fundamentos para la gestion de organizaciones deae 2015
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Lo primero que necesitamos saber es ¿qué es una organización? Muchos pueden pensar que cuando hablamos de una organización hablamos de una empresa, pero no es necesariamente así, si bien es cierto que las empresas son organizaciones el concepto va mucho más allá de eso. En términos simples, una organización es un conjunto de personas que trabajan unidas para alcanzar un objetivo en común, es decir, personas que se organizan para algoTRANSCRIPT
DIPLOMA EN EMPRENDIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
“FUNDAMENTOS PARA LA
GESTIÓN DE ORGANIZACIONES”
PROFESOR EDUARDO KOHLER ESCOBAR
www.unegocios.cl
Diagonal Paraguay 257, Piso 9, of. 905 Tel.: (56 2) 9783380
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
2
EL PRESENTE MATERIAL ES PARA USO EXCLUSIVO DEL CURSO
“FUNDAMENTOS PARA LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES”
IMPARTIDO POR EL PROFESOR EDUARDO KOHLER ESCOBAR EN
EL DIPLOMA EN EMPRENDIMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS (DEAE), QUEDANDO PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN,
DISTRIBUCIÓN Y DIFUSIÓN.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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Contenidos
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN ......................................................... 9
I. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? ............................................................................... 9
II. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ............................................................... 10
III. TIPOS DE ORGANIZACIONES ................................................................................ 12
CAPÍTULO 2: EL ADMINISTRADOR ................................................................................ 16
I. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR? ............................................................................. 16
II. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES ............................................................ 16
III. COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES ...................................................... 18
IV. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES ...................................................................... 20
V. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O DE LOS ADMINISTRADORES ........................... 22
VI. TIPOS DE ADMINISTRADORES .............................................................................. 24
CAPÍTULO 3: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS ............................................. 27
I. CÓMO NEGOCIAR ............................................................................................... 28
CAPÍTULO 4: CONTROL: FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS ................................................ 31
I. PROCESO DE CONTROL .......................................................................................... 31
II. ENFOQUES PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL ..................................................... 33
III. CONTROL DEL DESEMPEÑO ................................................................................. 34
A. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO ....................................... 35
CAPÍTULO 5: ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 38
I. COMPONENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ................................................................................................. 38
II. TIPOS DE ESTRUCTURAS ....................................................................................... 44
A. ESTRUCTURA SIMPLE Y FUNCIONAL ................................................................. 44
B. ESTRUCTURAS DIVISIONALES O MULTIDIVISIONALES ...................................... 45
C. ESTRUCTURA MATRICIAL .................................................................................. 47
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4
D. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA ............................ 48
CAPÍTULO 6: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL........................................................ 50
I. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 51
CAPÍTULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO .............................. 54
I. CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 54
A. DEFINIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 54
B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ........................................................................ 56
C. ¿CÓMO SE FORMA Y MANTIENE LA CULTURA? ............................................... 57
II. TRABAJO EN EQUIPO............................................................................................. 57
A. ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................................ 58
B. EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES ....................................................................... 59
CAPÍTULO 8: ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN .......................................... 62
I. RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 63
A. MOTIVACIÓN .................................................................................................... 67
II. MARKETING ........................................................................................................... 74
III. FINANZAS ............................................................................................................. 79
IV. OPERACIONES ...................................................................................................... 83
CAPÍTULO 9: LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 87
I. BASES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 87
A. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 88
B. ESTRATEGIAS PLANEADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES ................................ 92
C. MISIÓN Y VISIÓN ............................................................................................... 93
D. DEFINICIÓN DE METAS Y OBJETIVOS ................................................................ 96
II. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................. 98
A. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: ANÁLISIS FODA .............................................. 98
III. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA : IMPORTANCIA .................................................... 100
A. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA .................................................................. 102
IV. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y CADENAS DE VALOR ............................................. 105
A. ESTRATEGIAS GENÉRICAS ............................................................................... 105
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5
B. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA .............................................. 107
C. VENTAJA COMPETITIVA .................................................................................. 108
D. CADENA DE VALOR ......................................................................................... 109
V. ESTRATEGIA CORPORATIVA .............................................................................. 111
A. LA PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................ 111
B. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: INTEGRACIÓN VERTICAL, EXPANSIÓN
HORIZONTAL, FUSIONES Y ADQUISICIONES. ...................................................... 115
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA .................................................. 10
ILUSTRACIÓN 2: ORGANIZACIONES SEGÚN SU ACTIVIDAD. ......................................... 12
ILUSTRACIÓN 4: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN SU PROPIEDAD .................................... 13
ILUSTRACIÓN 3: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN VENTAS ANUALES ................................ 13
ILUSTRACIÓN 5: CANTIDAD Y VENTAS DE EMPRESAS CLASIFICADAS POR TAMAÑO ... 15
ILUSTRACIÓN 6: TIPOS DE ADMINISTRADORES ............................................................ 24
ILUSTRACIÓN 7: PROCESO DE NEGOCIACIÓN ............................................................... 27
ILUSTRACIÓN 8: ZONAS DE ACUERDO .......................................................................... 30
ILUSTRACIÓN 9: ZONA DE POSIBLE ACUERDO .............................................................. 30
ILUSTRACIÓN 10: PROCESO DE CONTROL .................................................................... 31
ILUSTRACIÓN 11: TIPOS DE CONTROL .......................................................................... 35
ILUSTRACIÓN 12: BALANCED SCORECARD.................................................................... 36
ILUSTRACIÓN 13: EJEMPLO DE ORGANIGRAMA ........................................................... 38
ILUSTRACIÓN 14: AMPLITUD DE CONTROL .................................................................. 42
ILUSTRACIÓN 15: ESTRUCTURA FUNCIONAL ................................................................ 45
ILUSTRACIÓN 16: ESTRUCTURA GEOGRÁFICA .............................................................. 46
ILUSTRACIÓN 17: ESTRUCTURA POR PRODUCTO ......................................................... 46
ILUSTRACIÓN 18: ESTRUCTURA POR PROCESO ............................................................ 46
ILUSTRACIÓN 19: ESTRUCTURA POR CLIENTES ............................................................ 46
ILUSTRACIÓN 20: MATRIZ ............................................................................................. 48
ILUSTRACIÓN 21: MODELO DE LA COMUNICACIÓN ..................................................... 50
ILUSTRACIÓN 22: COMUNICACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL ..................................... 51
ILUSTRACIÓN 23: MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................... 55
ILUSTRACIÓN 24: GRUPO VS EQUIPO ........................................................................... 57
ILUSTRACIÓN 25: COMPONENTES DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ ...................... 60
ILUSTRACIÓN 26: PIRÁMIDE DE MASLOW .................................................................... 70
ILUSTRACIÓN 27: TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS ......................................................... 74
ILUSTRACIÓN 28. MARKETING ...................................................................................... 75
ILUSTRACIÓN 29: PRODUCTO ESENCIAL, REAL Y AUMENTADO ................................... 77
ILUSTRACIÓN 30: BALANCE GENERAL ........................................................................... 80
ILUSTRACIÓN 31: EERR ................................................................................................. 81
ILUSTRACIÓN 32: ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS ................................................... 82
ILUSTRACIÓN 33: OPERACIONES .................................................................................. 83
ILUSTRACIÓN 34: PROCESO GENÉRICO ........................................................................ 84
ILUSTRACIÓN 35: ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS .................................... 101
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ILUSTRACIÓN 36: VENTAJA COMPETITIVA VS MERCADO OBJETIVO .......................... 106
ILUSTRACIÓN 37: CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA ........................................ 110
ILUSTRACIÓN 38: EJEMPLO CADENA DE VALOR - KOMATSU INDUSTRIES ................. 111
ILUSTRACIÓN 39: PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................ 112
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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. ROLES DEL ADMINISTRADOR ......................................................................... 21
TABLA 2: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA ......................... 49
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CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN
I. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Lo primero que necesitamos saber es ¿qué es una organización? Muchos
pueden pensar que cuando hablamos de una organización hablamos de una empresa,
pero no es necesariamente así, si bien es cierto que las empresas son organizaciones
el concepto va mucho más allá de eso. En términos simples, una organización es un
conjunto de personas que trabajan unidas para alcanzar un objetivo en común, es
decir, personas que se organizan para algo.
Si las personas son seres complejos, un grupo de personas es aún más
complejo, en ello radica la dificultad de administrar las organizaciones, nunca
debemos perder de vista que estamos trabajando con personas, cada una con sus
particularidades; la riqueza y el valor de las organizaciones es que todos trabajen en
armonía y coordinadamente hacia metas específicas, que la meta de la organización
sea la misma por la que todos trabajen y se esfuercen.
Una organización es diferente a otra aunque se dediquen a lo mismo, aunque
se muevan en el mismo ambiente, tienen una cultura, una identidad diferente.
Cuando un individuo ingresa a una organización se tiene que acoplar a ella, si no lo
logra tendrá que inevitablemente dejarla e integrarse a otra. Lo mismo sucede con las
organizaciones, si no se adaptan al ambiente en el que están insertas, desaparecen.
Otro factor importante que debemos tener en cuenta respecto de las
organizaciones es que la mayoría de las veces están formadas por más de un grupo de
personas, es decir, dentro de una organización hay sub‐organizaciones que deben
relacionarse, apoyarse y coordinarse.
Una buena definición de organización es la siguiente: grupo de personas que
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actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz1, una meta u
objetivos, que no podrían cumplir en forma individual.
II. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
Las organizaciones son un sistema: un conjunto de partes que interactúan
entre si y formarán una totalidad. Un sistema que tiene fronteras, que tiene
componentes que se relacionan, coordinan, organizan con un fin en común, que se ve
afectado por su entorno y que por lo tanto debe adaptarse a las condiciones
cambiantes, que tiene subsistemas dentro de sí mismo cuyo desempeño afecta a
otros subsistemas e incide en el resultado final, que crecen, cambian, buscan
sobrevivir.
Esta imagen gráfica
un sistema dentro de un
suprasistema que vendría a
ser su entorno, el ambiente
donde se desenvuelve y al
cual debe adaptarse para
sobrevivir.
El proceso se inicia
con una corriente de
entrada, ingresan al sistema
distintos elementos útiles
para que el sistema pueda
funcionar y trabajar en
1 La eficiencia se refiere a alcanzar los objetivos con la cantidad adecuada de recursos; la eficacia
sólo a lograr las metas. No olvidar que los recursos son tiempo, energía, costos, personas, entre otros, todo lo que necesitemos para lograr lo que deseamos.
ILUSTRACIÓN 1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
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busca de su objetivo. Dentro del sistema existen subsistemas que trabajan en forma
independiente pero a la vez coordinada aportando con el resultado final que es la
salida, los productos o servicios que ofrecen en el suprasistema. La reacción que
genere en el suprasistema, el resultado del sistema o sus repercusiones, llegan al
sistema y lo retroalimentan, así el sistema puede saber si lo que entrega está bien o
mal, o que cosas puede mejorar o fortalecer.
Pongamos como ejemplo una empresa que fabrica muebles de madera
(sistema). Ellos están insertos dentro de la industria de los muebles rodeados por sus
competidores, proveedores, clientes, dentro de una sociedad con distintos gustos,
estereotipos, con una determinada realidad económica (suprasistemas) que
presentan distintos escenarios y situaciones a los cuales la empresa se tiene que
adaptar, de otro modo la empresa podría terminar. Podría suceder que los
proveedores de madera subieran mucho sus precios, si la empresa no sube el precio a
sus productos podría quebrar porque con sus ingresos no alcanzaría a cubrir sus
costos2. O puede pasar que los gustos de los clientes cambien totalmente y ahora les
gusten los muebles de fierro, si no incorporan fierro a sus productos nadie les
compraría y también podrían quebrar. O podría surgir una nueva ley que indique que
hay que pagarles más a los trabajadores, podrían pasar muchas cosas a las que hay
que obligatoriamente adaptarse.
Los subsistemas de las organizaciones son los distintos departamentos que
tienen las empresas. En nuestro ejemplo hay personas que se preocupan de
administrar el dinero (finanzas), otras de realizar las compras (adquisiciones), otras de
atraer clientes (marketing), otras de fabricar (producción), y otras de entregar
(distribución); cada uno de esos grupos o equipos son subsistemas, trabajan en forma
independiente, pero coordinada y relacionadamente: los que atraen clientes llegan
con un pedido que tienen que fabricar, éstos solicitan los materiales para que sean
2 Si vende un comedor a $100 y para fabricarlo gasta $20 en madera, $40 en el sueldo de la
persona que lo realiza, $5 en los clavos, $10 en pegamento y 15 en barniz ($90 en total) obteniendo $10 de ganancia, y después suben el precio de la madera a $35 no podrá cubrir sus gastos que ahora son de $105. (105>100 -> tiene más gastos que ingresos)
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ILUSTRACIÓN 2: ORGANIZACIONES SEGÚN SU ACTIVIDAD.
comprados, cuyo dinero es facilitado por finanzas, y cuando el producto está listo es
entregado a los clientes.
El sistema necesita personas, materiales, instalaciones, maquinarias para
poder funcionar, esas son las entradas, luego todos esos elementos interrelacionados
(las personas que cortan la madera con una máquina en el taller) y el resultado que se
obtiene con ellos en cada subsistema forman un resultado que es lo que se ofrece en
el suprasistema: el producto con su valor agregado, no sólo es un comedor, es un
comedor bellísimo y de muy buena calidad.
La reacción del cliente cuando recibe su producto, si le gusta o no, si luego
recomienda la empresa o después reclama, es la retroalimentación.
Un concepto muy importante que surge de esta teoría es la sinergia que se
define muchas veces con la frase “2+2 es igual a 5”, es decir, el resultado es mayor
que la simple suma de sus partes; si se analiza cada elemento por separado, no nos
podemos hacer una idea de cómo es la empresa en su totalidad.
III. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Hay organizaciones de todos los
tamaños, con distintas actividades:
fabricantes de bienes o proveedores de
servicios, con distintos fines: con o sin
fines de lucro.
Podemos definir las
organizaciones fabricantes o
manufactureras como aquellas que
ofrecen un producto físico y durable que
se puede inventariar (contar) y las de
servicios como aquellas que ofrecen un
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13
producto intangible, incontable, difícil de medir. Las de servicios suelen ser mucho
más complejas porque su calidad y forma dependen mucho de las personas que
brindan el servicio, su motivación y estado de ánimo, por ejemplo, además
habitualmente se requiere la presencia del cliente. Actualmente las organizaciones no
son únicamente de productos o de servicios, requieren complementar ambas
actividades para poder entregar lo que ofrecen.
Las organizaciones con fines de lucro son las que llamamos empresas u
organizaciones comerciales, que buscan obtener utilidades, es decir, se enfocan en
lograr que lo que ganan sea mayor a lo que gastan. Las que son sin fines de lucro
tienen objetivos no relacionados con la rentabilidad o ganancias sino como ayudar,
enseñar, entregar cultura, mantener el orden, entre muchos otros, con recursos
varios por administrar incluyendo dinero. Ejemplos de estas últimas son fundaciones
como el Hogar de Cristo, colegios municipales y el cuerpo de bomberos.
Las empresas a su vez se pueden clasificar por el tipo de propietario y por su
tamaño.
Las empresas de propietario único o unipersonales son, como su nombre lo
indica, propiedad de una sola persona que tiene todo el poder y la responsabilidad, su
ILUSTRACIÓN 3: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN SU PROPIEDAD
ILUSTRACIÓN 4: TIPOS DE EMPRESAS SEGÚN VENTAS ANUALES
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principal limitación es la dificultad que tienen para conseguir financiamiento que,
entre otras cosas, puede limitar la contratación de personal con mayores
calificaciones. Entre sus ventajas está la facilidad de iniciación y cierre, las ventajas
gubernamentales: poca regulación, programas de apoyo y emprendimiento, y la
sencillez de repartición de utilidades. Por lo general son microempresas como la
peluquería de Don José, el almacén de la Sra. Carmen, pero también han surgido
emprendimientos notables como Nuts 4 Nuts de Luis Martínez.
Las sociedades formadas por dos o más personas que pasan a ser socios de un
negocio, se denomina una Sociedad de Responsabilidad Limitada (Ltda.), donde los
socios tienen una responsabilidad limitada hasta el monto de sus aportes. Hay
también sociedades de profesionales, que ejercen actividades lucrativas de forma
independiente con personal más calificado, tales como oficinas de abogados u otros,
que tienen un mayor acceso a fuentes de financiamiento. La principal dificultad radica
en los problemas que se generan entre un grupo de personas, cada uno con sus
propios intereses y puntos de vista, problemas que pueden agravarse con temas
como la distribución de utilidades.
Las corporaciones son grandes empresas, entidades legales creadas por
particulares o el Estado cuyos activos y responsabilidades son independientes de sus
propietarios. Pueden ser empresas con muchos dueños que tienen distintos grados
de propiedad, organizadas normalmente bajo la forma de Sociedades Anónimas (S.A.)
donde otras personas, naturales o jurídicas, compran acciones de la empresa
adquiriendo así, una participación de ésta. Este tipo de instituciones (S.A.) tiene una
Junta de Accionistas quién nombra un Directorio que fiscaliza la labor de los
administradores de la empresa resguardando los intereses de los accionistas. Hay S.A.
abiertas y cerradas.
Hay sociedades anónimas cerradas que no pueden hacer oferta pública de
acciones o S.A. abiertas que pueden ofrecer o vender públicamente sus acciones,
quedando sujetas a la fiscalización de la Superintendencia de Valores y Seguros. Una
ventaja de una sociedad anónima abierta es la posibilidad de obtener
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ILUSTRACIÓN 5: CANTIDAD Y VENTAS DE EMPRESAS CLASIFICADAS POR TAMAÑO
financiamiento, por la vía de endeudamiento y capital, para financiar inversiones o
sus operaciones. Una desventaja podría ser la dificultad para administrar una gran
cantidad de personas, recursos e información y la normativa con la que se las regula.
El Servicio de Impuestos Internos de nuestro país, clasifica el tamaño de las
empresas según sus ventas anuales. Las más pequeñas, cuyas ventas son inferiores a
2.400 UF, son denominadas como microempresas3. Luego siguen las pequeñas
empresas, con ventas desde 2.400 a 25.000 UF, y las empresas medianas, desde
25.000 a 100.000 UF. Las dos últimas en conjunto son conocidas como PYMES4. Por
último, se clasifican como grandes empresas aquellas con ventas superiores a 100.000
UF, aunque este no es el único requisito, ni es un requisito suficiente, hay varios otros
que pueden revisarse con detalle en
http://www.sii.cl/contribuyentes/empresas_por_tamano/empresas_por_tamano.ht
m.
La información, a nivel
agregado, señala la existencia
de 586.464 microempresas que
generan un 2,27% de las ventas,
120.863 pequeñas empresas
con ventas del 7,02%, 18.056
medianas empresas con el
6,99% de las ventas y 9.402
grandes empresas con ventas
que alcanzan el 83,72% de las ventas.
3 En esta clasificación un caso particular es el de las microempresas familiares, aquellas que utilizan su casa para realizar el negocio. 4 PYMES: Pequeñas y medianas empresas. Además existen las MIPYMES que incorpora a esta agrupación a las microempresas.
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CAPÍTULO 2: EL ADMINISTRADOR
I. ¿QUÉ ES UN ADMINISTRADOR?
Recordemos que las organizaciones existen porque tienen un propósito; ¿qué
hay que hacer para cumplirlo? La respuesta es administrar. Y ¿qué es administrar?: es
utilizar los recursos de una organización de manera efectiva y eficiente para alcanzar
los objetivos de ésta en un ambiente cambiante. Quién administra una organización,
es decir, la persona, dentro del grupo de personas que la conforman es un
administrador.
Ahondando más en la definición de los administradores podemos decir que:
Un administrador es quien tiene la responsabilidad de que
el objetivo de la organización se cumpla coordinando,
integrando y supervisando los esfuerzos de las personas
que la componen, atendiendo todo aquello que la afecte
tanto dentro como fuera de ésta y organizando los recursos
que la organización necesita para que éstos sean utilizados
en forma eficiente.
Los administradores necesitan habilidades y competencias importantes para
desarrollar su misión: alcanzar el objetivo de la organización, que trae consigo cumplir
ciertos roles y funciones. Todo esto, lo veremos a continuación.
II. HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES
Históricamente se han considerado tres habilidades básicas que requieren los
administradores; éstas, en conjunto con las competencias, descritas en el punto III de
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
17
este capítulo, conforman las características que forman un buen administrador, y nos
entrega claves indicando que puntos debemos trabajar para ser mejores y más
eficientes en este rol. A través de la siguiente historia conocerán cuáles son estas
habilidades y su importancia.
Ronald es un ingeniero que trabaja como subgerente en una empresa de
producción. Él conoce todos los procesos, sabe cómo medir la productividad de sus
trabajadores, genera ideas para optimizar las tareas productivas, tiene muchos
conocimientos sobre el trabajo que desempeña, ya sea porque lo ha aprendido en la
universidad y diversos cursos y diplomados que ha tomado, como también por la
experiencia que ha tenido trabajando en esa empresa y otras. Ronald tiene
habilidades técnicas y además facilidades para resolver problemas, rara vez se
equivoca, de hecho cada vez que alguien tiene algún problema que no puede resolver
lo llaman a él para que los ayude y les muestre alternativas, cosas en las que otros no
se habían fijado antes y que conducen a la solución. Incluso más, Ronald muchas
veces se adelanta a los problemas y genera los mecanismos para enfrentarlos de
buena manera. Ronald tiene habilidades conceptuales. Sin embargo él tiene un gran
problema: a menudo se queja de que tiene que hacer todo y que no le alcanza el
tiempo, parte del cual tiene que invertir en capacitar nuevos trabajadores (lo que
ocurre bien seguido porque la rotación en su departamento es muy alta, dado que la
gente que llega permanece muy poco tiempo en la empresa) y que a veces las
personas de producción con las que trabaja directamente no le hacen caso o se
demoran intencionalmente más de lo que deberían en algunas tareas. A los
trabajadores por su parte les desagrada completamente su jefe, reconocen que sabe
mucho y que resuelve de manera exitosa los problemas pero les grita mucho, los reta
sin razón, les pide una cosa y antes de que terminen les está pidiendo otra, no los
escucha cuando tienen alguna dificultad ni cuando ofrecen alguna idea o solución (de
hecho ya no lo hacen); están desmotivados y molestos. Ronald NO tiene habilidades
de relaciones humanas. Para resolver su problema él tendría que confiar más en las
personas con las que trabaja y delegar algunas tareas y algo que es muy importante:
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
18
aprender a trabajar con las personas de una manera distinta, comunicarse mejor,
escucharlos, entenderlos y motivarlos.
Como vemos, podemos identificar tres grupos de habilidades en un
administrador. Las habilidades técnicas que tienen relación con aplicar los
conocimientos adquiridos de manera formal o a través de la experiencia en el puesto,
las habilidades conceptuales a través de las cuales se capta información, se analiza y
se procesa para resolver problemas, adelantarse a los hechos y ver oportunidades, y
finalmente las habilidades de relaciones humanas que son aquellas que nos permiten
trabajar con personas.
III. COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES
Las competencias son conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
combinados que se requieren para ser eficientes como persona en cualquier ámbito,
en este caso específico en el rol de administradores o gerentes. Estas competencias
son transversales para cualquier actividad laboral de un administrador e
independiente de la organización en la que se encuentre. Es difícil separarlas ya que
los administradores usan varias de ellas al mismo tiempo, pero es importante
conocerlas para identificar factores en los que estamos fallando y poder trabajarlos
para que así, al mejorar las falencias identificadas, mejoremos nuestro desempeño.
Estas competencias son:
1. Comunicación: es quizás una de las competencias más importantes. Los
administradores dirigen a un grupo de personas por lo que es necesario que
exista una buena comunicación, transmitir lo que se quiere decir para que
se reciba de la manera correcta y a la vez, recibir lo que los demás nos
tienen que decir en forma clara y sin malos entendidos lo que permite,
además del sólo hecho de comunicar de buena manera, mantener buenas
relaciones. Una buena comunicación facilita realizar las tareas, crear
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
19
compromiso, recibir retroalimentación, encontrar soluciones a problemas y
disminuir conflictos, entre muchas otras cosas. La comunicación no es sólo
hablar, es también escribir, escuchar, observar el lenguaje corporal, poner
atención a los tonos de voz, a las imágenes, entre otros, todo lo que esté
relacionado con el proceso comunicativo.
La competencia en la comunicación no sólo es útil para los
administradores dentro de sus organizaciones, si no también fuera de ellas,
es de utilidad en la formación de redes de contactos y en los procesos de
negociación.
2. Planeación y administración: la planificación es importante para alcanzar los
objetivos, decidir qué hacer, cómo hacerlo, quiénes lo harán y con qué
recursos es una tarea que pertenece a esta competencia. No basta con la
planificación, se requiere implementar los planes y seguir su evolución para
asegurarse de que todo se desarrolle según lo planificado. En la
implementación surgen problemas, que se deben resolver. Además de todo
esto, los administradores deben organizar su tiempo con eficacia, no
pueden pretender hacerlo todo, tienen que delegar tareas, distribuirlas y
dejar para sí aquellas que requieren por ejemplo planeación o un mayor
nivel de responsabilidad en la decisión.
3. Trabajo en equipo: Cuando el trabajo se divide en pequeños grupos de
trabajo donde las labores de las personas son independientes pero a la vez
relacionadas y donde cada uno contribuye al trabajo del grupo y tiene
incidencia en el resultado de éste, hablamos de trabajo en equipo. Para que
el trabajo sea eficiente debe comenzarse desde la planeación del equipo,
que debe estar formado por una cantidad equilibrada de personas que
estén motivadas y comprometidas con la organización y con las tareas y
metas que se les asignen. Los administradores deben realizar bien esta tarea
de planeación además de propiciar un ambiente de apoyo, respeto y
participación de los equipos.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
20
4. Acción estratégica: Es lograr que las acciones que hace el administrador y las
personas que conforman su organización estén alineadas en los valores y
orientadas a cumplir la misión de la compañía. Es necesario para esto que
los administradores conozcan el entorno, la industria en la cual se mueven,
los cambios, las tendencias a las cuales tienen que adaptarse y al mismo
tiempo conocer y entender cómo funciona su organización por dentro, la
interrelación entre los departamentos, y así poder realizar acciones o tomar
medidas estratégicas.
5. Conciencia global: Si bien no todas las organizaciones tienen apertura
internacional, es posible que a usted como administrador le toque en algún
momento enfrentarse a esta situación, es decir, trabajar en una empresa
que tiene sucursales en otro país, que ofrece sus productos y servicios en el
extranjero o que tiene personal de distintos países o bien que reciba
recursos de distintos países. Para esto es importante tener conciencia
global, estar abierto a conocer, comprender y respetar otras culturas para
poder relacionarse con personas de otro origen, porque la cultura es parte
de la mentalidad de las personas y por lo mismo de su actuar. Una persona
con conciencia global es capaz de enfrentar situaciones con personas y en
lugares con culturas distintas en forma eficiente.
6. Manejo personal: Esta competencia consiste en asumir la responsabilidad de
las acciones que uno realiza, tener la integridad y ética para reconocer los
errores, conocerse a uno mismo y superarse, equilibrar la vida personal con
la laboral, ser dinámicos para enfrentar situaciones complejas y así
adaptarse y buscar nuevas soluciones y perseverar cuando algo no resulta.
IV. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES
Todas las personas cumplimos ciertos roles en la vida, somos hermanos,
padres, hijos o conyugues, estudiantes, subordinados o jefes. Asimismo los
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
21
administradores cumplen con ciertos roles. Henry Mintzberg estudió a varios
gerentes y definió diez roles los cuales agrupó en tres categorías que se explican en el
siguiente cuadro:
TABLA 1. ROLES DEL ADMINISTRADOR
ROL DESCRIPCION EJEMPLO
Relaciones
interpersonales
Son aquellos roles que tienen que ver con la relación con las personas dentro y fuera de la
organización
Figura de
Autoridad
Jefe simbólico; desempeña deberes rutinarios
de naturaleza legal o social.
Mantiene la fluidez de la organización.
Firman documentos, asisten a ceremonias,
son representantes de la empresa en distintos
escenarios.
Líder Responsable de la motivación y la dirección de
los empleados.
La mayor parte de las actividades que realizan
con las personas de la organización tienen que
ver con este rol.
Enlace Mantiene una red de contactos externos que
ofrecen favores y entregan información.
Tienen actividades y se relacionan de alguna
manera con otras organizaciones.
Informativo Son los roles de recoger información, guardarla y/o difundirla.
Monitor
Recoge una amplia variedad de información
interna y externa para comprender a fondo la
organización y el ambiente.
Se mantienen informados de lo que sucede
dentro y fuera de la organización, leyendo
diarios, pidiendo informes, asistiendo a
reuniones, entre otros.
Difundidor
Transmite la información recibida de fuera o
de los empleados a los miembros de la
organización.
Llaman, envían mails, citan a reuniones para
transmitir información útil para el desempeño
de la organización.
Vocero
Transmite información al exterior sobre los
planes, políticas y resultados de la
organización.
Realizan reuniones de directorio para informar
el desempeño de la empresa y también
participan en entrevistas de los medios de
comunicación.
Toma de
Decisiones Son los roles relacionados con tomar decisiones.
Emprendedor
Busca oportunidades en la organización y su
entorno para emprender proyectos para
generar cambios.
Diseñan estrategias para aprovechar las
oportunidades, aprenden de la experiencia de
otras organizaciones y están constantemente
buscando mejoras.
Manejador de
Perturbaciones
Responsable de acciones correctivas cuando la
organización enfrenta perturbaciones
importantes e inesperadas.
Toman decisiones para enfrentar crisis y para
corregir malas prácticas.
Distribuidor de
Recursos
Toma o aprueba decisiones importantes en la
organización. Es responsable de la asignación
de todos los recursos.
Decide que proyectos se realizarán, quienes lo
harán y con cuánto dinero cuentan para ello.
Negociador Representante de la organización en
negociaciones importantes.
Negociaciones con el sindicato, con empresas
subcontratistas, proveedoras, y con cualquier
otra con la cual puedan hacer negocios.
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22
V. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O DE LOS ADMINISTRADORES
Para cumplir con los objetivos de la organización, los administradores deben
realizar cuatro tareas o funciones fundamentales: planificar, organizar, dirigir y
controlar.
Imaginemos que usted quiere crear una empresa. Una de las primeras cosas
que debe definir es qué es lo que quiere hacer. Su respuesta puede ser ganar dinero,
pero, ¿qué es lo que quiere hacer para ganar dinero? Supongamos que decide instalar
un restaurant con su familia, el mejor restaurant de comida chilena de la región. ¿Qué
es lo que debe hacer para conseguir ese objetivo? Tiene que ofrecer platos de muy
buena calidad para que los clientes los disfruten tanto que recomienden el restorán y
lo califiquen como el mejor de la región. ¿Cómo hará esto? Para empezar, un familiar
se ocupará de los temas legales, otro se preocupará de buscar y encontrar un lugar
para la instalación además de la distribución de los espacios al interior, un hermano
que estudia gastronomía escogerá el menú y todo lo relacionado con la producción de
las comidas incluyendo la presentación, una hermana se conseguirá financiamiento y
administrará el dinero, y usted se encargará de la administración general; entre otras
cosas tendrá también que coordinar el trabajo de sus familiares y velar porque los
plazos fijados y las tareas asignadas a cada uno se cumplan. Luego, cuando el restorán
esté listo para operar, tendrá que hacer lo mismo con el personal, coordinarlo,
motivarlo, dirigirlo para que trabajen con ganas, de modo que el servicio que ofrezcan
sea de excelencia y que las comidas que preparan sean de la calidad que se requiere.
En este ejercicio usted ha experimentado las cuatro funciones
administrativas: planificar que es lo que se quería lograr y determinar cómo hacerlo,
organizar los recursos (personas, financiamiento, materiales, máquinas, entro otros)
para poder cumplirlos, dirigir para que las tareas se llevaran a cabo y controlar para
verificar que lo que estaba planeado se cumpliera.
Piense ahora en algún proyecto que haya emprendido, en otras
organizaciones en las cuales participe o haya participado, en su trabajo mismo y
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
23
encuentre estas funciones, tal vez no las reconozca todas, pero sí a la mayoría de
ellas.
Note que estas funciones cumplen un ciclo, primero planifica, luego organiza,
a continuación dirige y controla, según el resultado de esta última etapa, que está en
constante relación con la dirección a efectos de realizar las correcciones que sean
necesarias, puede modificar lo planificado y/o lo que se organizó a fin de adaptarse a
los cambios y contingencias que surjan. Note además que todas estas funciones son
necesarias, precisamos planificar para orientar nuestras acciones, saber que
queremos y trabajar para lograrlo, organizar para aprovechar al máximo los recursos
que tenemos sin generar desperdicios de tiempo ni energía ni de ningún otro tipo,
dirigir, que es implementar lo planificado, y controlar para verificar que con lo que
estamos haciendo o hicimos cumplimos con las metas que tenemos.
Revisando estos conceptos con mayor énfasis en la teoría administrativa, las
tareas que deben realizar los administradores en cada una de estas funciones son:
Planificar: Definir las metas de la organización y establecer estrategias para alcanzarlas. Eso Incluye preparar planes tácticos y operaciones para integrar y coordinar las que permitan implementar la estrategia.
Organizar: Determinar qué tareas hay que hacer, quién las realizará, cómo se agruparán, quién reporta a quién y dónde se toman las decisiones, en otras palabras es crear una estructura de relaciones. La idea de esto es utilizar de manera eficiente los recursos humanos, materiales y de información de modos que los trabajadores cumplan las metas.
Dirigir: Son las actividades que debe realizar un administrador para implementar, trabajando con las personas, los planes. Incluye tareas como: dirigir, coordinar y motivar a los trabajadores, influir para que realicen las tareas que se les asignan, comunicar de manera eficiente, resolver conflictos, entre muchas otras actividades.
Controlar: Consiste principalmente en comparar el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos cumpliendo o no con los planes. De no ser así se debe corregir los errores o problemas que impidan el cumplimiento de éstos o revisar la planificación trazada ya que puede suceder que allí hayamos cometido un error o que la situación dentro y/o fuera de la organización haya cambiado invalidando los planes. Para hacer esto se debe supervisar en forma constante y recibir retroalimentación.
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24
VI. TIPOS DE ADMINISTRADORES
En las organizaciones nos podemos encontrar con muchos administradores
que tienen a su cargo grupos de personas5 de mayor o menor tamaño, con mayor o
menor responsabilidad, es así como surgen los niveles administrativos o gerenciales.
Existen tres niveles, cada uno con diversas tareas, objetivos, responsabilidades,
relaciones y autoridad. La Ilustración 6 nos grafica estos niveles, donde vemos que
unos pocos son los que asumen las grandes responsabilidades.
Los administradores que
están más alto en la pirámide
son los que tienen las tareas
más complejas y son
responsables de toda la
compañía o de gran parte de
ella, a diferencia de los que
están en la base, que son
quienes están en directa relación con los trabajadores y tienen a cargo un área
relativamente pequeña de la organización.
Las pequeñas empresas poseen por lo general un solo nivel gerencial, el
dueño o un administrador contratado, que cumple las funciones de los tres tipos de
administradores. Las empresas grandes tienen muchos administradores con distintos
niveles jerárquicos que se agrupan en cada uno de estos niveles.
Veamos ahora con más detalle cuales son estos niveles:
1. Administradores de alto nivel
Son responsables del desempeño general de la empresa, por lo
mismo, planifican, crean estrategias y toman decisiones que abarcan a toda la
organización; las metas que fijan se difunden por toda la estructura
5 Notar que este grupo de personas también conforman una organización, son una pequeña organización que forma parte de una macro organización.
ILUSTRACIÓN 6: TIPOS DE ADMINISTRADORES
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
25
organizacional a través de los administradores de nivel medio y luego a los de
primera línea quienes las hacen llegar cada uno de los trabajadores. Además
son los representantes de la organización en negociaciones con otras
entidades, tanto públicas como privadas. La mayor parte de su tiempo la
dedican a planear, dirigir y a interactuar con personas claves de otras
organizaciones, clientes, reguladores, inversionistas, entre otros. En el caso de
grandes empresas sus decisiones podrían ser a nivel corporativo, por ejemplo,
la expansión hacia mercados de otros países, alianzas estratégicas,
diversificación hacia nuevos negocios o actividades, entre muchas otras.
Entre los administradores de alto nivel están: vicepresidente
ejecutivo, gerente general, director ejecutivo, director de finanzas, director de
operaciones u otros.
2. Administradores de nivel medio
Son los intermediarios entre los administradores de alto nivel y los de
primera línea. Su principal misión es dirigir el trabajo de éstos últimos para
que se implementen los planes específicos y se cumplan las metas
establecidas y así cumplir con la planificación de la alta gerencia.
Los administradores de nivel medio se desempeñan como: jefe de
departamento, gerente de planta, gerente de finanzas, gerente regional,
gerente de proyectos, gerente de división, gerente de operaciones.
3. Administradores de primera línea
Los administradores de primera línea dirigen y supervisan
directamente el trabajo de los empleados que están bajo su cargo. Además,
interactúan con los proveedores de materiales, funcionarios de la comunidad
y con los otros niveles de la compañía. Son el vínculo entre las operaciones de
cada departamento y el resto de la organización. Ejercen primordialmente las
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
26
funciones de dirección y control, y por lo tanto, es importante que posean
habilidades técnicas sólidas.
Los administradores de primera línea ocupan cargos como:
supervisores, jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de departamento,
jefes de oficina, capataces.
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27
CAPÍTULO 3: NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
El presente capítulo trata acerca de la negociación, con el fin de que
comprendamos mejor lo que es, cómo funciona y que factores o habilidades son
necesarias para resolver conflictos. En primer lugar pongamos atención a un par de
definiciones formales de negociación.
“Es el proceso donde dos o más partes que trabajan conjuntamente para
alcanzar una solución mutuamente aceptada sobre uno o más problemas tal como
una transacción comercial, un contrato o un acuerdo de cualquier tipo. La
negociación es un proceso de concesiones mutuas que, cuando se realiza bien, hace
que todas las partes se sientan satisfechas por el resultado y se comprometan a
cumplirla.” (El arte de la negociación. S. Cohen)
“Es un proceso de interacción en el que las partes involucradas, conjugando
mecanismos de influencia y persuasión, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que
satisfaga en forma equitativa sus respectivos intereses.” (Negociar para con‐vencer.
M. Costa)
En otras palabras, la negociación es inminentemente un proceso
comunicativo que implica la persuasión de otro(s). En ella se busca obtener un
resultado, poniendo hincapié en la resolución de diferencias. Es un proceso formal
con reglas y normas específicas, que implica una actividad de cooperación entre un
grupo de personas. En una negociación cada lado asume su posición, argumenta a su
favor y hace concesiones para llegar a un acuerdo, en el camino va tomando y
abandonando una serie de posiciones intentando encontrar la mejor alternativa de
acuerdo.
ILUSTRACIÓN 7: PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
28
Son tres los componentes de una negociación, sobre cada uno de los cuales se
debe poner atención a la hora de sentarse a negociar; nosotros mismos, la otra parte
y el contexto. El contexto está enmarcado por las características culturales y
temporales en que la negociación tiene lugar, es importante a la hora de establecer la
estrategia de negociación. La otra parte, conocer el perfil personal y profesional de
nuestro interlocutor es clave de cara a nuestros objetivos y la relación que se
establezca con él. De la misma forma, nosotros mismos, el auto conocimiento es vital.
I. CÓMO NEGOCIAR
Para llevar a cabo una buena negociación lo primero es tener claridad sobre lo
que uno desea y lo que la otra parte desea, es necesario considerar el otro punto de
vista, porque mi intención será proponer algún escenario que me favorezca y que
deje contento a mi contraparte para que acepte la proposición. La negociación se
enfrenta con una estrategia previamente diseñada; entre otras cosas es importante
una buena elección del ambiente donde se desarrollará el proceso. La estrategia debe
ser una guía que establezca con claridad el camino a seguir. Las ideas deben estar
bien estudiadas, ¿qué es lo que más me conviene?, ¿cuánto estoy dispuesto a ceder?,
¿qué asuntos son más importantes para mí?, entre otras. Evaluar el nivel de prioridad
que tiene cada uno de los tópicos negociables nos va a permitir saber cuáles son los
asuntos de mediana o menor importancia, y por tanto cuáles voy a ceder si es
necesario y en cuáles mantendré una posición más firme.
Una negociación se puede encarar de distintas maneras de acuerdo a lo que
se quiere lograr, dichas formas son las siguientes:
• Competitivo (ganar/perder): si prima el resultado sobre la relación y si se trata
de una negociación de aspecto distributivo o competitivo. Por ejemplo, si una
empresa negocia los sueldos con el sindicato bajo un esquema competitivo,
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
29
buscaría pagar lo menos posible sin importarle el descontento del personal y
el quiebre de relaciones con el sindicato (ciertamente una mala alternativa).
• Colaborativo (ganar/ganar): si los resultados y la relación son ambos
importantes y si se trata de una negociación que requiere intercambio de
intereses, es decir, hacer “crecer la torta” a repartir. Siguiendo el mismo
ejemplo anterior, la empresa asignaría importancia a la relación con sus
empleados también, por lo cual no sólo querría ganar ella, sino que también
dejar contento al sindicato.
• Acomodativo (perder/ganar): si prima la relación sobre los resultados y estoy
dispuesto a invertir en una primera “derrota” para recoger frutos en el futuro.
En este caso la empresa consideraría más importante que sus trabajadores
estén satisfechos con sus condiciones laborales, y por tanto estaría dispuesto
a “perder” en la negociación.
• Evitativo (perder/perder): se cree que no vale la pena negociar.
• Distributivo si ambas partes pueden establecer un pacto rápido, justo y
equilibrado.
Independiente de la situación es deseable seguir las siguientes recomendaciones.
1. Evitar la confrontación
2. Comprobar los supuestos
3. Identificar las cuestiones claves
4. No centrarse en la oferta inicial
5. Dirigirse a las necesidades del otro
6. Ser paciente y persistente. No perder
la calma
7. Tener claridad sobre lo que cada una
de las partes quieren
8. Separar las personas del problema.
Así como acabamos de identificar ciertas ideas que son recomendables a
seguir, existen otras acciones que son preferibles evitar. Cómo mantener el mito de la
torta fija, es decir, pensar que existe sólo una torta a repartir entre las partes
negociadoras, lo que no es verdad, porque siempre pueden surgir alternativas
creativas que entreguen un nuevo enfoque a la negociación.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
30
Otras malas prácticas a la
hora de negociar implican malas
formas de presentar la
información, estereotipos,
prejuicios, o fijar una posición
inicial inamovible.
Supongamos que la
Ilustración 8 es representativa
de una negociación de sueldos, el negociador A es la gerencia de la empresa y el
negociador B es el sindicato. La empresa en una situación utópica querría que el suelo
se fijase en 60, mientras que un sueldo de 100 es inaceptable, es su zona de ruptura
de la negociación. Por su parte el sindicato no está dispuesto a aceptar un sueldo de
70 o menor, mientras que espera utópicamente que les paguen 130. En el desarrollo
de la negociación ambas partes intentan ubicarse dentro de sus zonas límite. Cuando
estas zonas se interceptan existe posibilidad de que lleguen a un acuerdo, en el
ejemplo eventualmente podrían acordar un sueldo de 85. Estos rangos de arreglo son
conocidos como ZOPA, zona de posible acuerdo. Nuevamente, en el ejemplo, el rango
de la ZOPA está entre 80 y 90.
En general un buen
negociador se caracteriza
por ser paciente, con una
buena capacidad de
liderazgo, buen manejo de
bloqueos mentales y
conductuales, alta capacidad de aprendizaje, buena capacidad de toma de decisiones
bajo condiciones de incertidumbre y presión, alta capacidad de trabajo en equipo,
creíble, confiable, y con capacidad para escuchar y de comunicar sus ideas.
ILUSTRACIÓN 8: ZONAS DE ACUERDO
ILUSTRACIÓN 9: ZONA DE POSIBLE ACUERDO
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31
CAPÍTULO 4: CONTROL: FUNDAMENTOS Y OBJETIVOS
¿Cómo sabemos si estamos cumpliendo los objetivos planteados? ¿Cómo
sabemos si vamos “bien encaminados” a alcanzarlos o si estamos atrasados y no lo
lograremos? ¿Cómo sabemos si estamos fallando, en qué y cuándo lo hemos hecho?
La respuesta a todas estas preguntas es, controlando.
Como mencionamos en el capítulo 2, controlar consiste principalmente en
comparar el desempeño real de la organización con las metas, es decir, ver si estamos
cumpliendo o no con los planes. De no ser así se deben corregir los errores o
problemas que impidan el cumplimiento de éstos o revisar la planificación trazada ya
que puede suceder que allí hayamos cometido un error o que la situación dentro y/o
fuera de la organización haya cambiado invalidando los planes. Para hacer esto se
debe supervisar en forma constante y recibir retroalimentación.
I. PROCESO DE CONTROL
Controlar es un proceso compuesto por tres etapas cíclicas que se inicia con la
medición real del desempeño, continua con la comparación del desempeño real con
una norma o estándar previamente establecido y finaliza con la toma de medidas
administrativas. Definimos desempeño como el resultado final de una actividad.
La primera etapa
consiste en obtener
información sobre el
desempeño real a través de una
combinación de fuentes y
metodologías que incluyen la
observación personal e
informes estadísticos, orales y
ILUSTRACIÓN 10: PROCESO DE CONTROL
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
32
escritos. Es importante para controlar utilizar estos cuatro mecanismos de manera
que se complementen ya que si bien los informes estadísticos son fáciles de visualizar
y son eficaces para mostrar relaciones, nos entregan una información limitada que se
puede complementar con otros informes y además ignora los factores subjetivos que
pueden ser entregados por la observación personal. Tal vez los informes escritos son
los mejores porque son más completos y son fáciles de archivar para hacer
comparaciones más adelante, sin embargo requieren mucho tiempo para su
elaboración, además, se controla mejor lo que se conoce bien, y la mejor manera de
hacerlo es a través de la observación que uno mismo pueda hacer, lo que también
precisa de una gran cantidad de tiempo. Los informes verbales por su parte son la
manera más rápida de recibir información y además permiten la inmediata
retroalimentación, sin embargo es información que se puede filtrar y que además no
se puede documentar.
Además de saber cómo medir, tenemos que tener claridad en qué es lo que
vamos a medir. Las personas se comportarán para cumplir los estándares de las
variables de control que escojamos. Si elegimos mal, los esfuerzos de los trabajadores
tendrán un enfoque erróneo produciendo resultados que no necesariamente serán
los que necesitamos para la consecución de los objetivos.
Algunos criterios de medición son estándares y se pueden aplicar a cualquier
organización independiente de los objetivos que esta tenga como por ejemplo el
cumplimiento de presupuestos, la variación de gastos, satisfacción de los
trabajadores, tasas de rotación, ausentismo, entre otros. Otros criterios deben ser
específicos para medir lo que se quiere lograr, por ejemplo el área de operaciones
querrá producción en unidades procesadas por hora o la tasa de reclamos, marketing,
la participación de mercado, el porcentaje de clientes nuevos, el número de personas
influenciadas por la publicidad, entre otros. La mayoría de las actividades se pueden
medir, sin embargo hay otras que no se pueden expresar en términos cuantificables,
en este caso se deben usar medidas subjetivas de medición, lo importante es que
existan parámetros.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
33
La segunda etapa supone la existencia de normas de desempeño. En la
primera etapa medimos el desempeño real y en esta lo comparamos con el estándar
preestablecido, con el desempeño esperado. Es razonable que exista una diferencia
entre lo esperado y lo real dadas las condiciones ambientales internas y externas e
incluso personales que puedan afectar el desempeño, sin embargo, estas diferencias
deben permanecer dentro de ciertos límites aceptables que también deben ser
determinados con anterioridad.
Las medidas que se tomarán en base a los resultados de esta comparación
pueden ser: no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar los estándares. Si el
desempeño real es igual al esperado o se encuentra dentro de los límites aceptables
no hacemos nada, en cambio si esto no es así tenemos que analizar si los estándares
son aceptables, si lo son debemos identificar la causa de la diferencia y corregir el
desempeño, de otro modo debemos revisar con más cuidado los estándares y
probablemente ajustarlos. Cuando corregimos el desempeño es importante que
analicemos los motivos por los cuales no se cumple lo que esperamos y la manera en
que esto sucedió para corregir la causa de la desviación, esto se llama medida
correctiva básica; sin embargo los administradores por lo general tienen poco tiempo,
así que utilizan una medida correctiva inmediata corrigiendo al instante el
desempeño para que retome su curso.
II. ENFOQUES PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL
Existen cuatro enfoques para diseñar sistemas de control, estos son:
• Control de mercado: que utiliza mecanismos de mercado externos para
establecer las normas, como por ejemplo, la participación de mercado, el
precio de las acciones, la rentabilidad sobre la inversión que se le exige a los
activos (ROA).
• Control de rendimiento: evalúa el cumplimiento de las metas divisionales,
funcionales e individuales.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
34
• Control burocrático: utilizan directrices corporativas, la administración debe
cumplir con las normas, reglamentos, procedimientos y políticas que posee la
organización.
• Control de clan: los estándares de desempeño y los comportamientos
determinados como adecuados son definidos por la cultura de la
organización, por lo que los valores compartidos, las normas, las tradiciones,
los rituales y las creencias definen como bien o mal, importante o no
importante.
III. CONTROL DEL DESEMPEÑO
Como vimos anteriormente el desempeño es el resultado de una actividad, el
resultado que obtiene un área, el resultado de la organización. A los administradores
les interesa lograr buenos resultados, es decir, alcanzar un alto desempeño. Algunas
medidas de desempeño son la productividad, la eficacia y las clasificaciones que
realiza la industria.
La productividad se obtiene al dividir los productos o servicios obtenidos por
los recursos utilizados en su producción, es así como podemos medirla en tiempo
(unidades guardadas por minuto), recursos humanos (unidades vendidas por persona)
o dinero ($3 por unidad).
La eficacia es una medida del logro de los resultados, mientras que la
eficiencia es una medida del uso óptimo de los recursos; la primera (eficacia) coloca
énfasis en los resultados; la segunda (eficiencia) en los medios.
Muchas entidades clasifican a las empresas, en aspectos como el mejor lugar
para trabajar, los mejores creadores de riqueza, las más admiradas, entre otros.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
35
A. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO
1. Controles de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación: estos
son control a los insumos, que anticipan y evitan los problemas, a los procesos, donde
se corrigen los problemas a medida que se presentan, y a la producción o a los
resultados, que aplican medidas correctivas después de que los problemas ocurren.
ILUSTRACIÓN 11: TIPOS DE CONTROL
2. Controles financieros: existen varias medidas de control financiero. Este control se
puede ejercer al revisar los estados financieros y analizar las variaciones en las ventas,
detectar los gastos excesivos, entre otros. Además hay razones financieras de
liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad que evalúan la situación de la
empresa. Las principales son el retorno sobre la inversión (ROI), las ganancias por
acción (EPS), el retorno sobre el patrimonio (ROE).
3. Cuadro de mando integral o Balanced Scorecard: evalúa el desempeño de la
organización considerando cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos y
personas (conocido también como innovación y aprendizaje). Analiza estos aspectos
ya que personas eficientes más procesos eficientes generan una mayor satisfacción al
cliente lo cual se refleja en los resultados financieros tal como lo podemos ver en la
Ilustración 12.
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36
ILUSTRACIÓN 12: BALANCED SCORECARD
4. Controles de información: La información, datos analizados y procesados, es
esencial para tomar decisiones y administrar, en esto incluimos también, controlar.
Debemos tener cuidado con el manejo de la información, hay información que es de
carácter confidencial para resguardar los derechos de los trabajadores, otra que se
puede utilizar para negociar, entre otras.
La información que requieren los administradores para ejercer su función de
control debe:
• Ser entregada en el momento oportuno, no sirve que la información llegue
después cuando los problemas no se pueden solucionar y los problemas
actuales son otros, ni antes, porque al priorizar lo más urgente, la información
entregada con mucha anticipación se olvida.
• Estar libre de errores.
• Ser precisa en cuanto a cantidad, excesos de información confunden, faltas de
ésta no permiten ver el panorama general ni tomar decisiones.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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5. Patrón de referencia de las mejores prácticas: Benchmarking: esta técnica
consiste en buscar las mejores prácticas que conducen a un excelente desempeño ya
sea en otras empresas, competidoras y no competidoras, o dentro de la misma
organización, y aplicarlas; es aprender de los demás. El patrón de referencia es una
norma de excelencia que se mida y compara.
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38
CAPÍTULO 5: ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las estructuras dan un orden a las cosas. Recordemos que una de las
funciones de los administradores es organizar y una herramienta útil para hacerlo son
las estructuras organizacionales. El diseño organizacional es armar estructuras, en
ellas se dividen las actividades que requiere realizar la organización para cumplir con
sus objetivos y se reagrupan en distintas unidades con el propósito de que éstas se
especialicen en la labor que les corresponde, para que luego, los resultados de los
trabajos de cada una se coordinen y complementen. Con la estructura además se
definen los responsables, las jerarquías, y los encargados de tomar las decisiones,
incluyendo el tipo de decisiones que deben tomar. En este capítulo estudiaremos los
componentes y características de las estructuras organizacionales y los tipos de
estructuras que pueden adoptar las organizaciones.
I. COMPONENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Vamos descubriendo de a poco las características de las estructuras.
Comencemos observando un organigrama tipo (Ilustración 13). Los organigramas son
la representación gráfica de las estructuras.
ILUSTRACIÓN 13: EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
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39
¿Qué observamos? Líneas que unen rectángulos de distintos colores que
contienen nombres de personas y cargos. ¿Qué significa todo esto?: cada rectángulo
representa a un administrador que cumple una función determinada (Marcelo Castillo
tiene a su cargo administración y finanzas). El rectángulo rojo representa a la alta
gerencia o a quienes estén a cargo de la administración de la empresa en este caso, a
la gerente general. Recordar que en una sociedad anónima existirá un directorio al
cual reporta la gerencia general. El rectángulo naranjo representa a las unidades de
apoyo, como asesoría legal. Los rectángulos azules son las unidades o divisiones de la
organización. La del ejemplo tiene tres áreas: Administración y Finanzas, Operaciones,
y Tiendas, cada uno con un administrador encargado. Las líneas que aparecen en la
ilustración son las que señalan quién reporta a quién o dependencia jerárquica, quién
toma decisiones sobre qué temas o áreas, o entre quienes deben coordinarse. El
cargo más alto en el organigrama es quién tiene mayor responsabilidad. Podemos ver
que Catalina Correa es gerente de tiendas. Ella debe coordinar su trabajo con Marcelo
y Francisco ya que son de la misma línea jerárquica6 y además debe reportar su
trabajo a Alejandra, la gerente general. Las tareas de Catalina incluyen administrar las
tiendas de Chile y Argentina. Para organizar mejor y hacer más eficiente su trabajo el
año pasado decidió delegar estas tareas por lo que las separó en dos áreas, cada una
con su responsable: Guido y Marcela. Catalina tiene que planificar, organizar, dirigir,
controlar y coordinar el trabajo de ellos dos para que esta división sea eficiente,
además debe traspasar la información que le entregan sus compañeros de línea
Marcelo y Francisco. Fíjense que una de las funciones de un encargado de división es
coordinar, por lo tanto es habitual tener varias personas a su cargo. Por otro lado,
observar que cada persona tiene un sólo jefe; si tuviera más de uno tendría
problemas ya que estaría en una permanente disputa entre lo que le solicite uno u
otro.
Formalicemos todo lo que hemos observado hasta ahora.
6 Una jerarquía u orden en dirección vertical, el que está más arriba tiene mayor jerarquía o rango.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
40
1. Especialización del trabajo: En busca de eficiencia las organizaciones dividen las
actividades que se deben realizar para que un grupo y/o una persona se dedique a
una sola labor y se especialice en ella. Es así como las organizaciones se estructuran
como unidades diferenciadas que trabajan coordinadamente para alcanzar la misión
general de la organización.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo decidimos hasta que nivel lo
especializamos. Una persona realizando una sola tarea puede causar fatiga,
aburrimiento, lo que genera bajas en productividad y ausentismo. Una persona que
realiza muchas tareas puede no dar abasto para cumplirlas todas con la eficiencia que
se necesita.
La especialización permite explotar las ventajas comparativas7 de la
organización al asignar las tareas según las habilidades y el entrenamiento de cada
persona logrando así que cada uno se concentre en sus especialidades y se esmere
por hacerlo mejor. Además hay un potencial para generar economías de escala8 al
concentrarse en un menor número de tareas. La especialización permite también
disminuir los costos cruzados de entrenamiento, al empleado se le entrena para
cumplir una sola función básica, por otro lado si una persona tiene una amplia gama
de tareas se requiere más educación lo cual aumenta los costos.
La especialización trae consigo también algunos costos, se renuncia a las
complementariedades (una misma persona puede hacer más de una tarea que se
complemente, pero en vez de eso tenemos a dos personas haciendo tareas
complementarias), existen costos de coordinación, miopía funcional (las personas se
concentran tanto en sus áreas que olvidan que son parte de un todo) y se reduce la
flexibilidad (sólo una persona es entrenada en una tarea en particular, lo cual genera
problemas cuando se va de vacaciones o se enferma, nadie sabe hacer lo que él o ella
hace).
7 Aspectos de la organización que me diferencian de mis competidores (o de quién me compare). 8 Economías de escala se refiere al momento en el cual podemos aumentar la producción con menos o los mismos recursos, en otras palabras, cuando el trabajo se vuelve más eficiente.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
41
2. Departamentalización: es la agrupación de tareas; a través de la especialización se
dividen las tareas y mediante la departamentalización se agrupan. Se pueden agrupar
por funciones, productos, geografía, clientes, entre otros. Veremos esto con más
detalle en tipos de estructuras en el punto II de este capítulo.
3. Cadena de mando: Es la línea de mando que se extiende a través de los distintos
niveles organizacionales, desde el administrador que está más arriba en la
organización hasta el trabajador que no tiene funciones administrativas. A través de
la cadena de mando cada persona puede saber quién es responsable por determinada
tarea y a quién debe responder o reportarse.
Los administradores que tienen a cargo un grupo de personas tienen
autoridad sobre ellos y responsabilidad por sus trabajos. La autoridad es el derecho
legítimo a tomar decisiones; ésta reside en las posiciones que ocupan dentro de la
estructura organizacional más que en las personas. La responsabilidad por su parte es
la obligación o expectativa de desempeño.
En la estructura debe existir unidad de mando, es decir, los trabajadores
deben reportar a una sola persona, ya que de otro modo tendrían que dividir su
tiempo en responder a los requerimientos de dos jefaturas sin saber a quién priorizar
y generando confusiones en otros ámbitos.
4. Amplitud o tramo de control: es el número de subordinados que reporta
directamente a un ejecutivo o supervisor. La amplitud de control depende de muchas
cosas, de la complejidad de las tareas, de la preparación de los trabajadores y de la
capacidad del ejecutivo de dirigir a un grupo de personas.
Tramos amplios (muchas personas a cargo) crean organizaciones planas con
menores niveles de reporte, por lo que se necesitan menos jefaturas para dirigir y
tienen mayor cercanía con los clientes cuyas necesidades deben atender para vender
sus productos o servicios. Tramos angostos (pocas personas a cargo) crean una
organización alta con muchos niveles de reporte, una persona dirige a pocas
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
42
personas, por lo tanto se necesita un mayor número de jefaturas para dirigir al mismo
número de trabajadores. Los clientes quedan muy lejos de la alta gerencia por lo que
es más complejo establecer una relación más eficiente con ellos. Podemos ver una
representación de esto en la Ilustración 14 donde hay dos estructuras con distintas
amplitudes de control con el mismo número de personal no administrativo; a pesar
de que en ambos casos deben dirigir a 16 personas, la primera estructura requiere 21
personas en total (5jefaturas) y la segunda 31 (15 jefaturas), en conclusión, en este
ejemplo se requieren 10 jefes más para administrar la organización si el tramo de
control es de dos personas (tramo angosto) frente a si es de cuatro (tramo amplio).
Frente a
todo lo recién
expuesto podemos
pensar que entre
más grande sea el
tramo de control
más eficiente será la
organización, sin
embargo esto no es cierto ya que puede suceder que una persona que dirige a
muchas otras no de abasto para hacerlo de buena forma y por eso se debe lograr el
nivel óptimo de tramos de control. Las decisiones sobre el tramo de control se
relacionan con:
• ¿Está el trabajo claramente definido?
• ¿Están los subordinados altamente entrenados y tienen acceso a la información?
• ¿Son los trabajos similares y su desempeño comparable?
• ¿Prefieren los subordinados autonomía o control cercano?
Si las respuestas a las primeras tres preguntas son de carácter afirmativo,
entonces, es recomendable tener tramos de control amplios, no se necesita estar
ILUSTRACIÓN 14: AMPLITUD DE CONTROL
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43
vigilando a los trabajadores para que realicen bien su trabajo. Con respecto a la
última pregunta, si prefieren autonomía y tienen la capacidad y experiencia entonces
se debería tener un tramo de control amplio. Los tramos angostos permiten controlar
de forma más directa a los subordinados, los esfuerzos de control se distribuyen en
menos personas, sin embargo es más costoso ya que se requiere un mayor número
de jefes.
5. Centralización v/s Descentralización: centralizar significa que unos pocos
ejecutivos toman la mayoría de las decisiones y luego asignan las tareas. La
centralización implica un mayor control a la vez que reduce la libertad de acción y
decisión respecto a las tareas, y por ende a las áreas de la organización, muchas veces
a costa de frenar ideas. Otro problema de la centralización, sobretodo en empresas
con sucursales en diferentes lugares, es que no siempre las decisiones que se tomen
en un lugar serán óptimas o eficientes para todas las ubicaciones en donde se
encuentren. La descentralización soluciona este problema al utilizar de forma efectiva
el conocimiento local como los gustos, las preferencias y la cultura tanto de los
clientes como de los mismos trabajadores.
La descentralización implica delegar tareas permitiendo a los ejecutivos
administrar de mejor manera su tiempo, se ocupan de las actividades más
importantes y relacionadas con su labor dejando las otras en una persona o grupo
que al sentirse más partícipe e importante intentará ser lo más eficiente posible y en
la búsqueda de esta constante mejora reclutará a los mejores talentos. También la
descentralización tiene sus costos, hay problemas de coordinación y dificultades para
tener canales de comunicación eficaces.
Dado que ambos tienen sus ventajas y desventajas se debe evaluar la
utilización de uno u otro mecanismo. Se recomienda la centralización en situaciones
donde se requiere tener un mayor control, ya sea por la incertidumbre existente o a
fin de alcanzar un objetivo particular de manera rápida y eficaz. Se recomienda la
descentralización cuando la organización está dispersa geográficamente y se requiere
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44
tomar decisiones que dependen mucho del conocimiento local o de una industria (si
participa en más de una industria) o materia en particular.
6. Formalización: es el grado de estandarización que tiene la organización, la
cantidad de normas y procedimientos que guían el comportamiento de las personas.
Cuando hay mucha formalización los trabajadores tienen poca libertad para
desarrollar su trabajo ya que deben seguir estrictos procedimientos ya definidos para
cumplir con resultados específicos que no permiten desviaciones respecto a los
estándares. Dentro de una misma organización puede presentarse un escenario
donde coexisten distintos grados de formalización, áreas muy formalizadas y otras
muy libres; esto depende de las tareas que deban desempeñar y del resultado que se
requiera, los trabajos creativos por lo general no tienen muchas normas, no así los
que requieren rapidez y precisión, es así como en una organización que confecciona
vestuario los diseñadores tienen plena libertad para crear sus modelos, mientras que
las modistas tienen que seguir procedimientos estándares que van desde la utilización
de un molde siguiendo por los pasos que tienen que llevar a cabo para obtener una
prenda que cumpla con los estándares de calidad requeridos, cortar, coser con cierta
máquina e hilo y que resulte lo mismo que el diseñador creó en el papel.
II. TIPOS DE ESTRUCTURAS
Hemos estudiado las estructuras su diseño y características, conozcamos
ahora los tipos de estructura base que utilizan las organizaciones. La estructura que
adopte cada organización dependerá de sus objetivos y estrategia.
A. ESTRUCTURA SIMPLE Y FUNCIONAL
En la estructura simple que utilizan las empresas pequeñas que recién
comienzan donde el dueño es con frecuencia el gerente general, hay pocos
trabajadores y atienden a un pequeño mercado. En estas organizaciones hay poca
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45
división del trabajo, la cadena de mando es pequeña, la amplitud de control grande,
las decisiones se centran en una sola persona y hay poca formalización.
Por otra parte, en la estructura funcional se agrupan especialidades similares
o relacionadas. Sus unidades son por lo general las áreas de la organización que vimos
al inicio de este módulo. Son aptas para ambientes estables y simples. Tienen
constante presión por la reducción de costos.
ILUSTRACIÓN 15: ESTRUCTURA FUNCIONAL
B. ESTRUCTURAS DIVISIONALES O MULTIDIVISIONALES
A medida que las organizaciones crecen, el tamaño de sus mercados aumenta
así como también el número de personas que trabajan en ella, muchas empresas
incluso amplían su gama de productos y/o servicios participando en otras industrias y
mercados y la cantidad de tareas se vuelve cada vez más diversa y requieren mayor
especialización. Se hace necesario el uso de estructuras multidivisionales que utilizan
la división del trabajo y la departamentalización, para trabajar con unidades
parcialmente autónomas que operan coordinadamente hacia el objetivo de la
organización. Los demás aspectos que caracterizan a las organizaciones, amplitud de
control, centralización y formalización dependen de la actividad de la organización; de
todos modos podemos indicar que son diseños con una mayor descentralización y
formalización (debido a la división en departamentos autónomos y a la mayor
cantidad de gente que reúne).
Las unidades que conforman estas estructuras dependen de los objetivos y de
la estrategia de la organización. Veamos algunos ejemplos:
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46
ILUSTRACIÓN 16: ESTRUCTURA
GEOGRÁFICA
La estructura geográfica (Ilustración 16) forma
unidades que dividen la administración por zona
geográfica. Así una empresa que opera en las
distintas zonas del país podría organizarse de la
siguiente manera y así aprovechar el conocimiento
local que los trabajadores obtengan.
ILUSTRACIÓN 17: ESTRUCTURA POR
PRODUCTO
La estructura por producto (Ilustración 17) es muy
útil cuando las empresas quieren enfocarse en el
producto o servicio que están ofreciendo. Empresas
del sector de telecomunicaciones podrían tener una
estructura de este tipo de manera de especializarse
en cada uno de los servicios que entregan a sus
clientes. Unilever, Procter and Gamble que tienen
varios tipos de producto, también podrían utilizar
esta forma de organizarse.
ILUSTRACIÓN 18: ESTRUCTURA POR
PROCESO
Cuando un producto tiene varios procesos y/o
cuando éstos son complejos y requieren una gran
especialización es adecuada una estructura por
proceso (Ilustración 18). Las empresas extractoras
de materias primas y varias empresas
manufactureras pueden ocupar una estructura de
este estilo.
ILUSTRACIÓN 19: ESTRUCTURA POR
CLIENTES
En el último tiempo los clientes han pasado a ser
clave. Muchas empresas con un mismo producto
base enfrentan a distintos clientes. Para satisfacer
sus necesidades y requerimientos realizan
modificaciones a estos productos logrando
especializarse en ellos. Para hacer esto de manera
eficiente utilizan estructuras por cliente (Ilustración
19), ejemplo de esto son los bancos quienes podrían
utilizar una estructura como ésta.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
47
Las organizaciones no necesariamente utilizan sólo una de estas estructuras.
Una empresa con múltiples tipos de productos que opere en distintos países podría
tener una mezcla de departamentalización por producto y geográfica combinada con
una funcional. Las grandes empresas, sobre todo las multinacionales, son altamente
complejas y acuden a técnicas como estas para organizar sus corporaciones.
Pensemos en una multinacional cuyo origen sea Chile. Ésta puede tener divisiones por
países y luego en cada país tener departamentos por tipo de producto y funcionales,
donde el área de productos lácteos de Ecuador le reporte al área de productos
lácteos de Chile quién además tiene la misión de coordinar el desempeño de la
unidad de productos lácteos de Argentina, Perú y Bolivia; lo mismo con el área de
finanzas y cualquiera que exista.
C. ESTRUCTURA MATRICIAL
Es una estructura compleja que intenta capturar los beneficios de la
organización funcional y la multidivisional. El soporte de esta estructura son los
equipos de trabajo. Existe división del trabajo y departamentalización. La cadena de
mando no está muy definida, de hecho se rompe el principio de unidad de mando y la
autoridad no es sólo vertical sino que también transversal por lo que requiere gran
comunicación y cooperación entre las unidades y subunidades. La amplitud de control
suele ser menor que las que poseen las estructuras multifuncionales, es
descentralizada y no tiene mucha formalización.
Es utilizada por organizaciones que funcionan principalmente en base a
proyectos.
La Ilustración 20 representa una estructura de matriz. Podemos ver cómo el
Grupo de diseño del Proyecto A depende tanto del Gerente del Proyecto A como del
Gerente de Diseño. El Grupo de diseño Proyecto A, además de reportar a los gerentes
ya nombrados tiene que coordinarse con el Grupo de ingeniería del proyecto A para
que dicho proyecto continúe su curso y probablemente también con los grupos de
diseño de los otros proyectos para seguir los lineamientos del departamento. Una
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48
situación similar sucede con todos los grupos que tiene esta matriz. El trabajo de
todos los gerentes de proyecto y el de los gerentes de funciones o procesos se
entrecruzan para llevar a cabo con éxito diferentes trabajos.
ILUSTRACIÓN 20: MATRIZ
D. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA
Conocimos los principales tipos de estructuras que utilizan las organizaciones.
Éstas podrán ir cambiando con el tiempo debido principalmente a los avances en las
comunicaciones y a la creatividad de los administradores que despliegan su ingenio
en diseñar estructuras más eficientes para organizarse.
La utilización de una u otra estructura depende de la estrategia que la
organización defina para lograr sus objetivos. En la siguiente tabla presentamos las
principales ventajas y desventajas de las estructuras que estudiamos. Identificando la
estructura de una organización, idealmente en una en la que usted trabaja o haya
trabajado, se puede analizar el funcionamiento de dicha estructura y si las ventajas y
desventajas expuestas a continuación se presentan o presentaban en el lugar de
trabajo.
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49
TABLA 2: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA
TIPO DE ESTRUCTURA VENTAJAS DESVENTAJAS
FUNCIONAL • Mejor vigilancia del entorno • Mejor mantenimiento de normas de desempeño • Desarrollo más profundo de habilidades • Especialistas técnicos con menos trabajo administrativo • Toma de decisiones y líneas de comunicación simples
• Foco en la función en desmedro de la organización • Menor coordinación y comunicación entre departamentos • Poca flexibilidad y sensibilidad a los cambios
MULTIDIVISIONAL • Objetivos y responsabilidades de tareas claras • Mejor manejo de las necesidades de información • Mayor compromiso con líneas de producto/región • Mejor enfoque en los clientes • Servicio más rápido y mejor
• Mayores costos por duplicación de esfuerzos • Difícil coordinación entre divisiones • Alta dirección pierde control en la toma de decisiones dada su centralización
MATRICIAL • Delegación de toma de decisiones a niveles con mayores conocimientos • Redes de comunicación permiten mayor procesamiento de información • Interacción continua y habilidades de apoyo
• Confusión por determinar la responsabilidad primaria (¿quién se hace responsable del éxito o fracaso de la actividad?, ¿a quién cumplirle primero?) • Maniobras de poder
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50
CAPÍTULO 6: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de
significados entre dos o más personas. Sólo mediante la transmisión de significados
de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. Una idea, no
importa cuán grandiosa sea, no sirve si no es transmitida y entendida por los demás.
En primer lugar veamos un modelo de comunicación. El emisor es quien
transmite un mensaje a través de un canal, donde puede existir distorsión (ruido). El
receptor es quien recibe el mensaje, quien a su vez puede emitir una respuesta, lo
que conocemos como retroalimentación.
Para que la
comunicación tenga lugar es
necesario un propósito, es
decir, un mensaje a transmitir.
El mensaje es codificado
(escrito, verbalizado, entre
otros), luego es enviado
mediante algún canal (una
carta, teléfono, mail) al receptor, quien decodifica el mensaje (lo lee, lo escucha, lo
interpreta, entre otros). El resultado es una transferencia de significado de una
persona a otra. La interactividad del proceso está dada por la retroalimentación, es
decir, una respuesta al mensaje entregado, dicha respuesta puede ser una actitud o
conducta, lo importante es que genere interacción, porque si no hay realimentación,
entonces sólo hay información en una dirección, pero no comunicación.
Es importante notar que para transmitir un mensaje la comunicación no
necesita ser verbal, una mirada, una sonrisa, un movimiento del cuerpo, todos
transmiten un significado. Es lo que conocemos como comunicación no verbal, en
general esto incluye el tono de la voz, las expresiones faciales y los movimientos del
cuerpo.
ILUSTRACIÓN 21: MODELO DE LA COMUNICACIÓN
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
51
I. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
La comunicación en una
organización puede servir para
motivar, controlar, para la expresión
emocional y para entregar
información.
En la organización la
comunicación puede fluir horizontal o
verticalmente. Esto hace referencia a la dirección en que se mueve el mensaje, es
decir, cuando se transmite entre niveles jerárquicos equivalentes se está moviendo
horizontalmente. Por su parte, cuando va entre niveles jerárquicos distintos es
vertical, y puede ser ascendente o descendente.
Adicionalmente distinguiremos dos tipos de canales comunicativos, los
formales y los informales. Los canales formales de comunicación están establecidos
por la organización, son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y
transmiten los asuntos relacionados con el trabajo de los miembros, por ejemplo un
memorándum o una reunión. Los canales informales de comunicación fluyen en
cualquier dirección, saltando niveles de autoridad, y sirven para divulgar también
otros tipos de mensajes, como personales o sociales.
Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, lo
entendemos como comunicación vertical descendente. Mediante este tipo de
comunicación los líderes y gerentes pueden entregar instrucciones, informar a los
empleados acerca de políticas nuevas, fijar metas u objetivos, señalar problemas y
entregar retroalimentación sobre el desempeño. El canal de comunicación, formal en
este caso, puede ser simplemente oral, también escrito, como cartas, mails o
memorandos.
Por otra parte, cuando los subordinados se comunican hacia un nivel superior
de la organización estamos en presencia de comunicación vertical ascendente. De
ILUSTRACIÓN 22: COMUNICACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
52
esta forma los trabajadores pueden entregar información sobre problemas o
inquietudes a sus jefes, o sobre el progreso de las tareas asignadas. Esta es la manera
en la cual los gerentes se mantienen informados sobre el desarrollo de las tareas, la
relación entre los empleados y como ellos se sienten con su trabajo. También puede
ser más que sólo un canal oral, como cuando un empleado se “queja” con su jefe (en
reuniones por ejemplo), pueden ser correos electrónicos, o informes de avance del
trabajo que preparan los subordinados para sus superiores.
Las comunicaciones horizontales pueden ser estimuladas formalmente con el
fin de ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Por ejemplo que la gerente de
marketing solicite directamente al gerente de operaciones que los productos de la
empresa tienen que estar antes en las tiendas para cumplir con una nueva
promoción. En este ejemplo se evita que la gerente de marketing recurra en primer
lugar al gerente general para que éste de aviso al gerente de operaciones, así se
ahorró tiempo y facilitó la coordinación.
La estricta adherencia a la estructura vertical de comunicaciones puede
entorpecer la transferencia eficiente de información. El quebrantamiento de los
canales formales de comunicación también puede suponer conflictos, si un empleado
se salta jerarquías (pasa por arriba de sus jefes directos) para conseguir algo, o
cuando los jefes encuentran que se han tomado decisiones sin su conocimiento.
Las redes informales de comunicación son también importantes dentro de
una organización. Para muchos empleados, que pasan la mayor parte de su tiempo en
su lugar de trabajo, el contacto con sus compañeros es su principal fuente de
interacción social. De esta forma los canales informales de comunicación
(conversaciones a la hora de colación por ejemplo) además de temas que atañen a la
organización, transmiten mensajes de carácter personal o social, como la expresión
de sus emociones o sentimientos.
Con respecto a la optimización de los procesos comunicativos en una
organización existen muchos aspectos para trabajar. En primer lugar es importante
regular el flujo de información, entregar información excesiva podría colapsar al
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
53
receptor quien puede terminar confundiendo las ideas o derechamente entendiendo
nada. De la misma manera, es deseable simplificar los mensajes con el fin de que
puedan ser entendidos correctamente, examinar el propósito y dar sentido al
receptor, por ejemplo si le comunicará algo a su empleado evite incorporar palabras
que puede no entender, utilice un lenguaje apropiado y suprima las ideas que no
aportan al mensaje principal. Siempre es necesario entregar y mantenerse atento a la
retroalimentación de la contraparte. Además, incluir la comunicación no verbal es un
buen método de enfatizar la información que estoy entregando. Por último considere
el canal de comunicación, ¿a alguien le gustaría ser despedido por mensaje de texto,
más cuando en sí el despido no es una tarea menor?
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54
CAPÍTULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
I. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura, ¿qué entendemos por cultura? Pensemos en la cultura de un pueblo,
¿cómo podemos definir la cultura? Podemos decir que es un conjunto de
características que poseen las personas de un determinado lugar que tienen que ver
con su manera de actuar, que dependen de su historia y del entorno que los rodea;
así nos encontramos con la cultura mapuche, la estadounidense o la argentina.
Podemos decir que es la forma de ser o la personalidad de esos pueblos.
Llevemos esto a las organizaciones. Aunque dos organizaciones se dediquen a
lo mismo y se ubiquen en los mismos lugares nunca serán iguales por la cultura
organizacional. Podemos decir que la cultura organizacional es la personalidad de una
organización formada por su entorno, historia y por las características de cada uno de
los integrantes; está influenciada por la cultura del país, la región, la industria en
donde opera, por los trabajadores que la componen (de donde provienen, su nivel de
estudios, nivel socioeconómico, profesión, entre otros). La cultura organizacional es
tan importante que puede determinar el éxito o fracaso en un proceso de fusión
entre empresas, y a nivel más micro, si una persona no se adapta a la cultura
organizacional de la empresa en la que trabaja puede tener dificultades en continuar
trabajando en ella.
A. DEFINIENDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Como dijimos anteriormente la cultura organizacional es la personalidad de
una organización. Podemos decir que es un conjunto de significados e ideas que
comparten los miembros de una organización, que determinan en buena medida
como se comportan distinguiendo así una organización de otras.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
55
La cultura no es algo que se pueda comprender tan fácilmente, nos podemos
aproximar a ello analizando sus símbolos, ritos y otros actos, pero la única forma real
de entenderla es experimentándola. Las personas que llevan mucho tiempo dentro de
una organización muchas veces no pueden describir bien su cultura, sobre todo en lo
que a comportamiento se refiere, sí puede hacerlo alguien que ha ingresado recién a
la empresa.
La cultura está formada por supuestos, valores y artefactos9. La esencia de la
cultura, su base, son los supuestos, lo que se da por hecho, luego vienen los valores,
principios, objetivos y estándares sociales dentro de una cultura que tienen valor,
definen lo que está bien y lo que está mal. Los valores y supuestos se hacen visibles
por medio de los artefactos. Hay artefactos físicos como el logo de la empresa,
edificios, forma de vestir, objetivos; conductuales como las ceremonias y las formas
de comunicarse; verbales como anécdotas, personajes, slogans, metáforas. A pesar
de que la esencia
de la cultura son los
supuestos, no
siempre los
cambios culturales
se inician aquí,
muchas veces
parten por los
artefactos
influenciando a los
valores y
supuestos.
Revisemos los supuestos. Investigaciones señalan que existen siete
dimensiones básicas que capturan la esencia de la organización. Para caracterizar la
cultura hay que ver en qué grado tiene presentes estas siete dimensiones:
9 Modelo de Cultura Organizacional de E. Shein.
ILUSTRACIÓN 23: MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
56
1. Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
2. Atención a los detalles o minuciosidad: grado en que se espera que los
empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
3. Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los
resultados más que en las técnicas y procedimientos para alcanzarlos.
4. Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto en los integrantes de la organización.
5. Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan
en equipos más que individualmente.
6. Agresividad o energía: grado en que las personas son osadas y competitivas,
antes que cooperadoras.
7. Estabilidad: grado en que las decisiones y actividades de la organización
mantienen el estado de las cosas.
B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA
La función de la cultura es orientar el comportamiento de las personas que
componen la organización. Para lograr esto la cultura define fronteras estableciendo
distinciones entre una organización y otra, da una identidad a los integrantes, genera
compromiso con la causa de la organización que va más allá de los intereses
personales, brinda estabilidad social a los miembros, sirve como mecanismo de
control al establecer las reglas del juego y como guía para que todos trabajen en la
misma dirección. Es muy útil para cumplir con los objetivos de la organización,
ejemplo de ello son la cultura ética, competitiva, de innovación y sensible a los
clientes. Para que esto suceda se requiere que la cultura sea fuerte, es decir, que las
personas tengan muy arraigados los valores de la organización.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
57
Una cultura fuerte aprovecha todos los beneficios mencionados en el párrafo
anterior, sin embargo también puede generar algunas dificultades al momento de
hacer cambios, aceptar la diversidad o fusionarse con una cultura muy diferente.
C. ¿CÓMO SE FORMA Y MANTIENE LA CULTURA?
La cultura de una organización se inicia al momento de su formación. Cuando
sus creadores comienzan con el emprendimiento van inculcando y difundiendo sus
valores, creencias, ambiciones, visiones y formas de comportamiento en los
trabajadores. Las personas que se incorporan a la organización van adoptando esta
cultura.
Existen mecanismos o medidas que se pueden tomar para mantenerla, estas
son las historias, rituales, símbolos materiales y el lenguaje, por medio del estilo
directivo de la alta gerencia y también seleccionando a personas que calcen con la
cultura de la empresa para ocupar los puestos disponibles.
II. TRABAJO EN EQUIPO
Este capítulo versa sobre el trabajo en equipo, sus características, ventajas y
desventajas en relación al trabajo individual. En primer lugar aclararemos que un
equipo de trabajo es más que un
simple grupo de personas, por
este motivo partiremos
definiendo qué es lo que
entendemos como grupo, y a
partir de dicho concepto
podremos definir un equipo de
trabajo.
ILUSTRACIÓN 24: GRUPO VS EQUIPO
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
58
Un grupo es básicamente un conjunto, en particular, un conjunto de
individuos que se reúnen para el desarrollo de alguna actividad. Los sujetos que
conforman un grupo no necesariamente tendrán interrelación entre sí y por lo tanto
un grupo carece de sinergia10, elemento esencial de un equipo. Por otra parte, un
equipo de trabajo es un conjunto de sujetos en colaboración permanente, lo cual es
la fuente de sinergia.
Los componentes de un equipo mantienen contacto regular y realizan
acciones de manera coordinada, en pos de la consecución de objetivos internos (del
grupo) y externos (de la organización).
Para ejemplificar la diferencia entre ambos conceptos pensemos en las
personas en una sala de clases, ellos se encuentran reunidos realizando una actividad
en conjunto, son un grupo. Por otro lado, los jugadores de un equipo de fútbol
trabajan conjuntamente para ganar el partido, cada uno cumple distintas funciones
en el campo de juego y realizan acciones de forma coordinada, son un equipo de
trabajo.
A. ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Hay dos tipos de equipos de trabajo, están los permanentes, formados por la
estructura organizacional y que trabajan problemáticas de mejora continua, y los
transitorios, que se reúnen principalmente por un proyecto determinado.
Para entender mejor a los equipos de trabajo mencionaremos a continuación
las etapas que enfrentan éstos desde su formación hasta su desarme.
1. Etapa de formulación: se forma un grupo, las personas que lo integran deben
empezar a conocerse y relacionarse para transformarse en un equipo.
10 Sinergia es cuando el todo es más que la suma de las partes.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
59
2. Etapa de conflicto: una vez que las personas se conocen surgen las luchas de
poder en la definición del liderazgo y de los objetivos, puede suceder que muchos
quieran ser líder, que nadie quiera serlo o que surja en forma espontánea, con
respecto a los objetivos, cada uno ingresa al equipo con su objetivo personal. Cuando
se llega a un acuerdo con el objetivo, el liderazgo, los roles y los caminos que se
tomarán para alcanzar este objetivo esta etapa ha finalizado.
3. Etapa de normalización: los equipos comienzan a producir. Muchas veces se
vuelve a la etapa dos para realizar ajustes en los roles principalmente.
4. Etapa de desarrollo: las personas que integran el equipo se conocen, saben cómo
trabajan, son capaces de coordinarse y llegar a consenso en forma más eficiente, se
complementan de mejor manera. El equipo ha alcanzado su madurez.
5. Etapa de desarme o desestructuración: esta etapa se presenta sólo en los equipos
de trabajo transitorios, es cuando se finaliza el proyecto que tenían asignado. Si el
equipo fue eficiente y alcanzó su madurez, las personas que lo compusieron habrán
formado buenas redes de contacto. Si una persona no participó o fue floja y se
aprovechó del trabajo de los demás al tomar crédito por algo en lo que él no aportó,
obtendrá una mala reputación que será difundida a través de esa misma red de
contactos.
B. EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES
Cuando un equipo encuentra su unidad y dinámica se transforma en un
instrumento capaz de solucionar problemas muy diversos en forma eficaz. El equipo
de trabajo puede tomar, en la mayoría los casos, decisiones de mayor calidad que las
tomadas de forma individual por cualquier persona de la organización. En general es
menos probable que los grupos comentan errores graves que los individuos. Los
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
60
equipos de trabajo tienen más fuentes de creatividad y múltiples perspectivas,
interpretaciones y habilidades que se interrelacionan y complementan.
Establecer un equipo de trabajo implica ciertas desventajas o peligros a los
cuales se debe poner atención. Un grupo es un ente más complejo que sólo un
individuo. Un grupo tiende a consumir más tiempo que una decisión individual y los
desacuerdos entre los miembros pueden llegar a ocasionar que no sea posible tomar
una decisión. El grupo puede pasar de centrarse en tomar las mejores decisiones a
enfocarse en mantener un elevado nivel de consenso, lo cual implica que exista poca
disposición a considerar alternativas y que emerjan normas para prevenir
discrepancias.
Para que un
equipo de trabajo
sea eficaz sus integrantes
necesitan trabajar en
conjunto y asumir la
responsabilidad de
manera colectiva para
cumplir con las tareas. Al
crear un equipo de
trabajo existe la
posibilidad de conjugar diferentes talentos y habilidades, en general el equipo
necesita gente con experiencia técnica, gente con capacidad de generar ideas y
solucionar problemas, y personas que sepan escuchar, dar y recibir retroalimentación
y solucionar conflictos. La combinación de ellos es transcendental, la carencia o
exceso de alguna de ellas forja un equipo menos capacitado. Los componentes del
equipo deben asumir diferentes roles para trabajar, así como en un equipo de fútbol
existen los defensas y los delanteros. De la misma forma es relevante el número de
integrantes, debemos cubrir todas las habilidades y talentos que requiere el grupo,
asegurar la diversidad de puntos de vista, y a la vez no exceder el número de personas
ILUSTRACIÓN 25: COMPONENTES DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
61
para no entorpecer las decisiones. Al seleccionar a los miembros, son valorables
aquellas personas flexibles con la capacidad de realizar las tareas de los demás y es
preferible evitar a las personas que no gustan de trabajar en grupo. Finalmente, un
equipo de trabajo no puede ser exitoso si no cuenta con los recursos necesarios, si no
están bien definidos los objetivos y si no se definen bien los roles, por ejemplo, un
equipo de fútbol desorganizado, donde nadie sabe la posición en la cual jugar por lo
que es más probable que esté destinado al fracaso.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
62
CAPÍTULO 8: ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones ofrecen productos y/o servicios que deben producir o
suministrar. Para producirlos necesitan materiales, maquinarias y personas que
transformen los materiales en productos y/o servicios. Además tienen que hacerlos
llegar a los clientes. ¿Cómo hacen todo esto las empresas? Se organizan en distintas
áreas o funciones que trabajan interrelacionadas para que las materias primas se
transformen en producto y lleguen a los clientes. Es así como surgen las distintas
áreas de la organización: Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, entre
otras que puedan ser necesarias, como por ejemplo, Investigación y Desarrollo para
las empresas de tecnología o farmacéuticas.
Podemos agrupar estas áreas en creadoras y proveedoras de recursos.
Marketing crea las ideas de lo que quiere ofrecer a los clientes en base a sus
necesidades, desde su concepción hasta la forma de llegar a los clientes, y
Operaciones ejecuta esas ideas: fabrica los productos, los traslada hasta el punto de
venta y se preocupa de la estructura, orden y diseño, del punto de venta que es
donde los clientes reciben el producto y/o servicio. Finanzas se preocupa de que
exista el suficiente efectivo para que la empresa funcione y para ello prepara
presupuestos y asigna el dinero, Recursos Humanos selecciona y recluta al personal
necesario para realizar las tareas operativas y también las administrativas.
Estas últimas son transversales a toda la organización, aunque no debemos
olvidar que todas están interrelacionadas, las áreas deben trabajar en conjunto como
piezas de una gran máquina, y si las piezas no calzan o no actúan alineadas la
máquina falla, incluso puede echarse a perder sin posibilidad de repararse; lo mismo
pasa con las organizaciones, si las áreas actúan cada una por su cuenta, centradas
sólo en sí mismas, sin interactuar y colaborar con las otras áreas, sin estar alineadas,
una empresa puede fallar o incluso quebrar. Por ejemplo, si el área de marketing
ofrece un producto que operaciones no es capaz de producir, puede suceder que los
clientes pierdan confianza en la empresa y no lo compren más; o si el área de finanzas
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
63
no invierte en una maquinaria más especializada que disminuya los costos para el
área de operaciones, los precios se mantendrían altos mientras puede que la
competencia los baje y así los clientes se alejen; o si el área de recursos humanos no
selecciona bien a las personas para los distintos puestos que se requieren, cada área
tendrá problemas para trabajar; o si las ventas aumentan y se necesita más personal
para producir y a la vez más materiales, el área comercial tendrá que informar sobre
esta necesidad de mayor producción, operaciones tendrá que informar sobre los
recursos que necesita a las áreas de finanzas y recursos humanos, para aportar los
recursos financieros y personal respectivamente, y que la organización pueda
producir más y así satisfacer la demanda que tiene. Si una de estas áreas no se
cumple, entonces producción no tendrá los recursos necesarios para aumentar la
fabricación y los clientes quedarán insatisfechos y se alejarán de la empresa.
Veamos a continuación cada una de estas áreas.
I. RECURSOS HUMANOS
Recordemos que las organizaciones están formadas por personas, que
ejecutan las acciones para lograr los objetivos. Tener personas idóneas para
desarrollar estas acciones es la función principal de los administradores de recursos
humanos. Una persona idónea no es sólo aquella que tiene las capacidades,
conocimientos y habilidades que se necesitan para realizar la tarea que le
corresponda dentro de la organización, sino que también aquella que tiene la
motivación para hacerlo de la mejor manera posible.
Para tener a estas personas idóneas, el área de recursos humanos debería
trabajar en los siguientes temas:
1. Planeación de recursos humanos: consiste en determinar los requerimientos de
personal, cuántas personas serán necesarias en determinado momento y lugar, y así
tomar medidas para poder realizar en forma eficiente la contratación de ellas. Por
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ejemplo, los locales comerciales aumentan sus ventas en el periodo de navidad, por lo
que necesitan más vendedores. Cómo se sabe eso entonces se planifica que a partir
del 20 de noviembre se deben reclutar vendedores para que empiecen a trabajar la
primera semana de diciembre. Cuando finaliza esta temporada las ventas bajan y por
lo tanto se requiere menos personal.
Para realizar una buena planeación es necesario vigilar los factores
económicos, las tendencias competitivas y demográficas, los cambios tecnológicos y
los aspectos políticos, legislativos y sociales que afectan a las personas además de
pronosticar bien la demanda por trabajadores y su oferta.
2. Análisis, descripción y diseño de puestos: las personas que trabajan en una
organización cumplen un rol dentro de ella utilizando un puesto de trabajo que trae
consigo un conjunto de actividades, deberes y responsabilidades. Es importante
analizarlos y realizar descripciones formales de ellos para así tener claridad de que es
lo que se espera de la persona que se desempeñe en ese puesto y sentar las bases
para la medición de su desempeño.
El análisis de puestos es recopilar la información relacionada con el puesto,
qué hacen, cómo lo hacen, qué responsabilidades tienen, qué tienen que hacer las
personas que utilizan ese puesto determinado. La descripción de puestos recoge esta
información. Debe incluir al menos cuatro aspectos: nombre, identificación,
obligaciones y funciones esenciales y especificaciones del puesto. El nombre del
puesto debe representar las obligaciones que supone el puesto y la jerarquía en la
que se encuentra dentro de la organización. Su identificación considera aspectos
como la ubicación dentro del departamento, la persona a quién reporta u otra
información como, por ejemplo, cuántas personas desempeñan el puesto y cuántas
personas hay en el departamento donde se realiza. Las obligaciones y funciones
esenciales se ordenan según su importancia y además se indican las herramientas y
equipos necesarios para desempeñar el puesto. Para finalizar se agrega la descripción
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de habilidades como educación, experiencia, habilidades personales y demanda física
que requiere el puesto.
El diseño de puestos es la estructuración de estos de manera de aprovechar
mejor los talentos y lograr la satisfacción de los trabajadores para que mejore la
eficacia organizacional en pos de lograr los objetivos organizacionales. Incluye:
objetivos para los cuales se creó el puesto, aspectos de ingeniería industrial,
preocupaciones ergonométricas e intereses conductuales. La ingeniería industrial
analiza los métodos de trabajo en busca de reducir los tiempos de ejecución,
cambiando, combinando, reorganizando o eliminando procedimientos; además
determina los tiempos que serán establecidos como norma para dichas actividades en
los cuales se incluye la habilidad y esfuerzo de las personas que realizan la actividad y
las posibles interrupciones que podrían ocurrir. La ergonomía se preocupa, en
palabras simples, de adaptar las máquinas a las personas, que actúen como
facilitadores, herramientas, busca que el puesto, el entorno, las máquinas, el equipo y
los procesos se enlacen con las características humanas y que no suceda que las
personas no alcancen los controles de los equipos, o que no puedan manipularlos por
su peso. Los intereses conductuales se refieren a las características del puesto que
buscan la satisfacción, motivación y productividad de los trabajadores; esto se logra
cuando experimentan la importancia del trabajo, la responsabilidad por los estados
del trabajo y cuando conocen los resultados el trabajo efectuado (en este punto es
muy importante la retroalimentación).
3. Reclutamiento y Selección: El reclutamiento es encontrar a las personas aptas
para ocupar un determinado puesto de trabajo en base a los requerimientos del
mismo y de las oportunidades que este ofrece. Se puede reclutar dentro de la misma
organización o en el mercado laboral, a través de anuncios, agencias de empleo,
internet, entre otros. Una vez reclutados los postulantes se debe seleccionar a
aquellos que ocuparán el puesto y quienes tengan las características necesarias para
desempeñarse de manera exitosa en él.
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4. Capacitación y Desarrollo: Para tener una organización exitosa las personas que la
componen deben tener las habilidades necesarias para realizar su trabajo de manera
eficiente. Dado que las condiciones del mercado cambian es necesaria la capacitación,
combinación de actividades que permiten aumentar la base de habilidades de las
personas en busca de un mejor desempeño. Un tipo de capacitación es la inducción,
proceso mediante el cual las personas recién seleccionadas para un puesto de trabajo
se familiarizan con él y su entorno dentro de la organización.
La capacitación permite el desarrollo de las personas, que aumentan sus
conocimientos y habilidades. El desarrollo tiene relación también con el avance de
carrera dentro de una organización, la posibilidad de ir ascendiendo dentro de la
empresa en la medida de los logros y méritos profesionales. Para las personas es muy
significativo tener posibilidades de desarrollo, de crecer y ser más importantes dentro
de la organización.
5. Evaluación de desempeño e incentivos: La medición de desempeño permite saber
si la organización está cumpliendo sus objetivos o no y además conocer cómo
contribuye cada área y persona a los resultados que se están obteniendo. Con esta
información se pueden hacer las gestiones para aumentar la productividad. Es
importante dar a conocer a los trabajadores los resultados de las evaluaciones de
desempeño para que se hagan parte de los resultados y además contribuyan a
mejorarlos. Algunos métodos son una evaluación por medio de entrevistas al
supervisor, compañeros de trabajo y subordinados.
Una forma de motivar el aumento del desempeño son los planes de
incentivos individuales o grupales. Consisten principalmente en entregar pagos
variables ligados a alguna medida de desempeño. Algunos de estos son: pagos por
unidad producida, por superación de la meta fijada, por terminar un trabajo en un
tiempo establecido y bonos por esfuerzo (sin medidas de desempeño).
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6. Administración de compensaciones y prestaciones: El área de recursos humanos
se encarga de administrar las compensaciones o el pago que se le entrega a los
trabajadores por sus servicios. Es importante que las compensaciones se perciban
como justas y proporcionales con las habilidades y expectativas de los trabajadores,
es la recompensa tangible por sus esfuerzos.
Hay dos tipos de compensaciones, la compensación directa y la indirecta. La
primera agrupa sueldos, salarios, incentivos, bonificaciones y comisiones. La segunda
como prestaciones (seguros y otros) y compensaciones no monetarias como
programas de reconocimiento, horarios flexibles y entre otros.
7. Seguridad laboral: es materia del área de recursos humanos protegerlos en su
lugar de trabajo.
Además de las funciones aquí descritas, recursos humanos abarca otros
temas como la negociación con los sindicatos, el manejo de la diversidad y la
aplicación de las leyes y derechos laborales.
A. MOTIVACIÓN
El esfuerzo que pongamos en una tarea o actividad depende de la motivación
que tengamos, entre más motivación, más esfuerzo, si estamos felices con lo que
estamos haciendo o lo que tenemos que hacer, querremos efectuarlo de la mejor
manera posible y que el resultado sea el mejor. La motivación no depende sólo de la
actividad misma, también se ve influenciada por su entorno, el ambiente laboral, la
familia, los compañeros de trabajo, la percepción de seguridad, entre otros factores.
Podemos definir a la motivación como un conjunto de fuerzas que impulsan,
dirigen y mantienen cierta conducta. Las fuerzas pueden ser de empuje o de arrastre,
es decir, que provengan desde el interior de las personas o del exterior. Otra
definición describe la motivación como procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta, donde
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la intensidad es cuánto se esfuerza la persona, la dirección es hacia donde dirige sus
esfuerzos (que idealmente será hacia los objetivos de la organización) y la persistencia
es la cantidad de tiempo que lo mantiene.
Es importante conocer la fuente de motivación de las personas para
entregarles los incentivos correctos y no cometer errores que podrían hacer perder
personas valiosas para la organización considerándolos como poco diligentes cuando
el problema es que están desmotivados porque tienen incentivos equivocados.
I. FACTORES QUE EXPLICAN LA MOTIVACIÓN
Hay tres categorías de factores que explican la motivación de una persona en
su trabajo: sus características individuales, las del puesto de trabajo y las de la
situación laboral.
A. Características o diferencias individuales: son la fuente de las fuerzas internas.
Están definidas por las necesidades, actitudes y metas de las personas. Las
necesidades de seguridad, autoestima, logro, poder, entre otros, que cuando están
cubiertas inciden profundamente en la satisfacción de la persona y por lo tanto en su
motivación. Las actitudes respecto a si mismos, al trabajo, al supervisor y a la
organización; una actitud negativa implica que las personas están desmotivadas, no
les gusta lo que les rodea y por lo tanto no se esforzarán. Y las metas personales que
cumplan junto con la importancia que éstas tengan para ellos; todos cuando
cumplimos una meta, sobre todo si era importante para nosotros nos sentimos
contentos y por ello motivados a cumplir nuevas metas y a seguir trabajando.
B. Características del puesto de trabajo: se refiere a aspectos del puesto como
variedad de tareas, responsabilidades que debe asumir, la carga de trabajo, entre
otros relacionados. Trabajos rutinarios, sin grandes desafíos y responsabilidades
pueden causar fatiga a algunas personas y producir el “no tener ganas de ir a
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trabajar”, es decir, desmotivación. Aquí también podemos incluir el establecimiento
claro de objetivos y la retroalimentación que recibe la persona y que permite reforzar
los aspectos positivos y corregir los negativos. Cuando los objetivos están claros,
sabemos por qué hacemos lo que tenemos que hacer, e incluso generamos ideas para
hacer de mejor manera lo que tenemos que hacer, de otro modo el trabajo pierde
sentido, y pareciera que nuestros esfuerzos no llevaran a nada, por lo tanto no
estamos motivados. Cuando existe retroalimentación surge una sensación
satisfactoria cuando los demás reconocen el trabajo que uno realiza, lo mismo sucede
si se plantean los aspectos negativos que uno tiene en forma de oportunidades de
mejora y donde además nos ofrecen apoyo, esto fomenta el esfuerzo y la motivación.
C. Características de la situación laboral: se refiere a al entorno laboral que lo rodea
de manera inmediata, sus compañeros de trabajo, sus superiores y sus subalternos, y
a las acciones que realiza la organización referentes a los planes de recompensas y
remuneraciones, la presión que ejercen para obtener resultados y el apoyo que les
brindan para capacitarse entre otros. Un grato ambiente laboral genera o refuerza la
motivación, entre estos factores están la percepción de justicia, en cuanto al trato y
las recompensas comparados con los demás y consigo mismo, el clima laboral, de
apoyo, que tolera errores, donde se fomenta el aprendizaje, las relaciones
interpersonales, la percepción de seguridad, el afecto que podemos sentir, entre
otros.
II. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
Existen muchas teorías que fundamentan la motivación, que buscan como
explicarla para de esta manera poder trabajar en ella y desarrollarla en los integrantes
de la organización. Los trabajadores motivados obtienen mejores resultados y
cometen menos errores que los que no lo están, son más eficientes en lo que hacen y
además generan ideas buscando el crecimiento y la mejora constante. Las teorías que
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conocerá a continuación tienen distintos enfoques y muchas veces no abarcan todos
los factores motivacionales, no son excluyentes entre sí e incluso pueden ser
complementarias.
A. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
Propone una teoría donde las necesidades de las personas se organizan en
una jerarquía. A medida que se satisfacen las de la base de la pirámide irán
apareciendo las otras que deben ser satisfechas. Las dos primeras son llamadas de
orden inferior y se satisfacen con medidas externas, las tres restantes son de orden
superior y se satisfacen internamente.
Las necesidades fisiológicas
básicas son aquellas esenciales para
vivir como el aire, el agua, la
alimentación, el abrigo, entre otros.
Las de seguridad se refieren a
sentirse seguro sin amenazas que
atenten contra su vida. Las sociales
pueden llamarse también de
pertenencia, es tener relaciones con
otras personas, interactuar con ellas, sentirse querido, aceptado. Las de estima se
refieren a la autoestima, sentir que es un ser valioso, capaz de hacer muchas cosas y
que recibe el reconocimiento de otras personas. Finalmente, la autorrealización es
estar satisfecho con uno mismo, con lo que ha logrado, sentirse exitoso y poseedor de
talentos y capacidades únicos y distintivos.
Las necesidades que la persona satisfaga o no, son parte de sus características
personales.
ILUSTRACIÓN 26: PIRÁMIDE DE MASLOW
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B. Teoría X y teoría Y
Douglas McGregor entrega dos puntos de vista de los seres humanos, uno
negativo (teoría X) y otro positivo (teoría Y) que se ajustan a las teorías
administrativas tradicional y humanística. La opinión que tengan los administradores
de los trabajadores modela su comportamiento hacia ellos, lo que influye
directamente en la motivación que estos tengan (como lo vimos en los factores que
explican la motivación, características de la situación laboral).
La teoría X supone que a los trabajadores no les gusta el trabajo, que tratan
de evitarlo y por lo tanto deben ser presionados, obligados, controlados y
amenazados. En cambio, la teoría Y considera que para los trabajadores el trabajo es
una actividad tan natural como descansar, es más, les gusta trabajar y por ello son
capaces de auto‐dirigirse y controlarse en pos de los objetivos, de tomar decisiones,
entregar nuevas soluciones y que muchas veces buscan tener más responsabilidades.
Si relacionamos esta teoría con la de Maslow, las personas que actúan según
la teoría X tienen un predominio de necesidades de orden inferior y lo contrario
sucede con las personas que pueden ser clasificadas dentro de la teoría Y.
C. Teoría bifactorial o de los dos factores
Frederick Herzberg investigó la pregunta: ¿qué quieren las personas en su
trabajo? Estudió a un grupo de personas para extraer situaciones donde se hubieran
sentido excepcionalmente bien o mal en su trabajo. Concluyó que la motivación o no
motivación dependía de dos factores:
• Factores de higiene: son factores extrínsecos relacionados con las
condiciones de trabajo como la calidad de la supervisión, el salario, las
políticas de la compañía, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones con
los demás y la seguridad laboral.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
72
• Factores motivacionales: son factores intrínsecos relacionados con el trabajo
en sí o con sus resultados directos como el progreso, reconocimiento,
responsabilidad, logros, oportunidades de crecer laboralmente y como
persona.
Un punto importante de esta teoría es que el hecho de suprimir las características
insatisfactorias de un trabajo no vuelve automáticamente satisfactorio al puesto, pero
sí nos entrega una guía para generar mejoras.
II. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN CONTEMPORÁNEAS
A. Teoría de las necesidades adquiridas
David McCelland se centró en las necesidades aprendidas de las personas que
se transforman prácticamente en rasgos de la personalidad de las personas. Estas
son:
• Necesidad de logro: es una de las que más relevancia ha tomado para otros
investigadores. Es el impulso por sobresalir y luchar para tener éxito. De aquí
se desprenden los grandes realizadores que buscan situaciones en las que
asuman la responsabilidad personal de hallar la solución a problemas, en las
que reciban rápida retroalimentación y en las que se impongan metas de
dificultad moderada (idealmente donde la probabilidad de éxito sea de 50%).
• Necesidad de poder: es la necesidad de generar un impacto, ejercer una
influencia y controlar a los demás. Las personas que tienen esta necesidad
como dominante disfrutan “estar a cargo”, prefieren obtener prestigio y
ganar influencia más que desarrollar un desempeño eficaz.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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• Necesidad de afiliación: es el deseo de establecer relaciones cercanas y
amistosas. Son personas que prefieren y buscan la cooperación antes que la
competencia.
Conocer cuál es la necesidad que prima en cada persona nos otorga lineamientos
sobre cuál será su comportamiento, y al revés, al estudiar el comportamiento de una
persona podemos establecer cuál es la necesidad que busca cubrir y así ofrecerle
incentivos que lo motiven.
B. Teorías del proceso
Agruparemos algunas de las teorías de motivación contemporánea bajo el
concepto de teorías del proceso. Las teorías que vimos anteriormente se centraban
en las necesidades que deben ser cubiertas y en las características del ambiente
laboral que generan motivación, es decir en el contenido. Las que veremos a
continuación se centran en el cómo las diversas variables se combinan para influir en
la cantidad de esfuerzo que la gente entrega.
• Teoría de la equidad: los individuos comparan sus aportes al trabajo y sus
resultados con los de los demás y reaccionan de manera de eliminar las
desigualdades. Es muy importante para estar motivados percibir justicia tanto
en lo que recibo como en la comparación con otros. Se hacen cuatro
comparaciones:
▪ Yo interior: experiencias en otro puesto de la organización
▪ Yo exterior: experiencias en otro puesto fuera de la organización
▪ Otro interior: otro individuo dentro de la organización
▪ Otro exterior: otro individuo fuera de la organización
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
74
• Teoría de las expectativas: esta teoría plantea tres relaciones que se inician
con el esfuerzo y terminan con el
cumplimiento de las metas
personales. Como hemos leído antes,
la motivación se puede definir como
una cantidad de esfuerzo, y las metas
personales son una de las fuentes
que generan motivación. Entre
ambos existen relaciones que nos
permiten unir ambos factores:
▪ Relación de esfuerzo y desempeño: probabilidad de que el esfuerzo me
lleve a determinado desempeño.
▪ Relación de desempeño y recompensa: expectativa de que cierto
desempeño traiga consigo cierto resultado.
▪ Relación recompensa y metas personales: grado en que las recompensas
de la organización satisfacen metas personales.
• Teoría de la fijación de metas: esta teoría plantea que el establecimiento de
metas específicas y difíciles con retroalimentación llevan a un mejor
desempeño. El hecho de trabajar por una meta, sobre todo si esta meta es
definida en conjunto, es un fuerte motivador.
II. MARKETING
El marketing se centra en los clientes, por lo que su primera tarea será
descubrir qué es lo que ellos necesitan a través de una investigación de mercado. Una
vez descubierta una necesidad se crea un producto que la satisfaga. No basta con
crear el producto, se debe definir su precio, su promoción y el canal por el cual se
venderá. Todo esto es testeado con los clientes ya que el producto apunta a satisfacer
ILUSTRACIÓN 27: TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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sus necesidades; ¿qué sentido tendría producir algo que nadie compre? Entonces el
marketing es,
gestionar relaciones
rentables con los
clientes.
Para saber qué
es lo que los clientes
necesitan y simular sus
respuestas frente a la
oferta de marketing
que les presentemos
debemos comprender
el comportamiento del
consumidor, que es el
estudio de los
individuos, grupos u
organizaciones y los procesos que ellos utilizan para elegir, obtener, usar y descartar
productos, servicios, experiencias o ideas para satisfacer necesidades y el impacto
que tienen esos procesos en los consumidores y la sociedad. Los principales factores
que influyen en el comportamiento del consumidor son los culturales, como el nivel
socioeconómico, sociales, pertenencia a un grupo, la familia, el papel que tiene
dentro de la sociedad, personales, edad y fase del ciclo de vida, profesión, estilo de
vida, personalidad, y sicológicos, motivación, percepción, aprendizaje, creencias y
actitudes.
Lo que le ofrecemos a los clientes es el marketing mix, conocido también
como las cuatro P’s del marketing. Estas son: Producto, Precio, Promoción y Plaza
(distribución). Esto, junto con los eventos económicos, tecnológicos, políticos y
culturales son los estímulos que las personas reciben. Las influencias sicológicas
ILUSTRACIÓN 28. MARKETING
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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medidas por las características de los individuos nos permiten prever la respuesta de
la audiencia.
El proceso de decisión de compra de los consumidores incluye cinco pasos:
primero las personas identifican una necesidad, por ejemplo tienen sed y necesitan
beber algún líquido; luego buscan información, entran a un supermercado, se dirigen
a la sección de bebidas y visualizan sus opciones entre los diferentes productos,
marcas, sabores, precios; a continuación evalúan las alternativas, este precio es más
conveniente, esta marca no la conozco, este sabor es más refrescante que el otro; y
como cuarto paso está la decisión de compra, de una bebida con determinado sabor,
marca y precio. Finalmente aparece el comportamiento post compra, ¿quedó
satisfecho el cliente con su compra?, ¿tiene algún reclamo? ¿Volverá a comprar?
Las organizaciones participan dentro de un mercado, conjunto de
consumidores actuales y potenciales. Los mercados pueden ser de consumo masivo
(consumidores) o de consumo industrial (empresas), conocido también como B2B
(business to business). Los mercados se pueden segmentar o dividir a los
consumidores en grupos más homogéneos que tengan características similares. Las
variables de segmentación pueden ser muchas, demográficas, geográficas,
psicográficas (estilo de vida, personalidad, actividades, intereses, opiniones),
conductuales (beneficio que buscan, grado de lealtad, tasa de compra, ocasión de
compra, rol decisional – quién decide comprar, influencia para hacerlo, utiliza lo
comprado, entre otros).
Como organización no podemos satisfacer las necesidades de todos los
grupos, debido a la escasez de recursos, y pretender satisfacer a todos con un mismo
producto. Es por esto que se debe escoger un segmento, un grupo objetivo que sea
rentable, identificable, medible, accesible y sensible al esfuerzo de marketing. El
próximo paso es escoger el posicionamiento, el lugar en la mente del consumidor,
que queremos tener a través del valor que le entreguemos. El posicionamiento no se
puede medir, es un factor cualitativo, no existe uno que sea mejor o peor, si no que
distinto uno de otro. Su importancia radica en que en base a esto el consumidor nos
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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preferirá frente a la competencia y se podrá transformar en un consumidor fiel que
nos siga prefiriendo por mucho tiempo. El posicionamiento puede ser de la marca y/o
el producto. Si tenemos un posicionamiento de marca11 que genera fidelidad en los
clientes, los productos que tenga esa marca, y los futuros productos que ésta ofrezca
tendrán un buen respaldo y una mayor probabilidad de éxito.
El posicionamiento se crea en base al marketing mix que les presentamos a
los clientes. Veamos con un poco más de detalle sus componentes:
Producto: un producto es una mezcla de atributos tangibles e intangibles, funcionales
y sicológicos, reales y percibidos que entregan un beneficio o valor a los clientes
satisfaciendo una o más de sus necesidades. Los productos se componen de más
atributos que los evidentes, incluyendo un conjunto de elementos asociados que
parten de la base del producto como el beneficio o servicio básico que otorgan (Ej.:
pasta de dientes). El producto
real, lo que compramos es la
pasta dental en un envase
tubular, con un diseño
específico, con características
como color blanco, sabor a
menta, entre otras y una
determinada calidad. Los
productos se pueden aumentar
con garantías, servicios
postventa, instalación, crédito
para comprarlos, entre otros,
como sucede con frecuencia
con los electrodomésticos y
servicios de TV cable. La
11 El estudio de las marcas es llamado Branding.
ILUSTRACIÓN 29: PRODUCTO ESENCIAL, REAL Y AUMENTADO
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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esquematización de esto lo pueden apreciar en la Ilustración 29.
Los productos tienen un ciclo de vida. Parten de una idea que se desarrolla,
luego se introduce al mercado, tiene una etapa de crecimiento que alcanza su
madurez en el momento que ya no puede crecer más y en algún momento comienza
su declive al cambiar las condiciones del mercado.
No todas las ideas de producto se desarrollan, primero son evaluadas en
función de sus costos y factibilidad de desarrollo. Si la idea pasa este filtro entonces
se desarrolla el concepto de producto, es decir, se detalla la idea enfatizando el
significado que tendrá para los clientes, además se testea la idea. Posteriormente se
describe el mercado objetivo y el posicionamiento que se quiere. El quinto paso
consiste en el análisis de negocio: precio, ventas estimadas, utilidades.
Si el área encargada de aprobar los proyectos, posiblemente finanzas o la
administración general, lo aprueba entonces se procede con el desarrollo del
producto, que es la confección del prototipo que debe ser testeado. A continuación
se realiza una prueba comercial que es ofrecer una partida del producto en un
mercado pequeño y controlado. Si pasa esta prueba está listo para ser
comercializado.
Precio: es la cantidad de dinero que el comprador está dispuesto a pagar al vendedor
por un producto; es importante porque captura el valor que le entregan los otros
elementos del marketing mix y es un elemento fundamental para generar ingresos.
La fijación de precios está influenciada por varios factores:
• Su objetivo: supervivencia, participación de mercado, liderazgo en
calidad, desincentivo a la competencia, generar estatus.
• Las características de la demanda: peso relativo en el presupuesto,
producto diferenciado o commodities (productos sin diferenciación como
leche, azúcar, harina), cantidad de sustitutos que tiene, dificultad de
comparación con otros productos o entre productos similares, niveles de
venta de productos similares, entre otros.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
79
• Costos propios y de la competencia: puede ser un margen sobre los
costos, según el valor percibido que tiene el producto o según los precios
de la competencia.
Los productos no necesariamente tienen el mismo precio a lo largo de su ciclo
de vida, pueden entrar con un precio más bajo como una estrategia introductoria a
un mercado. Se realizan estrategias con nuevos productos, con carteras de productos
y además hay estrategias de ajuste de precios como los descuentos.
Promoción: la promoción es dar a conocer el producto para lo cual se utilizan
herramientas como publicidad (spots publicitarios en radio y televisión, afiches, entre
otros), venta personal (relación directa entre vendedor y cliente), promoción de
ventas (cupones, concursos, ofertas), relaciones públicas (reportajes, eventos,
patrocinios) y marketing directo (telemarketing, correos personalizados, marketing
online).
Plaza: es el canal de distribución y comprende todas las actividades necesarias para
traspasar el producto desde el fabricante hacia el usuario. La plaza es el lugar donde
se ofrecerá el producto, la manera a través de la que los clientes podrán adquirirlo. Se
ofrecerá en un supermercado, en tiendas propias, en grandes tiendas, se repartirá en
pequeños almacenes, se venderá sólo en lugares determinados según el estrato
socioeconómico, entre otros.
III. FINANZAS
El área de finanzas tiene relación con la administración de los recursos
financieros, es decir, del dinero, que se define como todo lo que sea aceptado
generalmente en el intercambio de bienes y servicios.
Los administradores de finanzas toman decisiones acerca de los mecanismos
de obtención de efectivo para cubrir las necesidades de financiamiento de la empresa
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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y sobre la distribución o asignación de dichos recursos a través de presupuestos.
Además controlan el uso de los recursos a través de sus funciones contables. Su
misión es administrar los recursos para aumentar el valor de la empresa.
Es posible crear valor comprando activos o vendiendo bonos, acciones y otros
instrumentos que generen más efectivo del que cuestan. Las empresas deben crear
más flujo de efectivo del que utilizan. Los bonos son instrumentos de deuda, los
tenedores de bonos o acreedores (prestamistas) reciben el capital o principal (lo que
prestan) más los intereses. Las acciones representan una participación en la
propiedad de la empresa, y los accionistas (dueños de acciones) reciben dividendos
(cuando hay utilidades, es decir mayores ingresos que costos y gastos)
proporcionalmente según la cantidad de acciones que poseen. El número de acciones
multiplicado por su precio nos indica el valor bursátil de la empresa, y de allí la
importancia de los mercados bursátiles que es donde la plaza o lugar donde se
transan estos instrumentos de inversión.
Para controlar el movimiento de los recursos financieros y la eficiencia de la
administración, conocido como control de gestión, existen tres herramientas
contables, llamadas estados financieros:
Balance general: nos muestra, en
términos simples, lo que la
organización tiene, lo que debe o
adeuda y la parte que pertenece a
los dueños de la empresa; en
términos técnicos: activos, pasivos y
patrimonio, en una fecha
determinada. El balance siempre
debe cumplir la siguiente ecuación:
activos = pasivos + patrimonio. Los activos se dividen en circulantes (efectivo, cuentas
por cobrar, materiales) y fijos (planta, equipos) y los pasivos en circulantes (deudas de
ILUSTRACIÓN 30: BALANCE GENERAL
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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corto plazo como cuentas por pagar en 30 días) y a largo plazo (deudas superiores a 1
año).
Como pueden apreciar, los activos y pasivos circulantes son los ítems líquidos
o fáciles de liquidar (de convertir en dinero en efectivo). El patrimonio, por ejemplo
en el caso de una sociedad anónima está compuesto entre otros ítems por el capital
pagado y las utilidades retenidas.
2. Estado de resultados
(EERR): nos permite medir el
desempeño de la organización
en un periodo de tiempo. Sus
ítems son los mostrados en la
Ilustración 31. Los más
importantes son los ingresos por
venta, el margen de
contribución y la utilidad neta. Los EERR se pueden comparar de un periodo a otro,
después de ajustar las cifras por el IPC para llevarlos a moneda actual, de manera de
calcular por ejemplo el crecimiento de las ventas.
3. Estado de flujo de efectivo equivalente: nos explica los cambios de efectivo y sus
equivalentes (activos y pasivos de rápida liquidación). Está compuesto por el flujo de
efectivo de las actividades operativas, de inversión y de financiamiento. La suma de
los tres nos muestra el cambio en efectivo.
A partir del análisis de los estados financieros los administradores pueden
tomar muchas decisiones. Se pueden construir indicadores de solvencia (liquidez), de
actividad (que permiten analizar la eficacia en la administración de activos), de
apalancamiento financiero (que muestra la probabilidad de incurrir en
incumplimientos), de rentabilidad y de valor de mercado. Algunos de estos son:
ILUSTRACIÓN 31: EERR
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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ILUSTRACIÓN 32: ALGUNAS RAZONES FINANCIERAS
Otra herramienta de control de gestión es el Balanced Scorecard que evalúa
la implementación de las estrategias en base a cuatro perspectivas, financiera,
cliente, procesos e innovación y aprendizaje. La relación de las cuatro perspectivas es
la siguiente: personas eficientes más procesos eficientes generan mayor satisfacción
al cliente, lo que se refleja en resultados financieros.
Hasta ahora hemos descrito la labor del área financiera como controlar lo que se ha
hecho, pero también tiene la tarea de evaluar proyectos. La idea es que estos
proyectos contribuyan a aumentar el valor de la organización. Aquí surgen conceptos
como el Valor actual neto (VAN) y la Tasa interna de retorno (TIR) que se utilizan para
decidir si se ejecuta o no un proyecto. El VAN es la suma de los flujos esperados que
generará el proyecto descontados a valor presente12, menos la inversión que se
requiere para realizarlo. Cuando el VAN es mayor a cero significa que los flujos que se
recibirían serán mayores a la inversión que se debe realizar para recibirlos y por lo
tanto se puede aprobar el proyecto. La TIR nos muestra la rentabilidad del proyecto,
si la TIR es mayor a la tasa de rentabilidad que se le exige al proyecto entonces éste se
realiza. Estos dos indicadores no son los únicos factores de decisión para determinar
la realización o no de un proyecto, hay muchas otras variables que se deben estudiar
y que determinan su viabilidad como por ejemplo el ambiente social.
12 El dinero vale hoy más que mañana, por este motivo se deben actualizar los flujos. El dinero de
hoy lo puedo invertir y así ganar intereses; entonces el valor presente es la cantidad de dinero que tengo que invertir hoy para recibir un monto en el futuro. Se habla del valor tiempo del dinero.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
83
IV. OPERACIONES
En breves palabras las operaciones son: HACER. Es el área donde se ejecutan
los procesos de transformación de los recursos o entradas en producto13 final y el
traslado de estos productos hacia los puntos de venta. No sólo eso, se ocupa además
del diseño de dichos procesos, de la cadena de suministro o abastecimiento de
materias primas y del control de todo lo relacionado con las operaciones como, por
ejemplo, velar por la calidad de los productos, realizar controles de inventario y
aumentar la productividad.
Las operaciones se
componen de una parte productiva y
otra logística. La parte productiva se
encarga de producir eficientemente,
es decir, de transformar las materias
primas en el producto final utilizando
en forma adecuada los recursos, ya
sea tiempo, costos, materiales,
energía, y la logística se encarga de
trasladar el producto ya terminado
para tenerlo de manera oportuna en
el punto de venta, desde su carga en
los camiones hasta el reparto al lugar
de venta incluyendo la ubicación de los productos dentro de ésta.
Todas las empresas, independiente de su ocupación (manufactureras o de
servicios), de su rubro (construcción, salud, transporte, retail, banca, entre otros), y
de su tamaño (micro, pequeña, mediana o grande) tienen operaciones.
13 En esta sección cuando utilizamos la palabra producto englobamos tanto a los productos propiamente tal como a los servicios.
ILUSTRACIÓN 33: OPERACIONES
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
84
Pensemos en una pequeña empresa manufacturera del rubro de los
alimentos que produce pan. La señora Juanita, dueña de la empresa, debe
preocuparse todos los días de tener los materiales necesarios para hacer el pan,
desde harina, huevos, manteca y sal, los cuales compra una vez a la semana en ciertas
cantidades a no ser que a mitad de semana le falte algún ingrediente. Ella se levanta
todos los días a las seis de la mañana y prepara el pan: mezcla los ingredientes
formando la masa, la amasa formando los panes y luego los hornea. Para venderlos
no puede dejarlos en su cocina, si no que los traslada a los grandes canastos que tiene
en un área de su casa que funciona como punto de venta y los tapa con un pañito. En
este ejemplo usted puede ver cómo funciona la cadena de suministro, la producción y
la distribución de su producto (el primero y el último forman parte de la logística).
Pensemos ahora en una gran empresa de retail, como Falabella, París o
Ripley, que ofrece en sus tiendas variados productos incluyendo vestuario, calzado,
muebles, electrodomésticos, entre otros. Estas empresas funcionan con centros de
distribución, donde reciben mercadería de los proveedores, la procesan si es
necesario (ponen etiquetas, agrupan en bultos para entregar a las tiendas, colocan
sensores y las revisan, entre otras tareas), la almacenan para tener stock para
suministrar a las tiendas en los próximos días y cargan los camiones para su despacho.
Luego los camiones distribuyen los productos a las distintas tiendas que hay en todo
el país e incluso a hogares de clientes que compran utilizando un mecanismo de
despacho a domicilio. Las tiendas
reciben los productos y los
organizan dentro de ellas para
ofrecerlos a los clientes. Todo eso
es producción y logística.
Hablemos un poco de los
conceptos que aparecen en el
primer párrafo y que merecen una
pequeña descripción.
ILUSTRACIÓN 34: PROCESO GENÉRICO
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
85
Vinculamos mucho las operaciones con procesos, pero, ¿qué son los procesos? ...son
un conjunto de actividades que se desarrollan secuencialmente para lograr un
objetivo. Cada una de estas actividades tiene a su vez tareas que los miembros de la
organización deben realizar siempre en pos de su objetivo colaborando con las
actividades que siguen en la secuencia del proceso.
A través de los procesos confeccionamos productos,
pero para satisfacer a los clientes, no basta con eso, las
empresas se deben preocupar de la calidad de éstos, es decir,
de fabricar productos buenos y fiables, sin defectos, y que
por sobretodo cubran sus necesidades. Para lograr esto
deben determinarse las expectativas de los clientes sobre la calidad y establecer las
políticas para alcanzarlas. Un término que ha surgido respecto a este tema es la
Administración de Calidad Total donde la organización completa, desde el proveedor
hasta el cliente, incluyendo a la alta jerarquía, trabajan en pos de lograr la excelencia
en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.
Una forma de lograr calidad es la estandarización de procesos lo que permite
tener una menor variabilidad. Por ejemplo, empresas como McDonald’s, que desean
ofrecer la misma calidad de servicio en cualquier lugar del mundo, tienen sus
procesos altamente estandarizados, es así como los tiempos de entrega de los
productos son similares en cualquiera de sus locales al igual que las características de
los productos en sí. Como la estandarización de los procesos es importante, la
International Organization for Stantardization ha confeccionado un conjunto de
estándares para la gestión de la calidad (ISO 9000) y la gestión medioambiental en
entornos de producción (ISO 14.000), entre otros.
La productividad es esencial para medir la eficiencia de los procesos, nos
indica cuánto nos está costando producir, además nos permite definir nuestra
capacidad de producción y la cantidad de recursos que necesitamos. Se calcula
dividiendo el producto por el o los insumos, cuantificando ambos ítems en dinero y
así obtener la productividad. Algunas medidas de productividad son el margen
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
86
operacional, el EBITDA, rendimiento sobre activos y el rendimiento sobre la inversión.
Se pueden crear otras para medir la producción como por ejemplo unidades
procesadas por minuto o unidades procesadas por persona, entre otras.
Los inventarios nos permiten controlar el stock tanto de productos como de
materias primas de modo de satisfacer eficientemente las necesidades de las
operaciones (producción y logística). Un alto inventario tiene sus costos, como de
almacenaje, mientras que un bajo inventario también puede ser una dificultad para
enfrentar contingencias; si no tenemos los materiales que necesitamos se retrasa la
producción y si no tenemos los productos listos para abastecer a las tiendas
perdemos ventas. Manejar los inventarios eficientemente permite producir y
entregar los productos justo cuando se necesitan, lo que se conoce como Just in Time
(JIT), justo a tiempo. Es importante además inventariar los materiales, maquinarias y
productos que tiene la organización para identificar y cuantificar las pérdidas, la
cantidad de productos con fallas, el número de máquinas obsoletas, entre otros, y es
así como nos podemos enterar de los problemas que existen en esta materia para
investigarlos y encontrar las soluciones que los resuelvan; inventariar nos entrega el
dato que nos sirve para controlar y medir la eficiencia. Los administradores a cargo de
las operaciones deben tomar diez decisiones importantes que permitirán la
consecución de las metas de la organización:
1. Diseño de bienes y servicios
2. Calidad
3. Diseño de procesos y capacidad
4. Selección de localización
5. Diseño de distribución de la planta
6. RRHH y diseño del trabajo
7. Administración de la cadena de suministro
8. Inventario
9. Programación
10. Mantenimiento
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CAPÍTULO 9: LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
I. BASES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Antes de detallar las etapas de la Administración Estratégica como tales, es
necesario definir este concepto; la Administración Estratégica consiste en un
“conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a
largo plazo de una organización”14. En otras palabras, su estudio tiene como objetivo
central, investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras
fracasan.
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cuatro
componentes diferentes, que serán detallados en el siguiente punto, los cuales son:
a) Análisis Ambiental.
b) Formulación de la estrategia.
c) Implementación de las estrategias.
d) Evaluación y Control.
Finalmente, cabe señalar que uno de los beneficios que obtienen las
organizaciones que implementan el proceso de Administración Estratégica, es el
mayor rendimiento que éstas consiguen en comparación a sus pares que no lo hacen;
esto se debe a que este concepto permite generar concordancia entre el ambiente de
una organización y su estrategia, estructura y procesos, lo cual repercute en el
rendimiento positivo de la de la organización.
14 “Administración Estratégica y Política de Negocios”, Wheelen, Hunger y Oliva. Décima Edición, Editorial Pearson.
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A. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
A. Análisis Ambiental
La primera etapa de la administración estratégica consiste en vigilar, evaluar y
difundir información desde el ambiente externo e interno de la organización, hacia
los elementos claves de la organización. La herramienta más utilizada para evaluar el
ambiente de una empresa, identificando así los factores estratégicos de la misma, es
la matriz o análisis FODA15.
El ambiente externo de una organización está constituido por las
oportunidades y amenazas que se encuentran fuera de la organización, esto es, que
no se encuentran, a corto plazo, bajo el control de la administración de ésta.
En el ambiente externo se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización.
2. El ambiente nacional
3. El macroambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo
industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este
ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia
dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional, requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el
desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el
contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
15 FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
89
Finalmente, analizar el macroambiente consiste en examinar factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos
que puedan afectar la organización.
Por otra parte, el ambiente interno está integrado por fortalezas y
debilidades presentes dentro de la organización misma y que generalmente no están
bajo control de la administración de la misma, a corto plazo. En otras palabras, el
ambiente interno de una organización forma el contexto en el cual se realiza el
trabajo, el cual incluye la estructura, cultura y recursos de la corporación.
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas o únicas de la organización, así
como los recursos y capacidades en la formación y el sostenimiento de la venta
competitiva de la ésta.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que
las debilidades se traducen en desempeño inferior.
B. Formulación de la estrategia
Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se
seguirán. Incluye la definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos
alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
90
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer.
Una declaración de misión bien concebida define el propósito exclusivo que distingue
a una empresa de otras de su tipo, e identifica el alcance de sus operaciones con
respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve16. Por ejemplo, la misión
de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de
individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable
y hacia los principales centros del país.
Los objetivos de una organización, son los resultados finales de la actividad
planificada, se deben establecer en términos de qué se lograra en cierto tiempo y de
manera cuantificada. A diferencia de los objetivos, las metas de una corporación son
una declaración abierta de lo que se desea lograr, sin necesariamente ser
cuantificada.
La estrategia de una organización es un plan integral que establece como ésta
lograra su misión y objetivos. Las empresas consideran generalmente tres tipos de
estrategia: corporativa, de negocios y funcional.
i. Estrategia Corporativa: describe la dirección general de una empresa, en
cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y administración de sus
diversas líneas de productos y negocios
ii. Estrategia de negocios: se orienta al mejoramiento de la posición competitiva
de los productos o servicios de una corporación en la industria o segmento al
que atiende una unidad de negocio especifica.
iii. Estrategia funcional: es aquella que adopta un área funcional de la empresa,
para lograr los objetivos y las estrategias de ésta y de las unidades de
negocios, mediante la maximización de la productividad de los recursos
16 “Administración Estratégica y Política de Negocios”, Wheelen, Hunger y Oliva. Décima Edición, Editorial Pearson.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
91
Finalmente, una política es una guía para la toma de decisiones, que relaciona
la formulación de la estrategia con su implementación; las empresas utilizan las
políticas para asegurarse de que todos sus trabajadores tomen decisiones y lleven a
cabo acciones que apoyen la misión.
C. Implementación de las estrategias.
Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través
del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Esta etapa se conoce
también como planificación operativa, concepto que implica la toma diaria de
decisiones en la distribución de recursos.
La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas; el reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y
empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización.
D. Evaluación y control de la estrategia.
Es el proceso mediante el cual se supervisan las actividades corporativas y los
resultados del desempeño de tal manera que sea posible comparar el rendimiento
esperado, con el realmente obtenido.
En otras palabras, esta etapa es el medio para conocer cuando no está
funcionando bien una determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro,
porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
Revisión de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes
Medición de desempeño
Aplicación de acciones correctivas
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
92
B. ESTRATEGIAS PLANEADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES
El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega
“strategos”, cuyo significado es “jefe de un ejército”. Dentro del grupo de autores
pioneros en acuñar el concepto de Estrategia, uno de los más importantes es Peter
Drucker, quien hace hincapié en el hecho de que el término estrategia está referido a
un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el
negocio en que en el presente está y en el que debería estar, según la planificación
realizada para un determinado período de tiempo futuro17.
Por otro lado, Chandler18 hace un importante aporte al desarrollo del
concepto al concluir que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado
indeleblemente a la estructura de una organización.
Para Henry Mintzberg la estrategia se define como “un modelo en una
corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia
intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada)”.
Por lo tanto, una primera forma de clasificar las estrategias, según Mintzberg,
seria por su origen, distinguiendo así entre estrategias emergentes y planeadas.
Una estrategia emergente (también conocidas como implícitas o no
planeadas), es aquella que surge de manera casual, desde cualquier nivel de la
organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce. Se caracterizan
además porque se van adecuando con el tiempo.
Por otro lado, las estrategias planeadas (denominadas también intentadas o
explícitas) surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado, desde el
más alto nivel de la organización. A diferencia de las estrategias emergentes, son
conocidas y aceptadas por los todos miembros de ésta.
Dado el contexto económico y social en que se desenvuelven las
corporaciones hoy, caracterizado principalmente por la rapidez y turbulencia de sus
18 Chandler, A. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise, Cambridge. MIT Press, 1962.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
93
cambios, es conveniente que las empresas estén preparadas ante cualquier cambio
que presente la demanda, por lo que es necesario que éstas estén atentas a las
nuevas oportunidades de atender nuevos mercados no planeados, ante lo cual deben
contar con estrategia emergente propicia.
No obstante, en situaciones que requieren mayor análisis y premeditación en
su implementación, las estrategias planeadas se presentan como la mejor opción para
llevar a cabo este proceso con éxito; por ejemplo, estrategias vinculadas a los
procesos tecnológicos de unan corporación; deben tener en cuenta los recursos
humanos y monetarios disponibles, la disposición de los trabajadores a adoptar una
nueva tecnología, las normas y estándares existentes, entre otros factores que
requieren una análisis más pausado.
C. MISIÓN Y VISIÓN
Tal como se menciono en el primer punto, la misión es el motivo, propósito,
fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización, esto es debido a
que este concepto presenta los siguientes puntos:
Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa
Lo que pretende hacer.
El para quién lo va a hacer.
Para Philip Kotler y Gary Armstrong la misión es “un importante elemento de
la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos
detallados que son los que guiarán a la empresa u organización.
Junto a lo anterior, la misión de la empresa sirve como fundamento para
todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición
comprende los siguientes grandes elementos:
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
94
Nuestro concepto como empresa.
Nuestra naturaleza.
Nuestra razón de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
La misión además, es influenciada en momentos concretos por ciertos
elementos como la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de
los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas.
Para Thompson y Strickland "lo que una compañía trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una
exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir"19.
También existen distintas definiciones del concepto de visión de una
empresa. Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, este concepto se define como
el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad20.
Para algunos autores el simple hecho de establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido
de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo.
Para que una visión sea aceptada e implementada por todos los miembros de
una organización, convirtiéndose así en exitosa debe poseer las siguientes
características:
a. Integradora: debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organización.
19 Administración Estratégica Conceptos y Casos. Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 11va Edición, 2001 20 Negocios Exitosos. Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
95
b. Amplia: debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro
(largo plazo).
c. Realizable: debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño
inútil incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y
conocimiento del quehacer organizacional.
d. Activa: debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
e. Realista: debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener
en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y
competencia.
f. Alentadora: debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
g. Dimensión en el Tiempo: debe formularse definiendo explícitamente el
horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
h. Consistente: debe ser coherente con los principios organizacionales y sus
reales posibilidades.
i. Difundida: debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la
organización; así como por su público externo y grupos de referencia.
j. Flexible: debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las
exigencias y dinámica del cambio.
k. Lenguaje Sencillo: debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,
gráfico y metafórico.
l. Responsabilidad: debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los
miembros de la organización.
En resumen, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige
la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, entre otras.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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D. DEFINICIÓN DE METAS Y OBJETIVOS
La definición de metas y objetivos por parte de una organización, es uno de
los pilares en los que se la estrategia empresarial de ésta, por lo que una definición
errónea puede traer graves consecuencias.
Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración.
Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por
lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los
miembros de la organización.
2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la
organización.
3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el
rendimiento organizativo.
Las metas también se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos:
Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen
referencia al nivel más amplio general de la organización, por ejemplo
introducción de nuevos productos, entrada a nuevos mercados.
Metas Operativas. Que son afirmaciones más específicas donde se define la
intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos
departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos
concretos, identificar mercados específicos a acceder y emprender acciones
para conseguir esta meta.
Metas especificas individuales. Son las más concretas y exponen lo que
deben hacer los individuos en la organización (documentos como las
descripciones de trabajo son ejemplo de estas)
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
97
Por otro lado, los objetivos son enunciados específicos de lo que la
administración quiere alcanzar en áreas relacionadas con, o afectadas por, los lugares
del mercado en los cuales la empresa desea competir. Deben ser cuantificados en la
mayoría de los casos, pero siempre sujetos a evaluación y medición. Los objetivos a
largo plazo (cinco años) deben ser limitados a algunos factores claves, tales como
crecimiento de ventas, márgenes brutos, utilidad neta y rentabilidad sobre la
inversión. Los objetivos a un plazo menor (uno o dos años) deben incorporar las
medidas anteriores y otras que se consideren criticas para el comportamiento, tales
como rotación de inventarios y niveles de cuentas por cobrar.
Como se estableció en el punto I.A. del presente capítulo, a corto plazo, suele
hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de
subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misión
empresarial. Peter Drucker resume en un grupo, los principales objetivos que debería
plantearse una organización:
Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos.
Innovación de tipo tecnológico -productos y procesos-, como de métodos de
gestión.
Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar.
Recursos físicos y financieros necesarios.
Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos.
Directivos, indicando resultados y progresos.
Operarios, señalando productividad y actitudes.
Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso
La definición de metas y objetivos por parte de una organización, es uno de
los pilares en los que se la estrategia empresarial de ésta, por lo que una definición
errónea puede traer graves consecuencias.
En la etapa de formular objetivos y metas de la planeación deben cumplirse
los siguientes requisitos:
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
98
a) Especificar los objetivos de la empresa y traducirlos en metas, esta
traducción constituye un programa para llegar a las metas.
b) Proporcionar una definición operacional de cada meta y especificar los pasos
a seguir para evaluar el progreso realizado con respecto a cada una de los
mismos.
c) Eliminar los conflictos (o establecer métodos para resolverlos) entre las
metas; es decir para decidir lo que se debe hacer cuando el progreso hacia
una meta implica sacrificar el progreso hacia otra.
Los objetivos deben poseer las siguientes características, para considerarse un
aporte claro a la organización y su exitoso funcionamiento:
Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.
II. ANÁLISIS EXTERNO
A. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: ANÁLISIS FODA
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:
Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por
los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
99
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otras.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, entre otras. Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
En otras palabras, la Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las
oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una
actividad común de las Empresas.
El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos
las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción
de crisis, problemas o amenazas.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
100
III. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA : IMPORTANCIA21
El análisis industrial consiste en analizar con detalle el tamaño y las reglas de
juego del mercado, los productos, las empresas con las que se deberá competir, las
características de los clientes objetivo, los principales proveedores de insumos y las
empresas que podrían estar interesadas en entrar en el negocio.
En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil, ya
que no existen fuentes de información específicas para ciertas industrias; sin
embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario para conocer lo mejor
posible la industria donde compite. Un detalle importante es la definición adecuada
de la industria donde se está compitiendo, ya que en función de esto, habrá que
enfocar los esfuerzos de la investigación.
En cualquier sector industrial, las reglas de competencia están englobadas en
cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de
sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de
los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes22.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad
de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de
inversión mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores
industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los
sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan
márgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es
intensa pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos
de la administración. La utilidad de un sector industrial no es una función de cómo se
ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del
sector industrial.
21 En este punto se presenta un extracto del texto "Competitive Advantage”. Creating and Sustaining Superior Performance", Michael Porter, 1987. 22 Para mayor detalle del Modelo de Porter, ver en la página del curso el apunte referente al tema de este autor.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
101
Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas.
Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el
atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas
han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.
El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la
complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la competencia en ese
sector industrial, así como para identificar las innovaciones estratégicas que
mejorarían mayormente la utilidad del sector industrial - y la propia -. El marco de
cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras
de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energías creativas de los
administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales
que son más importantes para la utilidad a largo plazo.
Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden
representar, según Porter, de la siguiente manera:
ILUSTRACIÓN 35: ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS23
23 Fuente: “ Marketing del siglo XXI”, Rafael Muñiz. 2da Edición.
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102
A. BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA
La definición más simple del concepto barrera de entrada y de salida es
“obstáculos legales o de cualquier otro tipo (tecnología, dimensión, cobertura
geográfica, entre otras) que impiden el acceso de nuevos participantes a una
determinada industria o dificultan el abandono de ésta”24.
BARRERAS DE ENTRADA
Si nos basamos en las cinco fuerzas antes mencionadas, la amenaza de los
nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas
barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
Hay varias fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un
producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
construir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no
sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para
conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales,
entre otros.
Costos de cambio: esta barrera alude al hecho de que las empresas incurren
en altos costos, si desean o necesitan cambiar la forma en que desarrollan 24 “Administración Estratégica y Política de Negocios”, Wheelen, Hunger y Oliva. Décima Edición, Editorial Pearson.
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
103
uno o más de sus procesos. Por ejemplo, si una empresa utiliza un tipo de
software, el cambiar su tecnología a una nueva, requerirá una fuerte
inversión en capacitación del personal que hará uso de éste.
Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución
para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten
su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo
beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que
tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos
con controles, regulaciones, legislaciones, entre otras.
Regulación del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada
en el mercado instaurando un monopolio legal.
Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando
pérdidas que la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos
pero difícil de demostrar.
Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la explotación de
un producto durante un período de tiempo.
Globalización: La entrada de competidores globales en un mercado local
dificulta la entrada de competidores locales.
Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes
a cambiar un producto al que están acostumbrados.
Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponérselo difícil a los nuevos
competidores haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas
entrantes no pueden permitirse.
I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una
inversión tan alta en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas
alcancen el nivel de conocimiento de las ya asentadas.
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104
Costes irrecuperables: la inversión que no se puede recuperar si se desea
abandonar el mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado.
BARRERAS DE SALIDA
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales
que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales: Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión: Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad
para la fabricación, los costes de producción, entre otros.
Barreras emocionales: Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se
quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de
prestigio, por orgullo, entre otros.
Interrelaciones estratégicas: Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales: La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos
económicos regionales, entre otros.
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105
Según Michael Porter, los mercados pueden clasificarse en base a estas
barreras de entrada y salida, en cuatro casos generales:
Alta barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: telecomunicaciones,
energía.
Alta barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: consultoría,
educación.
Baja barrera de entrada, alta barrera de salida. Ejemplos: hostelería,
siderurgia.
Baja barrera de entrada, baja barrera de salida. Ejemplos: comercio
electrónico, minorista.
IV. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y CADENAS DE VALOR
A. ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Las estrategias genéricas son una propuesta de mejora para el
posicionamiento de la oferta de la compañía. El modelo de estrategias genéricas
(ideado por Michael Porter) responde a dos preguntas fundamentales: ¿la
competencia debe estar sustentada en esfuerzos de reducción de costos o en una
diferencia alternativa? y ¿será preferible poner foco en un nicho de mercado
específico en lugar de intentar incursionar en múltiples flancos?
Se distinguen tres categorías, las cuales responden a escenarios y objetivos
distintos.
Estrategias de liderazgo en costos
Estrategias de diferenciación
Estrategias de enfoque
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ILUSTRACIÓN 36: VENTAJA COMPETITIVA VS MERCADO OBJETIVO
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en lograr liderazgo en costos en un sector industrial. Para ello se
requieren instalaciones capaces de producir grandes volúmenes eficientemente,
siempre con la expectativa de reducir costos basados en experiencia, rígidos controles
de costo y de gastos indirectos. Por otro lado, también involucra minimizar costos
como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, entre otros. Una estrategia de
liderazgo en costos requiere de fuerte atención administrativa al control de costos.
Teniendo una posición de costos bajos, se puede lograr que la empresa
obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
El producto o servicio debe ser percibido como único por parte de los
demandantes. Es posible lograr diferenciación en diseño, tecnología, especificidad,
servicio al cliente, cadena de distribución, entre otras dimensiones. Lo anterior no
significa que la empresa ignore los costos, solo que estos no son el objetivo
estratégico primordial.
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107
La diferenciación busca situarse en una posición defendible para enfrentarse
a las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter), en una forma distinta al liderazgo en
costos. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. Esto se explica por
la aparente (o real) ausencia de sustitutos para el producto. Eventualmente podría
aumentar utilidades, pues evita una de posición de costo bajo. Otra consecuencia es
la de propiciar márgenes más elevados que inclinan a favor negociaciones contra el
poder del proveedor, a la vez que mitiga el poder del comprador, pues no se percibe
mejores alternativas.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE:
Busca enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un
segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. Está construida para
servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada
teniendo esto en mente. Aún cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o
la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, podría alcanzar
una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
B. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Son 3 los pilares que sustentan una elección de estrategia competitiva:
• El análisis del sector industrial: lo atractivo del sector industrial y los
determinantes de la posición competitiva relativa dentro de él.
• Estrategias competitivas genéricas: costos bajos, diferenciación o enfoque.
• Cadena de Valor: examen al interior de la empresa, en búsqueda de una
fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.
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108
“Cualquiera sea su fuente, la ventaja competitiva podría deberse a la
tenencia de un valioso recurso que permite a la compañía hacer mejor
las actividades que su competencia o de una forma más económica”
Collis & Montgomery
C. VENTAJA COMPETITIVA
Los orígenes de las ventajas competitivas son asimetrías entre competidores,
la forma en que la empresa gestiona las actividades productivas y el grado de
complemento y consistencia entre ellas.
Pero en definitiva, ¿qué es una “Ventaja Competitiva“?
Según Michael Porter, una ventaja competitiva es “el desempeño de las
actividades estratégicas de una organización en mejor forma que sus competidores”.
Estas actividades conformarían la “Cadena de Valor” de la empresa. Agrega que no
depende solo de las actividades a realizar, sino cómo es el ajuste y
complementariedad entre las distintas actividades (fit o calce).
Margaret Peteraf25 propone una visión basada en los recursos. Sostiene que para
tener una ventaja competitiva es requisito la heterogeneidad de los recursos y/o
capacidades de la empresa y de cómo se asignan los recursos y capacidades. Así,
empresas con recursos y/o capacidades superiores serán capaces de producir a un
menor costo promedio y/o satisfacer en mejor forma las necesidades de clientes.
CARACTERÍSTICAS DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
Diferenciada: realiza alguna actividad diferente a sus competidores; la
imitación puede afectarla
25 Leon E. Williams Professor of Management at the Tuck School of Business at Dartmouth
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109
Valorada: la diferenciación debe ser valorada por los clientes; puede elevar el
precio.
Eficiente: debe utilizar eficientemente sus recursos, produciendo al mínimo
costo, o aprovechar economías de escala y ámbito.
Sustentable: capaz de mantener la ventaja competitiva en el tiempo.
D. CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor es una herramienta de análisis propuesta por Michael
Porter para identificar las habilidades críticas que permitirían generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. Para ello, desagrega todas las actividades y
tareas que la unidad de negocio lleva a cabo para crear valor.
Puede definirse como los elementos o tareas que durante la secuencia
productiva, desde el input de insumos hasta la entrega del producto o servicio final al
consumidor, crean valor.
¿Qué es crear valor? Es el proceso de dotar al producto o servicio ofrecido, de
características que lo convierten en un mejor satisfactor para el cliente (por ejemplo
por el diseño, producción, promoción, venta y/o distribución). Estas características
deberán ser difíciles de imitar por la competencia (ventajas competitivas).
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa
en dos:
• Actividades primarias o de línea
• Actividades de apoyo o de soporte.
Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la
producción y comercialización del producto o servicio:
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Logística interna (de entrada)
Operaciones
Logística externa (de salida)
Marketing y ventas
Servicio
Actividades de apoyo o soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto o servicio, pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más
bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
ILUSTRACIÓN 37: CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
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ILUSTRACIÓN 38: EJEMPLO CADENA DE VALOR - KOMATSU INDUSTRIES
V. ESTRATEGIA CORPORATIVA
A. LA PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Antes de conocer el modelo de creación de estrategia que da nombre a este
punto, debemos definir, a grandes rasgos (se detallará en el siguiente punto) la
definición de estrategia corporativa. Se entiende por estrategia corporativa, al patrón
de decisiones que determinan las metas de una compañía, producen las principales
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
112
políticas para conseguir esas metas y definen los rangos de negocios a los que la
compañía se va a dedicar26.
Una estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco
elementos que como sistema conducen a una ventaja corporativa, que crea valor
económico, lo que ese denomina Pirámide de creación de la estrategia (modelo que
se grafica en la figura 2.1).
ILUSTRACIÓN 39: PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Fuente: “The Concept of Corporate Strategy”, Kennneth R. Andrews, 1971.
Los tres lados de la pirámide (recursos, negocios y organización) son la base
de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados en busca de una visión y
motivados por unas metas y objetivos apropiados, el sistema puede producir una
ventaja corporativa, que justifica la existencia de la empresa como una entidad
multinegocio.
Dado que en el punto I del capítulo 9 se definieron los conceptos de visión,
metas y objetivos, en este punto se detallarán los recursos, negocios y el término
organización, en base a este modelo.
26 “The Concept of Corporate Strategy”, Kennneth R. Andrews, 1971.
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113
Recursos
Los recursos son los elementos críticos sobre los que se construye la
estrategia, debido a que definen lo que la empresa puede hacer. Son los valores
duraderos que determinan la ventaja competitiva a nivel de negocio y pueden
distinguir a una empresa de otra.
Además los recursos determinan el rango de oportunidades de mercado, que
son apropiados para la empresa y que, por lo tanto, tienen mayor repercusión en la
estrategia corporativa.
Los recursos son la fuente última de creación de valor, tanto fuera como entre
los negocios. Por lo tanto la identificación, construcción y despliegue de recursos
valiosos son aspectos críticos de la estrategia corporativa y competitiva.
Negocios
Este lado de la pirámide se refiere al conjunto de industrias en que una
empresa opera, así como también a las estrategias competitivas que adopta en cada
una de ellas; esto, debido a que la elección de la industria es un factor clave para
determinar el éxito a largo plazo de la estrategia corporativa.
El conjunto de industrias en las que una empresa opera, influye además en la
capacidad que estas tendrán de compartir recursos entre sus negocios.
Por lo tanto, un análisis de los negocios en que participa una empresa, debe incluir el
grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adoptara la
empresa en cada una de ellas, así como también las oportunidades y limitaciones que
existen para el enriquecimiento mutuo.
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Organización
Este lado de la pirámide, se desarrolla la estructura, sistemas y procesos de la
organización. La estructura, se refiere a la forma en que la organización se encuentra
dividida en unidades diferentes. Describe el organigrama formal de la empresa, que
define la asignación de la autoridad dentro de la jerarquía corporativa. Los sistemas
son el conjunto de políticas formales y de rutina que gobiernan el comportamiento
corporativo. Finalmente los procesos describen los elementos informales de las
actividades de una organización.
Cabe señalar que no existe un conjunto óptimo de estructuras, procesos y
sistemas para todas las empresas, por lo que el diseño interno de una organización
debe fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajuste a los
recursos y negocios de la empresa en particular.
Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva, es una combinación adecuada y
armoniosa de los elementos previamente vistos. Estos elementos funcionan en
conjunto para entregar una ventaja corporativa, es decir, crear valor mediante la
actividad multimercado. Cabe agregar que la mayoría de las ventajas corporativas se
consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios individuales utilizan los
beneficios de la pertenencia a la organización, para superar a sus rivales en una
determinada industria.
Algunos autores señalan que existen tres preguntas a responder por una
empresa, para que estas sepan si poseen o no una ventaja corporativa27. Estas, en
orden de creciente dificultad, son las siguientes:
27 “Corporate – Level Strategy”. M.C. Goold, A. Campbell y M. Alexander. 1994
Fundamentos para la Gestión de Organizaciones Eduardo Kohler Escobar
115
1. ¿La posesión del negocio crea beneficios en algún lugar de la corporación?
2. ¿Son tales beneficios mayores al costo que supone la dirección general
corporativa?
3. ¿La corporación crea con el negocio más valor que cualquier otra matriz
corporativa posible o estructura de gobierno alternativa?
B. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: INTEGRACIÓN VERTICAL, EXPANSIÓN
HORIZONTAL, FUSIONES Y ADQUISICIONES.
Dentro de una compañía la estrategia corporativa es un patrón o modelo de
decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho
patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la
esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización
económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las
contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y las comunidades.
Una forma de clasificar el tipo de estrategia es el siguiente:
Las Estrategias de Integración
Las Estrategias de Diversificación
Estrategias de integración.
Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
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116
A. Integración hacia delante.
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una
compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es
Coca- Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras.
Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias,
porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
B. Integración hacia atrás.
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar
el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores
actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades
de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose
en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así
pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor
control sobre los proveedores de empaques.
C. Integración horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más
notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración
horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la
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que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de
autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.
Estrategias de Diversificación.
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica,
horizontal y conglomerada.
En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para
administrar las actividades de negocios diversos.
A. Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con
el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e
Internet.
B. Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para
los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales.
C. Diversificación en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las
utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.