INDICE

Introducción………………………………………………………………3Planteamiento del problema…………………………………………...4Justificación………………………………………………………………5Objetivos………………………………………………………………….6

I. IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS1.1Definición de Recursos humanos…………………………………………71.2Administración de recursos humanos……………………………………121.3Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos……………151.4Funciones de la Administración de los Recursos Humanos……………181.5Importancia de los Recursos Humanos………………………………….221.6Características de los Recursos Humanos………………………………25

II. CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS2.1Administración de Recursos Humanos…………………………………..282.2Capital Humano……………………………………………………………..302.3Administración de Personal………………………………………………..34

III. TRABAJO Y LA MOTIVACIÓN3.1Jerarquía de las necesidades……………………………………………….383.2Teoría X y Teoría Y…………………………………………………………..413.3Teoría de la motivación higiene……………………………………………423.4Teoría E.R.C..………………………………………………………………...443.5Teoría de las necesidades secundarias…………………………………..453.6Teoría de las expectativas…………………………………………………..45 3.7Teoría de la equidad…………………………………………………………46 3.8Teoría de la evaluación cognoscitiva………………………………………47 3.9Teoría del establecimiento de metas………………………………………48 3.10 Teoría del flujo………………………………………………………..483.11 Teoría de la motivación intrínseca………………………………….49

IV. ADMINISTRACIÓN DE UN ENTORNO MOTIVADOR4.1Enriquecimiento del puesto y rotación……………………………………504.2Participación…………………………………………………………………534.3Administración por resultados…………………………………………….544.4El gerente multiplicador…………………………………………………….564.5Poder mental…………………………………………………………………594.6Relación Humana Realista…………………………………………………594.7Horarios flexibles de trabajo……………………………………………….614.8Cero defectos………………………………………………………………..61

Conclusión…………………………………………………………………………….70Bibliografía……………………………………………………………………………..71

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INTRODUCCIÓN

La rotación, tradicionalmente en las empresas está asociada a una mala selección y contratación de personal, la cual es responsabilidad del departamento de recursos humanos, pero existen otros factores que influyen en que la persona tome la decisión de retirarse de una empresa a pesar de haber sido un buen candidato para el puesto y una buena selección de la empresa.

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de sus habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general.

Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un país por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organización a la cuál pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación del personal.

Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos Humanos.

Estos factores que la generan son entre algunos otros los siguientes: Reclutamiento deficiente, Mala selección, Mala inducción, Ambiente de trabajo inadecuado, Procesos de trabajo demasiado pesados, Ausencia de políticas de prestaciones y la Falta de seriedad de la empresa

Estos puntos combinados entre si, generalmente dan origen a que se de la rotación de personal en las empresas, independientemente de algunos otros más que puedan existir.

Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en las organizaciones.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ROTACIÓN DE PERSONAL

Es conocido que las personas constituyen el recurso mas valioso que tiene el país, por lo que hay que saber potenciarlo al máximo, por eso para cualquier organización es importante conocer que tan motivada y satisfechas están las personas, ya que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organizaron a la cual pertenecen.

Detrás de una excesiva rotación de personal se oculta: La desmotivación El descontento La insatisfacción laboral

La situación actual de muchas empresas, reflejan problemas de producción, no solo con respecto al factor físico (maquinarias y tecnología) sino también al factor humano (Recursos Humanos), se observa que la mano obrera perdura poco tiempo en la actividad que desempeña, esta constante rotación de personal en el desempeño de un oficio productivo, ocasiona que no se desarrolle experticia en dicha actividad, la cual es necesaria para que la producción sea de mejor calidad y cantidad, influyendo la constante rotación de personal en la producción.

Debido a tal inestabilidad laboral, causada por la rotación, pocas empresas cuentan con mano obrera especializada y si existe deben pagar de manera muy costosa por ella.

El recurso humano, capacitado, que desempeña labores de producción, a causa de esta misma inestabilidad, permanece poco tiempo dentro de una institución, por lo tanto, no adquiere la experiencia necesaria para desempeñar dichas actividades de producción, al abandonar su empleo, por determinadas causas, hace que la empresa necesite sustituir el cargo vacante, teniendo que volver a entrenar bajo estas tareas a un nuevo personal, como consecuencia, se ve afectada la producción de la empresa.

Se pretende presentar al factor humano como otro instrumento de producción el cual juega un papel de relevante importancia sobre el crecimiento productivo, a su vez analizar aspectos que son básicos para conservar el recurso humano destinado para tales actividades, entre ellos se observan, los incentivos de producción, los paquetes económicos ofertados, el ambiente laboral, el apoyo sindical, el ambiente físico, los beneficios empresariales, la relación laboral, la actividad desempeñada, la tecnología utilizada, etc.

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JUSTIFICACION

Nosotros vamos a realizar esta investigación acerca de la rotación de personal, ya que consideramos que es un tema de gran relevancia, esto es porque todos sabemos y estamos de acuerdo en que las personas representan la base de toda organización

Para que una organización tenga un buen funcionamiento en cada una de sus áreas; así que consideramos que el buen trato para el trabajador se sienta cómodo en cualquier organización y de mejores resultados en su desempeño laboral y también la asignación de cada uno de los trabajadores a cada departamento o área de la empresa debe ser de acuerdo a sus capacidades y habilidades; así se les puede facilitar mas el trabajo a las personas, si hacen las cosas que les gusta y que además saben hacer sin ninguna dificultad.

Además sabemos que es muy importante la presencia del personal de trabajo capacitado en cualquier organización, no solamente le ayuda a la organización a realizar las actividades planeadas, sino que también ayuda a tomar buenas decisiones (trabajo en equipo) sobre cualquier problema que se presente en la organización.

La mayoría de las ocasiones, la falta de personal capacitado detiene o entorpece el buen funcionamiento de la organización, es por esto que se debe capacitar al personal y tomar en cuenta cuales son sus inquietudes y necesidades, para que se sienta bien en su área de trabajo y así no exista o por lo menos no se vea tan frecuentemente la rotación de personal en una empresa.

Con esta investigación también lograremos identificar cómo afecta la rotación de personal en el desarrollo de las actividades de producción e incremento económico de las industrias. Conocer la situación y criterios que sirven como razón de que se contrate nuevo personal o de que el trabajador decida suspender su servicio a la empresa. Así como establecer cómo influye la motivación en el aumento productivo y la estabilidad laboral e identificar los factores que influyen en la estabilidad laboral.

La rotación de personal genera consecuencias negativas para cualquier organización ya que resulta difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneración económica, lo que provoca en muchos casos que se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar el puesto, pues no existen opciones, para dar las soluciones a este problema debemos tener el capital suficiente que cubra todo lo planteado. Al tener capital y los recursos necesarios se llegara a obtener los objetivos que se establecieron.

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Si tomamos en cuenta todo lo anterior, la empresa llegara a lograr sus objetivos planeados, que es lo que mas nos interesa.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL.

Identificar cómo afecta la rotación de personal en el desarrollo de las actividades de producción e incremento económico de las industrias.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer la situación y criterios que sirven como razón de que se contrate nuevo personal o de que el trabajador decida suspender su servicio a la empresa.

Establecer cómo influye la motivación en el aumento productivo y la estabilidad laboral.

Señalar los factores que influyen en la producción Industrial Identificar los factores que influyen en la estabilidad laboral Plantear la influencia de la movilidad de personal en el desarrollo de una

actividad productiva compleja.

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CAPITULO 1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.1 DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

La Administración de Recursos Humanos es: "El aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organización con el objeto de lograr el beneficio individual y colectivo de la organización y el país".

Se llama recursos humanos al conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda empresa se encuentra en su habilidad para responder y con voluntad a los objetivos del desempeño y a las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir por el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentren en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa está compuesta por seres humanos que se unen para beneficios mutuos, y la empresa se forma o se destruye por la calidad y el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa con sus recursos humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. El proceso de ayudar a los empleados a

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alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

Historia De La Moderna Administración De Personal:  No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos

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es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.

Principios Y Objetivos De La Administración De Recursos Humanos: El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la “cultura de la organización”.Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

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Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.

Diversidad Global Y Cultural: Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a gente que es diferente. El término de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos para describir este desafío.

La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).

Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en forma automática.Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar.

En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prácticas de la administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias. La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas.

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La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. Es administrador, cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el extranjero.

Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.

Aldea Global: Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las comunicaciones han hecho más fácil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo que era para nuestros antepasados de cien años atrás. La distancia y las fronteras nacionales han ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con el advenimiento de la aldea global, la identificación del país de origen de una compañía y su producto se ha hecho mucho más difícil.

La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperación regional entre países. Choque Cultural: Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión, desorientación y cataclismo emocional. Llamamos a esto choque cultural.Esto obviamente es más severo cuando los individuos cambian a culturas que son por demás disímbolas de su ambiente anterior. Se ha encontrado que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de U que contiene cuatro etapas distintas:

La etapa I es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista. Su humor es bueno. Un visitante temporal en un país sólo experimenta esta etapa.  Sin embargo, el empleado que hace un cambio permanente o relativamente permanente, primero experimenta euforia y luego desilusión.

En la etapa II, lo “pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto”, y lo “tradicional”, “ineficiente”. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se

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transforma en la realidad de luchar para comunicarse. Después de unos cuantos meses, el recién llegado toca fondo.

En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién llegado, que funcionó bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de imágenes, sonidos y otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la frustración y la confusión están más altas y el estado de ánimo es pésimo. Por último, comienza a adaptarse, se disipan las respuestas negativas relacionadas con el choque cultural.

En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la nueva cultura.

Diversidad De La Fuerza De Trabajo Y Su Relación Con Las Organizaciones: Lo que encontramos es que la composición de las organizaciones está cambiando para reflejar una mayor heterogeneidad de la población global. La diversidad de la fuerza de trabajo está haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad, salud, preferencias sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación y conservación de aquellos individuos que son diferentes.

1.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de una organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.

Recursos Humanos como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los Recursos Humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las necesidades del personal.

Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

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La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

La Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente reciente, así como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización.

La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.). Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones, suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en forma automática. En consecuencia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias.

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prácticas de la administración.

Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo tiempo, discriminatorias. La administración ya no está limitada por las fronteras

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nacionales. Los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturLa globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si Ud. Es administrador, cada vez será más probable que se encuentre en alguna asignación en el extranjero.

Usted será transferido a la división de operaciones o subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se encontrará trabajando con jefes, compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.

La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organización. La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.

La administración de los recursos humanos es un término moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su área de responsabilidad se ha alterado de manera significativa

En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora asumen un papel estratégico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en consideración y planear en función dl desarrollo de la cultura corporativa de la organización y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los recursos humanos en sus empresas.

El desarrollo de habilidades a través de la Capacitación y la instrucción, la promoción del trabajo en equipo y la participación, la motivación y el reconocimiento de los empleados, y proveer una comunicación significativa son habilidades importantes de recursos humanos que deben tener todos los gerentes para que la calidad total tenga éxito.

En las organizaciones tradicionales, las funciones de administración de los recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por

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cumplir objetivos más bien estrechos. En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administración de los recursos humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente.

Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin de lograr las taras siguientes: 1. Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la calidad total. 2. Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. 3. Delegar la autoridad a los empleados para “hacer la diferencia”. 4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos.

Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas siguientes: Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben estar impulsados por los planes estratégicos generales. Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones. Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participación y motivar a los empleados. Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización. Los equipos alientan un flujo libre de la participación y de la interacción entre sus miembros. Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfacción del cliente. Hacer amplias inversiones en Capacitación y educación, el trabajo los asociados están totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitación, la importancia de la calidad y la satisfacción del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia una mejora continua. Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos y Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y miden la satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.

Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal.  Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación institucional.

1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de los objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o servicio realizan la actividad básica de la organización.

El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:

OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.

OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus objetivos.

OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.

OBJETIVOS PERSONALES: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño vs satisfacción.

Los principales objetivos son:

Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los recursos humanos.

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Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Contribuir al éxito de la empresa o corporación. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en

general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en

una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

El objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son:

1.- Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

2.- Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

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4.- Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

5.- Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 6.- Cumplir con las obligaciones legales. 7.- Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en

una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Otros objetivos son:1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con

habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución

satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación. 5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en

general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en

una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales

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Aunque el propósito a largo plazo de la planeación de recursos humanos permanece sin cambios, los objetivos más inmediatos y específicos de los planes de recursos humanos dependen de la amplitud del período que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un año) podría ser la contratación de diez personas para capacitarlas.Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años) podría ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos administrativos medios y altos.

Todos los objetivos de la planeación de recursos humanos, independientemente de su dimensión de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, están íntimamente relacionados entre sí, debido a que el largo plazo está compuesto de numerosos cortos plazos, y que el propósito en su totalidad sólo se puede lograr si se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de la planeación de recursos humanos están inevitablemente ligados en su forma altamente integrada.El propósito final sólo se puede lograr por medio del trabajo en un período de numerosas subpartes interdependientes.

1.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

El departamento de Administración de Recursos Humanos cumple con diversas funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.

Normalmente en la función de Recursos Humanos se contemplan funciones ligadas tanto a la administración de Recursos Humanos (proceso administrativo ligado a la contratación, retribución, y satisfacción de obligaciones sociales y fiscales) como al desarrollo de recursos Humanos (formación, detección y selección de colaboradores con alto potencial, desarrollo de talento, evaluación del desempeño etc.) a la gestión de la organización (estructura organizativa de la empresa, valoración de puestos, políticas retributivas etc.) y a los aspectos culturales y de comunicación en la organización, normalmente a nivel interno pero en algunos casos también externo.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

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En la gestión de organizaciones, se llama recursos humanos al conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.

“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

Normalmente en la función de Recursos Humanos se contemplan funciones ligadas tanto a la administración de Recursos Humanos (proceso administrativo ligado a la contratación, retribución, y satisfacción de obligaciones sociales y fiscales) como al desarrollo de recursos Humanos (formación, detección y selección de colaboradores con alto potencial, desarrollo de talento, evaluación del desempeño etc.) a la gestión de la organización (estructura organizativa de la empresa, valoración de puestos, políticas retributivas etc.) y a los aspectos culturales y de comunicación en la organización, normalmente a nivel interno pero en algunos casos también externo.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, Compensaciones y Benéficos, Capacitación y Desarrollo y Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en

función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

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6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o

revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.

9. Supervisar la administración de los programas de prueba. 10.Desarrollar un m arco personal basado en competencias.11.Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la

empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

La buena dirección estratégica en la administración de los colaboradores en las organizaciones, debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su capacidad al máximo, y a obtener no sólo máxima satisfacción, sino su integración como parte de un grupo de trabajo orientado a lograr sus logros individuales como institucionales. 

Como ya conocemos la dirección de colaboradores es considerada como una técnica para conducir las actividades de las personas, dentro de un marco formal de actuación, a fin de que puedan alcanzar un resultado determinado, por ello tiene que desarrollar funciones técnicas especializadas.

FUNCIÓN DE ADMISIÓN Y EMPLEO: Constituye una de las primeras funciones, que consiste en buscar y escoger los mejores candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del puesto o cargo. Esta función tiene como misión obtener el mejor colaborador para la vacante existente, calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como también la potencialidad y adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Específicamente consiste en el reclutamiento, selección, contratación e introducción del nuevo colaborador más idóneo.

Es indiscutible la importancia que para una institución tiene el contar con las personas adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es más importante: mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Y es éste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por las personas que las forman. 

Esta función específicamente consiste en buscar el “Hombre adecuado para el puesto adecuado”, utilizando un conjunto de medios técnicos.

Siendo el reclutamiento y la selección de personal encargadas de la consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención que se realiza a través de la convocatoria;

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Es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.  El objetivo del reclutamiento y selección de recursos humanos, es el poder escoger las personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe efectuarse a un costo equitativo y que tenga razón de ser. 

En forma general la función de Admisión y Empleo, consta de varias etapas, que el encargado del área de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son a saber, Reclutamiento, Selección, Contratación e Introducción del colaborador.

FUNCIÓN DE DESARROLLO DE COLABORADORES  Consiste en el establecimiento de planes de capacitación, adiestramiento, actualización, especialización y perfeccionamiento del colaborador, a través de cursos, seminarios, o talleres, con la finalidad de motivarlos e incrementar y mejorar su conocimiento, habilidades y destrezas con el objeto de incrementar la productividad empresarial.

Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización.  Su objetivo principal de esta función, es proporcionar conocimientos, sobre todo en los aspectos técnicos del trabajo, con el único objetivo de mejorar los niveles de productividad del personal y la eficacia en el desarrollo de las labores. 

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. 

Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

FUNCIÓN DE REGISTRO Y CONTROL DE COLABORADORES  Es el procedimiento administrativo, que consiste en la implementación de una serie de

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instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una organización o empresa determinada.

En otras palabras consiste poner en práctica una serie de documentos técnicos normativos, tendientes a controlar, registrar y fichar a todos los colaboradores; sean funcionarios, técnicos, auxiliares, empleados u obreros; con relación a su situación personal, social y laboral, desde que ingresa hasta que termina su vínculo laboral con la empresa, que puede ser por jubilación, cese, renuncia voluntaria, despido, o por fallecimiento. Estas acciones se conservan en el “File de Personal”; En las instituciones públicas a estas acción de personal, se las lleva en la “ficha “escalafonaria”. 

FUNCIÓN DE RELACIONES LABORALES  Esta función es sin duda la más delicada dentro del área de recursos humanos, por las repercusiones y proyección social que se derivan de sus actuaciones.

Consiste específicamente en el establecimiento de sistemas, que fomenten el bienestar y seguridad del colaborador en el puesto de trabajo; es la función encargada de mantener el equilibrio de aspiraciones, participación e integración entre los colaboradores y el empleador. 

Por ello hay que establecer y ejecutar políticas y normas administrativas, para que el personal pueda conocer y participar en está simbiosis administrativa, como es la relación colaborador- empresa; esta relación debe de acercarse cada día más, debe constituirse en una relación sólida, para vencer los obstáculos de la competitividad, globalización y automatización; por ello cada una de las partes deben llegarse a entender y conciliar, algo difícil no creen!, pero realmente con sinceridad creó que todo se puede y si ambos deponen sus intereses particulares, y unen esfuerzos para dialogar y solucionar los impases que pueden surgir cuando no hay comunicación.

1.5 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS:

En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal.

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Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.

Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo.

Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción.

Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos.

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado.

Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible.

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

El recurso humano de una organización es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor planta y el equipo más moderno, que no será suficiente para continuar y tener éxito. Solamente las personas son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.Como una propuesta de las funciones que debe cumplir la Oficina Central de Información, tenemos:

a. Programas integrales de reclutamiento y selección de personal. Que exista una metodología moderna que permite encontrar el candidato idóneo para el cargo y la organización, lo cual incluya la evaluación de las características, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar el desempeño óptimo. Aquí debe ofrecerse a la Gerencia de la Institución de la Administración Pública la información necesaria para tomar las decisiones que en materia de selección del personal clave, son vitales para la organización.

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b. Consultoría de reubicación y continuación de carrera. Es de reciente aplicación en nuestro medio. Sabemos que el escenario de las organizaciones es cambiante y no podernos controlar los aspectos que las afectan, por lo que generalmente es necesario someter a grupos de personas a una desvinculación forzada de la organización. Cuando esto ocurre, es importante ofrecerles la oportunidad de buscar un nuevo trabajo y de tener la asistencia necesaria para establecer un plan de carrera a largo plazo.

c. Capacitación. La consultoría en esta área inicia con un diagnóstico de las necesidades de capacitación, que es la base para el programa. Se debe contar con una metodología participativa que incluya ejercicios, simulaciones, dinámicas grupales, videos, etc. Algunos de los temas que se deben desarrollar son: liderazgo, supervisión, habilidades de relaciones interpersonales, motivación y comunicación.

d. Desarrollo organizacional. Se debe poseer una metodología moderna que se aplique de acuerdo con las características de cada organización y de manera conjunta. En este contexto, se deben realizar diagnósticos organizacionales que ofrezcan información oportuna para definir políticas de recursos humanos en el proceso de cambio organizacional.

La planeación de los recursos humanos debe considerar ante todo los aspectos de planeación estratégica de la Administración Pública; sin embargo no es tema de este trabajo la discusión sobre el mismo, debiendo sí al menos hacer una reflexión sobre la base angular de la planeación estratégica la cual es la Misión Empresaria, la cual marca una clara dirección para el desarrollo integral de los planes de marketing, de negocios y de recursos humanos entre otros.

Es indiscutible que la estrategia de servicio es la que permite hoy en día diferenciar una operación administrativa de otra, sin embargo ésta se basa en gente, en "Recursos Humanos", la cual si se considera bajo estándares de calidad y capacidad en el servicio se convierte en un "recurso" escaso.

Un hecho que hoy en día obliga a las organizaciones a realizar Planeación de Recursos Humanos es la alta tasa de rotación de personal. En la Administración Pública este fenómeno es poco común, pero no es descartable en algunas otras instituciones. Esto ha hecho que los procesos de planeación sean considerados como de alto valor para la alta gerencia puesto que permite elaborar planes contingentes para dar respuesta a la rotación de personal. Así mismo, en busca de disminuir la rotación de personal que trae consigo altos costos de servicio, ha llevado a implementar estrategias de retención de personal como lo es el empowerment. Sin embargo, es en gran parte la rotación de personal que obliga a realizar la planeación de personal. Las organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para la producción de bienes y servicios, generándose diferentes grados de rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratégicos.

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Por este motivo, la importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez más de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.

Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.

El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño.La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

1.6 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS:

A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos.

B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma,

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ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo anterior.

C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo, la situación empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos.

D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación.

E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a cambio del servicio.

El trabajo fue y es utilizado por el hombre para satisfacer sus necesidades a partir de las acciones sobre el ambiente, y como no siempre puede hacerlo solo, se reúne con otros de sus semejantes para de forma coordinada, lograr los objetivos. Se crean de esta manera las organizaciones, estas son infinitamente variables. Si

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se desea trabajar con ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento y estructura, por lo que resulta importante definir teóricamente los elementos que las caracterizan, permiten estudiarlas e intervenir en ellas. Las organizaciones son algo más que la simple suma de sus partes. Exige considerarlas como sistemas complejos debido al alto nivel de integración y complejidad entre componentes para lograr los objetivos propuestos y su permanencia mediante el mantenimiento de su estabilidad interna. En la actualidad las organizaciones están inmersas en un medio muy inestable debido entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología, la expansión, que implica auge de la mercadotecnia, y a los rápidos cambios sociales, económicos y políticos.

El destino de la organización depende en gran parte de sus recursos humanos, si estos son capaces, pueden enfrentar con éxito la competencia y aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de que se dispone, entonces la organización podrá lograr sus objetivos, por tanto los recursos humanos constituyen el recurso estratégico. Presentes en todos los subsistemas de la organización, los recursos humanos, constituyen el elemento esencial dentro de ésta.  

CAPITULO 2 CONTABILIDAD DE RECURSOS HUMANOS

2.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de una organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.

Recursos Humanos como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los Recursos Humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las necesidades del personal.

Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.

“La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

La Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente reciente, así como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización.

La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Todos tenemos “algo que ver” con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarán desde la empresa o institución y no desde el individuo, este conocimiento será útil a todos más allá de la especialidad o profesión que posean

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y los ayudará a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestión de personal.

Las personas que integren un área de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organización, como subordinados tendrán jefes, y como jefes tendrán que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harán una fructífera relación institucional.  Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a recordar el concepto de Administración General.

La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.

No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas.   Se alude al Derecho Laboral porque aparece éste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.   Así mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.   La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.   En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos previsionales, sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboración y la distribución de algún producto (bien de producción o de consumo) o la prestación de algún servicio

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(como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organización la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros.

El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pensaban que el departamento de recursos humanos era un montón de ultraliberales que están más preocupados porque se pudiera lastimar los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que tener utilidades. Tales estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de coordinación entre los departamentos.   Aunque hay varias propuestas para mejorar las relaciones entre grupos, un método popular insiste en la solución de problemas. En este método, cada grupo se reúne independientemente para desarrollar listas de las percepciones que tienen de sí mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él. Los grupos intercambian luego sus listas, después se analizan las similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad, y los grupos buscan las causas de éstas.   Una vez que se han identificado las causas de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de integración, trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.   Ahora se puede crear subgrupos, con miembros de cada una de los grupos en conflicto, para obtener un diagnóstico adicional y para comenzar a formular posibles acciones alternas que mejoren las relaciones.

2.2 CAPITAL HUMANO

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente.En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo.

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El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

Se define como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos. La noción de capital expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona (i.e. idiosincrásica) que puede ser acumulado, usarse. Es una opción individual, una inversión. Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales : el coste de los gastos de educación y los gastos correspondientes (compra de libros...), el coste de productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida activa, y sus rentas futuras actualizadas.

El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad del grado de formación y productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha institución económica.

El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su capital humano. No hace falta estar vinculado a una organización, de hecho la empresa Yo S.A, es un buen negocio para los que eligen vender sus conocimientos y experiencias a empresas ávidas de lo que usted sabe. Son conscientes que su futuro depende de la fuerza mental y no de la fuerza muscular.

Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes. En ellas se ven las conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, esta demás decir que es la tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un papel importante el mundo interno de los recursos humanos.

La actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos. El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestro mundo interno, por lo tanto, si queremos modificar el mundo externo antes debemos modificar el mundo interno. Por este motivo, las actitudes de las personas tienen mucho de aspectos internos y es por ello que las colocamos en la base de la pirámide del capital humano.La actitud correcta es el primer paso. Los empleados con mayor desempeño y ascenso en las compañías, lo logran no solo por tener conocimientos únicos e indispensables (alto capital humano), sino que ese es el resultado de haber adoptado y tenido una actitud correcta con relación al entorno.

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En un articulo publicado por la revista CIO, Megan Santosus, opina que dado que es difícil, no solo encontrar a la persona, sino mantenerlas, las compañías no pueden promover empleados a roles gerenciales y mantenerlos en un frezzer. En particular las empresas deben proveer a los recientemente arribados con habilidades "soft", comunicación interpersonal, trabajo en equipo, y las demás actitudes necesarias para ser exitosos en sus nuevos roles".

Las actitudes son soft, es decir blandas, intocables e intangibles, pero no dejan de ser imperceptibles, de lo contrario no tendrían importancia. No podemos tocar las proactividad de un empleado, pero si constantemente toma la iniciativa percibimos que es proactivo. Las ganas de un gerente de Recursos Humanos por transmitir a sus subordinados todo el conocimiento posible, el deseo ardiente de un empleado de depósito por aprender nuevas habilidades permanentemente y la predisposición de los empleados de atención al publico por atender bien a los clientes son actitudes que marcan la diferencia.

Las ganas, el deseo, la predisposición, etc., son competencias inherentes a las personas y configuran nuestra manera de actuar frente al trabajo, es por este motivo que las ubicamos en la base del capital humano. De nada servirá inculcar nuevas habilidades a los empleados si no poseen la actitud correcta (no están predispuesto desde su mundo interno para tomarlas), ni mucho menos generarles un compromiso con la gestión del conocimiento. Por que más que sepan operar un sistema o manejar la computadora, si no tienen actitud positiva, no se puede esperar que depositen sus conocimientos en la Intranet de la compañía.

En un trabajo de consultoría, después de haber trabajado con la gerencia, me reuní con los responsables de las veintidós sucursales para comentarles los resultados que se habían obtenido como consecuencia del análisis realizado. Los resultados que se estaban obteniendo no eran alentadores debido a una falencia en el plano de las habilidades. Hacia mucho tiempo que no actualizaban sus conocimientos y ese era uno de los motivos por el cual estaban perdiendo mercado en relación a la competencia. La solución: Capacitación para todos.

Cuando terminamos con la capacitación, no hubo respuesta, ni modificaciones en los balances, los cierres, los números, las ventas, el capital intelectual; nada de nada, era como que no se hubiese hecho nada. Me volví a reunir con todos otra vez para obtener un feedback y me encontré con que todos valoraban los conocimientos obtenidos en la capacitación, de hecho la encontraban muy útil e interesante.

Si los conocimientos que obtuvieron durante las capacitaciones fueron importantes y no lo ponían en acción la falla se encontraba en otro plano. En el plano de las actitudes era el lugar donde había una traba, es decir, tenían las aptitudes, pero carecían de los más importantes, la actitud para poner en acción las aptitudes.

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La carencia de actitudes era un obstáculo importante que debíamos sortear para estar mas cerca de aplicar la gestión del conocimiento como practica corporativa, de manera que decidimos darle total participación a todos y cada uno de los empleados para que sean ellos los que diseñaran la manera en que querían lucir sus conocimientos.

El compromiso de los empleados a medida que transcurría el proyecto se fue ampliando ya que sentían el modelo de trabajo como propio y se mostraban de acuerdo en poner los mejores conocimientos de sí mismos. El cambio de actitud fue la puerta de entrada para más adelante aplicar una política de knowledge management, pero en una casa la puerta de entrada no lo es todo. 

En el segundo escalón de la pirámide del capital humano se encuentran las aptitudes. Las aptitudes están compuestas en su mayor parte por habilidades, técnicas y demás conocimientos que se demuestren explícita o tácitamente por las personas.

La importancia de las aptitudes parecen tenerlo claro en McDonell Douglas Helicopters, un plan de pagos general esta sustituyendo un sistema de aumento de pagos automáticos por otro en el que el aumento en el pago depende de que los empleados aprendan y muestren sus nuevas habilidades constantemente. La compañía definió 30 familias de trabajos dentro de las cuales los mismos empleados definieron el sistema de salarios basado en las habilidades. Bajo este nuevo sistema, los empleados reciben aumento de salarios únicamente cuando hayan demostrado su competencia en un bloque de habilidades determinado. Que puede incluir uno o mas destrezas importantes para el trabajo en cuestión.

En las aptitudes se evidencian las técnicas y las destrezas de las personas, como cualquier otra habilidad se puede mejorar, perfeccionar, evolucionar, actualizar, desarrollar y potenciar, de manera que si los recursos humanos tienen la actitud correcta, pero no tienen la aptitud necesaria, la pueden incorporar mediante la adquisición de conocimientos. Si fuera al revés, por mas que desarrollemos aptitudes en la gente, si las personas no posen la actitud correcta, es como verter agua en un vaso pinchado.

En primera instancia la persona debe tener el deseo de obtener, dar o compartir conocimientos (actitud), luego la tarea es decidir cual conocimiento y mediante que proceso se desarrollaran esas habilidades aprendidas (aptitudes).

En los seminarios y conferencias les propongo a los asistentes describir las competencias del empleado ideal sin ningún tipo de inducción ni de pre-encuadre. Cuando llegan a la décima competencia, les pido que las dividan entre actitudes y aptitudes. El resultado es que en todos los casos las competencias de tipo actitudinales representan entre el 70% y el 80% (siete u ocho competencias sobre diez) de las elecciones.

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La altitud que pueda alcanzar el capital humano es una consecuencia de los dos escalones anteriores. Es decir que, son las actitudes, con sumadas aptitudes, lo que determina la altitud del capital humano. En base a la experiencia me animó a decir que el capital humano está constituido en un 60% por las actitudes, un 30% por las aptitudes y la altitud es una consecuencia lógica de los dos factores anteriores con un 10%.

Así como en la era de las chimeneas, a las maquinas había que mantenerlas para que no se estropeen, en la era del conocimiento al capital humano también hay que cuidarlo y mantenerlo ya que es un factor de producción en la economía de hoy. El final del proceso del capital humano no termina con lograr altitud, porque lo difícil no es llegar, sino mantenerse.

La relación que tenga el capital humano con respecto al mercado es una forma de mantenerlo elevado. Mientras mas estrecha sea la relación, menor distancia habrá. Hoy día las empresas le están dando un significativo valor a la relación de los empelados con el mercado, se ve manifiesto con las reorganizaciones empresariales donde se ha producido un giro en la pirámide jerárquica dándole importancia a la gente que está en contacto con el cliente quien es en verdad el jefe.

2.3 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es la designación de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones humanas que existen por la necesaria colaboración de hombres y mujeres en el proceso de empleo en la industria moderna. La administración de personal es un código sobre formas de organizar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados óptimos.

Es el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo esta establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente

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como sea posibles y a ala vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al mas alto grado.

Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a procurar justicia y armonía dentro de los ámbitos de trabajo, así como lograr el mayor grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo de organización. Es la dinámica que impulsa la debida utilización de los recursos humanos y tiene como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus objetivos.

Es la parte de la administración de empresas que trata de todas las políticas y procedimientos utilizados en la organización para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial.La Administración de Personal como especialidad de la Administración de Empresa se reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral.

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos información:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.

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CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reúne información con respecto a los criterios desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.

CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTOInformación generada por el análisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de la administración de personal de: Reclutamiento y selección.

En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.

Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.

Evaluación de desempeño. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.

Capacitación. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.

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Asegurar la asignación completa responsabilidades. El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas a las posiciones específicas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de producción de su compañía, podría encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, más de tareas específicas que incluyen la plantación de los programas semanales de producción, la compra de materias primas y la supervisión de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de línea.

CAPITULO 3 TRABAJO Y LA MOTIVACION

3.1 JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

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La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de 5 niveles: Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del déficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide.

Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. En términos de economía se usaba mucho este método de jerarquización, hasta que se simplifico en una sola "felicidad".

Necesidades Fisiológicas. Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo", lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir. Necesidades de Seguridad y protección. Describen el afán de la persona por

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disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad.

Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de seguridad", lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.

Necesidades de pertenencia y amor: Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social.

Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad. Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.

Necesidades de valoración (estima). Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autoevaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.

Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores.En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.

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Necesidades de realización personal (desarrollo). Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según Maslow, "gusta la cultura, sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia, pero falta algo”. El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.

Maslow proponía que una necesidad se volvía preponderante cuando cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necesidades sociales o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una remuneración económica importante.

Necesidades fuera de la jerarquía Necesidad de saber y comprender. Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.

Necesidades estéticas. Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.

La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia.

3.2 TEORÍA X Y TEORÍA Y

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McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.

Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro “El lado humano de las organizaciones” , irrumpió con la visión complementaria en un momento necesario. McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.

-La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X.

-La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.

TEORÍA X

Características:

Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.

Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades. Es perezoso. Busca ante todo su seguridad. Su única motivación es el dinero.

Estilo de dirección:La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.TEORÍA Y

Características:

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El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.

No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego.

La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

Estilo de dirección:El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

3.3 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN – HIGIENE

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el

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puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen las siguientes:

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.

Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta

No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoría Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente.De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará

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motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.

3.4 TEORÍA E.R.C.

La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca).

Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos por caso).

Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia (las más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma naturaleza.

3.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS.

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Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades:necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño.

McClelland estableció que hay una relación históricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones.

Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos.

3.6 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado.

Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez

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obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales.

La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales.Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado.

3.7 TEORÍA DE LA EQUIDAD

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto).

Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes

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del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.

Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).

3.8 TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA

La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivación intrínseca y recibe alguna recompensa (motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la motivación intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca.

Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma que la relación entre recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal como en un principio se creyó.

Otro par de factores suministra una idea más clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminación) hace que la motivación intrínseca aumente.

Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminación). Por otro lado, si la información hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario ocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.3.9 TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

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La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas.

Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación.

La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).

3.10 TEORÍA DEL FLUJO

La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo.

Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del actor sea su logro).

El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las

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competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa cuando el desafío es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores.

La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden.

Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.

3.11 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la gente se sienta bien.

Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas.

La autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propósito).

La combinación de estos cuatro elementos provocan un estado de motivación intrínseca (derivado de la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).CAPITULO 4 ADMINISTRACION DE UN ENTORNO MOTIVADOR

4.1ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Y ROTACIÓN

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En gran medida, el enfoque de simplificar los puestos, contratar gente para ocupar estos puestos tan sencillos y permitir que cada empleado desempeñe sólo una de estas muy sencillas tareas se está yendo al fracaso. Sabemos con razonable certeza que esto disuelve cualquier interés o reto en el puesto y genera apatía, aburrimiento y fatiga.

El grado hasta el cual estos resultados indeseables se presenten depende del individuo. Asimismo, con el empleado promedio teniendo una educación más elevada de la que se tenía en el pasado, con los sindicatos y sus demandas, y con la cambiante actitud hacia la autoridad, sabemos que dividiendo el trabajo en tareas muy sencillas simplemente no encaja en los requisitos de los puestos modernos.

La rotación de puestos también está ganando terreno. De acuerdo con este arreglo, (entiéndase por rotación, en este caso, al cambio de puesto de un empleado dentro de la misma compañía o el mismo departamento y no como la entrada/salida de personal en la empresa) el empleado va de una asignación a otra.

El cambio de puesto tiene lugar periódicamente, minimizando así el aburrimiento y el desinterés. Los puestos que incluye el programa deben representar un combinado diseñado a desarrollar al empleado y exponerlo a una variedad de trabajos para satisfacer las necesidades individuales.

Las razones que pueden justificar la opción de rotar de puesto de trabajo son muy variadas: la seguridad de equipos y personas; la imposibilidad momentánea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada, repartir la fatiga que puede producir el desempeño de las tareas de determinado puesto; una mayor motivación del personal, etc. La rotación de puestos y la ampliación de tareas son dos modificaciones de tipo organizativo que se adoptan como forma de prevención de algunas patologías relacionadas con movimientos repetitivos (tenosinovitis, epicondilitis, síndrome del túnel carpiano), siempre y cuando impliquen un cambio real de los movimientos que se realizan y no se someta a las personas a otros factores de riesgo (por ejemplo: vibraciones) que puedan ocasionar patologías similares.

Cuando algún puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo hacen especialmente repetitivo y pesado y mientras no sea modificado convenientemente, se recurre a la rotación de puestos entre varias personas. Ello puede estar especialmente indicado por motivos de seguridad, cuando uno de los puestos es especialmente fatigante o peligroso y los posibles errores pueden llegar a tener graves consecuencias.

En estos casos, la rotación de puestos sería una solución de carácter urgente y transitorio, mientras se encuentra una alternativa mejor.

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Con la rotación de puestos se desdibujan las fronteras entre los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan, y se obtiene un personal polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptación de la empresa y de los trabajadores, gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que ello puede suponer. Aunque la rotación de puestos no conlleva necesariamente una mejora cualitativa del trabajo para las personas implicadas, puede ser de interés por lo que supone de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el desempeño de los diferentes puestos, y puede ser una forma de alejar la monotonía y descansar de una tarea. Un aspecto que conviene controlar al adoptar un sistema de rotación de puestos es evitar un deterioro de las relaciones sociales entre los trabajadores, debido a la interrupción de las interacciones personales por el cambio periódico de puesto de trabajo.

La escasa variedad de tareas y las tareas de poco contenido pueden despertar sentimientos de monotonía y aburrimiento. Distintos estudios señalan que las personas suelen manifestar mayor satisfacción en el trabajo cuando éste aglutina tareas diversas y de una complejidad manejable, que sea acorde con los conocimientos y las destrezas de la persona. Sin embargo, cuando el trabajo es repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la aplicación de conocimientos, la toma de decisiones y cierto grado de responsabilidad sobre ellas se traduce en una menor satisfacción laboral de la persona. La realización del trabajo debe representar un desafío tolerable para la persona (que no sea excesivo, ni muy escaso).

Los puestos de trabajo que pueden ser objeto de un programa de ampliación de su contenido deben ser similares entre sí desde el punto de vista cualitativo. La ampliación supone una redistribución de las tareas entre tales puestos, de manera que en cada uno de ellos sea mayor la variedad de tareas, sin que ello comporte un aumento de la carga de trabajo desde el punto de vista cuantitativo.

La ampliación es una alternativa que, si se realiza adecuadamente, puede tener efectos positivos sobre la satisfacción de la persona y su grado de compromiso con el trabajo. La ampliación se basa en la idea de que cuanto más extenso sea el trabajo, más intrínsecamente satisfactorio será, siempre y cuando no suponga una mayor fatiga. Así, se combinan en un puesto de trabajo tareas de la misma naturaleza, por ejemplo: en un puesto de una cadena de producción, se pasa a montar mayor diversidad de piezas que antes. De este modo, las tareas son variadas pero no difieren cualitativamente entre sí.

Este tipo de mejoras ocasiona reticencias en un principio, ya que es visto como un cambio que puede conllevar un incremento de la cantidad de trabajo y, por otra parte, un decremento de la plantilla.

Si esto es así, quiere decir que el objetivo de la empresa no es el de mejorar el contenido del puesto de trabajo, sino el de reducir plantilla y, por tanto, no es un

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cambio organizativo, sino estructural. Estas situaciones requieren tratarse de manera específica.

Como ya se decía en las consideraciones generales, los cambios organizativos requieren la participación del personal, y la empresa ha de ser transparente informando acerca de sus objetivos. Si no es así, se reducen las probabilidades de éxito de tales cambios. Además, la ampliación del contenido de puestos de trabajo no tiene que comportar una mayor carga de trabajo. Puede plantearse una experiencia de ampliación del contenido del trabajo cuando, por ejemplo, existen tres puestos de trabajo con tareas de muy pobre contenido y que tienen relación entre sí (son operaciones complementarias), combinando estas tareas en cada uno de los puestos. La ampliación de tareas daría lugar a una mayor variedad en el trabajo de cada puesto; es decir, a puestos con mayor contenido.

El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende simultanear dos objetivos. Por un lado, aumentar la eficacia de la organización del trabajo y, por otro, conferir a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.

El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea de la división tradicional del trabajo y, así, se extienden al puesto de trabajo aspectos relativos a la elección del método de trabajo, a la organización del ritmo, etc. Con ello se pretende no sólo aliviar la posible monotonía generada por la repetición de tareas simples, sino también enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participación y su implicación en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificación (visión global, iniciativa, responsabilidad, etc.).

Mientras que la ampliación del contenido de un puesto de trabajo se traduce en una mayor heterogeneidad de tareas, en el enriquecimiento del contenido la heterogeneidad es más bien de funciones. Sin embargo, esta distinción no se acompaña de ningún tipo de juicio de valor respecto a la idoneidad de una sobre la otra.

Según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal dándole mayores posibilidades de autorrealización, a través del diseño de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estén en función de las características personales de quienes las realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor realizada por su personal. Algunas condiciones que debe cumplir el enriquecimiento de un puesto son: la eliminación de controles ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el propio trabajo; la asignación de unidades naturales y completas de trabajo a cada persona, combinando tareas especializadas y tareas novedosas que promuevan la formación continua; y la elaboración periódica de informes sobre los resultados del trabajo, accesibles a jefes y trabajadores. Esta información sobre el desarrollo del trabajo y el logro de

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los objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensión afectiva del trabajador, en lo que se refiere a su autoestima y satisfacción.

4.2PARTICIPACIÓN

La participación fomenta y permite las contribuciones a las decisiones, objetivos y planes, junto con sugerencias sobre la forma en que éstos pueden cumplirse. Pueden ser definidos formalmente como una dedicación tanto mental como emocional de una persona a contribuir en el proceso de la toma de decisiones, en especial sobre asuntos en donde esa persona está involucrada y asumir la parte que a uno le corresponde de la responsabilidad.

La base motivacional es que a la gente le agrada que le pidan sus opiniones y saber que sus ideas y convicciones tienen cierto valor en la acción administrativa final que se emprenda. Las suposiciones que las fundamentan son: Las personas derivan satisfacción al formar parte de la acción administrativa, de hacer un trabajo tan efectivo como práctico, y de tener autocontrol de la organización. La participación favorece una mayor aceptación al cambio.

La mayoría de las personas aceptan con facilidad lo que en parte ayudaron a crear que algo por completo extraños a ellas. También la participación proporciona la sensación de pertenecer y de ser necesitado.

Se obtienen mejores resultados cuando (a) los empleados están interesados y dispuestos a asumir responsabilidades; (b) los objetivos de la empresa están bien expresados y son conocidos de todos los empleados; (c ) cuando existe un conocimiento adecuado sobre el tema entre los participantes que van a tratar el asunto a mano; (d) se dispone de tiempo para participar; (e) los participantes están familiarizados con las restricciones que deben observarse (requisitos legales, políticas de la compañía, etc.); (f) existe una comunicación efectiva y (g) cada participante sabe que la posición y el status personal no será afectado adversamente por la participación.

Generalmente, cuando se revisa la literatura sobre investigación de la participación, se encuentra que su definición corresponde a enunciados que los investigadores hacen a partir del análisis de experiencias participativas, tomándose muy poco en cuenta las definiciones de los propios participantes. A pesar de ellos como actores de la experiencia participativa pueden introducir elementos complementarios o de diferenciación de los propuestos por los académicos. Aquí por el contrario, se incluirán ambas agregando una comparación de los aspectos principales.

Participación es un vocablo popular, pues se observa frecuentemente tanto en el discurso político, como en el comunitario o ambientalista. Así, se habla de participación política, de participación vecinal, de participación ambiental. Por otro lado, se utilizan como equivalentes, participación ciudadana, participación comunitaria (PC) y participación social.

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En una aproximación inicial podría definirse el concepto de participación como toda acción colectiva de individuos orientada a la satisfacción de determinados objetivos.La consecución de tales objetivos supone la existencia de una identidad colectiva anclaba en la presencia de valores, intereses y motivaciones compartidas que dan sustento a la existencia de un «nosotros».

Tomando prestadas algunas de las reflexiones de un colega para operacionalizar una definición de participación, debo partir de una primera categorización de cuáles son las motivaciones que llevan a alguien a participar junto a otros de un determinado emprendimiento.

El concepto de participación alude al proceso por el que las comunidades y/o diferentes sectores sociales influyen en los proyectos, en los programas y en las políticas que les afectan, implicándose en la toma de decisiones y en la gestión de los recursos. Existen dos formas de concebirla; una como medio para conseguir mejores resultados y mayor eficiencia en los proyectos y otra como fin en sí misma, ligada a la idea de fortalecimiento democrático. Es en este segundo sentido como la entenderemos; como proceso de empoderamiento, que mejora las capacidades y el estatus de los grupos vulnerables, a la vez que les dota de mayor control e influencia sobre los recursos y procesos políticos.

4.3 ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS

La administración por resultados manejada en forma adecuada es altamente motivacional. Cada empleado se apresura a determinar sus propios objetivos. La forma en que tal persona intente alcanzarlos, con la aprobación final del superior y la evaluación de los esfuerzos del empleado con base en los resultados usando como estándar los objetivos del trabajador, tiene integradas muchas cualidades motivacionales. El empleado resulta orientado a los resultados, así como práctico con respecto a cómo y cuándo deben terminarse ciertas tareas. Además, la necesaria autoevaluación de las habilidades de la persona ayuda a ésta a darse cuenta de dónde se encuentran sus puntos débiles y fuertes y a comportarse en consecuencia.

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos a las correcciones necesarias.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros

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administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.

La APO o administración por resultados constituye un  modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker publicó un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos, siendo considerado como creador de la APO.

La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que

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siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. 

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.

La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

4.4 EL GERENTE MULTIPLICADOR

El gerente que se ve a sí mismo como multiplicador o productor, promueve ese poder multiplicador a otros, esto incentiva y es un conducto de motivación. Un gerente multiplicador actúa en el contexto de cómo su comportamiento ayuda a otros del grupo de trabajo de hacer un mejor y más efectivo trabajo.Estimula y ayuda la confianza en sí mismo y la de los demás. La ventaja es que lleva a otros individuos a desarrollar en forma total y completa sus propios talentos.

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También se forma una estrecha relación entre los intereses y las habilidades de cada persona en la empresa. Se engrandece la evaluación de la personalidad. Un gerente y supervisor multiplicador va en pro de la eficiencia y esta incrementa la producción de manera significativa, sin que ni ellos mismo se den cuenta de ello, para los subordinados el hecho de que los directivos de la empresa se les vea trabajando y produciendo, produce efecto multiplicador sobre sus actividades, de seguro también inspira respeto. En caso contrario, aunque justificadamente, un gerente o supervisor, no sea un agente multiplicador, puede influir en que la producción de los recursos humanos sea inferior, lo cual inferirá de manera negativa el porcentaje de los que la empresa pueda producir como materia final.

La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia.

Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes.

Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados.

La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación.

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La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan

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a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

4.5 PODER MENTAL

Llegamos a ser lo que pensamos. Esto implica un enorme reto y es vital en la motivación para acrecentar la producción. Un supervisor debe tratar de saber lo que piensa su personal si espera motivarlos.

Además debe saber lo que es necesario para mejorar el valor de lo que cada uno aporta al trabajo cada día.Teniendo información de esta clase ayudará a determinar qué cambios y mejoras deben tener lugar en el pensamiento de un grupo. El progreso a lo largo de esta línea ayudará a mejorar en forma significativa la motivación.

Tratar de motivar a los empleados que pasan poco tiempo en entornos en donde están expuestos a la clase de personas, información y acciones que lo ayuden es parte del problema de la motivación. Lo que la mente de una persona atiende con demasiada continuidad, eso es lo que la persona cree.

Los empleados llegan a creer que su entorno de trabajo, el calibre de la alta administración, etc. por mediocre que sea, está en conformidad con el curso, son lo que la alta administración y el entorno de trabajo son en su mente y la aceptan por lo que son. Lo mismo aplica a los empleados que trabajan en un buen entorno y en una alta administración efectiva; ese tipo de vida de trabajo se convierte en una condición aceptada.

4.6 RELACIÓN HUMANA REALISTA

Estas son esenciales porque por lo general los objetivos organizacionales no proveen para las necesidades de los miembros. Además, siendo en exceso tolerante y alentando al empleado típico a que haga todo lo que la persona desee hacer no contribuye a la satisfacción de los deseos o al desarrollo deseado. Una función administrativa de ´manos fuera´, ninguna dirección, acuerdo universal y armonía a cualquier precio no es realista y, por lo general no da como resultado una motivación efectiva.

El tener una actitud de ´haga feliz al empleado y sea agradable con él´ no siempre es una actitud motivadora y tiende a ser efectivo. Esto no quiere decir que los que dirijan deben ser dictatoriales, inamistoso y difícil de tratar. No se necesita ser ni muy fuerte ni muy blando, una actitud es tan mala como la otra.

La mayoría de los empleados quieren contribuir y cumplen con el trabajo que para ellos es satisfactorio. Inherentemente desean agradar a sus superiores y al mismo tiempo obtener satisfacción de sus esfuerzos de trabajo y relaciones. Responden a un sentido de equidad, de deber y de trabajo. Resienten ser manipulados por el

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medio que sea, directo o indirecto, y prefieren una persona franca a una persona directa.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo: "Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.

En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

Los grupos son más efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa. El líder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las críticas por la pérdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusión y análisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes.

Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunión se hará llegar a los asistentes una información previa del problema a ser tratado y eso le permitirá crear su propia estrategia para el caso concreto.

La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no excederá 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo en la preparación.

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Se aconseja que sean números impares (5, 7,9). Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta. Se establecerá un tiempo máximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La reunión del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una hora de finalización.

Toda nuestra lucha diaria está dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona.

Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien.

Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que está triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento, actúa en concordancia con él. Si es reconocida su realización, se siente importante y se esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos. El mando tiene que reconocer esa forma de retroacción y pondrá en conocimiento de la persona involucrada su buena actuación.

4.7 HORARIOS FLEXIBLES DE TRABAJO

Existe mucho interés en alterar la semana de trabajo para adaptarla mejor a la conveniencia del empleado. Se están usando varias semanas, todas con las mira de alargar el tiempo libre entre los períodos de trabajo. En la medida en que los empresarios sepan distribuir una jornada de trabajo durante la semana, buscando su beneficio y contribuyendo al del trabajador, ambos quedarán satisfechos.

Debe considerarse el tiempo de descanso para el almuerzo, salidas acordes con la situación de la localidad, búsqueda de que el trabajador disponga de tiempo para desempeñar sus tareas y asignaciones personales. Cuando no se hacen arreglos para descanso durante la jornada diaria o semanal, no se puede esperar un rendimiento optimo, físicamente el trabajador no podrá realizar sus labores por completo, a su vez descuidará o su hogar o su trabajo por el descontrol del horario establecido.

Al establecer un horario flexible y acorde con la situación del empleado y el empleador, servirá de punto de motivación para el entono laboral.

Con el mayor auge que han venido teniendo las teorías organizacionales progresistas en lo que se refiere a la relación trabajo-vida, las empresas han desarrollado lineamientos que permitan asegurar el bienestar de sus empleados, siempre teniendo el propósito de captar y conservar al mejor talento humano.  Estas políticas y estrategias van desde horarios flexibles, pasando por largas

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licencias de paternidad y maternidad remuneradas, hasta seguros médicos familiares, entre otros beneficios. La adopción de estos planes y programas es buena, seguro que es un factor motivador, pero también es seguro que no en todos los casos. Por lo general, cuando las compañías diseñan estos planes, enfocan los beneficios en situaciones específicas que rara vez cobijan a todo el personal.  Por ejemplo, cuando se desarrolla un plan de horarios flexibles para padres y madres que tienen hijos pequeños, se está sin quererlo, dando un trato preferencial a los empleados en esta situación, sin pensar que este plan puede enviar señales erróneas al resto de empleados. Si una secretaria ejecutiva tiene un bebé que requiere de su tiempo y por ello recibe preferencias en sus horas de llegada y salida, ¿qué puede pensar otra secretaria del mismo nivel que tiene un par de hijos adolescentes y a la cual el plan de horarios flexibles no cobija? Seguro que no va a estar muy conforme con el trato que está recibiendo, puede pensar que el trabajo que está dejando de hacer la otra secretaria se lo delegarán a ella y a sus demás compañeras, lo cual no la tendrá muy contenta, puede sentirse desmotivada y empezar  a presentar bajos rendimientos o puede presentarse en recursos humanos y exigir el mismo trato dado que tiene hijos que están en una edad en la que también requieren bastante atención.  Teniendo presente este sencillo ejemplo se nota que una decisión que podría ser entendida como una gran política, flexible y progresiva, que busca el bienestar del personal, se torna en un problema que puede traer graves consecuencias al clima laboral de la firma. Por esta razón, cuando se trata de elaborar programas de bienestar que busquen encontrar el equilibrio empleo-vida, hay que tener en cuenta a todo el personal y todas las situaciones, aunque parece una tarea casi imposible dada la diversidad social que se puede encontrar en una empresa, se deben desarrollar soluciones creativas para lograrlo.

Años atrás el aumento de salario era una de las principales herramientas utilizadas por las empresas para retener a sus empleados. Hoy, todavía se emplea, pero la contención de los costes obliga a ser cauto a la hora de echar mano de los incrementos salariales, además está demostrado que a partir de un determinado nivel de retribución el trabajador se siente más motivado con otro tipo de incentivos y el horario es uno de ellos.La duración habitual de una jornada de trabajo es de 8 horas, aunque son muchos los profesionales que dedican más tiempo por exceso de tareas. En cualquier caso, la empresa está en la obligación de estipular el horario de entrada y salida del lugar de trabajo, así como determinar las horas de descanso y los turnos horarios que se deben cumplir.

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Sin embargo, no siempre los trabajadores encuentran un empleo en el que saben a qué hora empieza y a qué hora termina su jornada, ya sea por la política de la empresa o por la profesión de la que se trate. En todos los casos, pero especialmente en el mencionado, los horarios flexibles tienen una excelente acogida.

Frecuentemente Contemplan un tiempo de prestación diaria de trabajo que puede comprender la eliminación de las normas relativas a la puntualidad, la eliminación de las correspondientes consecuencias jurídicas y la autoorganización del tiempo del trabajo diario por parte del propio empleado, con la existencia de ciertos límites a tal capacidad.

La definición de horario flexible es por tanto muy amplia y genérica. Un término más preciso es el de horario fijo variable, modalidad caracterizada por el ofrecimiento del empresario de una pluralidad de horarios, de entre los cuales el trabajador elige libremente el que más le convenga. Dicho horario se convierte desde entonces en obligatorio para él.

4.8 CERO DEFECTOS

Diseñados para motivar a los empleados para que se apeguen en forma persistente a los altos estándares de excelencia en el trabajo, los programas de cero defectos (CD) han sido muy efectivos. El objetivo es lograr cero defectos evitando errores, descuidos, productos no confiables y demoras en las entregas. Los programas CD se basan en el conocimiento de la importancia del elemento humano, en la disposición del personal con deseos de hacer un trabajo de excelente calidad. Enfátiza la automotivación para tener orgullo y artesanía y para producir partes y productos de calidad aceptable.

Al establecer un programa de CD es mejor darle una identificación positiva desde arriba hacia abajo de toda la organización. Debe designarse a un gerente para el programa, proporcionar un buen entrenamiento en lo que consiste una producción excelente. Se pueden establecer programas especiales de motivación, esfuerzos proporcionales tales como la fijación de carteles de CD, otorgamiento de distintivos CD, y distribución de calcomanías CD para la ventanillas de los automóviles, ayudan mucho a motivar un alto grado de interés en el programa.

Por ejemplo un taller de laminado de metales, los datos semanales revelaron que de un total de 13800 horas de trabajo o producción, 82 de trabajo se dedicaron a corregir errores de producción. Después de que se puso en vigor un programa de CD, estas 82 horas de corrección se redujeron a sólo 16 horas de trabajo, una reducción de más del 80%.

Lo que comenzó como la búsqueda de cinco grandes objetivos, consistentes en reducir a su mínima expresión los despilfarros y desperdicios concernientes a

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fallas y defectos, tiempos de espera, averías, niveles y costos burocráticos y, niveles de inventarios en materia de insumos, productos en proceso y terminados, se amplió con el transcurso del tiempo para incorporar la necesidad de eliminar los accidentes en la empresa y las enfermedades laborales, llevar a cero los niveles de contaminación, generar un 100% de satisfacción en los clientes, consumidores y personal, lo cual llevaría a la obtención de importantes beneficios económicos resultantes de reducir los niveles de rotación de empleados y clientes. Finalmente quedó patentizado que no bastaba con realizar bien todos los procesos si la organización podía ser objeto de fraudes, por lo cual se atacó también este efecto nocivo.

Estos objetivos no son meras utopías, son objetivos que deben perseguirse a los efectos de lograr la máxima rentabilidad, el mejor posicionamiento de la empresa, sus productos y/o servicios, y la consistencia en los niveles de competitividad.

Todos los factores o causas que tiendan a impedir el logro de los objetivos antes enunciados deben ser considerados como objeto de sistemática eliminación.

La manufactura de clase mundial no admite la generación de desperdicios. El grado de competencia a nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los problemas en lugar de afrontarlos.

Los Doce Ceros

Cero Defectos Cero Averías Cero Tiempos de Espera Cero Inventarios Cero Papelería Cero Contaminación Cero Enfermedades Laborales Cero Accidentes Cero Rotación de Empleados y

Clientes Cero Insatisfacción Cero Incobrables Cero Fraudes Diagnóstico Tablero de Comando

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Cero Defectos. Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta búsqueda de la mejora continua de la calidad están comprendidos tanto los clientes externos como internos. Sólo cuando los clientes internos son satisfechos plenamente podremos obtener la satisfacción total de los consumidores. Por otra parte la búsqueda de la calidad no se reduce a generar productos carentes de fallas, además deben ser generados correctamente a la primera, pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de mayores costos.

Tales logros en materia de calidad llevan a un incremento sistemático en los niveles de productividad y consecuentemente a la reducción de los costos, lo cual permite lograr una mayor cuota de mercado incrementando los beneficios, tal cual lo manifestará Deming en lo que él denominó la reacción en cadena de la calidad.

Cuando se habla de calidad, es necesario volver a subrayarlo, se hace mención a todas y cada una de las actividades, procesos, productos y servicios. Calidad en la información, calidad en los controles, calidad en la contratación de personal, calidad en el mantenimiento de las máquinas, calidad en la gestión crediticia, etc. Sólo con calidad en cada fase del proceso, se logrará un producto o servicio final libre de fallas y errores.

Atacar los niveles de fallas implica implementar la Gestión de Calidad Total (TQM), sistema que conlleva la concientización y capacitación del personal, el Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, la utilización de las herramientas de gestión de calidad, el Despliegue de la Función de Calidad, Análisis de Modos de Fallas y Efectos, Diseño de Experimentos, Benchmarking, diseño de controles e inspecciones, entre muchos otros.

El nivel en sigma igual a seis es hoy sinónimo de cero defectos, y el sistema Seis Sigma con su filosofía y metodología conforman el accionar de las principales empresas en la búsqueda de la mejora continua.

Cero Averías. Las averías no sólo originan costos por reparaciones, dando además lugar a roturas de otras partes de los equipos, sino que además son causantes de fallas en la producción. Estas fallas en la producción son motivo de material de desecho como así también de gastos por reciclado o reparaciones de productos. Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las razones de los famosos inventarios de seguridad.

Mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos constituye un gran negocio pues reduce tanto los costos generados directamente por las reparaciones, sino que además aumenta la vida útil de los equipos, genera menores pérdidas por fallas, aumenta la rotación de inventarios al reducir los plazos en los ciclos totales de producción y lleva a su mínima expresión la necesidad de inventarios de productos terminados, disminuyendo notablemente los inventarios de productos en proceso.

Esa reducción de inventarios implica reducir la necesidad de espacios físicos, generando a su vez menores costos en materia de manipulación de inventarios, seguros, costos financieros, pérdidas por obsolescencia, entre otros.

El Mantenimiento Productivo Total es el sistema ideado para dar respuesta y solución a los problemas de mantenimiento. Una correcta planificación en materia de mantenimiento no sólo reduce costos, sino que contribuye a mejorar los niveles de seguridad, como así también los de satisfacción tanto interna como externa.

Cero Tiempos de Espera. Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del flujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías, reducir a su mínima expresión los tiempos tanto de preparación como de cambios de herramientas, asegurar una recepción en tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores, constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del paro (de máquinas, inventarios en proceso y mano de obra) como los problemas de insatisfacción de clientes y consumidores. Además como en el caso de las averías, los tiempos de espera son motivos generadores de inventarios de seguridad, con todos los costos que ello trae aparejado.

Cero Inventarios. Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles de inventarios a su mínima expresión, se trate de insumos, productos en proceso o productos terminados. Pero es también fundamental cambiar la mentalidad empresarial que buscando el mayor aprovechamiento de los costos fijos no toma debidamente en consideración tanto los costos financieros, como todos aquellos desperdicios tapados por los altos niveles de inventarios.

Como si se tratara de un lago donde el nivel elevado del agua impide ver las rocas que se encuentran en él, o bien estas rocas no impiden la navegabilidad, los altos inventarios no permiten ver la gran cantidad de defectos e improductividades, permitiendo cumplir con la entrega de los pedidos, pero todo ello a un alto costo.

Cero Papelería. En la competencia actual ya no es admisible aceptar los desperdicios provocados por los excesos de burocracia y trámites de oficina. Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en las industrias de servicios, como lo son los bancos, los seguros, las obras sociales entre otros.

La reingeniería viene en auxilio de las empresas a los efectos de incrementar la productividad en las actividades administrativas, eliminando toda actividad no generadora de valor agregado para el cliente y llevando a un nivel óptimo las relativas a las tareas de apoyo interno para la empresa.

Hacer extensible las políticas y medidas de productividad en los procesos administrativos no sólo es factible sino necesario. No basta con eliminar la papelería mediante la tecnología informática (IT) es menester eliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras de costos improductivos, y tiempos de espera.

Cero Contaminación. Bajo las actuales circunstancias y dado el elevado nivel de contaminación las empresas están, y lo estarán mucho más en el futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesos con el menor grado de polución ambiental. Las empresas tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes, procesos que no sólo toman en consideración el reciclado de los bienes producidos, sino también hacen el mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de sus distintas vías.

Las empresas que no presten atención a tales cuestiones no sólo verán volcar en su contra a los consumidores, sino que serán pasibles de importantes castigos económicos. No tomar en consideración los niveles de contaminación de los productos puede cerrarle a una empresa muchas posibilidades de exportación.

Cero Enfermedades Laborales. Las enfermedades laborales generan costos por ausentismo, y mayor rotación de personal. Esta mayor rotación de personal implica la pérdida de trabajadores con la consecuente pérdida de experiencia y sus efectos en la curva de aprendizaje. Además lleva a costos por búsqueda y contratación de personal, y pérdidas en las etapas de aprendizaje.

La ausencia de personal por enfermedades lleva a la necesidad de un mayor número de personal para reemplazar al personal faltante, con el costo que ello implica, sino además las irregularidades en los procesos productivos que se trasuntan en pérdidas de ritmo y niveles de productividad y calidad, con sus efectos en mayores costos.

Por todo ello llevar a cero las enfermedades laborales es fundamental, mucho más aún teniendo en cuenta que un mejor ambiente de trabajo incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa.

Cero Accidentes. Estamos haciendo hincapié con ello, a la eliminación de accidentes que aquejan tanto al personal, clientes y usuarios, como a miembros de la comunidad en general. Los accidentes no sólo bajan la moral del personal, encarece su contratación y la de los seguros, sino que destruye la imagen de la empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando además graves problemas ecológicos o de contaminación.

Un accidente puede ser el fin de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios con sus secuelas de muerte y destrucción no sólo generan riesgos desde el aspecto económico-financiero, sino además penal.

No basta con tener asegurada la empresa, ante un incendio la destrucción total o parcial de la planta destruye la existencia de la empresa en marcha como ente generador de valor.

Cero Rotación de Empleados y Clientes. Una alta rotación de empleados implica mayores pérdidas o desperdicios debido a:

Costos de nuevas búsquedas, selecciones y contrataciones de personal.

Mayores costos motivados en la disminución en los niveles de calidad y productividad, ocasionados estos en la pérdida de experiencia y desaprovechamiento de la curva de aprendizaje.

Pérdidas de las relaciones efectivas y en algunos casos afectivas entre personal y clientes.

Este tipo de rotaciones puede ser disminuidas mediante un cambio en la política de personal que incremente la participación de supervisores y trabajadores, tanto en las ganancias como en las decisiones operativas, aprovechando de tal forma sus experiencias y conocimientos.

Lograr que el personal se sienta pleno en el desempeño de su trabajo mediante una mayor calidad de vida laboral, logrando tanto seguridad como auto-desarrollo es la cuestión fundamental a los efectos de disminuir su rotación y consecuentemente los costos y/o pérdidas originados por sus niveles de rotación. Si bien la rotación cero es imposible, si lo es disminuir tales niveles.

Por otra parte la rotación de clientes aparte de ser una muestra de insatisfacción para con la empresas, sus productos y sus servicios, genera el costo de conquistar nuevos clientes, costo que siempre supera ampliamente al costo de conservarlos. Además mantener clientes implica la posibilidad de conocer los gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en las posibilidades de producir mayores niveles de satisfacción a los mismos, y ofrecerles nuevos productos y servicios que sean de su gusto y satisfacción.

Un monitoreo continuo en los niveles de satisfacción de los clientes, y de sus deseo y necesidades, permite conservar al mayor número de estos.

Nunca y bajo ningún punto de vista debe olvidar el empresario y directivo, que dos de sus principales activos son su fuerza laboral y sus clientes. Un cliente conforme no sólo seguirá generando regularmente un flujo de fondos sino que lo incrementará al aceptar nuevas ofertas y propuestas de la empresa, pero además traerá nuevos clientes por medio de su recomendación.

En tanto que la fuerza de trabajo es la que está en el campo de batalla todos los días, creando nuevos productos, fabricándolos, vendiéndolos y satisfaciendo los requerimientos de los clientes. Sus experiencias, aptitudes y actitudes son fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias generadas por el trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca serán factibles en tanto y en cuanto no se logre un compromiso del personal para con la empresa, compromiso que sólo tendrá lugar en la medida que el mismo sea partícipe.

Cero Insatisfacción. Incrementar los niveles de satisfacción traen consigo un incremento continuo en los niveles de rentabilidad.La obtención de los objetivos arriba descritos hace factible alcanzar mayores niveles de satisfacción o lo que es lo mismo, reducir a su mínima expresión los niveles de insatisfacción.

Entregar el mayor valor por el dinero percibido es la forma de mantener y conservar plenamente satisfecho a los clientes. Ello implica no sólo producir bienes carentes de defectos, sino producir aquellos bienes que el cliente desea y necesita, a un precio acorde a sus capacidades de pago, poniendo a disposición del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento que el cliente lo demande.

La satisfacción total sólo logrará obtenerse mediante el compromiso emocional de la empresa en la entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que los directivos y el personal deberán poner la inteligencia emocional en la búsqueda de la excelencia.

Cero Incobrables. De poco servirá generar productos y servicios de alta calidad, promocionarlos y venderlos, si luego no logran ser cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para mantener un flujo regular de fondos. Los incobrables constituyen una pérdida para la empresa y son el resultado de la falta de calidad en la gestión de créditos y cobranzas.De ahí la importancia de la Gestión de Calidad Total alcanzando a todas las actividades y funciones de la empresa.

Una gran mayoría de empresas adolecen de una muy mala gestión crediticia, exponiendo de tal forma a la empresa a frecuentes e importantes pérdidas financieras. La gestión crediticia no es una cuestión menor y debe ser debidamente atendida y considerada en conjunción con las políticas financieras y ventas.

Cero Fraudes. No pocas grandes empresas han visto tambalear sus estructuras producto de fraudes internos y/o externos que produjeron enormes pérdidas para su patrimonio.

Más allá del monto de pérdidas generadas, el sólo hecho de que las mismas puedan generarse y sumarse a las pérdidas antes aludidas, son motivo para el adecuado y sistemático relevamiento y evaluación del control interno.

CONCLUSIÓN

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de sus habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general. Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un país por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organización a la cuál pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación del personal. Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos Humanos.

Las investigaciones realizadas demuestran que la rotación del personal está influenciada por la desmotivación y la insatisfacción laboral por lo que podemos afirmar que los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuación potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotación real.

La rotación se manifiesta de manera diferente según sea la edad, el sexo, territorio geográfico, nivel ocupacional y la antigüedad en la organización pues las personas jóvenes fluctúan más, en el caso de los motivos personales la mayor fluctuación está en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotación es mayor en los hombres, en cuanto a la antigüedad las investigaciones demuestran que las personas con más de 10 años en las empresas son mas estables.

La calificación también influye en la rotación pues las investigaciones demuestran que son directamente proporcionales y en cuanto a la ubicación geográfica también existe una diferencia significativa pues en los territorios pequeños la rotación real es menor ya que debido al poco desarrollo de los mismos no existen ofertas de empleo que le permitan a los trabajadores trasladarse de un lado hacia otro y de hacerlo tendrían que viajar grandes distancias lo que desde el punto de

vista económico sería perjudicial para ellos no obstante si existe una fluctuación potencial alta pues los encuestados manifiestan el deseo de marcharse de sus organizaciones lo que no han hecho por lo anteriormente planteado. Por todo lo anteriormente planteado ha quedado demostrado que las variables motivación y satisfacción laboral son causas fundamentales que influyen directamente en la alta rotación laboral que existe en nuestras organizaciones en la actualidad.

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LAZARO CARDENAS

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

MATERIA: FUNDAMENTOS DE INVESTIGACION

ROTACIÓN DE PERSONAL

PROFESORA: HERRERA HERNÁNDEZ NORA ELOISA

ALUMNOS:

MEJIA MEDINA GLORIA MIREYA GALEANA MOLINA RICARDO

CD. LAZARO CARDENAS, MICH. A 02 DE MAYO DE 2007.

INTRODUCCIÓN

La rotación, tradicionalmente en las empresas está asociada a una mala selección y contratación de personal, la cual es responsabilidad del departamento de recursos humanos, pero existen otros factores que influyen en que la persona tome la decisión de retirarse de una empresa a pesar de haber sido un buen candidato para el puesto y una buena selección de la empresa.

El destino de un país está en manos de sus habitantes, de sus conocimientos, de sus habilidades, de sus esfuerzos y sin lugar a dudas la motivación constituye un arma poderosa para lograr importantes resultados que satisfagan a cada persona en particular, a la organización a que pertenecen y a su país en general.

Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tiene un país por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la organización a la cuál pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotación del personal.

Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de los Recursos Humanos.

Estos factores que la generan son entre algunos otros los siguientes:

Reclutamiento deficiente. Mala selección Mala inducción Ambiente de trabajo inadecuado Procesos de trabajo demasiado pesados Ausencia de políticas de prestaciones Falta de seriedad de la empresa

Estos puntos combinados entre si, generalmente dan origen a que se de la rotación de personal en las empresas, independientemente de algunos otros más que puedan existir.

Con el presente trabajo pretendemos hacer algunas reflexiones relacionadas con la inestabilidad laboral y sus causas fundamentales en las organizaciones.

DESARROLLO

En este tema podemos observar como la rotación de personal puede darse en una organización. Esta puede perjudicar a la empresa y a la vez esta puede bajar su nivel de producción y tal caso hace que disminuyan sus ingresos.

La rotación de personal es en si el cambio del puesto de un trabajador o empleado hacia otra oficina o lugar donde desempeña una tarea nueva para realizar, donde los empleados pueden estar en desacuerdo con su nueva posición en la empresa y esto hace que pueda ver problemas en la organización.

La rotación de personal se puede dar a causa de diversos motivos; algunos de ellos y los cuales son algunos de los mas mencionados son la remuneración económica ya que muchas de las ocasiones el trabajador lucha por alcanzar un mejor nivel económico, problemas personales, economía de la empresa, malas relaciones con los compañeros de trabajo, despido, vivienda y transporte, turnos de trabajo, así como a causa de las funciones que se tienen que realizar en el área de trabajo.

La situación actual de muchas empresas, es que reflejan problemas de producción, no solo con respecto al factor físico (maquinarias y tecnología) sino también al factor humano (Recursos Humanos), se observa que la mano obrera perdura poco tiempo en la actividad que desempeña, esta constante rotación de personal en el desempeño de un oficio productivo, ocasiona que no se desarrolle experticia en dicha actividad, la cual es necesaria para que la producción sea de mejor calidad y cantidad, influyendo la constante rotación de personal en la producción.

Debido a tal inestabilidad laboral, causada por la rotación, pocas empresas cuentan con mano obrera especializada y si existe deben pagar de manera muy costosa por ella.

La rotación puede afectar el desempeño de la persona tanto en la oficina como en la organización y esta puede llegar a tener una mala convivencia con sus compañeros de trabajo y también puede a no gustarle el nuevo puesto o tarea que tiene que desempeñar y si es así no tendrá un resultado satisfactorio y esto a su vez afectara a la empresa.

Este problema puede llegar a ser superado como por ejemplo puede ser la motivación la que ayude a las personas a tener un mejor desempeño y así podría aumentar su autoestima y el trabajo aumentaría, tendría más convivencia con sus compañeros, etc.

Otra forma puede ser dándole un remuneración económica como recompensa por su trabajo y este a su vez puede ser económico o un reconocimiento por su labor,

y estos pueden ayudar a los trabajadores y así aumentar su desempeño laboral en la organización.

La motivación la podemos definir como la voluntad por alcanzar las metas de la organización para satisfacer alguna necesidad personal.

El trabajador también tiene que permanecer en su puesto desarrollando las tareas de una manera correcta y eficiente, así mismo tener una buena relación con sus compañeros del trabajo y así podremos evitar la rotación del personal.

Los patrones también tiene que motivar a sus empleados, un ejemplo es que ellos motiven a los trabajadores diciéndoles como deben de funcionar las cosas en la oficina e igualmente teniendo una mayor comunicación y convivencia con los superiores y siempre tomando en cuenta el respeto.

Una de las causas que pueden generar la rotación del personal en la organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano. Una de las formas mas frecuentes de manifestarse la insatisfacción consiste en el abandono de la organización que comienza con la búsqueda de otro empleo y que termina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador esta buscando.

Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera es la salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida esta relacionada con el deseo que tiene el trabajador de marcharse el cual no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aquel empleo que reúna los requisitos que esta buscando y que correspondan con las expectativas que esa persona quiere.

La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de personal que existen en la organización, mientras que la potencial presupone la utilización de encuestas o entrevistas, para ser detectada.

También se puede afirmar que la sustitución de un trabajador puede llegar a consumir mucho dinero y tiempo. Los costos de reemplazo por lo general se dividen en tres categorías: Costo de separación del trabajador que se va, Costo de reclutar, seleccionar y emplear al trabajador que viene y Costo de capacitación o entrenamiento del nuevo trabajador.

La rotación de personal es un punto muy importante para la organización por que esto quiere decir que la empresa no esta funcionando de manera correcta y esta tiene problemas en su administración y con su personal principalmente y puede convertirse en un grave problema para la empresa.

Así mismo la reducción de la rotación del personal puede simbolizar un ahorro importante para la organización, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe de cada departamento tiene mucho que ver con la misma.

Para que una organización tenga un buen funcionamiento en cada una de sus áreas debe dar un buen trato a el trabajador para que este se sienta cómodo en cualquier organización y de mejores resultados en su desempeño laboral y también la asignación de cada uno de los trabajadores a cada departamento o área de la empresa debe ser de acuerdo a sus capacidades y habilidades; así se les puede facilitar mas el trabajo a las personas, si hacen las cosas que les gusta y que además saben hacer sin ninguna dificultad.

Además sabemos que es muy importante la presencia del personal de trabajo capacitado en cualquier organización, no solamente le ayuda a la organización a realizar las actividades planeadas, sino que también ayuda a tomar buenas decisiones (trabajo en equipo) sobre cualquier problema que se presente en la organización.

La mayoría de las ocasiones, la falta de personal capacitado detiene o entorpece el buen funcionamiento de la organización, es por esto que se debe capacitar al personal y tomar en cuenta cuales son sus inquietudes y necesidades, para que se sienta bien en su área de trabajo y así no exista o por lo menos no se vea tan frecuentemente la rotación de personal en una empresa.

La rotación de personal es un efecto de determinadas circunstancias ya sean de situaciones externas o internas de la empresa. Las situaciones externas pueden ser la oferta de trabajo en otras empresas, y para determinar las causas internas de la rotación de personal se tiene que hacer una investigación con los trabajadores que dejen de trabajar para la empresa por medio de entrevistas y también la empresa tiene que investigar ciertos datos que pasen desapercibidos para el trabajador.

Además con la rotación de personal, la empresa va a tener perdidas económicas y esto puede ocasionar que la organización se pueda ir a la quiebra ocasionando así que la empresa se vea en la necesidad forzosa de parar con sus labores y cerrar sus puertas ya sea temporal o definitivamente y esto ocasionaría que la sociedad en general se vea afectada, ya que al parar con sus actividades la empresa dejaría de ganar y sus trabajadores ya no recibirían un sueldo fijo y esto afectaría a toda la sociedad, ya que las personas que dependen de esa empresa ya no darán ingresos a los mercados y tiendas en general, ocasionando que toda la sociedad se vea afectada.

CONCLUSIONES

Las investigaciones realizadas acerca de la rotación de personal demuestran que la rotación del personal está influenciada por la desmotivación y la insatisfacción laboral por lo que podemos afirmar que los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuación potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotación real.

También ahora sabemos que la rotación de personal se manifiesta de manera diferente según sea la edad, el sexo, territorio geográfico, nivel ocupacional y la antigüedad en la organización pues las personas jóvenes fluctúan más, en el caso de los motivos personales la mayor fluctuación está en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotación es mayor en los hombres, en cuanto a la antigüedad las investigaciones demuestran que las personas con más de diez años en las empresas son mas estables.

La rotación de personal en cuanto a la ubicación geográfica también existe una diferencia significativa pues en los territorios pequeños la rotación real es menor ya que debido al poco desarrollo de los mismos no existen ofertas de empleo que le permitan a los trabajadores trasladarse de un lado hacia otro y de hacerlo tendrían que viajar grandes distancias lo que desde el punto de vista económico sería perjudicial para ellos no obstante si existe una fluctuación potencial alta pues los encuestados manifiestan el deseo de marcharse de sus organizaciones lo que no han hecho por lo anteriormente planteado.

Por todo lo anteriormente planteado se dice que esta demostrado que las variables de motivación y satisfacción laboral son causas fundamentales que influyen directamente en la alta rotación laboral que existe en nuestras organizaciones en la actualidad.