formulasi strategi untuk mencapai tujuan strategis (solo 22 november 2006)
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
FORMULASI STRATEGI UNTUK MENCAPAI TUJUAN STRATEGIS
PADA PERGURUAN TINGGI
Oleh Ir. Darwin Kadarisman, MSInstitut Pertanian Bogor
2006
Review Definisi Perencanaan Strategis
1. STEINER (1973)Proses penetapan tujuan strategis dan strategi yang akan menentukan alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan strategis tersebut
2. California State Department of Finance (1996)Proses pengkajian masa depan, penyusunan tujuan dan penetapan strategi yang menghubungkan keadaan saat ini dengan visi di masa mendatang
3. Hellriegel, Jackson dan Slocum (2002)
Perencanaan strategis adalah proses-proses :(1) Diagnosis lingkungan internal dan
eksternal organisasi(2) Penetapan (review) terhadap visi dan misi(3) Penetapan tujuan menyeluruh(4) Memilih strategi umum(5) Alokasi sumberdaya untuk mencapai
tujuan
Proses Perencanaan Strategis
Perencanaan strategi
Perencanaan operasional
Implementasi
MISI
VISI
ANALISIS LINGKUNGAN
INTERNAL
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
ISU STRATEGIS
TUJUAN STRATEGIS
FORMULASI STRATEGI
PERENCANAAN OPERASIONAL
ALOKASI SUMBERDAYA
IMPLEMENTASIMONEV
Umpan balik
Penerapan Strategi Dalam Pencapaian Tujuan Organisasi
ISU STRATEGIS TUJUAN STRATEGIS
STRATEGI
Isu Strategis
• Identifikasi isu-isu stratgeis : jantung dalam proses perencanaan strategis
• Pilihan masalah pokok yang mempengaruhi berbagai aspek dan fungsi organisasi
• Harus diciptakan dengan cermat, hati-hati dan disaring dengan baik
• Daftar isu strategis → ISU STRATEGIS (3 - 5 isu)
Beberapa Kriteria Isu StrategisKRITERIA OPERASION
ALSTRATEGIS
(1)Waktu(2)Dampak terhadap institusi
(3)Ukuran keuangan(4)Konsekuensi jika isu tidak
ditanggulangi
(5)Apakah strategi untuk menanggulangi isu akan memerlukan :a. Pengembangan sasaran dan
program pelayanan barub. Perubahan nyata sumber
pendanaanc. Penambahan atau modifikasi
fasilitas utama / teknologid. Penambahan pengurangan
nyata SDM
Saat iniSebagian kecil institusiKecilAda gangguan efisiensi
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
> 2 tahunSeluruh institusi
BesarKerugian besar, penurunan renevue, penurunan animo
Ya
Ya
Ya
Ya
Contoh Tujuan Strategis
*) Dari Application Summary Malcolm Balridge Quality Award, Monfort College of Business (2004)
TUJUAN STRATEGISBaseline
2003Baseline
2004Baseline
2008
Membangun populasi mahasiswa bermutu tinggi
• Nilai masuk calon mahasiswa
• GPA transfer rata-rata
• 23.5
• 3.23
• 23.5
• 3.30
• 24.0
• 3.50
Memelihara dosen bermutu tinggi
% dosen qualified (Executive Professors)
96.2 ≥ 95.0 ≥ 95.0
Mempertahankan kecukupan sumberdaya keuangan
• Dana dari state• Dana dari swasta
(x 1000)
• $ 4.24 juta• $ 0.875 juta
• $ 4.28 juta• $ 0.875 juta
• $ 4.46 juta• $ 1.0 juta
Mengembangkan reputasi pasar konsisten dengan keunggulan program
• Jumlah artikel / berita tercover di media
12 25 50
STRATEGI
CHANDLER (1962)Alat untuk memcapai tujuan jangka panjang organisasi serta penggunaan dan alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan tersebut.
PORTER (1985)Alat yang penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
GLUECK & JAUCH (1987)Sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan strategis
Konsep Strategi
1. Distinctive Competence• Kekuatan yang sulit ditiru• Spesifik• SDM
2. Competitive Advantage• Jika organisasi memilih suatu strategi
Formulasi Strategi
• Identifikasi Misi dan Tujuan Strategis
• Melakukan Analisis Persaingan
• Menyusun Strategi :– Tingkat Corporate (Universitas)– Tingkat Strategic Business Unit (SBU)
(Jurusan & Pusat)– Tingkat Fungsional (Operasi, Pemasaran,
Keuangan, SDM, ICT, dsb)
Tingkat Strategi di Perguruan Tinggi
STRATEGI UNIVERSITAS
STRATEGI JURUSAN / PUSAT
KEUANGANPEMASARANOPERASI S D M
I C T
CORPORATE LEVEL
SBU LEVEL
FUNCTIONALLEVEL
Analisis PersainganSecara umum digunakan Analisis SWOT menurut Thomson dan Strickland (1992)
POTENSI KEKUATAN POTENSI KELEMAHAN
• “Distinctive Competence”
• Kecukupan sumberdaya
• Pemimpin pasar yang diakui
• Skala ekonomi
• Keungulan biaya (rendah)
• Kemampuan promosi
• Kehandalan manajemen
• Kemampuan inovasi produk
• Kemampuan operasi
• Kemampuan SDM
• Strategi tidak jelas
• Fasilitas ketinggalan zaman
• Ketidakmampuan manajerial
• Ketidakmampuan SDM
• Kelemahan pendanaan
• Jenis produk / jasa sedikit
• Kelemahan teknologi
• Kelemahan inovasi produk
• Kelemahan SDM
• Biaya relatif tinggi
Analisis Persaingan (lanjutan)
POTENSI PELUANG POTENSI ANCAMAN
• Melayani kelompok pelanggan tambahan
• Memasuki pasar & segmen baru
• Memperluas jenis produk / jasa
• Diversifikasi produk
• Pasar luar negeri
• Mempercepat pertumbuhan pasar
• Memperoleh dana hibah (perguruan tinggi)
• Adanya pesaing dengan harga lebih rendah
• Meningkatkan penjualan produk substitusi
• Perubahan nilai tukar / kebijakan negara tujuan ekspor
• Persyaratan peraturan yang mahal
• Meningkatnya posisi tawar pelanggan atau pemasok
• Perubahan kebutuhan pelanggan
• Perubahan demografi
Model Kekuatan PersainganPORTER (1985)
No.
KEKUATAN PERSAINGAN
DAMPAK TERHADAP PENURUNAN PROFIT
1. Pesaing Penurunan harga atau peningkatan biaya
2. Posisi Tawar Pelanggan
Penurunan harga atau penuntutan mutu lebih tinggi pada harga yang sama
3. Posisi Tawar Pemasok
Peningkatan biaya atau penurunan mutu
4. Pendatang Baru Penurunan harga
5. Produk Substitusi Membatasi / menurunkan harga
Formulasi Strategi Pada Tingkat Universitas
• Menyusun “Grand Strategy” (disebut juga “Master Strategy”).Ada beberapa tipe generic dikelompokkan menjadi 3 kategori1) Pertumbuhan (Growth)2) Stabilitas (Stability)3) Bertahan (Defensive)
• Portfolio Strategy Approaches
Strategi Pertumbuhan• KONSENTRASI
– Pengembangan pasar– Pengembangan produk yang baru
• INTEGRASI VERTIKAL– Integrasi ke belakang– Integrasi ke depan
• DIVERSIFIKASI– Konsentrik– Horizontal– Konglomerat
Strategi Stabilitas
• Mempertahankan “status quo”• Meningkatkan metodologi tapi lambat• Alasan :
– Menghindari resiko & kesulitan– Menggunakan waktu untuk “recovery”
atau konsolidasi– Menilai prospek pertumbuhan rendah– Manajemen tidak punya perhatian
terhadap arah strategi
Strategi Defensif
• Harvest (meningkatkan cashflow / profit jangka pendek)
• Turnaround (mengantisipasi tren pasar yang menurun)
• Divesture (penciutan, divestasi)• Bankcruptcy (kepailitan)• Merger (usaha patungan)
Beberapa Contoh Penerapan “Grand Strategy” Pada Perguruan Tinggi
GRAND STRATEGY CONTOH PENERAPAN
1. GROWTH STRATEGYa. Concentration
• Product Development• Market Development
b. Vertical Integration• Backward Integration• Forward Integration
c. Diversification• Concentric Diversification• Horizontal Diversification• Conglomerate
2. STABILITY STRATEGY
3. DEFENSIVE STRATEGY• Harvest• Turnaround• Divesture• Bankcruptcy
• Merger
• Mendirikan fakultas / jurusan / program studi baru; pusat penelitian• Membuat program ekstensi, pendidikan profesional, membuat cabang,
franchise
• Memiliki SMA, lembaga pelatihan SDM• Memiliki usaha penyaluran tenaga kerja, memiliki usaha “psikotest”, asesmen
SDM
• Menambah program baru (riset, kerjasama profesional, graduate schools)• Mendirikan usaha akomodasi, pelatihan, ICT• Memiliki usaha pertanian, industri, convention center
• Mempertahankan “status quo” (jumlah fakultas, jumlah jurusan / PS, pusat penelitian)
• Menerapkan TQM, pelatihan SDM, dsb
• Masih mempertahankan PS meski tren menurun, tapi profit masih baik• Perguruan Tinggi berubah jadi lembaga pelatihan• Pengurangan jumlah PS, penutupan pusat penelitian• Penutupan PT untuk menghindari penumpukan hutang dan dampak kepada
individu• Dua PT bergabung agar lebih kuat
Portfolio Strategic Approaches
• Grand Strategy → arah organisasi secara menyeluruh
• Portfolio Strategy Approaches → menetapkan kebijakan bagi “business level” (jurusan, pusat)
• Ada 3 pendekatan yang sering digunakan :1. BCG Growth-Share matrix2. GE Business Screen3. Product/Market Evolution Matrix
Boston Consulting Group (BCG)Growth-Share Matrix
Modifikasi untuk pendidikan : Institute of Technology, New Zealand (1998)
MATRIKS VIABILITAS PROGRAM STUDI
VIABILITAS MODERAT
VIABILITAS SANGAT TINGGI
VIABILITAS TINGGI
VIABILITAS RENDAH
Tinggi
Jumlah mahasis
wa
RendahPermintaan
Calon Mahasiswa
Rendah Tinggi
Rekomendasi Matriks Viabilitas
1. VIABILITAS SANGAT TINGGI (Jumlah mahasiswa tinggi / permintaan tinggi)• Mempertahankan mutu penyelenggaraan dan
popularitas• Meningkatkan efisiensi, untuk memperbaiki mutu
dan pelayanan
2. VIABILITAS TINGGI (Permintaan tinggi, jumlah mahasiswa rendah)• Meningkatkan daya tampung (ruangan, peralatan,
dosen/pegawai)• Mempertahankan permintaan tinggi dengan
promosi yang teratur• Mempertahankan mutu penyelenggaraan
Rekomendasi Matriks Viabilitas (lanjutan)
3. VIABILITAS MODERAT (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa tinggi)• Meningkatkan permintaan (biaya rendah,
promosi, dsb)• Perubahan nama Program Studi• Meningkatkan mutu penyelenggaraan (dosen,
fasilitas)
4. VIABILITAS RENDAH (Permintaan rendah, jumlah mahasiswa rendah)• Penutupan Program Studi• Penggabungan Program Studi (merger)• Peningkatan mutu dan promosi
GE Business ScreenGeneral Electric dibantu McKinsey & Company
Kuat Rata-rataLemah
Tinggi
Sedang
Rendah
Daya TarikBisnis (PS)
jangkapanjang
Kekuatan Bisnis (PS)
(posisi persaingan)
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Prioritas rendah untuk investasi (sel 6, 8 dan 9)
Prioritas sedang untuk investasi (sel 3, 5 dan 7)
Prioritas tinggi untuk investasi (sel 1, 2 dan 4)
Product Market Evaluation Matrix• Disebut juga “life-cycle portfolio matrix• HOFER, 1990 (Peneliti strategi)
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
Kuat Rata-rataLemah
Pengenalan
Pertumbuhan
Persaingan
Pematangan/
Penjenuhan
Penurunan
Tahapan PS pada lifecycle
PS sejenis
Posisi persaingan PS
Contoh Penerapan : “Product / Market Evaluation Matrix”
• Bila PS berada pada sel 1 : PS tersebut memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan
• Bila PS berada pada sel 7 : PS tersebut dikelola dengan baik, dapat mencapai “star” pada matriks BCG
• Bila PS berada pada sel 8 : PS tersebut mengalami penurunan posisi bersaing secara gradual, tapi bisa memperoleh “cashflow”
• Bila PS berada pada sel 12 : PS tersebut merupakan calon dilikuidasi atau digabung dengan PS lain
Formulasi Strategi pada Tingkat Jurusan / Pusat
Pendekatan yang paling baik dalam penyusunan strategi pada SBU → STRATEGI PERSAINGAN GENERIK PORTER (1985)(1) COST LEADERSHIP STRATEGY(2) DIFFERENTIATION STRATEGY(3) FOCUS STRATEGY
Cost Leadership Strategy
Mengupayakan tarif (harga) lebih murah dari pesaing
Meningkatkan jumlah mahasiswa Program Studi
Penggunaan fasilitas secara efisien (ruang kuliah bersama, laboratorium bersama)
Efisiensi biaya operasional lainnya (SDM, pemasaran, dsb)
Penggunaan teknologi (ICT, jarak jauh, dsb)
Differentiation Strategy
Menawarkan produk / jasa yang unik Proses belajar / mengajar menggunakan
kemajuan ICT Perancangan kurikulum dengan muatan IT yang
banyak Kondisi kampus yag unik (bangunan, landscape) Suasana yag unik (di kampus berbahasa
Inggris)
Focus Strategy
Melayani relung pasar spesifik Fokus suatu PS melayani karyawan (orang
yang sudah bekerja) Fokus kepada program S1 (S2 / S3 dan diploma,
dihentikan dulu) Mengkhususkan kepada golongan kaya (agar
tidak sekolah ke luar negeri) Fokus kepada S2 / S3 profesional
Formulasi Strategi pada Tingkat FungsionalMemberikan cara spesifik bidang fungsional mendukung strategi
pada level bisnis (SBU)
CONTOH FUNGSI CONTOH STRATEGI FUNGSIONAL
Sumberdaya Manusia
Keuangan
Pemasaran
Operasi
• Meningkatkan jumlah dosen kualifikasi S2 / S3 • Memperbaiki sistem penghargaan• Downsizing / Rightsizing
• Memperbaiki rasio dana pinjaman dengan equitas• Meningkatkan pendanaan non SPP• Memperbaiki kriteria alokasi dana
• Meningkatkan promosi pendidikan profesional• Meningkatkan citra perguruan tinggi• Merancang harga jual PS
• Menerapkan “manajemen mutu” dengan memperoleh sertifikasi
• Menerapkan penggunaan “knowledge management”• Menyusun pedoman mutu
Daftar Pustaka________. 2005. Education Criteria for Performance Excellence.
www.balridge.nist.gov________. 1999. Advanced Higher Education Administrators Development
(AHEAD). Bahan Pelatihan Pejabat Perguruan Tinggi. SEAMEO, SEARCA.A. Usmara. 2005. Implementasi Manajemen Strategis. Cetakan ketiga. Penerbit
Amara Books.Bryson J.M. 1998. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Sosial. Terjemahan
oleh M. Miftahuddin. Pustaka Pelajar.Darwin Kadarisman. 2002. Review Perencanaan Strategis. Materi Pelatihan
Para Pejabat Universitas Tirtayasa, Serang. Kerjasama IPB dengan Ditjen Pendidikan Tinggi.
D. Hellriegel, S.E. Jackson dan J.W. Slocum. 2002. Management : A Competency-Based Approach. South-Western, Thomson Learning.
James H. Donnely, Jr., J.L. Gibson dan J.M. Ivansevich. Fundamentals of Management, 8th Edition. Irwin.
Jaread Bleak. 1998. Measuring Program Demand and Viability. A Case Study of UNITEC Institute of Technology, New Zealand. Harvard Intitutes for Higher Education.
William F. Gluek dan Lawrence R. Jauch. 1984. Strategic Management and Business Policy. Second Edition. McGraw-Hill, Inc.