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FORMACIÓN E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES (DESARROLLO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES)
1. PRESENTACIÓN La guía de Formación e Intervención en las organizaciones incluye las
informaciones fundamentales tanto de la asignatura, como de las diversas
actividades que puede desarrollar el alumno. Aunque se cuenta con un texto de
carácter autosuficiente y adaptado para el estudio a distancia, la presente guía
ofrece una serie de orientaciones que serán de utilidad al alumno en el estudio
y en la preparación de las pruebas presenciales. A continuación se detallan los
aspectos fundamentales de los temas del programa con objeto de facilitar su
estudio.
2. PROFESOR D. Esteban Alonso Amo. Profesor Titular
Los alumnos serán atendidos por el profesor de la asignatura personalmente o
por teléfono 91 398 62 63, durante el horario que figura a continuación:
Mañanas: Todos los días de 10,30 a 13,30
Tardes: Martes de 15,30 a 19,30
El alumno en cualquier momento puede consultar con el profesor por
medio del contestador automático (91 398 62 63) o el correo electrónico
([email protected]) en el que puede dejar su mensaje y un teléfono de
contacto.
3. INTRODUCCIÓN GENERAL A LA ASIGNATURA La asignatura Formación e intervención en las Organizaciones se sitúa en el
quinto curso de la Licenciatura en Psicología, una vez que los alumnos ya
poseen los conocimientos fundamentales: Psicología de las Organizaciones y
Psicología del Trabajo. Esta materia tiene un particular interés por centrarse en
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el estudio de la teoría y la metodología de la Intervención en las
organizaciones, desde la perspectiva del Desarrollo Organizacional.
El desarrollo organizacional (DO) es la disciplina de las ciencias de la conducta
aplicadas, dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan
en ellas, mediante el uso de la teoría y la práctica del cambio planificado. El DO
se enfoca en el “lado humano” de la organización, encontrando formas de
incrementar la efectividad de los individuos, los equipos y los procesos
humanos y sociales de la organización.
4. OBJETIVOS Este curso pretende que los alumnos, conocidos los fundamentos de la
Psicología de las organizaciones y del Trabajo, conozcan la teoría y metodología
de la intervención en las organizaciones desde la perspectiva de Desarrollo
organizacional.
5. CONTENIDOS Los temas del programa se estructuran en los siguientes bloques:
PRIMERA PARTE: UNA INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. El campo del desarrollo organizacional
2. Definiciones del desarrollo organizacional
3. Historia del desarrollo organizacional
4 Valores, hipótesis y creencias del DO
SEGUNDA PARTE: TEORÍA Y ADMINISTRACIÓN DEL DO 5 Fundamentos del desarrollo organizacional
6 Administración del proceso del DO
7 Investigación-acción y desarrollo organizacional
TERCERA PARTE: INTERVENCIONES DEL DO 8 Intervenciones del DO—perspectiva general
9 Intervenciones de equipo
10 Intervenciones conciliatorias intergrupo y de terceras partes
11 Intervenciones globales
12 Intervenciones estructurales
13 Experiencias de entrenamiento
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CUARTA PARTE: CONSIDERACIONES Y TEMAS CLAVE 14 Relaciones entre consultor y cliente
15 Ramificaciones del sistema
16 Poder, política y desarrollo organizacional
17 Investigación sobre el desarrollo organizacional
18 El futuro y el DO
6. ORIENTACIONES BIBLIOGRÁFICAS Bibliografía básica
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Aportaciones de las ciencias de la
conducta para el mejoramiento de la organización
Quinta edición
Autores: Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr.
Editoral: PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
Editorial Pearson
C/ Nuñez de Balboa, 120
28026 Madrid
Telf.: 91 5903432
Distribuidora:
EDIASA
C/ Bascañuelos, 13. Nave- P
28021 Madrid
Telf:91 710 9120
Bibliografía complementaria Obras de carácter aplicado y en la misma línea del programa de la asignatura
están, en castellano, los siguientes libros de la Colección Addison-Wesley
Iberoamericana:
Schein, E.: Consultoría de procesos: Su papel en el Desarrollo organizacional.
Vol. 1, segunda edición.
Schein, E., Consultoría de procesos, Vol. 2.
Porras, Análisis estructural: Métodos para Diagnosticar y administrar el cambio
organizacional.
Lawrence, P. R. y Lorch, J. W.: Desarrollo organizacional: Diagnósticos y
Acción.
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Walton, R. E.: Conciliación de conflictos interpersonales: Diálogo interpersonal
y consultoría de mediadores, segunda edición.
Fordyce, J. K. y Weil, R.: Métodos de desarrollo organizacional para ejecutivos.
Blake, R .R. Mouton, J. S. y Mc Canse, A. A.: La estrategia para el cambio
organizacional.
7. ACTIVIDADES Durante el curso se propone a los alumnos la realización de algunas prácticas
con carácter voluntario cuyo propósito es que el alumno se vaya familiarizando
con algunos instrumentos y técnicas de intervención. Dado su carácter
voluntario la realización de las prácticas y la calidad en su ejecución no inciden
en el APROBADO de la asignatura pero sí en mejorar la calificación para
aquellos que superen los exámenes.
8.EVALUACIÓN 8.1. Para el primer examen presencial se han de preparar los capítulos del 1 al
8, y el resto de los capítulos (del 9 al 18) para el segundo examen presencial.
8.2 Pruebas presenciales:
Los exámenes constan normalmente de diez (10) preguntas a las que el
alumno responderá en el espacio reducido que se proporcionará en la hoja de
examen.
Se trata de responder de forma precisa a las preguntas que se formulen. Serán
preguntas referidas a conceptos o relaciones entre conceptos y por lo tanto no
se va a exigir la memorización nombres o fechas de autores u obras que han
contribuido al desarrollo de la disciplina. Por favor, hagan las presentaciones legibles, limpias y sin faltas de ortografía. La duración del examen será de HORA Y MEDIA.
9. ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE CADA TEMA.
CAPÍTULO 1: EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
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En este capítulo, French y Bell, - los autores del Texto-, hacen una introducción
general del campo de DO definiéndolo de forma general como una estrategia
singular para mejorar la organización, indicando algunas de sus metas
principales; y señalando su función, su orientación, su objetivo y su escenario,
para terminar haciendo una primera presentación de los temas que sirven de
fundamento a la teoría y a la práctica del DO.
De lo que se trata en este capítulo es de dar una información muy general de
los temas que más específicamente se van a ir desarrollando a lo largo del libro
para lograr una comprensión adecuada de lo que es específicamente la
asignatura. Se da una breve explicación de los temas que sirven de
fundamento a la teoría y la práctica del desarrollo organizacional. Estos temas
son:
El cambio planificado
El Do como un método característico de consultoría
El DO utiliza una perspectiva total del sistema.
El modelo de investigación – acción
Termina el capítulo con la presentación de una serie de ilustraciones sobre
diversas formas de intervención o de utilización del modelo de DO.
De este capítulo únicamente es necesario aprender el planteamiento general
que se hace de la asignatura, de los elementos principales que la configuran, y
lograr, con la lectura atenta de las ilustraciones, una adecuada comprensión de
las formas de intervención que se pueden utilizar partiendo del modelo general
del DO.
CAPÍTULO 2. DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
En este capítulo se tratara sencillamente de ofrecer diversas definiciones que
del DO han dado diversos autores. La propuesta que se hace parte de ofrecer
varias definiciones que se consideran importantes en la creación y
establecimiento de esta área de conocimiento; son definiciones de los primeros
representantes del DO como Beckhard, Bennis y otros.
En relación a las definiciones que se ofrecen, lo importante es el examen que
French y Bell hacen de lo que proponen unos y otros autores y lo que, por lo
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tanto, diferencian unas definiciones de otras, así como lo que las definiciones
ofrecen de forma conjunta respecto a la naturaleza y los métodos del DO.
Al final del capítulo, French y Bell proponen su propia definición de DO. Esta
definición se va explicando en cada uno de sus componentes para hacer más
fácil su comprensión. Fíjense los alumnos que, a partir de la definición que dan
French y Bell, también se indican de forma resumida, las principales
características que distinguen el DO.
Al final del capítulo los autores recogen tres modelos básicos de consultoría
propuestos por Schein, de forma resumida. Para una mejor comprensión de la
propuesta de Schein, es necesario leer lo que se propone en la nota 11,
(Schein, E. Consultoría de procesos: Su papel en el Desarrollo organizacional.
Vol. 1, 2ª edición) con el nombre de Tres modelos de consultoría.
CAPÍTULO 3: HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
En este capítulo se estructura la historia del DO en dos grandes etapas.
Una primera generación del DO, lo que puede llamarse sus orígenes, lo
componen los siguientes elementos o ‘raíces’ que intervienen en su
configuración: el entrenamiento en los laboratorios de sensibilización, la
investigación y retroalimentación de encuestas, los orígenes de la investigación
de acción; y finalmente los orígenes de la propuesta socio técnica y socio
clínica.
Una segunda etapa o segunda generación lo constituyen fundamentalmente los
intereses más específicos de: la transformación organizacional, la cultura
organizacional, el aprendizaje organizacional, los equipos de trabajo, la calidad
total en la gestión, la visión del futuro de la organización, el estudio de todo el
sistema de forma conjunta y otros intereses que todavía no han sido valorados
adecuadamente. Finalmente se cierra el capítulo ofreciendo información de
importantes intervenciones en las que se ha aplicado, de diversas maneras, el
modelo de DO en diferentes naciones, fundamentalmente, en los Estados
Unidos.
Guía al texto DO-6/38
Las actividades sistemáticas del DO tienen una historia reciente y su origen o
tronco tiene, al menos, cuatro raíces importantes.
Respecto a la primera raíz, el elemento de entrenamiento en laboratorios de
sensibilización, hay que señalar que este elemento gira alrededor del grupo- T
o grupo de formación que sería el elemento más antiguo y más característico
del DO. El grupo de formación arranca de las propuestas sobre grupos
ofrecidas por Lewin y sus discípulos y elaboradas en el Centro de investigación
para la dinámica de grupos (CIDG), surgiendo de estas primeras experiencias
el laboratorio nacional de entrenamiento en el desarrollo de grupos (NTL). Es
importante saber las propuestas y las actividades relacionadas con el
desarrollo del grupo-T o grupo de formación que realizan Robert Tannenbaum,
Chris Argyris, Douglas McGregor, Herbert Shepard, Herbert Shepard con
Robert Blake, Robert Blake con Jane Mouton, Richard Beckhard, y Eva
Shindler- Rainman. Finalmente, un aspecto importante que se señala como
contribución a este primer elemento de DO es el nuevo papel que realizan
algunos ejecutivos de Recursos Humanos en las empresas que participaron en
la utilización de estos grupos de formación o Grupos-T.
Respecto a la segunda raíz, los orígenes de la investigación y
retroalimentación de encuestas, se indica que es el Centro de investigación de
encuestas (CIE) de la Universidad de Michigan en el que se desarrolla esta
forma especializada de investigación de la acción. Es importante conocer las
aportaciones específicas de autores como Rensis Likert, tanto individualmente
como en colaboración con otros autores como Floyd Mann. Se destaca también
la relación con está segunda raíz del desarrollo organización la colaboración
entre los fundadores de los centros de Dinámica de grupos y de investigación
de encuestas en la formación del DO.
Respecto a la tercera raíz, los orígenes de la investigación de la acción como
un elemento básico en la formación del DO, únicamente se señalan los
componentes básicos que forman el modelo de investigación de la acción, y la
importancia de los mismos en el desarrollo organizacional, concretamente su
historia, se deja para una exposición más detallada en un capítulo posterior, el
capítulo séptimo.
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Los orígenes sociotécnicos y socioclínicos. La cuarta raíz del DO tiene sus
orígenes en Inglaterra, con el enfoque psicoterapéutico que se da en la clínica
Tavistock con las propuestas de W.R. Bion, John Rickman y Eric Trist, como
figuras más importantes de los enfoques sociotécnicos y socioclínicos para
ayudar a los grupos y a las organizaciones, y en el modo de investigación de la
acción. Varios de los creadores de los orígenes DO, con Lewin a la cabeza,
mantuvieron un contacto frecuente con los líderes de Tavistock, incluso
algunos realizando estancias y estudios en dicho centro facilitando el enfoque
sociotécnico en el DO, y siendo el origen del desarrollo de otros programas
contemporáneos de DO.
El contexto cambiante. El tránsito entre la primera generación y la segunda
generación de DO se explica con un análisis rápido que se hace del contexto
cambiante que está surgiendo durante los daños 80 y 90. French y Bell tratan
de señalar las diferencias entre ambos para postular un cambio de segundo
orden o transformacional.
Respecto a los intereses específicos de la segunda generación del DO es
importante saber en qué consisten específicamente dichos intereses.
Respecto al ámbito de aplicación, es conveniente conocer la utilización que se
ha hecho del desarrollarlo organizacional hasta el momento actual en el mundo
desarrollado y la importancia de las empresas en que se ha aplicando,
concretamente en los Estados Unidos de América. Llama la atención el poco
desarrollo que esta orientación ha tenido en Europa, pero hay que señalar que
French y Bell no se han preocupado de recoger las influencias y aplicaciones
que se han realizado y se están realizando en Europa.
CAPÍTULO 4: VALORES, HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO.
Este capítulo es breve pero de gran importancia porque fundamenta lo que se
propone como la forma adecuada de establecer las relaciones y los
comportamientos de la consultoría del desarrollo organizacional (DO). Al
principio del capítulo se define lo que son valores, hipótesis, y creencias desde
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la perspectiva psicológica para, a continuación, explicitar los valores desde una
perspectiva humanista y democrática. Se señala cuál es la evidencia de la
validez de estos valores y cómo han ido madurando a lo largo del tiempo para
ir aplicándolos a la práctica y la teoría del DO.
La cronología de los acontecimientos del pensamiento administrativo y de la
organización ofrece información sobre dicho pensamiento que los alumnos ya
conocen de estudios anteriores, concretamente de la asignatura de Psicología
de la organización; sin embargo, aquí se trata únicamente de poner de
manifiesto cómo van unidos los estudios sobre las organizaciones con lo que, a
continuación, se va a ir ofreciendo como modelo de desarrollo organizacional
en la consultoría organizacional. Aunque no es necesario memorizar la
cronología, es conveniente leerla para comprender mejor los fundamentos
teóricos y aplicados de las ciencias sociales de los que se sirven para su
construcción los creadores del DO..
El resto del capítulo lo forman tres apartados. En un primer apartado se
recogen las primeras declaraciones de valores e hipótesis del DO de tres
autores que estuvieron presentes en los orígenes del DO. Al estudiarlos, los
alumnos tienen que fijarse en las perspectivas diferentes que ofrecen los tres
autores desde la misma filosofía humanista y democrática. Bennis ofrece una
definición de valores de DO como metas normativas y Richard Beckhard como
una serie de supuestos de la naturaleza y del funcionamiento de las
organizaciones, y finalmente Tannenbaum y Davis señalan concretamente los
que consideran valores en transición. Tengan en cuenta los alumnos estas
perspectivas a la hora de comprender las propuestas de los valores
democráticos, humanistas y optimistas que se hacen en el DO.
Un segundo apartado se refiere a las implicaciones de los valores y las
hipótesis del desarrollo organizacional, referidas unas a la forma de tratar con
los individuos, otras a la forma de tratar con los grupos y finalmente la tercera,
a la forma de diseñar y de dirigir las organizaciones.
El estudio de valores que aparece al final del capítulo únicamente pretende
poner de manifiesto que, en la investigación que se ha realizado entre los
Guía al texto DO-9/38
practicantes o consultores del DO, sus valores son de naturaleza humanista y
democrática y están relacionados con las preocupaciones de efectividad de la
organización, para señalar finalmente que dichos valores, al ir cambiando con
el cambio social y tecnológico y de las organizaciones, definen lo que en cada
momento se entiende como bueno y verdadero.
CAPÍTULO 5: FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Este capítulo desarrolla temas muy importantes, es más extenso que los
precedentes, y requiere un estudio detenido de todos sus apartados. En él se
examinan los fundamentos sobre los que se está constituyendo y desarrollando
el campo o área del DO. Estos fundamentos están referidos a los siguientes
conceptos:
1. Modelos y teorías del cambio planificado. En este punto, se trata de
poner de manifiesto cómo el desarrollo de modelos del cambio planificado está
facilitando el desarrollo del DO. El desarrollo del modelo del cambio planificado
del DO surge a partir de las ideas de Kurt Lewin sobre la teoría del campo de
fuerzas opuestas aplicado al cambio social. El modelo de tres etapas del
proceso de cambio propuesto por Kurt Lewin ha sido interpretado desde una
perspectiva cognitiva por Edgart Schein y modificado en sus etapas por los
discípulos de Kurt Lewin, Lippitt, Watson y Westley los cuales añaden nuevos
pasos lógicos al modelo de cambio planificado para la consultoría de DO. Otros
modelos posteriores dentro de la misma línea de la consultoría de DO son: el
modelo de cambio propuesto por Ralph Kilmann, el modelo posterior de Jerry
Porras y finalmente el modelo de Burke. El alumno tiene que saber las
diferencias y los elementos nuevos que hay en las propuestas de estos
modelos del cambio planificado.
2. Teoría de sistemas. La propuesta que se hace aquí es una propuesta
teórica sobre una forma de entender las organizaciones. Arrancando de la
teoría general de sistemas, propuesta por von Bertalanffy, Katz y Kahn aplican
dicha teoría a las organizaciones, considerándolas como sistemas abiertos
relacionados con el medio ambiente, y señalando los mecanismos y los
Guía al texto DO-10/38
principios así como las leyes que rigen en las organizaciones desde esta
perspectiva de los sistemas abiertos. También se señalan dos variaciones
importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de sistemas
sociotécnicos y la teoría de la planificación de sistemas abiertos; se considera
que ambas tienen un importante papel en el DO. Finalmente se indica en este
capítulo algunas de las consecuencias, que los alumnos han de saber, de
considerar las organizaciones desde la respectiva de los sistemas abiertos.
3. Participación y delegación de autoridad. En este apartado se señala la
importancia de la participación y de la delegación de autoridad en el DO,
considerándolos como una de sus bases más importantes. Se señala que
ambos elementos son valores dominantes del DO, validados por la
investigación en dinámica de grupos y por la práctica en las intervenciones. Se
señala la relación que ambos elementos tienen en la participación y la
delegación de autoridad. Y cómo las intervenciones están diseñadas para
facilitar y para incrementar la participación de los miembros de las
organizaciones. Se indica cómo estas intervenciones se rigen por reglas
empíricas en relación a la participación y la delegación de autoridad. En este
apartado se ofrecen también los modelos de participación y delegación de
autoridad que proponen la obra de James Belasco, y la de Kouze y Posner.
Como ejemplo de la participación y delegación de autoridad en las empresas
se ofrece el caso de la empresa Ford en la creación del modelo de coche Ford
Taunus. Finalmente en este apartado se señala la defensa y las propuestas
que Tom Peters y sus colaboradores hacen sobre la participación y delegación
de la autoridad, señalando los aspectos importantes de las organizaciones en
los que, según su opinión, repercute dicha participación y delegación de
autoridad.
4. Equipos y trabajo en equipo. En este apartado se trata de explicar cómo
el asignar a los individuos, en quienes se ha delegado la autoridad, a equipos
produce efectos extraordinarios en la satisfacción y en el desempeño. Los
equipos y el trabajo en equipo están de actualidad en las organizaciones. Y han
recibido diversos nombres relacionados con el equipo. Se señala que hay
evidencia abundante de que los equipos efectivos producen resultados que
Guía al texto DO-11/38
exceden ampliamente el desempeño de los individuos independientes en sus
puestos trabajo. Se indican una serie de razones por las cuales los equipos son
importantes y se indican algunas de las muchas intervenciones de DO
diseñadas específicamente para mejorar el desempeñado del equipo. Hay un
grupo de investigadores que señalan diversos aspectos en relación con el
superior funcionamiento y desempeño de los equipos. Autores como Larson y
LaFasto, Katseback y Smith, y Tom Peters investigaron en trabajos de campo
ampliamente las características de los equipos que tenían éxito, y también
señalaron las causas más frecuente de su fracaso. En relación con las fuentes
del aprendizaje de la efectividad del equipo se informa de varios autores que se
han dedicado a facilitar y aconsejar sobre la formación de equipos. Finalmente
se señala cómo los equipos, que han sido siempre una base importante del DO
por las nuevas cualidades y potencialidades que, en actualidad, se les atribuye,
han adquirido mayor trascendencia en los actuales desarrollados del trabajo y
de las organizaciones.
5. Estructuras paralelas de aprendizaje. Como este nombre se presenta otra
base importante del DO. Esta metodología de intervención tiene sus orígenes
en el concepto de ‘organización colateral’ de Dale Zand, y tenía el propósito
con dicha organización colateral de abordar los problemas mal estructurados
que la organización formal era incapaz de resolver. Posteriormente Gervase
Bush y Abraham Shani desarrollaron este concepto con el nombre de
estructuras paralelas de aprendizaje o simplemente estructuras paralelas.
Pretende ser un vehículo en el cambio de los sistemas formales. Y el nombre
de estructuras paralelas que dan estos autores, hace referencia a un tipo de
intervenciones que tienen unos propósitos específicos. Bushe y Shani ofrecen y
desarrollan las características de las estructuras paralelas de aprendizaje
respecto a: a) el tipo de intervenciones que son; b) las personas que participan
en ellas para que proporcionen la autoridad, legitimidad, y la influencia que
deben tener en la organización en que se trata de producir el cambio. Asimismo
se señala la responsabilidad que tienen los miembros de las estructuras
paralelas de aprendizaje y la ayuda que proporcionan a las personas en
relación con los cambios que se tratan de conseguir. También se indica en este
apartado que las estructuras paralelas de aprendizaje están presentes en
Guía al texto DO-12/38
muchos programas de DO diferentes ya que se considera que son un poderoso
instrumento para la creación del cambio organizacional.
6. La estrategia normativa reeducativa del cambio. En este apartado se
trata de explicar las estrategias que se utilizan fundamentalmente en las
actividades del DO. Para su fundamentación, se ofrece la propuesta del Chin y
Benne sobre tres tipos de estrategias de cambio. Se explican de forma
resumida las diferencias entre cada una de estas estrategias; y se ponen
ejemplos para una mejor comprensión. Finalmente se indican qué estrategias
se usan principalmente en el DO y las implicaciones que tienen para su
práctica.
7. Ciencias aplicadas de la conducta. En este apartado se trata de explicar
cómo al DO se le puede considerar como ‘un programa de aplicación de las
ciencias de la conducta a las organizaciones’. Para ofrecer está explicación se
considera que la contribución a las ciencias aplicadas de la conducta proceden
de cuatro tipos de contribuciones: de la teoría de las ciencias de la conducta,
de la investigación de las ciencias la conducta, de la teoría de la práctica, y de
la investigación de la práctica. Es importante fijarse en las diferencias que
existen entre cada una de estas contribuciones; en cada caso se dan una serie
de elementos tanto de teorías como de resultados de investigación que
proviene de diferentes autores y que claramente establecen las contribuciones
de cada uno de estos apartados.
8. Investigación de la acción. En este apartado se indica que el modelo de
investigación de la acción es un modelo básico y fundamental en la mayor
parte de las actividades del DO, cuál es su afinidad con el método de
indagación científica, los procesos que están involucrados en dicho modelo y
para qué tipo de programas es especialmente adecuado. También se señala
brevemente la finalidad del modelo de investigación de la acción y lo que le
caracteriza en palabras de su creador, Kart Lewin, y cómo lo califica respecto a
su naturaleza científica.
CAPITULO 6: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
Guía al texto DO-13/38
Este capítulo describe las fases de los programas de DO. Primeramente se
explican los tres componentes básicos de los programas de la administración
de proceso de DO. La figura 6-1 ofrece dichos componentes de diagnóstico,
acción y administración del programa que se van explicando en el texto
señalando cuatro pasos principales de la secuencia lógica del proceso.
Es importante estudiar atentamente esta figura 6-1 para entender los
programas de la administración del proceso de DO. Fíjense cómo a cada uno
de los puntos de diagnóstico del sistema (puntos fuertes, oportunidades, o
problemas resultantes) les van correspondiendo unas acciones y a cada una de
esas acciones la correspondiente evaluación y consiguientemente los
resultados u oportunidades de ser realizadas, lo cual lleva a comenzar de
nuevo el proceso con el diagnóstico de otro punto fuerte, oportunidad o
problemas; es decir que hay que entender y tener en mente que es un proceso
cíclico y repetitivo que sigue constantemente los cuatro pasos señalados al
principio. Por lo tanto es importante saber qué es lo específico de cada uno de
estos pasos tal como se explican en el texto. A partir de este punto, las
explicaciones se centran en el primer componente de básico de los programas
de administración del proceso del DO:
El diagnóstico. Para realizar este elemento se ofrecen diversas fórmulas. Bajo
el título de ‘diagnóstico del sistema, sus subunidades y sus procesos, French y
Bell recogen en dos tablas la 6-1 y la 6-2 los aspectos en los que se centra el
diagnóstico: para cada uno a) señalando cuál es el objetivo del diagnostico, b)
ofreciendo explicaciones y ejemplos de dicho objetivo, c) indicando cuál es la
información típica que se buscan respecto a ese objetivo y d) ofreciendo,
finalmente, los métodos más corrientes que si utilizan para recoger la
información. Estos aspectos van referidos en la tabla 6-1 a lo que se considera
que es el sistema organizacional y sus subsistemas, incluyendo a los grupos,
los individuos y los roles y en la tabla 6 - 2 utilizando como objeto de
diagnóstico los procesos organizacionales, diferenciando los patrones, estilos y
flujos de comunicación, el establecimiento de la toma de decisiones, resolución
de problemas y planificación la acción; resolución y manejó del conflicto;
administración de las relaciones interfase; relaciones superior- subordinados;
Guía al texto DO-14/38
sistemas tecnológicos y de ingeniería; administración estratégica y planificación
a largo plazo, formulación de la visión o misión; finalmente el aprendizaje
organizacional. El estudio atento de estas dos tablas ayuda a entender las
diferencias metodológicas que supone el diagnosticar los sistemas o los
procesos, y asimismo a cada uno de sus diferentes tipos. También se ofrece
dos nuevos modelos desarrollados los dos por Weisbord; al primero se le da el
nombre de modelo de los 6 cubos y el segundo se propone bajo el título de
‘consultoría de la tercera ola’ en donde se ofrece un nuevo concepto de
diagnóstico del propuesto en el modelo de los seis cubos; y también identifica
las ‘prácticas útiles’ para el consultor de la tercera ola.
La acción: intervenciones del desarrollo organizacional (DO). El
componente de acción se identifica con las intervenciones de DO. Aunque en
realidad el diagnóstico es ya una intervención. En el primer apartado se define
lo que son las intervenciones del DO; se indican unas condiciones que
normalmente dan origen a la necesidad de intervenir y también se señalan que
las intervenciones se realizan sobre los objetos de diagnóstico del sistema y
sus subsistemas que se han ofrecido en la tabla6-1 y en los procesos
organizacionales de la tabla 6-2. En capítulos posteriores se ofrecen una serie
de intervenciones específicas del DO. En el apartado de la naturaleza de las
intervenciones del DO se explican de lo que significa intervención en relación a
las actividades en normales de la organización; y se ponen ejemplos de azor
más especificaciones de intervención. Asimismo se explica lo que se considera
la estrategia general que conllevan los programas del DO, sus diferentes tipos
de acciones y el aspecto dual de dichas intervenciones, que las diferencian
claramente de las actividades educacionales más tradicionales. También se
señalan las diferencias en el enfoque de los problemas que se tratan y de las
personas que están implicados en su solución. Asimismo se señalando los
diferentes modelos de aprendizaje y la utilización que de ellos se hace en el
DO. Finalmente se explica la relación que existe en las intervenciones que
tienen los programas de acción con las metas y los objetivos a conseguir. Y
cómo se evalúan las acciones en relación con las metas y estas en su
capacidad para ser traducidas o llevadas a programas de acción. En definitiva
Guía al texto DO-15/38
en este punto se señala la naturaleza del proceso cíclico y repetitivo de los
programas de DO.
Análisis de discrepancias. Este modelo se ofrece para comprender, desde
una nueva perspectiva, lo que son la naturaleza y las actividades del
diagnostico y de las intervenciones. A partir de la propuesta de Kepner y
Tregoe de un modelo analítico para la solución de problemas y de la
fundamentación teórica de Herbert Simon, se trata de entender el modelo de
investigación de la acción que se utiliza en el DO como análisis de
discrepancias.
La administración del proceso de los esfuerzos de DO. Este apartado tiene por
objetivo proporcionar pautas para asegurar una administración efectiva del
proceso ya que ello puede suponer que se tenga éxito o que se fracase en la
administración del programa de DO. En concreto, se examinan en este
apartado las fases de los programas de DO, un modelo de administración del
cambio y finalmente un procedimiento para crear estructuras paralelas de
aprendizaje. También se ofrecen las fases, con una pequeña explicación de
cada una ellas, de los programas del DO que propone Warner Burke.
El modelo para la administración del cambio, que proponen Cummings y
Worley en este apartado, estimula a que el consultor se haga una serie de
preguntas sobre las actividades que, según French y Bell, implican los
esfuerzos de cambio exitosos. También se da una pequeña explicación de
cada uno de los mecanismos psicológicos y de acción que están involucrados
en la serie de actividades necesarias para una administración efectiva del
cambio.
En el apartado siguiente se ofrecen las fases del programa del cambio que
Bushe y Shani desarrollaron para la administración del cambio en las grandes
organizaciones burocráticas a partir de la creación de estructuras paralelas de
aprendizaje. El modelo se presenta con intención de mostrar el flujo de los
acontecimientos y los aspectos que se deben considerar cuando se
administran programas de DO en las grandes organizaciones burocráticas. De
esta manera, se pueden comparar el modelo propuesto en la creación de
Guía al texto DO-16/38
estructuras paralelas de aprendizaje con el propuesto, en el apartado anterior,
por Cummings y Worley para la administración del cambio.
CAPÍTULO 7: INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
En la introducción del capítulo se define lo que se entiende por investigación y
acción en esta área de conocimiento, se señala la relación que Kurt Lewin
establece entre la investigación y la acción en la resolución de los problemas
sociales, y la importancia que la investigación-acción tiene en el DO.
En el primer apartado, la investigación - acción se considera y se analiza desde
dos perspectivas: una primera perspectiva, como secuencia de
acontecimientos y acciones, y definida en términos de las actividades que
abarca el proceso. Este proceso de acontecimientos y de acciones de la
investigación -acción se aplica al DO en un proceso iterativo y cíclico que se
especifica en la figura 7-1. La segunda perspectiva es la de solución de
problemas; se da la definición, se ofrece el modelo que utiliza, según Herbert
Shepard, en la figura 7-2, y, para comprender su naturaleza, se señalan las
características, en especial, las que le vinculan con el método científico, y que
deben tener presentes los estudiantes.
En el apartado de la historia y las variedades de la investigación de la acción;
primero, se señalan sus fuentes y lo que aporta cada una de ellas, en concreto,
Dewey, Collier y Kurt Lewin. Seguidamente, el texto se centra en las
aportaciones que hacen Lewin y sus seguidores en la aplicación de los
principios de la investigación -acción a diferentes proyectos. Finalmente se
ofrece una clasificación de las variedades de investigación - acción y se dan
explicaciones para entender sus diferencias; asimismo se señalan las
variedades que se utilizan en el DO y una comparación, que ofrece Argyris, de
este tipo de investigación con la investigación en la ‘ciencia normal’. De las
variedades que se ofrecen de la investigación - acción aplicada a las
organizaciones hay dos de reciente desarrollo, las cuales se dan más
explicaciones en capítulos posteriores: la “indagación apreciativa”, propuesta
por Cooperrider y Srivastva, y la relacionada con el modelo de los programas
Guía al texto DO-17/38
de la Calidad Total propuesta por E. Edward Deming. A continuación se dan
unos ejemplos de investigación - acción con los que se intentan clarificar las
aplicaciones realizadas con los programas de cambio de DO. En los
comentarios finales se resume de forma adecuada los valores filosóficos y
pragmáticos que sustentan la investigación - acción que se utiliza en el DO.
CAPÍTULO 8: INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO): PERSPECTIVA GENERAL
En este capítulo se trata de clarificar lo que se entiende por intervenciones de
DO. En su introducción, se utiliza y explica el término de ‘la teoría de la
práctica’ para referirse a los conocimientos que se han ido acumulando a lo
largo de los años sobre la manera de efectuar el cambio con éxito en los
sistemas humanos y que constituye lo que se conoce como ‘las herramientas o
maletín de herramientas’ que componen las intervenciones de DO. Esta ‘teoría
de la práctica’ está formada por los principios, las reglas empíricas y los
conocimientos prácticos que de las intervenciones del DO se han acumulando.
En esta introducción también se explica a qué se refiere el término de
‘intervenciones’ del DO y con qué fin se diseñan.
A continuación, se hace una reflexión sobre el diseño de las intervenciones de
DO y se exploran algunos de los factores que deben tener en consideración los
líderes y los practicantes de las organizaciones cuando planifican y ponen en
práctica el DO. El primer factor se refiere a lo que se entiende por la estrategia
de la práctica; el segundo factor hace referencia a algunos consejos que se
ofrecen para la estructuración de las intervenciones,- fíjese el alumno en los
elementos que se señalan como los más adecuados o más importantes para
mejor realizar la estructuración de las actividades de intervención. El tercer
factor se refiere a la selección y a la secuencia de actividades de las
intervenciones; fíjese aquí el alumno cómo cada una de las reglas o pautas de
decisión que propone Michael Beer atiende a otros tantos aspectos de una
adecuada administración del proceso de la puesta en práctica y que, en su
opinión, ayudarán a asegurar el éxito y a evitar el fracaso en la aplicación de
los programas de DO.
Guía al texto DO-18/38
Un cuarto factor se refiere a las dinámicas de los diferentes tipos de
intervenciones y cuyos mecanismos causales fundamentales identificaron R.
Blake y Jane Mouton. Estos autores proponen a partir de la naturaleza de las
intervenciones una teoría y tipología para todo el campo de la consultoría. La
tipología, llamada Consulcube, trata de describir, en relación con tres
dimensiones, todas las situaciones de consultoría.
Seguidamente, se ofrece una lista que muestra algunos de los mecanismos
causales que entran en funcionamiento en diferentes tipos de intervenciones
del DO y los resultados que de ellos se pueden esperar. Finalmente French y
Bell proponen dos clasificaciones de las intervenciones del DO; una, según las
diversas actividades que se realizan para alcanzar las metas específicas de las
intervenciones. La otra clasificación de las intervenciones de DO se ofrece en
la figura 8-1, y se hace la clasificación por el tipo de grupo que es el objetivo
principal de la intervención.
CAPÍTULO 9: INTERVENCIONES DE EQUIPO
Este capítulo está dedicado a las intervenciones de equipo. Para una mejor
comprensión de este capítulo se ha de tener presente que el primer apartado
trata de lo que son los equipos o grupos de trabajo como unidades estratégicas
de la organización. Se señala de dónde provienen las técnicas y la teoría para
la comprensión y mejoramiento de los procesos de equipo, las diferencias o
distingos que se hacen entre grupos y equipos y la conceptualización que
Rensis Likert y Douglas McGregor hacen de las organizaciones en relación con
los equipos o los grupos de trabajo; y también las características que estos
autores atribuyen a los grupos o equipos efectivos y de buen funcionamiento.
Finalmente en este primer apartado se hace referencia a las características de
un equipo efectivo señaladas en el capítulo quinto por Carl Larson y Frank
LaFasto y se recogen las propuestas Glenn Parker con las explicaciones que
de ellas dan Fench y Bell.
En el apartado de intervenciones generales para la formación de equipos,
se indican las metas de estas actividades, las diferencias entre lo que se
considera que son los subgrupos formales y otros grupos que se encuentran en
las organizaciones; se señalan las áreas de importancia esencial a las que van
Guía al texto DO-19/38
dirigidas las intervenciones, y se ofrece la figura 9- 1 con la que se especifican
las variantes de las intervenciones de formación de equipos. También se
indican cuáles son los principales actores de estas intervenciones.
A continuación y en diferentes apartados se describen cuatro enfoques principales en la formación de equipos: la Junta de diagnóstico del grupo de
trabajo formal, la Junta de formación de equipo del grupo formal, la consultoría
de procesos, y el Gestalt del DO. En el apartado de la Junta del diagnostico del
grupo formal se indica cuál es el propósito de está intervención, las actividades
principales que realiza el líder o gerente y el consultor para establecer la
existencia de una necesidad de la Junta al diagnostico, las diversas formas de
dar conocer los datos del diagnostico y la forma de compartirlos. Asimismo se
señala la aplicación que requiere la Junta del diagnostico de grupo para los
equipos recién constituidos.
En el apartado de la Junta de formación de equipo del grupo formal, se
indica primeramente cuál es la meta de dicha Junta de formación que la
diferencia claramente de la anterior Junta de diagnóstico. En qué consiste esta
meta y cómo se realiza. Se indican cuáles son las actividades que
corresponden al gerente y al consultor, los diferentes propósitos para convocar
una Junta de formación de equipo y, como se indica en la figura 9-1, a qué tipo
de resolución de problemas se dirige. En este apartado, se recogen también las
razones o propósitos principales que, según Richard Beckhard, además de
compartir la información, están involucrados en las juntas de Formación de
equipos. Se ofrecen las ideas que, en opinión de Bell y Rosenzweig, deben de
presidir los talleres de formación de equipos. También se discute cuándo es
adecuado orientarse a la tarea o a las relaciones interpersonales y cuál es el
papel que, en opinión de French y Bell, ambas orientaciones deben jugar en la
formación de equipo, señalando con un ejemplo la forma de realizar dicha
intervención de formación de equipo.
En el apartado Intervenciones de la ‘consultoría de procesos’ (CP)
desarrollada por Edgar Schein, se señalan las diferencias de este modelo con
el de las intervenciones de desarrollo de equipo; se indica cuál es lo esencial
de este método de la consultoría de procesos y se describe su rol o el papel
que juega en el DO, señalando el tipo de ayudas que trata de proporcionar el
Guía al texto DO-20/38
consultor de procesos; los procesos organizacionales importantes en los que
se centran y la clase o tipo de intervenciones que debería hacer el consultor de
procesos.
En el apartado siguiente se trata del método o enfoque ‘Gestalt’ en la formación de equipos. Se indica su centro de atención, el modelo en que se
basa, su fundamento, y sus metas, y el propósito principal de Stanley Herman
al aplicarlo al DO así como las formas de lograrlo. Es importante fijarse en la
valoración, que hacen French y Bell, de la orientación Gestalt aplicada al DO.
En el apartado siguiente se explican diversas técnicas y ejercicios que se
aplican en la formación de equipos y su finalidad. Fíjese el alumno en las
diferencias fundamentales que hay entre lo que son los modelos de
intervención explicados en los apartados anteriores y estas técnicas y
ejercicios. En el apartado de técnicas y ejercicios que se aplican en la
formación de equipos, se señala, en primer lugar, el fin con el que se usan, su
utilidad, así como la condición que tiene que darse para su utilización
adecuada. Seguidamente se explican ocho técnicas o ejercicios para la
formación de equipos: la técnica de análisis rol y la de la negociación del rol, el
ejercicio de interdependencia, el de aprecio y preocupaciones, la indagación
apreciativa, los diagramas de responsabilidades, el ejercicio de la visión y el
análisis del campo de fuerzas. El alumno podrá diferenciar estas técnicas y
ejercicios, fijándose en la finalidad con la que cada una está diseñada, el tipo
de grupos a los que es eficaz su aplicación, los pasos estructurados que se
proponen para hacerlo y, en algunos casos, el procedimiento abreviado que se
ofrece como alternativa.
En el comentario final se señala la razón de los resultados positivos que
producen las técnicas de formación de equipos y su actualidad aplicadas tanto
a los equipos funcionales como a los interfuncionales de las organizaciones.
CAPÍTULO 10: INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE TERCERAS PARTES.
Este capítulo trata de las intervenciones que se utilizan para tratar el conflicto
en los grupos y entre grupos. En su introducción se señala lo que sucede
cuando existen tensiones, conflictos o competitividad entre los grupos y entre
Guía al texto DO-21/38
dos personas, y las formas que en la literatura se han identificado para
reducirlo. En el apartado de intervenciones intergrupo para formación de equipos se señalan las metas de este tipo de intervenciones y se ofrecen dos
métodos para aplicarlos en situaciones en las cuales las relaciones entre los
grupos son tensas o francamente hostiles; uno, propuesto por Blake, Shepard y
Mouton y otro similar, desarrollado por Fordyce y Weil.
En el apartado de intervenciones conciliatorias de terceras partes, se
presenta la teoría y práctica de Walton de este tipo de intervenciones; se
señala el potencial que tienen en relación al conflicto interpersonal, su
característica básica como intervención, el rol del consultor o la tercera parte en
la solución del conflicto, y el concepto de conflicto y el modelo de diagnostico
que propone Walton para esta práctica de intervención y los elementos que la
componen con una breve explicación de cada uno de ellos. Finalmente en este
apartado se ofrece, en la figura de 10-1, los pasos que se aplicaron en seis
sesiones de manejo del conflicto entre dos personas utilizando el modelo de las
actividades de formación de equipos de Blake, Shepard y Mouton y el de las
intervenciones conciliatorias de las terceras partes de Walton.
En el apartado siguiente, se ofrecen dos tipos de intervenciones que, aunque
no están diseñadas específicamente para la solución o manejo de conflictos,
sin embargo están pensadas para situaciones en que las relaciones que
algunos grupos establecen entre sí, por el trabajo, no favorecen su efectividad.
El primer tipo de intervención es el espejo organizacional. Se indican la
finalidad de su diseño, lo que le diferencia con las intervenciones de formación
de equipo intergrupo, y el flujo de las actividades o acontecimientos para su
aplicación. El segundo tipo de intervención es la asociación. De ésta se
indican su naturaleza específica y su objetivo, las funciones que, desde un
punto de vista ideal, involucran o implican y los pasos o actividades que se
realizaron en el caso de un proyecto de asociación.
En los comentarios finales a este capítulo se indican cuatro dinámicas
fundamentales comunes a los cuatro tipos de intervenciones que se proponen y
que se supone que las hacen eficaces.
Guía al texto DO-22/38
CAPÍTULO 11: INTERVENCIONES GLOBALES
En este capítulo se trata de las intervenciones del DO relacionadas con el
grado y la profundidad en que está la organización involucrada en el cambio
cultural.
En el apartado de la técnica de reunión de todo el sistema en una habitación,
se explica a qué se hace referencia con dicha expresión y se indican las
intervenciones que son una versión de la misma. Se muestra con qué es
congruente y en qué hipótesis se basa la propuesta de ‘reunir a todo el sistema
en una habitación’. Asimismo se ofrecen algunos ejemplos de lo que se
entiende como sistema total.
En la apartado de conferencias de búsqueda de futuro se indican las
aportaciones particulares que hacen a esta técnica los descubrimientos de
Ronald Lippitt y Lindaman y la experiencia de Eric Trist en la conceptualización
y organización de este tipo de conferencias. Weisbord ha realizado la
integración de las anteriores aportaciones con una versión de ‘la conferencia de
búsqueda de futuro’ de la que se ofrecen sus etapas o pasos – se tendrá
presente que unas etapas se refieren a la organización de la conferencia como
tal y otras a las actividades que se realizan en ella. Weisbord también ofrece
una evaluación de este tipo de conferencias de futuro.
La Junta de confrontación, que se explica en el apartado siguiente, es otra
versión de ‘reunir a todo el sistema en una habitación’, desarrollada por Richard
Beckhard para la gerencia de una organización; se indican las condiciones en
que su utilización es apropiada y los pasos o flujo de actividades para aplicarla.
Así mismo, Beckhard hace una evaluación de los resultados que a su juicio se
pueden esperar de esta intervención.
En el apartado de actividades de dirección estratégica se indica, en un
primer momento, lo que las diferencian con las actividades e intervenciones de
DO que van dirigidas hacia el funcionamiento interno en la organización; se
define el concepto de estrategia y las tareas importantes que, según Schender
y Hofer, forman el proceso de dirección estratégica. A continuación se indican
algunas de las intervenciones de DO que están orientadas a la dirección
Guía al texto DO-23/38
estratégica. Seguidamente se describen algunas técnicas de planificación
estratégica del DO como la propuesta por Charles E. Summer, y la desarrollada
por Tomas Rogers; la planificación de sistemas abiertos (PSA) de Charles
Krone, G. K. Jayaram y otros; la de Beckhard y Harris para las organizaciones
que atraviesan por transiciones importantes y los dos modelos de planificación
estratégicas que ofrece Davis Hanna. Finalmente se discute sobre el estado
actual de las relaciones entre la dirección estratégica y el DO y lo que se
propone para el futuro en beneficio de sus intereses.
En el apartado siguiente, se explica la intervención de retroalimentación de encuestas: en qué se basa, su proceso y con qué fin, y cuáles son los
componentes importantes de sus actividades. A continuación, se indican dos
enfoques del empleo de la retroalimentación de una encuesta de actitudes o de
clima y los pasos que deben darse para que dicha encuesta tenga una utilidad
óptima. Seguidamente, se indican los aspectos en los que se centran las
encuestas de actitudes o de clima y cómo utilizarlos para proporcionar mejoras
en la organización dadas las posibilidades que, según Baumgartel, tiene este
enfoque y que le distinguen de las intervenciones tradicionales en las
organizaciones. Se señalan algunas de las dinámicas fundamentales de la
retroalimentación de encuestas y las condiciones que, según Frank Neff, se
deben de dar para que con su aplicación ocurra una mejora o cambio en la
organización. Se ofrece el modelo de la retroalimentación de encuestas que
proponen Bowers y Franklin, su fundamento, su hipótesis básica y los
elementos que están implicados en el proceso. Finalmente se indican los
resultados de una retroalimentación de encuestas en comparación con otras
técnicas utilizadas en las intervenciones del DO.
Los sistemas 1-4T de Likert, de los que se trata en este apartado, son
considerados la base de la retroalimentación de encuestas. Aquí se dice cómo
Rensis Likert y sus colegas elaboraron un programa conceptual y un paquete
de medidas que les sirvieron para categorizar a las organizaciones, en un
primer momento, respecto a una encuesta que recogía información sobre el
liderazgo, el clima de la organización y la satisfacción en el trabajo. Se indican
los motivos por los cuales los autores cambian la terminología que dan a la
Guía al texto DO-24/38
anterior categorización por la de sistemas 1-4 y se explica y discute cada una
de las nuevas categorías. Finalmente se indica la razón por la que los autores
llaman a este modelo ‘sistemas 1-4T’ (T = Modelo total). También se señala en
este apartado la utilidad de categorizar los sistemas (organizaciones)
sirviéndose de la encuesta de las organizaciones de Taylor y Bowers o de
cualquier otro tipo de encuesta organizacional para promover discusiones de
grupo, unidad por unidad, entre las personas que participaron en la encuesta
con el fin de llegar a acuerdos en el significado de los patrones de respuesta y
en cuáles podrían ser sus implicaciones.
En el apartado siguiente se trata del DO del Grid diseñado por R.Blake y Jane
S. Mouton. Primeramente se indican, de forma general, las fases del programa,
el tiempo de duración para su aplicación, el tipo de modelo que se trata de
desarrollar y poner en práctica, la finalidad del considerable número de
instrumentos que se utilizan en su aplicación y quiénes son los miembros que
llevan a término dicho programa. A continuación, se muestran los conceptos y
métodos que, con el nombre de Grid gerencial, fundamentan los programas del
‘DO del Grid’ y su finalidad en el proceso de desarrollo. Finalmente se explican
las fases del DO del Grid, señalando en cada una de ellas las actividades que
se realizan, las personas que están implicadas, y los aprendizajes que se trata
de lograr.
En el apartado de análisis cultural de Schein se ofrece una intervención que,
en opinión de French y Bell, tiene unas características muy particulares. Es
conveniente entender lo que la diferencia de la intervención de consultoría de
procesos de este mismo autor que se ofreció en el capítulo 9. La descripción
del proceso que de esta intervención hace Schein únicamente sirve para
comprender sus características especiales y la adecuada preparación que debe
tener el consultor para poder aplicarla con éxito.
Desarrollo transorganizacional. En este apartado se ofrece una aplicación de
la intervención “reunir a todo el sistema en una habitación” cuando el sistema
se compone de varias organizaciones. Thomas Cummings ofrece lo que es
específico de esta forma de proceso de cambio organizacional, su aplicación
Guía al texto DO-25/38
para los sistemas trasaccionales (ST) y las fases de práctica común de
desarrollo trasorganizacional.
En los comentarios finales de este capitulo, se indica a qué personas de la
organización implican algunas de las intervenciones anteriormente explicadas y
la relación que debe desarrollarse entre la organización cliente y los
consultores y la actitud de los miembros del sistema (organización) para que
tengan el éxito este tipo de intervenciones.
CAPÍTULO 12: INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
En la introducción de este capítulo dedicado a las intervenciones estructurales
o también intervenciones tecnoestructurales se indica la orientación de este
tipo de esfuerzos de cambio, las intervenciones que se consideran que son de
DO y las razones por las cuales se las califica como tales.
En el apartado de sistemas sociotécnicos (SST) se indica, en primer lugar, lo
que, de forma general, se pretende conseguir con este esfuerzo de cambio. Se
muestran las dos premisas básicas que, en opinión de Cummings y Worley,
fundamentan la teoría de los sistemas sociotécnicos, el tipo de agrupaciones
que los sistemas sociotécnicos tienden a favorecer, y en qué aspectos se ha
encontrado que los desarrollan. Asimismo, se señala de qué otros proyectos
son origen los sistemas sociotécnicos, algunas de las características comunes
de estos sistemas aplicados en Europa (Volvo, Suecia) y América (General
Foods, Kansas) y con qué otros tipos de programas en ocasiones se han
combinado.
En el apartado de ‘equipos autodirigidos: problemas para su puesta en
práctica’, se indican, primero, los problemas que comúnmente se encuentran
en la implantación de los equipos autodirigidos y, a continuación, se señalan
las actividades de DO que son pertinentes para el diseño de sistemas
sociotécnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos, y la naturaleza de estas
actividades para que las plantas de producción (empresas u organizaciones)
que usan equipos autodirigidos estén bien administradas.
Guía al texto DO-26/38
En el apartado de rediseño del trabajo, se ofrece el modelo teórico que
Hackman y Oldham desarrollan para el rediseño del trabajo y para los equipos
autodirigidos. De este modelo, en primer lugar se indican las características
esenciales que tienen de DO y, seguidamente se ofrece la recomendación que
estos autores hacen para la aplicación de este modelo en las organizaciones,
las características de dicho modelo y la relación que se establece entre dichas
características, los estados psicológicos críticos y los resultados que se
esperan. También se ofrecen los factores del modelo que pueden reducir o
moderar los resultados. Finalmente se señala la aplicación que Hackman y
Oldham hacen del rediseño del trabajo a la formación de equipos autodirigidos
y algunas consideraciones que es conveniente tener en cuenta en su
aplicación.
La administración por objetivos (APO) y su evaluación. En este apartado
se indican, en primer lugar, las características de los programas de
administración por objetivos (APO) en sus formas más congruentes y menos
congruentes con las actividades de DO. A continuación, French y Bell hacen
una evaluación de la aplicación general que se hace de los programas de la
administración por objetivos(APO) señalando sus deficiencias y limitaciones,
para ofrecer un programa con el nombre de ‘administración por objetivos en
colaboración’ (APOC) con las características que remediarían las deficiencias
de los programas de ‘administración por objetivos (APO)’, para terminar dando
algunos ejemplos de los buenos resultados de la aplicación de los programas
de administración por objetivos (APO) de forma congruente.
En el apartado de Círculos de calidad, se explica el concepto, el origen de su
utilización y la naturaleza de este técnica aplicada en el DO. A continuación, se
expone de forma general el proceso que se utiliza y el tipo de personas que
intervienen en la aplicación de los círculos de calidad; finalmente se indican
algunos aspectos de la organización en que ha incidido de forma favorable la
aplicación o la utilización de los círculos de calidad.
En el apartado de Proyectos de calidad de vida en el trabajo se indica cómo
el término de ’calidad de vida en el trabajo’ (CVT) se ha aplicado a una gran
variedad de esfuerzos de mejora de la organización, y se muestran los
Guía al texto DO-27/38
elementos y los mecanismos de cambio que, según Goodman, son comunes a
todos estos proyectos. Seguidamente se muestran algunas de las
características de los proyectos de calidad de vida en el trabajo que se han
aplicado en diferentes plantas de una gran empresa industrial para pasar a
ofrecer los aspectos que tienden a ser comunes en los proyectos de calidad de
vida en el trabajo. Finalmente se indican algunas razones que da Goodman por
las que surgen dificultades en la aplicación de estos proyectos.
En el apartado de Estructuras paralelas de aprendizaje, a lo explicado en el
capítulo 5 sobre estas estructuras, se añaden los aspectos que tanto Zand
como Bushe y Shani señalan que son el centro de atención en la creación y
utilización de estas formas estructurales de intervención. También se indican
algunos programas de cambio en los que se han utilizado las ‘estructuras
paralelas de aprendizaje’.
En el apartado Espacios físicos y el DO, se trata de la forma de lograr que los
espacios físicos sean congruentes con las hipótesis y los procesos del DO. Se
recurre a los conceptos de Steele sobre la importancia de los espacios físicos
para el funcionamiento de la organización, y a sus propuestas para la
utilización de estos espacios de forma congruente con el enfoque y el proceso
del DO. Al final de este apartado, French y Bell expresan su opinión sobre la
naturaleza de la intervención en los espacios físico y su relación con el DO.
En el apartado de la Administración de la calidad total (TQM) se indican las
técnicas y los enfoques que se utilizan y lo que, en ocasiones, también se llama
mejoramiento continuo de la calidad, y de donde proviene el creciente impulso
o ímpetu actual de la administración de la calidad total (TQM). Seguidamente
se señalan los aspectos que tienden a caracterizar la administración de la
calidad total (TQM) recogidos de las conferencias de la calidad total que ofrece
la revista Business Week.
A continuación se señalan algunos de los problemas experimentados por las
compañías al intentar poner práctica la administración de la calidad total (TQM)
los cuales son comunes en muchos esfuerzos del mejoramiento de la
organización. Seguidamente, se dan los resultados de las empresas y
Guía al texto DO-28/38
organizaciones que han puesto en práctica con éxito los sistemas de calidad
total, y se ofrece la conclusión a la que llega un estudio, realizado por Lawler,
Mohtman y Ledford, sobre la administración de la calidad total (TQM).
Finalmente se presentan los aspectos según los cuales ‘la administración de la
calidad total’ (TQM) es de lo más congruente con los enfoques y valores del
DO, y del gran potencial para conseguir una sinergia entre de estos dos
campos o formas de intervención en las organizaciones.
En el apartado de ‘Reingeniería’, se define y para qué tipo de mejoras se
considera apropiado este movimiento, según Hammer y Champy; asimismo se
da la definición de los procesos de negocio y con qué objeto se centra en ellos
esta intervención. A continuación, French y Bell hacen un análisis de la
propuesta de Hammer y Champy y señalan la forma en que la ‘reingeniería’ y el
DO podrían ser congruentes, y muestran un motivo por el que la ‘reingeniería’
puede plantear problemas a los profesionales del DO y la forma en que puede
darse alguna solución a este problema.
En el apartado Cambio del sistema a gran escala y transformación organizacional, se describen en la figura 12-2 las diferencias entre el cambio
evolucionista o evolutivo, el cambio incremental o de medio alcance y el cambio
de sistemas a gran escala. Aquí se completa la información que se dio en el
capítulo 3º sobre el interés de la segunda generación del DO en la
transformación organizacional. Es conveniente que el alumno recurra a esa
parte de capítulo 3º para completar lo que se dice en este apartado del capítulo
12.
En el Resumen de las características de las intervenciones estructurales seleccionadas, se compendian algunas de las características y similitudes, así
como su solapamiento, entre los diferentes tipos de intervenciones que se han
ofrecido en el capítulo. Sin embargo no se indican claramente ni las similitudes
ni los solapamientos y sólo se ofrecen algunas de sus características
específicas; por lo tanto entendemos que este resumen no ayuda a completar
de forma adecuada las explicaciones que se han dado de cada uno de las
Guía al texto DO-29/38
formas de intervención propuestas en el capítulo; recomendamos únicamente
la lectura de este resume sin prestarle otro interés.
CAPÍTULO 13: EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
En la introducción de este capítulo se explica la naturaleza de las experiencias
de entrenamiento o educacionales, a quiénes van orientadas y cuáles son sus
finalidades y asimismo las diferencias que existen entre las experiencias de
entrenamiento que aquí se proponen y las de naturaleza técnica.
En el apartado Grupos –T, aparte de lo expuesto en el capítulo 3 sobre la
historia de estos grupos, aquí se indican las diferencias que hay en su
utilización con la formación de equipos, y para qué son pertinentes estos
grupos en el DO. También se indica el tipo de personas que intervienen en
estos grupos, la utilización que se hace de los datos, los elementos que forman
parte del programa, los aprendizajes que con estos grupos se espera conseguir
y cuál es su principal vehículo. A continuación, Benne, Bradford y Ronald Lippitt
señalan las metas de este método de laboratorio, se indica la utilización que se
hace de los grupos- T en el DO y los tipos de formato que con más frecuencia
se utilizan. Finalmente se ofrece la evaluación global que según diferentes
autores se hace de esta experiencia de entrenamiento.
En el apartado de Modelado de la conducta, se indican los motivos que,
según French y Bell, hacen de esta técnica una intervención adecuada para el
DO. A continuación, se señala la teoría en que se fundamenta está técnica de
entrenamiento y la premisa básica por la que se guía. Porras y Singh describen
las fases de que consta y las habilidades necesarias para poner en práctica el
modelo de resolución de problemas que es la base del entrenamiento en el
modelado en la conducta. Finalmente se indican los pasos para poner en
práctica esta técnica de entrenamiento.
En el apartado de Planificación de vida y de carrera, se ofrece la técnica de
anclas de la carrera desarrollada por Edgard Schein, se explican sus
fundamentos, la definición de anclas de la carrera, los tipos de anclas que
propone este autor y la utilización que se hace de esta técnica. Respecto a las
metas de la vida se ofrecen dos aplicaciones; los ejercicios y su forma de
Guía al texto DO-30/38
aplicación propuestos por Herberd A.Shepard; y los propuestos por Fordyce y
Weil. Finalmente se indican las actividades generales y el tiempo necesario
para la aplicación de estas técnicas y las personas y las circunstancias en que
es particularmente útil su aplicación.
CAPÍTULO 14: RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE
En este capítulo se trata de los problemas más típicos que pueden surgir en las
relaciones entre consultor y cliente en las actividades DO. Estos problemas
habitualmente se presentan en las siguientes áreas:
1. Proceso de entrada y contratación. En este apartado se explica de forma
general cómo se desarrollan los acontecimientos en el proceso de entrada y las
reglas básicas que, según Marvin Weisbord, se deben aplicar en estas
relaciones; se termina con consideraciones sobre las formas diferentes de
contratos que según Weisbord se desarrollan en este proceso de entrada.
2. Definición del sistema cliente. Aquí se ofrecen diversos modelos de
diferentes autores para considerar y establecer quién es el sistema cliente en
las relaciones con el consultor. Fíjense en las diferencias que se proponen en
la consideración de sistema cliente.
3. El aspecto de la confianza. Este punto se centra en el desarrollo de la
confianza entre el consultor y el cliente y en los problemas que surgen en
relación con la resistencia.
4. La naturaleza de la experiencia del consultor. En este apartado se
reflexiona y explica en qué sentido debe ser competente el consultor de DO, las
razones por las cuales, según E.Schein, debe evitar el rol de experto y algunas
de las excepciones que se dan a dichas razones. En la tabla 14-1 se ofrecen
ideas para considerar cuándo una intervención es compatible con el rol del
consultor de DO tal y cómo lo entienden y lo definen French y Bell.
5. Diagnóstico e intervenciones apropiadas. En este apartado se explican
en qué sentido y de qué forma las intervenciones son o pueden ser apropiadas
en relación con el diagnóstico.
Guía al texto DO-31/38
6. Profundidad de la intervención. En este apartado se consideran como
aspectos básicos de la intervención su profundidad y su adecuación. Se
ofrecen los términos que propone Roger Harrison para evaluar la profundidad
de la intervención y los criterios para determinar si una determinada
profundidad de intervención es apropiada o adecuada. A continuación, French
y Bell exponen una manera diferente a la propuesta por Roger Harrison de
considerar la profundidad de una intervención.
7. El dejarse absorber por la cultura. En este punto se explica la forma
adecuada en que el agente de cambio o consultor puede participar en la cultura
de la organización cliente. Se explican con algunos ejemplos algunas formas
inadecuadas de participar el consultor en la cultura de la organización cliente y
sus consecuencias.
8. El consultor como modelo. Aquí se reflexiona sobre si los agentes de
cambio o consultores del DO están dispuestos a practicar lo que predican y si
son capaces de hacerlo, y se explican las dificultades del consultor para
encontrar un equilibrio o una congruencia entre sus palabras y sus sentimientos
aparentes.
9. El equipo consultor como microcosmos. En este apartado se centra la
atención en los equipos de consultoría externos e internos a la organización y
se ofrecen algunos indicadores de su funcionamiento como equipo para ser
una unidad efectiva.
10. La investigación de la acción y el proceso del DO. En este apartado, se
señala la importancia que puede tener una sencilla retroalimentación respecto
al desarrollo del proceso de DO tanto para los agentes de cambio como para la
organización.
11. La dependencia del cliente y la terminación de la relación. Aquí se
reflexiona sobre el problema de la posible dependencia del cliente y de la
actitud del consultor a la hora de finalizar su relación. Esta reflexión se hace
sobre el concepto del consultor como experto o como facilitador en el proceso
del DO, y se ofrecen las opciones que ayudan a clarificar las acciones
adecuadas al DO. También se indican algunos dilemas con los que se tiene
Guía al texto DO-32/38
que enfrentar el consultor y la forma congruente de solucionarlos de acuerdo
con el espíritu de la consultoría de DO. Finalmente se ofrece la opinión,
primero, de Tannenbaum y, después, de French y Bell sobre las causas del mal
funcionamiento o fracaso de muchos programas de DO, y algunas formas de
lograr una adecuada terminación de la relación con el cliente.
12. Normas éticas en el DO. En este apartado se consideran los aspectos
éticos que deben regir la práctica del DO. Partiendo de cinco categorías de
dilemas éticos que se presentan o se pueden presentar en la práctica
profesional de las relaciones del consultor y el cliente desarrollados por Louis
White y Kevin Wooten, French y Bell señalan y explican las áreas que
consideran más expuestas a violaciones éticas en la práctica del DO. Al final
ofrecen una lista de los valores que consideran son el fundamento de la
práctica ética del DO.
13. Implicaciones del DO para el cliente. En este apartado se explican las
implicaciones fundamentales que tienen la participación y el apoyo de la alta
gerencia en las intervenciones del DO; y cómo el consultor desde el principio
debe tratar que la gerencia sea muy consciente de ellas.
CAPITULO 15: RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
En este capítulo se indican las implicaciones que las intervenciones del DO
tienen en la organización considerada como sistema, y se señalan los aspectos
a los que tanto el consultor como los gerentes deben prestar atención para que
dichas intervenciones tengan éxito a largo plazo.
En el apartado de ‘Liderazgo e implicación de los Recursos Humanos’, se
señalan las ramificaciones de las intervenciones de DO en los diferentes
aspectos de los Recursos Humanos, y se indica la razón fundamental o básica
de la interdependencia entre las intervenciones de DO y los Recursos
Humanos.
En el apartado de ‘Resistencia al cambio’, se indican las razones de dicha
resistencia con ocasión de las intervenciones de DO, y las implicaciones que
debe tener una adecuada actuación de la gerencia y de los practicantes del
Guía al texto DO-33/38
desarrollo organización en la facilitación del cambio y en los resultados del
mismo.
En el apartado de ‘Liderazgo y el estilo de liderazgo’, en primer término, se
explican las diferencias que, según John Kotter, existen entre administración
(gestión) y liderazgo aunque se reconoce que ambos son necesarios en las
intervenciones de DO. A continuación, se plantea el problema que puede
suponer la falta de sucesión y de continuidad en la gerencia de la organización
para el desarrollo de los programas de intervención del DO. Finalmente, se
indican las características de lo que se entiende que debe ser el estilo de
liderazgo dominante en las organizaciones que pasan por esfuerzos de DO a
gran escala.
En el apartado de ‘Entrenamiento y desarrollo de habilidades de consultoría’,
se señala la importancia del entrenamiento para los miembros de la
organización que están implicados en procesos de DO; se indican las personas
y los grupos a los que convendría dicho entrenamiento y el tipo de habilidades
de consultoría de DO que comprendería.
En el apartado de ‘Recompensas’, se trata de la necesidad de que los
esfuerzos del cambio organizacional atiendan al sistema de recompensas. Se
explica la naturaleza de las recompensadas a las que hay que prestar atención,
la clase de planes de recompensadas que se han utilizado en los programas
del DO, y en relación con qué aspectos del mejoramiento de las organizaciones
se han establecido diversos tipos de recompensas.
En el apartado de ‘La retroalimentación’ se expone la necesidad de que las
personas que intervienen en los programas de DO aprendan la forma de
proporcionar y manejar la retroalimentación para que sea útil y no destructiva, y
se indican las condiciones en que la retroalimentación tanto a nivel
interpersonal como de producción o de costos de las subunidades y de las
encuestas de actitudes y clima organizacional tiende a ser constructiva.
En el apartado de ‘Integración del personal y de desarrollo de la carrera’, se
indican las implicaciones que para determinados aspectos de dicho proceso
tienen los programas de DO; en concreto, para la selección de los candidatos,
Guía al texto DO-34/38
la orientación y asimilación, esto es, el proceso de incorporación de las
personas nuevas en el sistema organizacional; para el desarrollo de la carrera,
esto es, a qué aspectos habría que atender para responder a las aspiraciones
de los miembros de la organización en relación a sus carreras y su desarrollo
personal; y para las situaciones en que la empresa recurre a la reducción de
plantilla o al despido de los empleados, y en otras situaciones de crisis.
En el apartado de ‘Justicia organizacional’, se señala, por una parte, la
naturaleza terapéutica de los programas de DO y, por otra, el respeto que éstos
tienen a los procedimientos establecidos en las organizaciones para el manejo
de quejas y agravios, incluso con los que pudieran producirse en la
implantación de dichos programas de DO.
En el apartado de ‘Relaciones laborales’, se explica la función que realiza en
Estados Unidos el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NRLB) en el
establecimiento de normas que regulen las relaciones entre empresarios y
trabajadores para que sean congruentes con la filosofía y la práctica del DO.
En el apartado de ‘Los costos monetarios y las demandas de habilidades’, se
señala cómo, con los programas de DO, los costos serán importantes en dinero
y tiempo pero también mejorarán constantemente las exigencias de un mejor
desempeño de las personas y de los equipos de trabajo.
CAPÍTULO 16: PODER, POLÍTICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Este capítulo proporciona un enfoque pragmático sobre el uso del poder en el
DO con el fin de mejorar la comprensión del papel que juega el poder en el DO
y el DO en un escenario de poder.
En el apartado de ‘El poder: definición y análisis’, se ofrecen algunas
definiciones del poder, se examinan sus elementos comunes y, a continuación,
French y Bell dan su definición del poder. También se señala la presencia
constante del poder en las diferentes actividades de la vida social y las formas
tanto positivas como negativas que puede asumir el poder en acción. Después
de hacer una reflexión sobre la naturaleza ética del poder, termina este
Guía al texto DO-35/38
apartado con la explicación propuesta por David McClelland de las dos caras
del poder y de su aplicación a las organizaciones.
En el apartado de los orígenes del poder social, se examinan cuatro teorías
diferentes sobre quién tiene el poder y cómo se llega a tenerlo: la teoría de la
dependencia del poder de Emerson, las bases de poder social de French y
Raven, el modelo de poder estratégico de contingencia de Salancik y Pfeffer, y
la teoría de la génesis del poder en las organizaciones de Mintzberg. Al final de
este apartado, French y Bell señalan lo que en su opinión hace que estas
cuatro teorías sobre las fuentes del poder sean notablemente similares.
En el siguiente apartado, se examinan el concepto de ‘política organizacional’
para lo cual, primeramente, se ofrecen algunas definiciones de política
representativas de diversos autores, partir de las cuales, French y Bell hacen
un análisis de las relaciones entre el concepto de poder y de política, e indican
lo que entienden por política, las diversas caras o facetas que puede ofrecer la
política organizacional, los procesos organizacionales con los que tiende a
estar asociada la política organizacional, sus patrones y el modo con que estos
procesos pueden operar en las organizaciones.
En el apartado de ‘Marco de referencia para analizar el poder y la política’, se
ofrecen dos modelos conceptuales para entender las situaciones que
involucran al poder y a la política organizacionales. El modelo de Pfeffer explica
los antecedentes y las condiciones del poder y la política en las organizaciones
y las posibilidades de manipular dichas condiciones para poder incrementar o
disminuir la cantidad de actividad política. El segundo modelo tiene sus
orígenes en la teoría de juegos, de la cual se recogen varios conceptos que
proporcionan un marco de referencia para la comprensión del poder y la
política en las organizaciones; finalmente, se utilizan y explican los conceptos
de integración y de distribución de negociaciones laborales-administrativas
(sindicatos y trabajadores) propuestas por Walton y McKersie para obtener los
mejores resultados para ambas partes en las organizaciones.
En el apartado de ‘El papel del poder y la política en la práctica del DO’, se
trata de integrar en el DO los conceptos de poder y política explicados en los
Guía al texto DO-36/38
apartados anteriores y de hacer algunas recomendaciones al practicante de
DO para hacer frente a las realidades políticas que se encuentran en las
organizaciones. El primer lugar, se deduce la naturaleza del DO en relación con
el poder y la política partiendo de su estrategia de cambio, de sus
intervenciones, de sus valores, y del papel a desempeñar por el practicante del
DO. A continuación, y en relación con ‘Cómo operar en un ambiente político’,
se ofrecen a los practicantes del DO algunas observaciones generales y varias
reglas empíricas para actuar de forma más efectiva en un ambiente político.
En el apartado final de ‘Adquisición y empleo de las habilidades del poder, se
examina la forma de adquirirlas y utilizarlas con el fin de que el consultor o
practicante del DO incremente la cara positiva del poder en las organizaciones.
Para ello se ofrece, primero, el modelo de Greiner y Schein que proporciona
una amplia perspectiva del poder y el DO; se indican la esencia del mensaje
que se ofrece en este modelo, las bases del poder individual y las
correspondientes estrategias para el éxito, un diagnóstico para la comprensión
adecuada de la relaciones de poder entre los actores más importantes que
interviene en las organizaciones, y finalmente un modelo de cuatro etapas para
utilizar el proceso de desarrollo organizacional en ayuda de la élite del poder
para que transforme la organización en formas benéficas para todos los
interesados.
Finalmente y como complemento del modelo anterior, se examina un modelo
de poder e influencia propuesto por David Whetten y Kim Cameron con el que
se trata de incrementar las habilidades gerenciales. El modelo se expone en la
Figura 16-3. En este modelo se señalan las fuentes principales de dónde
proviene el poder de una persona, y los aspectos que están implicados en la
conversión del poder personal en influencia y la forma de desarrollarlo.
CAPÍTULO 17: INVESTIGACIÓN SOBRE EL DO
En este capítulo se trata, en un primer apartado, de hacer una evaluación de
los efectos del DO y cómo responder a las preguntas de: ¿el DO en realidad
produce o causa los efectos deseados? y observados los efectos deseados en
Guía al texto DO-37/38
una organización que ha iniciado un programa del DO ¿se pueden atribuir esos
efectos a dicho programa?
A continuación se señalan y explican los siguientes problemas a los que se
enfrenta la investigación de DO: las definiciones de los conceptos, la validez
interna y externa de la investigación, la falta de teoría, la medición del cambio
de actitud y la investigación del DO como ciencia normal. En la conclusión de
este apartado, se señala hacia donde se deben orientar los estudios futuros de
la investigación de DO para lograr un nivel superior de maduración. Finalmente
se ofrece la opinión de Friedlander y Brown de cuáles serán algunos de los
retos del futuro de la investigación de desarrollarlo organizacional (DO).
En el apartado siguiente se señalan las tendencias positivas de las
investigaciones sobre el DO a partir de un modelo teórico propuesto por Porras
y colaboradores, y se examinan desde su perspectiva los efectos de diferentes
intervenciones del DO y de recursos humanos en el desempeño individual.
En un apartado final se hace una reflexión sobre los resultados que se entiende
que produce el DO de acuerdo con las revisiones de las intervenciones
realizadas y con los estudios que utilizan el metanálisis para medir los efectos
de la intervenciones de DO sobre variables dependientes tales como el
desempeño y la satisfacción.
CAPÍTULO 18: EL FUTURO Y EL DO
En este capítulo, French y Bell hacen una extrapolación de las actuales
tendencias del DO y de su entorno para hacer conjeturas acerca de su futuro. Y
lo hacen, en relación con los siguientes aspectos: el ambiente cambiante que
entienden se está desarrollando, para señalar los puntos fuertes que tienen que
fundamentar lo que debe ser su futuro adecuado en relación al liderazgo y a los
valores; el grado de conocimiento que debiera llegar a alcanzar más allá de los
ámbitos actuales en que se está difundiendo; la consideración que debiera
tener el entrenamiento en el DO, su naturaleza interdisciplinar, la difusión de
sus técnicas, la integración de la práctica de intervención y de investigación, y
el registro y conservación de su historia .
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