КЫРГЫЗСКО-РОССИЙСКИЙ СЛАВЯНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

ААККТТУУААЛЛЬЬННЫЫЕЕ ППРРООББЛЛЕЕММЫЫ

ЭЭККООННООММИИККИИ ИИ ММЕЕННЕЕДДЖЖММЕЕННТТАА

ГГЛЛААЗЗААММИИ ССТТУУДДЕЕННТТАА

ССббооррнниикк ммааттееррииааллоовв ннааууччнноо--ппррааккттииччеессккооггоо ««ккррууггллооггоо ссттооллаа»» ссттууддееннттоовв ссппееццииааллььннооссттии

««ММееннеедджжммееннтт ооррггааннииззааццииии»»

Бишкек 2013

2

УДК [(33:005):371.322] (045)

Под общей редакцией к.э.н., доцента кафедры Хасановой Л.В. Редакционная коллегия: Хасанова Л.В., к.э.н., доцент кафедры менеджмента Беликова Н.В., старший преподаватель кафедры менеджмента Косицына Т.В., к.э.н., доцент кафедры менеджмента Киселева Е.Г., зав. учебно-методическим кабинетом кафедры менеджмента, старший преподаватель Ответственные за выпуск: Кафедра менеджмента Кыргызско-Российского Славянского универси-тета им. Б.Н. Ельцина А 43 АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИИ

МЕНЕДЖМЕНТА ГЛАЗАМИ СТУДЕНТА:Сборник материалов научно-практического «круглого стола» / Под общей ред. доцента кафедры менеджмента, к.э.н. Хасановой Л.В. Бишкек: КРСУ, 2013. 180 с.

Сборник материалов предметных научно-практических «круглых

столов», посвященных злободневным вопросам управления предпри-ятиями и организациями республики в сфере управления маркетингом, менеджмента качества и др. и проведенных в рамках специализаций «Производственный менеджмент», «Предпринимательство», «Реклама в менеджменте» и «Управление качеством»,

Данные исследования были проведены студентами в рамках учеб-но-исследовательской работы, научно-исследовательской работы сту-дентов магистратуры, а также в ходе прохождения преддипломной практики, и стали итогом совместной исследовательской работы студен-тов и преподавателей. В ряде статей предложены практические реко-мендации по решению управленческих задач на уровне отдельных пред-приятий республики.

© КРСУ, 2013

3

СОДЕРЖАНИЕ

Айткулова Н.Анализ менеджмента системы розничной сетевой торговли ............................................................................................ 4

Атаманова А. Совершенствование механизма управления сбытовойдеятельностью предприятия (на примере ЗАО «Шоро») ........ 15

Атамкулов А. Тенденции и проблемы развития малого и среднего бизнеса в Кыргызской Республике ............................................................ 25

Афанасьева Я. Сервиснаяполитика организации как ключевой фактор конкурентоспособности ................................................................ 34

БекмураткызыАжар. Этика бизнеса как «визитная карточка» компаний в Кыргызстане ........................................................................... 41

Ильназарова Р. Стратегическое управление в современной организации(на примере ЗАО «Шоро») ................................................... 52

Исакова С.. Как достичь успеха в собственном бизнесе ......................... 63

Каджиев Х. Процессыуправление сбытовой деятельностью на предприятии (на примере ОсОО «Абдыш-Ата») ................................ 72

Калинин Р. Восприятие рекламы в популярных СМИ Кыргызстана .... 82

Керимова А.. Качество сервиса глазами клиента ..................................... 92

Кудайбергенова Н. Об организации работы с клиентами ..................... 103

Курбанова К. Внедрение системы менеджмента качества как средство повышения конкурентоспособности продукции ............ 113

Саралинова А. Стратегические ресурсы предприятия: что это такое? .......122

Хамроева Н. Вопросы реализации функции контроля в управлении проектом .................................................................................................... 129

Шабленко А. Управление документацией в системе менеджмента качества ...................................................................................................... 139

Жаанбаев Н., Длинных Е., Омурбекова А.Женщина-руководитель: аргументы «за» и «против»....................................................................... 148

Барвинок В. Уроки, которые нам стоит перенять у японских менеджеров .....158 Бокушева А. «Рейтинговый портрет» Кыргызстана, написанный для иностранного инвестора .................................................................... 168

4

АйткуловаНасият,

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент

организации» (специализация «Реклама

в менеджменте»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Островская Е.С.

Анализ менеджмента системы сетевой розничной торговли

Еще в XX веке французский ученый Анри Файоль понимал, на-сколько важно в бизнесе анализировать, предвидеть и прогнозировать будущие изменения и своевременно на них реагировать. Уже тогда он уделял этому большое внимание. И сейчас этот вопрос актуален как ни-когда. Если хочешь быть успешным, нужно всегда быть на шаг впереди. Нужно опережать своих конкурентов. А это возможно лишь при усло-вии, если ты постоянно занимаешься совершенствованием и улучшени-ем своей деятельности, если «держишь руку на пульсе» рынка.

Поэтому так важно постоянно заниматься анализом существую-щего положения своей компании и заранее выявлять узкие места. В дан-ной статье мы будем говорить об улучшении управления деятельностью в сетевой розничной торговле, как факторе обеспечения конкурентоспо-собности и устойчивого положения компании на рынке.

Если вернуться к истокам истории, то торговля издревле пользо-валась спросом у кыргызов, и вначале она проходила в меновой форме и в виде бартерного обмена. Развитию данной отрасли стало мощной предпосылкой то, что Кыргызстан лежит на Великом Шелковом пути. Сегодня розничная торговля является важной бюджетообразующей сфе-рой экономики. Улучшение инфраструктуры торговли, увеличение де-ловой активности населения и улучшение качества обслуживания влия-ет на рост объема розничного товарооборота и рыночных услуг.

Говоря о торговле как составляющей экономики Кыргызстана, важно понимать, что это своего рода государство в государстве, которое держится на тысячах самозанятыхкыргызстанцев, а именно, на1/6 части

5

населения, то есть около 20 % трудоспособного населения Кыргызстана. Нужно признать, что торговля формирует значительную долю внутрен-них доходов в экономике Кыргызстана, причем без особых финансовых затрат и вливаний со стороны государства.1

Таблица 1 Доля отрасли торговли в общем объеме ВВП, %

Год 2008 2009 2010 2011

Доля отрасли торговли 18,6 16,8 16,0 16,1 Источник данных: НСК КР, бюллетень НБКР, расчеты автора

Современная практика показывает, что одной из эффективных форм организации розничной торговли становится построениерознич-ных торговых сетей.

Сейчас наблюдается постепенный рост в общем объеме продаж доли продаж через магазинные формы торговли (45,8%), что дает значи-тельный положительный эффект, повышается прозрачность торговых операций, выход из тени и увеличивает налоговые поступления.

На рынке Кыргызстана среди самых известных компаний, актив-но занимающимися сетевой розничной торговлей можно выделить:

• ТД «Народный»; • Сеть магазинов «Евросеть»; • Гипермаркет «BetaStores»; • ТД «Семейный»; • Сеть магазинов «НАШ»; • Сети аптек «Неман» и «Заман»; • Сеть магазинов одежды «Евромода» и др.

Таким образом, становится очевидной актуальность данной темы. Дадим определения понятию «розничная торговая сеть» и «ме-

неджмент системы сетевой розничной торговли». Розничная торговая сеть– это совокупность розничных торговых

предприятий и других торговых единиц, размещенных на определенной территории, с целью продажи товаров в небольших объемах конечным потребителям и обслуживания покупателей.

Менеджмент системы сетевой розничной торговли – это про-цесс активизации и координации организационных ресурсов компании и обеспечения слаженного и бесперебойного механизма работы всех эле-

1Стратегия развития страны 2009–2011. Статья «Развитие торговли и стимули-рование экспорта»

6

ментов торговой системы с целью удовлетворения запросов потребите-лей в качественном сервисе и необходимых товарах.

Таблица 2 Достоинства и недостатки сетевой розничной торговли

Достоинства: Недостатки:

• представляет собой корпоративный пакет стратегических зон хозяйство-вания, уменьшающий риски пред-принимательства;

• использование эффекта масштаба для минимизации логистических издержек и реализация закупок с по-лучением больших выгод от по-ставщика за счет приобретения крупных партий товара;

• целенаправленное формирование имиджа в глазах потребителей и по-ставщиков;

• возможность организации верти-кальной структуры сбыта – путем объединения функций розничной и оптовой торговли товаров под соб-ственной торговой маркой;

• возможность масштабного проведе-ния рекламной и промоушн-кампании;

• оптимизация структуры предпри-ятия: в магазинах процессы, которые непосредственно связаны с операци-онной деятельностью и обслужива-нием покупателей, а остальные про-цессы на складе

• лишение инициативы отдельного магазина в реализации ассорти-ментной и ценовой политики;

• директор (управляющий) магази-ном, не являясь владельцем, мо-жет быть недостаточно мотиви-рован в своей работе;

• усложнение процесса управления и контроля деятельностиединой сети магазинов;

• увеличивается дистанция между разработкой и реализацией стра-тегических планов;

• промедление в принятии и реали-зации управленческих решений как следствие «бюрократической проволочки» внутри компании;

• ограниченная гибкость сети, вы-званная тем, что, как правило, та-кие магазины торгуют крупными партиями товаров и имеют еди-ный формат поведения, так ска-зать шаблон деятельности, кото-рому они должны соответство-вать и не могут отклоняться.

Для потребителей торговая сеть обеспечивает возможность быст-ро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора, недалеко от места рабо-ты или жилья, в необходимом количестве.

Однако для сетевой розничной торговли характерны и опреде-ленные «слабые стороны». На практике вышеперечисленные характер-ные недостатки сетевой розничной торговли создают предпосылки и приводят к возникновению типичных проблем в системе сетевой роз-

7

ничной торговли. Мы должны понимать важность своевременного вы-явления и устранения «узких» мест в сетевой торговле еще и потому, что, как правило, организационные задачи связаны между собой и обу-словливают возникновение друг друга. Так, неадекватно исполненные рутинные задачи приводят к возникновению проблемы, а накопление массы проблем – к постепенному нарастанию кризиса; задачи с небла-гоприятными для организации условиями могут перерасти в конфликт-ные или даже кризисные. Так, даже одна незначительная проблема, воз-никающая на каком-либо одном участке организации (фирмы), может «перекинуться» и поразить все элементы системы.При этом очень важно обладать полной информацией о текущем состоянии организации, и кто, как не собственные сотрудники и покупатели, способны дать необходи-мую информацию. В данном случае они выступают как лакмусовая бу-мага, показывающая состояние организации и окружающей ее среды.

Исходя из важности данной темы, был проведен анализ менедж-мента системы сетевой розничной торговли на примере компании ОсОО «BNGROUP».

Компания занимается розничной торговлей через сеть магазинов «PRACTIK», а именно продажей сантехники и санфаянса, дверей, на-польного покрытия, мебели для ванных комнат и т.д. Эта сфера пользу-ется спросом на данный момент, так как в Кыргызстане наблюдается рост отрасли строительства напрямую задающей тенденцию для объе-мов продаж компании. Сам процесс покупки происходит непосредст-венно в магазинах, а процессы закупки и доставки на складе компании.

Компания имеет ряд конкурентных преимуществ: широкий ассор-тимент продукции, мощный сервис-пакет, бесплатная доставка товаров, единый консультационный номер для клиентов.

Но имеются и проблемные области,«узкие места» в детальности ОсОО «BNGROUP», для выявления которых был проведен анализ ме-неджмента компании.

Существует множество видов анализа проблемных областей в ор-ганизации. Используют следующие методы диагностики1:

• метод Кепнера-Трего; • построение и анализ проблемного поля; • метод оценки приоритетности задач; • матрично-графический метод.

1 Хасанова Л.В. Лекции по курсу «Управленческие решения». КРСУ, 2012.

8

Данные методы являются новыми и прогрессивными в теории и практики менеджмента. В качестве метода анализа мною был выбран-матрично-графический метод «Причина – следствие».

Матрично-графический метод предназначен для диагностики сложной управленческой ситуации и позволяет определить причинно-следственные связи между одновременно существующими задачами. В основе метода лежит экспертная балльная оценка.

Метод выбран не случайно, ведь очень важно при анализе про-блемных мест узнать исток проблемы, так сказать выявить и выкопать «корень зла». И данный метод как раз позволяет определить корневые проблемы организации, т.е. проблемы с наибольшим значением коэф-фициента причинности. И чаще всего, решение этих самых «коренных» проблем приводит к ликвидации проблем-следствий. Метод максималь-но наглядным образом позволяет рассмотреть взаимосвязь между при-чинами и следствием. Также он прост и удобен в использовании на практике. Таким образом, данный метод позволяет рассматривать все проблемы в совокупности и в их взаимосвязи.

Механизм реализации метода: Метод заключается в построении матрицы задач, которая имеет

шахматный формат и в которой в одинаковой последовательности пере-числяются проблемы, существующие в организации в данный момент. После построения матрицы проводится построчный анализ ЗПР в тер-минах «проблема-исток» и «проблема-следствие».

По строкам проставляется количественная оценка, выражающая зависимость между исходной проблемой и проблемами, вытекающими из нее. Проблемы, получившие максимальное значение коэффициента следственности в большей степени зависят от состояния других органи-зационных задач и могут быть решены только после того, как будут ус-пешно решены те проблемы, которые их породили.

В ходе анализа были выбраны доминирующие проблемы управ-ления и установлены причинно-следственные связи между ними с це-лью найти ту самую «Ахиллесову пяту» организации: 1. несогласованность действий между руководством и подчиненными,

проявляющаяся при реализации управленческих решений, когда происходит несостыковка решений в процессе их реализации;

2. противоречия между работниками и руководством, что отражается в частых конфликтных ситуациях и как следствие в высокой текучести кадров;

3. расширение сети сбыта не сбалансировано с развитием инфраструк-туры и штата организации: принимаемые решения часто носят им-пульсивный, молниеносный характер и не учитывают всех обстоя-

9

тельств, что доставляет множество неудобств для работников, клиен-тов и поставщиков;

4. существенный разрыв между разработкой и реализацией планов и стратегий;

5. пролонгированный процесс принятия решений, являющийся следст-вием бюрократии в организации, а именно внутриорганизационных проволочек, поскольку все решения проходят через многоуровневое «сито»;

6. неправильное распределение полномочий, выражающееся в том, что работники не справляются с обязанностями на должном уровне, и эффективность их труда снижается;

7. высокая текучесть кадров; 8. неудовлетворительный уровень сервисного обслуживания; 9. наличие в организации так называемой «болезни Паркинсона», что

выражается в том, что работники не имеют точных ориентиров дея-тельности, не осознают свою сопричастность в успехе компании. Все делается второпях и в последний момент.работники постоянной ссы-лаются на кучу причин мешающих достижению целей.

Когда компании требуется решить несколько задач, на помощь приходит метод оценки приоритетности задач, позволяющий из множе-ства одновременно существующих задач отобрать ключевые, приори-тетные, т.е. наиболее важные или неотложные. В основу метода поло-жена вербально-числовая шкала Харрингтона, позволяющая оценить степень приоритетности организационных проблемпутем экспертно-балльной оценки:

8–10 баллов: чрезвычайно высокая степень важности (срочности) организационной задачи;

6,5–8 баллов: высокая степень важности (срочности); 3,7–6,4 балла: средняястепень важности (срочности); 2–3,6 балла: низкая степень важности (срочности); 0–2 балла: очень низкая степень важности (срочности). Тенденции развития задачи обозначаются стрелками: ↑ – ситуация улучшается сама по себе без вмешательства; ↓ – ситуация имеет тенденцию к ухудшению; ~ – ситуация стабильна. Строим карту приоритетности задач, где каждой сформулирован-

ной ЗПР присваивается соответствующий балл и определяется тенден-ция ее развития либо в сторону улучшения, либо ухудшения.

10

Таблица 3

Карта приоритетности задач

№ Наименование проблемы Важ-ность

Неот-лож-ность

Тенден-ция раз-

вития

1. Несогласованность действий между руко-водством и подчиненными 8 6 ↑

2. Противоречия между работниками и руко-водством 10 8 ↓

3. Расширение сети сбыта не сбалансировано с развитием инфраструктуры и штата ор-ганизации

9 10 ~

4. Существенный разрыв между разработкой и реализацией планов и стратегий 8 9 ↓

5. Пролонгированный процесс принятия решений 7 9 ~

6. Неправильное распределение полномочий 8 7 ↓

7. Неудовлетворительный уровень сервисно-го обслуживания 7 7 ↑

8. Высокая текучесть кадров 10 8 ↓

9. «Болезнь Паркинсона» 8 6 ~ В итоге в качестве приоритетной признается задача с максималь-

ным значением интегрального балла приоритетности (определенного как произведение значений важности и неотложности проблемы) и, бо-лее того, осложненная негативной динамикой.

И именно на решении такой задачи следует сконцентрировать ре-сурсы организации. Для ОсОО «BNGROUP» такой приоритетной про-блемой стала проблема несбалансированного расширения сети сбыта и инфраструктуры и штата организации.

Довольно часто случается, что одна проблема в организации по-рождает другую, становится для нее причиной. Проведем экспертно-балльную оценку силы влияния ключевых проблем компании ОсОО «BNGROUP». Для определения причинно-следственных связей восполь-зуемся матрично-графическим методом и вновь вербально-числовой шкалой Харрингтона, модифицировав ее численные и содержательные градации.

Для этого разработаем уже пятибалльную шкалу оценки: 1 балл: очень низкая степень влияния данной проблемы на другую; 2 балла:низкая степень влияния;

11

3 балла:средняя степень влияния; 4балла:высокая степень влияния; 5баллов:чрезвычайно высокая степень влияния.

Используя данную шкалу, построим матрицу причинно-следственных связей проблем «BNGROUP» (табл. 4).

Таблица 4 Матрично-графический метод исследования причин и следствий

организационных проблем в «BNGROUP»

Проблема-следствие

Проблема-исток

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ∑

причин

1. Несогласованность дейст-вий между руководством и подчиненными

– 5 5 4 1 4 19

2. Противоречия между ра-ботниками и работниками с руководством

5 – 3 2 4 2 17

3.

Расширение сети сбыта не сбалансировано с развитием инфраструктуры и штата организации

– 4 2 5 11

4. Существенный разрыв меж-ду разработкой и реализа-цией планов и стратегий

3 – 3

5. Пролонгированный процесс принятия решений 2 4 3 – 4 3 16

6. Неправильное распределе-ние полномочий 4 4 5 1 – 2 2 2 20

7. Неудовлетворительный уровень сервисного обслу-живания

–

8. Высокая текучесть кадров 1 1 – 2

9. Болезнь Паркинсона 2 3 3 2 – 10

∑ следствий 11

14

8

24

9

13

7

11

Из построенной матрицы причинно-следственных связей видим,

что наибольший коэффициент причинности наблюдается у проблемы неправильного распределения полномочий.

На основе матрицы причинно-следственных связей строим граф проблем, который в удобной для восприятия форме позволит увидеть

12

всю совокупность стоящих перед организацией задач, связи между ними и последовательность решения проблем.

Рис.1. Граф проблем в ОсОО «BNGROUP»

Из построенного графа видно, что в первую очередь должны быть решены задачи № 1, 2, 5, 6.

При чем, решение проблемы № 6 приведет к разрешению про-блемы № 1, а это в свою очередь позитивно повлияет на проблему № 2, решение проблемы № 2 поможет решить задачу № 8.

Нужно отметить, что задача № 7 может быть решена только после решения проблем № 5. Задача № 8 может быть решена после разреше-ния задач № 2. № 3 проблема разрешится после ликвидации проблемы № 5.

Итак, в ходе анализа были выявлены конкретные проблемы ме-неджмента компании, касающиеся как сотрудников, так и качества сер-висного обслуживания клиентов, и разработаны рекомендации по их усовершенствованию

1) Сотрудники. В ходе проведенного анализа было выявлено, что все проблемы менеджмента сконцентрированы на персонале. Руково-дство ОсОО «BNGROUP» не уделяет должного внимания кадровой по-литике и управлению персоналом, не внедряется и недостаточно эффек-тивно используется система мотивации персонала, что неблаготворно сказывается на результатах труда.

6

1

9

4

2 8

5

7

3

13

Сейчас разработано множество моделей менеджмента в компани-ях. И в качестве примера модели менеджмента автором была разработа-на модель построения отношений в компании.

Современной компании необходимо развивать «маркетинг от-ношений» не только с потребителями, но и со своим персоналом.

Схема 1. Модель отношений в компании (собственная разработка)

Фирма-Персонал: необходимо взращивать, воспитывать персонал. Ведь «что посеешь, то и пожнешь». Нужно заниматься развитием,

обучением, мотивированием и поддержкой персонала, так как он явля-ется ключевой фигурой в продвижении товара. Должна быть разработа-на гибкая система мотивации сотрудников магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощре-нии, создании комфортной атмосферы в коллективе.

Фирма-Потребитель: происходит обратная связь между фирмой и его потребителями. Развитие этой формы отношений важно для ОсОО «BNGROUP» как клиентоориентированной компании. Фирма чутко реа-гирует на интересы каждого потребителя и старается наилучшим обра-зом удовлетворить его потребности. В ответ она получает благодарного покупателя, проявляющего лояльность к ней. Как мы знаем, довольный покупатель лучше любой дорогостоящей рекламы.

Персонал-Потребитель: диалог двух друзей. Персонал внима-тельно выслушивает клиента и его пожелания и максимально эффектив-ным образом помогает ему в их удовлетворении. Идет полное взаимо-действие двух заинтересованных сторон.

Совершенствование кадровой политики предполагает внедрение качественно новых методов управления персоналом. Условиями совер-

Фирма

Потребитель Персонал

Внутрикорпоративный менеджмент

Менеджмент «One-to-one»

Интерактивный менеджмент

14

шенствования кадровой политики ОсОО «BNGROUP» является бен-чмаркинг, комплектование штата, т.е. соответственно подбор и удержание персонала и контроллинг персонала. Необходимо проводить обучение персонала, тренинги, программы по совершенствованию. Также, от того насколько четко и ясно доводятся задания до работ-ников, зависит и качество их работы. Работники должны понимать, что им нужно делать, они должны чувствовать себя важной состав-ляющей компании и чувствовать значимость своих действий для ком-пании.

2) Сервис и обслуживание клиентов. В ОсОО «BNGROUP» не самый высокий уровень обслуживания покупателей. Это зачастую свя-зано с наличием регламентов и долгим процессом оформления покупки. Это приводит клиентов часто к возмущению и даже обиде. И на это не-обходимо уделить внимание компании, так как это «бомба замедленного действия».В компании ОсОО «BNGROUP» наблюдается проблема внут-риорганизационных проволочек. Это заметно в процессе обслуживания клиентов, когда им приходится заполнять кучу бумаг для того, чтобы, например, купить смеситель для ванны.

Нужно развить философию, основанную на том, что покупатель это центр во всей системе компании. Нужно уважать покупателя, а значит уважать его время и потребность в качественном товаре и сервисе. Нужно максимально упростить процесс покупки для покупате-лей, так чтобы этот процесс стал приятным времяпровождением,а именно снизить это количество проволочек и снизить количество рег-ламентов, так как мы должны в первую очередь думать об удобстве покупателя. Нужно помнить 2 главных правила.

№1: Клиент всегда прав! №2: Если клиент не прав, перечитай Правило№1. А раз мы видим постоянно недовольное лицо покупателей, значит

грош цена нашему красивому, но пустующему магазину. Таким образом, мы убедились, что менеджмент розничной торго-

вой сетью это действительно интересная и актуальная и перспективная тема как с точки зрения науки управления, так и с точки зрения развития Кыргызстана. Она имеет все предпосылки для развития и усовершенст-вования в будущем. Можно с уверенностью сказать, что сетевая рознич-ная торговля будет широко внедряться в Кыргызстане. А значит, усо-вершенствование ее системы управления имеет стратегическую важ-ность для развития Кыргызстана.

15

Атаманова Анель,

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент

организации» (специализация «Производст-

венный менеджмент»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Сомов Е.Н.

Совершенствование механизма управления сбытовой деятельностью предприятия (на примере ЗАО «Шоро»)

Недостаточная эффективность сбы-товой деятельности ставит под угро-зу существование фирмы в целом.

Г.Дж. Болт Любое предприятие заинтересовано в правильной организации

продвижения реализуемых товаров на рынке сбыта или, другими слова-ми, сбытовой политике. Удачно организованный сбыт товаров позволя-ет достичь требуемого результата всей предыдущей деятельности пред-приятия.

Механизмы сбытовой деятельности постоянно видоизменяются в зависимости от складывающихся внешних условий. Усложнение сбыто-вой деятельности в условиях роста конкуренции на внешнем рынке спо-собствует сотрудничеству не только в производственной сфере, но и в сбытовой деятельности. При обычной сбытовой деятельности товаро-производитель ориентируется на среднего человека или на среднее предприятие, то есть учитывает средние потребности. Ключевыми во-просами в сбытовой деятельности оказываются положения предприятия на рынке, характеристика (сильные и слабые стороны) товара; положе-ние конкурентов, каналы, регионы, структура сбыта; логистика продви-жения товара; мотивация сбыта.

16

Особое внимание при организации сбытовой деятельности уделя-ется стратегии сбыта продукции.

Основная задача стратегии сбыта – создание условий для превра-щения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основные элементы сбытовой политики включают: 1. доставку(перемещение) продукции от производителя к потребителю; 2. доработку продукции(подбор, сортировка, сборка готового изделия и

др.) на территории потребителя; 3. временное хранение не распределенной продукции до востребования

на безвозмездных условиях; 4. взаимосогласованные действия с потребителем по передаче товара,

оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юри-дическому оформлению передачи прав собственности на товар и др.

Стратегия службы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания продает однотипную продукцию географически удаленным предприятиям единственной отрасли, ее менеджмент, скорее всего, от-даст предпочтение территориальной структуре службы сбыта. Если компания поставляет разнообразные товары различным покупателям, менеджменту следует выбрать товарную или рыночную структуру службы сбыта. На рис.1 представлена наиболее часто используемая схе-ма организации службы сбыта.

Рис.1. Традиционная организация службы сбыта

При территориальной структуре службы сбыта за каждым тор-говым представителем закрепляется географическая территория для ор-ганизации продаж всего ассортимента товаров предприятия. Территори-альная структура дает возможность четко разграничить обязанности

Организация службы сбыта

Цели и задачи службы сбыта

Стра-тегия служ-бы

сбыта

Струк-тура

службы сбыта

Контроль выпол-нения должност-ных обязанностей

работников службы сбыта

Система вознагражде-ния работни-ков службы

сбыта

17

сотрудников и увеличить заинтересованность торговых представителей в налаживании деловых контактов.

Формирование структуры службы сбыта многих предприятий по товарному принципу требует от торгового персонала необходимости в совершенстве знать атрибуты продукции, специфику развития торговых подразделений и структуру управления товарными запасами. Обычно товарную структуру службы сбыта имеют предприятия, производящие технически сложную продукцию или товары с широким ассортиментом.

Если предприятие специализируется на обслуживании конкрет-ных отраслей или групп потребителей, чаще всего, предполагается ры-ночная структура службы сбыта. Основным преимуществом рыноч-ной структуры службы сбыта является отличное знание поставщиком потребностей своих клиентов. К недостаткам можно отнести террито-риальную разбросанность потребителей и наличие дорогостоящих де-ловых поездок.

В случае реализации предприятием широкого ассортимента това-ров различным группам потребителей, или действие ее в достаточно обширном географическом регионе, целесообразна комплексная струк-тура службы сбыта (территориально-товарная, территориально-рыночная, товарно-рыночная и др.)1.

Существует несколько видов каналов сбыта предприятий в зави-симости от организации системы сбыта: • прямой:готовая продукция реализуется непосредственно конкретно-

му потребителю; • косвенный:для реализации продукции используются независимые

торговые посредники; • смешанный: при реализации продукции объединяются свойства пря-

мых и косвенных каналов. Основными достоинствами прямых каналов сбыта являются тес-

ный контакт изготовителя с потребителем;гибкая ценовая полити-ка;устойчивое финансовое положение производителя;высокая прибыль (по сравнению с прибылью при использовании других каналов распре-деления);высокое качество и информативность обратной связи с потре-бителями. Главным недостатком таких каналов сбыта можно считать сравнительно небольшой объем сбыта2.

1Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – С. 300.

2Галимзянов Р. Ф., Храмов А. А., Практическое руководство по организации сбыта продукции. – М.: Издательство «Эксперт», 2010. – С. 105.

18

Косвенные каналы распределения готовой продукции привлека-тельны, главным образом, относительно высокими объемами сбыта. При этом имеет место несколько менее гибкая, чем в прямых каналах, рас-пределения ценовая политика (обычно требует согласования действий посредников с производителем);наличие недостатков в знании продав-цом свойств продаваемого товара;сравнительно низкая прибыль произ-водителя (на единицу проданного товара).

Смешанные каналы реализации продукции выбирают наиболее выгодные для себя свойства прямых и косвенных каналов сбыта. Такие каналы сбыта используются, например, Интернет-компаниями. Интер-нет-компании обычно в состоянии произвести значительно больше, чем они могут самостоятельно продать. В этом случае для увеличения объе-мов продаж привлекаются посредники (агентства Интернет-рекламы, дизайн-студии и т. п.)13.

Проведем анализ сбытовой деятельности предприятия на примере закрытого акционерного общества «Шоро».

Предприятие ЗАО «Шоро» было создано в мае1992 г. С каждым днем популярность национальных напитков древних –

кыргызских кочевников растет все больше и больше. Потребность в продукции ЗАО «Шоро» все возрастает.Эффективность сбытовой дея-тельности предприятия во многом зависит от наличия трех основных факторов (рис.2).

Рис.2. «Три кита», на которых базируется ЗАО «Шоро»

3Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж. М.: Прогресс, 2009. С. 201.

19

Анализ прибыли ЗАО «Шоро»за период 2009–2012 гг. нашел от-ражение на диаграмме (рис.3).

Рис.3. Валовая и чистая прибыль ЗАО «Шоро» за период 2009–2012 гг.

За анализируемый период имеется тенденция роста выручки ЗАО «Шоро». Так к концу 2011 г. данный показатель увеличился на 27,5%, приравняв выручку предприятия к 205,1 млн. сомов, при этом рост в абсолютном выражении составил на 56,5 млн. сомов. А к концу в свя-зи с ростом покупательной активности 2012 г. сумма выручки выросла еще на 21,7% и составила 261,8 млн. сомов.

Себестоимость произведенной продукции компании увеличи-лась на 22,4% к концу 2012 г., при увеличении выручки от реализа-ции на 21,7%, обеспечив рост чистой прибыли предприятия на конец анализируемого периода на 39,6%, составив 29,9 млн. сомов.

Сбытовой деятельностью на предприятии ЗАО «Шоро» занимает-ся департамент сбыта. Руководитель департаментасбыта подчиняется непосредственно генеральному директору. Служба сбыта продукции ЗАО «Шоро» в настоящее время включает 67 человек. Схематически структура службы сбыта ЗАО «Шоро» изображена на рис.4.

Ресурсы компании позволяют обеспечить 100% охват рынка и обеспечить 98% присутствия на рынке.

На современном этапе развития ЗАО «Шоро» реализует про-дукцию через розничные и оптовые дистрибьюторские сети.

20

Рис.4. Структура службы сбыта ЗАО «Шоро»

Розничная дистрибуция Розничные продажи национальных напитков «Максым-Шоро»,

«Чалап-Шоро» и «IceTea» Шоро осуществляются собственной рознич-ной дистрибьюторской сетью, представленной в г. Бишкек и в г. Ош.

Город Бишкек – обеспечивается ресурсами ЗАО «Шоро». В тер-риторию охвата входит: Кант, Бишкек и Сокулук. Среднее количе-ство торговых точек, одновременно функционирующих в день, со-ставляет 260 штук.

Город Ош – обеспечивается ресурсами ОсОО «Шоро Ош», про-дукция которой распространяется в городах Ош и Кара Суу. Среднее количество торговых точек в южном регионе, в сезон достигает до 160 штук.

Оптовая дистрибуция В настоящий момент оптовые поставки продукции ЗАО «Шоро»

осуществляются по трем участкам страны: 1. Регион «Чуй» – обеспечивается ресурсами ЗАО «Шоро». Оптовые

поставки осуществляются по следующим наиболее крупным го-родам и селам: Кемин, Токмок, Кант, Бишкек, Сокулук, Бело-водск, Кара Балта и Чалдовар. На данной территории распростра-нение осуществляется по более 3 700 торговым точкам, из них: около 80% продукции распространяется через магазины и па-вильоны, более 2% – через супермаркеты, остальная часть –через мелкооптовые магазины, лотки, заправки, кафе и т.д.

Склад готовой

продукции (6 чел.)

Генеральный директор

Департамент сбыта

Служба сервиса Отдел продаж Отдел региональных продаж (20 чел.)

Экспедиторы (24 чел.)

Супервайзер (1 чел.)

Торговые представители

(8 чел.)

Аналитик (1 чел.)

Операторы (3 чел.)

Грузчики (4 чел.)

21

2. Регион «Юг» обеспечивается ресурсами ОсОО «Шоро – Ош». По-ставки осуществляются по таким крупным городам южного региона страны как: Жалал Абад, Ош, Узген, Кара-Суу, Кадамжай, Кызыл-Кыя, Араван. Данная территория охвата разделена по торговым агентам, для эффективной работы которых, компанией выделены 3 грузовых автомашины. Охват торговых точек по всей территории в летние сезоны достигает более 590 точек, из них: 74% приходится на различные магазины и павильоны, более 21% – на лотки и контейнера, остальная часть– на супермаркеты и мелкооптовые магазины.

3. Регион «Север» обеспечивается ресурсами ОсОО «Шоро – Иссык Куль». В территорию охвата «Шоро – Иссык Куль» входят следующие северные районы республики: Иссык Кульский, Тюпский, Ак Суйский, Жети Огузский и Тонский. Охват торговых точек по всей территории в среднем – 750 торговых точек, из них: более 33% приходится на магазины, более 26% - на различные супермаркеты и мелкооптовые магазины и оставшаяся часть - на павильоны, лотки и др.

Следует отметить, что форма оплаты в основном осуществляется за наличный расчет. Методом ценообразования принят метод установления цены товара на основе издержек производства с учетом ценовой политики конкурентов.

Среднее соотношение торговых точек по категориям отражено на рис. 65.

Рис.6. Среднее соотношение торговых точек по категориям

Однако при всем кажущемся благополучие сбытовой деятельно-

сти ЗАО «Шоро» нельзя недооценивать активность конкурентов на рын-ке Кыргызстана, основными из которых являются ЗАО «Кока-

5 ЗАО «Шоро». Инвестиционный меморандум. Бишкек: IPF, 2013. С. 28.

22

Кола»,Бишкек Боттлерс, ОсОО «Артезиан», ОсОО «Абдыш Ата», ОсОО «Акун», ОАО «Нур» и др.

В совершенствовании механизма управления сбытом продукции ЗАО «Шоро» необходимо выделить несколько ключевых моментов.

Одним из таких моментов, на мой взгляд, наиболее важным, яв-ляется распространение рекламы в средствах массовой информации (СМИ). Старая истина гласит: «Реклама – двигатель торговли». Однако следует отметить СМИ, недостаточно охваченные вниманием ЗАО «Шоро». К таковым относятся Радио и Газеты. Достаточно скудной яв-ляется реклама в Интернет.

Анализ расходов на осуществление рекламы ЗАО «Шоро» по от-дельным средствам ее распространения на 2012 г.показал, что реклам-ный разворот на 2-х страницах каждую неделю 5 месяцев в журналах «Витрина» и «Афиша» обойдутся фирме 10907 сомов в год.

Реклама на «Авто-Радио» и «Руссом радио» в среднем обойдется в 68993,4 в год.

Итого бюджет по рекламе ЗАО «Шоро» на 2013 г.: 10907 тыс. со-мов + 68993,4 тыс. сомов = 79900,4 тыс. сомов.

Сравнительный анализ расходов на рекламу и экономического эффекта от рекламных акций ЗАО «Шоро» в результате коммуникаци-онной политики в 2013г. представлен в табл.

Таблица 1 Сравнительный анализ расходов на рекламу и экономического эффекта

от рекламных акций ЗАО «Шоро» в 2013 г.

2013 год, тыс. сомов Наименование мероприятия

выручка от рекламной акции

затраты на рекламную акцию

чистый эко-номический эффект

Реклама в газетах и журналах: Газета «Витрина» Журнал «Афиша»

5500 8250

4032 6875

1468 1375

Реклама на радио: Радио«Авто-Радио» «Русское радио»

42500 35850

38669,4 30324

3830,6 5526

Итого: 92100 79900,4 12199,6

Таким образом, чистый экономический эффект от рекламы в газе-тах и журналах и на радио в 2013г. ЗАО «Шоро» составит 12199,6 тыс. сомов.Смета затрат ЗАО «Шоро» на Интернет-рекламу показала, что ожидаемый доход от проведения акции составит около 2600 $ в год.

23

Целесообразным является создание и использование web-сайтав глобальной компьютерной сети, что позволит ЗАО «Шоро» в кратчай-шие сроки доводить до клиентов всю необходимую информацию, а так-же, с использованием специальных программных средств проводить маркетинговые исследования в реальном масштабе времени. Преимуще-ства web-сайт заключаются в том, что он может работать круглосуточно, без праздников и выходных, причем реализация работы в таком режиме потребует минимальных расходов на автоматизацию и принесет нема-лые выгоды. Нами при помощи аналитических расчетов установлено, что чистая прибыль от реализации web-сайта ЗАО «Шоро» составит 550,2 млн. сомов. Расчетный срок окупаемости проекта внедрения web-сайта составил 0,6 год (7,2 месяца).

Для оценки сбытовой деятельности ЗАО «Шоро» в марте 2013 г. было проведено анкетирование работников предприятия в количестве 100 человек и потребителей в количестве 500 человек.

Проведенный анализ аспектов деятельности предприятия позво-лил разработать мероприятия по усовершенствованию сбытовой дея-тельности ЗАО «Шоро». При этом все мероприятия следует разделить на прямые, касающиеся непосредственно службы сбыта, и косвенные, в которых задействованы другие структурные подразделения пред-приятия.

К прямым мероприятиям следует отнести: 1.Усовершенствование самой сбытовой деятельности:

• эффективный поиск и реализация новых каналов сбыта; • экспорт продукции в страны близлежащего и дальнего зарубежья

(Казахстан, Россию, Узбекистан, ОАЭ); • укрепление сотрудничества с торговыми организациями и клиен-

тами (предоставление скидок на продукцию постоянным клиен-там, организация совместных корпоративных мероприятий и др.);

• обеспечение оперативного ремонта оборудования компании, на-ходящегося в различных точках продаж;

• разработка и обеспечение нового комфортабельного оборудова-ния для продукции (холодильники, контейнеры, емкости и т.д.).

2.Усовершенствование маркетинговой деятельности: • регулярное проведение маркетинговых исследований предприятия; • создание собственного сайта в Интернете; • повышение внимания рекламе в СМИ; • улучшение дизайна каталогов, буклетов, прайс-листов и других

рекламных материалов;

24

• реклама продукции во время торжественных мероприятий, про-ходящих в республике;

• ребрендинг национальных напитков при обеспечении экспорта на внешний рынок.

3. Развитие прогрессивных видов торговли. Реализация товаров через Интернет. Обеспечение оперативной доставки товаров.

Косвенные мероприятия по совершенствованию сбытовой дея-тельности ЗАО «Шоро»:

1.Улучшение имиджа предприятия и его торговой марки. 2. Расширение продуктовой линейки брендов компании. 3. Усовершенствование качества выпускаемой продукции. Посто-

янное совершенствование мероприятий по повышению качества про-дукции. Активизация системы менеджмента качества продукции, вклю-чая внутренний аудит предприятия. 4. Совершенствование кадровых мероприятий служб:

• повышение квалификации персонала (организация обучающих тренингов, обмен передовым опытом, стажировки руководящего персонала за рубежом и др.);

• мотивация и стимулирование работников (определение конкрет-ных принципов материального и морального стимулирования по результатам деятельности – поощрительные бонусы, премии, ценные подарки);

• поднятие организационного духа за счет различных корпоратив-ных мероприятий;

• предоставление работникам определенного пакета социальной защищенности.

5. Модернизация и автоматизация на всех уровнях производст-ва.Снижение трудоемкости производственных и учетных операций, по-вышениекачества продукции, а значит – улучшение продвижения товара на рынке. 6. Поиск новых источников финансирования и потенциальных инвесто-ров для осуществления перспективных планов и проектов. Обеспечение второго выпуска облигаций ЗАО «Шоро».

Реализация вышеперечисленных мероприятий даст возмож-ность ЗАО «Шоро» значительно улучшить сбытовую деятель-ность, еще более укрепить свои позиции на рынке, расширить сферу деятельности, выйти на рынки аналогичной продукции стран ближнего и дальнего зарубежья, осуществить поиск но-вых эффективных каналов сбыта, увеличить товарооборот и прибыль предприятия.

25

Атамкулов Арсен,

студент IV курса КРСУ специальности «Менеджмент

организации» (специализация «Производствен-

ныйменеджмент»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Шарабакина И.Н.

Тенденции и проблемы развития малого и среднего бизнеса

в Кыргызской Республике

Основу любой рыночной экономики составляет частный сектор, где ведущую роль играют малые и средние предприятия. Именно малые и средние предприятия, не требующие крупных стартовых инвестиций и гарантирующие высокую скорость оборота ресурсов, способны наибо-лее быстро и экономно решать проблемы реструктуризации экономики, насыщения рынка потребительских товаров при ограниченных финансо-вых ресурсах1.

Вопросам развития малого предпринимательства в период ры-ночных преобразований экономики посвящено значительное количество публикаций, в которых анализируются преимущества малых организаци-онных форм с точки зрения формирования рыночной среды, решения проблем занятостии т.д.Остановимся на некоторых, наиболее существен-ных, характеристиках процесса развития малого и среднего предприни-мательства, результатом которого становится: • формирование среднего класса – главного гаранта социальной и полити-

ческой стабильности в обществе; • рост доли экономически активного населения, сглаживающий дифферен-

циацию в доходах между различными социальными группами; • выдвижение и обучение практике предпринимательства наиболее энер-

гичных индивидуумов;

1Омурзаков З.К. Экономическая необходимость развития малого и среднего бизнеса в Кыргызской Республике / Наука и новые технологии. 2003. № 1. С. 12.

26

• создание новых рабочих мест при относительно низких капитальных затратах;

• ускорение инновационного развития: создание конкурентной среды бизнеса;

• мобилизация материальных, трудовых и финансовых ресурсов для более эффективного их использования;

• формирование оптимальной структуры экономики и улучшение взаи-модействия между различными ее секторами.

Также малые и средние предприятия обладают огромным потен-циалом в обеспечении развития рыночной экономики, что проявляется в следующем: • они не требуют крупных стартовых инвестиций, имеют высокую ско-

рость оборота ресурсов, способны быстро решать проблему формиро-вания и насыщения рынка потребительских товаров;

• предприятия малого и среднего бизнеса вовлекают в хозяйственный оборот мелкие частные накопления, владельцы которых которые не прибегают к услугам банковской системы, а инвестируют эти средст-ва в собственные предприятия;

• малые и средние предприятия могут обеспечивать во многих разви-вающихся странахоптимальные масштабы производства, особенно в малонаселенных регионах, где возможности рынка ограничены1;

• малые и средние предприятия при своих относительно небольших по размеру оборотах, позволяют расширить налогооблагаемую базу и увеличить поступления налоговых платежей в местные бюджеты;

• малый бизнес способствует расширению и укреплению взаимосвязи экономической и социальной составляющих государственной политики2;

• малые и средние предприятия содействуют развитию внешнеэкономи-ческой деятельности, открывая тем самым для национальной экономи-ки в целом новые инвестиционные возможности.

Под субъектами малого и среднего бизнеса в Кыргызской рес-публике понимаются коммерческие организации, принадлежащие од-ному или нескольким юридическим лицам, и также физические лица, занимающиеся инициативной индивидуальной предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. В настоящее вре-

1 Проблемы и перспективы развития малого и среднего бизнеса в Кыргызской Республике: Сборник научных докладов / Под редакцией к.э.н. Алышбаева А.Д; к.э.н. Кудабаева Г.З.; преп. Кащицина Л.И. Бишкек, 2003. С. 8. 2 Блинов А. Государственная поддержка малого предпринимательства // Про-блемы теории и практики управления. 2003. № 2. С. 32.

27

мя к малым предприятиям независимо от сферы их деятельности от-носятся предприятия с годовым оборотом до 500 тыс. сомов. Пред-приятия с выручкой от 500 до 2 млн. сомов относятся к средним пред-приятиям.

За последние годы частный сектор экономики, несмотря на ос-ложнения внутриполитической ситуации, продолжал развиваться, хо-тя и более медленными темпами. Удельный вес валовой добавленной стоимости малого и среднегопредпринимательства в ВВП Кыргызстана увеличился с 40,3% в 2010 г. до 41,4% в 2011 г. и до 43% в 2012 г., срав-нявшись, таким образом, с уровнем «дореволюционного» периода.

Таблица 1

Основные показатели развития МСП в Кыргызстане

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Удельный вес ВДС МСП в ВВП, % 45,2 42,6 45,5 42,6 41,2 41,4 43,0

Темпы роста ВВП, % 112,8 117,3 141,2 100,4 106,0 124,5 110,0

Темпы роста ВДС МСП, %

– 124,7 132,5 107,0 109,5 123,9 111,5

Диаграмма 1. Темпы роста ВВП Кыргызской Республики и темпы роста ВДС малого и среднего предпринимательства.

На приведенном графике прослеживается сходная динамика тем-пов роста. Это обуславливается весомым вкладом малого и среднего предпринимательства в ВВП всей республики, что лишний раз подчер-кивает его значимость на данном этапе развития экономики страны. Более 90% субъектов малого и среднего предпринимательства сконцен-трировано в сельском хозяйстве, сфере услуг, торговле и легкой промыш-

28

ленности, они обеспечивают занятость превалирующей части работоспо-собного населения, и динамика данного показателя из года в год имеет тенденцию к повышению (Таблица 2).

Таблица 2

Основные показатели занятости в малом и среднем бизнесе1

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Численность занятого населения в Кыргызстане, тыс. чел.

2096,1 2152,7 2184,3 2216,4 2243,7 2324,6

Численность занятых в МСП, тыс. чел.

267,5 284,2 301,0 315,6 333,8 353,7

Удельный вес занятых в МСП в общей численно-стизанятых в Кыргызской Республике, %

12,8 13,2 13,8 14,2 14,9 15,2

В 2011 году в стране функционировало около 12211 малых и сред-

них предприятий (диаграмма 2).При этом динамика количества малых предприятий в целом опережает по темпам прирост средних предпри-ятий в Кыргызстане.

Диаграмма 2. Количество малых и средних предприятий за 2007–2010 гг.1

В количественном отношении распределение малых и средних предприятий по территории республики неодинаково: сетьмалых и средних предприятий лучше развита на территориях с более высокой урбанизацией – это г.Бишкек (65,8%), Чуйская область (10,7%) и г.Ош

1По данным Национального статистического комитета Кыргызской Республики.

29

(6,2%). Такая дифференциация говорит о неиспользованном потенциале региональных рынков, о необходимости развития здесь рыночной сре-ды, что повлечет за собой создание дополнительных рабочих мест, од-ной из основных и актуальных проблем регионов1.

Распределение же малых и средних предприятий по отраслям в течение последних пяти лет остается примерно одинаковым: более 90% субъектов малого и среднего предпринимательства сконцентрировано в сфере услуг и торговли (что в принципе неудивительно для страны с сер-висной экономикой), сельском хозяйствеи легкой промышленности.

Что касается эффективности деятельности субъектов малого и среднего бизнеса, то наметившаяся тенденция увеличения доли рента-бельных предприятий нарушилась, начиная с 2010 года (по всей види-мости, свою «лепту» внесла апрельская революция). Касательно убы-точных предприятий, стоит отметить значительное их уменьшение (на 7,8%) по сравнению с 2010 годом, а по сравнению с 2009 г. число таких предприятий сократилось практически на 10%2.

Диаграмма 3. Удельный вес прибыльных предприятий в общем числе по состоя-нию на 2011 год (в %)

1По данным Министерства труда и занятости уровень безработицы в стране в 2012 году составил 8,5%. Однако эти данные не столь оптимистичные, как кажется на первый взгляд. И здесь вопрос заключается в системе учета безра-ботного населения. С одной стороны такой метод вполне логичен, с другой – не отражает реальной ситуации на рынке труда республики. 2По данным Национального статистического комитета Кыргызской Республики.

30

Диаграмма 4. Удельный вес убыточных предприятий в общем числе по состоя-нию на 2011 год (в процентах)

Несмотря на наметившиеся тенденции развитиясубъектов малого и среднего предпринимательства, потенциал данного сектораиспользу-ется не в полной мере. Так основная масса субъектов малого и среднего предпринимательства, занятых в сфере промышленности, не задейство-ваны во внутриотраслевой кооперации с крупными предприятиями. Это не позволяет использоватьпреимущества узкой специализации с примене-нием высокотехнологичного оборудования и современных технологий, свойственных технопаркам и кластерным производствам1. Около чет-верти предприятий малого и среднего предпринимательства до сих пор остаются нерентабельными и убыточными.

Многие эксперты отмечают, что существующая государственная фискальная политика не способствует накоплению средств предпри-ятиями на инвестиционные цели, на стимулирование производства кон-курентоспособной продукции. Скорее всего, вопрос здесь не столько в высоких налоговых ставках, сколько в отсутствии льготного налогооб-ложения субъектов малого и среднего предпринимательства. То есть благоприятные условия для развития бизнеса именно в отношении уровней налоговых ставок – это вовсе не миф. То есть кардинальные реформы предшествующихлетв области предпринимательства до логи-ческого завершения доведены – имеется значительная нормативная пра-вовая база, законодательно закрепляющая и разграничивающая права и обязанности государства и бизнеса. Другое дело, исполнение законода-тельства имеет ряд недостатков, к числу которых относится значитель-ное количество дублирующих, противоречивых нормативных актов,

1Мигранян А.А. Проблемы и перспективы развития конкурентоспособных кла-стеров в Кыргызской Республике // Проблемы современной экономики. 2007. № 1. С. 19.

31

наличие юридических коллизий, несоответствие принимаемых подза-конных актов законам, регулирующим отношения в сфере предприни-мательства.

Говоря об относительно благоприятных налоговых ставках, под-лежащих уплате хозяйствующими субъектами в наше стране, приведем сравнительную таблицу со значениями основных из них по некоторым странам СНГ.

Таблица 3 Налоговые ставки стран СНГ, %

Налог Кыргызстан Россия Казахстан Узбекистан Беларусь

Налог на прибыль 10 20 10–20 10–35 18

НДС 12 18 14 20 20 При этом подразумевается именно избирательная и адресная под-

держка (включая и прямую финансовую), прежде всего, стратегически важных сфер и отраслей, которые соответствуют приоритетам развития национальной экономики.

Диаграмма 5. Доля экспорта МСП в общем экспорте республики, %1

Приведенные данные позволяют констатировать, что малый и средний бизнес имеет нереализованный потенциал, в области расшире-ния внешнеторгового обмена, а его роль недооценена государственны-ми структурами, в частности теми органами, которые разрабатывают и осуществляют национальную торговую политику. Это проявляется в отсутствии у малого и среднего бизнеса доступной информации о достиг-нутых торговых соглашениях, пригодной для использования. Необходимо также более полное информационное обеспечение хозяйствующих субъ-

1 По данным Национального статистического комитета Кыргызской Республики.

32

ектов целостной и исчерпывающей информацией о тарифных ставках, дей-ствующих таможенных пошлинах и прочих платежах, подлежащих уплате при вывозе местных товаров за рубеж.

Отметим, что продукция кыргызстанских малых и средних предприятий, в частности, швейные и трикотажные изделия вполне успешно конкурируют на российском рынке с аналогичной продукци-ей местных производителей, а также товарами из Беларуси и Турции.

Между тем, проблему формирования конкурентоспособности не-обходимо рассматривать, исходя из того, что малый внутренний рынок Кыргызстана диктует необходимость интеграции в мировую экономи-ку.Это, в свою очередь, необходимость производства конкурентоспо-собной продукции, соответствующей мировым стандартам1. Вследствие малых размеров и, соответственно, ресурсной ограниченности наша страна не может стать конкурентоспособной во всех отраслях экономи-ки, а специфика национальной экономики сказывается на степени при-влекательности для иностранных инвестиций. В связи с этим приори-тетным следует рассматривать именно развитие сектора малого и сред-него предпринимательства, поскольку здесь возможно развивать те от-расли и производства, которые не требуют крупных стартовых инвести-ций. Такими отраслями являются туризм, легкая и пищевая промыш-ленности, сельское хозяйство и т.п.

Игнорирование значения конкуренции может привести к преоб-ладанию импортных товаров на нашем рынке. Уровень доступности внутреннего рынка страны для зарубежных товаров намного выше, чем рынков индустриально развитых стран, которые жестоко защищают свой рынок, одновременно стимулируя продвижение собственных това-ров на мировой рынок. В процессе исследования конкурентной среды важно изучить каналы продвижения товара. Огромные издержки пред-приниматели отдельных регионов несут из-за не налаженной транспорт-ной инфраструктуры. Это соответственно увеличивает стоимость продук-ции и делает ее неконкурентоспособной. Такая ситуация, учитывая низ-кую платежеспособность населения страны, способствует переориентации на приобретение более дешевой импортной продукции, в основном ки-тайского производства. В связи с этим, рост конкурентоспособности про-дукции – необходимое условие успешной работы отечественных товаро-производителей. Методы конкурентной борьбы заключаются в сниже-нии издержек производства и цен, повышении качества продукции, рас-ширении сервиса, маркетинге, мониторинге конкурентов и т.д.

1Койчуев Т. Путь в мировую экономику: о стратегических направлениях ВЭД Республики Кыргызстан // Вестник правительства. 2001. № 7. С. 21.

33

При этом следует учитывать отраслевые особенности производства и потребительский спрос на рынке.

В связи с этим для Кыргызстана малые и средние предприятия рассматривается как основной катализатор изменений, происходящих в экономике, поскольку он быстрее и полнее учитывает изменения спроса населения на отдельные виды продукции и услуг, весьма мобилен при внедрении новшеств. Нельзя не учитывать и новую объективную тен-денцию в экономике развитых капиталистических стран, предпочитаю-щих мелкие производства крупным1. Малые формы бизнеса порождают и существенно стимулируют предпринимателей2.

Так, частное предпринимательствосчиталось приоритетной сфе-рой обеспечения устойчивого экономического роста, насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест и сокращения бедно-сти в рамках программы развития Кыргызской Республики до 2010 г.3. И на сегодняшний день проблемы МСП не теряют своей актуальности: так, пристальное внимание уделяется данному вопросу и в рамках Стратегии устойчивого развития Кыргызстана на период с 2013 по 2017 годы. В сфере малого предпринимательства уже мобилизованы значительные финан-совые, производственные и трудовые ресурсы, аучитывая ограничен-ность стратегических сырьевых ресурсов, можно предположить, что роль малого и среднего предпринимательства в ближайшее время еще больше возрастет.

В целом, проведенный анализ состояния и уровня развития ма-лого исреднего предпринимательства Кыргызской Республики показы-вает, что сектор малого и среднего бизнеса в последние годы играет все более значимую роль во всех отраслях национальной экономики. К настоящему времени можно говорить о секторе малых и средних пред-приятий как о сформировавшемся сегменте бизнеса, интегрированном в экономику страны, который может и должен стать двигателем эко-номического развития страны.

1В Венгрии, одной из развитых стран бывшего социалистического лагеря, малые и средние предприятия составляют 99% общего числа предприятий страны, они создают 50% ВВП, две трети занятого населения приходится на категорию ма-лого бизнеса. На 1 тысячу человек в Венгрии приходится 80 малых предпри-ятий, в Кыргызстане же на 1 тысячу населения приходится всего два (!!). 2Джанузакова А. Развитие малого и среднего бизнеса в Кыргызстане // Эконо-мический вестник. 2002. С. 14. 3 Материалы семинара «Устойчивый экономический рост, КОР на 2000–2010 годы». Бишкек, 2000.

34

Афанасьева Яна

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент

организации» (специализация «Производст-

венный менеджмент»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Хасанова Л.В.

Сервисная политикаорганизации

как ключевой фактор конкурентоспособности

Слово «сервис» мелькает вокруг нас каждый день и встречается на каждом шагу: кафе, бары, магазины, телефонная связь – список мож-но продолжать бесконечно. Но, не смотря на это, можем ли мы дать ему определение. Ощущаем ли мы тот самый сервис или же это пустой звук?

Под сервисом понимается оказание услуги клиенту, которая удовлетворяет потребность, осознаваемую им1. Другое определение гла-сит, что сервис – это обслуживание населения в различных сферах по-вседневной жизни2. Приведем еще одну трактовку: сервис – это особый вид человеческой деятельности, направ23ленный на удовлетворение потребностей отдельных людей, социальных групп, организаций путем оказания услуг. Из вышесказанного следует, что, во-первых, сервис – это процесс оказания услуг, а во-вторых, с помощью него должны удов-летворяться потребности клиента.Сегодня, в условиях жесткой рыноч-ной конкуренции, решающим фактором для долгосрочного процветания компании становится установление прочных доверительных отношений с клиентами. Качественное обслуживание во многих сферах деятельно-сти становится не одним из конкурентных преимуществ, а нередко – единственным. В условиях научно-технического прогресса, усовершен-ствования процесса производства, большинство товаров, предлагаемых

1ШоховА. Что такое качественный сервис. Электронныйресурс. – http://www. shokhov.com /2011/04/04/article-service/ 2Из Большого Энциклопедического Словаря. Электронный ресурс. – http://dic.academic.ru/dic. nsf/enc3p/269146

35

на рынке, различаются лишь названием, при относительно одинаковом качестве. Именно поэтому новым стандартом, по которому клиенты су-дят о качестве продукта, становится качество обслуживания.

При этом на практике оказывается, что не так уж и много вокруг нас фирм, предоставляющих услуги, о которых мы, как клиенты, с вос-торгом говорим: «Вот это сервис!» или хотим рассказать про него дру-гим. Чаще всего,все наоборот:при оказании услуги сервис остается да-леким от наших представлений, а то и вовсе не удовлетворяет нашим потребностям. Так, заскочив в банк «на минутку», для решения срочно-го вопроса, мы ждем свою очередь больше часа. В кафе нам подают по-лусырые макароны, а доставщика товара приходится дожидаться часами вместо обещанных «30 минут». Это происходит в нашей жизни потому, что отечественное бизнес сообщество еще не дошло до осознания глав-ного: сервис – это оружие в борьбе за положительное отношение потре-бителей к компании, а как следствие – за будущее предприятия.

Одной из главных проблем современного бизнеса Кыргызстана является то, что менеджеры не рассматривают предоставление сервиса как элемент маркетинговой стратегии и как конкурентное преимущест-во. Многие склонны считать сервис лишь издержками компании, отно-сящимися к совершенной сделке, а не к будущим продажам, хотя вло-жение денег в предоставление качественного сервиса это, по сути, и есть стимулирование продаж.

Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента, постоянные клиенты, довольные уровнем сервиса определенной компа-нии, будут покупать у нее снова и снова, обеспечивая в среднем до 65% оборота. Таким образом, высокий уровень сервиса для фирмы стано-вится гораздо более эффективным средством стимулирования продаж, чем траты на рекламу или PR.

К сожалению, у отечественных компаний нет большого опыта оказания качественных услуг. В связи с этим, им сложно определить какие виды сервиса нужно предлагать, а какие нет, в каком формате и на каком организационном уровне необходимо разрабатывать предостав-ление услуг? Часть этих вопросов решается при разработке сервисного плана – документа, в котором описаны основные характеристики опера-ций обслуживания и последовательность их исполнения. Но пример с банком показывает, что, несмотря на широкий диапазон предоставляе-мых услуг, описанных в сервисном плане, потребитель может остаться не удовлетворенным уровнем сервиса. Причиной тому является отсутст-вие общей сервисной политики организации, т.е. документа, содержаще-гообщеорганизационные, основополагающие цели и принципы, разде-ляемые всеми работниками компании.

36

Основными целями сервисной политики являются повышение культуры обслуживания и увеличение степени удовлетворенности кли-ента. Среди основных положений сервисной политики можно выделить: • гибкость и соответствие требованиям рынка, потребителей и характе-ру изделий (при сопровождающем сервисе);

• элементы сервиса (атмосфера в офисе, оперативность, внешний вид и отношение персонала и т.п.) должны воздействовать на положитель-ные покупательские предпочтения;

• неразрывная связь сервиса с принципами и стандартами маркетинга; • ясность требований, предъявляемых к персоналу, постоянное обуче-ние персонала, доведение стандартов обслуживания до всех сотруд-ников фирмы;

• обеспечение эффективной работы системы снабжения и исключение дефектов на всех стадиях обслуживания («ноль дефектов»).

• постоянный поиск новых методов обслуживания.

Формулировка целей и определение бизнес-стратегии

Выбор клиентской группы для привлечения

Тщательная проверка идеи

Выбор модели сервиса и ее адаптация

Определение структурных и поведенческих элементов сервиса

Разработка стандартов сервисной политики и их тестирование

Утверждение проекта

Обучение персонала стандартам сервиса

Пробные продажи с внедренной сервисной системой

Оценка и контроль (сервисный аудит)

Коррекция стандартов (при необходимости)

Информирование клиентов о стандартах сервиса

Рис. 1. Процедура разработки сервисной политики

37

Осуществляя анализ различных литературных источников, про-фессиональной прессы и других периодических изданий, вы обнаружи-те, что универсальной схемы формирования и реализации сервисной политики нет. В данной статье приведена и рассмотрена модель форми-рования сервисной политики (рис. 1), разработанная автором статьи на основе изучения и обобщения следующих источников: моделиШуинга и Джонсона1, модели Т. Солтинской.

В силу ограниченности объема статьи рассмотрим подробнее лишь некоторые этапы формирования сервисной политики:

Формулировка целей и определение бизнес-стратегии сервиса. Стратегия сервисной деятельности компании должна поддерживать об-щую стратегию и быть направленной на удовлетворение потребностей клиентов в рамках предлагаемого сервиса. Рассмотрим матрицу потреб-ностей клиента, предложенную Александром Шоховым2. Эта таблица позволяет выявить потребности, которые необходимо удовлетворять в рамках сервиса, то есть с помощью нее менеджмент сможет обозначить основные цели, над которыми надо работать.

Таблица 1 Матрица потребностей клиента с точки зрения бизнесмена

Потребности клиента

Стандартные * Нестандартные

Предсказуемые * Непредсказуемые

Могут возникать группа-ми (причинные цепочки) *

Могут возникать как одиночные

Осознанные * Неосознанные

Проявленные * Непроявленные

Удовлетворяемые * Не удовлетворяемые

Крайние левый и правый столбцы содержат противоположные

потребности клиентов, средние столбцы представляют собой карту по-требностей. Соединив звездочки, мы можем получить графическую кар-ту нужд, которые необходимо удовлетворить в рамках сервисной поли-тики. Сервис компании будет хорош, когда она сможет удовлетворить потребности, обозначенные в левом столбце. Правый столбец отражает

1Scheuing and Johnson, A Proposed Model for New Service Development // Journal of service marketing, 1989Vol.3, No.2. Pp.25-34. 2ШоховА. Что такое качественный сервис. Электронный ресурс. – 4 апреля 2011 г. http://www.shokhov.com/2011/04/04/article-service/

38

единичные случаи потребностей, возникающих редко, неосознаваемых самим клиентом, и чаще всего остающихся неудовлетворенными. Для этих потребностей необходимо дополнить сервис-план системой наме-ков, подсказок (на пример pos-материалы, описывающие дополнитель-ные услуги, которые фирма может предоставить клиенту).

Если компания сможет удовлетворить практически все потребно-сти данной таблицы – ее сервис на высоте. Таким образом, в рамках разработки сервисного плана необходимо предвидеть стандартные и предсказуемые потребности клиента, уметь видеть логику возникнове-ния этих потребностей, а также включать в список предоставляемых услуг, все потребности, которые в принципе удовлетворяемы.

После постановки целей, выбора клиентской группы и проверки бизнес-идеи следует этап выбора модели сервиса и ее адаптация. На данном этапе на основе выбранных целей разрабатывается общая кон-цепция обслуживания, под которой понимается описание набора выгод, решений и услуг, которые будут предоставляться потребителям. Пони-мание и удовлетворение потребностей клиента создает фирменный стиль обслуживания и формирует из разовых посетителей и случайных покупателей, удовлетворенных и лояльных постоянных клиентов.

Таблица 2

Модели сервиса в зависимости от уровней благосостояния клиентов

Критерий Индивидуально- ориентированный

Сервис прилавка

Маркет-сервис

Индивидуаль-ность

Индивидуальный под-ход ко всем клиентам

Индивидуальный подход к проблемным клиентам

Безличный подход

Соотношение персонал – клиент

На 1 клиента более 1сотрудника фирмы

На 1 сотрудника более чем 1 клиент

Самообслу-живание

Сопровожде-ние клиента

До, во время и после покупки

Во время и после покупки

Во время оп-латы покупки

Кастомиза-ция1

Кастомизация под конкретного клиента

Несколько пакетов услуг с фиксированным диапазо-

ном цен

1 фиксирован-ный набор услуг

Дополнитель-ные услуги

Большой объем дополнительных бесплатных услуг

Ограниченный выбор до-полнительных платных и

бесплатных услуг Нет

1 Под кастомизацией понимается процесс адаптации имеющегося продукта под конкретного потребителя

39

Исторически модели сервиса (табл. 2) развивались как стратегии взаимодействия с клиентами разных уровней благосостояния: «индиви-дуально-ориентированный сервис» – как элитная модель сервиса; «сер-вис прилавка» – сервис, предназначенный для среднего класса; «маркет-сервис» – предоставление сервиса для малообеспеченных покупателей, приобретающих товар в дешевых магазинах самообслуживания без вся-кого внимания со стороны персонала. В настоящее время выбор модели или моделей сервиса менеджеры делают, отталкиваясь от специфики рыночной ниши и иных рыночных факторов.

Далее необходимо определить структурные и поведенческие эле-менты сервиса в соответствии с моделью сервиса, разработать стан-дарты (пошаговые инструкции) сервисной политики, обучить персонал и провести пробные продажи с внедренной сервисной системой.

После прохождения всех вышеперечисленных ступеней должен проводиться сервисный аудит. Его цель состоит в определении степени достижения поставленных целей, а также принятии решений о необхо-димости дальнейшей корректировки и модификации сервисной полити-ки для достижения максимально положительного эффекта от ее внедре-ния. При необходимости проводится коррекция стандартов деятельно-сти в связи с выявленными недочетами.

Одной из наиболее часто используемых методик сервисного ау-дита является методика SERVQUAL, позволяющая выявить различия между тем, что ожидает получить потребитель, и тем, как он восприни-мает услугу, которую фактически получил. Это позволяет обнаружить и устранить недостатки в конкретном элементе обслуживания: 1. надежность – способность предоставлять обещанную услугу акку-

ратно и надежно; 2. отзывчивость – желание помочь потребителям и незамедлительно

предоставить услугу; 3. уверенность – знание, вежливость работников и их способность

внушать доверие и чувство сохранения конфиденциальности; 4. эмпатия – забота, индивидуальное внимание фирмы к потребителям; 5. осязаемость – физическая составляющая, оборудование, внешний

вид персонала. Методика SERVQUAL представляет собой анкету, состоящую

из двух частей, каждая из которых состоит из 22 вопросов. Первая часть опросника относится к ожиданиям клиента. Вторая часть касается вос-приятия полученной услуги. Вопросы в анкете сгруппированы в соот-ветствии с детерминантами качества услуг: осязаемость, надежность, отзывчивость, уверенность, эмпатия.

40

Данная методика предполагает на основе выявления «ожидаемо-го» и «фактического» качества услуг установление «проблемных» зоны обслуживания, что позволяет локализовать круг задач и точечно устра-нить проблему. В литературе эту модель называют GAP-моделью1.

В основе модели лежит набор разрывов. Это означает, что с точки зрения потребителя качество услуги, которое тот воспринимает в своей линии видимости2, зависит от величины и направления разрыва между ожиданиями потребителя об услуге и восприятием услуги после ее по-лучения (Разрыв 5). Разрыв 5 определяется другими существующими в модели разрывами (1–4), т.е.: Разрыв 5 = f (Разрыв 1; Разрыв 2; Разрыв 3; Разрыв 4). Чем больше разрыв 5, тем ниже воспринятое качество пре-доставляемой услуги.

Рис. 2. Модель качества услуги, основанная на разрыве

1 Авторы модели – Зайтамль В., Бери Л., Парасураман А. 2 Линия видимости – это грань, разделяющая действия персонала, которые кли-ент может непосредственно наблюдать и те, которые недоступны для прямого наблюдения клиента в процессе обслуживания.

Поставщик Разрыв 4

Разрыв 3

Разрыв1

Воспринятая услуга

Представление услуги (доставка услуги)

Представлениеменеджеров об услуге

Внешние коммуника-

ции

Разрыв 5

Разрыв 2

Стандарты предоставления услу-

Ожидаемая потребителем ус-

Линия видимо-сти

41

Так, разрыв 1 означает, что ожидания потребителей и представ-ления менеджеров об этих ожиданиях отличаются, то есть, в случае су-ществования данного разрыва менеджеры не в полной мере имеют пред-ставление об ожиданиях и потребностях потребителей.

Разрыв 2: «представления менеджеров – стандарты предоставле-ния услуги», возникает, если, несмотря на осведомленность менеджеров об ожиданиях потребителей, данные потребности не отражаются в раз-рабатываемых стандартах предоставления услуги.

Разрыв 3: «создание стандартов предоставления услуги – предос-тавление услуги» появляется, даже если разрыв 2 минимален, но услуга в реальности не предлагается надлежащим образом из-за личности лица, предоставляющего услугу.

Разрыв 4: «внешние коммуникации – предоставление услуги» имеет место, если организация создает у потребителя ложное представ-ление об услугах, которые на самом деле могут быть предоставлены.

Исследование в данной статье направлено на выявление проблем в сервисной политике. Их устранение помогает устранить не один кон-кретно взятый недочет, а предотвратить ряд подобных проблем в буду-щем. То есть данная методика позволяет «лечить» не симптом, а причи-ну. В итоге мы получаем отлаженную систему сервиса, и что самое главное, дополнительное конкурентное преимущество компании.

Нужно помнить и тот факт, что завершающий этап, в процессе которого необходимо информировать потребителей об оказываемых услугах, является безусловно обязательным. Во-первых, необходимо приложить усилия, чтобы потребители узнали о компании и о преиму-ществах, которые они получат, если обратятся к ней. А во-вторых, дан-ный этап имеет своей целью «приравнять» ожидания потребителей с реальностью. Если компания пообещает больше, чем сможет сделать, клиенты разочаруются и оценят уровень сервиса как неудовлетвори-тельный. Нельзя также не указать достоинства компании, ведь иначе ее предложением никто не заинтересуется.

В заключение отметим: в бизнесе сервис обладает эффектом мультипликатора. Если компания хорошо относится к своим клиентам, то рост прибыли обеспечивается за счет покупок постоянного клиента и его знакомых, которым он порекомендовал ее. Если же предприятие относится к клиентам пренебрежительно, то, как ни старайся, любые другие инструменты стимулирования продаж не принесут результатов.

Таким образом, только превосходное обслуживание позволяет компании двигаться вперед, хорошее дает ей удержаться на сильных позициях, а плохое – оставляет бизнес компании дале-ко позади конкурентов.

42

БекмураткызыАжар,

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент организа-

ции»(специализация«Предпринимательство

Научный руководитель: старшийпреподаватель кафедры менеджмента

кова Н.В.

Этика бизнеса как «визитная карточка» компаний в Кыргызстане

Успех бизнеса заключается не только в получении

прибыли, но и в ответственности перед государством, гражданами и обществом…

Современный уровень развития общества предьявляет

особыетребования к бизнесу в целом. В настоящее время представителям деловых кругов недостаточно заниматься лишь своей прямой деятельностью – производством и распределением экономического продукта. На каждого такого представителя общество возлагает определенные обязанности по претворению в жизнь требований этики деловых отношений как важнейшего компонента предпринимательского поведения. Существует множество научных пуб-ликаций,исследований, посвященных вопросам этики бизнеса.

В данной статье первоочередной задачей я рассмотрела раскрытие сущности этики бизнеса, которая неразрывно связана с такими понятиями, как «культура» и «социальная отвественность».

Термин «этика бизнеса» стал известен широкой общественности в начале 1970-х годов. Именно тогда его все чаще стали использовать при обсуждении моральных и социальных аспектов функционирования корпораций. Со временем данный термин стали упоминать как совокупность этических принципов предпринимательской деятельности, когда противостояния общества и бизнеса в вопросах восполнения

43

Культура

уронов от производителей товаров стали обретать масштабныйхарактер.Именно в то время возникает такое понятие как «корпоративная социальная ответственность». Однако необходимо учесть,что этика бизнеса затрагивает многие проблемы, а не только проблему социально ответственного поведения1. В свою очередь с данными терминами тесно связано и такое понятие как «культура деловых отношений». Можно сказать, ,что этика и социальная отвественность бизнеса есть производные понятия как культура (рис.1)

Рис.1. «Симбиоз производных» понятия культуры

предпримательской деятельности

Вокруг смысла таких понятий, как «культура» и «этика», ведутся споры, порой обретая острый характер, и редко кто путает эти слова, когда контекст однозначный, хотя порой вполне правомерно употребле-ние их как синонимов: так тесно они переплетены.

Однако культура есть понятие более широкое, чем этика. Ведь этика бизнеса2– это определенная, сложившаяся совокупность принци-пов, приемов, методов осуществления предпринимательской деятельно-сти субъектами в соответствии с действующими в стране (обществе) правовыми нормами (законами, нормативными актами), обычаями дело-вого оборота, этическими и нравственными правилами, нормами пове-дения при осуществлении цивилизованного бизнеса. И именно этика бизнеса базируется на общих понятиях культуры и неразрывно с ней связана. В самом широком смысле, культура есть результат взаимодей-ствия оптимистического мировоззрения и этики.

1Басовский Л.Е.Менеджмент. М.:ИНФРА-М, 2005. С. 48. 2Браим И.Н. Этика делового общения. Минск: Жизнь, 2006. С. 221.

Этика

Социальная ответственность

44

Культура предпринимательстваесть проявление таких взаимо-отношений хозяйствующих субъектов как государство, общество, по-требители, служащие, партнеры, конкуренты и другие (рис.2).

Рис. 2. Культура предпринимательства как взаимоотношение субъектов

Ведь основными элементами культуры предпринимательской деятельности являются:

• законность; • строгое выполнение обязательств и обязанностей, вытекающих

из правовых актов, договорных отношений и совершаемых законных сделок, из обычаев делового оборота и т.д.;

• честное ведение его субъектами своего бизнеса. Честное отношение к людям, потребителям, партнерам, государству – это действительно ведущий признак культуры предприни-мательства.

• соблюдение предпринимателями общих этических норм, включающих профессиональную этику, этические кодексы фирмы и др.

Таким образом, этика бизнеса – это и есть производная самой культуры предпринимательской деятельности.

В свою очередь, под социальной ответственностью понимают философию поведения и концепциивыстраивания компаниями и от-дельными представителями бизнеса своейдеятельности в целях устой-чивого развития и сохранения ресурсов для будущих поколений с опо-ройна следующие основные принципы как:

• производство качественной продукции и услуг для потребителей; • создание привлекательных рабочих мест, инвестиции в развитие

производства ичеловеческого потенциала;

Культура

предпринимательства

Государство Общество в целом

Потребитель Конкуренты

Партнеры

45

• неукоснительное выполнение требований законодательства: на-логового, трудового,экологического;

• учет общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел.

Придерживаясь политики социальной ответственности, организа-ция получает определенные преимущества: формируется ее более при-влекательный образ в обществе; возрастает доверие к организации со стороны широкого круга заинтересованных лиц; уменьшаются риски инвестирования в организацию и т.д. Тем самым, демонстрация органи-зацией явной приверженности социальной политике снимает с нее подо-зрение в том, что она может действовать безнравственно или тем более злонамеренно. Но следует иметь в виду, что чем выше социальная от-ветственность организации, тем заметнее ее влияние на обще-ство.Однако это не должно сдерживать организацию в ее привержен-ности социальной политике.

Отсюда можно сделать вывод,что совокупность принципов, рас-сматриваемая в социальной отвественности бизнеса и есть составляющая этики деловых отношений в целом.

Однако, повышение социальной ответственности организации, равно как и соблюдение других этических принципов бизнеса, неиз-бежно ставит вопрос о соотношении личных (индивидуальных) и обще-ственных интересов.

Очень важно отметить,что рост уровня корпоративности на со-временном этапе, продолжающаяся информационная революция, а так-же неспособность «невидимой руки» рынка урегулировать проблемы моралипредпринимателей могут привести также к конфликту интересов1.

Таким образом, второй задачей, которую я поставила при написа-нии данной статьи, было изучение такого вопроса, как нахождение эти-ческого равновесия в современной организации.

Так как любая деятельность бизнес-организации фактически ре-ализуется отдельными личностями, интересы этих личностей не всегда совпадают с общественными. Баланс личных и общественных интересов может быть представлен в виде модели, которую можно условно назвать моделью этического равновесия (рис.3).

1 Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К, Этика бизнеса. М.:Дело, 2000. С. 60.

46

Рис. 3. Модель этического равновесия в организации

Существуют определенные нравственные нормы, позволяющие находить эти компромиссы. Вот некоторые из них:

• концепция «служения обществу»–благодаря внутрифирменной политике привержены все работники компании от президента до наемного персонала. «Благополучие производителя, – писал Генри Форд, –зависит, в конечном счете,... от пользы, которую он приносит народу».

• как это ни парадоксально, неуважение к деньгам–отсутствие культа денег делает предпринимателя раскрепощенным, дает возможность идти на разумный риск.

• постоянная неудовлетворенность достигнутым, не увядающее с годами чувство здорового честолюбия. Бизнес –это не только результат, но и постоянная нацеленность на успех, стремление к решению все более сложных и масштабных задач своеобраз-ная «визитная карточка» западного бизнесмена.

• искренность, добросовестность, открытость предпринимателя– непреложный атрибут стиля деловых взаимоотношений на За-паде, ибо малейшее «пятнышко» на репутации бизнесмена мо-жет привести к серьезным финансовым потерям, а нередко и к банкротству.

• экологическая этика–успехи в бизнесе не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды принцип в распределе-нии прибыли – должны участвовать все те, кто участвовали в ее создании.

47

Безусловно, каждой организации нужны свои программы, уни-кальные методы и подходы, но тем не менее можно выделить ряд наи-более распространенных этапов по повышению предпринимательской этики в организации в Кыргызстане, принятых в практике ведущих ком-паний мира (рис. 4):

Рис. 4. Этапы развития предпринимательской этики

Тем самым, выполнение сотрудниками организации норм и пра-

вил этики деловых отношений становится ее «визитной карточкой» и во многих случаях определяет, захочет ли внешний партнер или клиент иметь дело с данной организацией в дальнейшем, и насколько успешно будут строиться их взаимоотношения. Общие корпоративные этические принципы могут быть использованы для выработки любой организацией и руководителями собственных этических систем.

Правила и нормы этики1, принятые в организации, выступают в роли регулятора отношений, который или будет способствовать успеш-ной деятельности организации по достижению ее целей, или будет со-здавать препятствия, вести к распаду организации. Если администрация не будет регулировать этичные отношения, то процесс регулирования может складываться стихийно.

Не стоит забывать, что этические нормы – это ценности и пра-вила этики, которых должны придерживаться работники организации в своей деятельности.

1 Ботавина Р.Н.Этика деловых отношений. М.: Знание, 2006. С. 343.

48

Эффективность внедрения этических стандартов в директивном порядке является крайне низкой. Для того чтобы они стали индивиду-альными жизненными правилами, они должны быть глубоко вписаны в повседневную практику отношений человека с окружающим миром. Добровольное же принятие этих стандартов основывается на актуаль-ных потребностях человека.

Организациям, внедряющей концепцию правил этики, необходи-мо знать о возможных мотивах её соблюдения (рис. 5).

Рис. 5. Возможные двигатели этичного поведения в организации

Самым популярным закрепленным сводом этических правил в организации является «Этический Кодекс» организации (корпоративный кодекс этики), создаваемый для принятия решений, соответствующих этических нормам, определяющий ценности и принципы поведения, необходимые для руководства процессом принятия решений.

Однако, рассматривая организации в Кыргызстане, хотелось бы отметить, что большинство малых и средних предприятий не имеют данного этического, корпоративного кодекса как управленческого ин-струмента. Лишь малая часть, а именно крупные предприятия в Кыргыз-стане, имеют свои корпоративные кодексы. Ведь целью всех мероприя-тий по внедрению правил этики в компании состоит не только в кодексе, но и в том, чтобы сделать его понятным инструментом.

Принад-лежность к какому-либо сооб-ществу

(профес-сиональ-ному, со-циальному)

Личные пред-ставления о нравственно-сти, подтвер-ждение пра-вильности своей жизни при выполне-нии этих зако-

нов

Мотивы соблюдения правил этики в организации (двигатели этичного поведения)

Страх наказания – один из наи-более простых и древних моти-вов, нацеленный на удовлетворе-ние потребности в безопасности

Боязнь

осуждения (мораль-ного по-рицания) другими членами группы

49

Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций.

Учитывая природно-географические особенности Кыргызстана, особые климатические условия, и возрастающую отвественность компаний в защите окружающей среды и восполнении урона перед обществом, можноособо выделить и рассмотреть вопросы экологиче-ской этики организаций в Кыргызстане. По своей сути, экологическая этика – это ограничение прав человека ради прав природы.

В основном этика бизнеса регулирует этические отношения меж-ду бизнес-партнерами, а экологическая этика – между человеком и при-родой. Экологическая этика разрабатывает моральные ценности от-ветственного отношения к природе и претворяет их в жизнь.

Некоторые крупные компании активно участвуют в развитии эко-логической этики в рамках КСО (корпоративной социальной ответ-ственности) в стране посредством соответствующих мероприятий, на-пример таких как (таблица 1).

В Кыргызстане пока немногие компании действуют по всем ас-пектам КСО, которые включают трудовые отношения, корпоративное управление, заботу об окружающей среде, взаимоотношения с потреби-телями и обществом, проживающим на территории деятельности ком-пании. Важно, чтоб компании осознавали, что КСО – это не благотвори-тельная помощь, оказываемая от случая к случаю, а инструмент бизнес-стратегии, которая, как известно, должна быть рассчитана на долгосроч-ный период. При этом проекты КСО должны приносить не только блага обществу, но и создавать условия для устойчивого развития бизнеса.

На мой взгляд, проблема развития этики бизнеса в Кыргызстане как таковой сводится к тому, что ряд факторов не позволяют предпри-нимателям понять всю сущность потребности в ней, такие как:

1. ситуация в Кыргызстане в целом неопределенная – неопределен-ность легитимности власти (государства), инвесторы ищут защи-ты своих инвестиций (или потенциальных инвестиций) и заняли позицию «выжидания и наблюдения», экономический спад в тор-говой деятельности (и отсюда снижение государственных дохо-дов от поступления налогов в государственный бюджет).

В то же время увеличениерасходов государства, (некоторые из них «разовые», но возможно крупные), например, расходы на вос-становление юга республики, тогда как другие аспекты остаются посто-янными – такие как повышение расходов на содержание милиции и военных.

Таблица 1

50

Компании активно участвующих в развитии экологической этики в рамках корпоративной социальной ответственности (КСО)

Компании Кыргызстана,

действующие вобласти КСО

Проведенные мероприятия в области развития КСО

«КумторОперейтинг Компани»

Придерживается промышленных и экологических стандартов ряда международных финансовых инсти-тутов, специалисты компании ведут постоянный мо-ниторинг окружающей среды, следят за состоянием хвостохранилища. Чтобы после закрытия рудника были обеспечены безопасные условий для жизнедея-тельности человека, компания разработала план про-ведения работ по выводу из эксплуатации объектов рудника.

Компания «Чаарат»

Социологическое исследование мнения местного населения о разработке и освоении месторождения «Чаарат» показало, что большая часть опрошенного населения не возражает против ведения геологиче-ских и добычных работ на месторождении, видя в этом перспективу развития региона. Компания провела общественные слушания с участи-ем местного населения и местных органов власти, и высказанные пожелания уже воплощены в жизнь.

Некоммерческая орга-низация «Фонд озеле-нения» (KICB, Фонд Ага Хана и ОТРК)

Весной 2012 года в Бишкеке по инициативе данного фонда было посажено сто лиственных деревьев. Социальная ответственность – неотъемлемая часть корпоративной философии KICB.

Компания «Manas Resources»

При проведении оценки воздействия на окружающую среду и социальную сферу использовала стандарты Международной финансовой корпорации в области охраны окружающей среды и устойчивого развития. Компания активно сотрудничает с местным сообще-ством, местными органами самоуправления и опыт-ными НПО. Также помогла улучшить отопительные системы в школах, установить водяные насосы в по-ликлинике в селе Майдан, восстановить дороги, раз-рушенные в результате селей.

Компания «ГолдФилдз» Является приверженцем ответственного управления природными ресурсами и экологической средой в интересах настоящего и будущего поколений.

51

Чрезвычайно важно создать определенную «среду» этических норм в компании, которые выражаются через ее ценности, миссию, принципы.

2. уделяется маловниманияя вопросам этики деловых отношений в Кыргызстане в целом, как в высших учебных заведениях, так и на «круглых столах» бизнес-процессов.

3. многие малые и средние предприятия рассчитывают свои страте-гические цели и задачи на краткосрочные периоды, в связи с чем, необходимость в долгосрочном позиционировании себя на рынке, среди потребителей и партнеров «отпадает».

В заключение хотелось бы отметить, что «здоровая этика добро-вольна и не может быть принудительной». Именно здоровая этика явля-ется основой успешного бизнеса и процветания страны. Конечно, пра-вильнее всего было бы, если бы эти ценности закладывались государст-вом, которое и следило бы за их исполнением. Однако опыт нашей стра-ны показывает, что, если законы доминируют над людьми, то последние пытаются приспособить свое поведение таким образом, чтобы найти в действующем законодательстве как можно больше лазеек для использо-вания их в своих целях. В итоге эти пробелы заполняются новыми зако-нами, один закон наслаивается на другой и постепенно люди оказыва-ются заключенными в этой крепости законов. И тогда о мире и свободе людям останется только мечтать…

Но и по-другому нельзя. Ведь, если каждый будет заботиться только о своей личной выгоде, не считаясь ни с кем, и не придерживаясь законов, то наступит анархия. Неудержимая страсть «иметь как можно больше» разрушает основы гуманности в обществе.

Действовать согласно этическим нормам означает, в частности, учиться взаимоуважению, желать благ другому и не испытывать зависти к тому, кто имеет больше. Начинать при этом надо с себя и своего окружения. Безусловно, каждый из нас свободен в том, чтобы принимать или не принимать эти этические нормы. Это идет от сердца. Но я считаю, что нуж-но мужественно и, без оглядки на возможные кратковремен-ные потери, выступать в защиту базовых этических ценно-стей и строить на них свою предпринимательскую деятель-ность.

52

ИльназароваРудоба,

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент организации»(специализация

«Производственный менеджмент»)

Научный руководитель: к.т.н., доценткафедры менеджмента Жил-

кина Н.П.

Стратегическое управление в современной организации

(напримере ЗАО «Шоро»)

Пяти процентов эффективной стратегии достаточно, а девяносто пять – это кропотливая ежедневная работа.

Олег Тиньков

Все коммерческие организации действуют в конкрентной рыноч-ной среде. У всех организаций одна главная цель – получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим – нет. Таковы реалии любого рынка. В жесткой борьбе за успешное выживание на долгие времена, компаниям необхо-димо думать об успешном внедрении стратегического управления.

Для начала хотелось бы раздробить термин«стратегическое управление» и понять его отдельные компоненты, ответив на вопросы: что такое «управление»? Что такое «стратегия»?

Окружающий нас мир динамичен, изменчив. В нем постоянно на-блюдаются движение, перемещение, рождение и умирание, созидание и разрушение. По чьей же воле происходят эти процессы, чья рука их на-правляет, как и зачем это делается? Единого ответа на такие вопросы нет, да, видимо, и не может быть. В то же время достаточно очевидно, что многочисленные явления в природе и в обществе протекают не са-мопроизвольно, не по воле случая. Многие из них предсказуемы, пред-видимы и даже изначально намечены, спланированы. Значит, кто-то задумывает, ориентирует, регулирует происходящие вокруг нас процес-сы или, как принято говорить и писать, управляет ими.

53

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управа», т.е. способность с чем-то управляться. В общем смысле под ним пони-мается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в при-роде, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с уче-том тенденций их развития и изменения среды (для различных ее типов нужны свои способы управления). Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целост-ность, нормальное функционирование и развитие1.

Деятельность по стратегическому менеджменту связана с поста-новкой целей и задач организации.И, кроме того, с поддержанием сис-темы взаимоотношений между организацией и окружением, которые по-зволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним воз-можностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызо-вам.Стратегия (strategy) – это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распре-деления и координации своих ресурсов.

В условиях современной экономики организация должна хорошо представлять себе, в каком направлении она будет развиваться, каких целей ей необходимо достичь, поэтому категорически недопустимо вы-бор неправильной стратегии.

Осознанный подход к стратегической уникальности означает це-левой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной дея-тельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Итак, объединяя «управление» и «стратегию» мы получаем их совместное звучание «стратегическое управление».Тогда, что же такое «стратегическое управление»?

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960–70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вы-звана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

1 Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник – 3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. С. 4.

54

Итак, стратегическое управление – это подсистема менеджмента коммерческой организации, которая осуществляет весь комплекс кон-кретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержа-ние взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организа-ции добиваться поставленных задач.

Понятия «стратегическое управления» и «оперативный ме-неджмент» идут друг с другом в тесной связи, но в отличие от страте-гического управления организации, которое предназначено для обеспе-чения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достиже-ния ею конкретных тактических целей.

Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в пер-вую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности орга-низации, а оперативный менеджмент – превращение потенциала в ре-альную прибыль.Конечный результат оперативного управления – это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитекто-ники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих оп-ределенную квалификацию, мотивацию и т.д. Давайте посмотрим на не большую сравнительную характеристику стратегического и оперативно-го управления, так как мы обязаны знать различия между этими двумя определениями, и ни в коем случае не воспринимать их за одно целое (табл.1).

После проведенного сравнения оперативного и стратегического управления я невольно задаюсь вопросом: – Какой должна быть страте-гия конкретной организации?

Стратегия конкретной организации должна быть эффективной! А эффективная стратегия, в свою очередь, должна быть продуктом осо-бого искусства менеджмента.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе, допустимо получение очень эффективной стратегии конкрет-ной организации абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность – это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противо-положный полюс – предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса

55

совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие пять лет.

Таблица 1

Сравнение стратегического и оперативного управления1

Управление Характеристика

Оперативное Стратегическое

Миссия, предна-значение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с

окружением

Объект концен-трации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организа-ции, поиск путей более

эффективного использова-ния ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в

окружении

Учет фактора времени

Ориентация на кратко-срочную и среднесрочную

перспективу

Ориентация на долгосроч-ную перспективу

Основа построе-ния системы управления

Функции и организацион-ные структуры, процеду-ры, техника и технология

Люди, системы информа-ционного обеспечения,

рынок

Подход к управ-лению персона-

лом

Работники – это ресурс организации, это исполни-тели отдельных работ и

функций

Работники – это основа организации, ее главная ценность и источник бла-

гополучия

Критерий эффек-тивности управ-

ления

Прибыльность и рацио-нальность использования производственного потен-

циала

Своевременность и точ-ность реакции организации

на новые запросы

Как несложно догадаться, преобладающее большинство реальных

организаций находится между этими двумя полюсами. 1ВиханскийО.С. Стратегическое управление. 2-е изд. Электронный ресурс.

http://www.e-reading-lib.org/bookreader.php/106571/Strategicheskoe_upravlenie.pdf 56

Для таких организаций я попытаюсь сформулировать ряд реко-мендаций на примере ЗАО «Шоро», которые, на мой взгляд, могут по-мочь и данной организации и, возможно, другим читателям моей статьи, найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкрет-ной организации.

Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их с некоторой натяжкой даже можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии.

Рис.1. Критерия потенциально эффективной стратегии

Первая характеристика – ментальная правильность выбираемой и разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание ука-занных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

В основе стратегии ЗАО «Шоро» лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести: • реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); • организационные изменения (изменения организационно-правовой

формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта.

критерии эффективной

стратегии

ментальная правильность

ситуацион-ность

уникаль-ность

будущая неопре-деленность как стратегическая возможность

гибкая

адекватность

57

Данные стратегические решения совершенно ясны и до конца просчитаны в компании, практически все факторы учтены, бизнес абсо-лютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на три года.

Вторая характеристика – ситуационность. Как известно, в современном менеджменте особое место занимает

ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует ха-рактерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключе-вые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной ор-ганизации.

Стратегия компании «Шоро» прекрасно понимает, что пригод-ность различных методов управления определяется конкретной ситуа-цией. Поскольку существует такое обилие не предсказуемых факторов, как в самой компании, так и во внешней среде. Потому самым эффек-тивным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

ЗАО «Шоро» дифференцирует конкретные ситуации по следую-щим признакам: • по содержанию – технические, экономические, политические,

организационные, психологические и др.; • по виду управленческого решения во времени – стратегические,

тактические, оперативные; • по ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих

решений; • по методам реализации управленческих решений.

Применение ситуационного подхода в ЗАО «Шоро» основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов), учете непредвиден-ных обстоятельств.

Третья характеристика – этоуникальностьстратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной

организации должны быть заложены некоторые сильные содержатель-ные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахожде-нии удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак не первого).

В стратегии ЗАО «Шоро» есть что-то уникальное, в основном это уникальность заключается в имитации западных компаний с аналогич-

58

ной продукцией. Но как мы знаем это всего лишь то конкурентное пре-имущества которое относиться к третьему ну или второму порядку но никак не первому. Компании «Шоро» не хватает той частички ориги-нальности стратегии, чем она будет существенно отличаться от своих конкурентов. В дальнейшем я буду акцентировать своё внимание на разработку уникальной характеристики стратегии ЗАО «Шоро».

Четвертая характеристика – будущая неопределенность как стратегическая возможность.

При первом прочтении такая формулировка воспринимается как очень парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадок-сальность исчезает.

Поэтому современная стратегия организации должна быть спо-собна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества.

Стратегия ЗАО «Шоро» акцентирует своё внимание на то, что бу-дущее является неопределенным в принципе – и в этом источник развития компании. Внешняя среда организации в наше время меняется все быст-рее и – с точки зрения традиционных представлений – все более непред-сказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому стратегия компании «Шоро» старается превра-щать изменения внешнего окружения организации в свои стратегиче-ские и тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии –гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратеги-ческие изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не случайно, а им-манентно и по существу является достаточно гибкой1.

Стратегия компании «Шоро» старается быть динамично-гибкой, системной и качественно-адекватной изменениям бизнес-среды. Дина-мично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия компании, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней среды организации.

1 Попов С.А. Стратегическое управление. Электронный ресурс. http://lib2.znate. ru/

59

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкрет-ные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адек-ватными и быстрыми относительно изменений внешней среды орга-низации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной кон-кретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные ха-рактеристики являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодопол-няющими и взаимноусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций – это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представ-ленных характеристик.

Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включе-нию и осознанному учету всех названных характеристик как содержа-тельных ключевых моментов разрабатываемых и выбираемых стратегий – это реально конструктивный путь выхода на действительно эффектив-ную корпоративную стратегию конкретной организации.

После вышеизложенной информации можно приступить к рас-смотрению применения стратегического управления на предприятии ЗАО «Шоро».

Компания ШОРО – национальная компания №1 по производству природно-питьевых и минеральных вод, полезных и натуральных на-питков и продуктов питания.

Что касается стратегии компании ЗАО «Шоро», то у компании даже отсутствует отдел по стратегическому развитию. Всеми стратеги-ческими вопросами занимается отдел маркетинга. Несмотря на это, ком-пания захватила 70% рынка Кыргызстана и даже планирует выводить свою продукцию в страны СНГ (Казахстан, Россия, Таджикистан) и в Китайскую Народную Республику.

Стратегическая цель ЗАО «Шоро» – рост капитализации, путем лидерства на рынке и расширения производства и реализации, полезных для здоровья напитков и продуктов питания.

Воспользовавшись критериями потенциально эффективной стра-тегии, можно выработать стратегию захвата перспективных рынков и расширить производства полезных для здоровья продуктов питания, также достичь роста капитализации путем удержания позиций на ло-кальном рынке. Предположим, что из проживающих в Кыргызстане 5 млн. людей, 70% относятся к числу потенциальных потребителей про-

60

дукции компании, а потенциальная емкость рынка – 9.7 млн. сом. Далее предположим, что каждый потребитель в год может купить продукцию ЗАО «Шоро» на 2500 сом. Следовательно, мы потенциально недополу-чаем 6.9 млн. сом или упускаем 2.8 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, ЗАО «Шоро» нужно сосредоточить усилия на не-скольких направлениях и провести ряд мероприятий по следующим на-правлениям: • модернизация и автоматизация на всех уровнях производства; • стабилизировать вкусовые качества напитков; • разработать программу продвижения для усиления культуры

потребления напитков; • проведение маркетинговой активности в зимний период времени,

направленное на целевую аудиторию продукта; • расширение продуктовой линейки брендов компании; • ребрендинг национальных напитков и обеспечение экспорта на

внешние рынки. Учитывая критерия потенциально эффективной стратегии ЗАО

«Шоро», можно сделать вывод, что для дальнейшего совершенствова-нии и развития целесообразно направить усилия на обеспечение харак-теристики под номером три, а именно уникальность стратегии.

В каких-то определенных звеньях и элементах цепочки стоимости компания «Шоро» обязана найти что-то свое, уникальное. Это уникаль-ное, т.е. присущее только данной конкретной компании, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурент-ного преимущества и соответственно ее будущей конку-рентоспособности.

Другими словами, компания «Шоро» должна положительно от-личаться чем-то существенным по данному бизнесу от своих конкурен-тов (например, в конструировании продукта-товара или в технологии его производства, или в техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содержании послепродажного сервиса, и т.д.).

При проведении социологического исследования на тему «Чего не хватает компании «Шоро» для увеличения объема продажи продук-ции» мною было опрошено 57 человек – потребителей продукции ЗАО «Шоро» и 12 продавцов торговых точек компании.

Результаты исследования показали, что 43% из числа опрошенных людей и 3% торговых представителей компании ответили, что для увеличе-ния объема продажи продукции компании необходимо следующее:

61

• веб-сайт компании. Можно запустить on-lineопрос для потребителей, а для усиления имиджа компании сделать версию сайта на кыргызском языке;

• с учетом того, что компания выпускает спортивную воду, ей нужна активная поддержка отрасли спорта и здоровья;

• сбор информации и анализ привлекательных и потенциальных внешних рынков для выхода на экспорт;

• проведение исследования по бренду «Шоро», укрепление имиджа национальной компании;

• дальнейшее развитие эффективной системы дистрибуции; • совершенствование системы мотивации торговых представителей; • увеличение доступности продукции в магазинах категории C,D1. • добиться договоренности с Мэрией об установлении киосков. Для

компании «Шоро» это будет являться переходом на новый уровень продаж разливной продукции. Установив киоски ЗАО «Шоро» будет опираться как на качество обслуживания клиентов, так и на продолжительность продажи разливной продукции.

• концентрация внимания на основных точках, расположенных на улицах города, так как они приносят основной доход компании согласно известному «правилу Парето 80/20». Необходимо учитывать, что многие производители не смогут конкурировать в этой дислокации.

Таким образом, если ЗАО «Шоро» внедрит выше перечисленные мероприятия и рекомендации, которые были предложены после социологи-ческого исследования, можно смело прогнозировать увеличение дохода компании, прибыли до уплаты налогов и чистой прибыли компании к 2015 г. (диаграмма 1). Ведь это наиболее значимые показатели, которые беспо-коят любого ЛПР да и не только руководителя но и работников компаний.

Мы видим что доход компании с 2012 на 2015 возрастет на целых 10%, прибыль до уплаты налогов – на 4% и чистая прыбыль – на 3%. Отсюда можно сделать вывод, что после ввнедрении мероприятий и рекомендаций в стратегическое развитие ЗАО «Шоро», наиболее значимые показатели будут расти. Соответственно, компании пора задуматься об изменении своей стратегии, для улучшения своего бизнеса и увеличения чистой прибыли. Ведь всем нам известно, что эффективное воплощение правильно подобранной стратегии привнесет значимые изменения для долгосрочного успеха компании.

1 Магазины C, D – это категория магазинов шаговой доступности, мини-маркеты. Форма обслуживания: самообслуживания, через прилавок.

62

Диаграмма 1. Показатели дохода и прибыли компании «Шоро»,млн. сом.

УСПЕХ = УСПЕТЬ!!!

С такой уникальной стратегией к 2015 году ЗАО «Шоро» будет крупнейшей холдинговой компанией по экспорту экологически чистых продуктов питания в страны СНГ и другие зарубежные страны, будет первой национальной компанией Кыргызстана, имеющей сеть филиалов и дистрибуторов по всему региону СНГ, в Китайской Народной Республике и других зарубежных странах. Компания выйдет на новый уровень обслуживания посредством внедрения стандартизации бизнес-процессов с отложенной логистикой.

В заключение хотелось бы процитировать Марка Аврелия: «Пусть твои дела будут такими, какими ты хотел бы видеть их в старости»!

Таким образом, отвечая на поставленный вопрос«Какая стратегия управления должна быть в современных организациях», яуверенно ска-жу:«ПРАВИЛЬНАЯ!»И хотя этот ответ еще далеко неполон, но, на мой взгляд, он уже достаточно конструктивен.

63

Исакова Салтанат,

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент организации»(специализация

«Предпринимательство»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Хасанова Л.В.

Как достичь успеха в собственном бизнесе?

Я испытываю большую симпатию и уважение к первым лицам компании, т.е., собственно говоря, к создателям бизнеса. На мой взгляд, это храбрые и очень ценные, как для своей фирмы, так и для общества, люди. Уоррену Баффету, постоянному участнику топ-3 в мировом спи-ске Forbes, принадлежат слова: «Если вы такие умные, то почему я та-кой богатый?» Действительно, почему? Чего не хватает умным людям, которые хотели бы разбогатеть, но не могут?

Что мы знаем об успешных компаниях? Мы знаем, что успешные компании:

• работают на крупных рынках, или, по крайней мере, – на перспек-тивных и активно развивающихся;

• предлагают только уникальный и востребованный товар; • постоянно повышают свою эффективность; • действительно заботятся о качестве обслуживания; • постоянно заботятся о своей репутации.

Сегодня многие люди пытаются «поймать птицу счастья», зани-маясь бизнесом, но только немногие из них становятся успешными.

Методик, критериев достижения успеха в бизнесе и в профессио-нальной деятельности много, и они очень разнообразны. Для каждого человека критерии достижения успеха свои, у каждого своя методика достижения успеха в бизнесе.

Перед тем как начать любой бизнес, следует ознакомиться с та-ким понятием, как «успех в бизнесе», ведь такое знание поможет каж-дому более легко и успешно открыть свое дело. Правил успешности в

64

деле сегодня существует много, однако, большинство таких советов яв-ляются просто «водой», то есть не несут объективных указаний по каче-ственному построению бизнеса.

Факторы успеха – это те сферы управленческой деятельности или работы компании(стратегические задачи, конкурентные возможно-сти, результаты деятельности), которые каждая компания должна обес-печивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, добиваясь в них максимальных результатов, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль-ность. Именно поэтому в зонах, которые мы называем факторами успе-ха, все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании.

Чаще всего называются следующие факторы успеха в бизнесе: Первым правилом залога успешности в бизнесе является, в пер-

вую очередь,идея. Организовывать свое личное дело следует начинать именно с

идеи, причем идея должна быть эффектной, эффективной, реальной, успешной и оригинальной. Сама идея может быть самой неожиданной и неординарной, например, есть предприниматели, которые построили свой многомиллионный бизнес даже на простом «мусоре». Именно с грамотной идеи и начинается развитие бизнеса, причем, неважно будет ли это бизнес с высокой конкуренцией либо бизнес в той области, куда ни один бизнесмен не будет соваться. Направление такой идеи должно быть интересным, а также ориентированным на определенный круг кли-ентуры, также бизнес не должен требовать слишком больших затрат.

Второе, что важно, этоумение работать с клиентом: после идеи бизнеса важнымусловием успешности становится правило превращения потенциального клиента в реального клиента фирмы.

Важны и такие составляющие бизнеса, которые помогут пред-принимателю косвенно: успех в семейной жизни, постоянный профес-сиональный рост или самосовершенствование, отличное физическое состояние, стремительность, настойчивость, быстрое принятие решений и даже духовное развитие, то естьэто личность и образ жизни самого предпринимателя.1

1Факторы успеха в бизнесе. Электронный ресурс // Интернет Бизнес-Журнал «BePrime», январь, 2012 // http://beprime.ru/faktory-uspexa-v-biznese/

65

Называются также и следующие три фактора успеха в бизнесе1 Во-первых, предпринимателямстоит воспринимать всерьёз то, что

они делают, и быть готовым к работе и посвятить много свободного времени для своего бизнеса. Если предприниматель ищет лёгких спосо-бов заработка и боится «испачкать руки» с самого начала, или, думает, что партнёры сделают всю работу за него то, очевидно, сфера бизнеса не для такого человека. Даже если кто-то утверждает обратное, то он на-верняка лжёт.

Во-вторых, всем предпринимателям нужно тратить время и деньги на обучение. Продажи, реклама и маркетинг развивались в тече-ние многих лет и, хотя их основы по-прежнему верны, новые знания и методы необходимы для того, чтобы получить результаты. С другой стороны, если бизнесмен не любит изучать что-то новое и в то же время мечтает зарабатывать большие деньги в будущем, шансы сделать это в своей отрасли являются туманными.

В-третьих,терпение является жизненно важной составляющей успеха в бизнесе. Без него предприниматель никогда не реализует по-тенциал, который в нем заложен. Во время трудностей и невзгод не нужно бросать свой бизнес, а дать ему возможность развиваться, креп-нуть и расти. Если предприниматель не готов ждать достаточно долго, он может избавить себя от напрасной траты времени и денег, не начиная предпринимательскую деятельность.

К факторам успеха предпринимателей можно отнести и такие па-раметры как:

Сфера деятельности: все склонны считать, что «хорошо там, где нас нет». Однако, наличие предварительного опыта работы в данной сфере – большой плюс.

Команда: оглядываясь назад, 82% предпринимателей объясняют свой успех не идеей, бизнес-планом или деньгами, а именно сильной командой менеджеров. И в этом нет ничего удивительного.

Везение: 73% предпринимателей сказали, что немаловажный фак-тор их успеха – простое везение, а 22% даже поставили его на первое место. Не стоит сбрасывать со счетов умение оказываться в нужное вре-мя в нужном месте.

«Нетворкинг»: деловые связи признали важным фактором успеха 73% предпринимателей, а 62% сказали то же самое о своих личных связях.

Образование: 95% предпринимателей имеют степень бакалавра, а 47% – магистра или доктора наук. 70% заявили, что им помогло уни-

1Жаныбаева Е. Три фактора успеха или Будьте здоровыми и богатыми // «OneMagazine», Вып. № 13. Бишкек: 2012.

66

верситетское образование и лишь немногим они не пригодилось. Одной «предпринимательской жилки» сегодня не достаточно.

Самофинансирование:венчурный капитал и частные инвестиции составляют относительно малую часть в бюджете начинающих компа-ний. 70% предпринимателей сказали, что главным источником финан-сирования их первого бизнес-проекта были личные сбережения.

Риск:самой распространенной причиной, которая мешает начать собственный бизнес, 98% предпринимателей назвали отсутствие готов-ности или способности пойти на риск. Предприниматели считают биз-нес рискованным занятием.

Огромные усилия: другим препятствием на пути к успеху – и 93% предпринимателей испытали это на собственном опыте – является то, что бизнес отнимает много времени и сил. Неполный рабочий день или надомная работа — не для тех, кто хочет добиться успеха.1

Мне, как исследователю, хотелось бы убедиться, что все эти пра-вила, параметры действительно работают на практике. Поэтому я реши-ла привести некоторые примеры успешного ведения бизнеса, в том чис-ле среди предпринимателейКыргызстана.

Недавножурналом HarvardBusinessReview2 были опубликованные последние результаты популярного рейтинга. В ходе анализа журнал рассмотрел финансовую активность руководителей более двух тысяч компаний из тридцати пяти стран мира. Мы предоставляем десятку ли-деров этого рейтинга, из которой видно, что успеха в бизнесе достигли следующие руководители3:

1. КомпанияBerkshireHathaway – Уоррен Баффет: «Если вокруг все такие умные, то почему я тогда такой богатый» – эту фразу предпи-сывают именно Уоррену Баффету, который успех в бизнесе обрел в ин-вестиционной деятельности. А добиться успеха в этом ему помогла ин-туиция, благодаря которой Баффет покупал только то, что ему нрави-лось. Бизнес Баффета переживал времена и взлетов, и падений, как, впрочем, и у всех предпринимателей, но именно интуиция и опыт, при-обретенный с годами, помогает ему справиться с трудностями.

2. КомпанияOracle– Лоуренс Эллисон: как известно, история ус-пеха в бизнесе – это путь одержимого гения. Эллисону добиться успеха

1ZwillingM. Факторы успеха начинающей компании.Электронный ресурс. – 2011: // http://blog.startupprofessionals.com/ 2Самые успешные топ-менеджеры мира: рейтинг// HarvardBusinessReview: Вып. №4 (75), апрель, 2012. 3 10 наиболее успешных топ-менеджеров в мире: бизнес-блог «Как начать свой собственный бизнес». Электронный ресурс: http://www.for-biz.org/ 2012

67

в бизнесе помогли настойчивость и оптимальное распределение кадров. Гарантией успеха стало его эмоциональное лидерство в команде.

3. КомпанияRelianceIndustries–МукешАмбани: Мукеш –старший из братьев в семье Амбани. Компанию RelianceIndustries, основанную его отцом в 1966г., МукешАмбани возглавил в 2005 г. и сегодня успех бизнеса сына подтверждает доход компании, который составляет 3% ВВП всей Индии. Один из самых уважаемых деловых лидеров мира, его история успеха в бизнесе началась с любимого детища – нефтяного за-вода в Джамнагаре.

4. Корпорация ArcelorMittal–ЛакшмиМиттал: возглавляя круп-нейшее в мире предприятие по изготовлению стали, удачливый про-мышленник Миттал завоевал успех в любимом деле–своем бизнесе бла-годаря четкому планированию. Его достижения вошли в летопись ArcelorMittal – крупнейшего производителя стали во всем мире. Корпо-рация МукешАмбани действует на территории 14 стран мира.

5. Владелец LouisVuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов–Арно Бернар: Бернар убежден, что история успеха в бизнесе – это уме-ние найти подход. Он покупал знаменитые фирмы и выводил их на но-вый уровень. В 1985 г. его собственностью стал ChristianDior. С помо-щью четкой ориентации и выверенной стратегии вместе с сопутствую-щей удачей успех в бизнесе не заставил себя долго ждать.

6. ВладелецReliancePower, RelianceCommunications, RelianceCapi-tal, RelianceInfrastructure, RelianceNaturalResources–АнилАмбани: Амба-ни добиться успеха в бизнесе помогло умение мыслить стратегически и видеть перспективу развития бизнеса. После ссоры и разделения с бра-том, Амбани за пару лет смог выстроить целую империю, в которую на сегодня входят энергетика и инфраструктурные предприятия, а так же телекоммуникации.

7. Компания Mashreq– Абдул Азиз Аль Гурейр: как показала исто-рия успеха в бизнесе этого удачливого руководителя – без упорства и настойчивости процветание невозможно. Возглавляя один из крупней-ших банков арабского мира, что принесло ему всемирную известность. Абдул Азис Аль Гурейр параллельно является председателем Федераль-ного национального совета ОАЭ, и спикером парламента ОАЭ. Умение собрать сильную, эффективную команду, и максимально использовать ее потенциал, помогло ему добиться успеха в бизнесе и на обществен-ном поприще.

8. Компания Microsoft–Стивен Балмер: его история успеха – это биография стратега, человека, который все время идет к своей цели. Ко-гда-то, после известного антимонопольного процесса, разделившего компанию Microsoft, сам Бил Гейтс назначил его на свое место, и спустя

68

некоторое время он не пожалел об этом. По прошествии времени Балмер и Бил Гейтс утверждают, что назначение Балмера на эту должность яв-лялось тщательно продуманным шагом, который принес основной успех бизнеса, в пользу чего говорит и факт того, что компания не только удержалась на плаву, но и продолжала получать прибыль.

9. Основатель магазина Amazon–ДжеффБезос: талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виде-нье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать всем, кому только можно, про Ама-зон. В певый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных затратах первый год работы принёс до-ход около миллионов долларов.

10. КомпанияFastRetailing–ТадашиЯнаи: интуиция предпринима-теля доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одеж-ды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания.

Так в чем же секрет всех этих успешный топ-менеджеров? В лич-ности самого предпринимателя? В его предпринимательском потенциале?

Поскольку к успеху стремятся многие, возникает желание вы-строить некоторую «магическую формулу успеха», которая поможет всем преодолеть неудачи и подняться на новый уровень. Существует много вариантов формализации факторов, которые могут привести к успеху. В качестве примера приведем, так называемую «магическую формулу успеха», которую предложил X. Маккей.

На основе анализа жизни и деятельности неординарных, добив-шихся многого, бизнесменов, он выделил важнейшие психологические характеристики успеха. X. Маккей считает, что, хотя все мы обладаем индивидуальными способностями, благодаря которым каждый из нас является уникальным, можно выделить общие характерные особенности преуспевающих людей, которые помогли им добиться успеха. На основе этих особенностей им была построена формула успеха, которая включа-ла сумму следующих компонентов:

успех = упорство + определение цели + уверенность в себе + + сосредоточение усилий

Если мы говорим о предпринимательском потенциале, то речь

идет о каких-то качествах свойственных человеку от рождения, которые

69

могут быть раскрыты, а, возможно, и нет. Это не задействованный ре-сурс. Не каждый, кто родился художником, становится им.Так и здесь:для реализации важна целенаправленная активность самого чело-века.

Предпринимательский потенциалколичественно и качественно характеризует предпринимательские возможности человека. Он обу-словлен врожденными качествами, образованием, воспитанием и произ-водственным опытом. Интерес предпринимательскому потенциалу, ока-зывается, очень высок во всем мире. На рис.1.1. приведены обобщенные параметры предпринимательского потенциала личности.

Рис. 1.1. Взаимосвязь успеха бизнеса и предпринимательского потенциала

ННааллииччииее ппооттееннццииааллаа

ННааллииччииее ббллааггооппррии--

яяттнныыхх ссооппууттссттввууюю--

щщиихх ууссллооввиийй

• крупные (или активно развивающиеся) рынки; • востребованные товары (услуги); • повышение эффективности (увеличение прибыли); • высокий уровень сервиса; • репутация;

• мотивированность; • психологические возможности; • профессиональные возможности; • коммуникативно-информационные возможности; • наличие психологических качеств, необходимых

для ведения бизнеса; • наличие знаний и умений для выполнения функ-

ций предпринимательства

• наличие мотивов предприниматель-ской деятельности;

• наличие развитых предприниматель-ских качеств;

• психологическая предрасположен-ность к выбранному бизнесу;

• наличие профессиональных возмож-ностей для реализации предпринима-тельской стратегии;

• наличие материальных возможностей

УУССППЕЕХХ ББИИЗЗННЕЕССАА

70

О том, насколько успешно реализуют свой предпринимательский

потенциал бизнесмены Кыргызстана –написал журнал #OneMAG. 22 июня 2012 г. состоялась первая ежегодная номинация

#OneMagazineAwards, в рамках которой путем голосования читателей были выбраны наиболее успешные личности и компании современного Кыргызстана.Среди победителей оказались как именитые титаны кыр-гызстанского бизнеса, так имолодые представители бизнес элиты.

В номинации «Бизнес года» участвовали настоящие мега-корпорации с развитой инфраструктурой. Номинанты на звание наибо-лее успешного бизнеса 2012 г. показали себя победителямипо таким показателям, как клиентоориентированность, польза для страны, эконо-мики и населения, а также динамичное развитие компании. Победителем была признана компания «Sky-Mobile» (торговая марка Beeline).

В номинации «Ресторатор года» оценивались предприниматели по их работе и персональному вкладу в свой бизнес. Также оценивались такие показатели, как сервис, кухня, дизайн интерьера, атмосфера. По-бедителем стала госпожа БакытаОмурбаева, владелица ресторанов «Ала-Тоо», «Тюбетейка» и «Океан».

Критерии выбора победителя в номинации «Прорыв Года» пред-полагали, что таковым будет названа компания / персона, чья популяр-ность, аудитория, доля на рынке и востребованность брендов увеличи-лись и возросли за исследуемый период. Прорывом 2011 года по версии #OneMagazine, был назван общий бизнес трех молодых талантливых бизнесменов – Темира Чодурова, НурдинаДжумалиева и ТилекаМам-бетшаева. Популярность и аудитория их бизнес-проектов, таких «Bar-code», «Barrel» и «Москва», достигли за этот год больших высот.1

Остановимся на проекте «Barcode». Данное заведение начало свое существование в 2009 г., когда молодые ребята, три друга, между собой они называли себя «ТНТ» решили, как тогда говорили «что-нибудь за-мутить». Идея молодежного танцевального бара пришла как-то сама по себе. Данное заведение изначально было ориентировано на студентов, молодежь города Бишкек. Бар с хорошей музыкой, талантливымидид-жеями сразу же обрел популярность и свою клиентуру, определенный, что немаловажно, незанятый никем другим сегмент. Это было развлека-тельное место, так недостающее самим основателям данного бизнеса.

На тот момент в городе не было подобных заведений: хорошая кухня, приемлемые цены, а главное модная танцевальная музыка – стали

1Долотбакова А. Ежегодная номинация #ONEMagazin: победители // «OneMaga-zine», Вып. №12, июль-август. Бишкек, 2012.

71

визитными карточками «Barcode». Затем, бизнес начал расширяться, сняли новое здание, соответственно, и желающих посетить бар, и воз-можности принять всех желающих – увеличились. Насегодняшний день «Barcode»является популярнейшим местом в городе, реальную конку-ренцию которому пока не составило ни одно заведение.

Как было указано выше, данная команда предпринимателей за-пустила и другие проекты. И нужно сказать, что все они, в основном, предназначены для молодежи. Скорее всего, это связано с тем, что осно-ватели – сами является потенциальными клиентами своих же заведений (по возрастной категории). Весь бизнес очень динамично развивается, предлагает и реализует достаточно смелые идеи и достаточно разнооб-разен и активен в своих предложениях клиентам.

Помимо описанных проектов, ребята-основатели буквально «на-ступают на всех фронтах»: у них помимо развлекательного бизнеса есть и такая успешная компания как «UniTravel» центр по международному обмену студентами. Компания подает большие надежды на успех.

Конечно, проверить, насколько личностные качества указанных победителей повлияли на их успех в бизнесе очень сложно, но если рас-сматривать с точки зрения, что стратегия предприятия выбирается и вы-страивается под влиянием личностных качеств можно сказать, что все отмеченные предприниматели смелые, рискованные, азартные экспери-ментаторы. За несколько лет компании достигли большого успеха, име-ет свой сегмент, занимает прочное положение на ранке и пользуются уважением конкурентов.

Каждый из нас способен сделать очень много для развития своих способностей, характера, деловой активности, целеустремленности. Практически все из перечисленных черт можно изменять и развивать.

Самые успешные предприниматели демонстрируют: высокую способность адаптироваться к изменяющимся условиям жизни и работы, устойчивость к неприятным ситуациям и стрессам, эмпатию, общую жизненную эффективность, честолюбие, стремление к более высокому статусу, желание повысить уро-вень жизни,интерес к новым испытаниям, необходимость обес-печивать семью, ответственность перед окружающими. Помимо собственно личностных качеств, предприниматель дол-

жен обладать набором специфических знаний, умений и навыков в той области, в которой он работает. Зачастую предприниматель получает специальные знания и умения уже в ходе развития своего бизнеса, а на первых его этапах действовал или интуитивно, или с помощью привле-ченных специалистов. Главное здесь – желание учиться и повышать свою квалификацию в целях совершенствования своего бизнеса.

72

Каджиев Халил,

студент V курса КРСУ специальности «Менеджмент организации»(специализация

«Производственный менеджменте)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

СомовЕ.Н.

Процессы управление сбытовой деятельностью на предприятии (на примере ОсОО «Абдыш-Ата»)

Актуальность данной темы исследования объясняется тем, что эффективное развитие предприятия во многом зависит от организации сбытовой деятельности. Ненадлежащая деятельность предприятия в об-ласти сбыта может лишить частный интерес своего движущий мотива – наращение капитала, иными словами получение прибыли. Именно от того каким образом осуществляются продажи определяются такие пока-затели как: выручка, прибыль, позиции предприятия на том или ином сегменте рынка, формирование благоприятного имиджа и т.д. Тот факт, что прибыль в конечном итоге реализуется в сфере обращения, объясня-ет пристальное внимание, которое уделяется каждой фирмой организа-ции и совершенствованию своих сбытовых операций.

В условиях плановой экономики предприятия функционировали при дефиците продукции и возрастании спроса, а поэтому сбыт пред-ставлялся менее важным, чем производство и общепроизводственное управление. Сейчас восстановление производства невозможно без эф-фективной сбытовой деятельности предприятия, основанной на данных маркетинговых исследований, позволяющей рационально использовать производственные мощности, трудовые и финансовые ресурсы, повы-шать качество продукции в соответствии с покупательским спросом.1

1Семидоцкий В.А. Управление сбытовой деятельностью на предприятии: На примере консервных предприятий Краснодарского края // Диссертация. – Крас-нодар, 2000.

73

Таким образом, можно сказать, что сами рыночные механизмы выдвигают сбытовую деятельность в число направлений деятельности, имеющих первостепенное значение для предприятия. Но что, же такое сбыт, продажи? Попытаемся дать наиболее полное, исчерпывающее оп-ределение:

Сбыт – продажа, реализация предприятием, организацией, пред-принимателями изготовляемой ими продукции, товаров с целью полу-чения денежной выручки, обеспечения поступления денежных средств1.

Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований. В наиболее общем смысле он может пониматься как эффективная органи-зация вышеизложенных мероприятий (сбыт).

Система сбыта продукции – ключевое звено логистики сбыта и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созда-нию, производству и доведению товара до потребителя.

Цель сбыта – доведение до конкретных потребителей конкретного товара требуемых потребительских свойств (качества, цены и т. д.) в необходимом количестве (объеме), в точное время (в точный срок), в определенном месте, с допустимыми (минимальными) затратами.

Одним из условий развития торговых предприятий является нали-чие стабильной системы сбыта продукции. Управление сбытом является первостепенной задачей для достижения более высоких экономических показателей торгового предприятия на рынке.

Управление сбытом представляет собой многогранный аспект управленческих решений, направленных на повышение сильных сторон деятельности предприятия и на развитие возможностей осуществления, совершенствования процесса обслуживания потребителей.

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в основе лежит принципиальная ориентация удовле-творения многообразных запросов конечного потребителя и способ их существования, рассматриваемый как совокупность действий по макси-мальному приближению товара к целевой группе потребителей. И не зависимо от формы организации сбытовой деятельности, ее управление всегда характеризуется следующими функциями2: 1. Функции планирования:

• разработка перспективных и оперативных планов продаж;

1 Шестаков А.В. Энциклопедический словарь экономики и права. М.: Дашков и Ко, 2000 2Анализ политики предприятия по управлению сбытом товара: Учебно-практическое пособие (электронный ресурс). – http://www.bestreferat.ru/referat-219021.html.

74

• анализ и оценка конъюнктуры рынка; • формирование ассортиментного плана производства; • выбор каналов распределения и товародвижения; • планирование рекламных кампаний и разработка мер по стимули-

рованию сбыта; • составление смет-затрат по сбыту и их оптимизация.

2. Функции организации: • организация складского и тарного хозяйства; • организация продаж и доставка продукции потребителям; • организация допродажного и послепродажного обслуживания; • организация каналов товародвижения и распределительных сетей; • организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по

стимулированию сбыта; • организация подготовки торгового персонала и управление дея-

тельностью торговых представительств; • организация взаимодействия всех подразделений предприятия

для достижения целей сбыта. 3. Функции контроля и регулирования:

• оценка результатов сбытовой деятельности; • контроль за выполнением планов сбыта; • оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия

с учётом влияния внешних и внутренних помех; • оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата; • статистический, бухгалтерский и оперативный учёт сбытовой

деятельности. Достижение желаемых результатов сбытовой деятельности требу-

ет не только чёткого описания их, но и осознанной ориентации предпри-ятия на их достижение.

В системе функций сбыта, помимо вышеперечисленных, особое значение уделяется функции стимулирования (мотива-ции).Стимулирование сбыта характеризуется применением стимулов и вознаграждений, которые могут заставить потребителя купить товар в данном месте в данном месте.Стимулирование сбыта – краткосрочный инструмент, используемый для того, чтобы заставить покупателя дейст-вовать.Комплекс стимулирования сбыта состоит из четырех основных средств воздействия: 1. Реклама – любая платная форма неличного представления и продви-

жения идей, товаров и услуг от имени известного спонсора. 2. Стимулирование сбыта– кратковременные побудительные меры

поощрения покупки или продажи товара или услуг.

75

3. Пропаганда («паблисити»)– неличное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товар, услугу или деловую организацион-ную единицу посредством распространения о них коммерчески важ-ных сведений в печатных средствах информации или благожелатель-ного представления по радио, телевидению или со сцены.

4. Личная продажа– устное представление товара в ходе беседы с од-ним или несколькими покупателями с целью совершения продажи.

Для стимулирования сбыта и повышения заинтересованности по-купателей используются различные методы и программы. Сбытовая деятельность может осуществляться непосредственно самим производи-телем (прямой сбыт) или через посредников (косвенный сбыт).

Канал сбыта – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретные товар или услугу на их пути от про-изводителя к потребителю. Каналы сбыта, представлены на рисунке 1.

Нулевой уровень канал 15. Котлер

Одноуровневый канал

Двухуровневый канал

Рис 1. Каналы сбыта Одним из вопросов организации сбыта является анализ сбытовых

издержек, определение торговых наценок, разработка мероприятий по повышению рентабельности работ по сбыту товаров и деятельности фирмы в целом. При анализе сбытовых издержек считаются затраты на транспорт, реализацию, хранение, контакты, информация, управление продажами, прочие издержки. Следует иметь в виду, что длинный канал сбыта, эффективен при малых объемах продаж, а короткий канал – при значительных. Конкретные зоны эффективности различных видов кана-лов сбыта определяются по конкретным товарам и рынкам (рис. 2)1.

1Организация и стимулирование сбыта товаров: Методическое пособие (элек-тронный ресурс). – http://www.management.com.ua/marketing/mark030-4.html.

Производитель Потребитель

Производитель Розничный торговец

Потребитель

Производитель Оптовый торговец

Розничный торговец Потребитель

76

Рис 2. Эффективность каналов сбыта

Обозначения: А – зона эффективности длинного канала сбыта то-вара с оптимальным количеством посредников;

Б – зона эффективности короткого канала сбыта с наименьшим количеством посредников.

Ниже нами будет рассмотрена сбытовая деятельность реально существующего предприятия – ОсОО «Абдыш-Ата». Для, того чтобы ознакомится с результатами сбытовой деятельности данного предпри-ятия, рассмотрим основные показатели развития за последние три года ОсОО «Абдыш-Ата»:

За исследуемый период (диаграмма …) наблюдается тенденция роста всех показателей: показатель объема реализованной продукции 2012 г. по отношению к прошлому вырос на 40,89% или в абсолютном выражении 8945,2 тыс. сомов. Незначительный рост наблюдается и у показателя валового дохода. Эти показатели наиболее наглядно демон-стрируют состояние сбытовой деятельности на данном предприятии. Показатели издержек – себестоимости и фонда оплаты труда, также рос-ли за исследуемый период. Их рост составил 37,84% или 8028,3 тыс. сомов и 2,71% или 185 тыс. сомов. Данные тенденции нашли отражение и в главном показатели, характеризующим деятельность предприятия – показатели прибыли. Его рост в 2012 г. по отношению к прошлому году составил 18,5% или 200 тыс. сомов в абсолютном выражении.

Издержки

сбыта

товара

Выручка от сбыта товара

Длинный канал сбыта

Короткий канал сбыта

А Б

77

Диаграмма 1. Финансовые показатели развития

ОсОО «Абдыш-Ата» (2010–2012 гг.)

Особое внимание необходимо уделить организации и управлению сбытовой деятельностью предприятия. В составе организационной структуры ОсОО «Абдыш-Ата» имеется специальное структурное под-разделение – служба сбыта. Цель службы сбыта – эффективные про-дажи товаров и максимизация доли предприятия на рынке напитков. Наглядно изобразим состав и структуру службы сбыта:

Рис 3. Структура службы сбыта ОсОО «Абдыш-Ата»

Отдел маркетинга. Деятельность отдела маркетинга направлена на достижение общих целей предприятия, включая экономические во-просы и перспективы развития предприятия. Исходя из этого, целью

Служба сбыта

Отдел марке-тинга

Отдел продаж

Фир-менный магазин

Склад готовой продук-ции

Склад дополни-тельных материа-лов

78

отдела маркетинга является разработка рекомендаций по следующим направлениям: • определение сбытовой политики предприятия с учетом имеющихся

ресурсов и существующей динамики рынка; • координация работы всех подразделений предприятия, имеющих

отношение к продажам. Главными задачами отдела маркетинга являются следующие: 1. Оценка состояния рынка и постоянный анализ результатов коммер-

ческой деятельности предприятия, а также факторов, влияющих на работу предприятия.

2. Разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия. 3. Разработка совместно с другими подразделениями и руководством

предприятия цели и стратегии рыночной деятельности, как на внут-реннем, так и на внешнем рынках.

4. Выработка товарной и ценовой политики. 5. Выбор рациональных каналов товародвижения и методов продвиже-

ния продуктов. 6. Разработка для предприятия в целом и для отдельных товарных

групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация деятельности подразделения предприятия в данной области.

7. Обеспечение предприятия и всех его подразделений маркетинговой информацией (информацией о рынке). Отдел продаж.Данный отдел является самостоятельным струк-

турным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия. Задачи отдела сбыта: • Обеспечение реализации продукции предприятия; • Продвижение новых товарных групп на рынок сбыта; • Оптимизация работы отдела, снижение затрат на сбыт продукции • Создание сети постоянных клиентов в городе и регионе; • Изучение перспективного и текущего спроса на продукцию фирмы; • Организация рекламных акций и кампаний; • Обеспечение положительной динамики продаж; • Оформление договоров на сбыт продукции; • Разработка планов реализации товарных групп, выполнения этапов

работ и графиков отгрузки клиентам предприятия в соответствии с заключенными договорами;

• Организация рассмотрения претензий клиентов на поставленную продукцию предприятия;

• Организация и контроль поставок товара клиентам;

79

• Разработка новых методов и форм учета информации о рынке, кли-ентах, товарных группах;

• Консультирование и техническая поддержка клиентов. Непосредственно реализацию продукции осуществляют работни-

ки компании – торговые представители. Торговый представитель – это посредник между компанией-поставщиком и торговыми точками, либо между предприятиями оптовой торговли и розничной сетью1. Его работа заключается в продвижении продукции компании на вверенной ему тер-ритории, развитии существующей клиентской базы и поиске новых кли-ентов, приеме и обработке заказов, отслеживании сроков и сумм оплаты.

На ОсОО «Абдыш-Ата» различают несколько способов ведения продаж. В первую очередь это «переводные» заказы, когда компания не занимается непосредственно отгрузкой товара, а только собирает заявки и передает их дистрибьютору. Второй способ заключается в следующем: компания собирает заказы, но доставка происходит не сразу, при этом торговый представитель заполняет бланк заказа, и клиент может по не-му сам получить товар со склада. Третий вариант (VanSelling – торговля с колес) используется, если количество товара, которое представитель может продать за день, помещается в его машине. Особенность состоит в том, что сотрудник компании выполняет в данном случае еще и функ-цию экспедитора, то есть отгружает товар и заполняет счета.

Руководство ОсОО «Абдыш-Ата» выбрало для реализации сбы-товой деятельности смешанный канал сбыта. Его сущность заключается в том, что при реализации сбытовой деятельности в нем реализуются свойства коротких (прямых) и длинных (косвенных) каналов.

Основными достоинствами прямых каналов сбыта являются тес-ный контакт изготовителя с потребителем;гибкая ценовая полити-ка;устойчивое финансовое положение производителя;высокая прибыль (по сравнению с прибылью при использовании других каналов распре-деления);высокое качество и информативность обратной связи с потре-бителями. Главным недостатком таких каналов сбыта можно считать сравнительно небольшой объем сбыта2. Этот факт свидетельствует о средних показателях издержек и выручки от сбытовой деятельности. Такой канал является оптимальным. Компания обслуживает все регио-ны нашей республики. Данные представлены на диаграмме 1:

1Коробейник с правом подписи: Свободная энциклопедия (электронный ресурс). – http://planetahr.ru/publication/1616. 2Галимзянов Р. Ф., Храмов А. А., Практическое руководство по организации сбыта продукции. М.: Издательство «Эксперт», 2010. С. 105.

80

Из диаграммы видно, что основные продажи товаров приходятся на 2 региона – Ош и Чуйскую область. Это легко объясняется их эконо-мическим и социальным доминированием над остальными регионами.

Диаграмма 1. Доля регионов в сбыте товара

Также немаловажным фактором является, то где продается про-дукция предприятия. ОсОО «Абдыш-Ата» реализует смешанную сбыто-вую политику с несколькими уровнями сбытовых каналов. Приведем основных коммерческих партнеров и их долю в продажах (диаграмме 2):

Диаграмма 2. Структура клиентов ОсОО «Абдыш-Ата» по продажам

Из диаграммы 2 видно, что удельный вес каждого партнера предпри-ятия достаточно велик. Служба сбыта должна уделять каждому из них при-стальное внимание. Однако из диаграммы видно, что около 60% продаж со-вершаются в супермаркетах и на рынках. Задачами службы сбыта является максимальная представленность ассортимента предприятия в торговых залах.

Приведенные данные сбытовой деятельности ОсОО «Абдыш-Ата» дают нам оценочную картину состояния сбыта на данном предпри-ятии. Однако для успешной реализации деятельности предприятия в области сбыта существуют четко определенные и регламентированные принципы. Данные принципы выступают в роли факторов, развития

81

сбытовых процессов в современной экономике. С учетом особенностей деятельности ОсОО «Абдыш-Ата» они будут представлены ниже: 1. Быстрый рост затрат на перевозку. Традиционные методы распре-

деления стали более дорогостоящими в связи с ростом товарных цен и инфляцией. Повышение уровня управления предполагает рассмот-рение смежных с перевозками аспектов логистики (производство, поставки продукции, распределение, финансы).

2. Достижение предела эффективности производства. Конкретному предприятию становится всё труднее достигнуть существенного снижения производственных затрат, потому что с производства уже «сняты все сливки». Но логистика остаётся областью, где ещё сохра-няются значительный потенциал сокращения издержек предприятия.

3. Фундаментальные изменения в философии запасов. Современные реа-лии рынка напитков Кыргызстана таковы, что в одно и то же время у розничных продавцов находится приблизительно половина запасов го-товой продукции. Другая половина – у оптовых торговцев и производи-телей. Методы управления запасами способны сократить общий уро-вень запасов и изменить соотношение поддерживаемого запаса к 10% у розничных продавцов и 90% у дистрибьюторов и производителей.

4. Создание продуктовых линий как прямой результат внедрения кон-цепции маркетинга (предоставление каждому потребителю той про-дукции, которая ему необходима).

5. Компьютерные технологии. Сбытовое управление связано с обра-боткой огромного массива данных. Сама возможность управления предполагает знание: местоположения каждого потребителя; размера каждого заказа; местоположения средств производства, складов и центров распределения; затрат на перевозку от каждого склада или завода каждому потребителю; доступных видов транспорта и пред-полагаемого уровня обслуживания; местоположения поставщиков; уровня запасов на каждом складе и центре распределения. Развитие компьютерных технологий позволяет осуществить на практике кон-цепцию логистики.

В заключение, стоит сказать и о том, что «Абдыш-Ата» является од-ним из лидеров продаж на рынке пива и безалкогольных напитков. Наличие собственных производственных мощностей и современных технологий, дающих приемлемое качество и цену, делают ОсОО «Абдыш-Ата» стабиль-ным предприятием, доля которого на рынке достаточно велика.

Таким образом, сбытовая деятельность и взве-шенная, продуманная политика в области сбыта, обес-печивающие осуществление эффективных продаж, в полной мере реализуется на ОсОО «Абдыш-Ата».

82

Калинин Роман,

студент V курса КРСУ специальности «Менеджмент

организации» (специализация «Предприни-

мательство»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Шарабакина И.Н.

Восприятие рекламы в популярных СМИ Кыргызстана

Реклама – двигатель торговли, а двигатель должен работать пра-вильно, поэтому создав отличный продукт, на первое место выходит другая проблема: как донести информацию о своем товаре для потреби-телей. Поэтому каждый производитель или маркетолог должен ответить для себя на несколько вопросов. Чем наш продукт отличается от других? Какие качества нужно выдвинуть на первый план? О каких особенно-стях товара стоит умолчать? И главный вопрос – кто покупатель? Не-возможно продать все, сразу и всем, поэтому стоит определиться с по-зиционированием своего товара, то есть создать для продукта правиль-ный имидж. Когда позиционирование продукта выбрано, следующим этапом становится выбор информационных каналов для рекламы. Наи-более популярными и доступными информационными каналами явля-ются телевидение, радио, интернет (реже – газеты и журналы).

Данная статья будет актуальна для предпринимателей, т.к. в ней рассматриваются существующие в настоящее время информационные каналы рекламы. Кроме того, данные материалы могут быть практиче-ски применимы в предпринимательстве при планировании и организа-ции рекламной деятельности, т.к. они содержат результаты маркетинго-вого исследования основных характеристик информационных каналов Кыргызстана.

В конце декабря 2012 года в Кыргызстане было проведено маркетин-говое исследование «Поведение и восприятие медиа аудитории 2012

83

г.».Исследование было проведено консалтинговым агентством «М-Вектор» при содействии и поддержке Агентства США по международ-ному развитию (USAID)1.

Методология исследования: • целевая аудитория: население Кыргызстана старше 14 лет; • тип исследования: количественное исследование; • метод опроса:полуструктурированное личное интервью; • язык опроса: кыргызский, русский и узбекский; • период полевых работ: 18-25 декабря 2012 ; • метод формирования выборки: стратифицированная случайная; • размер выборки: 2400 респондентов; • уровень доверительной вероятности: 95%;

В данном исследовании были рассмотрены такие источники ком-муникаций как: телевидение, радио и интернет. Очевидно, реклама на телевидении может иметь больший успех в связи с тем, что информация предлагается как на визуальном, так и на слуховом уровне. Стоит отме-тить, что при этом стоимость рекламы на телевидении гораздо выше, чем на радио или в интернете. При этом целевая аудитория телевидения представлена всеми группами людей, с различным достатком и различ-ных социальных классов. Результаты исследований средств массовой информации детально представлены на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Использование средств массовой информации

Исходя из представленной диаграммы, можно сделать вывод, что

98,5 % населения нашей республики имеет доступ к услугам телевидения.

1Поведение и восприятие медиа аудитории 2012г. Отчет по результатам иссле-дования в рамках проекта USAID. Бишкек: М-Вектор, 2012.

84

Реклама на телевидении. При рекламировании товара ориентиро-ванного на широкий круг людей, стоит направить значительные средст-ва на телевизионную рекламу. Но при этом, ни для кого не секрет, от-ношение у большинства телезрителей к рекламе не всегда положитель-ное. В связи с этим фактом, для того, чтобы сообщения о продукте при-носили пользу, они должны быть яркими и запоминающимися, и при этом транслироваться в определенное время. Так, например, в утреннее время, когда транслируется большое количество детских передач, хоро-шие результаты принесет реклама товаров направленных на детскую аудиторию и на их родителей.

Показатели средней ежедневной телевизионной аудитории, как показали исследования, весьма предсказуемы. На диаграмме 2 два они представлены.

Диаграмма 2. Средняя ежедневная телевизионная аудитория, чел. Судя по приведенному графику, видно, что наиболее просматри-

ваемый канал в Кыргызстане ОТРК, но возможно это связанно и с тем, что большинство граждан нашей республики в регионах не имеют ка-бельного телевидения и спутниковой антенны. А канал ОТКР трансли-руется по всему Кыргызстану, в том числе и на кыргызском языке, что является преимуществом перед другими каналами. В языковом разрезе сложилась следующая картина. На территории всей страны смотрят те-левидение на кыргызском языке – 93,3% на русском – 71,9%, на узбек-ском – 8,5 %.

85

Если рассматривать ежедневную долю телепросмотров, то несо-мненными лидерами являются два канала: ОРТ и ОТРК. Скорее всего, это связанно с наибольшим доверием и доступностью в разных частях республики. Но при этом стоимость рекламного объявления на канале ОРТ является самой высокой, поэтому здесь следует сделать выбор и оптимально расходовать ресурсы и время на рекламную деятельность (диаграмма 3).

Диаграмма 3. Средняя ежедневная доля телепросмотра, %

Рассматривая среднюю ежедневную долю телепросмотра в разре-

зе первичных демографических показателей, видно, что большинство каналов распределяются равномерно. Однако два канала имеют яркую направленность (диаграмма 4).

Диаграмма 4. Средняя ежедневная доля телепросмотра, %

86

Канал ТНТ направлен на мужчин в возрасте 14 – 34 лет, поэтому если рекламируется товар, основными потребителями которого станет именно эта группа людей, то стоит направить свою рекламную компа-нию на телевидении именно на этот канал. Канал РТР, наоборот направ-лен на женскую аудиторию старше 35 лет, возможно, это связанно с трансляцией большого количества сериалов, которые хорошо «приправ-лены» рекламными перерывами, а значит и реклама товара, направлен-ного на этот сегмент покупателей, будет иметь больший успех. При этом реклама на этих каналах гораздо дешевле, чем реклама на канале ОРТ.

Для более наглядной демонстрации стоит рассмотреть карту по-зиционирования (рис. 1):

Рис.1. Карта позиционирования ТВ-каналов

На данном рисунке четко обозначена демографическая направ-ленность телевизионных каналов. Правильный выбор телевизионного канала помогает достичь лучшего результата при меньших затратах.

Кроме выбора телевизионного канала, важную роль играет и вре-мя трансляции рекламы. Нет смысла прокручивать одну и ту же рекламу круглые сутки, а лучше выбрать оптимальное время, когда информаци-онное сообщение о продукте будет наиболее хорошо воспринято.

87

Что же касается времени трансляции, то в вечернее время, конеч-но же, просмотров гораздо больше (диаграмма 5).

Диаграмма 5. Рейтинги по всем телеканалам,%

На представленной диаграмме видно, что доля просмотров теле-

визионных передач с утра гораздо меньше, чем вечером. Здесь возника-ет такое понятие как «прайм-тайм1», который можно разделить на 3 час-ти. Первый всплеск телевизионного интереса приходится на время с 16 30 до 18 00, вторая волна приходится на время с 18 00 до 20 00, и третий этап наиболее популярного времени телепросмотра продолжается с 20 00 до 23 00. Стоит отметить, что в вечерние часы стоимость рекламы гораздо выше, чем в дневные. Поэтому нужно сделать выбор, когда лучше всего транслировать свое рекламное сообщение на ТВ.

Теперь перейдем к другому пути передачи информации о продукте. Реклама на радио может иметь отличные результаты. Главная особенность подобного предоставления информации за-

ключается в том, что информация передается только на слуховом уровне восприятия. Поэтому рекламное сообщение должно быть лаконичным и ярким для восприятия. Следует создать правильное, короткое, яркое и запоминающееся сообщение, которое максимальное отражало бы все лучшие качества продукта. Кроме того очень важна разработка слогана, услышав который пользователь сразу бы начинал думать о товаре. Од-

1Бизнес. Толковый словарь. Дж. Блэк. /Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. М.: ИНФРА-М, 1998. С. 230.

88

ним из примеров создания такого слогана является компания сотовый оператор «Билайн». Услышав по радио «Живи на яркой стороне», по-тенциальный потребитель сразу понимает, о какой сотовой компании идет речь. Также, очень важную роль играет и выбор радиостанции, транслирующей рекламное сообщение.

В 2012 году еженедельная аудитория радио прослушивания представлена на диаграмме 6.

Диаграмма 6. Еженедельная аудитория радио, чел.

Наибольшее количество слушателей отдает предпочтение радио-станции «Кыргызстан обондору». Возможно, это связанно с тем, что эта радиостанция доступна во всех областях Кыргызстана и направлена на все возрастные слои населения. Поэтому, при рекламировании товара на все возможные группы населения республики, выбор этой радиостанции является оптимальным. Предпочтения остальным радиостанциям рас-пределены примерно равномерно.К примеру, радиостанция «Европа Плюс» нацелена в основном на молодых людей, поэтому на данной вол-не стоит рекламировать только определенный тип продуктов. А, напри-мер, радиостанция «Ретро ФМ» направлена на более взрослую аудито-рию, а значит и реклама должна соответствовать ее интересу, предпоч-тениям и возрасту.

89

На диаграмме 7 представлена динамика радио прослушивания по 30 мин. интервалам средней аудитории.

Диаграмма 7. Средняя аудитория радио прослушивания по 30-минутным интервалам

Рассматривая «прайм-тайм» радиовещания, можно сделать вывод,

что лучшее время для рекламирования утром. Это связанно с тем, что многие люди слушают радио в транспорте, а значит, сообщение будет максимально услышано. Кроме того реклама на радио имеет одинако-вую стоимость в любое время суток. Это приводит к тому, что и рекла-модателям и радиостанциям стоит дифференцировать время вещания и распределять рекламные сообщения в соответствии с оптимальным для восприятия периодом суток.

Еще одним каналом передачи информации о продукте является интернет.

Интернет реклама. Стоит обратить внимание на то, что интернет направлен в основном на молодую аудиторию. Кроме того пользой рек-ламы в интернете является то, что там реклама пока не вызывает боль-шого негатива. Поэтому многим компаниям не стоит пренебрегать рек-ламой в сети.

Как известно наиболее распространенное среднее время пребыва-ния в сети – 30-60 минут (23,2%). Некоторые «сидят» в Интернете менее 30 минут в день (23,4%). Но почти 40% от населения проводит в Интер-нет от 1 до 2 часов (20,8%) и от 2 до 4 часов в день(17,8%). Но источни-

90

ков сети Интернет достаточно много, и самым распространенным явля-ется мобильный телефон (диаграммы 8).

Диаграмма 8. Использование Интернета

При невысокой степени проникновения интернета в Кыргызстане,

всего 28,3%, реклама в интернете может привести к хорошим результа-там. Это обусловлено тем, что больше половины пользователей все-мирной сетью используют ее каждый день, и при этом реклама в интер-нете гораздо дешевле (примерно в два раза), чем на телевидении или даже на радио. Кроме того темпы роста рынка телевизионных услуг по-степенно снижаются, а внедрение сети интернет в жизнь каждого потен-циального покупателя возрастает, а значит компаниям следует больше внимания уделять именно интернет рекламе.

В заключении хочется сказать о том, что если реклама – двига-тель торговли, то основа эффективности этого двигателя – правильный выбор времени и места его применения.

Исходя из приведенных результатов исследования, наибольший охват имеет телевидение: 98,5% населения нашей республики имеет доступ к его услугам. При этом наибольшую долю просмотров имеют такие каналы, как ОРТ и ОТРК.

91

Немаловажное значение при выборе средства рекламы имеет воз-растная структура населения. Например, радиостанция «Европа Плюс» нацелена в основном на молодых людей, радиостанция «Ретро ФМ» на-правлена на более взрослую аудиторию.

Очень важно выработать правильное позиционирование продук-та1. Нужно учитывать и ценовый фактор, ведь при невысокой степени проникновения интернета в Кыргызстане все же почти треть рекламных сообщений в интернете могут привести к хорошим результатам. Это обусловлено тем, что больше половины пользователей всемирной сети используют ее каждый день, и при этом реклама в интернете гораздо дешевле (примерно в два раза), чем на телевидении или на радио.

Таким образом, если отечественный производитель стремится к получению максимального эффекта от рекламной кампании, посоветуем ему придерживаться определенной последовательности шагов:

1. определиться с позиционированием товара или услуги, т. е. оп-ределить возраст, пол, региональное и социальное положение потенциальных клиентов;

2. сформулировать основные цели, задачи, ожидания и прогнозы от рекламной деятельности (отдельной рекламной акции или же более длительной рекламной кампании);

3. определить пути формирования благоприятного впечатления о товаре, услуге или самом производителе;

4. сформировать предполагаемый бюджет рекламной кампании; 5. принять решения об использовании наилучших каналов переда-

чи информации о товаре или услуге, исходя из предполагаемого бюджета и основных ожиданий;

6. разработать наилучший временной график передачи рекламного сообщения о товаре или услуги;

7. сформировать пути развития информационной компании своего товара или услуги для достижения еще большего охвата потен-циальных клиентов.

Практическое следование данному алгоритму почти наверняка приведет рекламодателя к поставленной цели и обеспечит ему прочный успех на рынке.

1Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник. 2-е изд., перераб и доп. Минск: Высшая школа, 2002. С. 308.

92

Керимова Айганыш,

студентка Vкурса КРСУ специальности « Менеджмент

организации » (специализация « Управление

качеством»)

Научный руководитель: старший преподаватель кафедры менеджмента

Киселева Е.Г.

Качество сервиса глазами клиента

Предприятия общественного питания играют определенную роль

в социально – экономическом развитии любого общества, а уровень его развития является отражением зрелости сформированной в стране об-щественно – экономической системы. Сегодня, очевидно, что в Кыргыз-стане произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг. В настоящее время сфера общественного питания в Кыр-гызской Республике является одной из главных отраслей в экономике.

Таблица 1

Динамика численности зарегистрированных хозяйствующих субъектовв Кыргызской Республике, осуществляющих деятельность

в сфере туризма, по типам1 (на 1 января 2012г., единиц)

Тип предприятия 2007 2008 2009 2010 2011

Гостиницы 515 539 562 614 688

Рестораны, бары и столовые 1894 1877 1923 1949 2004

Всего: 5321 5424 5779 5998 6258

1Туризм в Кыргызстане 2007 – 2011 // Годовая публикация. Бишкек: 2012. С. 22.

93

Так, по данным табл. 1, в последние годы повысилось потреб-ность в предприятиях общественного питания. В первую очередь это связанно с повышением уровня занятости трудоспособного населения, необходимостью экономии времени на ведение домашнего хозяйства.

Таблица 2

Число зарегистрированных хозяйствующих субъектов, осуществляющих деятельность в сфере туризма, по территории1

(на 1 января 2012г., единиц)

Гос-

тини-

цы

Пред-

приятия

отдыха и

туризма

Рестора-

ны, бары

и столо-

вые

Туристи-

ческие

агентства

Санитарно-

курортные

учрежде-

ния

Кыргызсская Республика 688 670 2004 2803 83

г. Ош 55 21 50 238 6

Иссык-Куль-ская область 114 336 82 263 23

Чуйская об-ласть 58 27 167 159 16

Баткенская область 28 17 12 25 2

г. Бишкек 277 138 1536 1890 15

Таким образом, из табл. 2 мы видим, чтоосновная часть (76,6%)

ресторанов, баров и столовых расположенав Бишкеке. В связи с этим сфера общественного питанияявляется одним из наиболее привлека-тельных объектов исследований, а изучение конкурентоспособности в качестве основы принятия решений предприятиями питания представ-ляет собой актуальность исследования.

Конкурентоспособность организации – это показатель, который характеризует ее успешность на рынке и дает фирме очень много пре-имуществ.2 В настоящее время на рынке услуг общественного питания жесткая конкуренция, и выжить сможет то предприятие, которое обла-дает отличительными конкурентными преимуществами.

1 Туризм в Кыргызстане 2007 – 2011 // Годовая публикация. Бишкек: 2012. С. 22. 2 Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. 2011, № 6. С. 24.

94

Предприятия общественного питания имеют ряд особенностей. Если большинство предприятий других отраслей ограничиваются вы-полнением лишь одной, максимум двух функций, то предприятия обще-ственного питания выполняют три взаимосвязанные функции:

• производство кулинарной продукции; • реализация кулинарной продукции; • организация ее потребления.

В результате выполнения трех взаимосвязанных функций обще-ственное питание одновременно предоставляет населению услугу как в материальной (кулинарная продукция), так и в нематериальной (органи-зация питания) форме.

Таким образом, услуга предприятия общественного питания, с одной стороны, – есть самостоятельная экономическая форма проявле-ния труда, имеющая особую потребительную стоимость не в качестве вещи, а в качестве экономически полезной деятельности. С другой сто-роны, она представляет собой процесс, включающий в себя серию не-осязаемых действий, происходящих между покупателями и исполните-лями услуги, направленных на удовлетворение индивидуальных и кол-лективных потребностей в питании и проведении досуга

Каким же образом потребителю можно оценить качество услуг? Качество сервиса глазами клиента–это оценка процесса обслу-

живания с точки зрения способности организации выполнять те функ-ции, которые ожидает от нее клиент. Оценка качества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством. Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания, предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы.

Между тем, в области исследования проблем управления качест-вом в сфере услуг еще не решена задача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания, которая включала бы в себя все аспекты – начиная с оценки реакции потребителя с помощью анкетирования и кончая налаживанием системы статистического учета и анализа параметров оценки.

Определению и оценке качественных параметров, в отличие от количественных, посвящен целый ряд научных исследований, которые тесно связаны с исследованиями в области процедур оценки удовлетво-ренности/неудовлетворенности потребителей. Понятие удовлетворенно-сти потребителей рассматривается как более широкое – включающее в себя понятие качества самой услуги.

95

Чаще всего в международной практике методика оценки качества услуг SERVQUAL, предложенная в 1985 г. Парасураманом, Берри и Цайтамл.1 В основе методики лежит анкета, состоящая из 22 пар вопро-сов, сгруппированных по пяти параметрам: надежности, отзывчивости, убедительности, сочувствию, осязаемости.

Методика SERVQUAL часто используется как основа для разра-ботки других методик оценки качества услуг (например, SERVPERF, предложенной Кронином и Тэйлором, методики, предложенной Ли, ме-тодики Аквирана и т.д.)

В последнее время среди исследователей маркетинга обозначился интерес к маркетингу услуг. Наиболее популярными зарубежными мо-делями маркетинга услуг являются модели «4Р»-модель Д. МакКарти и «7Р»-модель М. Битнера, а также треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера.

Джером МакКарти в 1960 г. предложил концепцию четырех «пи» (4P).2 Маркетинговыймикс в каждой компании, преимущественно со-стоит из четырех Р:продукта(Product),места(Place),продвижения(Promotion) ице-ны(Price).Каждый из четырех «Р» включает ряд маркетинговых видов деятельности: • Продукт:выбор правильного продукта для целевого потребителя, включающийследующие составляющие: вспомогательные устройст-ва, название бренда, глубина иширина продуктовой линии, дизайн, характеристики, гарантии, установка и подключение,инструкции, упаковка, разнообразие моделей, качество, возврат.

• Место:достижение целевого потребителя, ассортимент, охват, кана-лыдистрибуции, запасы, типы посредников,размещение, демонстра-ция на рынке, транспортировка, складирование.

• Продвижение: общение с потребителями и продажа, т.е. рекла-ма,общая направленность, прямой маркетинг, комбинация приемов продвижения, PR, продавцы, мотивация, отбор, профессиональная подготовка, стимулирование продаж.

• Цена: выбор правильной цены для потребителя и компании: кредит-ные условия,скидки, гибкость, географические параметры, начальная цена, ценовой уровень, прейскурант, время оплаты.

1 Креативная экономика. // Журнал №3 (15), 2008. С. 73–83 2Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг / Пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. М.: Питер: 2007. С.127–129.

96

В начале 1980-х гг. М. Битнер адаптировал предложенную Мак-карти модель под рынок услуг, дополнив ее еще тремя элементами: лю-ди (People), процессы (Process), окружающая среда ( PhysicalEvidence). • Люди– все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказа-ния услуги, например, сотрудники и другие клиенты.

• Процессы – процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.

• Окружающая среда – обстановка, среда, в которой оказывается услу-га. Действия, информирующие целевую категорию клиентов о про-дукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке.

Расширенный маркетинг-микс 7P постепенно вытесняет 4P, по-тому что лучше соответствует особенностям сферы услуг, ставшей сего-дня основной клиенткой маркетологов.

Рис 1. «4P» модель Д. МакКарти и «7P» модель М. Битнера

Маркетинг-микс 7P признает, что происходящее внутри предпри-ятия имеет прямое отношение к маркетингу, так что кроме внешнего, требуется и внутренний маркетинг.

Теория маркетинга услуг не была бы такой увлекательной обла-стью для изучения, если бы не «треугольная» концепция маркетинга

97

услуг Ф. Котлера. Основываясь на исследованиях внутриорганизацион-ных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений, Котлер предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетин-ге услуг:

• руководство фирмы; • контактный персонал; • потребителей.

Согласно концепции, представленной на рис. 2, три ключевые единицы образуют три контролируемых звена: фирма-потребитель, фирма-персонал и персонал-потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стра-тегии направленные на эти три звена. Стратегия традиционного марке-тинга направлена на звено «фирма-потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Страте-гия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потре-бителей. Наконец, стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потреби-телей.

Внутренний Традиционный маркетинг маркетинг

Интерактивный маркетинг

Рис. 2. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Маркетинг в общественном питании– это эффективное управле-ние производством и продажей собственной продукции и услуг, ориен-тированное на удовлетворение спроса потребителей и достижение высо-кого уровня доходности.1

1 Янченко В.Ф. Управление качеством в сфере услуг. СПб.: Издательство РГПУ им. А.И. Герцена, 2001. С. 352.

Фирма

Потребитель Персонал

98

Изменения в запросах потребителей побуждают предприятие об-щественного питания производить продукцию постоянно и улучшать ее качество.

Процесс управления качеством в сфере обслуживания рассматри-вается как составная часть деятельности по предоставлению услуги, на-дежно гарантирующая постоянное соответствие услуги требованиям спецификаций и полное удовлетворение запросов пользователя, что дос-тигается путем контроля за показателями процесса предоставления ус-луги и необходимой корректировкой деятельности, позволяющей под-держивать их в пределах установленных допусков.

Качество обслуживания клиентов– один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, форми-рует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Наиболее эффективным и надежным инструмент улучшения ка-чества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством розничных сетей, банков, ресторанов «фаст-фуд», гости-ниц, сетей АЗС и других компаний сферы услуг в странах Запада, в осо-бенности в последние 3–4 года, является MysteryShopping. MysteryShopping сегодня – наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынке маркетинговых исследований в англоязычных странах.

Наиболее интенсивно использование программ MysteryShopping («Тайный» покупатель) как инструмента измерения и улучшения каче-ства в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет.1 Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качест-ва сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинги персонала.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы MysteryShopping и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти Западной Ев-ропе от системы опросов к MysteryShopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако, система тре-нингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использо-вать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необхо-димы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля.

1Возненко Л.А. «Тайный» покупатель на страже качества обслуживания // Мар-кетинг услуг, 2009, №3 (15). С. 228 – 233.

99

Возвращаясь к рынку услуг общепита в Кыргызстане, следует от-метить, что качество этих услуг не всегда удовлетворяет потребителей.

Автором данной статьи была проведена оценка качества обслу-живания в 20 предприятиях общественного питания города Бишкек по методике «тайный покупатель».

Результаты исследования свидетельствуют о том, что ни на одном предприятии качество услуг не соответствует ожиданиям клиентов. Ос-новные проблемы связаны не с качеством блюд (качество блюд положи-тельно оценено на 7 предприятиях), а с проблемами в технологии об-служивания.

Для оценки качества услуг на предприятиях общественного пита-ния был проведен опрос 100 респондентов, из которых 80 респондентов относились к посетителям предприятий общественного питания и 20 представляли руководителей и администраторов предприятий общест-венного питания.

Первой группой респондентов оценивалось качество услуг на ис-следуемых предприятиях общественного питания, и выявлялись основ-ные причины неудовлетворенности посетителей качеством услуг (диа-граммы 1 и 2).

Диаграмма 1. Оценка респондентами качества услуг на предприятиях

общественного питания

Вторая группа респондентов, руководители и администраторы предприятий общественного питания, оценивали качество услуг по та-ким показателям как: качество поставляемого сырья продуктов, органи-зация и качество производства продукции и оказания услуг, проведение мероприятий по повышению качества услуг для повышения конкурен-тоспособности предприятий общественного питания (табл. 3).

100

Диаграмма 2. Причины неудовлетворенности посетителей качеством услуг

на предприятиях общественного питания

Таблица 3

Оценка респондентами-руководителями качества услуг общепита

Качество сырья и

продуктов

Организация и качество произ-водства продук-ции и оказания

услуги

Разработка и проведение ме-

роприятий по повышению ка-

чества услуг

Хорошо 65% 21% 0%

Удовлетворительно 30% 76% 11%

Неудовлетворительно 5% 3% 89%

По результатам исследования было выявлено, что ни на одном

исследуемом предприятии руководители не применяют современные методики управления качеством услуг из-за отсутствия необходимых знаний и опыта, в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством проявляют пассивность, не изучают мнение по-требителей о качестве предоставляемых услуг, фиктивно реагируют на жалобы потребителей в «Книге отзывов», из-за отсутствия номенклату-ры показателей качества услуг они не могут самостоятельно оценить

101

существующий уровень качества услуг на предприятиях общественного питания.

Результаты исследования позволили выделить три главные про-блемы бишкекского общепита:

• низкое качество обслуживания, • неадекватное соотношение цены и качества, • обсчет или обман клиента.

Кроме того, качественному предоставлению услуги препятствует необученность персонала, неумение контролировать и поддерживать качество сервиса. Как официант по одежде, выражению лица, интонаци-ям и движениям клиента может попытаться предугадать его желания, так и клиент, наблюдая за обслуживающим персоналом, может делать определенные выводы. Следовательно, грамотный, хорошо обученный и вежливый официант – лицо заведения. И не важно, какую рекламу вы-брал для себя ресторан, если посетителей плохо обслуживают, им грубят и приносят остывшие блюда, заведение уже ничто не спасет.

Организация работ по управлению качеством услуг на предприяти-ях общественного питания предполагает создание систем качества, соот-ветствующих рекомендациям стандартов ИСО серии 9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования.

Под созданием систем качества понимается их разработка и вне-дрение в процессы деятельности предприятия.

При создании систем качества в области услуг общественного пи-тания необходимо использовать рекомендации стандарта ИСО серии 9001. Стоит отметить, что система качества представляет собой сово-купность структур, выполняющих функции управления и обеспечения качества установленными методами.

Поэтому разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции или услуг, а затем раз-работать все необходимые нормативные документы для выполнения этих функций.

Система качества должна включать следующие элементы: • эффективное управление предприятием на основе маркетинга; • разработку технологии (нормативное описание) процессов производ-ства и оказания услуг;

• наличие корпоративной культуры; • введение показателей оценки качества услуг; • справедливую оценку и мотивацию труда.

102

Главными инструментами обеспечения качества продукции, ра-бот и услуг (важного аспекта коммерческой деятельности) являются стандартизация, метрология и сертификация.1

Стандартизация – это деятельность, направленная на определе-ние и разработку единых требований, норм и правил к услугам обще-пита. Именно стандартизация позволит предприятию общественного питания:

• повысить доверие со стороны клиентов; • конкурировать, создавая единое игровое поле с более круп-ными предприятиями;

• открывать новые бизнес – возможности; • повысить конкурентоспособность. Метрология –обеспечение соответствия оборудования, инстру-

мента, оснастки конструктивным параметрам и стандартам. Сертификация услуг общественного питания– процесс подтвер-

ждения пригодности оказываемых предприятием общепита услуг опре-деленным стандартам. Данная пригодность подтверждается путем выда-чи официального документа в письменной форме – сертификата соот-ветствия, сообщающего о том, что представленные предприятием обще-пита услуги, соответствуют установленным требованиям.

Услуги общественного питания подлежат добровольной сертифи-кации в соответствии с закономКР "О техническом регулировании".

Стандартизация, метрология и сертификация – это три кита, на которых основывается деятельность по обеспечению качества и кон-троль качества.

Подводя итог статье, отметим следующее: необходимо не просто предложить руководству предприятий общественного питания опре-деленные мероприятия; важно чтобы руководители и все работники организации понимали свою значимость в формировании положитель-ного имиджа. Коллектив должен работать как единый механизм. Для этого важна грамотная кадровая политика руководства, мотивация и повышения уровня профессионализма сотрудников. Ведь всю дорого-стоящую рекламу может испортить неграмотность и грубость официан-та илиплохо приготовленное блюдо. Репутацию легче разрушить, чем создать и уж, тем более, восстановить.

1Марусина М.Я., Ткалич В.Л., Воронцов Е.А., Скалецкая Н.Д. Основы метроло-гии, стандартизации и сертификации. Учебное пособие. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2009. С. 164.

103

КудайбергеноваНурзада,

студентка V курса КРСУ специальности

«Менеджмент организации» (специализация

«Предпринимательство»)

Научный руководитель: старший преподаватель кафедры менеджмента Рахманалиева А.А.

Об организации работы с клиентами

Мы живем во время переходной экономики: Кыргызстан – страна, которая переходит от планово-административного механизма управле-ния к рыночному. А рыночная экономика основана на отношениях кли-ента с продавцом. Клиент является одновременно «авторитетом», мне-ние которого всегда значимо для фирмы, а также «капризным ребен-ком», которому все потакают, и который хочет, чтобы каждый его ка-приз был исполнен.Поскольку целью предприятий является получение прибыли, они стремятся наработать свою клиентскую базу для устойчи-вого роста и расширения своих границ. Поэтому так необходимо пра-вильно спланировать и организовать работу с клиентами.

На рынке Кыргызстана вопросу клиентоориентированностипока уделено не так много внимания. Лишь немногие компании понимают важность этого вопроса. Однако те, которые отнеслись к этому вопросу со всей серьезностью, уже имеют свои подходы, методы и приемы удов-летворения потребностей клиента. Маркетологами, менеджерами и ру-ководителями компаний было изучено большое количество методов и приемов по организации работы с клиентами. Их компании имеют свои фронт-офисы, колл-центры и центры обслуживаний. В число таких ком-паний, входят компания:Мегаком, Шоро, Билайн, Акнет, Мегалайн, КыргызКонцепт и т.д., а также коммерческие банки, несколько фирм среднего и малого бизнеса.

104

Клиентская база предприятий очень велика, невозможно запом-нить всех клиентов, и все же, подход к каждому должен быть индиви-дуален. Задачей руководителя отдела продаж является организация ра-боты с клиентом таким образом, чтобы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Для начала работы необходимо поставить несколько важных направлений и составить комплексную программу1 , по которой будет работать предприятие в целях правиль-ной и грамотной организации работы с клиентами:

1. составление клиентской базы; 2. установление контактов с клиентами; 3. стратегия контакта менеджеров по продажам с клиентами; 4. программа лояльности к клиентам; 5. управление отношениями с клиентами (CRM).

Рассмотрим более подробно каждое направление. 1. Составление клиентской базы. База данных – это набор лично-

стной уникальной информации о потребителе или компании, с которы-ми предполагается сотрудничество или уже ведется. Она должна быть сформирована в соответствии с целями компании, актуальна на сего-дняшний момент, содержать все необходимые сведения и максимум сведений из доступных. Тем самым компания привлекает гораздо боль-шее количество новых клиентов, извлекает максимальную прибыль, и все, потому что чем больше компания знает о своем клиенте, тем скорее клиент доверят, вкладывает в товары и услуги свои деньги.

База данных основывается на списке. Список компании можно скачать из интернета или приобрести у конкурентов. Естественно, что конкурент продает «чужую базу данных», а из него необходимо сделать собственную базу путем актуализации, т.е.ее дополнения информацией, актуальной для вашей компании.

Приведем пример базы данных компании«Акнет»:это одна из первых в Кыргызстане, которая применила метод базы данных, осно-ванный на телемаркетинге. В данном случае компания сама сформиро-вала базу данных возможных клиентов. На первичном этапе работники компании обходят жителеймногоэтажных домов, анкетируют их, прино-сят заполненные анкеты в компанию, вбивают в клиентскую базу CRM, и затем операторы колл-центра используют эти анкеты для телемарке-тинга. Это помогло «Акнет» создать свою клиентскую базу без участия посредников. На мой взгляд, это отличный способ найти свою клиент-

1 Разработка программы работы с клиентами для предприятия «Book-Look». Электронный ресурс. – http://knowledge.allbest.ru/marketing/d-2c0a65625a2ad78a4d43a88421316c37

105

скую базу, однако так же возможно применить способ рекламы, ярмарок и выставок.

Таким образом, база данных является эффективным инструмен-том для работы с клиентами, организуя к ним доступ.

2. Установление контактов с клиентами. Один из новых и эф-фективных способов, который используется компаниями Кыргызстана для организации работы с клиентами, является директ-маркетинг. При помощи данного метода учета индивидуальных потребностей, компании приобрели своих постоянных клиентов. Таким методом у нас работают специализированные магазины, бутики и другие заведения и компании. Например, я каждую неделю получаю персональную sms-рассылку от бутика «MustHave» в Дордой Плазе, уведомление о поступлении новой коллекции одежды в их магазине.

Директ-маркетинг – это способ установить контакты со своими потенциальными и существующими клиентами при помощи персональ-ного контакта, т.е. целью является оставить в сознании потребителя яр-кий след. С его помощью устанавливается персонализированная комму-никация с клиентами, обращение к их эмоциям, учет личных потребно-стей каждого клиента.

Компанией производится персонализированная рассылка (directmail) – послание, отпечатанное на качественной бумаге, адресо-ванное лично получателю, не пройдет незамеченным, а, значит, с его содержанием обязательно ознакомятся. Но, главное, это послание вы-глядит «продающим», то есть не только имеет привлекательный внеш-ний вид, но и учитывает потребности каждого адресата. Директ-маркетинговая рассылка проводится с согласия получателей на имена конкретных адресатов, т.е. получатель заранее узнает о том, что на его имя будет отправлено письмо (при актуализации), и сам предоставляет адрес электронной почты. Если его не интересует предложение, он про-сто не дает свою контактную информацию.

Установление контакта также возможно с помощью одних только телефонных звонков. В ходе активноготелемаркетинга, может происхо-дить уведомление о той или иной акции, сбор более подробных данных о клиентах, продажи по телефону.

Директ-маркетинговая акция – лишь элемент общей стратегии компании по завоеванию клиентского внимания, которая должна вклю-чать в себя обработку и анализ полученных данных, и активное их ис-пользование для прогнозирования потребностей клиентов и подготовки последующих предложений.

3. Одна из главных и ответственных ролей в установлении отно-шений с клиентами, принадлежит менеджерам по продажам. «Клиенты

106

хотят большего, чем просто услуга или товар: они хотят, чтобы к ним хорошо относились»1.

Предпочтение тому или иному товару отдается, основываясь не только на качестве самого продукта или услуги, но и с учетом уровня обслуживания. Этот фактор сейчас является чуть ли не самым важным. Так как на рынке имеется огромное количество товаров, и конкуренция очень большая. Особое значение необходимо уделить индивидуальному, профессиональному и грамотному подходу к людям. Вот почему так важно правильно подобрать менеджеров по продажам. Замечу, что во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности и компании в целом. А так же важно по-нимать общие закономерности стандартов обслуживания, что позволит Вам анализировать ситуацию, учитывая интересы партнера, говорить на общем с ним языке.

В ходе работы с клиентами, менеджеры компании, сталкиваются с так называемыми сложными клиентами, но основываясь на собствен-ной практике можно сказать, что профессионально и грамотно подго-товленный менеджер всегда сможет найти подход к любому клиенту. Иногда требуется просто быть хорошим психологом, а в другой ситуа-ции проявить обаяние и интеллект. Самое важное в процессе перегово-ров – установить контакт с клиентом, заставить его разговориться, за-воевать его доверие и расположить к себе. Важно не бояться задавать вопросы и спрашивать о вкусах и предпочтениях клиента. Перед кон-тактом с потенциальным клиентом рекомендуется провести предвари-тельный сбор информации, и по возможности узнать о клиенте или о компании как можно больше, для выяснения их потребности, тем самым показать, что ты в них заинтересован. А для этого необходимо знать теорию техники продаж, отмечу что знание алгоритма продаж помогает выйти из затруднительной ситуации в продажах.

Техника «5 этапов продаж»2 описывает методы, которые являют-ся в настоящее время самыми актуальными и проверенными. Последо-вательность применения данных этапов приведет к большей вероятно-сти успешной сделки. Отмечу, чтона каждом этапе существуют свои инструменты, методики, позволяющие повысить эффективность прода-жи в целом. Кроме того, рассматриваются различные виды продажи:

1Техника продаж. Установление контакта. Электронный ресурс. – http://sales-doc.org.ua/ustanovlenie-kontakta. 2Романская Л. Пять основных этапов продаж. Электронный ресурс. – http://www.rusarticles.com/biznes-v-internete-statya/pyat-osnovnyx-etapov-prodazh

107

личная, продажа по телефону, в торговом зале и приводятся специфиче-ские техники и методы.

II .. ппррииввееттссттввииее ииллии ууссттааннооввллее--ннииее ккооннттааккттаа

10%

II II .. ввыыяяввллееннииееппооттррееббннооссттеейй ииллии ссббоорр иинн--ффооррммааццииии

25%

II II II .. ппррееззееннттаацциияя 35%

II VV.. ррааббооттаа сс ввооззрраажжеенниияяммии 20%

VV.. ссддееллккаа 10%

Рис. 1. Процентное соотношение пяти этапов продаж

В данной схеме изображена доля каждого этапа продаж. Уделяя

внимание в соответствии с этой долей, вы сможете правильно и удачно продать продукт или услугу.

А теперь рассмотрим каждый этап продаж отдельно. Этап I: приветствие или установление контакта. На данном

этапе важно понравиться клиенту с первого взгляда, т.к. второй возможности произвести первое впечатление уже никогда не будет.

Процесс первого контакта продавца и покупателя: это может быть как визит продавца, так и телефонный звонок или электронное письмо. Здесь крайне важны и средства общения, т.е. вербальное и не-вербальное. На этом этапе необходимо добиться расположения собесед-ника завоевать доверие и открытость клиента, а так же самому подстро-иться под клиента.

Этап II: выявление потребностей или сбор информации. «Лично я люблю землянику со сливками. Но рыба почему-то предпочитает чер-вяков. Вот почему, когда я еду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, о том, что любит рыба»1, говорил Дейл Карнеги.

Секрет успеха обслуживающего персонала заключается в мастер-стве задавать вопросы клиентам и отвечать на возникшие у клиентов

1Кошоева А., Дуйшекеев Дж. Повышение качества сервиса и эффективное об-служивание клиентов// Раздаточный материал Центра Тренинга и Консалтинга. Бишкек: 2006.

108

вопросы. Это, пожалуй, самый важный этап в процессе продаж. Необхо-димо выяснить потребности и запросы клиента, а основным инструмен-том для этого является «техника задавания вопросов» и «техника актив-ного слушания».Настоящий продавец владеет многими качествами, ко-торые помогут ему собрать как можно больше информации о клиенте. Ведь клиент хочет, чтобы каждый его каприз был исполнен, поэтому необходимо выяснить его желание. Чем больше продавец узнает о кли-енте, тем больше будет подготовлен к возможным возражениям и тем грамотнее пройдет его презентации, с учетом всех пожеланий клиента.

Этап III: презентация. «Клиента убеждает не то что мы говорим, а то, что он понимает», сказал когда-то Марсель Шапотэн.

Целью данного этапа является предложение клиенту решения его потребностей и проблем, помочь ему в том, чтобы увидеть выгоду в товаре или услуге. Главное – не забывать об индивидуальности клиента, его вкусов и предпочтений. На мой взгляд, презентация будет более ус-пешной, если Вы сначала привлечете Внимание, затем вызовите Инте-рес, породите Желание, и, наконец, вселите Уверенность в нужности Вашем товаре или услуге.

Этап IV: работа с возражениями. В ходе работы с клиентами хо-телось бы сразу заметить тот факт, что возражения неизбежны. Именно возражения показываютналичие у людей интереса к предложению. Если клиент высказывает Вам свои сомнения, то он дает Вам шанс повлиять на принимаемое им решение. Плохо, когда клиент уносит их с собой – тогда Вы уже ничего не сможете сделать. Алгоритм с возражениями очень прост: выслушать, конкретизировать, преобразовать возражение в вопрос и ответить на него, не противоречить ему и поблагодарить за вопросы и возражения.

Даже любой вопрос покупателя можно отнести к возражению, сюда же можно отнести не решительность покупателя, он вроде бы го-тов к покупке, но пока сомневается. Чтобы убедиться в покупке клиент начинает задавать вопросы, отрицательного характера, типа «А что если купленный мною у вас пылесос завтра не будет работать, я могу прие-хать и сдать вам его, или сколько у вас длиться гарантийный талон?». И важно правильно на них отвечать, стремиться избавить его от сомне-ний. Чтобы найти более корректные ответы, предлагается самим со-трудникам устраивать «мозговой штурм» и ежедневные пятиминутки в поисках ответов на данные вопросы.

Этап V: сделка. «Если ты не выстрелил, то ты точно промахнул-ся», сказал Ричард Саундерс. Заключительным этапом являетсясделка, т.е. завершение продажи или заключение договора момент, к которому так стремится продавец. Важно всегда помнить о том, что все это долж-

109

но быть только искренне и никак иначе, так как целью являлось – полу-чение постоянного клиента.

Техника «Пяти этапов продаж» применяется во всех сферах, на-чиная с уличных базаров и заканчивая элитными специализированными магазинами. В Бишкеке на сегодняшний день в любом магазине и бути-ке вы можете встретить менеджеров по продажам, которые с улыбкой поприветствуют вас, выслушают ваши желания, подберут необходимую вам вещь или услугу, рассеют ваши сомнения по поводу товара или ус-луги и построят с вами благоприятные долгосрочные отношения. Про-давец должен быть, во-первых, хорошим психологом, подстраиваясь, не только под ваши потребности, но и ,во-вторых, также учитывать ваше настроение, характер, сферу деятельности и много другое.

Даже при хорошей теории всё-таки необходима практика, нужно усиленноработать, чтобы появился опыт. Со временем у менеджера по-являются свои личные наработки, свои методы, благодаря которым он строит свои продажи и ведет успешную работу.

Однако эффективная работа менеджеров по продажам лишь часть успешной сделки для того, чтобы удерживать и завоевывать клиентов. Несомненно, одну из немаловажных ролей играют маркетологи, кото-рые совместно разрабатывают программу работы с клиентами. Нужно чтобы компания имела четкое представление о сегментах клиентов, то есть, сколько сегментов, какие они, какие сегменты являются целевыми. Следовательно, маркетолог имеет характеристики и описание потребно-стей покупателей и сможет составить наиболее подходящую программу. Вот почему в данное время для предприятий и организаций Кыргызста-на так важна деятельность отделов маркетинга и работа грамотных и профессиональных специалистов. Ведь именно они могут правильно организовать эффективную организацию работы с клиентами.

Клиент выбирает продукт, исходя из каких-либо соображений о выгоде. Покупатели становятся все более сообразительными и опытны-ми в вопросах маркетинга, вознаграждений и собственной ценности. И одна из связанных с этим основных проблем – убедить клиентов в том, что, приобретая ваш продукт, они поступают экономно, выгодно и ра-зумно.

Удовлетворение покупателей стало целью всех сфер бизнеса. 4. Программа лояльности – это форма маркетинга, которая на-

правлена на создание долгосрочных отношений с клиентами, с целью сделать их постоянными покупателями1. Лояльность позволяет понять

1Понятие маркетинга лояльности (Лояльность в маркетинге). Электронный ре-сурс. – http://www.nimlok.ru/marketing/ponyatie-marketinga-loyalnosti-loyalnost

110

потребности клиента и разработать те сервисы обслуживания, которые ему необходимы.

Рассмотрим несколько типов программ лояльности, которые имеют успех на нашем рынке:

• Программа поощрения (дисконтная программа), т.е. предостав-ление клиенту скидки в моменты совершения им покупки.

Этот способ приобрел наибольшую популярность в таких столичных магазинах как «Adidas» и «BrandMix». Такая правильная организация работы позволяет компаниям удерживать постоянных клиентов.

• Розыгрыши призов. Присутствие материальной и эмоциональ-ной выгоды – это приз, полученный в результате «счастливого случая».

Однако эффективность таких программ не слишком высока, участие является пассивным «повезет – не повезет». Хотя и такие методы при-менимы у нас. Каждый год торговые центры «DordoiPlaza» и «BetaStores» устраивают лотерею среди покупателей. Тенденция пока-зывает, что это благоприятно влияет на покупательскую способность клиентов.

• Бонусныепрограммы поощрения являются альтернативой дис-контным, здесь подразумевается накопление клиентом специ-альных баллов, которые в дальнейшем он может обменивать на ценные для него подарки из каталога компании.

Такое стимулирование, как правило, оказывается экономически более целесообразным, чем предоставление накопительной скидки, так как соотношение полученных потребителем бонусов и стоимость сделанных им покупок может оказаться для компании более выгодной.

Бонусные акции являются более «эмоциональными», так как кли-ент, принявший предложение к участию в такой программе, в большей степени будет заинтересован в накоплении бонусов. Здесь в качестве удачного примера можно указать компанию «Oriflame». Бонусные акции привлекают большее число потребителей, и стимулируют к покупке большего количества товаров.

5. Управление отношениями с клиентами (CRM): решением мно-гих компаний по управлению и организации работы с клиентами в по-следнее время стала программа (CRM).

Термин CustomerRelationshipManagement (CRM) переводится как «управление взаимоотношениями с клиентами». Это программа доволь-но часто используется в системе корпоративных управленческих проце-дур многих фирм в мире, включая и некоторые кыргызстанские компа-нии.

111

Хотелось бы сразу заострить внимание на общем определении данного термина: «СRM – это стратегия, нацеленная на создание дол-говременных и прибыльных взаимоотношений с заказчиками через по-нимание их индивидуальных потребностей»1. CRM-система – это систе-ма, которая автоматизирует бизнес-процессы компании, обеспечивает взаимодействие всех ее подразделений с клиентами2.

На мой взгляд, это система решает задачи, направленные на удов-летворение и удержание клиентов и служит оптимизацией деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой ин-формации, анализом данных, управлением продажами и так далее.

Стандартная функциональность CRM-системы включает в себя: • базу данных по продуктам, услугам и ценам компании; • информацию о состоянии рынка и конкурентах; • систему планирования деятельности; • модули управления контактами, управления оперативными взаимо-действиями с клиентами, управления заключенными сделками и по-тенциальными сделками;

• организационные и методические возможности проведения анализа и сегментации целевой аудитории, создания списков потенциальных клиентов. Успех взаимодействия с клиентами часто зависит от того, на-

сколько качественно менеджер подготовился к встрече с клиентом. Именно качество работы с клиентом, обеспечиваемое полнотой инфор-мации о нем, становится важнейшим конкурентным преимуществом компании. ПоэтомуCRM наиболее подходит для тех случаев, когда биз-нес компании построен на сделках с длительным циклом их осуществ-ления. Возможность отследить историю работы с клиентом, спрогнози-ровать его реакцию на предпринимаемые действия– все это резко увели-чивает шансы компании на успешное завершение сделки.

Особым успехом данный инструмент пользуется на отечествен-ном рынке Кыргызстана в службах такси. При звонке сразу фиксируется номер, с которого вы совершаете звонок, и в случае, если вы раннее зво-нили в данную службу такси, соответственно, ваша история хранится в базе CRM, иона сразу же отображается на мониторе перед диспетчером службы. Поэтому многие диспетчеры сразу могут определить ваши ко-ординаты.

1Центр развития тренинговых технологий. CRM. Электронный ресурс. –.http://crtt.ru/tati/60psihologiya/pravlenie/ 2SoftA. Что такое CRM? Электронный ресурс. – http://www.abissoft.com/soft/crm-systems-/what_is_crm/

112

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что основной и приоритет-ной целью во взаимодействии с клиентом должно быть привлечение и сохранение клиентов, и повышение их удовлетворенности. Ведь до-вольный клиент остается приверженцем вашего товара или услуги. Именно повышая уровень обслуживания клиентов с помощью их удов-летворенности и лояльности, возможно, достичь высокого уровня ком-пании. А для этого сотрудникам компании необходимо придерживаться стандартов обслуживания.

Стандарты обслуживания – прописанные модели поведения, си-туации, алгоритмы работы сотрудников, соблюдение которых форми-рует единый образ компании в глазах клиентов, способствуют повыше-нию узнаваемости и лояльности1.

В стандартах облуживания прослеживается идея совершенствова-ния обслуживания и идея клиентоориентированности!

Как можно всего этого достичь? Ответ на этот вопрос очень прост: конечно, через тех же сотрудников и представителей компании. Поэтому в организации работы с клиентом сотрудник или специалист играет одну из ведущих ролей, а для них важно проводить тренинги, мозговые штурмы и собрания, и конечно же мотивировать персонал к эффективной работе.

Таким образом, мы выяснили, что представляет собой программа работы с клиентами компании – это сис-темный комплекс связанных между собой частей, ко-торые имеют схожие цели. Программа работы с кли-ентами компании – эффективный способ для того, чтобы оставаться на рынке и получать прибыль. Са-мое главное – грамотное составление самой програм-мы, учитывая тонкости и специфику предприятия.

1 Институт PR. Стандарты обслуживания. Электронный ресурс. –http://ipr.by/ru/center_of_business_rise/cbr/3

113

Курбанова Камила,

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент

организации» (специализация «Управление

качеством»)

Научный руководитель: старший преподаватель кафедры менеджмента

Казакова Л.П.

Внедрение системы менеджмента качества как средство повышения конкурентоспособности продукции

Лучшая реклама любого товара – его качество.

Томас Роберт Дьюар

Движущей силой современного развития экономического и про-изводственного потенциала отдельных организаций, предприятий и об-щества в целом выступает качество продукции. В рыночной экономике качество является важнейшим фактором повышения конкурентоспособ-ности, сбыта продукции и прибыльности работы предприятия.

Качество – это авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост эф-фективности производства, экономия всех видов ресурсов. Именно ка-чество является главным условием «выживаемости» и ключом к успеху на рынке в условиях жесткой конкуренции.Кроме того, растущая тре-бовательность к улучшению качества продукции в настоящее время – одна из характерных черт мирового рынка.

Международная практика свидетельствует, что страны, где в центр проблемы поставлена конкурентоспособность, обеспечиваемая высоким качеством товаров при эффективном использовании ресурсов, добиваются высокого и постоянно растущего жизненного уровня1.

1Юркова Е. Качество как экономическая категория конкурентоспособности в аграрном секторе. – АПК: экономика, управление, 2009. №5. С. 37.

114

Таким образом, между качеством и конкурентоспособностью су-ществует прямая зависимость. Потребитель всегда отдаст предпочтение качественному товару при равенстве других условий. Взаимосвязь каче-ства и конкурентоспособности продукции представлена на рисунке 11:

Рис 1. Алгоритм влияния качества на конкурентоспособность продукции

Проблема выпуска конкурентоспособной продукции на рынки Кыргызстана и продажа ее за рубеж невозможна без обеспечения соот-ветствующего качества и минимальных затрат на производство. Для выполнения требований поставлять продукцию высокого качества необ-ходимо создавать и внедрять на предприятиях систему менеджмента качества (СМК), отвечающую требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

1Деминг Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 29.

Повышение производительности

Улучшение качества

Снижение затрат

Снижение цен

Расширение рынка

Удержание рынка

Обеспечение работой

Возврат капиталовложений

115

Система менеджмента качества представляет собой универсаль-ный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия, по-зволяющий достичь цели снижения себестоимости продукции и услуг при абсолютном удовлетворении требований потребителя.

Уже сегодня, с уверенностью можно заявить, что система ме-неджмента качества из элемента конкурентного преимущества пред-приятия превращается в обязательный фактор его существования на рынке.

В то же время,система менеджмента качества предприятия – это система скоординированной деятельности по руководству и управ-лению предприятием на базе процессного подхода, которая предусмат-ривает постоянное улучшение.

В соответствии с международным стандартом ИСО 9000:«СМК – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству»1.

Главной задачей СМК являетсяне контроль каждой отдельной единицы продукции (услуги), а создание системы, которая позволит не допускать появление ошибок и дефектов в процессе производства.

К сожалению, достаточно много предприятий, изначально фор-мально подходя к построению системы менеджмента качества и столк-нувшись с проблемами внедрения, не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе.

Среди наиболее часто встречающихся проблем и ловушек вне-дрения системы менеджмента качества можно выделить следующие:

• недостаточная ответственность высшего руководства; • сложность внедрения СМК в деятельность компании; • отсутствие должного планирования; • несоответствующая документация; • недостаток информации/обучения по СМК; • недостаток ресурсов для разработки системы; • противостояние изменениям («психологическая инерция»); • неадекватный внутренний аудит/корректирующие действия; • неадекватные или дорогостоящие услуги по калибровке; • акцент на сертификацию в ущерб постоянному улучшению. Таким образом, если предприятие ставит целью получение сер-

тификата, а не выстраивание системы менеджмента качества, то практи-

1 КМС ИСО 9000:2006. Система менеджмента качества. Основные положения и словарь. С. 20.

116

чески, под видом системы качества предприятие получит лишь допол-нительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Несмотря на все проблемы и трудности внедрения системы менеджмен-та качества, ее преимущества и выгоды очевидны и представлены в табл. 1.

Таблица 1

Преимущества и выгоды от внедрения СМК1

Выгоды компании Выгоды заинтересованных сторон

Организационные:

• регулярный менеджмент • четкое распределение ответст-

венности и полномочий • согласованное взаимодействие

процессов и функций

Экономические:

• оптимизированное использова-ние доступных ресурсов

• расширение рынков сбыта • повышение имиджа компании • повышение результативности

принятия решения

Финансовые:

• повышение конкурентоспособ-ности

• повышение рентабельности • появление прозрачности работы

организации • повышение рыночной стоимости

бизнеса

Потребители получают продукцию, которая:

• соответствует требованиям • надежна и безопасна • поставляется своевременно

Сотрудники организации получают

выгоды от: • повышения стабильности

занятости • улучшенных рабочих условий • улучшения морального климата

Собственники и инвесторы получают

выгоды от: • повышения инвестиционной

привлекательности компании • увеличения доли рынка • увеличения шансов на победу в

тендерах, конкурсах

Поставщики и партнёры получают выгоды за счет:

• стабильности (роста) объёма по-ставок

Итак, система менеджмента качества:

• позволяет навести порядок на предприятии, необходимый для руко-водителя, при котором, ответственность персонала точнораспределе-на и документирована по всей структуре предприятия, а исполнение делегированных полномочий проверяется автоматически;

1 Плетнева Н.П. ИСО 9000: практическое пособие по внедрению системы ме-неджмента качества СПб.: Питер, 2001. С. 9.

117

• уменьшает внутренние потери сырья, материалов и рабочего времени; • способствует снижению уровня дефектности; • находит и устраняет не нужные, дублированные потоки информации; • позволяет на основе статистических методов увеличивать объем продаж

из того же количества сырья и при меньшем количестве труда; • обеспечивает управляемость персоналом; • повышает ответственность и дисциплинированность персонала; • меняет менталитет персонала; • обеспечивает имидж руководителю, предприятию, продукции, что

очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; • дает обоснованную уверенность в возможностях фирмы.

Действительно, система менеджмента качества сегодня – это эко-номически выгодная система управления организацией, прежде всего, для самого предприятия при работе в условиях конкурентной борьбы.

Но при этом возникают следующие вопросы: Почему же многие предприятия Кыргызстана не торопятся внедрять систему менеджмента качества? Возможно ли сломать мышление руководителей и персонала, боящихся изменений и нововведений? На что же в большой мере повлия-ют создание и внедрение СМК на предприятиях? Как внедрение системы менеджмента качества повлияет на конкурентоспособность продукции?

Для получения ответов на эти вопросы, предлагаю перейти к ана-лизу и оценке системы качества, существующей в компании «E-Linemoda» и рассмотрению предложений по внедрению СМК на данном предприятии.

Частное предприятие «Добряк А.А.», производящее продукцию под брендом «E-Linemoda» функционирует с 1997 года. Основной про-филь деятельности компании – производство верхней женской одежды (жакеты, пиджаки, ветровки, жилеты и др.). Отраслевая принадлежность предприятия – швейная отрасль1.

На сегодняшний день швейная отрасль является одной из приори-тетных и перспективных отраслей Кыргызстана и играет большую роль в обеспечении стабильного экономического роста, занятости населения, увеличении объема экспорта, укреплении позиций товаропроизводите-лей на рынке.

На данный момент компания экспортирует свою продукцию в Россию и Казахстан, а производственные мощности компании состав-ляют свыше 22 000 изделий в месяц.

1 Данные официального сайта www.eline-moda.com

118

Основными конкурентными преимуществами «E-Linemoda»являются:

• высокое качество производимой продукции; • собственная экспериментально – художественная лаборатория; • применение системы автоматизированного проектирования; • процессный подход в производстве; • документированные процессы контроля качества; • применение метода Кайдзен; • сотрудничество и участие в проектах, поддерживаемых между- народными организациями USAID,GIZ,ITC, BPN и т.д. Проведём анализ динамики объема продаж компании «E-

Linemoda», представленный в виде диаграммы 1.

0

0,5

1

1,5

2008 2009 2010 2011 2012

Объем производства, млн.дол

Диаграмма 1. Динамика объёма продаж «E-Linemoda» (2008–2012 гг).

По данным диаграммы можно сделать вывод, что небольшое по своим размерам предприятие развивается достаточно динамично и ус-пешно. Объёмы продаж с каждым годом увеличиваются (за исключени-ем 2010 года – политические события), что подтверждает эффективную работу руководства в области качества.

Так, в конце 2010 года в рамках внедрения метода Кайдзен нача-лось осуществление программы по оптимизации производственной дея-тельности «E-Linemoda». За первый год реализации данного метода бы-ли достигнуты следующие результаты: • производительность труда увеличилась на 50%; • количество дефектов и несоответствий по всем процессам умень-

шилось на 50%; • объем выпуска вырос на 30%.

Реализация метода Кайдзен помогла значительно усовершенст-вовать систему управления в целом.

119

Первым и главным преимуществом реализации принципов Кайд-зен в компании «E-Linemoda» является значительное снижение времени производственного цикла и затрат за счет ликвидации всех потерь в производственном процессе.

Вторым, но не менее важным преимуществом, является формиро-вание программы повышения качества, которая включает в себя: марке-тинговые исследования по изучению требований потребителей; ориен-тация работников на встроенное качество; выявление дефектов рядом с местом их появления; обучение команды для проведения анализа основ-ных причин и путей решения проблем; проработка причинно – следст-венной диаграммы («рыбий скелет»).

Так как Кайдзен работает под девизом «воспитывать человече-ские ресурсы компании, хвалить и поощрять участие в мероприятиях», компанией «E-Linemoda» была разработана система подачи предложе-ний по совершенствованию процессов, которая направлена на стимули-рование участия всех сотрудников в улучшении качества выпускаемой продукции. Данная система формирует у работников предприятия дух и стиль «мышления кайдзен».

Таким образом, благодаря планомерному внедрению Кайдзен, поощрению мультизадачности и командной работы компании, удалось сократить время освоения новой продукции с 6 до 2 недель и увеличить вовлеченность персонала в процессы с 5 % до 30%.

Необходимо отметить, что компания «E-Linemoda» использует ряд «лин – инструментов», таких как: организация поставок «точно в срок», вытягивающее производство, всеобщий уход за оборудованием, систему 5S, систему POKA-YOKE и другие.

Методика 5Sвключает 5 шагов, в том числе: сортируйте, соблю-дайте порядок, содержите рабочее место в чистоте, стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и порядка, совершенствуйте порядок. Эти шаги не только обозначают деятельность по эффективной организа-ции рабочего пространства и стандартизации действий персонала, но и создают атмосферу комфорта на рабочем месте.

Так, можно выделить следующие результаты внедрения метода 5S: быстрая переналадка оборудования, высокое качество, низкие затра-ты, доступность оборудования, надежность поставок, безопасность.

Кроме того, в рамках Кайдзен в компании применяется система POKA-YOKE (с японского «защита от ошибки»). Благодаря данной сис-теме были достигнуты результаты по устранению всех несоответствий, возникающих из-за небрежности и забывчивости персонала; стимулиро-ванию применения командной работы, как основы, позволяющей прово-дить предупреждающие действия и сводить несоответствия к нулю;

120

идентификации причин несоответствий; прекращению неправильного выполнения работы и началу выполнения «Goodwork».

Вместе с тем, с целью снижения непроизводительных затрат на предприятии «E-Linemoda» организован сквозной контроль качества (TQC). Он представляет собой внедрение системы последовательных про-верок и программы «ZeroDefects». Суть программы сводится к тому, что каждому сотруднику предприятия ЗАПРЕЩАЕТСЯ делать следующее:

• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции; • создавать условия для появления дефектов; • передавать дефектную продукцию на следующую операцию; • вносить изменения в технологию; • повторять ошибки. Для достижения этих целей были разработаны и задокументиро-

ваны процессы предприятия по проверке полотна, ткани на усадку, ка-честву кроя, качеству продукции, основным дефектам продукции.

Действительно, необходимо отметить, что руководство компании «E-Linemoda» принимает необходимые меры по повышению качества и конкурентоспособности продукции. Но, к сожалению, процент брака в настоящее время остается достаточно высоким (10% - 20% бракованных изделий в расчете на партию продукции в размере 300 единиц).

Каковы же возможные варианты снижения процента брака? С целью решения проблем повышения качества и эффективного

применения метода Кайдзен, предприятию необходимо внедрить систе-му менеджмента качества, которая позволит осуществить эффективное управление всеми процессами производства.

Система менеджмента качества на «E-Linemoda» будет выпол-нять следующие функции:

• поддержка процессного подхода; • управление персоналом; • управление нормативной документацией; • управление деятельностью; • измерения, анализ и улучшения; • общие функции. Вместе с тем, необходимо обратить внимание на основные этапы

внедрения СМК: 1. Лидерство высшего руководства. Как показывает практика,

ключевой составляющей успеха проекта по постановке системы ме-неджмента качества является желание и стремление руководителя пред-приятия выстроить действующую систему. Для этого руководству ком-пании «E-Linemoda» необходимо принять решение о начале проекта,

121

известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для бы-строго осуществления всех остальных этапов.

2. Обучение персонала. Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а так-же основные требования к внедрению СМК.

3. Разработка нормативной документации. Руководству «E-Linemoda» необходимо сформировать нормативные документы, регла-менты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента ка-чества.

4. Тестирование СМК и внутренний аудит. Для целей внутренне-го аудита на предприятии следует зафиксировать количественные пока-затели качества, к которым необходимо стремиться. В ходе внутреннего аудита будут выявляться несоответствия между текущей работой и тре-бованиями стандарта ИСО 9001.

5. Получение сертификата. Какие же конкурентные преимущества получит компания «E-

Linemoda» после внедрения СМК? Благодаря сертифицированной СМК компания «E-Linemoda»

приобретёт репутацию высоконадёжной и стабильной фирмы. Это по-зволит ей расширить долю влияния на рынке, систему сбыта и стать еще более конкурентоспособной. Кроме того, подтверждение соответствия продукции стандартам качества вызовет значительный рост производи-тельности труда, восприимчивость к инновациям и нововведениям и, как следствие, снижение затрат и повышение финансовой стабильности.

Да, несомненно, многие предприятия, в том числе и компанию «E-Linemoda», пугает затратная часть внедрения СМК, НО ЭТОГО НЕ НУЖНО БОЯТЬСЯ, так как с момента внедрения системы менедж-мента качества обязательно появляется тенденция снижения затрат за счёт уменьшения количества дефектных изделий.

Таким образом, применение принципов менеджмента качества, на сегодняшний день является надежным инструментом для построе-ния эффективной системы управления, создания благоприятных усло-вий для развития предприятия, предоставления ему возможности вы-хода на международные рынки.

122

СаралиноваАсель

Студентка V курса КРСУ, спе-циальности « Менеджмент ор-ганизации» (специализация «Предпринимательство»)

Научный руководитель к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Хасанова Л.В.

Стратегические ресурсы предприятия: что это такое?

Деятельность любого предприятия на рынке не мыслима без оп-ределенного набора ресурсов. Они обеспечивают производство продукта или оказание услуги и позволяют предприятию достигать поставленных целей, а так же удовлетворять потребности, как потребителей, так и са-мого предприятия. Понятие ресурсов может быть сформулировано так: Ресурсы – это имеющиеся в наличии средства, обеспечивающие осуще-ствление предпринимательской деятельности.1Ресурсы можно пред-ставить, как своего рода шестеренки, которые своим вращением обеспе-чивают ход часового механизма, в нашем случае ход деятельности предприятия. Но если понятие ресурсов знакомо нам, то понятие страте-гических ресурсов заставляет задуматься над своим значением, посколь-ку мало рассмотрено в современной учебной литературе.

Рассматривать стратегические ресурсы логично через призму стратегического менеджмента, поскольку именно эта область менедж-мента осуществляет управление ими.

Одна из главных целей стратегического управления на предпри-ятии –обеспечение рационального распределения ресурсов между на-правлениями деятельности и их наилучшего использования для дости-жения поставленных стратегических целей. Эффективное ресурсное обеспечение стратегической деятельности организации осуществляется на основе ресурсного взгляда на стратегию, который предполагает, что стратегическое развитие предприятия определяется наличием и качест-вом располагаемых стратегических ресурсов. При этом, возможности 1Большухина И. С. Экономика предприятия. Ульяновск: УлГТУ, 2007. C. 97.

123

предприятия определяются не только наличием и состоянием стратеги-ческих ресурсов, но и возможностью их применения.

Ресурсный подход подчеркивает уникальность каждого предпри-ятия и утверждает, что секрет прибыльности заключается в том, чтобы использовать собственные отличия и превращать их в преимущества. В рамках этого подхода создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая бы опиралась на уни-кальность способностей и стратегических ресурсов предприятия.

Итак,что же такое стратегические ресурсы?Стратегические ре-сурсы – это все материальные и нематериальные элементы, исполь-зуемые для достижения стратегических целей и обеспечивающие пред-приятию конкурентные преимущества. К ним относят материальные, нематериальные, интеллектуальные,производственно-технические, фи-нансовые, коммерческие и временные ресурсы. Стратегические ресурсы представляют особую ценность для предприятия, поскольку обострение конкуренции вынуждает предприятия изыскивать методы управления, рационализирующие их использование, а это, несомненно, положитель-но сказывается на деятельности предприятия.

Рассматривая содержание стратегических ресурсов необходимо рассмотреть их виды. Они представлены на рис. 1.

Финансовые ресурсы во многом предопределяет финансовое бла-гополучие предприятия, его финансовую устойчивость и определяют темпы стратегического развития, поскольку именно финансовая устой-чивость обеспечивает ускоренную реализацию стратегических целей. Именно финансовые ресурсы служат базой для масштабных стратегиче-ских «бросков» предприятия, в то время как информационные ресурсы позволяют максимально точно выявить необходимость и направление данного действия. Система управления предприятием функционирует на базе информации о состоянии объекта и его внешней среды, что указы-вает на высокую значимость информационных ресурсов. Наряду с этим отметим высокие требования к информации, поскольку конкурентное преимущество дает лишь своевременная и достоверная информация.

За качество информации отвечают интеллектуальные ресурсы-предприятия. В первую очередь, это руководящие звенья, на плечи кото-рых возложена ответственность принятия решений на основе получаемой информации. Уникальные интеллектуальные ресурсы способны коорди-нировать использование традиционных ресурсов или комбинировать их с новыми и особыми, обеспечивая высокую конкурентоспособность пред-приятию. Умение распознавать имеющиеся и определять недостающие стратегические ресурсы является ценным качеством фирмы.

124

Рис. 1. Виды и структура стратегических ресурсов предприятия

Важную роль играют коммерческие ресурсы, поскольку важной частью осуществления стратегии предприятия является поиск перспек-тивныхпартнеров по сбыту, изучение их деловых качеств, заключение сделок и последующая работа по совершенствованию со-трудничества.Надежные и перспективные сделки и прочные сбытовые сети позволят предприятию укрепить свои позиции на рынке и способ-ны открыть перспективы завоевания новых рынков. Эффективное управление коммерческими ресурсами способно облегчить продвиже-ние товара или услуги, а при халатном отношении к ним затруднить ос-воение рынка.

собственный и заемный капитал; «Гуд-вилл»

средства производства; производственные техно-логии; «Knowhow», инновации

временные рамки для при-нятия и исполнения реше-ний; трудоемкость операций

лидеры с предприни-мательскими способ-ностями квалифицированные сотрудники приемы и методыт-руда

связи с поставщиками; связи с покупателями; связи с партнерами; сбытовые сети рекламныетехнологии

источники информации; отраслевая информация; базы данных; способы и методы сбора и обработки информации

Коммерческие

Финансовые

Временные

Производственные

Информационные

Интеллектуальные

Стратегические ресурсы

предприятия

125

Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к со-кращению затрат ресурса времени, а неупорядоченная – к его расточи-тельности.Временные ресурсы являются необходимымидля устойчивого процветания предприятия, поскольку способны дисциплинировать со-трудников и его запас позволяет предприятию быть более маневренным в постоянно меняющейся внешней среде.

Многие предприятия добиваются конкурентных преимуществ по-средством совершенствования производственно-технической базы, ин-новаций в производство, порождая принципиально новые благоприят-ные возможности на рынке.Производственно-технологическому ресур-су, как стратегическому ресурсу, необходимо иметь базу для обеспече-ния полной технологической готовности предприятия к совершенство-ванию продукта с заданными технико-экономическими показателями, высоким техническим уровнем, качеством изготовления, а также с ми-нимальными трудовыми и материальными издержками при конкретном техническом уровне предприятия и планируемых объемах производства.

Так, на предприятии «Саамал», специализирующемся на произ-водстве хлебобулочной продукции, особое внимание уделяется именно производственно-технологическим ресурсам. Это позволяет предпри-ятию увеличивать дневную выработку продукции по требованию, что означает готовность обеспечить потребителей нужным объемом хлебо-булочной продукции в любое время. На рис. 2. показаны производст-венные ресурсы пекарного участка ОсОО «Саамал».

Рис. 2. Производственные ресурсы ОсОО «Саамал»

Печи (4 шт.)

Тестомес (4 шт.)

Мукопросеиватель

Делительная машина

Закаточная машина

Расстойный шкаф

Пр

ои

зво

дст

ве

нн

ые

ре

сур

сы

126

Для совершенствования своих производственных ресурсовОсОО «Саамал» ориентируется на западные технологии и советы приглашае-мых консультантов.Так, во время прохождения практики, для увеличе-ния срока хранения продукта, было решено использовать спрей с вани-лином непосредственно внутрь упаковки, что позволило исключить ско-рое заплесневение продуктов и увеличить срок хранения продукции. Этот метод не нов, но на отечественном рынке является бесспорной ин-новацией и дает продукции предприятия существенные конкурентные преимущества.

Американские теоретики менеджмента Дж. Пирс и Р. Робинсон отмечают: «Ресурсный взгляд на стратегию базируется на предпосыл-ке, что фундаментальное различие между фирмами состоит в том, что каждая из них обладает уникальным набором ресурсов и уникаль-ными возможностями их использования»1.

Соответственно понятие «стратегических ресурсов» неразрывно связано с такими понятиями как «стратегические возможности» и «ключевые компетенции». Наличие и качество стратегических ресурсов и ключевых компетенций существенным образом обусловливает и ин-дивидуализирует возможные направления стратегического развития организации, т.е. ее возможности.

Рис. 3. Взаимосвязь основных понятий ресурсного взгляда на стратегию

Стратегическую возможность можно определить как соответст-вие и пригодность стратегических ресурсов, а также ключевых компе-тенций для ее существования и роста предприятия. Как видно на рис.3.,

1 Пирс Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. Бостон: Макгроу-Хилл, 2007. С. 169

стратегические

ресурсы

ключевые

компетенции стратегические

возможности

базисные базисные

уникальные

уникальные возможности для конкурентно-го преимущества

пороговые возможности

127

основными компонентами стратегических возможностей являются стра-тегические ресурсы и ключевые компетенции.

Стратегические возможности предприятия разделяют на два ви-да:пороговые возможности и возможности для конкурентного пре-имущества. Пороговые возможности предприятия характеризуются набором базисных стратегических ресурсов и компетенций. Стратегиче-ские ресурсы и ключевые компетенции на этом уровне характеризуются минимально необходимыми требованиями для существования предпри-ятия на рынке и его способности конкурировать во внешней среде1. Управление пороговыми возможностями на предприятии будет сводить-ся к поддержанию минимального уровня стратегических ресурсов и компетенций и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды предприятия, которая может повлиять на требуемый минимальный уро-вень, повышая его.

Возможности для конкурентного преимущества не всегда име-ются у предприятия, в отличие от первого описанного вида стратегиче-ских возможностей, наличие которых объясняется фактом существова-ния самого предприятия и наличия у него минимальных стратегических ресурсов, второй вид стратегических возможностей формируют уни-кальные стратегические ресурсы и ключевые компетенции.

Ключевая компетенция представляет собой деятельность и про-цессы, посредством которых предприятие использует стратегические ресурсы для достижения конкурентного преимущества, таким образом, что другим предприятиям не удается их повторить или скопировать. Компетенции основываются, прежде всего, на знаниях и умениях, как корпоративных, так и индивидуальных. Это может быть умение комби-нирование информации из различных областей знаний, умение подби-рать подходы и методы деятельности с учетом требований ситуа-ции.Носителями компетенций является персонал, обладающий соответ-ствующими навыками.Для становления и укрепления компетенций не-обходимо прилагать административно-организационные усилия, т.е. создавать условия для их зарождения и роста.

Уникальные стратегические ресурсы и ключевые компетенции каждое предприятие нарабатывает самостоятельно.Это могут быть репутация, отношения, связи, знания и умения сотрудников. Уникаль-ность здесь выступает качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является уникальным

1Васильева В.В. Стратегический потенциал организации через призму ресурсно-го подхода к стратегии. - Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск № 20. Сентябрь 2009.

128

сам по себе, но каждая организация владеет им индивидуально, и дру-гим ее конкурентам тяжело его скопировать или заполучить, поскольку для того чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны об-ладать аналогичным опытом. Такие ресурсы и компетенции представ-ляют особую ценность для предприятия т.к. не являются легкодоступ-ными. Однако следует отметить, что конкуренты могут имитировать их и разрабатывать методы замены.

Предприятие «Саамал» стремясь идти в ногу со временем и по-нимая необходимость создания конкурентных преимуществ, создает условия для зарождения и поддержания ключевых компетенций. В част-ности это отражается в системе расстановки кадров, эффективной моти-вации и разграничении обязанностей, что исключает повторение функ-ций и лишние затраты времени. Такое поведение предприятия формиру-ет устойчивый уровень базовой компетентности (рис. 4.).

Рис. 4. Уровни компетентности, формирующие ключевые компетенции

Отличительные компетенции являются сильной стороной пред-приятия. Так, на предприятии «Саамал» они существуют в виде:

• поддержания и развития квалифицированного персонала; • высокой степени использования мощностей; • способности быстро переводить продукты-идеи в производство; • положительных коммерческих отношений с контрагентами.

Таким образом, наличие и качество стратегических ресурсов и компетенций существенным образом определяет и индивидуализирует форму возможных направлений стратегического развития предприятия.

Однако не все стратегические ресурсы и компетенции имеют равную ценность. Выбор стратегических ресурсов, которые будут за-ложены в основу стратегии предприятия, и которые будут являться источником его устойчивого конкурентного преимущества, требует тщательного анализа поведения конкурентов, так как ресурсы форми-руют стратегический потенциал лишь в том случае, когда они облада-ют характеристиками, отличающими их от конкурентов.

Инструментальные знания и навыки

Социальные и коммуникативные умения

Стандарты поведения и профессионализм

Личностные характеристики и мотивы

129

ХамроеваНаргис,

студентка V курса КРСУ специальности

«Менеджмент организации» (специализация

«Предпринимательство»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Акчурина О.Л.

Вопросы реализации функции контроля

в управлении проектом

…Плох тот план, который нельзя изменить… Публий Сир

В последнее время направление менеджмента, определяемое как «управление проектами» или «проектный менеджмент», стало предме-том всевозрастающего серьезного интереса значительного числа тад-жикских компаний.По моему мнению, чтобы понять теорию управления проектами, необходимо определить ее ключевые категории: проект и управление проектами.

Что же мы подразумеваем под словом «проект», то есть, какое определение имеет это слово? Когда речь заходит об определении, на мой взгляд, полезно начать со словаря. «Оксфордский словарь англий-ского языка» говорит нам, что слово «проект» обозначает «что-то пла-нируемое или предлагаемое для осуществления; план, схема, цель; предложение». Коротко и ясно. Но является ли данное определение все-объемлющим? Подчеркивает ли оно, например, уникальность проекта, ограниченность сроков его реализации или его конкретные результаты? Считаю, нет.

Если мы обратимся к литературе по управлению проектами, то в ней определения совершенно разные. Некоторые авторы отмечают не-

130

определенность проектов и пишут о риске и шагах в неизвестность, в то время как другие ведут речь о человеческих усилиях, конкретных ре-зультатах или просто о начале и завершении проекта. Ни одно из таких определений в полной мере не отражает сущности проекта, как уни-кальность, заданность сроков и результатов. Для того чтобы выбраться из этого тупика, дадим более четкое определение. И оно будет звучать следующим образом:

Проект – это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата1.

По моему мнению, если применить данное определение, то мы придем к выводу, что все проекты уникальны, подразумевают последо-вательность взаимосвязанных действий, имеют определенные результа-ты и ограниченный срок реализации.

Но для того чтобы проект увенчался успехом, необходимо тща-тельное и продуманное управление им.В основе успешного решения всех задач в первую очередь лежит эффективное управление проектом.

Существует много различных определений управления проектами. Приведем одно из наиболее привлекательных, с точки зрения автора.

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инст-рументов и методов к работам проекта для удовлетворения требова-ний, предъявляемых к проекту2.

Управление проектами является инструментом, позволяющим повысить эффективность проекта.

Я считаю, что управление проектами необходимо, потому что: • отдельный индивидуум не может справиться с решением большого

объема задач; • достижение определенных целей требует обеспечения, координа-

ции и эффективного использования ресурсов; • для достижения целей необходимо организованное оформление

протекания процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами. Управление проектами является частью систе-

мыменеджментапредприятияиотличаетсяот функциональных видов управления(например, от управления персоналом, управления финанса-

1Бэгьюли Ф. Управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. С.16. 2 Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании; 2-е изд., доп. СПб.: Питер, 2008. С.23.

131

ми или производством) и носит, как это показано на рис.1., кросс-функциональныйхарактер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.

Рис.1. Взаимосвязь управления проектами и функционального управления Если нам не удастся обеспечить хорошее руководство, тогда наш

проект будет завершен с опозданием, не принесет желаемых результатов и затраты на него превысят запланированный уровень. Подобные не-удачные проекты не имеют четко сформулированных задач и организо-ваны неправильно.

Для того чтобы проект смог стать успешным, один из авторов предлагает следующие основные факторы, оказывающие критическое воздействие на успешную реализацию проекта1:

• ясность целей проекта; • поддержка руководством исполняющей организации; • четкость планов;

1Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании; 2-е изд., доп. СПб.: Питер, 2008. – С.29.

Уп

ра

вл

ен

ие

пр

ое

кта

ми

Управление персоналом Управление информационным обеспечением

Управление качеством Управление маркетингом

Управление стратегий Управление логистикой

Управление финансированием Управление рисками Управлениевременем

132

• учет требований заказчика и будущих потребителей, тесное взаи-модействие с ними и ясность сдачи-приемки результатов;

• наличие необходимых ресурсов и технологий; • контроль выполнения проекта; • обеспечение необходимой информацией; • возможность управления непредвиденными ситуациями (рисками).

На мой взгляд, контроль является жизненно необходимым и обя-зательным для осуществления любого проекта.

Контроль реализации проекта – это принятие решения и осуще-ствление действий, направленных в первую очередь на уменьшение раз-ницы между утвержденным базовым или текущим планом проекта и его фактическим осуществлением1.

Я считаю, что контроль – это скореесредство понять, что именно и как отклоняется в проекте от плана, и предложить срочные меры по реагированию. Именно такой подход обеспечивает эффективность про-екта. Контроль является центральным видом деятельности в ходе реали-зации проекта (рис.2).

Рис.2. Контроль и процесс реализации проекта2

1 Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании; 2-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2008. – С.260 2Бэгьюли Ф. Управление проектом. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – С.152

133

Контроль над проектом должен быть основан на регулярных про-

верках. На мой взгляд, благодаря контролю мы сразу же узнаем о том,

что работа по реализации проекта идет не так, как должна идти. Тогда и только тогда, когда мы располагаем информацией, мы можем предпри-нять какие-то действия (рис.2), чтобы скорректировать и ограничить последствия отклонений от намеченного плана проекта.

Чтобы управлять эффективно, нужно выстраивать системукон-троляс самого начала разработкипроекта. Построение эффективной сис-темы контроля проекта основывается на соблюдении четырех основных принципов:

• наличие четкого плана проекта; • наличие ясной системы отчетности; • наличие эффективной системы анализа фактических показателей и

тенденций; • наличие эффективной системы реагирования.

После вышеизложенной информации можно приступить к рас-смотрению применения этапа контроля в управлении проектом в компа-нии ОАО «Памир Энерджи».

В 2002 году Фонд Ага Хана по экономическому развитию (АКФЕД) в партнерстве с Международной Финансовой Корпорацией учредил в Горно-Бадахшанской автономной области Таджикистана ком-панию Памир Энерджи.

В настоящее время более 86% жителей области имеют доступ к электроэнергии, а тарифы за электричество субсидируются для того, чтобы даже самые бедные домохозяйства имели возможность использо-вать энергию.

В ближайшие периоды компания «Памир Энерджи» планирует реализовать инвестиционный проект «Шугнан IV». Данный проект фи-нансируется Министерством иностранных дел Норвегии.

Цель данного проекта состоит в том, чтобы разделить излишки энергии, вырабатываемой в летние месяцы с районами Афганистана и получить больше прибыли.

Следует отметить, ни одинпроектне может успешно выполняться безконтроля.

Проходя преддипломную практику в компании Памир Энерджи, я пришла к выводу, что в компании используется вертикальный итоговый контроль проекта, т.е.руководительконтролируетитоги выполнения

134

работы своими подчиненнымиза некоторое время до предполагаемого окончания работы, чтобы еще можно было внести коррективы (рис.3).

Рис.3. Структура осуществления функции контроля по проекту «ШугнанIV»

Контроль проекта – это незаменимый инструмент, позволяющий

четко отслеживать непрерывность его исполнения, видеть возможные риски и заблаговременно предпринимать предупреждающие действия.

Для достижения эффективного контроля в управление проектом, в первую очередь, надо достигать второстепенных и дополнительных целей контроля. Цели, которые необходимо достичь компании Памир Энерджи, раскрываются на приведенной ниже схеме «дерева целей» (рис. 4).

Дерево целей – это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Эта иерархия формулируется в следующем виде: • главная цель проекта (собственно описание того, что же будет с

системой, когда проект будет реализован);

135

• подцели первого уровня (промежуточные цели, совокупность кото-рых дает и объясняет главную цель);

• подцели второго и последующих уровней (небольшие цели, интег-рирующиеся в промежуточные подцели верхнего уровня). Рассмотрим данный метод на примере проект «ШугнанIV» ком-

пании Памир Энерджи.

Рис.4. Дерево целей «контроль проекта» ШугнанIV

На мой взгляд, дерево целей необходимо представить проектной

команде. Участники проекта должны увидеть свое место в общем про-екте, понять свои подцели и свою решающую ответственность за дости-жение главной цели.

Хочу отметить, что цели более низкого уровня должны обеспечи-вать достижение цели на более высоком уровне, с которой они связаны. Однако,не следует заниматься искусственным дроблением генеральной цели, если этого не требуется проектом.

На основе дерева целей «контроль проекта» на рис.5 покажем за-висимости между целями и подцелями контроль проекта «ШугнанIV».

136

Рис.5. Зависимость между целями и подцелями контроля проекта

Для анализа проекта существуют различные методы. Мы рас-смотрим два наиболее распространенных графических метода:сетевые графикиидиаграммы Ганттадля проекта «ШугнанIV».

Сетевое планирование – метод анализа сроков начала и оконча-ния нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей про-должительности реализации всего проекта.

Использование этого метода позволяет сравнительно просто вы-яснить, когда необходимо начинать и заканчивать выполнение отдель-ных операций, так как задержка хода выполнения некоторой операции влияет на время завершения всего проекта.

Для использования метода критического пути мы, прежде все-го,разобьем крупный проект на отдельные операции и составим пере-чень операций. Некоторые из них могут выполняться одновремен-но,другие – только в определенном порядке. Необходимо выяснить оче-редность выполнения всех операций. Для этого составляем список опе-раций, непосредственно предшествующих каждой операции. После это-го запланируем время, необходимое для выполнения каждой операции. Полученные данные помешаем в таблицу. В табл.1 приведены данные

137

для проекта, состоящего из десяти работ. Для каждой из них задана про-должительность, указаны непосредственно предшествующие ей опера-ции.

Таблица 1

Работы, образующие контроль проекта «ШугнанIV»

Работа Содержание работы Непосредственно предшествующая

работа

Время вы-полнения (неделя)

A Управление рисками - 1

B Контроль документов - 2

C Управление проблемами A 1

D Контроль изменений A,B 2

E Контроль рабочего плана D 3

F Контроль персонала C,E 1

G Контроль материальных ресурсов F 1

H Контроль финансового пла-на

E 4

I Управление качеством F,H 1

J Мониторинги отчетность состояния проекта H,I 5

Итоги 21

На рис.6. построимсетевой график для комплекса операций, за-

даваемых табл.1., т.е. график, представляющий взаимосвязь отдельных работ проекта.

138

Рис.6. Сетевой график работ, образующих контроль проекта «Шугнан» Сетевые графики не только показывают связи между различными

работами в проекте, но также служат простым инструментом для расче-та наиважнейшего параметра – так называемого критического пути, под которым понимается наибольший по продолжительности путь сетевого графика1.

Таким образом, критический путем контроль проекта «ШугнанIV» является путь 2-4-5-8-9-10 и его длительность (продолжи-тельность) составляет 15 недель.

Более простым методом планирования проекта является график Ганта. На рис. 7 представленадиаграммаГанта по контролю проекта «ШугнанIV».Жирными линиями показан критический путь контроля проекта «ШугнанIV».

Рис.7. Диаграмма Ганта для проекта «ШугнанIV»

Из проведенного исследования следует, что контроль очень сложный процесс, неотъемлемыми частями которого являются абсо-лютно все этапы проекта. Контроль проекта «ШугнанIV» осуществляет-ся правильно, качественно и быстро. Если компания будет реализовать контроль проекта таким методом, то проект «ШугнанIV» будет удач-ным.

1Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами. М.: Оме-га-Л, 2006. С.371.

139

В завершение статьи еще раз подчеркнем, что контроль в ходе реализации проекта является одним из важных средств реали-зации поставленных целей.

Шабленко Анастасия,

студентка V курса КРСУ специальности «Менеджмент

организации» (специализация

«Управление качеством»)

Научный руководитель: к.т.н., доцент кафедры менеджмента

Жилкина Н.П.

Управление документацией

в системе менеджмента качества

«Скажи то, что ты делаешь.Делай, что сказал. Запиши, что это сделано».

Р. Дж. Крейг Сегодня все больше организаций уделяют особое внимание вне-

дрению систем менеджмента качества (СМК), соответствующих требо-ваниям международных стандартов ИСО серии 9000, в которых терми-ном «качество» обозначается способность продукции (услуг) удовлетво-рять потребности клиентов (потребителей).

Почему организации тратят немалые средства на разработку, вне-дрение и сертификацию СМК?

Причина, заставляющая организации вкладывать средства в раз-работку, внедрение и сертификацию системы менеджмента качества, основывается на осознанном и всесторонне продуманном стремлении руководства постоянно быть на уровне современных требований, улуч-шать свою деятельность. Кроме того, вступлениеКыргызстана во Все-мирную торговую организацию (ВТО) требует от организаций непре-рывного повышения конкурентоспособности своей продукции, качество продукции приобретает основное значение для выживания организации.

140

Сознавая это, все больше руководителей предприятий приходит к выводу, что в конкурентной борьбе выиграет тот, кто внедрит у себя на предприятии систему менеджмента качества, согласно требованиям ме-ждународного стандарта ISO 9000.

Разработанная в соответствии со стандартом серии ISO 9000:2008система менеджмента качества– это управленческая под-система, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия. До-кументация системы менеджмента качества должна описывать деятель-ность предприятия, особенно те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции. Документальное описание клю-чевых процессов деятельности обеспечивает их прослеживаемость, чет-кое понимание, управление и постоянное улучшение1.

Документация делает систему «видимой» не только для ее разра-ботчиков, но и для пользователей и проверяющих. Доказать соответст-вие системы качества установленным требованиям можно только тогда, когда система представлена в документированном виде. В противном случае можно утверждать, что система качества отсутствует, как это следует из распространенного афоризма: «Нет документации – нет сис-темы». Соответствующая документация системы качества необходима для решения следующих важнейших задач:

1. достижения необходимого качества производимой продукции; 2. проведения оценки существующей СМК; 3. повышения качества продукции; 4. поддержания повышения качества на должном уровне.

Под документированиемсистемы качества понимается обосно-

вание и разработка документов системы качества. Цель документирова-ния системы качества – создать организационно-методическую и норма-тивную основу для построения и функционирования системы качества, соответствующей рекомендациям и требованиям стандартов семейства ИСО 90002. Документация системы качества – это комплект докумен-тов, необходимых для надлежащего функционирования системы качест-ва и обеспечения качества продукции. Документом системы качества считается любой материальный носитель в системе качества, содержа-

1Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕ, 1999. С. 68 2 Ларин М.В. Проблемы совершенствования документационного обеспечения управления в современных условиях // Делопроизводство и документооборот.-2008. №5. С 50.

141

щий информацию и реквизиты, позволяющие идентифицировать дан-ную информацию.

Основные задачи документирования приведены на рис. 1.

Рис. 1. Основные задачи документирования СМК Основные выгоды от документирования системы менеджмента качества сводятся к следующим1:

• воспроизводимость деятельности: гораздо проще повторить те действия, которые четко и подробно описаны в документе, чем те, которые получены, например, в ходе устного инструктажа.

• независимость деятельности от отдельных исполнителей: дета-лизированное описание выполняемой деятельности может слу-жить удобным инструментом для обучения нового сотрудника.

• ясные ответственность и полномочия: четко установленные обязанности и полномочия устраняют неразбериху в организации, предупреждают появление ошибок и способствуют созданию хо-рошего психологического климата в коллективе.

1Шпер В. Роль документации при создании эффективной системы менеджмента организации //Стандарты и качество.2004.№6.С.66–72.

Основные задачи документирования

Установление и нормирование требований к выполнению работ

в системе качества

Обеспечение идентификации прослеживаемости продукции и контрольно-измерительного

оборудования

Обеспечение проверяемости оценки качества продукции и

системы качества

Обеспечение воспроизводимо-сти процессов менеджмента

качества

Регулярная регистрация фактиче-ских данных о качестве продук-ции и состоянии системы качест-ва в ходе ее функционирования и

совершенствования

Решение и предупреждение спорных вопросов в процессе

деятельности в системе качества

Закрепление лучших традиций и накопленного опыта по органи-зации и проведению работ в сис-

теме качества

142

• хранение и передача знаний: хорошо разработанная документация очень полезна при обучении сотрудников.

• проверяемость деятельности:гораздо проще выполнять и прове-рять исполнение документально изложенных требований, чем тех, которые передаются устно.

• помощь в принятии решений:в разделе инструкций под названием «Управляющие воздействия»указываются действия операторов в случаях возникновения той или иной часто встречающейся про-блемы, нештатной ситуации. Таким образом, собирается самый ценный опыт принятия решений, который желательно передавать сотрудникам.

Документирование системыдолжно осуществляться в соответст-вии с основными требованиями к документации (рис.2), несоблюдение которых может привести к тому, что качество документирования сдела-ется неполноценным, что, в свою очередь, приведет к снижению ее эф-фективности.

Рис. 2. Основные требования, предъявляемые к документации СМК

Определение структуры и состава документации системы качест-ва – один из наиболее принципиальных вопросов документирования. Условно всю документацию по системе управления качеством можно разделить на 4 уровня:

• первый уровень – Руководство по качеству, которое обычносо-держит политику в области качества и краткий обзор системы ка-

Требования к документации СМК

системность комплексность полнота адресность

содержание только практи-чески выпол-нимых требо-

ваний

утверждение полномочными должностными

лицами

соответствие требованиям стандартов ИСО серии

9000

Понятность всем поль-зователям

актуализированность идентифицируемость

143

чества с указанием того, что делается для соответствия требова-ниям стандарта со ссылками на процедуры системы качест-ва.Политика в области качества – общие намерения и направле-ние деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством по реализации приня-той стратегии;

• второй уровень – документированные процедуры системы, опи-сывающие процессы управления качеством в подсистемах и под-разделениях. Существует шесть обязательных для документиро-вания процедур СМК: управление документацией, управление за-писями, планирование, проведение и анализ результатов внутрен-них аудитов, управление несоответствующей продукцией, кор-ректирующие действия, предупреждающие действия;1

• третий уровень – рабочие инструкции, разъясняющие сотрудни-кам выполнение конкретных действий и находящиеся в зависи-мости от процедур;

• четвертый уровень – формы и документы внешнего происхожде-ния, «встроенные» в систему. Сюда относятся специальные фор-мы для необходимых данных, норм регламентирующих и законо-дательных документов включающие методические указания, ин-струкции, записи и т.п.

Эта структура, принятие которой в организации должно предше-ствовать разработке самой документации, не только дает представление о видах документов и их взаимосвязи, определяющих построение доку-ментов системы качества, но и устанавливает последовательность ее формирования. Эффективность системы менеджмента качества зависит во мно-гом от того насколько хорошо проводится управление документацией СМК. Основное назначение управления документацией СМК – предос-тавление единых и согласованных инструкций всем сотрудникам орга-низации, которые заинтересованы. Процедура управления документаци-ей предусматривает:

• проверку документов на адекватность до ихвыпуска; • анализ и актуализацию по мере необходимостиразработки и пере-

утверждения документов; • идентификацию документов и их изменений; • хранение и изъятие устаревших документов; • обеспечение учета версий документов при их пересмотре.

1ISO 9001:2008 «Система менеджмента качества. Требования».

144

Для построения эффективной системы управления бизнес-процессами и документами компании можно организовать систему электронного документооборота.Внедрение системы автоматизации до-кументооборота и делопроизводства обеспечивает:

• регистрацию, учет и хранение документов; • оперативный доступ к документам и отчетной информации; • эффективное управление процессами движения документов; • сокращение времени процедур согласования документов ипри-

нятия решений; • повышение исполнительской дисциплины; • снижение финансовых затрат на документооборот и делопроиз-

водство. Также внедрение информационной системы управления докумен-

тацией СМК можно рассматривать как результативное и эффективное предупреждающее действие для предотвращения таких несоответствий, как: неполнота информации, недоступность информации, ошибки и про-тиворечия в информации.1

Рассмотрим некоторые документы системы менеджмента качества на основе швейного предприятия «E-Linemoda». Структура документации СМК на предприятии «E-Linemoda»включает в себя следующие разновидности документов: 1. Политика в области качества (рис 3.); 2. стандарты предприятия, подробно описывающие методику

выполнения конкретного управленческого процесса в организации (пример стандарта «Заполнение карты качества» предприятия «E-Linemoda» представлен на рис. 4);

3. Положения о подразделениях, устанавливающие задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей;

4. рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления;

5. должностные инструкции, устанавливающие права и функциональ-ные обязанности управленческого персонала;

6. программы, планы и карты качества.

1Курьян А.Г.Концепция современной инфраструктуры управления документа-цией системы менеджмента качества, - Научно-практический журнал «Стандар-тизация». 2005. С40.

145

Политика в области качества Миссия нашей деятельности – производить для наших покупателей

удобную и привлекательную одежду и делать это с удовольствием. Мы способ-ствуем развитию бизнеса наших партнеров путем эффективного решения по-ставленных задач. Мы открыты в деловых отношениях с партнерами и клиента-ми. Меняемся вместе с ними и рынком, поэтому для нас нет не невыполнимых задач. Наша компания заботится о благосостоянии своих сотрудников, и сотруд-ники заботятся о своей компании, ее имидже.

Наш стиль – качество, надежность, конструктивный диалог.

Наши принципы: производить только то, что хотели бы одевать носить сами.

Наши задачи – улучшение качества выпускаемой продукции и наиболее полное удовлетворение покупательского спроса.

Мы можем предложить рынку:

• высокий уровень качества выпускаемой продукции; • собственнуюлиниюодежды; • отправку в любое место на территории России, стран СНГ; • изготовлениеподзаказ: • коллекций с использованием автоматной вышивки; • изделий с вашим дизайном и из ваших материалов.

Давайте шить с любовью!

Рис. 3. Политика в области качества предприятия «E-Linemoda» Как мы видим, большую часть Политики в области качества ком-

пании «Е-Linemoda» занимает миссия. Она отражает основные ценност-ные ориентации компании, раскрывает вид деятельности и характер продукции. Однако миссия не отражает самого главного – основных направлений и целей компании в области качества.

Также положительным моментом является то, что Политика содержит возможности компании, т.е. то, что она может предложить рынку.Таким образом, потребитель может сразу ознакомиться с направлениями деятельности компании и ее преимуществами.

Помимо этого Полтика в области качества компании «Е-Linemoda» содержит принципы, задачи, стиль и слоган, которые

146

призывают своих сотрудников не только производить качественную продукцию, но и вкладывать в нее частичку своей души.

Стандарт заполнения «Карты качества» Исполнитель: контроллер готовой продукции

Ответственный за Исполнителем:

1. Главный технолог – Дрововозова Ирина Михайловна

2. Технолог – СамсалиеваМахабат

Обязанности Исполнителя:

1. Заполнять «Карту качества» в течении проверки каждой партии.

2. Своевременно собирать подписи с Контроллеров межоперационного про-цесса.

3. Сдавать каждый понедельник заполненную «Карту качества» Главному технологу.

Обязанности Ответственного за Исполнителем:

1. Принять заполненную «Карту качества» и подшить в папку

2. Провести анализ и заполнить графу «%»

3. Два раза в неделю делать выборочную проверку упакованных и прошед-ших проверку изделий из партий (по 3 ед. каждого размера и цвета в пар-тии)

Главный технолог – понедельник, среда

Технолог – вторник, четверг

4. Занести замечания в «Карту качества» контроллера готовой продукции

5. Каждый понедельник по результатам анализа «Карты качества» проводить пятиминутки с ИТР

При выявлении случаев халатного отношения к стандарту предусматриваются штрафные санкции.

Рис. 4. Стандарт предприятия «E-Linemoda» «Заполнение карты качества»

В компании «Е-Linemoda» существует «Карта качества», в

которой контроллер готовой продукции отмечает количество того или иного брака или дефекта. Такая карта помогает отследить наиболее часто встречающийся брак и принять корректирующие меры. Поэтому руководством компании был разработан и принят стандарт по заполнению «Карты качества», где четко установлены обязанности

147

контроллера готовой продукции и ответственного за ним Главного технолога. Этот стандарт помогает руководству контролировать работу сотрудников, следить за выполнением их непосредственных задач. А также самим сотрудникам избежать конфликтов и недоразумений в случае возникших спорных вопросах по обязанностям. Ведение всех этих документов позволяет предприятию:

• отслеживать количество брака; • устанавливать наиболее часто встречающиеся ошибки и

несоответствия в работе сотрудников; • устанавливать порядок и правила осуществления процессов и

видов деятельности; • помогают обеспечить соответствие требованиям и постоянное

улучшение системы качества; • позволяют проводить анализ и оценку результативности

функционирования системы качества и предприятия в целом; • служат основой для проведения проверочных (контрольных)

действий. Документация системы менеджмента качества, разработанная на предприятии, четко определяет взаимосвязь между подразделениями в вопросах планирования, контроля технологии производства, обеспече-ния качества продукции и формирования основных показателей дея-тельности предприятия. Отдел технического контроля (ОТК), межоперационные контрол-леры, бригадиры и технологи используя разработанную документацию для ведения технологических процессов, контролируют продукцию на всех этапах жизненного цикла, что позволяет при выявлении несоответ-ствий определять причины и устранять их, а главное разрабатывать и внедрять корректирующие,предупреждающие меры с целью исключе-ния их в дальнейшем. Таким образом, внедрение основных документов системы ме-неджмента качества позволяет компаниям с большей уверенностью отслеживать внутренние процессы, оценивать достижение целей, уви-деть возможность улучшения результативности процессов, адекватно мотивировать персонал,повысить эффективности деятельности ком-пании в целом. В частности, на предприятии «E-Linemoda» внедрение документов СМК уже сейчас позволило лучше контролировать произ-водство продукции, выявлять причины брака, проводить наиболее эф-фективные корректирующие мероприятия, что и позволило предпри-ятию выйти на новый уровень, повысив свою конкурентоспособность.

148

ЖаанбаевНуржигит,студент III курса, Длинных Елена, студентка IVкурса,

ОмурбековаАлия, студентка IVкурса КРСУ специальности «Менеджмент организации» (специализация «Реклама в менеджменте»),

Научный руководитель: старший преподаватель

кафедры менеджмента Романович О.Г.

Женщина-руководитель: аргументы «за» и «против»

В современной жизни все чаще и чаще можно встретить женщину руководителя. При этом, чем более высокий пост она занимает, тем бо-лее сильное удивление это вызывает у окружающих. Женщины ничуть не хуже мужчин справляются с обязанностями руководителя, причем любого уровня. Царица Савская, Екатерина II, Маргарет Тетчер, Ангела Меркель, Роза Отунбаева – женщины, которые на своем примере дока-зали, что женщина-руководитель – это не миф.

Женщины в бизнесе и политике уже не вызывают удивления в деловом мире и обществе. Это свидетельствует о том, что таким образом женщины проявляют свои лидерские способности и деловые качества наравне с мужчинами.

В данной статье будет рассмотрена категория женщин управлен-цев, стереотипы, существующие в обществе в отношении таких жен-щин, а также – данный аспект с точки зрения политики и экономики.

149

Английский афоризм гласит: «Нет ничего невозможного для женщины, которая умеет расплакаться в нужный момент перед нужным мужчиной». Еще несколько лет назад с этим трудно было не согласить-ся. Однако в последнее время женщины перестали всего добиваться сле-зами и попытались взять инициативу в свои руки. Теперь все чаще и чаще можно видеть представительницу прекрасного пола, управляющей собственным бизнесом, занимающейся политической деятельностью и даже руководящей целой страной. Это не означает, что женщины стали сухими карьеристками и больше не хотят быть слабыми и нежными. Просто теперь хранительницы домашнего очага и уюта решили не огра-ничиваться пределами собственной квартиры, и навести порядок на всей планете.

Философская мысль прошлого обозначила проблему «полового разъединения мира» как одну из наиболее сложных, многогранных и неисчерпаемых проблем человечества. Сегодня нахождение позитивных путей решения этой проблемы приобретает особую актуальность, по-зволяя вовлечь в процессы развития многомиллионный и до сегодняш-него дня не востребованный женский потенциал1.

В настоящее время количество женщин-управленцев преумножи-лось в десятки, а то и в сотни раз, и далее продолжает расти. Одна-ко,реакция на появление женщины на уровне высшего руководства ос-таётся неизменной и вызывает удивление и недоумение, которые сопро-вождаются повышенным вниманием и высокой критикой. Сейчас, в эпоху высоких технологий, женщина вынуждена постоянно доказывать себе и окружающим, что она вполне соответствует должности и способ-на выполнять свою работу не хуже мужчины. А всё это обусловлено тем, что такой персонаж как «женщина-руководитель» оброс множест-вом стереотипов, которые не отражают действительность. Более того, эти стереотипы оказывают огромное влияние на то, каким образом женщины выстраивают свою карьеру и строят планы на будущее.

Стереотипы относительно женщин-управленцев – один из факто-ров, значительно замедляющих их карьерное продвижение. Представле-ния о роли женщины и мужчины в бизнесе и распределении ролей в об-ществе влияют на принятие решений о назначениях не в меньшей степе-ни, чем внутренняя неуверенность женщин в собственном лидерском потенциале. Давление стереотипов женщины-лидеры ощущают каждый день, взаимодействуя с коллегами, подчиненными и партнерами.

1Тесакова Н. Женщина-руководитель. Мифы и реальность. Электронный ре-сурс//www.crn.ru

150

Наиболее распространенные следующие гендерные стереотипы: • несовместимость для женщины карьеры в бизнесе и полноценной

семейной жизни; • потеря женственности на пути к успеху в бизнесе; • мужчина-начальник – явление естественное, а женщина-

руководитель – скорее исключение из правил; • женщина занимает недостаточно жесткую позицию при руководстве; • женщина может быть успешна только в традиционных для нее сферах; • женщина не готова идти на риск при принятии решений.

Степень влияния данных стереотипов на решения, которые при-нимают мужчины и женщины, стремясь сделать карьеру или отказыва-ясь от таких устремлений, трудно переоценить.Однако, женщины, ус-пешные в бизнесе, были, есть и будут. Но успешных мужчин, прежде всего на руководящих постах, всегда больше. Женщины ориентированы на стабильность, а природа бизнеса требует склонности к риску, к инно-вациям, в чем гораздо сильнее мужчины. Есть профессии, где требуется умение не столько рисковать, сколько выстраивать систему, поддержи-вать ее стабильность, предвидеть заранее грядущие изменения. На этой земле в качестве более эффективных управленцев, вполне возможно, будут преобладать женщины. Но при этом женщина вынуждена посто-янно доказывать себе и окружающим, что она способна выполнять свою работу и соответствует должности, что не требуется от мужчины. Жен-щины-руководители – это реальность, однако попытки осознания этой реальности пока не носят объективный характер.

Исследования психологов показали, что женщины-руководители отличаются от мужчин-руководителей следующими характеристиками личности: более устойчивые интересы, сильная воля, способность сле-довать нормам коллектива. Женщины в большей степени способны при-способиться к обстоятельствам и упорядочить свое состояние, могут противодействовать усталости при работе с людьми и выдерживать эмоциональные нагрузки, несмотря на наличие собственных нерешён-ных эмоциональных проблем. Можно отметить большую ориентацию женщин на доминирующее и авторитарное поведение, настойчивость и строгость. Женщины имеют повышенное чувство долга, более обяза-тельны, соблюдают моральные стандарты и правила, требовательны к себе, догматичны, консервативны, находятся в состоянии постоянной психологической защиты.

Большинство психологов отдают предпочтение именно руково-дителям-женщинам, обосновывая это следующим:

151

1. из женщин получаются лучшие руководители, потому что они умеют думать сразу о нескольких делах и одновременно составлять планы на будущее, тогда как мужчины способны сконцентрироваться на одном вопросе, предпочитая решать вопросы последовательно;

2. женщины по своей природе более организованы и способны дейст-вовать эффективно, брать на себя ответственность – это в природе женщины;

3. женщины целеустремленней и последовательнее мужчин, лучше подмечают, анализируют и учитывают нюансы в работе;

4. женщины-менеджеры превышают своих коллег мужчин практиче-ски по всем показателям. Они более коммуникабельны, лучше ис-пользуют возможности решать вопросы обратной связи, им свойст-венно доверительное поведение. Они лучше выполняют организа-ционные и плановые функции, быстрее приспосабливаются к изме-нению условий, четче осуществляют человеко-ориентированный менеджмент и, считаясь с подчиненными, способствуют этим по-вышению производительности труда;

5. женщины руководители лучше знают «ключ к сознанию» пользова-телей продукции своего бизнеса, ориентированы на клиента, на но-вый продукт (услугу), в котором нуждается рынок;

6. женщины-руководители готовы работать за гораздо меньшее «воз-награждение», чем мужчины;

7. женский стиль руководства, как правило, отличается демократично-стью. Оничащеготовыслушать и слышатьдругих. Однако психологи указывают также на «теневые» стороны жен-

щины-руководителя: 1. ей приходится демонстрировать чисто «мужские» черты, в частно-сти, агрессивность и жёсткость;

2. как руководитель женщина зачастую лишена масштабности, при-сущей мужчинам;

3. власть портит женщину гораздо больше чем мужчину; 4. мужчина скорее поймет, что требует от него деловой партнер, и быстрее включится в работу. Социологические же исследования выявляют, что женщины

предпочитают более тонкие инструменты управления, построенные на внимании кличности. Женщины управляют при помощи инструментов влияния, основанных на горизонтальных связях (убеждение имотива-ция), амужчины – на основе инструментов власти (принуждение иие-рархия).

Так, например, участие женщин в управлении бизнесом в Велико-британии, как и во всем мире, весьма ограничено. Общее число женщин-

152

руководителей в 100 крупнейших британских компаниях сокращается. Бо-лее чем в четверти из них в штате директоров – только мужчины1.

Европейские страны остаются «местом печали» для женщин, ко-торые мечтают о карьерном росте, считает американская печать. Такими видит европейцев и журнал Newsweek. Согласно приведенным им дан-ным, в США на руководящих должностях находится 45% женщин, в Великобритании – 33%, во Франции – 30%, в Швеции (которую считают моделью равенства) лишь 29%, в Италии женщин-руководителей 18%3.

Исследования Международной организации труда указывают, что длительные периоды пребывания дома могут погубить карьеру ра-ботающей женщины. Частичная занятость также не способствует карь-ерному росту (в некоторых европейских странах налоговая система по-ощряет те семьи, где женщины не работают).

Несколько иная ситуация в странах бывшего социалистического лагеря. Здесь, по данным ООН, доля женщин, участвующих в экономи-ческой жизни своего государства, превышает аналогичный показатель для стран Западной Европы. К примеру, для чешек этот показатель со-ставляет 51%, для россиянок – 59%. «Закалка социализма» проявляется и в том, что, когда многие мужчины «сломались», женщины взяли на себя груз ответственности в профессиональной деятельности и управле-нии домашними делами.

Что касается России, то там больше женщин-руководителей, чем в других странах мира (по данным ассоциация «GrantThornton»). Среди опрошенных российских компаний 89% имеют в своем штате женщин-руководителей (на втором месте Филиппины – 85% и США – 75%). Правда, им принадлежит только 42% всех руководящих постов в рос-сийском бизнесе, но этот показатель достаточно велик в сравнении с другими странами. Исследователи объясняют высокий женский процент в России «возродившейся» экономикой и большим числом разводов, в результате которых женщины вынуждены работать2.

В нашей стране традиция женского руководства зародилась почти 200 лет назад, в то время когда к власти пришла правительница кыргы-зов – КурманджанДатка. Несмотря на то, что с тех пор прошло доста-точно большое количество времени, такое явление, как женщина-управленец, до сих пор остаётся новым и непривычным для нашего об-щества. Восточная женщина исторически всегда была на втором плане, занималась домашними делами и воспитанием детей. Но время застави-

1 Женская доля в мировой статистике. Электронный ресурс// www.womenofrussia.org. 2 Там же.

153

ло женщин стать наравне с мужчинами, и сегодня невозможно выделить чисто «мужские» сферы деятельности и чисто «женские». На самом деле качество управления зависит от интеллекта, интуиции, логики, способ-ности работать с людьми, а эти качества свойственны как мужчинам, так и женщинам.

На протяжении всего постсоветского периода Кыргызстан после-довательно проводит политику признания прав женщин как прав чело-века. Основные права и свободы получили свое закрепление в Консти-туции Кыргызской Республики и в целом ряде законодательных актов.

В апреле 1999г. на специальном заседании Комиссии ООН по по-ложению женщин Кыргызстан был назван в числе первых десяти госу-дарств, успешно выполняющих обязательства, принятые на Четвертой Всемирной конференции в Пекине. Подведение итогов проделанной работы в 2000г. позволило оценить достижения предпринятых Кыргыз-станом усилий по улучшению положения женщин и обозначить сущест-вующие проблемы и препятствия, признать, что современное состояние человеческого развития характеризуется новыми факторами, оказываю-щими возрастающее влияние на положение женщин и мужчин. Это, прежде всего, процесс глобализации, который влечет за собой культур-ные, политические, экономические и социальные последствия, оказыва-ет воздействие на уровень культурных ценностей, стиль жизни и спосо-бы общения, а также влияет на обеспечение устойчивого развития Кыр-гызстана1.

В сфере международно-правовых отношений наиболее значимым фактором является принятие в 2002 году Закона Кыргызской Республи-ки «О присоединении Кыргызской Республики к Факультативному Про-токолу к Конвенции о ликвидации всех форм дискриминации в отноше-нии женщин». Вместе с подписанным ранее Дополнительным Протоко-лом к Международной конвенции по гражданским и политическим пра-вам, означающим принятие механизма индивидуальных жалоб, это по-зволило расширить доступ женщин Кыргызстана к использованию меж-дународных правозащитных систем.

Ежегодно, начиная с 1991 года, в Кыргызстане проводится 16-дневная кампания борьбы с насилием в отношении женщин. Ее главная цель – объединить усилия женских движений, миротворцев и правоза-щитников для восстановления мира, согласия и предотвращения наси-лия, в том числе в условиях вооруженного конфликта.

1 Обзор тенденций в достижении гендерного равенства в Кыргызской Республи-ке. Электронный ресурс//www.un.org.

154

Тем не менее, в настоящее время в Кыргызстане в сфере занято-сти имеется существенное гендерное различие не в пользу женского пола. В зарегистрированных хозяйствующих субъектах доля женщин руководителей составила 21,4%, в Чуйской области этот показатель не-сколько выше – 32,2 %, а мужчин руководителей – 78,6%. Диспропор-ция в распределении руководящих должностей свидетельствует о низ-кой конкурентоспособности женщин на рынке труда.Наибольшая доля женщин отмечается в индивидуальном предпринимательстве –32,8% и в крестьянских хозяйствах они составляют 15,1%1.

Э. Капарова в своей статье, с ссылкой на данныеНацстаткома, пишет что среди официально зарегистрированных безработных предста-вительниц слабого пола на 0,9 % больше, чем мужчин. Этот показатель равен – 3,1 % по республике. Наблюдается дискриминация в оплате тру-да. Так женщинам платят около 64 % от зарплаты мужчин. Среди руко-водителей в государственных структурах и МСУ их также значительно меньше – в среднем 40,6 %. Женщины в парламенте страны составляют примерно четверть от общего количества депутатов ЖогоркуКенеша2.

В нашей стране женщины-руководители все еще кажутся не со-всем обычным явлением, несмотря на то, что они ничуть не хуже муж-чин справляются с управленческими задачами, а в некоторых сферах (например, в образовании) даже лучше. Яркими примерами выдающих-ся женщин Кыргызстана можно считать Аиду Салянову, Динару Са-гынбаеву и, конечно, Розу Отунбаеву. Позиции женщин приобретают новый смысл в различных сферах деятельности, например, в общест-венной жизни и здесь у всех на слуху имена АссольМолдокматовой, ЗамирыМолдошевой, ДильбарАшимбаевой и других.

Аида Салянова – первый генеральный прокурор-женщина Кыр-гызской Республики. В своей сфере достигла высокого положения и, не останавливаясь на этом, уверенно идёт вперёд, являясь наглядным при-мером для других женщин. Женский стиль управления гораздо много-образнее, гораздо богаче по своим проявлениям благодаря многоликости и гибкости женской натуры. Возможно, это помогло АидеСаляновой в карьере, потому что эта женщины умеет управлять, оценивать, награж-дать и наказывать.

Еще одна женщина, которая заслуживает огромного уважения – это Динара Сагынбаева. В настоящее время она занимает пост министра

1Капарова Э. 21% составляет доля женщин руководителей в секторе предприни-мательства Кыргызстана //www.kyrtag.kg 2 Расширение возможностей женщин в Кыргызстане: от УркуиСалиевой до на-ших дней //www.vesti.kg.

155

здравоохранения Кыргызстана. С уверенностью можно сказать, что Ди-нара Сагынбаева как управленец умеет сочетать в своей работе такие качества как профессионализм, стрессоустойчивость, умение быстро реагировать в экстренных ситуациях, трезвость и ясность ума, твердость и силу характера.

Роза Отунбаева – лидер и пользующаяся авторитетом за рубежом женщина-руководитель с большим именем, яркий, энергичный и цель-ный политик. Роза Отунбаева стала первым президентом-женщиной нашей страны, и это глубоко символично, т.к. в «смутные времена» только женщина смогла вывести Кыргызстан на те позиции, которые он занимает в сегодняшнем мире.

В бизнес-среде нашей страны есть свои ключевые фигуры. В мо-дельном бизнесе такой фигурой является ДильбарАшимбаева.Она меч-тала стать модельером с детства, и ее мечта сбылась. Сегодня во всем мире с ее именем ассоциируют современную кыргызскую моду. Одежда ДильбарАшимбаевой известна не только в Кыргызстане, но и за его пределами.Дильбар — дизайнер, модельер, художник и родоначальник этно-шика. Именно так называют созданный ею стиль эксперты. Моде-ли, созданные Дильбар,отличаются ярким национальным колоритом. Она считается самым известным модельером нашей страны, которая превратила национальный орнамент в модный тренд.

Сильный характер ЗамирыМолдошевой помог стать ей настоящей бизнес-леди. Сегодня она руководит собственным обучающим центром, является владелицей модельного агентства. К тому же, ЗамираМолдо-шевауспела проявить себя как танцор и певица. История успеха и славы одной из самых известных женщин страны заключается в том, что она не побоялась ставить перед собой высокие цели и своим примером дока-зала, что добиваться высоких целей можно независимо от половой при-надлежности.

Другая бизнес-леди, женщина-управленец, покорившая не только нашу страну своим талантом и творчеством, но и другие зарубежные страны – АссольМолдокматова. Мы знаем ее в качестве известной теле-ведущей и дизайнера. История становления личности Ассоль может быть примером для многих женщин, которые не уверены в своих силах, но умеют мечтать и делать добрые дела.

В Кыргызстане немало женщин-руководителей, фамилии которых не известны широкой общественности, но дело, которое они делают, имеет важное общественное значение, а бизнес, которым они руководят, крупный и процветающий.

Ярким примером бизнес-вумен является Румянцева Маргарита Николаевна – генеральный директор АО «Бишкексут». Это предприятие

156

является бюджетообразующим, на нем работают более 1000 человек и оно является лидером в области применения передовых технологий пи-щевой промышленности. Маргарита Николаевна пользуется не только высоким авторитетом в своем трудовом коллективе, но и имеет прави-тельственные и государственные награды: Орден Манаса III степени, «Заслуженный работник пищевой промышленности», Диплом Конгрес-са женщин Кыргызстана и Фонда им. Фридриха Эберта. Зная эту жен-щину, можно утверждать, что нет на земле труда мужского и труда жен-ского.

Не является чисто мужской и сфера финансовой деятельности в Кыргызстане. Сегодня любой бизнесмен, выходящий на рынок ценных бумаг, знает Нелли Яковлевну Симонову – директора финансовой ком-пании «СЕНТИ». ФК «СЕНТИ» более 12 лет является одной из ведущих компаний, оказывающих услуги на фондовом рынке и в области кон-сультирования по вопросам финансового менеджмента, корпоративных финансов, привлечения инвестиций. Нелли Яковлевна является членом Совета по развитию предпринимательства при Президенте Кыргызской Республики, Экспертного Совета Государственной Комиссии по Рынку Ценных Бумаг при Правительстве Кыргызской Республики, Совета Ди-ректоров Кыргызской Фондовой Биржи, Экономического Совета при Посольстве России, Торгово-Промышленной Палаты Кыргызской Рес-публики, попечительского Совета Кыргызско-Российского Славянского Университета. Одной из важнейших заслуг Симоновой является участие в создании Фондовой Биржи Кыргызской Республики.

Есть женщины-руководители и в страховом секторе Кыргызстана. Одной из крупнейших страховых организаций руководит Мария Адено-ва. Она является генеральным директором ОАО «Страховая компания Кыргызстан», членом экспертного совета при Государственном агентст-ве по финансовому надзору и отчетности, Совета Управляющего Дома Москвы, Совета Торгово-промышленной палаты республики. Ее пример свидетельствует о том, что способность принимать на себя чужие риски присуща женщинам не меньше, чем мужчинам.

Есть «железные леди», руководящие крупными компаниями в сфере поставок. Ускенбаева Гульнара Тураровна руководит ОЮЛ «Ас-социация поставщиков». В своей общественной деятельности Гульнара Туровна проявляет удивительную разносторонность своей натуры: она является членом восьми организаций, среди которых Секретариата На-ционального Альянса Бизнес-ассоциаций (НАБА), Объединения бухгал-теров и аудиторов (ОБА), Общественного Наблюдательного Совета при Государственной таможенной службе при Правительстве Кыргызской Республики.

157

Огромную ответственность за состояние денежного сектора Кыр-гызской Республики приняла на себя выдающаяся женщина-управленец – Асанкожоева Зина Мукаевна, председатель Национального Банка Кыргызской Республики. НБКР осуществляет контроль, регулирование и развитие банковско-денежного сектора, и, чтобы руководить такой организацией, необходимо обладать ясным умом, холодным сердцем и чистыми руками. Все эти качества Зина Мукаевна проявляет в своей повседневной деятельности. Она является генерал-майором, Государст-венным советником государственной службы КР 3 класса, обладателем Почетной грамоты Кыргызской Республики, звания Заслуженного эко-номиста Кыргызской Республики.

Свой яркий след в политической истории Кыргызстана оставила ЧолпонТурсуновнаБаекова, экс-вице-спикер ЖогоркуКенеша Кыргыз-ской Республики IV созыва. ЧолпонТурсуновна является Заслуженным юристом Кыргызской Республики, награждена орденом «Манас» III сте-пени, Почетной грамотой Кыргызской Республики, Международной премией «КурманжанДатка» Ассоциации «Руханият», Международной Высшей юридической премией «Фемида – 2000».

На сегодняшний день можно с уверенностью констатировать, что Кыргызстан обладает огромным женским потенциалом иблагодаря это-му происходит общественное развитие. Гендерный «оттенок» в реалиях Кыргызстана убеждает, что даже неординарные проблемы в отношениях между людьми, в сфере политики и юриспруденции, моды и шоу-бизнесамогут решаться рационально и элегантно.

Именно такой подход к собственным ресурсам поможет женщи-не-руководителю не растрачивать свой потенциал, а использовать его как элемент управления реальностью, её гармонизации на благо своей семьи, компании, и своей страны. Количество женщин-руководителей стремительно растет с каждым годом, ведь общество развивается, а вме-сте с ним меняется отношение к бизнесу и людям, которые могут им управлять.

Хочется верить, что те перемены, ради которых живет сегодняшний Кыргызстан, будут достигнуты не только благо-даря мужской силе, твердости характера, пресловутой «муж-ской доминанте», но и благодаря женской мудрости, гибкости, мягкости и, безусловно, знаменитой «женской логике». Мы уве-рены, что женщины Кыргызстана наравне с мужчинами смо-гут сделать нашу страну сильной и процветающей.

158

Барвинок Виктория, студентка II курса

магистратуры КРСУ направления «Менеджмент»

(магистерская программа «Международный менеджмент»)

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Хасанова Л.В.

Уроки, которые нам стоит перенять у японских менеджеров

За последние годы интерес к японским формам и методам управ-ления постоянно растет, так как эффективное и успешное развитие эко-номики этой страны позволило ей занять лидирующие позиции в мире достаточно долгий период.

Насколько известно, японская система менеджмента развивалась, совмещая в себе несколько направлений. В ней частично были исполь-зованы местные традиции, частично – элементы американского ме-неджмента времен после второй мировой войны. Также в системе были видны последствия борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент усердно использует модели и наиболее успешные концепции управления, существующие в западных странах, их методы и технику, приспосабливая их к национальным особенно-стям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя ус-тановлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

В Странах Центральной Азии совсем недавно стали говорить о необходимости внедрения новых моделей менеджмента. Это можно объяснить той сложной экономической ситуацией, которая характеризу-ет бизнес на данной территории в настоящее время. Возможность вне-дрения стратегии японского менеджмента позволит бизнесу стран Цен-тральной Азии построить новую модель производства, акцентируя вни-мание на человеке, как главном активе и ценностным ресурсом пред-приятия.

159

Российским компаниям и предприятиям стран СНГ сейчас жиз-ненно необходим прорыв в экономике, в котором требуется создание некого «экономического чуда», чтобы построить новую модель эконо-мики, которая начнет работать с высокой отдачей, это позволит конку-рировать и побеждать на мировом рынке.

На данный момент известно, что одним из показателей эффектив-ного функционирования менеджмента в любой стране является то, как в ней решает внутрифирменные конфликты, которые очень часто встре-чаются в компаниях в нашем регионе. На мой взгляд, Япония выбрала наиболее продуктивный путь. Владельцы японских компаний миними-зируют личное потребление, направляя прибыль главным образом на улучшение условий труда, развитие производства и самих наемных ра-ботников, предоставляют их «костяку» право пожизненного найма, де-лают сравнительно небольшим разрыв в оплате труда между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми сотрудниками компании. Наемные работники в обмен на это отдают компании весь свой талант, все свое умение.

Именно правильно организованный рабочий процесс превратил ежедневную рутинную работу сотрудников в процесс, который приносит не только полное материальное и моральное удовле-творение сотрудников японских компаний, но и снабжает весь мир товарами, которые облегчают повседневную жизнь народа1. Многие компании мира пытаются без изменений перенять систе-

му японского менеджмента и начать ее внедрять в своих компаниях, так как Японское общество создано собственным трудом, а не за счет гра-бежа других народов, что безгранично привлекательно со стороны. Но очень сложно системе, которая работает в одной культуре, со своими особенностями, начать так же эффективно функционировать в другой стране. Промышленная система Японии, позволяя производить товары и оказывать услуги с минимальными затратами сырья и энергии на еди-ницу продукции, на сегодняшний день максимально экономична и эко-логична, что опять же благоприятно воздействует на человека. Одним словом, послевоенной Японии удалось реализовать тип развития, при котором интересы человека и общества, страны и мира в целом сочета-ются оптимальным на сегодняшний день образом.2

1 Вахрушев В. Принципы Японского управления //Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 2002. С. 32–37. 2Аоки М. Фирма в японской экономике: Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 2005. С. 187–193.

160

На мой взгляд, выход из ситуации, которая на данный момент господствует в нашей республике, невозможен без превращения поля деятельности предприятий из поля боя если не в арену сотрудничества, то хотя бы в сферу перемирия управляющего персонала и сотрудников, где каждый преследует только свои интересы. И в решении этой глу-бинной, всемирно-исторического масштаба задачи, требующей мужест-ва, целеустремленности и упорного труда, послевоенный опыт Страны восходящего солнца может оказаться для нас совсем не лишним.

Какие же уроки, мы можем перенять у японских менеджеров, для улучшения функционирования бизнеса и в нашей стране:

• Изюминкой японского менеджмента по праву считается ориен-тация на крупные цели, достижение которых требует длитель-ного времени, и построенная на основе такой ориентации сис-темы планирования.

Любое осмысленное действие, вне зависимости от того, соверша-ет ли его отдельный человек или какое-то сообщество, включает в себя, по меньшей мере, три элемента: планирование, само действие и кон-троль. То есть, в отличие от шагов спонтанных, предпринимаемых по интуиции, по наитию, рациональное действие осуществляется обяза-тельно по плану. Планомерность, таким образом, может служить, ко-нечно, в известных пределах, показателем уровня осмысленности той или иной деятельности.1

• Ориентация на отдаленную перспективу и решающая роль стратегии в функционировании фирмы служат основой для по-строения всей ее деятельности на плановых началах.

Для того, чтобы составить верный и эффективно работающий долгосрочный план, необходимо чтобы «разработчик» плана обладал: во-первых, «способностью правильно понимать положение вещей», во-вторых, «широкими знаниями и большим объемом информации для вы-несения оценки». «Человек, настроенный пессимистично относительно действующего положения дел, а также человек с черствым сердцем для принятия стратегических решений, к сожалению, не подходит», – убеж-ден японский специалист.2

• «Кружки качества» в их нынешней форме – это нечто большее, чем эффективный инструмент повышения качества продукции.

1 Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970. С. 20–22. 2Хлынов В.Н., Отв. ред.: РамзесВ.Б.:Японские секреты управления персоналом, М.:2005. С. 244–256.

161

Приемы вовлечения работников в разрешение производственных проблем, в управление предприятием, способы пробуждения их творче-ской активности были успешно применены при формировании органи-зации работы других малых самоуправляемых групп (МСГ).

На создание благоприятных условий для деятельности и функ-ционирования МСГ нацелен весь управленческий персонал компании. В круг забот администрации входит оказание помощи в комплектовании малых групп, содействие формированию в них благоприятного психоло-гического климата, создание механизмов стимулирования творческой активности входящих в МСГ рабочих и, что особенно важно, реализация выдвинутых МСГ перспективных идей и предложений. Суть этой рево-люции, думается, состоит в том, что японские менеджеры смогли уло-вить глобальный закон выигрыша в конкурентной борьбе – сегодня в ней победит та компания, которая сможет в максимальной степени рас-крыть интеллектуальный потенциал буквально всего ее персонала. Но японские управляющие не ограничились констатацией этого замеча-тельного открытия, а пошли дальше, сумев через создание МСГ вовлечь в творчество и управление каждого, без исключения, работника1.

Рис. 1. Кружки качества в японских компаниях

• Взаимодействие науки и бизнеса. Если оценивать вклад науки в развитие общества не по количест-

ву полуфабриката, т.е. по числу патентов и лицензий, а по объему реа-лизуемой готовой наукоемкой продукции, то нельзя не признать, что для Страны восходящего солнца он просто огромен. Главное же условие, которое обеспечило науке в Японии столь значительную роль, – целена-правленная и системная организация творческого поиска, охватывающе-

1 Японский менеджмент/конспект лекций по теории управления. М.,2009. С. 15–17.

Кружки

качества

Проведение меро-приятий по сокраще-

нию завтра

Самообучение членов кружка

Проведение первич-но-следственного

анализа

Укрепление связей между сотрудника-

ми фирмы

162

го всю цепочку – от зарождения идеи до продажи произведенного на ее основе товара1.

Рис. 2. Организация и управление глобальным НИОКР в японских корпорациях

• Красота во всем. Японские компании отличаются особым стремлением показать

красоту своего товара, чем завоевывает всеобъемлющую любовь во всем мире. Одним из первых шагов, призванных стимулировать производство продукции, обладающей, помимо прочих достоинств, еще и красотой, явилось присуждение, начиная с 1957 года, лучшим товарам «Знак от-личного дизайна». В Японии была четко выстроена целая система куль-турного воспитания молодежи и развития вкуса, таким образом государ-ство не только повысило культурный уровень страны, но и радует весь мир изысканными товарами2.

• Прощание с узко-профильными специалистами. Гибкость про-изводства, составляющая стержень «Канбан», предполагает, прежде всего, разностороннюю подготовку персонала, способ-

1Шонбергер Ш. Японские методы управления производством. М.: Наука, 1988. С. 39–41. 2The Japan Economic Journal.Tokyo.: -Nihon keizaishimbum, 26.12.2007. С.8–15.

Глобальные проекты:

• темы НИОКР, отвечающие стра-тегии фирмы;

• заказ и сотрудничество с зару-бежными лабораториями с ис-пользованием преимуществ и способностей каждой

Локальные проекты:

• НИОКР, отвечающий ло-кальным нуждам бизнеса;

• отображение и передача результатов каждой лабо-ратории

Мульти языки

Мобиль-ная связь

Мульти-медиа

Азиатский регион

Североаме-риканский регион

Европей-ский реги-

163

ного самостоятельно решать каждый раз новые задачи, быстро переходя от одной задачи к другой.1

Необходимость в этом усиливается пожизненным наймом. Ведь при переходе с выпуска одного вида продукции на другой управляющий японской компанией не может уволить одних рабочих и нанять других. Единственный выход и для него и для них – переквалифицироваться.

Универсальность сотрудников японских предприятий поощряется самыми разными способами. Широко известна так называемая ротация кадров, когда не только отдельные рабочие и служащие, но порой и целые бригады перебрасываются с одного производственного участка на другой. Овладение смежными профессиями стимулируется и материально.

• Успех – это отношение к человеческому ресурсу. Все дело – в отношении к человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования всех ос-тальных – материальных, финансовых, географических, инфор-мационных и иных.

Ведь, изготавливая ту или иную вещь, работник не только расхо-дует свои физические силы. Он материализует в ней свои чувства и мысли, профессиональные навыки, свое понимание того, что нужно другому человеку. Следовательно, для того чтобы получить красивые, добротные и дешевые вещи, нужно вначале добиться, чтобы эти вещи появились в представлении тех, кто будет их делать, чтобы творцы та-ких вещей обладали необходимым для этого желанием и мастерством. Удастся сформировать такого работника – будут хорошие вещи, не уда-стся – тогда хорошие вещи просто некому будет делать.2

На мой взгляд, компаниям нашей страны, очень не хватает в сво-ей деятельности использования принципов «семи ключей», которые бу-дут описаны ниже.

В 1981 году в Японии вышла в свет книга ТакэсиАсодзу, дли-тельное время занимавшегося обучением и воспитанием персонала в компании «Мацуситадэнки» под непосредственным руководством ее основателя. На русский язык название книги может быть переведено так: «Производство человека по КоносукэМацусита». Т. Асодзу прихо-дит к выводу, что секрет успеха этого «производства в производстве» может быть раскрыт с помощью 7 правил, которые и были описаны в книге. По мнению ТакэсиАсодзу, необходимо:

1 Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. С. 200–203. 2Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подхо-ды. М.: Наука, 1993. С. 33–48.

164

1. Остро чувствовать необходимость в производстве человека. «Расцвет государства – в людях и упадок государства – в людях», – учили древние мудрецы. И в бизнесе главное – люди. Успеха добивает-ся то предприятие, на котором возможности человека используются бо-лее эффективно. Отправной точкой для высшего менеджмента должно быть понимание того, что без работников экстра-класса у предприятия нет будущего. Воспитание таких работников – важнейшая забота ме-неджера.

2. Уважение к человеку. Думая о производстве человека, К. Ма-цусита, безусловно, имел в виду интересы компании. Но в то же время он был убежден – развитие способностей человека осуществляется пре-жде всего в интересах самого человека.

3. Ясно сформулировать деловую идеологию и миссию предпри-ятия. Каждая компания, независимо от ее размера, должна иметь опре-деленные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправ-дывают ее существование в мире. Персонал компании, осознающий, что работает не только за хлеб насущный, но и ради достижения общей вы-сокой цели, получает стимул к более напряженному труду.

4. Необходимость стремления к прибыли должна быть осознана служащими компании. Любое подразделение должно приносить при-быль. В стремлении к прибыли поощряются рационализация, снижение издержек, разработка новых товаров. Не разрешается снижать зарплату и увеличивать продолжительность рабочего дня.

5. Постоянно стремиться к улучшению условий труда и повыше-нию благосостояния служащих компании. Никакие благородные пред-принимательские идеи не увлекут людей, если должным образом не бу-дут удовлетворены их материальные потребности. Плохие материаль-ные условия невозможно компенсировать психологической пропаган-дой. Без стремления управляющего к улучшению условий труда подчи-ненных работники высокого класса появиться не могут.

6. Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, ко-гда у него есть мечта. Предоставить возможность осуществить ее на предприятии – значит создать атмосферу воспитания великолепных ра-ботников. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту, несостояте-лен. Когда работаешь, не нужны жертвы. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

7. Правильный взгляд на человека– воснове всего. Производство человека – это другой уровень по сравнению с изготовлением вещей и добыванием денег. В этом «производстве» не принесет успеха знание отдельных технических приемов. Здесь важно иметь свое представление о предназначении человека в мире и смысле его существования. Прежде

165

всего нужно ясно понимать истоки могущества и величия человека. Не-обходимо уважать его индивидуальность, принимать каждого таким, каков он есть. Только через активизацию общего интеллекта возможны и развитие, и прогресс общества, и жизнь человека в мире и процвета-нии. Предприятие также развивается за счет активизации общего знания персонала компании. Поэтому управление, в которое вовлечены все служащие, обладает неисчерпаемым потенциалом1.

Разумеется, эти семь тезисов не отражают всей глубины и широ-ты той системы управления, которая была разработана и реализована К. Мацуситой, «богом управления», «кудесником менеджмента», как его нередко называют в Японии. Но верно также и то, что без использова-ния этих идей сегодня попросту невозможно разрешение на должном уровне проблем качества продукции и организации продаж, эффектив-ной эксплуатации оборудования и снижения себестоимости, а также многих других вопросов, возникающих в процессе функционирования современного предприятия и в нашей стране.

В странах Центральной Азии и в Японии, есть очень важное сходство в менталитете, это, прежде всего,семейственность. Необходи-мо отметить, что для обоих народов очень ценным было почитание се-мьи. В Японии семья представляется, как система слаженных социаль-ных ценностей. У Центрально Азиатских народов родовой строй все еще в крови. В книгах по истории Кыргызстана есть информация о том, как происходило построение среднеазиатского аула. Аул представлял собой глубоко структурированное общество. Община постоянно выделяла в своей рангово-ролевой системе носителей такого статуса. Проще говоря, во главе аула стоял хозяин, современный язык обозначил бы его как первого руководителя. Именно он выявлял, кто на что способен, выби-рал себе помощников, следуя традиционным путям отбора, распределял обязанности, нес ответственность за безопасность всех жителей аула, их материальное благополучие, за защиту своего аула, в широком смысле этого понятия, от внешних и внутренних врагов. Благодаря такой струк-туре аула люди выжили, будучи кочевым народом, участвуя в много-численных войнах, неся достаточно серьезные потери.

Эти факты позволяют сделать выводы о том, что, во-первых, в ментальности среднеазиатского народа укоренилось трепетное отноше-ние к семье и семейным отношениям, и они никогда не откажутся от этой ценности. Во-вторых, данным народам издревле удавалось управ-лять родственниками, использовать семейственность во благо делу.

1Коно Т. Стратегия и структура Японских предприятий: пер. с англ. Спициной. М.: Прогресс, 2007. С. 62–85.

166

Но, как и любую систему, просто так невозможно перенести и на-чать внедрять, необходимо учитывать особенности ведения бизнеса в данной стране, менталитет, политические и экономические факторы, данные факторы должны успешно соответствовать друг другу. Нельзя слепо копировать японские методы, и западные менеджеры должны это хорошо осознавать. Нужно уметь анализировать то, почему те или иные японские технологии успешно работают. При этом надо не забывать анализировать те факторы, которые лежат в основе этого успеха и которые с таким же успехом можно будет применить в соб-ственных компаниях.

Конечно, это зависит от того, сможет ли, учитывая культурные различия, одна экономика перенять лучшие стороны другой экономики, не растеряв при этом то лучшее, что есть у нее самой. Даже когда ком-пании (например, автомобилестроительные фирмы) пытались строго следовать существующим в то время «самым лучшим методам работы» на примере Японских компаний, конечный продукт очень часто отли-чался от оригинала. Одной из причин этого может оказаться то, что внутренние местные условия будут несовместимыми с новыми метода-ми, и поэтому любой прямой перенос станет или невозможным, или очень дорогим. В результате местные менеджеры могут выработать ра-ботоспособные альтернативы, которые в большей мере соответствовали бы тому, как они привыкли работать. Благодаря умению видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали – и заключается «философский камень» японского менеджмента.

Именно за счет скрещивания японского менталитета с амери-канским прагматизмом Япония и совершила свое «экономическое чудо». В этом и заключается тот уникальный эксперимент по созданию нового человека, который умеет сбалансировать раз-ные способы мышления, создавая новый синтетический склад ума, позволяющий увидеть мир во всем его многообразии. Какой в этом урок для стран Центральной Азии? Он может за-

ключаться в сходстве того упадка, экономического и морального, в ко-тором мы находились после распада СССР, с тем состоянием, в котором находилась и Япония после окончания Второй мировой войны.

Говоря словами одного из основоположников теории управления изменениями Курта Левина, и мы, и японцы находились в «разморожен-ном» состоянии. Когда устоявшееся положение вещей сломано, люди открыты и готовы к изменениям. И именно те изменения приживаются, которые восприняты людьми в этот период времени, поскольку после этапов «размораживания» и «открытости» наступает период «заморажи-вания». И все же, учитывая наше уникальное центральноазиатское гео-

167

графическое положение, а также специфический евроазиатский мента-литет, сочетающий оба способа видения мира, и азиатский и европей-ский, в котором, по оценкам многих, все же больше восточного, чем западного, как мне кажется, у нас все еще впереди. И мы все еще можем совершить качественный скачок, который может хоть немного прибли-зиться к экономическому чуду, при условии, что мы не только изучим японский и мировой опыт в области управления, но также будем его системно использовать, чего, к сожалению, нам всегда недоставало.

Как говорит знаменитый футуролог менеджмента Роберт Сал-мон в книге «Будущее менеджмента», по счастью изданной в России, но распродаваемой как неликвид на прилавках киосков возле вокзалов по цене 30 руб. за экземпляр: «Уже сегодня компания все чаще выглядит заменителем семьи, общины, государства, и даже церкви».

Это означает, что трансформирующей силой общества может стать не государство и его институты, а компании, которые осозна-ют свою социальную ответственность.Необходимо учитывать, что люди, это благосостояние и компаний, и государства, и общества, и че-рез них необходимо повышать благосостояние всего общества, это и является целью и смыслом существования. Ведь «бизнес это нечто та-кое, что одни люди делают для счастья других» (КоносукеМацушита).

На мой взгляд, частичное принятие японской концепции ме-неджмента даст возможность менеджерам Центральной Азии по-строить новую систему, которая поможет наиболее качественно вы-страивать бизнес. Также понимание японского менеджмента, навер-няка, поможет отечественным предпринимателям, экономистам, биз-несменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, дает возможность совершенствования производства.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обуче-ние в процессе работы и т.д. – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

При этом следует осознать, что в практике управления предпри-ятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к совре-менным моделям управления, экспериментировать и непрерывно совершенствоваться.

168

Бокушева Алтынай,

студентка II курса магистратуры КРСУ

направления «Менеджмент» (программа «Управление меж-дународными проектами»)

Научный руководитель: к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Хасанова Л.В.

«Рейтинговый портрет» Кыргызстана

Статья посвящена рассмотрению Кыргызстана в отношении за-нимаемых мест в рейтингах. Необходимость подобного рассмотрения заключена в желании привлечь в страну инвестиции, в частности пря-мые иностранные инвестиции. Ведь инвестор должен сориентироваться по занимаемой позиции страны, будет он вкладывать инвестиции ту или иную страну или же от этого стоит отказаться, в виду больших рисков.

Благодаря политике открытости для иностранных инвестиций за сравнительно короткий период времени страна может преобразиться до неузнаваемости. Прямые иностранные инвестиции (FDI – Foreign Direct Investment) сыграли огромную роль в модернизации мировой эко-номики, росте мирового ВВП и повышении благосостояния населения. Инвестиции – долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли. Инвестиции являются неотъемлемой частью современ-ной экономики. Прямые иностранные инвестиции имею ряд преиму-ществ.

В современном мире развитые и быстроразвивающиеся страны интенсивно обмениваются разного рода ресурсами, в том числе интел-лектуально-информационными, финансовыми, трудовыми и иными. Важно отметить, что в результате этих добровольных обменов выигры-вают все стороны, иначе бы эти обмены не происходили. Если Кыргыз-стан не сможет вовлечься и стать участником мировых обменных про-цессов, то лишит себя возможности развиваться в ногу с современным

169

миром. Несмотря на малый размер рынка и негативные события послед-них лет, при последовательной политике Кыргызстан может стать цен-трально азиатским инвестиционным центром, откуда компании могли бы расширять свою деятельность на весь регион.

Приоритетное значение среди рассмотренных форм иностранных инвестиций имеют прямые инвестиции, поскольку они оказывают суще-ственное воздействие на национальные экономики и международный бизнес в целом. Роль прямых иностранных инвестиций заключается:

• в способности активизировать инвестиционные процессы в силу присущего инвестициям мультипликативного эффекта;

• в содействии общей социально-экономической стабильности, сти-мулировании производственных вложений в материальную базу (в отличие от спекулятивных и нестабильных портфельных инвести-ций, которые могут быть внезапно выведены с негативными по-следствиями для национальной экономики);

• в сочетании переноса практических навыков и квалифицированно-го менеджмента со взаимовыгодным обменом ноу-хау, облегчаю-щим выход на международные рынки;

• в активизации конкуренции и стимулировании развития среднего и малого бизнеса;

• в способности при правильной организации, стимулировании и размещении ускорить развитие отраслей и регионов;

• в содействии росту занятости и повышению уровня доходов насе-ления, расширению налоговой базы;

• в стимулировании развития производства экспортной продукции с высокой долей добавленной стоимости, инновационных товаров и производственных технологий, управления качеством, ориентации на потребителя. Рост FDI также будет способствовать интеграции финансовой

системы Кыргызстана в мировую финансовую систему, что, в итоге, положительно скажется на возможностях и объемах местного финансо-вого рынка. В итоге, устранится основная причина высоких процентных ставок по кредитам в Кыргызстане – затрудненный доступ к мировому финансовому капиталу.

Преимущество прямых иностранных инвестиций в эффекте, ко-торый они оказывают на изменение состояния экономики и жизни насе-ления. Это эффекты:

1. технологический; 2. производственный; 3. трансформационный;

170

4. новых технологий; 5. нового менеджмента; 6. новых знаний и идей.

Кыргызстану нужны именно инвестиции, а не кредиты. От кредитов инвестиции отличаются степенью риска для инвестора (кредитора) – кредит и проценты необходимо возвращать в оговорён-ные сроки независимо от прибыльности проекта, инвестиции возвраща-ются и приносят доход только в прибыльных проектах. Если проект убыточен — инвестиции могут быть утрачены полностью или частично.

CAFMI1 – Центральноазиатский институт свободного рынкасо-общает, что в Кыргызстане ожидают прямые иностранные инвестиции в размере 671 млн. долларов США на 2013 год.

Как инвесторам выбрать страну и проекты в этой стране, чтобы вложить свои деньги. Вопрос довольно сложный. Интересы инвесторов заключаются в потребности получить в будущем определенные матери-альные блага: проценты по облигациям и проценты по вкладам в банках, дивиденды по акциям, пенсионные выплаты на основании договора пен-сионного вклада и т.д. Значит, в качестве объектов интереса для инве-стора выступает, прежде всего, имущество в виде вещей. Для участника долевого строительства объектом интереса является недвижимое иму-щество – квартира, для вкладчика в товариществе на вере - денежные выплаты и т.д. Для того что бы выбрать отрасль инвестирования инве-сторы могут сориентироваться по рейтингам страны на мировом рынке.

Рейтинг(rating) – это числовой или порядковый показатель, ото-бражающий важность или значимость определенного объекта или явле-ния.

Рейтингов достаточно много2: • уровень экономической свободы; • рейтинг свободы прессы; • рейтинг защиты инвесторов; • издержки бизнеса от преступлений и насилия; • рейтинг мирной и спокойной жизни; • интегральный бизнес-рейтинг Всемирного Банка; • рейтинг экономической свободы; • индекс демократии; • уровень развития человеческого потенциала.

1 Материалы с официального сайта CAFMI:www.freemarket.kg 2 Материалы сайта Открытый Кыргызстан: www.open.kg

171

В рейтинге по уровню экономической свободы страны разделены на пять групп и в соответствии со своим рейтингом по индексу эконо-мической свободы включены в группы: «со свободной экономикой», «с преимущественно свободной экономикой», «с умеренно свободной эко-номикой», «с преимущественно несвободной экономикой» и «с несво-бодной экономикой».

В рейтинге свободы прессы, составленном FreedomHouse,отмечается, что в целом «мировые СМИ впервые за по-следние восемь лет не столкнулись с ухудшением ситуации в сфере обеспечения свободы слова». Однако, по данным FreedomHouse, лишь в 33,5 % стран (66 из 197) пресса является свободной, в 72 странах (36,5 %) она частично ограничена, а в 59 (30 %) СМИ вынуждены сталкивать-ся с цензурой и контролем со стороны государства.

Организация FreedomHouse основана в 1941 году. Финансируется правительством США и рядом благотворительных фондов. Доклады о состоянии свободы СМИ с 1980 года ежегодно публикуются FreedomHouse. В них на основе данных из открытых источников иссле-дуется положение со свободой слова в печатной прессе, на телевидении, радио и в Интернете более чем в 190 странах мирах.

Репортёры без границ (фр. Reporterssansfrontières; RSF) —международная негосударственная организация. Миссия организации, заявленная на собственном сайте: «Защита свободы прессы, журналистов и сетян1 во всём мире». Организация была основана в 1985 году в Париже.

В рейтинг по защите инвесторов входит 142 стран мира, WorldEconomicForum2

В соответствии с отчетом, первые места подразумевают наилуч-шую защиту инвесторов, последнее – наименьшее.Лучше всего инвесто-ров защищают в таких странах, как Новая Зеландия, Сингапур, админи-стративный район Гонконг, Малайзия, Канада.

WorldEconomicForum: составлен рейтинг по издержкам бизнеса от преступлений и насилия из 142 стран

В соответствии с отчетом, ранжирование ведется в обратном по-рядке: 1 место подразумевает наименьшие издержки от влияния пре-ступности на бизнес-среду, последнее – наибольшие.

1Сетянин(англ. Netizen от internet + citizen (гражданин)) – человек или виртуаль-ное лицо, являющееся пользователем Интернета и рассматривающее себя как гражданина интернет-общества. 2 Интернет-издание, освещающее сферу экономики и бизнеса: www.tazabek.kg

172

Меньше всего издержек бизнес испытывает от преступности в та-ких странах, как Сирия, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты, Исландия, Финляндия.

В международный рейтинг мирной и спокойной жизни входит 1531 страны

Глобальный индекс измеряет уровень насилия внутри государства и агрессивность его внешней политики, а также миролюбия, основыва-ясь на показателях масштабов конфликтов, стабильности, безопасности и милитаризации государства.

Бизнес-рейтинг Всемирного Банка охватывает 183 страны В октябре 2011 года рейтинг «DoingBusiness» («Ведение бизнеса-

2012») вышел в девятый раз. Страны, включенные в рейтинг «DoingBusiness», оцениваются по десяти показателям, в числе которых – издержки компаний при создании, функционировании и закрытии, при получении разрешений на строительство и при найме рабочей силы, а также налоги и режим внешней торговли.

Рейтинг экономической свободы в мире: «Связь между экономи-ческой свободой и процветанием неоспорима: в странах с высокими по-казателями экономической свободы, люди обеспечены наилучшим каче-ством жизни» – сообщил аналитик CAFMI.

Экономическая свобода измеряется в 5 различных сферах: 1. размер правительства; 2. правовая структура и гарантия прав собственности; 3. доступ к финансам; 4. свобода международной торговли; 5. регулирование кредита, труда и бизнеса.

Исследование показывает, что люди, живущие в странах с высо-ким уровнем экономической свободы, обладают высоким уровнем про-цветания, большей личной свободой и продолжительностью жизни.

Рейтинг по индексу демократиидает классификацию 167 стран мира по уровню развития демократии в них, состав-лен EconomistIntelligenceUnit.

Уровень развития человеческого потенциала охватывает 169 стран

2: При расчете Индекса развития человеческого потенциала (ИРЧП) была проведена техническая корректировка некоторых тради-ционно использовавшихся индикаторов в области здоровья, образования и дохода для 169 стран в регионе Восточной Европы и Центральной Азии.

1 Данные информационного агентства www.24.kg 2 Материалы информационного агентства АКИpresswww.akipress.kg

173

Полноценная демократия: 9-10 8-8,9 Несовершенная демократия: 7-7,9 6-6,9 Переходный режим: 5-5,9 4-4,9 Авторитарный режим: 3-3,9 2-2,9 0-1,9 Нет данных

Рис. 1. Страны мира по индексу демократии 2011 г.

При выборе страны инвестирования инвестор ориентируется рейтинги стран, для этого необходимо рассмотреть наиболее важные показательные рейтинги.

Рис. 2. Рейтинги, на которые ориентируется инвестор

Инвестор

Разрешение непла-тежеспособности

Легкость веде-ния бизнеса

Защита прав инвесторов

Обеспечение ис-полнения кон-

трактов Уровень эко-номической свободы

Бизнес-рейтинг Всемирного

Банка

174

Рейтинги показывают нам место страны, но оно ничего не значит без сравнения со странами конкурентами. Для нашей республики основ-ные конкуренты – это наши ближайшие соседи Казахстан, Таджикистан и Узбекистан. Наблюдается высокий уровень стратегическое значение суверенных государств Центральной Азии, обладающих огромными запасами нефти, газа, урана, золота и других полезных ископаемых, что несомненно привлекает инвесторов.

В странах Центральной Азии пока не определены векторы геопо-литического тяготения. Здесь пересекаются интересы ряда стран. Это и США и ЕС, Россия и Китай, Индия и Пакистан, Турция, Иран и Азер-байджан, а также Украина как страна, через которую транзитом в Евро-союз поступает газ.

Таблица 1 Рейтинги Кыргызстана и основных конкурентов

Название рей-тинга

Кыргызстан

Казахстан

Таджикистан

Узбекистан

Рейтинг лег-кость ведения бизнеса

70 49 141 154

Регистрация предприятий 15 25 77 90

Регистрация собственности 11 28 82 138

Кредитование 12 83 180 154

Защита инве-сторов 13 10 25 139

Налогообложе-ние 168 17 175 161

Международная торговля 174 182 184 185

Обеспечение исполнения контрактов

47 28 43 46

Разрешение неплатежеспо-собности

155 55 79 73

175

Из таблицы видно, что в каких-то рейтингах Кыргызстан лучше наших соседей, в каких-то – нет. Выводить средне взвешенный рейтинг не представляется возможным, так как эти рейтинги разнонаправлены, и каждый инвестор выбирает для себя какие-то определенные рейтинги или может рассматривать общую совокупность.

Рассмотрим занимаемое место Кыргызстана в рейтингахв сравне-нии с основными конкурентами (табл. 1).

Рис. 3. Место Кыргызстана в рейтингах в сравнении с основными конкурентами

На рисунке 3 лучшие места в рейтингах, занимаемые Кыргызста-ном, выделены темно-синим, а наиболее слабые позиции в рейтингах выделены вариациями серого. Серым цветом по мере уменьшения на-сыщенности, показаны слабые позиции.

Но, помимо экономических рейтингов, инвестор может ориенти-роваться по социально-ориентированным рейтингам. Напри-мер:Кыргызстан занимает лучший рейтинг по уровню свободы прессы

Место

Кыргызстана в

инвестицион-

ных рейтингах

Рейтинг легкости ведения бизнеса

2 место

Защита инве-сторов 2 место

Разрешение не-платежеспособ-ности 4 место

Регистрация собственности 1

место

Обеспечение исполнения контрактов4

место

Кредитование 1 место

Налогообложе-ние 1 место

Регистрация предприятий 1

место

176

среди стран Центральной Азии, который составлен международной организацией «Репортеры без границ1» (RSF).

В своем 10 индексе RSF отвели Кыргызстану 108 место среди 179 стран. За Кыргызстаном расположился соседний Таджикистан, которо-му отведено 122 место в рейтинге. По словам авторов доклада, власти Таджикистана оказывают давление на СМИ, опасаясь влияния ради-кального ислама, напоминая постоянно о кровопролитной гражданской войне в стране 1992-1997 годов.

Позиции Казахстана, занявший 154 место, улучшились в основ-ном из-за ухудшения ситуации со свободой прессы в других странах. «Стремясь сохранить стабильность любой ценой власти Казахстана уси-лили преследование независимых СМИ и пытаются ужесточить кон-троль за интернетом», - говорится в докладе.

Авторы утверждают, что жесткой цензуре подвергается интернет также в Узбекистане, занявший 157 место.

В рейтинге свободы прессы, составленном FreedomHouse, Кыр-гызстан занял 155-е место – лучшее среди стран Центральной Азии. Об этом сообщает агентство ИТАР-ТАСС со ссылкой на ежегодный доклад международной организации, опубликованный к празднику 3 мая Все-мирного дня свободы печати. Отмечается, что улучшение ситуации дос-тигнуто, в первую очередь, благодаря Интернету, социальным сетям и спутниковому телевидению, однако эти достижения пока не удалось закрепить. В категории пресса «несвободна» оказались и большинство государств ЦА - Таджикистан (171-е), Казахстан (175-е), Узбекистан (195-е).

WorldEconomicForum: Кыргызстан занял 78 место по издержкам бизнеса от преступлений и насилия из 142 стран

Кыргызстан занял 78 место по издержкам бизнеса от преступле-ний и насилия из 142 стран мира в отчете конкурентоспособности эко-номики (GlobalCompetitivenessIndex 2011-2012), подготовленном WorldEconomicForum (Всемирным Экономическим Форумом).

В Таджикистане бизнесу приходится легче, чем в Кыргызстане – 56 место, что на 22 пункта выше, а Казахстан занял 87 место и Узбеки-стан 101.

Кыргызстан и Таджикистан в рейтинге по уровню экономиче-ской свободы2,составленным американским исследовательским центром TheHeritageFoundation, ухудшили свои позиции, заняв соответственно

1 Данные информационного агентства «K-News»: www.knews.kg 2Данные информационного агентства «K-News»: www.knews.kg

177

88 и 129 места среди 183 стран. Из всех стран ЦА Казахстан улучшил свои позиции и занял 65 место, хуже всего дела у Узбекистана – 164 место. Таджикистан с индексом 53,4 входит в группу стран «с преиму-щественно несвободной экономикой». В прошлом году индекс респуб-лики составлял 53,5. Кыргызстан входит в группу «с умеренно свобод-ной экономикой», потеряв 0,9 пункта до значения 60,2. В эту же группу входит Казахстан, который с индексом 63,6, улучшив свои позиции на 1,5 пункта. Узбекистан вошел в группу стран «с несвободной экономи-кой». Индекс Узбекистана за год не изменился (45,8).

На сайте www.doingbusiness.org возможно ознакомиться с основ-ными данными Ведения бизнеса 2013 отдельно по каждой стране. В таб-лице 1 представлен рейтинг 4 стран по общему индексу лёгкости веде-ния бизнеса, а также рейтинги по отдельным отраслям. В таблице 2 представлена общая характеристика Кыргызстана.

Таблица 2 Характеристика Кыргызстан по общим параметрам

Регион Европа и Центральная Азия

Уровень доходов Низкий доход

Население 5 507 000

Среднедушевой валовой нацио-нальный доход (в долларах $)

920

Таблица 3

Рейтинг «Doing business» для Кыргызстана

Бизнес рейтинг 2013

Бизнес рейтинг 2012 Изменения рейтинга

70 69 -1

Слабыми сторонами нашей экономики по-прежнему остаются:

• большое количество госпредприятий, • предвзятость судебной системы, • слабая гарантия прав собственности, • нетарифные торговые барьеры, • высокие издержки на соответствие требованиям при импор-

те/экспорте товаров, • ограничение иностранного капитала.

178

У Кыргызстана есть и положительные показатели: Кыргызстан занимает первое место в Центральной Азии по индексу демократии.

Таблица 4

Рейтинг по категориям «Doingbusiness» (DB) для Кыргызстана

DB 2013 DB 2012 Изменение

рейтинга

Регистрация предприятий 15 16 1

Получение разрешения на строительство 67 67 Нет изменений

Подключение к системе элек-троснабжения 177 182 5

Регистрация собственности 11 16 5

Кредитование 12 9 -3

Защита инвесторов 13 13 Нет изменений

Налогообложение 168 162 -6

Международная торговля 174 173 -1

Обеспечение исполнения кон-трактов 47 48 1

Разрешение не платежеспо-собности 155 153 -2

В бизнес-рейтинге Всемирного Банка, который ежегодно состав-

ляет Всемирный банк и Международная финансовая корпорация (IFC), Кыргызстан занимает 70 место, опустившись на одну позициюи рас-положившись между Белорусью (69-е место) и Турцией (71-е место). В прошлом году Кыргызстан в рейтинге «DoingBusiness» занимал 69-е место.Согласно обзору, из стран Центральной Азии Казахстан в рейтин-ге по привлекательности деловой среды занимает лидирующую пози-цию и занимает 47 место, поднявшись за год на 12 позиций, за ним рас-положился Кыргызстан со своим 70 место, затем Таджикистан 147-е место, Узбекистан в этом году расположился на 166 месте в рейтинге «Doing Business-2013».

Список стран с самыми благоприятными условиями для ведения бизнеса вновь возглавил Сингапур. В первую пятерку вошли такие стра-ны, как Гонконг, Новая Зеландия, США и Дания.

179

Рассмотрим Кыргызстан в социально-ориентированных рейтин-гах, ведь ориентиры могут быть не только экономическими, но важны и условия при которых формируются подобный рейтинги.

Рис. 4. Место Кыргызстана в рейтингах в сравнении с основными конкурентами по социально-ориентированным рейтингам

Рассмотрев разнообразные рейтинги, можно сказать, чтовозмож-ности привлечения иностранных инвестиций во многом зависят от то-го, какие условия для деятельности иностранных инвесторов созданы в принимающей стране, т.е. от того, насколько благоприятен инвести-ционный климат в Кыргызстане. Как видно из рейтингов во многих из них, в сравнении с основными конкурентами, рейтинговый портрет Кыргызстана выглядит достаточно привлекательно.

Для удержания и улучшения позиций страны необходимо прора-батывать вопросы благоприятного инвестиционного климата комплекс-но, на государственном уровне, так же как и заинтересовывать бизнес ориентированное население в участии в совместных международных проектах. Всестороннее развитие и желание улучшить позиции в эко-номических и социально-ориентированных рейтингах позволить прово-дить сравнение Кыргызстана не только с ближайшими конкурентами, но и с динамично развивающимися странами, являющимися наиболее привлекательными для прямых иностранных инвестиций.

Место Кыр-

гызстан в рей-

тингах

Индекс демокра-тии 1 место

Издержки от преступлений и насилия 2 место Индекс экономи-

ческой свободы 2 место

Свобода прессы «Репортер без границ» 1 место

Doing Business 2 место

Свобода прес-сы

«FreedomHouse

180

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

ГЛАЗАМИ СТУДЕНТА

Сборник материалов научно-практического «круглого стола» студентов специальности

«Менеджмент организации»

Подписано в печать 11.06.13. Формат 60×841/16

Офсетная печать. Объем 11,25п.л. Тираж 100 экз. Заказ.

Отпечатано в типографии КРСУ 720048, г. Бишкек, ул. Горького, 2