Utleveringsdato: 26. september 2012 Studentnummer 0796146 og 0517649 Innleveringsdato: 6. juni 2013 Eksamenskode: MAN2418

De akademiske forlags livsgrunnlag etter Gutenberg

Kilde: Bilde tatt på Intel Museum, California.

BI Norwegian Business School

Prosjektoppgave i Nyskaping og kommersialisering

Sammendrag I denne oppgaven ser vi nærmere på hva som vil utgjøre eksistensgrunnlaget for et

akademisk forlag i framtiden. Det er digitaliseringen og det pågående paradigmeskiftet denne

medfører, som utgjør bakteppet for undersøkelsen. Digitaliseringen fører til store endringer

når det gjelder læring, undervisning, og studievaner. Den endrer også sammensetningen av

pensum og betalingsviljen til studenten. På toppen av det hele, innebærer den et skifte i

mentalitet hos kunden noe som fordrer et sterkt kundefokus. Og her ligger utfordringene for et

forlags forretningsmodell for framtiden.

Vårt tema i oppgaven er hva som må til for at et akademisk forlag skal overleve dette

paradigmeskiftet. Fokuset er på forretningsmodellen, og i tråd med individualismen og

tjenesteproduksjonen i samfunnet, vektlegger vi forlagets verdiløfte til studenten.

Problemstillingen vi søker å besvare er i hvilken grad et norsk akademisk forlag må leve opp

til verdiløftet for å lykkes, og hvilke faktorer som styrker dette løftet. Men, for å kunne svare

på dette, må vi først finne ut hvordan forlaget kan komme fram til et godt verdiløfte.

Vi bruker Christensens teori om disruptiv innovasjon, Amit & Zotts teori om verdiskapning

på nett, og Chesbrougs teori om åpen tjenesteinnovasjon for å teste tre hypoteser: A) lav pris,

B) nyttige funksjoner som øker betalingsviljen og C) forståelse av studentens hverdag. Vi

mener disse tre faktorene utgjør viktige komponenter som en levedyktig forretningsmodell må

forholde seg til. Vi benytter deler av datainnsamlingen fra et pilotprosjekt Gyldendal

Akademisk gjorde i forbindelse med uttestingen av en interaktiv e-bok, Smartbok, samt egne

intervjuer. Vi benytter metodetriangulering for å få et mer helhetlig bilde.

Funnene viser at studentene forventer lavere pris på en e-pensumbok sammenliknet med den

tilsvarende papirpensumboka, men får de funksjonalitet de ønsker seg, øker betalingsviljen.

Studentene ønsker seg også alt pensum på et sted og vil at det skal være tilgjengelig på den

enheten de bruker. Et tredje viktig funn er at lav pris ikke er avgjørende. Det er mye viktigere

å gi studentene det de trenger.

På bakgrunn av dette viser vi at et akademisk forlag som vil klare seg, må skaffe seg

inngående kunnskaper om studentens behov, og forme verdiløftet deretter. Vårt svar på

problemstillingen er at verdiløftet er fullstendig avgjørende for forlagets framtidige eksistens.

«To be or not to be, that’s the question»

Hamlet, William Shakespeare, ca. 1589

Innhold

Innledning .................................................................................................................................. 1

De tre Bukkene Bruse: Fortellinger om Norge anno 2023 .................................................... 2

Den Minste Bukken ........................................................................................................... 2

Den Mellomste Bukken ..................................................................................................... 3

Den Store Bukken .............................................................................................................. 3

Problemstillingen ....................................................................................................................... 3

Uten forretningsmodell, ingen butikk! ................................................................................... 5

Teori og forventninger ............................................................................................................... 7

Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. ........................................................................................................................ 7

Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. ................................................................................................................... 9

Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket ......... 10

Oppsummering og avgrensning ....................................................................................... 12

Metode ..................................................................................................................................... 13

Metodetriangulering ......................................................................................................... 13

Kvalitativ metode ............................................................................................................. 13

Kvantitativ metode ........................................................................................................... 14

Sekundærkilder ................................................................................................................ 14

Intervjuobjektene ................................................................................................................. 15

Framtidige brukere av e-pensum ..................................................................................... 15

De som leder an i utviklingen .......................................................................................... 16

Beslutningstakere og påvirkere ........................................................................................ 17

Intervjuets rammer ........................................................................................................... 17

Svakheter ved denne framgangsmåten ................................................................................. 19

Resultater ................................................................................................................................. 19

Funn til hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat......................................................................................................................... 20

Funn til hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. ..................................................................................................................... 21

Funn til hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket 22

Oppsummering ..................................................................................................................... 23

Analyse/drøfting ...................................................................................................................... 23

Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. .......................................................................................................................... 23

Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. ..................................................................................................................... 24

Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket ............. 25

Oppsummering ..................................................................................................................... 26

Konklusjon ............................................................................................................................... 27

Litteraturliste ............................................................................................................................ 30

1

Innledning Denne oppgaven tar for seg hvorfor det er viktig for et akademisk forlag å ha et godt

verdiløfte i en forretningsmodell for e-pensum. Med e-pensum mener vi ‘en e-bok eller et e-

innhold som dekker et gitt pensum innen høyere utdanning’. Verdiløftet beskriver

sammensetningen av produkter og tjenester som skaper verdi for et kundesegment, og vil

derfor utgjøre en livsviktig komponent i forlagets forretningsmodell. Gode verdiløfter er ikke

er tilstrekkelig for å gjøre en forretningsmodell bærekraftig, men er det åpenbare

utgangspunktet for et forlag som ønsker å overleve bransjens største revolusjon siden

Gutenberg.

Digitaliseringen av samfunnet berører selvsagt også kunnskapsmarkedet1. «Studentene

forventer fleksibel tilrettelegging av utdanningene, større variasjon og tar selv initiativet til

teknologibruk som fremmer samarbeid og samhandling. Studentenes forventninger og ønsker

blir bare delvis imøtekommet»2. Undervisningsformene må derfor endre seg. Analoge

forelesninger vil gradvis erstattes av interaktive undervisningsopplegg og får igjen

konsekvenser for lærebøkene. Mulighetene det digitale gir, skaper nye arbeidsvaner og behov

for å skreddersy undervisningen. Dette fører til fragmentering av pensum, og økt behov for

artikkelsamlinger og skreddersøm. For hvorfor skal studenten kjøpe en bok, når han eller hun

bare trenger et kapittel av nettopp den boka? Hvorfor skal studenten lese pensumboka lineært,

fra begynnelse til slutt, når hun kan hoppe fram og tilbake og nøste kunnskap interaktivt?

Dette paradigmeskiftet byr på store muligheter for bedre og mer effektiv læring, dersom

underviserne utnytter nye digitale løsninger. Studentene har forskjellig digitalt utstyr, noe

som kan skape en barriere for pedagogisk tilrettelegging. Norge er et av landene i Europa

med best tilgang til PC og Internett3. Dagens studenter er derfor vant til å bruke digitale

læremidler, de har lært å søke, finne og dele kunnskap på nett.

1 «Den digitale revolusjonen innebærer et paradigmeskifte i samfunnet generelt, men også innenfor utdanning og forskning spesielt. Hele sektoren blir utfordret hver eneste dag på en måte som savner sidestykke historisk sett.» (Visjon for læringsarena 2020, Universitetet i Agder). 2 Disse to setningene står i Norgesuniversitetets rapport: Digital tilstand i høyere utdanning 2011. 3 Special Eurobarometer «Science and Technology» 2010.

2

Norge er langt framme teknologisk og forholdene ligger godt til rette for å ta i bruk digitale

løsninger4. I rapporten Digital tilstand 2011 står det: «[studenter] forventer også at

forelesninger tas opp og legges ut på nett og at pensumlitteraturen gjøres digitalt

tilgjengelig.». Likevel finnes det ingen velfungerende løsning for e-pensum for høyere

utdanning og norske forlag og bokhandlerkjeder har ikke satset noe særlig på å utvikle og

selge e-pensumbøker. Ifølge Norsk mediebarometer, er det kun 1 % av befolkningen i Norge

som leser elektroniske bøker i løpet av døgnet5. Våren 2013 tilbys pensum nesten

utelukkende i papirformat. En forklaring er at det er i pensumlitteraturen de store inntektene

ligger for akademiske forlag. Men nå merker akademiske forlag presset om å gjøre pensum

tilgjengelig i digitalt format, både fra aktører i og utenfor bransjen. Dessuten utvikler

undervisningsstedene i økende grad digitalt innhold selv, og blir dermed en direkte utfordrer

til forlagene. Så mens antallet studenter i Norge øker, går salget av papirpensumbøker ned.

Det er uklart hvordan satsningen og en fremtidig forretningsmodell skal være.

Situasjonen er uklar og full av muligheter og hvordan dette vil utvikle seg i Norge, kan vi

bare spekulere i. Det som er sikkert, er at digitaliseringen kjører på uansett, og vi ser for oss

i hvert fall tre mulige scenarier for framtidens pensummarked.

De tre Bukkene Bruse: Fortellinger om Norge anno 2023

Den Minste Bukken

Et norsk forlag gjorde noe lurt i 2012. Det lanserte en plattform for e-pensum.

Kommersialiseringen av pensum via denne egenutviklede plattformen var vellykket, og

Forlaget kunne dermed «gjøre seg fet». På de ti årene som har gått har forlaget vokst seg

stort, og utvidet markedet sitt utover det norske. Alle forlag samt andre, selvstendige

innholdsleverandører kan levere innhold og selge bøkene via forlagets løsning. Det er også

mulig å kjøpe tilgang til en del tilleggsmateriale som videoklipp, oppgaver og cases. Kundene

kan kjøpe hele pakker eller delelementer, og de kan selv laste opp og tilpasse selvprodusert

materiale til innholdet på plattformen.

4 Kun «4 prosent av befolkningen mellom 16 og 74 år hadde ikke tilgang til Internett hjemme per 2. kvartal 2012» ifølge statistikk fra SSB 12.9.2012. 5 Publisert 16.4.2013; Norsk mediebarometer for 2012: http://ssb.no/kultur-og-fritid/statistikker/medie

3

Den Mellomste Bukken

Et annet forlag satset også digitalt, men ikke før i 2014. Da begynte det å levere innhold til en

«spotify»-liknende tjeneste for pensumlitteratur. Dette forlaget har færre ansatte enn for ti år

siden. Det gjør det godt, overlater teknisk utvikling til andre og konsentrerer seg kun om

innholdstjenester.

Den Store Bukken

Et tredje forlag valgte en annen strategi. I stedet for å tilpasse seg og samarbeide, fortsatte

dette forlaget å spesialisere seg på papirbøker. Da det i 2017 endelig bestemte seg for å lage

e-pensum, var det for sent ute. Det hadde for lengst mistet sin opprinnelige posisjon som et

ledende akademisk forlag. Inntektene på papirbøker uteble, og forfatterne dro til andre forlag.

Til slutt bukket den under i 2023.

Det gikk svært bra med den minste, bra med den mellomste og det gikk riktig dårlig med den

største bukken. Det er ingen sammenheng mellom de tre bukkene og størrelsen på forlagene i

Norge i 2013, utover det faktum at det er de store og etablerte bedriftene som ofte har

vanskeligst for å omstille seg i omveltningstider. Men dette er ingen naturlov og gjelder slett

ikke alltid, som vi skal se.

Problemstillingen En av de sentrale drivkreftene i utviklingen av det digitale nettsamfunnet er den teknologiske

konvergensen6 som fører til at tjenester som tidligere var forskjellige blir mer og mer like.

Denne utviklingen rammer både bok-, musikk- og mediebransjen. Det blir enklere for nye

aktører å gå inn på mye markeder, eller eksportere suksessen fra et marked til et annet, som å

lage læremidler. Nylig startet TV-kanalen Discovery å produsere læremidler for den

amerikanske skolen7. I Norge samarbeider TV2 med It’s Learning som lager digitale

læringsplattformer. Appen Dragonbox, et spill som på en intuitiv måte lærer barn og voksne å

forstå algebra, har siden lanseringen i 2012 høstet en rekke priser. Den er utviklet av et lite

6 Teknologisk konvergens betyr at ulike teknologiske systemer utvikler seg slik at de tenderer mot å utføre samme oppgave. Lyd, bilde og data var tidligere adskilt, men benytter nå samme ressurser og skaper synergi. 7 Les mer: http://www.discoveryeducation.com/

4

selskap som heter WeWantToKnow8. Listen er lang over ulike aktører som jobber seg inn i

undervisningsmarkedet.

Bokbransjen er derfor midt i en omveltingsfase preget av disruptiv innovasjon. Clayton M.

Christensen er opphavsmannen til dette begrepet som betyr at ‘det kommer nye produkter og

løsninger på markedet som undergraver grunnlaget for det som allerede finnes’ (Christensen

og Raynor 2003). Lærebøker vil bli erstattet av digitale tjenester som har andre og mer

fleksible egenskaper enn papirutgavene, og som gjør det mulig å designe mer

studenttilpassede læreprosesser enn tidligere. John B. Thompson differensierer mellom ulike

innholdstyper når det gjelder overgangen til digitale formater. Som illustrasjonen under viser,

lar lærebøker seg relativt enkelt overføre, bare slått av aviser og referanseverk.

Kilde: Thompson 2010: 344

Denne overgangen har allerede funnet sted for leksikon som Britannica og Store norske

leksikon. De utgis ikke lenger i trykt format, men har blitt en heldigital tjeneste. Wikipedia

ble lenge vurdert til å ha for dårlig kvalitet og ble derfor ikke oppfattet som en reell trussel av

leksikonforlagene – før det altså var for sent og deres papirbaserte eksistens var «revet

istykker» (disrupted) av Internett og Wikipedia. Skal vi tro modellen til Thompson, ser det ut

som pensumbøker vil kunne stå for tur.

Et forlag som ønsker å overleve i framtiden, er nødt til å tenke nytt. Flere internasjonale

forlag har lagt om driften fra en produktbasert til en tjenestebasert økonomi. Et eksempel er

Pearson Education, et globalt utdanningsforlag som det siste tiåret har investert over 9,3

8 Artikkel om appen Dragonbox sto i Aftenposten 5. mai 2013. Mer kan også leses på firmaets egen hjemmeside: http://wewanttoknow.com/

5

milliarder dollar9 i digitale innovasjoner som revolusjonerer læring og utdannelse. Eller som

Will Ethridge, chief executive for Pearson i Nord-Amerika, sier det: «One way to describe it

would be an act of ‘creative destruction’10. By this I mean we’re intentionally tearing down

an outdated, industrial model of learning and replacing it with more personalized and

connected experiences for each student.»11

Uten forretningsmodell, ingen butikk!

I 2013 baserer norske forlag seg fortsatt på en forretningsmodell som ivaretar kretsløpet for

den trykte pensumboka. Denne forretningsmodellen vil mest sannsynlig ikke overleve

paradigmeskiftet. I mediene tegnes det et generelt bilde av forlagsbransjen som lite innovativ

og bakstreversk.

En standard for e-pensum er ennå ikke etablert i det norske markedet. James M. Utterback

kaller en slik standard for et dominerende design. Han snakker om tre faser i

innovasjonssyklusen; fluid phase, transitional phase og specific phase. Med fluid phase

menes fasen før et produkt etablerer seg i markedet. Denne fasen er preget av mange aktører

og mye eksperimentering for å vinne markedsandeler. Markedet for digitalt pensum befinner

seg helt klart i en «flytende fase» med mange ulike aktører (Utterback 1994: 92–94).

Utterback mener også, i likhet med andre innovasjonsteoretikere som Clayton Christensen og

Tushman O’Reilly, at det stort sett er andre aktører enn de etablerte som driver fram nye

løsninger.

I 2013 er det altså fortsatt akademiske forlag som skrur sammen pensumbøker. Det er deres

eksistens som står på spill, og derfor har vi valgt å skrive ut fra et forlags ståsted. Et etablert

forlag kan dessuten greie å gjenskape sin forretningsmodell, slik vi blant annet ser at Pearson

Education lykkes med internasjonalt. Flere innovasjonsteoretikere, for eksempel Johnson og

Christensen, underbygger tesen om at dersom store, etablerte aktører gjør de riktige grepene

tidlig nok og er villige til å kannibalisere sin eksisterende forretningsmodell, kan de overleve

revolusjonære brudd eller paradigmeskifter (Johnson 2008, Christensen 2003). Et eksempel

9 Tallet er hentet fra et utsagn av Will Ethridge i artikkelen i NY Times, 19.8.2012: «Media Companies, Seeing Profit Slip, Push Into Education». 10 Begrepet creative destruction ble introdusert av Joseph A. Schumpeter, og betyr at ‘nye innovasjoner eller løsninger ødelegger, forvandler eller skaper nye markeder’. 11 Artikkel i NY Times, 19.8.2012: «Media Companies, Seeing Profit Slip, Push Into Education»: http://tinyurl.com/k3rmwss

6

på et firma som stadig har kannibalisert sin egen forretning, er IBM som har overlevd flere

paradigmeskifter. Et eksempel på et firma som ikke tok den disruptive trusselen inn over seg,

er Kodak som kom for sent i gang med å satse på digital fotografering.

En forretningsmodell er ifølge Alexander Osterwalder et rammeverk som forteller hvordan en

bedrift utvikler, leverer og skaper verdi. En bærekraftig modell må baseres på 1) kundens

betalingsvilje, 2) kundens kvalitetspreferanser og 3) tilbyderens evne til å møte

kvalitetskravene innen rammen av betalingsviljen.

En forretningsmodell for e-pensum vil se annerledes ut enn for trykte pensumbøker.

Osterwalder har laget en mal med ni kategorier som må henge sammen for å utgjøre en

komplett forretningsmodell: verdiløfte, målgruppe, distribusjonskanal(er), kunderelasjon,

nøkkelressurser- og aktiviteter, partnere, utgifter og inntekter. Modellen er et hjelpemiddel til

å utarbeide, omdefinere (reinvent) eller å kartlegge egen eller andres forretningsmodell.

Greier man ikke fylle ut malen, har man et dårlig forretningsgrunnlag.

Det første og viktigste en bedrift må ta stilling til når det skal utarbeides en ny

forretningsmodell, er ifølge Mark Johnson verdiløftet til kunden (Customer Value

Proposition): «A successful company is one that has found a way to create value for

customers – that is, a way to help customers get an important job done. By «job» we mean a

fundamental problem in a given situation that needs a solution» (Johnson 2008: 3)12.

Verdiløftet dreier seg altså om ‘hvilken verdi bedriften leverer til kunden, og hvilken jobb

man hjelper kunden å få gjort’. For en student kan en kvalitetspreferanse være muligheten til

å slå opp definisjoner i e-pensum.

Det første Forlaget må kartlegge er altså verdiløftet til målgruppen. Hovedfokuset i oppgaven

vil være på den viktigste kunden, altså studenten.

Problemstillingen blir da: I hvilken grad må et norsk akademisk forlag leve opp til

verdiløftet overfor studenten for å lykkes med en forretningsmodell for e-pensum?

Hvilke faktorer styrker dette løftet? 12 I tillegg til Johnson har innovasjonsteoretikerne Osterwalder, Utterback, Maubourgne samt Peder Inge Furseth, Stephen Ezell og Robert Cuthberson, forskerne bak triangelet Value Driven Service Innovation (VDSI), kommet fram til at et presist verdiløfte overfor kunden er avgjørende i en hver forretningsmodell.

7

Problemstillingen vår undersøker det som må være kjernen i forretningsmodellen til et

akademisk forlag hvis denne forretningsmodellen skal være bærekraftig i framtiden.

Forretningsmodellen må være godt plantet i tjenesteøkonomien. Denne måten å tilnærme seg

markedet på er uvant for forlag som fortsatt lager produkter i henhold til Porters verdikjede-

analyse, der produktet er målet, og produksjonen er en lineær prosess hvor det kun er en vei

inn og en vei ut. Når produktet er avlevert kunden, da er jobben gjort.

Når man beveger seg inn i tjenesteøkonomien, blir kundens behov mye viktigere.

Teori og forventninger For å kunne besvare problemstillingen om hvor viktig det er for Forlaget å leve opp til

verdiløftet, må vi først se på hvordan det kan komme fram til et godt verdiløfte. Vi har med

utgangspunkt i relevant teori satt opp tre hypoteser om hvilke faktorer som styrker et godt

verdiløfte for kundesegmentet studenter. Et verdiløfte kan dreie seg om pris, service

(kvantitative verdier), estetikk, design og opplevelse (kvalitative verdier) osv. Vi har valgt lav

pris (hypotese A), nyttige funksjoner som øker betalingsviljen (hypotese B) og forståelse av

studentens hverdag (hypotese C) som faktorer som kan øke studentens kundelojalitet og bruk

av e-pensum. I sum eller hver for seg kan dette utgjøre viktige komponenter i et godt

verdiløfte til studenten.

Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i

papirformat.

Åtte av ti studenter synes pensumbøker i papir er for dyre13, og tar seg ofte ikke råd til å

kjøpe de titlene de trenger. Følgende sitat er hentet fra en artikkel om pensumbøker som stod

i Journalen, studentavisen ved Høgskolen i Oslo og Akershus, i oktober 2011: «Det er dyrt å

kjøpe nye [bøker], ikke nok bøker å låne i biblioteket og tidkrevende å jakte på [brukte].»14

En forretningsmodell som gjør pensum både enkelt tilgjengelig og billigere vil kunne lykkes.

Når pensum i tillegg blir digitalisert, vil kravene om lavere pris ytterligere forsterkes.

13 Resultatet av en undersøkelse bookboon.com gjennomførte. Mer enn 1000 studenter deltok i undersøkelsen. Artikkel i Aftenposten 14.10.2012: http://tinyurl.com/kek3ne2 14 http://journalen.hioa.no/journalen/incoming/article53789.ece

8

For Forlaget handler det om å skape nye livsbetingelser før eksisterende produksjon er gått ut

på dato som følge av den pågående digitaliseringen. For å teste denne hypotesen bruker vi

Christensens teori om disruptiv innovasjon. Dette er en økonomisk teori om hvordan nye

aktører på markedet retter seg inn mot lavsegmentet, og bygger seg opp ved å tilby billigere

produkter og tjenester enn det som allerede er på markedet. De etablerte aktørene oppfatter

inntrengerne som irrelevante og identifiserer derfor ikke trusselen i tide. Til slutt kan

inntrengerne utkonkurrere tilbudet til de etablerte aktørene.

Når Forlaget lager en ny forretningsmodell for e-pensum, kan den nye produksjonen

undergrave eksisterende virksomhet. I så fall er det en form for kannibalisering15, men det er

også en forutsetning for fortsatt eksistens.16 I lys av dette ser vi at Christensens begrep om

disruptiv innovasjon har mye til felles med J.A. Schumpeters idé om kreativ ødeleggelse

(creative destruction). Riktig tidspunkt for lansering av noe nytt er et strategisk viktig. Er

man for tidlig ute, kan markedet være umodent. Kommer man for sent på banen, er markedet

tatt av andre.

Christensen og Raynor (2003) ramser opp fire punkter i The Innovator’s Solution som dreier

seg om hvordan etablerte markedsaktører kan skape ‘new-market disruption’. Kort fortalt

dreier det seg om å nå 1) de kundene som ønsker å få en jobb gjort, men mangler penger eller

kunnskaper, 2) de kundene som ikke pleier å kjøpe produktet ditt, og som dermed ikke har

noe sammenlikningsgrunnlag, 3) de kundene som har lite penger eller erfaring og 4) de

samme kundene gjennom et nytt verdinettverk, det vil si at kundene kjøper produktene

gjennom nye kanaler og bruker produktet i nye sammenhenger. Disruptive innovasjoner som

oppfyller en eller flere av disse punktene, vil kunne lykkes.

Forlaget må identifisere de disruptive truslene, inntrengerne som truer dets eksistens, og ta

markedet før inntrengerne gjør det. Dette innebærer at Forlaget som skal lykkes, må være

villig til å undergrave sin etablerte forretningsmodell.

Vi har valgt å bruke Christensens teori om disruptiv innovasjon for å si noe om hvor viktig et

verdiløfte som dreier seg om lavere pris på e-pensum er. Vi kunne ha brukt Chesbrough eller 15 Definisjon på kannibalisering jf Investopedia: «Market cannibalization refers to a situation where a new product «eats» up the sales and demand of an existing product.» http://tinyurl.com/yvb724 16 Som Christensen selv skriver: The Innovator’s Dilemma summarized a theory that explains how, under certain curcumstances, the mechanism of profit-maximizing resource allocation causes well-run companies to get killed. (Christensen The Innovation Collection: 446).

9

Utterback, men vi mener Christensen er mest relevant fordi hans teori går direkte på lavere

pris og hvordan etablerte aktører kan møte disruptive trusler ved selv å være disruptiv på

egen forretningsmodell.

Vi antar at et e-pensum som er en ren digital utgave av den trykte pensumboka, må være

priset lavere i en forretningsmodell for e-pensum.

Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen.

Gyldendal Rettsdata har en portal med lovkommentarer og andre rettskilder som selges til

advokatfirmaer for en årlig lisens. Jusstudenter, derimot, får gratis tilgang til denne portalen

så lenge de er studenter. Dette gjør at studentene venner seg til et verktøy som de senere

ønsker å bruke som advokater. Dette er en form for lock-in som bygger lojalitet og etablerer

vaner som de tar med seg inn i arbeidslivet.

Amit og Zott (2001) definerer i sin artikkel «Value creation in e-business» hvordan

verdiskapningen på nett skiller seg fra tradisjonell verdiskapning i henhold til Porter (se s. 7).

De har utviklet en modell som viser at digital verdiskapning skjer gjennom fire gjensidig

avhengige faktorer: effektivitet, komplementaritet, lock-in og nyhetsgrad (novelty). Den

største forskjellen fra Porter er at kontakten med kunden ikke nødvendigvis opphører etter at

produktet og tjenesten er levert.

Kilde: Amit og Zott (2001: 504)

10

For å konkretisere faktorene i Amit & Zotts modell for digital verdiskapning, bruker vi det

Silicon Valley-baserte firmaet Kno, som har spesialisert seg på salg av undervisningslitteratur

i USA som eksempel. De ligger noen år foran tilsvarende aktører i Norge når det gjelder salg

av e-pensum: For å øke kundeverdien, lanserer Kno årlig tre–fire innovasjoner i sin plattform.

Dette representerer faktoren nyhet (novelty). Det kan være innovasjoner som går på lock-in,

komplementaritet eller effektivitet, eller en kombinasjon av disse faktorene. Kno samarbeider

med over 80 forskjellige forlag. Et eksempel på faktoren lock-in er at de knytter til seg flere

eksterne samarbeidspartnere for å styrke verdien av sin egen plattform. Dersom studenten

har kjøpt en bok hos Kno, kan denne benyttes på tvers av ulike enheter (PC, iPad, Mac,

iPhone, Android m.m.). Dette er et eksempel på faktoren komplementaritet på tvers av ulike

teknologier (complementarities). Kno har også tilrettelagt for at forlagene kan velge å berike

bøkene sine med videoer, cases, animasjoner osv. Den fjerde faktoren, effektivitet

(efficiency), kan eksemplifiseres med at Kno har et stadig økende utvalg av e-pensumbøker.

De fire faktorene er gjensidig avhengig av hverandre, og summen er økt verdi for Kno og

kunden.

Vi antar at de fire, gjensidig avhengige faktorene øker kundens tilfredshet og dermed styrker

nettopp verdiløftet. Komplementære tjenester kan for studenten være ordbokfunksjon,

pensum som lydbok, pensumbok bundlet med tilleggstjenester, eller bundling som gjør

produktene e-pensumet pakkes inn i mer attraktive. Andre eksempler er: Pensumbok bundlet

med tilleggstjenester skaper lock-in, gode søk i e-pensum skaper effektivitet og stadige

forbedringer/nyheter styrker kundelojaliteten.

Det forlaget som knytter nyttige funksjonaliteter til e-pensumet vil øke kundeverdien og

dermed også kundens betalingsvilje. Det forutsetter at verdien på produktet/tjenesten stadig

forbedres gjennom de fire faktorene.

Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket

«Fokuser på kundene, og ikke piratene!» 17 er holdningen til Pearson Education. Det er

kundenes behov og kontekst som er viktig. De har valgt å følge strategien med «Embrace

17 Sitat fra power point presentert av Director of Product Marketing i Pearson Technology Group som holdt innlegget «Building a direct relationship with your Reader» på Pearson Summit på The Strand, London, 14. april 2013.

11

digital» som første bud, og dette har gitt dem gode resultater. Utbredt piratkopiering er et

signal om at det ikke finnes noen god forretningsmodell for det kunden ønsker seg.

Det er viktig å gi kunden det kunden vil ha på en enkel måte. Vi antar at det krever en

dyptgående forståelse for studentens behov og at Forlaget greier å omsette dette i et godt

verdiløfte.

Og hvordan kan man greie det? Henry Chesbroughs løsning er å involvere og samskape med

kunden (co-create with customers) i innovasjonsprosessen. Kundene vil ha varer og tjenester

som er tilpasset deres individuelle behov, og for å skape større kundeverdi, er kunsten å finne

ut nettopp hva kunden vil ha. Det kan være krevende å kartlegge et kundesegments behov og

ønsker, for ofte er det taus kunnskap (kunnskap som er ubevisst, eller som man ikke greier å

gjøre rede for) som må avdekkes. Løsningen er å trekke kundene inn i innovasjonsprosessen

slik at det er mulig å utforske dette: «… involving your customers in your own innovation

activities can bring greater value to them and greater competitive advantage for you»

(Chesbrough 2011: 53).

Kilde: Fra artikkelen «Bringing Open Innovation to Services», side 87

Modellen Services Value Web, som er hentet fra Chesbroughs artikkel «Bringing Open

Innovation to Services» (2011), viser hvordan man kan avdekke taus kunnskap og på den

måten være i stand til å skape et bedre tilbud. Gjennom å observere og følge kunden gjennom

ulike prosesser, kan man avdekke ‘design experience points’, altså konkrete erfaringspunkter

mellom tjeneste og kunde (for eksempel kan en transaksjon i netthandel ha følgende trinn:

innlogging, søk, bestilling, betaling, utlogging). Avdekking av disse møtepunktene gjør det

12

mulig å forbedre hvert ledd i kundeprosessen. I artikkelen «Kundejobb som prosess» har

Rosabeth M. Kanter en oppskrift på hvordan man kan kartlegge og forbedre kundeopplevelse,

og dermed også verdiløftet. Grunnleggende kunnskap om kunden og hva denne vil ha,

belønnes med kundens betalingsvilje.

Ifølge Chesbrough er åpen innovasjon det beste grunnlaget for tjenesteinnovasjon og vekst:

åpenhet skaper rom for spesialisering, fremmer differensiering og skaper mer variasjon og

valg for kunden. Og dette er den eneste måten å unnslippe det han kaller produktfellen

(commodity trap), det at man produserer og selger det samme som alle andre fordi man er

fanget av the forces of commoditization. Som følge av globaliseringen og digitaliseringen,

blir den samme kunnskapen, informasjonen og teknologien distribuert over hele verden,

samtidig som produktproduksjon flyttes til lavkostland. Det blir vanskelig for bedrifter å

skille seg ut og opprettholde denne forskjellen over tid. Med dette som bakteppe, blir det

ekstra viktig å være på utkikk etter disruptive trusler og muligheter.

Når produkter blir mer og mer like, er pris det eneste man kan konkurrere på. Produktets

levetid blir kortere, og nye og bedre kommer på markedet etter kort tid. Innovasjon blir en

tredemølle, og faktum er at dette aldri tar slutt. Eneste vei ut er å tenke at forretning er

tjeneste, ikke produkt. Det gjelder i alle bransjer, også for studenten som i økende grad

vurderer hvorvidt pensumet han vurderer å kjøpe hjelper ham med å gjøre den «jobben» han

ønsker å få gjort.

Vi har valgt å bruke Chesbroughs teori om åpen tjenesteinnovasjon for å teste denne

hypotesen. Vi kunne ha valgt Osterwalder eller Christensen som hovedteori her, men mener

Chesbrough er mest relevant. Teoriens fokus på å samskape med kunden samt at kunden skal

involveres fra dag 1 antar vi er avgjørende for å komme fram til gode verdiløfter.

Vi antar at det Forlaget som har fundamental kunnskap om kundenes liv i det markedet det

skal introdusere digitale læremidler i, vil lykkes.

Oppsummering og avgrensning Det er mange interessante teorier vi kunne ha brukt for å besvare oppgaven. Vi valgte

Christensen (hypotese A), Amit og Zott (hypotese B) og Chesbrough (hypotese C), fordi

disse teoriene henger sammen i sitt oppgjør med Porters produktverdikjede. De tar innover

13

seg den digitale æraen, der teknologi og globalisering endrer spillereglene. Vi har vært mer

interessert i å analysere problemstillingen i lys av disse teoriene, enn i politiske virkemidler

og rammevilkår for bokbransjen i Norge. Vi har derfor ikke berørt temaer som boklov,

moms, vertikal integrasjon m.m. Det betyr at konklusjonen vi kommer fram til, vil være

basert på teori, modeller og empiriske data.

Metode

Vi jobber begge i forlag og vi har vært så heldige å få delta i og benytte en unik

datainnsamling som er relevant for vår problemstilling. Vi bruker undersøkelser Gyldendal

Akademisk har gjort i forbindelse med uttesting av en interaktiv e-bok, Smartboka, blant

sykepleierstudenter ved to høgskoler. Smartboka18 er både en teknologisk e-bokplattform og

en e-bokleser. Den er plattformagnostisk, og betyr at leseren kan lese boka på den enheten

(PC, Mac, iPad eller Windows 8-brett) som passer ham eller henne. Notater og uthevinger i

boka synkroniseres på tvers av enhetene. Smartboka åpnes i en egen leseapp og likner således

på Amazons Kindle. Funksjonalitet i appen inkluderer bl.a. lydinnlesing, utheving, utguling,

personlige notater, innholdsfortegnelse og ordliste. Smartboka kan leses offline og online.

Ved semesterstart i august 2012 tilbød Gyldendal Akademisk to pensumbøker som

Smartbøker til samtlige første års sykepleierstudenter samt underviserne deres ved to

høgskoler (i alt 450 studenter). Totalt deltok 292 personer i uttestingen. Pilotprosjektet varte

fra februar 2012 til mars 2013.

Metodetriangulering For å teste hypotesene, har vi brukt metodetriangulering, dvs. vi kombinerer kvantitativ og

kvalitativ metode for å få tak i primærkildene. På den måten kan vi belyse problemstillingen

fra forskjellige perspektiver og bygge opp et mer helhetlig bilde.

Kvalitativ metode Målet er å få kartlagt studentens nåværende og potensielle framtidige behov for e-pensum, og

vi benyttet kvalitativ metode, i form av dybdeintervju og fokusgruppeintervju:

• Dybdeintervju med utvalgte personer som hver representerer en kategori som vi

anser som relevant for vår problemstilling:

o Beslutningstakere: Bibliotekdirektøren på en norsk utdanningsinstitusjon

18 www.smartbok.no

14

o Superbrukere (early adopters): to mannlige sykepleierstudenter. Begge faller

inn i kategorien superbrukere, da de begge raskt tar i bruk ny teknologi.

o De som leder an (lead users / innovators): E-pensumtilbyder Kno i Silicon

Valley og høgskoledirektøren ved Lovisenberg diakonale høgskole.

• Fokusgruppeintervju med vanlige brukere (early and late majority):

Sykepleierstudenter og -undervisere av Smartboka fra de to høgskolene.

Kvantitativ metode Vi har også kvantitative data som Gyldendal har innhentet i forbindelse med sin uttesting av

Smartbøker for sykepleierstudenter og -undervisere:

• spørreundersøkelse våren 2012: 143 respondenter: 74 undervisere og 69 studenter

• spørreundersøkelse høsten 2012: 100 respondenter; 88 studenter og 12 undervisere

• spørreundersøkelse våren 2013: 62 respondenter; 50 studenter og 12 undervisere

Den første undersøkelsen ble gjennomført før samarbeidsskolene var etablert, og ble derfor

sendt per e-post til alle undervisere innen sykepleierutdanningen i Norge. For å nå studentene

la man ut en lenke til spørreundersøkelsen på Gyldendals Facebook-side for

sykepleierstudenter19 som på det tidspunktet hadde i overkant av 5000 følgere.

De to andre undersøkelsene ble gjennomført kun blant deltakere i pilotprosjektet. Totalt

deltok 292 personer i pilotprosjektet; 31 undervisere og 261 studenter. Antallet deltakere

baserer seg på personer som aktiverte tilgangskoden til Smartboka. Ved å aktivere koden,

godtok man å delta i pilotprosjektet. Svarresponsen lå på i overkant av 1/3 av respondentene i

undersøkelsen høsten 2012 (34 %) og litt over 1/5 i den andre undersøkelsen (21 %). I

kombinasjon med dybdeintervjuer håper vi å få fram et mer sammensatt bilde.

Sekundærkilder Sekundærkildene er pensum / teori generelt, forelesninger, avisartikler, utredninger (NOU),

inntrykk fra BI-studietur til San Francisco våren 2013, VDSI-Newsletters og arbeidserfaring

fra forlagsbransjen.

19 Lenke til Gyldendal Akademisk sin Facebook-side for sykepleierstudenter: https://www.facebook.com/pages/Nyttige-nettsider-for-sykepleierstudenter/313545753186

15

Intervjuobjektene Vårt hovedfokus har vært å snakke med studenter og i noen grad undervisere - altså de

framtidige brukerne av digitalt pensum. Svært viktig for oppgaven har også intervjuene med

de som leder an – lead-users – vært, da de sier noe om den framtidige utviklingen. I tillegg

har synsere, påvirkere og beslutningstakere, som alle kan tenkes å ha visjoner for framtidens

læring, vært viktige for oss å intervjue, siden de kan belyse problemstillingen fra andre

ståsted.

Fremtidige brukere av e-pensum

For å få gode tilbakemeldinger, valgte vi å snakke med brukere som tester ut en prototype.

Pilotprosjektet var derfor en god anledning til å få tilbakemeldinger fra brukere som har noe

konkret å forholde seg til. Det er i tråd med Tim Browns artikkel (2008) om designtenking

som setter mennesket i sentrum for utforskningen av en prototype. Uttesting gir et bedre

grunnlag for finne ut av kundens behov. Vi benyttet fokusgruppeintervju til å snakke med

vanlige brukere, early and late majority, det vil si de som er kategorisert som tidlig og sen

majoritet i diffusjonsteorimodellen til sosiologen Roger M. Everett (1962). Modellen

beskriver hvordan nye produkter og tjenester gradvis sprer seg i befolkningen. Everett

kategoriserer altså en befolkning i ulike grupper, alt etter hvordan de forholder seg til

innovasjoner. Leser man modellen fra høyre til venstre, finner man de som er sist ute med å

ta til seg det nye. I den andre enden befinner innovatørene seg ‒ innovators / lead users.

Kilde: Wikipedia commons20

20 http://en.wikipedia.org/wiki/File:Diffusion_of_ideas.svg

16

For oss var det viktig å snakke med både vanlige brukere ‒ early and late majority ‒ og de

som tar til seg ny teknologi så snart den er tilgjengelig, altså superbrukere ‒ early adopters.

Vi har gjennomført to intervjuer med superbrukere blant studentene. Superbrukerne er viktige

fordi de er foregangspersoner som representerer flertallets, det vil si vanlige brukeres,

oppfatning i framtiden.

De som leder an i utviklingen En fjerde viktig gruppe for oss er de som leder an ‒ innovators /lead users ‒ i

teknologiutviklingen og skaper nye muligheter for seg eller et marked. De bruker også et

produkt eller en teknologi på en måte som allmenheten ennå ikke har oppdaget. Ifølge Eric

von Hippel er «... [lead users] ahead of the majority of users in their populations with respect

to an important market trend, and they expect to gain relatively high benefits from a solution

to the needs they have encountered there» (von Hippel 2005: 4).

I denne gruppen intervjuet vi direktøren ved en pionérskole i Norge samt Kno, bedriften i

Silicon Valley som tilbyr undervisningslitteratur. Begge er drivere i utviklingen av digitalt

pensum.

Lovisenberg diakonale høgskole – en pionér Høgskoledirektør ved Lovisenberg diakonale høgskole er vår representant for de som leder an ‒ lead users ‒ i Norge. Han var med på å etablere skolens digitale satsning. Fra høsten 2012 tok skolen et radikalt steg i digital retning. Alle undervisere fikk utdelt iPad, Mac og iPhone og samtlige 230 studenter som startet på 1. året i studiet bachelor i Sykepleie og videreutdanning i operasjonssykepleie, fikk utdelt en iPad. iPad ble dermed læringsverktøyet, og skolen fylte den med innhold (deriblant Smartbøker, fagplaner, kompendier og undervisningsvideoer), ga opplæring i utvalgte apper, og benytter og eksperimenterer med apper som bidrar til læring i både undervisning og praksis. De jobber kontinuerlig med å utvikle nye og bedre metoder for læring, og har så langt hatt suksess med sin satsning.

Kno – «Amazon for pensumlitteratur» Vår andre «lead user» er Kno, et firma i Silicon Valley som selger e-pensum og er ifølge dem

selv største aktør i USA. De ligger foran Norge i å tilby pensum digitalt, og representerer

framtiden. Vi møtte Mark Williams (VP Sales) og Pat Nicholson (VP Marketing) for et

halvannen times intervju i deres lokaler i Santa Clara i Silicon Valley 15. mars 2013. Etter

flere års fartstid, besitter de verdifull informasjon om prising, kundebehov og

produktutvikling.

17

Beslutningstakere og påvirkere

Vi intervjuet dessuten bibliotekdirektøren ved en stor høyskole om digitaliseringen og hva

digitaliseringen innebærer for undervisning og pensum. Vi tok også en prat med

informasjonssjefen i et stort norsk forlag som er en viktig stemme i den pågående

digitaliseringsdebatten. Deres innspill bidrar til å belyse problemstillingen mer generelt.

Intervjuets rammer Dybdeintervjuene ble gjennomført av begge to, og ofte var en tredje til stede. Enten vi var to

eller tre, skrev den ene referat og den/de andre intervjuet. Fordelen med å være to eller flere,

er at den som skriver kan komme med oppfølgingsspørsmål. Vi tok opp alle intervjuene som

lydfiler og har det som back-up. Vi renskrev notatene rett etter intervjuet.

For at intervjuet skulle flyte godt, ba vi om eksempler eller utdypninger. Vi bestrebet oss på å

unngå å legge føringer på intervjuobjektet, men samtidig se dem an: «I det kvalitative

intervju er det intervjueren som er det viktigste leddet i datainnsamlingen, og grunnen til det

er at folk må behandles forskjellig for å få de beste svarene» (Ryen 2002). Dybdeintervjuets

styrke er at intervjueren har mulighet for å tolke tonefall, kroppsspråk, blikk, stemning med

mer.

Fokusgruppeintervjuene foregikk på møterom på undervisningsstedene. Deltakerne ble

rekruttert via e-postutsendelse til prosjektdeltakere, og bedt om å svare på henvendelsen

dersom de ønsket å stille opp til intervju. Stor sett var det uproblematisk å få tak i studenter,

men vi måtte i enkelte tilfeller ty til underviserne for hjelp.

Vi foretok følgende dybdeintervju med studenter i fokusgrupper:

- Undervisningssted 1: 30.10. 2012. Antall studenter til stede: 4. Sted: på skolen

- Undervisningssted 2: 13.11. 2012. Antall studenter til stede: 2. Sted: på skolen

- Undervisningssted 2: 28.11. 2012. Antall studenter til stede: 5. Sted: på skolen

- Undervisningssted 3: 11.02. 2013. Antall studenter til stede: 2. Sted: på skolen

Vi skulle møte hver studentgruppe to ganger, men rakk ikke fram til undervisningssted 3 i

tide. På undervisningssted 2 hadde vi to fokusgruppeintervjuer. Målet var å ha grupper på 3‒5

studenter. Til fokusgruppeintervjuet på undervisningssted 3, dukket to studenter opp. Tiden

18

ble for knapp til å sette opp et nytt møtetidspunkt. Sammenligningsgrunnlaget ble svekket, og

det er en svakhet ved undersøkelsen.

Vi foretok følgende dybdeintervju med undervisere i fokusgrupper:

- Undervisningssted 1: 30.10. 2012. Antall undervisere til stede: 4. Sted: på skolen

- Undervisningssted 2: 13.11. 2012. Antall undervisere til stede: 2. Sted: på skolen.

- Undervisningssted 3: 11.02. 2013. Antall undervisere til stede: 3. Sted: på skolen

- Undervisningssted 2: 28.02. 2013. Antall undervisere til stede: 2. Sted: på skolen

Også i dette tilfellet lyktes vi ikke med å få nok undervisere til å delta i det møtet ved

undervisningssted 2. Vi forsøkte å få til et ekstra før jul, men det passet ikke. Istedenfor

intervjuet vi de samme underviserne fra undervisningssted 2 på nytt i februar.

Det var interessant å intervjue de samme underviserne to ganger fordi vi så at det hadde

skjedd en utvikling av deres oppfatning og holdning til e-pensum mellom intervju 1 og 2.

Dette er et godt eksempel på at det å intervjue noen aldri er nøytralt, og at intervjuobjektene

blir påvirket av utspørringen og det å delta i en vedvarende undersøkelse.

Intervjuguiden

Vi utviklet en delvis strukturert intervjuguide som fungerte som et grunnlagsdokument for

samtlige intervjuer. Vi tilpasset dokumentet til de ulike intervjuobjektene eller -gruppene.

For å få svar på hypotese A om lav pris, brukte vi papirboka som benchmark. Vi stilte

spørsmål av typen: «Dersom papirboka og Smartboka koster det samme, hvilken ville du ha

valgt?» og «Dersom papirboka koster 100 kroner, hvor mye mener du den samme boka som

Smartbok bør koste?»

Utover det fikk vi gjennom dybdeintervjuene gode diskusjoner rundt prissensitivitet og hva

som er viktig for studenten når det gjelder betalingsvilje for e-pensum. Vi har også stilt

spørsmål knyttet til prisproblematikk i spørreskjemaene.

For å få svar på hypotesen om nyttige funksjonaliteter som øker verdien, og dermed

betalingsviljen, fokuserte vi på spørsmål om komplementære verdier og lock-in.

19

Eksempler på spørsmål om komplementaritet er: «Hvilke tilleggsfunksjoner synes du at en e-

pensumbok kan bestå av?» «Ville du forvente noen koblinger til andre produkter?» og

«Hadde du forventninger til Smartboka som ikke ble innfridd? Hvis ja, hva besto de i?»

Eksempler på spørsmål om lock-in: «I hvilken grad vil tjenester som ivaretar dine notater,

uthevinger, understrekinger fra e-pensumboka være avgjørende for ditt valg av e-bok?»

«I hvilken grad er det viktig å ha e-pensumbøkene på et sted?»

For å få svar på hypotesen om e-pensum tilpasset studentens hverdag, spurte vi om

studentenes holdning til piratkopiering, deres forventninger til og bruk av Smartboka,

hvordan studiehverdagen er og hva de har behov for. Målet var å få et inntrykk av hva som er

viktig for studentene, i dag og i framtiden.

Svakheter ved denne framgangsmåten Intervjuene varte i 60–90 minutter. Studenter og undervisere ble valgt ut på grunnlag av

hvem som ønsket å sette seg inn i Smartboka. Ved de to studiestedene starter det hver høst til

sammen 450 sykepleierstudenter. 261 av disse deltok i prosjektet. Disse 261 må vi anta er

mer interesserte enn de nesten 200 som ikke ønsket å prøve Smartbøker og dermed ikke

deltok i prosjektet. Funnene vi har gjort, både kvantitativt og kvalitativt, må derfor ses i lys

av dette.

Under intervjuene tilstrebet vi å opptre så lite påvirkelig som mulig. Men i kvalitative

undersøkelser vil intervjuobjektene alltid bli påvirket av settingen og av de rollene hver

enkelt har – det gjelder både rollen som intervjuobjekt og forsker. Spørsmålene man stiller vil

også være med på å betinge svarene. Det betyr at hvis vi hadde stilt andre spørsmål, i andre

settinger, ville vi kanskje fått andre svar. Derfor har det vært fint å kunne kalibrere svarene

med funnene fra spørreundersøkelsene.

Resultater For å kunne si noe om verdiløftet, oppsummerer vi dataene fra de kvalitative og kvantitative

undersøkelsene. Datamengden er omfattende, så vi har derfor valgt å trekke fram de viktigste

funnene. Det var store sprik mellom de som ble intervjuet i fokusgruppene. En i hver gruppe,

20

uavhengig av om det var studenter eller undervisere, var superbruker. I den andre enden av

skalaen, var det noen få som var lite opptatt av e-pensum.

Funn til hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. E-pensumboka må være 20–30 prosent billigere enn papirboka. Alle vi snakket med

hadde en generell forventning om at en e-pensumbok skal være billigere enn den tilsvarende

boka i papirformat. I dybdeintervjuene svarte de fleste at e-pensumboka må koste 20–30

prosent mindre enn papirboka. Noen hadde forventninger om halve prisen av en tilsvarende

papirbok. Amerikanske Kno, som allerede har en forretningsmodell og tjener penger på salg

av e-pensumbøker, selger sine e-bøker til 30 % lavere pris. Vi kan derfor si at forventningene

blant dem vi snakket med i Norge samsvarer godt med det globale bildet.

Underviserne var generelt mer uenige seg imellom enn studentene når det gjaldt prissetting.

Studentene mente jevnt over at bøkene bør ligge 20–30 prosent lavere, mens underviserne

sprikte fra lik pris til halve prisen av papirboka. Dette ble underbygget av svarene i de

kvantitative undersøkelsene.

Kan ikke selges brukt. «Papirboka kan selges etter bruk,» er kommentaren fra en student i

den kvantitative undersøkelsen, og mener med det at papirbøker har en gjensalgsverdi som

forsvinner når boka blir digital. Grunnen til at en e-pensumbok ikke regnes som salgbar etter

bruk, er nok fordi den krever personlig innlogging. Både studenter og undervisere brukte

dette som et argument for lavere pris. Uten lavere pris vil dette oppleves som et økonomisk

tap for studenter som belager seg på å selge pensumbøkene brukt. Dette bekreftes av Kno,

som har lagt opp til eie- og leie-priser på sine e-pensumbøker. De som ønsker å eie, betaler

30 % lavere pris enn for den samme boka i papirformat, mens de som velger å leie, betaler

ytterligere 25 % lavere pris. Leie er spesielt egnet for dem som kun trenger boka i en kortere

periode, og det er ofte kunder som ellers ikke hadde kjøpt boka. Leie-modellen er ifølge Pat

Nicholson i Kno den mest populære modellen.

Ikke alt pensum er like viktig. Studentene kjøper grunnbøkene, men ikke nødvendigvis

anbefalt litteratur. De låner heller på biblioteket eller av hverandre, eller de kjøper boka

brukt. De to superbrukerne vi intervjuet, kunne tenke seg å leie bøker eller enkeltkapitler. De

21

skilte mellom grunnbøker og anbefalt litteratur: I motsetning til anbefalt litteratur, synes de

det er viktig å eie grunnbøkene da disse er nyttige videre i arbeidslivet.

Billigere produksjon. Et gjennomgående funn er forventningen om lavere pris fordi

produksjonskostnadene går ned når man slipper å trykke boka.

Digitalt = billig. Noen svar peker på forventninger om at det som er digitalt per definisjon er

billigere. Som en student sa det: «Digitalt har en [ … ] ‘billig og lettvint’ betydning, som jeg

vil tro er forventet dersom man skal benytte seg av Smartboka».

Funn til hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. Enkel pålogging og tilgang er første bud. Den første barrieren nye brukere møter, er

påloggingen. Denne må være enkel for at brukeren i det hele tatt skal vurdere å benytte e-

pensumbøker.

Ønske om å få boka opplest. Flere studenter oppga et ønske om å kunne lytte istedenfor å

lese pensumboka. Noen fordi de pendler og andre for å slippe å få vondt i hodet.

Berikede e-pensumbøker. Et funn er at studentene er villige til å betale mer for en e-

pensumbok med berikede elementer enn for en papirpensumbok: I spørreundersøkelsen

svarte 55 prosent av studentene at de er uenige, og 11 prosent at de er enige i dette. Det er

altså mange som ikke vet hva de synes. I dybdeintervjuene gav studentene uttrykk for at hvis

de får funksjonaliteter de ønsker seg med på kjøpet, er de villige til å betale like mye eller

mer for e-pensum.

Bundling. Studentene ønsker mulighet for å få tilgang til e-boka gjennom kjøp av papirboka.

Utover dette er følgende viktig for studentene:

• Laste opp og integrere egne notater – 76 %

• Mulighet for egne notater – nesten 80 %

• Personlig side med lagring, oversikt, innstillinger – 78 %

• Søke på tvers av alle bøker – 78 %

• Mulighet for å sortere fagbøker i kategorier - 64 %

22

• Pensum opplest som lyd – ca. 60 %

• Følge fagpersoner og se hva de leser – 29 %

• Opprette digitale lesegrupper – 40 %

•

Funn til hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket Papirbøker foretrekkes. Ca. 20 % oppgir at de kan tenke seg å gå over til e-pensumbøker.

De fleste sier at de fortsatt foretrekker papirbøker, det er det de er vant til, og om de skal gå

over til Smartbok, må de oppleve at det gir dem større fordeler. «Det må være noe mer i den

elektroniske enn det er i papirboka, må få noe ekstra, hvis ikke ville jeg absolutt foretrekke

[papir]bok.» Sitatet er fra en underviser. Flere sier at de gjerne vil ha begge deler og at det gir

dem større fleksibilitet.

Studievaner er vanskelige å vende. Å gå over til å bruke e-pensumbøker aktivt, krever

endring i arbeidsvaner. Har man først valgt å lese og bruke boka digitalt fra semesterstart,

fortsetter man med det. Dette var et gjennomgående funn. Smartbok-appen fungerte dessverre

ikke optimalt fra studiestart, og derfor var det flere studenter som falt av allerede i starten. De

fikk derfor ikke en vane med å bruke Smartboka.

Nytt er tungt. Som forklaring på hvorfor hun ikke hadde brukt Smartboka, sa et

intervjuobjekt: «Det ble for mye for meg. Det var så mye nytt å sette seg inn i ved studiestart,

at jeg orket ikke å forholde meg til dette også.»

Skepsis til teknologi. Noen få, og spesielt undervisere, viste motstand mot å bruke mye

teknologi. «Jeg får så vondt i hodet av å lese pensum på paden,» var svaret fra minst en

person i hver fokusgruppe.

Ja til nettbrett. Studentene foretrekker å lese e-pensum på nettbrett (iPad), mens

underviserne i større grad også benytter PC-utgaven. De studentene som ikke har nettbrett,

har i svært liten grad brukt Smartboka fordi de ikke synes PC-versjonen er god nok.

Mobilitet og tilgjengelighet. Det å vite at boka alltid er med, uansett, er et stort fortrinn. «Jeg

pendler 2–3 timer hver dag, og synes derfor at Smartbok er genialt. Jeg slipper å dra med meg

alle bøkene». Studentene vi snakket med ga uttrykk for at det ville være en lettelse å slippe å

23

drasse med seg en ryggsekk full av bøker. Underviserne på sin side er glade for at uttrykket

«jeg har glemt boka» kan bli passé. Et bredt utvalg av bøker, er avgjørende for å kunne

utnytte potensialet i e-pensum.flere av respondentene sier at de ikke er interesserte i å gå over

til e-pensum før de har alt innhold tilgjengelig digitalt.

Piratkopiering er utbredt. Holdningen til fildeling er ifølge studentene at det er greit.

Innholdet ligger jo der, og nedlastningen fører ikke til at produktet forsvinner. Derfor

oppleves det ikke som umoralsk. Ifølge en av superbrukerne er det færre som laster ned

musikk ulovlig nå. Han mener grunnen til det er at det har kommet gode, lovlige alternativer.

De fleste han kjenner benytter Spotify, og han mener at dette er å foretrekke, fordi man

slipper å laste ned filer fysisk til maskinen (disse kan være infiserte, noe kan gå galt under

nedlastningen, man slipper å bruke lagringsplass på enheten man laster ned til).

Oppsummering

Funn bekrefter at studentene forventer lavere pris på e-pensum; men dersom e-pensumet

inneholder funksjonaliteter de ønsker seg, kan de godt betale mer; og studentene vet hva de

vil ha og trenger i studiehverdagen.

Analyse/drøfting Sammenhengen mellom hovedteoriene til hypotesene er som følger: Christensens teori gjør

lav pris til hoved-driveren i den økonomiske utviklingen; jo lavere pris, desto høyere må

salgsvolumet være for å kompensere for tapt inntekt. For å kunne mer betalt for et digitalt

produkt, er Amit & Zotts modell for digital verdiøkning sentral. Chesbrough bekrefter begge

teoriene og gir oss samtidig et nytt paradigme, nemlig åpen tjenesteinnovasjon basert på

kundens behov, det hele satt inn i en global kontekst.

Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. Funnene tilsier at e-pensum må prises lavere enn papirpensum. Dette begrunner studentene

med at bruktsalget bortfaller og at produksjonen av e-pensum er billigere fordi man slipper

trykkeutgifter og distribusjon. De mener at de som kunder bør nyte godt av det.

24

Studentene vil ikke betale unødvendig og de vil heller ikke betale for noe de ikke trenger.

Mye pensumrelatert innhold finnes gratis tilgjengelig på nett, og mange foretrekker dette

framfor å kjøpe en bok til 400 kroner. Studentene har dessuten liten tid, de må bruke tiden

effektivt og prioriterer derfor beinhardt. De sier at de kjøper grunnbøkene fordi det er

nødvendig og fordi de kan være nyttige etter endt utdannelse. Anbefalt pensumlitteratur,

derimot, er det færre som tar seg råd til.

Studentenes mål er å stå til eksamen og de vurderer fortløpende hva de får mest igjen for.

Forlaget må levere det studenten vil ha, selv om det ødelegger eksisterende forretning. Som

en student skrev i kommentarfeltet til spørreundersøkelsen foretatt våren 2013: «Sett

personalet i sving og utbedre dette21 A.S.A.P, så kjøper jeg flere lærebøker fra dere!»

Ifølge Christensen og Raynor er det lurt å være disruptiv på egen virksomhet, i stedet for å

vente på at andre skal undergrave virksomheten din. Dette kan gjøres på flere måter, jamfør

de fire punktene s. 8. Punkt 1 og 3 er relevante her: Punkt 1 handler om hvordan man kan nå

kundene – altså studentene – som ønsker «å få en jobb gjort», men mangler penger eller

kunnskaper. Og punkt 3 dreier seg om de kundene som har lite penger eller erfaring og som

derfor trenger et produkt som er billig og enkelt å ta i bruk.

Det studentene altså trenger for å stå til eksamen, er e-pensum med relevant innhold (punkt 1)

som er enkelt tilgjengelig og har en akseptabel pris (punkt 3). Så ja, det forventes at e-

pensumboka må prises lavere enn en tilsvarende papirbok. Men dersom e-pensumboka er noe

mer enn en ren digital utgave av tilsvarende papirbok, ga studenter og undervisere uttrykk for

at den kunne koste tilsvarende eller mer.

Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. Pris er ikke nok når man går over til digitalt format. Studentene ønsker å kunne jobbe med e-

pensum på samme måte som papirbøker, det vil si å kunne notere, heve ut, skrive notater rett

21 Studenten svarte på et fritekstspørsmål med «Andre kommentarer?»

25

inn i boka, og det er et absolutt minimumskrav. Man skal ha det man hadde, og ikke mindre. I

tillegg ønsker studentene noe mer av e-pensum.

Vi har brukt Amit & Zotts modell for digital verdiøkning for å si noe om hva som øker

verdien til et e-pensum. Gjennom dybdeintervjuene ble muligheten for å kunne lytte til

pensum trukket fram som en nyttig funksjonalitet som øker studentenes betalingsvilje. Andre

ønsket å ha interaktive oppgaver integrert med leseboka; at alt er samlet på et sted og at

bøkene kan brukes både online og offline.

I USA er Knos bøker langt dyrere enn tilsvarende pensumbøkene på Amazon. Kno begrunner

høyere pris med at studentene får en merverdi i selve plattformen. Utfordringen er å få

studentene til å oppdage denne merverdien. Så snart studenten forstår at en e-pensumbok er

noe helt annet enn en billigbok på Amazon, økte også deres betalingsvilje.

En rekke sosiale tilleggsfunksjoner er dessuten i ferd med å bli etablert i tilknytning til Knos

plattform. Et eksempel er at forelesere og studenter oppretter lese- og studiegrupper i

plattformen. I spørreundersøkelsen våren 2013 spurte vi de norske studentene om ulike

former for sosiale tilleggsfunksjoner var noe de ønsket seg, men funnene viste at dette ennå er

prematurt. Det ble også bekreftet av superbrukerene.

Det går mot en stadig større sammensmeltning av produkter og tjenester. Studentene ønsker

seg alt på et sted, og jo mer som fins på et sted, jo større verdi har det. Kvalitetspreferanser er

viktig og funksjonalitet studenten trenger utløser høyere betalingsvilje. Samtidig er det ikke

funksjonalitet for enhver pris: den må være relevant. Dette underbygger hypotesen om at jo

mer nyttig funksjonaliteten er, desto større er verdien for studenten.

Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket Studentenes behov er å ha pensum lett tilgjengelig. Ny teknologi kan nettopp revolusjonere

studiehverdagen: den gjør at pensum er lett å få tak i, lett å kjøpe, lett å sette seg inn i, lett å

bruke, lett å ta med seg, lett å skreddersy. Et ideelt e-pensum vil være et fantastisk produkt.

26

For eksempel, studenter har ofte lang vei til skolen, noen pendler kanskje to-tre timer hver

dag og de ønsker å bruke reisetiden mest mulig rasjonelt. Det å kunne lese eller lytte til

pensum på buss eller tog har derfor stor verdi. Det å ha alt pensum på et lesebrett, og slippe å

drasse med seg en sekk med bøker, gjør også hverdagen mye lettere. Det at pensum alltid er

tilgjengelig og at man alltid har det med seg, trekkes også fram som en stor verdi av både

studenter og undervisere.

Men, markedet for e-pensum er sprikende. De aller fleste studentene som deltok i

undersøkelsen sier at de fortsatt foretrekker papirbøker. Det kan godt være at

sykepleierstudenter er konservative, og at resultatet ville vært et helt annet hvis

undersøkelsen gjaldt studenter ved NTNU, for eksempel. Noen av studentene har en mental

sperre når det gjelder å ta i bruk ny teknologi, enten fordi de generelt er skeptiske, eller fordi

det blir for mye styr. Noen ser heller ikke nytteverdien.

For å få studentene til å forstå verdien i den digitale e-pensum-plattformen, må de ifølge Pat

Nicholson i Kno oppleve et «Light bulb moment». Ny teknologi oppleves som en barriere,

men hvis de bare bruker 30–40 minutter på komme i gang, vil det løsne for studentene og de

vil forstå nytteverdien av e-pensumplattformen. Dette bekreftes av funn vi gjorde. I

intervjurunde 1 hadde den ene underviseren ikke brukt Smartboka i det hele tatt, mens den

samme personen i runde 2, et par måneder senere, hadde opplevd et «light bulb moment».

En av superbrukerne sier at mange av hans medstudenter synes det er slitsomt og tungvint

med iPaden, men at de gjennom å måtte bruke den, også ser fordelene og kommer over noen

barrierer. Det at alle har iPad ved hans skole, bidrar til at alle etter en stund kommer på et

ganske likt, digitalt nivå. Dette underbygger at vi er tidlig i overgangsfasen. Nye studievaner

må etableres for å tilpasses en utdanning i endring. Selv studenten som foretrakk papirbøker

kommer med utsagn av typen: «Det er den veien det går».

Så det står ikke på teknologien, men på holdning og kunnskap. Og ikke bare hos studenten,

men også tilbyderne av e-pensum. Forlaget må tilby et e-pensum som kan skreddersys det

enkelte studiet. Skal Forlaget virkelig ta studentens behov på alvor, må studenten kunne velge

mellom å kjøpe eller å leie pensum. Kno tilbyr begge muligheter og sier at leiemodellen er

den mest populære. I mange tilfeller trenger studenten kun et kapittel, og ikke hele boka. Og

27

kun i en kort periode. Da vil det være naturlig å leie. På den måten kan man nå de kundene

som ellers ville syntes det var for dyrt. Er løsningen bra, vil også de som laster ned ulovlig

kunne bli kunder. Har Forlaget en velfungerende forretningsmodell, er piratkopiering

irrelevant.

Oppsummering Studentene trenger ikke en e-pensumbok som tilsvarer en tradisjonell papirpensumbok. De

trenger pensum satt sammen på en mer tilpasset måte: Et bra sammensatt e-pensum må bestå

av en samling av kapitler, tekstutdrag og artikler samt multimedialt innhold som dekker det

studenten trenger å lære, verken mer eller mindre. Pensumet bør være samlet på et sted og

være tilgjengelig på den enheten studenten til enhver tid vil bruke.

Teknologien er driver her, det er digitaliseringen som gjør det mulig med skreddersøm. Dette

vil bli en selvfølge, og et krav som pensumtilbydere må forholde seg til.

Konklusjon

For å komme fram til et godt verdiløfte til studenten, må det akademiske forlaget skaffe seg

inngående kunnskap om kundesegmentet og forme verdiløftet deretter. Det gjelder uansett

hvilken forretningsmodell forlaget velger. På spørsmål om i hvilken grad Forlaget må leve

opp til verdiløftet, er svaret at det er helt avgjørende for Forlaget om det vil lykkes.

Faktorer som styrker verdiløftet overfor studenten er: Lavere pris enn tilsvarende papirbok;

og dersom e-pensumet inneholder funksjonalitet studentene ønsker seg, kan Forlaget øke

prisen. Begge faktorene styrker verdiløftet. Hvilke faktorer et forlag ønsker å ta hensyn til i

sin forretningsmodell, avhenger av den strategien det velger.

«Kodak ønsket ikke å konkurrere med seg selv», sto det å lese i Aftenposten 30. mai 2013.

De satset for sent på det digitale, og det førte til at de ikke greide seg. Som Christensen

påpeker, må etablerte aktører identifisere den disruptive trusselen firmaet står overfor og så

evne å være disruptive på egen virksomhet for å overleve. Dette er en utfordring forlag må ta

inn over seg.

28

Studentene forventer at prisen på e-pensum må være lavere enn prisen på tilsvarende

papirbok. Dersom forlagene skal selge e-pensum til lavere pris, må de selge mer for å

opprettholde lønnsomheten. Problemet er at pensummarkedet er begrenset, og da må man

enten utvide markedet eller tenke nytt, eller helst begge deler. En måte å utvide markedet på,

er å tilby digital utleie av pensum. Ifølge Kno, som tilbyr både eie og leie av e-pensum, er det

leiemodellen studentene foretrekker. Og kanskje er dette også en måte å nå nye

kundesegmenter?

Christensen teori om disruptiv innovasjon er et argument for å konkurrere på pris. Men ifølge

Chesbrough er ikke dette nok. Løsningen er ikke å lage de samme produktene eller tjenestene

og selge dem billigere enn alle andre, men å lage noe som skiller seg ut, som er tilpasset et

kundesegment og tilfredsstiller et behov. Funnene viser jo nettopp at studentene har

kvalitetspreferanser, hvilket Amit og Zotts modell for digital verdiøkning også bekrefter.

Dersom for eksempel e-pensum selges med lyd, vil dette høyne verdien, ja til og med kunne

bety at Forlaget kan prise e-boka høyere enn papirboka.

Forlaget må også jobbe aktivt for å få inngående kunnskap om hvert enkelt kundesegment, og

tilpasse verdiløftet tilsvarende. Ifølge Chesbrough er det kun gjennom differensiering og

spesialisering man kan lykkes i en global verden preget av økt priskonkurranse.

Forlaget som ønsker å overleve denne disruptive overgangsfasen, kan greie det ved å legge

om til tjenesteøkonomi og tilby noe spesielt til kunden. Det Forlaget som virkelig ønsker å

være ledende, bør Ifølge Chesbrough introdusere en plattform for enestående

kundeopplevelser, slik for eksempel Apple har gjort. Den som eier plattformen, inviterer inn

andre og tilrettelegger dermed for åpen tjenesteinnovasjon. Grunnen er at man får god

kontakt med kundesegmentet og at andre kan innovere og bidra med innhold til plattformen.

Dette høyner kvaliteten på produktet – og dermed også verdiløftet. Slik unngår bedriften å stå

for all utvikling selv, og får færre utlegg. Dette er også veien ut av produktfella.

Den som etablerer en plattform, blir fort også en premissleverandør, både når det gjelder pris,

teknologi og kundevaner. Forlaget bør også tenke utenfor sitt eget lands grenser. Det er

risikofylt å være først, men lykkes man, er gevinsten desto større.

29

Å drifte en plattform krever jevnlig lansering av nye innovasjoner og inkrementelle

forbedringer, slik Kno gjør for å styrke verdiløftet og opprettholde kundelojaliteten.

Spørsmålet er hvem som har muskler til å ta dette spranget og introdusere en tilsvarende

standard i Norge.

Bukkene Bruse

Studentene ønsker seg alt på ett sted, og spørsmålet er om og når det kommer til å skje. Det

norske markedet for e-pensum preges av det Utterback kaller fluid phase, altså tiden før en

standard introduseres: Mange aktører forsøker å få innpass i markedet. Det vil til slutt munne

ut i en bransjestandard, markedet blir konsolidert og aktørene blir gradvis færre. Men det

trenger slett ikke bety at man får alt pensum på ett sted.

Den minste bukken greide å etablere en god forretningsmodell og en standard for e-pensum.

Dermed vokste den seg til et solid forlag ved å legge til rette for et økosystem ved å åpne

plattformen sin for samarbeid med andre forlag, innholdsleverandører og selvpubliserere.

Den skapte en plattform som imøtekom et viktig verdiløfte til studentene, om alt innhold på

et sted.

Den mellomste bukken endte opp med å være det forlaget som leverte tjenester til en annen

plattform. Den tilpasset seg i tide, var opptatt av kundens behov, og spesialiserte seg som

innholdsleverandør på sitt fagfelt. Den valgte en moderat strategi og var fornøyd med det.

Bukken overlevde, men den ble ikke på langt nær så stor som den minste bukken.

Den store bukken hadde ingen velfungerende forretningsmodell for e-pensum. Problemet var

at den manglet inngående kunnskap om studentenes endrede behov og ønsker, den hang igjen

i en portersk dominant produktlogikk. Den kjente til de digitale utfordrerne, men så dem ikke

som reelle trusler. Den skjønte for sent at behovene endret seg med den nye teknologien.

Forlaget som melker ut siste krone av eksisterende papirkretsløp uten å være forberedt på hva

paradigmet bringer med seg, vil sakte men sikkert bukke under, og risikerer å bli foreviget i

et «Kodak moment».

30

Litteraturliste BØKER OG FORSKNINGSARTIKLER Afuah, Allan (2003). «Innovation Management», s. 13–46. Oxford University Press.

Amabile, Teresa M. (1998). «How to kill creativity.» Harvard Business Review. September–

oktober 1998, s. 77–87.

Amabile, Teresa M. & Mukti Khaire (2008). «Creativity and the role of the leader.» Harvard

Business Review, oktober 2008, s. 101–109.

Amit R. og C. Zott (2001). «Value Creation in E-business». Strategic Management Journal.

Vol. 22: 493–520.

Bettencourt, Lance A. & Anthony W. Ulwick (2008). «The customercentered innovation

map.» Harvard Business Review, ss. 109–114.

Blaug, M. (2000). «Entrepeneurship before and after Schumpeter.» I Swedberg, R (Ed.)

Entrepreneurship: The Social Science View. Oxford: The University Press of Oxford Press,

ss. 76–88.

31

Brown, T. (2008). «Design Thinking». Harvard Business Review.

Chesbrough, H. (2011). «Bringing Open Innovation to Services». MITSloan Management

review. Vol. 52. No 2.

Chesbrough Henry (2003). «Open Innovation» Kapittel 1: Xerox PARC: The achievements

and limits of closed innovation, ss. 1–21.

Henry Chesbrough (2006). «Open Business Models» Harvard Business School Press.

Kapittel 5, ss. 107–135 og kapittel 8, ss. 187–216.

Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation. Rethinking your business to grow and

compete in a new era. Jossey-Bass

Christensen, C. (2008). Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way

the World Learns. McGrawHill

Christensen, Clayton M. and M. E. Raynor (2003). The Innovator’s Solution: Creating and

sustaining successful growth. Boston: Harvard Business School Press.

Drucker, P.F. (1985). «The discipline of Innovation.» Harvard Business Review, ss. 67–71.

Everett M. Rogers (2003). Diffusion of Innovations. Fifth Edition. Free Press.

Easterby-Smith, Mark et al. (2008). «Absorptive capacity: A process perspective.»

Management learning, vol. 39 (5), ss. 483–501.

Fjeldstad, Ø. Og E. Andersen (2003). «Casting of the chains: value shops and value

networks.» European Business Forum (14), ss. 47–53.

32

Furseth, P.I. (2007). «Innovasjonens hvem, hva og hvordan: broen mellom idé og marked.»

Ss. 199–222 I Tor Hernes og Anne Louise Koefoed: Innovasjonsprosesser: Om

innovasjoners odyssé. Fagbokforlaget, Bergen.

Furseth, P.I. og R. Cuthbertson (2013). «The service innovation triangle: a tool for exploring

value creation through service innovation.» Int. J. Technology Marketing, Vol 8. No 2.

Gran, A.-B., A. Figenschou, T. Gaustad og A. Molde (2012). «Digitalt kulturkonsum. En

norsk studie.» Forskningsrapport 2/2012. Handelshøyskolen BI. Institutt for kommunikasjon,

kultur og språk.

Hippel, Eric von (2005). Democratizing Innovation. The MIT Press. Cambridge,

Massachussetts.

Kanter, R.M. (2006). «Innovation: The Classic Traps». Harvard Business Review. Vol. 84

(11), side 109–114.

Jarvis, J. (2010). Hva ville Google gjort? Hegnar Media

Johannessen A., L. Kristoffersen og P.A. Tufte (2005). Forskningsmetode for økonomisk-

administrative fag. Abstrakt forlag.

Johnson, Christensen og Kagermann (2008). «Reinventing your business model.» Harvard

Business Review, desember, side 2–10.

Krokan, A. (2012). Smart læring. Hvordan IKT og sosiale medier endrer læring.

Fagbokforlaget.

Osterwalder, A. (2010). Business model generation. Wiley.

Schumpeter, J.A. (1943). The process of creative destruction. Prolog og kap. 7 i Capitalism,

socialism, and democracy. Allen and Unwin. Side 81–86.

33

Thompson, John B+. (2010): Merchants of Culture. The Publishing Business in the Twenty-

First Century. Polity Press UK & US.

Tushman, Michael L. & O’Reilly, Charles A. (1996/2004). «Ambidextrous Organizations.

Managing Evolutionary and Revolutionary Change.» California Mgmt. Review, 38 (4), ss. 8–

30.

Utterback, J.M. (1994). Mastering the Dynamics of Innovation: How companies can seize

opportunities in the face of technological change. Harvard Business School Press, Boston,

MA. Kapittel 2 og 4.

Aasen, T.M. og O. Amundsen (2011). Innovasjon som kollektiv prestasjon. Gyldendal

Akademisk

RAPPORTER

Den norske Forleggerforening (2012). «Det digitale bok-Norge.» Tredje rapport 2012.

(Lokalisert: 4.6.2013: http://tinyurl.com/mq3h2qx)

Digitutvalget (2013). Hindre for digital verdiskapning. NOU 2013: 2.

European Commission (2010). «Science and Technology Report». Special Eurobarometer

340.

Figenschou, Anitra (2011). «Den digitale utfordreren i norsk bokbransje.» Masteroppgave, BI

Statistisk sentralbyrå (2013). Norsk mediebarometer. Publisert 16. april 2013. (Lokalisert 5.6.

2013: http://ssb.no/kultur-og-fritid/statistikker/medie)

Ørnes H., J. Wilhelmsen, J. Breivik og K.F. Solstad (2011). Digital tilstand i høyere

utdanning 2011. Norgesuniversitetets monitor. 1/2011 (Lokalisert 4.6.

2013: http://norgesuniversitetet.no/files/rapport_digital_tilstand_2011.pdf)

AVISARTIKLER OG BLOGGER

34

Athari, Zari (2011). For dyre pensumbøker rammer studenter. Journalen, 3. oktober 2011.

(Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/mo9z9b3)

Barnes, B. og A. Chozik (2012). «Media Companies, Seeing Profit Slip, Push Into

Education». New York Times, 19.8.2012 (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/k3rmwss)

Bilton, N. (2010). «Replacing a Pile of Textbooks With an iPad». New York Times,

23. august 2010. (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/25cpfwb)

Bjørkeng, P. K. (2013). Leker seg gjennom mattepensum. Aftenposten 5. mai. 2013.

(Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/kwo3k9k)

Korsvold, K. (2012). Mange studenter kjøper ikke lærebøkene. Aftenposten 12. oktober

2012. (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/l3rjral)

Krokan, A. (2013). Er ebøker bøker eller digitale tjenester? Arne Krokans blogg: Oppvekst i

det digitale nettsamfunnet. (Lokalisert 5.6.2013: http://tinyurl.com/lyz7cra)

Schwartz, Katrina (2013). “Six Big Tech Trends in Education to Follow.” KQED, 5. Juni

2013 (Lokalisert 5.6.2013: http://blogs.kqed.org/mindshift/2013/06/six-big-trends-in-

education-to-follow/)

Schwartz, Katrina (2013). “Higher Ed Trends: MOOCs, Tablets, Gamification, and Wearable

Tech.” KQED, 7. Februar 2013 (Lokalisert

5.6.2013: http://blogs.kqed.org/mindshift/2013/02/higher-ed-trends-moocs-tablets-

gamification-and-wearable-tech/)

Verne G. Kopytoff (2011). «E-Textbooks Get a Lift From Publishers.» New York Times, 23.

mars 2011. (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/4uclrak)