i. gaasland og g. gursli-berg (2013). de akademiske forlagenes ekistensgrunnlag etter gutenberg
TRANSCRIPT
Utleveringsdato: 26. september 2012 Studentnummer 0796146 og 0517649 Innleveringsdato: 6. juni 2013 Eksamenskode: MAN2418
De akademiske forlags livsgrunnlag etter Gutenberg
Kilde: Bilde tatt på Intel Museum, California.
BI Norwegian Business School
Prosjektoppgave i Nyskaping og kommersialisering
Sammendrag I denne oppgaven ser vi nærmere på hva som vil utgjøre eksistensgrunnlaget for et
akademisk forlag i framtiden. Det er digitaliseringen og det pågående paradigmeskiftet denne
medfører, som utgjør bakteppet for undersøkelsen. Digitaliseringen fører til store endringer
når det gjelder læring, undervisning, og studievaner. Den endrer også sammensetningen av
pensum og betalingsviljen til studenten. På toppen av det hele, innebærer den et skifte i
mentalitet hos kunden noe som fordrer et sterkt kundefokus. Og her ligger utfordringene for et
forlags forretningsmodell for framtiden.
Vårt tema i oppgaven er hva som må til for at et akademisk forlag skal overleve dette
paradigmeskiftet. Fokuset er på forretningsmodellen, og i tråd med individualismen og
tjenesteproduksjonen i samfunnet, vektlegger vi forlagets verdiløfte til studenten.
Problemstillingen vi søker å besvare er i hvilken grad et norsk akademisk forlag må leve opp
til verdiløftet for å lykkes, og hvilke faktorer som styrker dette løftet. Men, for å kunne svare
på dette, må vi først finne ut hvordan forlaget kan komme fram til et godt verdiløfte.
Vi bruker Christensens teori om disruptiv innovasjon, Amit & Zotts teori om verdiskapning
på nett, og Chesbrougs teori om åpen tjenesteinnovasjon for å teste tre hypoteser: A) lav pris,
B) nyttige funksjoner som øker betalingsviljen og C) forståelse av studentens hverdag. Vi
mener disse tre faktorene utgjør viktige komponenter som en levedyktig forretningsmodell må
forholde seg til. Vi benytter deler av datainnsamlingen fra et pilotprosjekt Gyldendal
Akademisk gjorde i forbindelse med uttestingen av en interaktiv e-bok, Smartbok, samt egne
intervjuer. Vi benytter metodetriangulering for å få et mer helhetlig bilde.
Funnene viser at studentene forventer lavere pris på en e-pensumbok sammenliknet med den
tilsvarende papirpensumboka, men får de funksjonalitet de ønsker seg, øker betalingsviljen.
Studentene ønsker seg også alt pensum på et sted og vil at det skal være tilgjengelig på den
enheten de bruker. Et tredje viktig funn er at lav pris ikke er avgjørende. Det er mye viktigere
å gi studentene det de trenger.
På bakgrunn av dette viser vi at et akademisk forlag som vil klare seg, må skaffe seg
inngående kunnskaper om studentens behov, og forme verdiløftet deretter. Vårt svar på
problemstillingen er at verdiløftet er fullstendig avgjørende for forlagets framtidige eksistens.
Innhold
Innledning .................................................................................................................................. 1
De tre Bukkene Bruse: Fortellinger om Norge anno 2023 .................................................... 2
Den Minste Bukken ........................................................................................................... 2
Den Mellomste Bukken ..................................................................................................... 3
Den Store Bukken .............................................................................................................. 3
Problemstillingen ....................................................................................................................... 3
Uten forretningsmodell, ingen butikk! ................................................................................... 5
Teori og forventninger ............................................................................................................... 7
Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. ........................................................................................................................ 7
Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. ................................................................................................................... 9
Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket ......... 10
Oppsummering og avgrensning ....................................................................................... 12
Metode ..................................................................................................................................... 13
Metodetriangulering ......................................................................................................... 13
Kvalitativ metode ............................................................................................................. 13
Kvantitativ metode ........................................................................................................... 14
Sekundærkilder ................................................................................................................ 14
Intervjuobjektene ................................................................................................................. 15
Framtidige brukere av e-pensum ..................................................................................... 15
De som leder an i utviklingen .......................................................................................... 16
Beslutningstakere og påvirkere ........................................................................................ 17
Intervjuets rammer ........................................................................................................... 17
Svakheter ved denne framgangsmåten ................................................................................. 19
Resultater ................................................................................................................................. 19
Funn til hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat......................................................................................................................... 20
Funn til hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. ..................................................................................................................... 21
Funn til hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket 22
Oppsummering ..................................................................................................................... 23
Analyse/drøfting ...................................................................................................................... 23
Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. .......................................................................................................................... 23
Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. ..................................................................................................................... 24
Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket ............. 25
Oppsummering ..................................................................................................................... 26
Konklusjon ............................................................................................................................... 27
Litteraturliste ............................................................................................................................ 30
1
Innledning Denne oppgaven tar for seg hvorfor det er viktig for et akademisk forlag å ha et godt
verdiløfte i en forretningsmodell for e-pensum. Med e-pensum mener vi ‘en e-bok eller et e-
innhold som dekker et gitt pensum innen høyere utdanning’. Verdiløftet beskriver
sammensetningen av produkter og tjenester som skaper verdi for et kundesegment, og vil
derfor utgjøre en livsviktig komponent i forlagets forretningsmodell. Gode verdiløfter er ikke
er tilstrekkelig for å gjøre en forretningsmodell bærekraftig, men er det åpenbare
utgangspunktet for et forlag som ønsker å overleve bransjens største revolusjon siden
Gutenberg.
Digitaliseringen av samfunnet berører selvsagt også kunnskapsmarkedet1. «Studentene
forventer fleksibel tilrettelegging av utdanningene, større variasjon og tar selv initiativet til
teknologibruk som fremmer samarbeid og samhandling. Studentenes forventninger og ønsker
blir bare delvis imøtekommet»2. Undervisningsformene må derfor endre seg. Analoge
forelesninger vil gradvis erstattes av interaktive undervisningsopplegg og får igjen
konsekvenser for lærebøkene. Mulighetene det digitale gir, skaper nye arbeidsvaner og behov
for å skreddersy undervisningen. Dette fører til fragmentering av pensum, og økt behov for
artikkelsamlinger og skreddersøm. For hvorfor skal studenten kjøpe en bok, når han eller hun
bare trenger et kapittel av nettopp den boka? Hvorfor skal studenten lese pensumboka lineært,
fra begynnelse til slutt, når hun kan hoppe fram og tilbake og nøste kunnskap interaktivt?
Dette paradigmeskiftet byr på store muligheter for bedre og mer effektiv læring, dersom
underviserne utnytter nye digitale løsninger. Studentene har forskjellig digitalt utstyr, noe
som kan skape en barriere for pedagogisk tilrettelegging. Norge er et av landene i Europa
med best tilgang til PC og Internett3. Dagens studenter er derfor vant til å bruke digitale
læremidler, de har lært å søke, finne og dele kunnskap på nett.
1 «Den digitale revolusjonen innebærer et paradigmeskifte i samfunnet generelt, men også innenfor utdanning og forskning spesielt. Hele sektoren blir utfordret hver eneste dag på en måte som savner sidestykke historisk sett.» (Visjon for læringsarena 2020, Universitetet i Agder). 2 Disse to setningene står i Norgesuniversitetets rapport: Digital tilstand i høyere utdanning 2011. 3 Special Eurobarometer «Science and Technology» 2010.
2
Norge er langt framme teknologisk og forholdene ligger godt til rette for å ta i bruk digitale
løsninger4. I rapporten Digital tilstand 2011 står det: «[studenter] forventer også at
forelesninger tas opp og legges ut på nett og at pensumlitteraturen gjøres digitalt
tilgjengelig.». Likevel finnes det ingen velfungerende løsning for e-pensum for høyere
utdanning og norske forlag og bokhandlerkjeder har ikke satset noe særlig på å utvikle og
selge e-pensumbøker. Ifølge Norsk mediebarometer, er det kun 1 % av befolkningen i Norge
som leser elektroniske bøker i løpet av døgnet5. Våren 2013 tilbys pensum nesten
utelukkende i papirformat. En forklaring er at det er i pensumlitteraturen de store inntektene
ligger for akademiske forlag. Men nå merker akademiske forlag presset om å gjøre pensum
tilgjengelig i digitalt format, både fra aktører i og utenfor bransjen. Dessuten utvikler
undervisningsstedene i økende grad digitalt innhold selv, og blir dermed en direkte utfordrer
til forlagene. Så mens antallet studenter i Norge øker, går salget av papirpensumbøker ned.
Det er uklart hvordan satsningen og en fremtidig forretningsmodell skal være.
Situasjonen er uklar og full av muligheter og hvordan dette vil utvikle seg i Norge, kan vi
bare spekulere i. Det som er sikkert, er at digitaliseringen kjører på uansett, og vi ser for oss
i hvert fall tre mulige scenarier for framtidens pensummarked.
De tre Bukkene Bruse: Fortellinger om Norge anno 2023
Den Minste Bukken
Et norsk forlag gjorde noe lurt i 2012. Det lanserte en plattform for e-pensum.
Kommersialiseringen av pensum via denne egenutviklede plattformen var vellykket, og
Forlaget kunne dermed «gjøre seg fet». På de ti årene som har gått har forlaget vokst seg
stort, og utvidet markedet sitt utover det norske. Alle forlag samt andre, selvstendige
innholdsleverandører kan levere innhold og selge bøkene via forlagets løsning. Det er også
mulig å kjøpe tilgang til en del tilleggsmateriale som videoklipp, oppgaver og cases. Kundene
kan kjøpe hele pakker eller delelementer, og de kan selv laste opp og tilpasse selvprodusert
materiale til innholdet på plattformen.
4 Kun «4 prosent av befolkningen mellom 16 og 74 år hadde ikke tilgang til Internett hjemme per 2. kvartal 2012» ifølge statistikk fra SSB 12.9.2012. 5 Publisert 16.4.2013; Norsk mediebarometer for 2012: http://ssb.no/kultur-og-fritid/statistikker/medie
3
Den Mellomste Bukken
Et annet forlag satset også digitalt, men ikke før i 2014. Da begynte det å levere innhold til en
«spotify»-liknende tjeneste for pensumlitteratur. Dette forlaget har færre ansatte enn for ti år
siden. Det gjør det godt, overlater teknisk utvikling til andre og konsentrerer seg kun om
innholdstjenester.
Den Store Bukken
Et tredje forlag valgte en annen strategi. I stedet for å tilpasse seg og samarbeide, fortsatte
dette forlaget å spesialisere seg på papirbøker. Da det i 2017 endelig bestemte seg for å lage
e-pensum, var det for sent ute. Det hadde for lengst mistet sin opprinnelige posisjon som et
ledende akademisk forlag. Inntektene på papirbøker uteble, og forfatterne dro til andre forlag.
Til slutt bukket den under i 2023.
Det gikk svært bra med den minste, bra med den mellomste og det gikk riktig dårlig med den
største bukken. Det er ingen sammenheng mellom de tre bukkene og størrelsen på forlagene i
Norge i 2013, utover det faktum at det er de store og etablerte bedriftene som ofte har
vanskeligst for å omstille seg i omveltningstider. Men dette er ingen naturlov og gjelder slett
ikke alltid, som vi skal se.
Problemstillingen En av de sentrale drivkreftene i utviklingen av det digitale nettsamfunnet er den teknologiske
konvergensen6 som fører til at tjenester som tidligere var forskjellige blir mer og mer like.
Denne utviklingen rammer både bok-, musikk- og mediebransjen. Det blir enklere for nye
aktører å gå inn på mye markeder, eller eksportere suksessen fra et marked til et annet, som å
lage læremidler. Nylig startet TV-kanalen Discovery å produsere læremidler for den
amerikanske skolen7. I Norge samarbeider TV2 med It’s Learning som lager digitale
læringsplattformer. Appen Dragonbox, et spill som på en intuitiv måte lærer barn og voksne å
forstå algebra, har siden lanseringen i 2012 høstet en rekke priser. Den er utviklet av et lite
6 Teknologisk konvergens betyr at ulike teknologiske systemer utvikler seg slik at de tenderer mot å utføre samme oppgave. Lyd, bilde og data var tidligere adskilt, men benytter nå samme ressurser og skaper synergi. 7 Les mer: http://www.discoveryeducation.com/
4
selskap som heter WeWantToKnow8. Listen er lang over ulike aktører som jobber seg inn i
undervisningsmarkedet.
Bokbransjen er derfor midt i en omveltingsfase preget av disruptiv innovasjon. Clayton M.
Christensen er opphavsmannen til dette begrepet som betyr at ‘det kommer nye produkter og
løsninger på markedet som undergraver grunnlaget for det som allerede finnes’ (Christensen
og Raynor 2003). Lærebøker vil bli erstattet av digitale tjenester som har andre og mer
fleksible egenskaper enn papirutgavene, og som gjør det mulig å designe mer
studenttilpassede læreprosesser enn tidligere. John B. Thompson differensierer mellom ulike
innholdstyper når det gjelder overgangen til digitale formater. Som illustrasjonen under viser,
lar lærebøker seg relativt enkelt overføre, bare slått av aviser og referanseverk.
Kilde: Thompson 2010: 344
Denne overgangen har allerede funnet sted for leksikon som Britannica og Store norske
leksikon. De utgis ikke lenger i trykt format, men har blitt en heldigital tjeneste. Wikipedia
ble lenge vurdert til å ha for dårlig kvalitet og ble derfor ikke oppfattet som en reell trussel av
leksikonforlagene – før det altså var for sent og deres papirbaserte eksistens var «revet
istykker» (disrupted) av Internett og Wikipedia. Skal vi tro modellen til Thompson, ser det ut
som pensumbøker vil kunne stå for tur.
Et forlag som ønsker å overleve i framtiden, er nødt til å tenke nytt. Flere internasjonale
forlag har lagt om driften fra en produktbasert til en tjenestebasert økonomi. Et eksempel er
Pearson Education, et globalt utdanningsforlag som det siste tiåret har investert over 9,3
8 Artikkel om appen Dragonbox sto i Aftenposten 5. mai 2013. Mer kan også leses på firmaets egen hjemmeside: http://wewanttoknow.com/
5
milliarder dollar9 i digitale innovasjoner som revolusjonerer læring og utdannelse. Eller som
Will Ethridge, chief executive for Pearson i Nord-Amerika, sier det: «One way to describe it
would be an act of ‘creative destruction’10. By this I mean we’re intentionally tearing down
an outdated, industrial model of learning and replacing it with more personalized and
connected experiences for each student.»11
Uten forretningsmodell, ingen butikk!
I 2013 baserer norske forlag seg fortsatt på en forretningsmodell som ivaretar kretsløpet for
den trykte pensumboka. Denne forretningsmodellen vil mest sannsynlig ikke overleve
paradigmeskiftet. I mediene tegnes det et generelt bilde av forlagsbransjen som lite innovativ
og bakstreversk.
En standard for e-pensum er ennå ikke etablert i det norske markedet. James M. Utterback
kaller en slik standard for et dominerende design. Han snakker om tre faser i
innovasjonssyklusen; fluid phase, transitional phase og specific phase. Med fluid phase
menes fasen før et produkt etablerer seg i markedet. Denne fasen er preget av mange aktører
og mye eksperimentering for å vinne markedsandeler. Markedet for digitalt pensum befinner
seg helt klart i en «flytende fase» med mange ulike aktører (Utterback 1994: 92–94).
Utterback mener også, i likhet med andre innovasjonsteoretikere som Clayton Christensen og
Tushman O’Reilly, at det stort sett er andre aktører enn de etablerte som driver fram nye
løsninger.
I 2013 er det altså fortsatt akademiske forlag som skrur sammen pensumbøker. Det er deres
eksistens som står på spill, og derfor har vi valgt å skrive ut fra et forlags ståsted. Et etablert
forlag kan dessuten greie å gjenskape sin forretningsmodell, slik vi blant annet ser at Pearson
Education lykkes med internasjonalt. Flere innovasjonsteoretikere, for eksempel Johnson og
Christensen, underbygger tesen om at dersom store, etablerte aktører gjør de riktige grepene
tidlig nok og er villige til å kannibalisere sin eksisterende forretningsmodell, kan de overleve
revolusjonære brudd eller paradigmeskifter (Johnson 2008, Christensen 2003). Et eksempel
9 Tallet er hentet fra et utsagn av Will Ethridge i artikkelen i NY Times, 19.8.2012: «Media Companies, Seeing Profit Slip, Push Into Education». 10 Begrepet creative destruction ble introdusert av Joseph A. Schumpeter, og betyr at ‘nye innovasjoner eller løsninger ødelegger, forvandler eller skaper nye markeder’. 11 Artikkel i NY Times, 19.8.2012: «Media Companies, Seeing Profit Slip, Push Into Education»: http://tinyurl.com/k3rmwss
6
på et firma som stadig har kannibalisert sin egen forretning, er IBM som har overlevd flere
paradigmeskifter. Et eksempel på et firma som ikke tok den disruptive trusselen inn over seg,
er Kodak som kom for sent i gang med å satse på digital fotografering.
En forretningsmodell er ifølge Alexander Osterwalder et rammeverk som forteller hvordan en
bedrift utvikler, leverer og skaper verdi. En bærekraftig modell må baseres på 1) kundens
betalingsvilje, 2) kundens kvalitetspreferanser og 3) tilbyderens evne til å møte
kvalitetskravene innen rammen av betalingsviljen.
En forretningsmodell for e-pensum vil se annerledes ut enn for trykte pensumbøker.
Osterwalder har laget en mal med ni kategorier som må henge sammen for å utgjøre en
komplett forretningsmodell: verdiløfte, målgruppe, distribusjonskanal(er), kunderelasjon,
nøkkelressurser- og aktiviteter, partnere, utgifter og inntekter. Modellen er et hjelpemiddel til
å utarbeide, omdefinere (reinvent) eller å kartlegge egen eller andres forretningsmodell.
Greier man ikke fylle ut malen, har man et dårlig forretningsgrunnlag.
Det første og viktigste en bedrift må ta stilling til når det skal utarbeides en ny
forretningsmodell, er ifølge Mark Johnson verdiløftet til kunden (Customer Value
Proposition): «A successful company is one that has found a way to create value for
customers – that is, a way to help customers get an important job done. By «job» we mean a
fundamental problem in a given situation that needs a solution» (Johnson 2008: 3)12.
Verdiløftet dreier seg altså om ‘hvilken verdi bedriften leverer til kunden, og hvilken jobb
man hjelper kunden å få gjort’. For en student kan en kvalitetspreferanse være muligheten til
å slå opp definisjoner i e-pensum.
Det første Forlaget må kartlegge er altså verdiløftet til målgruppen. Hovedfokuset i oppgaven
vil være på den viktigste kunden, altså studenten.
Problemstillingen blir da: I hvilken grad må et norsk akademisk forlag leve opp til
verdiløftet overfor studenten for å lykkes med en forretningsmodell for e-pensum?
Hvilke faktorer styrker dette løftet? 12 I tillegg til Johnson har innovasjonsteoretikerne Osterwalder, Utterback, Maubourgne samt Peder Inge Furseth, Stephen Ezell og Robert Cuthberson, forskerne bak triangelet Value Driven Service Innovation (VDSI), kommet fram til at et presist verdiløfte overfor kunden er avgjørende i en hver forretningsmodell.
7
Problemstillingen vår undersøker det som må være kjernen i forretningsmodellen til et
akademisk forlag hvis denne forretningsmodellen skal være bærekraftig i framtiden.
Forretningsmodellen må være godt plantet i tjenesteøkonomien. Denne måten å tilnærme seg
markedet på er uvant for forlag som fortsatt lager produkter i henhold til Porters verdikjede-
analyse, der produktet er målet, og produksjonen er en lineær prosess hvor det kun er en vei
inn og en vei ut. Når produktet er avlevert kunden, da er jobben gjort.
Når man beveger seg inn i tjenesteøkonomien, blir kundens behov mye viktigere.
Teori og forventninger For å kunne besvare problemstillingen om hvor viktig det er for Forlaget å leve opp til
verdiløftet, må vi først se på hvordan det kan komme fram til et godt verdiløfte. Vi har med
utgangspunkt i relevant teori satt opp tre hypoteser om hvilke faktorer som styrker et godt
verdiløfte for kundesegmentet studenter. Et verdiløfte kan dreie seg om pris, service
(kvantitative verdier), estetikk, design og opplevelse (kvalitative verdier) osv. Vi har valgt lav
pris (hypotese A), nyttige funksjoner som øker betalingsviljen (hypotese B) og forståelse av
studentens hverdag (hypotese C) som faktorer som kan øke studentens kundelojalitet og bruk
av e-pensum. I sum eller hver for seg kan dette utgjøre viktige komponenter i et godt
verdiløfte til studenten.
Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i
papirformat.
Åtte av ti studenter synes pensumbøker i papir er for dyre13, og tar seg ofte ikke råd til å
kjøpe de titlene de trenger. Følgende sitat er hentet fra en artikkel om pensumbøker som stod
i Journalen, studentavisen ved Høgskolen i Oslo og Akershus, i oktober 2011: «Det er dyrt å
kjøpe nye [bøker], ikke nok bøker å låne i biblioteket og tidkrevende å jakte på [brukte].»14
En forretningsmodell som gjør pensum både enkelt tilgjengelig og billigere vil kunne lykkes.
Når pensum i tillegg blir digitalisert, vil kravene om lavere pris ytterligere forsterkes.
13 Resultatet av en undersøkelse bookboon.com gjennomførte. Mer enn 1000 studenter deltok i undersøkelsen. Artikkel i Aftenposten 14.10.2012: http://tinyurl.com/kek3ne2 14 http://journalen.hioa.no/journalen/incoming/article53789.ece
8
For Forlaget handler det om å skape nye livsbetingelser før eksisterende produksjon er gått ut
på dato som følge av den pågående digitaliseringen. For å teste denne hypotesen bruker vi
Christensens teori om disruptiv innovasjon. Dette er en økonomisk teori om hvordan nye
aktører på markedet retter seg inn mot lavsegmentet, og bygger seg opp ved å tilby billigere
produkter og tjenester enn det som allerede er på markedet. De etablerte aktørene oppfatter
inntrengerne som irrelevante og identifiserer derfor ikke trusselen i tide. Til slutt kan
inntrengerne utkonkurrere tilbudet til de etablerte aktørene.
Når Forlaget lager en ny forretningsmodell for e-pensum, kan den nye produksjonen
undergrave eksisterende virksomhet. I så fall er det en form for kannibalisering15, men det er
også en forutsetning for fortsatt eksistens.16 I lys av dette ser vi at Christensens begrep om
disruptiv innovasjon har mye til felles med J.A. Schumpeters idé om kreativ ødeleggelse
(creative destruction). Riktig tidspunkt for lansering av noe nytt er et strategisk viktig. Er
man for tidlig ute, kan markedet være umodent. Kommer man for sent på banen, er markedet
tatt av andre.
Christensen og Raynor (2003) ramser opp fire punkter i The Innovator’s Solution som dreier
seg om hvordan etablerte markedsaktører kan skape ‘new-market disruption’. Kort fortalt
dreier det seg om å nå 1) de kundene som ønsker å få en jobb gjort, men mangler penger eller
kunnskaper, 2) de kundene som ikke pleier å kjøpe produktet ditt, og som dermed ikke har
noe sammenlikningsgrunnlag, 3) de kundene som har lite penger eller erfaring og 4) de
samme kundene gjennom et nytt verdinettverk, det vil si at kundene kjøper produktene
gjennom nye kanaler og bruker produktet i nye sammenhenger. Disruptive innovasjoner som
oppfyller en eller flere av disse punktene, vil kunne lykkes.
Forlaget må identifisere de disruptive truslene, inntrengerne som truer dets eksistens, og ta
markedet før inntrengerne gjør det. Dette innebærer at Forlaget som skal lykkes, må være
villig til å undergrave sin etablerte forretningsmodell.
Vi har valgt å bruke Christensens teori om disruptiv innovasjon for å si noe om hvor viktig et
verdiløfte som dreier seg om lavere pris på e-pensum er. Vi kunne ha brukt Chesbrough eller 15 Definisjon på kannibalisering jf Investopedia: «Market cannibalization refers to a situation where a new product «eats» up the sales and demand of an existing product.» http://tinyurl.com/yvb724 16 Som Christensen selv skriver: The Innovator’s Dilemma summarized a theory that explains how, under certain curcumstances, the mechanism of profit-maximizing resource allocation causes well-run companies to get killed. (Christensen The Innovation Collection: 446).
9
Utterback, men vi mener Christensen er mest relevant fordi hans teori går direkte på lavere
pris og hvordan etablerte aktører kan møte disruptive trusler ved selv å være disruptiv på
egen forretningsmodell.
Vi antar at et e-pensum som er en ren digital utgave av den trykte pensumboka, må være
priset lavere i en forretningsmodell for e-pensum.
Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen.
Gyldendal Rettsdata har en portal med lovkommentarer og andre rettskilder som selges til
advokatfirmaer for en årlig lisens. Jusstudenter, derimot, får gratis tilgang til denne portalen
så lenge de er studenter. Dette gjør at studentene venner seg til et verktøy som de senere
ønsker å bruke som advokater. Dette er en form for lock-in som bygger lojalitet og etablerer
vaner som de tar med seg inn i arbeidslivet.
Amit og Zott (2001) definerer i sin artikkel «Value creation in e-business» hvordan
verdiskapningen på nett skiller seg fra tradisjonell verdiskapning i henhold til Porter (se s. 7).
De har utviklet en modell som viser at digital verdiskapning skjer gjennom fire gjensidig
avhengige faktorer: effektivitet, komplementaritet, lock-in og nyhetsgrad (novelty). Den
største forskjellen fra Porter er at kontakten med kunden ikke nødvendigvis opphører etter at
produktet og tjenesten er levert.
Kilde: Amit og Zott (2001: 504)
10
For å konkretisere faktorene i Amit & Zotts modell for digital verdiskapning, bruker vi det
Silicon Valley-baserte firmaet Kno, som har spesialisert seg på salg av undervisningslitteratur
i USA som eksempel. De ligger noen år foran tilsvarende aktører i Norge når det gjelder salg
av e-pensum: For å øke kundeverdien, lanserer Kno årlig tre–fire innovasjoner i sin plattform.
Dette representerer faktoren nyhet (novelty). Det kan være innovasjoner som går på lock-in,
komplementaritet eller effektivitet, eller en kombinasjon av disse faktorene. Kno samarbeider
med over 80 forskjellige forlag. Et eksempel på faktoren lock-in er at de knytter til seg flere
eksterne samarbeidspartnere for å styrke verdien av sin egen plattform. Dersom studenten
har kjøpt en bok hos Kno, kan denne benyttes på tvers av ulike enheter (PC, iPad, Mac,
iPhone, Android m.m.). Dette er et eksempel på faktoren komplementaritet på tvers av ulike
teknologier (complementarities). Kno har også tilrettelagt for at forlagene kan velge å berike
bøkene sine med videoer, cases, animasjoner osv. Den fjerde faktoren, effektivitet
(efficiency), kan eksemplifiseres med at Kno har et stadig økende utvalg av e-pensumbøker.
De fire faktorene er gjensidig avhengig av hverandre, og summen er økt verdi for Kno og
kunden.
Vi antar at de fire, gjensidig avhengige faktorene øker kundens tilfredshet og dermed styrker
nettopp verdiløftet. Komplementære tjenester kan for studenten være ordbokfunksjon,
pensum som lydbok, pensumbok bundlet med tilleggstjenester, eller bundling som gjør
produktene e-pensumet pakkes inn i mer attraktive. Andre eksempler er: Pensumbok bundlet
med tilleggstjenester skaper lock-in, gode søk i e-pensum skaper effektivitet og stadige
forbedringer/nyheter styrker kundelojaliteten.
Det forlaget som knytter nyttige funksjonaliteter til e-pensumet vil øke kundeverdien og
dermed også kundens betalingsvilje. Det forutsetter at verdien på produktet/tjenesten stadig
forbedres gjennom de fire faktorene.
Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket
«Fokuser på kundene, og ikke piratene!» 17 er holdningen til Pearson Education. Det er
kundenes behov og kontekst som er viktig. De har valgt å følge strategien med «Embrace
17 Sitat fra power point presentert av Director of Product Marketing i Pearson Technology Group som holdt innlegget «Building a direct relationship with your Reader» på Pearson Summit på The Strand, London, 14. april 2013.
11
digital» som første bud, og dette har gitt dem gode resultater. Utbredt piratkopiering er et
signal om at det ikke finnes noen god forretningsmodell for det kunden ønsker seg.
Det er viktig å gi kunden det kunden vil ha på en enkel måte. Vi antar at det krever en
dyptgående forståelse for studentens behov og at Forlaget greier å omsette dette i et godt
verdiløfte.
Og hvordan kan man greie det? Henry Chesbroughs løsning er å involvere og samskape med
kunden (co-create with customers) i innovasjonsprosessen. Kundene vil ha varer og tjenester
som er tilpasset deres individuelle behov, og for å skape større kundeverdi, er kunsten å finne
ut nettopp hva kunden vil ha. Det kan være krevende å kartlegge et kundesegments behov og
ønsker, for ofte er det taus kunnskap (kunnskap som er ubevisst, eller som man ikke greier å
gjøre rede for) som må avdekkes. Løsningen er å trekke kundene inn i innovasjonsprosessen
slik at det er mulig å utforske dette: «… involving your customers in your own innovation
activities can bring greater value to them and greater competitive advantage for you»
(Chesbrough 2011: 53).
Kilde: Fra artikkelen «Bringing Open Innovation to Services», side 87
Modellen Services Value Web, som er hentet fra Chesbroughs artikkel «Bringing Open
Innovation to Services» (2011), viser hvordan man kan avdekke taus kunnskap og på den
måten være i stand til å skape et bedre tilbud. Gjennom å observere og følge kunden gjennom
ulike prosesser, kan man avdekke ‘design experience points’, altså konkrete erfaringspunkter
mellom tjeneste og kunde (for eksempel kan en transaksjon i netthandel ha følgende trinn:
innlogging, søk, bestilling, betaling, utlogging). Avdekking av disse møtepunktene gjør det
12
mulig å forbedre hvert ledd i kundeprosessen. I artikkelen «Kundejobb som prosess» har
Rosabeth M. Kanter en oppskrift på hvordan man kan kartlegge og forbedre kundeopplevelse,
og dermed også verdiløftet. Grunnleggende kunnskap om kunden og hva denne vil ha,
belønnes med kundens betalingsvilje.
Ifølge Chesbrough er åpen innovasjon det beste grunnlaget for tjenesteinnovasjon og vekst:
åpenhet skaper rom for spesialisering, fremmer differensiering og skaper mer variasjon og
valg for kunden. Og dette er den eneste måten å unnslippe det han kaller produktfellen
(commodity trap), det at man produserer og selger det samme som alle andre fordi man er
fanget av the forces of commoditization. Som følge av globaliseringen og digitaliseringen,
blir den samme kunnskapen, informasjonen og teknologien distribuert over hele verden,
samtidig som produktproduksjon flyttes til lavkostland. Det blir vanskelig for bedrifter å
skille seg ut og opprettholde denne forskjellen over tid. Med dette som bakteppe, blir det
ekstra viktig å være på utkikk etter disruptive trusler og muligheter.
Når produkter blir mer og mer like, er pris det eneste man kan konkurrere på. Produktets
levetid blir kortere, og nye og bedre kommer på markedet etter kort tid. Innovasjon blir en
tredemølle, og faktum er at dette aldri tar slutt. Eneste vei ut er å tenke at forretning er
tjeneste, ikke produkt. Det gjelder i alle bransjer, også for studenten som i økende grad
vurderer hvorvidt pensumet han vurderer å kjøpe hjelper ham med å gjøre den «jobben» han
ønsker å få gjort.
Vi har valgt å bruke Chesbroughs teori om åpen tjenesteinnovasjon for å teste denne
hypotesen. Vi kunne ha valgt Osterwalder eller Christensen som hovedteori her, men mener
Chesbrough er mest relevant. Teoriens fokus på å samskape med kunden samt at kunden skal
involveres fra dag 1 antar vi er avgjørende for å komme fram til gode verdiløfter.
Vi antar at det Forlaget som har fundamental kunnskap om kundenes liv i det markedet det
skal introdusere digitale læremidler i, vil lykkes.
Oppsummering og avgrensning Det er mange interessante teorier vi kunne ha brukt for å besvare oppgaven. Vi valgte
Christensen (hypotese A), Amit og Zott (hypotese B) og Chesbrough (hypotese C), fordi
disse teoriene henger sammen i sitt oppgjør med Porters produktverdikjede. De tar innover
13
seg den digitale æraen, der teknologi og globalisering endrer spillereglene. Vi har vært mer
interessert i å analysere problemstillingen i lys av disse teoriene, enn i politiske virkemidler
og rammevilkår for bokbransjen i Norge. Vi har derfor ikke berørt temaer som boklov,
moms, vertikal integrasjon m.m. Det betyr at konklusjonen vi kommer fram til, vil være
basert på teori, modeller og empiriske data.
Metode
Vi jobber begge i forlag og vi har vært så heldige å få delta i og benytte en unik
datainnsamling som er relevant for vår problemstilling. Vi bruker undersøkelser Gyldendal
Akademisk har gjort i forbindelse med uttesting av en interaktiv e-bok, Smartboka, blant
sykepleierstudenter ved to høgskoler. Smartboka18 er både en teknologisk e-bokplattform og
en e-bokleser. Den er plattformagnostisk, og betyr at leseren kan lese boka på den enheten
(PC, Mac, iPad eller Windows 8-brett) som passer ham eller henne. Notater og uthevinger i
boka synkroniseres på tvers av enhetene. Smartboka åpnes i en egen leseapp og likner således
på Amazons Kindle. Funksjonalitet i appen inkluderer bl.a. lydinnlesing, utheving, utguling,
personlige notater, innholdsfortegnelse og ordliste. Smartboka kan leses offline og online.
Ved semesterstart i august 2012 tilbød Gyldendal Akademisk to pensumbøker som
Smartbøker til samtlige første års sykepleierstudenter samt underviserne deres ved to
høgskoler (i alt 450 studenter). Totalt deltok 292 personer i uttestingen. Pilotprosjektet varte
fra februar 2012 til mars 2013.
Metodetriangulering For å teste hypotesene, har vi brukt metodetriangulering, dvs. vi kombinerer kvantitativ og
kvalitativ metode for å få tak i primærkildene. På den måten kan vi belyse problemstillingen
fra forskjellige perspektiver og bygge opp et mer helhetlig bilde.
Kvalitativ metode Målet er å få kartlagt studentens nåværende og potensielle framtidige behov for e-pensum, og
vi benyttet kvalitativ metode, i form av dybdeintervju og fokusgruppeintervju:
• Dybdeintervju med utvalgte personer som hver representerer en kategori som vi
anser som relevant for vår problemstilling:
o Beslutningstakere: Bibliotekdirektøren på en norsk utdanningsinstitusjon
18 www.smartbok.no
14
o Superbrukere (early adopters): to mannlige sykepleierstudenter. Begge faller
inn i kategorien superbrukere, da de begge raskt tar i bruk ny teknologi.
o De som leder an (lead users / innovators): E-pensumtilbyder Kno i Silicon
Valley og høgskoledirektøren ved Lovisenberg diakonale høgskole.
• Fokusgruppeintervju med vanlige brukere (early and late majority):
Sykepleierstudenter og -undervisere av Smartboka fra de to høgskolene.
Kvantitativ metode Vi har også kvantitative data som Gyldendal har innhentet i forbindelse med sin uttesting av
Smartbøker for sykepleierstudenter og -undervisere:
• spørreundersøkelse våren 2012: 143 respondenter: 74 undervisere og 69 studenter
• spørreundersøkelse høsten 2012: 100 respondenter; 88 studenter og 12 undervisere
• spørreundersøkelse våren 2013: 62 respondenter; 50 studenter og 12 undervisere
Den første undersøkelsen ble gjennomført før samarbeidsskolene var etablert, og ble derfor
sendt per e-post til alle undervisere innen sykepleierutdanningen i Norge. For å nå studentene
la man ut en lenke til spørreundersøkelsen på Gyldendals Facebook-side for
sykepleierstudenter19 som på det tidspunktet hadde i overkant av 5000 følgere.
De to andre undersøkelsene ble gjennomført kun blant deltakere i pilotprosjektet. Totalt
deltok 292 personer i pilotprosjektet; 31 undervisere og 261 studenter. Antallet deltakere
baserer seg på personer som aktiverte tilgangskoden til Smartboka. Ved å aktivere koden,
godtok man å delta i pilotprosjektet. Svarresponsen lå på i overkant av 1/3 av respondentene i
undersøkelsen høsten 2012 (34 %) og litt over 1/5 i den andre undersøkelsen (21 %). I
kombinasjon med dybdeintervjuer håper vi å få fram et mer sammensatt bilde.
Sekundærkilder Sekundærkildene er pensum / teori generelt, forelesninger, avisartikler, utredninger (NOU),
inntrykk fra BI-studietur til San Francisco våren 2013, VDSI-Newsletters og arbeidserfaring
fra forlagsbransjen.
19 Lenke til Gyldendal Akademisk sin Facebook-side for sykepleierstudenter: https://www.facebook.com/pages/Nyttige-nettsider-for-sykepleierstudenter/313545753186
15
Intervjuobjektene Vårt hovedfokus har vært å snakke med studenter og i noen grad undervisere - altså de
framtidige brukerne av digitalt pensum. Svært viktig for oppgaven har også intervjuene med
de som leder an – lead-users – vært, da de sier noe om den framtidige utviklingen. I tillegg
har synsere, påvirkere og beslutningstakere, som alle kan tenkes å ha visjoner for framtidens
læring, vært viktige for oss å intervjue, siden de kan belyse problemstillingen fra andre
ståsted.
Fremtidige brukere av e-pensum
For å få gode tilbakemeldinger, valgte vi å snakke med brukere som tester ut en prototype.
Pilotprosjektet var derfor en god anledning til å få tilbakemeldinger fra brukere som har noe
konkret å forholde seg til. Det er i tråd med Tim Browns artikkel (2008) om designtenking
som setter mennesket i sentrum for utforskningen av en prototype. Uttesting gir et bedre
grunnlag for finne ut av kundens behov. Vi benyttet fokusgruppeintervju til å snakke med
vanlige brukere, early and late majority, det vil si de som er kategorisert som tidlig og sen
majoritet i diffusjonsteorimodellen til sosiologen Roger M. Everett (1962). Modellen
beskriver hvordan nye produkter og tjenester gradvis sprer seg i befolkningen. Everett
kategoriserer altså en befolkning i ulike grupper, alt etter hvordan de forholder seg til
innovasjoner. Leser man modellen fra høyre til venstre, finner man de som er sist ute med å
ta til seg det nye. I den andre enden befinner innovatørene seg ‒ innovators / lead users.
Kilde: Wikipedia commons20
20 http://en.wikipedia.org/wiki/File:Diffusion_of_ideas.svg
16
For oss var det viktig å snakke med både vanlige brukere ‒ early and late majority ‒ og de
som tar til seg ny teknologi så snart den er tilgjengelig, altså superbrukere ‒ early adopters.
Vi har gjennomført to intervjuer med superbrukere blant studentene. Superbrukerne er viktige
fordi de er foregangspersoner som representerer flertallets, det vil si vanlige brukeres,
oppfatning i framtiden.
De som leder an i utviklingen En fjerde viktig gruppe for oss er de som leder an ‒ innovators /lead users ‒ i
teknologiutviklingen og skaper nye muligheter for seg eller et marked. De bruker også et
produkt eller en teknologi på en måte som allmenheten ennå ikke har oppdaget. Ifølge Eric
von Hippel er «... [lead users] ahead of the majority of users in their populations with respect
to an important market trend, and they expect to gain relatively high benefits from a solution
to the needs they have encountered there» (von Hippel 2005: 4).
I denne gruppen intervjuet vi direktøren ved en pionérskole i Norge samt Kno, bedriften i
Silicon Valley som tilbyr undervisningslitteratur. Begge er drivere i utviklingen av digitalt
pensum.
Lovisenberg diakonale høgskole – en pionér Høgskoledirektør ved Lovisenberg diakonale høgskole er vår representant for de som leder an ‒ lead users ‒ i Norge. Han var med på å etablere skolens digitale satsning. Fra høsten 2012 tok skolen et radikalt steg i digital retning. Alle undervisere fikk utdelt iPad, Mac og iPhone og samtlige 230 studenter som startet på 1. året i studiet bachelor i Sykepleie og videreutdanning i operasjonssykepleie, fikk utdelt en iPad. iPad ble dermed læringsverktøyet, og skolen fylte den med innhold (deriblant Smartbøker, fagplaner, kompendier og undervisningsvideoer), ga opplæring i utvalgte apper, og benytter og eksperimenterer med apper som bidrar til læring i både undervisning og praksis. De jobber kontinuerlig med å utvikle nye og bedre metoder for læring, og har så langt hatt suksess med sin satsning.
Kno – «Amazon for pensumlitteratur» Vår andre «lead user» er Kno, et firma i Silicon Valley som selger e-pensum og er ifølge dem
selv største aktør i USA. De ligger foran Norge i å tilby pensum digitalt, og representerer
framtiden. Vi møtte Mark Williams (VP Sales) og Pat Nicholson (VP Marketing) for et
halvannen times intervju i deres lokaler i Santa Clara i Silicon Valley 15. mars 2013. Etter
flere års fartstid, besitter de verdifull informasjon om prising, kundebehov og
produktutvikling.
17
Beslutningstakere og påvirkere
Vi intervjuet dessuten bibliotekdirektøren ved en stor høyskole om digitaliseringen og hva
digitaliseringen innebærer for undervisning og pensum. Vi tok også en prat med
informasjonssjefen i et stort norsk forlag som er en viktig stemme i den pågående
digitaliseringsdebatten. Deres innspill bidrar til å belyse problemstillingen mer generelt.
Intervjuets rammer Dybdeintervjuene ble gjennomført av begge to, og ofte var en tredje til stede. Enten vi var to
eller tre, skrev den ene referat og den/de andre intervjuet. Fordelen med å være to eller flere,
er at den som skriver kan komme med oppfølgingsspørsmål. Vi tok opp alle intervjuene som
lydfiler og har det som back-up. Vi renskrev notatene rett etter intervjuet.
For at intervjuet skulle flyte godt, ba vi om eksempler eller utdypninger. Vi bestrebet oss på å
unngå å legge føringer på intervjuobjektet, men samtidig se dem an: «I det kvalitative
intervju er det intervjueren som er det viktigste leddet i datainnsamlingen, og grunnen til det
er at folk må behandles forskjellig for å få de beste svarene» (Ryen 2002). Dybdeintervjuets
styrke er at intervjueren har mulighet for å tolke tonefall, kroppsspråk, blikk, stemning med
mer.
Fokusgruppeintervjuene foregikk på møterom på undervisningsstedene. Deltakerne ble
rekruttert via e-postutsendelse til prosjektdeltakere, og bedt om å svare på henvendelsen
dersom de ønsket å stille opp til intervju. Stor sett var det uproblematisk å få tak i studenter,
men vi måtte i enkelte tilfeller ty til underviserne for hjelp.
Vi foretok følgende dybdeintervju med studenter i fokusgrupper:
- Undervisningssted 1: 30.10. 2012. Antall studenter til stede: 4. Sted: på skolen
- Undervisningssted 2: 13.11. 2012. Antall studenter til stede: 2. Sted: på skolen
- Undervisningssted 2: 28.11. 2012. Antall studenter til stede: 5. Sted: på skolen
- Undervisningssted 3: 11.02. 2013. Antall studenter til stede: 2. Sted: på skolen
Vi skulle møte hver studentgruppe to ganger, men rakk ikke fram til undervisningssted 3 i
tide. På undervisningssted 2 hadde vi to fokusgruppeintervjuer. Målet var å ha grupper på 3‒5
studenter. Til fokusgruppeintervjuet på undervisningssted 3, dukket to studenter opp. Tiden
18
ble for knapp til å sette opp et nytt møtetidspunkt. Sammenligningsgrunnlaget ble svekket, og
det er en svakhet ved undersøkelsen.
Vi foretok følgende dybdeintervju med undervisere i fokusgrupper:
- Undervisningssted 1: 30.10. 2012. Antall undervisere til stede: 4. Sted: på skolen
- Undervisningssted 2: 13.11. 2012. Antall undervisere til stede: 2. Sted: på skolen.
- Undervisningssted 3: 11.02. 2013. Antall undervisere til stede: 3. Sted: på skolen
- Undervisningssted 2: 28.02. 2013. Antall undervisere til stede: 2. Sted: på skolen
Også i dette tilfellet lyktes vi ikke med å få nok undervisere til å delta i det møtet ved
undervisningssted 2. Vi forsøkte å få til et ekstra før jul, men det passet ikke. Istedenfor
intervjuet vi de samme underviserne fra undervisningssted 2 på nytt i februar.
Det var interessant å intervjue de samme underviserne to ganger fordi vi så at det hadde
skjedd en utvikling av deres oppfatning og holdning til e-pensum mellom intervju 1 og 2.
Dette er et godt eksempel på at det å intervjue noen aldri er nøytralt, og at intervjuobjektene
blir påvirket av utspørringen og det å delta i en vedvarende undersøkelse.
Intervjuguiden
Vi utviklet en delvis strukturert intervjuguide som fungerte som et grunnlagsdokument for
samtlige intervjuer. Vi tilpasset dokumentet til de ulike intervjuobjektene eller -gruppene.
For å få svar på hypotese A om lav pris, brukte vi papirboka som benchmark. Vi stilte
spørsmål av typen: «Dersom papirboka og Smartboka koster det samme, hvilken ville du ha
valgt?» og «Dersom papirboka koster 100 kroner, hvor mye mener du den samme boka som
Smartbok bør koste?»
Utover det fikk vi gjennom dybdeintervjuene gode diskusjoner rundt prissensitivitet og hva
som er viktig for studenten når det gjelder betalingsvilje for e-pensum. Vi har også stilt
spørsmål knyttet til prisproblematikk i spørreskjemaene.
For å få svar på hypotesen om nyttige funksjonaliteter som øker verdien, og dermed
betalingsviljen, fokuserte vi på spørsmål om komplementære verdier og lock-in.
19
Eksempler på spørsmål om komplementaritet er: «Hvilke tilleggsfunksjoner synes du at en e-
pensumbok kan bestå av?» «Ville du forvente noen koblinger til andre produkter?» og
«Hadde du forventninger til Smartboka som ikke ble innfridd? Hvis ja, hva besto de i?»
Eksempler på spørsmål om lock-in: «I hvilken grad vil tjenester som ivaretar dine notater,
uthevinger, understrekinger fra e-pensumboka være avgjørende for ditt valg av e-bok?»
«I hvilken grad er det viktig å ha e-pensumbøkene på et sted?»
For å få svar på hypotesen om e-pensum tilpasset studentens hverdag, spurte vi om
studentenes holdning til piratkopiering, deres forventninger til og bruk av Smartboka,
hvordan studiehverdagen er og hva de har behov for. Målet var å få et inntrykk av hva som er
viktig for studentene, i dag og i framtiden.
Svakheter ved denne framgangsmåten Intervjuene varte i 60–90 minutter. Studenter og undervisere ble valgt ut på grunnlag av
hvem som ønsket å sette seg inn i Smartboka. Ved de to studiestedene starter det hver høst til
sammen 450 sykepleierstudenter. 261 av disse deltok i prosjektet. Disse 261 må vi anta er
mer interesserte enn de nesten 200 som ikke ønsket å prøve Smartbøker og dermed ikke
deltok i prosjektet. Funnene vi har gjort, både kvantitativt og kvalitativt, må derfor ses i lys
av dette.
Under intervjuene tilstrebet vi å opptre så lite påvirkelig som mulig. Men i kvalitative
undersøkelser vil intervjuobjektene alltid bli påvirket av settingen og av de rollene hver
enkelt har – det gjelder både rollen som intervjuobjekt og forsker. Spørsmålene man stiller vil
også være med på å betinge svarene. Det betyr at hvis vi hadde stilt andre spørsmål, i andre
settinger, ville vi kanskje fått andre svar. Derfor har det vært fint å kunne kalibrere svarene
med funnene fra spørreundersøkelsene.
Resultater For å kunne si noe om verdiløftet, oppsummerer vi dataene fra de kvalitative og kvantitative
undersøkelsene. Datamengden er omfattende, så vi har derfor valgt å trekke fram de viktigste
funnene. Det var store sprik mellom de som ble intervjuet i fokusgruppene. En i hver gruppe,
20
uavhengig av om det var studenter eller undervisere, var superbruker. I den andre enden av
skalaen, var det noen få som var lite opptatt av e-pensum.
Funn til hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. E-pensumboka må være 20–30 prosent billigere enn papirboka. Alle vi snakket med
hadde en generell forventning om at en e-pensumbok skal være billigere enn den tilsvarende
boka i papirformat. I dybdeintervjuene svarte de fleste at e-pensumboka må koste 20–30
prosent mindre enn papirboka. Noen hadde forventninger om halve prisen av en tilsvarende
papirbok. Amerikanske Kno, som allerede har en forretningsmodell og tjener penger på salg
av e-pensumbøker, selger sine e-bøker til 30 % lavere pris. Vi kan derfor si at forventningene
blant dem vi snakket med i Norge samsvarer godt med det globale bildet.
Underviserne var generelt mer uenige seg imellom enn studentene når det gjaldt prissetting.
Studentene mente jevnt over at bøkene bør ligge 20–30 prosent lavere, mens underviserne
sprikte fra lik pris til halve prisen av papirboka. Dette ble underbygget av svarene i de
kvantitative undersøkelsene.
Kan ikke selges brukt. «Papirboka kan selges etter bruk,» er kommentaren fra en student i
den kvantitative undersøkelsen, og mener med det at papirbøker har en gjensalgsverdi som
forsvinner når boka blir digital. Grunnen til at en e-pensumbok ikke regnes som salgbar etter
bruk, er nok fordi den krever personlig innlogging. Både studenter og undervisere brukte
dette som et argument for lavere pris. Uten lavere pris vil dette oppleves som et økonomisk
tap for studenter som belager seg på å selge pensumbøkene brukt. Dette bekreftes av Kno,
som har lagt opp til eie- og leie-priser på sine e-pensumbøker. De som ønsker å eie, betaler
30 % lavere pris enn for den samme boka i papirformat, mens de som velger å leie, betaler
ytterligere 25 % lavere pris. Leie er spesielt egnet for dem som kun trenger boka i en kortere
periode, og det er ofte kunder som ellers ikke hadde kjøpt boka. Leie-modellen er ifølge Pat
Nicholson i Kno den mest populære modellen.
Ikke alt pensum er like viktig. Studentene kjøper grunnbøkene, men ikke nødvendigvis
anbefalt litteratur. De låner heller på biblioteket eller av hverandre, eller de kjøper boka
brukt. De to superbrukerne vi intervjuet, kunne tenke seg å leie bøker eller enkeltkapitler. De
21
skilte mellom grunnbøker og anbefalt litteratur: I motsetning til anbefalt litteratur, synes de
det er viktig å eie grunnbøkene da disse er nyttige videre i arbeidslivet.
Billigere produksjon. Et gjennomgående funn er forventningen om lavere pris fordi
produksjonskostnadene går ned når man slipper å trykke boka.
Digitalt = billig. Noen svar peker på forventninger om at det som er digitalt per definisjon er
billigere. Som en student sa det: «Digitalt har en [ … ] ‘billig og lettvint’ betydning, som jeg
vil tro er forventet dersom man skal benytte seg av Smartboka».
Funn til hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. Enkel pålogging og tilgang er første bud. Den første barrieren nye brukere møter, er
påloggingen. Denne må være enkel for at brukeren i det hele tatt skal vurdere å benytte e-
pensumbøker.
Ønske om å få boka opplest. Flere studenter oppga et ønske om å kunne lytte istedenfor å
lese pensumboka. Noen fordi de pendler og andre for å slippe å få vondt i hodet.
Berikede e-pensumbøker. Et funn er at studentene er villige til å betale mer for en e-
pensumbok med berikede elementer enn for en papirpensumbok: I spørreundersøkelsen
svarte 55 prosent av studentene at de er uenige, og 11 prosent at de er enige i dette. Det er
altså mange som ikke vet hva de synes. I dybdeintervjuene gav studentene uttrykk for at hvis
de får funksjonaliteter de ønsker seg med på kjøpet, er de villige til å betale like mye eller
mer for e-pensum.
Bundling. Studentene ønsker mulighet for å få tilgang til e-boka gjennom kjøp av papirboka.
Utover dette er følgende viktig for studentene:
• Laste opp og integrere egne notater – 76 %
• Mulighet for egne notater – nesten 80 %
• Personlig side med lagring, oversikt, innstillinger – 78 %
• Søke på tvers av alle bøker – 78 %
• Mulighet for å sortere fagbøker i kategorier - 64 %
22
• Pensum opplest som lyd – ca. 60 %
• Følge fagpersoner og se hva de leser – 29 %
• Opprette digitale lesegrupper – 40 %
•
Funn til hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket Papirbøker foretrekkes. Ca. 20 % oppgir at de kan tenke seg å gå over til e-pensumbøker.
De fleste sier at de fortsatt foretrekker papirbøker, det er det de er vant til, og om de skal gå
over til Smartbok, må de oppleve at det gir dem større fordeler. «Det må være noe mer i den
elektroniske enn det er i papirboka, må få noe ekstra, hvis ikke ville jeg absolutt foretrekke
[papir]bok.» Sitatet er fra en underviser. Flere sier at de gjerne vil ha begge deler og at det gir
dem større fleksibilitet.
Studievaner er vanskelige å vende. Å gå over til å bruke e-pensumbøker aktivt, krever
endring i arbeidsvaner. Har man først valgt å lese og bruke boka digitalt fra semesterstart,
fortsetter man med det. Dette var et gjennomgående funn. Smartbok-appen fungerte dessverre
ikke optimalt fra studiestart, og derfor var det flere studenter som falt av allerede i starten. De
fikk derfor ikke en vane med å bruke Smartboka.
Nytt er tungt. Som forklaring på hvorfor hun ikke hadde brukt Smartboka, sa et
intervjuobjekt: «Det ble for mye for meg. Det var så mye nytt å sette seg inn i ved studiestart,
at jeg orket ikke å forholde meg til dette også.»
Skepsis til teknologi. Noen få, og spesielt undervisere, viste motstand mot å bruke mye
teknologi. «Jeg får så vondt i hodet av å lese pensum på paden,» var svaret fra minst en
person i hver fokusgruppe.
Ja til nettbrett. Studentene foretrekker å lese e-pensum på nettbrett (iPad), mens
underviserne i større grad også benytter PC-utgaven. De studentene som ikke har nettbrett,
har i svært liten grad brukt Smartboka fordi de ikke synes PC-versjonen er god nok.
Mobilitet og tilgjengelighet. Det å vite at boka alltid er med, uansett, er et stort fortrinn. «Jeg
pendler 2–3 timer hver dag, og synes derfor at Smartbok er genialt. Jeg slipper å dra med meg
alle bøkene». Studentene vi snakket med ga uttrykk for at det ville være en lettelse å slippe å
23
drasse med seg en ryggsekk full av bøker. Underviserne på sin side er glade for at uttrykket
«jeg har glemt boka» kan bli passé. Et bredt utvalg av bøker, er avgjørende for å kunne
utnytte potensialet i e-pensum.flere av respondentene sier at de ikke er interesserte i å gå over
til e-pensum før de har alt innhold tilgjengelig digitalt.
Piratkopiering er utbredt. Holdningen til fildeling er ifølge studentene at det er greit.
Innholdet ligger jo der, og nedlastningen fører ikke til at produktet forsvinner. Derfor
oppleves det ikke som umoralsk. Ifølge en av superbrukerne er det færre som laster ned
musikk ulovlig nå. Han mener grunnen til det er at det har kommet gode, lovlige alternativer.
De fleste han kjenner benytter Spotify, og han mener at dette er å foretrekke, fordi man
slipper å laste ned filer fysisk til maskinen (disse kan være infiserte, noe kan gå galt under
nedlastningen, man slipper å bruke lagringsplass på enheten man laster ned til).
Oppsummering
Funn bekrefter at studentene forventer lavere pris på e-pensum; men dersom e-pensumet
inneholder funksjonaliteter de ønsker seg, kan de godt betale mer; og studentene vet hva de
vil ha og trenger i studiehverdagen.
Analyse/drøfting Sammenhengen mellom hovedteoriene til hypotesene er som følger: Christensens teori gjør
lav pris til hoved-driveren i den økonomiske utviklingen; jo lavere pris, desto høyere må
salgsvolumet være for å kompensere for tapt inntekt. For å kunne mer betalt for et digitalt
produkt, er Amit & Zotts modell for digital verdiøkning sentral. Chesbrough bekrefter begge
teoriene og gir oss samtidig et nytt paradigme, nemlig åpen tjenesteinnovasjon basert på
kundens behov, det hele satt inn i en global kontekst.
Hypotese A: En e-pensumbok må være priset lavere enn en tilsvarende pensumbok i papirformat. Funnene tilsier at e-pensum må prises lavere enn papirpensum. Dette begrunner studentene
med at bruktsalget bortfaller og at produksjonen av e-pensum er billigere fordi man slipper
trykkeutgifter og distribusjon. De mener at de som kunder bør nyte godt av det.
24
Studentene vil ikke betale unødvendig og de vil heller ikke betale for noe de ikke trenger.
Mye pensumrelatert innhold finnes gratis tilgjengelig på nett, og mange foretrekker dette
framfor å kjøpe en bok til 400 kroner. Studentene har dessuten liten tid, de må bruke tiden
effektivt og prioriterer derfor beinhardt. De sier at de kjøper grunnbøkene fordi det er
nødvendig og fordi de kan være nyttige etter endt utdannelse. Anbefalt pensumlitteratur,
derimot, er det færre som tar seg råd til.
Studentenes mål er å stå til eksamen og de vurderer fortløpende hva de får mest igjen for.
Forlaget må levere det studenten vil ha, selv om det ødelegger eksisterende forretning. Som
en student skrev i kommentarfeltet til spørreundersøkelsen foretatt våren 2013: «Sett
personalet i sving og utbedre dette21 A.S.A.P, så kjøper jeg flere lærebøker fra dere!»
Ifølge Christensen og Raynor er det lurt å være disruptiv på egen virksomhet, i stedet for å
vente på at andre skal undergrave virksomheten din. Dette kan gjøres på flere måter, jamfør
de fire punktene s. 8. Punkt 1 og 3 er relevante her: Punkt 1 handler om hvordan man kan nå
kundene – altså studentene – som ønsker «å få en jobb gjort», men mangler penger eller
kunnskaper. Og punkt 3 dreier seg om de kundene som har lite penger eller erfaring og som
derfor trenger et produkt som er billig og enkelt å ta i bruk.
Det studentene altså trenger for å stå til eksamen, er e-pensum med relevant innhold (punkt 1)
som er enkelt tilgjengelig og har en akseptabel pris (punkt 3). Så ja, det forventes at e-
pensumboka må prises lavere enn en tilsvarende papirbok. Men dersom e-pensumboka er noe
mer enn en ren digital utgave av tilsvarende papirbok, ga studenter og undervisere uttrykk for
at den kunne koste tilsvarende eller mer.
Hypotese B: Nyttig funksjonalitet øker verdien og kundelojaliteten, og dermed betalingsviljen. Pris er ikke nok når man går over til digitalt format. Studentene ønsker å kunne jobbe med e-
pensum på samme måte som papirbøker, det vil si å kunne notere, heve ut, skrive notater rett
21 Studenten svarte på et fritekstspørsmål med «Andre kommentarer?»
25
inn i boka, og det er et absolutt minimumskrav. Man skal ha det man hadde, og ikke mindre. I
tillegg ønsker studentene noe mer av e-pensum.
Vi har brukt Amit & Zotts modell for digital verdiøkning for å si noe om hva som øker
verdien til et e-pensum. Gjennom dybdeintervjuene ble muligheten for å kunne lytte til
pensum trukket fram som en nyttig funksjonalitet som øker studentenes betalingsvilje. Andre
ønsket å ha interaktive oppgaver integrert med leseboka; at alt er samlet på et sted og at
bøkene kan brukes både online og offline.
I USA er Knos bøker langt dyrere enn tilsvarende pensumbøkene på Amazon. Kno begrunner
høyere pris med at studentene får en merverdi i selve plattformen. Utfordringen er å få
studentene til å oppdage denne merverdien. Så snart studenten forstår at en e-pensumbok er
noe helt annet enn en billigbok på Amazon, økte også deres betalingsvilje.
En rekke sosiale tilleggsfunksjoner er dessuten i ferd med å bli etablert i tilknytning til Knos
plattform. Et eksempel er at forelesere og studenter oppretter lese- og studiegrupper i
plattformen. I spørreundersøkelsen våren 2013 spurte vi de norske studentene om ulike
former for sosiale tilleggsfunksjoner var noe de ønsket seg, men funnene viste at dette ennå er
prematurt. Det ble også bekreftet av superbrukerene.
Det går mot en stadig større sammensmeltning av produkter og tjenester. Studentene ønsker
seg alt på et sted, og jo mer som fins på et sted, jo større verdi har det. Kvalitetspreferanser er
viktig og funksjonalitet studenten trenger utløser høyere betalingsvilje. Samtidig er det ikke
funksjonalitet for enhver pris: den må være relevant. Dette underbygger hypotesen om at jo
mer nyttig funksjonaliteten er, desto større er verdien for studenten.
Hypotese C: En e-pensum-løsning tilpasset studentenes hverdag, blir foretrukket Studentenes behov er å ha pensum lett tilgjengelig. Ny teknologi kan nettopp revolusjonere
studiehverdagen: den gjør at pensum er lett å få tak i, lett å kjøpe, lett å sette seg inn i, lett å
bruke, lett å ta med seg, lett å skreddersy. Et ideelt e-pensum vil være et fantastisk produkt.
26
For eksempel, studenter har ofte lang vei til skolen, noen pendler kanskje to-tre timer hver
dag og de ønsker å bruke reisetiden mest mulig rasjonelt. Det å kunne lese eller lytte til
pensum på buss eller tog har derfor stor verdi. Det å ha alt pensum på et lesebrett, og slippe å
drasse med seg en sekk med bøker, gjør også hverdagen mye lettere. Det at pensum alltid er
tilgjengelig og at man alltid har det med seg, trekkes også fram som en stor verdi av både
studenter og undervisere.
Men, markedet for e-pensum er sprikende. De aller fleste studentene som deltok i
undersøkelsen sier at de fortsatt foretrekker papirbøker. Det kan godt være at
sykepleierstudenter er konservative, og at resultatet ville vært et helt annet hvis
undersøkelsen gjaldt studenter ved NTNU, for eksempel. Noen av studentene har en mental
sperre når det gjelder å ta i bruk ny teknologi, enten fordi de generelt er skeptiske, eller fordi
det blir for mye styr. Noen ser heller ikke nytteverdien.
For å få studentene til å forstå verdien i den digitale e-pensum-plattformen, må de ifølge Pat
Nicholson i Kno oppleve et «Light bulb moment». Ny teknologi oppleves som en barriere,
men hvis de bare bruker 30–40 minutter på komme i gang, vil det løsne for studentene og de
vil forstå nytteverdien av e-pensumplattformen. Dette bekreftes av funn vi gjorde. I
intervjurunde 1 hadde den ene underviseren ikke brukt Smartboka i det hele tatt, mens den
samme personen i runde 2, et par måneder senere, hadde opplevd et «light bulb moment».
En av superbrukerne sier at mange av hans medstudenter synes det er slitsomt og tungvint
med iPaden, men at de gjennom å måtte bruke den, også ser fordelene og kommer over noen
barrierer. Det at alle har iPad ved hans skole, bidrar til at alle etter en stund kommer på et
ganske likt, digitalt nivå. Dette underbygger at vi er tidlig i overgangsfasen. Nye studievaner
må etableres for å tilpasses en utdanning i endring. Selv studenten som foretrakk papirbøker
kommer med utsagn av typen: «Det er den veien det går».
Så det står ikke på teknologien, men på holdning og kunnskap. Og ikke bare hos studenten,
men også tilbyderne av e-pensum. Forlaget må tilby et e-pensum som kan skreddersys det
enkelte studiet. Skal Forlaget virkelig ta studentens behov på alvor, må studenten kunne velge
mellom å kjøpe eller å leie pensum. Kno tilbyr begge muligheter og sier at leiemodellen er
den mest populære. I mange tilfeller trenger studenten kun et kapittel, og ikke hele boka. Og
27
kun i en kort periode. Da vil det være naturlig å leie. På den måten kan man nå de kundene
som ellers ville syntes det var for dyrt. Er løsningen bra, vil også de som laster ned ulovlig
kunne bli kunder. Har Forlaget en velfungerende forretningsmodell, er piratkopiering
irrelevant.
Oppsummering Studentene trenger ikke en e-pensumbok som tilsvarer en tradisjonell papirpensumbok. De
trenger pensum satt sammen på en mer tilpasset måte: Et bra sammensatt e-pensum må bestå
av en samling av kapitler, tekstutdrag og artikler samt multimedialt innhold som dekker det
studenten trenger å lære, verken mer eller mindre. Pensumet bør være samlet på et sted og
være tilgjengelig på den enheten studenten til enhver tid vil bruke.
Teknologien er driver her, det er digitaliseringen som gjør det mulig med skreddersøm. Dette
vil bli en selvfølge, og et krav som pensumtilbydere må forholde seg til.
Konklusjon
For å komme fram til et godt verdiløfte til studenten, må det akademiske forlaget skaffe seg
inngående kunnskap om kundesegmentet og forme verdiløftet deretter. Det gjelder uansett
hvilken forretningsmodell forlaget velger. På spørsmål om i hvilken grad Forlaget må leve
opp til verdiløftet, er svaret at det er helt avgjørende for Forlaget om det vil lykkes.
Faktorer som styrker verdiløftet overfor studenten er: Lavere pris enn tilsvarende papirbok;
og dersom e-pensumet inneholder funksjonalitet studentene ønsker seg, kan Forlaget øke
prisen. Begge faktorene styrker verdiløftet. Hvilke faktorer et forlag ønsker å ta hensyn til i
sin forretningsmodell, avhenger av den strategien det velger.
«Kodak ønsket ikke å konkurrere med seg selv», sto det å lese i Aftenposten 30. mai 2013.
De satset for sent på det digitale, og det førte til at de ikke greide seg. Som Christensen
påpeker, må etablerte aktører identifisere den disruptive trusselen firmaet står overfor og så
evne å være disruptive på egen virksomhet for å overleve. Dette er en utfordring forlag må ta
inn over seg.
28
Studentene forventer at prisen på e-pensum må være lavere enn prisen på tilsvarende
papirbok. Dersom forlagene skal selge e-pensum til lavere pris, må de selge mer for å
opprettholde lønnsomheten. Problemet er at pensummarkedet er begrenset, og da må man
enten utvide markedet eller tenke nytt, eller helst begge deler. En måte å utvide markedet på,
er å tilby digital utleie av pensum. Ifølge Kno, som tilbyr både eie og leie av e-pensum, er det
leiemodellen studentene foretrekker. Og kanskje er dette også en måte å nå nye
kundesegmenter?
Christensen teori om disruptiv innovasjon er et argument for å konkurrere på pris. Men ifølge
Chesbrough er ikke dette nok. Løsningen er ikke å lage de samme produktene eller tjenestene
og selge dem billigere enn alle andre, men å lage noe som skiller seg ut, som er tilpasset et
kundesegment og tilfredsstiller et behov. Funnene viser jo nettopp at studentene har
kvalitetspreferanser, hvilket Amit og Zotts modell for digital verdiøkning også bekrefter.
Dersom for eksempel e-pensum selges med lyd, vil dette høyne verdien, ja til og med kunne
bety at Forlaget kan prise e-boka høyere enn papirboka.
Forlaget må også jobbe aktivt for å få inngående kunnskap om hvert enkelt kundesegment, og
tilpasse verdiløftet tilsvarende. Ifølge Chesbrough er det kun gjennom differensiering og
spesialisering man kan lykkes i en global verden preget av økt priskonkurranse.
Forlaget som ønsker å overleve denne disruptive overgangsfasen, kan greie det ved å legge
om til tjenesteøkonomi og tilby noe spesielt til kunden. Det Forlaget som virkelig ønsker å
være ledende, bør Ifølge Chesbrough introdusere en plattform for enestående
kundeopplevelser, slik for eksempel Apple har gjort. Den som eier plattformen, inviterer inn
andre og tilrettelegger dermed for åpen tjenesteinnovasjon. Grunnen er at man får god
kontakt med kundesegmentet og at andre kan innovere og bidra med innhold til plattformen.
Dette høyner kvaliteten på produktet – og dermed også verdiløftet. Slik unngår bedriften å stå
for all utvikling selv, og får færre utlegg. Dette er også veien ut av produktfella.
Den som etablerer en plattform, blir fort også en premissleverandør, både når det gjelder pris,
teknologi og kundevaner. Forlaget bør også tenke utenfor sitt eget lands grenser. Det er
risikofylt å være først, men lykkes man, er gevinsten desto større.
29
Å drifte en plattform krever jevnlig lansering av nye innovasjoner og inkrementelle
forbedringer, slik Kno gjør for å styrke verdiløftet og opprettholde kundelojaliteten.
Spørsmålet er hvem som har muskler til å ta dette spranget og introdusere en tilsvarende
standard i Norge.
Bukkene Bruse
Studentene ønsker seg alt på ett sted, og spørsmålet er om og når det kommer til å skje. Det
norske markedet for e-pensum preges av det Utterback kaller fluid phase, altså tiden før en
standard introduseres: Mange aktører forsøker å få innpass i markedet. Det vil til slutt munne
ut i en bransjestandard, markedet blir konsolidert og aktørene blir gradvis færre. Men det
trenger slett ikke bety at man får alt pensum på ett sted.
Den minste bukken greide å etablere en god forretningsmodell og en standard for e-pensum.
Dermed vokste den seg til et solid forlag ved å legge til rette for et økosystem ved å åpne
plattformen sin for samarbeid med andre forlag, innholdsleverandører og selvpubliserere.
Den skapte en plattform som imøtekom et viktig verdiløfte til studentene, om alt innhold på
et sted.
Den mellomste bukken endte opp med å være det forlaget som leverte tjenester til en annen
plattform. Den tilpasset seg i tide, var opptatt av kundens behov, og spesialiserte seg som
innholdsleverandør på sitt fagfelt. Den valgte en moderat strategi og var fornøyd med det.
Bukken overlevde, men den ble ikke på langt nær så stor som den minste bukken.
Den store bukken hadde ingen velfungerende forretningsmodell for e-pensum. Problemet var
at den manglet inngående kunnskap om studentenes endrede behov og ønsker, den hang igjen
i en portersk dominant produktlogikk. Den kjente til de digitale utfordrerne, men så dem ikke
som reelle trusler. Den skjønte for sent at behovene endret seg med den nye teknologien.
Forlaget som melker ut siste krone av eksisterende papirkretsløp uten å være forberedt på hva
paradigmet bringer med seg, vil sakte men sikkert bukke under, og risikerer å bli foreviget i
et «Kodak moment».
30
Litteraturliste BØKER OG FORSKNINGSARTIKLER Afuah, Allan (2003). «Innovation Management», s. 13–46. Oxford University Press.
Amabile, Teresa M. (1998). «How to kill creativity.» Harvard Business Review. September–
oktober 1998, s. 77–87.
Amabile, Teresa M. & Mukti Khaire (2008). «Creativity and the role of the leader.» Harvard
Business Review, oktober 2008, s. 101–109.
Amit R. og C. Zott (2001). «Value Creation in E-business». Strategic Management Journal.
Vol. 22: 493–520.
Bettencourt, Lance A. & Anthony W. Ulwick (2008). «The customercentered innovation
map.» Harvard Business Review, ss. 109–114.
Blaug, M. (2000). «Entrepeneurship before and after Schumpeter.» I Swedberg, R (Ed.)
Entrepreneurship: The Social Science View. Oxford: The University Press of Oxford Press,
ss. 76–88.
31
Brown, T. (2008). «Design Thinking». Harvard Business Review.
Chesbrough, H. (2011). «Bringing Open Innovation to Services». MITSloan Management
review. Vol. 52. No 2.
Chesbrough Henry (2003). «Open Innovation» Kapittel 1: Xerox PARC: The achievements
and limits of closed innovation, ss. 1–21.
Henry Chesbrough (2006). «Open Business Models» Harvard Business School Press.
Kapittel 5, ss. 107–135 og kapittel 8, ss. 187–216.
Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation. Rethinking your business to grow and
compete in a new era. Jossey-Bass
Christensen, C. (2008). Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way
the World Learns. McGrawHill
Christensen, Clayton M. and M. E. Raynor (2003). The Innovator’s Solution: Creating and
sustaining successful growth. Boston: Harvard Business School Press.
Drucker, P.F. (1985). «The discipline of Innovation.» Harvard Business Review, ss. 67–71.
Everett M. Rogers (2003). Diffusion of Innovations. Fifth Edition. Free Press.
Easterby-Smith, Mark et al. (2008). «Absorptive capacity: A process perspective.»
Management learning, vol. 39 (5), ss. 483–501.
Fjeldstad, Ø. Og E. Andersen (2003). «Casting of the chains: value shops and value
networks.» European Business Forum (14), ss. 47–53.
32
Furseth, P.I. (2007). «Innovasjonens hvem, hva og hvordan: broen mellom idé og marked.»
Ss. 199–222 I Tor Hernes og Anne Louise Koefoed: Innovasjonsprosesser: Om
innovasjoners odyssé. Fagbokforlaget, Bergen.
Furseth, P.I. og R. Cuthbertson (2013). «The service innovation triangle: a tool for exploring
value creation through service innovation.» Int. J. Technology Marketing, Vol 8. No 2.
Gran, A.-B., A. Figenschou, T. Gaustad og A. Molde (2012). «Digitalt kulturkonsum. En
norsk studie.» Forskningsrapport 2/2012. Handelshøyskolen BI. Institutt for kommunikasjon,
kultur og språk.
Hippel, Eric von (2005). Democratizing Innovation. The MIT Press. Cambridge,
Massachussetts.
Kanter, R.M. (2006). «Innovation: The Classic Traps». Harvard Business Review. Vol. 84
(11), side 109–114.
Jarvis, J. (2010). Hva ville Google gjort? Hegnar Media
Johannessen A., L. Kristoffersen og P.A. Tufte (2005). Forskningsmetode for økonomisk-
administrative fag. Abstrakt forlag.
Johnson, Christensen og Kagermann (2008). «Reinventing your business model.» Harvard
Business Review, desember, side 2–10.
Krokan, A. (2012). Smart læring. Hvordan IKT og sosiale medier endrer læring.
Fagbokforlaget.
Osterwalder, A. (2010). Business model generation. Wiley.
Schumpeter, J.A. (1943). The process of creative destruction. Prolog og kap. 7 i Capitalism,
socialism, and democracy. Allen and Unwin. Side 81–86.
33
Thompson, John B+. (2010): Merchants of Culture. The Publishing Business in the Twenty-
First Century. Polity Press UK & US.
Tushman, Michael L. & O’Reilly, Charles A. (1996/2004). «Ambidextrous Organizations.
Managing Evolutionary and Revolutionary Change.» California Mgmt. Review, 38 (4), ss. 8–
30.
Utterback, J.M. (1994). Mastering the Dynamics of Innovation: How companies can seize
opportunities in the face of technological change. Harvard Business School Press, Boston,
MA. Kapittel 2 og 4.
Aasen, T.M. og O. Amundsen (2011). Innovasjon som kollektiv prestasjon. Gyldendal
Akademisk
RAPPORTER
Den norske Forleggerforening (2012). «Det digitale bok-Norge.» Tredje rapport 2012.
(Lokalisert: 4.6.2013: http://tinyurl.com/mq3h2qx)
Digitutvalget (2013). Hindre for digital verdiskapning. NOU 2013: 2.
European Commission (2010). «Science and Technology Report». Special Eurobarometer
340.
Figenschou, Anitra (2011). «Den digitale utfordreren i norsk bokbransje.» Masteroppgave, BI
Statistisk sentralbyrå (2013). Norsk mediebarometer. Publisert 16. april 2013. (Lokalisert 5.6.
2013: http://ssb.no/kultur-og-fritid/statistikker/medie)
Ørnes H., J. Wilhelmsen, J. Breivik og K.F. Solstad (2011). Digital tilstand i høyere
utdanning 2011. Norgesuniversitetets monitor. 1/2011 (Lokalisert 4.6.
2013: http://norgesuniversitetet.no/files/rapport_digital_tilstand_2011.pdf)
AVISARTIKLER OG BLOGGER
34
Athari, Zari (2011). For dyre pensumbøker rammer studenter. Journalen, 3. oktober 2011.
(Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/mo9z9b3)
Barnes, B. og A. Chozik (2012). «Media Companies, Seeing Profit Slip, Push Into
Education». New York Times, 19.8.2012 (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/k3rmwss)
Bilton, N. (2010). «Replacing a Pile of Textbooks With an iPad». New York Times,
23. august 2010. (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/25cpfwb)
Bjørkeng, P. K. (2013). Leker seg gjennom mattepensum. Aftenposten 5. mai. 2013.
(Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/kwo3k9k)
Korsvold, K. (2012). Mange studenter kjøper ikke lærebøkene. Aftenposten 12. oktober
2012. (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/l3rjral)
Krokan, A. (2013). Er ebøker bøker eller digitale tjenester? Arne Krokans blogg: Oppvekst i
det digitale nettsamfunnet. (Lokalisert 5.6.2013: http://tinyurl.com/lyz7cra)
Schwartz, Katrina (2013). “Six Big Tech Trends in Education to Follow.” KQED, 5. Juni
2013 (Lokalisert 5.6.2013: http://blogs.kqed.org/mindshift/2013/06/six-big-trends-in-
education-to-follow/)
Schwartz, Katrina (2013). “Higher Ed Trends: MOOCs, Tablets, Gamification, and Wearable
Tech.” KQED, 7. Februar 2013 (Lokalisert
5.6.2013: http://blogs.kqed.org/mindshift/2013/02/higher-ed-trends-moocs-tablets-
gamification-and-wearable-tech/)
Verne G. Kopytoff (2011). «E-Textbooks Get a Lift From Publishers.» New York Times, 23.
mars 2011. (Lokalisert 5.6. 2013: http://tinyurl.com/4uclrak)