FACULDADE CAPIVARI

ADMINISTRAÇÃO

A GESTÃO DA QUALIDADE E SUA INFLUÊNCIA NOS OBJETIVOS DE

DESEMPENHO DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O OBJETIVO

RAPIDEZ

BEATRIZ AURÉLIO FORTUNATO

GABRIEL FERREIRA COSTA

Capivari de Baixo, Junho de 2017.

BEATRIZ AURÉLIO FORTUNATO

GABRIEL FERREIRA COSTA

A GESTÃO DA QUALIDADE E SUA INFLUÊNCIA NOS OBJETIVOS DE

DESEMPENHO DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O OBJETIVO

RAPIDEZ

Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em

Administração da Faculdade Capivari, requisito

parcial à obtenção do título de bacharel em

Administração. Orientação de: Prof. Msc. Fernanda

Kempner Moreira

Capivari de Baixo, Junho de 2017.

5

DEDICATÓRIA

Este trabalho será dedicado a todas as pessoas que contribuíram direta ou

indiretamente, para que pudéssemos chegar no final desta etapa tão importante em nossas

vidas.

Obrigada a nossos pais, amigos e professores, por toda paciência, dedicação,

conhecimento e lições que vamos levar para o resto de nossas vidas.

Nossos corações se enchem de alegria por todo apoio que nos deram, e serão, com

toda certeza lembrados para sempre.

Este trabalho não é nosso, é de todos vocês.

Muito obrigada!

“A gratidão de quem recebe um benefício é bem menor que o prazer daquele de quem o faz”

Machado de Assis

6

„Ser competente é acertar um alvo que ninguém acertou, ser administrador é acertar um alvo

que ninguém viu.‟

Erlandson F. A. Andrade

7

RESUMO

Este artigo tem como objetivo geral analisar a gestão da qualidade influencia o objetivo de

desempenho rapidez em uma organização do setor do vestuário do Sul de Santa Catarina, e

como objetivos específicos: (a) identificar a influência da qualidade nos objetivos de

desempenho de produção e (b) verificar se a rapidez nos processos é um fator determinante de

qualidade. Trata-se de uma pesquisa com caráter exploratório, baseada em um estudo de caso

feito dentro de uma empresa de confecção de uniformes, onde foram utilizados livros e

periódicos, para identificar quais elementos oferecem vantagem competitiva dentro desta

organização e seus processos. Foi verificado tanto na pesquisa bibliográfica quanto no contato

feito com os clientes no pós-venda que a entrega do produto dentro do prazo pré-determinado

é o fator que mais agrega valor na relação empresa x cliente. O ideal da qualidade trabalhado

nesse artigo está relacionado com a obtenção de metas específicas que projetem a empresa

para um patamar superior, oportunizando assim, que haja uma vantagem desta empresa em

relação a sua concorrência, neste estudo em específico a entrega dentro do prazo como fator

determinante de qualidade.

Palavras-chave: Objetivos de Desempenho, Gestão da Qualidade, Rapidez.

8

SUMÁRIO

RESUMO .............................................................................................................................. 7

SUMÁRIO............................................................................................................................. 8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES .................................................................................................. 9

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 10

2. GESTÃO DA QUALIDADE E GESTÃO DE PROCESSOS ........................................ 11

3. OBJETIVOS DE DESEMPENHO ................................................................................ 13

4. OBJETIVO RAPIDEZ .................................................................................................. 16

5. METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................... 19

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 24

REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 25

9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Relação entre fatores competitivos e objetivos de desempenho........................ 14

Figura 2 Relação entre os objetivos de desempenho e os aspectos internos/externos ........... 177

Gráfico 3 Fidelização e satisfação dos clientes ........................................................................20

10

1. INTRODUÇÃO

Há tempos a qualidade deixou de ser um diferencial para ser um requisito fundamental

para as organizações. Sua gestão já foi incorporada nos processos daquelas que entenderam

que ter qualidade é ter clientes satisfeitos, já que qualidade é simplesmente fazer o que

dissemos que faríamos, dando aos clientes exatamente o que eles pediram (CROSBY, 1999).

Não é difícil encontrar micro e pequenas empresas que se veem enfrentando imensas

dificuldades em descobrir e gerenciar os seus objetivos de desempenho e quais estratégias de

operações e processos devem utilizar para impulsioná-los para obterem competitividade

Para Paim et al. (2009, p. 25) melhorar processos é uma ação básica para as

organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de

atuação e para manter o sistema produtivo competitivo - e com qualidade.

Além da qualidade, outros objetivos de desempenho de produção são buscados pelas

organizações. Slack et al (2008) definem cinco fatores que contribuem para a vantagem

competitiva das organizações: (1) Confiabilidade; (b) Custo; (3) Flexibilidade, (4) Qualidade

e (5) Velocidade, e afirmam que, ao alcançar esses cinco objetivos, a organização consegue

patamares de superioridade no mercado. Esses objetivos precisam ser priorizados e alinhados

com a estratégia organizacional, de modo a alavancar as vantagens competitivas necessárias

para a sustentabilidade organizacional.

No contexto contemporâneo as Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMEs) do setor

de vestuário procuram promover o desempenho das dimensões de qualidade de produtos e

serviços para garantir a competitividade e o desenvolvimento contínuo dos negócios.

Observa-se que constantemente surgem novas exigências de mercado (Preço, Design, Novos

Materiais, Customização, Marca, entre outros aspectos) que tornam imprescindíveis as

atualizações comerciais, tecnológicas, produtivas e de produto.

Um dos objetivos de desempenho que gera vantagem competitiva real para essas

organizações é a rapidez no processo produtivo que, segundo Davis (2001) refere-se a

fornecer produtos rapidamente. O objetivo velocidade e/ou rapidez executa as tarefas o mais

rápido possível, ou seja, no menor tempo de entrega.

Se a gestão da qualidade melhora os processos organizacionais, é possível afirmar que

ela influencia o objetivo de desempenho rapidez, gerando vantagem competitiva? Este artigo

tem como objetivo geral analisar a gestão da qualidade influencia o objetivo de desempenho

rapidez em uma organização do setor do vestuário do Sul de Santa Catarina, e como objetivos

11

específicos: (a) identificar a influência da qualidade nos objetivos de desempenho de

produção e (b) verificar se a rapidez nos processos é um fator determinante de qualidade.

Fazer em tempo reduzido gera vantagem de pontualidade, reflexo da qualidade na

organização, por meio da diminuição do ciclo para produção dos produtos. É um conceito

relacionado a quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou

serviços. Justifica-se, portanto, este estudo para auxiliar a organização a identificar se o seu

processo está ajustado para produzir com rapidez e os reflexos disso para a competitividade.

A estrutura do artigo está composta por esta Introdução, onde são apresentados a

contextualização, a pergunta e o objetivo do estudo e a metodologia utilizada para a obtenção

dos resultados; a fundamentação teórica que aborda a Gestão da Qualidade, os Objetivos de

Desempenho de Produção, com ênfase para o objetivo rapidez; a caracterização da empresa

objeto do estudo; as análises e discussões acerca das contribuições da gestão da qualidade

para o objetivo rapidez; considerações finais e referências.

2. GESTÃO DA QUALIDADE E GESTÃO DE PROCESSOS

A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e

nos diversos setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de

resultados e aumento de lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do

envolvimento de todos na empresa e consequente motivação. A qualidade é um fator crítico

de sucesso do resultado que a organização busca no dia-a-dia (CARVALHO, 1991).

A gestão da qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade

intrínseca de bens e serviços, a aplicação isolada de ferramentas e métodos de gestão, ou uma

assistência técnica apropriada. Numa visão mais ampla, os conceitos associados à gestão da

qualidade, ou simplesmente, à gestão pela qualidade total, passaram a significar modelo de

gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais. "Qualidade é a totalidade

das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe conferem habilidade para

satisfazer necessidades explícitas do cliente" (ALMEIDA, 1994, p. 5).

Segundo Feigenbaum (1994), o fundamento para a eficácia de um programa moderno

de controle de qualidade está na eficácia das suas aplicações especificas do controle de

qualidade que ocorrem de forma sistemática e consistente em todos os planos de marketing do

produto, em todos os projetos técnicos, em todos os equipamentos e processos, em todas as

12

relações entre funcionários, em todas as operações de produção, manutenção e serviço e em

todas as outras atividades relevantes da companhia.

A qualidade é uma arma estratégica e deve ser uma ação orientada ao que apresenta o

mercado, os concorrentes sempre mantendo o foco nos desejos e necessidades dos clientes As

empresas devem se qualificar e manter um padrão de qualidade alto, de forma que esses

padrões sejam perceptíveis ao seu público alvo. "O verdadeiro critério de boa qualidade é a

preferência do consumidor" (FALCONI, 2004, p. 2).

Segundo Laurindo e Rotondaro (2006), a gestão por processos pode ser entendida como

um enfoque de desenvolvimento organizacional que tipicamente objetiva alcançar melhorias

qualitativas de desempenho nos processos, tomando uma visão objetiva e sistêmica das

atividades, estruturas e recursos necessários para cumprir os objetivos críticos do negócio. Em

resumo, pode-se conceituar este modelo de gestão como sendo o enfoque sistêmico de

projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas

e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas e emergentes, objetivando a

entrega de valor ao usuário.

Introduzir maior preocupação com o conhecimento dos clientes, dos concorrentes e do

mercado dentro do processo de tomada de decisão referente às funções dos processos.

Deming (1990) ressalta a importância em manter a qualidade do produto com intuito de gerar

satisfação do cliente com o produto/serviço; esse estado de espírito dos consumidores gera

uma imagem positiva da organização para a sociedade, através da influência exercida pelos

consumidores em seus grupos de relacionamento sobre as experiências adquiridas com o

produto/serviço.

Certo e Peter (1993, p 195) descrevem as características gerais do processo de

controle em três etapas: "[...] os administradores realmente controlam segundo três etapas

gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padrões e

tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se

materializem".

Para Salerno (1999), processo é definido como: Uma cooperação de atividades distintas

para a realização de um objetivo global, orientado ao cliente final que lhes é comum. Um

processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem:

um desempenho, que formaliza o seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de

entrega etc.); uma organização que materializa e estrutura transversalmente a

interdependência das atividades do processo, durante sua duração; uma corresponsabilidade

13

dos atores nesta organização, com relação ao desempenho global; uma responsabilidade local

de cada grupo de atores ao nível de sua própria atividade (SALERNO, 1999).

De acordo com a FNQ/CE (2008), “o controle de um processo significa a adoção de

ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o

cumprimento dos resultados esperados para o processo”. Para a FNQ/CE (2008), existem duas

condições: Existência de padrão de trabalho do processo: o padrão de trabalho define as

responsabilidades na execução do trabalho, a frequência em que é executado, os indicadores

de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do

processo e a maneira correta de se executar o processo. Existência de mecanismos de controle

que permita monitorar a execução do processo, garantindo que seu padrão de trabalho esteja

sendo cumprido integralmente.

Para Laurindo e Rotondaro (2006), os objetivos da gestão por processos podem ser: (1)

aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente; (2) aumentar a competitividade;

(3) atuar segundo as estratégias competitivas consideradas mais relevantes, que agreguem

valor ao cliente; (4) aumentar sensivelmente a produtividade com eficiência e eficácia; (5)

simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentem valor ao

cliente.

Para Thieves Jr. (2001), a estruturação da instituição em torno de seus processos de

negócio significa uma mudança na postura administrativa tradicional, cujo enfoque estava no

gerenciamento de como as atividades são executadas individualmente para uma visão global e

dinâmica de toda a instituição. Desta forma, possibilita a compreensão de como os processos

são executados, permitindo assim, uma visão holística da instituição, com vistas a uma melhor

compreensão do todo organizacional.

3. OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Para Neumann (2013) os fatores competitivos variam conforme as diferentes

circunstâncias competitivas e a estratégia da empresa. Além das necessidades dos

consumidores, também o estágio de ciclo de vida do produto/serviços e as ações dos

concorrentes são utilizadas para sua identificação, embora não haja um consenso sobre quais

devam ser os conjuntos dos fatores competitivos que orientam a implementação da estratégia

de operações.

A figura 1 representa os principais fatores competitivos e seus respectivos objetivos de

desempenho:

14

Figura 1 - Relação entre fatores competitivos e objetivos de desempenho.

Fonte: adaptado de Slack et al, 2008

Objetivo Custo

O objetivo custo significa alta margem, baixos preços ou ambos. Por meio da qualidade

dos processos é possível fazer barato o que gera uma vantagem em custo em função da

diminuição do estoque em processo de fabricação e/ou montagem. O objetivo de desempenho

denominado „custo‟ em uma empresa está relacionado ao desejo de produzir com o menor

custo possível (NEUMANN, 2013).

Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2008) o fator custo significa operações de baixo

custo. A redução de preços pode aumentar a demanda por serviços ou produtos, mas também

reduz as margens de lucro, se o produto ou serviço não puder ser produzido com menor custo.

As operações de baixo custo prestam um serviço ou fabricam um produto com menor custo

possível que satisfaça os clientes externos ou internos do processo ou cadeia de valor. Para

reduzir custo, os processos devem ser projetados e operados de modo a torna-los eficientes,

usando rigorosa análise de processos que abrange equipe de trabalho, métodos, refugo ou

retrabalho, custos fixos e outros fatores para baixar o custo por unidade do serviço ou produto.

O custo é afetado por outros objetivos de desempenho. Cada um dos objetivos de

desempenho possui vários efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta qualidade,

rapidez, pontualidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir custos de

produção (SLACK et al, 2008):

15

- Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho, nem

seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Em outras palavras,

qualidade pode significar custos baixos.

- Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro operações,

bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos os efeitos podem reduzir o

custo global da operação.

- Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes

internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejadas.

Objetivo qualidade

O objetivo qualidade significa produtos e serviços sob especificação. Fazer certo gera

uma vantagem cem qualidade por meio da diminuição do percentual de produtos defeituosos.

Fazer certo as coisas, em outras palavras, significa fornecer bens e serviços isentos de erros,

de modo que seus consumidores fiquem satisfeitos. Isso proporciona uma vantagem de

qualidade a empresa (NEUMANN, 2013). Para Slack et al (2008) a qualidade reduz custos e

aumenta a confiabilidade.

Objetivo velocidade/rapidez

O objetivo rapidez alude á executar as tarefas o mais rápido possível, ou seja, no menor

tempo de entrega. Fazer a tempo gera uma vantagem em pontualidade, reflexo da qualidade

na organização, por meio da diminuição do ciclo para produção dos produtos. É um conceito

relacionado a quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou

serviços (NEUMANN, 2013). O tempo de espera começa a ser contado desde o momento do

pedido até sua entrega. Para Slack et al (2008) a rapidez reduz estoques e o risco.

No entanto para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2008) a rapidez de entrega ou

velocidade está relacionada com a entrega no prazo e velocidade de desempenho dos

processos.

Rapidez é atender prontamente o pedido de um cliente. A rapidez é medida pelo tempo

decorrido entre o recebimento do pedido de um cliente e seu atendimento, frequentemente

chamado de tempo de espera. A rapidez pode ser aumentada pela redução dos tempos de

espera. Entrega pontual (ou pontualidade) é o cumprimento dos prazos de entrega. Velocidade

de desempenho é a rapidez com a qual a empresa introduz um novo serviço ou produto. Ela é

medida pelo tempo decorrido entre o surgimento da ideia ate o projeto final e a introdução do

serviço ou produto.

16

Objetivo Confiabilidade

O objetivo confiabilidade significa entregar o produto no prazo prometido. Está

relacionado ao princípio de realizar as atividades a tempo para os consumidores receberem

seus bens ou serviços quando foram prometidos (NEUMANN, 2013). Segundo Slack et al

(2008) a confiabilidade economiza tempo e dinheiro, além de dar estabilidade ao processo

produtivo.

Objetivo Flexibilidade

O objetivo flexibilidade significa a capacidade que uma empresa tem de mudar muito e

de forma rápida o que está fazendo, ou seja, em alterar sua forma de operar ou produzir.

Mudar o que é feito gera uma vantagem em flexibilidade, reflexo da qualidade em processos e

da gestão da organização. É a capacidade de alteração da produção, seja no que faz, como faz

ou quando faz (NEUMANN, 2013).

No caso de produtos e serviços, é a capacidade de a operação introduzir no mercado

novos itens, o que agiliza a resposta, maximiza o tempo e mantém a confiabilidade (SLACK

et al, 2008).

4. OBJETIVO RAPIDEZ

Segundo Slack et al (2008) pode-se dividir o critério desempenho na entrega em

velocidade de produção (ou entrega) e confiabilidade de entrega, corroborando Pires (1995).

Este critério está baseado na valorização do tempo. A velocidade de produção caracteriza-se

pela capacidade de uma empresa fazer determinada atividade mais rápido que a concorrência.

A confiabilidade de entrega é a capacidade da empresa de entregar o produto no prazo

prometido (SLACK et al, 2008). Normalmente este critério está diretamente atrelado com a

definição do tempo de entrega (velocidade de entrega). Além disso, o reconhecimento de uma

empresa como tendo um prazo de entrega confiável, é forjado durante anos.

Deste modo, a atuação no campo de competição prazo pode ocorrer de duas maneiras:

na valorização do prazo de entrega, no qual o tempo de entrega é o que interessa e, por

conseguinte, a rapidez de produção é priorizada (velocidade de produção); ou na garantia da

entrega, na qual o prazo fixado é o mais importante e, consequentemente, a garantia de sua

17

execução dentro do cronograma acordado é fator decisivo (confiabilidade de entrega) (ROSA,

PAMPLONA, ALMEIDA, 1996).

Figura 2 Relação entre os objetivos de desempenho e os aspectos internos/externos. Parâmetros de desempenho e

os Elementos de Competitividade.

Fonte: Rosa, Pamplona e Almeida, 1996.

Na figura 2 pode-se observar a relação dos objetivos de desempenho com os aspectos

internos e externos. No caso dos aspectos internos temos como exemplo o objetivo de

desempenho confiabilidade/velocidade, onde o baixo tempo de entrega torna a mesma mais

confiável. Quando o cliente recebe seu produto no tempo prometido ou acordado com a

organização, a sua relação com o mesmo se torna confiável, bem como sua entrega dentro do

prazo. Em relação aos custos, produzir o máximo de produtos e utilizar de 100% da sua

capacidade torna os processos mais enxutos e com produtividade máxima. A qualidade está

relacionada com os processos que são avaliados ao final de cada etapa, fazendo com que

tenhamos um produto final em conformidade com o projeto do mesmo.

Para Fusco (2007) assim como todos os fatores de objetivo de desempenho, rapidez é

um conceito relativo e depende da natureza típica de cada negócio que está sendo explorado.

Naõ adianta projetar um processo produtivo excepcionalmente veloz, se o contexto

concorrencial não exige. É preciso lembrar sempre que, independentemente da escolha, deve

existir alguém no mercado disposto a pagar por ela, caso contrário, não há sentido em adotá-

la.

O principal benefício da capacidade de entregar rapidamente bens e serviços para os

consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta de uma forma muita mais simples: para a

18

maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis para o mercado

consumidor, maior será a probabilidade de que alguém venha a comprá-los (FUSCO, 2007).

Para Marques (2009) a rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam

esperar para receber seus produtos ou serviços. (...) A resposta aos consumidores externos é

auxiliada, sobretudo pea rapidez da tomada de decisão, movimentação de materiais e das

informações internas da operação. Entretanto, a rapidez interna pode ter objetivos

complementares.

19

5. METODOLOGIA DA PESQUISA

Trata-se de uma pesquisa qualitativa, baseada em um estudo de caso. Livros, periódicos

e anais foram consultados para identificar quais os elementos que geram competitividade

organizacional. Segundo Godoy (1999), a pesquisa documental é apropriada quando

queremos estudar longos períodos de tempo, buscando identificar uma ou mais tendências no

comportamento de um fenômeno.

No estudo, três etapas distintas foram realizadas para a identificação do fator rapidez na

entrega gerador de competitividade. Na primeira etapa foram selecionados livros de

Administração da Produção para encontrar elementos ou objetivos considerados influentes na

relação rapidez na entrega versus competitividade. Para isso, observou-se, no índice dos

livros, títulos que remetiam a temas relacionados à vantagem competitiva. Utilizou-se também

de documentos, planilhas e cadastros de clientes para a obtenção de elementos que

configuraram esta pesquisa.

Procedeu-se a leitura dos capítulos que tratavam do assunto, procurando extrair palavras

ou termos que indicassem como tema o fator competitividade das organizações. Após esse

primeiro levantamento, a segunda etapa buscou artigos em revistas acadêmicas e anais nos

periódicos da Capes, no Portal Brasileiro da Informação Científica, indexados no Scielo,

Gales, Emerald, Wilson, Sage, Science Direct, Inform e Ebsco. Para encontrar os artigos de

interesse, restringiu-se a busca através das palavras-chave: competitividade, rapidez na

entrega, desempenho, eficiência, eficácia, lucratividade, produtividade e performance.

Por meio de pesquisa eletrônica, foram consultados os artigos do período de 1997 a

2017, conforme os critérios descritos anteriormente. A partir deste procedimento, foram

encontrados 186 artigos em língua portuguesa e 432 artigos em língua inglesa. Selecionou-se,

para a análise de conteúdo, somente os trabalhos em língua portuguesa.

Nesta análise, foi efetuada uma primeira leitura dos resumos dos artigos, em que se

buscou verificar se o artigo trataria de assuntos referentes à rapidez na entrega como

vantagem competitiva. Se no resumo não constasse este assunto, o artigo era desconsiderado.

Foram selecionados 29 artigos para leitura completa, dente eles estão:

- Estratégias competitivas e objetivos de desempenho da produção: uma abordagem

conceitual- Bruna de Oliveira Ramos Alves - LATEC/UFF

- Estratégia empresarial e de manufatura: considerando sua importância na implantação de

melhorias – Luís Henrique Piovezan, Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti, além de 4 livros de

Administração da Produção para a fundamentação teórica.

20

Os processos da empresa foram acompanhados a partir de fevereiro de 2017,

observando-se o que poderia ser evidenciado neste artigo acadêmico. Presenciou-se todo o

processo produtivo, assim como atendimento de clientes, entrega, processamento de pedidos,

organização e manutenção de estoques, compra de matéria-prima, recebimento e pagamento

(tanto de fornecedores quanto de clientes). A partir destas observações, concluiu-se que a

entrega dos pedidos e sua eficiência poderia ser um nicho de pesquisa para este artigo.

O referido trabalho apresenta algumas limitações: a impossibilidade de generalização

dos resultados, em virtude de ser um estudo de caso em uma única empresa; as foram

baseadas na opinião dos clientes em relação aos concorrentes.

6. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A organização estudada é a microempresa Analu Confecção de Uniformes, que está localizada

na rua Capitão Donner nº 334 bairro Portinho cidade de Laguna, Santa Catarina e está no

mercado há três anos, com um proposta bastante flexível de atendimento aos clientes.

Surgiu a partir de duas irmãs (Ana Lucia e Luciana) e a vontade de empreender em um

negócio próprio, já que as duas atuaram muito tempo em facções de terceiros.

A organização é composta por 08 funcionários, sendo 06 costureiras, e 02 operadores de

maquinas de corte e o administrador. A empresa confecciona uniformes escolares e

empresariais. Foi fundada em 2014, atuando há três anos no mercado. O seu principal objetivo

é a satisfação do cliente, através da qualidade dos seus produtos e de uma entrega dentro do

prazo pré-determinado.

A empresa tem capacidade de produção de 15 a 30 peças, dependendo de qual produto será

produzido e quanto tempo leva para o mesmo ser feito.

É uma microempresa familiar, com 08 funcionários sendo estes vinculados aos setores de

desenvolvimento do produto, produção e administração. Terceiriza as atividades de

estamparia e bordado para prestadoras de serviços especializadas em cada função.

Os canais de clientes para melhor acesso são através das redes sociais, aplicativo de

mensagens e por telefone. Tendo a flexibilidade de atender aos pedidos de modo que for

melhor para o cliente.

Por trabalhar com uma variedade de produtos, a organização lida com muitos

fornecedores, sendo os principais: Aradef malhas, Beckauser malhas, Nana retalhos, Linhas

douradas aviamentos, Costurarte, Casa das malhas entre outros fornecedores onlines.

21

7. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

A Analu Confeccções começou com apenas duas máquinas de costura, e outros itens

manuais para a sua produtividade, entretanto com o passar do tempo, e a visão estratégica de

que a entrega no prazo, poderia ser sua representação diante do mercado municipal,

influenciou diretamente os lucros da empresa. Foram também inseridas ações de marketing

com o enfoque, “entrega dentro do prazo” o que gerou resulto bastante positivo e

determinante para que a sociedade local pudesse conhecer a organização.

Hoje a Analu Confecções possui 15 máquinas de confecção e um estoque que condiz

com sua capacidade produtiva. Observou-se que a organização consegue fabricar em média de

15 a 30 peças/dia, dependendo de quais produtos serão produzidos e o tempo que cada um

leva para ficar pronto.

Possui um processo produtivo bastante amplo que começa com a sobreposição dos

moldes em cima do tecido, é riscado com giz branco, logo em seguida é feito o corte, com

uma máquina elétrica, porém manual. Então são verificados os tamanhos das peças, se estão

todas de acordo com os respectivos tamanhos. Após isso são enviadas para a empresa que

estampa e borda os uniformes, somente as partes que vão receber o bordado ou estampa.

Em três dias as peças voltam deste fornecedor, e vão para a parte de costura onde são

costurados e feitos todos os acabamentos necessários, de acordo com a realidade da peça.

Assim que esse processo acaba a peça vai para o processo de revisão, onde a mesma é

verificada para garantir que o produto não saia da empresa com algum defeito. Não existe um

setor específico de qualidade, entretanto tem-se o retorno verbal dos clientes, e também o

retorno pelas redes sociais, usadas pela empresa para fácil comunicação com o cliente.

Foi verificado no contato com os clientes em ação pós venda, que a entrega do produto

dentro do prazo pré-determinado é o fator que mais agrega valor na relação empresa e cliente.

Por outra ótica a influência do objetivo rapidez é um fator estratégico e determinante para a

confecção de uniformes, pois está diretamente ligado ao ganho da empresa por se tratar de

uma representação direta de eficiência e eficácia, satisfazendo assim o cliente.

A pesquisa indicou que a entrega do produto no prazo transpassa transparência e

seriedade por parte da organização. Verifica-se no gráfico demonstrativo como os fatores

rapidez na entrega, eficiência e eficácia influenciam na fidelização e satisfação dos clientes.

22

Gráfico 13 – Fidelização e satisfação dos clientes

Fonte: os autores, 2017.

No gráfico 1 foram analisados 3 (três) anos consecutivos, para que fosse feita a

comparação em relação a fidelização dos clientes e a sua satisfação quanto a flexibilidade do

atendimento. Utilizou-se de blocos de pedidos e fichas de clientes, onde constava qual a

frequência com que os mesmos faziam seus pedidos e compras. Comparando com a realidade

do concorrente, pode-se observar que o fator de entrega do produto foi um fator determinante

para a fidelização e obtenção de novos clientes.

Nos primeiros dois anos analisados a satisfação do cliente foi menor que a fidelização

do mesmo, se comparados ao terceiro ano analisado. Esse crescimento pode ser explicado

pelo pouco tempo de existência da empresa. Interessante observar como a rapidez no processo

produtivo e a consequente entrega no prazo são fatores importantes para a fidelização do

cliente. A satisfação pela flexibilidade também pode ser vista a partir de avaliações dos

usuários pelas redes sociais.

Na parte da produção das peças, é preciso pedidos para que se dê início ao processo de

produção, tendo em vista que a empresa trabalha com confecção de uniforme, produto

bastante específico. A qualidade na organização começa pelos insumos que são abastecidos

por meio dos fornecedores, desde os tecidos, malhas, moletons, até mesmo os aviamentos,

agulhas, linhas, que são estocados em seu ateliê nos devidos lugares para que não haja

problemas na qualidade no decorrer do processo.

Devido às constantes mudanças nos moldes para cada tipo de uniforme, é necessário um

processo eficiente. A sala de costura funciona eficazmente, as costureiras conhecem os

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Ano 01 Ano 02 Ano 03

Fidelização do Cliente Através da Entrega no Prazo PréDeterminado

Satisfação pela Flexibilidade no Sistema de Atendimento aos Clientes

23

processos produtivos e o arranjo físico é bem estruturado, o que permite que operadores

fiquem mais confortáveis em seus postos de trabalho, diminui o trânsito entre os postos,

aumentando assim o fluxo da produção, com esse aumento o trabalho ganha ritmo,

aumentando consequentemente a produção - o que melhora o objetivo rapidez.

Para garantir que as peças cheguem ao final do processo sem defeitos elas são

verificadas três etapas distintas: na primeira etapa do corte são verificados os tamanhos, de

acordo com os pedidos e com o tecido que o cliente escolheu; quando estampa e bordado os

uniformes as peças são novamente conferidas, observando-se o serviço terceirado realizado; e

depois de costuradas, são revisadas inteiras, para o corte de fios e conferências finais.

Os colaboradores são instruídos a serem comprometidos com a qualidade, ou seja,

devem ser conscientes da importância de realizar o seu trabalho bem feito, com cuidado e

atenção para que não haja falhas, porque isso pode comprometer o cumprimento do prazo do

entrega que é o diferencial da empresa. Apesar de parecer que esse excesso de controle

prejudica a rapidez, observa-se que quando há maior controle as peças sofrem menos riscos de

problemas de qualidade, o que também é importante para a organização.

Como visto a competitividade empresarial pode ser entendida como núcleo do sucesso

ou fracasso da empresa. A competição é responsável pela adaptação das atividades da

organização em relação ao seu ambiente de atuação, fruto de estratégias competitivas usadas

pela mesma. A insatisfação dos clientes com relação a seu único concorrente na cidade e

observado que os clientes estavam bastante insatisfeitos com a burocracia da empresa X, bem

como com o não comprometimento com o prazo de entrega. Para que chegássemos a esta

opinião, utilizamos dos relatos dos próprios clientes ao entrar em contato com a organização

para fazer seus pedidos.

Sendo que essa diferenciação não reside de modo agregado ou generalizado na

empresa, mas pode ser alcançada através de atividades específicas que a empresa executa e

que afeta os clientes de alguma maneira.

Notoriamente a conquista do cliente pela entrega dentro do prazo é a arma estratégica

mais eficiente da organização estudada, o que fez com que a mesma crescesse de maneira

bastante significativa e ainda estabeleceu uma relação mútua de confiança na questão empresa

vs cliente.

24

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Planejar estrategicamente a qualidade envolve identificar quais padrões são relevantes

para a empresa e determinar como satisfazê-los. É um dos processos-chave facilitadores é

analisar o mercado no qual a mesma está inserida e perceber de que forma pode se destacar

frente aos seus concorrentes.

Com a competitividade do mercado, as empresas necessitam estar preparadas, sempre se

atualizando. Através de pesquisas, informações recolhidas, bem como ciente das mudanças do

mercado, criar estratégias de acordo com as necessidades, e mantendo os pontos fortes da

empresa.

Não se pode considerar a qualidade como um simples resultado a ser alcançado, mas a

sua busca precisa ser constante e contínua. Um gerenciamento de qualidade leva em conta

todas as variáveis, para atender as necessidades do produto.

O ideal da qualidade está relacionado com a obtenção de metas específicas que projetem

a empresa para um patamar superior, oportunizando assim, que haja uma vantagem desta

empresa em relação a sua concorrência, neste estudo em específico a entrega dentro do prazo

como fator determinante de qualidade.

A busca pela qualidade precisa ser uma preocupação efetiva, processual e constante,

utilizando as técnicas e ferramentas mais eficazes e modernas para que haja uma maior

facilidade e agilidade no processo. O processo de gerenciamento da qualidade descrito no

artigo deve servir como embasamento para o gerenciamento da organização o, servindo de

base para o trabalho da empresa que deseja não apena a sua mera manutenção no mercado,

mas buscam oferecer excelência e alcançar novos níveis de satisfação e produção.

Em relação ao objetivo de desempenho rapidez, conclui-se que além de ser considerada

uma vantagem competitiva, ele traz benefícios para o próprio processo produtivo. Através da

rapidez, a empresa consegue ter uma resposta mais rápida aos clientes externos, fazendo com

que os processos internos sejam melhorados, se assim for necessário.

Quando se observa que os processos são feitos de forma rápida, diminui-se a espera dos

clientes, logo, a experiência dos mesmos é positiva. O processo de avaliação pelo objetivo de

desempenho rapidez pode ser agregado tanto em âmbito geral ou específico. Neste caso que

abordamos, o objetivo rapidez está relacionado a entrega de produtos e/ou serviços.

25

Entretanto, vale lembrar que até mesmo processos bem estruturados e teoricamente corretos,

se não avaliados de forma correta e periódica não terão o efeito desejado, por isso precisam

estar em conformidade com os processos da organização.

REFERÊNCIAS

.ALMEIDA, M.S. Qualidade da informação, uma revisão bibliográfica. Belo Horizonte:

Curso de Pós Graduação em Ciência da Informação da UFMG, 1994. 26 p. Texto avulso.

CARVALHO, A.J.G.F., 1991, Barreiras e Facilitadores para o Aprimoramento da Qualidade,

Tese de M.Sc., COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração Estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.

CROSBY, P.B. Princípios absolutos da liderança. São Paulo: Markron Books, 1999.

DAVIS, M.. Fundamentos da administração da produção. Porto Alegre: Bookman, 2001...

DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revolução da administração. Tradução de Clave

Comunicações e Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

FALCONI, V.C. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Ed. Rio de Janeiro:

Bloch, 1992.

FEIGENBAUM, A.V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo: Markon,

1994.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. Critérios de excelência. São Paulo:

2002. 137 Cadernos de Excelência: Resultados. São Paulo: 2008.

FUSCO, J.P.A; SACOMANO, J.B. Operações e Gestão Estratégica da Produção. São Paulo:

editora Arte e Ciência, 2007.

GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa. Tipos fundamentais. Revista de Administração de

Empresas: São Paulo: 1999, v.35, nº3.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e

Operações. 8ª Edição. São Paulo: Editora Pearson, 2008

LAURINDO, J. B. Fernando; ROTONDARO, G. Roberto. Gestão integrada de processos e da

Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006.

MARQUES, W.L. Administrar é Talento e Qualidade. Rio de Janeiro: Fundação Biblioteca

Nacional, 2009.

26

NEUMANN, C. (2013). Gestão de sistemas de produção e operações. Rio de Janeiro:

Elsevier.

PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de processos:

pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009, 328p.

PIRES, S. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Unimep, 1995.

ROSA, E. B., PAMPLONA E. O., ALMEIDA D. A. Parâmetros de desempenho e os

elementos de competitividade. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO, 16; 19%. Piracicaba. Anais, São Paulo: Multiview Informática e Multimídia,

1996.

SALERNO, M. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos, grupos e gestão

democrática via espaços de comunicação-negociação. São Paulo: Atlas, 1999.

SLACK, N.; et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008

THIEVES JR., J.J. Workflow - Uma tecnologia para transformação do conhecimento nas

organizações - Estudo de caso no Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina – CEEE.

SC, 2.ed. rev., Florianópolis: Insular, 2001.