Por: Lic. Adm. Fernando Málaga Málaga

Artículo publicado en la Revista de laEscuela Académico Profesional de Administración de la F.A.C.E.E

Universidad Ricardo Palma

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En toda planeación es indispensable analizar aquellos

cabos sueltos que pueden estar precipitando las crisis en la

gestión empresarial.

Una metodología -por oposición- más saludable

siempre, es prevenir. Ello conduce a intentar juntar esos

cabos y producir indispensables amarras, lo suficientemente

integradas como para utilizarlas en el proceso competitivo

que busque equiparar el core business del negocio con la

participación de la propia empresa en el rubro.

No son muchos, pero son. Indispensables factores a

identificar como vitales para el éxito y para ganar la partida.

EL PLAN

Al principio fue el plan.

Luego aparecieron las presunciones.

Y las presunciones no tenían forma.

Y el plan no tenía esencia.

Y la oscuridad cayó sobre el rostro de los trabajadores.

Entonces, ellos se dirigieron a su gerente de marketing y le dijeron:

“Es vasija llena de estiércol y huele mal”.

Y el gerente de marketing se dirigió a los estrategas y dijo:

“Es un montón de excrementos y nadie soporta su olor”

Y los estrategas se dirigieron a los gerentes de negocios y dijeron:

“Es un recipiente lleno de guano y el olor es tan fuerte que nadie se

lo aguanta”.

Y los gerentes de marketing fueron a la oficina del director y le dijeron:

“Es una vasija con un abono tan fuerte que nadie lo resiste”.

Y el director se dirigió al gerente general y dijo:

“Contiene lo que ayuda a crecer las plantas y es muy poderoso”.

Y el gerente general se dirigió al vicepresidente y le dijo:”

“Estimula el crecimiento y es muy poderoso”.

Y el vicepresidente buscó al presidente y le dijo:

“Este nuevo y poderoso plan promoverá en forma activa el

crecimiento y la eficiencia de la compañía y los negocios en

general”.

Y el presidente consideró el plan y vio que era bueno.

Y EL PLAN SE CONVIRTIÓ EN POLÍTICA DE LA EMPRESA.

Anónimo

Adaptado del libro: “Planeación Estratégica Aplicada”. L. D. Goodstein y otros.

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1. ¿Cuáles son los Factores Clave del Éxito (FCE)?.

Un primer concepto para determinar los Factores Clave del Éxito o FCE, está encerrado en la definición más amplia sobre factores estratégicos que, en versión de Morrisey, son ”aquellos que podrían tener un impacto importante en cómo se tomarán las decisiones futuras en el negocio... Al tiempo que evalúa los productos y servicios que tendría que ofrecer al mercado y los mercados a los que tendría que servir en el futuro, (la empresa) necesita determinar qué factores importantes afectarán más a sus decisiones”. (1)

El éxito, como concepto empresarial, tiene connotaciones diversas, siempre dentro de esquemas pragmáticos. La capacidad triunfadora será unŸfactor distintivo de los estrategas, de acuerdo con Daniel Troentle: ”Serán los gerentes exitosos de la próxima década, aquellos que tengan una clara percepción de su proceso de toma de decisiones y que sean capaces de combinar una aguda intuición con la fuerza de un razonamiento lógico y analítico”. (2)

El análisis consiste en examinar las propuestas mejores, para retener únicamente los atributos que permitirán el éxito de la empresa. No puede haber error en la selección, debido a la concentración en ellos de toda la estrategia

“Los FCE están orientados al examen de las situaciones vitales, cuya satisfacción debe ser imprescindible para las realizaciones con las que la empresa asegurará su permanencia en el mercado..., (por ejemplo) el área estratégica de marketing seleccionará sólo aquellos factores que son claves para obtener resultados exitosos en las actividades mercadistas de producto y con relación a determinado público-objetivo. Si el factor credibilidad es atributo fundamental en el campo bancario, el diseño es el factor relevante para triunfar en el mercado de la moda”. (3)

Conceptualmente, los mismos criterios se aplican para todas las áreas y unidades estratégicas de la empresa de manera integrada, pero cuidando destacar siempre la especificidad de cada cual y sus características aplicativas.

2. ¿Qué importancia tienen los FCE?.

Las capacidades de la empresa para lograr la “ventaja competitiva” -concepto diseñado por el genio de Porter y ampliamente divulgado- a través de diversos análisis, como de la Cadena de Valor y el SWOT, podrían ser insuficientes para seleccionar sus factores clave.

Así opinan Hax y Majluf, refiriéndose a la importancia de ampliar esos parámetros, a través de lo que llaman originalmente: “Critical Success Factors” (CSF), donde el término critical, o “crítico” se traduce por clave en el esquema FCE. Dichos autores señalan que se trata de un “limitado número de áreas en las que los resultados satisfactorios asegurarán un exitoso desempeño para las unidades de negocios. Estos indicadores son específicos para cada negocio y reflejan las preferencias gerenciales con relación a las variables de un punto determinado en el tiempo. Por consiguiente, ellos constantemente deben adaptarse para reflejar cambios que tienen lugar en la organización o en su ambiente”. (4)

El proceso de planificación, en especial en esta etapa de diagnóstico, debe considerar las llaves más trascendentes para la vida de la organización, además de los enfoques de los sistemas clásicos. Sin embargo, “no siempre resulta fácil identificar los factores clave del éxito.

Básicamente, el estratega cuenta con dos enfoques:- el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de

imaginación, para identificar sus segmentos clave;- el segundo radica en descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que

no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas”. (5)

3. ¿Dónde están las claves de índole de éxito?.

Cada negocio, en su rubro y sector productivo o de servicios, tiene que descubrir y encarar su peculiar problemática, partiendo de la selección eficiente de las variables clave. Sólo unos cuantos serán los reales factores que lo guiarán al éxito. Para Ansoff, un “factor importante para el éxito, es un elemento de la postura competitiva esencial, para garantizar una posición competitiva líder en el AEN (área estratégica de negocios)”. (6)

Respecto de los FCE, el pensamiento de los escritores especializados no es uniforme, ya que algunos consideran a esta parte del análisis estratégico, sólo superficialmente. Nuestra propuesta al respecto, es piramidal, siendo el diagnóstico, desde la base corporativa que es su espíritu fundacional, hasta los aspectos laterales de tipo específico:

El vértice decisional de los factores de índole de éxito, está librado al liderazgo en la conducción del planeamiento estratégico, por parte de la alta dirección, que considere como prioritarios estos aspectos que son prácticamente de supervivencia para la corporación. En planeación lo que cuenta es el “insourcing” que se genera desde el corazón de la empresa.

4. ¿Qué factores de estructura organizacional son los que cuentan? Este enfoque de los FCE está orientado hacia el vértice de la organización, desde donde se proyectan, tanto el pensamiento estratégico, como las decisiones sobre los recursos de la empresa. Un esquema de análisis puede partir de la revisión de alguna propuesta teórica que más se acomode al diagnóstico, buscando que pueda garantizar el logro de resultados satisfactorios para la empresa.

a) de índole estructural, inherente a la organización,

b) de índole intrínseca, como la imagen corporativa,

c) de índole extrínseca, por su proyección al mercado,

Ansoff, Declerck y Hayes, por ejemplo, proponen dentro de su “Diagnóstico de la Postura Estratégica”, el análisis de una “transición del énfasis de la modalidad competitiva de comportamiento, a la modalidad empresarial”. (7). Para ello diseñaron una metodología a la que llamaron “diagnóstico ambiental”, que considera dos aspectos o “tipos distintivos” que “para propósitos de diagnóstico” se tratan “separadamente con las modalidades competitiva y empresarial”. (8).

Siguiendo el esquema mencionado, los “factores críticos de éxito” se ubican en los “tipos de ambiente competitivo” como parte de once “atributos clave” en una matriz que considera la “escala de intensidad ambiental” en cuatro rangos distintivos con diferentes niveles de intensidad competitiv: a) estable, b) reactiva, c) anticipatoria y d) iniciativa.

Ansoff y sus co-autores sugieren como factores críticos de éxito, respectivamente relacionados con la escala citada, los siguientes: a) “control del mercado, b) participación del mercado, costos de producción, c) percepción del cliente, servicio de distribución, y d) anticipación de necesidades y oportunidades”. (9)

Otras aplicaciones metodológicas se implantarán, seleccionándolas, como la precedente, entre aquellas que pueden mostrar en mayor grado los factores que son la clave para el éxito corporativo.

5. ¿…Y los factores de calidad y mercadeo?.

Otro enfoque analítico es el orientado a detallar los FCE, en referencia al planeamiento de los recursos de producción y a los procesos de la calidad. Steiner se refiere a la “identificación de los factores estratégicos para el éxito comercial... como un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas... La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son”. (10)

En los terrenos más amplios del marketing, Lambin -apoyándose en Cooper (1979)- comenta con relación al análisis convergente de las causas del éxito o del fracaso de productos industriales, que ello depende de ”tres factores o grupos de factores, que son los que aparecen como las claves del éxito:

- La superioridad del producto: en relación a los productos competitivos, es decir, la existencia de cualidades distintivas que permitan la concepción de mejores productos para el usuario.

- El (know how) saber-hacer de marketing de la empresa: o la comprensión del mercado, del proceso de compra del cliente, del ritmo de adopción del producto,

PRODUCTO KNOW HOW

Marketing

Tecnología

de su duración y del tamaño del mercado potencial...

- El (know how) saber-hacer tecnológico: es decir, una buena sinergia entre investigación y desarrollo, ingeniería y producto.” (11)

En cuanto a la calidad -después de W. Edwards Deming y el revolucionario movimiento japonés- queda claro que la Administración para la Calidad Total (TQM) depende de la exitosa aplicación de los factores que le son característicos. Hoy este concepto comprende a toda la organización y es resultante de la creación de una cultura que facilita la producción de bienes y servicios de calidad. Los elementos para la gestión de la calidad de éxito, los resumiremos en forma concordante con el análisis que J. Gordon hace sobre el particular:

- “La satisfacción del cliente: los esfuerzos por mejorar la calidad empiezan cuando se escucha a los clientes con el propósito de identificar sus necesidades, preferencias y expectativas.

- Las mejoras contínuas: el supuesto de las mejoras constantes es el concepto japonés llamado kaizen, que significa que todo empleado buscará mejorar su desempeño en forma gradual y contínua.

- La facultación (empowerment) de los trabajadores: en su papel de empleados con facultades, se espera que, en su trabajo normal, llamen la atención hacia los problemas de calidad específicos, que busquen formas de desempeñar sus trabajos mejor y que identifiquen otras formas de mejorar el funcionamiento de la organización, a fin de producir mejoras constantes en los procesos de la organización.

- El liderazgo: la calidad depende de que los mandos superiores cuenten con una visión de la excelencia que puedan traducir a las prácticas de la organización”. (12)

Es indudable que los FCE desarrollados al interior de la compañía, se proyectarán exitosamente también hacia los ambientes externos del mercado, logrando la excelencia de calidad con productos competitivos en precio y calidad, con servicios diferenciados.

6. Finalmente, ¿existen factores clave de imagen corporativa?.

La imagen es ya un recurso clave en cualquier organización, por las mayores exigencias de parte de los grupos de opinión y la participación cada vez más activa de los consumidores. Desde la óptica contemporánea del marketing de demanda, la percepción que el mercado tiene sobre una compañía resulta crucial para la viabilidad de la misma como identidad corporativa, como comunicación institucionalizada y en su exposición a través del diseño institucional que la identifica.

Por ello, entre los FCE, el factor de imagen puede ser vital para la subsistencia de la empresa en el campo de su acción competitiva y debe ser examinado como posible determinante de influencia hacia y desde los grupos de consumidores.

“La imagen corporativa es una variable que no es controlada por la empresa. Son terceros quienes la definen. La imagen es la percepción que posee el público. Por su parte, la identidad corporativa sí es forjada por la propia compañía, es su forma de ser. A su vez, la comunicación corporativa se desprende de la identidad, la filosofía, la cultura y la imagen de la empresa. Finalmente, diseño es el resultado del trabajo realizado a partir de la identidad corporativa. Viene a ser el fiel reflejo de la posición de la organización”. (13)

Si un banco determina, por ejemplo, que un factor clave para su éxito institucional es cambiar su imagen actual y que “le gustaría ser considerado un prestador de servicios más amigable y personal, y más innovador, mejor informado y más grande, entonces -dice P. Kotler- la medida clave es, por supuesto, proporcionar realmente un servicio más personal y amigable”. (14). Lo contrario, simplemente significaría el fracaso. El factor clave del negocio bancario no es el financiero. Es menos tangible y subjetivo, pero no por ello menos importante que el dinero feble -al cabo débil- que mueve. El factor clave es la confianza.

Los FCE, en cada caso dependerán de influyentes tanto endógenos como exógenos, con mayor sensibilidad en aquellas empresas diversificadas en productos de consumo masivo, en cuyos casos es tan clave Îa imagen institucional, como la calidad o el precio. “Utilizar la imagen de la marca ofrece excelentes oportunidades en el desarrollo de estrategias creativas para muchos tipos de productos. La imagen siempre debe ofrecer un beneficio al consumidor y resolver un problema”. (15).

Estos dos items interrelacionados: promesa-beneficio, son determinantes para el éxito de las estrategias de marketing comunicacional de la empresa, como las de publicidad, relaciones públicas y las de todo tipo de acciones promocionales en 360 grados. Estrategias exitosas como las que se persiguen en el juego de los trebejos.

1. Morrisey, George L.: “Pensamiento Estratégico” – Prentice-Hall, 1996:842. Troentle, Daniel: “El Nuevo Gerente Estratégico” – Serie Administración de Empresas,

Tomo XIX:110 3. Málaga Málaga, Fernando: “Marketing - Notas Académicas” - Universidad de San

Martín de Porres/TEMPUS, 1998:131 4. Hax, Arnoldo C. y Majluf, Nicolas S.:”The Strategy Concept & Process”: Prentice-Hall,

1991:406. (Traducción libre del autor)5. Ohmae, Kenichi: La Mente del Estratega”- McGraw-Hill, 1983:436. Ansoff, Igor H.: “La Dirección Estratégica Empresarial” – Addison- Wesley,1997:5177. Ansoff, Igor H.; Declerck, Roger P. y Hayes, Robert L.: “De la Planeación Estratégica a

la Dirección Estratégica” – 1976:558. Ibid. Ansoff y otros, pág. 629. Ibid. Ansoff y otros, pág. 6410. Steiner, George A.: “Planeación Estratégica” – CECSA, 1996:18611. Lambin, Jean Jàcques: “Marketing Estratégico” – McGraw-Hill, 1991:30712. Gordon, Judith R.: “Comportamiento Organizacional” – Prentice-Hall, 1997:477/478/47913. Revista “Business” - Lima, Mayo de 1998:1114. Kotler, Philip y Armstrong, Gary: “Fundamentos de Mercadotecnia” - Prentice-Hall,

1991: 54615. Málaga Málaga, Fernando: “Publicidad. Notas Académicas” - Universidad Ricardo

Palma/TEMPUS, 1998:90