las claves de exito de toyota

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Las claves del éxito de Toyota

14 principios de gestión del fabricante más grande

del mundoJeffrey K. Liker

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La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa porFree Press división de Simón & Schuster, Inc., Nueva York, con el título The Toyota Way.

Autor: Jeffrey L Liker Traducción: Unís Cuatrecasas Diseño cubierta: Jordi Xicarl

© McGraw-Hill, 2004

y para la edición en lengua española

© Ediciones Gestión 2000 Planeta DeAgosdni Profesional y Formación, S.L.Barcelona, ‘2006

ISBN-13: 978-84-96612-34-1 ISBN-10: 84-96612-34-1 Depósito legal: M. 41.378-2006 Fotocomposición: Zero Pre impresión, S.L.Impresión: RotapapelImpreso en España - Printed in Spain

Para Deb, Emma y Jesse, por el sorprendente viaje de nuestras vidas

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/Indice

Prólogo de Gary C onvis......................................................................... 11Prefacio...................................................................................................... 13Agradecimientos...................................................................................... 19Introducción del Instituto Lean Management de España.................. 25

P r im e ra p a r te . El poder de talla mundial del modelo ToyotaJ . El m odelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional

como un arm a e s tra té g ic a .................................................................. 312. Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo:

la historia de la familia Toyoda y del sistema de producciónde T o y o ta ................................................................................................. 47

3. El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminacióndel desperdicio ..................................................................................... 63

4. Los 14 principios del modelo Toyota: Un resum en ejecutivode la cultura detrás del TPS .............................................................. 73

5. El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos»del Lexus ............................................................................................... 81

6. El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible,nuevo diseño de proceso: el P r iu s .................................................... 93

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8 Las claves del éxito de Toyota

S e g u n d a p a r te . L o s principios empresariales del modelo ToyotaSec c ió n I. F ilo so fía a « la rgo p lazo»

7. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofíaa largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto p la z o ..................................................................... 117

S e c c ió n II. El proceso correcto producirá los resultados correctos8. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer

que los problem as salgan a la su p e rfic ie ........................................ 1379. Principio 3: Utilice sistemas pulí para evitar producir

en e x c e s o ................................................................................................. 15910. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka) ...................... 17111. Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los

problem as, para lograr una buena calidad a la p r im e ra ............ 19112. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundam ento

de la m ejora continua y de la autonom ía del em p le a d o ............ 20713. Principio 7: Utilice el control visual de m odo que no se

oculten los p ro b le m a s .......................................................................... 21914. Principio 8: Utilice sólo tecnología fiable y absolutam ente

probada que dé servicio a su personal y a sus procesos ............ 233Sección III. Aiíada valor a la organización m ediante el desarrollo de su personal y de sus socios15. Principio 9: Haga crecer a líderes que com prendan

perfectam ente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñena otros ...................................................................................................... 249

16. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionalesque sigan la filosofía de su em presa ..................... ......................... 265

17. Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,desafiándoles y ayudándoles a m e jo ra r ........................................... 285

Sección IV. La resolución continua de los problem as fundam entales impulsa el aprendizaje organizativo18. Principio 12: Vaya a verlo po r sí mismo para com prender

a fondo la situación (genchi genbutsu). .............................................. 315

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Indice 9

19. Principio 13: Tome decisiones por consenso lentam ente,considerando concienzudam ente todas las opciones; im plem éntelas rápidam ente .............................................................. 331

20. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende m ediante la reflexión constante (kansei) y la m ejora continua(kaizen)...................................................................................................... 347

T e r c e r a p a r te . Aplicación del modelo Toyota en su organización21. Utilice el m odelo Toyota para transform ar las organizaciones

técnicas y de s e rv ic io ............................................................................ 36922. Cree su propia em presa lean que aprende, asum iendo ideas

del modelo T oyo ta .............. .................................................................. 395

Bibliografía. Referencias por capítulos ............................................... 423Bibliografía adicional recomendada..................................................... 429

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Prólogo

C uando me uní a Toyota después de dieciocho años trabajando en el sector del automóvil en Estados Unidos, no sabía exactam ente lo que me esperaba. Pero estaba anim ado. No estaba cóm odo con la dirección que la fabricación de automóviles am ericana estaba tom ando, y presentía que en Toyota podría ser distinto. Enseguida me di cuenta de la diferencia fundam ental en tre Toyota y las em presas en las que trabajé previam ente. En la planta fruto de la joint venture en tre Toyota y GM, llam ada «Nummi» (New un ited m otor m anufacturing), en Frem ont, California, fui testigo de la transform ación de uno de los peores sistemas de fabricación de G eneral Motors en la mejor planta de Estados Unidos. La diferencia era el m odelo Toyota. En este libro, el doctor Liker explica los sistemas de dirección, pensam iento y filosofía que constituyen las bases del éxito de Tovota, dando al lector valiosas ideas que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o situa- x ión . M ientras muchos libros dan ideas sobre las herram ientas y m étodos del sistema de producción de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es único en su explicación de los amplios principios de trabajo en la cultura de Toyota.

El m odelo Toyota no es ni la vía japonesa ni la vía am ericana, ni tam poco la vía de Gary Convis de dirección. Es el cam ino fundam ental por el que Toyota ve su m undo y hace negocios. El m odelo Toyota, ju n to con el TPS, configura el ADN de Toyota. Este ADN nació con los fundadores de nuestra com pañía y continúa siendo desarrollado y fom entado por nuestros actuales y futuros líderes.

La vía de Toyota se sustenta sobre dos pilares o coaceptos básicos que la resum en rápidam ente: «mejora continua» y «respeto a la gente». La mejora continua, a m enudo llam ada «kaizen», define la p rim era aproxim ación de Toyota a los negocios. Desafiarlo todo. Más im portantes que las actuales

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m ejoras individuales, el valor verdadero de la m ejora continua está en crear la atm ósfera de aprendizaje continuo y un en torno que no sólo estim ule, sino que adem ás favorezca el cambio! Un en to rno como éste sólo puede ser creado donde haya respeto p e r las personas y he aquí el segundo p ilar del m odelo Toyota. Toyota dem uestra este respeto dando al em pleado la seguridad y buscando la com plicidad de los m iem bros del equipo con una participación activa en la m ejora de sus trabajos. Como directores, debem os asum ir la responsabilidad de desarrollar y fom entar la confianza y el entendim iento m utuos en tre todos los m iembros del equipó: Creo que la dirección no tiene ningún rol más esencial que el de motivar c involucrar al mayor núm ero de personas para trabajar jun tos en el objetivo com ún. Definir y explicar cuál es este objetivo, com partir el camino para conseguirlo, motivar a todos para em prend er el viaje, dar apoyo, y elim irpr los obstáculos; éstas son las razones de ser de la dirección. Debemos involucrar las m entes del personal de la em presa para que den apoyo y contribuyan con sus ideas a la organización. En mi experiencia, el modelo Toyota es el m ejor m étodo para cum plir este rol.

De todas formas, los lectores de este libro com prenderán que toda organización debe desarrollar su propia vía de hacer los negocios. El m odelo Toyota es el especial producto de la gente que creó Toyota y de su historia única. Toyota es una de las com pañías con más éxito en el m undo. Espero que con este libro averigüen el porqué de su éxito y obtengan algunas ideas prácticas para desarrollar su propia experiencia.

G a r y C o n v j s Managing Officer de Toyota y Presidente° Toyota Motor Manufacluring, Kentucky

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Prefacio

En 1982, cuando llegué por primera vez como nuevo asistente de profesor a la universidad de Michigan, Ann Arbor, la industria del automóvil se encontraba en un serio caos en medio de una grave recesión nacional. La situación parecía nefasta. La com pañía Ford flirteaba seriamente con la bancarrota y los tres grandes estaban perdiendo su porción del mercado rápidamente.

H abía en esa época m uchos debates sobre la causa raíz del problem a. En el am biente en tre los ejecutivos del automóvil de D etroit se suponía que el motivo era la «invasión japonesa». En Jap ón , se h abían aliado la industria y el gobierno construyendo unas barreras al com ercio para prevenir la venta de automóviles am ericanos en Jap ó n y bajando los precios ardficial- m ente de los coches japoneses que vendían en Estados U nidos. Por supuesto, en las m entes de los ejecutivos de las com pañías am ericanas, m ientras la causa raíz fuera la com petencia injusta, no había necesidad seria de cam biar la m anera de constru ir los automóviles. En cam bio, confiaban en que los canales políticos corregirían los errores.

Entonces tuve la fo rtuna de ser invitado por David Colé y R obert Colé {dos profesores de la universidad de M ichigan que estaban llevando a cabo un estudio de la calidad japonesa) para trabajar en un estudio del ám bito de la au tom oción de Estados Unidos-Japón. De este estudio nació la idea de em plear el esfuerzo pam ayudar a las com pañías estadoun idenses a ap ren d er de los fabricantes de autom óviles japoneses. Mi proyecto enfocaba la form a cóm o los fabricantes del automóvil trabajaban con sus pro veedores en el desarro llo de un nuevo p roducto en Estados U nidos y en japón . Los num erosos estudios que se hicieron sobre la industria del automóvil Estados U nidos-Japón analizaban m uchos aspectos, y todos coincid ieron en una misma conclusión. Independ ien tem ente d e las actuaciones del gobierno japonés, el valor del yen, y de otros factores m acroeconóm i-

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eos, las com pañías automovilísticas japonesas eran muy buenas en la ingeniería y en la construcción de automóviles. No precisaban necesariam ente de trucos financieros o de m arketing.

No eran los líderes en tecnologías avanzadas de fabricación, ni tampoco en automatizaciones complejas. Ellos «diseñaban en calidad?, construían en calidad en todos los pasos del proceso, y lo hacían, de m anera rem arcable, con pocas horas de dedicación. No sólo los fabricantes japoneses de auto- m oción eran buenos, sus proveedores principales tam bién eran de los primeros en ingeniería y fabricación, y trabajaban jun tos como equipo.

Pero ya en estos prim eros estadios de mi introducción a la industria del automóvil en Japón, había indicadores que decían que Toyota era diferente a los dem ás fabricantesjaponeses. M ientras en el proceso básico de desarrollo del producto , los tres fabricantes de automóvil parecían similares, y los proveedores principales estaban todos integrados en parte del proceso de desarrollo del producto , había un tipo de asociación en tre Toyota y sus proveedores que no era tan fuerte en el keiretsu de Mazda y Nissan,

Posteriorm ente, en 1991, Jo h n Campbell y yo obtuvimos la autorización para crear el JTM P (Japan Technology M anagem ent Program ) en la universidad de Michigan, Ann Harbor, el cual aún dirijo. Los objetivos de este program a eran ap ren d er las técnicas que habían ayudado a las m ejores com pañías japonesas a convertirse en industrias globalm ente fuertes, en señar cuanto aprendíam os, y adem ás an im ar a los estudiantes técnicos a ap render el idiom a y la cultura japoneses m edian te cursos e inm ersiones en Japón. Este program a de investigación m e perm itió continuar mis estudios sobre la industria japonesa del automóvil, y escogí ocuparm e exclusivam ente de Toyota, y en particular de su proceso de desarrollo de productos y el sistema de producción de Toyota (TPS). La beca del gobierno estadounidense se centraba en la transferencia de conocim ientos, y em pecé a estud iar los esfuerzos de Toyota en transferir sus m étodos a sus em presas subsidiarias estadounidenses y en los esfuerzos de las com pañías am ericanas de ap ren d er de Toyota.

A principios de los 90 los tres grandes productores del automóvil conocían ya la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la conclusión de que Toyota era la com pañía que deb ían batir. Todos estudiaron activam ente a Toyota y trataron de crear sus propias versiones de los sistemas de Toyota. Copiaron a la com pañía en su sistema de producción, en el sistema de desarrollo de producto, y en la relación con los proveedores. Este gran interés por los sistemas de Toyota me perm itieron enseñar sobre el sistema de pro

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Prefacio 15

ducción de Toyota y el proceso de desarrollo de producto, e incluso me involucraron ejerciendo de consultor para im plem entar esos sistemas. Tuve la oportunidad de trabajar en Estados Unidos, en el Reino Unido y en México en diversas industrias además de la del automóvil; en fabricación de pintura, barras de combustible nuclear, construcción y reparación de barcos, en organizaciones profesionales de ingeniería y de equipam iento judicial. He form ado a agentes del cambio kan en cerca de un millar de com pañías alrededor del m undo, y mi participación en estos cambios me ha dado un pro fundo conocim iento de lo que im plica transform ar una cu ltu ra y en ap render de Toyota.

Mis estudios de com pañías estadounidenses que trabajan para im plem entar versiones del sistema de p roducción de Toyota se recogen en un libro que ed ité titulado Becomi?ig Lean: Experiences of US Manufacturers (Liker, 1997), ganador del prem io «Shingo prize» (en h o n o r de Shigeo Shingo, que ayudó a crear el TPS), en 1998. Tam bién en artículos que escribí en colaboración sobre el sistema de desarrollo de producto de Toyota y la gestión de proveedores en Sloan Management Review y Harvard Business Revieiv que a su vez también ganaron sus «Shingo prize». Pero no fue hasta que fui invitado a escribir Las claves del éxito de Toyota que no tuve ía oportunidad de po n erju n to s en un solo volum en 20 años de observaciones sobre Toyota y las compañías que aprendían de Toyota.

Leyendo este libro se tendrá la impresión de que soy un fuerte defensor de Toyota. Como profesor y científico social, trabajo para ser objetivo, pero debo adm itir que soy un fan del modelo Toyota. Creo que Toyota ha avanzado en la m ejora continua, logrando involucrar a sus operarios con la em presa a un nivel único, creando uno de los pocos ejemplos reales de aventura del aprendizaje de la historia hum ana, siendo por esto solo, un logro.

M ucha de la investigación que hay tras este libro proviene de 20 años de visitas a ja p ó n , y entrevistas en las instalaciones de Toyota de allí y de Estados Unidos. Cuando fui invitado a escribir este libro, inm ediatam ente pregunté por el apoyo que me facilitaría Toyota con entrevistas específicam ente centradas en el m odelo Toyota. Am ablem ente accedieron. Justo en ese m om ento divulgaron su propia versión in terna del m odelo Toyota para preservar el «AJDN de Toyota» fuerte m ientras se globalizaba y adem ás fortalecían a los m iembros de sus equipos internacionales para poner en marcha más subsidiarias. Este era el proyecto personal de Fujio Cho, presidente de Toyota m otor Co,, que aprend ió el m odelo Toyota de uno de sus inventores, Taiichi O hno, y que accedió a una poco frecuente entrevista

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personal. Le p regun té cuál era el secreto que hacía único el im portan te éxito de Toyota. Su respuesta fue bastante sencilla:

«La clave del m odelo Toyota, y lo que hacía del éxito de Toyota algo único, no eran sus elem entos individuales... lo im portante era tener todos esos elem entos ju n to s en un solo sistema. Esto debe ser practicado a diario de m anera muy constante y no en sprints.»

D urante un año pude entrevistar a cerca de 40 directores y ejecutivos de Toyota; de fabricación, ventas, desarrollo de producto , logística, recam bios, e ingeniería de producción. R euní unas 120 horas de entrevistas, todas transcritas. En esas entrevistas incluí varios antiguos d irectores de Toyota, que dejaron la com pañía para aplicar lo aprendido en com pañías estadounidenses y tam bién a varios proveedores de Toyota. Visité bastantes p lantas de Toyota, plantas de proveedores, concesionarios de Toyota, alm acenes distribuidores, un cross-dock de proveedores, el campo de test de Arizona y el centro técnico de Toyota.

He m editado sobre el impacto que me gustaría crear en los lectores de Las claves del éxito de Toyota. En prim er lugar, he tenido la oportunidad especial de en tra r en la cultura de una única y excelente com pañía y me gustaría com partir esta experiencia; en segundo lugar, Toyota es un m odelo para m uchas com pañías de todo el m undo, y por eso me gustaría darles una visión d iferen te de lo que hace a Toyota tan exitosa. La idea fun dam ental que tengo en mis estudios de Toyota es que su éxito deriva del equilibrio en tre el rol de la gente en una cultura organizacional que espera y valora su m ejora continua, y un sistema técnico enfocado en obtener ei flujo de alto valor añadido. Esto conduce a mi tercer y más desafiante objetivo: ayudar a otras com pañías a ap render de Toyota, de form a que ellos mismos puedan m ejorar continuam ente y situarse en el lugar que les corresponda.

Para po d er captar la com plejidad del m odelo Toyota y del sistema de producción de Toyota (TPS), he dividido este libro en tres partes. La prim era parte es una in troducción a sus éxitos actuales y a la historia de Toyota. D escribe cóm o el TPS se ha convertido en un nuevo paradigm a de la fabricación, transform ando los negocios de m uchas industrias. La m ejor form a de m ostrar el m odelo Toyota es ver su aplicación en el desarrollo del Lexus y del Prius. En ia segunda parte se exponen los 14 principios del m odelo Toyota que he identificado durante mi investigación. Estos principios básicos constituyen las herram ientas técnicas de los sistemas de producción de Toyota (TPS) y la dirección de Toyota en general. Los 14 principios están divididos en cuatro secciones:

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Prefacio 17

* Filosofía a largo plazo. Toyota se tom a seriam ente los proyectos a largo plazo. El in terés desde la cúpula d irigen te de la com pañía es añadir valor para los clientes y la sociedad. Esto conduce a realizar una inversión a largo plazo para constru ir una organización del aprendizaje , de form a que se pueda adaptar a los cambios del en to rno y sobrevivir como organización productiva. Sin estos cimientos, n inguna de las inversiones de Toyota hechas en m ejora continua y form ación serían posibles.

* El proceso correcto producirá los resultados correctos. Toyota es una com pañía orien tada al proceso. H an aprendido po r su experiencia qué procesos funcionan , em pezando con el ideal de u n flujo pieza a pieza, (ver capítulo 8 para detalles). El flujo es la clave para conseguir la me

jo r calidad y el m enor coste con una alta seguridad y entusiasm o. En Toyota, esta centralización del proceso se encuen tra en el ADN de la com pañía, y los directivos creen firm em ente que usando el proceso correcto les conducirá a los resultados deseados.

• Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su gente y colaboradores. El m odelo Toyota incluye una serie de herram ientas que están diseñadas para d ar soporte a la gente en la m ejora con tinua y el desarrollo continuo. Por ejemplo, el flujo pieza a pieza es un proceso muy solicitado y que rápidam ente pone de relieve problem as que piden soluciones rápidas o la producción pararía. Esto encaja perfectam ente en los objetivos de desarrollo del em pleado de Toyota, porque le da a su gente el sentido de urgencia que necesitan para en fren tarse con los problem as del negocio. La visión de los directivos en Toyota es que ellos construyen personas, no sólo coches.

• Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una organización del aprendizaje. El más alto nivel del m odelo Toyota es lograr la organización de la form ación. Identificar las causas raíz de los problem as y evitar que ocurran, es la base del sistema de aprendizaje continuo de Toyota. Los duros análisis, las reflexiones y la com unicación de las acciones em prendidas son el cen tro de la m ejora com o lo son tam bién la disciplina para estandarizar las m ejores técnicas conocidas.

La tercera parte del iibro trata de cóm o las organizaciones pueden aplicar el modelo Toyota y qué direcciones hay que tom ar para convertirse en una organización del aprendizaje, en una organización lean. Hay un capítulo donde se orien ta específicam ente cómo aplicar los principios del modelo Toyota a las com pañías de servicios que no fabrican productos.

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C om prender el éxito de Toyota y de la m ejora de la calidad de sus sistemas no significa que autom áticam ente usted pueda transform ar una compañía con una cultura y circunstancias diferentes. Toyota puede ser fuente de inspiración, dem ostrando la im portancia de la estabilidad en el liderazgo, y en los valores que van más allá dei rédito a corto plazo; y sugerir cómo la com binación correc ta de filosofía, procesos, gerencia y resolución de problem as puede crear u n a em presa dei aprendizaje. Creo que todas las com pañías que fabrican o dan servicio y que qu ieran ten e r éxito a largo plazo, han de convertirse en em presas del aprendizaje. Toyota es uno de los m ejores modelos en el m undo. A unque toda com pañía debe encon trar su propio cam ino para ap ren d er de ella misma, en ten der el m odelo Toyota puede ser un gran paso para iniciar este viaje.

J e f f r e y K. L i k e r , Ph.D. University of Michigan, Ann Arbor

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Agradecimientos

Este iibro es el p roducto de 20 años de estudio de Toyota. Gran parte de este trabajo se realizó bajo los auspicios del JTMP, de la universidad de M ichigan Ann Arbor, del cual soy actualm ente el director. Este program a se inició en 1991 con una generosa aportación de la oficina de investigación científica de las fuerzas aéreas estadoun idenses (AFOSR), aunqu e en realidad em pezó gracias a la visión del sen ad o r Je ff B ingam an de Nuevo México, Eí sen ador Bingaman trabajó tras el telón para conseguir la financiación de program as universitarios com o el mío para ap ren d er de jap ó n , enviar estudiantes técnicos allí y aprovechar los conocim ientos aprendidos en los Estados Unidos. A finales de los ochen ta y principios de los noventa, el desequilibrio en la «balanza de la form ación» era en o rme con una gran parte de la form ación que partía de Estados Unidos hacia Japón y muy poca que volvía. Esto ocurría por m uchas razones, una de ellas era que Estados U nidos no querían escuchar. El éxito fenom enal de com pañías como Toyota nos despertaron , y tam bién Toyota ha con tribuido por su parte en m odificar el balance en el in tercam bio de form ación.

Toyota ha sido rem arcablem ente ab ierta en com partir sus fuentes de preem inencia competitiva con el resto del m undo. U na decisión histórica fue la de Eiji Toyoda en 1982 cuando, é! como d irec tor ejecutivo, ju n to con Shoichiro Toyoda, presidente, aprobaron el acuerdo con GM para crear Nummi, una joint venture para fabricar automóviles, con la in tención específica de enseñar el m odelo Toyota a GM. Eso significó com partir ía joya de la corona de Toyota, el famoso sistema de producción de Toyota (TPS), con su principal com petidor global. O tro hito im portante en abrir el TPS al m undo fue la decisión de crear el cen tro de apoyo de proveedores de Toyota en 1992, con el propósito de enseñar el sistema de producción

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de Toyota a las compañías estadounidenses creando m odelos de trabajo en plantas de todo tipo de industria. Yo personalm ente me beneficié de esta generosa apertura.

D esafortunadam ente, no puedo agradecer individualm ente a las m uchas personas de Toyota que am ablem ente accedieron a largas entrevistas y revisaron fragm entos de este libro con esmero.

Pero algunas personas fueron particularm ente influyentes en mi aprendizaje del m odelo Toyota. E ntre éstas incluyo (los cargos son en el m om ento de la entrevista):

• Bruce Brownlee, D irector G eneral, Planificación corporativa y relaciones externas del Toyota Technical C enter — mi enlace principal para este libro.

• Jim Olson, Vicepresidente Sénior, Toyota Motor M anufacturing North America — quien respaldó el libro desde el principio y anim ó a toda la em presa a participar en él.

• Jim W iseman, V icepresidente, Toyota M otor M anufacturing, N orth America — quien me in trodujo en el TPS.

• Irv Miller, Vicepresidente del G rupo, Toyota Motor Saíes — quien me abrió las puertas al m undo de las ventas y distribución en Toyota.

• Fujio Cho, Presidente de Toyota M otor C om pany— quien com partió su pasión por el m odelo Toyota.

• Gary Convis, Presidente de Toyota M otor M anufacturing, Kentucky y M anaging Officer de Toyota —quien me ha ayudado a com prender el proceso de ap ren d er las p ro fundidades del m odelo Toyota para un am ericano.

• Toshiaki (Tag) Taguchi, P residente y d irector general de Toyota M otor N orth America —quien me ha ayudado a com prender el m odelo Toyota en las ventas.

• Jim Press, Executive V icepresidente y C hief O perating Officer de Toyota M otor Sales, USA — quien me ha adentrado en la filosofía del m odelo Toyota.

• Al Cabito, Vicepresidente del Grupo, Administración y Ventas, Toyota M otor Sales, USA— quien me ayudó en la com prensión de la estrate' gia de Toyota de fabricación bajo pedido.

• Tadashi (G eorge) Yamashina, Presidente, Toyota Technical Center, USA — quien me in trodujo al houremou y me perm itió una m ejor com prensión del Genchi genbustsu.

• K unihiko (Mike) Masaki, ex Presidente, Toyota Technical C enter

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Agradecimientos 21

—quien me dio m uchísim as oportunidades de ad en tra rm e en Toyota para estudiar el m odelo Toyota.

• Dave Baxter, V icepresidente, Toyota Tech nica! C en ter —quien dedicó m uchas horas a explicarm e el sistem a de desarro llo de p roducto Toyota y su filosofía subyacente.

• Ed Mantey, V icepresidente, Toyota Technical C en te r — él es un ingen iero p ru eb a viviente de que Toyota puede e n tre n a r a ingenieros am ericanos para que en tiend an el m odelo Toyota.

• D ennis Cuneo, V icepresidente Sénior, Toyota M otor N orth America — quien m e condu jo p o r su experiencia en NUMMI y me ayudó a com pren der el com prom iso social de Toyota.

• Dick Mallery, Partner, Snell and W ilmer — quien me describió con pasión cóm o un abogado pu ed e ser transform ado p o r el m odelo Toyota.

• D on Jackson, V icepresidente, Producción, Toyota M otor M anufacturing, Kentucky — quien me explicó y dem ostró qué quiere decir respetar y hacer partícipes a los trabajadores de la planta.

• G lenn Uminger, Assistant G eneral Manager, Business M anagem ent 8c Logistics P roduction C ontrol, Toyota M otor M anufacturing, N orth America, Inc — quien me explicó cóm o un conable de Toyota pudo desarrollar un TPS de apoyo para las oficinas y después liderar la logística de N orteam érica pasándoselo bien en todos los procesos.

• Teruyuki M irioura, ex P residente, Toyota M otor M anufacturing, N orth A m erica — que m e encan tó con sus historias reales sobre el aprendizaje del T P S jun to a su maestro Taiichi O hno.

• Steve Hesselbrock, V icepresidente O perations, Trim Masters —quien me habló generosam ente sobre sus años de aprendizaje para ser uno de los m ejores proveedores de Toyota.

• Hiyoshi Im aizumi, P residen te Trim Masters — qu ien m e explicó la verdadera historia de ser u n proveedor de Toyota en ja p ó n .

• ích iro Suzuki, ex ingen ie ro en je fe del Lexus — q u ien me enseñó cóm o es un superingerúero.

• Takeshi U chiyamada, D irecto r de gestión Sénior y ex ingeniero en je fe del Prius — quien me enseñó qué es liderar un proyecto revolucionario (Prius) trabajando con las personas.

• Jan e Beseda, GM y VP N orth American Parts O perations — quien me orien tó en la m anera Toyota de ver las tecnologías de la inform ación y la autom atización de form a que se me encendieran las bombillas sobre algunos aspectos.

• Ken Elliott, Service Parts C enter N ational M anager — quien compar-

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tió conm igo su historia al constuir la cultura del m odelo Toyota en un nuevo cen tro de distribución de piezas.

• Andy Lund, Program Manager. Sienna, Toyota Technical C enter — quien me explicó aspectos de! traslado de la cultura de Toyota desde Jap ó n hasta Estados Unidos desde la perspectiva de un am ericano que creció en Japón.

• Jim Griffith, V icepresidente, Toyota Technical C enter — quien, siemp re con hum os, corrigió mis erro res de com prensión y m odificó mi form a de com prender el m odelo Toyota.

• C huck Gulash, V icepresidente, Toyota Technical C enter — quien, en una p ru eba de conducción , me enseñó «atención al detalle» en la evaluación de un vehículo.

• Ray Tanguay, P residente, Toyota M otor M anufacturing, Cañada — quien me m ostró que la innovación en tecnología y el TPS pueden ir de la mano.

Tengo una deuda especial con John Shook, antiguo directivo de Toyota que ayudó a poner en marcha a Nummi, el centro técnico de Toyota, y el centro de apoyo de proveedores de Toyota. Joh n ha dedicado su carrera a entender el m odelo Toyota. El trajo su pasión a la universidad de Michigan donde se nos unió durante unos años como director de nuestro JTMP, y continúa hoy siendo un líder en la com unidad kan. John fue mi m entor en el TPS, me enseñó los principios básicos y luego, mientras se desarrollaba mi conocimiento, me dio las lecciones más sofisticadas de la filosofía del modelo Toyota.

La m ayor parte de este libro fue escrito en 2003, cuando tuve el privilegio de pasar un invierno, que fue muy frío en la costa este, en el soleado y cálido Phoen ix , visitando a mi antiguo estud ian te y ahora pro fesor Tom Choi, de la universidad del estado de Arizona, Con un precioso despacho privado sin ventanas, y golf por la tarde, fue el clima perfecto para escribir. La aventura de esos cuatro meses con mi am ada esposa D eborah y mis hijos Jesse y Emm a se quedarán en la m em oria para siempre.

Este libro m ira más allá del sistema de producción de Toyota, incluyendo la logística de las piezas y la gestión de la cadena de suministro. Mi comprensión de la «logística lean» ha sido enorm em ente m ejorada po r la investigación financiada por el SFTIP (Sloan Foundation’s Trucking Industry Program ), dirigido por mi gran amigo y colega Chelsea (Chip) White del institu to de tecnología de Georgia.

Finalm ente, he obtenido m uchísim a ayuda en la edición y en la redacción. C uando mi ed ito r me inform ó de que el libro doblaba la extensión

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Agradecimientos 23

perm itida, llamé preso del pánico a mi antiguo editor, Gary Peurasaari, para que me ayudara. Él puso su magia en todas las páginas del libro, reorganizando el contenido donde era necesario, pero más im portante aún, y siguiendo el m odelo Toyota, elim inó m uchas palabras de desperdicio, dándoles nueva vida con un verdadero valor añadido. Ha sido más un com pañero en la redacción que un editor. Tam bién de R ichard N arram ore, el ed ito r de McGraw-Hill que me propuso escribir el libro, y me guió a través de una segunda gran revisión llevando al libro hasta un nuevo nivel. Es una gran contribución al m odelo Toyota la de estas dos personas enfrascadas en el libro día y noche, trabajando concienzudam ente para encontrar las palabras adecuadas para escribir esta preciosa filosofía de la gestión.

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Introducción del Instituto Lean Management de España

A m ediados de la prim era década del siglo xxi, el halo que rodea al sistema de p ro ducción de Toyota (TPS) está acaparando la a tención m undial, en la m edida que va siendo más difundido, conocida su elevada eficiencia y los ex traord inarios resultados que está o b ten iendo Toyota, en puertas de ser el líder m undial en ventas y, tam bién, consolidada su valoración global com o com pañía, la m ejor del sector.

El sistema de producción de Toyota es ampliamente conocido, en la actualidad, como LEAN MANAGEMENT, denominación debida ajam es Womack y Daniel jones en 1990, sobre todo desde que Womack fundara el Lean Enterprise Instituíeen Estados Unidos, para ayudar a las empresas a instaurar este particular modelo de gestión y extenderlo después a otros países, entre los que ahora también se cuenta España con su Instituto Lean Management. Además, nos consta que hay un fuerte interés en ello, por parte de diversos países hispanoamericanos, como hemos podido com probar recientemente en el Congreso «Lean Summít 2006» celebrado en Sao Paulo (Brasil), donde coincidimos con representantes de México, Argentina y otros países, a quienes brindamos nuestro apoyo, basado en el denom inador común de la lengua.

El lean managementy, po r tanto, el TPS, ha superado ya el ám bito del automóvil y está siendo adoptado p o r em presas de otros sectores, con casos de éxito conocidos, com o el de Zara, en España, por lo puede im plantarse en cualquier em presa industrial o de servicios, aun qu e exige una nueva forma de pensar y hacer, y u na m entalidad muy abierta.

Pero el sector de la autom oción es, en efecto, el que suele im plantar prim ero la gestión lean, fruto de lo cual es su elevada eficiencia y competitividad que, com o decimos, debe ser trasladable a otros sectores. A fortunadam ente, tanto en España, como en Latinoam érica (sobre todo en México y

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26 Las claves del éxito <k Toyota

el cono sur), hay em presas de! sector de la autom oción, con im plantaciones avanzadas, que p ueden servir de m odelo para que los países hispano- parlantes puedan adop tar el sistema de producción de Toyota, en m ultitud de otros sectores de actividad.

El libro para el que estamos realizando este prefacio in troducto rio expone el TPS con m ucha claridad y viene acom pañado de m uchos casos y testimonios muy clarificadores. Además, no se limita a las técnicas de gestión, ya conocidas y expuestas en muchos otros libros, sino que insiste en los aspectos relacionados con la particular form a de hacer del TPS, basada en la profunda reflexión, la m ejora continua, un especial trato hum ano, ia consideración de los proveedores como extensión de la em presa, etcétera.

El sistema de producción de Toyota, que va más allá de ser una forma de gestionar operaciones, busca deliberadam ente la excelencia operacional como un arm a estratégica y basa sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, en lugar de estar enfocado al corto plazo, como sucede con las em presas tradicionales, sobre todo si cotizan en Bolsa, pese a que Toyota lo hace.

Quizá la parte más conocida de los sistemas lean, que encon trará muy correctam en te expuesta en este libro, es la que trata de la gestión de los procesos buscando la perfección. En efecto, para Toyota, el proceso correcto producirá los resultados correctos y, yendo más allá aún, Toyota prefiere un mal directivo gestionando un proceso correcto que un buen directivo que gestione un mal proceso.

Podríam os decir que el «secreto» básico del TPS es el establecim iento de los procesos en flujo continuo, a fin de provocar que afloren los p ro blemas, flujo que conviene sea tirado desde la dem anda, adecuadam ente «filtrada» por m edio del nivelado de las cargas de trabajo. Cuando los problemas afloran , el TPS aboga por parar los procesos a fin de resolver los problem as, para lograr una buena calidad a la prim era, lo que supone una forma de pensar muy alejada de la gestión convencional. La reflexión (hansei) y la m ejora con tinua desde grupos de trabajo (kaizeri), deben resolver los problem as y es im portante que los m étodos mejorados se estandaricen para asegurar que se opere de acuerdo con ellos en lo sucesivo.

O tra gran característica de la gestión lean, en la que se insiste en ia obra que tiene en sus m anos, es la utilización de sistemas sencillos de planifica-] ción y control, visuales siempre que sea posible y la utilización de tecnología fiable y absolutam ente probada.

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Introducción del Instituto Lean Management de España 27

Pero tan im portan te como todos los aspectos relacionados con la gestión, son los aspectos relacionados con el liderazgo, el aprendizaje, los equipos hum anos y el trato a ias personas. Dos de los principios expuestos en este libro abogan por el trabajo con personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la em presa y el crecim iento de los líderes que comprendan perfectam ente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

C ontinuando en la línea menos conocida del TPS, la que va más allá de las técnicas de gestión, en esta obra el lector verá cómo se insiste y mucho, en el particular estilo de dirigir el sistema, tan alejado del estilo convencional. Así, por ejemplo, la dirección en Toyota se encuentra más fácilmente en el gemba, o sea, en el lugar donde se trabaja con las operaciones, que no en lustrosas oficinas de adm inistración, alejadas de donde realm ente ocurren las cosas.

Desde el Instituto Lean de España, consideram os esta obra, sobre todo ahora que se encuen tra traducida al español, com o un buen m aterial de apoyo para la difusión de los conocim ientos del Lean M anagem ent, cualquiera que sea el sector en el que quiera im plantarse y el tipo de actividad desarrollada. Las personas y, con ellas, los procesos, son lo que cuenta.

I n s t i t u t o L e a n M a n a g e m e n t de España

Primera parte

El poder de talla mundial del modelo Toyota

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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional

como un arma estratégica

Nosotros damos un gran valor a la impleme?itaciÓ7i inmediata y a pasar a la acción. Hay muchas cosas que no entendernos y, por consiguiente, nos preguntamos ¿por qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? Te das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propios fallos y puedes corregir simplemente esos fallos; y en u n segundo intento, al hacerlo otra vez te das cuenta de otro fallo o de otra cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez más. Por eso, sólo con una mejora constante, o debería decir, con la mejora basada en la acción, uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento.

F u jio C h o , presidente, Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota captó por prim era vez la atención m undial en los ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los coches japoneses duraban más que los coches am ericanos y requerían m uchas menos reparaciones. En los años 90 se hizo evidente que había un plus (alguna cosa más especial) en Toyota com parada con los demás fabricantes de automóviles en Japón (YVomack, Jones, y Ross, 1991). No fueron los diseños atractivos o las prestaciones, aunque eí montaje fuera mas cuidado y los diseños m ucho mas refinados. Era la form a en que Toyota diseñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una consistencia increíble en su proceso y su producto. Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste com petitivo y pagando los sueldos relativam ente altos de los trabajadores japoneses. Igualm ente im presionante era que cada vez que Toyota m ostraba una aparen te debilidad y parecía vulnerable a sus com petidores, Toyota m ilagrosam ente so lucionaba el problem a y continuaba aún con más fuerza. Es cierto que Toyota es eí tercer fabricante de

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coches más grande en el m undo, detrás de G eneral Motors y de Ford, con una venta global de 6 millones de vehículos p o r año en 170 países. A unque de todos modos, Toyota es m ucho más ren table que cualquier o tro fabricante de automóviles. Los analistas del automóvil estim aron que Toyota superaría a Ford en el núm ero global de vehículos vendidos en 2005, y si la tendencia continuaba, acabaría adelan tando a GM para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del m undo.

Toda la industria del automóvil y m uchos consum idores ya están familiarizados con ei trem endo éxito de Toyota y su liderazgo en calidad:

• El beneficio anual de Toyota al final de su año fiscal en m arzo de 2003, fue de 8.130 millones de dólares — más que las ganancias com binadas de GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual de cualquier fabricante automóviles en al m enos una década. Su m argen de beneficio neto tam bién es grande, 3 veces mayor que la m edia de la industria.

• Mientras el valor de m ercado de los tres grandes fue cayendo en 2003, las acciones de Toyota se han increm entado un 24% durante 2002. La capitalización de Toyota al m ercado (el valor total de las acciones de la com pañía) fue de 105.000 millones de dólares en 2003 — más que la com binación de capitalización de m ercado de Ford, G eneral Motors, y Chrysler. Esta es una estadística asombrosa. Su retom o de inversión es ocho veces más alta que la media de la industria. La com pañía ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene en tre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja.

• Toyota ha sido, du ran te décadas, el fabricante de automóviles núm ero uno en Japón, aunque a un distante cuarto lugar detrás de los tres g randes fabricantes en N orteam érica. Pero en agosto de 2003, po r p rim era vez, Toyota vendió más vehículos en N orteam érica que uno de los tres grandes (Chrysler), Parecía que Toyota podría, aunqu e fuera provisionalm ente, convertirse en m iem bro perm anen te de los tres grandes norteam ericanos. (De los 1,8 m illones de vehículos Toyota/Lexus vendidos en N orteam érica en 2002, 1,2 millones fueron producidos en N orteam érica. Toyota está rápidam ente increm entando su capacidad de producción en Estados Unidos, justo cuando los fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducir capacidad y llevarse la producción fuera del país.)

• En 2003 la m arca Toyota iba cam ino de vender más vehículos en Estados U nidos que cualquiera de las dos m arcas que lideraban las ventas norteam ericanas desde hacía 100 años (Ford y Chevrolet). El

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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica 33

coche más vendido en Estados Unidos en 2003 y p o r quinto año consecutivo fue el Camry. El coche más vendido del segm ento com pacto en todo el m undo fue el Corolla.

• Toyota no hace m ucho era conocida p o r fabricar vehículos pequeños y básicos, aunque en los últimos diez años se ha convertido tam bién en un líder de los vehículos de lujo. Lexus em pezó en 1989 y en 2002, y por tercer año consecutivo, sobrepasó en ventas a BMW, Cadillac y Mercedes-Benz en Estados Unidos.

• Toyota inventó la «producción lean» (tam bién conocida com o «el sistema de producción de Toyota» o «TPS»), lanzando du ran te la última década, a prácticam ente toda la industria, a una transform ación global del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus m étodos. El sistema de producción de Toyota es la base de docenas de libros sobre lean incluyendo a dos best sellers. La máquina que cambió el mundo: la historia de la producción lean (Womack,

jo n es , Ross, 1991) y Lean Thinking (W omack, Jones, 1996). Los em pleados de Toyota por su experiencia son buscados por otras com pañías en prácticam ente cualquier industria en todo el m undo.

• Toyota tiene el proceso de desarrollo de producto s más rápido del m undo. Para d iseñar nuevos cam iones necesitan tan sólo 12 meses o incluso menos, m ientras que los com petidores norm alm ente requieren de dos a tres años.

• Toyota es copiada com o lo mejor en su clase por sus com petidores en todo m undo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad."Los automóviles de Toyota han estado constantem ente en los rankings más altos de calidad según J. D. Powers and Associates, Consumer Reports, y otras firmas duran te muchos años.

Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Los consum idores saben que p ueden confiar en su vehículo Toyota para trabajar desde el p rim er d ía y du ran te tiem po, m ientras m uchas de las compañías norteam ericanas y europeas de automóviles producen vehículos que funcionan bien cuando son nuevos, pero seguram ente ya d e berán pasar por el taller al cabo de un año. En 2003, en Estados Unidos, los vehículos Toyota tuvieron un 79% menos de problem as que los Ford, y un 92% m enos que los Chrysler. Según un estudio de 2003 de Consumer Reports, una de las revistas más leídas p o r los consum idores de coches, 15 de los 38 m odelos más fiables duran te los últim os siete años estaban h e chos p o r Toyota/Lexus. N ingún otro fabricante le seguía de cerca. GM, M ercedes y BMW no ten ían n ingún coche en esa lista. N ingún Toyota se

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m encionaba en la lista de «vehículos a evitar» según ConsumarReport, m ientras que un m ontón de Ford, al m enos la m itad de los GM, y más de la mitad de Chrysler aparecían en dicha lista.

He aquí otras estadísticas del inform e anual de 2003 de Consumer Report.• En la categoría de coches compactos (Toyota Corolla, Ford Focus/Es-

cort, GM Cavalier, y Chrysler N eón), Toyota ganó duran te los últimos tres años en fiabilidad global, como ya lo había hecho anteriorm ente , y en fiabilidad futura para el m odelo del año 2003.

• En cuanto a los sedanes familiares, el Toyota Camry desbancó al Ford Taurus, al GM Malibu y al Dodge In trep id , ganando en los tres últimos años, y presum iendo de fiabilidad para el m odelo del año 2003.

• Más de la m itad de los Toyota de segunda m ano se venden como «recom endación de compra», m ientras esta cifra es m enos del 10% de Ford, el 5% de GM y ninguno de Chrysler.

• Toyota/Lexus también ha dom inado los rankings de «calidad inicial» y durabilidad a largo plazo (de j . D. Powers) duran te años. Lexus fue una vez más el coche núm ero uno en fiabilidad, según un inform e de calidad de 2003 d e j . D. Powers, seguido por Porsche, BMW, y H onda.

¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del rendim iento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arm a estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herram ientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el m undo de la fabricación, como «jusl-in-time», «kaizen», «flujo pieza a pieza», «jidoka», y «heijunka». Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean mamijactuúng. Pero las herram ientas y las técnicas no son ninguna arma secreta para transform ar un negocio. El éxito de Toyota al im plem entar estas herram ientas proviene de la filosofía más profunda del negocio basada en su com prensión y en ía motivación de la gente. Su éxito está finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para m antener una organización del aprendizaje.

Este libro, basado en mis 20 años de estudio de la com pañía, describe los catorce princip ios que constituyen el m odelo Toyota. Estos catorce principios son tam bién la base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las plantas de Toyota de todo el m undo. Para su m ejor comprensión h e dividido estos principios en cuatro categorías, todas con la inicial «P», Filosofía (del inglés Philosophy), Proceso, G ente (del inglés

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People/Partners) y resolución de Problem as (ver figura 1-1). (Para un resum en de los catorce principios del m odelo Toyota, ver capítulo 4.)

En las mismas fechas que yo em pezaba a escribir este libro, Toyota me mostró su propio docum ento interno del m odelo Toyota para sus propósitos de formación. Este docum ento tuvo influencia en mi planteam iento sobre estos catorce principios y, consecuentem ente, lo he incorporado en estos cuatro niveles de este docum ento (Genchi, Genbutsu, Kaizen, Respeto y trabajo en equipo y desafío) y los relaciono con mis cuatro categorías de principios: Filosofía, Proceso, Gente y resolución de Problemas (ver Figura 1-1).

El m odelo Toyota y el sistema de p roducción de Toyota (el m étodo de fabricación de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su estilo directivo y lo que hace única a esta com pañía. En este libro espero explicar y dem ostrar que este m odelo de Toyota puede ser aplicado en cualquier organización, para m ejorar su negocio, desde las ventas al desarrollo de producto , m arketing , logística y d irección . Para ayudarle en ese viaje ofrezco num erosos ejem plos de cóm o Toyota m antiene este alto nivel de lóbulos, tam bién explorarem os com pañías de una gran variedad de industrias y servicios que han aplicado de u n a m anera eficaz los principios de Toyota.

■ Aprendizaje continuo a través de kaizerc.■ Ves y observa por ti mismo para comprender al completo la situación (genchi

genbutsul.■ Toma decisiones detenidamente de forma consensuada, contemplando todas

las opciones posibles; implementa rápidamente.

• Forma a lideres que vivan la filosofía.■ Respeta, haz.evotucionar y reta a tu gente y a ios equipos.■ Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores.

■ Crear «flujo» en los procesos para que aparezcan los problemas.

• Utilizar sistemas pulí para evitar sobreproducción.• Nivelar la carga de trabajo Iheijunkal.• Parar cuando aparece un problema de calidad (jidokal• Estandarizar tareas para poder mejorar continuamente■ Utilizar controles visuales con el ob|etivo de que los

problemas no queden escondidos- Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada.

Basa tus decisiones de gestión en una filosofía s largo plazo, a expensas de lo que suceda con las metas a corto plazo.

Figura 1-1. La p irám ide «4P» del m odelo Toyota.

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EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS) Y EL LEAN PRODUCTION

El sistema de producción de Toyota es una aproxim ación única a la producción. Es la base de gran parte dei movimiento kan production que ha dom inado las tendencias de producción (juntam ente con seis sigma) durante los últimos diez años. A pesar de la gran influencia del movimiento kan, espero m ostrar en este libro que m uchos de los intentos de im píem entar kan han sido bastante superficiales. La razón es que m uchas com pañías se concentran dem asiado en herram ientas como las «5S» y el JIT, sin en tender el kan com o un sistema com pleto que debe incorporar tam bién una organización cultural,-En muchas com pañías donde el kan se ha im plem entado, la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua que form an parte del kan. La realidad de Toyota es muy diferente.

¿Qué es exactam ente una em presa kan? Se podría decir que es el resultado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En su excelente libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Daniel jo n e s definen el lean manufacturingcomo un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo (pulí) desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una producción kan se requiere una m entalidad que enfoque la realización del flujo de p ro ducto a través de procesos de valor añadido, sin in terrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema pulí que avanza desde el final a partir de la dem anda del cliente com pletando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuam ente persiguiendo la mejora.

Taiichi O hno, fundador del TPS, lo dijo de form a más sucinta:Lo que lodos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del

cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio que no añade valor. (Ohno, 1988.)Como veremos con más detalle en el segundo capítulo, Toyota desarro

lló su sistema de p roducción después de la segunda guerra m undial, en una situación y fren te unas condiciones de negocio muy diferentes de las de Ford y GM. Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las econom ías de escala y las grandes m áquinas para producir el mayor núm ero de piezas y lo más económicas posible, el m ercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeño . Toyota adem ás debía fabricar una gran va-

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riedad de productos en la m isma línea de m ontaje pa ra satisfacer a sus clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrim iento crítico; cuando los tiem pos totales (lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de producción, se consigue u n a calidad más alta, una m ejor respuesta al cliente, una m ejor productividad y una m ejor utilización de la m aquinaria y del espacio^ M ientras la tradicional p roducción en masa de Ford parece buena cuando se m ide el coste por pieza en la m áquina individualm ente, lo que los clientes qu ieren es una m ayor variedad de elección de la que puede o frecer esta fabricación tradicional de m anera efectiva en cuanto al coste. El objetivo de Toyota en los años 40 y 50 de elim inar el tiem po y el material desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción — desde la m ateria prim a al producto term inado— estaba diseñado para hacer frente a las mismas condiciones que se encuen tran m uchas em presas hoy en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles, haciendo lo que qu ieren los clientes, cuando lo quieren , con la m ejor calidad y a un coste competitivo.

El interés en el «flujo» ha con tinuado como una de las bases del éxito global de Toyota en el siglo xxi. Com pañías como Dell tam bién se han convertido en famosas p o r usar lead times cortos, con alta rotación de inventarios, que son pagados rápidam ente, para tam bién ráp idam ente desarrollar una com pañía de crecim iento rápido. Pero incluso Dell está tan solo iniciando el cam ino para p oder convertirse en la sofisticada «em presa lean» que Toyota ha desarrollado duran te décadas de aprendizaje y de duro trabajo.

D esafortunadam ente, m uchas com pañías aún están usando las técnicas de producción en masa que funcionaron tan bien para H enry Ford en los años veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente no eran tan im portantes. El interés en la eficiencia de los procesos individuales de la producción en masa nos devuelve a Frederick Taylor y a su «di-^ rección científica» de principios del siglo XX. Al igual que los creadores del sistema de producción de Toyota, Taylor intentó elim inar el desperdicio de ios procesos de producción. El observó a los trabajadores y trató de elim inar cualquier segundo de m ovim iento ineficiente. Los ideólogos de la pro ducción en masa com prendieron más tarde que los paros de las máquinas tam bién eran otro desperdicio sin valor añadido: una m áquina apagada por reparaciones no hace piezas que podrían d ar d inero . Pero considere las siguientes anti-intuitivas verdades acerca del desperdicio sin valor añadido en la filosofía del TPS:

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Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquinay dejar de producir piezas. Esto se hace para evitar la sobreproducción, un desperdicio fundam ental en el TPS.A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada, que producir acorde con una demanda fluctuante de órdenes de dientes. Nivelar la program ación (heijunka) es fundam ental para el flujo, los sistemas pulí y para m inim izar el inventario en la cadena de sum inistros. (Nivelar la producción significa am ortiguar el volum en de mezcla de referencias producidas para que haya sólo una pequeña variación en la producción de un día a otro.)A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores directos. Cuando nos hem os liberado del desperdicio de nuestros trabajadores con valor añadido, es necesario proveerles de apoyo de alta calidad del mismo m odo que nos gustaría ayudar a un cirujano en una operación complicada.No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. Se deberán producir piezas al mismo ritm o de la dem anda. Trabajar más rápido solam ente por el gusto de sacar el máximo provecho de los trabajadores es otra manera de sobreproducción y eso nos conduce a em plear más gente de la necesaria.Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra. La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesaria la autom atización para ayudar en el proceso.

En otras palabras, las soluciones de Toyota a los problem as particulares a m enudo parecen añadir más desperdicio en lugar de elim inarlo. La razón para esta paradoja es que O hno aprendió de sus experiencias de taller un significado m uy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo, y ¡ m ucho con la form a de transform ar la m ateria prim a en un bien vendible. ^ Para O hno, la finalidad de sus «excursiones» por la p lan ta es identificar las actividades que deberían d ar valor a la m ateria prim a, y deshacerse de todo lo demás. A prendió a hacer un m apa del flujo de valor de la m ateria prim a que se transform a en un producto acabado p o r el que el cliente desearía pagar. Este m étodo e ra radicalm ente d iferen te del sistema de producción en masa de sim plem ente identificar, enum era r y elim inar el tiem

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Eí modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica 39

po desperd iciado y cen tra r los esfuerzos en los procesos de producción existentes.

Si hacemos «la excursión», com o O hno, en nuestra propia organización para m irar los procesos veremos materiales, facturas, llamadas de servicio y piezas de prototipos en I+D (y así podría añadir todos los procesos de su negocio) que son transform ados en algo que el cliente quiere. Pero una inspección más m inuciosa delatará que a m enudo hay materiales que son desviados a un rincón, a algún lugar donde se acum ulan y esperan largos períodos de tiempo, hasta que los mueven al siguiente proceso o transform ación. C iertam ente, a la gen te no le gusta ser desviada de su trayecto o sus propósitos y tener que esperarse en largas colas. O hno veía a los m ateriales com o si tuvieran el m ism o nivel de im paciencia. ¿Por qué? Si cualqu iera de los largos lotes de m aterial son producidos y después aparcados a la espera de ser procesados, si las llamadas de servicio son archivadas, si eí I+D recibe piezas de prototipos y no tienen tiem po para inspeccionarlas, en tonces este paro y la espera para la siguiente operación se convierte en desperdicio, El resultado es que tanto los clientes internos como los externos se acaban im pacientando. Por esta razón el TPS empieza por preguntar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su pers- ^ pee ti va?». Porque el único indicativo de valor en cualquier tipo de proceso — sea en la fabricación, marketing o desarrollo de procesos— es la transformación física o de información de un producto, servicio o actividades en algo que el cliente desea. 4 ^

POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS A MENUDO PIENSAN QUE SON LEAN, PERO NO LO SON

C uando em pecé a descubrir el TPS, estaba adm irado por el flujo y del p o d e r que tiene el flujo pieza a pieza. Cuanto más aprendía de los beneficios del flujo y del pulí de piezas cuando se necesitan, en lugar de producir y c rea r inventario, más deseaba experim entar en prim era línea la transform ación de procesos de producción en masa a procesos lean. A prendí que todas las herram ientas de apoyo del lean, como son: equipam iento rápido de cam bios de preparación, trabajo estandarizado, sistemas pulí y sistemas án ti-e rro r poka~yokei eran todas necesarias para crear flujo. Pero m ientras avanzaba en mi apredizaje, líderes experim entados de Toyota me advertían que esas herram ientas y técnicas no eran la clave del TPS. Más allá del p o d e r del TPS, hay detrás adem ás un com prom iso directivo de una com pañ ía de invertir constantem ente en su gente y prom over la cultura de la

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m ejora continua. Creía saber de qué m e estaban hablando y continué estudiando cómo calcular sistemas kanban y construir células de flujo pieza a pieza. Fue después de estudiar Toyota du ran te casi 20 años y observar cómo Finalmente se hundían otras com pañías a pesar de sus esfuerzos aplicando fabricación lean, que com pren d í lo que esos m aestros de Toyota (llamados «senseí») querían decir. La intención de este libro es dem ostrar que el m odelo Toyota consiste en algo más que un co n jun to de he rra m ientas del lean, como el just-in-time.

Pongamos por ejemplo que usted com pra un libro de cóm o crear células de flujo pieza a pieza, o que quizás usted va a clases de form ación, o quizás ha contratado un consultor lean. U sted escoge un proceso y desarrolla un proyecto de m ejora lean. U na revisión del proceso ya revela m ontones de «desperdicio» o «muda», térm ino que utiliza Toyota para designar cualquier cosa que lleva tiem po pero que no añade valor a su cliente. Se da cuenta de que está desorganizado y el sitio es un desorden. Entonces usted lo lim pia y endereza el flujo del proceso. Todo empieza a fluir más rápido. T iene m ejor control sobre el proceso. La calidad tam bién m ejora. Esto es estim ulante y se anim a a desarrollarlo en otras partes de la planta. Entonces, ¿dónde está la dificultad?

He visitado centenares de organizaciones que se proclam an avanzadas en la práctica de m étodos lean. M uestran orgullosas su pequeño proyecto lean. Y, sin duda, han hecho un buen trabajo. Pero después de estudiar Toyota d u ran te 20 años está claro que si los com paro son sim plem ente amateurs. En Toyota em plearon décadas en la creación de una cultura lean para llegar donde están ahora y según ellos opinan, ju sto aho ra están empezando a en ten d er «el m odelo Toyota». ¿Qué porcentaje de compañías, fuera de Toyota y un cerrado grupo de proveedores conseguirían una puntuación de 10 o incluso de 8 en una escala lean? Yo no p o d ría responder con precisión pero estaría lejos del uno po r ciento.

iEl problem a es que las compañías han confundido el conjunto de herra

mientas lean con una profunda «filosofía lean». El pensam iento lean basado en el m odelo Toyota implica una transform ación cultural más profunda y más amplia de la que m uchas com pañías puedan ni tan sólo imaginar. Empezar con uno o dos proyectos para generar algún éxito es la m anera correcta de hacerlo. El propósito de este libro es explicar la cultura de Toyota y los principios en que se basa.

He aqu í un ejem plo que encon tré en el m ovim iento lean en Estados j U nidos. El cen tro de apoyo para proveedores de Toyota (TSSC) fue fun- -£4

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dado por Toyota en Estados U nidos para trabajar con com pañías am ericanas para enseñarles TPS. Su líder, Hajim e O hba (un discípulo de Taiichi O hno, el fun dador del TPS), configuró el cen tro sigu iendo la pau ta de la organización consultora sim ilar de Toyota en Jap ón . H abían trabajado con diversas com pañías am ericanas de industrias diferentes, en cada caso realizando un «proyecto lean» que consistía en transform ar u n a línea de producción de una com pañía usando las herram ientas y m étodos del TPS, norm alm ente duran te un período de 6-9 meses. N orm alm ente, las com pañías iban al TSSC y solicitaban estos servicios; sin em bargo , en 1996, el TSSC hizo un inusual paso de aproxim ación a una com pañía fabricante de sensores industriales a la que llam aré em presa «Lean X». Era ex traño que Toyota ofreciese su ayuda a esta com pañía, ya que la com pañía «Lean X» ya gozaba del prestigio de ser un ejem plo de buenas prácticas de fabricación lean. Se había convertido en un lugar visitado frecuentem ente po r com pañías que deseaban ver un fabricante de p rim er nivel en Estados Unidos. La em presa «Lean X» incluso había ganado el prem io Shingo Prize de fabricación, un galardón norteam ericano en honor de Shigeo Shingo, que contribuyó a la creación del sistema de producción de Toyota. D esde el m om ento en que acordaron trabajar con el TSSC, esta p lanta de prim er nivel incluyó en los trabajos:\ * Establecer células de producción.( • G rupos de resolución de problem as.j • Tiem po, den tro de los turnos e incentivos, para la resolución de pro- j blemas por los trabajadores.( • U n cen tro de aprendizaje y desarrollo para los em pleados.

El prem io Shingo se basa en gran m edida en m ostrar m ejoras im portantes en los ratios clave de productividad y calidad. La razón po r la que el TSSC quería trabajar con la em presa «Lean X» era porque la consideraba como p ro ducto de aprendizaje, ya que e ra reconocida com o ejem plo de buenas prácticas. El TSSC acordó tom ar u n a línea de productos en esta planta «de prim er nivel» y usar los m étodos del TPS para transform arla. Al final del proyecto, después de nueve meses, ía línea de producción era difícilm ente reconocible com parada con su estado orig inal «de p rim er nivel» y alcanzó un nivel de «leanidad» que la p lanta nunca pensó que fuera posible. Esta línea de producción saltó po r encim a del resto de la planta en todos los ratios y medidas, incluyendo:

• 93% de reducción en el tiem po para producir el p roducto (12 días a 6,5 horas).

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• 83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas).• 91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a

2.890 unidades).• 50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona se

m anales).• 83% de m ejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario

hora).C uando doy conferencias en com pañías sobre el m odelo Toyota, des

cribo este caso y pregunto «¿qué les sugiere esto a ustedes?». La respuesta es siem pre la misma: «siempre es posible la m ejora continua». ¿Pero fueron estas m ejoras continuas pequeñas e increméntales? Yo respondo: No. Estas fueron mejoras radicales. Si se observa la línea de producción en su estado original, al inicio de este proyecto de nueve meses, está claro por los resultados que la com pañía realm ente estaba lejos de un prim er nivel (12 días de lead time para hacer un sensor, 9 horas de trabajo en proceso, 10 horas extras sem anales por persona). Las conclusiones de este caso (y en otros casos que he visto hasta 2003) son claros:

• Esta «planta kan» estaba lejos de ser lean, según los estándares de Toyota, a pesar de ser reconocida a nivel nacional com o una planta lean.

• Los cambios implantados por la em presa antes de las indicaciones del TSSC apenas fueron superficiales.

• Los visitantes de la planta la adm iraban convencidos de estar viendo una producción de prim er nivel, aunque seguram ente no tenían ninguna pista de lo que era una fabricación de prim er nivel.

• Los exam inadores del prem io que honoraron esta planta con el nom bre de Shigeo Shingo, al igual que ios visitantes, ignoraban lo que es rea lm ente el sistema de producción de Toyota. (Aunque han mejorado m ucho desde entonces.)

• D esafortunadam ente para las com pañías que aún están detrás de Toyota, también están lejos en su com prensión del TPS y del lean.

He visitado centenares de empresas e instruido em pleados de un millar de com pañías. He intercam biado impresiones con m uchos a los que he enseñado. H e visitado tam bién com pañías norteam ericanas que habían sido afortunadas de recibir asistencia del TSSC, que ha continuado ayudando a em presas a alcanzar el nivel de m ejora como la em presa «Lean X». Desafo rtun adam en te , observo una tendencia persistente en la falta de habilidad de estas empresas para im plantar el TPS y el lean. Al pasar el tiempo, la

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línea de producción lean que el TSSC levantó se va degradando en lugar de mejorar. Poco de lo que Toyota les enseñó es finalm ente extendido a otras líneas de producción m enos eficientes y a otras partes de la planta. Hay una «céiula de producción lean» aquí, un sistema pulí allí y el tiem po de un cambio de preparación de la prensa a un nuevo producto ha sido reducido, pero aquí es donde el parecido con un m odelo lean de Toyota acaba. ¿Qué está pasando?

Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS duran te al m enos dos décadas. Por tanto, los conceptos básicos y las herram ientas no son nuevos. (El TPS se ha estado utilizando en Toyota duran te al m enos 40 años.) El problem a, creo, es que las com pañías am ericanas han adoptado las herramientas lean pero no han en tend ido qué es lo que las hace trabajar jun tas en un sistema. N orm alm ente la dirección ha adoptado algunas de estas herram ientas técnicas, aveces incluso se esfuerzan para ir más allá de su aplicación amateury para crear un sistema técnico. Pero no entienden el poder que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la m ejora continua necesaria para susten tar los principios del m odelo Toyota. En el m odelo 4P que he m encionado an terio rm en te , la mayoría de las em presas son amateurs del nivel 1, el nivel de «proceso» (ver figura 1-2). Sin adoptar {as otras 3 Ps, no pasarán de ser simples aficionados porque las mejoras que harán no tendrán el im p u lso /a lm a/esp íritu y la inteligencia necesarias para hacerlas sostenibles en la em presa. Sus prestaciones continuarán flaqueando y se situarán por detrás de las em presas que sí adopten una verdadera cultura de la m ejora continua.

La cita del principio de este capítu lo de Fujio Cho, presidente de Toyota, no es sólo retórica. Desde los ejecutivos «hasta» los trabajadores del taller que hacen el trabajo de valor añadido, Toyota estimula a su gente a aprovechar su propia iniciativa y creatividad para experim entar y aprender. Es in teresante que abogados de todo tipo duran te años hayan criticado ei trabajo en la em presa sin esta consigna ya que así el trabajo se vuelve opresivo y ru tinario , desaprovechando las facultades intelectuales de los trabajadores. Incluso, cuando Toyota pone en m archa líneas de m ontaje, para constituir su plantilla de trabajadores selecciona sólo a los mejores y más facultados profesionales y les desafía a que se desarrollen en sus trabajos resolviendo constan tem ente problem as. De igual form a, en el equipo de Toyota de ventas, ingeniería , recam bios, adm inistración, recursos hum anos y en cualqu ier o tro aspecto del negocio, las personas son cuidadosam ente seleccionadas y se les da la d irectriz de m ejorar sus procesos y en con tra r m aneras más innovadoras de satisfacer a sus clientes. Toyota es

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.44 Las claves del éxito de Toyota

• Aprendizaje continuo a través de katien.• Ves y observa por ti mismo para comprender ai completo la situación (gencbi

genbtitíu).• Toma decisiones detenidamente de forma consensuada, contemplando todas

las opciones posibles; implementa rápidamente.

• form a a líderes que vivan la filosofía.• Respeta, haz evolucionar y reta a tu gente y a tus equipos.• Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores.

• Crear aflujo» en los procesos para que aparezcan los problemas.

’ Utilizar sistemas pulí para evitar sobreproducción,• Nivelar la carga de trabajo íheijuni.3).■ Parar cuando aparece un problema de calidad (jidoka!.• Estandarizar tafeas para poder mejora! continuamente.• Utilizar controles visuales con el objetivo de que los

problemas no queden escondidos.• Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada.

Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con jas metas a cono plazo.

Figura 1-2. M odelo «4P» del m odelo Toyota y donde se encuentran la mayoría de compañías.

realm ente una organización del aprendizaje que ha ido evolucionando y aprend iendo duran te el últim o siglo. La inversión en sus em pleados desconcertaría a aquellas em presas tradicionales de producción en masa que únicam ente se preocupan de hacer piezas y en con tar d inero m ientras cambian de líderes y de estructuras organizacionales cada pocos años.

UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Los críticos a m enudo describen a Toyota como una «empresa aburrida». Esta es la clase de aburrim iento que me gusta. Ser los mejores en calidad año tras año. Las ventas creciendo continuam ente. Con un rendim iento consistente. Con enorm es reservas de líquido. Y po r supuesto, con una eficiencia operacional que por sí misma ya puede ser peligrosa. Piensen en las com pañías suizas que fueron tan eficientes en la fabricación de relojes mecánicos y que ahora están fuera del negocio. Ju n to con la eficiencia operacional se necesita estar constantem ente m ejorando e innovando para estar en la cabeza de la com petición y evitar la obsolescencia. M irando el cam ino recorrido, Toyota lo ha cum plido de form a superlativa.

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A pesar de la reputación m undial de Toyota como m ejor fabricante del m undo, no hay ningún libro (en inglés o español) que haya explicado al público en general sus principios de negocio únicos, y la filosofía que ha hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinónim o de calidad y fiabilidad. Las claves del éxito de Toyota es el p rim er libro que in tro duce este pensam iento fuera del Japón . El libro explica a los directivos de cualquier en to rno — producción, servicios— , cómo p u eden m ejorar sustancialm ente sus procesos de negocios:

• Elim inando el tiem po y los recursos desperdiciados.• Construyendo calidad en cada u no de los lugares de trabajo.• E ncontrando alternativas fiables y económ icas a nuevas tecnologías

costosas.• Perfeccionando los procesos del negocio.• Construyendo la cultura del aprendizaje para la m ejora continua.El m odelo Toyota incluye perfiles de un diverso gru po de organizacio

nes que han tenido éxito usando los principios de Toyota para m ejorar su calidad, eficiencia y velocidad. M ientras bastantes personas piensan que es difícil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Jap ón , Toyota está exactam ente haciendo esto —constituyendo em presas de form ación alrededor del m undo para enseñar el m odelo Toyota— . De hecho , la mayor parte de la investigación para este libro la he hecho en Estados U nidos, donde Toyota está en cam ino de constru ir la ram a au tónom a de la em presa liderada y conducida por americanos.

Este libro es un esbozo de la filosofía de gestión de Toyota. Nos da las herram ientas y los m étodos específicos que le pueden ayudar a convertirse en el m ejor de su industria e r coste, calidad y servicio. Las claves del éxito de Toyota es una lección, u n a visión, una inspiración para cualquier organización que desee ob tener éxito a largo plazo.

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2Cómo Toyota se convirtió en el mejor

fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del

sistema de producción de Toyota

M i plan era recortar lo máximo posible, las restricciones de- tiempo en los procesos de trabajo y los envíos de piezas y materiales. Como principio básico en la realización de este plan, me apoyaría en una aproximación a /ju st-in - tim e. La regla que se debe seguir es no enviar productos ni demasiado pronto n i demasiado larde.1

K i i c h i r o T o y o d a Fundador de Toyota Motor Company, 1938

El producto más visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es el de la filosofía de fabricación, llam ada «sistema de producción de Toyota» (TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolución de la eficiencia de los procesos de negocios, después del sistema de producción en masa ideado por Henry Ford. Ha sido docum entado, analizado y exportado a empresas de cualquier industria de todo mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas veces conocido como lean o «producción lean», desde que estas expresiones se han hecho populares en dos besl sellers, La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones, Roos, 1991) y Lean Thinhing (Womack, Jones, 1996). Los autores han dejado claro, por otra parte, que la base de investigación en lean es el TPS y el desarrollo que Toyota ha hecho del mismo.

Aunque Toyota tiene ahora cerca de 240.000 em pleados en todo m undo, de alguna m anera es aún una gran «em presa familiar» con una consi

1. De un discurso en la inauguración de la planta de Toyota de Koromo.

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derable influencia ejercida aún por la familia fundadora, los Toyoda. Para poder en ten d er el TPS y el m odelo Toyota y cómo la com pañía se ha convertido en el m ejor fabricante del m undo, es de gran ayuda en tender prim ero la historia y la personalidad de los m iembros de la familia fundadora, quienes dejaron una m arca indeleb le en la cultura de Toyota. Lo que es más im portante no es el hecho de que una sola familia tuviera el control, sino lo verdaderam ente rem arcable es la consistencia de su liderazgo y su filosofía du ran te toda la historia de Toyota. Las raíces de todos los principios del m odelo Toyota se p ueden hallar en los prim eros inicios de la compañía. Y el «ADN» del m odelo Toyota está codificado en cada uno de los líderes de Toyota, sean m iem bros o no de la familia Toyoda.

LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO CONSTANTE

La historia em pieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distinto a Henry Ford, que creció a finales del siglo xix en una rem ota com unidad agrícola en las afueras de Nagoya. En esos tiem pos la industria más importan te era ia textil, y el gobierno japonés, queriend o prom over ei desarrollo de pequeños negocios, alentó la creación de pequeñas industrias rurales disem inadas por todo el jap ó n . Lo más frecuente en estos pequeños talleres y m olinos era que em plearan a fam iliares, de esta form a p ronto las amas de casa se ganaron un pequeño sueldo fuera de casa trabajando en esos talleres. C uando era niño, Toyoda aprendió carpintería de su padre e incluso posteriorm ente publicó sus conocim ientos en el diseño y construcción de hiladoras de m adera. En 1894 em pezó a fabricar telares m anuales que eran más baratos y trabajaban m ejor que los existentes hasta entonces.

Toyoda estaba satisfecho con sus telares, pero le contrariaba ver que su m adre, su abuela y sus amigos aún tenían que trabajar muy duro hilando y tejiendo. El deseaba encon trar la m anera de liberarles de este doloroso trabajo, po r eso em pezó a desarro llar unos telares de m adera movidos por transmisión mecánica.

Era una época en que los inventores tenían que hacerlo todo ellos mismos. No había grandes departam entos de I+D en quien delegar el trabajo. C uando Toyoda desarrolló su telar mecánico, no había ninguna fuente de energía disponible para ponerlo en m archa, por eso puso su atención en el problem a de la generación de energía. Los m otores de vapor eran la más

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Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo 49

com ún de las fuentes de energía, por eso com pró un m otor de vapor usado y em pezó a experim entar con él para m over los telares. Fue configurando su pro totipo ensayando y rectificando los erro res con su ingenio y sus propias manos — una aproxim ación a lo que más tarde form aría parte de los fundam entos del m odelo Toyota, e l gmchi gmbutsu. En 1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firm a m adre del grupo Toyota y que aún hoy en día es un pilar en el conglom erado (keiretsu) Toyota.

El afán artesano e inventor de Toyoda acabó generando unos sofisticados telares autom áticos que íe h icieron «tan famoso com o las perlas de Mikimoto y los violines de Suzuki» (Toyoda, 1987). E ntre sus inventos destaca un mecanismo especial para parar autom áticam ente un telar cuando un hilo se rom piera—un invento que evolucionó hacia un sistema más amplio que se convirtió en uno de los dos pilares del sistema de producción de Toyota, llamado jidoka (autom atización con un toque hum ano). Esencialm ente, jidoka significa constru ir en calidad o «anti-error» m ientras se produce el material. Pero tam bién se refiere al diseño de las operaciones y ' el equipam iento, de m anera que los trabajadores no estén atados a las má- ^ quinas y sean libres para llevar a cabo trabajo con valor añadido.

D urante toda su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero e incluso más tarde fue llamado en jap ó n «el rey de los inventores». De todas maneras, su m ejor contribución al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su m anera de en tender el trabajo, basada en una obsesión por la m ejora continua. Es in teresante que su filosofía, en último térm ino el m odelo Toyota, fuera significativamente influenciada por la lectura de un libro publicado en Ingla- \ té rra en 1859 por Samuel Smiles y titulado Autoayuda (Self-Help, Smiles, 2002). En él, se glosaban las virtudes de la industria, del ahorro, del hacerse a uno mismo, ilustrado con historias de grandes inventores com o Jam es Watt, que colaboró en el desarrollo de la m áquina de vapor. El libro inspiró de tal forma a Sakichi Toyoda que una copia del mismo está expuesto en un museo construido en su pueblo natal.

Al leer el libro de Samuel Smiles, puede observarse cóm o ejerció su influencia en Toyoda. Primero, la inspiración de Smiles para escribir el libro fue puram ente filantrópica. Se gestó en sus esfuerzos po r ayudar a jóvenes en dificultades económicas que estaban em peñados en salir de su situación — el fin de Smiles no era pues hacer d inero— . En segundo lugar, el libro explicaba biografías de inventores que de m anera na tural e intuitiva desarrollaron grandes invenciones que cam biaron el curso de la hum anidad. Por ejemplo, Smiles concluía que el éxito e impacto d e jam es Watt no pro-

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50 Las claves del éxito de Toyota!C> cedía de n ingún talento natural, sino del fruto de un du ro trabajo, de per

severancia y de disciplina. Estas eran exactam ente las cualidades mostradas por Sakichi Toyoda en la construcción de sus telares a vapor. Hay m uchos ejem plos en el libro de Smiles de «gestión m edian te hechos» y la im portancia de ten e r a gente que preste atención de m anera activa — uno de los sellos distintivos de la m anera que tiene Toyota de resolver los problemas, basado en el genchi genbutsu. :

LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY

Sus telares «anti-error» convirtieron al modelo de Toyoda en el más popular y, en 1929, envió a su hijo, Kiichiro, a Inglaterra para negociar la venta de los derechos de la patente a Platt Brothers, el primerfabricante de máquinas de hilar y tejer. Su hijo negoció un precio de 100.000 libras esterlinas y, en 1930, invirtieron este capital en la fundación de la Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999).Es irón ico que el fu n d ad o r de Toyota M otor Company, Kiichiro To

yoda, fuera un niño frágil y enferm izo, al que m uchos no le creyeron con capacidad física suficiente para convertirse en líder. A pesar de todo su padre no estaba de acuerdo con esta opinión y Kiichiro tuvo perseverancia. C uando Sakichi Toyoda encargó a su hijo la construcción de un negocio de au tom oción , no lo hizo para increm entar la fo rtu na familiar. Para eso le hubiera bastado sim plem ente con traspasarle el negocio familiar de telares. Sakichi Toyoda estaba indudablem ente atento a un m undo cam biante e in tu ía que los telares autom áticos se convertirían p ro n to en tecnología del pasado, m ientras que los automóviles rep resen taban la tecnología del futuro . Es más, él que ya había dejado su huella en el m undo industrial con la fabricación de sus telares, quería que su hijo tuviera tam bién la o p o rtu n id ad de co n trib u ir con sus logros al p rogreso del m undo. Así le explicó a Kiichiro:

Toda persona debe emprender algún gran proyecto como mínimo una vez en su vida. He dedicado gran parte de mi vida en inventar nuevas formas de telares. Ahora es tu tumo. Tú:debes esforzarte en concretar algo que pueda beneficiar a la sociedad. (Reingold, 1999.)El p ad re de Kiichiro le envió a la prestigiosa universidad imperial de

Tokio para estudiar ingeniería mecánica; se especializó en tecnología del motor. En ella fue capaz de aum entar la riqueza de conocim ientos en fun

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dición y m ecanizado de piezas metálicas que tenía de Toyoda A utom atic Loom Works. A pesar de su educación en ingeniería, siguió ios pasos de su padre de ap render con la práctica. Shoichiro Toyoda, su hijo, describió a Kiichiro Toyoda como un «ingeniero genuino» quien:

...le daba un enfoque genuino a cualquier tema antes de confiar en la simple intuición. Siempre le gustaba acumular hechos. Antes de decidir fabricar un motor de automóvil él ya había construido uno de pequeño. El bloque de cilindros era la pieza más difícil de fundir, pero como en ese tena tenía mucha habilidad obtenida gracias a la experiencia práctica adquirida, podía continuar adelante sin demasiada dificultad. (Reingold, 1999,)Su inclinación al aprendizaje y a la creación era un reflejo de su padre.

D espués de la segunda guerra m undial, Kiichiro Toyoda escribió: «Tendría grandes dudas sobre nuestra capacidad para reconstru ir la industria del Japón si nuestros ingenieros fueran del tipo de los que se sientan a com er sin lavarse previam ente las manos.»

El fundó la Toyota A utom otive Com pany bajo la filosofía y la o rien ta ción de su padre, pero añadió sus propias innovaciones. Por ejem plo, m ientras Sakich i Toyoda fue ei padre de lo que sería el pilar del jidoka en el sistema de producción de Toyota, la contribución de Kiichiro Toyoda fue el just-in-time.Sus ideas están influenciadas por un viaje de estudios a las plantas de F oM jnJtjich igaji, para ver la industria del automóvil, así com o por la observación, en los superm ercados norteam ericanos, del sistema para reem plazar productos de los estantes, justo en el m om ento en que los

1 clientes los com praban. Com o se verá en el capítulo 11, esta visión será la raíz del sistema kanban, que fue ideado siguiendo el sistema de los sup ermercados;, A pesar de estos logros, fueron sus acciones como líder, al igual que su padre, las que dejaron la huella más profunda en Toyota.

M ientras se fundaba la com pañía automovilística tuvo lugar la segunda guerra m undial, Jap ó n fue derro tado y los vencedores am ericanos podrían haber parado la producción de coches. De hecho, a Kiichiro Toyoda le preocupaba la posibilidad de que, con la ocupación de la posguerra, debiera cerrar su com pañía. AI contrario, los am ericanos se dieron cuenta de la necesidad de camiones para poder reconstru irjapó n e incluso ayudaron a Toyota a em pezar de nuevo la fabricación de camiones.

Como la econom ía se revitalizó duran te la ocupación, Toyota tuvo pocas dificultades en ob tener pedidos para sus automóviles, pero la inflación disparada hacía que el dinero perdiera valor y poder cobrar de sus clientes era

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muy difícil. La falta de líquido fue tan horrib le que en un m om ento de > 1948 la deu d a de Toyota e ra ocho veces el valor total de su capital

(Reingold, 1989). Para evitar la bancarrota, Toyota adoptó m edidas muy severas de reducción de costes, incluyendo reducciones voluntarias de salario de los directivos, y del diez por ciento del salario de todos los em pleados. Esto fue parte de una negociación laboral para evitar los despidos y para m an ten er la política de Kiichiro Toyoda con tra ria a los despidos. Finalm ente, ni tan sólo las reducciones del salario fueron suficientes. Ello forzó a ped ir a 1.600 trabajadores que se «retiraran» voluntariam ente. Esto provocó huelgas y manifestaciones de los trabajadores, que en esos tiempos eran algo muy frecuente en todo Japón.

Todos los días cerraban empresas. Eran norm ales las historias de presidentes que perseveraban y luchaban por salvar sus am ados paquetes de acciones o, a veces, vendían sus com pañías para ser troceadas por cualquier activo valioso. Siem pre la culpa de que la em presa quebrase era de otra persona. Kiichiro Toyoda tomó una decisión distinta. Aceptó la responsabilidad por el fracaso de la em presa de automóviles y dim itió com o presidente, aun com pren d iendo que en realidad los problem as estaban muy por encima de su control o de cualquier o tra persona. Su sacrificio p e r s o -^ nal ayudó a sofocar el m alestar de los trabajadores. M uchos trabajadores' dejaron voluntariam ente la com pañía y se restauró la paz laboral. De todas maneras, su trem endo sacrificio personal dejó un profundo impacto en la historia de Toyota. Todo el m undo en Toyota sabe ío que hizo y por qué. La filosofía Toyota desde ese día irá más allá de los problem as individuales, velará por el bien de la em presa a largo plazo y asum irá la responsabilidad ante los problem as. Kiichiro Toyoda lideró con su ejemplo, de una forma incom prensible para la mayoría de nosotros.

Todos los m iem bros de la familia Toyoda han crecido con una filosofía similar. Todos ellos han aprendido a ensuciarse ¡as manos, han adquirido el espíritu de innovación y entendido los valores de la com pañía en su contribución a la sociedad. Más aún, todos han ten ido la visión de crear una empresa especial con un futuro a largo plazo. Después de Kiichiro Toyoda, otro de los líderes de la familia Toyoda que dirigió la com pañía fue Eiji Toyoda, el sobrino de Sakichi y el prim o más joven de Kiichiro. Eiji Toyoda tam bién estudió ingeniería m ecánica, tras ingresar en la universidad imperial de Tokio en 1933. C uando se graduó, su prim o Kiichiro le encom endó la tarea de construir, por sí mismo, un laboratorio de investigación en un «aparcam iento» en Shibaura (Toyoda, 1987).

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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo 53

Por «aparcamiento» Kiichiro se refería ai equivalente de un gran taller, del cual era copropietario T oyotajunto con otras empresas, para im pulsar la com pra de coches entre un reducido núm ero de personas ricas que se lo podían permitir. Eiji Toyoda em pezó lim piando una habitación en un rincón del edificio, p reparando tableros y algunos muebles sencillos. Trabajó solo duran te un tiempo y al cabo de un año ya había form ado a un grupo de 10 personas. Su prim er trabajo fue investigar las m áquinas-herram ienta, de las que él lo desconocía todo. Tam bién revisaba coches con alguna anom alía, ya que una de las funciones de este garaje era d ar servicio a los productos de Toyota. En su tiem po libre, exam inaba em presas que pudieran fabricar piezas de autom oción para Toyota, además de buscar proveedores fiables de piezas en el área de Tokio, a tiem po para com ple tar la planta Toyota.

Por eso, Eiji Toyoda, al igual que su prim o y tío, creció creyendo que la única m anera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos. C uando había un reto, la respuesta era p ro b a r— aprend iendo de lo que se hacía— . Con este sistema de creencias y valores, hubiera sido inim aginable entregar la com pañía a alguien, un hijo, prim o, sobrino que no se hubiese ensuciado las m anos y que realm ente no am ara el negocio automovilístico. Los valores de la com pañía habían dado form a al desarrollo y a la selección de cada generación de líderes.

Al final, Eiji Toyoda se convirtió en el director y, luego, en el presidente de Toyota M otor M anufacturing. Ayudó a dirigir, y luego presidió la com pañía durante gran parte de los años de crecim iento vital después de la guerra y hasta su globalización. Eiji Toyodajugó un papel clave en la selección y fortalecim iento de los líderes que estructuraron las ventas, la producción, el desarrollo de productos y lo más im portante, el sistema de producción de Toyota (TPS).

A hora el m odelo Toyota se ha d ifund ido más allá de los líderes en Ja pón, a los asociados de Toyota en todo el m undo. Pero com o los líderes de hoy no han sufrido los dolorosos inicios de los orígenes de la com pañía, Toyota está siem pre pensando cómo enseñar y reforzar el sistema de valores que condujo a los fundadores de la com pañía a ensuciarse las manos en el taller, a innovar verdaderam ente y a m editar y resolver los problem as de una m anera pro funda, basándose siem pre en hechos com probados. Éste es el legado de la familia Toyoda.

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EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)2

Toyota M otor C orporation pasó apuros duran te los años treinta, cuando principalm ente fabricaba camiones sencillos. En los prim eros años, la compañía p roducía vehículos de baja calidad con tecnología prim itiva (por ejemplo, dando forma a la carrocería sobre troncos), y tuvo poco éxito. Durante estos años, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de m ontaje y leyeron cuidadosam ente el libro de H enry Ford, Hoy'¿r y Mañana (1926). Ellos ya habían estudiado las ideas sobre cintas transportadoras, m áquinas-herram ienta de precisión y econom ías de escala en su producción de telares. Incluso antes de la segunda guerra m undial, Toyota se dio cuen ta de que el m ercado japonés era dem asiado pequeño y la dem anda dem asiado fragm entada para soportar los altos volúmenes de producción de Estados U nidos (una línea de producción estadounidense producía 9.000 unidades por mes, m ientras que Toyota producía tan sólo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces más productiva). Los directivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir a largo plazo debían adaptar la fabricación en masa al m ercado japonés. ¿Pero cómo?

Veamos ahora cuál era la situación de Toyota después de la segunda guerra m undial, en 1950. Entonces tenían un incipiente negocio autom ovilístico. El país hab ía sido diezm ado po r dos bom bas atómicas, la mayor parte de las industrias habían sido destruidas, la base de aprovisionam iento era nula y los consum idores tenían poco dinero. Imagine que usted es el geren te de la planta, Taiichi O hno. Su jefe, Eiji Toyoda, ha vuelto de otro viaje po r las plantas estadounidenses, incluyendo en la visita el com plejo de Ford de Ríver Rouge, y le llama a su despacho. Pausadam ente le encarga una nueva tarea. (¿Verdad que todos losjefes vuelven de sus viajes con nuevos trabajos?) La tarea era m ejorar el sistema de fabricación de Toyota hasta igualarlo en productividad con Ford. ¿Puede im aginar lo que deb ía esta r pensando Toyoda? Basado en el paradigm a de la p roducción en masa de ese m om ento , solam ente la p rop ia econom ía de escala debería hacerlo im posible para una pequeña Toyota. Era David re in ten tan do dom inar a Goliat.

2. U n sucinto e inform ativo trabajo de la h isto ria del sistem a de p ro ducción de Toyota se p u ed e en c o n tra r en el libro de T akahiro Fujim oto, The Evolution o f a Manufacturing System at Toyota (Nueva York: O xford University Press, 1999). Algunos de los hechos de este capítulo están basados en este libro.

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El sistem a de producción en masa de Ford fue diseñado para fabricar grandes cantidades de un lim itado núm ero de modelos. Ésta es la explicación de que todos los modelos T fueran inicialm ente negros. En contraste, Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de d iferentes m odelos utilizando la m isma línea de m ontaje, porque la dem anda de su m ercado automovilístico era dem asiado pequeña para dedicar una línea a cada vehículo. Ford tenía toneladas de d inero en líquido y un gran m ercado dom éstico e in ternacional. Toyota no ten ía liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rápida conversión de las inversiones en d inero (desde la recepción de la orden hasta c o b ra r). Ford tenía un com pleto sistema de proveedores, Toyota no. Toyota no se podía perm itir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las econom ías de escala que proporcionaba el sistema de producción en masa de Ford. N ecesitaba adaptar el sistema de fabricación de Ford para conseguir sim ultáneam ente alta calidad, bajo coste, lead limes cortos y flexibilidad.

FLUJO PIEZA A PIEZA, UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL

Cuando Eiji Toyoda y sus directivos hicieron sus doce semanas de viaje de estudios p o r plantas de Estados Unidos en 1950, se esperaban quedar deslum brados p o r sus progresos en producción. Por el contrario , quedaron sorprend idos al com probar que el desarrollo de las técnicas de producción en masa no habían cam biado m ucho desde los años trein ta. De hecho, el sistema de producción ten ía m uchos fallos inherentes. Lo que vieron fueron grandes cantidades de equipos, haciendo grandes cantidades de productos, que eran guardados en almacenes, sólo para ser movidos más tarde a o tro d ep a rtam en to d o n d e g randes equipos p ro cesaban ei producto , y así paso a paso. V ieron cóm o los pasos discretos del proceso se basaban en grandes volúmenes, con interrupciones entre ellos, lo que provocaba que grandes cantidades de m aterial en stock debieran esperar. C onstataron los altos costes en equipos y su llamada «eficiencia en produc- ! ción», basada en la reducción del coste por pieza y en trabajadores ocupa- ^ dos que m anten ían el equipam iento ocupado. Se fyaron en las mediciones tradicionales de contabilidad que seguían los directivos, que producían grandes cantidades de piezas y m anten ían las m áquinas y los trabajadores ocupados, cuyo resultado era la sobreproducción y un flujo muy poco consistente, con defectos escondidos en estos grandes lotes que podían pasar desapercibidos du ran te sem anas. Puestos de trabajo com pletos estaban

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desorganizados y fuera de control. Con grandes carretillas movían m ontañas de materiales por todos lados y las fábricas se parecían más a almacenes que otra cosa. Resumiendo, no quedaron im presionados. De hecho, vieron la oportunidad de atraparlos.

A fortunadam ente para O hno, la misión encom endada por Eiji Toyoda de «atrapar la productividad de Ford» no significaba com petir en las mismas condiciones que Ford. Simplem ente tenía que focalizarse en m ejorar el sistema de fabricación de Toyota den tro del pro tegido m ercado japonés — un proyecto no obstante poco a len tador— . Por eso O hno hizo lo que cualquier buen directivo habría hecho en su situación: hacer benchmarking de ia com petencia, a través de varias visitas a Estados Unidos. También estudió el libro de Ford, Hoy y mañana. Después de todo, uno de los com ponentes más im portantes que O hno creía que Toyota necesitaba era mejorar el flujo continuo y el m ejor ejempio, en esos m om entos, se encontraba en la línea de m ontaje en movimiento de Ford. H enry Ford había roto la tradición de la producción artesanal, creando el paradigm a de la producción en masa que satisfacía las necesidades del joven siglo xx. Una de las claves que perm itían el éxito de la producción en masa era el desarrollo de m áquinas-herram ientas de precisión y piezas intercam biables (Womack, Jones, Roos, 1991). U sando los principios de la dirección científica iniciada por Frederick Taylor, Ford también trabajó du ram en te en los estudios de tiempos, en la alta especialización de los trabajadores en tareas, y la separación entre la planificación hecha por los ingenieros y el trabajo llevado a cabo por los trabajadores.

En su libro, Ford también predicaba la im portancia de crear flujo continuo de material a través de todo ei proceso de producción, estandarizando^ procesos y elim inando desperdicio. Pero m ientras lo predicaba, su com pañía nunca lo puso en práctica. Su compañía produjo millones de modelos T negros y más tarde m odelos A usando ineficientes m étodos de producción por lotes, erigiendo enorm es montañas de stock en proceso a través de toda la cadena de valor, em pujando el producto al siguiente paso de producción (Womack, Jones, Roos, 1991). Toyota vio que esto era un defecto inherente al sistema de producción en masa de Ford. Toyota no se podía perm itir el lujo de crear desperdicio, carecía de almacenes, espacio en la planta y dinero, y no producía grandes volúmenes de sólo un tipo de vehículo. Pero determ inó que podía usar la idea original de Ford de flujo de material continuo (ilustrada en la línea de montaje) para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cam biado de m anera flexible según la dem anda de cliente y que fuera eficiente al mismo tiem po. La flexibilidad requería

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conducir m etódicam ente la ingenuidad de los trabajadores para m ejorar los procesos de m anera continua.

LA CREACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN QUE CAMBIÓ EL MUNDO

En los 50, O hno volvió al lugar que él en ten d ía mejor, la planta, y fue para cam biar las reglas del juego . No disponía de u na gran consultaría, post-its, ni PowerPoint para reinventar los procesos de su negocio. No podía instalar un sistema ERP o usar In te rn e t para hacer que la inform ación se moviera a la velocidad de la luz. Se presen taba a rm ado con su conocim iento de la planta, y con ingenieros, directivos y trabajadores que darían io m ejor de ellos para alcanzar el éxito de la com pañía. Así em pezaron sus m uchos viajes por las entonces escasas fábricas de Toyota con los «brazos arremangados», aplicando los principios deljidokay del flujo pieza a pieza. Tras años y décadas de práctica, había constru ido el nuevo Sistema de Producción de Toyota (TPS). Por supuesto, O hno y su equipo no lo hicieron solos3.

Siguiendo con las lecciones de Henry Ford, el TPS tomó prestadas m uchas de sus ideas de Estados Unidos. U na idea muy im portante fue el concepto de «sistema de tirado» (pulí), inspirado en los superm ercados ameri- - canos. En cualquier superm ercado bien gestionado, cada uno de los artículos se repone cuando alguno de ellos em pieza a escasear en la estantería. De m anera que la reposición de m aterial se inicia en su consum o. Aplicado a una planta, significa que la etapa 1 de un proceso no debería reponer sus piezas hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las piezas ya aprovisionadas anteriorm ente desde la etapa 1 (hasta llegar a una pequeña cantidad de «stock de seguridad»). En el TPS, cuando la e tapa 2 agota la pequeña cantidad de stock de seguridad, dispara una señal a la etapa 1, que pide más piezas.

Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de un automóvil. Tal y como sucede en la «etapa dos», el coche da la señal de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de com bustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera, la etapa 1, para

3. Aún hoy, una de las m ejores y más so rp ren d en tes lecturas del sistem a de p ro ducción de Toyota, es el p rop io iibro de Taiichi O hno , Toyota Production Syslern: Beyond Longe-Scale Production (Pordand, OR: Productivity Press, 1988).

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llenar el depósito . Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío, | pero el equivalente de esto —la sobreproducción— siempre está presente i en los sistemas de producción en masa. En Toyota cada etapa de cada pro

ceso de producción tiene su equivalente «aguja del depósito» pegada (11a- ; m ada kanban) , que da la señal a la an terio r cuando es necesario reaprovi- ; sionar. Esto crea un «tirado» (pulí) que con tinú a en cascada hacia atrás

hasta el princip io del ciclo de producción. En contraste, m uchos negocios usan procesos que están llenos de desperdicio, porque el trabajo en la eta-

¡ pa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2.1 Esto genera un «stock en proceso» que deberá ser alm acenado, registrado

y m an ten ido hasta que sea necesario por la e tapa 2 — un desperdicio de ! m últiples recursos— . Sin este sistema de tirado, el just-in-time (JIT), uno í de los dos pilares del TPS (el otro es el jidoka, la calidad integrada), nunca

se habría desarrollado.El JIT es un conjunto de principios, herram ientas y técnicas que permi-

1 ten a una com pañía producir y entregar productos en cantidades pequeñas, con tiem pos de producción cortos, para ajustarse a las necesidades es-

j pecíficas de los clientes. Sim plem ente, el JIT entrega la pieza correcta, en j el m om en to adecuado, en la cantidad acordada. El poder del JIT está

en que perm ite ser reactivo en el día a día a la dem anda del cliente, que era l lo que necesitaba exactam ente Toyota.

Toyota tam bién cogió el núcleo de las enseñanzas del pionero americano de la calidad, W. Edwards Deming, que im partió seminarios de calidad

| y productividad estadounidenses en Japón y enseñó que, en un negocio co- í rriente, dar cabida y exceder los requerim ientos de los clientes es una tarea

que todos tienen d en tro de una organización. Además, am plió drástica- I m ente la defin ición de «cliente» para incluir tan to los clientes internos I com o externos. Toda persona o etapa de una línea de producción o p ro

ceso de negocio debía ser tratado como «cliente» y ser proveído con exac- ; tam ente lo que era necesario, en el m om ento en que fuera necesario. Este i fue el origen del principio de Deming, «el siguiente proceso es el cliente».

La frase japonesa para esto, atokotdwa o-kyakusama, se convirtió en una de , las expresiones más significativas en el JIT, po rque en un sistema tirado i significaba que los procesos precedentes debían siempre hacer lo que los procesos sub- ,¡ secuentes decían. De otra m anera, el JIT no funcionaba.

Deming tam bién anim ó a losjaponeses a adop ta r una aproxim ación sistem ática a la resolución de problem as, que más tarde se convirtió en el conocido «ciclo de Deming» o «ciclo Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar»

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{PDCA en sus siglas en inglés Plan-Do-Check-Act) , un puntal de la m ejora continua. El térm ino japonés para la m ejora continua es kaizen y significa el proceso de hacer mejoras increm entales, sin im portar lo pequeñas que ¿ sean, alcanzando el objetivo de la gestión lean, de elim inar todo el desperdicio que añade coste sin añadir valor4. El kaizen m uestra habilidades individuales para trabajar de m anera efectiva en pequeños grupos, resolviendo problem as, d ocum en tando y m ejorando procesos, recolectando y analizando datos y au tod irig iéndose en un g rupo de trabajo. Esto em puja la tom a de decisiones (o la propuesta de tom arlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de im plantar n inguna decisión. Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el d ía a día.

Cuando O hno y su equipo salieron de la planta con un nuevo sistema de producción, no era sólo para una com pañía en particular, en un m ercado y cultura concretos. Lo que habían creado era un nuevo paradigm a para entregar la producción o un servicio —una nueva m anera de ver, en tender e in te rp re ta r lo que sucede en un proceso de producción y que lo podía lanzar más allá del sistema de producción en masa.

En los años sesenta, el TPS fue una po ten te filosofía que todo tipo de negocio y proceso podría ap ren d er a usar, aunque esto le llevara un tiem po. Toyota dio los prim eros pasos para d ifundir el lean form ando diligentem ente en los principios del TPS a sus proveedores clave. Esto le llevó de unas plantas aisladas de fabricación lean, hacia un com pleto sistema em- * presarial k a n — donde cada uno en la cadena de suministros practicara los mismos principios del TPS— . jUn m odelo de negocio potente! De m om ento, el poder del TPS era bastante desconocido fuera de Toyota y de sus proveedores afiliados hasta la prim era crisis del petróleo de 1973, que condujo al m undo a una recesión global, con Jap ó n como uno de los más dam nificados. La industria japonesa caía en picado convirtiéndose en un sálvese quien pueda. Pero el gobierno japonés se dio cuenta de que Toyota capeó la crisis en m enos tiem po que las otras com pañías y volvió a los beneficios de m anera rápida y tom ó la iniciativa de lanzar seminarios en TPS,

4. A ctualm ente kaizen significa «cambio a mejor» y puede ser referido a g randes o pequeños cambios, o a cam bios increm entales. A causa de la tendencia de las com pa: nías occidentales de focalizarse en innovaciones rom pedoras y su debilidad en la m ejo ra continua y las pequeñas mejoras, éste ha sido el objetivo de la form ación kaizen a ; las com pañías occidentales. A veces el térm ino, kaikaku es usado para referirse a c a m - ^ — bios más grandes o revolucionarios.

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aunque sólo habían en tend ido una fracción de lo que hab ía hecho a Toyota tan robusta.

A principios de los ochenta, cuando visité por prim era vezjapón , experimenté que al salir de Toyota City y el grupo de afiliados de Toyota hacia otras com pañías japonesas, la aplicación de ios principios del TPS rápidam ente se aguaban y debilitaban. Aún faltaba algo de tiem po antes de que el m undo pud iera en tender el m odelo Toyota y el nuevo paradigm a de ia producción.

Parte del p ro b lem a era que la p ro ducción en masa después de la segunda guerra m undial se focalizaba en coste, coste, coste. «H acer máquinas más grandes y a través de la econom ía de escala bajar los costes.» «Reemplazar a trabajadores por autom atism os si el coste puede serjustifi- cado.» Este tipo de ideas dom inaban el m undo de la p roducción hasta los años 80. Entonces el m undo de los negocios adoptó la religión de la calidad de Deming, jo sep h ju ra n , Kaoru Ishikawa y otros gurús de la calidad. Se aprendió que, focalizándose en la calidad, se reducía más el coste que focalizándose sólo en el coste. Finalm ente, en los años 90, a través del trabajo dei program a de! MIT sobre la industria del automóvil y el libro producto de su investigación, La máquina que cambió el mundo (Womack, jones, Roos, 1991), la com unidad industrial m undial descubrió la «producción lean» —el térm ino dado por sus autores a lo que Toyota„ya había aprendido décadas antes focalizándose en la velocidad de la cadena de sum inistro: recortar e/lead time eliminando desperdicio en todos los pasos del proceso con-

^ duciendo hacia la mejor calidad y el coste más bajo, mientras se mejora la seguridad y la moral.

CONCLUSIÓN

Toyota em pezó con los valores y los ideales de la familia Toyoda. Para en tender el m odelo Toyota, debem os em pezar con la familia Toyoda. Fueron innovadores, fueron idealistas pragmáticos, aprendieron m ediante hechos y siem pre creyeron en la misión de contribuir a la sociedad. Fueron implacables en conseguir sus objetivos. Y lo más im portante, fueron líderes en dar ejemplo.

El TPS evolucionó para responder a los retos a los que Toyota se enfrentó al ir creciendo como com pañía. Evolucionó al ir Taiichi O hno y sus contem poráneos poniendo estos principios en m archa en la planta a través

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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo 61

de años de ensayo-error. C uando tom am os una instantánea de esto podemos describir los rasgos técnicos y los logros del TPS. Pero la m anera en que Toyota desarrolló el TPS, los desafíos a los que se enfren tó y la forma en que abordó estos problem as es realm ente eí reflejo del m odelo Toyota. El docum ento interno de Toyota sobre el m odelo Toyota habla acerca de un «espíritu de reto» y de la aceptación de la responsabilidad para alcanzar este reto. El docum ento dice:

Nosotros aceptamos los retos con espíritu creativo y con el coraje necesario para alcanzar nuestros propios sueños sin perder fuerzas o energía. Abordamos nuestro trabajo vigorosamente, con optimismo, basándonos en la creencia sincera del valor de nuestra contribución.Y sigue:

Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con convicción, creyendo en nuestras propias habilidades. Aceptamos la responsabilidad de nuestra conducta y de mantener'y mejorar las habilidades que nos permiten producir valor añadido.Estas poderosas palabras describen bien lo que O hno y su equipo con

siguieron. Tras los escombros de la segunda guerra m undial acep taron un desafío que parecía imposible de alcanzar: la productividad de Ford. O hno aceptó el reto y «con espíritu creativo y coraje», resolvió problem a tras pro blema y desarrolló un nuevo sistema de producción. Lo hicieron ellos y su equipo por sí mismos y no buscando el cobijo del gobierno jap o n és o de cualquier tercera parte. Este mismo proceso se ha repetido una y o tra vez en la historia de Toyota.

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3El corazón del sistema de producción

de Toyota: Eliminación del desperdicio

Muchas huertas compañías americanas respetan tas personas, practican kaizen y otras herramientas del TPS. Pero la que es importante es tener todos estos elementos jun tos como un sistema que debe ser practicado día a día, d-e manera muy constante — no en sp r in ts— }’ deform a exclusiva en el taller.

F u jio Ch o ,Presidente, Toyota Motor Corporation

En el capítulo an terio r hem os visto la filosofía de elim inar el desperdicio o muda, en japonés, ai realizar un paseo por planta con O hno. Allí pasó gran parte de su tiem po aprend iendo a plasmar sobre el papel las actividades que añadían valor al producto y deshaciéndose de las que no lo hacían. Es im portante tener presente esto, ya que la mayoría de herram ientas del TPS y principios del m odelo Toyota derivan de esta base.

Q uiero dejar claro que el sistema de producción de Toyota (TPS) no es el m odelo Toyota. El TPS es el ejem plo más sistemático y más desarrollado para dem ostrar que los principios del m odelo Toyota pueden cumplirse. Ei m odelo Toyota se basa en ios principios esenciales de la cultura de Toyota, que perm iten al TPS funcionar de m anera tan efectiva. Sabiendo que son diferentes, el desarrollo del TPS y su increíble éxito están íntim am ente ligados a la evolución y desarrollo del m odelo Toyota.

A plicando el TPS se puede em pezar a exam inar el proceso de fabricación desde la perspectiva del cliente. La prim era p regun ta en el TPS es siem pre «¿qué quiere el cliente de este proceso?». (Esto sirve tanto para el cliente in te rno de las siguientes etapas de la producción , como al final, para el cliente ex te rn o ). De esta m anera queda definido el valor. Si cono-

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cemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos con valor añad ido de los que no lo aportan . Esto se puede aplicar a cualquier proceso: de producción, inform ación o servicios.

Figura 3-1. Desperdicio en una linea de m ontaje de chasis de cam ión.

Tomemos el ejemplo de una operación de montaje manual en una línea de ensamblaje de chasis de camión (ver figura 3-1). El operario realiza m uchas actividades, pero generalm ente sólo un reducido núm ero añaden valor al producto, que es lo único que al cliente realm ente le interesa. En este caso, sólo hay tres pasos identificados que añaden valor. Algunos de los pasos que no añaden valor también son necesarios; por ejemplo, el operario ha de alcanzar el atornillador. Conviene m inim izar el tiempo em pleado en ^ ias operaciones sin valor añadido colocando las herram ientas del material lo más cerca posible al punto de montaje.

A continuación describimos los siete grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota, el desperdicio que no añade valor en procesos de la em presa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de producto , a la generación de órdenes, válidos tam bién en la oficina y no sólo en las líneas de producción. A éstos se tes añadiría un octavo desperdicio, que tam bién he incluido.

1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan desperdicios tales como sobreutiiizar recursos, alm acenar el exceso de m ateriales y generar costes de transporte por exceso de inventario.

Tirar d&i a to rn i l lador hac ia aba jo p ara a lcan za r c o m p o n e n t e A lo ja r los to rn illos en el componente

A to rn illa r los to rn illo s a l chasisC am in a r d e nuev o has ta el s ig u ie n te c o m p o n e n t e

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El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio 65

2. Esperas (tiempo con inactividad): G enerado cuando se desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar m áquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente h erram ien ta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza, etcétera, o sim plem ente sin poder trabajar po r falta de m aterial, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.

3. Transportes o movimientos innecesarios: T iene lugar cuando se desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, m ovim ientos de materiales, piezas, artícu-

I los acabados a un o desde un alm acén, o en tre procesos.U 4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: O curre como consecuencia de

la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. C uando se procesa ineficientem ente debido a herram ientas defectuosas o al diseño de producto, lo que causa movim ientos innecesarios y p ro d u ce defectos. Tam bién se genera desperdicio cuando se p ro d u cen productos de una calidad más elevada de la requerida.

5, Exceso de inventario: El exceso de m ateria prim a, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan tiem pos de proceso más largos, obsolescencias, daños en los artículos, en costes de transporte e inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros p ro blemas como producciones no equilibradas, retrasos en las e n tre gas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas.

,> 6. Movimientos innecesarios: C ualquier m ovim iento inútil de los o p e ra rios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herram ientas, etcétera. Tam bién por cam inar se considera desperdicio.

7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o po r retocar. Las re paraciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por m ovim iento, tiem po y esfuerzo,

i* 8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se p ierde tiem po, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportun idades de aprendizaje p o r no motivar o escuchar a los em pleados.

O hno consideró que, de todos los desperdicios, el más im portante es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los dem ás desperdicios. Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del p ro ceso de fabricación, necesariam ente cream os más inventario en algún lugar aguas abajo: el m aterial estará en algún lugar aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación . Los fabricantes de producción en masa o en grandes lotes se excusan p reguntando , «¿qué problem a existe, si

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la gente y los equipos están produciendo piezas?». El problem a es que estos grandes alm acenes (el inventario en tre procesos) conducen a com portam ientos poco óptim os, como reducir la motivación de m ejorar continuam ente las operaciones. ¿Por qué preocuparse sobre m anten im ien to preventivo en los equipos si de todos m odos cuando hay paradas el m ontaje final no se ve afectado de una m anera inmediata? ¿Por qué estar p reocupados po r unos pocos fallos de calidad cuando sim plem ente basta con apartar las piezas defectuosas? ¡Porque durante el transcurso del tiem po en que una pieza defectuosa recorre su cam ino hasta la siguiente operación, cuando el operario la intente usar, podrían llegar a haber semanas de piezas defectuosas den tro del proceso am ontonadas en los alm acenes.1

La figura 3-2 muestra este desperdicio a través de una simple cronología del proceso de fundición, mecanizado y montaje. Como sucede en la mayor parte de las operaciones orientadas de una m anera tradicional, la mayoría del tiempo em pleado por el material es en realidad desperdiciado. Y como cualquiera que haya asistido a un seminario sobre producción lean o TPS reconocerá este porcentaje, no voy a repetirm e. Desde una perspectiva kan, lo pri-

Clasíficado Montaje

Materiaprima

Tiempo Piezasterminadas

g g H Tiempo de valor añadido

| | Tiempo de valor no añadido

El tiempo de valof añadido es sólo un pequeño porcentaje del tiempo total.

■ U sistemática de costes tradicional sólo se focal tía en obtener beneficios sobre las actividades de valor añadido.

El pensamiento tean trata de focalizarse en el Hujo de valor para eliminar las actividades de valor no-añadido.

Figura 3-2. Desperdicios en una cadena de valor.

1. El concepto de valor añadido y de no valor añad ido está am pliam ente explicado por Jam es P. W omack y D aniel T. Jones en Lean Thinking (1996). Ellos in trodujeron la perspectiva de valor añadido que es la esencia del pensam iento lean, basado en el sistem a de producción de Toyota.

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mero que hay que hacer en cualquier proceso es cartografiar el m apa del flujo de valor siguiendo el camino del material (o papel o inform ación) a través del proceso. Es m ejor caminar por el flujo actual para poder recoger la mayor cantidad de datos. Podemos dibujar este cam ino en un plano, calcular el tiempo y la distancia recorrida y darle un nom bre técnico: «diagrama de espagueti». Incluso los que lleven más tiempo trabajando en esa planta quedará sorprendida por los resultados de este ejercicio. La importancia de la figura 3-2 es que se han tom ado los procesos de transformación más básicos y se han desplegado, hasta el punto de que el valor añadido apenas se distingue.

D escubrí un ejem plo increíble de todo esto m ientras hacía de consultor en un fabrican te de tuercas de acero. Los ingenieros y directivos me aseguraron que su proceso no se podría beneficiar de la producción lean porque era m uy simple. L legaban bobinas de alam bre y se co rtaban , se conform aban, eran tratadas térm icam ente y colocadas en cajas. El m aterial fluía a través de m áquinas autom áticas a un ritm o de cientos de tuercas por m inuto. C uando seguimos el flujo de valor (y de no valor), sus declaraciones resu lta ron cómicas. Em pezam os en el m uelle de en tradas y cada vez que creía que el proceso ya había finalizado, recorríam os de nuevo toda la p lan ta hacia la siguiente operación . Las tuercas en un m om ento dado aband onaban la p lan ta du ran te unas cuantas sem anas para ser tratadas, po rque la dirección había calculado que subcon tra ta r el tratam iento térm ico era más económ ico. C uando todo estuvo analizado, el proceso de fabricación de tuercas, que rep resen taba unos pocos segundos en la mayoría de las operaciones, con excepción del tra tam ien to térmico que tardaba unas cuantas horas, llegaba a alargarse sem anas o incluso meses. Calculam os el porcen taje de valor añadido para d iferen tes líneas de p ro d u c to y obtuvim os cifras en tre un 0,008% y un 2 o 3%. Y, ¡atención! Para em p eo rar las cosas, las paradas y averías de las m áquinas eran un p ro b lem a frecuen te , a consecuencia del cual se acum ulaban grandes cantidades de m ateriales alrededor. Algunos directivos avispados habían calculado que subcontratar los trabajos más profesionales era más barato que c o n tra ta r a gen te a jo rn a d a com pleta. Por eso a m en u d o no había nadie para a rreg la r una m áquina estropeada, ab an d o n ad a sin un buen trabajo de m an ten im ien to preventivo. Los ren d im ien to s locales eran po tenciados a costa de ra len tizar el flujo de valor, que le creaba grandes cantidades de inventarios en proceso de piezas acabadas y hacía p e rd e r m ucho tiem po en la iden tificación de los p ro blem as (defectos) que reducían la calidad. Com o resultado, la p lan ta ten ía una flexibilidad nula respecto a los cambios en la dem anda del cliente.

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LA MEJORA TRADICIONAL DE PROCESOS FRENTE A LAS MEJORAS LEAN

El p un to de vista tradicional de las mejoras de los procesos se basa en identificar las deficiencias locales: «Ir a las m áquinas, los procesos con valor añadido y m ejorar su rendim iento o acelerarlos o cam biar a la persona por un automatismo.» El resultado debería ser un porcentaje significativo de m ejora para estos procesos individuales, pero se logra poca incidencia en el flujo de valor global. Todo esto se ratifica p o r el hecho de que en la mayoría de los procesos hay relativam ente pocos pasos con valor añadido, por lo que m ejorar estos pasos no nos aporta mayor valor añadido. Sin una m entalidad lean, la mayoría de la gente no puede ver las enorm es oportunidades de reducir desperdicios elim inando o reduciendo las actividades sin valor añadido.

En un proyecto de m ejora lean, la mayor parte del avance es fruto del gran núm ero de actividades sin valor añadido que se suprim en. A lo largo del proceso, el tiempo, que es un factor con valor añadido, tam bién se ha reducido. Estos aspectos pueden verse claram ente tom ando el proceso de fabricación de tuercas como ejemplo y creando una célula de flujo pieza a pieza.

En la producción lean> una célula consiste en colocar dé forma cerrada a personas, m áquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del proceso. Se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicio a través de varias operaciones, po r ejem plo, soldadura, m ontaje, em paquetado de unidad en unidad, a un ritm o d eterm inado por las necesidades del cliente con los m enores retrasos y esperas posibles.

Tomemos el caso de las tuercas. Si se im plantan en línea los procesos necesarios para fabricarlas en una célula y luego enviamos las tuercas en lotes muy pequeños de una operación a otra en un flujo pieza a pieza, lo que antes tardaba semanas en ser com pletado ahora puede hacerse en pocas horas. Y este caso no es un caso atípico. En em presas de todo el m undo y en bastantes ocasiones, ha sido dem ostrada la m agia de ob tener grandes ganancias en productividad y calidad y grandes reducciones de stocks y tiem po de proceso, a través del flujo pieza a pieza. Parece milagroso y los resultados son siem pre los mismos. Ésta es la causa de por qué el flujo pieza a pieza es el objetivo últim o de la producción lean. En él se han elim inado muchos de los ocho tipos de desperdicios de Toyota.

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En realidad, el objetivo ú ltim o de la p ro ducción lean se cum ple en la aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operación , desde el diseño del producto, al lanzam iento, la generación de órdenes y la producción física. Todos los que conozco que experim en tan el p o d e r de la filosofía lean se convierten en fanáticos defensores y quieren elim inar el desperdicio en todas partes, aplicándolo a cualquier proceso, desde la adm inistración a la ingeniería. Pero les advierto que, com o cualqu ier o tra herram ienta o proceso, la respuesta no consiste en crear células en cualquier sitio. O currió, como ejem plo, en la planta de tuercas donde se creó una célula para cortar y conform ar. D esafortunadam ente , tam bién com praron una m áquina muy cara, com pleja y totalm ente inform atizada. La m áquina estuvo averiada duran te m ucho tiem po, lo que ocasionó retrasos. Además las tuercas continuaban saliendo de la célula para ser tratadas térm icam ente, tardando semanas en volver. El inventario se increm entaba en lugar de disminuir. La «célula lean» se convirtió en el hazm erreír de los trabajadores de la planta, ya que pod ían ver c laram ente el desperdicio , un p ro blem a serio para cualquier m ejora de proceso lean.

EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS»: U N SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SÓLO EN U N CONJUNTO DE TÉCNICAS

D urante décadas, Toyota sim plem ente se dedicó a aplicar y m ejorar el TPS en las plantas, d ía tras día, sin docum entar la teoría del TPS. Los trabajadores y directivos estaban constantem ente apren d iendo nuevos m étodos y variando antiguos m étodos a través de su aplicación en las plantas. La com unicación era fuerte en tan to que era una em presa relativam ente pequeña, p o r eso «las buenas prácticas» desarrolladas en Toyota se divulgaban a otras plantas de Toyota y finalm ente a los proveedores. Pero al ir mad u ran d o estos procedim ientos en Toyota, quedaba claro que la tarea de enseñar el TPS a los proveedores nunca acabaría. Para eso, Fujio Cho, discípulo de Taiichi O hno, lo desarrolló con una rep resentación simple: una casa.

El diagram a de la casa del TPS» (ver figura 3-3) se ha convertido en uno de los símbolos mas reconocibles de la fabricación m oderna. ¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y los cim ientos son fuertes. Unas uniones débiles d e bilitan todo el sistema. Hay diferen tes versiones de la casa, pero los princi-

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píos esenciales se m antienen . Em pieza con los objetivos de la m ejor calidad, ei coste más bajo y el lead time más corto — el techo— . Luego hay dos pilares: el just-in-time, probablem ente la característica más visible y publici- tada del TPS, y el jidoka, que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas, la automatización con implicación hum ana. En el centro del sistema está la gente. Finalm ente, hay varios elem entos en los cimientos, que incluyen la necesidad de unos procesos estandarizados, estables, confiables y, también, el heijunka, que significa nivelar la program ación de la producción tanto en volumen com o en variedad. La program ación nivelada o heijunka es necesaria para m antener el sistema estable y perm itir trabajar con un inventario m ínim o. Los grandes picos en la producción de ciertos productos o la ex-

La mejor calidad ■ el menor coste - el menor lead time - la mejor seguridad - plena moral

agilizando el flujo de fabricación, eliminando desperdicios

Figura 3-3. El sistema de producción de Toyota.

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El ‘corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio 71

clusión de otros provocarán escasez de referencias a m enos que se le añada al sistema un inventario.

Todo elem ento de la casa es en sí mismo crítico, pero lo más im portante es la m anera en que estos elem entos se refuerzan unos a otros. El JÍT significa eliminar, tanto com o sea posible, el inventario utilizado para pro teger las operaciones contra los problem as que aparecen en la producción. El ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una unidad al ritmo de ía dem anda del cliente o takt (palabra de raíz alem ana que se refiere al ritm o). Usando pequeños alm acenes (elim inando la «red de seguridad») los p ro blemas com o los defectos de calidad serán inm ediatam ente visibles. Esto refuerza el jidoka, que in terrum pe el proceso de producción. Esto significa que los trabajadores deben resolver los problem as inm ediatam ente y urgentem ente para reanudar la producción. En los cimientos de la casa está la estabilidad. Irónicam ente, el requerim iento de trabajar con poco inventario y parar 1a producción cuando hay un problem a causan inestabilidad y la sensación de urgencia en tre los trabajadores. En la producción en masa, cuando la máquina se avería, no hay sensación de urgencia: el departam ento de m antenim iento puede program arse ia reparación m ientras el inventario m antiene el resto de las operaciones funcionando. Contrasta con la producción lean, donde un operario que para un equipo para arreglar el problem a, provoca que otras operaciones paren de producir a con tinuación, lo que crea una crisis. Por eso hay siempre una sensación de urgencia en todo el personal de producción para arreglar los problem as con jun tam ente y m antener a los equipos funcionando. Si el m ismo problem a se sucede repetidas veces, los responsables deberán rápidam ente poder concluir que es una situación crítica y que es m om ento de invertir en m antenim iento TPM, (Total Productive M aintenance), donde todos aprendan cómo limpiar, inspeccionar y m an ten er a los equipos, Para que un sistema no esté constantem ente parándose es necesario un alto nivel de estabilidad. La gente está en el centro de la casa, porque sólo a través de la m ejora continua pueden las operaciones alcanzar esta necesaria estabilidad. La gente debe ser form ada para poder ver el desperdicio y solucionar los problemas hasta su causa ra íz—preguntándose repetidam ente por qué ocurre realm ente el problem a— . La resolución de problem as debe llevarse a cabo en el lugar adecuado para ver lo que ocurre realm ente (genchi genbutsu).

En algunas versiones del m odelo de la «casa» se añad en a los cimientos algunas de las filosofías del m odelo Toyota, como el «respecto a la hum anidad». M ientras Toyota a m enudo presenta esta casa con los objetivos de coste, calidad y tiem po de entrega, actualm ente, en sus plantas, siguen una

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práctica com ún en Japón de focalizarse en el QCDSM (del inglés calidad, coste, entregas, seguridad y moral) o alguna de sus variantes. Toyota nunca sacrificaría la seguridad de sus trabajadores por la producción. Y no lo necesita, ya que elim inar el desperdicio no implica crear am bientes de trabajo estresantes o inseguros. Tal como O hno escribió:2

Cualquier método disponible de mejora de la productividad para reducir el coste debe, por supuesto, ser perseguido vigorosamente; pero nunca debemos olvidar que la segundad es la base de todas nuestras actividades. Hay momentos en que las actividades de mejora no actúan en nombre de la seguridad. En esos momentos, debe volverse al punto departida y coger otro camino para lograr nuestro propósito. Pero nunca hay que estar satisfecho con la no acción, sino que se debe cuestionar y redefinir el propósito para lograr la ?nejora.

CONCLUSIÓNEl TPS no es un kit de herram ientas. No es sólo un conjunto de herra

m ientas lean como el just-in-time, las células, las 5S (ordenar, estabilizar, limpiar, estandarizar y m antener, como se verá en el capítulo 13), kanban, etcétera. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes contribuyen en el todo. Todo el conjunto, desde sus raíces, se focaliza en el apoyo y la motivación a la gente para m ejorar continuam ente los procesos en los que trabajan. D esafortunadam ente, dem asiados libros sobre producción lean refuerzan este m alentendido de que el TPS es una colección de herram ientas que nos conducen a operaciones más eficientes. El propósito de estas herram ientas se olvida y la im portancia central de las personas está ausente. Cuando se ve de una m anera más abierta, el TPS sólo trata de aplicar los principios deí m odelo Toyota. El foco inicial está en la planta, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la misma m anera a la ingeniería y a los negocios.

En el próxim o capítulo revisaremos los 14 principios deí m odelo Toyota, que son la base de la cultura que hay detrás del TPS, y el objetivo de este libro. En los capítulos 5 y 6 se verán los 14 principios en acción — a través de la historia de los desafíos que Toyota afrontó para desarro llar el Lexus y el Prius.

2. De un docum ento in terno de Toyota, no publicado, Alta Calidad en la Segundad: Kanban y Just-in-time, por Taiichi O hno.

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Los 14 principios del modelo Toyota: Un resumen ejecutivo de la cultura detrás del TPS

Desde la fundación de Toyota nos hemos adherido a l principio clave de contribuir a la sociedad mediante la práctica de fabricar productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas y actividades empresariales basadas en ese principio clave han creado valores, creencia y métodos empresariales que a b largo de los años se han convertido en una fuente de ventaja competitiva. Estos son los valores directivos y los métodos empresariales que se conocen colectivamente como el modelo Toyota.

F u jio C h oPresidente de Toyota Motor Corporation

(del documento T h e Toyota Way, 2001)

EL MODELO TOYOTA ES MÁS QUE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Así que usted puso en m archa su sistema kanban. (Kanban en jap o n és significa «tarjeta», «ticket» o «señal» y es una herram ienta para gestionar el flujo y ia p roducción de m ateriales en el sistema de p ro ducción pulí de Toyota.) Luego conecta el andón, un dispositivo de control visual en el área de producción que avisa a los trabajadores de los defectos, las anom alías en los equipos, u otros problem as usando señales luminosas, audibles, etcétera. Finalm ente, con estos dispositivos su sitio de trabajo parece una planta de Toyota. Pero con el tiem po, ese sitio de trabajo vuelve a o p erar com o lo hacía antes. Por eso llam a a un experto en TPS (Toyota P roduction System) que sacude su cabeza en señal de desaprobación. ¿Q ué fue mal?

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El trabajo real de im plantar la filosofía lean no ha hecho más que empezar. Sus trabajadores no com prenden la cultura que hay detrás del TPS. No contribuyen a la m ejora con tinu a del sistema ni de sí mismos. En el m odelo Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando, comuni- candóse, resolviendo ios problem as y creciendo jun tos. Desde la prim era im presión, viendo a excelentes em presas japonesas cómo practican la fabricación lean, queda claro que los trabajadores están activos haciendo sugerencias de mejora. Pero el m odelo Toyota va más allá de esto: anima, da apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado.

Cuanto más estudio el TPS y el m odelo Toyota, más com prendo que es un sistema diseñado para sum inistrarle herram ientas a la gente para que m ejoren continuam ente su trabajo. El m odelo Toyota significa más dependencia de la gente, no menos. Es una cultura, es m ucho más que un conju n to de técnicas de eficiencia y mejora. Usted depende de los trabajadores para red ucir el inventario, para identificar y solucionar problem as ocultos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, de propósito y trabajan en equipo porque si no lo solucionan habrá una ro tura de stock. En una base diaria, los ingenieros, los especialistas de producción, los especialistas de calidad, los proveedores, los jefes de equipo y — lo más importan te— los operarios se implican todos en la resolución de problem as y en la mejora, lo que les forma con el tiem po para que sean cada vez mejores resolviendo problemas.

Una herram ienta Zeanque facilita el trabajo en equipóse denom ina «las 5S» (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener, que veremos en el capítu lo 13), una serie de actividades para elim inar los despilfarras que contribuyen a los errores, los defectos y los accidentes. En este m étodo de mejora, la quinta S, sostener, es posiblem ente la más dura. Es la que m antiene en vigor las otras cuatro S enfatizando la educación, la form ación y las recom pensas necesarias para anim ar a los trabajadores a m antener adecuadam ente y m ejorar continuam ente los procedim ientos operativos y el en torno del puesto de trabajo. Este esfuerzo requiere una com binación de una dirección com prom etida, una formación adecuada y una cultura que haga que la m ejora sostenida sea el com portam iento habitual desde el taller hasta la dirección.

Este capítulo suministra una sinopsis de los 14 principios que constituyen el m odelo Toyota. Los principios están organizados en cuatro grandes categorías: 1) Filosofía a largo plazo, 2) El proceso correcto producirá los resultados correctos (éste utiliza m uchas de las herram ientas del TPS), 3)

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Los 14 principios del modelo Toyota Ib

Añada Valor a la O rganización m ediante el Desarrollo de su Personal y de sus Socios y 4) La Resolución C ontinua de los Problem as fundam entales impulsa el aprendizaje organizativo. Note que la Segunda Parte de este libro se organiza tam bién en estas mismas cuatro categorías (las cuatro P del m odelo Toyota del capítulo 1. En los siguientes dos capítulos dem ostraremos algunos de estos 14 principios funcionando en el desarrollo del Lexus y del Prius. Si prefiere saltar más adelante para em pezar a leer el com entario detallado de cada uno de esos 14 principios, pase d irectam ente al capítulo 7. Sin em bargo , le recom iendo la lectura detallada de los siguientes principios.

Resumen ejecutivo de los 14 Principios del Toyota Way Sección í: Filosofía a largo plazoPrincipio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

• T enga u n sen tid o filosófico de p ro p ó sito que reem p lace c u a lq u ie r tom a de d ec isió n basada en el c o rto plazo. T rabaje, crezca y alinee to d a la em presa h ac ia u n p ro p ó sito co m ú n q u e su p ere el g an a r d in e ro . C o m p ren d a su lu g a r en la h isto ria d e la em p resa y trabaje p a ra situ a r a la em p resa en un nivel m ás alto . Su m isión filosófica es el fu n d a m en to de tocio el resto de p rin c ip io s.

• G en ere valo r p a ra él c lien te , la so ciedad y la ec o n o m ía — éste es su p u n to de p a r tid a — . Evalúe to d a fu n c ió n de la em p resa seg ú n su cap ac id ad de log rarlo .

• Sea resp o n sab le . L u ch e p o r d e c id ir su p ro p io d es tin o . A ctúe co n co n fianza y fe en sus p ro p ia s capac id ad es. A cep te ía re sp o n sab ilid ad p o r su c o n d u c ta y m an ten g a y m ejo re las cap acidades q u e le p e rm itirán p ro d u cir valor añ ad id o .

Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie,

• R ed iseñ e los p rocesos de trab a jo p ara lo g rar un flujo c o n tin u o d e alto valo r a ñ a d id o . E sfuércese p o r r e d u c ir a ce ro el tie m p o en qu e cu a lq u ie r p ro y ec to d e trab a jo esté p a ra d o o e sp e ra n d o a q u e a lg u ien trab a je en él.

• C ree u n flu jo p a ra m o v er rá p id o s el m a te ria l y la in fo rm a c ió n así com o p a ra u n ir los p rocesos y el p e rso n a l de m o d o q u e los p ro b lem as salgan a la su p erfic ie .

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• H aga ev idente el flujo p o r to d a su cu ltu ra o rgan izativa. Es la clave p a ra u n procese; de m e jo ra c o n tin u a de verdad y p a ra el d esa rro llo del p erso n al.

Principio 3. Utilice sistemas pulí para evitar producir en exceso.• Sum in istre a sus clien tes aguas abajo en el p ro ceso d e p ro d u cc ió n lo q u e

q u ie ra n , d o n d e q u ie ran y en la c a n tid a d q u e q u ie ra n . La rep o s ic ió n de m ateria l basán d o se en co n su m o es el p rin c ip io básico d e l jusl4n-time.

• M inim ice su trab a jo en p ro ceso y e l a lm acén d e in v en ta rio a lm acen an d o can tid ad es p e q u e ñ a s de los p ro d u c to s y re p o n ié n d o lo s f re c u e n te m e n te según lo q u e el c lien te se lleva rea lm en te .

• Sea recep tivo a los cam bios d iarios en la d e m a n d a del co n su m id o r en lugar de co n fia r en p ro g ram a c io n es y sistem as in fo rm á tico s q u e sig u en la evolución de u n inven tario p o co eco n ó m ico .

Principio 4. Nivele la carga de trabajo {heijunka). (Trabaje como la tortuga, no como la liebre.)

• E lim inar el desp ilfa rro es sólo un te rc io d e la e cu ac ió n p ara lo g ra r el éxito del kan. Es ta n to o más im p o rtan te evitar so b re ca rg a r a la g en te y a los eq u ip o s y e lim in ar los desequ ilib rios en el p ro g ram a de p ro d u cc ió n — sin em b arg o esto es a lgo q u e p o r lo g en era l n o e n tie n d e n las em presas que in te n tan im p la n ta r los p rincip ios lean.

• T rabaje p ara n ivelar la carga d e trabajo d e todos los p ro cero s de fab ricación y servicio com o alternativa al en fo q u e de p a ra r /e m p e z a r de trab a jar en proyectos en lotes, hab itua l en la m ayoría de em presas.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

• La calidad p ara el c lien te im pulsa su p ro p o sic ió n d e valor.• Use todos los m étodos m o d ern o s d ispon ib les d e ase g u ram ien to de la ca

lidad.• In c o rp o re en su eq u ip o la cap ac id ad de d e te c ta r p ro b lem as y d e pararse

a u to m á ticam en te . D iseñe u n sistem a visual p a ra avisar ai eq u ip o o a los líd eres del p royecto de que u n a m áq u in a o u n p ro ceso necesita su asistencia. El jidoka (las m áq u in as con in te lig en c ia h u m a n a ) es el fu n d a m e n to p ara « incorporar» la calidad.

• In c o rp o re en su o rg an izac ió n sistem as p a ra reso lver fác ilm en te p ro b le mas y p onga en v igor co n tram ed id as.

• In c o rp o re en su c u ltu ra la filosofía de p a ra r o b a ja r el ritm o a fin de lo

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Los 14 principios del modelo Toyota 77

g ra r u n a b u e n a ca lidad a la p rim era a fin d e m e jo ra r la p ro d u c tiv id a d a largo plazo.

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

• t W e n todas p a rte s m éto do s estables, rep e tib les , p a ra m a n te n e r la previsibilidad, los p lazos d e en treg a y las salidas reg u la res d e su p roceso . Ese es el fu n d a m e n to d e l flu jo y de l sistem a p u lí

• C ap tu re los co n o c im ien to s acu m u lad o s so b re u n p ro c eso h asta u n m om en to d ad o m ed ian te estandarizar las m ejores prácticas actuales. D eje q u e la expresión creativa e individual m ejore ese estándar; luego in co rp o re esa m ejora en u n nuevo e s tán d ar d e m odo q u e cu a n d o u n em p lead o se traslad e usted p u e d a traspasarle los co n ocim ien tos al nuevo em pleado .

Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.• Use in d icad o re s visuales sencillos p ara ay u d a r a ia g en te a d e te rm in a r in

m ed ia ta m e n te si e s tán en u n a c o n d ic ió n e s tá n d a r o se h a n desv iad o de ella.

• Evite usar u n a p an ta lla de o rd e n a d o r si tras lad a el foco del tra b a ja d o r d e su sitio d e trabajo .

• D iseñe sistem as visuales sencillos p a ra el lu g ar d o n d e se h ag a el trab a jo , para ap o y ar el flujo y e l sistem a pulí.

• R eduzca sus in fo rm es a u n a h o ja de p ap e l s ie m p re q u e sea posib le , in c lu so p ara sus dec is io n es financieras más im p o rtan te s .

Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

• Use la te cn o lo g ía p a ra apoyar a la g en te , n o p a ra reem p lazarla . A m e n u do lo m e jo r es d ise ñ a r u n p ro ceso m a n u a lm e n te an tes de a ñ a d irle te cn o logía p a ra d a r le apoyo.

• Las nuevas tecn o lo g ías a m en u d o so n poco fiables y d ifíciles de e s tan d a r izar y p o r ta n to p o n e n en p e lig ro el «flujo». U n p ro c eso p ro b a d o q u e funciona p o r lo g en e ra l te n d rá p re fe re n c ia f ren te a u n a n u eva tecn o lo g ía no p ro b ad a .

• Lleve a cab o ensayos reales an tes d e a d o p ta r nuevas tecn o lo g ías en los p rocesos d e n eg o c io , en ios sistem as d e p ro d u c c ió n o en los p ro d u c to s .

• Rechace o m odifique las tecnologías que e n tren en conflicto co n su cu ltu ra o que p u ed an p e r tu rb a r la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad.

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• Sin em b arg o , an im e a su g en te a q u e te n g a e n c u e n ta las nuevas tecn o lo gías c u a n d o ex am in e nuevos en fo q u es p a ra el trabajo , im p le m en te ráp id a m e n te u n a tecn o lo g ía q u e se haya e s tu d iad o m eticu lo sam en te si se ha p ro b a d o m ed ian te ensayos y p u e d e m e jo ra r el flujo d e sus procesos.

Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus sociosPrincipio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

• H aga c rec e r a sus líd e re s in te rn a m e n te , en lu g ar de o b ten e rlo s de fuera de la o rg an ización .

• N o vea el trabajo d e u n líd e r com o sim p le m en te e jecu ta r tareas y gestion a r b ien la g en te . Los líd e res d eb en ser m o delos e jem p lares de ia filosofía de la em p resa y d e su m an era de h a c e r negocios.

• U n b u e n líd e r d e b e c o m p re n d e r el trab a jo d ia rio con g ran d e ta lle d e m o d o q u e p u ed a se r el m ejo r m aestro d e la filosofía de su em presa.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

• C ree u n a cu ltu ra estabie y fuerte en la q u e los valores y creencias d e la em p re sa se co m p a rta n am p liam en te y vivan d u ra n te u n p e río d o de m uchos años.

• F o rm e a ind iv iduos y eq u ip o s ex cep cion a les p a ra q u e trab a jen d en tro de la f ilo so fía co rp o ra tiv a d e m o d o q u e lo g re n resu lta d os ex cepciona les. T rabaje m uy d u ro p a ra re fo rza r la cu ltu ra c o n tin u a m en te .

• Use eq u ip o s m u ltifu n c io n a les p a ra m e jo ra r la ca lidad y la p roductiv idad y fo m e n ta r el trab a jo en flujo resolviendo los p ro b lem as técnicos difíciles. La a u to n o m ía se p ro d u c e cu an d o el p e rso n a l usa las h e rram ien ta s de ia e m p resa p a ra m e jo ra r 1a em presa .

• H aga u n esfuerzo c o n tin u o p o r e n se ñ a r a los indiv iduos a trabajar ju n to s co m o eq u ip o p a ra lo g ra r objetivos co m u n es. D ebe ap re n d e rse el trabajo en eq u ip o .

Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

• T enga re sp e to p o r sus socios y p ro v eed o res y trá te los com o u n a ex tensión d e su em p resa .

• D esafíe a sus socios e x te rn o s de n eg o c io a q u e crezcan y se d esa rro llen .

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Los 14 principios del modelo Toyota 79

M uéstreles q u e los valora. Fíjeles objetivos desafian tes y asístales p a ra q u e p u ed a n co n seg u irlo s.

Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativoPrincipio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (getiehi genbutsu).

• So lucione los p ro b lem as y m ejo re los p rocesos yendo a la fu en te y o b se rvando p erso n a lm e n te y verificando los da to s en lugar d e teorizar según lo q u e o tro s o la p an ta lla del o rd e n a d o r le están d iciendo .

• Piense y hab le b asán d o se en datos verificados perso n alm en te .• Inc luso la a lta d irecc ió n y los ejecutivos d e b e ría n ir y ver las cosas p o r sí

mismos, de m o d o q u e teng an más q u e u n a co m p ren sió n superfic ia l d e la situación.

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

• N o elija u n a tín ica d irecc ió n y vaya p o r ese cam in o hasta que haya co n sid e rad o co n c ie n z u d a m e n te alternativas. C u an d o haya e leg ido u n a, m u évase rá p id am e n te p e ro con cu id ad o p o r ese cam ino.

• Nemawashics el p roceso de d eb a tir los p rob lem as y las soluciones p o ten c iales con todos los afectados, p a ra reco g er sus ideas y llegar a un acu erd o sob re el cam ino que se va a tom ar. Este p roceso de consenso, a u n q u e lleva tiem po, ayuda a am p lia r !a búsqueda de soluciones, y u n a vez se ha Lomado u n a decisión, el escenario está listo p a ra u n a im plem entación rápida.

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

• U na vez haya estab lec id o un p ro ceso estab le, use las h e rra m ien ta s de m ejo ra c o n tin u a p a ra d e te rm in a r la causa ra íz d e las inefic íencias y ap lica r co n tram ed id as efectivas.

• D iseñe p ro ceso s q u e n o re q u ie ra n casi inven tarios . Esto h ará visible el tiem po y los recu rso s m algastados visibles a to d o el m u n d o , U na vez q u e se e x p o n e n los d e sp ilfa rra s , ten g a em p le a d o s que usen un p ro c eso d e m ejora c o n tin u a (kaizen) p ara elim inarlos.

• P ro teja la base d el c o n o c im ien to o rgan iza tivo d es a rro llan d o p e rso n a l estable, con p ro m o c io n es len tas y sistem as d e sucesión m uy cu idadosos.

• Use hansei (re flex ió n ) en los hitos clave y d espués de q u e finalice un p ro

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yecto a fin d e id en tific a r todos sus p u n to s déb iles . D esarro lle co n tram e- d idas p a ra evitar co m e te r d e nuevo los m ism os erro res.

* A p re n d a m ed ian te e s tan d a r iza r las m ejo res p rác ticas , en lu g a r de rein- v en ta r la ru e d a con to d o nuevo p royecto o d irector.

Es bastante posible usar una variedad de herram ientas del TPS y aun así seguir sólo con unos pocos principios seleccionados del m odelo Toyota. El resultado será saltos en las m edidas de productividad a corto plazo que no serán sostenibles. Por otra parte, una organización que practica verdaderam ente el conjunto com pleto de los principios del m odelo Toyota estará siguiendo el TPS en el cam ino a lograr una ventaja com petitiva sostenible.

En los cursos que he dado sobre fabricación kan, una pregun ta común es: «¿Cómo se puede aplicar el TPS a mi em presa? No hacem os coches, producción de gran volumen; hacemos productos especializados, de bajo volumen» o también: «Somos una organización de servicios profesionales, de modo que el TPS no se nos puede aplicar». Esta línea de pensam iento me indica que no entienden la cuestión. Ser una em presa kan no es imitar las herram ientas usadas por Toyota en un proceso de fabricación en particular. Significa desarrollar principios que sean apropiados para su organización y luego practicarlos diligentem ente para lograr un alto rendim iento que con tinúe añad iendo valor a sus clientes y a la sociedad. Esto, po r supuesto, significa ser competitivo y rentable. Los principios de Toyota son un excelente pun to de partida. Y Toyota practica estos principios m ucho más allá de sus líneas de montaje de gran volumen. Por ejem plo, veremos en el próxim o capítulo cómo algunos de esos principios se aplican en las organizaciones de servicios profesionales que diseñan los productos de Toyota.

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El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos»

del Lexus

Aunque el objetivo parezca, a primera vista, tan elevado como para ser inasequible, si se explica su necesidad a todas las personas involucradas y se insiste en ello, todo el m undo se entusiasmará por el espíritu del desafío, trabajarán juntos y lo alcanzarán.

I c h i r o S u z u k i , Ingeniero jefe del primer Lexus

Toyota es conocida por ser una com pañía muy conservadora. C uando por p rim era vez escuché esto sobre su repu tac ión en Ja p ó n en 1983, me quedé sorprend ido . Pensaba que Toyota era una com pañía muy innovadora y que p o r ese motivo me encon traba allí, para ap ren d er las técnicas de Toyota, con las que dom inaba la industria del automóvil. Pero los ja p o neses se re ían y com entaban que Toyota e ra «muy conservadora incluso para los estándares japoneses». «¿Qué significa en este caso “conservadora”?», preguntaba. La respuesta era: «políticam ente conservadora, de estilo conservador, financieram ente conservadora, conservadora en cam biar las m aneras hacer... todo esto». Lo cierto es que gran parte de este conservadurismo deriva de la cu ltu ra del m odelo Toyota, que le ayuda a m an tener su excelencia.

Él principio del m odelo Toyota es la innovación, el no conform arse y el estar siem pre un paso por d e lan te de las tendencias del m ercado. Existen muchos niveles de innovación, desde los pequeños cambios en el puesto de trabajo realizados por los trabajadores en el taller, hasta los grandes cam bios en tecnologías de la p roducción y de la ingeniería de la autom oción. Tam bién es cierto que gran parte de lo que sucede en los centros de auto-

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m oción de Toyota es rutina de desarroilo de producto , realizando cambios increm entales de un m odelo al siguiente. Pero lo bu eno del m odelo Toyota es que esto perm ite a Toyota rom per periód icam ente con su m olde «conservador» y desarro lla r un nuevo vehículo con un nuevo enfoque de desarrollo. Estos son m om entos que definen a Toyota.

Todos los ingenieros que entrevisté para este libro estaban de acuerdo en que dos de los mejores ejemplos del m odelo Toyota en acción, fueron el Lexus y el Prius, dos de los vehículos que rem odelaron a Toyota como com pañía. Los dos próximos capítulos hablan de estas historias, con el objetivo de desarrollar los principios del m odelo Toyota.

LEXUS: U N NUEVO COCHE, UNA NUEVA DIVISIÓN PARA EL «MICHAEL JORDAN» DE LOS INGENIEROS JEFE

Yukiyasu Togo era un ejecutivo con éxito en Toyota, responsable de Toyota M otor Sales, Estados Unidos, en el sur de California. Sus amigos y asociados eran tam bién pudien tes ejecutivos. Pero pocos hubieran contem plado la posibilidad de com prarse un Toyota. Los M ercedes y BMW eran coches más «adecuados» a su estilo. A Togo esto le molestaba. Era un luchador y no estaba dispuesto a aceptar ser un «segunda clase». Hacer coches económ icos de alta calidad y con bajos consumos era magnífico pero no veía motivo por el que Toyota no pudiera fabricar tam bién vehículos de lujo, que com pitieron con los m ejores en el m undo. «Quizá lo que necesitamos es un coche de lujo que cree una nueva imagen, un coche de alta calidad, quizás igualando los M ercedes Benz del m ercado más alto» (tal y com o citó en Reingold, 1999).

Para hacer esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitaría un nuevo canal de ventas y un nuevo nom bre. C om entó la idea con la dirección. Al princip io encon tró oposición. En Toyota, esto no era de extrañar. La mayoría de los éxitos en Toyota derivan de la m ejora continua, de año tras año, parte de la cultura conservadora. Construir un coche lujoso significaba rom per con el molde de la construcción de coches japoneses robustos y fiables pero básicos, para com petir con los reyes del lujo de Europa. A dem ás el desarro llo de un coche de lujo significaría sim ultáneam ente desarrollar un vehículo y una com pañía de coches: es decir, una com pañía de coches den tro de o tra com pañía de coches. Después de algunas discu

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El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus 83

siones estaba claro que Toyota no iba a dejar de cum plir con (“I reto de estar siem pre un paso adelante de la tendencia m ercado y por tanto el concepto de Lexus obtuvo la luz verde.

Tal esfuerzo no podía ser confiado a cualquiera. En este caso la tarea fue encargada a uno de los m ejores y más alabados jefes de ingeniería en la historia de Toyota, Ichiro Suzuki, a quien me presentaron como el «Michael Jordán» de los ingenierosjefe y una leyenda den tro de Toyota. Sus com entarios en este capítu lo derivan de u n a entrevista que tuve con él en el Toyota Technical C enter en Ann Arbor, Michigan, en abril del 2002, justo unos meses después de su jub ilación «rea!». Toyota le había llam ado, una vez ya jubilado, para actuar com o «Ingeniero Ejecutivo Consultor». Básicam ente estaba haciendo un últim o servicio para enseñ ar a las generaciones más jóvenes lo que significaba ser un excelente Ing eniero en Toyota. (Principio 9, generar líderes que com prendan com ple tam ente el trabajo, vivan la filosofía y la e n s e ñ e n a otros.)

ESCUCHAR AL CLIENTE Y HACER BENCHMARKING DE LA COMPETENCIA

Concretar un buen concepto, con sus consecuentes objetivos, puede hacer o deshacer cualquier planificación del desarrollo de un vehículo. Si el concepto de producto no está bien pensado y no se ha identificado convenientem ente e¡ mercado, si el vehículo no impacta en el m ercado correctam ente, entonces no im portará ni siquiera una excelente ejecución del programa. La eficiencia no es lo mismo que la efectividad en el desarrollo de un nuevo producto. La efectividad em pieza con lo que popularm en te se conoce como «frontal impreciso» cuando el juicio y los datos cualitativos norm alm ente toman un mayor rol que los análisis científicos y los precisos estudios de ingeniería. En términos del m odelo Toyota, una consideración com pleta en la toma de decisiones (Principio 13: tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando completamente todas las opciones, ímplementándolas rápidamente) significa pensar delicadam ente en los pros y los contras de todas las posibles soluciones, basadas en los hechos, antes de seguir avanzando por un camino en concreto. El Lexus empezó con una completa evaluación de ias metas del vehículo, liderada por experim entados e intuitivos ingenieros, Para ajustar sus objetivos, Suzuki tuvo en cuenta cuidadosamente a la competencia.

Suzuki em pezó con unas entrevistas de grupo en Estados Unidos, en el Hotel M arriott de Long Island — una área de gran afluencia. No era un es-

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tudio com plicadísimo, sim plem ente había dos grupos con unas doce personas en cada uno. Los individuos de los grupos fueron escogidos en función del coche que poseían. Por ejem plo, en el grupo A cuatro personas eran propietarias de un Audi 5000, una de un BMW 528e, dos personas tenían un M ercedes Benz 190E y tres personas tenían un Volvo 740/760. El grupo B estaba constituido de forma análoga. Suzuki clasificaba las razones de com pra y las de rechazo fren te a otros vehículos de la com petencia, y también la idea que tenían de distintos coches. Simplificó los resultados en unas tablas, resum iendo de m anera cualitativa los resultados usando términos que evocaban más a las em ociones que a la precisión científica (ver figuras 5-1 y 5-2).

La figura 5-1 m uestra las razones de com pra y de rechazo. No existen sorpresas, pero m erece la pena observar cómo la tabla resume de m anera precisa lo que m uchos de nosotros hem os pensado y sentido sobre estos vehículos, a m ediados de la década de los ochenta. Se extrae m ucho con muy pocas palabras. Esto es parte de la gestión visual de Toyota; reflejado en el Principio 7. U tilizar controles visuales, de esta m anera no hay problem as escondidos. En este resum en en forma de tabla, Suzuki se esfuerza en comunicarse en un solo trozo de papel, de esta m anera el lector ve de un vistazo los puntos más im portantes considerados en la tom a de decisiones.

Razón de compra Razones de rechazo" frente a los competidoresM ercedes Ben/. C alidad, valor de

inversión, robustezD em asiado p eq u e ñ o , estilo poco atractivo (vs. BMW)

BMW Estilo, m aniobrab ilidad , func ionalidad

D em asiados p o r la calle

Audi Estilo, espacio, eq u ip am ien to

P o b re en calidad y servicio

Volvo S eguridad , calidad, robustez

Estilo en cajado

Jag u a r El estilo más atractivo C alidad p o b re , in te rio r p eq u e ñ o

Figura 5-1. Razones de compra y rechazo de coches de lujo (años 80).

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E uropeos C alidad, valor d e inversión, robustezA m ericanos(Cadillac)

M ecanism os y dispositivos, p o b re ca lidad, g randes, exagerados, sofá so b re rued as (co n d u cción dem asiad o suave), d esp u és d e seis m eses tiem blan

ja p o n e ses (N issan M axim a)

D em asiado p eq u eño s, n o estatus, llenos d e detalles, im ag en n o dem asiad o lo g rad a (A cura - u n H o n d a b ien h ech o , u n A ccord a largado)

Figura 5*2. Imagen de los coches de lu jo europeos, americanos y japoneses (años 80).

La figura 5-2, de m anera similar, resum e un conjunto esencial de imágenes asociadas a los coches de lujo europeos, am ericanos y japoneses. El p rim er aspecto que trataban los grupos eran el estatus y el prestigio-imagen. Los Mercedes Benz eran los más asociados al estatus y al éxito; los modelos japoneses eran los m enos valorados en este aspecto. C laram ente, el mayor obstáculo para Suzuki, era vencer el arraigado estereotipo de coche japonés práctico, eficiente, seguro, pero nunca lujoso. Seguidam ente se m uestra un ranking de lo particularm ente im portante para ios com pradores de Mercedes (1 = lo más im portante):

1. Estatus y prestigio de imagen.2. Alta calidad.3. Precio de reventa.4. Prestaciones (por ejemplo, m aniobrabilidad, conducción, potencia).5. Seguridad.Más que cualquier o tra inform ación recogida, en esta clasificación la

im portancia de la fuerza em ocional en la elección rom pió los esquem as a Suzuki, ya que consideraba el coche com o un vehículo de transporte y no com o «un ornam ento». D escubrió a la gente valorar en p rim er lugar M ercedes Benz por el estatus y el prestigio, m ientras que el equipam iento , de hecho la función básica de un coche, era relegada al cuarto puesto. Quizá debido a su m entalidad com o ingeniero , Suzuki no pod ía acep ta r que la gente que escogía M ercedes Benz se sintiera atraída priorita riam ente por el estatus en lugar del equipam iento. Después de todo, era un coche y no un «ornamento». Según Suzuki:

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El coche no sólo es algo en lo que debemos sentamos, es algo con lo que debemos movemos. Así que pensé: «Quiero construir un coche que sea capaz de batir a Mercedes Brn z en la función más básica que tiene un coche, sus prestaciones en la conducción».Suzuki se preguntó asimismo, ¿qué significa tener un producto de alta

calidad?, ¿qué significa tener un coche de lujo de alta calidad? ¿Qué puedes in troducir en un coche que proporcione a la gente una sensación de que «son adinerados... que son algo, espiritual m ente hablando»? ¿Y qué puedes introducir en un coche que, a m edida que pasen los años, te haga sentir más ligado a ese coche? Así pues, las dos características que éí creía más importantes eran, por orden de im portancia, unas excepcionales y funcionales prestaciones y una elegante apariencia, no la tradicional solidez de u n Toyota. «Mercedes Benz era en cierta m anera un vehículo un poco frío en térm inos de estilo. Ha cam biado desde entonces, pero decidí que el vehículo debía tener calor hum ano, belleza, elegancia y refinamiento.» Sentía que si Toyota podía hacer un coche equipado no u n poco m ejor que u n Mercedes Benz, sino considerablem ente mejor, con un estilo m ejorado, entonces Toyota debía ser capaz de cam biar su imagen y competir.

Pero ten er unas excepcionales prestaciones funcionales y calor hum ano eran térm inos contradictorios en tre sí, ya que cuando se construye para obtener unas buenas prestaciones, pierdes algo de calor y de características hum anas. No es suficiente in ten tar hacer que estas características existan al mismo tiem po, ya que esto implica un com prom iso, un intercam bio. Lo que Suzuki quería era fusionar estas dos características, para que las dos sé convirtieran en una misma cósa. Esto llevaría consigo algunas decisiones de alto nivel en cuanto a la ingeniería y el diseño. De esta m anera y con esta finalidad, desarrolló objetivos cuantitativos para el vehículo.

La figura 5-3 resume los objetivos que Suzuki fijó para el Lexus, com parado con BMW y Mercedes Benz, los principales com petidores. Se basaban en el supuesto de que el Lexus lo podría tener todo. «Cuando enseñé esto a los ingenieros de Toyota, se rieron de mí. D ijeron que era imposible», explicaba Suzuki.

Pensó un poco más al respecto. Fue pon iendo aparte los distintos elementos.

Si se pretende diseñar un coche que vaya muy rápido, es muy conveniente reducir la resistencia aerodinámica. Estos dos elementos están en armonía. Cuando se corre a velocidades de 250 km/h, la resistencia del aire alcanza valores iguales o su-

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Celsior (LS400) Mercedes Benz 420SE/560SE

BMW 735i

Velocidadmáxima

250 km /h (europea)

222 km /h (europea)

220 km /h (europea)

Consumo(ciudad-autopista)

23,5 mpg o más (USA) 7,0 km /l o más (Japón)

19 mpg (USA) 5,4 km/I (Japón)

18,8 mpg (USA)

Comportamientoruido

Extremadamente silencioso hasta velocidad máxima (58db@100km/h- 73db@200km/h)

(61db@100 km/h- 76db@200 km /h)

(63db@100 km /h- 78db@200 km /h)

Aerodinámica(Cd)**

0,28 ~ 0,29 0,32 0,37

Peso deí vehículo 1.710 kg (USA) 1.760 kg (USA) 1.760 kg (USA)

* En esta tabla se m uestran los objetivos para el Lexus, com parándolos con dos vehículos similares de m otorización de 4,2 1.

** Coeficiente de resistencia al avance.

Figura 5-3. Objetivos para el Lexus.

penares al 95 por ciento. Así que cuanto más capaz seas de reducir rste coeficiente aerodinámico, mayor será la velocidad que puedas alcanzar. Una cosa viene bien a la otra, a los d-os objetivos. De igual manera, mejorar el consumo de combustible está en armonía con el objetivo de reducir la masa del vehículo. Sin embargo, no sabíamos cómo actuar con el factor insonoridad, ya que conseguir la insonoridad hasta un nivel extremo conllevaría incrementar la masa. Así que necesitábamos empezar a pensar sobre un nuevo principio de funcionamiento. Y el nuevo principio que adoptamos no fue amortiguar el ruido que existía, sino que fue reducir la cantidad de raido desde su origen, diseñando motores más silenciosos.S u z u k i e x p l ic a b a q u e a ñ a d i r e s t r u c tu r a (m a sa ) p a r a r e d u c i r e l r u id o e r a

t r a ta r el p r o b le m a d e m a n e r a s u p e r f ic ia l . L a c a u s a ra íz d e l r u id o y la v ib ra c ió n q u e e x p e r im e n ta b a n lo s c l ie n te s e r a el m o to r . U n a té c n ic a q u e fo rm a p a r te d e kaizen ( m e jo r a c o n t in u a , P r in c ip io 14) es p r e g u n t a r c in c o v eces p o r q u é u n p r o b le m a e x is te , p r o f u n d iz a n d o c o n c a d a « ¿ p o r q u é ? » , h a s ta l le g a r a la c a u s a r a íz d e l p ro b le m a . A sí, e n t e n d i e n d o la c a u sa ra íz d e l p r o

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blema e identificando contram edidas para am ortiguar el ruido, Suzuki se dio cuenta de que podía elim inar el ruido del motor, sin acudir a una solución superficial de añad ir masa. Desarrolló en tonces una lista de prestaciones opuestas donde quería tener A y aun así tam bién B y C y más aún, tam bién D. Por ejemplo, quería tener buen m anejo, alta estabilidad a altas velocidades y al mismo tiem po un buen confort en ia conducción. Estos aspectos pueden verse resum idos en la figura 5-4 com o un conjunto de objetivos «sin com prom iso». Esto conduce a los dos objetivos de guía para la planificación del Lexus.

1. Elim inar los ruidos, las vibraciones y dureza desde su causa raíz (y no con m edidas sobre el efecto).

2. M antener el concepto de «y aun así», com parando sin com prom isos a diferencia del diseño tradicional del automóvil.

El prim ero, en el fondo, estaba relacionado principalm ente con la precisión de las diferentes piezas — la precisión con que las piezas eran fabricadas.

1. Alta velocidad, manejabilidad/ estabilidad

Y AUN ASÍ Una conducción agradable

2. Conducción rápida y suave Y AUN ASÍ Bajo consumo3. Muy siiencioso Y AUN ASÍ Peso ligero4. Estilo elegante Y AUN ASÍ Gran aerodinámica5. Acogedor Y AUN ASÍ Interior funcional6. Gran estabilidad y alta velocidad Y AUN ASÍ Gran valor de (baja fricción)

Figura 5-4. Objetivos «sin com prom iso».

ALCANZANDO OBJETIVOS «SIN COMPROMISO»La clave del éxito del Lexus dependía de estos avances novedosos del di

seño del m otor y principalm ente de la ingeniería de producción. Suzuki presentó unas condiciones muy rigurosas para los ingenieros de p roducción de m otores, pero su respuesta fue muy desalentadora. Su prim era reacción fue decir que no es posible hacer piezas más precisas que las tolerancias de precisión de los instrum entos utilizados para producirlas. En ese

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m om ento, Toyota tenía los instrum entos más precisos del m undo para mecanizar m otores (por ejem plo, m áquinas herram ien ta de alta precisión para el m ecanizado del m olde de los cigüeñales, pistones, e tcé te ra ). Así que Suzuki dijo: «Muy bien, entiendo vuestra puntualización.» Pero alejarse de este nuevo concepto de equipam iento, significaba el fin de su «coche soñado». Pidió entonces ayuda a sus superiores y consiguió reu n idos en el Flagship Quality Com m ittee (El «FQ Com m ittee»).

Este comité estaba com puesto por altos ejecutivos, que represen taban a tres divisiones de Toyota — R&D, Ingeniería de Producción y la planta de fabricación— . La persona encargada de la Ingen iería de Producción era Akira Takahashi. Este le com entó a Suzuki: «Mira, Toyota realiza productos que son excepcionalm ente de alta calidad y traer los equipos capaces de alcanzar los niveles de exactitud y precisión que pides está fuera de las posibilidades, es ridículo. Estás p idiendo demasiado.» Sin rendirse aún, Suzuki le planteó: «Muy bien, hagam os la prueba. In ten tem o s p ro d u c ir uno de esos productos de alta precisión, un m otor o una transmisión; si no podemos hacerlo, si no es posible producirlo, abandonarem os. R enunciaré a mi petición.»

Takahashi estuvo de acuerdo, él era capaz de producir cualquier cosa si no debía producirse en masa. Así que reunió en un equipo a sus m ejores ingenieros de m otores y desarrollaron un m otor de alta precisión que alcanzara las altas especificaciones pedidas por Suzuki. El resultado fue un m otor «hecho a mano» que, cuando fue probado sobre un vehículo ya existente, experim entó sólo pequeñas vibraciones y un excelente consum o de com bustible. El equipo de ingenieros y Takahashi se anim aron y em pezaron a discutir inm ediatam ente cómo podrían repetir la experiencia en una producción en masa. T rabajando con Takahashi, con sus superiores y con la creación del FQ C om m ittee, Suzuki estaba claram ente ap licando el Principio 13: tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando completamente todas las opciones, implementándolas rápidamente (nemawashi). Parte del principio del nemawashi es tomarse el tiem po necesario para lograr el consenso en todos, los niveles de la organización. Al p regun ta r a los ingenieros cóm o constru ir un m otor, se estaba aplicando la tendencia de Toyota hacia el genchi genbutsu (Principio 12: ve y mira por ti mismo, para com prender globalm ente la situación). En este caso, al escoger trabajar en un m otor real en lugar de especular sobre su viabilidad basándose en argum entos teóricos.

Tal y como explicaba Suzuki:

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Cada una de las personas de estos distintos departamentos, I+D, Ingeniería de Producción, etcétera, observaban la política seguida por sus superiores, para saber cómo actuar, naturalmente, a partir del momen to en el que el señor Taha- hashi pasó de la Ingeniería de Producción a estar de mi parte, la forma de hacer las cosas se simplificaron. Existieron muchos inconvenientes y problemas por el camino, sin embargo, cada vez que surgía uno yo decía mil veces, diez mil veces, «las medidas de contención en la raíz, llevan consigo el concepto de “esto y, aun así, esto otro V El resultado no dependía únicamente de mi esfuerzo personal, sino también de todos los que a lo largo del camino se oponían al proyecto y a todos los que sí seguían la idea de alcanzar los objetivos que yo había fijado al principio.O tro re to clave en la ingeniería era elim inar los ruidos derivados del

viento. Los ingenieros debían instalar una gran cantidad de minúsculos micrófonos en la ventana del m odelo de arcilla de prueba y chequear en tonces si habían alcanzado el nivel de insonoridad requerido. El reto de «y aun así» era in ten tar equilibrar aerodinám ica y estilo. Si se intenta adoptar un estilo elegante, se tiende a em peorar la eficiencia aerodinám ica. Por o tro lado, si se intenta tener una buena eficiencia aerodinám ica, el estilo sufrirá. El estilo derivó en un conjunto de modelos hechos en arcilla para alcanzar la distintiva y refinada imagen que Suzuki buscaba; los estilistas estaban eviden tem ente muy orgullosos. D esafortunadam ente, ningún modelo pasó el exigente test de aerodinám ica. ¿Qué se podía hacer?

Suzuki actuó igual que con el motor, buscó los ingen ieros con más talento para retarlos con este objetivo y pedirles que hicieran cosas reales, en lugar de sólo analizar y teorizar. Encontró un excepcional ingeniero aerodinám ico y, seleccionando un m odelo del estudio de diseño, le invitó a modificar el diseño hasta que alcanzara unos valores de aerodinám ica correctos. El ingeniero se com prom etió: «Cogeré este m odelo y alcanzaré íos valores que buscas; 0,28 en el coeficiente de resistencia al avance.» Él mism o decidió cortar y m odificar físicamente ei m odelo de arcilla, trabajo que no rm alm ente realiza un m odelista, siendo necesarias m uchas in teracciones llenas de discusiones en tre el modelista y el ingeniero. Finalmente, cortó por aquí y p o r allí ob ten iendo un vehículo que igualaba el objetivo aerodinám ico. ¡Era horrible! H abía perdido todas las características del refinado estilo logrado por los diseñadores. Pero con este proceso había conseguido que se en tendieran más profunda y rápidam ente las características de la aerodinám ica, que dando instrucciones verbales a los modelistas y esperando los modelos revisados. A través de esta experiencia de manos a la obra, descubrió puntos que podían ser transm itidos a los estilistas con el fin de m ejorar las prestaciones aerodinám icas y, a su vez, alcanzar un in

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El modelo Toyota en acción: El desarrolb «sin compromisos» del Lexus 91

m ejorable estilo. Al decid ir cortar la arcilla personalm ente, anim ado por Suzuki, el ingen ie ro aerodinám ico consiguió acele ra r el desarrollo del Lexus y que se adqu irie ra un m ejor conocim iento de la aerodinám ica. O tro ejemplo del Principio 12 (genchi genbutsu).

Como resultado del concepto de ingeniería de Suzuki de alc anzar objetivos «sin com prom iso», el plan para el Lexus despegó, cum pliendo exactam ente con su deseo — un ingenioso diseño y una agradable condu cción— . La sensación en la conducción a 100 y a 160 kilóm etros por hora era prácticam ente la misma, a pesar de estar viajando 1,6 veces más rápido. Así finalm ente, el consum idor quedó tan im presionado que aum entó ráp idam ente el n úm ero de ventas. C uando se realizó el lanzam iento del Lexus, tres m odelos de M ercedes Benz no tenían rival en el morcado estadounidense (300E, 420SE, 560 SEL). El Lexus, con sólo un modelo, consiguió vender en un solo año 2,7 veces más que estos tres consolidados m odelos de M ercedes jun tos . Así, en el 2002, el Lexus se convirtió en el coche de lujo más vendido en Estados Unidos.

La creación del Lexus engendró una nueva división de lujo en Toyota y su imagen se situó en la elite del m ercado de lujo, la idea original del visionario Togo. Además provocó la aparición de un nuevo espíritu de innovación en la ingeniería de Toyota. Cuando Toyota em pezó en el negocio del automóvil, los ingenieros no ten ían o p o rtun idad de ser innovadores. Al convertirse en una central universal, con familias de productos claram ente definidas, sus miles de ingenieros se convirtieron en especialistas ajustando el diseño del siguiente Crown y el siguiente C am ry1.

Lexus rom pió la m anera de funcionar y los ingenieros que sólo habían conocido la Toyota conservadora, y poco am ante del riesgo, de repente se encon traron trabajando en un proyecto valiente, nuevo y aventurero. Este renovado espíritu seria traspasado a un nuevo proyecto, con nuevos objetivos y retos. Toyota estaba a pun to de reinventar su proceso de desarrollo de vehículos con ei Prius.

1. De hecho, el entusiasm o renovado era muy contagioso. En algunos m om entos, las prestaciones del Camry y de otros vehículos llegaron a tener los costes fuera de control. El je fe de Ing en iería de Toyota tom ó de nuevo las riendas, red iseñando p resta ciones ai nivel requerido , a la vez que estandarizando piezas para recortar costes. Este fue uno de los beneficios de la posterio r reo rganización de Toyota en cen tros de vehículos, con responsables de centros de vehículos, tal y cóm o se com enta en el próxim o capítulo. Es tam bién o tro ejem plo de com o de Toyota es u n a organización del aprendizaje.

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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible,

nuevo diseño de proceso: el Prius1

Los ejecutivos de Toyota con tem plaron que a princip ios de la década de los noven ta existirían unas cond iciones adversas para el negocio de Toyota. El p rob lem a e ra que Toyota estaba ten ien d o dem asiado éxito. Era el principal causante de la burbuja económ ica japonesa y parecía que la p rosperidad nunca iba a finalizar en Jap ón . El negocio de Toyota estaba en p leno auge. Este es exactam ente el en to rn o que conduce a m uchas com pañías al conformismo. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista de los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no qu ieren creer que existe una crisis o no sienten la urgencia de m ejorar continuam ente su m anera de trabajar.

Al m ismo tiem po Toyota tenía un sistema de desarrollo de producto para las modificaciones en los m odelos ya existentes muy consistente pero, por el contrario , la com pañía no había cam biado desde hacía décadas su sistema básico de desarrollo de producto . El p residente de Toyota, Eiji Toyoda, estaba p reocupado y aprovechaba cualqu ier ocasión que tenía para serm onear insistiendo en las crisis. En una reun ión en Toyota, p reguntó: «¿Debemos continuar fabricando coches tal y com o hem os venido haciendo hasta el m om ento? ¿Podrem os sobrevivir en el siglo xxi con el concepto de I+D que estamos desarrollando?... No existe n ingún indicio de que esta situación de bonanza tenga por qué durar m ucho más tiempo.»

1. El caso del Prius está basado en u n a entrevista con Takeshi Uchiyamada, ingeniero je fe del Prius original, y en un libro sobre el Prius escrito p o r un periodista ja p o nés, The Prius That Shook the World: How Toyota Develope.d the World's First Mass-Production Hybrid Vehicle, por H ideshi Itazaki, traducido p o r A. Yamada y M. íshidawa (Tokio: The Kikkan Kogyo Shim bun, Ltd., 1999).

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Más allá de que Toyota hub iera tom ado la decisión de producir un coche de lujo, y aun cuando se estaba haciendo bien, Toyoda ponía en práctica el Principio 1: Basa tus decisiones de estrategia en una filosofía de largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo.

Aunque la situación financiera de Toyota a corto plazo era excepcional en la época de la concepción del Lexus y del Prius, se desafió asimismo con futuras consideraciones a largo plazo. Toyota tenía todavía una m entalidad de crisis y los directivos de Toyota sacudían los cimientos a m enudo, creando una crisis cuando era necesario.

Fue Yoshiro Kimbara* entonces director de I+D que, siguiendo las indicaciones de Toyoda, fundó Global 21 (G21), el coche que se convertiría en el Prius. Kimbara lideró el proyecto encargado de investigar sobre los nuevos coches para el siglo xxi. En sus modestos inicios, la única recom endación fue la de desarrollar un vehículo de bajo consumo (fuelefficient), de tamaño reducido, todo lo contrario de los enormes enguüidores de combustible que se estaban vendiendo en ese m om ento. Además de un tam año pequeño, una característica destacable del encargo original, era que tuviera un habitáculo grande y espacioso. Es decir debía ser pequeño y eficiente pero parecer grande en su interior, el principal reto del diseño desde un principio.

EL PROYECTO PRIUSRisuke Kubochi, el d irector general de Ingeniería, dio el paso y aceptó

liderar el proyecto. Había sido ya el ingeniero je fe del Célica. Tenía reputación de ser agresivo y poco am igable, pero era una persona absolutam ente decidida a cum plir con cualquier tarea que em prendiera. Kubochi seleccionó personalm ente diez m andos interm edios para trabajar en su equipo. Esta comisión de trabajo depend ía d irectam ente de una comisión de alto nivel de m iem bros de Toyota, conocida inform alm ente como kenji- kai («comisión de los hom bres sabios»), que se reunían sem analm ente. El proyecto tenía esponsores de más alto nivel desde sus principios.

En sus inicios, el proyecto del G21, no fue definido como un proyecto para un vehículo híbrido. Existían dos objetivos:

1. D esarrollar un nuevo m étodo para fabricar coches para el siglo XX!.2. Desarrollar un nuevo m étodo para desarrollar coches para el siglo x x l

El trabajo para la comisión fue sim plem ente identificar el concepto general, tom ando com o prim era tarea, básicamente, la cuestión del embalaje

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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 95

— cómo m inimizar el tamaño del vehículo, a pesar de tener que maximizar ei espacio interior. Se marcó también un objetivo para eí consumo de combustible. El para entonces m otor básico del Corolla, conseguía 30,8 m pgy el objetivo fijado fue de un 50 por ciento más, 47,5 mpg. Se creyó que éste era un objetivo rom pedor. A pesar de que la comisión estaba bien informada respecto al proyecto de un m otor híbrido, asumían que no estaría listo a tiempo para el G21. Los m iem bros de la comisión trabajaban todos a tiempo completo adem ás del G21 y al principio sus encuentros eran semanales.

La com isión em pezó a reunirse en sep tiem bre de 1993, disponían de tres meses para presentar el concepto a la comisión ejecutiva de altos cargos. Cerca de 30 personas, incluyendo el d irec to r ejecutivo Kimbara y eí m iem bro del consejo de adm inistración Masumi Konishi, asistieron a la reunión. O bviamente, tres meses era tiempo insuficiente para producir un prototipo. Pero la comisión no se conform aba con la simple presentación de ideas, así que desarrollaron un esquem a a escala 1:2 para el vehículo que rep resen taba buena parte de esta presentación.

U no de los m iem bros de la comisión de trabajo que Kubochi había seleccionado era Sateshi Ogiso, que se convertiría en la única persona que perm anecería en el proyecto del Prius hasta su lanzam iento años después. El G21, como una hoja en blanco, era un proyecto de sueño para un joven ingeniero. A Ogiso se le había encargado organizar las reuniones de la comisión y esto le otorgó un cierto papel de liderazgo. En la reunión de revisión del diseño, Ogiso propuso a Kubochi para iniciar la presentación, pero se quedó a tónito cuando Kubochi le sorprendió diciéndole: «Ogiso, me gustaría que fueses tú quien hiciera la comunicación.» Ogiso era entonces un joven de 32 años al que recientem ente se le había nom brado «ingeniero». Enseguida se percató de que había sido engañado, ya que no era la prim era vez que Kubochi le había puesto en la palestra para cultivar su habilidad de liderazgo. De todas m aneras Ogiso hizo una excelente intervención en su com unicación, que fue recibida favorablemente por la comisión ejecutiva. Los requerim ientos para el vehículo se identificaron como:

1. Amplio espacio de cabina alcanzado m aximizando la longitud entre ejes.

2. Posición alta del asiento, con el fin de facilitar la en trada y salida del coche.

3. Exterior aerodinám ico, con una altura de 1.500 mm, un poco menos que u n a minivan.

4. Econom ía en el consum o de 20 kilómetros por litro (47,5 m pg).

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5. Pequeño m otor situado horizontal m ente con transm isión autom ática continuam en te variable (lo que m ejora la eficiencia dei com bustible).

La Fase I de este proyecto m uestra tres principios Toyota:1. Principio 9, generar líderes que comprendan completamente el trabajo, vivan la

filosofía y la enseñen a otros. Vemos cómo los ejecutivos de alto cargo están involucrados en un proyecto muy abstracto orientado al futuro, lo contemplan como esencial para el futuro de la com pañía y le prestan un gran apoyo, incluyendo las reuniones semanales del grupo de trabajo.

2. Principio 10, desarrollar gente y equipos excepcionales que comprendan la filosofía de la empresa. Vemos cóm o algunas de las m ejores personas tratan de en co n tra r un proyecto visto com o de im portancia para la com pañía, trabajando duram ente d u ran te horas para cum plir con agresivos plazos. T ienen sólo tres meses, y com o actividad extra, para realizar amplias investigaciones y desarrollar una visión para el proyecto. Tam bién hemos echado un vistazo a cóm o los líderes de Toyota po tencian a la gente joven. K ubochi podría haberse acred itado encabezando esta tentativa, pero era más im portan te proveer de una lección de vida a Ogiso, qu ien p o ste rio rm en te reflejó que «por el hecho de haberm e encom endado la difícil tarea de realizar la p resentación , ap ren d í a organizar los tem as en mi m ente a m edida que hablaba, y adquirí un sen tim iento de confianza en m í mismo» (Itazaki, 1999).

3. Principio 12, ve y mira por ti mismo para comprender globalmente la situación (genchi genbutsu). El equipo no se sen tía cóm odo p resen tando sim plem ente conceptos abstractos sobre la construcción de un m odelo real, hicieron una cosa mejor, desarrollaron un esbozo a escala 1:2 para que los ejecutivos pudieran hacerse la idea de cóm o sería el vehículo en realidad.

U N INGENIERO JEFE ATÍPICO PROPONE UN NUEVO ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE LOS COCHES

El siguiente paso era desarrollar un esquem a más detallado del vehículo. Los altos cargos reflexionaban sobre quien debía liderar la tentativa y se escogió á la menos probable de las alternativas: a Takeshi Uchiyamada como el ingeniero jefe. Uchiyamada nunca se había planteado ser ingeniero je fe y nunca antes había sido valorado para desem peñar tal función. Sus conoci-

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miéntos técnicos se basaban en pruebas de ingeniería, pero jamás había trabajado en el diseño de vehículos. Se le asignó la «administración técnica» y de hecho, lideró la reestructuración de la organización de desarrollo de producto de Toyota en «Vehicle Development Centers» (Centros de Desarrollo de Vehículos), la mayor reestructuración de su historia. Su in tención después de haber estado en la administración técnica era la de volver a la investigación. A pesar de esto, fue nom brado por los altos cargos para liderar este proyecto, bendecido por el presidente de la compañía.

A simple vista, la decisión de Toyota de n o m b rar a U chiyam ada com o ingeniero jefe podría parecer precipitada e ilógica, pero sigue de nuevo el Principio 13, tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando completamente todas las opciones, implementándolas rápidamente (nemawashi). De hecho, Uchiyamada estaba especialm ente calificado para este trabajo por distintas razones. La prim era, éste era el p rim er proyecto du ran te décadas que implicaba un avance tecnológico, lo que requeriría un nivel de apoyo a la investigación atípico en la mayoría de los proyectos de desarrollo . Uchiyamada provenía del ám bito de la investigación. Pese a que él no era un ingeniero de diseño, le encantaban ios coches, tenía un conocim iento técnico profundo en ingeniería y su padre había sido el ingeniero jefe del Crown, un estandarte d en tro de los vehículos Toyota, así que lo llevaba en la sangre. La segunda razón era que el vehículo no fue concebido en un «vehicle center» (centro de au tom oción), lo que requería de una persona con un excelente conocim iento de la organización para po n er en o rd en los recursos, característica que cum plía Uchiyamada, que había sido uno de los arquitectos de la nueva estructura organizativa im plem entada recientem ente. La tercera de las razones, uno de los principales propósitos del proyecto, era trabajar un nuevo concepto para el desarrollo de los vehículos. Alguien form ado p a rase rje fe bajo el viejo sistema, pod ría quedar cegado por el sistema actual. Se requería alguien con un probado perfil o rganizativo para transm itir una nueva imagen.

Nadie quedó más so rprend ido por esta decisión que el p rop io U chiyamada. Tal y como m e contó:

Como ingeniero jefe, si existen problemas con proveedores, tienes la responsabilidad de visitar a los proveedores, chequear la línea y resolver el problema. No siempre estás seguro de si sabrás qué hacer en muchos casos. Una de las características de los ingenieros jefe es que lo saben todo, así, cuando se desarrollan distintas piezas del vehículo, sabes dónde pueden ir juntos los tomillos y además sabes qué es lo que desea el cliente.

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Así entonces, ¿qué podía hacer Uchiyam ada sin «conocerlo todo»? Se rodeó de un equipo m atricial de expertos, confiando en ellos. U no de los resultados más im portantes en el proyecto del Prius, desde la perspectiva organizativa del diseño, fue la creación del sistema obeya de desarrollo de vehículos. Obeya significa «gran sala». Es como la sala de control. En el an tiguo sistema de desarrollo de vehículos, el ingeniero je fe viajaba reuniéndose con gente con el fin de coo rd ina r el program a. Para el Prius, Uchiyamada reunió a un grupo de expertos en una «gran sala» para revisar el estado del program a y discutir las decisiones clave. Así el equipo del proyecto se encon tró en una sala, apartados de las discusiones derivadas de los aspectos del día a día, que se hizo famosa por alojar a un grupo extraño y «top-secret» (proyecto G21) respaldado p o r la alta dirección. D urante el desarro llo del proceso, Uchiyam ada docum entó en tiem po real la experiencia de diseñar un nuevo m odelo desde un esbozo. Esto lo llevó a un docum ento de 200 páginas confidencial que podía ser revisado únicam ente bajo un perm iso de alto nivel. Los ejecutivos de Toyota alcanzaron el objetivo de reinventar el proceso de diseño de la com pañía, seleccionando a un ingeniero jefe inexperto en la materia.

EL COCHE DEL SIGLO XXI: RESPETUOSO CON EL i MEDIO AMBIENTE, CONSERVADOR DE LOS RECURSOS I NATURALES

Uchiyamada resultó ser un líder creativo, muy centrado en alcanzar objetivos en plazos agresivos. De hecho, el diseño conceptual más amplio fue com pletado en sólo seis meses. N orm alm ente, el prim er paso en esta etapa

j debería haber sido desarrollar un prototipo. Pero Uchiyamada decidió que j si realizaban un pro totipo rápidam ente, podría haberse retrasado in ten tan

do m ejorar los detalles. Q uería discutir profundam ente múltiples altem ati- ¡ vas en lugar de limitarse a una sola. Mis colegas y yo le dimos el térm ino de ; «ingeniería concurrente» (tem a tratado posteriorm ente en el capítulo 19),

de forma que diferentes conjuntos de alternativas son am pliam ente consideradas en lugar de centrarse en una única solución2. Existieron m uchos ejemplos de este tipo de planteam iento duran te el desarrollo del Prius.

2. A lien C. W ard, JefFrey K. Liker, Jo h n J . C ristiano, y Duward K. Sobek II, «The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster», Sloan Management Review, vol. 36, n.° 3, prim avera d e 1995, págs. 43-61.

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En una prim era etapa, el equipo estuvo em pantanado discutiendo detalles técnicos sobre la tecnología de la transmisión. Uchiyamada consideraba que esto era un problema. Reunió al equipo y Ies dijo: «Vamos a parar. Vamos a dejar de ñjarnos en el hardware (estructura). Nosotros los ingenieros tendemos a fijarnos en el hardware. Por este motivo, lo que tenemos que hacer es centram os en los aspectos de sofi y no en el hardware. Olvidémonos de todo lo que atañe al hardware y volvamos a em pezar desde el origen, revisemos desde el inicio el concepto de coche que estamos intentando construir» (Itazaki, 1999). Uchiyamada dirigió una reunión de brainstormmgsobre los conceptos claves para definir el coche deí siglo xxi. Algunos días más tarde, después de plantear y discutir, la lista se redujo a dos conceptos clave que llegarían al subsiguiente paso: «recursos naturales» y «medio ambiente».

Los auto móvil es justifican un 20 por ciento del d ióxido de carbono generado por causas hum anas, y disfrutan de sus beneficios una cuarta parte de la población m undial. El objetivo para el G21 era declararlo com o un «coche pequeño (com pacto) y de bajo consumo». Finalm ente, un m otor híbrido fue la clave de la solución. Un vehículo eléctrico podría haber sido adoptado por su bajo consum o y por no contam inante «cero emisiones», pero no se consideró ni práctico ni cóm odo. Para su m anten im iento se requiere de una infraestructura independien te para recargar las baterías, la duración en tre cargas es corta con la tecnología disponible, y las baterías que aportan la energía son enormes. El coche se convertiría en un «transportador de baterías». La tecnología basada en células de combustible, por otro lado, prom etía m ucho, pero no estaba desarrollada hasta el punto de ser una solución viable y posiblem ente tardaría décadas para que io fuera.

La tecnología h íbrida presentaba una buena mezcla de econom ía en el consum o, bajas em isiones y practicidad. La idea básica era dejar actuar cada m otor (gasolina o batería) a lternando su funcionam iento buscando sus m ejores prestaciones, de esta m anera se aprovechaba toda ia energ ía posible generada du ran te la conducción y el frenado. Los m otores de com bustión in terna son muy eficientes en un de term inad o nivel de rpm y lo son poco du ran te la aceleración. Los m otores eléctricos, en cam bio, son más eficientes en las aceleraciones rápidas. Cuando los motores de gasolina están funcionando, pueden recargar las baterías, lo que establece una arm onía en tre los dos m otores. En los híbridos más sofisticados, el o rd e nador determ ina cuál de los dos m otores es más eficiente en cada condición de velocidad, desnivel de la carretera, núm ero de pasajeros y otras variables. Además, la energ ía usada du ran te el frenado se reconvierte en energía eléctrica.

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EL HÍBRIDO RECIBE AYUDA DESDE ARRIBALlegado este punto, en 1994, el equipo todavía rechazaba el concepto

de un m otor híbrido. Se consideraba que era dem asiado novedoso y arriesgado tecnológicam ente. En septiem bre de 1994, el equ ipo se reunió con el v icepresiden te ejecutivo A kihiro Wada y el d irec to r general Masanao Shiomi y trataron el tema de la tecnología hibrida, pero sin llegar a n inguna conclusión. El grupo del G21 estaba ocupado con otros encargos además del desarro llo continuo del G21. Se Ies pidió p resen tar el concepto Toyota del G21 para el Salón del Automóvil de Tokio en octubre del 1995. Esto significaba que tenían un año para desarrollar el producto estrella del Salón.

C uando se reunieron con Wada en noviem bre de 1994, éste dijo casualm ente: «¿Es cierto que tu grupo está trabajando en el nuevo concepto de coche de cara al M otor Show? Hemos decidido recientem ente desarrollarlo com o vehículo híbrido. Esto significa que debería ser sencillo explicar su bajo consumo» (Itazaki, 1999). Poco después, en o tra reunión con Wada y Shiomi, a finales de 1994, el listón se situó todavía más alto. Parece ser que concluyeron que un 50 por ciento de mejora en el consum o de com bustible no era suficiente para el coche del siglo xxi. Q uerían doblar este ahorro de combustible. Uchiyamada protestó diciendo que era imposible con la tecnología de m otores disponible, a lo que ellos respondieron:.«Ya que estás desarrollando un vehículo h íbrido para el M otor Show, no hay razón para no usar un híbrido para el m odelo de producción.»

Desde ese m om ento el equipo pudo en tender qué era lo pretendían hacer los dos ejecutivos. No querían o rd enar al equipo realizar un híbrido. Lo que deseaban era desafiarles pidiéndoles un híbrido que fuera tam bién un m odelo de producción para el M otor Show. Fue en tonces cuando llegaron a la conclusión natural de que el coche del siglo xxi debía ten er avances en ahorro de combustible y por este motivo un híbrido parecía ser la única alternativa práctica. A pesar de que este punto de vista parece ir en contra del espíritu general del Principio 8: «Usar sólo tecnología fiable y profundamente comprobada; que sea suficiente para los operarios y los procesos», Toyota siem pre considera cada una de las nuevas tecnologías «detenidam ente» y las adapta cuando considera apropiado . El coche del siglo xxi era como desarrollar un avance. En aquel m om ento el sistema híbrido era ya una tecnología muy contem plada. Lo que era distinto para Toyota era que esta tecnología no se había probado todavía en un sistema de producción en serie. Así que, cuando Uchiyamada propuso el reto, obtuvo un destaca

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do apoyo desde la dirección: podía seleccionar los m ejores ingenieros disponibles den tro de la com pañía para trabajar en el sistema híbrido.

FASE ffl: ACELERANDO EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Desde el m om ento en que Uchiyamada había acep tado desarrollar un concept-car h íbrido en noviem bre de 1994 hasta el Salón del Automóvil de octubre de 1995, quedaba m enos de un año de plazo p ara desarro lla r como m ínim o un m otor h íbrido viable y el vehículo en sí mismo. Con una presión extrem a en el plazo de ejecución, la tentación hub iera sido tom ar una decisión ráp ida en la tecnología h íb rida y em pezar a trabajar in m ediatam ente. En lugar de hacer esto, el equipo reexam inó todas las opciones con escrupuloso deten im ien to (aplicando el Principio 13). Usaron un sistema de aproxim ación, exam inaron 80 tipos de h íb rido , elim inaron sistem áticam ente m otores que no cum plían con los req ue rim ien to s exigidos, y se quedaron con 10 tipos. El equipo analizó d eten id am en te los m éritos de cada uno de ellos, seleccionando los 4 m ejores, Cada uno de estos cuatro tipos fue en tonces evaluado de ten id am en te con u n a sim ulación p o r o rdenador. Basándose en estos resultados, ten ían la confianza suficiente para p lan tear una alternativa al equipo del G21 en mayo de 1995, justo 6 meses después.

Hasta ese m om ento, el foco estaba en el desarrollo del concepto e investigar en tre las alternativas tecnológicas. Ahora existía una dirección clara para el program a y la tecnología por desarrollar para el prim er vehículo híbrido producido en serie. La dirección de Toyota podía aprobar un presupuesto real, recursos hum anos y una cronología aproxim ada. En jun io de 1995, el Prius se convirtió en un proyecto oficial de desarrollo . Hasta ese m om ento era una buena operación en nueva tecnología de producto así como tam bién una tarea de creación de un nuevo sistema de producción, que se desarrollaría en un plan a tres años vista. El p rim er año se em plearía para desarrollar un pro totipo com pleto. El segundo año se debería dedicar a trabajar resolviendo los detalles a través de una deten ida investigación. El tercer año se destinaría a finalizar la preparación del ám bito productivo. Basado en el análisis más optimista, la previsión era em pezar la producción efectiva a finales del 1998, con cierto m argen por si era necesario re tardarla hasta principios de 1999. Estaban muy orgullosos de su exigente planificación.

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U N NUEVO PRESIDENTE CON UNA NUEVA MISIÓN: EL «PRIUS» ASUME EL LIDERAZGO

Pero algo im portante sucedió en agosto de 1995. Toyota nom bró nuevo presidente a Hiroshi O kuda. Era la prim era vez en la historia de la com pañía que un presidente no pertenecía a la familia Toyoda. Externam ente se vio com o algo atípico para la cultura Toyota. O kuda era más agresivo en su visión de los negocios, incluyendo la globalización. Tenía, adem ás, perfil de em presario más que de ingeniero o de fabricante y no se andaba con rodeos al decir las cosas, al contrario que los anteriores presidentes, que eran más indirectos y prudentes con sus palabras. Todo gran cam bio tiene una buena explicación. Estaba claro que se planteaban nuevos retos para globalizar y preparar el siglo xxi.

M ientras se esperaba que un nuevo ejecutivo no ingeniero quisiera imponer su huella en la com pañía para cam biar la dirección y las prioridades de la em presa, O kuda m antuvo las normas de juego globales de Toyota. El, sim plem ente las retom ó con más fuerza y dinamism o. En el caso del G21. pod ría haber sucedido que dejara olvidado el proyecto com o si fuera el proyecto personal de un an tiguo ejecutivo. En cam bio, lo tom ó aún con más interés. Cuando pregun tó a Wada cuándo debía estar listo eí vehículo h íbrido, W ada.explicó que tenían prevista la fecha de diciem bre de 1998, «si no surgen contratiem pos». O kuda com entó: «Esto no me parece bien, es dem asiado tarde. ¿Lo puedes conseguir un año antes? Tendrá una gran trascendencia lanzar el vehículo antes. Este coche debe cam biar el curso del fu turo de Toyota y tam bién el de la industria de la autom oción» (Itazaki, 1999).

La presión que este encargo ejerció sobre W ada y su equipo fue grande, pero a su vez, inyectó renovados alicientes, debido a que O kuda creía en la im portanc ia esencial del proyecto . El objetivo fue avanzado a diciem bre de 1997.

Finalmente, el prototipo del Prius se presentó públicam ente en octubre de 1995 en el Salón del Automóvil de Tokio y fue un éxito. El equipo se llenó de energía. Energía que buena falta les haría para desarrollar una producción real del vehículo híbrido, en un plazo m enor a dos años como objetivo. Allí estaban, con un vehículo presentado ya, que rom pía con todo, del cual no existía ni un m odelo en barro, ni un diseño de estilo definitivo y toda la ingeniería de los principales sistemas, casi todos nuevos, por realizar.

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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseña de proceso... 103

Los plazos ejercían una presión enorm e, pero esto no llevó a los jefes de proyecto a tom ar atajos. Uchiyamada rechazaba tam bién com prom eterse con propuestas de «m enor riesgo» para el proyecto. Por ejemplo, se sugería utilizar una versión h íbrida del Camry para el prim ero de los vehículos híbridos, debido a que su mayor dim ensión podría alojar perfectam ente el nuevo y más complejo m otor eléctrico. O tra ventaja era la gran diferencia en ahorro de com bustible en tre el m odelo existente y el vehículo híbrido. Uchiyamada rechazó esta sugerencia diciendo:

Estamos intentando construir el coche del siglo xxi, y nuestro trabajo no consiste en aplicar el sistema híbrido a modelos existentes. Si tomamos el método convencional de primero probar el sistema en un gran coche, acabaremos tomando demasiados compromisos en términos de coste y tamaño. Habrá menor desperdicio si trabajamos con un coche pequeño desde el principio.

EL MODELO DE BARRO CONGELADO: 15 MESES PARA EL INICIO

D urante años, Uchiyamada trabajó muy de cerca con los estudios de diseño, considerados los artistas de la industria, para d iseñar el Prius. Finalm ente, en ju lio de 1996, Uchiyamada tuvo un coche para desarrollar. Una vez el desarro llo del estilo de un coche alcanza este punto , se denom ina «modelo en barro congelado» aunque los ejecutivos de la autom oción tienen fama de realizar después cambios significativos en el diseño básico «congelado». Pero en Toyota no sucede tanto. Toyota se distingue por afirmarse en sus decisiones ya tom adas sobre el vehículo en ei m odelo de barro congelado. Esto funciona por un inusual grado de «energía en la toma de decisiones» (nemawashi) que les perm ite tom ar la decisión correcta en este punto.

Uchiyamada, que nunca había liderado un proyecto de desarrollo de un nuevo vehículo, tenía sólo 17 meses, a partir del mes de ju lio , para producir el Prius. La revisión del diseño, así com o la aprobación formal por parte de la dirección fue en septiem bre, así que, en realidad, disponía de sólo 15 meses. Además del desarrollo de la tecnología, Toyota tenía que diseñar y p rep arar un nuevo proceso productivo, c rear un nuevo plan de vendas para el Prius, y tam bién organizar el servicio posventa para los vehículos. En 1996 la industrialización estándar para el desarrollo de vehículos, particularm ente en los Estados Unidos, se situaba en tre Sos 5 y 6 años. Pero ya en*1982, las industrias jap ó n esas de la autom oción los estaban desarrollan

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Las claves del éxito de Toyota

do en 48 meses. Así que cuando las com pañías estadounidenses conocieron que Toyota situaba en 18 meses el ciclo de desarrolio, desde el m odelo en barro hasta el inicio de la p ro ducción , em pezaron a respetarla . El ciclo de 18 m eses en Toyota e ra característico para las variaciones de un m odelo ya existente, pero los adelantos del Prius ocuparían sólo 15 meses.

Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas las vacaciones, para desarrollar la carrocería basada en el m odelo de barro seleccionado en ju lio . En septiem bre realizaron una presentación formal a la d irección, que aprobó el trabajo realizado. Desde ese m om ento, el desarrollo del vehículo se convirtió en una carrera contra reloj con el objetivo de alcanzar la fecha fijada por O kuda: diciem bre de 1997. Según el Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales que comprendan la filosofía de empresa, cualquiera puede en tender que decidieran hacer un sacrifico personal para trabajar en este proyecto, que parecía im portante para ía em presa y que, a su vez, tenía objetivos exigentes en plazos muy reducidos. Por ejemplo, Takehisa Yaegashi, que era el directivo encargado de la supervisión de distintos proyectos de desarrollo de m otores, fue reclutado por un m iem bro de la dirección, para liderar el equipo del m otor híbrido. C uando aceptó el reto, se fue inm ediatam ente a casa para explicar la situación a su mujer, ya que había decidido m udarse a vivir a la com pañía, para aislarse de cualquier distracción que no fuera el proyecto.

No fue siem pre sencillo el desarrollo del proceso. Itazaki (1999) encargó realizar una descripción paso a paso del proceso, de los numerosos problemas encontrados y de las soluciones creativas y, a veces, valientes de dichos problemas. Por ejemplo, la batería que alim entaba la parte del m otor híbrido era un problem a continuo. Un requerim iento básico era realizar la batería tan pequeña como fuera posible, de m anera que el Prius no fuera considerado un «transportador de baterías», aun y teniendo la potencia requerida para conseguir el objetivo de doblar la eficiencia de combustible en el coche. De hecho, necesitaban hacer la batería una décim a parte m enor que el tam año de una batería de u n vehículo eléctrico. La consecuencia era que esta batería sería muy sensible a las condiciones climáticas. El frío y el calor la estropeaban fácilmente. Los ejecutivos, incluyendo el presidente, participaban en los tests funcionales, pero el vehículo seguía estropeándose. La clave de !a solución fue instalar la batería en el maletero, el lugar más protegido del calor y el más fácil de m antener fresco. Después de luchar con éste y con otros problemas relacionados con la batería, Toyota decidió iniciar una jom t venture con Matsushita Electric llam ada «Panasonic EV Energy», con la idea de vender tam bién la batería a otros fabricantes de coches.

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El modelo Toyota en acción: Nueuo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 105

A pesar de que Toyota podía verse presionado dentro de esta sociedad, no se asociaba con ellos, más bien les retaba siguiendo el Principio 11: Respeta al conjunto de tus socios y proveedores, retándoles y ayudándoles a mejorar. Juntas, dos culturas de em presa encaminadas a salvar sus diferencias y fusionarse en una única y viable compañía.

En 1997, mil ingenieros de Toyota estuvieron trabajando feb rilm ente para cum plir con el objetivo de iniciar la producción en serie en septiem bre. Pero increíb lem ente Toyota no tenía todavía un p ro to tipo a punto. Norm alm ente, ju sto antes del inicio de las producciones en serie, los p ro totipos se prueban y la mayoría de ellos funcionan a la perfección. En el caso del Prius, en cam bio, desde I+D se habían estado realizando sim ultáneam ente con el desarrollo de producto ya que, prácticam ente, todo avance tecnológico requería de un nuevo coche prototipo. Con ia dificultad añadida de que los nuevos prototipos norm alm ente no funcionan nunca a la primera. Todo esto era muy preocupante, ya que ni los jóvenes ingenieros de test, ni los ingenieros de producción nunca habían visto tan cerca un lanzamiento de un vehículo en tan malas condiciones. Los ingenieros veteranos, sentían un cierto deja vu similar al de sus prim eros años en Toyota, cuando los lanzamientos de todos los vehículos eran parecidos a éste.

El presidente de Toyota, O kuda, no era ingeniero, pero era un d irector y un líder excepcional que sabía cóm o motivar a la gente. Q uería dar un pequeño em pujón al equipo debido a que diciem bre se estaba acercando. La fecha de lanzam iento para el Prius se m anten ía en secreto y sólo se conocía den tro de la com pañía. D eliberando con Wada, escogieron marzo como fecha para anunciarlo públicam ente. Sabían que un anuncio público enorgullecería y crearía un sentim iento de responsabilidad a los ingenieros para en tregar dentro de plazo. O kuda en su discurso a la prensa explicó:

Toyota ha desarrollado un sistema híbrido que es la respuesta a los problemas de medio ambiente del siglo XXI. Se ha logrado que el consumo de combustible sea dos veces menor que los coches convencionales de la misma clase, emitiendo por lo tanto la mitad de C 02. Nos gustaría realizar el lanzamiento de este coche en el transcurso de este mismo año.Uchiyamada m e describió su reacción:

En agosto de 1995 solicité más de tres años para la etapa de desarrollo. El señor Okuda me dijo que deberíamos hacer el lanzamiento a finales de 1997y hacerlo lo mejor posible. Si es imposible, puedes retrasar la fecha de lanzamiento. Así

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que dije OK. Pero a principios de 1997fue ya anunciado públicamente por el señor Okuda que Toyota aparecería con un híbrido. El había subido la escalera y la escalera había sido retirada de debajo nuestro. Actualmente estamos trabajando 24 horas al día (dos tumos) rotando a la gente.El lanzam iento del Prius se hizo den tro del plazo estipulado. De hecho,

fue lanzado en octubre de 1997, dos meses antes de diciem bre, la fecha fijada; de esta m anera el p rim er coche h íbrido producido en serie fue ofrecido al m ercado japonés, que p ro n to fue seguido tam bién p o r el estadounidense. El precio fue subvencionado p o r Toyota al increíble precio de dos millones de yenes en Jap ón , no m ucho más que un Corolla, pero O kuda sabía que, debido a que los volúmenes crecían y las oportunidades de reducción de coste estaban identificadas, podría ob tener beneficios a ese precio de venta. Ya en el lanzam iento, el Prius ocupó la p rim era plaza en las dos com peticiones más prestigiosas de automóviles en Japón , ganando en am bas los prestigiosos galardones de «Japan Car of the Year» (Coche japonés del año) y «RJC New Car o f the Year» (Prem io al coche nuevo del año). Toyota fue bom bardeada p o r potenciales clientes que querían informarse, y al mes siguiente del lanzam iento, ya se recibían pedidos p o r 3.500 unidades, unas tres veces el objetivo de ventas m ensual. Lo que era bastante inusual para un coche que costaba dos millones de yenes y que se vendía sin descuento. Las ventas m undiales desde entonces, continuaron creciendo, hasta las 120.000 unidades de principios de 2003. Toyota tiene actualm ente el 80 por ciento del m ercado m undial de híbridos y m uchos más vehículos híbridos en desarrollo.

Las críticas a Toyota p o r la eno rm e inversión en el Prius, estim ada en casi mil m illones de dólares, habían cuestionado la recuperación de la inversión. Koji Endo, un analista imparcial del Credit Suisse First Boston en Tokio, estim a que Toyota debería vender 300.000 híb ridos anualm ente para am ortizar dicha inversión. Toyota no ha llegado todavía a ese nivel3. La segunda generación del Prius salió al m ercado en 2003 con mejoras sustanciales respecto al p rim er m odelo y con un ahorro de com bustible que pasó de 48 mpg a 55 mpg. Las prim eras ventas rebasaron enorm em ente las expectativas. Además, la versión h íbrida del Lexus RX330 se añadiría pronto a las ventas y a la recuperación de la inversión.

Pero las metas del Prius iban más allá de la rentab ilidad a corto plazo. Un beneficio para la sociedad era haber entrado en un m ercado en serie,

3. Jo h n L. B loomberg, carta electrónica, 29 d e septiem bre de 2003.

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que buscaba tener más vehículos respetuosos con el m edio am biente. Un estudio de A.j.D. Power a finales del 2002, m ostraba que el 60 por ciento de los encuestados en los Estados U nidos estaría dispuesto «con toda seguridad» o «casi seguro» a com prar un h íbrido . J.D .Pow er preveía que la dem anda alcanzaría 500.000 unidades hacia el año 2006 y que seguiría creciendo en adelante. Para Toyota, tam bién supuso un beneficio el desarrollo de sus jóvenes ingenieros, que ahora en tend ían lo que significaba desarrollar nueva tecnología (Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales que comprendan la filosofía de empresa). Toyota desarrolló tam bién nuevas propiedades técnicas en m otores híbridos a partir del Prius, lo que le perm ite ahora vender com ponentes a otros fabricantes. Finalm ente, se realizaron innovaciones básicas en sus procesos de desarrollo de producto que hoy están siendo usadas en el desarrollo de otros vehículos. Con estas medidas, el re torno del proyecto Prius es inestim able y la inversión se convierte casi en trivial. La im portancia del Prius fue el aprendizaje. Los em pleados de Toyota consiguieron encon tra r po r sí mismos su camino, en la empresa, desarrollando conocim ientos y nuevas capacidades.

EL NUEVO PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO DE TOYOTA

Los plazos fijados por el líder dél proyecto Prius que parecían imposibles y los num erosos retos técnicos presentados a los ingenieros del Prius, ayudaron a m ejorar drásticam ente el ya excelente proceso de desarrollo de producto de Toyota en dos aspectos básicos:

1. El equipo matricialy el ingeniero jefe trabajan juntos casi diariamente en la misma sala (obeya). Según el enfoque tradicional de Toyota, en la fase de planificación el ingen ie ro jefe p ropone un concepto y lo discute con los grupos de diseño y de planificación, y com o resultado de dichas discusiones colectivas se form ula un plan concreto. Para el caso del Prius, un equipo de especialistas extraído de los distintos grupos funcionales de diseño,-evaluación y producción se reunió en una gran sala con el ingeniero jefe , tom ando decisiones en tiempo real. En este grupo no estaban so lam ente los ingenieros de diseño; tam bién estaban los ingen ie ros de p ro d u cc ió n con qu ien es pod ían discutir conjuntam ente. Con el fin de ayudar al desarrollo de los debates, se instalaron en la sala term inales con program as de diseño asistido por o rdenador (GAD) jy'sé le dio el nom bre de «obeya» (gran

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sala). El obeya perseguía dos objetivos-información sobre la gestión y toma de decisiones «en el acto». La m etodología del nemawashi puede suponer m ucho tiem po para tom ar decisiones, pero en el obeya se encuentran los participantes necesarios para tom ar las decisiones en el acto. En el obeya p u eden encon trarse herram ientas de G estión Visual (Principio 7) dibujos de vehículos y planificaciones con p u n tos de seguim iento, de m anera que los m iem bros p u ed an ráp idam ente determ inar dónde se encuen tran para cada aspecto del p ro grama.

¿Con qué frecuencia se reúne la gente en la sala? «Puede variar», según Uchiyamada, «pero norm alm ente una vez cada dos días se reúne el equipo al completo». El ingeniero je fe un día está en el obeya y el otro en su despacho. La sala obeya es la «war room». A nteriorm ente al proyecto del Prius, era el ingeniero jefe quien controlaba todo individualm ente, pero ahora es el equipo cross-functionalquien controla el program a. A partir del Prius, se ha adoptado el sistema obeya y ahora ya es un estándar para el desarrollo de los procesos en Toyota.

2. Ingeniería concurrente. Los ingenieros de fabricación y de producción se involucran en el diseño de los procesos desde el inicio del proyecto, trabajando con los ingenieros de diseño en la etapa de desarrollo del concepto, con el objetivo de dar su pun to de vista en aspectos de fabricación. Este nivel de cooperación en una etapa inicial, es del todo inusual en la industria de la autom oción. Toyota ya había estado incorporando la ingeniería sim ultánea algunos años antes al p ro yecto Prius. Pero Uchiyamada la intensificó. Debido a que m uchos aspectos eran nuevos y a la intensa presión en los plazos, hubo una cooperación incom parable en tre las divisiones, el d iseño y la fabricación del Prius.

Como resultado de estas innovaciones, ju n to con la in troducción del uso de la tecnología informática, el proceso de desarrollo de producto de Toyota está hoy situado de m anera habitual por debajo de los 12 meses, o incluso m enos, para los vehículos desarrollados en Japón , una proeza impresionante, considerando que la m ayoría de com petidores necesitan al menos el doble de tiempo. Pero el principio básico del sistema de desarrollo de producto de Toyota no son ni los ordenadores ni los cambios organizativos. El princip io básico es el ingeniero je fe y los principios del m odelo Toyota que tan to él com o su equipo apliquen en sus respectivos trabajos. Según Uchiyamada:

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El rol del ingeniero jefe no ha cambiado en exceso. La personalidad que tenga, así como conseguir que la gente coopere, continúa siendo muy importante. La personalidad, la perseverancia y la habilidad del ingeniero jefe determinan a La hora de la verdad el éxito de un coche.

OTROS PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA EXTRAÍDOS DE LA EXPERIENCIA DEL PRIUS

Entrem ezclados en esta historia, se en cu en tran tam bién los Principios 2-6 del m odelo Toyota (bajo el título: «El proceso correcto se encargará de obtener los resultados correctos»). Su misión es defin ir cuáles son los procesos seguidos en Toyota para realizar un trabajo detallado. Estos princip ios (crear flujo, equilibrar las cargas de trabajo, de tener los procesos para asegurar una alta calidad, estandarización) son esenciales para el desarrollo de producto y de los avances en vehículos. Éstos fueron los detalles del día a día que perm itieron que el Prius fuera com pletado en un tiem po récord una vez el grupo del G21 acabara de defin ir detalladam ente el concepto técnico.

Otros principios clave del modelo Toyota que pueden encontrarse en la historia del Lexus o del Prius, son descritos a continuación.

Principio 1: «Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con las metas a corto plazo». Tanto el Lexus com o el proyecto Prius fueron inversiones a largo plazo en el fu turo de la com pañía. En el m om ento en que el proyecto del Prius se inició, nadie sabía si los vehículos híbridos tendrían aceptación. Toyota decidió ser la prim era y apostó por los híbridos com o inversión de futuro . El m ejor personal con el apoyo activo de la cúpula de la com pañía fue asignado al proyecto Prius. Todos ellos sen tían que estaban trabajando en un proyecto que era crítico para el futuro de la com pañía. De igual m anera, ¿quién iba a saber que el Lexus podría e n tra r con éxito en el m ercado de ios coches de lujo dom inado por el prestigio europeo? Invertir en el futuro, sin buscar el beneficio a corto plazo, fue el objetivo de estos proyectos.

Principio 9: « Generar líderes que comprendan completamente el trabajo, vivan ¿a filosofía y la enseñen a otros». Estos dos proyectos fueron dirigidos por líderes que confiaban plenam ente en el éxito de los mismos. En general, los ingenieros je fe personificaban la filosofía de liderazgo de Toyota. C recieron en el sistema, em pezando con los trabajos de inge-

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Sección I Filosofía a «largo plazo»

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Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas

de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Principio 1:

Los factores de mayor importancia para alcanzar el éxito son la paciencia, u n enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corlo plazo, reinvertir en las personas, producto y fábrica, sin olvidaren ningún momento el compromiso total con la calidad.

R o b e r t B . M c C u r r v Ex vice}neside.nte ejecutivo, Toyota Motor Sales

En las últimas décadas, el m undo ha estado moviéndose hacia el capitalismo como sistema dom inan te socioeconóm ico. La creencia que p revalece es que, si las com pañías y las personas buscan su propio interés, el sum inistro y la dem anda conducirán m ágicam ente a la innovación, al crecim iento económ ico y a un b ienestar económ ico global para la hum an idad. Lo más cóm odo es pensar que lo que todos podem os h acer es, simplem ente, rea liza rlo que es m ejor para nuestros intereses económ icos 2

corto plazo y que, de esta m anera, todo irá bien en el m undo, pero existe un lado oscuro en este propósito de in terés propio como m otor del crecí m iento económ ico. Lo vemos, con E nron y otros escándalos, en las secue las de total desconfianza hacia las grandes sociedades y la m oralidad de lo ejecutivos corporativos. Lo vemos cuando se origina una recesión econ t mica y m illones de personas p ierden su trabajo para arreglárselas com puedan.

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UNA MISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE GANAR U N SUELDO

¿Puede una sociedad m oderna p rosperar en un m undo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la ren tabilidad a corto plazo no sea el p rim er objetivo? Creo que la m ejor contribución que puede hacer Toyota al m undo em presarial es hacer creer que esto es posible proporcionando ejemplos de la vida real.

D urante mis visitas a Toyota en Japón y en Estados Unidos, a los departam entos de ingeniería, compras y fabricación destacó siempre un aspecto. Todas las personas con las que hablaba ten ían otro propósito adem ás del de sim plem ente ganar un sueldo. Tenían un gran sen tim iento de misión para la com pañía, siendo capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo re feren te a d icha misión. H abían aprend ido el m odelo Toyota a través de sus senseis (m entores) japoneses con un mensaje coherente: haz lo correcto para la com pañía, sus em pleados, el cliente y para la sociedad, tra tándolo com o un conjunto. El fuerte sentim iento de misión y de com prom iso de Toyota con sus clientes, em pleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto que no consideran en otras com pañías que in tentan em ular a Toyota.

Cuando entrevisté a los ejecutivos y directivos de Toyota para la realización de este libro, les pregunté por la existencia de Toyota como negocio. Las respuestas fueron ex trem adam ente consistentes. Como ejem plo, Jim Press, vicepresidente ejecutivo y COO de Toyota M otor Sales en N orte América y uno de los dos d irectores ejecutivos am ericanos de Toyota, explicaba:

El objetivo del dinero que generamos no es como compañía ganarlo, ni nada relacionado a ver cómo engrosa nuestra cartera ni ninguna otra cosa parecida. El objetivo es que podamos reinvertir en futuro, y seguir haciéndolo de manera continua. Este es el propósito de nuestra inversión. Con el objetivo de ayudar a nuestra sociedad y a nuestra comunidad que nos hace afortunados por el hecho de poder crear negocio. Tenemos un trillón de ejemplos al respecto.Esto no significa que Toyota no se preocupe por recortar costes. Poco des

pués de la segunda guerra mundial, Toyota cayó en bancarrota, lo que llevó a la dimisión del fundador de la com pañía Kiichiro Toyoda. Toyota se com prometió a quedarse libre de deudas. La reducción de costes se había convertido en una obsesión desde que Taiichi O hno empezó elim inando movimientos

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de despilfarro en planta. Normalmente esto conllevaba retirar un operario de una línea o célula, para situarlo en otro puesto de trabajo de m anera que en un futuro tuviera que contratarse un operario menos. Toyota tiene ahora un riguroso «Sistema de control total del presupuesto» («Total Budget Control System») en el que se utilizan datos mensuales para controlar los presupuestos de todas las divisiones hasta el m enor gasto.

Pregunté a m uchos de los directivos de Toyota que entrevisté, si la reducción de costes era una p rioridad y ellos se rieron. Sus respuestas eran tales como: «No has visto nada hasta que no has exp erim entado la consciencia de coste de Toyota, hasta los céntimos.» Aun así la reducción de coste no es uno de los principios esenciales que persigue Toyota. Por ejemplo Toyota no desped iría ráp idam ente a sus em pleados po r una bajada tem poral de las ventas. M uchos de nosotros, en cambio, pondríam os a nuestros hijos en la calle si nuestras inversiones en acciones fueran mal. No están trabajando bajo una filosofía de largo plazo con el objetivo de llevar la com pañía a un siguiente nivel. La com pañía es como un organism o que se nutre asimismo, continuam ente pro tegiendo y desarrollando a su prole, de m anera que pueda continuar estando fuerte y seguir así creciendo. En estos tiempos de cinismo sobre la ética de ios cuadros de m ando de las empresas y el puesto que ocupan las grandes com pañías capitalistas en ía sociedad civilizada, el m odelo Toyota aporta un m odelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a 250.000 personas bajo un propósito com ún que va más allá de sim plem ente generar dinero. El punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la econom ía.

HACIENDO LO CORRECTO PARA EL CLIENTEPregunté a Jim Press cóm o ap ren d ió el m odelo Toyota. Me contó que

uno de los motivos de unirse a la com pañía fue en parte para cam biar de am biente. En Ford había una constan te tensión en tre h acer el trabajo de forma correcta y el cam ino que finalm ente se seguía. C uando asistía a un evento social, evitaba decir a la gen te que trabajaba para Ford. Explica:

La gente me explicaba todos los problemas que tenía con sus coches Ford. Por otra parte podía ver el resultado fina l, ya que estaba trabajando como responsable de un departamento de servicio de Ford. Uno de los trabajos que tuve fue conducir un Thunderbird antes de que fuera expedido; podría decir cómo se iban a sentir de mal los clientes. Intuitivamente sabía que no iba bien.

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Por contra, Toyota se centra en satisfacer al cliente. Me hace sentir como si hubiera encontrado una casa. El proceso de aprendizaje vino de la gente que conocí en Japón. Los ejecutivos coordinadores de Japón estaban allí no sólo para dirigir el desarrollo de la compañía sino también el desarrollo de los empleados. El entorno te permitía trabajar de la forma que sabías que era la correcta. Lo veíamos directamente.La prensa describió un ejemplo del com prom iso de Toyota de hacer lo

correcto para el cliente du ran te el «escándalo Nixon» de 1971. El presid en te Nixon había im puesto una sobretasa a la im portación, de m anera que el yen em pezó a salir a flote.

Tenemos en los concesionarios tres precios de venta distintos para el mismo coche a la vez — tres costes comerciales, tres MSRP (precio sugerido de venta al público en Estados Unidos) distintos— . Cuando ibas a un concesionario, había tres modelos Corona 1971, del mismo color, las mismas especificaciones, con tres distintos precios. Los comerciales habían previsto tres precios diferentes. Los concesionarios pagaban, pues, distintos precios. Era un lío. Por entonces, éramos una compañía muy joven. Finalmente el recargo de Nixon dio marcha atrás, pero el gobierno no nos devolvió el dinero. Nosotros devolvimos a cada cliente y comercial las tasas extras que habían pagado por cada coche que nos compraron. Perdimos dinero. Pero lo hicimos con la intención de satisfacer al cliente y ganamos su interés a largo plazo... Fuimos la única compañía que hizo esto. Recibimos la aprobación desdeJapón, cuando además no éramos precisamente una compañía rica. Teníamos que hacer esfuerzos para poder pagar.

Jim Press lo trasladó al Lexus en 1996-1997:Queríamos tener un Lexus que se distinguiera por su conducción y queríamos

a la vez realizar nuevos descubrimientos en la calidad de conducción. Los componentes de los neumáticos eran demasiado suaves para conseguirlo. Esto hacía que aunque los clientes experimentaran una conducción agradable y los neumáticos funcionaran bien dentro de nuestras especificaciones, no duraban tanto como los clientes hubieran deseado. Creo que entre un 5 y un 7 por ciento de los clientes estaban realmente insatisfechos con la vida de los neumáticos. Esto constituyó un gran problema, ya que teníamos niveles de reclamaciones no mucho más allá de un uno por ciento. Así que enviamos a los clientes de cada Lexus con neumáticos de ese tipo, un cupón que podían canjear por 500 dólares y las disculpas por los inconvenientes causados por los neumáticos y por si pensaban que habían durado poco. Muchos de ellos eran clientes que habían vendido ya su coche. La forma de tratar al cliente cuando no le debes nada, es la misma que con alguien que no puede defenderse.

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LA HISTORIA DEL NUMMI: CREAR CONFIANZA ENTRE LOS EMPLEADOS

A principios de los ochen ta, Toyota llevó a cabo un a joint venture con GM. Era la prim era planta en el extranjero y no quisieron em prenderla solos. A cordaron enseñar a GM los principios del Toyota Production System (TPS). Toyota propuso em pezar por una fábrica de cam ionetas en Fre- m ont, California, que GM había cerrado en 1982. D ecidieron arrancarla bajo los principios del m odelo Toyota. D ennos Cuneo, actualm ente sén ior VP de Toyota M otor M anufacturig N orth America, era en aquel m om ento abogado de Toyota. Explicaba:

La percepción que tenía la gente en esc momento era que el Toyota Production System servía sólo para hacer trabajar a las personas al límite. Se entendía básicamente como «¡acelera!». De hecho, recuerdo la primera reunión que tuvimos en el vestíbulo del sindicato con el líder sindical, llamado Gus HUI. Estaba sentado al fina l de la mesa y hablábamos del Toyota Production System, de kaizen, etcétera. Dijo: «A mí, esto me parece una aceleración de la producción. Todo este tipo de sugerencias, parecen que estén intentando que te vayas del trabajo».Ésta no fue una actitud aislada de com portam iento hostil. Pues, incluso

cuando la planta pertenecía a GM, el sindicato local tenía la reputación de ser activista hasta el pun to de convocar huelgas salvajes. Aun así, cuando Toyota tomó la gestión de la planta, en contra de las recom endaciones de GM, Toyota decidió restituir el UAW local y a las personas que representaban a este sindicato en la fábrica. Cuneo dijo:

Creo que sorprendió a GM. Mandos de relaciones laborales nos sugirieron que no lo hiciésemos. Hablamos y evaluamos el riesgo. Sabíamos que los trabajadores de la antigua GM necesitaban un líder; en el Comité de Planta se encontraban los líderes naturales de esa plantilla. Teníamos que cambiar sus actitudes y opiniones. Enviamos al Comité de Planta tres semanas a Japón. Pudieron ver en primera persona lo que era el TPS. Volvieron «convertidos» y convencieron al resto del personal, afirmando que el Toyota Production System no era un sistema tan malo.De hecho, bajo la nueva gesdón de Toyota, cuando la vieja fábrica rea

brió en 1984, superó al resto de plantas de GM en N orte América en p ro ductividad, calidad, espacio y en rotaciones de inventario. Este caso se usa com o ejemplo de cómo el TPS puede ser aplicado con éxito en plantas de Estados Unidos sindicalizadas con trabajadores que han crecido ap ren

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diendo la cultura tradicional de G eneral Motors y bajo las tradicionales relaciones en tre sindicatos y dirección. C uneo com enta que la clave está en generar confianza en los trabajadores:

En un principio generamos confianza en nuestros miembros de equipo (team members). GM tuvo problemas vendiendo el Nova en el período de 1987 a 1988 y recortaron sustancialmente los pedidos de nuestra planta. Debíamos reducir la producción, de manera que funcionábamos al 75 por ciento de nuestra capacidad, pero decidimos no despedir a nadie. Pusimos a la gente en equipos kaizen de mejora continua, y les encontramos nuevas junciones. De todas las cosas que hicimos en NUMMI, la principal fue infundir confianza.Según Cuneo, la motivación inicial de GM para en trar en ld.joint venture

era subcontratar la producción de coches pequeños. Debido a que GM aprendió más sobre el TPS, se interesaron aún más en utilizar a NUMMI como un laboratorio de aprendizaje. Cientos de ejecutivos, directivos e ingenieros de General Motors entraron en NUMMI, para reconvertirse aprendiendo el TPS y regresar a GM. He visitado plantas de GM en Estados Unidos y China, donde la Biblia en fabricación es una versión del Toyota Production System escrita p o r Mike Brewer, uno de los prim eros alum nos de NUMMI enviado por GM a ap render el TPS. El «Global M anufacturing System» de GM es una copia directa del Toyota Production System.

D esafortunadam ente, a GM le llevó cerca de 15 años tom ar en serio las lecciones de NUMMI. Una vez em pezaron a tom arlo en serio, costó 5 años llegar a ver m ejoras de productividad y calidad a lo largo de la com pañía (tal y com o puede verse en los HarbourReports de la industria de la auto- m oción y en las investigaciones acerca de los consum idores realizadas por J. D. Powers, y Customers Reports).

Se preguntarán: «¿Por qué Toyota querría enseñar su codicioso sistema de fabricación a uno de los principales com petidores, GM?» Había una infinidad de distintas motivaciones para iniciar la joint venture. U na de las principales consideraciones era que Toyota se dio cuenta de que GM era eí mayor fabricante de coches del m undo y tenía problem as en sus operaciones de fabricación. Ayudando a elevar los niveles de fabricación en GM, ayudaban a la sociedad y a la com unidad, además de crear puestos de trabajo con niveles elevados de sueldo para los americanos. Los altos ejecutivos de Toyota se plantearon devolver algo a Estados Unidos por la ayuda prestada a Jap ón para reconstru ir su industria después de la segunda guerra m undial. No se trataba de hablar «de boquilla» o de un idealismo absurdo. Ellos lo creían realm ente.

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NO DEJES QUE LAS DECISIONES DE NEGOCIO MINEN LA CONFIANZA Y EL RESPETO M UTUO

Toyota entiende que m an ten er el trabajo de sus asociados es parte de la obligación que tiene con la sociedad y la com unidad . Un buen ejemplo de esto es e! caso de la operación de Toyota que más tiem po estuvo funcionando en Estados Unidos — una planta de plataformas para cam ionetas llamada «TABC».

En los años sesenta Estados Unidos im pusieron un recargo del 30 por ciento a las cam ionetas im portadas, llam ado «chicken tax». Fue en rep re salia por la p roh ib ición eu ro p ea de im porta r aves de corral. Para evitar este im puesto, la m ayoría de las com pañías ex tran je ras im portaban camionetas sin plataform a, de m anera que fuera considerado com o una pieza en lugar de una cam ioneta. Im portaban de form a separada la plataforma, que era tam bién una pieza, y se unía el cam ión con la plataform a en el puerto. Toyota quiso evitar tam bién el im puesto, pero decidió construir las plataformas de las cam ionetas en Estados U nidos, en parte porque de esta m anera contribu iría adem ás al em pleo local. Escogieron Long Beach, California, ya que estaba cerca del puerto p o r d onde Toyota en traba las cam ionetas a Estados Unidos.

TABC, era por en tonces la prim era com pañía que aplicaba seria y exitosam ente el TPS. A ctualm ente tiene 600 em pleados. En ju n io de 2002, TABC celebró su 30 aniversario en Long Beach. Pero la celebración podría haber sido un triste evento, ya que en 2001 Toyota decidió trasladar el negocio de plataform as de cam ionetas a una nueva fábrica en México. Esto recuerda ei escenario habitua l de las fábricas que p re ten d en operar con sueldos bajos, los de los trabajadores m exicanos, aunqu e en este caso, la historia concluyó de m anera distinta, ya que Toyota siguió los principios del m odelo Toyota. En efecto, Toyota tenía varias razones para desear una planta m exicana de plataform as de camión, incluyendo 1a de construir vehículos allí donde se vendían y la de evitar las estrictas leyes m edioam bientales para poder p in tar en California, lo que requería de nuevas y grandes inversiones en la p lan ta de Estados Unidos. Dejaré que C uneo explique lo que Toyota hizo y por qué no despidió a nadie.

Esta planta de Long Beach tiene 30 años; está estancada. ¿ Quién deja aún abiertas las plantas en California ? Muchas empresas están buscando excusas para cerrar sus fábricas de California. Pero nosotros y nuestra alta dirección reconocíamos que la plantilla de TABC había trabajado bien. Con recursos limitados, real

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mente habían implementado el TPS. Sería injusto y se enviaría el mensaje erróneo a los miembros de equipo de nuestras otras plantas, si se penalizaba a una plantilla que había ¡techo todo lo que les habíamos pedido. Así que buscamos nuevos cometidos para TABC. Durante mi estancia en NUMMI a finales de los ochenta, GM cerró su planta de Norwood, en Cincinatti, que era una planta muy productiva. Construían Firebirds y Camaros y enviaron toda la producción a su planta Van Nuys debido a que aplicaron la estrategia del corto plazo. Recuerdo algunas de las personas de GM en NUMMI que posteriormente lamentaban: «teníamos la fábrica de Norwood, que había mejorado de manera efectiva en productividad y... ¿ qué hicimos? La cerramos». Pues, cuando se ha pedido a los miembros de equipo que den el cien por cien„ dando contenido a los puestos de trabajo y mejorar así la productividad, ¿ qué reáben a cambio ? Si reciben a cambio una semana de sueldo, pero tan pronto como hay una recesión les damos la carta de despido, difícilmente se engendrará la confianza y respeto mutuo que se necesitan. No se puede decir simplemente que bs recursos humanos son nuestro primer elemento; hay que demostrarlo día a día. En realidad, la gente observa lo que se hace, más que escuchar lo que se dice. Esto es el sistema Toyota. Todo ello nos devuelve a la idea de los stakeholders. Si bs analistas financieros de Wall Street fueran bs principales stakeholders para Toyota, no podríamos hacer algo como esto. Es simplemente una gran diferencia de fiksofía. Siempre se ha seguido este camino en Toyota.Mi entrevista con Cuneo fue en febrero de 2002, cuando no estaba cla

ro cómo Toyota iba a m antener abierta la planta de TABC, a pesar de que Toyota se había com prom etido a encon trarle nuevo trabajo. En ju n io , la planta celebró su 30e aniversario y un nuevo negocio en com ún con Hiño Motors, una com pañía afiliada de la que Toyota era parcialm ente propietaria. En lugar de cerrarla, Toyota ayudó a TAJBC a expandir sus operaciones para constru ir nuevas cam ionetas, convirtiéndola en la p rim era em presa de C alifornia que m ontaba nuevos vehículos desde que abriera NUMMI en 1984. Un artículo sobre la celebración decía: «D urante la celebración del presente aniversario, TABC dio cheques por valor de 2.000 dólares a diez organizaciones locales para agradecer a la com unidad su participación en los 30 años de éxito de la com pañía. Además, la com pañía hizo un reconocim iento a diez trabajadores de TABC que estaban en la com pañía desde sus inicios en 19721.

Así que en lugar de 600 trabajadores unidos p o r el desem pleo, la com pañía estaba celebrando y dando d inero a organizaciones de la com uni

1. Automotive hitelligence News, www.autointell.com, 12 de ju n io de 2002.

http://www.autointell.com

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dad. Toyota ha dado desde entonces la responsabilidad a TABC de p roducir 68.000 m otores de cuatro cilindros por año para la cam ioneta Tacoma —a una p lanta de California con su alto de coste de gen era r negocio— . Para la mayoría de las com pañías, esto no tiene absolutam ente n ingún sentido, basándose en la lógica de la econom ía a corto plazo. Pero Toyota pone en práctica ei Principio 1. Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con las metas a corto plazo. Toyota no estaba m idiendo su inversión en presupuestos trimestrales; lo m edía sobre la m archa en función de lo que el cliente y sus em pleados hacían p o r su compañía y sus productos. Y, por supuesto, a través del TPS, Toyota sabía que este sofisticado y com prom etido personal podría trabajar con calidad y elim inar los desperdicios continuam ente. Toyota cree que esto es lo que conduce a los beneficios a largo plazo.

Véase o tro ejem plo del sen tido p ro fundo de responsabilidad hacia la com unidad de Toyota, extraído de una conversación que tuve con Cuneo:Dennis: Acabo de recibir una nota hace dos días de uno de nuestros directores sénior de Japón , acerca de las quejas por los olores, enviadas por un par de propietarios que viven cerca de nuestra p lan ta de G eorgetow n (Kentucky). Estas casas estaban cerca de la planta y debían ser com pradas en el m om ento en el que construim os la planta. R ecien tem ente dispusimos algún d inero para la com pra de estas casas. Desde entonces, los p ro pietarios de las casas han estado utilizando las quejas por los olores com o herram ien ta de negociación. Estas quejas llegaron a ja p ó n , y recibí una nota del señor d irector ejecutivo preguntándonos qué teníam os planeado hacer al respecto de estas quejas. N uestra política es cero infracciones — aunque fuera sim plem ente una queja para favorecer una negociación. Así que tenía que explicar la diferencia en tre una queja y una infracción.Jeff: ¿Son un par de casas?Dennis: Sí, sólo dos.je ff : ¿Dos casas y los directores ejecutivos escriben una carta?Dennis: Dos tipos se están realm ente quejando porque quieren ob tener un precio más alto por su propiedad. Así que, debido a esto, tengo a un director ejecutivo escribiéndonos una carta que dice: «Esta es nuestra política: cero infracciones». ¿Qué es lo que para ti significa esto?Jeff: Puedo darte algunas hipótesis. Una es que, en cierta m anera, esto es japonés. Losjaponeses se preocupan por la arm onía o desarm onía. O tra es

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que existe una paranoia sobre cualquier problem a que ocurre en Estados Unidos debido a potenciales tensiones con el gobierno. Del otro lado, puedo atribuirlo a un engrandecim iento del sistema de valores. ¿Dónde crees que puede estar el motivo?Dennis: En el sistema de valores. Evidentem ente, siem pre quieres evitar aspectos legales y de regulación, pero esto va más encam inado al sistema de valores. Nosotros, Toyota, hem os alcanzado este com prom iso con el m edio am biente. N uestra política es cero infracciones. Este es uno de nuestros ocho indicadores de rendim ien to global, ju n to con la calidad, la productividad, etcétera.

Se puede cuestionar la pureza de los motivos de Toyota. Seguram ente una com pañía japonesa que ha penetrado en la mayor parte del m ercado estadounidense tendría que estar preocupada por las repercusiones políticas de cualquier publicidad negativa. Pero la política de cero infracciones de Toyota va más allá de los motivos puram en te políticos. Los ejecutivos de Toyota in ten tan hacer realm ente lo correcto.

UTILIZA LA CONFIANZA EN TI MISMO Y LA RESPONSABILIDAD PARA DECIDIR TU DESTINO

Una de mis favoritas deliberaciones sobre la historia del desarrollo de ía industria de la autom oción japonesa está en el libro de Michael Cusuma- no, TheJapanese AutomobileIndustry (Cusumano, 1985), que com para en detalle la evolución de Nissan y la de Toyota. En este libro, Cusum ano ilustra de m anera muy clara las distintas trayectorias de las dos compañías.

U na de las diferencias clave es que Toyota siem pre escoge un camino de confianza en uno mismo y lo deja «hacer a nuestra m anera», más que contando con socios de negocio externos. Por ejemplo, cuando Toyota quiso en trar en el m ercado de los coches de lujo, no com pró a BMW. Lo que hizo fue crear su propia división de lujo, Lexus, desde el esbozo, con el fin de aprender y en tender por sí m ismo la esencia de un coche de lujo (siguiendo el espíritu de genchi genbutsu).

Igual que los pequeños granjeros del pasado que habían construido sus propias casas, reparado sus propias m áquinas y habían resuelto sus propios problem as de m anera creativa, Toyota M otor Company em pezó pequeña, con pocos recursos. Cada uno debía contribu ir en cada actividad y hacer lo que fuera necesario para crear y constru ir un coche. De hecho, en 1930 el

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presidente de Toyota Automatic Loom, Kodama Risaburo, pensaba que el negocio de la autom oción era arriesgado y fue reacio a invertir todo el capital, aunque pequeño, en la nueva iniciativa (Cusum ano, 1985). Asi que la com pañía de automóviles Toyota tenía que ap ren d e r a hacerlo todo por sí misma. M ientras que muchas com pañías pueden alegar que potencian el valor de la confianza en uno mismo, Toyota lleva a cabo esta filosofía a un nivel corporativo institucional. El fun dador de Toyota M otor Company, Kiichiro Toyoda, dijo:

Mi padre no fue instruido. La única fuerza que tenía era creer en una cosa en todo momento: los japoneses tienen capacidades latentes. El telar automático fue producto de esta convicción.Kiichiro, hijo de Sakichi y prim er presidente de Toyota M otor Com pa

ny, llevó a cabo la tradición filosófica de su padre de c reer en uno mismo. En 1920 era estudiante de ingeniería , pero no sólo un estudiante que iba a clases y aprobaba exám enes. Igual que su padre, inventaba cosas, e in ventó en 1926-1928 procesos para constru ir un coche. Jim Press, un aficionado a la historia de Toyota, explica cómo esta filosofía de «hazlo por ti mismo» fue d esarro llad a en la nueva com pañ ía de coches liderada por Kiichiro:

La orientación de Toyota desde un principio era que cualquiera podría contratar a u n mecánico, contratara un ingeniero, contratar esto y comprar aquello. El punto de vista de Toyota era que antes de construir un coche, necesitaba perfeccionar nuevos y revolucionarios procesos para construir un molde, para fabricar un motor, para poder volver al nivel inicial. Esto es lo que hace a la compañía distinta. Volver a la esencia.Posteriorm ente, cuando otros fabricantes de coches japoneses estaban

deseando com prar equipam ientos desde Estados U nidos y m ontar clones de sus vehículos, Toyota escogió diseñar y construir sus propios coches, recurriendo a diseños de piezas sacadas de una variedad de vehículos estadounidenses. De hecho, Toyota fue 1a prim era com pañía de la autom oción en ja p ó n , en desarrollar vehículos sin acuerdos de asistencia técnica con las más avanzadas com pañías del automóvil en Europa y Estados Unidos. No quería tener que depen der de asistencia del exterior.

Tanto en lo físico como en lo psicológico, Toyota es algo aislado del resto de Japón. Toyota City está en m edio de la nada. Para llegar es necesario ir a Nagoya, una gran aunque poco céntrica ciudad e n ja p ó n . Un largo viaje en tren y finalm ente un taxi llevan a la sede cen tra l de Toyota. Incluso

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ahora, con Toyota y sus proveedores ocupando el paisaje, existe un en to rno rural. Por este motivo, los ejecutivos de Toyota se autoproclam an pueblerinos del campo. Visité la oficina de Mikio G itano, antiguo presidente de Toyota M otor M anufacturing Kentucky y a la vez d irector de la com pañía, tenía en ella un enorm e gorila disecado. Se describió a sí mismo com o un m ono —pero no com o los sofisticados de Tokio.

En Toyota el com pañero para la «confianza en uno mismo» es la responsabilidad para sus propios éxitos y fallos. El Modelo Toyota 2001 exponía: «Nos esforzamos por decidir nuestro prop io destino. Actuamos con confianza en uno mismo, confiando en nuestras propias habilidades. Aceptamos la responsabilidad por nuestra conducta y por m an tener y m ejorar los niveles que nos perm iten producir valor añadido.»

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE TOYOTA Y MANUAL DE PRINCIPIOS

Tenem os un ejem plo de lo que distingue a Toyota de Ford, en el extracto de su declaración de misión para las em presas de Estados U nidos (ver figura 7-1). La declaración de misión de Ford parece razonable. La com pañía está preocupada por ser líder en sus productos y servicios y quiere m ejorarlos de m anera continua para p rosperar en el negocio y proveer de un «retorno razonable» a sus accionistas, los «propietarios» del negocio.

Por el contrario , Toyota no m enciona a los accionistas, a pesar de que en su m om ento fue listada en la Bolsa de valores de Nueva York. No se m enciona tam poco la calidad de sus productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. El propósito de Toyota no es hacer un producto de calidad que se venda bien y sea lucrativo para sus propietarios. Este es el requerim iento par alcanzar la misión. La auténtica misión, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes:

1. C ontribuir al crecim iento económ ico del país en la que se encuentre localizada (socios externos).

2. C ontribuir a la estabilidad y al bienestar de los m iem bros (socios internos).

3. C ontribuir al crecim iento global de Toyota.El conm ovedor mensaje es que la com pañía debe realzar el crecim ien

to de la sociedad, de no ser así no puede contribu ir a sus socios externos e internos. Ésta es la razón de hacer productos excelentes. Toyota reta a sus

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Principio 1 129

Toyota Motor ManufactuingNorth AmericaMISIÓN1. C om o co m p añ ía am ericana ,

co n tr ib u ir ai c rec im ien to económ ico de la comunidad y de Estados U nidos.

2. C om o co m p añ ía in d ep e n d ien te , conlribuir a la estabilidad y al bienestar de sus miembros.

3. Com o co m p añ ía del g ru p o Toyota, c o n tr ib u ir al crecimiento global de Toyota añ a d ien d o valor a nuestros clientes.

Ford Motor Company MISIÓN1. F ord es líd e r m u n d ia l en

au to m o c ió n y en artícu los re lac io n ad o s con ella, así com o en servicios de nuevas in d u strias com o la aerospacial, co m unicac iones y servicios financieros.

2. N uestra m isión es mejorar continuamente n u estro s p ro d u c to s y servicios p ara satisfacer las necesidades de n u estro s clientes, d e ján d o n o s p ro sp e ra r com o negocio y devolviendo un retomo razonable a nuestros accionistas, los p ro p ie tario s d e n u estro negocio .

Figura 7-1. Misión de Toyota versus la de Ford.

trabajadores a con tribu ir en Toyota haciéndote un lugar en la historia. Toyota verdaderam ente quiere que sus asociados crezcan y aprendan , para invertir en tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.

O tro punto de vista de la guía de principios de Toyota viene del siguiente docum ento in te rn o (ver figura 7-2). Fue revisado después de la expansión global de Toyota, para rem arcar la responsabilidad de la com pañía en una ciudadanía global. Los principios expresan detalladam ente el sentim iento de Toyota de responsabilidad hacia los socios de negocio para la estabilidad, crecim iento a largo plazo y beneficios mutuos.

D esafortunadam ente la mayoría de com pañías sufren todavía la m iopía del corto plazo. He hecho presentaciones sobre Toyota por todo el m undo, y a m enudo me plantean preguntas que encajan perfectam ente en las com pañías cuya única m eta es el beneficio a corto plazo. Algunos ejemplos:

• ¿Seguiría Toyota utilizando el JIT aunque hubiera u n grave problem a que hiciera parar la cadena de suministro?

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1. Hacer honor al lenguaje y esp íritu de la ley d e cada nación y e m p re n d e r actividades co rporativas tran sp aren te s y lim pias p a ra ser un b u en c iu d ad an o co rpora tivo en el m undo .

2. Respetar la cu ltu ra y las co stum bres de cad a n ac ió n y co n tr ib u ir al desa rro llo eco n ó m ico y social a través de activ idades corporativas en las co m unidades.

3. Dedicarnos a p ro v eer d e lim pios y seguros p ro d u c to s, d an d o im p o rtan c ia en to d o m o m en to a la ca lidad d e vida, a través de todas nuestras actividades.

4. Crear y d esa rro lla r tecno logías avanzadas, p roveyendo de destacados p ro d u c to s y servicios q u e satisfagan a nivel m u n d ia l las necesidades de los clientes.

5. Acoger u n cu ltu ra co rpora tiva q u e p o ten c ia la creatividad individual y el valor d e trabajo en eq u ip o , m ien tras se h ace h o n o r a la confianza y respeto m u tu o e n tre trabajadores y d irecc ión .

6. Propósito de c rec im ien to en a rm o n ía con el co n ju n to d e ía co m u n id a d a través de u n a gestión innovadora.

7. Trabajar co n socios de negocio en investigación y creación p ara alcanzar sólidos crec im ien to s a largo plazo y benefic ios m utuos, a m ed id a q u e som os tran sp aren te s con n u estro s nuevos socios.

Figura 7-2. Guía de princip ios en Toyota M oto r Corporation.

• ¿No se despiden em pleados en Toyota cuando un negocio va mal para un determ inado producto en una planta?

• Si Toyota no despide a em pleados, ¿qué hace con ellos?• Ahora que Toyota está incluida en la lista de la Bolsa de Valores de

Nueva York, ¿no están más preocupados por las ganancias trimestrales?• ¿Cómo justifica Toyota el coste de inversiones en tecnologías para

cambios de p reparación rápidos y equipam ientos de form ato com pacto para crear el flujo pieza a pieza?

La respuesta a todas estas preguntas de visión a corto plazo es simplem ente que las decisiones de negocio en Toyota se llevan a cabo bajo su filosofía. No las abandonará fácilm ente. El único motivo por el que podría cam biar su Filosofía de fabricación, inversiones y gestión de personal sería un cambio a nivel m undial que am enazara su supervivencia a largo plazo... y después de minuciosos análisis. Las filosofías descritas en este capítulo no se desarrollan de la noche a la m añana, p o r lo que Toyota no las abandonará rep en tinam en te . Jo h n Shook, reflejando lo que ap rendió com o direc tor en Toyota, explica este aspecto:

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Toyota intuyó hace años que debía focalizarse en sobrevivir, a la vez que debía realizar una integración de todas las funciones corporativas para asegurar esta supervivencia. Asi, el TPS es el resultado de dirigir todos los esfuerzos en actividades para dar apoyo al objetivo de la supervivencia de la empresa. Esto es radicalmente distinto al simple objetivo de «hacer dinero», si bien en muchos microinstantes del desarrollo del trabajo real, puede parecer la mismo.,. Yo postulo que Toyota ha desarrollado la estructura más efectiva que cualquier organización industrial haya jamás concebido. En el corazón de esta organización está el enfoque de su propia supervivencia. Es este enfoque el que permite a Toyota comportarse como un organismo natural, permitiéndole desarrollarse como un verdadero sistema emergente (Shook, 2002).

CREAR UNA CONSTANCIA DEL PROPÓSITOY SITUARLO EN LA HISTORIA

Cuando pienso en Toyota y en cómo opera, pienso en la célebre cita del gurú de la calidad W. Edward Deming: «Constancia del propósito». La constancia del propósito explica por qué, en un año determ inado, si apostabas que Toyota ob tendría beneficios, p robablem ente ganarías. Si apostabas que sus ventas iban a crecer por encim a del año anterior, con toda probabilidad ganabas. No se iba a ver un enorm e crecim iento de un año a otro ni tampoco enorm es cambios de estrategia'. No se iban a ver golpes de estado en las salas de reuniones cuando se asum ía un nuevo régim en y se rehacía la com pañía. En cambio, se podía ver un movim iento lento y estable año tras año. Esto es la «constancia del propósito» tal y com o creo que Deming se lo imaginaba, algo más allá del beneficio a corto plazo y del enriquecim iento de unos cuantos ejecutivos. El m odelo Toyota trata acerca de dar valor a los clientes, em pleados y sociedad. Todo esto provee a Toyota de un m arco para la tom a de decisiones a corto y largo plazo, a la vez que reúne a todos los trabajadores bajo un propósito com partido, que es mayor que cualquiera individualm ente.

LA DESTRUCCIÓN DE LA CULTURA DE CHRYSLER- UNA HISTORIA DE PREVENCIÓN

Cualquiera que presenciara el renacim ien to de Chrysler bajo Lee Iacocca sabe que una de las mejores decisiones de producto que tomó fue invertir en el K-Car, la base para todos los nuevos coches de pasajeros lan

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zados en los ochenta. Salvó a la com pañía de la ruina. Entonces, en los noventa, quiso dar un paso atrás y dejar que algunos líderes com o Bob Eaton, Tom Stallkamp, Bob Lutz y Frangois Castaing, reorganizaran la com pañía. Se focalizaron en el desarrollo de producto , de form a que los centros de vehículos (tom ando como m odelo H onda), se crearon para reestructurar ia vieja organización funcional hacia una organización focalizada en el p ro ducto. Los ingenieros responsables de los com ponentes eléctricos, de la ingeniería de la carrocería, de ia ingeniería deí chasis y de la ingeniería de fabricación fueron puestos a las órdenes de un d irector general, que tomó un rol similar al de ingeniero jefe en Toyota. Estos grupos tenían una única misión: producir vehículos excelentes, que los clientes quisieran com prar a bajo precio, de m anera que Chrysler obtuviera un beneficio. Todo esto llevó a las series LH de vehículos (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid, etcétera), a un m odernizado m onovolumen, al Neón, a un nuevo y galardonado Jeep G rand Cherokee y el estrafalario pero popular PT Cruiser. Todo director general aprendía del anterior y la organización, al menos en el desarrollo de producto , se iba haciendo más y más fuerte. M ientras tanto, Tom Stallkamp revolucionaba las com pras y creaba lo que un artículo de la Harvard Business Review llamó el «American keiretsu» (Dyer, 1996). Chrysler se convirtió en poco tiempo en la em presa de autom oción más rentable del m undo, en términos de beneficio por vehículo — no la mayor, pero sí la más rentable por vehículo.

Toyota estaba preocupada por estos avances. Hasta el m om ento, n inguna com pañía estadounidense había m ostrado signos de hacerlo bien y de desarrollar una cultura capaz de com petir con Toyota. Pero Chrysler estaba em pezando a hacerlo correctam ente.

A fortunadam ente para Toyota, Chrysler fue com prada por Daimler. El renacim iento de Chrysler no pasó de ser una am enaza pasajera que se desvanecería tan ráp idam ente com o apareció. En 2000, Chrysler estaba de nuevo en el borde de la bancarro ta y luchando sim plem ente por cubrir gastos. ¿Qué sucedió?

La fusión de Daim ler y Chrysler fue in te rp re tad a in icialm ente como una iniciativa de cooperación por iguales, de la que se aprendería lo m ejor de cada una de ellas. Rápidam ente fue obvio que se trataba de una absorción consum ada. Evidentem ente, en cualquier absorción, existe una limpieza de la vieja guardia que se resiste a los cam bios — así que se fueron todos los buenos m andos, que estaban em pezando a hacer realm ente algo— . y, con ellos, se perd ió lo que estaban in ten tan d o construir, hasta

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Principio 1 133

que llegó el m om ento en el que todo lo que preocupaba eran los recortes de costes a corto plazo para recuperar la rentabilidad. Se fueron las «relaciones» con los proveedores que Stallkamp había cuidadosam ente establecido... así com o la confianza... y el com partir la tecnología que había estado presente duran te el desarrollo de nuevos vehículos...

No está del todo claro qué propósito a largo plazo tenía D aim ler cuando com pró a Chrysler. A corto plazo, parecía lógica la expansión de un fabricante europeo de coches de lujo para en tra r en el m ercado estadounidense a toda m áquina, haciendo vehículos de bajo nivel. Pero, ¿pensó realm ente D aim ler en las implicaciones de in tegrar una com pañía tan distin ta con una cultura com pletam ente diferente a ella? ¿Pensaron en las implicaciones en la op in ión pública de Estados Unidos? ¿Pensaron en qué efecto tendría en la cultura existente de Chiysler, su nuevo estilo de com pras y de gestión?

H undiendo el liderazgo de Chysler, Daimler apisonó la cultura que Chrysler había ido construyendo m agníficam ente — una cultura que ponía nerviosa a compañías como Toyota— . En lugar de constru ir sobre esta soberbia cultura protegiéndola, Daimler la rompió a través de un radical recorte de costes, destruyendo los pun tos fuertes de Chrysler. Desde la perspectiva de Toyota, la reacción apropiada podría haber sido: «Gracias, Daimler, por haber hecho lo que nosotros no hubiéramos podido, ni querríam os hacer a un competidor, destruir su cultura.»

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El proceso correcto producirá los resultados correctos

Sección II

Nivele la carga de tra b a jo (heijunka).Crear una cu ltu ra de parar a fin de reso lver los p rob lem as, para lo g ra r una buena ca lidad a la p rim era (jidoka).

• Las tareas estandarizadas son el fundam en to de la m e jora con tinua y de la autonom ía del em pleado.

* Use el c o n tro l v isual de m odo que no se oculten los prob lem as.■ Use só lo tecno log ía fiab le

V abso lu tam en te p robada que dé servicio a su gente y a sus procesos.

• C rear procesos en flu jo co n tin u o para hacer que los p rob lem as salgan a la superfic ie .

• U tilice s is tem as p u lí para evitar p ro d u c ir en exceso.

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8Principio 2:

Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

Si ocurre algún problema en una fabricación en flu jo pieza a pieza la línea productiva para a l completo. En este sentido es un sistema de producción muy malo. Pero por contrapartida, cuando la producción se detiene todo el mundo se ve forzado a resolver el problema inmediatamente. De esta form a los miembros de los equipos deben esforzarse en pensar para encontrar soluciones. Esta actividad los desarrolla, los vuelve mejores miembros de equipos y mejores personas.

T e r u y ü k i M i n o u r a Ex presidente de. Toyota Motor Manufacturing, North America

Los líderes de Toyota creen realm ente que, si ellos desarrollan el p ro ceso correcto, los resultados vendrán como consecuencia. En este capítulo em pezarem os viendo el prim ero de siete de los 14 principios del m odelo Toyota que form an parte de la segunda y amplia categoría «el proceso correcto produce los resultados correctos». D entro de estos siete principios está la mayoría de las herram ientas TPS para la m ejora de los procesos de fabricación, así como los procesos más rutinarios para el desarrollo de producto y la organización de servicios, lo que m uchas com pañías equivocadam ente creen que es «lean thinking». Lo im portante y poderoso de estas herram ientas y procesos es que son sim plem ente el aspecto «táctico» o «o pe racional» del m odelo Toyota y de la conversión al lean. Tal y como se ha aprendido en el capítulo 7, estas herram ientas son más efectivas cuanto más respaldadas están por la totalidad de la com pañía, la filosofía de gestión a largo plazo.

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LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON U N 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y U N 10% DE TRABAJO CON VALOR AÑADIDO

Una buena m anera de em pezar el viaje hacía el lean es crear flujo continuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación com o en los de servicios. El flujo está presente en el corazón del mensaje lean que sostiene que, acortando el tiem po desde la m ateria prim a hasta los productos acabados (o servicios), se consigue la m ejor calidad, al m enor precio y con los tiem pos de en trega más cortos. El flujo tiende a forzar la im plem enta- ción de una gran cantidad de herram ientas lean y filosofías tales como los m antenim ientos preventivos y la fabricación en calidad (jidoka). U na de las expresiones han dice que bajando «el nivel del agua» de los inventarios, emergen los problemas (igual que las rocas en el mar), de m anera que tienes que luchar contra los problem as o acabas por hundirte. C reando flujo, ya sea de m ateriales o de inform ación, se baja el nivel del agua y se exponen las ineficiencias que exigen una solución inm ediata. Todos los implicados están motivados a so lucionar los problem as y las ineflciencias, ya que el proceso para si no lo hacen. Los procesos tradicionales en los negocios, por el contrario, tienen la capacidad de esconder grandes ineflciencias sin que nadie se dé cuenta, se asume que un proceso norm al tarda días o semanas en ser com pletado. No se dan cuenta de que un proceso kan cumpliría la misma tarea en cuestión de horas o a veces de minutos.

Para ilustrar el hecho de que la mayoría de procesos en los negocios están llenos de desperdicios (wasíe), imaginem os que ha sido ascendido y realiza un pedido de m uebles para una nueva oficina con un verdaderi escritorio, con una silla ergonóm ica y diversos com partim ientos con m uchos cajones. No puede esperar a deshacerse de los muebles viejos que tiene actualmente. Aunque para ello tendrá que esperar. Por una parte, el compromiso de fecha de entrega de los nuevos es de ocho semanas y, si se investiga más allá, es probable que los muebles tarden otro mes o más. ¿Por qué tanto dempo? ¿Son artesanos cualificados los que trabajan arduam ente cada una de las piezas para que parezcan perfectas? Sería una buena explicación, pero la calidad dene poco que ver con los retrasos. Esta dem ora es el resultado de un torpe proceso de fabricación llamado «colas de lotes». Su escritorio y su silla de oficina se producen en masa por etapas. Grandes lotes de material estandarizado se colocan en una cola en cada fase del proceso productivo y esperan durante largos períodos de dem po (desperdiciado) hasta que los mueven hacia la siguiente fase de producción.

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Prindpio 2 139

Fijémonos en el pedido de la silla de oficina que se entrega dos meses después. El trabajo con valor añadido (es decir, el trabajo realm ente llevado a cabo) en el proceso de montaje consiste en ju n ta r la tapicería y la funda con ios cojines de espuma, anclándolo posteriorm ente a la estructura de la silla. Esto lleva, como m ucho, unas cuantas horas. Realizar la tela, la espuma, la estructu ra y las piezas, en paralelo supone com o m áxim o un día. Todo lo dem ás du ran te los dos meses de espera es desperdicio {waste o m uda). ¿Por qué hay tanto desperdicio? El departam en to que hace las fundas de los asientos, el proveedor encargado de hacer los m uelles y la planta que realiza la espuma trabajan con grandes lotes en cada uno de estos aspectos enviándolos posteriorm ente al fabricante de muebles, donde esperan en pilas en forma de inventario. Entonces usted, el cliente, espera a que alguien las coja de este inventario y construya la silla. Más tiem po desperdiciado (waste). Añadamos algunas semanas más para que la silla salga del inventario de la planta y a través del sistema de distribución llegue a su oficina, m ientras ha estado esperando meses sen tado en esa vieja e incómoda silla. En un en torno T PS/ lean el objetivo es crear un flujo pieza a pieza («one-piece flow») a través del recorte constante de esfuerzos en forma de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor a nuestra silla. Las iniciativas lean en compañías como H erm án Millar y Steelcase han reducido a días el tiem po de este proceso de producción de sillas.

En el capítulo 3 se resumían los ocho desperdicios de valor no añadido que Toyota persigue continuam ente con el fin de elim inarlos de sus pro cesos:

1. Sobreproducción.2. Espera.3. Transporte innecesario.4. Procesam iento excesivo.5. Exceso de inventario.6. Movimientos innecesarios.7. Defectos.8. Creatividad del em pleado desaprovechada.En el capítulo 10 se ap renderán dos fuentes más de desperdicios,

«muri» y «mura», que significan «valor no añadido más allá de la capacidad» y «variaciones».

¿Cómo se distingue el trabajo con valor añadido del desperdicio? Imaginemos una oficina donde los ingenieros están todos muy ocupados diseñando productos, sentados delan te del o rdenador, buscando especifica

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140 Las eleves d¿l éxito de Toyota

ciones técnicas y teniendo reuniones con los colaboradores o proveedores. ¿Están haciendo trabajo con valor añadido? La respuesta es que no se puede m edir la productividad en valor añadido de un ingeniero m irando lo que él o ella está haciendo. Se debe seguir el progreso del producto en el que el ingeniero está trabajando actualm ente y cóm o ha sido transform ado en un producto final (o servicio). Los ingenieros transform an inform ación en un diseño, de m anera que deben observarse aspectos como 1) ¿En qué m om ento los ingenieros tom an decisiones que afectan al producto? y 2) ¿Cuándo realizan rea lm ente ios ingenieros tests im portantes o hacen análisis que im pactan en dichas decisiones? Cuando se empiezan a realizar este tipo de preguntas, probablem ente se encuen tran a los habituales ingenieros (o algunos em pleados de oficinas) obsesionados en p ro duc ir todo tipo de inform ación. El problem a es que muy poca parte de su trabajo es de «valor añadido», es decir, trabajo que acaba form ando realm ente parte del producto final.

Consideremos el ejemplo de un grupo de analistas de ingeniería. Ellos generan y acum ulan varios análisis complejos sobre el proyecto. ¿Qué ocurre entonces? Los inform es yacen y esperan en un almacén de inform ación (inventario) hasta que alguien de otro departam ento accede a ellos. Si seguim os el cam ino de la inform ación, encon trarem os que cualquier decisión tomada sobre estos datos puede haber estado meses yendo a través de distintas personas, procesos y /o departam entos. O las personas responsables de las tomas de decisiones no conocían que el análisis estaba ya hecho y actuaban sin dicha inform ación. El trabajo con valor añadido, que en este caso es el flujo de inform ación y su transform ación en un diseño, se retrasa por un núm ero de ineficiencias debido a que el proceso está organizado alrededor de las antiguas reglas de fabricación de batch-and-queue (lotes y colas). En este ejem plo, los ingenieros y los departam entos están p ro d u ciendo en masa inform ación que está ganduleando, es inútilm ente accesible se em puja a la siguiente fase del proceso. Bajo estas premisas es cóm o está organizado el trabajo de la mayoría de personas de oficina. ¿Cuál es la alternativa? Flujo.

Flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de m ateria prim a requerida, justo para su propia orden . La m ateria prim a fluye inm ediatam ente hacia las plantas proveedoras, donde sin dem ora los trabajadores m ontan la orden, fluyendo inm ediatam ente la o rd en com pletada hacia el cliente. El proceso al com pleto debería llevar unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses.

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Principio 2 141

U n ejem plo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en ja p ó n en m enos de un año. A sus com petidores les supone mas de dos años. La razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en form a de flujo, de m anera que los esfuerzos se focalizan en reducir el desperdicio en este flujo. Su trabajo de ingeniería , las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y la construcción de herram ientas fluyen de m anera uniform e y «comunican» desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie p ro duce nada hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.

Por supuesto, el ideal de flujo pieza a pieza no se cum ple absolutam ente y Toyota se sitúa en la realidad. Por este m otivo no verás a Toyota ju n tando m áquinas y proveedores, forzando el flujo pieza a pieza donde no haga falta. Taiichi O hno escribió que alcanzar el flujo lleva tiem po y paciencia. Y tal y como se verá en los capítulos 9 y 10, los inventarios son usados pruden tem ente allí donde hoy no es posible el flujo continuo. Pero el ideal de flujo inspira una clara dirección. En Toyota esto significa que utilizar pequeños lotes, ten e r los procesos dispuestos lo más cerca posible y m an ten er el m aterial m oviéndose a través de los procesos sin in terrupciones es m ejor que producir en grandes lotes de piezas acom odados y en espera.

Los directivos e ingenieros de Toyota no tien en que hacer un análisis detallado de coste y beneficios cada vez que q u ie ren im plem entar algo que m ejora el flujo. El coste es obviam ente un factor, pero la idea es crear flujo allí donde sea posible y continuam ente m ejo rar en esta dirección. Aun y cuando Toyota instala inventarios en lugares d o n d e el flujo pieza a pieza no es posible, el objetivo es con tinu ar red u c ien d o el inventario en todo m om ento para m ejorar el flujo. De hecho, los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realm ente perm itir un m ejo r flujo global a lo largo de la empresa.

EL PENSAMIENTO TRADICIONAL D E LA PRODUCCIÓNENM ASA

¿Cuál es el cam ino ideal para organizar los equipos y procesos? En el pensam iento de producción en masa (que es com o se organiza la m ayona de las com pañías), la respuesta parece obvia: ag ru p ar m áquinas parecidas y ju n ta r perfiles de gente similares. De esta m anera, el pensam iento de la producción en masa instala departam entos de ingen ie ría m ecánica, ingeniería

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eléctrica, contabilidad, com pras y fabricación, así com o departam entos i para la estam pación, soldadura, soldadura de cables, m ontaje, etcétera. Los ¡ beneficios percibidos por agrupar similares perfiles de personas y equipos juntos, son los que siguen:

1. Economías de escala. En p rim er lugar, el pensam iento de producción en masa se basaba en realizar la mayor producción posible al m enor coste por unidad yendo al límite con cada una de las piezas en el caso de equipam ientos o cada uno de los trabajadores en una operación manual. T ener una enorm e prensa de estam pación para satisfacer las necesidades de todos los productos de fábrica llevaría al m enor coste por pieza. M í que se p re tende hacer funcionar la prensa perfectam ente el cien por cien del tiem po para ob tener la m ayor utilización de m áquina. De igual m anera, organizando las personas en departam entos es posible centrarse en las m ejores prácticas en cada especialidad profesional y conseguir la mayor productividad (o innovación) posible de cada una de las personas.

2. Aparente flexibilidad en la planificación. C uando pones a todos los soldadores ju n to s en un departam ento , es más sencillo para el d irector del departam ento de soldadura planificar las m áquinas disponibles y los soldadores para cualquier trabajo que tenga que realizarse. Si se crean células de flujo pieza a pieza, se tienen las m áquinas de soldadura y los so ldadores dediQados a una célula, de m anera que no se sienten libres para po d er realizar otro trabajo que pueda surgir.

En el pensam iento de producción en masa, una vez se ha decidido agru- j par a todos los tipos similares de personas y procesos por departamentos, la siguiente cuestión es saber cuántas veces hay que mover el material o la infor-

j mación entre departam entos. Desde el m om ento en que se ha organizado a i la gente y a los equipos por especialidades, debe crearse otra especialidad, el departam ento de m anipulación de materiales o el departam ento de planifi-

; cación, para mover los materiales. A ese departam ento se le mide también i por eficiencia. La m anera más eficiente de utilizar a esta persona que mueve 5 materiales es conseguir que mueva el mayor material posible en cada viaje. Desde el punto de vista del departam ento de m anutención de materiales, el

1 tiem po m enor en el m ovim iento de materiales de un departam ento al si- i guiente, se alcanza cuando el lote tiene el tamaño mayor posible. El objetivo es mover el material una vez al día o, mejor aún, una vez a la semana.

La m ejor m anera de p lanificar una operación que está organizada en procesos separados es enviar planificaciones separadas a cada departa-

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m entó individualm ente. Por ejemplo, si las planificaciones se desarrollan sem analm ente, entonces cada jefe de departam en to puede decidir qué debe hacer cada día con el objetivo de optim izar los equipos y utilizar a la gente durante aquella semana. Una planificación sem anal provee adem ás de una flexibilidad respecto la gente que está de baja. Ese día se produce menos y se com pensa con una mayor producción otro día de la semana. Si el viernes se ha cum plido con el target de producción, todo está en orden.

El pensam iento lean m ira esta form a de organizar la producción y ve a una com pañía produciendo m ucho trabajo en proceso (work-in-process, WIP). Los equipos más rápidos, como la estam pación, fom entarán al m áximo el WIP. El m aterial alm acenado en inventarios es producto del desperdicio fundam ental, la sobreproducción . El sistem a de producción en masa garantiza sobreproducción en grandes lotes, que a su vez genera inventarios interm edios que ocupan un espacio valioso en planta y, más importante aún, que esconden problemas.

O tro problem a, propio de la organización por similitud de especialidades profesionales y p o r sim ilitud de equipos de fabricación jun tos en departam entos, es que un producto que se está p roduciendo para un cliente no se ubica en un único departam ento . Se deberá mover en tre d ep arta mentos para convertirse en lo que el cliente quiere. Ingeniería, com pras y contabilidad están situadas en distintos departam entos. Muchos flujos de valor cruzan a través de estos departam entos, lo que causa un retraso cada vez que un proceso en tra en un nuevo departam ento . En un flujo pieza a pieza se alinean físicamente los procesos en la secuencia que produzca los pedidos de cliente en el m enor tiempo.

La figura 8-1 m uestra una sencilla visualización de un constructor de ordenadores que está organizado en tres departam entos. Un departam ento construye las bases de los ordenadores, el segundo construye los m onitores uniéndolos a las bases y el tercero testea los equipos. (Evidentem ente, en la realidad habría distintos departam entos y com pañías en una cadena de sum inistros para m o n ta r un o rd e n a d o r com ple to .) En este m odelo , el departam ento de m anutención de m ateriales decidió que quería m over un tamaño de lote de 10 unidades a la vez. A cada departam ento le supone un m inuto por unidad realizar su trabajo, de m anera que se requieren 10 mi* ñutos por lote de ordenadores para m overlos a través de cada departam ento. Sin tener en cuenta el tiem po em pleado para el m ovim iento de materiales entre departam entos, se requieren 30 m inutos para construir y testear el prim er lote de 10 para ser expedido al cliente. Llevará 21 m inu

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tos tener el p rim er ordenador listo para ser expedido, a pesar de que sólo son necesarios tres m inutos de trabajo de valor añadido para construir dicho o rd en ad o r

Departamento de Bases de Ordenador _______ _______ _______ _______kM-44 fessiá fer i'? frw ¡-IDepartamento de Monitores

Departamento de Test

El procesado completo del primer lote de 10 lleva 30 minutos.El primer ordenador está listo en 21 minutos (más el tiempo de transporte). Hay al menos 21 submontajes en proceso a ta vez.

Figura 8-1. Ejemplo de procesado por lotes.

El sistema que O hno propone no asume que el tamaño de lote ideal es el que sea más eficiente para cada proceso individual o para el departam ento de movimiento de materiales. En el pensamiento lean, ei tamaño de lote ideal es siem pre el mismo, uno. Esto es debido a que O hno no inten^ taba optim izar la utilización de gente o equipos en cada departam ento . Cuando la fábrica de Toyota fue organizada por prim era vez, fabricaba de esta manera, como las plantas de Ford. Pero no funcionaba debido a que Toyota no podía com petir con los volúmenes de Ford y las economías de escala. Así que O hno decidió optim izar el flujo de material de m anera que se moviera más rápido a través de la planta. Esto significaba reducir el tamaño de lote. La m anera más ráp ida de alcanzarlo era elim inar los departam entos y las «islas de procesos» y crear células de trabajo que estuvieran agrupadas por producto, en lugar de por proceso.

La figura 8~c2 m uestra una visualización del mismo proceso de fabricación de o rdenadores anterior, organizado como una célula de trabajo de flujo pieza a pieza. Si O hno hubiera dirigido este proceso, habría tomado el equipo necesario para fabricar una base del departam ento de bases, el equipo para hacer un m onitor del departam ento de m onitores y un pues

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Principio 2 145

to de test del departam ento de tests, situando entonces estos tres p rocesos uno tras o tro. Lo que significa que habría creado u n a célu la para alcanzar el flujo pieza a pieza. H abría dejado claro que a los operarios no se les perm itía crear inventarios en tre las tres operaciones. P o r ejem plo, el m o n tad o r de la base del o rd en ad o r no h a ría la sigu ien te base hasta que el m o n tad o r de m onitores hubiera acabado de m on tar el m on ito r y lo hub iera ensam blado sobre la últim a base. En otras palabras, nadie iba a trabajar más de lo que e ra requerido inm edia tam en te . El resultado es que la célu la ta rda 12 m inutos en h acer 10 o rd en ad o re s , m ien tras que en eí proceso de flujo de lotes tardaba 30 m inutos para 10 ordenadores. En el proceso lean se tarda sólo 3 m inutos en lugar de 21 m inutos para ten er listo el p rim er o rd en ad o r para ser expedido. De hecho, los tres m inutos es puro valor añadido. Lo que ha hecho el flujo es e lim inar la sob rep ro ducción y los inventarios.

El producto requiere de tres procesos que llevan un minuto cada uno (producción de célula en fiujo de pieza a pieza)

Figura 8-2. Ejemplo flu jo en continuo.

POR QUÉ MÁS RÁPIDO SIGNIFICA MEJOR EN CUESTIÓN DE FLUJO

A m enudo se piensa que increm entar la velocidad de un proceso significa com prom eter la calidad, ya que cuanto más ráp ido existe mayor desorden. Pero eí flujo consiguejusto lo contrario y norm alm ente mejora en calidad. En las figuras 8-1 y 8-2 se m uestra un o rd en ad o r defectuoso, con una X en el monitor. Este falla al ser probado en la fase de tests. En la p ro puesta de lote grande de la figura 8-1, en el m om en to que se descubre el

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problem a, hay com o m ínim o 21 piezas en proceso que pueden tener también dicho problem a. Si el defecto ocurre en el departam ento de bases, se

| tardará tanto com o 21 m inutos en descubrirlo en el departam ento de tests. En la figura 8-2, po r el contrario , cuando se descubre un defecto, puede haber sólo dos ordenadores en proceso que tengan tam bién el defecto y el tiem po m áxim o que se tarda en descubrir el defecto es de dos m inutos desde que ha sido m ontado. La realidad es que en la operación de un lote g rande hay seguram ente sem anas de piezas en proceso (WIP) en tre operaciones, lo que puede suponer semanas o incluso meses desde el m om ento en que se causó un defecto hasta que es descubierto . Para entonces la traza de la causa y efecto se ha enfriado, haciendo casi imposible poder es-

I tar al día e identificar por qué ocurrió el defecto.i La misma lógica se aplica a los procesos de negocios o ingeniería. Si se

deja a los departam entos individuales hacer el trabajo en lotes y pasar losi lotes a otros departam entos, se garantizan grandes retrasos en la recepciónj del trabajo realizado. Irá creciendo sigilosamente la excesiva burocracia,

gobernando los estándares para cada departam ento y se crearán posturas de valor no añadido para m onitorizar el flujo. La m ayor parte del tiempo se gastará con espera de proyectos, de decisiones o de acciones. El resultado será un caos y una baja calidad. Tome a las personas correctas dedicadas a los trabajos de valor añadido, alinéelas y haga fluir el proyecto a través de ellas con las reuniones necesarias para trabajar la integración; de esta ma-

j ñera conseguirá velocidad, productividad y mejores resultados de calidad.

! TAKT TIME: EL LATIR DEL CORAZÓN DEL FLUJO PIEZA A PIEZA

En las com peticiones de remo, una posición clave es la del patrón, la pequeña persona de la parte posterior de la em barcación que ordena: «remar, remar, remar». Él o ella coordinan las actividades de todos los remeros, de m anera que rem en al unísono. Introduzca a un rem ero inconformista que supere a todos los demás y jadivine qué sucede!, la embarcación se desvía de su trayectoria y disminuye de velocidad. Una fuerza y una velocidad extra pueden llegar realm ente a dism inuir la velocidad.

Algo sim ilar sucede en cualqu ier operación de fabricación o servicio. C rear un d epartam en to de term inado muy eficiente puede en te rra r a los dem ás departam en tos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles perder agilidad y creando desorden. Así que existe una necesidad de coor-

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Principio 2 147

diñar actividades. Cuando uno in troduce un flujo pieza a pieza en una célula, ¿cómo puede saber a qué velocidad debe estar diseñada para funcionar? ¿Cuál debería ser la capacidad de los equipos? ¿Cuánta gente se requiere? La respuesta es el takt time.

Takt es una palabra alem ana referida a ritm o o com pás. Takt es la frecuencia de dem anda del cliente, la frecuencia a la que el cliente com pra un producto. Si trabajamos siete horas y 20 m inutos por día (440 m inutos), 20 días al mes y los clientes com pran 17.600 unidades po r mes, deberían hacerse 880 unidades ai día o una unidad cada 30 segundos. En un proceso real de flujo pieza a pieza, cada paso del proceso debería estar p ro d u ciendo una pieza cada 30 segundos. Si se va más ráp ido, se estará p ro duciendo en exceso y si se va más lento, se creará un departam ento cuello de botella. El takt puede utilizarse para fijar el ritm o de la producción y alertar a los trabajadores cuando estén adelantados o retrasados.

Los conceptos de flujo con tinu o y takt time son más fáciles de aplicar en operaciones repetitivas de fabricación y servicios. Pero con un poco de creatividad, los conceptos p u ed en ser ex tendidos a cualquier p ro ceso repetitivo posible, d onde las actividades p uedan ser descritas y los desperdicios identificados y elim inados para crear un m ejor flujo (ver capítulo 21). Ai final de este capítu lo se incluye un ejem plo de creación de esquem as de tareas en p lantas de reparación de em barcaciones de la M arina. Hay m uchos o tros ejem plos en operaciones de servicios en las que tan to mis socios com o yo hem os estado trabajand o , com pletando cuentas de m ateriales para la in g en ie ría naval, p ro cesando personas en una oficina de seguridad de un astillero de la M arina, procesando m iem bros d en tro de una asociación p ro fesional, reem bolsando gastos a em pleados, procesando solicitudes de em pleo... y pued en pensarse m uchas otras. O bviam ente es más sencillo aplicar los conceptos de takt timey flujo pieza a pieza en operaciones de servicio repetitivas y de relativam ente de alto volum en d onde existe c ierta consistencia en el tiem po de ciclo por unidad, pero el m odelo Toyota no se satisface n unca realizando simplem ente lo que es fácil.

C uando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, se están también prom oviendo actividades para e lim inar el desperd icio (m uda o waste). Echemos un vistazo a las ventajas de trabajar en flujo.

BENEFICIOS DEL FLUJO PIEZA A PIEZA

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1. Fabricar calidad. Es mucho más sencillo trabajar en calidad en el flujo pieza a pieza. Todo operario es un inspector y trabaja para resolver cualquier p rob lem a en el puesto, en lugar de dejarlos pasar hacia adelante. De todas m aneras, aunque exista un fallo y se deje pasar, será detectado de inm ediato de form a que el problem a p odrá ser rápidam ente diagnosticado y corregido.

2. Creación de flexibilidad real Si se dedica el equipam iento a una línea de producto , se tiene menos flexibilidad para planificarla para otro propósito . Pero si el «lead time» para fabricar un p ro ducto es muy corto, se tiene más flexibilidad para responder y h acer lo que el cliente rea lm en te desea. En lugar de in tro d u cir un nuevo ped ido den tro del sistem a y esperar sem anas a que el producto salga, si el «lead time» es de horas, se puede generar una nueva orden en poco tiem po. C am biar a una com binación distinta de producto , para absorber los cam bios de la dem anda de cliente, puede ser p rácticam ente inm ediato.

3. Alcanzar una mayor productividad. La razón por la que parece que la productividad es mayor cuando el proceso está organizado departam entalm ente, es debido a que cada departam ento es m edido p o r la utilización de su equipam iento y de su gente. De hecho es com plicado de te rm inar cuánta gente es necesaria para p roduc ir una cierta cantidad de unidades en un sistema que opera con grandes lotes, ya que la productividad no se m ide en térm inos de valor añadido. ¿Quién sabe cuánta productividad se pierde cuando la gente es utilizada para sobreproducir piezas que deben ser movidas posteriorm ente para ser almacenadas? ¿Cuánto tiem po se pierde localizando piezas y com ponentes defectuosos y reparando productos acabados? En una célula de flujo pieza a pieza existe una pequeña cantidad de actividad de valor no añadido, utilizada para que los materiales se m uevan de fase a fase. Enseguida puede verse quién está muy ocupado y quién está libre. Es sencillo calcular el trabajo de valor añadido y llegar a evaluar cuánta gente es necesaria para alcanzar un determ inado nivel de producción. En cada caso del Toyota Supplier Support Center, cuando cam biaban a un proveedor de un sistema de producción en masa a una línea de estilo TPS, alcanzaban como m ínim o un cien por cien de mejora en la productividad de cada operario.

4. Liberación de espacio en planta. C uando el equipo está organizado departam entalm ente , existen muchos espacios desaprovechados entre los equipos, aunque la mayor parte está ocupada por los inventarios, m ontones de inventarios. En una célula, todo está situado cerca y hay

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muy poco espacio desperdiciado p o r inventarios. H aciendo un mayor uso del espacio de p lanta norm alm en te se elim ina la necesidad de generar más capacidad.

5. Mejora de la seguridad. W irem old C orporation, una de las plantas pioneras de América en adoptar el sistema TPS, tiene un récord ejem plar en seguridad y ha ganado un buen núm ero de premios por ello. Todo esto a pesar de que cuando decid ieron transform ar sus procesos de trabajo en grandes lotes en una com pañía con procesos pieza a pieza, no aplicaron n ingún program a especial de seguridad. Art Byrne, antiguo p resid en te y un estudioso del TPS, lideró la transform ación, sabiendo que el flujo pieza a pieza m ejoraría de m anera na tu ra l la seguridad, debido a que el m aterial movido en planta lo haría en lotes m enores. Lotes más pequeños significaba deshacerse de las carretillas elevadoras, que eran la principal causa de accidentes. Todo esto significaba elevar y m over con táineres de m aterial más pequeños, de m anera que los accidentes relacionados con la elevación desaparecieron. La seguridad m ejoraba debido a una m ejora del flujo a pesar de no estar focalizado en seguridad1.

6. Mejora en el estado de ánimo. W iremold, en su transformación al lean, vio también m ejorado su espíritu en cada uno de los años de transform ación. Antes de la transformación, sólo el 60% de 1a plantilla estaban de acuerdo, bajo distintas reacciones, en que la com pañía era un buen sitio para trabajar. Fue m ejorando año tras año, para situarse sobre el 70% en el cuarto año de transform ación (Emiliani, 2002). En el flujo pieza a pieza, las personas realizan más trabajo de valor añadido, observan de inm ediato los resultados de su trabajo, lo que les proporciona una doble sensación de realización y de satisfacción en su tarea.

7. Reducción en el coste por inventario. C uando no se invierte en inventario inmovilizado en p lanta se libera capital para invertir donde sea necesario. Las em presas no tienen que pagar impuestos por el espacio liberado. Además, el inventario obsoleto tiende a desaparecer.

La figura 8-3 m uestra una planta tradicional con las m áquinas ag rupadas p o r tipo. Hay una herram ienta que puede ser utilizada para conocer el cam ino de los m ateriales: el diagrama de espagueti. Cuando se dibuja el flujo del m aterial a través de esta planta, acaba pareciendo un plato de espague-

1. Para un análisis deta llado de W irem old y su transform ación lean, ver Bob Emi- liani, David Stec, Law rence Grasso y ja m es Stodder, Better Thinking, Betler Results (Kensington, CT: C en ter for Lean Business M anagem ent, 2002).

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Ni organización ni control

OFigura 8-3 , Organización p o r tipo de máquina con flu jo enrevesado.

tis, como en la figura 8-3. El producto se mueve po r todas partes. No existe coordinación de productos en tre los departam entos. Ningún tipo de planificación es capaz de contro lar la variación inheren te en el sistema, cuando éste hace que los m ateriales se m uevan por donde sea.

En contrapartida, la figura 8 4 m uestra una célula lean. El equipam iento está organizado para seguir al flujo de m aterial hasta que es transform ado en un producto . Está organizado en form a de U, lo que es particularm ente bueno para conseguir eficiencia en el m ovim iento de las personas, materiales y buena com unicación. Se puede adap tar tam bién la célula en un línea recta o b ien en una L. La figura m uestra el cam ino recorrido por dos personas que trabajan en la célula. ¿Qué ocu rre si la dem anda se divide

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Organización y controlFlujo

Figura 8-4, Célula en forma de U con flu jo pieza a pieza.

por dos? Se pone una sola persona en la célula. ¿Qué ocurre si la dem anda, se dobla? Se ponen cuatro personas en la célula. O bviam ente, las p e rsonas d eberán ten e r form ación po livalen te para po d e r trabajar en distintos procesos de fabricación, un req uerim ien to habitual en las plantas de Toyota.

¿POR QUÉ ES COMPLICADO CREAR FLUJO?Así que, la vida es bella y los problem as y penalidades sim plem ente de

saparecen creando un flujo pieza a pieza. ¡No como una apuesta arriesgada! En el pensam iento kan, la vida será dura duran te un tiempo, al m enos hasta que se ap renda cóm o se pueden m ejorar continu am ente los p rocesos. O hno explicaba:

En 1947, organizamos las máquinas en líneas paralelas o en forma de L, intentando tener un operario para tres o cuatro máquinas a lo largo del proceso de fabricación. Tropezamos con una dura resistencia de los trabajadores, a pesar

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de que no existía un incremento de trabajo o de horas. A nuestros artesanos no les gustaba la nueva organización ya que requería que funcionaran como operarios polivalentes. No les gustaba el cambio de pasar de un operario, una máquina a un sistema de un operario, muchas máquinas en proceso. Su resistencia era comprensible. A medida que surgían los problemas era evidente la dirección en que ellos deseaban continuar. Aunque deseaba presionar, decidí no hacerlo con rápidos y drásticos cambios, sino pacientemente (Ohno, 1988).U no de los aspectos cómodos del pensam iento de fabricación en masa

es que si alguno de los procesos deja de producir, debido a que lleva m ucho tiem po cam biar una m áquina para un nuevo proceso o porque una persona está de baja o porque el equipo se ha estropeado, las otras operaciones del proceso, que están «separadas», pueden seguir trabajando porque tienen grandes cantidades de inventario. Cuando se unen operaciones en un flujo de pieza a pieza, la totalidad de la célula desacelera si alguna pieza del equipam iento falla. Te hundes o nadas a la vez, como una unidad. Visto esto, ¿por qué no se tiene algo de inventario para hacer la vida un poco más cóm oda? Porque si existe una cantidad de m aterial físico o virtual de inform ación esperando a ser procesada, los inventarios esconden problemas e ineficiencias. Los inventarios perm iten el mal hábito de no tener que enfrentarse a los problem as. Si no resuelves tus problem as, no m ejorarás tus procesos. El flujo pieza a pieza y la m ejora continua (kaizen) ¡van cogidos de la mano! Si la com petencia se propone el reto del esfuerzo y la «confusión» que supone adoptar el pensam iento lean, ya no se podrá estar cóm odam ente escondido por m ucho tiempo detrás del inventario, porque se estará fuera del negocio. Tal y como M inoura, antiguo presidente de Toyota M otor M anufacturing, N orth America, y la disciplina de Taiichi O hno explicaban:

Cuando funcionan con producción pieza a pieza, no pueden llegar a hacer la cantidad que quieren, de manera que los empleados se sienten frustrados y no saben qué hacer. Pero a la vez, tienen que encontrar la manera de pensar: ¿cómo podemos alcanzar la cantidad requerida ? Esta es la esencia verdadera del TPS y, en este sentido, creamos confusión, de manera que tenemos que hacer algo distinto en la manera de atacar este problema.Muchas com pañías que he visitado caen en uno o dos errores cuando

im plem entan flujo. El prim ero es que instalan un falso flujo. El segundo es que vuelven hacia atrás así que aparece un problem a.

Un ejem plo de falso flujo sería mover las m áquinas poniéndolas cerca para crear lo que parecería una célula de flujo pieza a pieza, creando lotes

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de productos en cada estación sin sen tido de takt time de cliente. Parece una célula, pero trabaja como un proceso por lotes.

Por ejem plo, la Hill-Burt Com pany en O rrville, O hio , fabrica m uchos productos basados en piezas de acero. U no de sus productos de mayor volum en es la familia de mástiles de acero para telescopio usados en furgonetas para radar o equipos de cámara. Cada mástil es distinto, depen d ien do de la aplicación, de m anera que existe variación en tre unidad y unidad producida. Esta com pañía le puso eí nom bre de «célula» a su proceso de fabricación de mástiles y creyó que estaba haciendo una correcta aplica* ción de la fabricación kan. De hecho, antes de asistirles con una consulto- ría de sus procesos, un d irector de producción nos advirtió de que, con la variedad de productos que tenían , no tendríam os n inguna posibilidad de m ejorar el flujo.

En un workshop kaizen de una semana, la situación real fue analizada y resultó ser un clásico caso de falso flujo2. El tiem po de trabajo (valor añadido) que llevaba fabricar una unidad de estos mástiles era de 431 minutos. Pero las piezas deí equipo para hacer cada mástil estaban físicamente separadas, de m anera que las carretillas elevadoras movían grandes palets de mástiles de una estación de trabajo a otra. El WIP se iba increm entando en cada una de las fases. Teniendo en cuenta este WIP, el lead time total desde la m ateria prim a hasta el producto acabado era de 37,8 días. La mayor parte de este tiem po se centraba en el alm acenaje de tubo en m ateria prim a y en el almacenaje de piezas acabadas. SÍ se observaba el tiem po de proceso en planta, llevaba casi cuatro días desde que se serraba el m aterial hasta el soldado final para realizar 431 m inutos de trabajo. La distancia de desplazam iento deí mástil den tro de planta era de 537 metros. Las soluciones se centraban en mover los equipam ientos y ponerlos más cerca, moviendo una pieza cada vez a través del sistema, elim inando eí uso de carretillas elevadoras en tre operaciones (se debía construir un carro especial para mover esta gran un idad a la altura de la estación de trabajo, en tre dos de las operaciones que no podían situarse una cerca de la otra), creando una orden única de fabricación para un mástil en lugar de lotes de ordenes de fabricación para un conju n to de mástiles. Los resultados de estos cambios fueron mejoras significativas en lead time (ver figura 8-5), un inventario reducido y un asimismo reducido espacio en planta.

2. El workshop kaizen fue liderado p o r JefTrey Rivera, an tiguo consu ltor lean sénior con O ptiprise, Inc., y E duardo Lander, mi estudiante de d o cto rado en la Universidad de M ichigan.

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Antes DespuésLead tim e de producción(d e m u elle a m uelle) 37,8 d ías 29,2 díasL ead tim e de producción(de se rrad o a so ldado) 3,75 días 0,8 díasCantidad de carretillas elevadoras 11 2Distancia de transporte(de m u elle a m uelle p o r mástil) 537 m etros 309 m etrosTiempo de entrada para orden de fabricación(p o r m ástil) 207 m inutos 13 m inutos

Figura 8-5. Resultados de la transform ación lean en la fabricación demástiles.

U no de los beneficios del workshop fue el análisis del tiem po para p re parar una o rden de fabricación. La acum ulación de órdenes de fabricación estaba creando m ucho desperdicio; cuando este sistema fue eliminado, se redujo el tiem po de 207 m inutos a 13 minutos. La figura 8-6 m uestra el flujo de proceso antes y después del workshop kaizen de una semana. Puede observarse que la situación de «antes» era rea lm ente un caso de falso flujo. Las piezas de los equipam ientos estaban en cierto m odo cerca unas de otras, pero no había realm ente un flujo pieza a pieza. La gente que trabajaba en la planta no en tendía demasiado lo que era flujo para detectar que se trataba de un falso flujo. La situación de «después» fue una m ejora tan destacable que sorprendió y deleitó a toda la com pañía. Q uedaron im presionados de que se pudiera haber hecho todo en una semana.

El segundo erro r al im plem entar flujo es la vuelta atrás, que sucede tan pron to com o la com pañía se da cuenta de que crear flujo puede suponer un coste. Este coste extra puede darse en cualquiera de las siguientes situaciones:

• Se p roduce una avería en un equipam iento , m otivando que toda la célula in terrum pa la producción.

• Un cam bio en el equipam iento tarda más de lo esperado, lo que retrasa el conjunto de la célula y para la producción.

• Para c rear flujo real puede generarse la necesidad de una inversión en un proceso (como, por ejemplo, el tratam iento térm ico) que ac-

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tualm ente se halle subcontratado a un proveedor y convertirlo en un proceso interno.

En todos estos casos he visto algunas com pañías renunciar al flujo. Su idea es que el flujo es una gran idea cuando hacem os una simulación con piezas de juego para ilustrar los beneficios de red ucir el tam año de lote y de la creación de flujo. Pero es una mala idea cuando se aplica a una fabricación real y causa problem as y costes a corto plazo. Cuando se instala una célula, su m anten im ien to requiere disciplina, lo que norm alm ente está fuera de la capacidad de m uchas com pañías de fabricación, debido a que no entienden los retos y las dificultades por superar en la mejora continua. A largo plazo, los retos, dificultades y costes a corto plazo, casi siem pre producen resultados m ejorados drásticam ente.

El objetivo de Toyota en cualquier proceso es crear siempre un sistema de flujo pieza a pieza libre de desperdicios, tal y com o expresa el Principio2 del m odelo Toyota. C rea procesos de flujo continuo para que los p rob lemas salgan a la superficie. C rear flujo significa p oner ju n tas operaciones que de lo contrario estarían separadas. C uando las operaciones se unen , existe más trabajo de equipo, una realim entación rápida y presión directa hacia la gente para resolver los problem as, de m anera que se piensa y se crece. Por último, según el m odelo Toyota el principal beneficio del flujo pieza a pieza es que reta a la gente a pensar y a mejorar.

Antes

¡ cC/7 s- ÍO min. 0,75 átat OT = 0,25 d i» Q T=76m iíi, U C/T = 0 .U 4 ÍM C/T =

VYIP inverna rk> t04min. WÍP inventario WIP inventario 103 mió. WIP inventara 103 min.

W iLLw d t»m« = 0,8 diM

W3P - inventario (Se woit-in-ptoccss (malcrié en proceso!.CT = Tiempo fle cido del proceto.FtFQ * f ls u fof-wi, frtf-oufcoíi inventario controlado (la primera que

entra es p ñ nw a«« Mfír).

Figura 8-6. Proceso de fabricación del m ástil, antes y después de una semana de transform ación lean.

Despues

MIN * 0 mast UAX * \ mast

Sierra, torne y laladro Soktar Pulir

C/T = 105 min. RFO QT - FIFQ C/T -

0,13 dÍM WP inventario

y min.0,13 dios

Wl? inventario

10B min.

Mlty-e 0 portland MAX = 1 rortS&nd

Lsed time » 3,75 días

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Ejemplo de caso: Resúmenes de trabajos en una planta de reparaciones de barcos de la Marina

Un e x c e le n te e jem p lo d e flujo p ieza a p ieza en u n a em p re sa d e servicios fue im p le m en ta d o en los asúlleros Puget S o u n d Naval Shipyard , a finales del 2001. En estos a s tille ro s n o se c o n s tru ía n e m b a rc a c io n e s , s in o q u e se re p a ra b a n naves d e las fuerzas navales, d esd e su b m arin o s hasta varios tipos d e portavio- nes. T o d a re p a ra c ió n es especial, d e m a n e ra q u e existe u n a lto c o n te n id o de in g en ie ría en el d iagnósdco del p rob lem a y e n redac tar las instrucciones de trabajo p a ra su rep arac ió n . La d o cu m en tac ió n de in g en ie ría , in c luyendo las instru cc io n e s d e trabajo , está recog ida en u n a ca rp e ta q u e va a los astilleros, d e m an e ra q u e m ecánicos especializados p u ed an llevar a cabo la rep arac ió n . Esto lleva a la au to rizac ió n , a la financiación y al pap e leo que los m ecán icos su elen realizar p a ra el trabajo d e rep arac ió n . La ca rp e ta con las in stru cc io n es de trabajo se h a co n v ertid o en el cuello de bo tella en el p roceso de p lan ificación , así com o el c o n tro la d o r de costes.

Para m e jo ra r el p roceso , se llevó a cabo u n workshop kaizen de u n a sem ana. Ello ex ig ió u n a g ran p rep arac ió n p ara h acerlo , incluyendo la reo rg an izac ió n y un esp ac io d e o fic ina asig nad o p a ra la c rea c ió n de u n a cé lu la d e fu n c io n a m ien to m atric ial y m ultifunciona l p ara p ro cesa r las in stru cc io n es d e trabajo. El workshop se c e n tró en d ib u ja r el m ap a del p roceso real y d e sa rro lla r u n nuevo p ro ceso . Los d esp e rd ic io s se id en tific ab a n an a lizan d o el p ro c eso paso p o r paso, in c lu yen d o los reprocesos, los sistem as red u n d an tes , los d istin tos m edios de co m u n icac ió n (po r ejem plo , hojas de cá lcu lo ), e sp e ra causada p o r los fo rm ularios, in specciones, exceso de revisiones y d e firm as, m alos sistem as de clasificación, falta de m ateria l de refe ren cia , exceso de d esp lazam ien tos, e sp e ra e in fo rm ació n in com pleta .

La so lu c ió n fue d e sa rro lla r u n a cé lu la de fu n c io n a m ie n to m atric ia l p a ra p o n e r ju n ta s las in stru cc io n es de trabajo . C om o resu ltado , se e lim in a ro n m u chas de las trasferencias y pasos sin valor añ ad id o . Se calcu ló el takt time, basado en la d e m a n d a de in stru cc io n es d e trab a jo (las d em a n d a e ra b astan te sen cilla de p re d e c ir) y el tiem p o d isp o n ib le p a ra trab a jar sobre ellas. U n aspecto clave fue co g e r al núcleo de p ersonas q u e realizaba la m ayor p a r te del trabajo y colocarlos en u n a oficina de e n to rn o ab ie rto . Se creó físicam en te u n a cé lu la de trabajo en la o ficina, d e m an e ra que las func iones clave req u erid as p ara p ro d u cir u n a c a rp e ta de in stru cc io n es d e trabajo po d ían efec tuarse p asan d o e l paq uete d e estación a estación en u n tiem po réco rd . La an tig u a o fic in a ten ía o rgan izada a las p ersonas p o r fun c io n es sep arad as y cad a p e rso n a te n ía u n des

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p ach o co n g ran d es divisiones físicas. E n la nueva cé lu la d e trabajo , las p erso n as clave te n ía n escrito rios d ispuestos en to rn o a u n a m esa red o n d a . Los re sú m enes d e trabajos se m ovían a lre d e d o r d e la m esa d e p erso n a a p e rso n a en u n flujo u n id a d a u n id ad . El tiem p o de valo r a ñ a d id o fue reg is trad o an tes y d esp u és, co n resu ltad os so rp ren d e n te s . Se re q u ie re n , aú n , a lgunos tiem pos d e valor n o a ñ a d id o , co m o p o r e jem plo , H enar p a p e le o ex ig ido p o r po líticas d e las fuerzas navales, a u n q u e n o sea n ecesa rio p a ra los m ecánicos. Lo h em o s sep a ra d o d e l « tiem po d e espera» , q u e es d e sp e rd ic io p u ro . La figu ra 8-7 m u estra los resu lta dos d e la tran sfo rm ació n .

Antes Después MejoraT iem p o de valor añ ad id o (días) 15 15 0%T iem p o re q u e rid o de valor no a ñ a d id o (días) 20 8 60%T iem p o p u ro d e esp era de valo r n o a ñ a d id o (días) 62 3 95%Lead time to ta l (días) 67 26 73%D istancia de reco rrid o del p ap e leo (m etros) 9.223 750-4.200 55-92%N úm ero de pasos de proceso 70 23 67%T ransferenc ias 58 10 80%

Figura 8-7. Mejora documentada en un proceso de resumen detrabajos.

D ebido al objetivo del pensam iento , el TPS está siendo tom ado p o r Toyota com o el «Thinking P ro duction System». Toyota está deseando arriesgar, parando la producción con el objetivo de sacar a la superficie los problem as y desafiar a los m iem bros de equipo a solucionarlos. Los inventarios esconden problem as y reducen la urgencia de solucionarlos. El m odelo Toyota p re tende parar y en ca rrila r todo problem a en función de cóm o se exponga. En el capítu lo 11 (que trata sobre el jidoka) se explica esto con m ayor detalle.

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9Principio 3:

Utilice sistemas pulí para evitar producir en exceso

Cuanto más inventario tenga la compañía, ...menos probable será tener aquello que es requerido.

T a i i c h i O h n o

Imaginemos que usted descubre un gran servicio de In ternet en el que puede adquirir todos los productos lácteos, los cuales le serán entregados directam ente en su casa y con un descuento considerable. El único inconveniente es que tiene que solicitar y especificar una cantidad sem anal de cada artículo. La com pañía sólo le garantiza que la entrega se realizará durante la sem ana. La com pañía tiene que planificar envíos sem anales de productos acabados a su alm acén, así que lo que desea es avanzar pedidos cerrados para estar segura de que vende todo el inventario que recibe. Se lo dejarán en su porche en un co n ta in er térm ico que se m antiene fresco unas horas. Usted especifica la cantidad de huevos, leche y m antequilla que necesitará duran te ia sem ana. Pero no sabe qué día de la sem ana recibirá los productos. Puede ser el lunes o tal vez el viernes. De m anera que necesitará tener suficientes productos lácteos en su nevera para poder pasar la semana. Si la entrega se realiza el lunes, tendrá la nevera llena de valiosos productos lácteos de toda una sem ana, más lo que le haya llegado y es probable que sea dem asiado para que quepa en la nevera. Quizá necesitará com prar una segunda nevera e instalarla en el garaje. Si se va de vacaciones y se olvida de anular el pedido de esa sem ana, cuando vuelva, tendrá toda la cantidad semanal de valiosos productos lácteos en su porche echados a perder.

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Éste es un ejem plo de inventario en sistem a push. En los negocios, los p roductos finalizados y los servicios son a m enudo enviados ai m inorista tanto si puede venderlos en ese mismo m om ento como si no puede hacerlo. El m inorista trata de enviártelos tanto si los necesitas en ese m om ento como si no. El resultado es una gran cantidad de inventario de productos que no se necesitan inm ediatam ente, lo que probablem ente haga que el m inorista esté tam bién reteniendo una gran cantidad de inventario.

Im aginem os ahora que el servicio de In te rn e t recibe una gran cantidad de quejas y m ejora su servicio. Le envían un dispositivo inalám brico que contiene una tecla para cada producto. C uando abra una nueva botella de leche o un nuevo envase de huevos, pulsa la tecla de dicho producto. Al día siguiente ellos le hacen llegar una unidad para sup lir lo que ha em pezado a consumir. Esto significa que tendrá una un idad parcialm ente consum ida si no la finaliza, y una más. Algo de inventario, pero no m ucho. Si piensa que va a consum ir una gran cantidad de un producto , como por ejemplo leche, puede pedirlo a través de In ternet o b ien llam ando por teléfono e inm ediatam ente le en tregarán lo que necesita. Al final, han renegociado los acuerdos con sus proveedores de productos lácteos. Cuando el cliente pide más producto , enviará una señal a las com pañías de productos lácteos para que envíen la cantidad al m inorista. Este es un ejem plo de sistema pulí. Recibe los productos sólo cuando los p ide y el m inorista recibe p ro ductos basados en la dem anda real de cliente. Para evitar que los productos sean enviados en forma push, debe estar dispuesto a pagar un poco más por este servicio «bajo pedido».

M uchas com pañías y organizaciones de servicios trabajan de acuerdo con su planificación interna. Hacen lo que más les conviene de acuerdo con esta planificación. De m anera que p ro ducen piezas, artículos y servicios de acuerdo con su planificación o bien planifican y envían en form a push productos a sus clientes, que tienen que guardarlos en inventarios.

Como ya es conocido, el modelo Toyota no trata de gestionar inventarios; lo que trata es de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en térm inos de tirar del inventario basándose en la dem anda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la dem anda de cliente. En el m odelo Toyota, pulí significa el estado ideal de fabricación just-in- time: en tregando al cliente (que debería ser el siguiente paso en el proceso de producción) lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee. La form a más pura existente de pulí es el flujo pieza a pieza, tratado en el capítulo 8. Si puede seleccionar un pedido y fabricar un único producto

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Principio 3 161

para este pedido — utilizando una célula de producción con flujo pieza a pieza— éste sería el sistema más lean posible. Esto es, se ajusta al cien po r cien a la dem anda y el inventario es nulo. Pero debido a que existen in te rrupciones naturales de flujo desde la transform ación de la m ateria prim a hasta los productos term inados por en tregar al cliente, es necesario crear algo de inventario. En el capítulo 10 se expondrá que nivelar la planificación implica tener algunos artículos en form a de inventario.

El ejemplo de utilizar In ternet no es un sistema de inventario cero. Existe inventario, también calificado como buffer. El servicio de Internet (el mejorado) le pide que le diga cuándo va a empezar a utilizar un producto, de m anera que pueda reemplazarlo cuando haya empezado a utilizarlo. La mayoría de superm ercados trabajan de este modo. De hecho, los superm ercados son simples almacenes, que operan de una m anera particular. Existe una cantidad muy específica de inventario guardado en el almacén, basado en los patrones de compras pasadas y la dem anda esperada futura. Los clientes vienen y cogen de los estantes los productos que desean. El encargado de reposición del superm ercado periódicam ente revisa qué ha sido retirado de las estanterías y lo repone. El encargado de reposición no vuelve a llenar sim plem ente el inventario de las estanterías, sino que pide los artículos de m anera directa al fabricante para reponer en las estanterías. El encargado de reposición tira del inventario del supermercado, que es una pequeña y controlada cantidad de inventario que usa un sistema de rellenado. Los supermercados que operan correctamente son un ejemplo de sistema pulí Existe inventario en alm acenes, pero en lugar de enviar el material en forma de push a los inventarios de los almacenes basándose en una planificación, se está simplemente viendo lo que el cliente se está llevando y se rellena antes de que se agote. De m anera similar, el sistema de producción de Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de «almacenes» de materiales que son rellenados usando sistemas pulí

EL PRINCIPIO PULL DE CUENTE Y RELLENADO

Taiichi O hno y sus socios estaban fascinados p o r la im portancia del superm ercado en la vida diaria durante los años 50. Esto atrajo la atención de los m inoristas en Jap ó n y fue im portado allí, donde O hno lo estudió detenidam ente.

A unque O hno reconoció desde un principio que en m uchos casos el inventario era necesario para perm itir un flujo suave, reconocía tam bién que

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los departam entos individuales que fabricaban productos bajo una planificación usando un sistema push, podían producir en exceso de m anera natural y crear grandes cantidades de inventario. En un sistema push, la producción de artículos está basada en un p ian (planificación) que ha sido realizado con anterioridad, lo que significa que las órdenes de fabricación y de com pra han sido iniciadas bajo dem andas de cliente proyectadas. La fábrica continúa produciendo contra la planificación y genera desperdicios (waste). Pero la dem anda del cliente puede cam biar de repen te y las cosas pueden ir mal. ¿Qué sucede entonces con la planificación?

La mayoría de departam entos de producción en masa in ten tarán m inim izar los cambios de preparación necesarios para fabricar los distintos tipos de productos con el mismo equipam iento. Como resultado, un departam ento específico deberá hacer todos los artículos de mayor volum en a principios de sem ana antes de realizar el cam bio de preparación. Debido a que cada departam ento está haciendo lo que quiere durante la semana, no existe n inguna coordinación real en tre departam entos. Para m antener ocupados a los departam entos de aguas abajo del proceso, existirán almacenes con inventario en tre los distintos departam entos. De m anera que si los departam entos trabajan de acuerdo a planificaciones independientes estarán enviando el material en form a de push hacia estos almacenes.

Como com prom iso entre el flujo ideal de pieza a pieza y un sistema push, O hno decidió crear pequeños almacenes de piezas entre operaciones para controlar el inventario. Cuando el cliente se llevaba un artículo determ inado, se reponían . Si el cliente no utilizaba un artículo, yacía en el almacén pero no se reponía. No existe más sobreproducción que la pequeña cantidad en las estanterías y existe como m ínim o alguna conexión directa entre lo que los clientes quieren y lo que la com pañía produce. Pero debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas pueden estar lejos, O hno necesitaba una m etodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como señales simples tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamadas «kanban». «■Kanban» significa señal, cartel, placa, póster, cartelera, tarjeta, pero es adoptado en términos generales como una señal de cualquier upo. Enviar hacia atrás un contenedor vacío — un kanban— es una señal para rellenar con un núm ero específico de piezas o bien enviar atrás una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. El conjunto de la operativa del uso de kanban en Toyota es conocida como el «kanban system» (sistem a kanban) para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción just-in-time.

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Aún hoy, en el m undo de las com unicaciones electrónicas de alta velocidad, se puede pasear po r una p lan ta de Toyota que hace y usa miles de piezas distintas, viéndose tarjetas y otros tipos de kanban moviéndose po r la fábrica, tirando en form a de ^ u //de la producción y en tregando piezas. Es destacable, sim ple, efectivo y altam ente visual. Hoy en día, por todo el m undo, las com pañías están ap ren d ien d o el po d er del sistema kanban. Están dejando de lado las sofisticadas planificaciones con ordenadores en muchas partes de los procesos. M ientras puede parecer que se realiza un paso hacia atrás, ha sido repetidam ente dem ostrado que es un paso hacia delante, ya que los inventarios de las com pañías disminuyen m ientras que la frecuencia de tener las piezas correctas aum enta. De esta m anera todos los sistemas com plejos dedicados a llevar la cuenta detallada de los inventarios se convierten en desperdicio innecesario.

PULL RELLENADO EN LA VIDA DIARIA

U na m anera de desm itificar el concep to de kanban es p ensando en ejemplos simples de sistema de pulí rellenado en la vida diaria. Igual que cuando se decide com prar gasolina para el coche. ¿Se rellena el depósito de acuerdo con una planificación? ¿Podría usted considerar Henar el depósito sim p lem ente una vez p o r sem ana, los lunes p o r la m añana? Lo dudo. Si lo hiciera, observaría que aveces no necesita realm ente gasolina los lunes por la m añana, m ientras que otras veces se quedaría sin ella, an tes del lunes. Lo más probable es que, cuando vea que el ind icador de gasolina se está acercando a cero, pare en una estación de servicio. El mismo com portam iento del sistem a pulí fun ciona para la m ayoría de cosas rutinarias que com pram os en la vida familiar. El desencadenan te es, sim plem ente, que vem os que el nivel del stock de un artícu lo nuestro está bajo y, en un m o m en to dado decim os, «m ejor será que vaya y p ida un poco más de esto».

No todo puede ser rellenado basándose en un sistema pulí, algunas cosas deben ser planificadas. Tómese com o ejem plo los productos de alta calidad, como un Rolex, un coche deportivo o esos palos de golf de alta tecnología anunciados p o r T iger Woods. Siempre que se esté com prando un artículo especial o de un solo uso, hay que pensar qué es lo que se desea, considerar los costes y los beneficios y p lanear cuándo com prarlo. En otras palabras, se crea u n a planificación para com prar algo, debido a que no existe una necesidad inm ediata para ello.

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Los servicios son otro tipo de com pra que no es inm ediata pero debe ser planificada. Por ejemplo, recientem ente hem os lim piado nuestra fosa sép* tica. No teníam os form a de conocer si estaba llena y req uería ya ser vaciada. Así que seguimos la planificación generalm ente recom endada (y probablem ente de forma incorrecta) para la limpieza de la fosa séptica. A hora existe un dispositivo en el m ercado que puede ser instalado para detectar el nivel de la fosa séptica; cuando se alcanza el pun to de pedido, se indica a través de una señal de radio el m om ento en que se requiere su limpieza. Si adquirim os este dispositivo, podemos elim inar la necesidad de un sistema de planificación y sustituirlo con un sistema de rellenado por sistema pulí con una señal para rellenar (en este caso, para vaciar) basado en el uso actual en lugar de una imprecisa conjetura sobre su utilización.

D ebido a que el sistema pulí corresponde al actual uso o consumo, Toyota trabaja constantem ente para alcanzar el ideal de rellenado just-in- time. U sando kanban, se está m onitorizando y coordinando detalladam ente el uso y rellenado de miles de piezas y herram ientas, organizando planificaciones específicas para el rellenado, desarrollando reglas para determ inar el m om ento de enriar la señal pulí de llenado, calculando la máxima cantidad de inventario perm itido, etcétera. En la mayoría de casos el sistema kanban/pulí trabaja mejor que un sistema de planificación. A unque siga dependiendo de pequeños buffers de inventario o «almacenes de piezas», el inventario es siempre un compromiso. De esta m anera la m eta es elim inar el «almacenado de piezas» y conseguir un flujo de pieza a pieza allí donde sea posible.

EL SISTEMA KANBAN DE TOYOTA PULI ALLÍ DONDE ES NECESARIO

Un sistema real de flujo pieza a pieza debería ser un sistema donde los productos aparezcan cuando sean requeridos por el cliente. El sistema más cercano que Toyota ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo pieza a pieza que fabrica bajo pedido sólo en el m om ento preciso el p ro ducto que es requerido. Cuando el flujo puro no es posible debido a que los procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo para realizar las operaciones son muy distintos, la siguiente m ejor elección es el sistema kanban de Toyota.

En un libro am pliam ente conocido sobre el Toyota Production System llam ado Leam ing To See, R other y Shook (1999), com entan: «Crea flujo

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donde puedas y pulí donde es debido.» Si quieres diseñar sistemas lean, repite esta frase todos los días cuando te levantes para em pezar el día. Puedes llegar lejos con este simple principio. D onde no es posible c rear un flujo pieza a pieza, ia siguiente m ejor opción es diseñar un sistem a pulí con algún inventario.

Considerem os un sistema pulí en una planta de m ontaje de Toyota. Hay pedidos acum ulados de los concesionarios de coches. El departam ento de C ontrol de Producción crea una planificación nivelada. Por ejem plo fabrican un Camry blanco, seguido de un Camry verde, seguido de un Avalon rojo y así sucesivamente. Cada uno de estos coches tiene un com pleto ju e go de opciones asociado. Esta planificación se envía a la planta de carrocerías, d onde se estam pan los paneles de acero (desde un «superm ercado» de paneles pre-estam pados) y se sueldan jun tos en una sola carrocería. La estam pación de paneles es una operación más rápida que el takt t im e n las plantas de m ontaje (por ejemplo, es bastante corrien te tener un segundo por panel estam pado con tra 60 segundos de takt time en p lanta), de m anera que ponerlos en un sistema de flujo pieza a pieza no es prácdco. Estarían p roduciendo uno de cada 60 segundos. De m anera que se usa un sistema pulí. En un determ inado pun to de pedido, cuando un determ inado núm ero de paneles han sido utilizados por la p lanta de carrocería , un kanban vuelve a la prensa de estam pación, ordenándole hacer o tro lote para rellenar el almacén.

De m anera similar, cuando una línea de trabajadores em piezan a utilizar piezas de un con tenedor (bisagras, m anetas de puerta, lim piaparabri- sas), retiran una taijeta kanban y la ponen en un buzón. El operario de m anu tención vendrá en una ru ta preestablecida y la recogerá, llevándola al almacén para rellenar lo que se usa en la línea de m ontaje. O tro operario de m anutención rellenará el almacén recogiendo piezas de un superm ercado de piezas de proveedor. Éste realizará una orden hacia atrás a los p roveedores de piezas. Y así sucesivamente. La figura 9-1 m uestra un sistema com o éste, donde las piezas en la planta de m ontaje son rellenadas desde un proveedor. El proceso em pieza en la fábrica de m ontaje (en la parte derecha del diagram a), entonces el «pedido kanban» y los contenedores vacíos regresan en cam ión al proveedor, para ser rellenados. El p roveedor tiene un pequeño almacén de piezas acabadas en un «almacén de piezas», que es usado para re llenar el kanban. Cuando se retiran las piezas de las estanterías del alm acén de piezas, deben ser rellenadas enviando un kanban y un con tenedor vacío a la célula de producción d o nde se fabrican las piezas nuevas y son enviadas para re llenar las estanterías del «almacén de

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piezas». La inform ación pide piezas en form a de kanban, fluyendo hacia atrás desde el cliente (la p lan ta de m o n ta je ). Los m ateriales en este caso son enviados de atrás hacia e! cliente.

Es fascinante observar esta m anera de trabajar, con m uchas piezas y m ateriales m oviéndose a través de la fábrica con un ritm o. En una gran planta de m ontaje como la de G eorgetow n, Kentucky, existen miles de piezas moviéndose. A lo largo de la línea de m ontaje, existen pequeños contenedores de piezas y son estos pequeños contenedores los que se mueven desde los alm acenes diestram ente organizados. Es difícil im aginar cóm o un sistema inform ático puede realizar un trabajo tan preciso de organización con tal m ovimiento de piezas. Es chocante darte cuenta de que no es un ordenad or el que lleva la organización, sino el m ovim iento de pequeñas tarjetas.

Figura 9-1. Sistemas pu lí interno y externo.

Todavía, expertos del TPS se revuelven y se irritan cuando oyen a gente entusiasm arse y centrarse en el kanban como si fuera por si solo el Toyota Production System. Kanban es un concepto fascinante y es divertido verlo funcionar. H e realizado m uchas visitas en plantas kan, em pleando horas y horas en hab lar sobre detalles técnicos de m uchos dpos distintos de sistemas kanban. ¿En qué m om ento debe ser lanzado el kanban? ¿Cómo deben

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calcularse las cantidades? ¿Qué debe hacerse cuando un kanban se pierde? Pero éste no es el motivo de discusión. A unque sea necesario conocer estas cosas cuando se^establece el sistema, en realidad son sencillas en térm inos técnicos. El reto es desarrollar una organización dispuesta a aprender, que encuentre caminos para reducir el número de kanban y, por consiguiente, reducir y fina lmente eliminar el inventario. Recuerde: el kanban es un sistema de organización de los inventarios y, según O hno, el inventario es desperdicio, ya sea en un sistema push o en un sistema pulí De m anera que el kanban es un esfuerzo para sentirte libre, pero no para estar con ten to . De hecho uno de los mayores beneficios de usar kanban es que es sencillo de utilizar para forzar mejoras en el sistema de producción. Im aginem os que hem os impreso cuatro kanban. Cada uno corresponde a un con tenedor de piezas. La regla es que un contenedor no puede moverse a m enos que exista un kanban con él. Seleccione un kanban y retírelo del sistema. ¿Qué sucede? Existirán sólo tres contenedores circulando en el sistema. De esta m anera, si una m áquina para, el siguiente proceso sacará piezas un 25% más rápido. Esto pondrá al sistema en tensión y causará algunos paros, pero forzará que aparezcan equipos con mejoras de proceso.

EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN EN PUSH TIENE SU LUGAR

El m odelo Toyota no está p reocupado con ad h erirse al P rincip io 3. U tilice sistem as p u lp a r a evitar un exceso de p ro ducc ión . Existen m uchos ejem plos de p lan ificación en push en Toyota. Un ejem plo son las piezas exped idas desde Ja p ó n a Estados U nidos o incluso movidas por Estados Unidos. Se utilizan sistemas tradicionales de planificación para ped ir estas piezas, con eí lead time asignado para hacerlas llegar a la p lanta según lo planificado. La ingen ie ría de nuevos productos es tam bién un ejem plo de p lanificación ajustada, tal y com o se describe en el capítulo 6.

Cuando los directivos de Toyota planifican, se preocupan por los plazos. En otras palabras, la planificación no es sim plem ente una guía para hacerlo lo m ejor posible, en mayor o en m enor m edida. Hay un plazo y se debe rem over cielo y tierra para cum plirlo. Por este motivo, tam bién en ios sistemas planificados, los m ateriales y la inform ación se mueven de form a notablem ente uniform e. Los sistemas planificados trabajan m ejor cuando los lead times son muy cortos; por ejemplo, petición de piezas en base día en lu

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gar de petición de piezas una vez al mes. Por este motivo, cuando se plantean sistemas de planificación, Toyota trabaja para hacer los kad times tan cortos como sea posible.

Hoy en d ía Toyota está utilizando cada vez más sistemas inform áticos para la planificación. Por ejemplo, para los pedidos de piezas a proveedores, Toyota está aplicando kanban electrónicos en lugar de clasificar y enviar hacia atrás tarjetas. Pero no tiene por qué ser una de las dos posibilidades. Tal y com o se verá en el capítu lo 13 en el con tro l visual, Toyota utiliza a m enudo un sistema inform ático para planificar algunas operaciones, pero utiliza tam bién sistemas m anuales com o tarjetas o pizarras blancas para con tro lar de m anera visual el proceso. Por ejem plo, la colum na principal de la planificación logística de los Service Parts D istribution Centres de Toyota está basada en un sistema de planificación inform ático pero que utiliza a su vez pizarras de «control de proceso» que contro lan realm ente la fabricación.

Si se utiliza el m odelo Toyota para convertirse en lean, la recom endación es no limitarse a im itar a Toyota con la aplicación de determ inadas herramientas, para parecer lean como Toyota. El m odelo Toyota es una filosofía y un conjunto de herram ientas que deben ser aplicadas apropiadamente a cada situación. Hay que entender que estos principios son algo en que creer y luchar para conseguirlos. Forman parte de un gran sistema que busca la armonía y la perfección para m antener el éxito. A m edida que se avance por los capítulos de esta sección, se seguirá viendo cómo cada uno de estos procesos depende de otros, «El proceso correcto producirá los resultados correctos».

UTILIZANDO PULL EN UNA OFICINA DE GM

Pueden utilizarse sistemas de pulí rellenado en la oficina para aho rra r dinero y ayudar a evitar cortes de sum inistro. La mayoría de oficinas ya utilizan alguna variante de sistema pulí. Nadie conoce exactam ente cuántos lápices, gomas de borrar o resmas de papel serán utilizados en una oficina. Si cada cierto tiem po se realizara un ped ido planificado de todas estas cosas, se acertaría en algunos casos, se tendría demasiado en otros y se agotarían algunos de los artículos más críticos. Así que, en una oficina bien dirigida, el trabajo de alguna persona consiste en m antener el alm acén de provisiones con stock, revisando y contro lando lo que se está consum iendo y reponiéndolo posteriorm ente.

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G eneral M otors tiene una Technical Liaison Office en California, para organizar visitas de su joint venture con Toyota — la planta de NUMMI. El prim er lugar que ven los em pleados de GM al en tra r para evidenciar la fama del Toyota Production System, en NUMMI, es esta oficina donde se llevan a cabo algunos tipos de form ación. GM la convirtió en m odelo lean de oficina. En su caso, el sistema kanban para el aprovisionam iento es muy formal y raram ente se agota algo. Existe un lugar para cada cosa y cada cosa tiene su sitio en los almacenes, en los escritorios, cerca del ordenador.

En las áreas de alm acenaje de provisiones existen pequeñas tarjetas kanban que indican cuándo deben ser enviadas. Por ejemplo, cuando el envase de aspirinas alcanza el nivel de un cuarto, el kanban de aspirinas se introduce en un bo te de café. Solían ten e r una nevera convencional de bebidas, de algunas hab ía grandes cantidades, m ientras otras se hallaban agotadas. Al no po d er ver a través de la puerta, no era difícil en co n tra r su interior desordenado. Para solucionar esto com praron una gran m áquina de refrescos con u n frontal de cristal y le suprim ieron el sistema de pago. El frontal de cristal perm ite ver fácilm ente el estado de los refrescos. Se colocó una variedad de zumos y refrescos en las estanterías. C uando el stock de un refresco en particular baja a un cierto nivel, se coge el kanban de ese refresco y se coloca en una caja para pasar un nuevo pedido.

Puede que p iense que un sistema pulí no sea el más apropiado para una pequeña oficina y le parezca un sistema demasiado elaborado para m antener el ahorro en costes prom etido. Puede que quiera hacer un análisis coste-beneficio antes de decidir si vale la pena. Pero ése es el pensam iento de la producción tradicional en masa. Los beneficios pueden ir más allá de los céntim os que ahorrem os. El poder del Sistema de Producción de Toyota es que desencadena la creatividad y la m ejora continua. Y que se esfuerza en la búsqueda de la perfección. Así que instaurar estos sistemas de kanban puede que in trigue a sus com pañeros de oficina y que haga que se in teresen en m ejorar el proceso de pedir suministros de oficina y, finalm ente, en encon trar m aneras de crear un flujo en su trabajo principal. El despilfarro en la oficina, p o r lo general, es m ucho mayor que en las fábricas. Un poco de esfuerzo creativo para m ejorar el proceso tiene efectos multiplicadores.

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I 10Principio 4:

Nivele la carga de trabajo (heijunka)

Por lo general, cuando uno intenta aplicar el TPS, lo primero que llene que hacer es equilibrar o nixtelar la producción. Y ésa es la responsabilidad ante todo del personal de control de producción o de gestión de producción. Nixtelar el programa de producción puede requerir adelantar o posponer algunos envíos de modo que quizá tenga que pedirles a sus clientes que esperen un poco de tiempo. Una vez que el nivel de producción sea más o menos el mismo o constante, en un mes, le será posible aplicar sistemas pu lí v equilibrar la línea de montaje. Pero si los niveles de frroducción — la salida— cambian diariamente, no tiene sentido intentar aplicar esos otros sistemas, porque simplemente, uno no será capaz de establecer u n trabajo estandarizado en esas circunstancias.

Pujío ChoPresidente de Toyota Motor Corporation

Siguiendo la estela de Dell C om puter y de otras empresas de éxito, muchas em presas en América se apresuran hacia un m odelo de producción de fabricación bajo pedido. Q uieren fabricar sólo lo que sus clientes quieren que hagan, ía solución lean final. Por desgracia, m uchos clientes son impredecibles y los pedidos reales cam bian m ucho de sem ana a sem ana o de mes a mes. Si uno fabrica el producto según se recibe el pedido, puede que esté construyendo m ucho duran te una sem ana, pagando horas extras y pon iendo a tope a su gente y a sus m áquinas, pero luego, si los pedidos bajan la siguiente sem ana, su gente ten d rá poco trabajo que hacer y su equipo se infrau til izará. Tampoco sabrá cuántos pedidos pasarle a sus proveedores, de m odo que tendrá que alm acenar la máxim a cantidad posible de cada artículo que sus clientes puede que posiblem ente pidan. Es impo

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sible gestionar una operación lean de esta m anera. Un m odelo estricto de fabricación bajo pedido crea m ontañas de inventarios, problemas ocultos y al final una m enor calidad y los tiempos de entrega finales puede que aum enten a m edida que la fábrica se haga desordenada y caótica. Toyota ha descubierto cóm o crear la operación más lean y como resultado les da a sus clientes un m ejor servicio y una m ejor calidad equilibrando el program a de producción y no fabricando siem pre bajo pedido.

Algunas de las empresas con las que trabajo para in ten tar «fabricar bajo pedido» están, de hecho, pidiéndoles a sus clientes que esperen entre seis y ocho sem anas para su producto «fabricado bajo pedido». Unos pocos clientes «especiales» pueden saltarse la secuencia y lograr que sus pedidos se expidan antes, a costa de la mayoría de los clientes. Pero ¿por qué alterar ei ritm o de sus operaciones para fabricar hoy un pedido que acaba de en trar si el cliente no recibirá el producto hasta den tro de seis semanas? En lugar de eso, acum ule los pedidos y nivele el program a y puede que sea capaz de recortar los tiempos de entrega de fabricación y el nivel de inventarios de piezas de m odo que pueda ofertar tiempos de entrega estándar más cortos para todos sus clientes, lo que resultará en una mayor satisfacción de sus clientes que un enfoque de «producción bajo pedido» en el que p rim ero nos dam os mucha prisa y luego bajamos el ritmo.

Los directivos y empleados de Toyota usan el térm ino japonés muda cuando hablan sobre el despilfarro y la eliminación del muda es el foco de la mayoría de iniciativas de producción lean. Pero hay otras dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea kan , y estas tres M encajan como un único sistema. De hecho, centrarse sólo en los ocho tipos de muda puede dañar de hecho la productividad del personal y el sistema de producción. El docum ento del modelo Toyota se refiere a la «eliminación de Muda, Muri, Mura» (ver figura 10-1). Las tres Ai son:

• Muda: Sin valor añadido. La M más fam iliar incluye los ocho tipos de despilfarro m encionados en los capítulos anteriores. Estas son activi* dades que generan despilfarros al alargar los tiem pos de entrega, causar m ovimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventarios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera.

• Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En algunos aspectos está en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una m áquina o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problem as de seguridad y de calidad. La sobrecarga de las máquinas resulta en averías y defectos.

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• Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolución de las otras dos emes. En sistemas de producción norm ales, a veces hay más trabajo del que las personas o las máquinas pueden m anejar y otras veces hay falta de trabajo. El desnivelado resulta com o resultado de un program a de producción irregular o de volúm enes de producción fluctuan- tes debido a problem as internos, com o averías, falta de m ateriales o defectos. El M u dase rá un resultado del Mura. El desnivelado de los niveles de producción significa que será necesario ten er disponibles el equipo, los m ateriales y el personal correspondien tes al nivel máximo de producción , aunque los requerim ien tos en prom edio sean m ucho más bajos que ése.

Supongamos que tiene un program a de producción que oscila m ucho y un proceso productivo que no está b ien equilibrado ni es fiable. H a decidido em pezar a aplicar el pensam iento lean y enfocarse sólo en «elim inar el Muda» de su sistema de producción. Empieza a reducir el inventario de su sistema. Luego exam ina el balance de la carga de trabajo y reduce el núm ero de operarios del sistem a1. A continuación organiza m ejor el puesto

Figura 10-1. Las tres M.

1. Toyota nunca desped iría o degradaría a los operarios desplazados por m ejoras de productiv idad. Este a h o rro de costes a co rto plazo crea ría m alestar co n tra la em presa e im pediría que el resto de em pleados cooperasen en iniciativas futuras de kaizen. Toyota siem pre busca trabajo alternativo de valor añadido para los operarios desplazados por m ejoras de producción.

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174 Im s claves del éxito de Toyota

de trabajo para elim inar movimientos innecesarios. Finalm ente, regresa ai principio y hace operar el sistema. Lo que por desgracia verá es ¡un sistema donde la gente se deja la piel en el trabajo debido a los picos en la dem anda de los clientes que fuerzan al personal y a las m áquinas a trabajar más duro de io que pueden de un m odo eficiente! C uando el flujo de trabajo empieza, con sólo una pieza a la vez entre los centros de trabajo, sin inventario, el ritm o y la mezcla de producción avanzan a saltos por todos los sitios. Lo único que consigue es un flujo de una pieza errático. Los trabajadores estarán sobrecargados. Las m áquinas se estropearán com o nunca antes. Se quedará sin m ateriales. Y al final llegará a la conclusión: «La fabricación lean no funciona aquí.»

Es interesante que el enfoque en el mudasen el m étodo más com ún de «im plem entar las herram ientas lean» porque el despilfarro es fácil de identificar y de eliminar. Pero en lo que muchas em presas fallan es en el proceso más difícil de estabilizar el sistema y crear un «nivelado», un flujo de trabajo lean verdaderam ente equilibrado. Éste es el concepto de heijunkaen Toyota, nivelar el program a de trabajo. Es quizás el princip io deí m odelo Toyota m enos intuitivo. C onseguir el heijunkats fundam ental para elim inar el mura, que a su vez es fundam ental para elim inar el muriy el muda.

Empezar y parar la producción, una sobreocupación y luego una subocu- pación es un problem a porque eso no nos conduce a la calidad, a la estandarización del trabajo, a la productividad*o a la m ejora continua. Como explicaba Taichi O hno:

La tortuga, más lenta pero más consistente causa menos desperdicio y es mucho más deseable que la liebre veloz que correy se adelanta pero luego se detiene de vez en cuando a echar una cabezada. El Sistema de Producción de Toyota sólo puede llevarse a cabo cuando todos los trabajadores se convierten en «tortugas^ (Ohno, 1988).He oído lo m ismo de boca de otros líderes de Toyota: «Preferimos ser

lentos y consistentes com o una tortuga que rápidos pero avanzando a saltos como una liebre.» Los sistemas de producción en Estados Unidos fuerzan a los operarios a ser como conejos. La verdad es que trabajan muy duro, se agotan y luego se echan una siesta. En m uchas fábricas estadounidenses los operarios a veces doblan su trabajo en la línea de m ontaje, haciendo uno el trabajo de dos porque el otro tiene el d ía libre, y m ientras que los operarios cum plan con sus cuotas de producción diarias, la dirección no se preocupa del tema.

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HEIJUNKA: NIVELANDO LA PRODUCCIÓNY LOS PROGRAMAS

El heijunka es el nivelado de la p ro ducción tan to por volum en como por mezcla de productos. No fabrica lo s productos según el flujo real de los pedidos de lo s clientes, que pueden sub ir y bajar ráp idam ente, sino que coge el volumen total de pedidos en un período dado y los nivela de m odo que cada día se haga la misma cantidad y la m isma mezcla de productos. El enfoque del TPS2 desde el principio fue m an ten er pequeño el tam año del lote y fabricar lo que el cliente (externo o in terno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza, usted puede fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejem plo A, A, B, A, B, B, B, A, B...). El problem a de fabricar una secuencia de p roducción real como ésta es que ocasiona que fabrique piezas de un m odo irregular. De m odo que si los pedidos del lunes son el doble que los pedidos del martes, uno debe pagarle a los operarios horas extras el lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debe tom ar la dem anda real del cliente, determ inar el patrón de volum en y mezcla y fabricar cada día un nivel program ado. Por ejem plo, sup onga que fabrica cinco Aes por cada cinco Bes. A hora puede crear una secuencia de nivelado de producción ABABAB. Esto se llama producción nivelada con mezcla de modelos, po rque está m ezclando la p ro ducción pero está tam bién nivelando la dem anda de ios clientes a una secuencia predecible, que separa los diferentes tipos de productos y nivela su volumen.

La figura 10-3 da un ejem plo de un program a sin nivelar de una planta de m otores que fabrica pequeños m otores para m áquinas de cuidar el césped (basado en un caso real).

En este caso, una línea de producción fabrica tres tipos de m otores — pequeños, m edíanos y grandes— . Los m otores medianos son los de mayor venta, de m odo que se fabrican al princip io de la semana, desde el lunes hasta parte del miércoles. Luego hay unas horas para hacer el cambio de la línea para fabricar los m otores pequeños, el resto del miércoles y hasta el viernes por la m añana. Finalm ente los m otores grandes, los de m enor dem anda, se fabrican el viernes p o r la tarde. Hay cuatro cosas erróneas en este program a sin nivelar:

2. Toyota Production System.

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Producción del iunes

Producción del martes

Producción del miércoles4 M M iCambio de_____________________________________________________________ modelo

Producción del jueves

Producción del viernes

Figura 10-2. Producción tradicional (sin nivelar).

1. Normalmente los clientes no compran productos de un modo predecible. El c liente com pra m otores m edianos y grandes a lo largo de toda la semana. De modo que sí el cliente de m odo inesperado decide com prar un gran núm ero de m otores grandes al principio de la semana, la fábrica tendrá problem as. Uno puede solventar esto m anten iendo m ucho stock, de p roducto acabado de todos los m otores, pero esto se traduce en un coste alto de inventarios con todos los costes asociados.

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2. Hay un riesgo de productos sin vender. Si ia planta no vende todos los motores fabricados del lunes hasta el m iércoles debe m antenerlos como inventario.

3. El uso di recursos no está equilibrado. Lo más probable es que haya diferen tes requerim ien tos de trabajo para estos tres m otores distintos, siendo los de más trabajo los m otores grandes. De m odo que la planta necesita una cantidad m edia de m ano de obra al principio de la sem ana, m enos m ano de obra a m itad de la sem ana y luego m ucha m ano de obra a final de la semana. Potencialm ente puede haber mucho muda y mura.

4. Se transmite una demanda desnivelada en procesos aguas arriba. Éste es quizás el problem a más serio. Como la planta com pra diferentes piezas para los tres tipos de motores, pedirá a sus proveedores que envíen ciertas piezas del lunes al miércoles y piezas distintas el resto de la sem ana. La experiencia nos dice que la dem anda del cliente cam bia siem pre y que la planta de m otores será incapaz de todos m odos de cum plir con el program a. Lo más probable es que haya grandes cambios en la mezcla de modelos, por ejemplo, un pedido urgente inesperado de m otores grandes y la necesidad de centrarse en su fabricación du ran te toda una sem ana. El p roveedor necesitará estar p reparado para el peor escenario posible y necesitará m an ten er en stock como m ínim o el valor de una sem ana de todas las piezas para los tres tipos de motor. Y lo que se denom ina «efecto látigo» m ultiplicará este escenario hacía atrás por toda la cadena de sum inistro. Piense en la pequeña fuerza de su muñeca creando una fuerza enorme y destructiva en la punta de un látigo. De m anera similar, un cambio pequeño en la program ación de una planta de m ontaje de motores dará como resultado una oleada de inventario creciente en cada etapa de ia cadena de sum inistro a m edida que se desplace hacia atrás a partir del consum idor fina!.

En el m odo de proceso por lotes, el objetivo es lograr economías de escala para cada m áquina individual. El cambio de útiles para alternar la producción entre el producto A y el producto B parece un despilfarro porque no producim os piezas durante el cambio de útiles. Tam bién le pagamos al operario de la m áquina durante el tiempo de cambio de modelo. De modo que la solución lógica es fabricar un lote grande del producto A antes de cam biar al producto B. Pero este enfoque no nos perm ite el heijunka.

En el caso de los m otores, la p lan ta hizo u n análisis cuidadoso y descubrió que el tiem po tan largo de cam bio de m odelo en la línea se debía

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a la en trad a y salida de las piezas y útiles para el m o to r g rande y a la en trada y salida de las piezas y útiles para el m otor pequeño . H abía tam bién diferen tes tipos de pallets para los distintos m otores. La solución fue llevarle al operario una pequeña cantidad de todas las piezas en estanterías en la línea. Los útiles necesarios para los tres m otores tam bién se ubicaron en la línea de producción . Tam bién fue necesario c rear un pallet flexible que p u d ie ra sostener cualqu ier tipo de m otor. Esto elim inó po r com pleto el equ ipo de cam bio de m odelo, perm itiendo que la p lanta fabricase los m odelos en la secuencia deseada en u n a línea de m ontaje con mezcla de m odelos. Luego se program ó una secuencia rep e tida de los tipos de m otores, de m odo que la m ezcla encajara con los pedidos de los clientes (ver figura 10-3). H ubo cuatro beneficios al nivelar la program ación:

1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren. Esto redujo el inventario de la planta y los problem as asociados.

2. Riesgo reducido de producios sin vender. Si la planta fabrica sólo lo que el cliente pide, no tiene por qué preocuparse de tragarse los costes de m an ten er y alm acenar un inventario.

3. Uso equilibrado de personal y máquinas. La planta puede crear operaciones estándar y una producción nivelada ten iendo en cuenta que algunos m otores necesitarán m enos m ano de ob ra y otros más. En tan to que un m otor g rande no sea seguido p o r o tro m otor grande, los operarios podrán m anejar la secuencia. U na vez la fábrica tiene esto en cuen ta y m antiene el nivel p rogram ado, p u ed e tener una carga de trabajo equilibrada y m anejable a lo largo del día.

4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los proveedores. Si la planta usa un sistema just in Z a p a r a los procesos aguas arriba y los proveedores entregan varias veces al día, los proveedores lograrán unos pedidos estables y nivelados. Esto les perm itirá reducir inventarios y luego com partir algo de sus ahorros con su cliente de m odo que todo el m undo se beneficie de ello.

N ada de esto hubiera sido posible si la p lanta no h ub ie ra encon trado una m anera de elim inar el tiem po de cambio de útiles.

A unque parezca poco rea lista que usted p u ed a hacerlo en todas las circunstancias, hace varias décadas Shigeo Shingo dem ostró en su estudio de tiem pos que eso es exactam ente lo que uno debe hacer. Shingo no era em pleado de Toyota, pero trabajaba estrecham en te con Toyota. Era un in g en ie ro de organización industria l m eticuloso que prestaba aten-

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Producción del funes

Figura 10-3. Producción con mezcla de m odelos (nivelada).

ción con todo detalle a los m ovim ientos de alcanzar y coger de los o p erarios. Al estilo de Toyota analizó con pro fund idad el proceso de cambio de útiles en grandes prensas de estam pación y descubrió que la mayor parte del trabajo realizado caía en dos categorías; e ra muda o algo que pod ía hacerse m ientras la p rensa estaba aún fabricando piezas. Llamó a esta seg unda categoría «preparación externa» en oposición a la «preparación

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in terna», que era el trabajo que debía hacerse m ientras las p rensa estaba parada.

En la producción en masa tradicional, lo prim ero que hacían los equipos de cambio de útiles cuando efectuaban un cambio de m odelo en la línea de producción era parar la prensa. Shingo se preguntó cuánto del proceso de cam bio de m odelo se podía hacer m ientras ¡a p rensa seguía en m archa, así que organizó el puesto de trabajo del operario con ese propósito e hizo otras m ejoras técnicas hasta que eí operario no podía hacer nada más para preparar el cambio sin parar la prensa. Algunas cosas eran externas, com o conseguir la siguiente matriz y los útiles, precalentar la matriz, y co locarla ju n to a la prensa, y podían hacerse m ientras la p rensa fabricaba piezas. Cuando se paraba la prensa, prácticam ente sólo faltaba el cambio de la matriz y em pezar de nuevo. Sorprenden tem ente, el cambio de útiles en prensa de varias toneladas que llevaba m uchas horas, resultó que podía hacerse en minutos. Piense com o ejemplo en el personal de los boxes en una carrera de fórm ula 1 que da servicio al coche ráp idam ente para que vuelva a estar en la pista en m enos de un minuto.

A lo largo de los años, el cambio ráp ido de útiles se ha convertido en una especie de deporte en Japón, como si fuera el equivalente del rodeo norteam ericano. En un viaje que hice a ja p ó n en los años 80, visité un proveedor de Mazda de puertas estam padas, cuyo equipo había ganado un prem io en una com petición nacional por hacer el cambio de útiles de una prensa de varios cientos de toneladas en sólo 52 segundos.

NIVELANDO EL PROGRAMA: EL ROL DEL INVENTARIO

El nivelado del program a tiene grandes beneficios en todo el flujo de valor, adem ás de darle la habilidad de planificar m eticulosam ente todo detalle de la producción y de estandarizar los métodos de trabajo. Si usted visita una planta o un proveedor de Toyota, verá sus grandes esfuerzos po r nivelar la producción. Los mejores proveedores de Toyota tam bién trabajan bajo la hipótesis de que la dem anda de Toyota de sus piezas estará nivelada. Eso es un riesgo, porque al no m an ten er inventario de producto acabado quedan totalm ente expuestos a variaciones bruscas en el volumen y mezcla de productos de sus clientes. Ellos pueden hacer eso y dorm ir tranquilos por la noche, porque Toyota es un cliente muy fiable y nivela su program a de fabricación.

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Por ejem plo, Trim Masters es un proveedor en G eorgetow n, Kentucky que fabrica asientos para los m odelos Camry y Avalon que se fabrican allí. Trim Masters fabrica y entrega asientos just in time, basándose en la inform ación que recibe de la planta de Toyota que pide los asientos de uno en uno. Desde el m om ento en que se pasan los pedidos, Trim M asters tiene tres horas para fabricar los asientos, ponerlos en un cam ión en la secuencia correcta y entregarlos en la p lanta de Toyota, de m odo que aparezcan en la línea de m ontaje en el o rden exacto que se necesita en fábrica. Trim Masters cursa los pedidos de sus piezas a sus proveedores just in time m anteniendo un inventario muy bajo, siendo la rotación de inventarios 128 veces al mes. El Camry y el Avalon usan asientos distintos que req u ieren piezas diferentes, de m odo que Trim Masters tiene que confiar en que Toyota fabricará la mezcla de Camrys y Avalons que prevé. Si de p ro n to hay una subida inesperada en la producción de asientos de Avalon, Trim Masters se quedará sin piezas y deberá pagar po r entregas urgentes de piezas. Eso ocurre hab itua lm en te en las em presas automovilísticas estadounidenses, lo que hace que los conductores de cam iones y los pilotos de helicópteros se ganen muy bien la vida por expediciones urgentes de precio alto. Eso ocurre de vez en cuando en Toyota, pero lo habitual es que m antenga cuidadosam ente un program a de producción nivelado y que fabrique lo que dijo que se fabricaría.„ La m ayoría de proveedores no son com o Trim Masters y deben satisfacer a clientes cuya dem anda fluctúa m uchísim o. En esos casos, los expertos en el TPS3 le recom endarán a m enudo m an tener como m ínim o un inventario pequeño de p roducto acabado. Eso parece con tradec ir el pensam iento lean. Teóricam ente, la solución más lean sería fabricar bajo pedido y expedir sólo lo que quiera el cliente. (Si uno va a m an tener un inventario, ¿por qué tenerlo del inventario más caro, el de producto acabado? En vez de eso, fab rique bajo ped ido y alm acene sólo materias prim as.) Pero ese razonam iento no tiene en cuen ta la im portancia del heijunka. Muchas veces es necesario un pequeño inventario de producto acabado para p ro teger de subidas y bajadas el nivel del program a de p roducción de un proveedor debido a cambios bruscos en la dem anda. Puede que nos parezca un despilfarro, pero gracias al despilfarro de tener algún inventario de producto acabado, uno puede elim inar m ucho más despilfarro en todo el proceso de producción y de la cadena de suministros, sí se m antiene el nivel de producción.


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Ésa es una de las razones por las que em presas que han aplicado el TPS con éxito suelen program ar su producción con una com binación de fabricación bajo pedido y un nivel p redeterm inado de inventario de producto acabado. El caso al fina! de este capítulo m uestra a u na em presa que fabrica un volum en alto de productos de gran estacionalidad que m antiene en sus inventarios y luego fabrica productos bajo pedido. Esta com binación le perm ite nivelar su producción año tras año, tener un flujo estable y fabricar la mayoría de sus productos bajo pedido.

«FABRICACIÓN BAJO PEDIDO», SIN EMBARGO HEIJUNKA

La cita de Cho al principio de este capítulo sugería que los clientes puede que tengan que esperar un poco más si qu ieren hacer el ped ido de un vehículo fabricado especialm ente para ellos. No está dispuesto a sacrificar los beneficios de la calidad y eficiencia del heijunka por causa de la «fabricación bajo pedido». Sin em bargo, otros fabricantes de automóviles han diseñado sistemas de fabricación bajo pedido, que potencialm ente íes dan una ventaja com petitiva. Una de las soluciones convencionales de fabricación bajo ped ido es m an ten er un inventario de autom óviles en m uchos concesionarios p o r todo el país y luego in tercam bia r esos vehículos entre los concesionarios cuando se cursan pedidos que encajan con esos m odelos.

De m odo que ¿está satisfecha Toyota d iciendo a sus clientes que esperen, cuando ellos pueden conseguir el coche específico que qu ieren de sus com petidores? En respuesta a ese desafío, Toyota ha diseñado una solución que le perm itirá nivelar la producción y al mismo tiem po fabricar bajo pedido. N unca le satisface las soluciones en las que hay que op tar p o r una alternativa. Alan Cabito, vicepresidente corporativo de Toyota M otor Sales, explicó:

El sistema de Toyota no es un sistema de fabricación bajo pedido. Es un sistema de «cambio bajo pedido». Y la gran diferencia entre ambos es que tenemos coches moviéndose por una linea cuyas especificaciones cambiamos. Siempre hemos hecho eso. Pero ahora damos un paso más allá. Elegimos un coche en la línea, cualquier coche y lo cambiamos. Y como obviamente hay una guía sobre cuántos cambios uno puede hacer al día, tenemos consistentemente las piezas disponibles para hacerlos.

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Todo esto se hace dentro del program a nivelado que se creó con varios meses de antelación. Cabito explicó con más detalle la realidad de una línea de producción con mezcla de modelos:

Puede que en la secuencia uno tenga una furgoneta, un camión y luego otro camión. Eso no va a cambiar. Usted puede cambiar el color, que no es simplemente la pintura, es el interior y todo lo demás. Usted puede tener unos espejos a juego con ese color, etcétera. Hay mucha complejidad en el cambio de color, uno tiene que cambiar prácticamente todos los accesorios. Y el modo de gestionarlo es el nivel de cambio que se permite. Tiene que haber un límite al número de Siennas verdes con interior de piel que podamos fabricar el mismo día.Como es habitual, Toyota experim entó la fabricación bajo pedido en un

piloto real — el Solara, una versión coupé deportiva del Camry— en su planta en Canadá. Tenía un volumen relativamente bajo. Para el Solara lograron un 100% de «cambio bajo pedido». Para el cam ión Tacom a existe un elevado núm ero de com binaciones de motores; fueron capaces de lograr un 80% de los «cambios bajo pedidos» de los concesionarios que llam aban con peticiones de los clientes. Cabito me dio una perspectiva del área de ventas de cómo funciona esto:

Colocamos los pedidos de un mes en concreto tres veces. Pasamos los pedidos para entrega dentro de cuatro meses, luego para tres y al fina l para dos meses. Durante ese tiempo, se preparan las piezas y los proveedores. Para la producción de julio, el pedido fina l se pasará en mayo. De modo que su pedido se hace con 60 días de antelación. Luego podemos cada semana cambiar el pedido a las plantas en Estados Unidos. Todas las semanas podemos modificar cualquier cosa que no esté fabricada, excepto el modelo básico del vehículo.El pun to im portante aquí es que la cultura Toyota no perm ite que sus

directores e ingenieros digan: «Eso no se puede hacer aquí.» El principio rígido dei heijunka no dura ríg ido m ucho tiem po. Por otra parte, no es cuestión de sencillam ente aband onarlo debido a una nueva tendencia com o la fabricación bajo pedido. La p regun ta aquí es: ¿Cómo podem os acom odar el deseo del cliente de elegir opciones con el lograr fabricar el coche rápidam ente sin com prom eter la integridad del sistema de p roducción? En el verdadero estilo de resolver problem as en Toyota, los ingenieros estudiaron cuidadosam ente la situación, experim entaron en el taller e im plem entaron un nuevo sistema.

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HEIJUNKA EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOSNivelar un program a de producción es más fácil en una fabricación de

gran volumen que en el m undo de los servicios, norm alm ente de bajo volum en. ¿Cómo se nivelan los program as de una operación de servicios en la que los proveedores responden a los clientes y en la que los tiempos de entrega del servicio varían m ucho de un caso a otro? Las soluciones son similares a las soluciones en fabricación:

1. Encaje la demanda del cliente en una programación nivelada. Eso es más com ún en operaciones de servicio que lo que pueda pensar. ¿Por qué si no los doctores y los dentistas tienen una program ación y usted tiene que encajar en sus agendas? Así pueden nivelar la carga de traba

jo y tener un flujo de ingresos constante. El tiem po es d inero en las operaciones de servicios.

2. Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicios. O tra vez el ejem plo del sector médico es instructivo. A unque todo el m undo tiene necesidades médicas distintas, los doctores y los dentistas han sido capaces de establecer tiempos estándar para sus diferentes tipos de tratam ientos. Y separan la diagnosis del tratam iento. Le visitan, le diagnostican y luego, en la mayoría de los casos, pueden predecir el tiem po que se necesitará de tratam iento.

Toyota ha sido capaz de nivelar el programa del desarrollo de nuevos productos, aunque los plazos son meses e incluso años. En la mayoría de los casos, Toyota hará modificaciones m enores en un vehículo cada dos años, añadiendo prestaciones y cam biando su estética, y rediseñará eí vehículo cada cuatro o cinco años. El desarrollo de producto de Toyota trabaja con una m atriz, en la que las filas son los diferentes vehículos de Toyota — Camry, Sienna, T undra— y las columnas los años. Deciden cuándo se renovará cada vehículo y sufrirá un rediseño importante. Nivelan a propósito el program a de m odo que un porcentaje fyo de vehículos se rediseñe cada año.

Planificar cuándo se rediseñarán los vehículos sería inútil si los tiempos de en trega requeridos para d iseñar y desarrollar rea lm ente un vehículo fuesen im predecibles. A hí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre algunos de sus com petidores. A d iferencia de algunas em presas de au to móviles que retrasan eí inicio de producción por meses o incluso un año, Toyota es como un reloj. Los hitos del plan de desarrollo se cum plen prácticam ente con un cien por cien de exactitud. De m odo que el pían nivelado se hace realidad.

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Toyota tam bién ha descub ierto que existe un ritm o en los req u e rim ientos de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de desarro llo : la carga de trabajo es relativam ente baja al princip io en la etapa de concep to, luego aum enta al e n tra r en el d iseño detallado y luego se reduce de nuevo en eí lanzam iento. M ediante la com pensación de los distintos p ro yectos de vehículos, saben cuándo uno está en su carga máxima y otros en el período de m ínim a carga, de m odo que pueden asignar el núm ero de ingen ieros adecuado a los productos. Tam bién puede flexibilizar el n ú m ero de la gente necesaria m edian te tom ar prestado ingenieros de em presas asociadas (proveedores y otras divisiones de Toyota com o Toyota Auto Body). Los ingenieros de las em presas asociadas pueden in co rp o rarse al proyecto según se necesita y luego regresar a sus em presas, log rando un sistema ex trem adam ente flexible que requ iere un m ínim o de em pleados a tiem po com pleto. Este es el resultado de o tro de los principios de Toyota, en concreto la estandarización. Toyota ha estandarizado su sistem a de desarrollo de p roducto y los mismísimos diseños de productos, hasta el pun to de que los ingenieros pueden e n tra r y salir a la perfección en los proyectos de desarrollo , porque esos ingenieros tienen un co n ju n to de capacidades técnicas estandarizado similar al de otros ingenieros de Toyota y años de experiencia trabajando en el sistem a de Toyota. El p rin cipio de co laboración con jun ta a largo plazo que com entarem os en el cap ítu lo 17 le perm ite a Toyota ten e r un con jun to de socios capaces y confiables en los que puede confiar si necesita ayuda extra.

Resum iendo, es posible nivelar la program ación de las operaciones de servicios. Pero existen algunos requerim ientos básicos. Para contro lar los plazos de entrega debe seguir todo el resto de principios del proceso del modelo Toyota—flujo, pulí, estandarización e incluso la gestión visual— . La estandarización es crítica para con tro lar los plazos de en trega y tam bién para colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de a tender las cargas de trabajo máximas. Debe tam bién desarrollar asociaciones estables con em presas externas que sean capaces y en las que pueda confiar.

JUNTANDO EL NIVELADO Y EL FLUJO: U NA VENTA DIFÍCIL

A cualquier em presa le gustaría tener un volum en consistente a lo largo del tiem po de m odo que su carga de trabajo fuese consistente y predecible. Eso es un concepto fácil de vender. Pero si su departam ento de ventas no

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se com porta com o la red de ventas de Toyota que coopera para evitar picos en la dem anda, ¿qué puede hacer?

El experto en ei TPSJ puede que íe diga que un fabricante debería m antener algún inventario de producto acabado y fabricar a un ritm o nivelado de m odo que reponga todo lo que se lleve el cliente en un sistema pulí (com o vimos en el capítulo 9). El fabricante exclam a: «¡Pero tenem os 15.000 referencias!» El experto contesta: «Busque un núm ero pequeño de referencias que tengan gran dem anda y quizás incluso estacionales; fabrí- quelas cuando tenga pocos pedidos reales, y m anténgalas en su inventario.» Es decir, use una com binación de fabricación para stock con fabricación bajo ped ido com o la em presa de canaletas de alum inio que figura como caso de estudio al final de este capítulo. Eso puede que le parezca razonable al fabricante. Pero luego hay que vender la idea. El experto en el TPS dice que hay que cam biar el m odelo frecuentem ente para equilibrar cada día la mezcla de productos. La mayoría de fabricantes in tentarán evitarlo. Al fin y al cabo, es tan cóm odo fabricar en lotes, prim ero haciendo el A un rato, luego cam biar los útiles, fabricar el B por un rato, y así sucesivam ente. Un cambio rápido de útiles no parece posible, hasta que un experto les m uestra cóm o pueden hacer un cam bio de tres horas en cinco minutos. Incluso entonces, a muchos fabricantes les resulta difícil m antener la disciplina del cam bio rápido de m odelo. Y la causa real del problem a puede que sean las estrategias de prom oción de ventas que contribuyen a una dem anda desequilibrada. Las empresas kan más sofisticadas empiezan por cam biar sus políticas de ventas para m antener nivelada la dem anda del cliente. Eso requiere un gran com prom iso a p rim er nivel de la em presa, pero esas empresas rápidam ente descubren los enorm es beneficios que hacen que el heijunka valga la pena.

No podem os dejar de enfatizarlo. Para lograr los beneficios lean del flujo continuo , necesita el Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka). Elim inar el muda es sólo un tercio de lo necesario para lograr el flujo. Son igualm ente im portantes elim inar el muri y suavizar el mura. El Principio 4 se centra en el muri y el mura nivelando su volum en y mezcla de productos y lo más im portante, nivelando la dem anda de su gente, equipos y proveedores. El trabajo estandarizado es más fácil, más barato y más rápido de gestionar. Se hace cada vez más fácil ver los despilfarros de piezas que faltan o de los defectos. Sin nivelar el trabajo, los despilfarros tienden a aum entar


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de m odo natura! a m edida que ia gente y el equipo se ponen a trabajar como locos, para luego parar y esperar com o una liebre. Trabajar según un program a nivelado se aplica a todas las áreas de Toyota, incluyendo ventas. Todo el m undo en la em presa trabaja para lograrlo.

Caso de estudio: Fabricación de canaletas de aluminio según un programa de producción niveladoEn la actualidad , ai m en o s en Estados U nidos, las canale tas de a lu m in io se

fabrican bajo p ed id o p ara in sta la r en u n a casa. Se llevan ios rollos de m ateria! al lugar d e trabajo, d o n d e se co rtan a ia lo n g itu d d eseada, se co n fo rm an ios extrem os y se instalan . U na p lan ta en la reg ió n ce n tra l de los Estados U n id o s fabrica m u ch o del m ateria l q u e usan los insta ladores: los rollos de a lu m in io p in tado . A unque no son com plejos, hay m u ch a variación en su an c h u ra , lo n g itu d y color. Tam bién se em b alan en d ife ren tes cajas d e p e n d ie n d o del clien te .

Esta em p resa ad o p tó o rig in a lm en te el m o d elo de fabricación bajo p ed id o . Las en treg as se hacían p o r lo g en era l a tiem po, p e ro el p roceso de co n seg u ir la m ateria p rim a, p ro g ra m a r las o p erac io n es, co n s tru ir el p ro d u c to , traslad ar el p ro d u c to acabado a u n a lm acén , y luego ex p e d irlo d esde u n a d o c e n a de m u elles de ex p ed ic ió n era caó tico , com o m ín im o . H ab ía stocks p o r todas partes . Sin em bargo , h ab ía re g u la rm e n te faita de m ateria les c ríticas n ecesarios p ara fabricar ios ped idos. Los costes de exp ed ic io n es a los g ran d es clien tes su b ían y su b ían . Se c o n tra ta b a y se d e sp e d ía a la g e n te con reg u la rid ad . Un g ran p ro b lem a era la e s tac ion a lid ad del negocio . Los g ra n d e s alm acenes com o H o m e D epo t co m p rab an g ra n d es can tid ad es de can ale tas en la p rim avera y a p rin c ipios del verano, y luego ias ventas caían d rá s ticam en te el resto del año . P o r eso m uchos trabajadores tem p o ra les se c o n tra ta b an e n la ép o ca de pico .

E ntonces, la em p resa d ec id ió c o n tr a ta ra u n c o n su lto r que hab ía trab a jad o en el C en tro de A poyo a P ro veedores de Toyota. El c o n su lto r dijo algo in c re íble: ¡La p lan ta e n g lo b al se r ía m ás lean si fab ricase p ro d u c to s se lecc io n ad o s p a ra g u a rd a r co m o in v en ta rio de p ro d u c to acabado! Eso q u e r ía d ec ir q u e se añ a d ie ra a lgún desp ilfa rro de m odo selectivo. D ecid ieron segu ir et conse jo del consu ltor.

El sabía q u e no hay u n solo tip o de in v en ta rio d e p ro d u c to ac ab ad o , sino cua tro . El p rim ero es el p ro d u c to fab ricad o bajo p e d id o q u e d eb e ría estar en la lín ea final p a ra co lo c a rlo in m e d ia ta m e n te en el cam ió n . El seg u n d o es el p ro d u c to estacional p ara a rtícu lo s d e g ran v o lum en qu e ía p lan ta sabe que vend erá , y que d eb e ría n fab ricarse a lo la rgo de to d o el año y acu m u larse co m o ín-

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v e n ta n o e s tac io n a l, d e l q u e irem o s sacan d o p ro d u c to s en la te m p o ra d a de p ico , en p rim a v e ra /v e ra n o . El te rc e ro es el stock d e seg u rid ad , u n in ven tario q u e se usa p a ra te n e r u n m arg en f re n te a u n a in e sp e ra d a g ra n d e m a n d a d e p ro d u c to s q u e n o se prevé en el in v en ta rio estacion a l; re sp o n d e a u n a variac ión causada p o r el c lien te . El c u a rto es u n stock a m o rtig u ad o r q u e se m an tie n e p a ra m in im iza r el im p acto d e los tiem p o s de p a ro en la fáb rica , de m o d o q u e los c lien tes sigan co n sig u ien d o el p ro d u c to incluso cu a n d o las m áqu inas se p aran p a ra su rep arac ió n ; es u n a variación causada p o r la p lan ta .

S ig u ien d o ¡a re co m e n d ac ió n del consu lto r, cad a un o d e estos tipos d istin tos de in v en ta rio se a lm acen aro n en áreas separadas en la p lan ta d e canale tas de a lum in io , d e m o d o que cu a lq u ie ra p o d ía ver cu án to inven tario de cad a tipo hab ía d isp o n ib le . (P rincip io 7 del m o d elo Toyota.)

El in v en ta rio se rep o n ía usan d o el sistem a kanban (tarjetas q u e d an in stru cciones a la lín e a de p ro d u cc ió n sobre qué can tid ad de d e te rm in a d o p ro d u c to final deb e fab ricar) q u e se explicó en el cap ítu lo 9. P o r ejem plo , el m ayor niveí d e in v en ta rio se d a en el stock estacional. Se fab rica d u ra n te la te m p o ra d a de m e n o r actividad y ilega al m áxim o ju s to an tes de la p rim avera, d o n d e las ventas son las m ás elevadas. Existe u n a c a n tid ad esp ec ificad a de a n te m a n o de stock estacional y según ia can tid ad prevista, la célula de p ro d u cc ió n usa el kanban p ara fab rica r só lo el n ú m ero de u n id ad es que h agan falta. En fren te del in v en ta rio hay a lgo p a rec id o a u n a cu e rd a p a ra te n d e r la ro p a con los n om bres d e los m eses. P o r e jem p lo , la c a n tid a d q u e d e b e r ía fab ricarse en agosto , basándose en u n nivel de p ro d u cc ió n co n stan te a lo largo del añ o , v iene seña lada p o r u n a e t iq u e ta m arca d a «agosto». En agosto, si el nivel de in v en ta rio es m ayor q u e el q ue d e b e ría h ab e r en esa época, el inven tario se u b ica rá más allá de la e tiq u e ta «agosto» de m odo q u e todo el m u n d o sabrá q u e hay u n p ro b le m a de exceso d e in v en ta rio qu e n ecesita resolverse.

En el kanban, co m o se co m e n tó en el cap ítu lo 9, el flujo d e in fo rm ació n em pieza co n el p e d id o d el c lien te y se m ueve hacia atrás hasta la o p e ra c ió n . En esta em presa , la cé lu la d e co rte final y em balaje (flujo en u n a p ieza) recibe los p ed id o s de ios clien tes. P e ro c u a n d o esos p ed id o s son bajos, los trab a jad o re s no tienen q u e q u ed a rse con los b razos cruzados sin h acer n ad a . E n to n ces p u ed en fab ricar p a ra el stock estacional, p a ra re p o n e r stock d e seg u rid ad o p a ra el stock a m o r tig u a d o r q u e se haya u sado . El stock estacional, el stock de segurid ad y el stock am o rtig u a d o r q u e n eces itan fabricarse se rep re sen ta n con tarjetas kanban. Las ta rje tas son clasificadas p o r u n p lan ificador en u n a caja de p ro g ram ación visual d en o m in a d a «caja keijunka» que nivela la p ro g ram ació n . Para cada p ro d u c to , la caja d ice q u é hay q u e fab ricar a la s 8.00, a las 8.10, a las 8.20,

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Principio 4 189

etcé te ra . Las ta rje tas se co locan en las ran u ra s y se e n tre g a n a la cé lu la d e p ro d u cc ión . Estas le d icen a la cé lu la q u é tie n en que fab ricar y a q u é ritm o de tra bajo. A m ed id a q u e la célu la co n su m e m ateriales, p o r e jem p lo el a lu m in io p in tado , se env ía u n kanban a la o p e ra c ió n a n te r io r p id ie n d o m ás. Se h a estab lec ido u n sistem a pu lí hac ia a trá s h asta lleg ar a los p ro v eed o res, incluso el p ro v e ed o r d e p in tu ra .

S ig u ien d o las su g eren c ias d e l c o n su lto r en el TPS, se h ic ie ro n o tra s m ejo ras, co m o e s ta n d a r iz a r los p ro c e d im ie n to s d e trab a jo , r e d u c ir el tie m p o d e cam bio de m o d e lo e in c lu ir d ispositivos a p ru e b a d e e r ro r (qu e se ex p lican en los cap ítu los 11 y 12). El resu ltad o fue u n flujo d e p ro d u c to p o r to d a la p lan ta m uy nivelado , tan co n stan te q u e to d a la ex p e d ic ió n se p o d ía m an e ja r co n sólo dos m uelles d e m o d o q u e se c e rra ro n los o tro s 10. A dem ás, la p lan ta log ró m ejo ra s de re n d im ie n to increíb les. Eí tie m p o to ta l p a ra e n tre g a r un p ro d u c to se red u jo en u n 40% , el tiem p o de cam b io de m o d e lo e n un 70% , el W1P del p ro d u c to p in ta d o en u n 40%, el in v en ta rio o b so le to en u n 60% y las en treg a s en el plazo previsto se ap ro x im aro n al 100%. ¡U na típ ica tran sfo rm ac ió n leani

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Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena

calidad a la primera

Principio 5:

El señor Ohno solía decir que n ingún problema descubierto al parar la línea debería esperar más que. a la m añana siguiente para su resolución. Porque al fabricar un coche cada minuto sabíamos que al día siguiente tendríamos el mismo problema.

F u j í o C h oPresidente de Toyota Motor Corporalion

Russ Scaffede era el vicepresidente de Toyota Powertrain cuando lanzó la prim era planta de m otores y sistemas de transmisión en Georgetown, Kentucky. Había trabajado durante décadas en General Motors y tenía una reputación excelente com o un tipo de fabricación que lograba que se hicieran las cosas trabajando bien con la gente. Estaba muy contento de tener la oportunidad de trabajar con Toyota y de ayudar en la creación de una nueva planta de última generación siguiendo los principios del TPS1. Trabajó día y noche para levantar una planta conform e a las exigentes especificaciones de Toyota del agrado de sus m entores japoneses, en particular, Fujio Cho, el presidente de Toyota Motor Corporation en Kentucky.

Scaffede había aprendido la regla de oro de la p roducción de m otores de automóviles: ¡No parar la p lan ta de m ontaje! En G eneral M otors los directores eran juzgados p o r su capacidad de cum plir con los núm eros. Haz que se haga el trabajo no im porte lo que ocurra, y eso significa enviar


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los m otores a la p lan ta de m ontaje de m odo que siga fabricando. D emasiados m otores, eso era bueno . Demasiado pocos, te enviarían a las colas del desem pleo.

De m odo que cuando Cho le hizo no tar a Scaffede que no había parado la planta de producción ni una sola vez en todo un mes, Scaffede mostró su alegría diciendo: «Sí, señor. Hemos tenido un gran mes. Pienso que se sentirá encan tado de ver más meses como éste, señor.» Scaffede se quedó estupefacto al o ír de C ho2:

Russ san3, usted no comprende. Si usted no para la planta de montaje, eso quiere decir que no tiene problemas. Todas las plantas de producción timen problemas. De modo que usted debe estar ocultando sus problemas. Por favor, elimine algunos inventarios de modo que afloren los problemas. Usted parará la planta de montaje, pero también continuará resolviendo los problemas haciendo motores con más calidad y con más eficiencia.Cuando entrevisté a Cho para este libro, le p regunté sobre las diferen

cias culturales en tre lo que había experim entado poniendo en m archa la planta de G eorgetow n, Kentucky y al dirig ir plantas de Toyota en ja p ó n . No dudó en destacar que su problem a núm ero uno era lograr que los en cargados y m iem bros de los equipos pararan la línea de producción. Ellos creían que si paraban la línea, se les culparía de hacer un mal trabajo. Cho me explicó que le llevó varios meses «reeducarlos» de que era necesario parar la línea de producción si querían m ejorar continuam ente el proceso. Tenía que bajar al taller todos los días, reunirse con los directores y luego, cuando encontraba una razón para parar la línea, an im ar a los encargados a pararla4.

2. Esta cita es una paráfrasis de las m uchas ocasiones en que he oído a Russ Scaffede con tar esta historia.

3. Señor Russ {N.deT.).4. Éste es un p rincip io clásico del Principio 12: Vaya y véalo usted mismo para com

prender a fondo la situación (gencht genbutsu). En la actualidad hay muy pocas com pañías que sean dirigidas p o r un p residen te que visite el ta ller y dé una lección filosófica, com o los paseos que daban H iil Hewlett y Dave Packard d iariam ente p o r la em presa Hewlett Packard hace décadas, a fin de conversar personalm ente con sus ingenieros, y que d en o m in ab an «dirección m ed ian te darse un paseo» (MBWA= M anagem ent By Waíking A round).

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Principio 5 193

EL PRINCIPIO: PARAR EL PROCESO PARA INCORPORAR LA CALIDAD (fIDOKA)

Jidoka, el segundo pilar del TPS5, se rem onta a Sakichi Toyoda y su larga serie de inventos que revolucionaron el telar autom atizado. E ntre sus inventos hubo un dispositivo que detectaba la ro tura de una hebra y, cuando lo hacía, paraba inm ediatam ente el telar. U no podía luego volver a po n er en m archa el telar y, lo más im portante, resolver el problem a evitando que se repitiera eí defecto (despilfarro). Como muchos elem entos del TPS, un invento y una idea sencillos tuvieron implicaciones profundas y amplias. La calidad debía incorporarse en el proceso. Eso significa que usted necesita un m étodo para detectar los defectos cuando ocurren y parar autom ádca- m ente la producción de m odo que un em pleado pueda resolver el p rob lema antes de que el defecto siga adelante en el proceso. Uno de los p rincipales estudiosos norteam ericanos del TPS, Alex W arren, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota M otor C orporation en Kentucky, definía el jidoka y cómo se relaciona con el mayor poder que se da a los em pleados6:

En el caso de las máquinas, les incorporamos dispositivos que detectan anormalidades y las paran automáticamente si éstas ocurren. En el caso de las personas, les damos autoridad para pulsar botones o tirar de cuerdas (que denominamos «cuerdas a n d ó n ») que pueden parar por completo toda la línea de montaje. Todo miembro del equipo tiene la responsabilidad de parar la línea cada vez que vea que algo está fuera de la norma. De ese modo ponemos la responsabilidad de la calidad en manos de los miembros del equipo. EUos sienten así su responsabilidad — sienten así su poder. Saben que cuentan.El jidoka se conoce tam bién com o autonomatización, equipo al que se

dota de inteligencia hum ana para pararse cuando tenga un problem a. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problem as sigan avanzando en la línea) es m ucho más efectiva y m enos costosa que inspeccionar y reparar los problem as de calidad después de su aparición.

La fabricación lean aum enta de un m odo trem endo la im portancia de hacer bien las cosas a la prim era. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que drar si se produce un problem a de calidad. Los problem as en la operación A pararán ráp idam ente la operación B. Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acom pañados ge*

5. Toyota. P roduction System.6. Citado de The Toyota Way, Toyota M otor Company, abril 2001.

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neralm ente de música o de una alarm a, para señalar que se necesita ayuda para resolver un problem a de calidad. Este sistema de señalización se denom ina ahora como -andón». Andón se refiere a la señal luminosa que pide ayuda.

A unque pueda parecer obvio que usted debería coger y tra ta r los problemas de calidad inm ediatam ente, la últim a cosa que perm itiría la dirección en un proceso de fabricación tradicional sería parar la línea. Las piezas defectuosas, si se detectan, se e tiquetan com o malas y se apartan para ser reparadas en o tro m om ento y p o r o tro departam en to . El m antra es: «Producir grandes cantidades a cualquier coste y reparar luego los problemas». Com o Gary Convis, Presidente de la fábrica de Toyota en George- town me explicó:

Cuando estaba en Ford, si no fabricabas durante el 100% del turno, tenias que darle explicaciones a la División. Nunca parabas la línea. Aquí no trabajamos el 100% del tiempo programado. La fortaleza de Toyota, creo, es que la alta dirección entiende qué pretende el sistema andón ... Ellos lo han vivido y lo apoyan. De modo que en todos los años que he estado en Toyota, nunca recibí quejas por haber perdido producción y por dar prioridad a la seguridad y a la calidad por encima del cumplimiento de los objetivos de producción. Todo lo que quieren saber es: ¿ Cómo vas a resolver el problema llegando a la causa raíz ? ¿ Cómo te podemos ayudar? Mire, le digo que nuestros miembros de bs equipos tendrán aquí problemas por dos cosas: La primera, si no vienen a trabajar y la segunda, si no tiran de la cuerda si tienen un problema. El sentido de responsabilidad para asegurar la calidad en cada puesto de trabajo es realmente crítico.De m odo que tenem os una paradoja. La dirección de Toyota dice que

está bien fabricar m enos del 100% del tiem po, incluso cuando la línea es capaz de operar a plena capacidad, y sin em bargo Toyota figura habitualm ente en tre las plantas más productivas de la industria automovilística. ¿Por qué? Porque Toyota aprendió hace m ucho que resolver los problem as de calidad en el origen ahorra tiem po y d inero aguas abajo. Al hacer aflorar con tinu am en te los problem as y resolverlos inm ed iatam en te cuando ocurren , usted elim ina el despilfarro, su productividad aum enta y sus competidores que operan al máximo en sus líneas dejando que se acum ulen los problem as m orderán el polvo.

Cuando los com petidores de Toyota finalm ente em pezaron a usar el sistem a andón de Toyota, com etieron el e rro r de asum ir que el sistema de parada de línea estaba conectado a cada uno de los puestos de trabajo — pulse el botón y toda la línea de m ontaje se parará chirriando— . En Toyota, el

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Figura 11-1. El sistema andón en una línea de m ontaje manual.

andón en cada una de sus plantas de m ontaje y de m otores se llama un «sistema de paro de línea de posición fija». Como se muestra en la figura 11-1, cuando un operario en la estación de trabajo cinco pulsa el bolón andón, el núm ero 5 en el m arcador se ilum inará de color amarillo, pero la línea seguirá moviéndose. El jefe de equipo tiene un tiem po de respuesta hasta que el vehículo llega a la siguiente estación de trabajo, antes de que el andón se ponga de color rojo y el segm ento de la línea se pare autom áticamente. Eso es probable que sea en cuestión de 15-30 segundos en una línea de montaje de coche de uno por m inuto. En ese tiempo, el je fe del equipo puede solucionar el problem a inm ediatam ente o apreciar que puede solucionarse m ientras el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el botón de nuevo y cancelar el paro de línea. O puede concluir que hay que

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pararla. Los jefes de equipo han sido formados cuidadosam ente en procedim ientos estandarizados sobre cómo responder a las llamadas del andón.

La línea de montaje se divide en segmentos con un pequeño núm ero de coches en tre ellos (en tre 7 y 10 coches por lo general). Debido a esos stocks, cuando para un segm ento de la línea, el segm ento siguiente puede seguir trabajando entre 7 y 10 m inutos antes de pararse, y así sucesivamente. Es muy ex traño que toda la planta pare por com pleto. Toyota logró su propósito con el andón sin asumir riesgos innecesarios de pérdidas de producción. Le llevó años a las em presas automovilísticas estadounidenses com prender cómo aplicar esta herram ienta del TPS7. Ésa puede ser una de las razones p o r las que los trabajadores y los supervisores dudaban a la hora de parar la línea, ¡porque paraban por com pleto realm ente toda la línea!

La calidad incorporada por el jidoka no ha sido nunca tan im portante para Toyota com o con el m odelo Lexus y la necesidad de cum plir con las extrem adam ente altas expectativas de los propietarios de los Lexus. Hasta hace poco, los automóviles Lexus se fabricaban sólo en Japón , donde la cultura y los sistemas de calidad son sin duda alguna de prim era clase. Pero ¿podía fabricarse un Lexus en N orteam érica y aun así m antenerse los niveles m eticulosam ente increíbles de calidad que esp eran sus clientes? La respuesta es sí, y se logran en la fábrica de Toyota en Cambridge, O ntario (Canadá). E ntre las innovaciones usadas para m anten er esa «búsqueda de la perfección» están varias tecnologías y procesos que están llevando el andón a o tro nivel más alto.

Ray Tanguay, presidente de Toyota Motor C orporation en Canadá, sabía que con el Lexus RX 330 el listón sería m ucho más alto que fabricando el Toyota C orolla o el Matriz. Existen m uchas innovaciones diseñadas en la gente, los procesos y las tecnologías de la nueva línea de producción del Lexus para garantizarles a sus com pradores la calidad Lexus. Por ejemplo, los útiles y los robots de producción en la línea se han diseñado con sensores incorporados que detectan cualquier desviación del estándar y envían en ese caso señales electrónicas m ediante emisores de radio a los auriculares de los jefes de equipo. Como no se pueden detec ta r todos los problemas en el proceso, el RX 330 tiene un control de calidad final muy detallado con 170 puntos de control. El señor Tanguay lleva siem pre a donde va una PDA Blackberry en su cin turón, y cada vez que se produce un e rro r en un vehículo acabado, recibe instantáneam ente un inform e ju n to con una


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foto digital del problem a. Tanguay puede transferir la foto a un m arcador electrónico en la planta, donde los operarios pueden verla en grandes pantallas y así tener cuidado para evitar que ese mism o e rro r vuelva a ocurrir. A unque son nuevas tecnologías el principio sigue siendo el mismo: traer los problem as a la superficie, hacerlos visibles y trabajar en ob tener inm ediatam ente soluciones.

UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA DE ERROR PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

Ya com entam os este pun to antes, pero perm ítam e un m om ento que lo repita: cuanto más cerca esté del flujo de una pieza, antes aflorarán los problemas de calidad que tiene que abordar. Yo me di cuenta de esto personalm ente en una oportun idad única que tuve en el verano de 1999. G eneral Motors tenía un program a de form ación para sus em pleados de la planta de NUMMI, Freem ont, California, una joint-venture con Toyota, de una sem ana de duración sobre el TPS8. Esa form ación incluía dos días de trabajo en la línea de m ontaje de Toyota, fabricando rea lm ente coches. Me d ieron la oportunidad de participar.

Me asignaron a una operación de un subm ontaje fuera de la línea de m ontaje principal que hacía unos ejes para el Toyota Corolla y el m odelo equivalente de G eneral M otors. En los coches en los que no hay un chasis, no hay un eje real sino cuatro m ódulos in depend ien tes que incluyen la rueda, los frenos y el am ortiguador. Se fabrican en la misma secuencia de los coches en la línea de m ontaje, se colocan en palléis y se en tregan siguiendo eí o rden de los coches en la línea de m ontaje. Pasan unas dos horas en tre el m om ento de fabricación del m ódulo y su m ontaje en el coche, de m odo que si hay algún p ro b lem a uno tiene com o m áxim o dos horas para solucionarlo antes de que el segm ento de la línea de m ontaje principal se pare.

U no de los trabajos fáciles que tuve como novato fue m ontar una chaveta para fijar una rótula. U no coloca la chaveta, extiende los term inales y fya en su sitio la rótula. Esto afecta al frenado, de m odo que es una pieza de seguridad y, por tanto, muy im portante. En un m om ento al principio de la tarde, vi a la gente revuelta y que tenían lugar varias reuniones improvi-


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sadas. Le pregunté al operario ju n to a m í que qué pasaba y me explicó que una unidad había llegado a la línea de m ontaje sin ia chaveta y que aquello era un problem a serio. Un operario en la línea de m ontaje que instalaba el subconjunto en el coche lo había detectado. El equipo sabía que sólo podía haber ocurrido un par de horas antes. Asumí que aquello era un fallo m ío e inm ediatam en te me sen tí muy mal por haber com etido el fallo de no instalar la chaveta. El m iem bro del equipo me dijo que había ocurrido m ientras yo estaba descansando. ¿Quién sabe? Pero su respuesta a mis sentim ientos de culpabilidad fue aún más im portante. Me dijo:

Lo más importante es que el error pasó por ocho personas que no lo vieron. Se supone que tenemos que inspeccionar el trabajo que nos llega. Y el chico al fina l de la línea se supone que lo verifica todo. Esto no debería haber llegado nunca a la línea de montaje. Ahora nos sentimos avergonzados porque no hicimos nuestro trabajo.El o tro trabajo que hice fue el trabajo final de la l ín e a — una inspección

al 100% antes de cargar los ejes en el pallet. La inspección incluía el m arcado con rotuladores de colores de todos ios puntos que se supone hay que inspeccionar, incluyendo la chaveta. Resultó que en la un idad a la que 3e faltaba la chaveta, un pasador no estaba m arcado, de m odo que el inspector al final de la línea (que podía haber sido yo o tra vez, no estoy seguro) falló al no hacer una inspección com pleta. Pero de nuevo, lo que im portaba es que el equipo realizó un intenso trabajo para identificar la causa raíz del problem a y puso en m archa una contram edida — todo en el intervalo de dos horas desde que ocurrió el problem a.

A unque la falta de este pasador pasó sin ser detectada por todo el sistema de inspección, se habían im plantado un núm ero notable de contram edidas en la línea de ejes para evitar que eso ocurriese. De hecho, en cada estación de trabajo había num erosos dispositivos poka-yoke. Poka-yoke quiere decir «a prueba de fallos» (tam bién «a prueba de errores» o «a prueba de tontos»). Son dispositivos creativos que hacen prácticam ente imposible que un operador com eta un error. O bviamente, no hab ía un poka-yoke para detectar la presencia del pasador. Sin em bargo, el nivel de sofisticación de la línea era im presionante: había 27 dispositivos poka-yoke sólo en la línea del eje frontal. Cada dispositivo poka-yoke tenía tam bién su propio impreso estandarizado que resum e eí problem a que ataca, la alarm a de em ergencia que sonará, la acción que se llevará a cabo en caso de em ergencia, eí método y la frecuencia de confirm ación de que el dispositivo poka-yoke funciona correctam ente , y el m étodo de efectuar un contro l de calidad en caso

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de que el dispositivo poka-yoke se estropee. Éste es el nivel de detalle que Toyota usa para incorporar la calidad en el proceso.

Como ejemplo, aunque no tenían un poka-yoke para contro lar la p resencia de la chaveta, sí tenían una barrera óptica sobre la bandeja de los pasadores. Si la barrera óptica no se obstaculizase al in ten ta r el operario coger un pasador, la línea de m ontaje se pararía, se encen dería una luz andón y sonaría una alarma. O tro dispositivo poka-yoke requería que yo colocara una herram ienta (algo parecido a una lima que se usaba para expandir la chaveta) de nuevo en su soporte cada vez que la usaba o de lo contrario la línea pararía y sonaría una alarm a. Suena un poco extraño, a sólo un paso de recibir un shock eléctrico por com eter un fallo. Pero es efectivo. Por supuesto, hay siem pre m étodos para saltarse el sistema y los operarios de la línea los descubren todos. Pero en Toyota hay una disciplina basada en seguir las tareas estandarizadas a la que los operarios tienden a adherirse.

El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo Toyota) es en sí misino una contram edida a los problem as de calidad. Por ejem plo, el trabajo en particular que tenía se había diseñado para que pud iera lograrse en 44,7 segundos de trabajo y desplazam iento. El tack time (la velocidad de la línea en este caso) era de 57 segundos por trabajo, de m odo que había tiem po de sobra; era un trabajo para un novato. Sin em bargo, incluso para una tarea tan simple había 28 fases que figuraban en el «gráfico de trabajo estándar», ju n to al núm ero de pasos para ir y volver de la cinta transportadora. Este «gráfico de trabajo estándar» se colocaba en mi puesto de trabajo. donde había ayudas visuales que explicaban los problem as de calidad potenciales. Una versión más detallada contenía en un libro las hojas p ro pias de cada una de las 28 fases, descritas en mayor detalle, acom pañadas de una foto digital de la fase ejecutada correctam ente. Muy poco se dejaba al azar. Siempre que ocurre un problem a de calidad, se revisa el gráfico de trabajo estándar para ver sí se nos pasó por alto algo que ocasionó el e rro r y, si fue así, se actualiza en consecuencia.

MANTENGA SIMPLE EL CONTROL DE CALIDAD E IMPLIQUE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Si las empresas norteam ericanas y europeas lograron algo de la invasión de productos japoneses en el m ercado en los años 80, fue la fiebre po r la calidad. El nivel de conciencia p o r la calidad de las em presas japonesas hizo que nos d iera vueltas la cabeza. Ellos constru ían piezas de arte y no-

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s o t r o s jun tábam os piezas. Pero nos despertam os y trabajamos duro para resolver esto.

Los inform es recientes de j . D. Power sobre la calidad inicial (los tres primeros meses tras la com pra) muestran que la diferencia entre las empresas automovilísticas japonesas y sus com petidoras en Estados Unidos y Europa no se no ta prácticam ente. Pero los datos a largo plazo m uestran que el diferencial en calidad no ha desaparecido. Sólo se ha ocultado. Es relativam ente fácil inspeccionar un vehículo m ontado y solucionar todos los problemas antes de que el cliente tenga la oportun idad de verlos. Pero la calidad basada en la inspección suele ser a m enudo una calidad temporal.

He visto m uchos inform es de calidad in terna no públicos de empresas automovilísticas, incluyendo datos d e j . D. Power y los resultados son terribles. La calidad inicial no presenta prácticam ente ninguna diferencia en tre los fabricantes. Pero al cabo de tres años, la diferencia aum enta. Al cabo de cinco años, es aplastante. En el núm ero anual del 2003 de Consumer Reports dedicado a los automóviles, la revista resume sus estudios de durabilidad. No es extraño que Acura, Toyota y Lexus sean los tres mejores en cuanto a problem as por 100 vehículos duran te los tres prim eros años desde la com pra, con 25 problem as por 100 vehículos en el caso de Toyota y Lexus. Los fabricantes de Estados Unidos y Europa están abajo en la lista, con 50,60 y 70 problem as por cada 100 vehículos, dos o tres veces peores que Toyota y Lexus. ¿Por qué subsiste esa diferencia?

Por desgracia, en muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se ha perdido en medio de detalles burocráticos y técnicos. Cosas como la ISO 9000, una norm a de calidad industrial que pide todo tipo de detalles de los procedim ientos de operación estándar, por mucho bien que hayan hecho, le han hecho creer a las empresas que ju n ta r en un libro todas las normas hará que se cum plan esas normas. Los departam entos de planificación de la calidad están arm ados con cientos de datos que se analizan usando los métodos estadísticos más sofisticados. Seis Sigma nos ha traído bandas itinerantes de black belts que atacan los problemas principales de calidad con venganza, armados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados.

En Toyota m antienen simples las cosas y usan pocas herram ientas estadísticas complejas. Los especialistas de calidad y los m iem bros de los equipos tienen sólo cuatro herram ientas:

• Vaya y vea.• Analice la situación.

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Principio 5 201

• Use el flujo de una sola pieza y el andón para que afloren los p rob lemas.

• Pregunte «¿por qué?» cinco veces.(Preguntar «por qué» cinco veces siem pre que descubra un problem a le

suministrará un análisis de la causa raíz del problem a así como contram edidas para resolverlo. Como com entaremos en el capítulo 20, es una excelente herram ienta para que el equipo se siga centrando en resolver los problemas en lugar de buscar culpables, lo que es sólo otra forma de muda.)

Don Jackson, vicepresidente de p roducción en la p lan ta de Toyota en Georgetown, fue d irector de calidad de un proveedor del sector del auto* móvil en Estados Unidos antes de unirse a Toyota. H abía sido un rigorista por el detalle y había defendido los com plejos manuales de calidad que había ayudado a escribir. En Toyota aprendió el poder de lo sencillo. Como él lo describe; «Antes de un irm e a Toyota elaboré muchas norm as y procedimientos que eran difíciles de seguir. Estaban condenados al fracaso.» Aún participa en auditorías de calidad en proveedores, pero su enfoque y filosofía son ahora com pletam ente distintos del marco más burocrático que tenía antes de unirse a Toyota:

Usted puede escribir un procedimiento complejo que abarque al operador, el mantenimiento del equipo y la auditoría de calidad, y teóricamente, ese proceso funcionará para siempre. Pero mi filosofía es dar apoyo a los miembros del equipo que realizan ese proceso. Quiero que sean capaces de saberlo todo porque ellos son los que producen el producto. De modo que los miembros del equipo tienen que saber si el mantenimiento preventivo se hizo según lo programado, y que su equipo está en buen estado mediante algún sistema de control visual. Se hace un control de calidad cada hora... esos miembros del equipo deberían saber lo que se hizo y qué estaba bien cada hora o bien parar la línea. Luego, finalmente, deben saber cuáles son los requisitos de su trabajo y cómo lograrán incorporar la calidad mediante algún método. De modo que esos miembros del equipo tienen un control total. Quiero que los miembros del equipo sepan que tienen todo lo que necesitan para fabricar el producto correctamente... personas, materiales, métodos, máquinas.O bviam ente esa aud ito ría es muy distin ta de la aud ito ría estándar si

guiendo los procedim ientos detallados en un m anual, quizás analizando algunos datos estadísticos, o incluso com probando si se siguen o no los procedim ientos. Jackson observa con unos ojos distintos: los del operario que controla el proceso. Está viendo la calidad desde el pun to de vista del ta lle r— de la situación real (genchi genbutsu).

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INCORPORANDO LA CALIDAD EN UN AMBIENTE DE SERVICIOS

Usted puede ex tender el Principio 4 del m odelo Toyota: Crear una cultura deparara fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera a un en to rn o de oficina. Por supuesto, no va a colocar luces andón encima de la mesa de despacho de todo el m undo de m odo que la enciendan sí hay un problem a. Está claro que la herram ienta de andón como se usa en producción está diseñada para trabajos repetitivos de ciclo corto donde se necesita una ayuda inm ediata y cuentan los segundos. Ese seria el caso de algunos trabajos de oficina muy repetitivos, com o cali centres o departa m entos de en trada de datos. Pero en la mayoría de oficinas tienen un trabajo no ru tinario donde el «pare cuando haya un problem a de calidad» es una cuestión de filosofía y de hábitos de trabajo personal. En un am biente de oficina corrien te , la persona espera y espera por inform ación a fin de avanzar por pilas de trabajo en proceso y luego, cuando llega esa inform ación, m uchas veces tiene que correr como un loco para cum plir los plazos, com etiendo num erosos errores y dejándose detalles im portantes por el camino. O bviam ente ese «sistema» de trabajo necesita un m odelo de calidad distinto.

La ingeniería de Toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar la calidad den tro de un am biente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso ex tenso de listas de con tro l y de norm as que se com entará en el capítulo 12 es una m anera de asegurar la calidad en el origen. Tam bién, ayuda m ucho la tendencia de Toyota a un desarrollo increm ental — transfiriendo com ponentes estándar de un vehículo a otro y enfocándose en los aspectos seleccionados del vehículo para su cambio. Hay m uchas cosas que Toyota hace para asegurar la calidad desde el principio. Destacarem os dos áreas más para ilustrar la filosofía jidoka en su ingeniería.

Prim era, vimos en el caso del Prius que en varias crisis clave del programa, el je fe de ingeniería estuvo dispuesto a parar y a reflexionar considerando todas las opciones (Principio 13 del m odelo Toyota) antes de seguir adelante. Este era un program a de enorm e visibilidad den tro de Toyota y más tarde, con el público, de m odo que los plazos autoim puestos eran difíciles. La clave era el tiempo. Sin em bargo, en las etapas iniciales del desarrollo del concepto Prius, Uchiyamada vio que el equipo se enredaba con detalles técnicos muy concretos sobre la tecnología del motor. Le pidió al grupo que «dejara de enfocarse en el hardware». El equipo dio m archa atrás

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Principio 5 203

e invirtió varios días generando ideas sobre conceptos clave que perm itieran describir el vehículo del siglo x x í y reduciéndolos ai objetivo de «coche pequeño, de consumo eficiente». Varias veces a lo largo de! desarrollo del Prius, Uchiyam ada pidió un «tiem po m uerto» del desarro llo detallado para dar un paso atrás y considerar adonde se dirigía el program a.

Cuando mis colegas, estudiantes y yo estudiamos por prim era vez el sistema de desarrollo de producto de Toyota, lo llamamos «ingeniería concurrente basada en conjuntos» (Ward, Liker, Cristiano y Sobek, 1995). Notamos que los responsables de Toyota tendían a tener en cuenta un conjunto amplio de alternativas que estudiaban m inuciosam ente antes de tom ar una decisión final. Varios responsables explicaron que el mayor desafío al que se enfrentaban al en trenar a ingenieros jóvenes era frenarlos para que se pararan y reflexionaran en todas las alternativas que d eberían ten er en cuenta. Éste es un ejemplo de parar y resolver el problem a antes de acelerar y causar defectos más adelante en el proyecto.

Un segundo ejemplo más relacionado está en ias etapas iniciales de desarrollo, antes de que el departam ento de diseño industrial haya decidido el diseño final del vehículo, denom inado en el argot del sector «modelo de arcilla congelado». En empresas de automóviles tradicionales, los ingenieros de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo de ingeniería se malgastaría, ya que partes clave del vehículo pueden aún cambiar. Toyota ve ese tiempo com o una oportunidad para estudiar alternativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseño industrial. Se denom ina la fase kentou (dibujo de estudio) y el foco en este período es generar cientos de dibujos de estudio, denom inados «kentouzu».

Mientras el artista esta d ibujando el diseño en su estudio, los ingenieros están estudiando múltiples alternativas de ingeniería para el in te rio r del coche, el exterior y el motor. Saben con bastante exactitud cuáles serán las dimensiones principales del vehículo y han tom ado m uchas decisiones sobre la aerodinám ica, la potencia y la sensación al conducir. De m odo que pueden hacer un bosquejo de esas alternativas y com partirlo en tre las diferentes especialidades. Por ejem plo, los faros del Camry de 2002 tenían un diseño muy agresivo, extendiéndose m ucho hacia atrás y reco rtando el capó y el guardabarros. Los ingenieros de la carrocería h icieron sus bosquejos y determ inaron, basándose en las listas de control del proceso de estampación, que eso podía ocasionar piezas metálicas estam padas con problemas de calidad. Le sugirieron al departam ento de diseño industrial un cambio en los faros que evitara los problem as de calidad y sin em bargo

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204 Las claves <kl éxito de Toyota

m antuviera el diseño deseado. Los diseñadores aprobaron los cambios. De ese m odo, se evitó un problem a de calidad que podía haber angustiado a producción duran te muchos años, así como a los clientes varios años después de su adquisición, gracias a ese período de estudio intenso que permitió incorporar la calidad en eí vehículo desde el principio del proceso de diseño.

INCORPORAR LA CALIDAD ES U N PRINCIPIO, N O U NA TECNOLOGÍA

Una historia que escuché de un director de planta de Reiter Automotive (proveedor de m aterial am ortiguador del m ido) me ayudó a poner en su

justo contexto lo que implica incorporar la calidad a un producto. El dirigía una planta que fabricaba materiales para am ortiguar el ruido que suministraba a Toyota. Tenía un m entor de Toyota que le estaba enseñando el TPS9. Dicho m entor ie había sugerido que necesitaba un andón para detectar inmediatam ente problem as de calidad. Así que el director de ia planta entregó a sus ingenieros las especificaciones de un sistema andón que detectara inm ediatam ente problem as de calidad, con tableros luminosos colgados de ías vigas directam ente conectados con los botones que pulsan ios operadores. Esta era una planta relativamente pequeña com parada con ia de Toyota, pero él quería usar lo m ejor para im píem entar este sistema tan im portante. Cuando el m en to r de Toyota le visitó y él le enseñó el sistema tan elaborado de andón que había pedido, el m entor le dijo: «No, no, no. No lo com prendes. Ven conmigo.» Y se llevó al director de planta a un gran almacén local. Eligió una bandera roja, una amarilía y una verde. Se las entregó al d irector de planta diciéndole: «Andón». Su idea era que im píem entar andón no requiere ía com pra de la última tecnología. El andón sólo funciona cuando usted les enseña a sus empleados la im portancia de aflorar los problemas de m odo que puedan solucionarse fácilmente. A menos que tenga un proceso de resolución de problem as en m archa, y la gente lo siga, no vale la pena gastarse d inero en nuevas tecnologías. Los norteam ericanos suelen pensar que la com pra de nueva tecnología es una buena m anera de solucionar los problem as. Toyota prefiere usar prim ero la gente y los procesos para solucionar los problemas, y luego suplem entar y dar apoyo a la gente m ediante la tecnología.


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Principio 5 205

G eneral M otors fue de los prim eros en copiar el sistema de je fes de equipo de la planta NUMMI de Toyota — em pleados cuyo trabajo principal es dar apoyo a los m iem bros del equipo. Pero los je fes de equipo se pasaban m ucho tiem po en la sala de descanso fum ando cigarrillos o ju g an d o a cartas. ¿Qué lógica tiene pulsar el botón de andón si no hay nadie que responda? En una im plantación posterior, GM se hizo más inteligente. En su planta de Cadillac en H am track, Michigan, m ontaron andón de paro sofisticados de posición fija. Son sistemas autom atizados de verdad. C uando se pulsa el botón, la línea se sigue m oviendo hasta que el coche en tra en la siguiente estación de trabajo y luego se para autom áticam ente en una «posición fija». Son muy caros y en el pasado GM tend ría que haber im plantado la solución ráp idam ente para acortar el períod o de recuperación de la inversión. En vez de eso, rehusaron conec tar la función de paro au to mático hasta que el equipo de trabajo superase una auditoría lean global. GM se dio cuenta de que el sistema andón sería eficaz sólo si los operarios seguían un trabajo estandarizado, el sistema kanban fuese tirando d e los materiales de un m odo fiable hasta la estación de trabajo, se siguiera una disciplina en el sitio de trabajo, y los jefes de equ ipo respond ieran a los problemas. Com o resultado de eso, todos los equipos de trabajo se esforzaron por superar la aud ito ría de m odo que tuvieran el privilegio de tener conectado todo el sistem a andón. H abía celebraciones cada vez que un equipo io lograba.

En la filosofía del m odelo Toyota, lo que im porta para m ejorar la calidad es que funcione el proceso y la gente. U no puede gastarse m ucho dinero en el último andón, en el más grande y no tener n ingún impacto en la calidad. En vez de eso, uno necesita reforzar constan tem ente el principio de que la calidad es responsabilidad de todo el m un do en la em presa. La calidad para el c lien te hace funcionar su proposición de valor, de m odo que no se com prom eta la calidad, porque el valor añadido para su cliente es lo que m antendrá su negocio y le perm itirá ganar d inero de m odo que todo el m undo pueda con tinuar siendo parte de la em presa.

Una táctica de calidad com ún en Toyota es program ar una serie de proyectos de todo tipo para anticipar los problem as tan pronto com o sea posible e im plantar contram edidas antes de que los problem as puedan ocurrir. De vez en cuando se requiere un respiro para reflexionar sobre el propósito y la dirección del proyecto antes de seguir adelan te . Esto se hace d en tro del contexto.de objetivos de plazos lim itados que raram ente se transigen. El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la em presa la filosofía de parar o bajar el ritm o para lograr una calidad buen a a la prim era para me

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jo ra r la productividad a largo plazo. Vimos esto repetidam ente en el caso Prius. Muy próximos a esta filosofía están los enfoques del m odelo Toyota sobre la resolución de problem as y el aprendizaje organizativo. A estas alturas debe quedarle claro al lector que todos los aspectos del m odelo Toyota— filosofía, procesos, socios y resolución de problem as— apoyan su capacidad de «incorporar la calidad» y satisfacer a los clientes.

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12

Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del

empleado

Principio 6:

Las hojas de trabajo estándar y la información que contienen son elemen tos importantes del Sistema de Producción de Toyota. Para que una persona de producción sea capaz de escribir una hoja de trabajo estándar que otros operarios puedan comprender, él a ella deben estar convencidos de su importancia... Se ha mantenido una alta eficiencia en la producción gracias a la prevención de productos defectuosos, de errores operativos y de accidentes, así como a la incorporación de las ideas de los trabajadores. Todo esto es posible gracias a la hoja de trabajo estándar que pasa inadvertida.


Sea que sus em pleados diseñen unos nuevos y com plicados dispositivos, que d ibujen unos nuevos y atractivos productos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen como enferm eros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera: «Nosotros somos unos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacem os es un proyecto único.» SÍ usted no está en p roducción, quizá se so rp rend a de saber que incluso los operarios en una línea de m ontaje creen que tienen un don para hacer m ejor el trabajo a su m anera y que las norm as sólo im piden que lo logren. Pero algún nivel de estandarización siem pre es posible y, com o veremos, ése es el eje principal de los procesos en ei m odelo Toyota.

Las tareas estandarizadas se convirtieron en una «ciencia» cuando la producción en masa reem plazó la producción artesanal. La mayor parte de la fabricación y estandarización m odernas se basan en los principios de la

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organización industrial establecidos p o r Frederick Taylor, el padre de «la dirección científica».

En el m undo del automóvil, las plantas tenían ejércitos de ingenieros de organización industrial que im plem entaban el enfoque de Taylor sobre los estudios de tiem pos y movimientos. Los ingenieros de organización industrial estaban en todas partes, m idiendo los segundos de las tareas de los operarios e in ten tando sacar cualquier m ejora, por pequeña que fuera, de la productividad de la fuerza laboral. Los trabajadores abiertos y honestos que com partían sus mejores prácticas con los ingenieros descubrían rápidam ente que sus estándares de trabajo subían y que tendrían pronto que trabajar más du ro sin recibir dinero extra a cambio. De m odo que los operarios se guardaban para sí sus mejores técnicas y los dispositivos que habían inventado para ahorrarse trabajo, que ocultaban siem pre que veían acercarse a los ingenieros de m étodos. D eliberadam ente trabajaban más lento cuando los ingenieros hacían un estudio de tiempos, para fijar unas expectativas bajas. Los ingenieros lo sabían y por eso intentaban a hurtadillas pillar al operador vigilándole en su trabajo. En muchas ocasiones los estudios de métodos y tiempos que cam biaban una descripción del puesto de trabajo y sus responsabilidades acababan con quejas a los sindicatos convirtiéndose en una gran fuente de conflictos entre la dirección y los trabajadores.

Ahora las em presas usan o rdenadores para observar con exactitud los movimientos de la persona e inform ar instantáneam ente sobre la productividad de los operarios individuales. Como resultado de eso, la gente sabe que está siendo observada, de m odo que trabaja para cum plir con los números, a m enudo a costa de la calidad. Es triste, pero se convierten en esclavos de los núm eros, en lugar de enfocarse en la declaración de la misión de la em presa o en su filosofía. No tiene que ser forzosamente así, como veremos en el enfoque de Toyota a las tareas estandarizadas.

Ford M otor Company fue uno de los prim eros gigantes de la producción en masa asociados con una estandarización rígida de la línea de m ontaje móvil y el enfoque de Toyota al trabajo estandarizado se desarrolló en parte bajo el pan to de vista de H enry Ford. A unque al final Ford se convirtió en una rígida burocracia que seguía las prácticas destructivas de la dirección científica de Taylor, ése no era el punto de vista que su fundador tenía de los estándares. La perspectiva de H enry Ford (1988), escrita en 1926, encaja bien con el punto de vista de Toyota:

La estandarización de hoy... es el fundamento necesario en el que se basa lamejora de mañana. Si uno piensa en la «estandarización» como aquello que re-

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Principio 6 209

fleja la mejor práctica que se conoce hoy en día, pero que se mejorará mañana... llegará lejos. Pero si uno piensa en los estándares como algo limitador, entonces se parará el progreso.Mucho más influyente que H enry Ford fue la m etodología y la filosofía

del servicio del ejército norteam ericano TW I1 (Form ación D entro de la Industria). Este program a se estableció en 1940, durante la segunda guerra m undial, para aum entar la producción y apoyar a las fuerzas aliadas. Se basaba en la idea de que la m anera de aprender sobre los m étodos de organización industrial era m ediante su aplicación en el taller y que el trabajo estandarizado debería ser un esfuerzo colaborativo en tre el encargado y el operario (Huntzinger, 2002). D urante la ocupación de Japón y los esfuerzos de su reconstrucción po r Estados Unidos después de la segunda guerra m undial, un ex form ador de TWI y su equipo, denom in ado «Los Cuatro Jinetes», enseñaron a las em presas japonesas esos procesos de estandarización. El m odelo Toyota de ir a la fuente, observar en detalle y aprender mediante la práctica estuvo muy influenciado por el TWI (Dietz y Bevens, 1970) y se convirtió en el eje principal de la filosofía de estandarización en Toyota.

EÍ trabajo de estandarización de la producción en Toyota va más allá de escribir una lista de los pasos que debe seguir el operario . El señor Cho, presidente de Toyota lo describe de esta m anera:

Nuestro trabajo estandarizado consiste en tres elementos: el takt time (tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del cliente), la secuencia de hacer las cosas o secuencia del proceso, y cuánto inventario o stock necesita tener a mano el trabajador individual para poder realizar el trabajo estandarizado. Según estos tres elementos, el takt time, la secuencia y «'stock a mano estandarizado, se fija el trabajo estándar.En este capítulo veremos que, como en m uchas prácticas organizativas,

eí m odelo Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. Lo que se percibe en otras em presas como negativo o ineficaz se convierte en positivo y eficaz den tro del m odelo Toyota y crea equipos colaboradores en lugar de conflicto en tre la dirección y los em pleados. Como veremos, Toyota nunca p re ten d ió im p o n er en su fuerza laboral de un m odo coercitivo el trabajo estandarizado com o una herram ien ta de gestión. Al contrario , en vez de forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo ru tin ario y degradan te , el trabajo estandarizado es la base

1. TWI (Training Within Industry).

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para darles autonom ía a los trabajadores y para que innoven en su puesto | de trabajo.

EL PRINCIPIO: LA ESTANDARIZACIÓN ES LA BASE ! PARA LA MEJORA CONTINUA Y PARA LA CALIDAD

Los estándares en Toyota tienen un papel más am plio que lograr que las tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y eficientes. El m odelo Toyota da com o resultado tareas estandarizadas en todos los procesos de trabajo de los em pleados en las oficinas, inclusive de ingeniería. Todo el

| m undo en la em presa está al tanto de la estandarización y la pone en prác-j tica. Por ejemplo, un ingeniero puede visitar cualquier planta de Toyota en

el m undo y observar procesos prácticam ente idénticos. Toyota aplica tam- i bién estándares en el diseño de productos y de equipo de producción.

Los directores tienen el e rror de creer que la estandarización es sólo descubrir científicam ente el m ejor m étodo de hacer una tarea y luego conge-

¡ larlo. Como Imai (1986) explicó en Kaizen, su famoso libro sobre la mejoraj continua, es imposible m ejorar ningún proceso hasta que se haya estanda

rizado. Si el proceso cambia continuam ente, cualquier m ejora será sólo una variación más del m étodo que se usará alguna vez y se ignorará en la mayo-

| ría de las ocasiones. U no debe estandarizar y así estabilizar el proceso, antesde que se hagan en él mejoras continuas. Por ejemplo, si usted quiere ap ren d er a ju g a r al golf, lo prim ero que un instructo r le enseñará será el

! golpe básico a la pelota. Luego usted necesita practicar, practicar y practicarpara estabilizar su golpe. Hasta que no tenga la habilidad fundam ental de golpear la bola de m odo consistente, no espere m ejorar su juego de golf.

| El trabajo estandarizado es tam bién un facilitador clave para incorporar la calidad. Hable con cualqu ierjefe de equipo bien en trenado en Toyota y pregúntele cómo puede asegurar cero defectos. Su respuesta será siempre:

¡ «M ediante el trabajo estandarizado.» Siempre que se descubre un defectola prim era pregunta que se hace es: «¿Se ha seguido el trabajo estandarizado?» Como parte del proceso de resolución del problem a, el jefe de equi-

| po observará al trabajador e irá paso por paso de la hoja de trabajo están-J dar para buscar cualquier desviación. Si el trabajador ha seguido la hoja de

trabajo estandarizada y aun así hubo defectos, se necesitará modificarla.De hecho, en Toyota las hojas de trabajo estandarizado están lejos del

puesto de trabajo del operario, Al trabajador se le forma usando el trabajo es-

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tandarizado, pero luego debe hacer ese trabajo sin m irar a la hoja de trabajo estandarizada. La hoja de trabajo estandarizado está visible para los jefes de equipo v encargados para que puedan auditar si los operarios ¡a siguen.

C ualquier buen director de calidad en una em presa sabe que no puede garantizar la calidad sin procedim ientos estándar que aseguren la consistencia en el proceso. Muchos departam entos de calidad se ganan la vida p ro duciendo volúm enes de esos procedim ientos. Por desgracia, m uchas veces el rol del departam ento de calidad, cuando surge un problem a de calidad, es asignar la culpa a quien falla en «seguir los procedim ientos». El m odelo Toyota es facilitar medios a los que hacen ei trabajo para que diseñen e incorporen la calidad haciendo que ellos mism os escriban los pro cedim ientos de las tareas estandarizadas. Los p rocedim ien tos de calidad tienen que ser lo suficientem ente sencillos y prácticos para que la gente que hace el trabajo los use todos los días.

BUROCRACIAS FACILITADORAS VERSUS BUROCRACIAS COACTIVAS: LA AUTONOMÍA DEL EMPLEADO

Bajo la dirección científica de Taylor (1947) los trabajadores se veían com o m áquinas que se necesitaba fueran lo más eficientes posibles mediante la m anipulación de ingenieros de organización industria! y directores autocráticos. El proceso consistía en lo siguiente:

• D eterm inar científicam ente el m ejor m étodo para hacer el trabajo.• D esarrollar científicam ente el m ejor m étodo para enseñarle a al

guien a hacer el trabajo.• Seleccionar científicam ente la gente más capaz para hacer el trabajo

con ese método.• Form ar a los encargados para que enseñen a sus «subordinados» y los

vigilen de m odo que sigan el único y m ejor m étodo.• Crear incentivos financieros para que los trabajadores sigan el único

y m ejor m étodo y superen el estándar de productividad fijado científicam ente por el ingeniero de organización.

Taylor logró trem endas ganancias de productividad m edian te la aplicación de los principios de la dirección científica. Pero tam bién creó buro cracias muy rígidas en las que se suponía que los d irectores eran los que pensaban y los trabajadores tenían que ejecu tar c iegam ente los procedim ientos estandarizados. Los resultados fueron predecibles:

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• Papeleo.• Estructuras organizativas jerarquizadas de m uchos niveles.• Control desde arriba hacia abajo.• Libros y más libros de reglas y procedim ientos escritos.• Im plem entación y aplicación lentas y engorrosas.• Mala com unicación.• Resistencia al cambio.• Reglas y procedim ientos estáticos e ineficientes.La mayoría de las burocracias son estáticas, enfocadas in ternam ente en

la eficiencia, controlan a los em pleados, no responden a los cambios en el entorno, y por lo general a pocos les gusta trabajar en ellas (Burn y Staíker, 1994). Pero según la teoría organizativa, las burocracias no son forzosam ente malas. Las burocracias pueden ser muy eficientes si el en to rn o es muy estable y la tecnología cambia muy poco. Sin embargo, la mayoría de organizaciones m odernas intentan ser muy flexibles y «orgánicas», lo que significa que se enfocan en la efectividad, en adaptarse al cambio y en dar poder a sus em pleados. Las organizaciones orgánicas son más efectivas cuando el en to rn o y la tecnología cam bian más rápidam ente. De m odo que parecería, ya que el m undo a nuestro alrededor cambia a la velocidad de la luz, que es hora de tirar los estándares y las norm as burocráticas y crear equipos autogestionados para llegar a ser flexibles y competitivos. El m odelo Toyota no sigue ninguno de esos dos enfoques.

Paul Adler, un experto en teoría organizativa, que ha estudiado las prácticas organizativas de Toyota, se dio cuenta en sus estudios en profundidad de la p lanta NUMMI de Toyota en California, que los trabajos eran altam ente repetitivos con ciclos de trabajo muy cortos (es decir, de un m inuto aproxim adam ente antes de repetirlo ). Los operarios seguían p rocedim ientos estandarizados muy detallados que tocaban todo aspecto de la organización. En el puesto de trabajo hay un sitio para todo y cada cosa está en su sitio. Se elim ina el despilfarro para aum entar continuam ente la productividad. Hay m uchos encargados yjefes de equipo y una extensa je ra rquía. Hay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los costes, la calidad... —y la seguridad— prácticam ente cualquier m inuto del día está estructurado. En resum en, NUMMI tiene todas las características asociadas a la burocracia y una organización muy «mecanicista». ¿No era eso exactam ente lo que in ten taba lograr la dirección científica de Fredrick Taylor?

Pero NUMMI tiene tam bién m uchas de las características asociadas con organizaciones flexibles que se denom inan «orgánicas»: im plicación ex-

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tensa del em pleado, m ucha com unicación, innovación, flexibilidad, m oral elevada y un gran enfoque al cliente. Eso hizo que A dler reflexionara sobre las teorías tradicionales sobre las organizaciones burocráticas. Se dio cuenta de que no hay sólo dos tipos de organizaciones, la burocrática/m ecani- cista versuslz. orgánica, sino que al m enos hay cuatro, com o se m uestra en la figura 12-1. U no p u ed e distinguir organizaciones con extensas reglas y estructuras burocráticas (mecanicistas) de las que están liberadas de la burocracia (orgánicas). Pero a m enudo, cuando pensam os en la burocracia, pensam os en un con jun to rígido de reglas y procedim ientos rígidos. Las reglas y procedim ientos son todos una parte de la estructura técnica de la organización. Pero esto ignora su estructura social, que puede ser «coactiva» o «facilitadora». C uando uno com bina las dos estructuras técnicas con las dos estructuras sociales, se obtienen los cuatro tipos de organización y los dos tipos de burocracia. El TPS2 en NUMMI dem ostraba que la estandarización técnica cuando se com bina con estructuras sociales facilitadoras puede resultar en una «burocracia facilitadora».

ESTRUCTURA SOCIAL

Burocracia coactiva Burocracia facilitadora

« 2 • Cumplimiento rígido de las • Empleados con autonomía£ <8 o £ reglas ■ Reglas y procedimientos que son

¿O5 la. • Muchas reglas y procedimientos herramientas facilitadoras^ 3£ l escritos • La jerarquía apoya el aprendizaje

• Controles jerárquicos organizativo

es Autocrática Orgánica

'3 « «¡ u *- 5 o

• Control desde arriba hacia abajo * Empleados autónomos* Pocas reglas y procedimientos * Pocas reglas y procedimientos

V Aa.£ escritos escritosaXI • Controles jerárquicos ■ Poca jerarquía

Coactiva Facilitadora

Figura 12-1. Burocracias coactivas versus ías facilitadoras.

fueme. Adaptación de «Buikfing better bureaucracies», P. S. Adleí, Academy of Management executive, 13:4. noviembre 1999, páas. 36-47.


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Addler (1999) fue más allá al contrastar las burocracias coactivas con las burocracias facilitadoras. A unque las dos diseñan cuidadosam ente sistemas y procedim ientos que deben seguirse, cualquier parecido term ina ahí. La figura 12-2 resum e cómo la burocracia coactiva usa los estándares para controlar a la gente, cogerlos cuando rom pen las reglas y castigarlos para ponerlos en orden. Los operarios se sienten como una cuadrilla contratada para la cadena de producción, no como un equipo de la em presa. En contraste, los sistemas facilitadores son sencillam ente los m étodos con la m ejor práctica, porque se diseñan y m ejoran con la participación de la fuerza laboral. Los estándares ayudan de verdad a la gente a contro lar su propio trabajo.

La diferencia clave en tre el taylorismo y el m odelo Toyota es que el m odelo Toyota predica que el trabajador es el recurso más valioso — no es sólo un par de m anos que recibe órdenes, sino un analista capaz de resolver

Sistem as y p ro c ed im ien to s coactivos Sistem as y p ro ced im ien to s facilitadores

Los sistem as se en focan en los estándares de ren d im ien to , de m odo que d estaq u en u n ren d im ie n to bajo.

El foco son los m étodos co n la m ejo r p ráctica: ia in form ación sobre están d ares de ren d im ie n to n o es útil sin in fo rm ació n sobre las m ejo res p rácticas p ara lograrlos.

Los sistem as se estandarizan para m in im izar q u e el em p lead o ju e g u e con la em p resa y c o n tro la r los costes.

Los sistem as d eb e ría n p e rm itir su ad a p tac ió n en fun c ió n de los d ife ren tes niveles de h ab ilid ad o e x p e rien c ia y d eb e ría n g u ia r u n a im provisación flexible.

Los sistem as d eb e ría n d iseñarse p ara m an ten e r a los em p lead o s fu e ra de la ó rb ita d e co n tro l.

Los sistem as d eb e rían ay u d ar a q u e la g en te co n tro le su p ro p io trabajo; ayudarles a fo rm ar m odelos m entales del sistem a m ed ian te u n d iseño de «caja tran sp aren te» .

Los sistemas son in stru cc io n es qu e d eb en seguirse, no desafiarse.

Los sistem as son plantillas de las m ejores prácticas que d eb e n m ejo rarse .

Figura 12-2. Diseño de sistemas y procedim ientos coactivos versusfacilitadores.

Fuente: «Buílding better bureaucracies». P. S. Adler. Academy of Management executíve, 13:4, noviembre 1999, P¿gs. 36-47.

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problem as. Desde esta perspectiva, el sistem a burocrático, de Toyota se convierte en la base para la flexibilidad y la innovación. Addler denom inó a este com portam iento un «taylorismo dem ocrático».

La hipótesis de que una organización de alto rendim ien to significaba abandonar ios libros de reglas burocráticas mecanicistas y adop tar un sistem a orgánico que diese poder a los em pleados causó m ucho daño a las organizaciones en los años 80 y 90. El m odelo Toyota m uestra que, para perm anecer competitiva año tras año y seguir en tre los líderes industriales, una em presa debe tener estándares viables y facilitadores de m odo que pueda continuam ente m ejorar sus procesos repetitivos.

EL TRABAJO ESTANDARIZADO EN EL LANZAMIENTO DE U N NUEVO PRODUCTO

El m odelo Toyota de gestión del caos im plicado en conseguir que un ejército de gente cree y lance un nuevo vehículo es estandarizar el trabajo de un m odo equilibrado que no le dé el control com pleto a ningún grupo de em pleados. T ener sólo a ingenieros d iseñando las norm as sería una form a de Taylorismo. Por otra parte, p re ten d e r que todos los trabajadores lleguen a un consenso en cada paso sería algo excesivam ente orgánico, que resultaría en el caos. El enfoque innovador de Toyota es desarro llar un «equipo piloto». Cuando un nuevo p roducto está en sus etapas de planificación inicial, se ju n ta en un área de oficinas a un grupo de trabajadores que rep resen tan las áreas principales de la fábrica, que com o equipo ayudarán, con dedicación com pleta, en el plan de lanzam iento del vehículo. T rabajan codo a codo con in g en ie ría y desarrollan el trabajo estandarizado inicial que se usa cuando se lanza el vehículo por prim era vez. Luego se pasa a los equipos de p ro ducción para que lo m ejoren. Como explica Gary Convis, Presidente de las operaciones de fabricación de la p lanta de Toyota en Kentucky:

Los equipos pilotos se crean, especialmente cuando lanzamos uv nuevo modelo, como cuando Lanzarnos el Camry. Las voces de los miembros de los equipos se escuchan a través de ese enlace. Normalmente es una asignación de tres arios. Tenemos un ciclo de cambio de modelos cada cuatro años, de modo que habrá un cambio de modelo del Avalo, luego el cambio de modelo del Camry y luego el cambio de modelo del Sienna. De modo que habrá suficientes cambios de modelo como para que esos chicos pasen al menos por uno o dos equipos antes de. que regresen a.sus departamentos.

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Hay m ucho por ap ren d er para los m iem bros de equipo en ese «equipo piloto» sobre diseño y producción de un nuevo vehículo, y cuando term inen su rotación y regresen al taller como m iem bros de equipo, contribuirán a m ejorar el trabajo estandarizado. Esto es im portante, porque lanzar un nuevo vehículo es un ejercicio de coordinar miles de personas que toman decisiones detalladas de ingeniería sobre miles de piezas, que deben encajar todas jun tas a la prim era.

Cuando mis asociados y yo estudiamos el sistema de desarrollo de p ro ducto de Toyota, encontram os que la estandarización promueve el trabajo en equipo efectivo al enseñarles a los em pleados una term inología, habilidades y reglas de juego similares. Desde el m om ento en que son contratados por la em presa, los ingenieros reciben form ación en los estándares de! desarrollo de producto. Pasan a través de un régim en de formación similar de «aprender haciendo» (Sobek, Likery Ward, 1998). Los ingenieros de Toyota tam bién hacen un uso am plio de libros con norm as de diseño que se rem ontan a cuando Toyota em pezó a d iseñar coches. D entro de cada sección — cerraduras de puertas, m ecanism os para subir el asiento, volantes, etcétera— las listas de control de ingeniería han evolucionado basándose en lo que se ha aprendido como una buena o una mala práctica de diseño. El ingeniero usa esos libros con listas de control que recibió en sus prim eros días en Toyota y las va actualizando con cada nuevo program a de vehículos. Más recientem ente, Toyota ha inform atizado esos libros.

Las empresas estadounidenses han intentado imitar el enfoque de Toyota yendo directam ente a los ordenadores y creando grandes bases de datos de normas de ingeniería, pero sin demasiado éxito. La razón es que no han form ado a sus ingenieros en que tengan la disciplina de usar esas normas y luego mejorarlas. Capturar el conocim iento no es difícil. La parte más dura es hacer que la gente use las norm as en las bases de datos y contribuyan a mejorarlas. Toyota ha invertido años en trabajar con su gente inculcándoles la im portancia de usar y m ejorar las normas.

LA ESTANDARIZACIÓN COMO FACILITADORLa tarea crítica a la hora de im plan tar la estandarización es en co n tra r

el equilibro em re sum inistrarle a los em pleados rígidos procedim ientos y darles la libertad para innovar y ser creativo para cum plir consistentem ente objetivos que sean un desafío en térm inos de coste, calidad y plazo de en trega. La clave para consegu ir ese equilib rio está en la m anera

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en ía que gen te redacta esos estándares así com o en qu ién contribuye a ellos.

Prim ero, los estándares tienen que ser lo suficientem ente específicos com o para ser guías útiles, pero lo suficientem ente generales como para perm itir a lguna flexibilidad. En un trabajo m anual repetitivo, los estándares deben ser bastante específicos. En ingeniería , como no existen cantidades fijas, los estándares d eb en ser más variables. Por ejem plo, saber cómo ía curvatura del capó de un coche se re laciona con la resistencia al a ire /v ien to de esa parte de la carrocería será más im portante que saber un parám etro específico de ía curvatura del capó.

Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que m ejorar esos estándares. No hay suficiente tiempo en la semana para que los ingenieros de organización puedan estar en todas partes escribiendo y revisando los estándares. A nadie le gusta seguir reglas y procedim ientos detallados cuando se le imponen. Las reglas impuestas que se vigilan estrictam ente se convierten en coactivas y en una fuente de fricción y resistencia entre la dirección y los trabajadores. Sin em bargo, la gente que está contenta, centrada en hacer un buen trabajo, aprecia que le den sugerencias y las mejores prácticas, particularm ente si tienen alguna flexibilidad para añadir sus propias ideas. Además, uno percibe m ucha autonom ía si todo el m undo va a usar su mejora como nuevo estándar. Eí uso de la estandarización en Toyota es el fundam ento de la m ejora continua, de la innovación y del desarrollo del empleado.

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Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

El señor Ohno sentía pasión por el TPS1. Te decía que debías limpiarlo todo de modo que pudieras ver los problemas. Se quejaba si no podía observar y saber si había un problema.

Fujio C h oPresidente Toyota Motor Corporation

Si hubiera visitado la mayoría de plantas de fabricación fuera de Japón en los años 80, habría visto su desorden. Pero no hubiera visto lo más importante. No habría sido capaz de ver los m ontones de inventarios que llegaban hasta el techo. No habría sido capaz de decir si los artículos estaban o no en su sitio. Y seguram ente no podría ver si se estaba haciendo el trabajo como quería Taiichi O hno. La disfunción de m oda aceptada e ra no ver ni o ír hablar de los problem as, que se hallaban ocultos, hasta que explotaban y le golpeaban a uno en la cara. Para entonces, ya no se trataba de un problem a, sino de una crisis incendiaria y los directivos se pasaban la mayor parte de su tiem po apagando un fuego tras otro. En resumen, la gestión de las crisis era la m entalidad de m oda del día.

La planta en G rand Haven de D onnelly M irrors (ahora Magna Don- nelly), que fabrica espejos para retrovisores exteriores, estaba tan desorganizada cuando em pezaron a im plantar la fabricación lean que no se podía ver casi nada excepto materiales de desecho. U n día desapareció m isteriosam ente un Ford Taurus. H abía estado en la fábrica y lo buscaban para

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m ontarle unos prototipos de retrovisores. Dado por desaparecido, presentaron denuncia ante la policía. Meses más tarde apareció. Adivinen dónde. En la parte de atrás de la fábrica, rodeado de inventarios. Los socios de Donnelly te cuentan hoy esa historia, para ilustrar cuán lejos han llegado desde que em pezaron a im píem entar la m etodología lean (Liker, 1997).

Por escandalosa que parezca la historia de Donnelly, ilustra con qué nos topamos m uchos hoy día en nuestros lugares de trabajo. Intente el siguiente ejercicio en su propio lugar de trabajo. Vaya a un colega y pídale un documento específico, una herram ienta o algo que haya en su ordenador o en la intranet de la empresa. Observe si la persona puede ir directamente a un sitio y obtener el docum ento, localizar la herram ienta o encontrar la información en el ordenador a la primera. La cantidad de tiempo que le lleve esa tarea, y quizás el nivel de frustración del individuo, le dirán probablemente enseguida si su colega tiene bajo control o no la m anera de organizar visualmente su puesto de trabajo. O bien, observe una sala de reuniones que se ha utilizado para reuniones importantes de planificación. (Algunos las llaman «salas de guerra».) ¿Resulta fácil ver echando sólo un vistazo el estado de lo que ocurre? ¿Qué ve cuando mira a las paredes? ¿Hay gráficos y diagramas que le digan si hoy los responsables van por delante o retrasados con respecto a sus planes de acción? ¿Hay anomalías o retrasos en el proyecto o en las operaciones que sean fácilmente visibles? Es decir, ¿hay «controles visuales», la capacidad de ver las anomalías echando un vistazo?

EL PRINCIPIO: LÍMPIALO, HAZLO VISUALCuando los norteam ericanos hacían peregrinajes a las plan tas japón esas

en los años 70 y 80, la prim era reacción era decir siempre: «Las fábricas estaban tan limpias que uno podía com er en el suelo.» Para los japoneses esto era sim plem ente un motivo de orgullo. ¿Por qué querría uno vivir en una pocilga? Pero sus esfuerzos fueron más allá de hacer que la fábrica estuviera lim pia y o rdenada. En ja p ó n hay los «programas de las 5 S» que abarcan una serie de actividades para elim inar los despilfarras que contribuyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajoM stas fo n las cinco S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Su significado, traducido, es:

1. Clasificar: Revise las piezas y guarde sólo lo que se necesita y elim ine el resto.

2. O rd en ar (orden): «Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.»3. Limpiar (lim pieza): El proceso de limpieza muchas veces actúa como

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una form a de inspección que expone las anom alías y las condiciones previas a una avería que pueden d añ ar la calidad o causar el fallo de la m áquina.

4. Estandarizar (norm alización): Desarrollar sistemas y procedim ientos para m antener y controlar las anteriores tres S.

5. Sostener (autodisciplina): M antener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso en curso de m e jo ra ^ S H S f i^ ^

En la p roducción en masa, sin las cinco S, se acum ula m ucho despilfarro a lo largo de los años, tapando los problem as, convirtiéndose en una m anera disfuncional pero aceptada de gestionar la em presa. Las cinco S jun tas crean un proceso continuo de m ejora del en to rno de trabajo, com o se ilustra en la figura 13-1. Se em pieza revisando lo que hay en la oficina o en el taller para separar lo que se necesita día a día para hacer un trabajo de valor añadido de lo que se usa rara vez o nunca. M arque las piezas que se usan pocas veces con etiquetas rojas y llévelas fuera del área de trabajo. Luego cree ubicaciones perm anentes para cada pieza o herram ienta a fin de saber cuántas se necesitan para apoyar al operario com o si éste (a) fuese un cirujano. El operario debería ser capaz de coger inm ediatam ente cual-

Figura 13*1. Las 5 S.

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quier pieza o herram ienta que necesita com únm ente. Luego limpie, asegurándose de que todo esté limpio día tras día. Estandarice, como se describió en el capítulo anterior, para m antener los prim eros tres pilares. La fase de sostener logra que se m antengan los beneficios de trabajar con las 58, al convertir en un hábito el m antenim iento apropiado de los procedim ientos correctos. Sostener es una técnica de mejora continua orientada a equipos en la que los directores juegan un papel crítico en la im plem entación para apoyar las 5S. Los programas de 5S que se sostienen mejor, según mi experiencia, son los que son auditados regularm ente, p o r ejem plo, cada mes, por directores que usan un impreso de auditoría estándar y a m enudo dan recompensas simbólicas al mejor equipo. Una planta recom pensó al mejor equipo con una escoba dorada, que pasaría al siguiente equipo que lo hiciera mejor: En plantas lean avanzadas, los equipos de trabajo auditan sus propias áreas sem anal o incluso d iariam ente y luego los d irectores hacen inspecciones aleatorias.

Por desgracia, algunas em presas han confundido las 5S con la producción kan. Más de una em presa de las que he visitado tiene su versión parecida a la siguiente historia: «Hace unos años, la dirección decidió probar este cuento del lean. Le pagaron un m illón de dólares a una em presa de formación que nos enseñó las 5S y que hizo m uchos talleres de 5S. Los sitios de trabajo se lim piaron y lograron la m ejor presencia desde que yo trabajo aquí. Pero no ahorram os dinero, la calidad tampoco m ejoró y al final la dirección paró el program a. AI final volvimos al punto de partida.»s El m odelo Toyota no es usar las 5S para organizar y e tiquetar perfecta

m ente los materiales, herram ientas y desechos para m antener un am biente limpio y brillante? El control visual de un sistema lean bien planificado es muy diferen te de lograr que una operación de p roducción en masa esté limpia y brillan te; Los sistemas lean utilizan las 5S para apoyar a un flujo continuo para lograr el takt lime*Las 5S son tam bién una herram ienta para ayudar a que los problem as se hagan visibleSy, si se usan de u n a m anera sofisticada, pueden ser parte del proceso de control visual de un sistema lean bien planificado (H irano, 1995).

LOS SISTEMAS DE CONTROL VISUAL TRATAN DE MEJORAR EL FLUJO DEL VALOR AÑADIDO&> El control visual es cualquier dispositivo de com unicación en el am bien

te de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cóm o debería hacerse el

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trabajo y si se desvia del estándar^Ayuda a los em pleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede m ostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedim iento estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo en proceso y m uchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio Jel control visual se refiere al diseño de la inform ación justo a tiem po de todo tipo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y proceso^ Hay m uchos ejemplos excelentes en la vida cotidiana: las señales de tráfico p o r ejem plo. Como son cuestión de vida y m uerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no requiere que usted tenga que estudiarla: su significado está inm ediatam ente claro.

El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la m eta en tablas y gráficos y luego desplegarlos públicamente.. Los controles visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor añadido1: El aspecto visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la inform ación o a un operario haciendo una tarea e inm ediatam ente ver el estándar que se usa para ejecutar d icha tarea y ver si hay una desviación de ese estándar. Hágase esta pregunta: ¿Puede su d irector ir por el taller, la oficina o cualquier tipo de instalación donde se ejecuta el trabajo y reconocer si se siguen los procedim ientos estándar de trabajo? Si usted tiene una norm a clara para que cada herram ienta cuelgue en un sitio en concreto, y ésta se hace visual, el d irec to r podrá ver si algo está fuera de su sitio. Por eso es que una actividad popular de las 5S es crear tableros con las «sombras» de las herram ientas. Se p in tan en el tablero ías «sombras» de cada una de las herram ientas en los sitios donde deben colgarse: Por ejemplo, la silueta de un martillo m uestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los niveles m ínim o y máximo de los inventarios le ayudará al director (y a todo el m undo) a ver si se gestiona bien los inventarios. Gráficos y tablas bien diseñados que se actualicen diariam ente pueden contro lar visualmente los proyectos en oficinas.

El Principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el flujo? Las desviaciones del estándar deberían ser las desviaciones de lograr el ¿akt time con una pieza a la vez. De hecho, muchas de las herram ientas asociadas con la producción leanson los controles visuales usados para hacer visibles las desviaciones del estándar y facilitar el flujo. Como ejemplos tenemos el kanban, la célula de flujo de una pieza, el andón y el trabajo estandarizado. Si no hay ninguna taijeta kanban que pida que se llene un contenedor,

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no debe haber ningún contenedor. Un contenedor lleno sin una taijeta kanban es una señal visual de exceso de producción. Una célula bien diseñada revelará inm ediatam ente piezas extras de WIP porque excederán ias zonas marcadas para el WIP estándar. La activación del andón señala una desviación de las condiciones de operación estándar. Los procedim ientos de operación estándar están colgados, de m odo que está claro cuál es el m étodo m ejor conocido para lograr el flujo en cada estación de un operario. Las desviaciones observadas del procedim iento estándar indican un problem a. En esencia, Toyota usa un conjunto integrado de controles visuales o un sistema de control visual diseñado para crear un am biente transparente y libre de desechos. Examinemos un sitio donde parece muy improbable que el control visual mejore el flujo, un mega-almacén kan.

EL CONTROL VISUAL PARA MEJORAR EL FLUJO EN UN ALMACÉN DE PIEZAS DE RECAMBIO

Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos y Japón tienen , por ley, que guardar piezas de recambio para los coches como m ínim o 10 años después de que cese su producción. Esto hace que tengan que ten e r disponibles millones de piezas distintas. El objetivo de Toyota es tener disponibles justo a tiem po, tal como predica su filosofía de fabricación.

H ebrón, Kentucky es la sede del centro de piezas de recambio más grande y más m oderno de Toyota en todo el m undo. Este centro envía las piezas a los centros de distribución regionales por toda N orteam érica, que a su vez las reenvían a los concesionarios. Al contrario de los principios del JIT es un verdadero almacén, con 843.000 pies cuadrados de espacio, 232 operarios y 86 administrativos trabajando allí. En 2002 expidieron un pro* m edio de 51 cam iones de recam bios por día, lo que represen tó 154.000 piezas al día. Las piezas se reciben de 400 proveedores de Estados Unidos y México y la mayoría se colocan en estanterías hasta que un concesionario las necesita. El centro de H ebrón envía las piezas a nueve centros regionales de distribución que luego envían a los concesionarios de Toyota. Siendo global y m oderno, esta instalación usa las tecnologías de inform ación más sofisticadas, aunque los principios básicos de Toyota son aparentes, incluyendo el control visual.

Prim ero, el alm acén está organizado en células denom inadas posiciones locales. Las posiciones locales tienen piezas de tam año similar almacenadas de la misma m anera, por ejemplo piezas pequeñas. Los equipos de los em

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pleados están dedicados a las posiciones locales. Segundo, se diseñó un potente sistema inform ático a medida. El volum en de cada pieza así com o su localización física se in trodujo m eticulosam ente en el ordenador. Un lote de una variedad de piezas pequeñas se em bala en una caja de tam año estándar para ser expedido a un centro de distribución regional en particular. Un algoritm o de program ación calcula el núm ero de piezas que, yendo a un destino en particular, llenará justo la caja que se envía a ese destino, según sus volúmenes, y desarrolla una ruta de recogida de piezas que pueda completarse en 15 minutos. Los encargados de la recogida tienen un dispositivo m anual contro lado por radio frecuencia con una pequeña pantalla; les dice qué coger a continuación y pueden explorar cada artículo cuando lo cogen. Tercero, eí control visual se usa extensam ente. Por todo el centro uno verá varios tipos de pizarras blancas denom inadas «tableros de control del proceso». Estos son la espina dorsal de la operación. La figura 13-2 ilus-

Figura 13-2. Tablero de contro l del proceso en el centro de d istribución de piezas de Kentucky.

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tra un tablero de control del proceso con datos reales del cen tro de H ebrón. Los datos se escriben a m ano con rotuladores de tinta no indele- ble. Éste corresponde a la recogida de piezas en una posición local para colocar en una caja para su expedición. Captura una cantidad de inform ación enorm e, incluyendo el estado de la operación cada 15 minutos. Vale la pena describir cómo opera para ilustrar el poder del control visual para m arcar el ritm o en una operación y controlar su progreso versus el takt time.

Todas las m añanas, antes de que los encargados de la recogida lleguen al trabajo, los pedidos de piezas del día salen en el ordenador. Este los clasifica po r posición local. Luego el algoritm o descrito antes asigna las piezas a lotes de quince m inutos, en este caso a las rutas de recogida de piezas. El supervisor del equipo rellena los tableros de control del proceso.

El supervisor em pieza con los datos a la derecha. En este caso, escribió el núm ero de piezas que se recogerían en el día (2.838) que el o rdenador calculó serían 82 lotes de 15 minutos. La «ventana de tiempo» para recoger esas piezas serían 420 m inutos del turno, descontados los descansos, 420 m inutos divididos por 82 lotes da un takt timeáe 5,1 m inutos por lote, el ritmo al que las cajas tienen que llenarse con piezas para satisfacer al cliente. Un tiem po de ciclo de 15 m inutos por lote dividido por los 5,1 m inutos de takt ¿¿mesignifica que necesitarem os 2,9 em pleados para p reparar los pedidos del día.

A la izquierda, el supervisor del equipo anota que se necesitarán tres de sus cuatro m iem bros del equipo para recoger las piezas del día, de m odo que busca o tro trabajo ese día p a ra ju an . Luego escribe el núm ero planificado y el acum ulado de los lotes p o r preparar, distribuidos p roporcionalm ente a lo largo del turno. Hay unos cuantos períodos de baja carga durante los cuales se prepararán 11 cajas en lugar de 12 y ésos inclu irán ios descansos program ados. Al inicio de cada ruta de recogida de piezas de 15 m inutos, los em pleados colocarán un imán pequeño en form a de círculo en el lote que están preparando , un imán verde si van según el tiem po p revisto o uno rojo si están retrasados. En este caso vería que Bill va por donde estaba previsto, puesto que son las 10:18 a.m., m ientras Ju an a y Linda van retrasadas. Pero en este período la carga es baja — 11 cajas— de modo que están descansando y tenem os alguna flexibilidad. Así que todo el m undo va bien. De un vistazo, el supervisor conoce el estado de la operación. Aún más, el tablero ayuda a forzar un flujo de trabajo condn uo durante todo el día. Los em pleados sabrán inm ediatam ente si están retrasándose y tienen que hacer un esfuerzo extra o ped ir ayuda para recuperar el

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retraso. También le quedará claro al supervisor si in tentan trabajar po r encima del plan nivelado. Así se fuerza cada día el heijunka.

Este sistema en H ebrón es bastante po ten te y es un buen ejem plo del ingenio de los expertos en TPS2 de Toyota que descubrieron cóm o crear un flujo continuo en un en torno no tradicional, el de preparación de pedidos, un ám bito en el que m uchos habrían abandonado diciendo que las herram ientas del TPS «no tienen aplicación aquí». A pesar de los com plejos sistemas informáticos, las herram ientas clave que gobiernan las operaciones día a día son herram ientas de gestión visual. Una de las historias más im portantes en H ebrón es cóm o construyen una cultura de im plicación de los em pleados para m ejorar este sistema de clase global (se com entará en e! capítulo 16).

Pero antes incluso de que se construyera este gran centro de distribución, las instalaciones más pequeñas para recambios de Toyota, usando estos mismos métodos del TPS, lideraban el sector en productividad cum pliendo con los indicadores clave que controlan y miden este tipo de centros: la tasa de cumplimiento de la petición y la tasa de cumplimiento en el sistema. (La tasa de cumplimiento de la petición es el porcentaje en tiempo de que una pieza pedida esté inm ediatam ente disponible en el centro de distribución asignado al concesionario. La tasa de cum plim iento en el sistema es el porcentaje en tiem po de que una pieza pedida esté inm ediatam ente disponible en algún sitio en un centro de distribución de piezas de Toyota)tPor ejemplo, de 1992 a 1998 el centro de distribución de piezas de Toyota en Cincinnati tuvo el nivel más alto de productividad del sector: la tasa de cum plim iento de la petición era de un 95% y la tasa de cumplimiento en el sistema estaba por en cima del 98%. Por lo general, las tasas de cum plim iento de Toyota están entre las tres más altas del sector,

EL CONTROL VISUAL Y EL TRABAJO ADMINISTRATIVO

He invertido m ucho tiempo en el C entro Técnico de Toyota en M ichigan, donde diseñan vehículos com o el Camry y el Avalon. D urante m ucho de ese tiempo, Kunihiko («Mike») Masaki fue el presidente. Masaka había trabajado en muchas organizaciones de ingeniería y de fabricación durante


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su carrera en Toyota, usando en todas excelentes controles visuales, de m odo que le parecía bastante natural que el entorno de oficinas del Centro Técnico de Toyota siguiera los principios de las 5S. Dos veces al año, Masaka visitaría a cada persona en su mesa de trabajo y le pediría ver un archivador de ficheros (como parte del program a de conservación de docum entos de Toyota). Así auditaría ios archivadores de ficheros para ver que estuvieran organizados adecuadam ente y no hubiera docum entos donde no se necesitaran, Hay un m étodo estándar de organizar ficheros en Toyota y Masaka estaba buscando desviaciones de ese estándar. Se emite un informe y se otorga un nivel. Si un área es deficiente, los asociados de esa área deben p rep arar un plan de contram edidas y se program a una revisión de seguim iento para asegurar que se tratan las deficiencias.

A unque esto pueda parecer excesivo o incluso im pertinente para actividades tan rutinarias com o el archivo de docum entos, esto le indica claram ente al em pleado la im portancia del control visual, especialm ente en vista del hecho de que era el presidente quien seguía el principio de Toyota de enseñar, yendo directam ente a la fuente y observando él mismo (genchigenbutsu). Más rec ien tem ente, su responsabilidad ha cam biado a la de vicepresidente y él ha expandido su auditoría in situ exam inando la organización del sistema de correo del em pleado, para asegurar que los mensajes están bien organizados en carpetas y que se borran los mensajes antiguos.

U na de las innovaciones más grandes en control visual del sistema de desarrollo de producto de Toyota, considerado una referencia mundial, fue la obeya (gran sala) que se usó en el desarrollo del Prius que se explicó en el capítulo 6. El sistema data de hace sólo unos pocos años. El ingeniero jefe del proyecto de desarrollo del vehículo reside en la obeya, ju n to con los responsables de los grupos principales de ingeniería que trabajan en el proyecto. Es una sala de conferencias («de guerra») muy grande en la que se despliegan muchas herram ientas de gestión visual m antenidas por rep resentantes de las diversas especialidades funcionales. Esas herram ientas incluyen el estado de cada área (y de cada proveedor clave) con respecto a los plazos, gráficos de diseño, com paración con com petidores, información sobre calidad, gráficos de recursos, estado financiero y otros indicadores de rendim iento im portantes. Esas herram ientas pueden ser revisadas por cualquiera de los m iembros del equipo. Cualquier desviación del plan o de los objetivos de las prestaciones se hace inm ediatam ente visible en la obeya.

La obeya es un área de alta seguridad a la que sólo tienen acceso los rep resen tan tes apropiados de las áreas funcionales. Toyota ha descubierto

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que el sistema de un equipo en ia obeya facilita la tom a de decisiones rápidas y exactas, m ejora la com unicación, m antiene la alineación con los objetivos, acelera la recogida de inform ación y crea un sentido im portante de in tegración de equipo. C uando entrevisté a Ich iro («M ichael Jo rdán») Suzuki, el ingeniero jefe del p rim er Lexus, él estaba en el C entro Técnico de Toyota para enseñarles el secreto de una ingeniería excelente. Su foco en este viaje era la gestión visual. Daba énfasis a la im portancia de usar en todos lados gráficos y tablas de gestión visual (m ostrando el grado de avance, los costes, e tcé te ra /en una hoja de papel). Tam bién señaló el hecho de que: «Usar una pan talla e lectrón ica no funciona si sólo una persona usa esa inform ación. Los gráficos de gestión visual deben perm itir y facilitar la comunicación.»

INFORMES A3: CAPTURANDO TO DO LO QUE NECESITA SABER EN U N HOJA DE PAPEL

Cuando entrevisté a David Baxter, vicepresidente del C entro Técnico de Toyota, estaba un poco nervioso por un inform e en el que estaba trabajando. Era la propuesta de presupuesto para todo el centro. Todo eí rato que estaba hablando, veía un docum ento del tam año de un libro grande. De repente me di cuenta de que estaba hablando acerca de una hoja de papel tam año A3 y de cóm o iba a p o n er todo el presupuesto y su justificación en tan sólo una hoja. Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben hacer los directores y los asociados para pon er toda la inform ación clave en tan sólo una cara de una hoja de papel A3. ¿Por qué un A3? Porque es el tam año de papel más g rande que se puede enviar por fatf; Un inform e A3 corrien te no es u n resum en: es un inform e com pleto que docum enta un proceso. Por ejem plo) un A3 de resolución de un problem a, lo m encionaría sucintam ente, docum entaría la situación actual, determ inaría la causa raíz, p ro pondría varias soluciones alternativas y la solución recom endada, y añadiría un análisis coste-beneficio; Esto estaría en una hoja de papel, usando tantas figuras y gráficos com o fuese posible. La presión en los últimos años en Toyota ha sido pasar a un form ato A4 — la idea de que m enos en más. El ingenioso proceso para desarro lla r inform es A3 se describe con mayor detalle en el capítulo 19.

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MANTENIENDO LA GESTIÓN VISUAL MEDIANTE SISTEMAS TECNOLÓGICOS Y HUMANOS

En el m undo actual de los ordenadores, de la tecnología de la inform ación y de la autom atización, una de las metas es lograr la oficina y la fábrica sin papeles. U no puede usar los ordenadores, in te rne t y la in tranet corporativa para recuperar cantidades ingentes de datos, escritos y visuales, a la velocidad de la luz y com partirlos vía diversos program as o correo electrónico. Como com entarem os en el próxim o capítulo, Toyota se ha resistido a esta tendencia centrada en las tecnologías de la inform ación. Como señalaba Suzuki, m irar en la pantalla de un o rd enad o r es algo que suele hacer una persona que está sola. Trabajar en un m undo virtual te quita dei trabajo en equipo práctico y lo más im portan te , por lo general (a m enos que hagas tu trabajo en el ordenador) te separa del lugar donde se lleva a cabo el trabajo «real».

El m odelo Toyota reconoce que la gestión visual com plem enta a los hu manos porque nosotros estamos orientados por la vista, el oído y el tacto.Y los m ejores indicadores visuales son los que están ju sto en el puesto de trabajo, donde pueden saltar e indicarte claram ente m edian te la vista, el oído y el tacto cuál es el estándar y cualquier desviación de dicho estándar,

t Un sistema de control visual bien diseñado aum enta la productividad, reduce los defectos y los errores, ayuda a cum plir los plazos, facilita la com unicación, m ejora la seguridad, baja los costes y no rm alm ente les da más control a los trabajadores sobre su entorno..],

A m edida que ios ordenadores, los sistemas inform áticos y los p rogramas continúen reem plazando el trabajo de los operarios y las em presas sigan desplazando departam entos en teros a países com o India, donde la fuerza laboral está form ada en las tecnologías de la inform ación, Toyota tendrá un desafío cada vez mayor para m antenerse competitiva con su «anticuado» sistema físico hum ano. ¿Cómo puede con tinu ar em pleando el trabajo visual y o rientado a las personas y al mismo tiem po utilizar el poder y los beneficios de la tecnología informática?

La respuesta es seguir el Principio 7 del m odelo Toyota: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas. El principio no dice que hay que evitar la tecnología inform ática. S im plem ente significa pensar creativam ente usando los mejores medios que estén disponibles para crear un control visual real. Toyota ya ha reem plazado algunos m odelos de prototipos físicos con m odelos digitales que se ven en pantallas grandes, con una gran

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Principio 7 231

implicación de los ingenieros que evalúan el diseño. U na cosa es segura: Toyota no va a transigir fácilmente con sus principios y sus objetivos por algo que es m eram ente más rápido y más económico, como com entarem os en el próxim o capítulo sobre nuevas tecnologías. El sim plem ente ponerlo todo en la in tranet de la em presa y usar las tecnologías de la inform ación para recortar costes puede tener muchas consecuencias no buscadas que pueden cam biar p ro fundam ente o incluso peijud icar la cultura de una em presa.

El m odelo Toyota buscará un equilibrio y tom ará un enfoque conservador al uso de la tecnología inform ática para m an ten er sus valores. Eso puede implicar un com prom iso, como m antener una señal visual física al lado de un o rd enador al fondo, como ocurre en el centro de recam bios de Toyota en H ebrón. O puede significar usar una pantalla gigante para visualizar la imagen en 3D de un vehículo com pleto. Pero el p rincip io im portante seguirá siendo el mismo: de apoyo a sus em pleados m edian te el control visual de m odo que tengan excelentes posibilidades de hacer un buen trabajo.

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Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio

a su personal y a sus procesos

Principio 8:

La sociedad ha llegado al punto de que uno puede pulsar un botón y recibir inmediatamente un aluvión de información técnica y de. gestión. Todo esto es muy conveniente, por supuesto, pero si uno no tiene cuidado corre el peligro de perder ¿a habilidad de pensar. Debemos recordar que al final es el ser humano individual quien debe resolver los problemas.

E i j i T o y o d a Creatividad, Desafio y Valor,

Toyota Motor Corporation, 1983

Todo el m undo, en un m om ento u otro, tiene que ponerse a buscar un trabajo. En la actualidad alguien que busque trabajo no puede ignorar in ternet — la solución tecnológica al problem a de buscar em pleo. Sin em bargo, según la «Biblia» de los que buscan empleo, «¿De qué colores su para- caídas?» (R.N. Bolles, 2004, Ed. Gestión 2000), In ternet es absolutam ente el peor m étodo para encontrar un empleo. Un estudio mostró que «el 96 por ciento de todos los que buscan empleo, lo encuentran finalm ente p o r métodos distintos a internet. Y las empresas encuentran el 92 por ciento de sus nuevos em pleados por m étodos distintos a la búsqueda en in ternet» . De m odo que ¿cuál es el mejor m étodo para encontrar empleo? Ir a las páginas amarillas y llamar a empresas potenciales de su área tiene u n a tasa de éxito del 84 por ciento. Llamar a la puerta de un sido cualquiera que le interese tiene una tasa de éxito del 47 por ciento. ¿Qué nos dice eso? Q ue el contacto personal im porta. Podría haber obtenido ese consejo d irec ta mente del manual del m odelo Toyota.

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A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus com petidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías. Note que he dicho «adquirir», no «usar». Por desgracia, mucho de lo que adquieren las em presas que llevan la de lan tera en adoptar nuevas tecnologías nunca se acaba utilizando realm ente. El m odelo Toyota es moverse poco a poco, porque más de una tecnología no ha superado la prueba de fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores y ha sido desplazada por sistemas manuales más sencillo^fToyota aún sigue esta política en la era de la tecnología digital. A unque Toyota no lidera el sector en la adquisición de tecnología, es una referencia m undial en cuanto a cómo utilizar tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente. •V

EL PRINCIPIO: LA ADOPCIÓN DE UNA NUEVA TECNOLOGÍA DEBE DAR APOYO A SU PERSONAL, A SUS PROCESOS Y A SUS VALORES

En Toyota, una nueva tecnología se in troduce sólo después de haber sido probada m ediante su experim entación directa con la implicación de un grupo m ultifuncional am plio. Eso no excluye nuevas tecnologías o de última generación.. Significa que la tecnología ha sido evaluada m inuciosam ente y probada para asegurar que añade valor,*-Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar ei impacto que tendrá en sus procesos actuales. Primero, irá y observará de prim era m ano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso en particular. Buscará nuevas oportunidades para elim inar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de m ejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado m ejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales añadiendo una nueva tecnología. Si determ ina que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosam ente para ver si en tra en conflicto con las filosofías y principios operativos de Toyota/ Estos incluyen valorar a las personas por encima de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la elim inación del despilfarro?'Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará

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esa tecnología o, como m ínimo, retrasará su adopción hasta que se resuelvan esos problemas.

Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla y usarla para que dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y para ayudar a ios empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso significa que ía tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo de modo que no requiera una persona en la oficina entrando datosJEl principio más importante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente de su trabajo con valor añadido^M ediante este análisis y planificación, Toyota implicará a todas las partes involucradas, en el sentido más amplio, en un proceso de lograr el consenso. Una vez que Toyota haya pasado por este proceso minucioso, implementará rápidam ente esa nueva tecnología. Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del em pleado ni afectar al proceso, algo que a m enudo experimentan otras empresas.

LA GENTE HACE EL TRABAJO, LOS ORDENADORES MUEVEN LA INFORMACIÓN

Cuando explico el sistema de Toyota, empiezo con los temas básicos, incluyendo el kanban, que básicamente es un proceso visual manual. Si hay un (a) especialista en sistemas de información en la casa, inevitablemente me hace la pregunta: «¿No hay cabida para las tecnologías de la inform ación en el Sistema de Producción de Toyota?» Le aseguro que 110 se va a quedar sin trabajo aunque su em presa se convierta en una em presa absolutamente lean. Pero su rol va a ser distinto. Los sistemas de información no deberán afectar a la m anera de gestionar la empresa de Toyota y, por supuesto, no se perm itirá que perturben los valores del modelo Toyota.

Toyota es una empresa m oderna, y como cualquier o tra em presa m oderna, podría paralizarla en un segundo si desconectara sus sistemas informáticos. Se usan ordenadores para las finanzas, el pago de facturas, el seguimiento de los millones de pedidos de clientes y de las decenas de millones de transacciones de piezas de recambio, para capturar los datos del diseño de nuevos productos y para planificar muchas cosas. Los sistemas de información son críticos para Toyota, pero Toyota contempla la tecnología como una herram ienta, que como cualquier otra herram ienta, existe para dar apoyo a las personas y a los procesos.

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Por ejemplo, en las operaciones de piezas de recambio, siguen usando un program a antiguo desarrollado en la propia em presa hace años bajo circunstancias mucho más simples. Ha evolucionado constantem ente a lo largo de los años y no es exactamente lo que se necesitaría hoy en día. Jane Beseda, directora general y vicepresidenta de O peraciones de Recambios de N orteam érica no ve una necesidad aprem iante de modernizarlo, pero tiene planificada una transición gradual a una tecnología más m oderna.

En contraste, tuve una experiencia de consultoría muy interesante con un proveedor de piezas para el automóvil norteam ericano que había trabajado duran te años con Toyota aprendiendo el TPS1. El consejero delegado de la empresa se enganchó con la idea de aum entar la rotación de inventarios, lo que sería un objetivo principal lean corporativo. Le dio a todas ias unidades de negocio unos objetivos agresivos para la rotación de inventarios que, de entrada, parecían dar apoyo a los principios del TPS de elim inación del despilfarro. Se convirtió en una m anía de la empresa.

Un gran grupo de «ingenieros de la cadena de suministro» de la empresa recibió la tarea de solucionar este problem a. Los estudios del líder del grupo de la cadena de suministro eran en tecnología informática. Su prioridad principal era introducir nueva tecnología de in ternet que aportara «visibilidad de la cadena de suministro». Hay muchas «soluciones» de program as de cadena de suministro que prom eten recortar radicalmente los inventarios y proporcionar control del proceso. Se supone que lo logran mostrándole a cualquiera que se conecta al sitio web, cuánto inventario hay en tiempo real en cada etapa de la cadena de suministro.

Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe, quien era extremadam ente inteligente y pensaba muy rápido, y muchas veces repetían una historia que les contaba. Describía el programa de visibilidad de la cadena de suministro como algo análogo a un buldózer. Uno puede cavar zanjas manualm ente y eso funcionará. Pero un buldózer hará lo mismo en una fracción de ese tiempo. Los sistemas de información actúan de manera semejante —aceleran radicalmente el trabajo que podría hacerse a mano.

Esta creencia me dejó helado. ¿Cómo es posible que el control de los inventarios por ordenador te facilite su eliminación? De mi formación en el TPS, sabía que los inventarios son, por lo general, un síntoma de procesos mal controlados. Al final, la fabricación supone hacer cosas. Hablé con el


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jefe y le di mi perspectiva. Le expliqué que el program a puede ser muy rápido, pero no es ni una persona ni una m áquina que trabajen. De hecho, la «visibilidad de la cadena de suministro» de verdad, se parecería más a m ontar una cámara de vídeo en el lugar de trabajo e instalar un m onitor rem oto en otro lugar, de m odo que puedas sen tarte y observar cómo trabajan los que cavan las zanjas. Para conseguir más productividad del p ro ceso de trabajo, uno tiene que cambiar la m anera de llevar a cabo el trabajo , elim inando el despilfarro. Un program a de cadena de sum inistro no elimina por sí mismo el despilfarro.

Mi perspectiva se confirmó cuando hice un proyecto en una de sus plantas. Sin la ayuda de ningún sistema informático, fuimos capaces de recortar en un 80% eí inventario de la línea de montaje. Lo logramos evolucionando desde un sistema de em puje, creando inventarios según la program ación prevista, a un sistema m anual tipo pulí, usando kanbans. Se redujo una tercera parte el plazo de en trega —sin nuevas tecnologías— . Elim inar la mayor parte del inventario de piezas requirió trabajar con un proveedor en México — tam bién propiedad de la misma em presa— que estaba enviándoles ei máximo de inventario que podía, de m odo que quedara bien la rotación de stocks en su propia planta. La mejora del proceso es la única m anera de controlar los inventarios.

CÓMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DAN APOYO AL MODELO TOYOTA

Hace unos años, acom pañé al decano de ingeniería de la Universidad de Michigan en un viaje a Japón. Uno de nuestros anfitriones era Mikio Kitano, que en esa época era el responsable del com plejo de M otom achi — el compiejo industrial más grande de Toyota— . El decano le hacía m uchas preguntas sobre el uso de ios sistemas de inform ación en Toyota. Kitano daba muestras de impaciencia. Para dejarle clara la cuestión al decano, sacó un diagram a de flujo corriente con el diseño de un sistema informático con todos los símbolos propios de los sistemas de inform ación — el flujo de información que va de un o rd enado r a otro, los dispositivos de almacenamiento, los dispositivos de entrada y salida, etcétera. Se lo había dado hacía algún tiempo un especialista en sistemas de información de Toyota como una propuesta para la planta de montaje en Motomachi. Le dijo al decano que se lo había devuelto a ese chico diciéndole: «En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el p ro

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ceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo». Luego sacó otro diagram a de flujo del proceso que el hom bre de los sistemas de información había obtenido en respuesta a la dem anda de Kitano. En la parte de arriba se veían las líneas de carrocería, de pintura y montaje, mostrando cóm o Toyota fabrica los coches. En ia parte de abajo del diagrama se veían varios sistemas de información y la m anera en que podían dar apoyo a la producción de los automóviíeJ. En la opinión de Kitano, el diagrama de flujo del proceso mostraba los sistemas de información en su lugar apropiado — dando apoyo a las líneas de producción.y

Toyota ha tenido experiencias prom oviendo las últimas y las más importantes tecnologías, para luego lam entarlo más tarde. Un ejemplo fue el experim ento hace 10 años en el Centro de Distribución de Recambios de Toyota en Chicago, donde la em presa instaló un sistema muy automatizado de racks rotativo. Cuando se construyó el almacén, los concesionarios pasaban sem analm ente los pedidos de piezas. Pero poco después de term inar el almacén, la em presa puso en m archa los pedidos y entregas diarios a fin de reducir el plazo de entrega y reducir los inventarios en los concesionarios. Cuando cambió el proceso de ciclo de envíos de cinco días a un día, el equipo se quedó de pronto obsoleto e inflexible, porque la longitud de la cinta transportadora —fija— había sido diseñada para tamaños de pedidos más grandes. Es decir, los pedidos diarios más pequeños deberían haberse preparado en cajas más pequeñas m ucho más rápido que ¡os de las cajas más grandes necesarias para pedidos semanales, pero la persona al final de la cinta tenía que seguir esperando m ucho tiempo hasta que le llegaban los recambios por una larga cinta transportadora. Esa persona invertía m ucho de su tiempo esperando — uno de los ocho despilfarros. El beneficio de la nueva tecnología duró poco y la instalación en Chicago se convirtió en uno de los almacenes menos productivos de Toyota. En 2002, la em presa de nuevo hizo una gran inversión en Chicago, pero esta vez fue para elim inar la automatización y el sistema inform ático que la apoyaba. En com paración con esto, eí almacén de recambios más productivo de! país es el de Cincinnati, donde hay muy poca automatización.

Beseda explicaba:Cuando una vive en el mundo de la logística, nada se mueve sin informa

ción. Pero, somos conservadores en nuestro enfoque a aplicar automatización. Uno puede hacer kaizen fácilmente en procesos con personas, pero es difícil el kaizen con una máquina. Nuestros procesos son cada vez más productivos y eficientes, pero la máquina no. De modo que hay que retirar la máquina.

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En 2002, los Centros de Distribución de Recambios de Toyota com pletaron una iniciativa de sistemas que duró 2 años, denom inada «Proyecto Monarca», para m ejorar su previsión de la dem anda y la planificación de inventarios. Un equipo conjunto de expertos en logística y especialistas en sistemas de inform ación se pasaron un año identificando qué com ponentes del sistema actual funcionaban bien, qué com ponentes necesitaban una actualización o sustitución y qué nuevas funcionalidades se necesitaban añadir. El foco del sistema Monarca era trabajar en el Back Office d an do apoyo a un sistema visual en el taller, ai que la gente pudiera acudir para ver la situación real. Como io describía Beseda:

Desde la perspectiva de la persona del almacén, sentarse y mirar la pantalla del ordenador no le dice lodo lo que necesitas saber. Tienes que tener una idea sobre el tamaño de las piezas y de su ubicación real en el almacén. El ordenador le recomienda un nivel de inventano al analista de compras, pero no te dice si ese nivel de inventario le hará la vida difícil a la persona que está en d almacén porque, por ejemplo, no tenga suficiente espacio para guardarlo.

JyQS anaUjtas dewcqmpras^están^ubicados é'dtt^ntrQs-'de.:recambios áparamgorarlád los stotlcs y Íár cómunica.cion frecuente entre el grupo dé inventarios y el de operaciones en el almacén;A menudo los dos grupos colaboran para refinar empíricamente los niveles de inventario de piezas problemáticas. El almacenista controla el movimiento real del stock colocando una gran etiqueta en cada caja y anotando la fecha. Si hay dem anda, el stock está listo para su expedición. Si las fechas muestran que el stock de algunas cajas no se mueve, el almacenista y el analista de compras pueden acordar con seguridad bajar eí nivel del inventario. Este simple control visual es una m anera práctica de ahorrar espacio y evitar tener el almacén abarrotado de piezas. El analista de compras confía en el nivel de stock generado por el ordenador, pero sup lem enta la recomendación del sistema con su propio ju icio y con la com unicación directa con el almacén.

Como observó Beseda;Primero elabora el proceso manual y luego automatízalo. Intenta incorporar

le al sistema la máxima flexibilidad posible de modo que puedas continuar el kaizen del proceso a medida que la empresa cambie. Y siempre suplementa los sistemas de información con «genchi genbutsu» o «ve a observar, ve a ver».

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LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE TOYOTA

A principios de los años 80, la moda entre los fabricantes de automóviles fue desarrollar su propio sistema de diseño asistido por ordenador (CAD) para diseñar las piezas en el o rdenador en lugar de sobre papel. Toyota hizo eso, lo mismo que los demás, pero de una manera que preservaba e incorporaba la Filosofía de resolución de problemas en Toyota. Los diseñadores del nuevo sistema de CAD preguntaban: «¿Cuál es la necesidad específica de cada m ódulo del program a (por ejemplo, diseño industrial, del molde, del com ponente, etcétera)? ¿Cuáles son las condiciones de uso específicas? ¿Cuáles son los requerim ientos del programa? ¿Qué opciones hay disponibles? ¿Cuál es la mejor opción?» Muchas veces la mejor solución era una solución de poca tecnología. Por ejemplo, al analizar las matrices para la estampación de piezas, la tecnología de análisis no era lo suficientem ente sofisticada como para modelar la com plejidad de estampar la pieza y verificar el m ejor diseño de la matriz en el ordenador. De modo que Toyota usó una solución más simple que fue producir un diagrama de colores que mostraba los diversos puntos de fatiga en la matriz. El diseñador de la matriz, trabajando con un moldista experim entado, exam inaba el diagrama y emitía su opinión sobre el diseño según su experiencia. En contraste, los fabricantes en Estados Unidos que implantaban sistemas de CAD hacían ese análisis de fatiga usando sólo el programa, y luego daban las recomendaciones a los diseñadores de matrices de una manera como si «lanzaran los planos sobre la pared». El resultado era que los ingenieros de la matriz solían rechazar a m enudo el análisis porque los resultados no eran prácticos ni realistas.

A pesar de que sus com petidores se pasaban a los últimos sistemas de CAD comerciales, Toyota se m antenía en su sistema propietario para disgusto de sus ingenieros y proveedores. El software estaba claramente desfasado, Pero funcionaba. Finalmente, Toyota usó eí principio de «consideración cuidadosa en la toma de decisiones» que se com enta en el capítulo 19 y, después de dos años de reflexión y debate, decidió adoptar CATIA2, un sistema de CAD de clase global usado por Boeing y Chrysler aceptado como la referencia en el sector automovilístico. Toyota fue lenta en la im- piem entación de CATIA, pues invirtió m ucho tiempo en su personaliza

2. CATIA = Com puter Aided Three-dimensional interactiva Application.

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ción para adaptarlo a su proceso de desarrollo. Ford, en tre tan to , adoptó rápidam ente otro program a de CAD comercial y se gastó cientos de millones de dólares desplegándolo internam ente y en sus proveedores, para luego decidir más tarde que era m ejor tener CATIA gastándose más millones en eso y confundiendo a m ucha gente.

Toyota ha continuado m odernizando su proceso de desarrollo de p ro ducto, usando soluciones inform áticas muy específicas, con lo que ha pasado de desarrollar un nuevo vehículo en 48 meses, cuando introdujo su prim er software de CAD en los 80, a hacerlo en 12 meses. Toyota se refiere a este enfoque como «un desarrollo de vehículo colaborativo usando ingeniería digital». La frase lo dice todo. Han descubierto un conjunto de tecnologías relativamente simples que dan apoyo al trabajo colaborativo en el desarrollo de producto según el modelo Toyota.

Estas soluciones cooperativas em piezan siempre con un problem a específico. Por ejemplo, el sistema antiguo tenía el problem a de dem asiado reproceso. Los datos de los prototipos, de las evaluaciones de vehículos y de los ensayos de preproducción se retroalim entaban a ingeniería com o una serie de problemas por resolver. Pero esos defectos se descubrían y solucionaban en la etapa siguiente del proceso, no en la fase en la que se originaban. Esto iba contra el principio de jidoka (ver Principio 4), de m odo que Toyota cambió el proceso. El nuevo paradigm a era ap ren d er haciendo m ucho ensayo y visualización digitales al principio del proceso de d iseño, evitando de esa m anera el reproceso más adelante. Esto es absolutam ente necesario para conseguir el diseño de un nuevo vehículo en menos de un año.

Ahora, conjuntos com pletos, como p o r ejemplo los paneles de instrumentos, se hacen digitalm ente en 3D. Este m étodo se basa en la estandarización que Toyota usa en el diseño de vehículos. D urante décadas sus in genieros han m antenido listas de control de soluciones de diseño buenas y malas. Ahora éstas se alm acenan electrónicam ente en una «base de datos de knoiv-how» que perm ite diseñar el producto con calidad desde el principio. También hay datos detallados sobre las secuencias correctas en la planta de producción que cualquiera puede exam inar desde las etapas más iniciales del diseño. Imágenes de ingeniería perm iten que los ingenieros vean versiones animadas de la gente m ontando el vehículo, lo que permite an ticipar problemas ergonómicos y evitarlos desde las etapas iniciales del diseño. Sistemas de videoconferencia perm iten a los ingenieros p o r todo el m undo observar el m ontaje digital del vehículo y so lucionar así muchos

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problemas que en el pasado sólo se habrían detectado con todo el m undo alrededor del montaje de un coche real.y».» El punto por destacar aquí es que Toyota no fue y cogió un proceso de desarrollo que funcionaba mal e intentó solucionarlo usando la tecnología inform ática más sofisticada. En cambio, cogieron un proceso de desarrollo bien ajustado, basado en ingenieros excepcionalmente bien formados y en un liderazgo técnico excelente, y le insertaron quirúrgicam ente sistemas de inform ación para mejorarlo^ Todos fueron sistemas probados, que Toyota había evaluado cuidadosamente antes de aplicarlos. Además, lo hicieron m anten iendo el proceso de diseño colaborativo y el valor im portante de visualizar la situación real del proceso de diseño.

EL ROL DE LA TECNOLOGÍA: APLICÁNDOLO APROPIADAMENTE

En la industria actual, la consigna es la flexibilidad. Todo el m undo quiere ser lo más flexible que pueda y Toyota no es ninguna excepción. O riginalm ente, lo que le perm itía a Toyota com petir con otras empresas globales era su flexibilidad. Para Toyota, la flexibilidad no significa presionar para implantar la última tecnología más im portante en sus operaciones y esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el Principio 8 deí m odelo Toyota: Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus procesos. De nuevo «probar» implica tanto las tecnologías existentes como las de última generación que Toyota ha evaluado meticulosam ente y ha pilotado para probar que funcionan.

Un ejem plo de esto es el área de carrocerías, d onde se suelda la carrocería del automóvil. Esta ha sido una de las pocas áreas donde se ha usado m ucha robótica y con m ucho éxito. Pero tam bién es un lugar de los que más lim ita la flexibilidad de fabricación. D espués de todo, todos los grandes paneles que form an un vehículo tien en que sostenerse y soldarse ju n to s de un m odo preciso. Existen útiles com plejos que sostienen las partes del vehículo. O rig inalm ente, esos útiles eran específicos de cada carrocería de un coche en particular. Para p roducir una carrocería d istinta se requería cam biar m anualm ente todos esos útiles, lo que im plicaba sem anas de d u ro trabajo. Los talleres de carrocería flexibles fueron una gran innovación que perm itió que m últiples carrocerías se fabricasen en el m ismo taller. Y todo eso perm itió un cam bio m ucho más ráp ido de los m odelos actuales a los nuevos m odelos. Toyota

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aprend ió al final a hacer el cam bio sin parar la línea — lo llam aron en el sector «cambio continuo».

Sin embargo, el taller de carrocería de Toyota no era muy flexible, porque usaba palléis muy caros diseñados para sostener todas las piezas de las carrocerías de coches diferentes. Por ejemplo, había el pallet del Camry y el pallet del Avalon. Y uno no podía cambiar la mezcla de modelos de Camry y Avalon en producción (por ejemplo, pasar el Camry de un 70% al 80%) sin construir más pallets y cambiar luego su mezcla —una propuesta cara y que consumía mucho tiempo. Ahora, en lugar de que la carrocería vaya sobre un pallet a m edida, se sostiene m ediante robots que pueden program arse según la carrocería en particular. Las carrocerías viajan en algo parecido a un teleférico de esquí. El sistema antiguo de pallets m antenía las piezas jun tas desde el exterior y tenía instalaciones de tamaño y posición distintas según cada vehículo. El nuevo sistema tiene un dispositivo de fijación programable que sostiene juntas las piezas desde el interior —un concepto radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad. Y ocupa la mitad de espacio. Toyota denom ina a este nuevo estándar global el «sistema del cielo azul». Entre otras cosas, porque al no ser tan alto como el sistema antiguo deja que se vea más el «cielo azul» en el taller, que solía estar bastante oscuro y deslucido y ahora es muy abierto y brillante — para la gente que trabaja allí— . Tam bién le llaman «línea de carrocería global» porque se ha introducido como un nuevo estándar en todas las plantas de Toyota en el mundo. Se pueden fabricar modelos de coches distintos uno tras otro y cambiar instantáneam ente la mezcla sim plem ente cambiando la program ación. Es un flujo de verdad de una pieza y será un contribuyente clave al movimiento de Toyota hacia la «fabricación bajo pedido».

A m enudo, cuando los fabricantes implementan sistemas nuevos como éste, suele producirse un desastre —se perturba la producción, se crean problemas de calidad y se m antiene ocupado el departam ento de m antenim iento apagando fuegos du ran te años— . Pero Toyota im plem ento la «tecnología del cielo azul» de una m anera sistemática, módulo a módulo, reemplazando las piezas del equipo antiguo como estaba previsto. Nunca falló ni uno. Como me explicó D onjackson, vicepresidente de fabricación de la operación de Toyota en Georgetown, Kentucky:

En Georgetown, hemos sido la séptima planta de Toyota en conseguir el nuevo sistema del cielo azul. Y ocupa más o menos la mitad del sitio de la línea antigua. De modo que hemos puesto dos nuevos talleres de carrocería para dar apoyo a nuestras dos líneas de montaje. Pero tuvimos que hacerlo durante la producción

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a plena capacidad. No teníamos ningún espacio libre. De modo que cada semana sacábamos una pieza fuera de la línea y montábamos una nueva en su lugar.Y teníamos un equipo de 13 y 14 años de antigiiedadi de modo que era un gran desafío intentar asegurar que funcionaría el lunes siguiente.

Por ejemplo, para crear sitio para la nueva máquina de soldar los bajos, tuvimos que eliminar algunos servicios y ordenar otras áreas donde pudimos crear huecos y empezar a montar allí Usaríamos partes de la antigua línea y partes de la nueva en paralelo hasta que hiciéramos el cambio. Y una vez que tuvimos instalada la primera línea ya tuvimos un espacio vacío donde poner el otro equipo nuevo. Así que luego estuvimos bien, pero el primer año resultó interesante.Le pregunté a Jackson cómo Toyota pudo conseguir esto —lanzar un

nuevo centro de soldadura de carrocerías siguiendo fabricando los coches sin pérdidas de producción, m anten iendo un 96% la línea en marcha, cuando la mayoría de los centros de soldadura en Estados Unidos están contentos funcionando entre un 80 y un 85% del tiempo, Me dio una respuesta habitual en Toyota:

Bueno, probablemen te una de las cosas más importantes es prestar atención a los detalles. Yo mismo me pasaba todos los días, incluso siendo el vicepresidente, como mínimo entre seis y siete horas m el taller. Y una gran parte de esto es genchi genbutsu — ir y ver la actividad— y hacer la investigación de problemas mediante los «cinco por qués».¿Por qué sólo producimos al 90 % ? Si todas las herramientas de gestión están en el taller de un modo visual, uno no tiene que miraren su ordenador o en la mesa de alguien. Es visual, de modo que uno puede gestionar el taller desde el mismo taller. Y eso es lo que intento asegurar que ocurra.Lo que vemos aquí es una mezcla de tecnología sofisticada para la sol

dadura flexible de carrocerías con enfoques hum anos a la gestión. A pesar de ser program able, este enfoque de «dentro hacia fuera» es mucho más simple y como resultado ha reducido mucho los costes de m antenim iento y los tiempos de paro del sistema. E incluso con un sistema computerizado complejo, los m iembros de! equipo usan paneles visuales sencillos como ayuda para ver lo que ocurre. La línea de carrocería global cumple el test ácido de Toyota para una nueva tecnología lean, simple y rápida. Ha resultado en un 50% menos de procesos para soldar todo el coche; un 70% menos de inversión para cambiar la línea para fabricar otro vehículo y un 75% de tiem po menos desde el lanzam iento hasta eí cum plimiento de los elevados objetivos de calidad de Toyota.

Es interesante notar que asistí a una presentación del presidente de Toyota en Norte América en la Universidad de Michigan, en la que descri

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bió este sistema ante una sala llena de expertos en tecnología de fabricación «reconfigurable». Su pregunta inm ediata fue: «¿Cómo pod ía usted anticipar todos los beneficios de esta nueva tecnología y justificar su coste?» Su respuesta lo hizo bastante evidente. Había hecho algunos cálculos aproximados y sólo con un cambio de m odelo en los próximos años ya se amortizaba el sistema. «Fue fácil de justificar», dyo. Los expertos se quedaron estupefactos porque habían tenido que luchar haciendo cuidadosas justificaciones de los costes ya que sus empresas les pedían am ortizar el coste en un año o de lo contrario no harían la inversión. En Toyota, los que toman las decisiones son por lo general ingenieros con m ucha experiencia que han trabajado en el taller. Si parece claro que se ha evaluado m inuciosam ente la tecnología y que se am ortizará a largo plazo, la decisión de adoptarla parece fácil y evidente.

Tal como Toyota rehúsa em pujar las piezas fabricadas en un departam ento hacia o tro departam ento , tam bién rehúsa que un departam ento de sistemas de inform ación o de tecnologías avanzadas de producción presione para que su tecnología pase a otro departam ento encargado del trabajo de valor añadido, que es diseñar y construir coches! C ualquier tecnología de inform ación debe cum plir con el test ácido de dar apoyo a la gente y a los procesos y probar que añade valor antes de ser im plem entada masivamente, i

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Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

Sección III

Haga crecer a líderes que com prendan perfectam ente el trabajo, v ivan la filosofía y la enseñen a otros.

Desarrolle personas y equ ipos excepcionales que sigan !a filosofía de su em presa.

Respete su red extend ida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a m ejorar.

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15

Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía

y la enseñen a otros

Principio 9:

Hasta que ios directivos hagan a un Lado su ego, se integren en el equipo y lo lideren, continuarán desaprovechando el poder del cerebro y las capacidades extraordinarias de sus empleados. En Toyota damos el máximo valor a los miembros de nuestros equipos y hacemos lo máximo posible para escucharles e incorporar sus ideas en nuestros procesos de planificación.

A l e x W a r r e nEx vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

La revista Automotive News cierra todos los años con el reconocim iento de las personas más im portantes en el sector. Los nom inados del año 2002 (20 de diciem bre de 2002), incluyeron a Bill Ford (presidente ejecutivo de Ford), R obertLuts (vicepresidente ejecutivo de GM), Dieter Zetsche (presidente del G rupo Chrysler), Carlos Ghosn (presidente de Nissan) y Fujio Cho (presidente de Toyota). El contraste entre los méritos de Cho y los del resto de líderes reconocidos puso muy de manifiesto las diferencias de cultura entre las empresas. A continuación algunas citas directas del artículo:

Bill Ford (presidente de Ford): Habla de revüalización, el retorno de Alian Gilmour, la promoción de David Thursjield, y estrellas en los anuncios de TV. Pero el entorno es muy duro. Las acciones de Ford Motor siguen frenadas alrededor de los 10 dólares.

Robert Lutz (vicepresidente ejecutivo de GM): En los años 70 fue piloto de la Marina, es la inspiración de las tropas de GMy revoluciona (y simplifica) el de-

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sarrollo de productos, dando más protagonismo a los fabricantes y diseñadores de coches.

Dieter Zetsche (presidente del Grupo Chrysler): Ha dado un giro al grupo Chrysler logrando el año anterior tres trimestres con números positivos.

Carlos Ghosn (presidente de Nissan): Siempre en las noticias, sigue produciendo resultados increíbles en Nissan. La cuota de mercado en Estados Unidos vuelve a subir. Ghosn realmente merece ser llamado el «Cartero», porque entrega lo que promete.

Fujio Cho (presidente de Toyota). El presidente de Toyota es responsable de unos resultados operativos récord en el sector. Toma el liderazgo en los híbridos. Consigue 10 puntos en el mercado de Estados Unidos. Se une con Peugeot para las instalaciones en la Europa del Este.Todos estos líderes han tenido un impacto notable en sus empresas.

Todos los líderes, aparte del de Toyota, tienen en com ún que vinieron de fuera de la em presa para dar un vuelco a empresas enfermas. Cada uno, además, llegó con un grupo de sus propios colaboradores para ayudar a dar el cambio y aplicaron su propia filosofía y enfoque para transform ar la empresa. Bill Ford, que es em pleado de Ford y m iem bro de la familia, es la excepción. Sin embargo, los que trabajan en Ford estarían de acuerdo en reconocer que ha tenido una carrera atípica para un presidente ejecutivo de Ford; por ejemplo, dejó la empresa después de haber senado en diecisiete puestos de m ando intermedio y volvió para salvar a una empresa tambaleante al borde de la bancarrota, dando el relevo al anterior presidente jacques Nasser. N inguno de estos líderes, aparte del de Toyota, progresó de manera natural a través de promociones para llegar a ser presidentes ejecutivos en estas empresas. Llegaron de repente, del exterior, para cambiar la cultura, sacudir y cambiar la dirección de una em presa que iba mal.

De hecho, parece que la em presa típicam ente am ericana, tiene ciclos regulares entre los extrem os del éxito sensacional y el linde de la bancarrota. La solución para los problemas graves es, a veces, traer un nuevo presidente ejecutivo que orientará radicalmente a la em presa en una nueva dirección. Es excitante estar m ontado en esta m ontaña rusa, incluso en tiempos de crisis. Entonces, cuando algo va mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye. Es un liderazgo de los negocios como la liebre de la fábula, en lugar de ir lentos y continuos como la tortuga.

En contraste, Cho creció en Toyota y fue alum no de Taiichi O hno. Él y O hno crearon las bases teóricas del Sistema de Producción Toyota (TPS)

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Principio 9 251

y los principios dei modelo Toyota que después enseñaron en toda la em presa. Cho fue el líder de la planta en Georgetown, Kentucky, el proyecto más importante en Estados Unidos. Fue miembro del consejo de dirección y accedió a esta nueva posición cuando la empresa ya funcionaba con éxito. Llegó a esta posición de modo natural y como resultado de un trabajo de varias décadas. Sus logros fueron el resultado de años de trabajo y de preparación de sus predecesores. En Toyota, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y tom ar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la em presa y dejar su huella en la empresa. El papel de liderazgo de Cho se orienta hacia algo com pletam ente diferente.

EL PRINCIPIO: HAGA CRECER A SUS LÍDERES EN LUGAR DE COMPRARLOS

Incluso cuando Toyota ha promocionado a alguien desde una parte inusual de la empresa para evitar un inm inente fracaso, nunca ha habido un cambio brusco de dirección. Quizá sea el concepto de eliminar muri (irregularidad) en el trabajo a nivel ejecutivo. Parece que a lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el m om ento oportuno y d entro de la em presa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de Toyota. Han estado allí, en diversas partes de la em presa—en ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño.

Hiroshi Okuda fue el prim er no miembro de la familia Toyoda en tomar las riendas durante unas décadas y en el m om ento en que Toyota necesitaba globalizar agresivamente la empresa. Después de este periodo agresivo, Fujio Cho, de m anera más tranquila y sosegada continuó la globalización de Toyota, basándose en sus experiencias en Estados Unidos y concentrándose en la revítalízacíón de la cultura in terna de Toyota. A unque tenían grandes diferencias de estilo personal, ninguno de estos líderes se ha desviado de la filosofía básica deí modelo Toyota. Detrás del escenario, la familia Toyoda siempre ha estado presente, preparando y seleccionando con cuidado a los nuevos líderes. Quizá no sea casualidad que siempre haya habido un líder interno listo para en trar en escena.

Toyota no va a la com pra de presidentes ejecutivos o presidentes con «éxito», porque sus líderes han de vivir y com prender perfectamente la cultura Toyota día a día. Puesto que un elem ento crítico de ía cultura es genchi genbutsu, que significa observar la situación real con detalle y profundidad, los líderes han de dem ostrar esta habilidad y com prender cómo se hacen

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las cosas a nivel de fábrica en Toyota. De acuerdo con el m odelo Toyota, una im presión superficial de la situación reai en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.%oyota también espera de sus líderes que enseñen a sus colaboradores el modelo Toyota, lo que significa que deben com prender y vivir esta filosofía.^

O tro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende. En las empresas occidentales con líderes de puertas giratorias, ninguno de éstos está en su sitio el tiempo suficiente para construir una cultura m adura de acuerdo con su visión personal (algunas de las empresas con más éxito son una excepción tal como analizaremos en el capítulo 22l). Por lo tanto, cambiar la cultura cada vez que un nuevo líder llega a la oficina significa necesariamente una sacudida superficial de la empresa sin desarrollo profundo o de lealtad por parte de los empleados. El problema con una persona externa liderando cambios radicales en la cultura es que la organización nunca aprenderá —pierde la habilidad de agregar logros, errores o principios perdurables— . Estos afectan a la habilidad de ios líderes para efectuar cambios efectivos. Por otra parte, y en términos de Deming, Toyota aplica «constancia del propósito» a través de la organización, lo que establece los fundamentos para un liderazgo consistente y positivo, así como un entorno de aprendizaje.

No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue conformada por la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda. Hay una larga línea de líderes distinguidos y reconocidos de esta familia, em pezando con Sakichi Toyoda, que convirtió la Toyota Automatic Loom en una de las primeras fabricas de telares del mundo y su hijo Kiichiro Toyoda que fundó la Toyota Motor Company. Tal como hemos analizado en el capítulo 2, ayudaron a dar forma al modelo Toyota. Entre sus profundos impactos en la empresa, personificaron el espíritu de innovación que guía a Toyota y la filosofía práctica de los líderes de Toyota. Las características de liderazgo de Toyota, particularmente aceptar enfrentarse a objetivos que parecen imposibles y la necesidad de com prender el trabajo ensuciándose las manos, evolucionaron del liderazgo de estos dos fundadores de la empresa

Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi Toyoda, fue director general y luego presidente de Toyota Motor M anufacturing durante los años más vitales para

1. Jim C oüins, Good to Great (New York: H arper Business, 2001). (Publicado en lengua española con el título Empresas que sobresalen por Ediciones Gestión 2000. N. delE.)

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la em presa después de la guerra y su crecim iento en una potencia global. Jugó un papel clave en la selección y en dar autonom ía a los líderes que conform aron las ventas, la fabricación y desarrollo de productos. Parecía disponer de un sexto sentido para identificar a los individuos que poseían las profundas cualidades de liderazgo que se necesitaban para m odelar el futuro de Toyota. Podría decirse que un heterodoxo como Taichii O hno nunca hubiese sobrevivido, sim plem ente prosperando, en una em presa conservadora como Toyota sin el apoyo ejecutivo de Eiji Toyoda (Womack, Jones and Roos, 1991). Pero Toyoda era como el propietario de un equipo de baloncesto que necesitara a alguien como O hno para darle la vuelta ai equipo, un en trenador testarudo y apasionado con visión audaz, un motivador disciplinario que conociera e ljuego de la fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros.

EL PRIMER PRESIDENTE AMERICANO DE TOYOTA MOTOR MANUFACTURING

Dado que el m odelo Toyota consiste en tomar decisiones lentam ente, después de considerar profundam ente las alternativas (vea nemawashien el capítulo 19), no era de sorprender que Toyota tomase m ucho tiempo antes de establecer NUMMI, su prim era instalación en América, y entonces tomó su tiem po para construir Toyota, Georgetown. A unque Toyota confiaba en líderes americanos, había un «coordinador» de Toyota que desde el jap ó n hacía de m entor detrás del escenario y el ejecutivo de más alto nivel tam bién estaba en jap ó n . Por ello fue una gran novedad cuando en 1999, Gary Convis fue nom inado presidente am ericano de Toyota M otor M anufacturing en Kentucky. Su selección en esta posición critica — liderar eí sistema de fabricación más grande de Toyota fuera del Jap ón— representó para Toyota en Estados Unidos una inflexión a la madurez. Los ejecutivos de Toyota invirtieron quince años para convertir Convis en alguien en quien confiar para llevar el estandarte del m odelo Toyota, pero el resultado fue un verdadero líder Toyota.

Su prim er trabajo fuera de la Michigan State University fue en la división Buick de GM, en la que, durante tres años, trabajó en ingeniería y producción. En 1996 pasó de GM a Ford. No fue alguien que saltara de em presa a em presa y permaneció en Ford, ascendiendo paulatinam ente y a lo largo de 18 años, en la organización de producción, cuando tuvo la oportunidad de ser entrevistado para ayudar a liderar la em presa conjunta en

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tre Toyota y GM, ocupando la posición de director general en la planta de NUMMI. Ford estaba en dificultades y parecía un buen m om ento para explorar nuevos pastos. Poco se imaginaba Gary que no sería un simple movimiento en su carrera. Su vida, filosofía personal y forma de m irar al mundo cam biaría espectacularm ente cuando aprendió a com prender el modelo Toyota. Después de 15 años como estudioso del TPS, Gary se mostraba optimista, anim ado, pero con hum ildad, acerca de lo aprendido de Toyota como si fuese un nuevo empleado tomando contacto con su prim era adaptación:

Siempre estoy aprendiendo, pero no pienso que haya terminado mi desarrollo como ser humano. Ahora una de mis funciones principales es hacer crecer a otros americanos para seguir este camino. Lo llaman el DNA de Toyota, el modelo Toyota y el TPS — ambos están muy integrados.Como otros ejecutivos en Toyota, Convis pone más énfasis en la expe

riencia en el trabajo que en brillantes conocim ientos teóricos, lo que subraya las declaraciones de los ejecutivos de Toyota «fabricamos coches, no intelectuales». De hecho son tan aptos para hablar de filosofía como de tuercas y tornillos. Pero la filosofía que guía los principios del modelo Toyota está siempre enraizada en la práctica de tuercas y tornillos. Gary habla de una m anera que se desaprueba a sí mismo, pero a la vez con orgullo, característica en sus herm anos japoneses.

Estoy donde estoy debido al error y ensayo, los fallos y la perseverancia. Este error y ensayo fue en fábrica bajo la dirección de mis mentores japoneses. Estoy muy orgulloso de haber crecido con Toyota. Algunas personas desearían mirar a estos 18 años y decir «bien, oye, estuviste 20 años en la industria del automóvil antes de los 18 que has estado en Toyota; eres una especie de lenta flor de primavera». Pero este negocio no creo que sea de aquellos en que haya flores de primavera rápidas. Por experiencia hay mucho que decir y, cuando se disfruta con lo que se está haciendo, los días no se hacen largos, son divertidos y es algo que se espera hacer mañana.Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos en Toyo

ta que ayudaron a crear el TPS. Por lo que cuando le conocí me sorprendió que no quisiera hablar de tuercas y tornillos, de JIT y jidoka. Deseaba hablar de la filosofía TPS y de la im portancia de la cultura. Sacó un dibujo (ver figura 15-1) que obviam ente había preparado cuidadosam ente para poder presentar lo que había aprendido del TPS a través de años de vivencia real. Aunque el enfoque técnico incluye plazos de entrega cortos y aparece de m anera prom inente en la definición, es de igual importancia «comprome-

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ter a las personas con los objetivos». Convis contem pla el TPS como un asunto con tres lados, donde sólo un lado contiene las herram ientas técnicas usualmente asociadas con la producción lean—JIT, jidoka, heijunka, etcétera. De acuerdo con Convis, son solamente herram ientas técnicas y solamente pueden ser efectivas con la gestión correcta y la filosofía correcta— la manera básica de pensar. En el centro del TPS están las personas.

La práctica del genchi genbutsu es fácil de adoptar como filosofía corporativa y los recién llegados pueden ser enviados a fábrica con la consigna de «vaya y vea» para que, después, vuelvan para inform ar de io que han visto. Pero en Toyota, esto no es simplem ente una lección para que un neófito

TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo coste y plazos cortos de entrega mediante ei compromiso de las personas en los objetivos.

Figura 15-1. Una visión de un líder de Toyota del Sistema de Producciónde Toyota.

Gestión• Un verdadero norte• Herramientas para

enfocar la atención de la dirección

• Vaya y vea• Resolución de

problemas• Gestión de proyectos• Habilidades de

presentación• Cultura de apoyo

FILOSOFÍAFilosofía / Pensamiento básico• Primero e! cliente• Las personas son el activo más importante ■ Kaizen

• Vaya y vea » Enfoque en fábrica- Dé realimentación a ios miembros del

equipo y gane su respeto• Pensamiento en la eficiencia

- Condición verdadera (vs. aparente)- implicación total del equipo (vs. individual)

Fuente: Gary Convis, Presidente de TMMK.

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256 Las claves del éxito de Toyota*

ap ren d a /E l ejecutivo o directivo debe ir y m irar para com prender realm ente la situación rea! en el nivel de trabajo'Los gestores no gestionan solam ente tecnologías o tareas; El núcleo absoluto de la filosofía Toyota es q u e ia cultura debe apoyar a las personas que hacen el trabajo. La gerencia debe dem ostrar todos los días su com prom iso con i a calidad, pero finalmente son los trabajadores los que hacen la calidad y uno no puede decir a las personas que son im portantes y poner en riesgo su salud y seguridad para conseguir las metas de producción de este día. Esto conduce a un juego complejo de filosofías y prácticas interrelacionadas, tal como Convis describe:

Las personas harán, básicamente, lo que los directivos quieren que hagan. Pero si eso es consistente, si no se sienten bajo un arma de doble filo y no están gobernados por prioridades diferentes, aprenderán lo que es realmente importante)' lo que no lo es. Las dos prioridades son muy claras —primero, la calidad y la segundad. Esfuerzo extra. Cuidado extra. Es el tipo de cultura que esperamos crear por la manera en que gestionamos nuestro negocio.

LA PRIMERA LECCIÓN DE GESTIÓN: PONER PRIMERO AL CLIENTE

Shotaro Kamiya fue para Toyota M otor Sales lo que O hno fue para el Toyota Production System. Su liderazgo definió la filosofía de ventas de Toyota. Como la mayoría de los líderes Toyota, Kamiya podría describirse como una persona hecha a sí misma. A diferencia de la mayoría de líderes actuales de Toyota, que son reclutados directamente al term inar la escuela, ingresó en Toyota como director de ventas en 1935, cuando se formó Toyota Motor Company.

Toyota necesitaba contratar personal experim entado y Kamiya había trabajado en Mitsui Trading Company (un socio muy cercano a Toyota) y poseía una gran experiencia internacional en Estados Unidos y Europa. Kamiya acabó creando la red de vendedores Toyota en jap ó n y también fue responsable de la expansión de ventas de Toyota en Estados Unidos. Finalm ente fue nom brado presidente honorario de Toyota. U na frase famosa de Kamiya refleja la filosofía de «primero el cliente» que predicó y arraigó en otros a través de su carrera.

El orden de prioridad, en relación con los beneficiados por la venta de un automóvil, debe ser el cliente, después el concesionario y finalmente, el fabricante.

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Esta actitud es el mejor enfoque para ganar la confianza de los clientes y vendedores y, finalmente, proporciona crecimiento al fabricante.A diferencia de la tendencia en Estados Unidos donde, para incentivar

las ventas, se em plean exposiciones, la tradición japonesa utiliza la venta puerta a puerta. En el Japón las empresas de automóviles tienen abundante inform ación de los clientes y saben cuándo hay que llam ar a la puerta. Por ejemplo, cuando Mika esté cerca de la edad de conducir, recibirá la visita de un concesionario con el Toyota más adecuado a sus necesidades. La atención personal crea un vínculo entre cliente y em presa. Si los clientes necesitan una reparación del automóvil es casi seguro que llamarán al concesionario para pedir ayuda en lugar de tratar con un impersonal departam ento de m antenim iento. Esto apoya la m eta de Toyota de tener clientes de por vida... e, incluso, en la vida de sus descendientes.

Toyota utilizó esta prácdca de puerta a puerta y después a sus concesionarios como una form a de enseñar a los nuevos em pleados cóm o ver y com prender las cosas desde el punto de vista del cliente. Le pregunté a Tashiaki «Tag» Taguchi, presidente y director ejecutivo de Toyota Motor, en Norteamérica, si podría recordar alguna experiencia especial en su vida de cuando realm ente aprendió lo que era el m odelo Toyota y recordó una experiencia tem prana que había tenido vendiendo coches.

La primera rp.isión que tuve fue de novato en prácticas... Tuve que pasar por varios departamentos operativos de Toyota Motor Sales Company y tres de nosotros fuimos enviados a los concesionarios para ver si el personal de fábrica se podría beneficiar de estar unos meses con los concesionarios. Por lo tanto, estuve cerca de cinco meses con el concesionario en Nagoya, donde visité casa por casa llevando folletos y en este tiempo vendí un total de nueve coches entre nuevos y usados. Pero b importante fue aprender de los clientes. Creo que Toyota está intentando dar a los novatos una oportunidad de aprender de sí mismos. Incluso hoy, un novato tiene como bautismo ir uno o dos meses a un concesionario, para aprender.La razón de ir a la fuente para ver y com prender (genchi genbutsu) es am

pliar la com prensión de lo que quiere el cliente. Para los líderes no es suficiente estudiar m inuciosamente ios datos de m arketing o escuchar las presentaciones de m arketing y obtener un concepto abstracto del cliente. La venta puerta a puerta es una form a de penetrar en la cabeza del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un cliente, significa com prar un Toyota.

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258 Las claves del éxito de Toyola

EL DIRECTOR DE PROVECTO: EL ESLABÓN CRÍTICO PARA LA INNOVACIÓN, EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

En una em presa tradicional de automóviles, es difícil señalar dónde recae la responsabilidad real en un program a para el desarrollo de un nuevo vehículo. Muchos departam entos y muchos ejecutivos tienen responsabilidades parciales. Si usted desea encontrar quién es el responsable de un programa para el desarrollo de un nuevo vehículo en Toyota, busque al director de proyecto, porque es el responsable. En muchos aspectos, el director de proyecto personifica el enfoque de liderazgo en Toyota {tal como vimos en los capítulos 5 y 6).

La importancia de una persona dentro de una organización suele estar directam ente relacionada con el núm ero de departam entos o personas que dependen directam ente de él. Es la jerarqu ía descendente de gestión. Si se juzga por este criterio, el director de proyecto en Toyota es una persona poco im portante. Mientras que miies de asociados a Toyota trabajan en el program a para un nuevo vehículo, del director de proyecto solamente dependen, quizá, media docena de personas. Esto es debido a la estructura organizativa matricial de la ingeniería en Toyota (ver figura 15-2 de Cusumano y Nobeoka, 1998)?.

Cada C entro de Vehículos 1, II, y III está focalizado en una familia de productos — con tracción posterior, con tracción anterior, y u tilitarios/ furgoneta— . Los grupos funcionales dentro de cada centro, como ingeniería de carrocerías e ingeniería de bastidores, con grupos de especialidad técnica (funcionales) con su propio director general. El director general con tro la a los ingenieros y los asigna a los proyectos, efectúa las evaluaciones de com portam iento y similares. El director de proyecto controla el program a de vehículos y es responsable del resultado pero no de las personas que trabajan en el proyecto. El director de proyecto tiene que depender de todos ios grupos funcionales que le proporcionan las personas para conseguir la ejecución del trabajo. M ientras que en América hay un adagio que dice que los gestores han de tener la autoridad adecuada a su responsabilidad, el sistema de d irector de proyecto trabaja al revés de

2. Michael A. Cusum ano y K entaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How Multi- Project Management is Transjorming Product Development at Toyota and Other Companies (Nueva York: Free Press, 1998).

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Director del Centro ^ Director de Proyecto | ^ j Director General Funcional

Figura 15-2. Organización matricial en Toyota para el desarrollo deproductos3.

3. Impreso con la autorización de T he Free Press, una División de Simón & Schuster Adult Pubiishing G roup, de! libro Thinking Beyond Lean: How MulU-Project Management is TransformingProducl Development at Toyota and Other Compamesáe Michaei A. Cusumano y Kentaro Nobeoka. Copyright © 1998 Michaei A. Cusumano y Kentaro Nobeoka.

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este sentim iento y este papel podría ser incóm odo para la mayoría de los gerentes americanos.

John Shook, antiguo director en Toyota y estudioso toda la vida del TPS describe este sistema como de «responsabilidad sin autoridad» y es una práctica com ún en Toyota, donde la autoridad formal está situada, no rm alm ente, un nivel arriba de 1a responsabilidad. Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de que sus ideas son correctas. La presentación a la autoridad formal de hechos sobre la situación real es la única justificación para la toma de decisiones. Este proceso fuerza a los directivos a exponer los hechos y desarrollar un caso convincente para su posición o aventurarse y probar que tienen razón m ediante la demostración del éxito. Por ejemplo, en el caso del desarrollo del prim er Lexus, el concepto original de los ejecutivos era un vehículo exclusivo para el m ercado americano y Ichiro Suzuki presionó para conseguir un vehículo con características más allá de las que ios ejecutivos al cargo de los grupos funcionales creían fuese posible.

¿Por qué el director de proyecto funciona en Toyota? Clark y Fujimoto (1991), escribieron un libro acerca del sistema de desarrollo de producto en Toyota y se refieren al d irector de proyecto como un director de proyecto «peso pesado», lo que contrasta con las empresas de Estados Unidos, donde el director de proyecto es un «peso ligero», con muy poca autoridad real. Pero, por diseño, el director de proyecto no üene autoridad formal en el sentido americano. Los controles y equilibrios del sistema fuerzan al director de proyecto a vender sus ideas. Por otra parte, el director de proyecto es una persona «con autoridad» e influencia que le llega desde diferentes fuentes, incluyendo:

• La «bendición» o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director de proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle ios recursos para eí éxito.

• El control del programa del vehículo. Los grupos funcionales donde «residen» los ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desarrollo, que está controlado por eí director de proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.

• Liderazgo del programa. Los directores de proyecto son elegidos para esta posición honorífica debido a su currículo de excelencia en el liderazgo. Y aún más, solamente son nom brados de nuevo si tuvieron éxito en el program a anterior.

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• Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta posición los que han dem ostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de proyecto es una persona con un entreno más am plio y en diversas especialidades de ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota.

• Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha creado una cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el director de proyecto es un enlace crítico en este compromiso.

Creo que la frase «director de proyecto peso pesado» no hace justicia al papel im portante que desarrolla el director de proyecto. Suzuki era conocido com o el «Michael Jordán» de ios directores de proyecto. Su reputación provenía de repetidos logros técnicos que dem ostraron unas notables habilidades técnicas e intuición de ingeniero. En Toyota el director de proyecto es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y conoce las «reglas del juego». A través de sus actuaciones de liderazgo, ilustra lo que es un excelente ingeniero.

LOS RASGOS COMUNES DEL LIDERAZGO EN TOYOTALos líderes de Toyota denen diferentes enfoques y filosofías coherentes

con el m odelo Toyota. La matriz de liderazgo en dos dim ensiones de la figura 15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en Toyota del liderazgo en otras empresas. Por una parte, los líderes pueden dirigir mediante directivas arriba-abajo o directivas abajo-arriba relacionadas con estilos para el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar decisiones por sí mismos.

Hemos visto, repetidas veces, que los líderes en Toyota se apasionan por la implicación de las personas que están realizando trabajo con valor añadido al mejorar los procesos. Por lo tanto, estimular la implicación de ios empleados no es, por sí mismo, suficiente para definir a un líder Toyota. Además de las competencias de director general, se requiere una segunda dimensión, un «conocimiento exhaustivo del trabajo». En los años 80 se puso de m oda en Estados Unidos pensar que el directivo con éxito podría ser un MBA que ingresando en cualquier negocio y prestando atención a las cifras y utilizando los principios generales de gestión y liderazgo podría hacerlo funcionar inm ediatam ente para poner rápidam ente la organización en forma. N ingún líder Toyota que se respetase suscribiría esta descripción.

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Líderes en Toyota

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Facilitador del grupo

«Tener autonomía

Creador de una organización que aprende

Directivo burocrático

«Cumple las reglas»

Experto en ia tarea

«Esto es lo que hay que hacer

y cóm o hacerlo. Hazfo»

Experiencia en dirección

general

Conocimiento exhaustivo dei trabajo

Figura 15-3. Modelo de liderazgo en Toyota.

El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de arriba-abajo y solam ente tiene las com petencias generales de gestión —directivo burocrático. Esto caracteriza a una gran cantidad de directivos en Estados Unidos. ¿ Qué efectividad puede tener si está intentando hacer funcionar la organización m ediante órdenes y control sin una profunda com prensión de a dónde se va? Su única elección es preparar una gran cantidad de reglas, políticas y mediciones de com portam iento referidas a estas regías y políticas. Esto conduce a una gestión guiada por métricas que se aleja de un enfoque hacia la satisfacción de los clientes o construir una organización que aprende.

Los líderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los empleados, pero realm ente no com prenden el trabajo y se denom inan «facilitadores de grupo». Hay el sentim iento de que si un líder tiene fuertes habilidades de facilitador puede motivar a los empleados para trabajar juntos hacia metas com unes. Los facilitadores son catalizadores pero no pueden enseñar o guiar a los empleados más jóvenes en el contenido del trabajo. Los líderes de este tipo son interesantes para motivar equipos y ayudar a su desarrollo. ¿Pero, pueden realm ente apoyar o hacer de m entores de otros en cosas

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que no comprenden? No disponen de la experiencia parajuzgar los trabajos excelentes y las contribuciones de sus colaboradores.

El siguiente tipo es un líder estilo arriba-abajo con fuerte conocimiento del trabajo —un experto en la materia al que le faltan habilidades para conducir personas y puede ser un director de tareas muy severo— . El director de tareas trata a sus subordinados como muñecos, tirando de todas ias cuerdas en el momento correcto, lo que es un gran inconveniente, ya que si una cuerda falla o se tira fuera de tiempo puede causar el colapso del proceso. Este Upo de líder puede desconfiar de otros con menos experiencia!|Al igual que el líder burocrático, da órdenes, pero para hacer cosas específicas y tal como lo ha ordenado. Ésta es la definición de microdirectivo.^

En contraste, los líderes Toyota, dada su com prensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar, y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones.fDe hecho, a m enudo lideran y m entorizan haciendo preguntas.'El líder hará preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan.

Presentamos al líder Toyota como parcialmente situado en todos los cuadrantes de la figura 15-3. Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene su papel en el momento y lugar apropiado. Pero su papel primordial es el de creador de una organización que aprende —un distintivo muy acusado de la cultura Toyota—, Las raíces del liderazgo Toyota proceden de la familia Toyoda, que desarrolló el Principio 9 del modelo Toyota: Haga crecer a Líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

Si damos un vistazo a todos los grandes líderes en la historia de Toyota, podemos ver que tienen en com ún varios rasgos:

• Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya añadiendo valor a la sociedad.

8 No se desvían nunca de los preceptos de i modelo Toyota DNA y viven y se moldean alrededor de éstos y facilitan que todos los puedan percibir.

• Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yendo al gemba— que es el lugar donde realm ente se lleva a cabo el trabajo que añade valor.

• Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores.

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264 Las claves dd éxito de Toyota

Hay una frase que se repite a m enudo en Toyota, «antes de hacer automóviles, hacemos personas».' La meta de los líderes Toyota es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organizador^. El reto real de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, eí conocim iento de cómo se ha de hacer y la habilidad para desarrollar personas para que puedan com prender y hacer su trabajo de forma excelente. La com pensación por esta dedicación es más profunda y duradera para la competitividad y longevidad de una empresa que utilizar un líder para resolver sim plem ente problem as financieros inmediatos, tom ar la decisión correcta para una situación dada o proporcionar nuevas soluciones aco rto plazo para sacar de apuros a una empresa en mala situación. Lina empresa que hace crecer a sus líderes y define el papel últim o del liderazgo como «construir una organización que aprende» está poniendo los cimientos para un verdadero éxito a largo plazo.

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Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la Filosofía

de su empresa

Principio 10:

E l respeto a las personas y desafiarles constantemente a que lo hagan mejor ¿son contradictorios ? Respetar las personas significa respeto a su inteligencia y capacidad. Usted no espera que despilfarren su tiempo. Usted respeta sus capacidades. Los americanos piensan que el trabajo en equipo es algo así como usted me cae bien y yo le caigo bien. El respeto mutuo y la confia n za significan que yo confío en usted y le respeto porque usted hará su trabajo de manera que tendremos éxito como empresa. No significa que nos tengamos que gustar.

S a m H e l t m a nVicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, North America

(uno de los cinco primeros americanos contratados por Toyota, Georgetown)

LA FORMA VERSUS LA FUNCIÓN DE LOS EQUIPOS

A través de NUMMI, su em presa conjunta con Toyota, General Motors tuvo una oportunidad única para ap ren d er el TPS, de prim era m ano. En los últimos años han m ejorado en la aplicación del TPS, pero ya no es lo mismo.

En las últim as etapas de su em presa conjunta, GM in ten tó calcar el TPS a través de la organización. E ntre las cosas que GM copió, estaba la estruc tu ra de grupos de trabajo, que consisten en pequeños grupos de trabajo de cuatro a ocho personas que utilizan un líder de equipo cuyo papel es de apoyo y coordinación del grupo. Este líder no desarrolla trabajos m anuales salvo si falta alguien. A lrededor de tres o cuatro grupos de trabajo inform an al supervisor de prim era línea, denom inado «líder

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de grupo» y con nivel de asalariado. El rol de estos líderes es crucial para resolver los problem as e im píem entar mejoras continuas (kaizen).

Para estos líderes de equipo en GM, era un nuevo rol. Ellos añadían un nivel en el organigrama, y por lo tanto se tenía que justificar su existencia. En un m om ento en que un ejecutivo quiso conocer cuáles eran los resultados de estos grupos, GM puso en m archa un estudio para determ inar, a io largo de la organización, cómo estos líderes empleaban su tiempo, a la vez que un estudio paralelo para los líderes de equipo en NUMMI.

La abrum adora diferencia entre los líderes de equipo de GM y NUMMI indicó que los líderes de GM, en realidad, no entendían su rol. De hecho, solam ente en el 52% del tiempo, los líderes de GM hacían algo que se podía identificar como trabajo, m ientras que en NUMMI los líderes de equipo estaban de forma activa apoyando a los trabajadores de la línea de m ontaje y em pleaban el 90% del tiempo haciendo tareas de producción. Algunas de las cosas que hicieron los líderes de NUMMI fueron;

• 21% del tiem po em pleado en sustituir trabajadores que estaban ausentes o de vacaciones. Los líderes de GM lo hicieron en el 1,5% de su tiempo.

• 10% del tiem po em pleado en asegurar un flujo uniform e de piezas para la línea. Para los líderes de GM fue un 3%.

• 7% del tiempo empleado com unicando activamente información relacionada con el trabajo. Para los líderes de GM fue nulo.

• 5% del tiempo empleado observando el equipo de trabajo con el obje to de anticipar problemas. Esto no sucedió en GM.

Los líderes de equipo en GM estaban básicamente focalizados en relevos de emergencia para los trabajadores {por ejemplo, para que dichos trabajadores pudieran utilizar la sala de descanso), inspección de calidad y reparaciones. Cuando no había problemas inmediatos ni emergencias, iban a un cuarto para descansar. Era obvio io que faltaba a los líderes de GM: no tenían el Sistema de Producción Toyota o la cultura de apoyo. Habían copiado y adquirido, simplemente, la estructura del grupo de trabajo en un sistema tradicional de producción en masa. La lección fue clara: no imple- m ente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua tarea de implantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar.

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EL PRINCIPIO: DESARROLLAR UN TRABAJO INDIVIDUAL EXCELENTE A LA VEZ QUE SE PROMOCIONA EL TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

Si habla del Sistema de Producción Toyota con alguien de Toyota difícilmente evitará que le hablen de la im portancia de! trabajo en equipo. Todos los sistemas están para apoyar que el equipo haga su trabajo con valor añadido, pero los equipos no hacen trabajo con valor añadido, lo hacen las personas. Los equipos coordinan e! trabajo, motivan y aprenden entre sí. Los equipos sugieren ideas innovadoras, también por presión de los compañeros. Sin embargo, para ia mayoría de personas, es más eficaz hacer el trabajo detallado necesario para ob tener el producto. Los equipos pueden coordinar en las reuniones pero, en la mayoría de los casos, no se puede obtener una gran cantidad de trabajo detallado si las personas em plean todo su tiempo en reuniones.

Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y trabajo en grupo y en tre excelencia individual y efectividad en equipo. Aunque es im portante el equipo de trabajo, tener a las personas trabajando jun tas en un grupo no com pensa si falta la excelencia individual o la com prensión del sistema Toyota. Se necesitan personas con trabajo excelente para conseguir equipos excelentes. Es por esto que Toyota pone este esfuerzo trem endo en la búsqueda y selección de posibles em pleados. Q uiere las personas adecuadas para entrenarlas y darles autonom ía para trabajar en equipo. Cuando, después de varios meses de búsqueda, Toyota selecciona una persona entre cientos de candidatos, está lanzando un m ensaje —las capacidades y características de la persona son importantes—. Los años invertidos preparando cuidadosamente a cada persona para desarrollar profundam ente su conocim iento técnico, una amplia gama de habilidades y la comprensión de la filosofía Toyota hablan de la importancia de las personas en el sistema Toyota.

Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la em presa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la em presa tenga éxito. El Sistema de Producción Toyota se conoció, originalm ente, como «respeto por el sistema hum ano». A medida que lea sobre este tema, advertirá que el modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o menos generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y respetar, a la vez, a las personas.

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PUESTA EN MARCHA DE UNA INSTALACIÓN TOYOTA EN NORTEAMÉRICA: UNA OPORTUNIDAD PARA CONSEGUIR LA CULTURA ADECUADA

Cuando Toyota inició la instalación de su servicio de recambios en H ebrón, Kentucky, el equipo directivo había aprendido por experiencia que un arranque con éxito dependía mucho más de la creación de una cultura Toyota que de la construcción de una instalación con la tecnología adecuada. Años antes, Toyota había instalado en Ontario, California, un centro global para distribución de recambios. Además de los recursos de planificación y estudios que se aplicaron para la puesta en marcha de la instalación, el equipo de dirección creía que sería una experiencia de desarrollo personal que se podría mejorar después de la puesta en marcha. La visión a largo plazo de la instalación en Hebrón fue disponer de un servicio de recambios operado por equipos de trabajo con autonomía, tai como en japón. Pero la experiencia en Ontario había puesto de manifiesto que podría ser prematuro dar autonom ía a las personas tan rápidam ente al inicio de las actividades. Hasta que las personas y los equipos no com prendan realmente el modelo Toyota y el TPS, no estarán en situación de ser autónomas.

Tres años después del inicio de las actividades, visité Hebrón. La dirección todavía estaba en el proceso de im plem entar lentamente los equipos de trabajo y garantizando autonomía a los trabajadores. ¿Es que lo que hacen estas personas es tan complejo que necesitan más de dos años para estar preparadas para participar en equipos de trabajo? Según Ken Elliott, director del centro: «No estamos construyendo un almacén, estamos construyendo mía cultura. Ese es el motivo por el que hemos fogrado el éxito que tenemos.» Pensaba que valía la pena el tiempo invertido en desarrollar prim ero la cultura, porque «tenemos una oportunidad de conseguir la cultura adecuada».

En H ebrón, em pezaron construyendo una cultura con la aplicación de un proceso de tres etapas para seleccionar a los mejores asociados. Se tardó cerca de un año para realizar la mayor parte de la contratación. Primero fue el proceso de solicitud escrita. No fue difícil conseguir solicitudes. Se publicó en un periódico local que Toyota deseaba abrir una instalación y habría nuevos empleos. El resultado de la noticia proporcionó 13.500 solicitudes para 275 empleos. Segundo, de este fondo seleccionaron aleatoriam ente un subconjunto para participar en una feria de empleo donde hubo oportunidades para reuniones inform ales y evaluaciones. Tercero, una muestra aleatoria de los que habían superado el test de la feria de em

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pleo fueron invitados a unas reuniones de tres horas con entrevistadores. Se utilizó aleatoriedad para asegurar imparcialidad y diversidad. Después de un test de conocim ientos básicos, test de drogas y examen físico, a ios finalistas se les ofreció empleo.

Las fases iniciales del proceso de selección fueron diseñadas para filtrar el núm ero de solicitudes a una cantidad razonable. La feria de em pleo fue diseñada por Toyota basándose en los principios del modelo Toyota. Las metas fueron educar a los solicitantes en la filosofía Toyota y ver quiénes encajaban. La feria incluía presentaciones de la historia y cultura de Toyota y de las operaciones del servicio de recambios, un vídeo real de cómo se trabaja en este tipo de actividades, una exposición de los beneficios de Toyota, una perspectiva del proceso de selección y finalm ente un test escrito. La tercera parte del proceso fue la más im portante, con la entrevista cara a cara para determ inar si Toyota podría m odelar los valores individuales y las características personales den tro del m odelo Toyota. Un año antes del lanzamiento com pleto, se habían contratado 37 asociados para el equipo de diseño que desarrolló el proceso operativo y otros 20 asociados fueron asignados a roles de apoyo. Estos asociados ayudaron en las en trevistas de los otros asociados que posteriorm ente se unirían a sus equipos. Algunos asociados tuvieron que esperar un año o más para recibir su oferta real de trabajo. Aun así, este proceso fue relativamente rápido e informal com parado con el proceso en otras instalaciones, como Toyota, George- town, donde los test de aptitud se entregaron a los solicitantes y los solicitantes fueron puestos en equipos para resolver problem as mientras eran filmados en vídeo y tuvieron que esperar, a veces, uno o dos años para recibir su oferta de trabajo.

De su experiencia en O ntario , Elliott había aprendido la im portancia de un despegue gradual y sistemático. Por lo que el equipo de H ebrón desarrolló un proceso de im plem entación en cuatro fases y un período de cerca de 11 meses.

En la fase uno, la instalación trabajó a un nivel muy bajo de volumen con lo que hubo m ucha holgura para desarrollar correctam ente los deberes del trabajo y las responsabilidades. Los equipos ejercitaron los procedimientos operativos básicos, a m enudo de una m anera rudim entaria, probaron los procedimientos estándar de operación, y entrenaron y enseñaron a otros. En la fase dos, la dirección seleccionó los mejores proveedores para que en viasen pequeñas cantidades de recambios a las operaciones, y hubo sólo unos pocos problemas de recepción a tiempo. En la fase tres, a los equipos

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se añadieron pequeños proveedores que no eran demasiado sofisticados en su fabricación y sistemas logísticos. Esto añadió variabilidad al proceso y exigió más de los asociados. En la fase cuatro, Finalmente añadieron a la línea los proveedores de alto volumen. En cada fase, la dirección dedicó su tiempo a enseñar más sobre el modelo Toyota. Este proceso escalonado perm itió, adem ás, la incorporación gradual de los asociados, de forma que todos los 230 no fueron entrenados al mismo tiempo. Entre cada una de estas fases hubo, también, múltiples simulaciones reales previas a la ejecución real de un nuevo proceso. Cada fase era más exigente, pero las fases previas habían formado un conjunto de habilidades y rutinas, además de confianza.

El resultado fue un arranque muy suave, Empleando m étricas tales como «fíll rate» (porcentaje de partes disponibles cuando el cliente ías pide), la instalación de H ebrón fue el m ejor lanzamiento de cualquier instalación Toyota en Norteamérica.

EL DESARROLLO DE EQUIPOS EN TOYOTA: NO ES UNA PROPUESTA DE «UN MINUTO»

C uando visité la instalación de H ebrón me so rprend ie ron las m últiples referencias al «liderazgo situacional» que habían aprendido de Ken Blanchard, el famoso autor del libro The One Minute M a n a g e r Sólo era uno de los varios modelos de liderazgo que habían aprendido , pero de golpe me pareció incongruente con la filosofía Toyota. Me m ostraron un m odelo evolutivo de rendim ien to elevado para equipos de trabajo, que habían obtenido de un «taller» con Blanchard, quien les había enseñado a pensar sobre el proceso gradual de desarrollo en los equipos de trabajo.

Esto me llevó a leer The One Minute Manager Buüds High Performing Teams2 (Blanchard, Carew, and Parisi-Carew, 2000). Es un libro similar a los otros de la serie O ne Minute Manager. Su premisa básica es que ios grupos se han de desarrollar a lo largo del tiempo y no pueden saltar de inmediato desde un grupo de personas a un equipo de alto rendim iento. Blanchard describe cuatro etapas en el desarrollo de los equipos:

1. El directivo de Un Minuto.2. E) directivo de Un Minuto crea equipos de alto rendimiento.

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Etapa 1: Guía. El grupo necesita una dirección fuerte dei líder y debe comprender la misión básica, reglas de compromiso y herramientas que han de emplear sus com ponentes.Etapa 2: Insatisfacción. E! grupo empieza a trabajar, lo cual es mucho menos divertido que hablar de grandes visiones de éxito, y los com ponentes descubren que trabajar en equipo es más duro de lo que habían pensado. En esta etapa continúan necesitando una dirección fuerte (estructura) del líder pero también necesitan gran cantidad de apoyo social para poder tener éxito en una dinámica social exigente que no com prenden.Etapa 3: Integración. El grupo empieza a desarrollar la imagen deseada de los roles de cada m iem bro del equipo y empieza a ejercer control sobre los procesos del equipo. El grupo se enfrenta al reto de aprender sobre los roles, metas, normas y estructura del equipo. El líder no ha de proporcionar demasiada dirección sobre la tarea pero el equipo todavía necesita mucho apoyo social.Etapa 4: Productixñdad. El grupo está cohesionado y funciona como un equipo de altas prestaciones con poco apoyo de tarea o apoyo social del líder.

Se hizo evidente que con este modelo simple, Toyota estaba com binando el pensamiento TPS con el modelo de liderazgo situacional en algo nuevo y diferente y mucho más potente. El libro de Blanchard y otros se o rienta hacia personas que se jun tan en grupos de trabajo y reuniones. Esto es lo que suelo pensar de los grupos tem porales de resolución de problem as. Toyota estaba form ando equipos de trabajo que a diario hacían una tarea muy sintonizada, además de hacer mejoras de proceso como grupos de solución de problemas, Era m ucho más que reuniones de grupos de trabajo.

La combinación de conceptos de liderazgo situacional con los procesos muy elaborados deí TPS conduce a algo que no puede explicarse en un m inuto. De hecho, en el libro de Blanchard, una de sus etapas parece que se desarrolla en unas pocas reuniones, tal como la etapa 3, Integración, que también puede suceder en una reunión bien facilitada. A Hebrón le costó más de tres años llegar a la etapa 4. ¿Es que se atascaron en la etapa 3 porque los directivos eran lentos y los trabajadores de m entalidad inferior? Muy al contrario. Tal como hemos visto anteriorm ente en el libro, el TPS está basado en un proceso técnico particularm ente exigente — el flujo ideal de una pieza— . El flujo involucra una elevada coordinación en tre cada etapa del proceso y esta coordinación ayuda a construir equipos de trabajo efectivos.

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La figura 16-1 ilustra el efecto del flujo en el funcionam iento del equipo. En la m itad superior tenemos eí trabajo tradicional en lotes y colas. Cada trabajador hace su trabajo a su propio ritm o y crea un inventario —en este caso, con sobreproducción y despilfarro. Con este sistema, el siguiente operario en el proceso es ajeno a cualquier problem a que se presente aguas arribas o aguas abajo. En tanto tenga material en el inventario de entrada y el trabajador esté autorizado a producir tanto como quiera en la cola de salida, puede trabajar feliz, sin preocuparle lo que sus compañeros estén haciendo. En el supuesto de que un trabajador opere con defectos, puede no aparecer en este turno y, en tal caso, los trabajadores del siguiente turno ya se quejarían. Si el siguiente trabajador encuentra las unidades defectuosas, es posible que se limite a separarlas y tome piezas buenas de entre la gran cantidad que hay en el inventarío. La persona sentada en el puesto C tiene el mejor trabajo y posiblem ente ha tenido que esperar muchos años para conseguir este trabajo cómodo.

Equipos

produciendo por lotes

y en cola

Equipos

produciendo en flujo de una pieza

Figura 16-1. Equipos y producción en lotes versus flujo de una pieza.

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Ahora llega el directivo «un minuto» y dice que es hora de trabajar en equipo (puede poner en lugar de Blanchard cualquier program a sobre formación de equipos de trabajo que haya experim entado), por lo tanto, todos se reúnen en la sala de conferencias para trabajar en la mejora de la productividad. Lo más probable que puede suceder es que el equipo se focalice en la reducción del tiem po que se tarda en ejecutar el proceso de valor añadido, el trabajo que se hace o trabajar en la creación de com odidades tales como la ilum inación y colocar una fuente de agua fría. En los procesos de lote y cola, los traDajadores trabajan individualm ente y por lo tanto es natural que se orienten hacia sus tareas individuales.

Ahora consideremos el caso de un experto en TPS que analiza el proceso por lotes y en cola de la figura 16-1. El experto observaría inm ediatam ente que no hay flujo y que hay una gran cantidad de despilfarro. La prim era tarea del experto en TPS podría ser m ejorar el flujo y elim inar la mayoría de inventario que se encuentra en el camino de enlazar las operaciones entre sí. Los cuadrados son kanban: en cuanto hay una pieza sobre un cuadrado hay que parar. El experto desearía flexibilidad del personal de la célula, con una, dos o tres personas, según la dem anda, p o r lo que, con el tiempo todos los com ponentes del equipo necesitarían aprender todos los trabajos y rotar. Para reducir el núm ero de personas en la célula y que cada persona pueda hacer diferentes trabajos el experto debe elim inar la silla. No puede haber trabajadores que se paran y sientan en la silla. Se necesita un equipo que cree valor para los clientes, haciendo solamente lo que se necesita. Ya podemos ver la etapa de «insatisfacción» viniendo rápida y furiosam ente del trabajador que ha perdido su silla. Además habrá más insatisfacción cuando el nuevo flujo ponga de manifiesto que el trabajo se puede hacer con dos personas, en lugar de tres.

De hecho, las diferentes etapas descritas por Blanchard encajan muy bien con el proceso de im plem entación del TPS y los equipos de trabajo, tal como la dirección de recambios de Toyota aprendió , aunque el proceso tarda años y no minutos. Cuando se determ inó la operativa del servicio de recambios, aparte de un pequeño grupo de líderes que tenían experiencia con el TPS, los conceptos eran totalm ente nuevos para los asociados recién contratados. En la etapa 1, el grupo de líderes explicó la visión, guiando a los m iem bros del equipo y efectuaron diversas simulaciones muy in teresantes. La moral era elevada. Los miem bros del equipo obtuvieron alguna concienciación del TPS, aunque realm ente no lo com prendieron. En ese m om ento el líder de grupo tenía que ser muy directivo.

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A medida que la productividad del equipo fiie creciendo bajo la dirección de los líderes, se presentaron problemas naturales y reveses. Se inició la etapa 2 y la moral bajó un poco. El equipo necesitó un poco de respaldo social del grupo de líderes, además de una dirección continuada. Sin embargo, al revés que el modelo Blanchard, eí grupo de líderes no pudo centrarse solam ente en el respaldo social y dejar de ser directivos, porque, en especial, aún estaban eliminando despilfarro y haciendo los trabajos más interdependien- tes. Por lo tanto, todavía era necesaria una combinación de direccionamien- to y respaldo social mientras sus asociados eliminaban despilfarro y colaboraban con nuevas ideas a ia mejora de los procesos técnicos.

Al cabo de tres años, el grupo de líderes apreció, finalm ente, que sus asociados habían m adurado hasta el punto de que, en algunas posiciones, podían asignar el rol de líderes a algunos asociados y animarles a ser más autodirecdvos. Ya estaban en la etapa 3 de Blanchard. El movimiento hacia la etapa 4 llegaría con la evolución de ios años.

Tal como lo veo, la diferencia entre la versión «un minuto» del liderazgo situacional y la versión de Toyota es la diferencia en tre celebrar reuniones con temas de actuación y trabajar realmente como equipo en un sistema de trabajo estrechamente coordinado y complejo. En un sistema coordinado, las personas ejecutan procedimientos de operaciones estándar que se han de sincronizar estrechamente, a través de todos los asociados, para conseguir que el trabajo se haga correctamente. Esta forma de creación dé equipos no se consigue con unas pocas reuniones bien facilitadas en una sala de conferencias.

LOS GRUPOS DE TRABAJO SON EL PUNTO FOCAL PARA RESOLVER PROBLEMAS

En una fábrica de automóviles convencional, el personai directivo o titulado es el responsable de la resolución de los problemas, del aseguramiento de la calidad, del m antenim iento de los equipos y de la productividad. En contraste, en el Sistema de Producción Toyota, ios grupos de trabajo de producción son la clave para resolver problemas (ver figura 16-2).

Los que efectúan las tareas con valor añadido son los que están más familiarizados con el trabajo real y los problemas reales que afectan al trabajo . Dado que Toyota p re tende dar valer añadido a sus clientes y son los com ponentes del equipo los que efectúan los trabajos con valor añadido,

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Tamaño de! equipo

Figura 16-2. Organización corriente en Toyota; operación de montaje.

Fuente: Bifl Constantino, ex líder de grupo, Toyols. Georgettwn.

los com ponentes del equipo se hallan en lo alio de la jerarqu ía . El resto de la jerarqu ía está para apoyarlos. En la siguiente línea de defensa se hallan los líderes de los equipos, em pleados que trabajan en la iínea, pero que tienen la posibilidad de una pequeña promoción. El líder de equipo no puede tom ar m edidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los com ponentes del equipo. Ei supervisor de prim era línea es el iíder de gru po, responsable de liderar y coordinar diversos grupos.

Para el estándar de m uchas empresas, Toyota tiene una estructura or- ganizacionaí que parece muy poco eficiente —m uchos líderes para un pequeño núm ero de trabajadores— . Los líderes de equipo apoyan de cuatro a ocho trabajadores y la mayor parte del tiem po no desarrollan trabajos de producción. Los líderes de grupo tienen , norm alm ente, de tres a cuatro grupos.

Este concepto de gestión de abajo arriba y de autonom ía de los empleados es un cliché en muchas empresas, pero en Toyota se lo toman muy en serio. El poco ámbito del líder de equipo obedece a razones de necesidad. En algunos aspectos, la gestión de abajo arriba del TPS es más exigente con los equipos porque el TPS elimina continuam ente el despilfarro del flujo de valor, es decir, se reduce o elimina el inventario en el proceso y se elimina el despilfarro en cada puesto de trabajo. Por o tra parte, los layouts tradicionales de trabajo se diseñan con despilfarro incorporado, o al menos se

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ha prestado poca atención sistemática para hacer el layout eficiente y sincronizado con otros procesos. Desde la perspectiva del trabajador, este despilfarro es un amortiguador. Ahora, hay que reducir este despilfarro y sustituirlo por otras tareas que añadan valor. De repente, el trabajador ha de estar más atento. Todo esto se podría argum entar como inhum ano, si no fuese por el líder de equipo del sistema. El líder de equipo es como un médico de urgencias listo a saltar cada vez que hay un problema, tal como una llamada de ayuda a través del andón {capítulo 11). El líder de equipo también es una válvula de seguridad, siem pre paseando por la línea atento por si surgen problemas, tal como com ponentes que faltan o alguien que se atrasa y necesita ayuda o relevo.

Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, de los líderes de equipo y de los líderes de grupo se resum en en la figura 16-3 (cortesía de Bill Costantino, uno de los primeros líderes de grupo en la instalación de Toyota en Georgetown, Kentucky). Es notable la progresión en las responsabilidades desde com ponentes de equipo a líderes de grupo. Los miembros del equipo desarrollan trabajos manuales según estándar y son responsables de la resolución de problemas y la mejora continua. Los líderes de equipo tienen ciertas responsabilidades tradicionalm ente desarrolladas por directivos aunque formalmente no lo son realmente y no tienen autoridad disciplinaria sobre los otros com ponentes del equipo. Su rol principal es m antener la línea en funcionam iento sin problemas y produciendo piezas de calidad. Los líderes de grupo hacen muchas cosas que en otro caso deberían ser efectuadas por funciones especializadas de apoyo en recursos humanos, ingeniería y calidad. Participan en la mayoría de las mejoras de proceso, incluso en la introducción de nuevos productos y procesos. Regularm ente enseñan sobre temas concretos. Si es necesario, son capaces de perm anecer en la línea y hacer los trabajos. En Toyota no existe la figura de líder sin práctica.

Este mismo sistema básico de líderes de equipo y líderes de grupo se aplica en cualquier lugar en Toyota y el almacén de recambios de H ebrón está evolucionando en este sentido. Algo similar se puede ver en ingeniería. El equivalente de los líderes de equipos son los ingenieros séniors que dom inan un área técnica específica y tom an el rol de apoyar y desarrollar a los ingenieros jú n io r en su especialidad. En Toyota, cuando una persona está trabajando con niveles de producción de alto volumen —ya sea produciendo piezas, ingeniería, planos, planes de calidad o ventas— siempre

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Miembro de Equipo (ME)• Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual• Mantener 5S en su área de trabajo• Ejecutar rutinas de mantenimiento básico• Buscar oportunidades de mejora continua• Participar en actividades de grupo para la mejora continuaLíder de Equipo (LE)• Arranque del proceso y control• Cumplir con las metas de producción• Responder a las llamadas de andón que hacen los miembros del equipo• Validar los chequeos rutinarios de calidad• Cubrir el absentismo• Formación• Ordenes de trabajo para mantenimiento rápido• Asegurar que se sigue el trabajo estándar• Facilitar las actividades en grupo pequeño• Mejora continua en proyectos en curso• Asegurar abastecimiento de piezas/materialesLíder de Grupo• Programación de la mano de obra/vacaciones• Planificación mensual de producción• Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras• Planificación Hoshin• Moral de los equipos• Validar las rutinas de calidad y los chequeos del líder de equipo• Coordinación entre turnos• Ensayos de proceso (cambios de proceso)• Desarrollo de los líderes de equipo y formación• Información/seguimiento de ios resultados en la producción diaria• Actividades para la reducción de costes• Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, et

cétera• Coordinación del mantenimiento• Coordinación de los apoyos desde grupos externos• Coordinación del trabajo con procesos aguas arriba y aguas abajo• Resultados de seguridad en el grupo• Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo• Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo

Figura 16-3. Roles y responsabilidades en Toyota.

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tiene un m entor inmediato para ayudarle en el día a día. A nadie se le deja tirado para que descubra las cosas por sí mismo, aunque el estilo del m entor es dar tareas exigentes y dejarle luchar hasta que «tire de! andón» y pida ayuda.

PARA TOYOTA, TODO LO QUE APRENDIÓ EN LA ESCUELA SOBRE TEORÍAS DE MOTIVACIÓN ES CORRECTO

En algún momento de nuestra formación, la mayoría de nosotros aprendimos acerca de la motivación humana. Si hizo una clase, recordará una vertiginosa selección de teorías y teóricos diferentes y no hay una forma clara de explicar quién tenía razón o estaba equivocado. ¿Qué teoría de la motivación suscribe, implícitamente, Toyota? Pues resulta que todas. Todas las teorías se aplican en Toyota con gran resultado, aunque a m enudo un poco desviadas de la teoría original.

La figura 16*4 sintetiza el enfoque Toyota a las cinco teorías más relevantes sobre la motivación. Las dos primeras teorías asumen que las personas están fundam entalm ente motivadas internam ente: las características intrínsecas del trabajo las motivan, por sí mismas, a trabajar duro y hacer un trabajo de calidad. Las tres teorías siguientes asumen que las personas están fundam entalm ente guiadas por factores externos —premios, castigos y mediciones de logro— . En Toyota se em plean todos estos enfoques para motivar a sus trabajadores. A continuación, los analizaremos uno por uno.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN INTERNAJerarquía de las necesidades de Maslow. La je ra rq u ía de necesidades de

Abraham Maslow contem pla la motivación de las personas como la satisfacción de sus necesidades internas. El nivel más alto de motivación será hacer las cosas que le realizan com o persona, lo que se llama «autorreali- zación». A unque hay unas pocas etapas por recorrer antes de conseguirlo. Las personas pueden trabajar solamente en un nivel elevado como el de la autorrealizacíón, si sus necesidades de bajo nivel están satisfechas — fisiológicas (por ejemplo teniendo suficiente comida), seguridad (por ejemplo sentirse a salvo de daños) y estima social (sabiendo que las personas que quieres, te aprecian). Estos factores son externos al sujeto. Q uedan dos ni-

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Teorías de motivación interna

Concepto Enfoque de Toyota

Jera rqu ía de necesidades de Maslow

Satisfacer las necesidades de nivel inferior y subir a los em pleados por la je ra rqu ía hasta su autorrealización.

La seguridad del trabajo, un b uen sueldo y unas condiciones de trabajo seguras satisfacen las necesidades de nivel inferior. La cultu ra de la mejora con tinua apoya el crecim iento hacia la autorrealización.

Teoría de!enriquecim iento del trabajo de H erzberg

Eliminar los elem entos de insatisfacción (factores higiénicos) y d iseñar el trabajo para crear satis factores positivos (motivadores).

Las 5S, los program as de ergonom ía, de gestión visual y las políticas de recursos hum anos tratan los factores higiénicos. La mejora continua, la rotación de puestos de trabajo y su retroalim entación incorporada apoyan los factores motivadores.

Teorías de motivación externaDirección científica de Taylor

Seleccionar científicam ente, diseñar trabajos estandarizados, form ar y prem iar con d inero el rendim iento relativo a un estándar.

Se siguen todos los principios científicos pero de form a grupal en lugar de individual y basados en la implicación del em pleado.

Modificación del com portam iento

Refuerce e! com portam iento en el sitio cuando se produzca de m odo natural.

El flujo condnuo y el andón c rean plazos de entrega cortos para una rápida retroalim entación. Hay líderes constan tem ente en producción proporc ionando refuerzo.

Fijación de metas Fijar metas, específicas, medíbles, posibles y exigentes y m edir el progreso.

Fija metas q ue cum plen estos criterios m ediante el hoshin kanri (despliegue de políticas). Medidas continuas relativa a los objetivos.

Figura 16-4. Teorías clásicas de ¡a motivación y el modelo Toyota.

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veles más —la autoestim a {sentirse bien consigo mismo) y el último es la autorrealización {esforzarse por su propio desarrollo ).

Cuando uno trabaja para Toyota, sus necesidades de bajo nivel quedan cubiertas. Se le paga bien, tiene seguridad en el trabajo y trabaja en un entorno seguro y controlado. El grupo de trabajo le puede ayudar a satisfacer sus necesidades de estima social a través de muchas actividades sociales en el trabajo y fuera del trabajo. La cultura Toyota pone énfasis en el empleo de situaciones exigentes de trabajo para crear autoconfianza en sus trabajadores , que experim enten y alcancen logros excepcionales que les pueden mover en la dirección de la autorrealización.

Teoría del enriquecimiento del trabajo de Herzberg. Las teorías de Frederick H erzberg son similares a las de Masiow, pero focalizadas en características del trabajo que son «motivadoras». H erzberg dijo que lo que Maslow denom inaba nivel bajo realm ente eran factores «higiénicos». Su ausencia causa insatisfacción, pero proporcionando más y más a una persona, no le motivan positivamente. Por ejemplo, un en torno de trabajo limpio y brillante, comedores muy bonitos, buena paga y beneficios pueden ayudar a re tener a las personas en el trabajo, pero más factores higiénicos no conseguirán que las personas trabajen más duro. Cuando se desea motivar a las personas, hay que ir más allá de los factores higiénicos y enriquecer los trabajos de m anera que sean «intrínsecamente» motivadores. Las personas necesitan retroalim entación del trabajo que hacen. Necesitan hacer un conjunto de trabajos que puedan identificar con el producto de su esfuerzo. También necesitan un grado de autonom ía.

Toyota ha desarrollado un buen trabajo al proporcionar factores higiénicos a través de la seguridad en el trabajo con un entorno de trabajo seguro y atractivo. Sin embargo, una iínea de montaje es cualquier cosa, menos enriquecedora. Las personas hacen repetidam ente la misma tarea mecánica y solamente son responsables de una pequeña parte del producto total. En cambio, el TPS añade m ucho al hacer que las tareas sean in trín secamente motivadoras y Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para m ejorar el enriquecim iento del trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación del trabajo {que proporciona al grupo propiedad sobre el subsistem a), varios tipos de retroalim entación sobre la form a en que los trabajadores efectúan su tarea, el sistema andón (que perm ite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas) y gran cantidad de autonom ía del grupo de trabajo sobre las tareas. En 1990, Toyota empezó a interesarse por

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el enriquecim iento de tareas y rediseñó sus líneas de montaje de forma que las piezas que forman un subsistema del vehículo se ensamblan en un área específica de la línea de montaje. En lugar de un grupo de trabajo ensamblando sistemas eléctricos y después colocando alfombrillas y después colocando em puñaduras de puerta; un grupo de trabajo se puede dedicar casi exclusivamente al sistema eléctrico de debajo del salpicadero. Para los trabajadores de oficinas, Toyota organiza equipos para proyectos com pletos desde el inicio al final. Por ejemplo, el diseño del interior de un vehículo es responsabilidad de un equipo desde la fase de diseño hasta la producción. Teniendo la responsabilidad de participar en el proyecto desde el inicio hasta el fin, se enriquece y se le da autonom ía al empleado.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN EXTERNADirección científica de Tayhr. El taylorismo es fundam ental en la motiva

ción externa. Las personas vienen a trabajar para ganar d inero, fin de la historia. Dar estándares de trabajo claros, enseñar el m étodo más eficiente para alcanzar eí estándar y pagarles incentivos cuando superen los están- dare, es una m anera de motivar al personal. Los estándares son de cantidad y no de calidad. En el capítulo 12, analizamos cómo el sistema Toyota también está basado en la estandarización, pero los trabajadores son responsables de m ejorar el estándar de trabajo. Toyota ha depositado, básicam ente, en los equipos de trabajo la gestión científica y el control de la estandarización. M ientras Taylor se centra estrictam ente en incentivos individuales de productividad, Toyota distribuye trabajo a los equipos. Los grupos y no los individuos tom an la responsabilidad. Las mediciones de rendim iento son sobre el grupo.

Modificación del comportamiento. La modificación del com portam iento es el enfoque más generalizado de la motivación por premios y castigos. En la modificación del com portam iento reconocem os que hay muchas cosas que para las personas son premio o castigo, aparte del d inero. Puede ser el elogio de un supervisor o de un com pañero. Puede ser la consecución de un premio. Eí punto más im portante es que el refuerzo positivo o negativo debe ser lo más cercano al hecho.

El sistema Toyota se basa en el flujo continuo y el sistema andón es ideal para modificar fuertem ente el com portam iento. La retroalim entación es muy rápida. El m ejor tipo de retroalim entación negativa es im personal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se

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lo diga — poniendo de manifiesto los problem as de calidad tan p ron to como se presentan— . En cuanto a elogios o reprim endas, los líderes de grupo están justo allí, en producción, en perfecta situación para dar retroalim entación inm ediata a sus trabajadores. Además de estar entrenados para hacerlo.

Un ejemplo de sistema de prem io atractivo desarrollado por Toyota en Estados Unidos es el premio de asistencia perfecta que se em plea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. En Toyota la asistencia es crítica ya que los asociados están muy entrenado s y son parte de un equipo, y la plantilla es lean. El sistema de asistencia perfecta recom pensa el absentism o cero — cero ausencias sin justificar al año— . Los que forman parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota to talm ente nuevos están alineados en el escenario. Se sortean entre los invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de Toyota pertenecen al club de asistencia perfecta —ni un solo día de ausencia o llegar tarde— . Para Toyota, es irrisorio el coste total de esta noche extravagante para conseguir que miles de asociados se presenten, todos los días, puntualm ente al trabajo.

Fijación de metas. Para simplificar, las personas se motivan por objetivos retadores pero alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas — como en un juego— . El sistema visual de Toyota jun to con el despliegue de políticas hace que los equipos sepan siempre cómo están haciendo las cosas y que están trabajando hacia objetivos exigentes de mejora. El despliegue de políticas fija metas desafiantes y exigentes de arriba abajo en la empresa. Las cuidadosas mediciones diarias perm iten que íos equipos de trabajo conozcan su rendim iento.

LAS PERSONAS IMPULSAN LA MEJORA CONTINUAToyota invierte en personas y consigue empleados com prom etidos que

lo dem uestran trabajando puntualm ente día a día y m ejorando continuam ente sus operaciones. En una de mis visitas, descubrí que el año an te rior, en la cadena de montaje de Toyota, Georgetown, los asociados habían presentado cerca de 80.000 ideas de mejora, de las cuales se había imple- m entado el 99%.

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Por lo tanto, ¿cómo puede hacer que sus empleados trabajen con esmero para hacer perfectam ente su trabajo y se esfuercen por m ejorar día a día? Construya un sistema que siga el Principio 10 del modelo Toyota: Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la fibsofía de su empresa, em pezando por m irar ei sistema dinámico de su organización. Formar personal excelente que com prenda y apoye la cultura de su empresa no se deriva de adoptar soluciones sencillas o de la última idea en la aplicación de teorías de motivación. Entrenar personal excepcional y formar grupos de trabajo individuales debe ser la columna vertebral de su enfoque de gestión, un enfoque que integra su sistema social con su sistema técnico. A través de este libro, ha podido ver cómo el flujo unitario guía com portam ientos positivos para la resolución de problemas y motiva a las personas para mejorar. Sin embargo, necesita un sistema social y cultura de mejora continua que apoye este comportam iento.

No puede, naturalm ente, sacarse de un som brero de mago, una cultura lista para usar. Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfoque consistente con principios consistentes. Incluye los elementos fundamentales de Maslow. Las personas han de tener un grado de seguridad y sentir que form an parte de un equipo. Debe diseñar trabajos que impliquen desafíos. Las personas necesitan alguna autonom ía para sentir que tienen control sobre su tarea. Además, parece que no hay nada más motivador como unos objetivos desafiantes, una medición constante y una retroalim entación sobre el progreso, así como un premio ocasional que avu- de. Los premios pueden ser simbólicos y no todos costosos. Al final, formar personas y equipos excepcionales deriva de aplicar alguna forma de «respeto por el sistema humano».

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Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles

a mejorar

Principio 11:

Toyota es más práctica y más orientada a mejorar sus propios sistemas y después mostrarte cómo eso mejora los tuyos... Toyota hará cosas tales como nivelar sus sistemas de producción para hacerlos más fáciles para ti. Toyota recoge nuestro producto 12 veces al día. Nos ayudaron a mover nuestras prensas, llevarlas hacia donde nos llega el agua y formaron a nuestros empleados. En la parte comercial también son muy prácticos —llegan, miden y trabajan para sacar las costes del sistema—. Con Toyota hay más oportunidades de hacer beneficios. Empezamos con un componente con Toyota cuando abrimos una fábrica en Canadá; como el rendimiento mejoró, nos premiaron y ahora casi tenemos todo el tablero de instrumentos. De todas las empresas de automóviles con las que tratamos, Toyota es la mejor.

Un proveedor de automoción

Los proveedores en la industria dei automóvil reseñan sistemáticamente que Toyota es su mejor cliente —y también el más exigente— . A m enudo pensamos que «exigente» es como difícil para cerrar tratos o irrazonable. En el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y aún más im portante, ayudarán a todos a alcanzarlos. Este capítulo explica cómo funciona este enfoque inusual en las relaciones con los proveedores.

Empecemos con un ejemplo de enfoque poco efectivo (pero tristem ente habitual) en las relaciones con un proveedor. En 1999, una de las tres grandes empresas de automoción en Estados Unidos (B igThree) que denom inaremos «American Auto» decidió que sus relaciones con los proveedores debían ser las mejores de la industria. American Auto estaba cansada de oír

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io buenos que eran Toyota y H onda para enseñar a sus proveedores a ser lean. American Auto había trabajado durante años para m ejorar sus relaciones con proveedores, pero cuando se preguntaba a los proveedores quiénes eran los líderes en el desarrollo de proveedores, la respuesta invariablem ente era Toyota y H onda. Su meta era crear un centro para el desarrollo de proveedores que se convirtiese en el referente global de las mejores prácticas. Incluso Toyota haría benchmarkingde American Auto.

Esto se convirtió en un proyecto muy visible para el departam ento de compras de American Auto con campeones para lograr su éxito con rango de vicepresidencia. Los vicepresidentes ya tuvieron, desde el inicio, una visión para su centro de desarrollo de proveedores. De hecho, uno de ellos hizo preparar planos prelim inares para la construcción de un edificio para el centro de desarrollo de proveedores que tendría tecnología para la formación según el estado del arte. Su edificio sería el más grande y mejor, y los proveedores acudirían jun tos para aprender las mejores prácticas lean, incluyendo los métodos de fabricación lean.

La prim era etapa del proyecto fue recoger datos sobre la situación real realizando unas 25 entrevistas con proveedores de A m erican Auto. La mayoría de estos proveedores ya disponían de program as internos de fabricación lean y m uchos de éstos estaban más avanzados que American Auto. El principal m ensaje de los proveedores entrevistados fue claro y consistente:

Dígale a American Auto que no despilfarre su dinero construyendo un edificio grande y caro para entrenamos, sino que en su lugar lo haga en su propia casa para que sean unos socios capaces y fiables con los que podamos trabajar con confianza. Pongan orden en sus procesos de desarrollo de producto y pídanles que implementen internamente la fabricación lean. Si es necesario ayudaremos enseñando a American Auto.La siguiente cita de un proveedor proporciona un arom a de mensaje

muy consistente:El problema es que American Auto tiene ingenieros sin experiencia que creen

saber lo que se supone deberían saber. Me gustaría tener aquellos que son conscientes que necesitan aprender y entrenarlos. No está claro si el sistema de recompensas les hace agresivos y confrontadores. He trabajado cerca de 18 años con American Auto y he visto oleadas de gente buena apoyando e intentando ayudar. Ahora las relaciones se han deteriorado enormemente. Me sentía bien trabajando con la gente de American Auto. Ahora, no creo en ellos. Incluso las personas con

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las que había trabajado y confiaba están tratando de manipular a los proveedores. Es muy triste.American Auto necesitaba, claramente, trabajar duro antes de recibir be

neficio alguno por la creación de un centro de fantasía para desarrollo de proveedores. El problema básico era inherente a la debilidad del propio sistema interno de American Auto, la falta de desarrollo de su propio personal y su enfoque en la gestión zanahoria-palo, sin com prender los procesos de sus proveedores. Necesitaban ganarse el derecho a ser líderes antes de esperar que sus proveedores Ies siguieran y aprendieran de ellos. Tenían un largo camino por delante y el que habían elegido estaba mal orientado.

Finalm ente, la reducción de costes destruyó todo el esfuerzo de construir un centro para el desarrollo de proveedores. Fue en 1999 y, además, las cosas se habían deteriorado todavía más para American Auto. Según mi experiencia, American Auto es una de tantas empresas que buscan alcanzar directam ente los beneficios de una cadena de suministro racionalizada y eficiente, sin hacer ninguna de las tareas duras de desarrollo interno necesarias para estar ahí.

Mientras tanto, Toyota que había dedicado décadas a construir una empresa lean fuerte en eí japón , pudo iniciar rápidam ente la creación de una red de proveedores de clase mundial en Norteamérica. Los proveedores estaban reaccionando positivamente a las demandas de Toyota y su enfoque de asociación. Por ejemplo, el OEM Benchmark Survey, un informe de proveedores del automóvil por Joh n Henke de Oakland University que es la m edida más im portante de relaciones con los proveedores en la industria americana de automoción, coloca a Toyota como núm ero uno. En 17 m ediciones desde confianza hasta oportunidad percibida, el informe de 2002 sitúa a Toyota en prim era posición, seguida por H onda y Nissan, m ientras Chrysler, Ford y GM son cuarta, quinta y sexta. Y los resultados siguieron funcionando con un 7% de mejora en 20021.

Un informe sobre proveedores de automoción realizado por J. D. Power indica que Nissan, Toyota y BMW son los mejores fabricantes de automóviles de Norteamérica en la promoción de la innovación entre sus proveedores {.Automotive News, 24 de febrero de 2003). Honda y Mercedes también terminaron por arriba de la media en el fomento de la innovación, mientras el grupo Chrysler, Ford y General Motors quedaron por debajo de la media.

1. Fuente: Roben Sherefkin y ju lie Camwell A rm strong, «Suppliers P referjapa- nese», Automotive News, 12 de mayo de 2003, págs. 1 y 50.

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288 Las claves del éxito (te Toyota

Toyota ha sido premiada una y otra vez por su inversión continuada en la creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está realm ente integrada en lo que se denom ina «empresa kan extendida de Toyota». Muchos de los prem ios de calidad que distinguen a Toyota y Lexus son e! resultado de la excelencia en innovación, ingeniería, fabricación y fiabilidad total de ios proveedores de Toyota, y los proveedores de Toyota son parte integral de la filosofía just-in-time, tanto si se trabaja sin problemas como si hay problemas en el sistema.

Mientras muchas empresas abandonan el just-in-time cuando golpea la primera crisis, Toyota sigue su camino a través de crisis poco comunes, mano a mano con proveedores. Por ejemplo, el 1 de febrero de 1997, un incendio destruyó una fábrica de Aisin2, la de uno de los principales y más cercanos proveedores de Toyota. Normalmente Toyota tiene dos proveedores de componentes pero Aisin era proveedor único para un componente denominado «p-valve», que es una parte esencial del freno que Toyota utiliza en todos los vehículos en el mundo —en ese momento eran 32.500 unidades al día— . El sistemaJIT de Toyota significaba que en la cadena de suministro se disponía de sólo dos días de inventario. Dos días y el desastre hubiese llegado —¿significa que el JIT es una mala idea?—. En lugar de flaquear, 200 proveedores se autoorganizaron para conseguir «p-valve» y la producción arrancó dos días más tarde. Sesenta y tres empresas se responsabilizaron de hacer los compo* nentes reconstruyendo lo que había en documentación de ingeniería, empleando algunos de sus propios equipos, improvisando líneas temporalmente para hacer los componentes y manteniendo a Toyota en el negocio, casi a la perfección. El poder de la cadena de suministro es mucho más que tecnología de la información. Es el poder de la inventiva y las relaciones.

EL PRINCIPIO: BUSCAR SOCIOS SÓLIDOS Y CRECER CONJUNTAMENTE PARA LOGRAR UN BENEFICIO MUTUO A LARGO PLAZO

Si va a una conferencia sobre gestión de la cadena de suministro ¿qué es probable que oiga? Mucho acerca de «aligerar» la cadena de suministro mediante tecnología avanzada de la información. Si pudiese conseguir una información en nanosegundos, tendría la posibilidad de aum entar las en

2. N ishiguchi, T. y A. Beaudet, «The-Toyota G roup and the Aisin Fire», Shan Management Review, o toño de 1998, págs. 49-59.

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tregas de la cadena en nanosegundos ¿verdad? De lo que es probable que no oiga hablar es de la enorm e com plejidad de coordinar detalladam ente las actividades diarias para entregar valor a su cliente. No oirá hablar de las relaciones en tre em presas — de cómo trabajar jun to s hacia objetivos com unes— , Sin em bargo, esto está en el corazón de lo que ha hecho de la asociación de Toyota con sus proveedores, un referente global.

Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital o equipo para construir los miles de com ponentes que van en un autom óvil. Una de las prim eras tareas de Eiji Toyoda como ingeniero fue identificar a proveedores de com ponentes de alta calidad que pudiesen asociarse con Toyota. En ese m om ento no disponían de un volum en para ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. En realidad había días que no m ontaban un solo vehículo porque no disponían de piezas de suficiente calidad. Por ello Toyoda com prendió la necesidad de buscar socios sólidos. Todo lo que Toyota podía ofrecer era ia oportunidad, para todos los socios, de crecer ju n to s y beneficiarse m utuam ente a largo plazo. De modo similar a los em pleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia am pliada que creció y apren d ió el Sistema de Producción Toyota.

Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió m anteniendo los principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solam ente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo dem ostraba en los prim eros pedidos, recibía pedidos de mayor volumen. Toyota siem pre le enseñará el m odelo Toyota y le adoptará en la familia. Una vez dentro, no le echarán salvo por un mal com portam iento.

Esto no quiere decir que el respeto por la familia am pliada de proveedores sea similar a ser blando y con objetivos fáciles. El punto de vista de Toyota es que, de igual m odo que exiges a tu gente que mejore, has de exigir a tus proveedores. EÍ desarrollo de proveedores com prende una serie de objetivos agresivos y de exigencias para cum plir con estos objetivos difíciles. A los proveedores les gusta trabajar para Toyota porque saben que obtienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como clientes. Pero ningún proveedor de Toyota que conozca, piensa que sea fácil de complacer. Desde la perspectiva de Toyota, elevar las expectativas de sus proveedores y después tratarles abiertam ente y enseñarles es su definición de respeto. Tratarlos blandam ente y expulsarles sin enseñarles sería una

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falta de respeto. Y cambiar, sencillam ente, de proveedor porque otro proveedor es unos puntos de porcentaje más barato (práctica muy común en automoción) sería impensable. Como dijo Taiichi O hno:

El éxito en el desempeño del negocio por parte de la empresa matriz medianteel acoso a los proveedores es totalmente extraño al espíritu del Sistema de Producción de Toyota.

CÓMO FORD Y TOYOTA ADOPTARON DIFERENTES ENFOQUES PARA UNA ASOCIACIÓN LOGÍSTICA

Un excelente ejemplo del contraste en tre los enfoques de Toyota y de sus com petidores es la forma en que Toyota enfocó los retos íogísticos en la creación de capacidades de fabricación y cadena de sum inistro en Norteam érica. ¿Cómo las líneas de m ontaje de Toyota en N orteam érica —plantas repartidas por Estados Unidos y Canadá— pueden recibir múltiples veces al día entregas just in time de com ponentes? U na parte de la solución fue el em pleo del cross-docking. En este caso, la plataform a cross- dock recibe unas cuantas veces al día entregas de com ponentes del proveedor y las reconfigura en diferentes com binaciones que se envían como cargas mixtas con el núm ero correcto de unidades para tener una o dos horas de fabricación. El m étodo del cross-docking perm ite una eficiente preparación de pedido de com ponentes desde el proveedor hasta la en trega just in time a la línea de m ontaje. El cross-docking es habitual en m uchas industrias, por ejem plo la de alim entación, y norm alm ente se subcontrata como un servicio estándar. Lo que hace d iferen te al cross-docking de Toyota es el cuidado con el que el socio de Toyota, Transfreight, lo gestiona y el cuidado con el que Toyota se esfuerza en enseñar a este socio el uso del TPS. Desde la perspectiva de Toyota, el cross-docking es una extensión de la línea de m ontaje — parte vital del flujo de valor que obtiene com ponentes ju st in time de los proveedores y los en trega a los clientes. Todo es parte del flujo.

A m ediados de 1990, Ford M otor Company desarrolló el Sistema de Producción Ford, que fue m odelado según el Sistema de Producción Toyota. La mayoría del enfoque inicial se centró en la implem entación dentro de las cuatro paredes de la fábrica, pero más adelante en los 90, em pezaron a enfocarse en el «flujo sincronizado de material» fuera de la fábrica —en especial en la obtención, en la línea de montaje, de com ponentes just in time, en pequeños lotes y entregas frecuentes— . Ford hizo lo que m u

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chas empresas grandes hicieron en aquel m om ento. A finales de los 90, contrataron un ejecutivo del exterior y le asignaron la tarea. El ejecutivo que contrataron había trabajado en logística para General Motors y tenía alguna experiencia en NUMMI (aunque no había trabajado allí). Encajaba con el m odelo Ford de líder agresivo, de m ano dura que emite órdenes y espera acciones o ruedan cabezas. Reconoció que para poder aceptar las entregas just in timey entregar com ponentes en pequeñas cantidades tenia que cambiar la form a en que estaban organizadas las líneas de m ontaje, por lo que contrató un gran grupo de expertos (cerca de 20) de sistemas puilen fabricación para resolver la logística interna de Ford. Trabajaron en la fábrica de montaje, sacando inventario de la línea de montaje y en algunos casos trasñriendo com ponentes desde recipientes grandes a recipientes pequeños que contenían una o dos horas de com ponentes. A continuación los colocaron en sistemas pulí para aprovisionar la línea. Esto dejó todavía al montaje con grandes inventarios de com ponentes de proveedores en recipientes de tamaño incorrecto, pero se supuso que la iniciativa de una logística externa tendría cuidado de éstos y los separaría, por lo que no se preocuparon.

Este ejecutivo de Ford decidió m anejar la parte externa del proceso Io- gístico subcontratando una empresa externa, una similar al socio de Toyota, Transfreight. Publicó una solicitud de ofertas con un agresivo objetivo de reducción de costes logísticos (10% por año) y ofreció toda Norteamérica para la empresa que cumpliese con el precio objetivo. Penske Logistics ganó el concurso y se organizó para hacer entregas a las líneas de montaje en pequeños lotes de componentes. Tomó la responsabilidad de obtener 167.000 tipos de componentes procedentes de 900 proveedores y llevarlos a las fábricas Ford de motores y montaje. Diseñaron y gestionaron toda la red de transporte, tratando directamente con los transportistas, manejaron aspectos disciplinarios y pagaron facturas.

El ejecutivo de Ford publicó las órdenes de marcha «cada com ponente cada día» queriendo decir que quería que cada com ponente en tregado cada semana o cada mes a las líneas de m ontaje se entregase al menos una vez al día. Esto fue como una orden de «no coger prisioneros». El proyecto, irónicam ente, se denom inaba «Nirvana» y la pieza central fue el trato negociado con Penske Logistics. Ford estimó que ahorraría cientos de millones de dólares en costes de transporte y de inventario, el ejecutivo en cuestión fue prom ocionado a vicepresidente Ford para planificación de materiales y logística.

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Penske Logistics organizó una unidad de negocios con su propio ejecutivo dedicado exclusivamente al negocio de Ford. Penske no poseía m uchos de los activos asociados con el negocio de Ford, tales como camiones o cross docks, sino que actuaba como interm ediario, efectuando las gestiones adecuadas entre el lado Ford y el lado logístico. Penske tenía analistas y personal de tráfico a tiem po com pleto que organizaron la logística de transporte más adecuada y después la gestionaron de m anera continuada. Esto puso a Penske en una posición interm edia en la que necesitaba negociar con las líneas de m ontaje Ford sobre temas como plazos de entrega y cantidades de com ponentes y con los proveedores del servicio de transportes. En las plantas de montaje, los directores de la planta tenían objetivos de reducción de inventarios y se encargaron de instalar «supermercados de com ponentes» m ucho más pequeños, al estilo Toyota y de liberar espacio de los almacenes para otros negocios.

En conjunto, el esfuerzo parecía tener todos los ingredientes para que fuera una copia del sistema de Toyota... pero sólo de forma superficial. En realidad, los resultados no andaron muy lejos del desastre. En una en trevista (en otoño 2002) con un ejecutivo de Penske responsable del diseño de la red de transporte, aprendimos:

El «cada componente cada día» fue estupendo para las fábricas, porque vació los edificios e hicieron dinero con ese espacio. Pero a la logística le costó 100 millones de dólares más al año. Al cabo de poco tiempo fue tan desagradable para Ford que el vicepresiden te se marchó y se volvió al antiguo sistema de entregar grandes lotes de componentes cada semana y cada mes. Hemos tenido que trabajar en eso ocho meses. La alta dirección de Ford está frustrada porque no lo h-emos podido hacer en ocho semanas. Pero todavía se tardará cerca de un año. El objetivo es volver a los costes de transporte pre-Nirvana. Antes del f i nal del Nirvana teníamos la capacidad de expedir el 95 % de componentes cada día. Con la nueva visión, la directiva Ford desearía ver alrededor del 60 % y actualmente estamos alrededor del 80%. Fue poco realista pasar de no-

J IT al J IT y esperar reducir costes. No se de dónde suponían que saldrían los ahorros. Nosotros acabamos de terminar un estudio de mejora de la red de expediciones. Pensamos que le ahorrará 8 millones al año a Ford. Pero ¿ que pasará con las plantas? Posiblemente crearán más inventario y eso no les gustará.En este caso hay m uchas cosas que ilustran cómo Ford, bajo la dirección

de Jacques Nasser, tuvo un enfoque logístico que contrasta totalm ente con el de Toyota. Ford hizo bien al intentar aprender del TPS y mover su red de

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sum inistro de com ponentes just in time. Desde la perspectiva de Toyota, ¿qué es lo que Ford hizo mal?

• Ford asignó la tarea a un ejecutivo contratado del exterior para manejar una red logística multimillonaria y que podía tom ar grandes decisiones basándose en su propia visión,

® Este ejecutivo no com prendió el «Ford Way» y tenía solam ente un conocim iento superficial de cómo crear una red logística just in time. Por ejemplo, Toyota nunca hubiese in tentado pasar a «cada com ponente cada día». Tiene sentido sólo para unos com ponentes pero no para otros,

• Transmitió una increíble cantidad de responsabilidad a un proveedor externo con el que Ford no tenía una asociación fuerte —al menos no en esta área ni en un proyecto de esta envergadura.

• El proveedor externo fue simplemente una em presa de logística que de hecho no tenía ninguna experiencia real en el Sistema de Producción Ford. Sabían cómo mover cargas, y esto es la única «red» que querían optimizar —costes de transporte.

• Eí proveedor externo nunca com prendió o creyó en la misión de Nirvana y pensó que Ford estaba com etiendo un e rro r que solamente le llevaría a subir los costes.

• Ford puso una empresa externa entre sus plantas y la red logística, garantizando batallas políticas entre las diferentes funciones que querían suboptimizar buscando su propio beneficio.

El últim o pun to es muy im portan te. Toyota trabaja muy du ro para echar abajo las barreras en tre funciones y así cada uno trabaja hacia un objetivo com ún. Al co n tra ta r en ei ex terio r un prov eedor de logística cuyo solo objetivo es reducir costes en la red de transporte , Ford casi garantizaba conflictos y falta de optim ización. Com o explicaba el directivo de Penske:

Nosotros (Penske) estamos jugando en medio, entre las fábricas y la red de entrega de componentes. Las fábricas quieren lo que es mejor para ellos. Optimizar costes de entrega puede que no sea lo más barato para una fábrica. Una fábrica puede querer cinco entregas semanales de los componentes de un proveedor determinado. Si voy once veces a la semana con camión de volumen, ahorro dinero para la red de entregas pero es inconveniente para la fábrica. Las fábricas siempre quieren JTT, pero la red de entregas puede ir con menos frecuencia, menos costes de entrega. Yo hablo en cifras con las fábricas y ellos me responden con cifras. Si mis números son mayores que los de ellos, yo gano y la red gana.

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Los resultados fueron que Ford nunca alcanzó de verdad el just in time y despilfarró una gran cantidad de dinero. La red logística Penske reconstruida después del Nirvana aún representaba un compromiso. Por ejemplo, cuando las fábricas vaciaron el espacio de sus almacenes, instalaron más capacidad y redujeron la cantidad de espacio disponible para m antener inventario para las entregas frecuentes. Como resultado, Penske tuvo que alquilar espacio de almacén en las cercanías de las fábricas.

En contraste, Toyota no transfirió, sin más, la responsabilidad del cross doc- kinga Transfreight, sino que de manera lenta y deliberada, convirtió aTrans- freight en una parte de la Toyota extendida a lo largo de un período de 10 años. Transfreight era una/omí-umíureformada en 1987 entre TNT Logistics y Mitsui Trading Company— parte de la familia de empresas Toyota en Japón— . TNT Logistics disponía de una red logística y el objetivo de Toyota era disponer al máximo posible de los suministros de auto para North American en Norteamérica. Mitsui tenía el rol de un socio capitalista que diese a Toyota el control sobre la joint-venture. {Realmente era una sociedad al 50-50.) Con gran implicación de los expertos del TPS de Toyota se organizó el primer cross-dock Incluso un consejero japonés de Toyota visitó el primer cross-dock con el director de Transfreight y sobre ei suelo dibujó cómo debería ser el sistema.

El propósito de un cross-dock es recibir mercancías de proveedores distantes unas cuantas veces al día, almacenarlas tem poralm ente y después enviar camiones unas 12 veces al día con cargas mixtas para la planta de m ontaje. La planta de m ontaje recibe frecuentes entregas J IT y los camiones van llenos de sum inistro desde el proveedor hasta el cross-dock y desde el cross-dock a la planta de montaje.

El cross-dock se diseña de acuerdo con todos los principios del Sistema de Producción Toyota {Karlin, 2003)3. Es una planta en flujo, los asociados están involucrados en la m ejora continua, para crear calidad y fiabilidad, hay indicadores visuales y sistemas a prueba de e rro r en todas partes y los conductores de los cam iones tienen claramente definidos su roles en carga y entrega dentro de estrechas franjas de tiempo, incluyendo la ejecución de controles de calidad. Nada se deja al azar. El sistema está organizado em pleando m uchos de los principios de los sistemas de distribución de operaciones de piezas de recambio, que analizamos en el capítulo 8.

3. Jen n ifer Karlin, Defining the Lean Logistics Leaming Enterprise: Examples from Toyota's North American Supply Chain, tesis doctoral no publicada, U niversidad de Michigan, Ann Arbor, septiem bre de 2003.

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Debido a la estrecha coordinación entre los proveedores de com ponentes, Transfreight, y las fábricas, hay un flujo cuidadosamente orquestado de los com ponentes moviéndose hacia las fábricas y de los recipientes retornables que vuelven de las fábricas a través de los cross docks. Es básicam ente un intercam bio uno por uno de recipientes llenos por recipientes vacíos. Toyota trabaja duro en las fábricas para equilibrar el programa, lo cual equilibra también la entrega de componentes a través de la red hacia la fábrica. Esto conduce a un flujo muy regular de com ponentes desde los proveedores a través del cross-dock hacia las fábricas y crea un equilibrio entre com ponentes enviados a la fábrica y recipientes retornables que vuelven a los proveedores.

Toyota empezó m odestam ente con un cross-dock y una fábrica y después de una década creó Transfreight, que sirve la mayoría de necesidades de cross-dockingen Norteamérica. Transfreight ha conseguido clientes adicionales después de Toyota y es un negocio rentable. Sus resultados:

• Toyota alcanzó sus objetivos de entregas just in time en Norteamérica a pesar de las grandes distancias.

• Los costes de transporte se redujeron considerablem ente una vez el sistema cross-docking fue operadvo. Antes del cross-docking, se em pleaban agolpam ientos de entregas de varios proveedores, a lo largo de

'grandes distancias y con camiones parcialmente llenos, lo que resultaba muy caro. Ahora los camiones van casi siempre llenos en ambas direcciones.

• Toyota ahorra dinero con los recipientes retornables, empleando el mínimo núm ero de recipientes por el equilibrio entre los componentes que van a la fabrica y los recipientes que se devuelven todos los días.

• Transfreight está m ejorando continuam ente y reduciendo costes como en cualquier otra operación Toyota.

Transfreight no sólo ha resuelto con éxito los problemas de Toyota con la logística JJTen Norteamérica, sino que se ha convertido en una em presa internacional de éxito y un ejemplo de logística lean. En dos ocasiones ha ganado el premio anual de Toyota al mejor operador logístico. Toyota ha continuado proporcionando a Transfreight negocios adicionales a medida que se ha expandido globalm ente con plantas en West Virginia, Indiana, California, Francia, Reino Unido y España.

Es interesante resaltar que TNT Logistics no com prendió el valor de Transfreight y fue incapaz de transferir su notable sistema logístico lean a sus propias operaciones. Mitsui, por otra parte, alcanzó una gran reputa

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ción en la industria del transporte y la logística de Transfreighty su beneficioso crecimiento. TNT y Mitsui analizaron sus posiciones y llegaron a un acuerdo m utuo p o r el cual Mitsui adquirió a TNT su m itad en Trans- freight. Este acuerdo, efectivo desde el 27 de jun io de 2002, convirtió a Mitsui en el único accionista de Transfreight.

ASOCIACIÓN CON PROVEEDORES MIENTRAS SE MANTIENE LA CAPACIDAD INTERNA

Toyota va con m ucho cuidado cuando ha de decidir qué se ha de subcontratar y qué se ha de hacer en casa. Al igual que otros fabricantes de au- tomóvilesjaponeses, Toyota subcontrata mucho, cerca del 70% de los componentes del vehículo. Pero todavía desea m antener com petencia interna en los com ponentes que subcontrata. Actualmente el térm ino «competencia clave» está de m oda entre los directivos. Toyota tiene una clara imagen de lo que son sus competencias nucleares o básicas, pero parece tener bastante amplitud de miras. Esto me devuelve a la época en que se creó la empresa, cuando Toyota decidió ir sola en lugar de com prar diseños y componentes en fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos.

Como hemos analizado en el capítulo 2, una de las raíces filosóficas de Toyota es el concepto de independencia. En el docum ento del modelo Toyota se declara: «Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Actuamos con independencia, confiando en nuestras propias capacidades.)» Por lo tanto, ceder capacidades clave a empresas externas se contradice con esta filosofía. Toyota vende, diseña y hace vehículos de transporte. Si Toyota subcontratase el 70% del vehículo a proveedores que controlan la tecnología para Toyota y sus competidores, ¿cómo podría Toyota sobresalir o distinguirse? Si una nueva tecnología es clave para el vehículo, Toyota quiere ser un experto y el mejor del m undo en su dominio. Quiere aprender con los proveedores, pero nunca transferirles todo el conocimiento clave y la responsabilidad en cualquier área clave.

En el capítulo 6 analizamos el Prius. Uno de los componentes básicos del m otor híbrido es el IGBT (Insulated Gate Bipolar Transistor), un dispositivo semiconductor conm utador que eleva la tensión de la batería y convierte la tensión continua en tensión aíterna que pueda impulsar el motor.

Los ingenieros de Toyota no eran expertos en sem iconductores, pero en lugar de subcontratar este com ponente crítico, Toyota lo desarrolló y

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construyó una planta nueva para hacerlo — todo ello dentro del ajustado tiem po de desarrollo del Prius— . Toyota veía a los vehículos híbridos como la siguiente etapa en el futuro. Deseaba «independencia» en esta etapa. Una vez dom inaran internam ente la técnica, ya pensarían en la sub- contratación. Los directores ejecutivos insistían en fabricar in ternam ente el transistor porque lo veían como una capacidad clave para el diseño y fabricación de los futuros vehículos híbridos. Toyota siem pre qu iere saber lo que hay den tro de la «caja negra». Tampoco quisieron confiar en que fueran otras em presas las que pusieran el esfuerzo necesario para la re ducción de costes.

En el capítulo 6 m encionam os cómo Toyota decidió trabajar con Mat- sushita para subcontratar la tecnología de las baterías, que es clave para los híbridos y los futuros vehículos de alta eficiencia energética. Toyota quería desarrollar in ternam ente esta capacidad pero finalm ente no tuvo tiempo. En lugar de ceder simplemente la responsabilidad a Matsushita, Toyota estableció una joint-venture: Panasonic EV Energy. Esta no fue la prim era experiencia de trabajar con Matsushita. La División de Vehículos Eléctricos de Toyota ya había codesarrollado con Matsushita una batería híbrida de níquel-metal para una versión eléctrica del RAV 4, un vehículo 4X4, de modo que ya habían tenido relaciones previas y un registro de trabajos conjuntos con éxito.

A pesar de este histórico de tfabajo en com ún, la joint-venture resultó un test de las diferencias culturales entre ambas empresas. Yuichi Fujii, entonces director general de la División de Vehículos Eléctricos de Toyota y supervisor de baterías del Prius, en un m om ento de frustración dijo (citado de Itazaki, 1999):

Tengo la sensación de que hay una diferencia palpable entre un fabricante de automóviles y un fabricante de electrodomésticos de consumo en la forma en que perciben el sentido de crisis en los plazos de entrega. Un ingeniero de Toyota tiene en la sangre y es totalmente consciente de que la preparación para el desarrollo de producto debe ocurrir en un momento dado en el proyecto. Por otra parte siento que los ingenieros de Matsushita están demasiado relajados.H ubo algunas preocupaciones por la disciplina en el control de calidad

en Matsushita y en si el nivel de calidad necesario para esta batería nueva y compleja sería demasiado elevado para lo que era habitual en Matsushita. Fujii se tranquilizó cuando un día se encontró con un joven ingeniero de Matsushita con la cara pálida. Supo que había estado trabajando hasta las cuatro de la m añana para finalizar un ensayo para la batería y había vuelto

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el día siguiente para «asegurarse de una cosa» (Itazaki, 1999, pág. 282). En este m om ento Fujii com prendió que había un «estilo Matsushita» que podía trabajar conjuntam ente con el estilo Toyota. Al final, ambas culturas se com plem entaron y produjeron una batería para vehículos híbridos de clase mundial.

Incluso cuando Toyota decide subcontratar un com ponente clave, la empresa no quiere perder su capacidad interna. Testigo de ello son las relaciones con Denso. Inicialm ente, N ippon Denso (Electrónica de Japón) era una división de Toyota. Se convirtió en una empresa separada en 1949 y se convirtió en uno de los proveedores globales de com ponentes más grande del m undo. Denso creció esencialmente como socio de Toyota y aún está parcialmente participada por Toyota en un káretsujaponés (corporaciones interrelacionadas de em presas). Denso era el proveedor preferido para com ponentes eléctricos y electrónicos de Toyota y actuaba como si fuese una división de Toyota. Como regla general, Toyota quiere tener como mínimo dos proveedores para cada com ponente, pero en sus relaciones con Denso, se saltó a m enudo esta regla, haciendo de Denso su proveedor único. Por esto, cuando en 1988 Toyota abrió la fábrica de electrónica en Hirose e hizo un gran esfuerzo para reclutar ingenieros eléctricos, hubo un fuerte shock en la industria. ¿Por qué este aparente cambio de política?

En prim er lugar, Denso se había convertido en tan grande y poderosa que hubo algunas tensiones, bien conocidas, en sus relaciones con Toyota, tales como la amabilidad con que trataba a la com petencia de Toyota y en especial a su histórico rival Nissan. En segundo lugar, y más im portante, Toyota se dio cuenta de la im portancia creciente de la electrónica como com ponente de los vehículos —incluyendo el uso de ordenadores y la tendencia hacia los vehículos eléctricos— . Casi el 30% del contenido total de un vehículo se relaciona con tecnologías electrónicas y relacionadas con la electrónica, cuya tasa de cambio es mucho mayor que la tecnología tradicional del automóvil. Toyota creyó que necesitaba dom inar internam ente cualquier tecnología clave con objeto de gestionar sus proveedores de manera efectiva (por ejemplo, com prender los costes reales) y continuar aprendiendo como organización a estar al frente de la tecnología. Toyota determ inó que la electrónica se había vuelto tan esencial para el negocio de los automóviles que sólo mediante un intenso program a de «aprender haciéndolo, podría infundir las habilidades y valores esenciales a toda la organización, para hacer de la electrónica una com petencia clave verdadera». Ahora se estima que el 30% del personal que recluta Toyota son ingenieros eléctricos (Ahmadjian y Lincoln, 2001).

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TRABAJANDO CON LOS PROVEEDORES PARA UN APRENDIZAJE MUTUO DEL TPS

Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la aplicación del TPS ha sido eí trabajo en proyectos con sus proveedores. Toyota necesita que, en sus plantas, los proveedores sean capaces de producir y entregar com ponentes de alta calidad just in time. Por o tra parte, Toyota no puede reducir costes a menos que sus proveedores lo hagan, a no ser que Toyota Ies presione para que realm ente lo hagan, lo que no en tra en el modelo Toyota. Dado que Toyota no contempla los com ponentes como una m ercancía que se puede obtener en el m ercado a través de ofertas abiertas, es crítico que trabaje con proveedores de alta capacidad que siguen el TPS o un sistema equivalente. Hay muchos métodos que Toyota utiliza para enseñar a sus proveedores y, en el m odelo Toyota, todos ellos son procesos del estilo «aprender haciendo», m anteniendo el entreno teórico al m ínimo. El aprendizaje de verdad se realiza a través de proyectos reales en el área de fabricación.

Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de proveedores Toyota. Son proveedores básicos para Toyota que se reúnen alo largo del año para compartir experiencias, ideas, información y preocupaciones. Hay comités para eí estudio de temas específicos, incluyendo proyectos. BAMA (Bluegrass Automotive M anufacturers Association) fue creada en Estados Unidos, en el área de Kentucky, puesto que los proveedores de Toyota empezaron aquí. Ahora se ha expansionado hasta ser una asociación nacional. Los m iem bros de BAMA pueden participar en m uchas actividades, incluyendo grupos de estudio que se reúnen para desarrollar mayores habilidades en el TPS. Estos grupos se denom inan «jishuken» o «grupos voluntarios de estudio».

La OMCD (Operations M anagem ent Consulting División'1), inició en 1977, en el Japón, las actividades jishuken. La OMCD es el cuerpo de elite de los expertos en TPS iniciado por O hno en 1968 para mejorarlas operaciones en Toyota y sus proveedores. Actualmente com prende cerca de seis «gurús» sénior en TPS y cerca de 50 consultores —algunos de éstos son ingenieros jó venes de producción, de proyección rápida, que con una rotación de tres años se están preparando para ser líderes de fabricación— . Solamente los mejores expertos en TPS han dirigido la OMCD. Cerca de 55-60 proveedo

4. División de Consukoría en Dirección de Operaciones.

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res clave de Toyota que representan el 80% de componentes en valor) han sido organizados en grupos de cuatro a siete proveedores por zona geográfica y tipo de com ponente. Llevan a cabo una rotación a través de las em presas y trabajan en proyectos de tres o cuatro meses en cada empresa, uno a uno. Eligen un tema e inician eí trabajo. Representantes de los otros proveedores visitan regularmente y hacen recomendaciones. Los expertos TPS de la OMCD visitan las fábricas sem analm ente para dar consejos. La OMCD convoca una conferencia anual para compartir conocimientos. Los proyectos hacen referencia a innovaciones radicales, no mejoras incrementales, a m enudo desm ontando el taller y creando flujo de una pieza, nivelando el programa, y cosas por el estilo, para obtener elevados rendim ientos en coste, calidad y plazo de entrega. Se fyan y se consiguen objetivos muy estrictos.

Kiyoshi Imaizumi, un ejecutivo de Araco Corporation, uno de los proveedores más sofisticados de Toyota en Japón, fue destinado a Estados Unidos para dirigir Trim Masters, Inc., una joint-venturede Toyota/A raco/johnson Controls. Imaizumi explicaba que en Japón, el jiskuken puede ser muy «riguroso». Imaizumi enseña TPS en la línea más dura, la que originalmente utilizó Taiichi Ohno.

£7jishuken de los proveedores Toyota en el Japón es completamente diferente del de Estados Unidos. Es obligatorio. No pueden negarse. Toyota elige bs proveedores ¿que han de participar. De cada proveedor elige entre tres y cinco miembros. Toyota envía su propio experto TPS a la fábrica objetivo y revisan b s actividades de esta fábrica y proponen un tema, por ejemplo, esta línea debe reducir 10 personas de la fábrica. Los miembros del proveedor disponen de un mes para presentar una solución. El experto TPS vuelve para comprobar si el proveedor ha cumplido con el objetivo. Entonces el experto TPS puede reprender a bs participantes del proveedor. En el pasado algunos participantes tuvieron crisis nerviosas y dejaron el trabajo. En Estados Unid-os Toyota tiene una versión más sutil del TPS. Una vez que uno termina g/jishuken de Toyota en Japón, se siente mucho más seguro de sí mismo. Uno de los antiguos presidentes de Trim Masters pasó por esto y llegó a tener tanta confianza en sí mismo que nunca transigió con nada ni con nadie.Cuando Toyota com prendió, por experiencia, que el enfoque punitivo

no funciona, cambió gradualm ente su estilo a uno que es más de apoyo y menos punitivo, particularm ente en Estados Unidos. Organizó actividades similares al jishuken con los proveedores am ericanos (denom inadas «actividades de desarrollo de fábrica»), ensayando diferentes configuraciones. Encontraron que tenían que agrupar a los proveedores por sus niveles de habilidad con el TPS, porque había un abanico muy amplio.

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Lo más parecido al OMCD en América es lo que se hace en el Toyota Supplier Support Center5 (TSSC) bajo la dirección de Hajime O hba, un antiguo m iembro del OMCD. Es una variante del tem a OMCD creado para ajustarse a la cultura americana, pero centrado en proyectos. Los proveedores, e incluso em presas fuera del sector de la autom oción, como Viking Range y H ermán Miller, tienen que hacer una solicitud de aceptación como clientes. El servicio que originalm ente era gratis, se ha convertido en una consultoría de pago por servicio. El TSSC identifica una necesidad de negocio y entonces selecciona una línea de producto para desarrollar el proyecto. El proyecto consiste en desarrollar una «línea de modelo». Una línea de modelo corriente com prende el ensamblado de com ponentes y un proceso de fabricación de piezas que van a la línea de montaje. Se hace una implantación total de TPS con todos los elementos de JTT,jidoka, trabajo estandarizado, TPM, etcétera.

Los resultados del TSSC han sido espectaculares. Desde 1997 el TSSC ha com pletado 31 proyectos, obteniendo resultados im presionantes en cada caso. Se han reducido ios inventarios en un 75% y m ejorado la productividad en una m edia del 124%. Se han reducido espacios, mejorado la calidad y los transportes de em ergencia se han elim inado (Dyer, 2000). Pero en este cam ino se han tenido que hacer concesiones.

Tal como había hecho en Japón, O hba ensayó el enfoque del OMCD de dar instrucciones ambiguas y esperar que las fábricas las pusieran en acción. A continuación proporcionaría orientación sobre preguntas pu n tuales y dificultades. Descubrió que las em presas de Estados Unidos querían más orientación y necesitaban más visitas para que los proyectos funcionasen. Proyectos que en Japón podrían tardar entre dos y tres meses se dem oraban de cuatro hasta seis meses y una planta completa podía tardar nueve meses o más. Algunas de las empresas hicieron un buen trabajo de propagación del TPS a otras partes de la fábrica, pero la mayoría no. Y pocas empresas disem inaron el TPS en todo el sistema. Incluso ios proveedores «estrella» que trabajaban en estrecho contacto con el TTSC hubieran descendido de nivel de TPS a no ser porque el grupo de Ohba hizo continuas visitas, ayudándoles a rem ontar y haciendo más proyectos. Mientras que los expertos en TPS pudieron im plantar principios de TPS con resultados extraordinarios en líneas seleccionadas, no pudieron, lam entablemente, inocular los genes del modelo Toyota a los proveedores de Toyota.

5. Centro de Apoyo a los Proveedores de Toyota.

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Según O hba la explicación era sencilla. Las empresas que después de haber visto mejoras extraordinarias fallaron en continuar con la im plantación de TPS estaban lideradas por ejecutivos que no eran serios ni estaban comprometidos. No hubo resistencia en las fábricas sino que fue responsabilidad de la alta dirección.

SALVANDO A PROVEEDORES «ENFERMOS» MEDIANTE EL TPS

El TSSC no está pensado para las relaciones de negocio con los proveedores. Está para educar a través de proyectos. El departamento de compras de Toyota tiene sus propios expertos en calidad y TPS para trabajar con los proveedores cuando hay problemas, el más grave cuando un proveedor ocasiona el paro de una línea de montaje de Toyota por problemas de calidad o de producción. Don Jackson, que posteriormente sería vicepresidente de fabricación en Georgetown, Kentucky, fue director de calidad en compras y diseñó un sistema de evaluación y de clasificación de proveedores.

Antes de ingresar en Toyota, cuandojackson trabajaba para un proveedor de los tres grandes de la automoción americana, se asombró de la poca asistencia práctica o de control de que disponía. Recuerda: «Tuve suerte cuando paré durante un día la línea de Ford. Nadie vino a ver qué pasaba a pesar de que la línea estuvo detenida un día. Estoy convencido de que no hubiese pasado Toyota.» Los proveedores son clasificados desde el uno (por ejemplo cuando una fábrica arde) hasta el cinco (un proveedor ejemplar de Toyota). Si un proveedor de Toyota pone a la línea en riesgo de parada, tendrá un dos. Entonces Toyota le enviará un equipo de personas que escrutarán toda la fábrica y el proveedor tendrá que desarrollar un plan de acción para resolver todos sus problemas. Norm alm ente un nivel dos significa que estará a prueba durante un año.

En 1998, Jackson participó en un «SIC» (Supplier Improvement Comité) para trabajar en la solución de problemas de proveedores y explica:

No me di cuenta de lo que significaba un SIC6. Los japoneses lo denominan «club de proveedores enfermos». ¡Es un chiste gracioso pero en cierto modo es ia verdad! Tuvimos algunos éxitos y ese año uno de los proveedores estuvo a punto

6. Comité de M ejora de Proveedores. SIC suena en inglés igual que SICK. = enfermo, de ah í el ju eg o de palabras de los japoneses. (N. de T.)

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de recibir un premio de NUMMIpor su calidad excelente, de lo cual me siento especialmente orgulloso.Es interesante como la «ayuda» proporcionada por Toyota se extiende

más allá de los aspectos técnicos hasta una auditoría de los recursos hum anos. Tal como explica jackson:

Mi departamento de recursos humanos se acercó y me dijo, «nos gustaría ayudarte en el comité de mejora de proveedores». Inicialmente rechacé la oferta y dije que todo lo que necesitaba era una auditoría de calidad. Pero después de efectuar varias visitas a proveedores locales me di cuen ta de que los temas eran más profundos que la calidad o los procesos o las herramientas. Había mucho de aspecto humano. Ya sabe, el salario era muy bajo o las horas extras excesivas, las condiciones de trabajo eran malas, no había planes de formación ni de desarrollo. No había buenos directivos. Por lo que seguí adelante y tuve a alguien de R R H H . conmigo en las auditorías de un par de proveedores críticos. Hice un análisis profundo de su organización. Analicé la tasa de retomo, que pagaban a las personas, cómo decidían qué escala de pagos habría en cada área. El equipo de RRH H . investigaría la formación, el desarrollo, ¿tenían una encuesta de opinión?, etcétera. Por lo tanto, para los proveedores «SIC», RRHH. haría la in vestigación de RRH H ., las auditorias de calidad e ingeniería de producción examinaría el aspecto de la producción.Otro ejemplo del enfoque Toyota para proveedores «SIC» es el caso de

Trim Masters (TMI) y su fábrica de asientos just-in-time en Nicholasville, Kentucky, que hace cerca de 250.000juegos de asientos al año para Avalon y Camry. (Ver el caso de estudio al final del capítulo.)

En 1995, un año después de que ía planta de Nicholasville hubiese e n trado en funcionam iento, Steve Hesselbrock asumió el cargo de director de operaciones de todas las plantas de TMI. Su prim er año fue cualquier cosa menos una luna de miel. La fábrica de Nicholasville dependía com pletam ente de su tecnología informática para conseguir la secuencia de vehículos de Toyota y convertirla en una secuencia para la línea de m ontaje de asientos. Tenían un sistema m anual de reserva que nunca funcionaba. Un día, el sistema informático se cayó y, aunque fue sólo durante tres horas, como el sistema TMÍ era muy lean, fue suficiente para detener la línea de Toyota. Inm ediatam ente un equipo Toyota de expertos en calidad de proveedores invadió las plantas de TMÍ y escrutaron diariamente duran te dos semanas. A TMI se le dio una clasificación dos en la escaia de proveedores de Toyota, lo que significó que estaban bajo vigilancia y tenían que informar m ensualm ente sobre mejoras según un análisis realista de las ra*

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ices de las causas y sus contram edidas claramente definidas. Los expertos de Toyota term inaron visitando la planta algunas veces cada semana durante seis meses y después cada mes.

U na respuesta típica de este problem a podría ser: «El ordenador se ha caído, por Dios, ¡arréglalo! E im plementa un sistema de reserva manual de verdad y hazlo con eso.» De hecho TMI había tenido problemas anteriorm ente y Toyota no había considerado que fuesen síntomas de un problema profundo. La solución de Toyota: analice cada aspecto del negocio, incluyendo planificación de la calidad, selección y entreno del personal, estructura de equipos, procesos de resolución de problemas, sistema pulí, trabajo estandarizado, gestión de proveedores —básicam ente volver a crear el negocio.

TMI lo hizo y ah o ra j. D. Power lo clasifica de forma rutinaria como el mejor proveedor de asientos para automóviles del país, en calidad, y como modelo de proveedor TPS, solamente superado por su empresa madre en japón . Cada mes TMI hace funcionar el sistema manual para que esté listo en caso de fallos de funcionam iento del o rd enador La crisis en TMI y la clasificación dos fueron, en gran medida, la mejor cosa que le podía haber pasado. Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con problemas — «Resuelva el problem a o rompemos con usted»— , Toyota tiene una m anera muy integral de curar su «enfermedad».

DESARROLLAR UNA EMPRESA DE APRENDIZAJE EXTENDIDO SIGNIFICA HABILITAR A OTROS

Mientras meditaba acerca de la debacle de American Auto con sus proveedores y me preguntaba por qué quiso tomar un ascensor para ir arriba del todo sin paradas interm edias, em pecé a conceptuahzar el problem a como una pirámide de jerarquía. Pensando otra vez en la psicología social, pensé en lajerarquía de necesidades de Maslow, que hemos analizado brevem ente en el capítulo anterior, que asume que las personas pueden trabajar en el nivel más alto de necesidades como la autorrealización (desarrollo personal) solam ente si los niveles inferiores están cubiertos. Por lo tanto he desarrollado una versión de la jerarquía de necesidades para un proveedor (ver figura 17-1).

El mensaje de los proveedores fue que no estaban interesados en que American Auto les ayudase en su desarrollo, hasta que algunos de los as

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pectos más fundam entales estuvieran resueltos. Como pun to de partida querían relaciones justas y equitativas. Muchas de las prácticas de American Auto eran sencillamente injustas. Por ejemplo, American Auto había adoptado la práctica Toyota del precio objetivo, fyando objetivos para los proveedores en lugar de basarse en ofertas competitivas, pero no la habían ejecutado de m anera efectiva. Un proveedor explicaba:

Hemos de pasar por diferentes procesos de coste objetivo para cada grupo con el que negociamos (en American Auto), Si estás por encima del precio objetivo, no pueden cursarte un pedido. Hemos tenido que darle vueltas y más vueltas y llegar al lanzamiento sin tener ningún pedido.Otro proveedor se quejaba de la inconsistencia de American Auto en el

proceso de fijar objetivos:Si en el proceso de diseño cumplimos demasiado pronto con el objetivo, cam

biarán el objetivo. Por lo que no hay absolutamente ningún incentivo en cumplir

Figura 17-1. Jerarquía de necesidades en la cadena de suministro (adaptado de la jerarquía de necesidades de Maslow).

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rápidamente con el objetivo. No hay ningún proceso para fijar objetivos. Cada vez es diferente, Es diferente, incluso, a lo largo de programas en la misma plataforma. Depende de lapersona que está en la sala.American Auto desarrolló, también, un proceso largo y complejo para

la certificación de que el proceso del proveedor es válido desde una perspectiva de calidad. A pesar de que era oneroso, los proveedores lo aceptaron — pero American Auto no paró de cam biarlo— . De hecho, lo cambiaría varias veces duran te el program a de un nuevo vehículo y cada vez debería ampliarse el proceso de certificación del proveedor. Hasta que el proveedor no estuviera certificado no le pagan los utillajes. Como es habitual en la mayoría de los negocios de m anufactura , American Auto es responsable de abonar los costes de utillajes, matrices y equipos especiales utilizados para hacer las piezas. Esto equivale a millones de dólares. En algunos casos, los proveedores han recorrido todas las fases de producción y han entregado com ponentes para varios meses, que ya han pasado los ensayos de calidad, pero hasta que no reciben el certificado de calidad no pueden cobrar por los utillajes.

Esto nos devuelve al concepto de burocracia «coactiva» versus «facilitadora» que hemos analizado en el capítulo 12. Tanto American Auto como Toyota son muy burocráticas en sus tratos con proveedores. Con ello quiero decir que tienen normas extensas, procedim ientos de auditoría, roles y parecidos. Mientras que los proveedores ven a American Auto como coactiva, Toyota, que emplea similares métodos y procedim ientos de calidad, está contem plada como facilitadora. Por ejemplo, un proveedor de interior en automoción describe las relaciones con Toyota de la siguiente manera:

Cuando se han de resolver problemas, Toyota no viene y hace 15 veces un estudio detallado de capacidad del proceso como hace American Auto. Simplemente dice, «toma un poco de material de aquí y de allí y eso funcionará, vamos». En11 años nunca he construido un utillaje prototipo para Toyota. Los cabezales de las rótulas, los paneles del suelo, los cuadros de instrumentos, etcétera, son tan similares a los anteriores que no es necesario construir un prototipo. Cuando hay un problema, analizan el problema y vienen con una solución — el foco es en hacerlo mejor y no en buscar un culpable.En contraste, un proveedor dio la siguiente descripción, fuertem ente

emotiva, de American Auto:En la situación actual, comparándola con el pasado, tenemos éxito si la por

quería no nos da en la cabeza. Podemos ejecutar un programa o un cambio y rea-

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tizarlo bajo las circunstancias más exigentes (por ejemplo intentar algo que se nos ha dicho que no se puede lograr) y ejecutarlo con el 99,9% de éxito. Pero si no es un 100% estás perdido. Estábamos acostumbrados al reconocimiento por haber quedado reventados tras hacer un cambio en el último minuto. Ahora estamos contentos si no recibimos ninguna paliza a lo largo de la semana. Solía ser un sistema que premiaba y ahora es puramente un sistema punitivo.La jerarquía de necesidades en la cadena de suministro de la figura 17-1

sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el punto de que la relación empresarial sea justa, los procesos sean estables y las expectativas claras, es imposible conseguir {os niveles superiores de sistemas que habilitan y de verdadero aprendizaje conjunto como una em presa. Y se suele descender más rápido que ascender. American Auto estuvo haciendo progresos en lajerarquía entre principios y mediada la década de los 90 y después se vino abajo abruptam ente a finales de los 90 y en el siglo xxi. Mientras tanto Toyota ha ido moviéndose regularm ente hacia arriba. Para que American Auto se convierta en un referente de relaciones con los proveedores necesitará mucho más que constru ir un centro para el d e sarrollo de proveedores. Para em pezar a acercarse a Toyota, necesitará reconstruir su cultura interna, convertirse en una organización que aprende y desm antelar las chimeneas que proporcionan políticas contradictorias a sus proveedores.

El Principio 11 del m odelo Toyota es: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Lo que realmente da solidez a Toyota como modelo de relaciones con los proveedores es su enfoque en aprender y crecer juntos. Desde mi óptica ha conseguido algo único: una em presa extendida que aprende. Para mí, esto es la forma más elevada de empresa lean.

Caso de Estudio: Trim Masters, Inc. Asientos de automóviles en JTT como dice el manual de ToyotaEn 1994 Trim Masters, Inc. (TMI) se estableció como joint-venture para su

ministrar a la fábrica de Toyota en Georgetown, Era un paso en el esfuerzo de Toyota por adquirir componentes en Estados Unidos y proporcionar entregas jIT a las líneas de montaje de Toyota en Norteamérica. El modelo Toyota no autoriza a Toyota a adquirir componentes a cualquiera. Toyota considera que los proveedores son socios a iargo plazo y deben cumplir exactamente los es-

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308 Las claves del éxito de Toyotc

tándares de Toyota, en calidad, coste y entrega. Por lo tanto, para conseguir la ubicación y conocimientos que necesitaba, Toyota organizó una joint-venlure que se crearía con la participación de Toyota Tsusho, Araco, su proveedor a largo plazo de componentes de interior en japón y Johnson Controls. Johnson Controls (JCI) es el mayor accionista, con un 40%, pero Toyota y Araco (del cuai Toyota posee el 75%) tienen conjuntamente la mayoría de control. Anteriormente Toyota había contratado a Johnson Controls para suministrar asientos para sus vehículos y había trabajado estrechamente para enseñar el TPS a Johnson Controls. Esta planta todavía hace una gran proporción de asientos Toyota pero a Toyota le gusta tener, ai menos, dos proveedores compitiendo, para motivarles a reducir costes.

Por ello Toyota organizó TMI como una joint-venturepara suministrar asientos para la apertura de su nueva planta en Georgetown, Kentucky. Las plantas de TMI están en Nicholasville, Kentucky. Araco gestiona las operaciones de TMI, mientras JCI es más o menos un socio silencioso. Toyota anima a TMI a seguir el TPS —fabricando solamente los asientos que necesita en la línea de montaje y exactamente en el mismo orden que los necesita. Araco, uno de los primeros proveedores de asientos de Toyota y veterano TPS profesional, a veces aún mantiene inventarios en Japón, pero Toyota prefiere que sea TMI quien los haga. Desde el momento en que la carrocería sale de la planta de pintura en Toyota y empieza a dirigirse a la línea de montaje, TMI dispone de unas cuatro horas para recibir un pedido para la secuencia de asientos que necesita, construir los asientos y expedirlos a Toyota. Después los asientos viajan por una cinta hasta ia línea de montaje justo a tiempo para emparejarse con el vehículo para el que fueron fabricados. Éste es un sistema muy exigente y no apto para cardíacos. Cualquier contrariedad por ligera que sea arriesga la detención de la cadena de Toyota, al coste de decenas de miles de dólares al minuto. Por ejemplo, la mayoría de piezas de TMI procede de proveedores que están entregando diariamente a TMI. Un problema en uno de estos puede detener a TMI en un par de horas. Además, los asientos son montajes complejos y la apariencia es importante. Un lote defectuoso de piel, una ligera raya sobre una de entre docenas de piezas de plástico, un mecanismo de muelle que no es preciso. etcétera, y Toyota rechazará el asiento.

Pero el modelo Toyota está enseñando pacientemente el TPS a sus proveedores a cumplir exactamente los estándares. Y aunque TMI ha tenido sus dosis de dificultades los resultados han sido sobresalientes. A Jim Womack, experto en lean, le gusta decir que el ratio de rotación de inventario es 1a prueba de fuego de un verdadero lean —cuanto mayor, mejor. Pregúntenle a Hessel-

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brock, director de operaciones de las plantas TMI, cuál es la rotación de inventario de Nicholasville y pensará que lo está maquillando: ¡135 giros al mes! Cuando vi ese dato en la presentación pensé que sería inteligente por su parte, decir que había un error. «Debe ser por año, ¿no?» «No, es por mes.» La planta recibe cerca de 750 componentes diferentes. Algunos llegan del Japón, algunos de México y la mayoría de Estados Unidos y Canadá. Si la entrega de material se detuviese la planta tendría que parar al cabo de una hora y media.

Por ejemplo, cada asiento necesita espuma que llega en grandes recipientes de una empresa hermana, Foamex. Hay 75 variedades de espuma, por lo que demasiado inventario llenaría un pequeño almacén. Por ello, habitualmente solamente hay una hora y media de espuma en la línea y 45 minutos de stock de seguridad. TMI recibe 12 camiones diarios de espuma que llegan cada hora y media. Cuando visité la planta de asientos en el año 2000 tenían una media con Toyota de 40 ppm (partes por millón) de defectos. Toyota espera en sus asientos un máximo de 50 partes por millón de defectos. Cada asiento está compuesto por 100 elementos y son 1.000 asientos al día. Cualquier elemento puede ser defectuoso y si así sucede todo el asiento es considerado defectuoso. Cuando estuve en verano de 2003, habían bajado la cifra hasta 20-30 partes por millón de defectos. Desde entonces TMI ha puesto en marcha una nueva planta para suministrar asientos al Lexus RX330 en Cambridge, Ontario, que tiene un requerimiento máximo de defectos de un solo dígito en partes por millón —una verdadera calidad Seis Sigma.

La planta de asientos en Nicholasville se parece mucho a la planta que suministra a Toyota en Japón. El ensamblaje final se hace en una línea de montaje con flujo de una pieza. A lo largo de la línea hay alrededor de una a dos horas de piezas perfectamente preparadas en pequeños recipientes sobre estanterías de flujo. El único programa para el sistema es la orden transmitida desde Toyota después de que la carrocería ha sido pintada, indicando la secuencia exacta de asientos necesaria a emparejar con los vehículos. Cada 55 segundos (el tiempo takt de la línea Toyota) llega una orden. Por lo tanto TMI sólo conoce 55 segundos por adelantado lo que será el siguiente asiento. Hay una cola de 10 órdenes transmitidas para juegos de asientos, invierten la secuencia que han recibido de Toyota (para ajustarse al hecho de cargar asientos acabados en el camión con ia secuencia invertida), y entonces envían las órdenes fuera de la línea de montaje y otros procesos secuenciados en la planta de TMI. Algunos componentes de volumen, taies como bastidores de asiento, fundas y espumas, se secuencian con la línea de montaje mientras los componentes pequeños, tales como tornillos y tuercas, se almacenan en supermerca

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dos de co m p o n entes p ara ser transferidos a la línea según los kanbande 1 sistem a. TMI tam bién utiliza sistem a de reposición pulí con sus p rop ios proveedores. A la p lan ta llegan cerca de 800 piezas d iferen tes, a lgu n as de M éxico y Ja p ó n . C om o es obvio hay m ás in v en ta rio de las piezas q u e lleg an d e p lan tas m ás lejanas y TM I utiliza u n p ro g ram a p a ra o b ten e r estas piezas. Por ejem plo, com o stock d e seguridad conservan 40 ho ras de piezas de M éxico y od ian cada u n a de esas horas que tienen.

Pero el trabajo en MTI n u n ca se acaba. En el año 2001 Toyota exigió a sus p roveedores red u cir el precio de los co m p o n en tes p ara el m odelo p rincipal de in tro d u cció n en el año 2004, en u n 30% — cerca de 10% de red u cc ió n de p re cio p o r a ñ o — . Existe el ru m o r de q u e Toyota, a través de su joint-venture con P eu g eo t ha sab ido lo q u e o tro s fab rican tes pagan p o r los co m p o n en tes . M ientras otras em presas pu ed en h a b e r h ech o com pras a precios más bajos con o tro s p roveedores, en el v erdadero m o d o del m odelo Toyota d e usar la excelencia operacional com o arm a estratégica, Toyota no ve la razón p o r ia que sus p ro v eed o res hab itua les con el TPS n o p u ed an em u lar o b a tir costes de clase m undial.

A unque TMI es ya bastante lean en costes laborales, su reacción ha sido bastan te positiva y productiva. H a p u esto en m archa una g ran iniciativa hoshin kanri p a ra a lcanzar el objetivo. Hoshin kanri significa «desp liegue d e políticas». E m pieza con objetivos de alto nivel y desp u és se d esc ien d e en cascada hacia cada función en la organización. Es parte del en foque del m o d elo Toyota para la gestión , un proceso de com unicac ión interactivo en tre los directivos de alto nivel y los de nivel m edio y algunas veces supervisores y líderes de proyecto. La h ab ilidad de convertir objetivos alto-nivel, nivel-ejecutivo en acciones factibles y cuantificab les es una de las g ran d es fuerzas del hoshin kanri. En pocas palabras, el despliegue de políticas es u n sistem a p ara an im ar a los em pleados para ana lizar las situaciones, c rea r p lanes de m ejora, d irig ir con tro les de logro y to m ar las acciones apropiadas. Para este p ropósito , Trim M aster tiene u n a «sala d e guerra» con los objetivos de cad a fun c ió n en la o rgan ización p ara red u cir costes, así com o proyectos in terfuncionales. Todo gráfico del despliegue de políticas te rm ina con un objetivo m edible, m étricas y u n a perso n a responsable de co n se g u ir el resu ltado . TM I m an tien e reu n io n es sem anales p ara an a lizar el p rogreso en cada área.

U na razón p o r la q ue TMI n u n ca siente pán ico an te u n a d em an d a elevada es p o rq u e siem pre trabaja estrech am en te con Toyota. Toyota es conscien te de q u e TM I tiene con tro l lim itado so b re los costes y algunos de los m ayores ahorro s de coste se p u ed en consegu ir d e form a co n ju n ta en la e tap a d e d iseño de

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p ro d u c to a través de la in g en ie ría de valor. La ingen iería d e valor es un en fo que sistem ático en eq u ip o in te rfu n c io n a l p ara exam inar los faciores de d iseño que p u ed en afectar al coste de los nuevos p roductos y después red iseñ a r e) p ro d u c to p a ra conseguir los estándares requeridos d e calidad y los objetivos d e costes de Toyota. TM I y Toyota, trab a jan d o co n jun tam en te , p u ed en m odificar la ing en ie ría dei asiento an tes de la e tap a d e p rod ucción y red u c ir m ucho los costes. A dem ás, los rep resen tan tes de com pras de Toyota visitan reg u la rm en te la p lan ta para revisar sus procesos y p rogresos y, hasta el p resen te , h an q u ed a do satisfechos con el esfuerzo. TM I es co n sc ien te de que co n un sincero esfuerzo y buenos resu ltados será tra ta d a ju s ta y co rrectam ente .

TMI es un caso de éxito en Estados U nidos en la im p iem en tació n del TPS bajo duras circunstancias: fabricación jusi-in -tim ty en tregas sin inven tario en secuencia con ía línea de m ontaje. Si p re g u n ta a sus directivos sí son un m o d elo d e p lanta kan, sim p lem en te sonreirán . C onocen lo m ucho que h an de hacer para alcanzar e! nivel de sofisticación que ven en su em presa m adre en Jap ó n .

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La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje

organizativo

Sección IV

Vay¿ a verto p o r s i m is m o para com prende r a fondo la s ituac ión (genchi genbutsu).• 'o rne decis iones consensuadas lentam ente,

nsiderando conc ienzudam ente todas las c aciones; im p le rnen te las decisiones

ápidam ente.• C onviértase en una organización que

aprende m ed ian te la re flex ión constante (hanseil y la m e jo ra continua (kaizen)

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18Principio 12:

Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)

Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. Repita cinco veces «por qué» para cada asunto.

T a i k .h i O h n o (citado en el documento T he M odelo ToyotaJ

E n m is e n tre v is ta s e n T o y ota , c u a n d o p re g u n ta b a , ta n to si e ra e n f á b r ica , d e s a r ro l lo d e p ro d u c to , v en ta s , d is tr ib u c ió n o r e la c io n e s p ú b lic a s , q u é d is t in g u e el m o d e lo T o y o ta d e o tro s e n fo q u e s d e g e s t ió n , la p r im e r a re s p u e s ta m ás h a b i tu a l e r a el -genchigenbutsu. N o p u e d e s e s ta r se g u ro d e c o m p r e n d e r d e v e rd a d c u a lq u ie r p ro b le m a d e n e g o c io a m e n o s q u e vayas y lo v eas p o r ti m ism o d e p r im e r a m ano.^E s in a c e p ta b le d a r a lg o p o r d e s c o n ta d o o a p o y a rse e n los in fo rm e s d e o tro s .

H e o íd o r e p e t id a s veces la s ig u ie n te a n é c d o ta , o u n a v a r ia n te , d e los d irec tiv o s d e la p la n ta d e T o y o ta e n G e o rg e to w n , K en tu ck y . R e tro c e d ie n d o a lo s d ía s en q u e F u jio C h o e r a el p r im e r p r e s id e n te d e la p la n t a d e G e o rg e to w n , ia h is to r ia e m p ie z a c o n la v isita m a tin a l d e lo s d ir e c to re s a la p la n ta d e p ro d u c c ió n . P o r e l c a m in o o b se rv a n q u e C h o e s tá de p ie o b s e r v a n d o u n a o p e r a c ió n . P asan c e rc a d e él, e s p e ra n d o q u e C h o se d é c u e n ta y les sa lu d e , p e r o n o re a c c io n a . S im p le m e n te está d e p ie y e n s im ism a d o . S e a c e r c a n u n p o c o m á s y s ig u e e n s im ism a d o . Se van a sus a su n to s y v u e lv e n 15 m in u to s m ás ta rd e . C h o e s tá d e p ie y e n s im is m a d o . Se p r e g u n ta n si se e n c o n t r a r á m a l o e s ta r á p e g a d o al su e lo en a q u e l lu g a r . F in a lm e n te , C h o se re la ja , c o m o s a l ie n d o d e u n tr a n c e , se d a c u e n ta d e q u e n o e s tá so lo y d ic e « b u e n o s d ías» c o n u n a so n risa . M ás ta rd e se d a n a lg u n a s in s tru c c io n e s

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d e s d e la o f ic in a d e l p r e s id e n te p a r a h a c e r m ás e f ic ie n te a lg u n a p a r te d e l S is te m a d e P ro d u c c ió n T o y o ta e n la fáb rica .

¿Qué estaba haciendo Cho? La única cosa que le podía hacer com prender realm ente el estado del TPS en la fábrica era ir y verlo por sí mismo. «¿Están siguiendo los procedim ientos estándar de trabajo?» «¿Está el flujo nivelado y es just in time?» «¿Se están enviando las piezas antes de que sean necesarias?» Para dar respuesta a estas preguntas él debe observar personalm ente el flujo de materiales en la línea. Él debe ver si los trabajadores de la línea están usando el andón para pedir ayuda y parar la línea, si eso es necesario. «¿Y cómo están reaccionando los líderes de equipo y los líderes de grupo?» Con las décadas de experiencia que tiene, él puede ver todo esto... por sí mismo. Es un cinturón negro en ver y com prender el TPS. Sabe que lo que ve de prim era mano podría no verlo en los informes escritos y tablas con números, aunque también los quiera ver. Las tablas y los números pueden m edir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se sigue día a día.

EL PRINCIPIO: CONOCIMIENTO PROFUNDO E INFORMAR LO QUE SE VE

La traducción exacta de genchi significa «la ubicación real» y la de genbutsu significa «los materiales o productos reales»?Pero en Toyota genchi genbutsu significa «ir al lugar para ver la situación real y poder com prend e r la s Gembaes un término que se ha hecho más popular. Se refiere al «lugar real» y significa casi lo mismo que genchi genbutsu. El prim er paso de cualquier proceso de resolución de problem as, de desarrollo de un producto o de evaluación del logro de un colaborador es el conocimiento de la situación real, lo cual requiere «ir al gemba». Toyota promueve y espera pensam iento creativo, y la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocim iento de todos los aspectos de la situación real. Éste es uno de los com portam ientos que realm ente distinguen a alguien que ha estado entrenado en el modelo Toyota —t-no da nada por supuesto y sabe dé lo que está hablando, porque le viene de conocimiento de prim era m ano.^

Sería relativamente fácil para la dirección que está intentando aprender del modelo Toyota encargar que desde hoy en adelante todos los ingenieros y directivos tengan que dedicar media hora a observar el área de fabricación para com prender la situación. Pero esto no lograría mucho a no ser

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que dispusieran de las habilidades para analizar y com prender la situación real. Hay una versión superficial de genchi gmbutsu y una versión más profunda que exige más años de dedicación para que los em pleados la dom inen. Lo que requiere el m odelo Toyota es que los em pleados y directivos entiendan «profundam ente» los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etcétera, así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo (lo que puede incluir algún análisis de datos). Además, han de saber cómo encon trar las causas originales de los problem as que observan y comunicarlo efectivamente a otros. Como Tadashi («George») Yamashina, presidente del Toyota Technical Center, explicaba:

Es más que ir y ver. «¿Qué sucedió?, ¿qué vio?, ¿cuáles la cuestión?, ¿cuáles son los problemas ?» Dentro de la organización de Toyota en Norteamérica, aún sólo estamos yendo a ver. «OK. Yo fui, lo vi y ahora tengo una idea.» Pero ¿ lo has analizado en realidad?, ¿realmente comprendes cuáles son las cuestiones?En el fondo de todo esto, intentamos tomar decisiones basadas en información objetiva,

Tenga siempre presente el objetivo final• Planifique cu id ad o sam ente p ara su objetivo final.• Tenga un objetivo claro p ara las reun iones.

Asigne tareas ciaras para usted y los demásPiense y hable basándose en datos e información, verificados y comprobados

• Vaya y confírm e los hechos p o r sí m ism o (genchi genbutsu).• U sted es responsable de ia in fo rm ación que está d an d o a otros.

Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información (una forma de genchi genbutsu)Comparta su información con otros y de manera oportuna

• Tenga siem pre en cu en ta a q u ien benefic iaría esta in form ación . Informe, comunique y consulte siempre (Hou/Reng/Sou) de manera oportuna Analice y comprenda de manera comedida sus limitaciones

• C larifique las h ab ilid ad es y co n o c im ien to s q u e n ecesita p a ra p ro g resa r en su desarrollo .

Esfuércese siempre en dirigir actividades haizenPiense «fuera de la caja», más allá del sentido común y de las reglas estándar Sea siempre consciente de proteger su seguridad y salud

Figura 18-1. Filosofías de gestión del presidente Yamashina, del ToyotaTechnical Center.

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no basada en teorías. Las estadísticas y los números contribuyen a los hechos, pero es más que esto. A veces nos acusan de dedicar demasiado tiempo al análisis. Algunos dirán «el sentido común os dirá. Yo sé cuál es el problema.» Pero la recogida de datos y su análisis le dirá si su sentido común es correcto.Cuando Yamashina se incorporó como presidente al Toyota Technical

Center, redactó sus 10 principios de gestión (ver figura 18-1), que incluyen los principios tres y cuatro que son relativos al genchi genbutsu:

3. Piense y hable basándose en datos e información, veriñcados y comprobados.

4. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información.

EL CÍRCULO DE OHNO: OBSERVE Y PIENSE POR SÍ MISMO

Hay muchas anécdotas acerca del famoso círculo de Ohno. Tuve la fortuna de hablar personalm ente con Teruyuki Minoura, quien entonces era presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Norteamérica, Había aprendido el TPS directam ente del maestro y como parte de su educación inicial en Toyota, tuvo que estar de pie en un círculo:Minoura: El señor O hno quería que dibujáramos un círculo en el suelo de la fábrica y luego nos decía: «Quédate ahí de pie y observa el proceso y piensa por ti mismo», y no nos daba ningún indicio de lo que teníamos que observar. Esta es la esencia real del TPS.Liker: ¿Cuánto tiempo perm anecían en el círculo?Minoura: jOcho horas!Liker: ¿Ocho horas?Minoura: Por la m añana venía el señor O hno y pedía que estuviese en el círculo hasta la com ida y después venía el señor O hno para com probar y preguntaba qué es lo que había visto. Yyo naturalm ente le contestaba (reflexiona), le contestaba: «Hay tantos problemas en el proceso...» Pero el señor O hno no escuchaba. Sólo estaba mirando.Liker: ¿Y qué pasaba al final del día?

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Minoura: Era cerca de la hora de cenar. Vino a verme. No me dio tiempo a darle ningún informe. Sencilla y delicadamente me dijo: «Vete a casa.»

C om prenderá que es difícil de imaginar que este tipo de formación se pueda dar en una fábrica occidental. La mayoría de ios ingenieros jóvenes se pondrían furiosos si les dijese que dibujen un círculo y se estén allí sólo du ran te 30 m inutos, no digamos todo el día. Pero M inoura com prendió que fue una lección im portante así como un h o n o r haber sido én trenado por el maestro del TPS. ¿Qué es lo que O hno le enseñó exactam ente? El po d er de la observación profunda. Le enseñó a M inoura a pensar por sí mismo sobre lo que estaba viendo, es decir, cuestionar, analizar y evaluar.

En la actualidad dependemos, a veces, de los ordenadores para analizar y evaluar los datos. Por ejemplo, en una iniciativa Seis Sigma para la mejora de la calidad, recogemos datos y los analizamos a través de una aplicación inform ática— correlaciones, regresiones, análisis de varianza—. Algunos de los resultados que obtenemos son estadísticamente significativos. Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?

Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos.


Para O hno ia gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso, eran simplemente «indicadores» de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación. El enfoque de O hno era muy parecido al de la investigación científico-forense en la escena de un crimen.

PIENSE Y HABLE BASÁNDOSE EN DATOS VERIFICADOS PERSONALMENTE

David Baxter es vicepresidente en el Toyota Technicaí Center. En su mom ento fue el responsable de la evaluación de proveedores de com ponentes. Cuando Toyota lanzó una versión del Camry en 1997, tuvo un problema con un conjunto de cables. Yazaki Corporation, que es un proveedor de

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com ponentes de Toyota en jap ó n , sum inistraba el producto con problemas. Lo que se describe a continuación no es habitual en la mayoría de empresas. Un ingeniero de calidad deYazaki llamó a Toyota para explicar qué acción correctiva estaban efectuando. Yazaki envió un ingeniero a las instalaciones de Camry. Pero entonces el presidente de Yazaki se presentó en la fábrica de Camry, Georgetown, para observar cómo los trabajadores ensamblaban el conjunto de cables en eí vehículo.

En estas circunstancias, ¿qué hubiese hecho un ejecutivo americano de un proveedor de componentes? Bien, la anécdota que explica jim Griffith, tam bién vicepresidente del Toyota Technical Center, que le sucedió a Baxter en su función de evaluador de proveedores, es una buena aportación. Un problem a similar al del conjunto de cables le ocurrió con un proveedor de com ponentes de Estados Unidos. En este caso, el vicepresidente de la unidad de negocios que servía a Toyota se presentó en el Toyota Technical C enter para hablar de lo que iban hacer para resolver el problema. De m anera tranquilizadora explicaba: «Lo siento profundamente-. No se preocupen. Pondré personalm ente atención. Vamos a resolver el p ro blema. No tiene justificación.» Cuando Griffith le preguntó cuál era ei problema v cuáles eran sus planes, respondió: «Oh, todavía no lo sé y no suelo entrar en este tipo de detalles. Pero no se preocupen. Llegaremos al fondo del problem a y lo resolveremos. Se lo prometo.» Al explicar la anécdota, Griffith parecía exacerbado:

¿ Y se suponía que tenia que tranquilizarme con esto? Hubiese sido inaceptable en Toyota acudir a una reunión como estay con tan poca preparación. ¿ Cómo nos podía dar seguridades si ni tan siquiera había visto cuál era el problema por sí mismo ?. ..Por lo tanto le pedí que fuese tan amable de regresar, hacerlo y luego volver cuando realmente conociese el problema y las contramedidas.O tra anécdota de Baxter revela los beneficios de dedicar tiempo y es

fuerzo en ver por uno mismo. Se trataba de un trabajo prelim inar para evaluar la capacidad de un laboratorio de ensayos externo, que llamaremos «Detroit Labs», con muy buena reputación y con m ucha experiencia en este negocio. Toyota hizo traer del Japón unas barras de suspensión previamente analizadas y quería que D etroit Labs las analizase aplicando los mismos procedim ientos que en japón . Como Baxter explica:

Fui a visitarles con mi mentor japonés, que era un ingeniero excepcional en ensayos. Llevamos las barras al Detroit Labs y comparamos sus resultados con hs datos conocidos deJapón. El asunto, para nosotros, no era tanto si sus resultados concordaban exactamente o eran diferentes, sino que queríamos ver si tenían bue

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nos procedimientos y buenas formas de hacer los ensayos. Cuando fuimos a la empresa de ensayos, no quedamos satisfechos viendo las imágenes de las piezas con fallos. Quisimos ver las piezas que habían fallado y cómo se habían recopilado bs datos. Mi mentor haría la mayoría de preguntas técnicas para comprender en detalle cómo habían hecho el ensayo. Concluimos que tenían procesos y procedimientos muy buenos para efectuar los ensayos pero su capacidad técnica no encajaba con nuestras expectativas. No utilizaban técnicas de ingeniería de análisis que cumplieran la norma Toyota. Por ejempb, efectuaron un ensayo de fatiga e informaban del número de ciclos y ía carga, pero nosotros además, estábamos interesados en cómo habían orientado la carga y creíamos que estarían controlando la frecuencia al aplicar la carga (durante el ensayo de durabilidad) y no b habían hecho así. Por lo tanto no quedamos complacidos con su enfoque de ensayo y análisis.Como es natural, el equipo de Toyota tuvo conversaciones posteriores

con ellos y les proporcionaron retroaiimentación, lo cual es parte del genchi genbutsu. Detroit Labs respondió diciendo que Toyota no les había dicho que hicieran eí ensayo de ese modo. Parte de la evaluación deí m odelo Toyota era determinar si Detroit Labs tomaría, por sí misma, la iniciativa para ensayar a fondo las barras y no lo había hecho. No era solamente esto, sino que habían mostrado una actitud negativa al respecto. Baxter concluyó:

Si no hubiésemos ido a ver estos ensayos, no hubiésemos sido capaces de confirmar esta falta de conocimientos por su parte: Hubiésemos visto solamente bs resultados y eso hubiese sido ambiguo. No estuvimos interesados en si las piezas eran buenas o malas, sino en el proceso de control del ensayo. Los datos en sí mismos eran OK — su ensayo de cómo falló la pieza confirmaba nuestro ensayo en el

Japón— . Ensayos anteriores indicaban que podría fallar. Encontraron y confirmaron b que sabíamos, por b tanto obtuvieron la respuesta correcta. En GM (mi anteñor trabajo) hubiese dicho: «Han obtenido el mismo resultado que nosotros, por lo tanto podemos usarlos.» Pero estaban haciendo un test con un procedimiento estándar en lugar de hacer, en realidad, el modo que esperaba Toyota. Estuvieron haciendo un trabajo pero sin pensar con profundidad. A partir de esta experiencia empecé a comprender b que significa una empresa que aprende.

OBSERVA AMÉRICA Y LUEGO DISEÑA PARA AMÉRICAEl Sienna 2004 es lo que Toyota considera un rediseño importante — una

versión nueva y m ejorada de su minivan de gama alta— . Toyota lo construyó para que fuese más grande, más rápido, más cómodo, más silencioso y unos

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1.000 dólares más barato. Toyota también añadió muchas pequeñas mejoras pero importantes para hacerle la vida fácil al conductor de Norteamérica. Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu.

La tarea de director de proyecto para el desarrollo de este Sienna, le fue asignada a Yuji Yokoya. Los m ercados principales eran Estados Unidos y Canadá con algunas ventas en México. Yokoya había trabajado en proyectos japoneses y europeos, pero nunca en un vehículo norteam ericano. Había visto diversas partes de Norteamérica, pero no específicamente con los ojos de un director de proyecto que desarrollaba un vehículo para Norteamérica. De modo que sentía que no com prendía realm ente el mercado norteam ericano. Otros directivos puede que hubieran consultado libros con datos del mercado, pero esto es una de las últimas cosas que harías en Toyota. Yokoya fue a ver a su director y le pidió permiso para hacer un viaje. Dijo: «Quiero viajar por los 50 estados y por las 13 provincias y territorios de Canadá y también por México».

Andy Lund fue el director de program a americano dei Toyota Technical Center que fue asignado para colaborar con Yokoya. Tuvo la oportunidad de acom pañarle en el viaje a través de Canadá. Relata el siguiente ejemplo de determ inación de Yokoya para ir y ver una pequeña ciudad en Canadá, llamada Rankin Inlet, en Nunavut:

Llegó a un aeropuerto muy pequeño e intentó reservar un coche, pero allí no había empresas de alquiler de coches, ni en toda la ciudad. Por lo tanto Yokoya- san pidió un taxi y un taxi tipo minivan lo recogió. Intentó hablar con el conductor del taxi para hacer una petición, pero el conductor no hablaba suficiente inglés como para entenderse con Yokoya-san. Al final llegó el hermano del conductor del taxi y tradujo. El conductor del taxi aceptó la petición de Yokoya-san de alquilar el coche pero conducirlo él mismo. Resultó que la ciudad era tan pequeña que en unos minutos Yokoya-san condujo el taxi a lo largo de sus pocas calles y la vio toda.Yokoya consiguió su objetivo de conducir en cada uno de los estados de

Estados Unidos, incluyendo Aiaska y Hawai y por todo Canadá y México. En la mayoría de casos pudieron alquilar un Toyota Sienna y buscaron maneras de mejorarlo. Como resultado, hizo muchos cambios de diseño que no hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés residente en japón . Por ejemplo:

• En Canadá las carreteras tienen una terminación más elevada que en América (inclinada hacia arriba en el cen tro), quizá por la cantidad

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de nieve que reciben. Conduciendo por Canadá aprendieron que es muy im portante controlar la deriva dei minivan.

• Mientras conducían por un puente sobre el río Mississippi, una ráfaga de viento Íes desplazó fuertemente y Yokoya se dio cuenta de que ia es* tabilidad lateral por viento era muy importante. Conduciendo a través de los vientos laterales de Ontario, se alarmó de la facilidad con la que los camiones desplazaban lateralmente a ios minivan. Si conduce en cualquier sitio con vientos laterales, el nuevo Sienna es mucho mejor.

• M ientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, Yokoya e n contró que con el modelo anterior de Sienna, el giro en los cruces era difícil y m ejoró el radio de giro en 3 pies. Es un gran logro ya que la nueva versión es también significativamente más grande.

• En estos largos viajes vivió prácticamente en el Sienna y Yokoya aprendió el valor de un espacio para vasos. En Japón ías distancias son usualmente mas cortas. Puedes com prar una lata de zumo, pero en la cultura local es com ún beberlo fuera dei vehículo. En América, aprendió que en un viaje largo es com ún que una persona tenga un vaso de café o una botella de agua medio vacíos y una botella de agua llena. Uno no quiere esperar hasta hacer una parada intermedia. Por lo tanto, necesita realm ente dos espacios para vasos por persona o quizá tres si una persona quiere un vaso de café más dos botellas de agua. En el Sienna hay 14 espacios para rasos y botellas. Y también hay numerosos com partim ientos para estos viajes largos.

• Yokoya tam bién se dio cuenta de la costum bre am ericana de com er en los vehículos en iugar de detenerse y comer. En Japón es muy poco corriente com er en el coche, en parte porque las carreteras son más estrechas y los camiones serpentean a ambos lados, por lo que uno tiene que concentrarse en la carretera y hacer pausas periódicas po r el estrés. Las lujosas autopistas americanas perm iten una conducción más relajada, incluso muchas veces se em plea el control de crucero. Por esto aprendió el valor de disponer de un lugar para hamburguesas y patatas fritas y colocó una bandeja aba tibie que es accesible desde la posición del conductor. Esta opción ya había sido adoptada anteriormente por los minívans Toyota en jap ó n pero resulta mucho más útil para el m ercado norteam ericano.

El concepto original para un minivan más largo también provino del genchi genbutsu. El doctor Akihiko Saito, que era responsable de toda la I+D global en Toyota, creía en la filosofía de diseño de que lo «pequeño es elegante». La filosofía es adoptar el m enor exterior posible para minimizar el

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peso del vehículo m ientras se consigue el apropiado volumen interior. Durante una visita técnica al Toyota Technical C enter en Ann Arbor, hizo una visita a Home Depot. Se quedó de pie en el parking y observó — como lo hacía cuando estaba en el círculo de O hno— . Saito vio que los americanos com praban objetos voluminosos, como planchas de madera de 4’ X 8’ y las ponían en la parte posterior de sus cam ionetas y de sus H onda Odyssey. De vuelta al centro técnico vio com o una plancha de m adera cabía en un Honda Odyssey pero no cabía en un coche Sienna de la generación anterior. Allí mismo el señor Saito aprobó el tamaño para que el nuevo Sienna pudiese alojar un plancha de m adera de 4’ X 8’.

LOS LÍDERES NO ESTÁN EXCLUIDOS DEL GENCHI GENBUTSU

Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la im portancia de ensuciarse las manos y aprender por la práctica. Insistía a sus ingenieros sobre esto. Una famosa anécdota de Toyoda se ha convertido en parte de la herencia cultural de Toyota (docum ento del modelo Toyota, pág. 8):

Un día Kiichiro Toyoda caminaba por la nave de fabricación y se acercó a un trabajador que estaba rascándose la cabeza y refunfuñando porque su afiladora no funcionaba. Kiichiro miró al trabajador, luego se arremangó las mangas de la camisa y sumergió sus manos dentro del recipiente de aceite. Las sacó con dos puñados de sedimentos. Tirando los sedimentos al suelo le dijo: «¿Cómo esperas hacer tu trabajo sin ensuciarte las manos?»Por alguna razón, parece ser que en muchas anécdotas de Toyota, apa

recen bandejas de aceite con sedimentos. Cuando visité a Jim Press (director de operaciones de Toyota Motor Sales, EE.UU.), me explicó la siguiente anécdota:

Nuestros concesionarios ven a ejecutivos delJapón con más frecuencia que los concesionarios locales ven a ejecutivos de Detroit. Recuerdo cuando nos visitó el doctor Shoichiro Toyoda a mediados de los años 70. Acabábamos de introducir la transmisión automática de cuatro velocidades. Era muy extraño que fallase una transmisión automática. Parecían indestructibles. Estábamos visitando a un concesionario y se quejaba de que justamente había tenido un coche con un fallo en la transmisión. El doctor Toyoda, con su traje recién planchacb, se fue hacia el técnico, habló con él, se fue a la bandeja de aceite donde había recogido el aceite de la transmisión, se enrolló las mangas de la camisa, puso sus manos en el

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acáte y retiró algunas limaduras. Puso las limaduras sobre un trapo, las secó y se las guardó en el bolsillo para llevárselas a Japón para su análisis. Quería averiguar si las limaduras procedían de la pieza que falló o eran residuos del proceso de mecanizado.En la mayoría de las grandes empresas de Estados Unidos el presidente

es como si fuera eí rey. El rey no es alguien con quien casualm ente te puedes encontrar y entablar una conversación. En estos feudos estadounidenses, se puede juzgar el rango según el tamaño del despacho, las ventanas, calidad del mobiliario, calidad de las moquetas, lo difícil que es conseguir una cita y ios incentivos anuales.

En mi última visita a Toyota en Georgetown, Kentucky, para una entrevista con el presidente Gary Convis, también tuve que pasar por relaciones públicas y secretarias. U na secretaria me acompañó a una sala de conferencias muy lujosa en la fachada principal y me ofreció algo de beber. Convis llegó más tarde, lo cual es bastante normal en estas visitas. Con el pretexto de ir a buscar un café, deam bulé un poco. Los despachos de los ejecudvos eran bastante austeros para alguien de su rango y estatus. Pero lo que me pareció raro fue que las tan vanagloriadas 5S de Toyota aquí no se aplicaban. Había cajas por todas partes y su ayudante estaba muy ocupada llenando cajas, Cuando le pregunté qué estaba haciendo, me explicó, un poco disgustada, que «el jefe quería estar cerca de la fábrica para poder estar donde se hacen los coches, por lo que se trasladaba a una de las oficinas situada en el centro de la planta con ventanas sobre la línea de montaje». Su ayudante parecía un poco enfadada por tener que dejar unas instalaciones tan bonitas en la fachada principal, con ventanas al exterior. Pero parecía com prenderlo, hizo una pausa y explicó; «Es el presidente más orientado a la fábrica que hemos tenido.» Esto es casi un cumplido teniendo en cuenta que los anteriores presidentes incluyen a personas como Fujio Cho.

Cuando entrevisté a Don Jackson, el vicepresidente de fabricación de la p lanta de Georgetown, me dedicó más tiem po del program ado. Tuvo diversas llamadas que no atendió. Finalmente atendió una que llamó su atención y no era desde más arriba.Jackson: [Sí, A hora vengo, sólo unos segundos, ¿OK? Adiós.] Lo siento. Tengo una reunión de interés con los miembros del equipo. Tengo que estar ahí.Liker: ¿Es algo que hace usualmente?Jackson: Sí. El líder de grupo o ei superintendente pueden dirigirla. Pero

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quiero investigar por m í mismo. Y quiero que vean que esto es importante para mí. Quiero que los miembros del equipo lo vean.Liker: He oído acerca del concepto de directivos que invierten su tiempo en la fábrica. ¿Es esto cierto incluso en su nivei? ¿Realmente tiene tanto tiempo para dedicarlo a la fábrica?Jackson: Mi promedio diario son normalmente, de 10 a 12 horas. Suelo empezar alrededor de las 8:00 a.m. en la planta de producción y elijo un área de la planta que visitaré por la mañana, es una especie de evaluación de lo que ha pasado en las últimas 24 horas. Y a partir de este punto voy confirmando, más o menos, las diferentes partes de las operaciones o las actividades del plan anual a través de toda la planta. Parte del proceso anual de planificación son hitos y cómo conseguirás mejoras de eficiencia o mejoras de calidad o mejoras de los proveedores. Por lo que, según nuestro plan anual, vamos revisando estos aspectos. Y quiero que ios jefes de departamento lo revisen semanalmente en la fábrica. Los miembros del equipo están bastante motivados con esto. De hecho voy a ver sus mejoras y darles algunas sugerencias.Liker: Es decir que dedica mucho tiem po aquí en la planta, en lugar de viajar.Jackson: Bueno, cuando era el director de calidad, dedicaba probablem ente el 50% del tiem po a visitar proveedores y el 50% a la planta, pero ahora estoy probablem ente el 95% del tiempo en la planta.Liker: Una última pregunta. Muchas empresas contratan directivos de otras empresas. ¿Puede un directivo de Toyota ser contratado por otra empresa?Jackson: Creo que sería bastante difícil. Recientemente contraté una persona de General Motors y le asigné un nivel de jefe de departam ento. Es la prim era vez que se ha hecho aquí en Georgetown. Ha sido bastante excepcional. Se formó a través del Saturn, estuvo un par de años en NUMMI, por lo que tiene un poco de experiencia en hacer las cosas de un m anera práctica en lugar de desde su oficina. Creo que m uchos de los directores de planta en una empresa como, por ejemplo, Ford, están más pendientes del lado financiero y m irando más la mano de obra y la eficiencia desde una pantalla de ordenador que dirigiendo desde la fábrica. Y nuestra filosofía es la gestión desde la fábrica. Si uno puede dirigir desde la planta de operaciones, entonces ésa es la misma manera en la que dirigirá eí líder de grupo y la misma m anera en la que dirigirá eí asistente al jefe de sección. Entonces tienen el control. Y estoy dedicando mucho tiempo a fábrica porque estoy intentando desarrollar el personal de mi departam ento.

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HOURENSOU: EL GENCHI GENBUTSU RÁPIDO PARA EJECUTIVOS

El señor Cho como presidente de Toyota, tuvo que aprender a confiar más en los demás, que lo que hacía cuando dirigía unas pocas plantas de fabricación. No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos.

Pero también utiliza un sistema denom inado «hourensou» para estar en contacto con lo que sucede. Parece casi la antítesis del genchi genbutsu, pero —si se practica correctam ente— para un ejecutivo puede ser una forma eficiente de conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabrajaponesa que consta de tres partes: hou (hou koku: informar), ren (renraku: actualizar periódicamente) y sou (sou dan: consultar o aconsejar). Para servir alguna de ias funciones de genchi genbutsu, los directivos utilizan el hourensou, y es bastante com ún en las empresas japonesas importantes.

Dado que los ejecutivos de Toyota conocen la im portancia de estar involucrados de forma detallada y ven el entreno y desarrollo de los subordinados a través de preguntas y consejos cuidadosamente dirigidos, como un rol clave, hacen un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes para conseguir información, proporcionarla y dar retroalim entación y consejo. No hay una fórmula mágica para conseguirlo, pero utilizan un m étodo importante que consiste en tener subordinados que ap renden cómo com unicar eficientem ente determ inados informes diarios sobre eventos clave que han sucedido durante el día. Cuando pueden, los ejecutivos también viajan al lugar donde se hace el trabajo.

Por ejemplo, Yamashina, como presidente del Toyota Technical Center (TTC), dene la responsabilidad de cinco áreas: El centro técnico principal en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan; la zona de pruebas en Arizona; el centro técnico en California; y la ingeniería de diseño en las plantas de fabricación de Toyota. Yamashina programa reuniones mensuales con todos los departam entos del TTC, que incluyen todos los niveles y viaja de un lado a otro para tener estas reuniones en lugares remotos. D iferentes personas tienen la oportun idad de informar sobre la situación de su proyecto y preparar lo que dirán en esta reunión mensual. A unque Yamashina tiene un gran conocim iento de lo que está pasando y puede, según una programación regular, conseguir retroalim entación y proporcionar consejo, no es suficiente. Siempre insiste en

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que cada vicepresidente y director general le entregue un informe sobre el día y un poco de actualización, en lugar de esperar hasta el fin de semana. Esto proporciona a Yamashina ia oportunidad de compartir la información en directo que recibe ese día de otras partes de la empresa.

A unque Toyota es la em presa mas inform atizada del m undo, están aprend iendo a usar con efectividad el correo electrónico para hourensou. Tal como Yamashina explicaba:

Un joven ingeniero explica su prueba mediante e-mail y su propósito y pregunta es si otros han tenido alguna experiencia con una prueba similar. De pronto un ingeniero con mucha experiencia le envía un e-mail diciendo: «He hecho esta prueba bajo circunstancias similares y la prueba no funcionó.» Su consejo al joven ingeniero es buscar otra forma de hacer la prueba o dejar de hacer pruebas. Si no hubiese un sistema para compartirla información, el joven ingeniero probablemente desperdiciaría una gran cantidad de tiempo y energía. Por lo tanto, el empleo del e-mail es una forma de formación o de consultoría o un sistema de información de arriba-abajo y de abajo-arriba. Insisto en que aquellos que me han de informar envíen un informe diario. Así recibo todos los días de 60 a 70 correos de vicepresidentes y directores generales. Insisto en que resuman bs puntos principales en los mensajes. ¿ Cuáles son las cosas clave que están haciendo'? Tienen que hacerb de manera que otros puedan leerlo. Esto estimub el pensamiento y el compartir la información. Es una parte de la manera en que Toyota aprende.La prim era reacción de los directores de Estados Unidos al hourensou es

que es otra forma de microgestión, esto es, hasta que empiezan a practicar y experim entar los beneficios en Toyota. De acuerdo con varios directivos con los que he hablado, a lo largo deí tiempo se convierte en parte esencial de su repertorio de gestión. ¿Cómo podrían gestionar efectivamente sin ello?

LA MANERA EN QUE GENCHI GENBUTSU ESTÁ ARRAIGADO EN LA CULTURA DE UN PAÍS

Es fácil señalar ejemplos espectaculares de genchi genbutsu, como viajar por toda Norteamérica para desarrollar un minivan Sienna o perm anecer todo el día en un círculo en la fábrica, pero lo que es más im portante es la m anera en que esto se incorpora en la m entalidad de todos los em pleados. C uando se convierte en una form a natural de hacer las cosas forma parte realm ente de la cultura. Aunque ése es el modelo Toyota en jap ó n , Toyota debe trabajar duro para im plem entarlo en sus operaciones en el

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exterior. Por ejem plo, Bruce Browníee, d irector general de asuntos externos del Toyota Technical Center, es uno de los pocos m iem bros am ericanos del persona! de dirección que creció e n ja p ó n y hab lajaponés con sokura. Explica:

Utilizamos genchi genbutsu de manera informalfuera de la ingeniería. Por ejemplo, cuando organizo un cuento con la prensa en un hotel siempre dedico un tiempo para ir anticipadamente a ver el hotel y comprender lo que puedo esperar. A menudo hay sorpresas y deseo solventarlas anticipadamente. 0 si hay una comida importante, por ejemplo cuando nos visita un directivo, voy al hotel con anterioridad y quizá coma allí. Puedo pedir hablar con el cocinero. En una ocasión, un restaurante de mucho prestigio no disponía de un salón tranquilo donde nos pudiésemos reunir y el servicio no estaba de acuerdo con su reputación, por lo que fuimos a otro restaurante. Cuando el doctor Saito (ejecutivo de I + D) nos visitó, quena visitar el Museo Getty, y eso lo comprobamos por adelantado. Queríamos comprender con exactitud lo que podíamos esperar.A nteriorm ente en el capítulo, he citado a Yamashina, que se lam entaba

de que «dentro de la organización Toyota en Norteam érica, estamos em pezando a ir y a ver» (genchi genbutsu). Es obvio que construir una cultura del m odelo Toyota en el extranjero es un proceso lento y Toyota trabaja con diligencia en ello. Pero, ¿están de alguna form a obstaculizados por la cultura am ericana? Curiosam ente, hay alguna evidencia de que así puede ser, si uno lee el fascinante libro de Richard E. Nisbett de la Universidad de Michigan, The Geography o f Thought How Asians and Westemers Think Diffe- rently... and W hf. El libro com para asiáticos (Corea, China y japón) y occidentales (Europa, Gran B retaña y N orteam érica). Una serie de experimentos proporcionan evidencia concreta de que, m irando a una misma situación, los occidentales ven, habitualm ente, categorías generales de objetos con un nivel superficial, m ientras los asiáticos ven, habitualm ente, los objetos y las relaciones entre objetos con un mayor nivel de detalle.

En un estudio en la Universidad de Michigan, se mostró brevemente a un grupo de estudiantes japoneses y americanos, imágenes de acuarios que mostraban peces, ranas y las habituales plantas, piedras, etcétera. A continuación se pidió que recordaran lo que habían visto. Los japoneses recordaron el 60% más de elementos del fondo que los estudiantes americanos

1. La geografía del pensam iento: Cómo los asiáticos y los occidentales piensan de modo distinto... y p o r qué.

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y se refirieron dos veces más a m enudo a relaciones involucradas en los objetos del fondo {por ejemplo «la ranita estaba encima de 1a piedra rosa»).

N isbetty sus colaboradores concluyen que «los occidentales prefieren principios universales abstractos; los asiáticos buscan regias apropiadas a la situación»2, Y que los asiáticos ven la misma situación con más detalle que los occidentales. Ahora considerem os el viaje de Yokoya a lo largo de N orteam érica para com prender como xediseñar el Sienna. Si estuvo experim entando el viaje con mucha mayor resolución debido a su herencia ja ponesa y a las habilidades desarrolladas en la cultura Toyota del genchi genbutsu, sin duda obtuvo mucho más del viaje que lo que hubiese logrado un líder de ingeniería occidental. No era sólo «yendo y viendo» sino comprendiendo la situación a un gran nivel de profundidad y aplicando luego ese conocim iento más profundo para tomar decisiones sobre la o rientación del siguiente minivan Sienna.

La implicación de Toyota aplicando el Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) para el aprendizaje en el extranjero a la vez excita y asusta un poco. Pensar en los pequeños detalles de la estrategia y de las operaciones es claram ente central en la cultura que ha ayudado a Toyota a convertirse en una de las empresas con más éxito del m undo. Por lo tanto, los principios del m odelo Toyota son algo que toda empresa debería in tentar aprender y aplicar. No obstante, si algunos de estos principios están realm ente más impresos en eí ADN de la cultura asiática, será más difícil para los occidentales que los em ulen. O, como mínimo requerirá de los occidentales un mayor esfuerzo y práctica para que sean realm ente buenos en ello.

Volveremos a este asunto en el último capítulo deí libro cuando consideremos qué empresas pueden aprender de Toyota. Mientras tanto, hemos establecido el escenario para exam inar en los dos siguientes capítulos con más detalle cómo Toyota usa el conocimiento detallado que proviene del genchi genbutsu para tom ar decisiones cuidadosamente razonadas, y finalm ente convertirse en una verdadera organización que aprende.

2. Sharon Begley, «East Versus West: One Sees Big Picture, O ther Is Focused», The Wall Street Journal, 28 de marzo de 2003.

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19

Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las

opciones; impleméntelas rápidamente

Principio 13:

Si ha conseguido un proyecto que se supone estará completamente implementado en un año, me parece que la empresa típicamente am mcana tardará unos tres meses en la planificación y luego empezarán a impkmentar. Pero encontrarán todo tipo de problemas después de la implementación y dedicarán el resto del año a corregirlos. Sin embargo, dado un proyecto de duración similar, Toyota tardará de nueve a diez meses en la planificación, luego lo implemen- tarán a pequeña escala — como si fuese una producción piloto— y estará totalmente implemenlada antes de f in a l de año, prácticamente sin ningún problema pendiente.

A l.e x W a r r e n ex vicepresidente sénior,

Toyota Motor Manufactunng, Kentucky

Si usted ha com prado una casa, al finalizar, probablem ente habrá firmado millones de docum entos, confiando y esperando que sean documentos estándar que no volverán para atorm entarlo. Su abogado habrá incluso revisado los docum entos y le habrá dicho que todo era correcto. Ésta parece una m anera natural de hacer negocios en la mayoría de las em presas, pero no lo es si usted está siguiendo ei modelo Toyota.

Richard Mallery fue contratado en 1989 por Toyota como abogado para ayudar en la adquisición de 12.000 acres justo en el noroeste de Phoenix. Hoy es el Circuito de Ensayos de Toyota en Arizona, donde los vehículos se conducen en diferentes pistas de ensayos para su evaluación. El terreno com prendía una cuarta parte de la zona norte dei Rancho Douglas. Mallery' ha tram itado transacciones más grandes y desde su punto de vista

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era una adquisición de rutina. G raduado en derecho por Stanford y abogado desde 1964 en un presagioso bufete, conocía su oficio y supuso que manejaría sus relaciones con Toyota como con cualquier otro cliente. Pero no había trabajado para un cliente com o Toyota. Como explicó Richard:

Salí con un conocimiento exhaustivo de la historia legal de Arizona y del desarrollo de sus reglamentos y leyes comunes como nunca antes había tenido (riéndose), porque tuve que contestar todas las preguntas del equipo de Toyota. No podía simplemente señalar el título de la póliza y decir «así es como lo hemos hecho siempre» o «no se preocupen, el vendedor nos indemnizará». El equipo Toyota quena profundizar y conocer todos los fundamentos e historia que justificaban la decisión a fin de tomar la decisión basándose en el mejor razonamiento posible. Para dar respuesta a sus preguntas, volví a ser un estudiante y aprendí mucho acerca del sistema federal que estableció Arizona primero como un territorio y luego como un estado.Toyota quería saber cómo el vendedor adquirió ia propiedad y cómo se

rem ontaba hasta el propietario original, el gobierno federal. Ahora que lleva 14 años trabajando para Toyota, Mallery concluye: «Toyota destaca como el analista excelente de la estrategia y la táctica. Nada se supone. Todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien.» Lo ha aprendido trabajando para Toyota y lo ha incorporado también en la forma de trabajar para otros clientes.

Estoy más predispuesto a efectuar la pregunta incisiva: ¿porqué lo hace usted de esa manera ? No me diga simplemen te lo que hace — los procedimientos operativos estándar—. Quiero conocer por qué. También cuestiono las suposiciones convencionales. Como consejero legal de Toyota he aprendido más con ellos acerca de la due diligence y la planificación estratégica que con otro cliente que haya tenido en mis 40 años de ejercicio.

EL PRINCIPIO: CONSIDERACIÓN CONCIENZUDA EN LA TOMA DE DECISIONES

Muchos em pleados de Toyota fuera de Japón que se han incorporado después de haber trabajado en otra em presa han tenido que enfrentarse al reto de aprender el enfoque de Toyota para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Debido a que el proceso Toyota de consenso en la toma de decisiones se desvía tan espectacularm ente de la forma en que la mayoría del resto de empresas opera, se convierte en un gran proceso de

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reeducación. Los nuevos empleados se preguntan cómo una em presa eficiente como Toyota puede usar un proceso de toma de decisión tan detallado, lento, pesado y que consume tanto tiempo. Pero todas las personas que he conocido que han trabajado para o en Toyota duran te algunos años, creen en el proceso y sienten que se han enriquecido m ucho con él -—incluso en su vida personal.

Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión? Es obligatorio dedicar tiem po y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección le perdonará una decisión que no funcione como estaba previsto, si ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por casualidad funcione bien, pero que ha estado form ulada sin los pasos necesarios, es más que probable que reciba una reprim enda de su jefe. Como W arren explicaba en la cita que abre este capítulo, el secreto de Toyota para la im plementación suave, y a m enudo sin fallos, de las nuevas iniciativas, es una planificación anticipada y cuidadosa. Por debajo de todo ese proceso de planificación, de resolución de problem as y de toma de decisión está una cuidada atención a cada uno de los detalles. Este com portamiento está asociado a m uchas de las mejores empresas japonesas y Toyota es una maestra en el tema. No deja piedra sin mover. De hecho, toda piedra se inspecciona con un microscopio. Mallery dio una explicación elocuente:

Hay una teoría clásica de la belleza que procede del arte griego y del arte romano: Dios está en los detalles. Incluso el friso del Partenón, que está muy arriba del suelo donde estaban los espectadores, es perfecto, para que sus dioses lo pudiesen ver. Creo que la excelencia de Toyota está en los detalles.

& Una consideración concienzuda en la toma de decisiones com prende cinco elementos principales:

1. Averiguar lo que realm ente está pasando, lo que incluye el genchigenbutsu.

2. C om prender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta «¿por qué?».

3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida.

4. C rear un consenso den tro del equipo, incluyendo a los em pleados de Toyota y a los proveedores externos.

5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elem entos anteriores, preferiblem ente en una sola cara de unahoja de papel. ;V

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En el anterior capítulo ya analizamos el genchigenbutsuy hablaremos del análisis de los «cinco por qués» en el siguiente capítulo. Por lo tanto, aquí nos centrarem os en los elementos del tres al cinco.

CONSIDERE UNA AMPLIA GAMA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS CON UN ENFOQUE BASADO EN CONJUNTOS

Como ingeniero joven en Toyota, uno ataca un problem a con gusto. Identifica cuidadosamente la causa de los problemas, teniendo cuidado en hacer un concienzudo análisis de los cinco por qués. Luego piensa y piensa y se le ocurre una solución brillante. Detalla la solución y corre a compartirla con su mentor. En lugar de evaluar la idea por sus méritos y felicitarle, le pregunta: «¿Qué otras alternativas ha considerado?, ¿cómo funciona esta solución comparada con esas otras alternativas?» Usted se para en seco porque estaba convencido de que tenía el mejor enfoque.

Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar el sistema de desarrollo de productos en Toyota, nos dimos cuenta de una característica distintiva de Toyota com parada no sólo con las empresas de autom oción en Estados Unidos, sino con otras empresasjaponesas como Mazda y Nissan. Los ingenieros y directores séniors en Toyota habían sido entrenados para pensar en conjuntos de soluciones alternativas. Además, podían pensar simultánea* m ente acerca de cómo e! diseño del producto y el sistema de fabricación encajan entre sí. Lo denom inamos «ingeniería concurrente basada en conjuntos» (Ward y otros, 1995). Parecía paradójico que, aunque tenían en cuenta una amplia variedad de alternativas, lo que requería más tiempo y demora en las decisiones, Toyota aún fuese constantemente más rápida que sus competidores en el desarrollo de productos.

Hay m uchos ejemplos en el desarrollo del Prius analizado en el capítulo 6:

1. En el desarrollo de la nueva suspensión necesaria para el Prius, Uchiyamada decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar el m étodo de prueba y error y ensayar una suspensión alternativa a la vez, la com petición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes ensayándose simultáneamente.

2. Había muchas tecnologías de motores híbridos donde elegir. El equipo em pezó con 80 tipos de híbridos diferentes y sistem áticam ente

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fue elim inando motores que no cum plían los requisitos, reduciéndolos hasta 10 tipos. El equipo consideró cuidadosam ente los m éritos de cada uno de ellos y luego seleccionó los cuatro mejores. Cada uno de estos cuatro tipos fueron evaluados cuidadosamente con una simulación informática. De esta m anera, estuvieron seguros de la alternativa elegida.

3. El diseño del vehículo también se basó en una com petición en tre centros de diseño en California, Europa, Tokio y Toyota City. En la prim era oleda de la competición se seleccionaron unos 20 diseños, que se redujeron a cinco propuestas y al final cuatro modelos de tamaño natural. Dos fueron seleccionados com o excepcionales y cada uno fue revisado de acuerdo con las opiniones de un amplio grupo de em pleados hasta que finalmente se eligió uno.

Recuerde que había una presión trem enda sobre el plazo de desarrollo del Prius. Para cada una de estas decisiones, Uchiyamada podría haber pedido una opinión inicial sobre la mejor elección y después desarrollar esa opción y refm arla iterativamente. Pero la iteración, que denom inam os «de base puntual», podía haber pasado por alto otra alternativa m ucho mejor. Una parte del 80% de tiempo de planificación del que hablaba W arren en la cita al inicio tiene en cuenta esa amplia gama de alternativas antes de elegir una. Los directores en Toyota nos dijeron que una de las lecciones más duras y más im portantes que enseñan a los ingenieros jóvenes es dem orar las decisiones hasta que hayan considerado una amplia gama de alternativas. Una de las ventajas de obtener muchas opiniones de muchas personas diferentes (a través del nemawashi, que analizamos a continuación) es que se ponen de manifiesto muchas alternativas que puedan luego ser evaluadas sistemáticamente.

TRABAJANDO CONJUNTAMENTE MEDIANTE EL NEMAWASHI

El Principio 13 del modelo Toyota incluye el im portante proceso del nemawashi: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente?E1 proceso de nemawashi, se utiliza a m enudo para describir cómo el personal más jún io r logra el consenso desarrollando una propuesta y circulándola am pliam ente para lograr la aprobación de la dirección! En el proceso de nemawashi, m uchas personas están dando su opinión y eso genera el consensOr Antes de que la

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propuesta formal llegue a su aprobación a un nivel más alto, la decisión ya se ha tomado. Se han alcanzado acuerdos y la reunión final es una mera form alidad. Aunque éste es un proceso habitual en Toyota, hay m uchas m aneras diferentes de lograr el consenso. Por otra parte, si proveedores u otros pueden verse afectados por una decisión, tam bién se requerirá su opinión.

Por ejemplo, en el año 2002 Toyota tuvo conocim iento de que una me- gaprom oción prevista cerca del área de ensayos de Arizona am enazaba a largo plazo el suministro de agua de toda el área circundante. Toyota emprendió acciones legales para detener esa prom oción y trabajó para lograr que se organizara un com ité de ciudadanos para pro testar contra ese plan. Pero en lugar de adoptar la posición de un adversario, Toyota intentó conseguir el consenso de todas las partes afectadas —el prom otor, los pueblos del en torno y sus gobiernos locales— . Y buscaron una solución que les beneficiase a todos. Finalm ente, los prom otores aceptaron segregar 200 acres y pagar varios m illones de dólares en costes de infraestructuras para crear un depósito de agua subterránea. Básicamente, por cada galón1 de agua que utilizasen deberían com prar un galón para reem plazarlo en el acuífero. Tal como explica Mallery, que lideró el proceso de lograr el consenso:

El alcalde, los promotores y el comité de ciudadanos — todas las partes enfrentadas— estuvieron de acuerdo en que Toyota les había servido bien y que desde su perspectiva había satisfecho a todas las partes. Al final, la ciudad terminó con una solución más responsable y a largo plazo, para la preocupan te reducción de agua subterránea que, al final, hubiese tenido que abordarse — quizá dentro de 30 años—. Y ayudó a las comunidades de los alrededores que estaban preocupadas por el crecimiento irresponsable. Todo el mundo se quedó impresionado con Toyota — no solamente por lo que hizo Toyota sino por cómo Toyota lo hizo— . Es el qué v el cómo lo que hace la diferencia —proteger la tierra por bs próximos 50- 100 años y no sólo a corto plazo.En térm inos sencillos, Toyota convirtió el conflicto en un consenso y

creó un en torno «yo gano-tú ganas» para todas las partes. Desde la perspectiva de un abogado esto es muy poco usual. Cuando uno va ajuicio, se implica con los políticos locales y toma partido políticamente; la hipótesis usual es que lucha contra alguien para ganarle. Usted gana, el otro pierde. Tal como Mallery explicó, eso no hubiese satisfecho a Toyota:

1. 1 galón = En Estados Unidos 3,78 litros. (N. deT.)

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Lograr el consenso es creer en la razón. Trabajémoslo. Es una combinación de razón y pragmatismo con un revestimiento de integridad y excelencia. Estábamos en medio de una campaña política, pero Toyota no tenía el propósito de atacar a nadie. No hubo ninguna campaña negativa.Ahora traslademos ese com portam iento de lograr el consenso a los ne

gocios diarios de una empresa. D entro de la empresa, se supone que todo el m undo está en el mismo equipo. No hay razón para actuar como adversarios. Sin embargo, el problem a más com ún que oigo en las grandes corporaciones es el fenóm eno de las «chimeneas». Muchos grupos diferentes están en sus propias «chimeneas» y parece que se preocupan más por sus propios objetivos que por el éxito de la empresa. Estos grupos pueden ser departam entos funcionales como com pras, contabilidad, ingeniería y fábrica o pueden ser equipos de proyecto que están im plantando un nuevo software o incluso implantando la fabricación lean. A m enudo estos grupos parecen actuar como si quisieran que su departam ento en particular o su proyecto consiguiesen todos los recursos y que desde su perspectiva dominase todas las decisiones — quieren ganar a toda costa, aunque los otros grupos pierdan en el proceso.

No es así en Toyota. El mismo proceso usado para ganar el consenso con esos grupos de comunidades externas en Arizona se em plea en el día a día para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. Eso no significa que todas las partes consigan lo que personalm ente desean, sino que consiguen ser escuchados con imparcialidad.

Hay una gran variedad de m étodos de toma de decisiones que se usan en Toyota en función de cuál sea la situación. Pueden ir desde el directivoo experto que toma una decisión unilateral y la com unica, hasta el consenso de un grupo que tiene plena au toridad para im plantar la decisión que acuerde. Tal como se m uestra en la figura 19-1, el enfoque preferido en Toyota es el consenso de grupo, pero con la aprobación de la dirección. Pero la dirección se reserva el derecho de solicitar la opinión del grupo y tom ar luego una decisión y comunicarla. Esto solam ente se hace si el grupo está luchando para lograr un consenso y la dirección tiene que intervenir o sí hay una necesidad urgente de tom ar una decisión rápida. La filosofía es solicitar la máxima im plicación según sea apropiada en cada situación.

Tenemos un ejemplo del proceso de nemawashi en la m anera en la que la circulación amplia de ideas funciona en las etapas iniciales del desarrollo de un producto. Antes de que se haya determ inado la estética de un ve-

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hículo, Toyota dedica un enorm e esfuerzo en la valoración de los diseños iniciales y en pensar en detalle sobre todos los aspectos de ingeniería y fa- bricación. Cada diseño se analiza m eticulosam ente y se desarrollan contramedidas mediante «dibujos de estudio». Son propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones alternativas. Cuando la fase de dibujos de estudio está term inada, los dibujos colectivos de todos los departam entos de ingeniería se ju n tan en una carpeta denom inada K4 (abreviación para kozokeikaku—una palabra japonesa que se refiere a un plan de estructura los «dibujos de estudio» que colectivamente abordan la estructura y la integración del vehículo). Un día me encontré con Jim Griffith, que había sido el vicepresidente de la Administración Técnica. Parecía estar rendido. Le pregunté que por qué y me contestó que acababa de recibir para revisar un K4 de un nuevo vehículo. Griffith no es ingeniero, así que le pregunté por qué un a d m in is tra d o r recibía ese documento. Pareció sorprendido de que se lo preguntase y me contestó que Toyota siempre está buscando una amplia opinión y que él, también, tenía su opinión sobre el vehículo.

Estaba rendido porque ésa era, claramente, una tarea que resultaba un desafío para alguien que no fuese ingeniero y que se sentía obligado a tomársela en serio aportando alguna opinión útil. En aquel m om ento se pedían más de cien firmas en el K4. Jim era un vicepresidente, muy bien situado en una em presa con un empleo de por vida, de m odo que hubiese

Decidir y comunicar

Tiempo

la toma de decisiones es principalmente situacional.La filosofía es pedir la máxima implicación en cada situación.

Figura 19-1. Métodos alternativos para la toma de decisiones en Toyota.

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podido evitarse ese trabajo. Pero él sabía que si el director del proyecto solicitaba la opinión de alguien que no era ingeniero y que él tenía que firmar el docum ento, es porque tenía que haber un motivo. El proceso importa y cada miembro debe tomarse el proceso con seriedad. Quizá pueda ver cosas que otros no han apreciado. En cualquier evento, sabe que su opinión cuenta.

Los proyectos para novatos son una m anera de que los nuevos ingenieros ap rendan el ncTnawdshi. Se les asigna un proyecto muy exigente, algo para lo que no están preparados y que posiblemente no podrán hacer por sí mismos. Por ejemplo, a un am ericano ingeniero en el área de estampación, responsable de organizar el proceso de estampación de paneles para la carrocería, se le asignó en su prim er año de diseño lo que se denom ina «fijación de control». Esto es un dispositivo complejo que sujeta el panel de la carrocería (como la parte exterior de una puerta) en unos puntos específicos y verifica que las dim ensiones sean exactas. Los ingenieros de estampación generalm ente tienen que aprender a usarios pero no a diseñarlos. Se necesita com prender el diseño de la pieza, com prender los puntos críticos de calidad y diseñar algo complejo partiendo de cero. El joven ingeniero am ericano no tenía ni idea de por dónde empezar. No se le entregó ningún libro de procedimientos. Por lo que tuvo que esforzarse y pensar sobre el tema y finalmente em pezar a hacerse preguntas. En el proceso de hacerse preguntas, tuvo que hablar con muchos ingenieros de diferentes departam entos: ingeniería de carrocerías, calidad, proveedores. En el proceso aprendió m ucho sobre calidad y diseño y se reunió con personas a las que continuó recurriendo como recurso a lo largo de su carrera. La asignación le forzó a aprender nemawashi practicándolo.

COMUNICAR VISUALMENTE EN UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A LAS DECISIONES

Con todas las comunicaciones yendo de un lado para o tro para lograr el consenso, uno puede pensar que a Toyota le cuesta una eternidad que se hagan las cosas. Ya conocemos lo eficiente y rápido que es Toyota, de modo que no debería sorprendernos que haya hecho de la com unicación descendente una ciencia. La m anera más difícil y que consume más tiempo de com prender ideas complejas es tener que descifrar un inform e largo lleno de descripciones técnicas, jergas de negocio y tablas de datos. Es mucho más eficiente un enfoque visual: «Una imagen vale más que mil palabras.»

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Siguiendo el hecho de que las personas están orientadas visualmente, los nuevos em pleados en Toyota ap renden a com unicarse con el m enor número posible de palabras y con ayudas visuales. El informe tam año A3 que analizamos en el capítulo 13 (en el que toda la información necesaria para tomar una compleja decisión se presentaba en una hoja de papel A3 es una parte clave del proceso para lograr el consenso en decisiones complejas, de una m anera eficiente.

La figura 19-2 es un ejem plo de un inform e A3 desarrollado por el Centro Técnico de Toyota en 1996. Es el informe fmai de un extenso análisis para el uso de tarjetas para las pequeñas compras a fin de evitar aprobaciones largas y costosas.

La hoja A3 se lee desde la izquierda, de arriba hacia abajo y después la segunda columna. El análisis de la situación actual reveló que el 40% de las compras en el centro técnico eran inferiores a 500 dólares y representaban el 4% de los dólares gastados. Pero el tiem po de procesar y aprobar estas compras minúsculas era tan largo como el de las compras importantes. La propuesta fue em plear taijetas de compras y los beneficios en tiempo y dinero ahorrado se hallaban claram ente explicados en el inform e. Se propuso un plan piloto con los detalles de quién em itiría la tarjeta y en qué usos se bloquearía la taijeta. El plan incluye un programa de la implemen- tación completa una vez se haya term inado el piloto.

Este inform e A3 fue ideado cuando se encargó a un equipo multifuncional de compras y líderes de equipo que estudiasen el problem a. Habían aprendido el m odelo Toyota de abordar un encargo como éste y sabían que era obligatorio el nemawashi. Si hubiesen ido a su aire, haciendo un estudio y luego vuelto, con un informe extenso y un resumen ejecutivo, hubiesen encontrado resistencia a sus ideas y posiblemente su solución no se hubiese implementado. De m odo que a través del proceso involucraron a todos los que creían podrían estar afectados por esta decisión, no sólo del departam ento de compras sino tam bién a los directores generales y vicepresidentes que estaban acostum brados a controlar sus presupuestos mediante el proceso de aprobación. R epentinam ente iban a ten er que renunciar a este control a riesgo de superar su presupuesto. Los empleados tendrían que aprender nuevos procedim ientos para la com pra de artículos y obviamente estarían presionando para tener más flexibilidad y elevar el límite de gastos. Y así sucesivamente. Por lo tanto, todas las partes afectadas vieron el inform e A3 en varias de sus fases, circulando y m odificándose para incorporar sus ideas. Aunque buscar el consenso es un proceso engo-

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Figura

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A3.

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rroso, va m ucho más rápido cuando todas las opiniones, escenarios y cifras se com unican en sólo una cara de una hoja de papel.

En un inform e A3 va implícito el proceso de resolución de problemas de Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Demirtg dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos los elementos de planificar, hacer, controlar y actuar (PDCA2). (Veremos el ciclo de D eming en el capítulo siguiente.) Uno de los prerrequisitos de Toyota cuando enseña a redactar un informe A3 es haber seguido un curso sobre PDCA. -í*

La figura 19-3 muestra cómo la propuesta A3 incorpora el PDCA. En el espíritu del genchi genbutsu, el informe A3 empieza un paso antes de planificar —un profundo conocim iento de la situación actual, los valores, expectativas, políticas, las razones del sistema actual, etcétera—4 Una vez se sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo D em ing —el plan, hacer o im plem entar el plan y luego controlar y actuar.

Las etapas de contro lar y actuar son criticas y a m enudo se pasan por alto en la resolución del problema. Fíjese en el cronogram a del informe sobre la tarjeta de compras de la figura 19-2. Se crea un program a piloto y luego, tras tres meses de funcionam iento del piloto, una auditoría y un análisis (controlar) y después un inform e con los resultados de la audito- ría, que contendrá las contramedidas para cualquier problema que se haya descubierto. A continuación se actúa im plem entando el plan piloto en toda la corporación. Una vez todo está en marcha, interviene el proceso de mejora continua que sigue actuando más allá de este cronograma.

Después de meses de estudio y de gran esfuerzo escribiendo y refmando el inform e A3, de forma que sólo incluyera información crítica y visual, el equipo presentó el informe al comité de dirección, para la decisión final. Fue al consejo de administración presidido por el presidente del centro téc~ nico. Disponían de sólo cinco minutos exactos en su agenda. Presentaron el informe, en su mayor parte una ceremonia, porque cada uno ya lo había visto varias veces. Hubo una breve conversación y luego la dirección aprobó formalmente la propuesta.

Aian Cabito, vicepresidente del Grupo de Administración de Ventas, entró a trabajar en Toyota justo después de acabar sus estudios, de m odo que sólo conocía el m odelo Toyota. Pero cuando em pezó a trabajar para

2. Plan, Do, Check y Act en inglés.

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Principio 13 343

Título

Comprender la situación Antecedentes

(Valor actual, Expectativas, Políticas, Metas o Plan)

Situación Actual (Análisis de necesidades y condiciones que afectan)

Planificar Recomendaciones (Coste / Beneficios)

Hacer Implementación (Detalles del Plan)

Controlar y actuar Seguimiento{Resultados esperados - Cuándo/Cómo se controlarán)

Figura 19-3. El ciclo de PDCA en el proceso de una propuesta.

General Motors en la planta de NUMMI, en los años 80, tuvo la oportunidad de observar las diferencias en cómo Toyota se comunica:

La solución de GMpara tomar una decisión era escribir un memorando. No había escrito ningún memorando en muchos años, tal vez veinte. Fui detrás de alguien y nos sentamos y hablamos del asunto. Y al final, intenté que. comprara mis ideas. Pero nunca escribí un memorando. Para mí un memorando es como una directiva, algo opuesto al documento A 3 PDCA que incorpora una evaluación que todos pueden ver y entender. Para mí un A3 es un proceso de aprendizaje. Un memorando no es un proceso de aprendizaje. ..En el mundo de GM, al menos en aquel momento, los memorandos eran una manera de encontrar una dirección y esperar que todos la siguiesen sin ninguna comunicación.Uno de los beneficios del formato de comunicación A3 y de un enfoque

disciplinado para la resolución de problemas es la eficacia de Toyota en el desarrollo de las reuniones. La disciplina del proceso A3 ayuda a conseguir reuniones eficace^H ay varios prerrequisitos para una reunión eficaz:

1. Objetivos claros antes de la reunión. Algunas veces están explicitados enla agenda, que necesita estar muy focalizada en tareas claras y entre- gables.

2. Las personas adecuadas en la reunión. Las personas que se espera estén presentes tienen que presentarse.

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3. Participantes preparados. Todos los participantes saben io que tenían que preparar para la reunión y lo han hecho.

4. Uso efectivo de ayudas visuales. El formato A3 es extremadamente efectivo.

la máxima inform ación posible con anterioridad a la reunión para que el foco de la reunión sea la resolución del problema.

6. La reunión empieza y termina a la hora prevista^He estado en demasiadas reuniones en muchas empresas donde la gran

mayoría incum ple estos seis puntos. La reunión tiene un propósito ambiguo, algunas personas no se presentan, nadie hace ninguna preparación, excepto, quizá la persona que dirige la reunión, las ayudas visuales son ad hoc, la mayor parte de la reunión es para com partir información y la reunión empieza y term ina tarde. Esta es una m anera de tomar decisiones engorrosas, que consume tiem po y despilfarra recursos.

UN COMPLETO APRENDIZAJE PREVIO HACE MÁS FÁCIL LA TOMA DE DECISIONES

Andy Lund, director de program a del Toyota Sienna 2004, me explicó por qué siempre utiliza nemawashi cuando toma decisiones y para preparar la presentación de sus recomendaciones;

Para algunas decisiones puedo pensar que ya conozco la respuesta y no necesito la opinión de otros. Puede que haya un departamento que no esté directamente involucrado y pienso que probablemente no tenga mucho con qué contribuir Puedo, de hecho, encontrar las respuestas correctas por mí mismo, pero tendré dificultades en la presentación porque el grupo que ha sido omitido cuestionará mis recomendaciones y preguntará por qué no se ha tenido en cuenta estoV aquello y la presentación se convertirá en un debate. Sin embargo, a través del nemawashi estarán de acuerdo con la presentación porque ya la han aceptado. Por lo tanto, iré y hablaré previamente con ese departamento y, normalmente, quedaré agradablemente sorprendido porque obtendré más información.

"7 Mediante esta larga y detallada recogida de información y análisis en la toma de decisiones, ¿qué consigue Toyota?

1. Descubre todos los hechos que, si no se han considerado, podrían conducir a una gran cantidad de problem as y apartarle más del camino correcto. La ejecución tiende a ser impecable según la mayoría de las normas.

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Principio 13 345

2. Invita a todos los afectados a tener y apoyar la misma decisión ya que cualquier resistencia se soluciona antes de im plem entar algo. Cuando empieza la im plem entación, el coste de resolver esta resistencia es muchas veces mayor que el coste de resolverla en la fase de planificación. Dick Mallery no podía creerse que todas las partes afectadas, incluyendo los oponentes de Toyota, acabasen dándole las gracias a Toyota por solucionar sus problemas.

3. Logra un buen aprendizaje previo antes de que se planifique o im -1plemente nada. *

Este último punto nos lleva al siguiente capítulo y al final del principio del m odelo Toyota enfocado al mayor logro de Toyota — llegar a ser una organización que de verdad aprende— . Veremos que la fase de Resolución de Problemas del m odelo 4P (ver figura 1-1) está realm ente interaccio- nando con las otras tres capas: Procesos, Socios y Filosofía. Ya vimos en este capítulo que no podíam os com prender realm ente el nemawashi sin com prender el genchigenbutsuyd ciclo de D em ingde resolución de problemas. De hecho, los nuevos em pleados no pueden ap ren d er una herram ienta aparentem ente tan sencilla como el inform e A3 sin com pren der previam ente estos tres procesos.

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20

Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante

(hansei) y la mejora continua (kaizen)

Principio 14:

Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a las personas, la organización toma acciones correctivas y distribuye ampliamente el conocimiento sobre todas las experiencias. Aprender es un proceso continuo en toda la empresa, a medida que los superiores motivan y forman a sus subordinados, que los predecesores hacen lo mismo con los sucesores y que los miembros de un equipo a todos bs niveles comparten el conocimiento unos con otros.

The Toyota WayDocumento de 2001, Toyota Motor Corporation

Los inicios del siglo xxi han continuado con la turbulencia, incertezas e intensa com petencia de finales del siglo xx. Han quedado muy atrás los días en que una empresa podía m ontar un taller, hacer un buen producto y después explotar ese producto durante años, m ontado en su ventaja competitiva original. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han derribado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han convertido en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia, así como en los distintivos de los negocios con éxito. Sostener un com portam iento organizativo requiere de un atributo esencial: la habilidad de aprender. De hecho, el m ejor cum plido que en los entornos actuales podem os hacerle a una empresa es que sea una verdadera «organización que aprende».

Hace más de una década que Peter Senge popularizó este concepto en su libro La quinta disciplina, definiendo una organización que aprende como un lugar (Senge, 1990):

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... donde las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resultados que de verdad quieren, donde se alimentan patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiración colectiva es libre y donde se está continuamente aprendiendo cómo aprender juntos.Senge se centra en los «nuevos patrones de pensamiento» y en aprender

a aprender. En otras palabras, una organización que aprende no sólo adopta y desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas; im planta un segundo nivel de aprendizaje — cómo ap render nuevas habilidades, conocimientos y capacidades— . Para convertirse en una verdadera organización que aprende, la mismísima capacidad de aprendizaje de la organización sería desarrollar y crecer continuam ente, ya que posibilita la adaptación de sus miembros al entorno competidvo que está cambiando continuamente.

De todas las instituciones que he estudiado o en las que he trabajado, incluyendo empresas mundiales y grandes universidades, creo que Toyota es la mejor organización que aprende. La razón es que considera a la estandarización y la innovación como dos caras de una misma m oneda combinándolas de forma que crea gran condnuidad. Por ejemplo, tal como hemos analizado en el capítulo 12, Toyota utilizó la estabilidad y la estandarización de forma juiciosa para pasar de la innovación personal y del equipo a una amplia organización que aprende. Una cosa es el empleado como individuo que aporta formas innovadoras de hacer las cosas, pero para pasar a una organización que aprende, el nuevo m étodo debe estar estandarizado y practicarse en toda la organización, hasta que se descubra un método mejor. Éste es el fundam ento para eí modelo Toyota del aprendizaje: ía estandarización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo estándar.

A través de este libro hemos recalcado que eí modelo Toyota es mucho más que herram ientas y técnicas. El TPS en sí mismo está diseñado para em pujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota evolucionó desde la innovación, inicialmente fabricando telares y después diseñando vehículos, y desde entonces el líder ha trabajado duro para m antener vivo este espíritu innovador. Vimos, por ejemplo, cómo Toyota utilizó el proyecto Prius para revitalizar un proceso de desarrollo de producto m aduro. Lexus em pujó tam bién a la organización hacia nuevos niveles de calidad y excelencia. Sin embargo, la innovación radical sólo es un aspecto del m odelo Toyota. Posiblemente el aspecto más im portante sea la aplicación sin pausa en Toyota del proceso de m ejora continua, más corriente y que ha proporcionado miles de pequeñas lecciones que aprender.

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Principio 14 349

El modelo Toyota implica que ia em presa aprenda de sus errores, determ inando las causas raíces de los problemas, proporcionando contram edidas efectivas, dando autonom ía a las personas para que im plem enten esas medidas y ten iendo un proceso para transferir el nuevo conocim iento a las personas adecuadas, haciéndoles partícipes del repertorio de conocim ientos y conducta de la empresa. Este capítulo describirá cómo Toyota lo consigue.

EL PRINCIPIO; IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCESY DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS

A diferencia de la mayoría de las empresas, a Toyota no le gusta adoptar «el program a del mes» ni se orienta hacia program as que sólo pueden proporcionar resultados financieros a corto plazo. Toyota está orientada al proceso, y consciente y deliberadam ente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente.

«Sistemas» no son sistemas de inform ación sino procesos de trabajo y procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la m ínima cantidad de tiempo y de esfuerzo. La filosofía de Toyota y su experiencia apoyan el sentim iento de que si se enfoca en el proceso mismo y en la mejora continua, alcanzará los resultados financieros deseados.

Tal como aprendim os en la sección II, el proceso correcto producirá los resultados correctos, la m ejora continua (kaizen) sólo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado. Cuando estabilice los procesos y tenga un proceso con despilfarras e ineficiencías visibles públicam ente, ten* drá una oportunidad de aprender continuam ente de sus mejoras. Para llegar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad de personal, una prom oción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de ia organización. «Aprender» significa tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incre- m entalm ente, en lugar de empezar una y otra vez y reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto.

Finalmente, el núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una m anera de pensar de todos los líderes y de los asociados — una actitud de auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ard ien te de m ejorar— . Los occidentales consideran la crítica y adm itir un erro r como algo negad-

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vo y un signo de debilidad. Los occidentales están dispuestos muchas veces a quejarse de los demás cuando algo va mal. La actitud de «yo soy el responsable» es la excepción y no la regla. En Toyota es justo lo opuesto. El mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede enfrentase abiertam ente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad y proponer contram edidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder de nuevo.

DESCUBRIR LAS CAUSAS RAÍCES PREGUNTANDO CINCO VECES «¿POR QUÉ?»

Una parte integral del kaizen es ei conocido análisis de los cinco ¿por qués? Recuerdo una entrevista con Yuichi Okam oto, ex vicepresidente del Toyota Technical Center, acerca del secreto del éxito del sistema de desarrollo de producto de Toyota. Estaba esperando la descripción de un sofisticado proceso similar al TPS. En lugar de eso, me contestó con un cierto tono de ironía: «Tenemos una técnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos productos. La llamamos los cinco ¿porqués? Preguntam os ¿por quéf cinco veces».

La ironía de Okamoto se basaba en que no hay herram ientas ni técnicas complejas para explicar el éxito de Toyota en el desarrollo de producto. M uchas personas se sorprenden cuando en una charla les explico que Toyota no dispone de un program a seis sigma. Seis sigma está basado en una herram ienta estadística compleja. La gente quiere saber cómo Toyota consigue un nivel tan alto de calidad sin las herramientas de calidad de seis sigma. Pero cualquiera puede encontrar en Toyota ejemplos del uso de cualquiera de ias herramientas seis sigma en algún lugar, en algún momento. Sin embargo, la mayoría de problem as no requieren análisis estadísticos complejos, sino más bien una resolución laboriosa y detallada de esos problemas. Esto exige un nivel de análisis y de conocim iento detallado que muy a m enudo no existe en las actividades diarias de la mayoría de las empresas. Es sólo cuestión de disciplina, de actitud y de cultura.

Taiichi O hno ponía énfasis en que la verdadera solución del problema requiere identificar «las causas raíces» en lugar de 1a «fuente»; «la causa raíz» está escondida más allá de la fuente. Por ejemplo, puede encontrar que la fuente de un problem a es un proveedor o un determ inado centro de mecanizado —el problem a se presenta allí— . Pero, ¿cuál es la causa raíz del problem a? La respuesta se encuentra investigando más profundam ente, p reguntando por qué ocurrió el problema. Preguntar cinco veces «¿por

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Principio 14 351

qué?» exige tom ar la respuesta del prim er por qué y iuego volver a p reguntar por qué ocurrió esto. El proceso de preguntar «¿por qué?» norm almente nos perm ite rem ontar en el proceso. Puede ser un problem a que se presentó en el ensamblaje, pero cuya causa raíz está aguas arriba en el proveedor del material, donde las variaciones en el grueso o en la dureza del acero afectan al estampado de la pieza, que a su vez afecta a la soldadura, que luego afecta a la facilidad del montaje del soporte para que mantenga la pieza en su lugar.

La figura 20-1 proporciona un ejemplo hipotético de un análisis de los cinco ipor qué? que Toyota emplea en su formación interna sobre resolución de problemas. El problema es el aceite en el suelo del taller. En este ejemplo, cada por qué nos rem onta más en el proceso y más profundam ente en la organización. Observe que las contram edidas son com pletam ente diferentes según sea la profundidad a la que investiguemos. Por ejemplo, limpiar el aceite seria sencillamente una medida temporal hasta que se escape más aceite. Reparar la máquina sería una solución a más largo plazo, pero la ju n ta se podría deterio rar otra vez, dejando caer más aceite al suelo. Modificar la especificación de las juntas podría resolver el problem a para

los cinco ¿por qué? es un método para buscar fas causas más profundas y sistemáticas de un problema y luego encontrar las correspondientes contramedidas con más profundidad.

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Nivel del problema Nivel de contramedida correspondiente

Hay un charco de aceite en el suelo def talíer

Limpiar el aceite del suelo

Porque la máquina pierde aceite Reparar la máquina

Porque se ha deteriorado !a junta Sustituir la junta

Porque compramos juntas fabricadas con un material inferior

Cambiar las especificaciones de la junta

Porque conseguimos un buen trato (precio! con esas juntas

Cambiar las políticas de compras

Porque eí comprador es evaluado según sus ahorros a corto plazo

Cambiar la poíitíca de valoración de los compradores

Figura 20-1. Preguntas de investigación con «cinco ¿por qué?».Fuen [es: Pete; R. Schutle's, The Uader's Handbook, MeGraw-Hiil, 1993.

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esas jun tas en particular, pero hay una causa raíz más profunda que quedaría sin resolver. Uno puede com prar otros componentes a m enor precio, pero de calidad inferior, porque a los com pradores se les evalúa basándose en los ahorros a corto plazo. Sólo podrem os prevenir realm ente que se vuelvan a producir en el futuro toda una serie de problemas similares, resolviendo el problem a organizativo subyacente del sistema de bonus de los compradores.

Un análisis de los cinco ¿por qué? de un problem a real en el Toyota Technical Center (TTC) proporciona otro ejemplo. El director de sistemas de inform ación desarrolló un plan para m igrar a un nuevo sistema de e- mailcon nuevas prestaciones tales como una capacidad ampliada de e-mail externo y la reserva de salas. Diseñó un plan m ediante la identificación de las debilidades del e-mail en uso y com pilando las nuevas prestaciones que deseaban los usuarios. M ediante un proceso de petición de ofertas, el directivo encontró un sistema de e-mail que le parecía adecuado y obtuvo permiso para su compra. Cuando instalaron el e-mail, el directivo envió manuales a todos los empleados y les hizo firm ar una carta conforme habían recibido un ejemplar. Un mes más tarde, el directivo recibió muchas quejas de los empleados que no entendían todas las funciones y encontraban que el manual era difícil de leer. El directivo se reunió con los técnicos y analistas de sistemas y decidieron como contram edida proporcionar más formación. La formación se consideró muy útil, pero un mes más tarde, el directivo aún seguía recibiendo numerosas quejas acerca del mismo problema de com prensión de funciones y de lo malo que era el manual.

¿Cuál era la causa raíz de las quejas sobre el e-mail? La figura 20-2 muestra el resultado del análisis de los cinco ¿por qué?en el TTC. En este caso, el problem a en la superficie era que los empleados no estaban satisfechos ni con su conocim iento del sistema de e-mail ni con la calidad del m anual que habían recibido. A m edida que profundizaron en las causas raíces descubrieron que el directivo no había seguido los principios del modelo Toyota de genchi genbutsu y nemawashi que hemos analizado en los capítulos 18, 19 y en este mismo capítulo. El directivo no había hecho el trabajo suficiente de ir directam ente a la fuente y estudiar cómo la gente utiliza el e-mail. No desarrolló suficiente conocim iento de la situación (genchi genbutsu) y falló en pilotar el proceso. Un proceso de informe A3 bien ejecutado podría haber evitado los problemas. Cuando profundizaron aún más preguntando «¿por qué?», descubrieron que este fallo en el seguim iento de los principios había ocurrido porque la alta dirección no había sabido crear una cultura que apoyase el m odelo Toyota. La contram edida final

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¿Cuál es el p roblem a? Los em pleados están frustrados y se q u ejan del nuevo sistem a de e-mail.

¿Por qué? Los em pleados no e n tie n d e n cóm o u tilizar las func io nes del sistema.

¿Por qué? Los em pleados n o rec ib ie ro n la fo rm ación ad ecu ad a dei nuevo sistema, n i u n m anual que p u d ie ran utilizar, n i tam poco p u d ie ro n d a r su o p in ió n so b re sus necesidades en relación con las funciones del nuevo sistema.

¿Por qué? El d irec to r de sistem as in form áticos d esarro lló u n mal p ro ceso de p lan ificac ió n : no p re g u n tó a los em p leados acerca de sus necesid ad es sobre las func iones del sistem a, no p lanificó u n a form ación an tic ipada , n o info rm ó a los em p lead o s u san d o m ú ltip les canales de co m u n icac ió n y no revisó el m an u a l co n los em p leados (grupo p ilo to).

¿Por qué? El directivo no tuvo ni la d irecc ió n ni el apoyo de su je fe , ni tam poco form ación so b re procesos de p lanificación.

¿Por qué? La em presa en c o n ju n to no tien e en vigor procesos inte rn o s efectivos, ni es d isc ip linada en el uso de p ro cesos correctos.

¿Por qué? La a lta d irecc ión n o h a d ed icad o esfuerzos p ara crear u n a cu ltu ra de trabajo q u e an im e y re fu erce procesos in te rn o s efectivos.

Figura 20-2. El análisis de los «cinco ¿por qué?» del problema del e-mail.Fuente: Toyota Technicál Center. Ann Arbor, Michigan.

que resultó de este incidente con el e-mail fue incluir formación y mucho seguimiento de la alta dirección para crear una cultura que apoyase el empleo de buenos procesos internos que sigan el m odelo Toyota.

¿ Qué es lo que realmente se puede aprender de estos dos casos ? Seguir preguntando «por qué» hasta que suija{n) la(s) causa(s) raíz(ces). Tomar contramedidas al nivel más profundo de las causas que sea posible y de forma que se evite la recurrencia dei problema.

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«RESOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS» EN SIETE PASOS

En Toyota, a m enudo se em plea el análisis de los cinco ¿por qué? como parte del proceso en siete pasos que denom inan «resolución práctica de problemas» (ver figura 20*3). Antes de poder iniciar el análisis de los cinco ¿porqué?, la «resolución práctica de problemas» exige que uno clarifique el problem a o, en la terminología Toyota, que «comprenda la situación». Los profesores que enseñan esta m etodología en Toyota se han encontrado con que la parte más difícil de aprender es com prender en detalle la situación antes de continuar con el análisis de los cinco ¿porqué? C om prender la situación empieza por la observación de 3a situación con una m ente abierta, com parando la situación real con la estándar, Para clarificar el problema, uno debe empezar yendo a ver el problem a en el lugar donde se produce el problem a (genchi genbutsu). Esto puede incluir la priorizadón de diversos problem as diferentes por medio de un análisis de Pareto. El diagrama de Pareto utiliza gráficos de barras para clasificar los problemas según su gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para m ostrar qué problemas son los más importantes. Probablemente, es la herram ienta estadística de análisis más utilizada en Toyota —sencilla, pero muy potente.

Por todo ello, se quiere también fijar objetivos de mejora. Se hace un prim er in ten to de identificar el «punto de causa» (PDC). ¿Dónde se observa el problema?, ¿cuál es la causa más probable? Esto conducirá aguas arriba hacia un lugar próximo a la causa raíz, que podrem os descubrir a través del análisis de los cinco ¿por quét El propósito final del ejercicio es generar e im plem entar una contram edida y evaluar los resultados. Sólo en este m om ento, si la contram edida es efectiva, se convertirá en parte de un nuevo m étodo estandarizado.

La etapa séptima —estandarización del nuevo proceso— es muy importante en Toyota. Tal como se m encionó en el capítulo 12, la estandariza- ción y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua. Si no se estandariza el proceso mejorado, el aprendizaje realizado cae en un agujero negro, perdido, olvidado y no queda disponible para mejoras posteriores.

Aparte de las herram ientas, técnicas y métricas, el mayor énfasis de Toyota está en pensar a través de problemas y soluciones. En Toyota se dice que la resolución de un problem a es un 20% de herram ientas y un 80%

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Figura 20-3. Proceso práctico de resolución de problemas en Toyota.

de reflexión. D esafortunadam ente he aprendido de muchos program as seis sigma que algunas empresas caen en la tram pa de em plear todas estas nuevas y grandes herram ientas de análisis sofisticadas, donde la resolución de problemas parece basarse un 80% en las herram ientas y un 20% en la reflexión.

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HANSEI: RESPONSABILIDAD, AUTORREFLEXIÓNY APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual. La responsabilidad individual no va de quejas o castigos sino de aprendizaje y crecimiento. Una cíave del aprendizaje, no sólo en Toyota, sino en la cultura japonesa es el hansei, que aproxim adam ente significa «reflexión». Hansei es un poco de cultura japonesa con la que Toyota recientemente ha empezado a trabajar para formar a sus directivos en el extranjero. Es una de las cosas más difíciles de enseñar que haya hecho nunca, pero es un ingrediente integral del aprendizaje organizativo en Toyota.

Durante muchos años después de establecer sus fábricas en Estados Unidos, los líderes japoneses no introdujeron, a propósito, el hansei. Se daban cuenta de que era un concepto claramente japonés y demasiado extraño a la cultura norteamericana. George Yamashina, que dirige el Toyota Technical Center, lo explicaba como algo parecido a pedirles tiempo muerto a los niños americanos, aunque en Japón hansei tiene un sentido más amplio.

En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a bs niños: «Haz el favor de hacer el hansei». Algunos niños han hecho algo malo. Significa que él o ella debe pedir perdón y mejorar su actitud — todo está incluido, el espíritu y la actitud—, Por lo tanto una vez se le ha dicho a un niño: «Haz el favor de hacer el hansei», él entiende casi todo lo que su madre y su padre quieren que haga.Traducido como reflexión, Toyota, finalm ente, introdujo en el hansei a

sus directivos en Estados Unidos, en 1994. Según Yamashina, tenía que ser introducido en algún momento:

Sm hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés cuando uno hace algo mal hecho, al principio debe sentirse realmente, realmente triste. Luego, debe planear cómo en el futuro resolverá este problema y debe creer, sinceramente, que no volverá a cometer este tipo de error. Hansei es un modo de pensar, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano.Mike Masaki, presidente del Toyota Technical C enter de 1995 al 2000,

pensó que era un auténtico desafío conseguir que los americanos comprendieran el valor de la reflexión —se tomaban como personal y negativo la crítica implícita— . En 1997 se lamentaba:

Dondequiera que va el señor (Akihiro) Wada (entonces vicepresidente ejecutivo de I+D global), critica. Yo hago lo mismo en el TTC. Por ejemplo, recientemente re

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visaba un prototipo de carrocería de la próxima generación del Avalon. Señalé que estas piezas eran muy malas y los americanos reaccionaron incomodándose. En Japón la reacción es: «Debería haberlo diseñado mejor, ¡he cometido un error!». La expectativa del diseñador en Estados Unidos es que «hice un buen trabajo, por lo tanto deben premiarme». Esta es una diferencia cultural muy grande. En Japón no señalaríamos nunca las cosas buenas, sino que nos enfocaríamos en lo negativo.En Toyota, aunque usted haga un buen trabajo con éxito, hay un hansei-

kai {reunión de reflexión). Bruce Brownlee, director general en el Toyota Technical Center, ayudó a clarificar esto, inspirándose en su experiencia como un am ericano que creció en Japón:

Hansei es realmente más profundo que una reflexión. Realmente es ser honesto con tus propias debilidades. Si uno habla sólo de sus fortalezas, está fanfarroneando. Si uno reconoce sus debilidades con sinceridad, manifiesta un elevado nivel de fortaleza. Pero no termina ahí. ¿ Cómo cambia uno para superar esas debilidades ? Esa es la raíz misma de la noción de kaizen. Si usted no comprende el hansei, el kaizen es sólo mejora continua. Hansei es la incubadora del cambio — de todo el proceso—. Queremos superar las áreas de debilidades. Esto explica por qué nosotros (Toyota) dedicamos poco tiempo a hablar de los éxitos. Dedicamos más tiempo a hablar de nuestras debilidades. Si algo, tal vez, es una debilidad en Toyota, es que no celebramos suficientemente nuestros éxitos.Toyota también está «reflexionando» continuam ente en el hansei. Me

diante la implantación del hansei en una cultura extranjera, al principio en Estados Unidos, Toyota tuvo la oportunidad de verlo germ inar y desarrollarse con un nuevo estilo. Los am ericanos han acogido el hansei hasta cierto punto, pero hay algunos elem entos tradicionales que han rechazado y nuevos elementos que le han añadido. Andy Lund, director del program a del Toyota Sienna, también creció en Japón como hijo de un m isionero. Explica cómo la cultura am ericana está adoptando el hansei:

La visión hansei de sentirse profundamente apenado y admitir la vergüenza es una visión tradicional japonesa, aunque no la experimenté cuando crecí en Japón. Aquí en el TTC aplicamos una versión más amable. Si una persona comete un error, aprenderá del mismo y tiene que informar al señor Yamashina. Puede serle muy difícil. Cuando se tiene que preparar un informe A 3 para el presidente, se aprende mucho más. Se fijará, no solamente en el error que se ha cometido sino en cómo se ha reflexionado sobre él... Naturalmente que se recibirán consejos, pero en la preparación de la reunión es cuando el miembro del equipo aprenderá más. Parte de la formación en el trabajo es dar oportunidades a los miembros de tu equipo de que le hagan presentaciones al presidente. Intentamos

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dar a todos los miembros del equipo la oportunidad de mostrarle al presidente lo que han aprendido y obtendrán una respuesta del presidente que pondrá los puntos sobre las íes, aunque la meta no es avergonzar a nadie.Hace una década em pecé a hacer entrevistas en el Toyota Technical

C enter y los directivos americanos usaban, a veces, en las conversaciones con sus coordinadoresjaponeses, el térm ino «el negativo obligatorio». Los americanos sentían que en cualquier trabajo que presentasen a los coordinadores era obligatorio encontrar errores o exponer debilidades. Lund cree que esto es un m alentendido intercultural del hansei:

Las personas que no han estado en Japón no pueden entender que el objetivo no es lastimar a las personas, sino ayudar a mejorar al individuo — no perjudicar el programa sino mostrar sus defectos para mejorar el siguiente programa— . Si uno lo comprende profundamente puede superar esa crítica constructiva. No importa lo bueno que sea un programa o la presentación que alguien haga, creemos que siempre hay algo que se puede mejorar, por lo tanto sentimos que es nuestra obligación. No es un «negativo obligatorio» sino una oportunidad obligatoria para mejorar — es el corazón del kaizen.El hansei no es simplemente una creencia filosófica de Toyota, sino una

herram ienta práctica para la mejora. Por ejemplo, el TTC celebra eventos hansei formales y program ados en los hitos clave del program a de un vehículo, así como después del lanzamiento del vehículo una vez que term ina el programa. Toyota como otras empresas, lleva a cabo revisiones de diseño para identificar problemas en el vehículo. Pero el hansei es una reflexión del proceso de desarrollo del vehículo. Hansei es la etapa de control del ciclo PDCA. Se utiliza más a m enudo al final del programa del vehículo, aunque el TTC lo pone en marcha bastante antes y así hay varios eventos hansei en m omentos clave del programa.

Cuando Lund dirigió un evento hansei después de la fase de prototipo del m odelo Sienna 2004, empezó por reunir inform ación de los num erosos participantes en el proceso de desarrollo del vehículo. Entonces pudo consolidar, en cuatro temas, lo que aprendió. Los temas son realmente las causas raíces. Preguntó «¿por qué?» cinco veces, en relación con muchos problem as que habían salido a la superficie duran te el desarrollo del Sienna y se rem ontó aguas arriba en el proceso. Todos los fallos del proceso se podían explicar por estas cuatro causas raíces.

Por ejemplo, algunos componentes del vehículo protodpo llegaron tarde y eso obligó a utilizar com ponentes viejos para construir ei prototipo

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Principio 14 359

Sienna. Otros com ponentes no fueron de la calidad que Toyota hubiese querido. Un concienzudo análisis de cinco ¿por qué? reveló que, en la búsqueda del vehículo perfecto para el mercado, Toyota había insistido en que cada com ponente fuese tan perfecto como fuera posible en cada fase de prototipo. En la práctica, esta insistencia se tradujo en peticiones de revisión en el último m om ento, es decir, si los ingenieros de diseño lograban una m ejora en un com ponente justo antes del prototipo, el director de program a les pedía colocar esa última revisión en el prototipo para así poder probar las mejores ideas. El resultado fue que los ingenieros de diseño no term inaron a tiem po ciertos prototipos. Lund concluía:

Perdimos una gran oportunidad de ensayar componentes, aunque no eran las versiones más actualizadas. La reflexión no fue que hubiera demasiados cambios de último momento, porque si el mercado cambia necesitamos siempre cambiar el vehículo. Sino que aprendimos el valor de ser capaz de congelar los componentes en un momento dado y así poder ensayar un vehículo completo y aprenderlo máximo posible del mismo.Lund inmediatamente comunicó las cuatro causas raíces de los problemas

que había observado, jun to con sus contramedidas, a los otros directores de program as de la empresa que todavía no habían llegado a la etapa de prototipos en sus proyectos. Un beneficio de tener ciclos regulares y cortos en el desarrollo de productos es que, cuando se aprende algo, hay otros vehículos justo a continuación, de modo que existe la oportunidad de aplicar inmediatamente lo que se ha aprendido para mejorar el proceso y el producto.

ORIENTACIÓN A PROCESOS VERSUS RESULTADOS; EL PAPEL DE LAS MÉTRICAS

En la creencia de que pueden conseguir cualquier com portam iento que se pueda medir, empresas que desean em ular el sistema de Toyota me preguntan a veces por sus métricas. Para su inevitable desilusión, aprenden que Toyota no es particularm ente fuerte desarrollando métricas comunes y sofisticadas por toda la empresa. Toyota mide procesos en todas las partes de la fábrica pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchas de éstas a nivel de empresa o planta.

Como mínimo hay tres tipos de medidas en Toyota:1. Medidas de comportamiento global — ¿ Cómo funciona la empresa ? En este

nivel, Toyota utiliza medidas financieras, de calidad y de seguridad

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muy similares a las que utilizan otras empresas. Cuando pregunté si el hecho de que Toyota M otor Company cotizara en la Bolsa de Nueva York les había hecho enfocarse más en el corto plazo, me aseguraron que ése no había sido el caso. Me dijeron que ahora debían publicar los inform es financieros trim estralm ente m ientras que anterio rm ente estaban acostum brados a publicarlos anualm ente. Encontraban el informe trimestral muy útil. Anteriorm ente habían sido sin duda menos sofisticados en medidas financieras que las otras empresas que ya cotizaban en bolsa.

2. Medidas de comportamiento operativo — ¿ Cómo está funcionando la planta o el departamento'? Las medidas de Toyota parecen más actualizadas y m ejor mantenidas que las que he visto en otras empresas. Las personas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a nivel del director de proyecto, siguen m inuciosam ente el progreso de las métricas y las com paran con agresivos objetivos. Las métricas tienden a ser específicas de un proceso.

3. Métricas exigentes de mejora — ¿ Cómo está funcionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo? Toyota fija objetivos exigentes para la corporación, que se transforman en objetivos exigentes para cada unidad de negocio y finalmente para cada grupo de trabajo. El seguimiento del progreso hacia estos objetivos es crucial para el proceso de aprendizaje de Toyota. Otra vez, Toyota hace el seguimiento a nivel del grupo de trabajo y a nivel del proyecto. Las medidas están muy relacionadas con lo que los equipos de trabajo están intentando conseguir.

Recuerdo haber hablado con Wayne Ripberger, que en esa época era el vicepresidente de producción de sistemas de potencia de Toyota en Geor- getown. Le pregunté qué m edían en la planta, para seguir su rendim iento. Yo esperaba inform ación de las métricas excelentes que guían cualquier planta de fabricación. Me dijo que seguían el coste total de las operaciones en la planta, unas simples medidas sobre calidad como los defectos en partes por millón y la productividad. Como es natural siguen la seguridad a través de los accidentes y hacen algunos estudios sobre la moral de los empleados. No había nada nuevo, excepto una cosa. R ipberger me explicó que, como directivo, la m edida que encontraba más útil era el núm ero de llamadas andón efectuadas por cada departam ento para detener la línea de producción. Los departam entos confeccionan, regularm ente, gráficos de los datos, anotando los problemas que han motivado cada llamada andón y usan análisis de Pareto para identificar las razones más frecuentes. Después elaboran contramedidas. Obviamente, se debe planificar un siste

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ma andón muy bien organizado para que esta métrica tenga sentido. Pero cuando está en funcionam iento, esta m étrica proporciona un gran cono* cimiento sobre los problem as diarios a los que se enfrenta el proceso de producción.

La diferencia entre Toyota y m uchas otras compañías es que Toyota está orientada a los procesos. En un estudio que elaboré con Tom Choi1, intentamos com prender por qué algunas empresas tenían programas vitales de mejora continua, m ientras que otras tenían program as superficiales que m orían antes de iniciarse. Descubrimos que la alta d irección, en las em presas con programas vitales, tenía una orientación a procesos, m ientras las empresas sin éxito tenían directivos orientados a resultados. Los directivos orientados a resultados querían obtenerlos de forma inmediata, para m edir la cuenta de resultados del program a de m ejora continua. Los directivos orientados a procesos eran más pacientes, confiando en que la inversión en personas y en procesos conduciría a los resultados deseados.

Resumiendo, desarrollar estándares y métricas globales no es algo de alta prioridad en Toyota. Lo hacen tan sencillo como sea posible. Para ellos, son más importantes las métricas que impulsan la resolución de problemas y apoyan su orientación a procesos. El proceso denom inado hoshin ka n ri resume las medidas más im portantes para ap render y seguir el progreso hacia metas de mejora más exigentes.

HOSHIN KAMI: DIRIGIR Y MOTIVAR A LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

El refrán «uno obtiene lo que mide» es tam bién totalm ente cierto en Toyota. Hace tiempo que Toyota se dio cuenta de que la clave para la organización que aprende es alinear los objetivos de todos los em pleados hacia metas comunes. El sistema de valores que subyace en la cultura de Toyota lo hace en gran medida. Pero conseguir la implicación de todos en la mejo ra continua de una m anera que se sume hasta lograr grandes mejoras corporativas, requiere metas y objetivos alineados y una m edida constante del progreso hacia estos objetivos. Aquí lo im portante es en tender que simplem ente fyando objetivos específicos, m edibles y exigentes y m idiendo

1. Thom as Y. Choi an d je ffrey K. Liker, «Bringing japan ese C ontinuous Impro- vem ent A pproaches to U.S. M anufacturing: T he Roles o f Process O rien tation an d Communications», Decisión Sciences, vol. 26, n.° 5, septiem bre-octubre de 1995.

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después el progreso es muy motivador —aunque no haya premios tangibles asociados al éxito— . El enfoque es como si fuera un juego o un deporte. Es m ucho menos divertido sí unojuega a! tenis o incluso al solitario y no anota los puntos.

Los directivos de Toyota se han convertido en unos maestros consumados en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la re troal i mentación. Estas son las bases del hoshin kanri {también analizado en el ejemplo del caso Trim Masters, en el capítulo 17). El hoshin kanri, también conocido como «despliegue de políticas» es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde ia alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a nivel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el año, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos. No se aceptan objetivos ambiguos. La figura 20-4 muestra el proceso en cascada hacia abajo a través de la organización, el cual sigue el proceso PDCA.

Por ejemplo, la mayoría de los Servicios de Recambios de Toyota utilizan el hoshin kanri para desarrollar objetivos exigentes a tres años que, a su vez, apoyan los objetivos de Jim Press, director ejecutivo de Operaciones de Toyota Motor Sales, el cual apoya los objetivos del presidente ejecutivo de To-

Figura 20-4. Proceso del despliegue de políticas (hoshin kanri).

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yota. En el centro de Hebrón, Kentucky, cuando uno entra en el vestíbulo, una de las primeras cosas que ve en ía pared, es una gran matriz que muestra todos los objetivos de las métricas de ese centro para los siguientes tres años. Para el período de tres años que term inaba en 2003, las medidas de referencia se tomaron en el 2000 y los objetivos se expresaban como porcentaje de mejora sobre esa referencia. U no podía ver los objetivos anuales hasta el 2003 así como los objetivos mensuales y los logros reales. Todos los objetivos eran exigentes y agresivos, como los siguientes:

• Reducir los costes de embalaje en un 47% de las ventas.• Reducir los costes de transporte en un 25% de las ventas.• Reducir el inventario en un 50%.• Reducir ios defectos en partes por millón en un 75%.• Reducir los incidentes de seguridad e higiene registrados cada 200

horas en un 50%.Al pie del gráfico uno puede ver, de un vistazo, cómo va la em presa en

cada métrica. En rojo está haber conseguido menos del 50%. En amarillo haber conseguido del 50% al 89% y en verde estar por encima del 90%. La matriz que vi correspondía a ju n io de 2002, cerca de la mitad del período, y ya habían conseguido muchos de los objetivos a tres años por delante de lo program ado. También me reuní con un líder de grupo que m e mostró sus objetivos y las medidas de ese día, que incluían medidas detalladas para

'apoyar los objetivos generales de la instalación, que obtenía m ediante un programa informático. A diferencia de muchas empresas que he visitado, donde las métricas de rendim iento en los tableros son de meses anteriores, todo lo que me mostró el líder de grupo estaba actualizado diariam ente.

Las medidas y acciones del despliegue de políticas son más detalladas a medida que se desciende por lajerarquía, desde los ejecutivos hasta e! nivel de miembros del equipo de trabajo, mientras los informes de progreso fluyen desde los niveles inferiores hacia arriba hasta los ejecutivos. Cada miembro del equipo de trabajo conoce su pequeño núm ero de objetivos específicos para el año y está trabajando en ello todo el año. El proceso del hourensou que analizamos en el capítulo 18 es una de las m aneras que tienen los ejecutivos para actualizar su información. Van y hablan con los trabajadores. También hay sesiones de revisión formal. En el Toyota Technical Center, cada m iem bro del equipo tiene tres reuniones al año para revisar su progreso hacia los objetivos hoshin kanri Las fases de verificación e implem entación del PDCA son críticas para convertir las metas planificadas en acciones efectivas.

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CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ES UN LARGO VIAJE

Cualquier persona que haya participado en la creación de una organización que aprende, sabe que es una gran tarea. A Toyota le ha costado cerca de una década construir una organización en N orteamérica que tiene algo de parecido a la organización que aprende que construyó a lo largo de varias décadas en Japón. Se trata de movilizar a las personas, que se dedicaban a apagar fuegos y solucionar problem as a corto plazo, hasta lograr mejoras a largo plazo m ediante la adopción del Principio 14 del m odelo Toyota: Conviértase en una organización que aprende por reflexión constante {hansei) y mejora continua (kaizen), lo cual es un proceso continuo en Toyota.

También el Sistema de Producción de Toyota expresa el ciclo de aprendizaje del Planificar-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA) (Ver figura 20-5). Se puede ver cómo el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de una pieza, aflorar los problemas, crear contram edidas y evaluar los resultados. Luego, una organización efectiva que aprende, ejercerá el control necesario para asegurarse de que la contram edida está cum pliendo con su cometido y entonces reducirá e) inventario para crear más flujo, con lo que se pondrán de manifiesto nuevos problemas.

Figura 20-5. Creación de flujo y el PDCA.

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Principio 14 365

El PDCA suele aplicarse a procesos de trabajo bastante detallados, pero la figura 20-6 sugiere que una empresa que aprende está aplicando continuamente el PDCA a todos los niveles de la empresa, desde el proyecto al grupo, a la empresa y, finalmente, a través de las empresas de la corporación.

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ISSHSgFigura 20-6. El ciclo de Demíng en todos los ám bitos de la corporación.

Transformar una em presa en una organización que aprende es una tarea de enorm es proporciones. A Toyota, le ha costado casi un siglo llegar hasta donde está hoy. Después de leer en este capítulo que Toyota no tiene un conjunto de métricas especiales, que utiliza hansei, un m étodo cultural para la autorreflexión y que confía en la sencillez de herram ientas com o los cinco por qué, el PDCA y el despliegue de políticas, puede que se esté estrujando el cerebro para averiguar cómo podría em ular su éxito. La parte final de este libro trata de esta cuestión com pleja que es ap render del m odelo Toyota.

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Tercera parte

Aplicación del modelo Toyota

en su organización

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21Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones

técnicas y de servicio

Se puede aplicar el Sistema de Producción Toyota fuera del w orkshop , pero requiere alguna creatividad. Ciertamente, los principios básicos se pueden aplicar a un proceso administrativo. Enviamos algunos asociados de nuestra oficina de promoción kaizen para ayudar a los concesionarios. Fueron capaces de reducir el tiempo de inspección de un vehículo y hacer reparaciones rutinarias, como cambiar componentes o cambiar aceite, en algunos casos desde 60 minutos a 10 minutos. Esto es muy bueno para nosotros y genera satisfacción en nuestros clientes. Hay muchas más oportunidades en las que necesitamos esforzamos para utilizar nuestra creatividad.

Fujio ChoPresidente de Toyota Motor Corporation

Empresas de producción de todo el m undo han aplicado, de distintas formas, el Sistema de Producción de Toyota en sus plantas y el interés por el TPS o lean manufacturing sigue creciendo. A m edida que las empresas experim entan mejoras extraordinarias en las fábricas, es natural que se pregunten cómo aplicarlo a operaciones técnicas y servicios. Muchas empresas de servicios que miran inicialm ente a Toyota están m ayorm ente atraídas por los principios técnicos del flujo en el TPS y en cómo los pueden aplicar a un proceso altam ente variable y a m enudo caótico. Se puede resum ir la posibilidad de aplicar lean en operaciones de servido de acuerdo con las reacciones de tres categorías de personas:

1. Entusiastas del lean. Las empresas m anufactureras que han imple- m entado el kan con todo grado de éxito tienen personas con experiencia que han liderado la transformación. Estas personas, invaria

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blem ente, se convierten en entusiastas kan, que comen, respiran y duerm en kan. C om prendiendo el poder de la filosofía kan a través de su experiencia real, es natural que m iren el enorm e despilfarro en la administración de las operaciones técnicas y de servicio de sus empresas y quieran lanzarse encima como un niño en una tienda de dulces.

2. Ejecutivos que toman decisiones. Pocas veces los ejecutivos que tom an decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el poder del proceso o de la filosofía. Pero am an los resultados. Por lo tanto si el TPS funciona bien en fabricación, ¿por qué no probarlo en ingeniería, compras, contabilidad, etcétera? Incluso hay ejecutivos de sectores de servicios como los hospitales que han oído hablar de los beneficios del lean en fabricación y desean saber si también pueden conseguir estos beneficios. A m enudo, esto significa una responsabilidad que se delega hacia abajo a directores con menos entusiasmo que lo verificarán.

3. Personas corrientes. Los directores, supervisores y trabajadores corrientes en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas haciendo su trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo. Para ellos, lo que sucede en el trabajo repetitivo de una fábrica es tan diferente de su vida como la noche del día. La sola idea de aplicar en su trabajo diario alguna técnica de gestión de moda, como el flujo kan , les parece ridicula, en el mejor de los casos.

Por desgracia para la prim era y segunda categorías de personas, en tusiastas de la aplicación de conceptos kan, no hay modelos preparados con éxito de aplicación de la gestión kan a organizaciones técnicas o de servicios, de forma que se pueda convencer a los que se resisten y para vencer la inercia natural de la organización. Cho admite que Toyota tiene muchas más posibilidades de im píem entar los principios TPS más allá de sus fábricas y está trabajando en esto. Pero ya hay m uchos ejemplos den tro de Toyota de los principios del m odelo Toyota bien desplegados más allá de fabricación. Por ejemplo, a lo largo del libro hemos analizado cómo Toyota ha refinado continuam ente su proceso de desarrollo de productos para convertirse en el mejor de la industria en plazo de entrega. Toyota ha explicado cómo el desarrollo de producto es un proceso repetitivo que puede m ejorar continuam ente. El punto de partida es identificar que a cierto nivel, un proceso es repetitivo.

En este capítulo trataré, solamente de una de las cuatro etapas del método 4P del modelo Toyota — la etapa del Proceso, que se basa en los prin

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Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio 371

cipios técnicos del TPS. El capítulo final tratará de cómo las organizaciones de fabricación y de servicio pueden aprender del amplio conjunto de principios del m odelo Toyota.

EL PROBLEMA DE IDENTIFICAR EL FLUJO EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO

^n las organizaciones técnicas y de servicios, las personas están sentadas en sus mesas, trabajando con ordenadores, andando, sentadas alrededor de una mesa de conferencias y, en general, ocupadas yendo de una tarea a otra. Es muy difícil com prender el flujo de trabajo de la misma manera en que uno puede dibujar el diagrama de flujo de proceso de un producto físico a medida que se va transformando. En las organizaciones de servicio, el flujo de trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varían amplia- m ente en tam año, com plejidad, núm ero de personas involucradas y plazo de entrega. Pero si empieza por el cliente, define el valor y luego dibuja el mapa del proceso que añade valor al cliente, será más manejable la identificación del flujo de trabajo.

Mis asociados y yo hemos hecho algo más de un centenar de eventos kaizen sobre procesos técnicos y de negocio y siem pre es revelador para los equipos de trabajo la cantidad de despilfarro que se descubre cuando em piezan el mapa del flujo de valor. O tra cosa que también les abre los ojos es el descubrimiento de que la mayor parte de estos procesos son bastante repetitivos y es posible estandarizarlos.

La figura 21-1 ilustra el flujo de valor de una hipotética verificación de una cuenta. En este caso el despilfarro es, en su mayor parte, 1a inform ación que está esperando en cola para que alguien haga algo con ella. Las personas están trabajando según sus propios plazos y no hay coordinación entre procesos. Esto causa que se acumulen lotes de impresos antes de ser enriados al proceso siguiente, donde posiblem ente volverán a esperar. A m enudo son inventarios de información, en lugar de inventarios físicos, por lo que es más difícil determ inar la cantidad. La im portancia clave de los inventarios físicos es que causan retardos en el proceso y no el inventario físico en sí mismo. Igual sucede con el inventario de inform ación —cuando la inform ación se produce antes de que se necesite y se crean esperas— , el aspecto im portante son los retrasos, tal como sucede con el inventario físico.

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Recepción

Entrada Verificación

pedido de la cuenta Toma de dalos Programación Entrega

Recepción Se mueveSe mueve /

En cola

Se mueve / Encola

Se cuenta / Secuencia /

Se mueve

J _____ L

Figura 21-1. Un flujo no-lean en el proceso de verificación de unacuenta.

El ideal del TPS es el flujo de una pieza. Sin embargo, tal como hemos visto anteriorm ente en el libro, los beneficios del flujo realmente vienen de enlazar fuertem ente los procesos para hacer aflorar los problem as, tal como m uestra la figura 21-2. Cuando se enlazan procesos en un flujo, los problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas esperando ser procesados. Cuando un departam ento obtiene, inmediatam ente, la información que necesita —justo a tiem po— de un departam ento de apoyo, pasan dos cosas:

1. Si el departam ento de apoyo se atrasa, detendrá el departam ento receptor e inm ediatam ente recibirá señal de aviso.

¡Contramedida!¡Problema!

Procesos fuertemente enlazados: Los

problemas no se pueden ocultar

Figura 21-2. Entorno de un flujo TPS.

fuente: Giean Uminger. Toyota Motor Manufactumg, Norteamérica.

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2. Si hay un problem a en la inform ación sum inistrada por el departam ento de apoyo, habrá una retroalim entación ráp ida desde el departam ento receptor.

Así, los problem as salen rápidam ente a la superficie, lo que llevará al proceso de resolución de problemas y a ía organización que aprende, que hemos analizado en el capítulo 20. C rear un flujo lean es la colum na vertebral del TPS, tanto para organizaciones técnicas como de servicio.

Hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de servicio:

1. Identificar quién es el cliente deí proceso y el valor añadido que quiere recibir.

2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos.

3. Hacer un m apa deí flujo del proceso para determ inar el valor añadido y el valor no añadido.

4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del modelo Toyota a estos procesos por m edio de un m apa del flujo de valor del estado futuro.

5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, m ediante la aplicación del ciclo PDCA y luego expandirlo a procesos menos repetitivos.

CORREOS DE CANADÁ: LEAN EN OPERACIONES DE SERVICIO REPETITIVAS

Correos de C anadá (CPC1) es una gran com pañía de correos. Su actividad es de carácter com ercial y los líderes de esta corporación pública operan con el m ismo tipo de gobierno corporativo que una em presa privada. Los beneficios se reinvierten en la com pañía para asegurar su capacidad de crecim iento o se reto rnan al gobierno del C anadá en forma de dividendo.

CPC tiene cerca de 57.000 empleados con 22 plantas principales de clasificación. Los clientes pueden acceder a sus servicios en 900.000 puntos en el Canadá — más puntos que todas las oficinas bancarias de ese país— .

1. Cañada Post C orporation.

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Llevan a cabo cerca de 13 millones de entregas en todo el país. Sus ingresos son de aproxim adam ente 6.000 millones de dólares canadienses. A mediados de los años noventa, CPC empezó a aplicar métodos lean en sus operaciones de clasificación y distribución. Las operaciones de clasificación son el sistema nervioso central de todos los procesos. El correo llega desde Canadá y desde el extranjero, se clasifica y sale en camiones o aviones para su distribución por todo el mundo.

Antes de empezar la iniciativa lean en 1995, la situación era terrible. Las instalaciones de clasificación eran como almacenes. El foco en estas instalaciones eran los equipos automáticos y de clasificación rápida. Sin em bargo, la mayoría del despilfarro estaba entre estos dos procesos con valor añadido y estaba siendo ignorado. Steve Withers, un ejecutivo de Correos de Canadá, tenía el título inusual de consultor sénior en lean. Describía la situación tal como sigue:

Había un enfoque de operativa por lotes en la manera de llevar a cabo nuestras actividades. En muchos casos empleábamos maquinaria que no podía empezar a trabajar hasta que hubiera una cantidad suficiente para el lote. El correo salía como el rayo de las máquinas clasificadoras y se almacenaba; pero había muy poco flujo. La filosofía de ingeniería era equipos más grandes, más rápidos y más caros en las plantas, lo que condujo a increíbles velocidades puntuales (y más despilfarro por movimiento y almacenamiento). Habíamos elaborado sistemas de previsión y de control de inventario, con personal deambulando por la planta para acelerar elflujo. Aplicábamos códigos de colores a todo para priorizar lo que se tenía que procesar a continuación. Pero la visibilidad era terrible y el correo se almacenaba, a menudo, en sistemas buffer a una altura que los empleados no podían ver. Temamos enormes instalaciones de clasificación — mucho más grandes de lo que necesitábamos—, pobladas con máquinas rápidas de clasificare inventarios por todas partes. Algunas plantas tenían miles de elementos de Tnanipulación de material. Todo esto nos llevó a realizar desplazamientos muy largos, una mala calidad y largos plazos de entrega, pero con una clasificación rápida.Como resultado, CPC acabó pasando a una transformación lean en tres

etapas. La prim era fue «kaizen puntuales», ensayando cosas aquí y allí en varios puntos del flujo de valor. La segunda fue una focalización en el flujo de valor a alto nivel, para analizar sistemáticamente dicho flujo de valor e implem entar cambios. En el 2003 empezaron su viaje hacia la tercera etapa: construir una empresa lean.

En la prim era fase, la aplicación del TPS fue un proceso de ensayo y error —haz un proyecto aquí, aplica esta herram ienta allí— y con sólo esto,

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CPC hizo mejoras grandes e impresionantes con métodos lean. En su planta clasificadora en Ottawa, CPC confección y colgó en la pared el mapa de ese m om ento del flujo de valor de esa instalación, m ostrando cómo las cartas, p ropaganda y paquetes se movían a lo largo de la instalación. Descubrieron que desde el m om ento en que una carta entraba en la instalación hasta que salía había viajado a lo largo de 167 metros, había sido almacenada y retirada ocho veces, el tiempo total de proceso era de 26 horas y el valor añadido de clasificación (eí trabajo real), había sido de soiamente 12 segundos. Resumiendo, de acuerdo con Withers:

«El correo se clasificaba en segundos, se transportaba en minutos, se almacenaba en horas y se entregaba en días. La planta era un almacén.»

Todo ello perm itió que, en 1997, la instalación de Ottawa eliminase inventario y modificase algunas operaciones para organizar el equipo más de acuerdo con un trabajo en flujo continuo. Era un edificio de tres plantas y fueron capaces de liberar suficiente espacio para vaciar una planta completa del edificio. Esto les permitió mover materiales de varios almacenes a este espacio y vender edificios o liberarse de arrendam ientos, ahorrando millones de dólares. Entre estos resultados:

• 28% de reducción en el tiempo de viaje del correo.• 37% de reducción en plazo de entrega.• 27% de reducción en almacenamiento.A continuación narram os otro ejemplo. En 1996, cada área en la insta

lación clasificadora de correo de CPC en Hamilton era un centro de trabajo independiente y los supervisores se centraban en com pletar las tareas de sus áreas. La instalación de Hamilton trabajaba 24 horas al día, seis días por semana y todavía no podía cum plir el compromiso con sus clientes postales. Finalmente, po r necesidad, se formó un equipo para arreglar el proceso y en 1997 la planta solicitó la ayuda de un consultor externo en lean.

El prim er objetivo fue m ejorar el flujo entre procesos. La instalación creó un flujo continuo en células para procesar un tipo de envoltorio, sacando parte de los equipos de los departam entos y colocándolos en un flujo. Reasignó los supervisores desde procesos en islas a células en flujo. La operación tenía un ritmo de 15 minutos (similar a las operaciones de servicio de recambios en Toyota del capítulo 13). El flujo mejoró enormemente, pero el layout de la planta aún comportaba un excesivo movimiento de material. En 1998, los cambios más im portantes se cen traron en cambiar la distribución en planta para racionalizar el movimiento de material entre cé

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lulas. En 1999, la instalación amplió la5 células para incorporar un gran proceso de clasificación que aún se hacía en tamaños de lotes grandes ya que necesitaba un tiempo de cambio del equipo de 30 a 40 minutos. Se desarrolló un proyecto para reducir el tiempo de cambio. Al reducir el tiempo de cambio a cero, los tamaños de lote operativo y los lotes de transferencia se redujeron a una fracción del tamaño anterior. Esto permitió reducir el inventario y por lo tanto reducir los plazos de entrega. En 2000, el enfoque se dirigió al refinamiento y estabilización de las operaciones.

En 2001, bajo el inquebrantable liderazgo de Mike Young, director de la planta de Hamilton, hubo mejoras continuas del flujo. Pero el mayor énfasis fue para el proceso de «tarifado y reparación». El proceso de tarifado se da cuando una persona no franquea correctam ente eí envió y por lo tanto se ha de determ inar el franqueo que debe. Eí proceso de reparación se refiere a artículos deteriorados durante el proceso. Había un departam ento especial que hacía el tarifado y reparación que trabajaba en lotes. Una vez Jim Womack, durante una visita, se refirió a éste como el «hospital de paquetes». Los artículos de los tres turnos eran llevados al «hospital», donde en el segundo turno había tres operarios que efectuaban los procesos. Los artículos deteriorados fuera de ese tum o podían esperar hasta 16 horas antes de ser reparados. A m enudo el proceso se efectuaba en los fines de semana. La solución a este problem a consistió en crear un servicio móyil para «tarifado y reparación» y dotar de personal a cada turno con un equipo de dimensiones flexibles para estos procesos. El resultado fue un ahorro de espacio y un aum ento de la satisfacción del cliente por la reducción en los plazos de entrega. (Téngase en cuenta que eí trabajo previo efectuado para m ejorar el flujo había com portado muchos menos deterioros, reduciendo sustancialmente la tarea de reparar.)

Una transformación de esta m agnitud aunque sólo sea en un centro, no es un proceso de una noche y requiere un ciclo continuo de mejora y estabilización. También requiere un liderazgo focalizado desde la dirección, tal como hizo CPC. Como resultado, la empresa lean se ha convertido actualm ente en ¡a filosofía operativa de CPC y, a m edida que sigue aplicándola en todos sus centros, los beneficios son enorm es. En los últimos ocho años consecutivos desde que empezó el viaje lean, Correos de Canadá ha conseguido beneficios significativos, m ucho más altos que los beneficios del lean. En total, en los últimos cinco años ha retornado casi 300 millones de dólares canadienses al gobierno de Canadá y los clientes reciben eí correo más rápidam ente.

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DESARROLLO EIMPLEMENTACIÓN DE LOS MAPAS DE FLUJO DE VALOR MEDIANTE WORKSHOPS KAIZEN

Es obvio que CPC no es una organización puram ente técnica o de servicio y que tiene bastantes similitudes con un proceso de fabricación. Pero, ¿dónde puede uno encon trar un ejemplo de aplicación con éxito del TPS en organizaciones técnicas o de servicio menos repetitivas? La respuesta es que le será difícil encontrar tales ejemplos.

Puede gastar su tiem po buscando ese ejem plo o bien podría seguir el modelo Toyota y analizar su propia situación, desarrollando soluciones innovadoras y aplicando el kan a su manera. Como dice la cita de Cho en el capítulo 1: «Lo que más valoramos es la im plantación real y actuar.» La primera acción por em prender en el camino de la mejora de cualquier operación de servicio complejo, es crear un mapa m acro del flujo de valor de todo eí sistema.

Un método probado utilizado en la fabricación lean es el «mapa del flujo de valor», que fue adaptado por Mike Rother y jo h n Shook (1999) a partir de m aterial de Toyota y de los diagramas del flujo de inform ación. El mapa del flujo de valor recoge procesos, flujos de materiales y flujos de información de una determ inada familia de producto y ayuda a identificar los despilfarros en el sistema. Este mapa se desarrolló a partir de una herramienta de Toyota que ahora denom inan «diagrama de flujo del material y de la información» que la división de consultoría en gestión de operaciones de Taiichi O hno utilizaba para ayudar a los proveedores fabricantes a aprender el TPS. Era el m ejor punto de arranque para ayudar a los proveedores a com prender su situación real, de m odo que pudieran hacer eí mapa con una visión del estado futuro que incluyera kanban, nivelado de producción, tiempos de cambio, etcétera. Las cajas representan procesos. Las flechas conectan las cajas. En la versión original, lápidas (por material muerto) representaban el inventario entre procesos. En general, el plazo de entrega está representado y fragm entado entre el tiem po de valor añadido y tiempo sin valor añadido.

Aunque no haya ninguna transformación física en muchas operaciones de servicios y de empresa, se puede adaptar fácilmente esta m etodología haciendo más de un «diagrama de flujo de información». Morgan (2002) ha desarrollado una versión que representa con efectividad los flujos de valor en el desarrollo de producto (ver figura 21-3). La representación se ha modificado para recoger cosas críticas tales como puntos de decisión, bu-

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cíes de retroalim entación y eventos para revisión de proyectos (eventos hansei). Los eventos se sitúan en el cronogram a del proyecto, m ostrando cuándo tienen lugar. Dado que las organizaciones funcionales diferentes participan en tiempos asimismo diferentes, los procesos están dispuestos en el diagrama según la función responsable de los mismos, por ejemplo «ingeniería de carrocerías» y «proceso de matrices». Al igual que en el m apa del flujo de valor en fabricación, las cajas representan procesos y los triángulos representan inventarios. En este caso, los inventarios son información que espera ser procesada. Las horas de tiempo de cola se m uestran en las cajas debajo de los triángulos de «inventarios» situados entre procesos. Los procesos tienen algunos indicadores clave como takt time (TT), el tiem po en el sistema (TES) y el ratio de valor (RV): el tiempo con valor añadido dividido por el tiempo de entrega total. En el mapa se representan m uchos despilfarros. Además de los tiempos de espera, vemos los cambios de ingeniería (CI), reprocesos y el tiempo para resolver los problemas que resultan por no hacer bien las cosas a la primera. Las flechas a rayas que conectan los procesos indican que todo es «empujado» en lotes hacia el siguiente proceso.

Los procesos de servicio, a veces, son complejos e involucran cientos y miles de actividades. Si usted trata de hacer el mapa de todo a la vez, será un lío. Sin embargo, desarrollando un mapa m acro del flujo de valor del sistema actual, puede hacer que cada uno en el grupo esté de acuerdo con el despilfarro en los procesos. Un mapa macro de la situación futura puede ayudar a identificarle las grandes oportunidades de reducir el despilfarro en el flujo de valor. A partir de aquí puede identificar de cinco a diez fases, las más obvias, en las que em pezar a trabajar con más detalle para elim inar el despilfarro. Por ejemplo, un constructor de buques creó un m apa m acro del flujo de valor para la fase de diseño de una clase de buques. Mientras que el proceso en conjunto parecía demasiado difícil de mejorar, identificó siete subprocesos que eran relativamente repetitivos y, por lo tanto, candidatos perfectos para mejorar; fue el caso, por ejemplo, de la realización del análisis de ingeniería. Una vez identificados los procesos repetitivos y manejables, 1a organización está preparada para conseguir el máximo retorno de cualquier esfuerzo kaizen. Ahí es donde puede conseguir que su equipo se ensucie las manos m ejorando los procesos a un nivel más detallado.

Los subprocesos más detallados pueden luego trabajarse en un formato de proyecto y em plear workshops kaizen para acelerar las actividades en un período de tiem po corto. El workshop kaizen es una herram ienta clave de

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Figura 21-3. Mapa del flu jo de valor del «estado actual» de un proceso de desarrollo de producto.

(Fuente: Morgan, 2002).

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cambio en cualquier organización de servicio. A continuación describo un form ato, que tanto yo como mis asociados hemos utilizado muchas veces con éxito para ilustrar los aspectos que debe incluir. Los tuorkskops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante, empiezan la im plem entación2.

Entre los participantes debe figurar el directivo responsable del proceso que se desea mejorar («propietario del proceso»), que será el líder del equipo del evento, ju n to con las personas que realm ente efectúan el trabajo dentro del proceso. Es tam bién recom endable que se incluyan en el evento a clientes y proveedores del proceso, Sin em bargo, siempre que sea posible, se debe limitar el núm ero de participantes a 15 personas, para poder m antener manejables las discusiones del workshop y la implementación. Hay tres fases en un mrshop kaizen: preparación, el tuorkskop propiam ente dicho y el m antenim iento y la m ejora continua después del workshop. Analizaremos cada una de éstas.

FASE UNO: PREPARACIÓN PARA EL WORKSHOPPara f acilitar el flujo del workshop y usar de m odo eficaz el tiempo de los

participantes, hay que hacer cinco cosas esenciales en la preparación.1. Definir claramente el alcance. D eterm inar el punto de partida o de ini

cio del proceso, así como el producto final entregable al cliente.2. Establecer objetivos. El propietario del proceso debe establecer los obje

tivos medibles que ha de conseguir el equipo. Las metas deben estar claram ente alineadas con los objetivos generales de la corporación. Como mínimo, se deben establecer objetivos para reducir los plazos de entrega, mejorar la calidad y reducir costes. Los objetivos deberían ser agresivos, para asegurar que los participantes aborden cambios innovadores del proceso y no sencillos retoques del existente.

3. Crear un mapa preliminar deí estado actual. Un subgrupo de tres o cuatro participantes debería experim entar el proceso actual antes del evento, para docum entar los pasos del citado proceso, el tiempo empleado en efectuar la tarea (tiempos de tarea) y los tiempos de espe

2. Este material está basado en el trabajo que inicialm ente hice al aplicar lean a ¡os procesos de negocio en la Society o f Automatíve Engineers (Sociedad de Ingenieros de A utomoción) con mi socio John Drogosz de O ptiprise, Inc.

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ra entre procesos. Si no hay datos disponibles de algunos procesos, hay que prever que se disppnga de tiempo para recogerlos antes del workshop. Esta es la parte más im portante de las actividades previas, ya que ahorra un tiem po valioso del workshop, el cual no habrá de em pezar con una hoja en blanco.

4. Recoger todos hs documentos pertinentes. Mientras se genera el mapa prelim inar de la situación actual, el subgrupo podría recoger formatos de formularios y docum entos utilizados en cada etapa. Además, deben estar disponibles para el workshop, copias de todos los procedimientos estándares afectados por el proceso.

5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones. Cada tarea del proceso se describe por separado en su propia hoja de papel (preferiblemente DIN A4) y se engancha sobre un papel de embalaje en una pared. Algunos equipos anotan las tareas en post-its grandes. Se deja espacio entre las cajas de las tareas para perm itir notas y modificaciones durante el workshop.

Ahora ya está todo listo para el workshop propiam ente dicho.

FASE DOS: EL WORKSHOP KAIZENLa sesión empieza con una revisión del alcance del proceso por m ejorar

y una revisión de los objetivos del equipo. Se proporciona alguna formación sobre conceptos básicos lean, especialm ente los conceptos de valor añadido y no valor añadido. La figura 214 muestra el flujo de un workshop kaizen de servicio.

Paso 1. ¿ Quién es el cliente1 El prim er paso en cualquier proceso de mejora es hacer que el equipo identifique la necesidad del cliente y los procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad. Solam ente entonces, el equipo puede definir claramente el valor y ayudar a identificar cuáles son las tareas del proceso que realm ente añaden valor.

Este proceso puede ser más complejo de lo que usted pueda pensar. He ayudado a dirigir un workshop involucrando a un departam ento en tero de contabilidad. H abían identificado un núm ero de subprocesos tales como cuentas a pagar, cuentas a cobrar, reembolsos de gastos de empleados, etcétera. En el caso del reembolso de gastos de los em pleados, ¿quién es el cliente? ¿Es el empleado que espera el reembolso? ¿Es la organización que quiere un procedim iento de control para evitar fraudes? ¿Es la Agencia

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Alcance de! proceso de negocio ¿Cuál es el valor añadido para el cliente?¿Hay objetivos medibles?

Etapas del proceso Flujo del procesoIdentificar el Vaíor añadido (VA) y el No Valor Añadido (VNA)

Eliminar e( No Vaíor Añadido Desafie el Valor No Añadido necesario Cuestione el VA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Salto Creativo Esfuerzos de kaizen

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?Plan de formación y comunicación

Empiece durante la semana del workshop

Continúe después del workshop Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor

Establezca métricas del proceso Siga visual mente ef progreso Mejora continua

Figura 21-4. Flujo del workshop kaizen «más allá de la fábrica».

Tributaria, que tiene normativas sobre la docum entación apropiada para gastos de viaje? Al final resultó que los tres eran clientes del proceso y por lo tanto se tenían que considerar sus sistemas de valor colectivos.

Paso 2. Analizar el estado actual. Siempre que sea posible, los participantes deben experim entar el proceso por sí mismos, para aplicar el genchigenbutsu. D urante este paseo los participantes hablarán del proceso con los em pleados, para ob tener conocim ientos acerca de cóm o funciona eí trabajo, para aflorar problemas y para solicitarles ideas de mejora. Este paseo les proporcionará también a los participantes una idea más aproximada de las distancias por recorrer en los desplazamientos y de ios puntos físicos donde se detiene el flujo de producto. Luego, ei equipo puede empezar el análisis detallado del m apa prelim inar del estado actual. Basándose en los datos recogidos durante el paseo y el conocimiento del equipo, se modifi

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carán los pasos del proceso y /o se añadirán, según sea necesario. Además, el equipo validará todos los datos, incluidos tiempos de trabajo, tiempos de espera, niveles de calidad, etcétera. La parte final y la más importante de este paso es identificar qué es valor añadido. O tra vez nos encontram os con un tema bastante complejo y controvertido. Para este paso es crucial aplicar las tres categorías de Toyota:

• Valor Añadido. ¿ Cuál es la transformación del proceso clave para el servicio por la que paga el cliente? Podría ser una transform ación de inform ación, como en ingeniería o contabilidad. O podría ser una transformación en el cliente, por ejemplo, peluquería, cirugía o formación del cliente.

• No es Valor Añadido. ¿Qué es puro despilfarro? Por ejemplo, todos ios tiempos de espera no añaden valor, ya sean tiempos de desplazamiento, reproceso e información no utilizada.

• No es Valor Añadido pero es necesario. O hno lo llamó «trabajo sin valor añadido» o, aveces, trabajo fortuito. La pregunta por h a c e r es: «¿Qué es necesario bajo las condiciones actuales aunque no añada valor desde la perspectiva del cliente?» Puede incluir inspecciones, sistemas de control para verificar que se siguen los procedimientos, docum entación, etcétera.

Al utilizar las categorías adecuadas se ayuda a evitar discusiones y conflictos durante el workshop. Nadie desea aceptar que no añade valor. Desde la perspectiva de los clientes de la Sociedad de Ingenieros de Automoción (SIA) en el ejemplo de contabilidad m encionado anteriorm ente, se puede considerar que todo el departam ento, en conjunto, no añade valor. La gente que paga por los servicios de una em presa de servicios no piensa que está com prando sus servicios internos de contabilidad. Sin em bargo, los servicios de contabilidad son una función fundam ental en cualquier empresa. Si la em presa abandona el negocio por una mala contabilidad, no podrá dar servicio a ningún cliente.

Por lo tanto, ¿qué es valor añadido? Siempre volvemos a cómo se define al cliente. Tomemos el proceso de reembolso a los empleados. El empleado es un cliente y desea que le paguen rápidam ente con el m ínimo de molestias. Si la SIA, como entidad de negocio, es un cliente de contabilidad interna, las políticas, controles y supervisiones que se aplican añaden valor desde la perspectiva de la SIA, aunque los em pleados prefieran que desaparezcan. Si la Agencia Tributaria es un cliente de la SIA, el seguimiento de todas la reglas y formularios impuestas por Hacienda es parte del valor

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añadido del departam ento de contabiiidad. En el caso del reem bolso de los em pleados, el grupo decidió que los em pleados que tenían que ser reem bolsados por gastos, fuesen los prim eros clientes y la SIA como em presa, el segundo cliente. H acienda no es realm ente un cliente, sin em bargo, cum plim entar un formulario de acuerdo con ias reglas de Hacienda es un no valor añadido necesario. Debido a las complejidades y desafíos para determ inar quién es el cliente, es im portante que durante el análisis de la situación actual, las personas no sai ten prem aturam ente a las soluciones de los problemas. Pueden recoger ideas de m ejora en un portafolio para em plearlas en debates del estado futuro.

Cuando se analiza el estado actual en fabricación, por lo general se sigue un producto determ inado a través de un proceso (por ejemplo, un diseño, una factura, una orden de com pra). Sin embargo, todos los procesos de servicio tratan con volúmenes variables de transacciones. En consecuencia, es im portante recoger el número de transacciones por período)’ la variedad de productos que fluyen a través del proceso. Esto ayudará a descubrir dónde hay puntos de dem ora en el proceso y nos asistirá en la localización de los cuellos de botella. Una vez el equipo haya term inado de docum entar el estado actual, el siguiente paso es calcular las métricas del proceso de negocio. Algunas de las mediciones que se suelen calcular en esta etapa son:

• Plazo de entrega: tiempo tota) que el producto está dentro del sistema.• Ratio de Valor Añadido: suma del valor añadido dividido por el plazo

de entrega.• Distancia que recorre el producto.• Distancia que recorre la persona que hace el trabajo.• Productividad: horas de trabajador por transacción.• Número de transferencias.• Tasa de calidad: porcentaje de productos sin defectos que salen del

proceso a la primera.Después de que el equipo haya calculado ias métricas, debe revisar los

objetivos que fueron determ inados en la etapa prelim inar para ver si son todavía plausibles y si debería añadir objetivos. En este m omento, el equipo está listo para trabajar en el desarrollo de un estado futuro lean.

Paso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro. Antes de zambullirse en el cambio del proceso actual o de d ibujar un nuevo proceso, es esencial obtener todas las ideas de m ejora de los participantes. Una m anera estupenda para conseguirlo es em plear el brainstormingen grupo y pedir que los participantes escriban sus ideas en post-its. El facilitador recoge las

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ideas, las lee en voz alta y las adhiere en el área pertinente del m apa con el estado actual. Una vez que el equipo haya adherido sus ideas, el equipo evalúa cada idea para ver si ayudará hacia la consecución de uno o más de ios objetivos establecidos. Algunas ideas que aparecen pueden estar fuera del alcance del workshop pero son meritorias. Estas ideas son recogidas en una «zona de aparcamiento» y las recoge el propietario del proceso apropiado. Algunas de estas ideas pueden ser exploradas en otro workshop kaizen. El equipo recogerá en una lista todas las ideas pertinentes para la creación de un mapa del estado futuro y pasará a 1a fase de dibujar dicho mapa, incorporando principios lean. El rol del facilitador lean en este punto es desafiar a los participantes a que creen el m apa del estado futuro que elimine el despilfarro, mejore la calidad a la prim era, optimice el flujo a lo largo de todo eí proceso y dibuje el nuevo flujo de tareas. Después se deben calcular (o estimar) los tiempos de trabajo y los tiempos de espera de las tareas nuevas. Los principales conceptos ta n q u e deberían tenerse en cuenta en el mapa del estado futuro, son:

• Crear flujo de una pieza. Haga que la inform ación se mueva de manera continua a través dei sistema, en lugar de en lotes, tanto como le sea posible.

• Disponer los centros de trabajo (por ejemplo: estructuras organizativas) alineados con los flujos de valor para apoyar a los clientes en el flujo de una pieza.

• Utilizar equipos multifuncionales, si es posible ubicados en el mismo lugar, siempre que sea oportuno para evitar transferencias.

• Identificar un gestor del flujo de valor que sea responsable del servicio, desde el punto de vista del cliente, desde el inicio al final, como lo es el director de proyecto en el sistema de desarrollo de productos de Toyota.

• Nivelar tanto como sea posible el núm ero de transacciones para equilibrar las cargas de trabajo.

• Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla (por ejemplo, elim inando aprobaciones innecesarias, verificaciones, ciclos de revisión).

• Estandarizar las tareas y docum entar claram ente las actividades en hojas de trabajo estandarizadas.

• Eliminar sistemas redundantes, tales como la conciliación con diferentes personas.

• Incluir información y controles visuales para que el estado del trabajo sea fácil de ver y de com prender (minim ice el seguim iento).

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Una vez eí equipo com pleta el mapa del estado futuro, se calculan las nuevas métricas de proceso y se com paran con las métricas del estado actual para cuantificar los ahorros potenciales. En esta etapa, la visión del estado futuro se presenta a la alta dirección y a los propietarios de ios procesos afectados para su aprobación inmediata. U na vez todos están de acuerdo con la visión del estado futuro, el equipo puede pasar a la siguiente etapa, la implementación.

Paso 4. Implementación: ¡hágalo!La siguiente fase del workshop kaizen más allá de la fábrica, es empezar a hacer realidad la visión del estado futuro. El mapa del estado futuro se divide en segmentos y los participantes se dividen en subgrupos para trabajar en cada segmento. Se desarrolla un plan del proyecto con el qué, dónde y quién. Las actividades por desarrollar durante el workshop pueden incluir:

• Modificar la distribución en planta de jas áreas de trabajo para facilitar el flujo de una pieza.

• Organización del puesto de trabajo (5S y gestión visual).• Creación de instrucciones estándar de trabajo.• Revisión de los procedimientos corporativos.• Rediseño de formularios y documentos.• Actividades de resolución de problemas para descubrir las causas raí

ces de los problemas de calidad.• Especificaciones o incluso cambios en sistemas de información nece

sarios para dar apoyo al proceso mejorado.• Formación de las personas en los nuevos procesos.Está claro que algunas actividades no se pueden completar durante un

workshop kaizen de una semana, como por ejemplo, crear una base de datos u ob tenerla aprobación de un cliente para cambiar especificaciones. Estos temas se recogen en un plan de proyecto que servirá de plan de trabajo para que un equipo de m antenim iento siga trabajando después del workshop. Cada tema en el pían debe tener asignado el nom bre de un miembro del equipo de m antenim iento y una fecha en firme de finalización. El equipo de m antenim iento suele componerse del líder del equipo en el workshop y de un subgrupo de participantes con las habilidades necesarias para com pletar la transición al mapa del estado futuro.

Paso 5. Evaluar: medir el rendimiento. La última fase del workshop es establecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro y asegurar que las ganancias conseguidas durante el workshop se sostengan verdaderam ente a lo largo del tiempo. La mayoría de las métricas deberían

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ser las mismas que hemos recogido durante el workshop. Las métricas del estado actual proporcionan los fundamentos y las métricas del estado futuro proporcionan los objetivos. Se necesita im plem entar un sistema sencillo para su seguim iento que debería estar basado, idealmente, en la recogida de datos de las métricas actuales. Debería designar una persona para cada métrica, la cual deberá recoger y com pilar la información. La figura 21-5 proporciona un ejemplo de formulario para establecer métricas.

Métrica Unidad de medida

Referencia Objetivo % de mejora

Propietario

Plazo de en treg a

Días

Entrega % a tiem poCalidad N úm ero de

deficiencias p o r proyecto

° Productividad

H oras por proyecto

Figura 21-5. Muestra de métricas para el proceso de mejora.

En eí área principal de trabajo, en un «tablero de situación lean», se cuelga el mapa del flujo de valor actual y el futuro, las métricas del proceso, el plan del proyecto, los objetivos y otras comunicaciones para que sirvan de inform ación visual que com unique a todos los em pleados el p ro greso conseguido. Los datos se han de colgar en el tablero corno mínimo de forma mensual (y con preferencia, sem analm ente). Es recom endable que el núm ero de métricas se reduzca al mínimo. Recuerde que las m étricas de seguim iento íes quitan tiem po a las personas que hacen su trabajo. En esta etapa, tam bién es im portante debatir sobre las métricas existentes e inmediatamente e lim inar aquellas que sean superfluas o induzcan comportam ientos contrarios a la im plem entación de la visión del estado futuro lean.

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FASE TRES: DESPUÉS DEL WORKSHOP: MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Después del workshop, el equipo de m antenim iento continuará im pulsando el estado futuro. Ésta es la etapa de controlar-actuar del ciclo PDCA. El equipo se reúne sem analm ente para hacer lo siguiente:

• Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan de proyecto.• Revisar las métricas de proceso para asegurar que se están consi*

guiendo las mejoras.• Analizar oportunidades adicionales de mejora.• C ontinuar la mejora del proceso.El equipo directivo debe hacer revisiones mensuales deí tablero de si

tuación lean para evaluar las métricas, los aspectos pendientes en el plan de proyecto v resolver cualquier obstáculo a la implementación. También debería proporcionar reconocim iento al equipo, a medida que consigue los hitos clave en la im plem entación. Esta es la parte deí proceso hourensou analizado en eí capítulo 18.

EVENTO DE KAIZEN EN PROCESOS DE SERVICIOS EN NORTHROP GRUMMAN SHIP SYSTEMS2

En el verano de 2000, el astillero de íngalls N orthrop G rum man Ship Systems en Mississippi, inició una implementación agresiva del lean en sus áreas de operaciones. Dado que la ingeniería es de vital importancia para la construcción de buques, p ron to expandió su transform ación lean para incluir los procesos de ingeniería.

La cuestión de la placa de identificación, responsabilidad de la ingeniería, ha sido un problem a perenne para conseguir que los com partim entos deí buque sean aprobados por la Armada y para los costes de lograr esa aprobación. Por todo eí buque hay placas de identificación describiendo qué son y con advertencias de varios tipos. Las placas de identificación son un aspecto muy visible de un buque y han de tener las palabras correctas y estar situadas en el lugar correcto. La percepción en eí astillero era de que

2. El caso de la placa de identificación es una modificación del artículo de mi socio john Drogosz, «Applving Lean Above the Faetón' Floor», Journal ofShip Production, vol. 18, n .ü 3, agosto de 2002.

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«eran sólo placas de identificación» porque ia mayoría eran fáciles de fabricar e instalar. Sin embargo, un buque tiene 40.000 o más placas de identificación, por ello ía dirección veía con claridad que era un proceso significativo e im portante para su cliente.

De acuerdo con el m apa de flujo de valor, el proceso de fabricación física de los distintos tipos de placas de identificación era relativamente sencillo, pero el flujo de información necesario para hacer las placas de identificación atravesaba diferentes departam entos funcionales y tardaba un tiem po considerable hasta llegar al departam ento de placas de identificación. Ya que el problem a parecía multifuncional y había potencial para mejo ra r la satisfacción del cliente y, a la vez, reducir costes, la dirección de Ingalls acordó apoyar un evento lean para m ejorar el proceso de placas de identificación, que fue dirigido por el consultor John Drogosz. Los resultados del workshop kaizen fueron:

• Reducción del plazo de entrega en un 54%.• Reducción de los reprocesos en un 80%.• Mejora de productividad de un 29%.• Estandarización del trabajo/proceso para las placas de identificación.El equipo alcanzó estos resultados dividiéndose en subgrupos que du

rante la semana im plem entaban los cambios necesarios. Los cambios hechos durante el workshop fueron:

• incorporar lo antes posible en los diagramas del sistema los com entarios a la placa de identificación, para eliminar reprocesos aguas abajo.

• Usar una única base de datos para m antener la consistencia de los datos a lo largo de la construcción y pruebas del buque.

• Estandarizar el trabajo de todas las tareas para m inimizar la variabilidad.

• Efectuar sesiones de resolución de problem as para buscar las causas raíces de los reprocesos.

• Em plear sistemas de prueba de error y modificar el trabajo estándar para elim inar la mayoría de los reprocesos.

• Ensayos de ingeniería con nuevos materiales para m ejorar la durabilidad de las placas.

Al final de la semana, el equipo estableció métricas y colocó un «tablero de situación lean» en esta área para seguir la evolución de las mejoras. Cuatro meses después del workshop se auditó el proceso, con el resultado de que el equipo había alcanzado o, incluso superado, los objetivos esperados.

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El equipo continuó reuniéndose regularm ente y ia moral mejoró ostensiblem ente en esta área. Anteriorm ente habían tenido que hacer muy a menudo placas de reemplazo y correr al buque a colocarlas; ahora esta operación era excepcional y esto se notaba en la reducción del nivel del estrés del personal que trabajaba en el departam ento.

CONTROL VISUAL DE LA INGENIERÍA EN GENIE INDUSTRIES

El control del proceso es un aspecto muy importante en muchos procesos de servicio. Algunos xoorkshops kaizen con éxito se han centrado en crear un sistema de seguimiento y control del proceso empleando controles visuales. Genie Industries es un ejemplo de ello.

Genie fabrica una gran variedad de dispositivos de elevación, como el dispositivo que los empleados de las empresas de telefonía usan para subir a los postes telefónicos. Genie ha im plem entado iniciativas lean de forma agresiva en el conjunto de sus operaciones, hasta el punto de considerar que el lean le ha perm itido m antener a flote la em presa, en un ciclo descendente de la industria a finales de los noventa y, no solamente esto, sino que considera que le ha permitido crecer posteriorm ente hasta llegar a ser el núm ero uno en su segm ento de mercado. En este período de mejora lean, Genie pasó de cinco o seis rotaciones de inventario al año, a cuarenta y cinco rotaciones anuales en un período de tres años. Los costes totales han ido decreciendo a una tasa anual del 5%.

La mayoría de los productos de Genie son muy tecnológicos, muchos de éstos a m edida del cliente, por ello la ingeniería se puede convertir en un cuello de botella para conseguir que los clientes obtengan lo que quieran cuando lo quieran. Una parte clave del proceso de m ejora en ingeniería fue sencillam ente mover sus despachos, desde las oficinas principales, al workshop de la planta de m odo que los ingenieros y los líderes de equipo de fabricación se sentasenjuntos. El enfoque fue organizarse alrededor de los flujos de valor, tener a los ingenieros jun to a la fábrica y utilizar sistemas visuales sencillos para gestionar el proceso.

Actualmente, el centro neural de la ingeniería es una sala de conferencias con displays visuales en la pared. Lo i dos procesos base que se representan de forma visual en la sala son los cambios de ingeniería en productos existentes (por ejemplo, para hacer productos a m edida para un cliente

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específico) y el desarrollo de nuevos productos. Anteriormente, en Genie, ambos procesos funcionaban mediante programación informatizada. Sin embargo, tardaban demasiado, nunca cumplían con el plan v term inaban generando 14 copias de cada petición de cambio de ingeniería que circulaban por un m ontón de oficinas. Ahora se gestionan ambos procesos m ediante la visualización manual de los planes de proyectos que se cuelgan en la pared de la sala donde el equipo se reúne sem analm ente para revisar el progreso.

Para las peticiones de cambios de ingeniería se utiliza un gran tablero m agnético. Con tiras m agnéticas se identifica ei núm ero y la descripción de cada petición de cambio efectiva, que se emplazará como título de una fila para la petición de cambio. E1 tiempo se m edirá a lo largo de ias filas, por lo que se puede ver cuándo se inició la petición de cambio, cuándo se espera que esté term inada y si va adelantada o retrasada. Se asignará un máximo de siete días para efectuar la investigación necesaria y determ inar las consecuencias del cambio y com prom eterse con una fecha de term inación, Parte del tablero magnético tiene una carpeta de «cuenta atrás» con espacios para las fechas de vencimiento previstas en 1-7 días, 8-Í4 días, 15- 23 días y 24-30 días y un espacio para aquellas que aún están en investigación esperando una fecha prevista. La versión maestra de la notificación de cam bio de ingeniería se m antiene en el espacio apropiado y se mueve a medida que pasa el tiempo. También hay un diagrama de flujo del proceso

o de notificación de cambios de ingeniería que m uestra las etapas y las responsabilidades. M ediante este proceso, el tiempo para incorporar peticiones de cambio en el producto se redujo de 120 días a 30, o menos.

También utiliza un sistema visual para el desarrollo de nuevos productos que en esencia es un gran diagrama de Gantt colgado en ta pared con notas adhesivas que m uestran las tareas. C uando una tarea ha sido com pletada, se pone una X mayúscula sobre la tarea. La duración de cada p ro yecto es de alrededor de un año; el gráfico cubre la mayor parte de la pared. Hay algunas hojas de cálculo sencillas en el o rdenador para dar apoyo al gráfico, pero no usan ningún sistema de trabajo colaborativo vía internet para el desarrollo de producto. Lo que hay en ía pared es la herram ienta principal para la gestión de los proyectos de ingeniería. Desde el inicio del esfuerzo lean, los costes de ingeniería se han reducido a una tasa del 10% anual.

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TODO CONSISTE EN DAR APOYO AL FLUJO DE VALOR CLAVE

A lo largo del libro se han m ostrado aplicaciones para las operaciones de servicio. Algunas de las herram ientas específicas y concretas del TPS puede que sean difíciles de aplicar.

No tendría sentido para un abogado, por ejemplo, sentarse en su despacho a esperar que alguien que distribuya docum entos le entregase un kanban con el siguiente caso legal. Sin embargo, la mayoría de los abogados tiene m uchos procesos repetitivos que se pueden beneficiar de una perspectiva del flujo de valor. Analice el proceso desde el punto de vista del cliente, dibuje un mapa del estado actual que muestre el despilfarro, defina eí flujo del proceso futuro en un m apa del estado futuro, desarrolle un plan de im plem entación ju n to con los roles y responsabilidades, siga visualm ente el progreso y céntrese en la mejora continua del proceso. Para ser efectivo, puede que sea necesario reorganizarse alrededor de los flujos de valor. Estos pasos sencillos le llevarán lejos.

Tal como he com entado desde el capítulo 1, la clave para la aplicación del TPS en cualquier en torno es enfocarse en las operaciones con valor añadido y trabajar para elim inar eí despilfarro. Tal como ha aprendido en este capítulo, puede que sea un poco más difícil en operaciones de servicio, porque definir quiénes son los clientes y com prender sus necesidades puede ser complicado. Pero con un esfuerzo extra, podrá hacerlo.

Cuando a Glenn Uminger, un contable, le encargaron organizar el prim er sistema de contabilidad para la planta de Toyota en Georgetown, Ken- tucky, le advirtieron que prim ero debería com prender el Sistema Toyota de Producción. Se pasó seis meses en jap ó n y en otras plantas de Estados Unidos, aprendiéndolo mediante la práctica—de hecho, trabajando en fabricación— . Para Uminger se hizo evidente que no necesitaba organizar un sistema con la complejidad del que anteriorm ente había organizado en otra empresa. Explicaba:

Si asigno al sistema que organicé en un proveedor de componentes en el quetrabajé anteriormente una complejidad de 10, el sistema de Toyota se organizócon un nivel de 3. Mucho más sencillo y más eficiente.El sistema fue más simple porque Uminger dedicó tiempo a com pren

der el sistema de fabricación, el cliente para el cual él era un proveedor de servicios. Necesitaba construir un sistema contable que apoyase las necesida

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des reales del sistema real de fabricación que había organizado Toyota. A través del genchi genbutsu, desarrolló un profundo conocim iento del Sistema Tovota de Producción en acción. A prendió que el sistema de Toyota está basado en un arrastre y que tiene tan poco inventario que no son necesarios los complejos sistemas de control para el seguimiento de inventario de la empresa anterior. Y que la tarea de seguir el inventario físico, ardua y costosa podía racionalizarse muchísimo. Toyota hace un inventario físico dos veces al año y utiliza equipos de trabajo para facilitar la tarea. Se preparan etiquetas para que los equipos de trabajo cuenten el inventario y el líder del equipo hace el recuento en 10 minutos antes del fin del turno y escribe ias cifras en las etiquetas. Alguien de contabilidad recoge las etiquetas e introduce los datos en el ordenador. Esta misma tarde se ha terminado la valoración del inventario. Dedican unas pocas horas, dos veces al año y eso es todo.

Debido a su experiencia en la im plem entación de sistemas de contabilidad en la planta de Toyota, Uminger ha desarrollado un conocim iento tan profundo del TPS que le encargaron la creación de una oficina TPS para llevar a cabo proyectos para mejorar las operaciones en la planta y enseñar el TPS. Entonces pasó a ser el d irector de logística de materiales para aplicar el TPS a ía red logística y convertirse en el responsable de esta red para toda Norteamérica.

Lo determ inante aquí es que resulta imposible definir el valor en operaciones de servicio sin com prender previam ente su flujo de valor clave. Algunas operaciones de servicio son el flujo de valor clave, tal como vimos en el caso de la Cañada Post Corporation. En una oficina juríd ica, los abogados son parte del flujo de valor clave. U na vez se ha definido el flujo de valor clave, todos los que apoyan ías operaciones de servicio deben considerar sus roles como de apoyo ai flujo de valor básico. Cuanto más lean sea el flujo de valor clave, más lean pueden ser ías operaciones de apoyo. Por lo general se recom ienda empezar aplicando TPS al flujo de valor clave y después ampliarlo a las operaciones de apoyo.

En el capítulo final, analizaremos cómo aprender las grandes lecciones del modelo Toyota y aplicarlas a su em presa. Es esta filosofía más amplia —la manera en que Toyota lidera a las personas y a sus socios, resuelve los problemas y aprende— lo que resulta más difícil de adaptar, desarrollar y sostener en las organizaciones.

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22

Un hombre hizo su parle, y el otro la suya, v ninguno tuvo que hacer comprobaciones para estar seguro de que ambas partes se habían hecho. Como la danza de átomos que Alvin había imaginado en su mente. Nunca antes se había dado cuenta, peiv las personas también podían ser como esos átomos. La mayoría del tiempo, las personas estaban desorganizadas, nadie conocía quién era el otro, nadie permanecía lo suficiente, como para confiar en otro o que confia ran en él, justo como A lvin imaginó que los átomos podían habei'sido antes de que Dios les enseñase quiénes eran y les diese trabajo que hacer... Parecía un milagro, la facilidad con que conocían el siguiente movimiento que haría el otro antes de que hubiese, empezado. Alvin casi soltó una carcajada de alegría viendo una cosa así, sabiendo que era posible, soñando en lo que podía significar — mi les de personas conociéndose tan bien unas a otras, moviéndose para adaptarse entre sí, trabajando juntas-—. ¿Quién podría interponerse en el camino de esas personas ?

O r s o n S c o 'i t C a r ü Prentice Alvin: Los relatos de Alvin Maker, Libro Tres

En la serie de Orson Scott Card, un famoso escritor de ciencia ficción y fantasía, Alvin puede ver ¡os más minúsculos pedazos de materia v detectar cuándo están fuera de su patrón natural, por ejemplo, huesos rotos o un defecto en una pieza de acero. Puede ver el patrón correcto en su m ente y hacer que la materia retorne por sí misma al patrón correcto, es decir, sanando el hueso o volviendo resistente aí acero. En la cita anterior, Alvin está aprendiendo cómo funciona esto, m ediante el ordenam iento de los átomos que de otro m odo se mueven sin rum bo hasta que alguien les enseña un patrón —aprenden dónde se supone deben estar en relación con los otros átomos— . El observa a dos hom bres que parece que no se cono-

Cree su propia empresa leanque aprende, asumiendo ideas

del modelo Toyota

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cen, pero se da cuenta de que encajan en un patrón porque durante años han estado juntos trabajando secretam ente para liberar esclavos. Este cambio radica! en su pensam iento ie conduce a darse cuenta de que los lazos sociales entre personas pueden ser tan poderosos como los enlaces físicos entre los átomos — creando un todo m ucho más grande y más fuerte que la suma de las partes individuales.

La lección y el secreto del modelo Toyota es justam ente tan claro como esto: crea enlaces entre los individuos y los asociados de m odo que estén «adaptándose entre sí, trabajando juntos» hacia un objetivo común. Es un contraste manifiesto con otras empresas, integradas por individuos, las cuales están, en palabras de Alvin, «desorganizadas, en las que nadie conocía quién era el otro, nadie permanecía lo suficiente como para confiar en otro o que confiaran en él». La pregunta es cómo evolucionar a la situación anteriorm ente descrita, partiendo de esta última.

UN COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN PARA CONSTRUIR UNA CULTURA TOTAL A PARTIR DE LA BASE

El reto más difícil y básico para las empresas que quieren aprender de Toyota es como crear una organización alineada de individuos que tenga cada uno el ADN de la organización y estén continuamente aprendiendo juntos para añadir valor al cliente.

Will Rogers, un periodista social norteam ericano, dijo: «Somos un gran pueblo que nos cansamos rápidam ente de todo. Saltamos simplemente de un extremo al otro.» Me temo que es lo que está haciendo la mayoría de las empresas con el lean manufacturing Es sencillamente una cosa más a la que hay que subirse y una cosa más de la que hay que saltar cuando aparezca la siguiente moda. Si hay algo que aprender de Toyota, es lo im portante que es desarrollar un sistema, apegarse a él y mejorarlo. No se puede ser una organización que aprende saltando de la última m oda de gestión a ia próxima.

El modelo Toyota fue in tencionadam ente construido de abajo arriba, empezando con una filosofía. Y la filosofía empieza en los ejecutivos de la organización. ¿Cuál debe ser su objetivo? Construir una em presa para el largo plazo, que entregue un valor excepcional a los clientes y a la sociedad. Y esto exige pensar en el largo plazo y un liderazgo continuado. Puede

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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota 397

llevar varias décadas establecer los cimientos de la transformación radical de la cultura de una organización.

¿Qué podemos decir acerca del cambio de una cultura?1. Empezar desde arriba —lo que puede exigir zarandear a los líderes

ejecutivos.2. Involucrar al personal, de abajo hacia arriba.3. Utilizar a los directores intermedios como agentes de cambio.4. Desarrollar personas que realmente com prendan y vivan la filosofía,

lo que lleva tiempo.5. En una escala de dificultad, esto es «extrem adam ente» difícil.¿Qué sucede si la alta dirección no com prende ni adopta la nueva filo*

sofía? Le hice la siguiente pregunta a Gary Convis, presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Kentucky: «Si fuese un director interm edio o incluso un vicepresidente apasionado por la im plem entación del modelo Toyota en su empresa y el comité de dirección no la apoyase firm em ente, ¿qué haría usted?» Su respuesta fue directa:

Tendría que cambiar de aires (risas), porque la empresa puede que no subsista lo suficiente como para poder cobrar mi pensión. Realmente, ésa es una buena pregunta. Bueno, podría haber un cambio en la alta dirección. Quizás alguien de arriba en el consejo se dé cuenta de que no se está implantando el lean y de que se necesita. Como pasó en General Motors... Creo que el consejo de administración dijo: «Un momento, hemos estado dando cuerda a estos muchachos y les hemos estado dando tiempo y, sin embargo, aún no vemos hacia donde debemos ir.» En cierto momento decidieron que ya era suficiente. Se creó un nuevo comité de dirección, se fijaron nuevas prioridades y se asignaron recursos.Por lo tanto, un prerrequisito para el cam bio es que la alta dirección

com prenda y se com prom eta a utilizar el m odelo Toyota para convertirse en una «organización lean que aprende». Esta com prensión y com prom iso debe extenderse a la construcción de un sistema y una cultura lean y, lo más difícil para las em presas occidentales, apoyar y m ejorar con tinuam ente el sistema. Estas son dos habilidades rea lm en te d iferen tes, e incluso Toyota lucha por su equilibrio, particularm en te en las operaciones en el extranjero.

Este conocim iento me lleva a desarrollar el m odelo que m uestra la figura 22-1, que ilustra el nivel m ínimo de compromiso de liderazgo que se necesita para iniciar el viaje lean —aprender del m odelo de Toyota, la empresa lean que aprende— . Responda a estas tres preguntas:

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1. ¿Están comprometidos los directivos de la empresa con una visión a largo plazo de añadir valor al cliente y a la sociedad en general? Si el compromiso es sim plem ente la rentabilidad a corto plazo, la respuesta es «no». Por lo tanto, vaya directam ente a la caja de herram ientas de corto plazo (el equivalente en el juego del M onopoly de «vaya directam ente a la prisión»),

2. ¿Están los directivos que dirigen la empresa comprometidos a desarrollar e involucrar a los empleados y asociados? Esto incluye a los proveedores clave. Si la gente se contem pla como m ano de obra prescindible y los proveedores como una fuente de piezas baratas, la respuesta es «no». Por lo tanto, vaya directam ente a la caja de herram ientas de corto plazo.

3. ¿ Habrá continuidad en la filosofía de la alta dirección ? Esto no significa que las mismas personas dirigirán eternam ente la empresa, sino que necesitan desarrollar a sus sucesores con el ADN de la em presa para que la filosofía tenga continuidad. Si los líderes cambian cada vez que hay una crisis o si la empresa es adquirida cada década y se instala un nuevo equipo de personas para liderarla, la respuesta es «no», por lo tanto, vaya directam ente a la caja de herram ientas de corto plazo.

Tal como ilustra la figura 22-1, si la respuesta a cualquiera de esas tres preguntas es «no», la alta dirección debería seleccionar cualquier herram ienta que haya ah í fuera, a fin de m ejorar los procesos a corto plazo, ju n ta r un m ontón de dinero y dedicarse luego a o tra cosa. Esto equivale a adm itir que la em presa nunca será de las que aprende o una gran em presa, sino que sólo está interesada en cortar y elim inar despilfarro para quedar bien a corto plazo. Pero cuidado, porque sean cuales sean las herram ientas que se im plem enten, se deterio ran con el tiem po y la em presa sufrirá a largo plazo. Tal como dice Convis, el cobro de la pensión no estará asegurado para nadie.

Observe que hay un lazo de retroalim entación desde «empiece el viaje lean» hasta la p regun ta original sobre el com prom iso de la alta dirección con la visión a largo plazo, que tiene que ser cuestionado continuam ente. Veamos dos ejemplos que ilustran la im portancia de un compromiso sostenido de la alta dirección. Uno fue un gran éxito pero ahora está deteriorándose debido a cambios en la alta dirección y, el segundo es un proyecto en curso.

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Figura 22-1. «Compromiso para el viaje lean» de la alta dirección.

LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO SOSTENIDO DE LA ALTA DIRECCIÓN: DOS EJEMPLOS

£1 prim er ejemplo es el de Wiremold C orporation, presentado por Womack y Jones en Lean Thinking como un caso ejem plar lean y más recientem ente docum entado con detalle por Emiliani y otros (2003) en Better Thinking, Belter Resulís. Wiremold ofrece «soluciones en gestión de cables» que com prenden varios tipos de cables. Es una empresa familiar, que empezó en 1900 en H artford, Connecticut. A principios de los ochenta, la familia efectuó importantes inversiones en TQM y varias herramientas lean. Consiguieron resultados positivos, pero se dieron cuenta de que solam ente rascaban la superficie.

Por esto contrataron a Art Byrne como presidente ejecutivo, que había tenido un gran éxito liderando transformaciones kan. Byrne era un líder ejemplar en eí espíritu del modelo Toyota. Por ejem plo, enseñaba el TPS directam ente a sus em pleados y dirigía personalm ente los eventos kaizen. C ontrató a algunos expertos en lean que reportarían directam ente a él y

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formó a otros. Disfrutó de gran autonom ía en la dirección de ia empresa. Empezó por el workshop, al principio con pequeños cambios locales y después pasó a enlazar todas las operaciones. Luego trabajó en la infraestructura inform ática de apoyo, en contabilidad, com pras, etcétera. También adquirió algunas empresas relacionadas y dirigió su conversión al lean. Los negocios iban en auge y ia em presa era más rentable que nunca.

H abiendo conseguido tanto, Byrne decidió que era m om ento de retirarse y, poco después, la familia decidió convertir en efectivo el gran valor que había adquirido la empresa. En jun io de 2000, W iremold pasó a formar parte del Grupo Legrand, una empresa m undial que no com prendía el lean manufac.turing. A dm itiendo que el nuevo enfoque estaba en 1a reducción de costes a corto plazo y no en ser una em presa lean, la mayoría de líderes ta n q u e Byrne había desarrollado abandonaron la em p resa—se frenaron así años de compromiso en aprender y progresar en la construcción de una empresa lean.

El segundo ejemplo es un proyecto en curso. M erillat es líder en la fabricación de armarios para cocinas y otros usos. En Merillat también se habían hecho algunos pinitos en TQM y en métodos lean y decidió tomárselo en serio. En este caso el presidente ejecutivo se dio cuenta de ía necesidad de un líder lean de prim era categoría con autonom ía para dirigir las operaciones. C ontrató a Keith Allman, cuyas excelentes habilidades de liderazgo habían ayudado a transform ar con éxito una planta de Donnelly M irror en el Sistema de Producción Donnelly con resultados excelentes (Liker, 1998).

Con ('1 apoyo entusiástico del presidente ejecutivo, Allman ha trabajado sistemáticamente para transform ar Merillat en una em presa leany ha realizado grandes avances en el área de fabricación, así como en las estructuras de apoyo. Pregunté a Allman cuánto dedica a m antener en m archa el viaje leany fue muy claro: «MÍ papel es conducir un sistema para desarrollar personas dentro de la empresa y luego promocionarlas.» El desarrollo del liderazgo es la clave para sostener un sistema que ha de perdurar y una cultura que conduce a la m ejora continua. Allman no es el propietario de la empresa, ni su presidente ejecutivo. Esto significa que no está garantiza* do que subsista lo que está consiguiendo, a menos que prepare a su sucesor y la propiedad permanezca estable y continúe apoyando esa dirección a favor del lean. Aunque Allman no puede controlar la propiedad de la empresa, puede usar la oportun idad que tiene de preparar un líder en lean. Piensa que necesita preparar su sucesor lean dentro de la empresa.

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El libro más vendido de Collins acerca de las once «grandes» empresas norteam ericanas que figuran en el Fortune 500que, a lo largo de un período de quince años han tenido revalorizaciones en bolsa 6,9 veces la del m ercado en general, descubre que estas empresas tienen un tipo específico de líderes (que denom ina «líderes de nivel 5»)1. Los presidentes ejecutivos son inusualmente ambiciosos, pero para la empresa, no para ellos mismos. T ienen un extraordinario interés en conseguir que la em presa triunfe y, sin embargo, una igualmente extraordinaria hum ildad personal. El en grandecim iento personal o su enriquecim iento no son 1a meta. Y trabajan sin descanso para preparar un sucesor para trabajar con éxito. En síntesis, son muy parecidos a los líderes en Toyota.

La figura 22-1 muestra un conjunto de factores que influirán en el grado de compromiso de los ejecutivos de la alta dirección, en la visión lean. Se trata de:

1. Estructura de la propiedad. Es obvio que el propietario de la em presa y cómo se financia tienen una gran influencia en la capacidad de la empresa para enfocarse a objetivos de largo plazo. Q uedar bien durante un trim estre con Wall Street puede estar en conflicto con inversiones en excelencia a largo plazo. Toyota tiene claram ente una situación privilegiada al ser una em presa tan grande, con un gran porcentaje de control familiar y una estructura keiretsu que entrelaza la propiedad con organizaciones de ideas similares que crecen (fon- jun tam ente. Y cotizar en Bolsa no ha obstaculizado hasta ahora la perspectiva a largo plazo de Toyota.

2. Promoción interna. Prepare internam ente los futuros líderes o no tendrá oportunidad de m antenerse a largo plazo. Cuando Toyota ha reclutado líderes del exterior, ha sido solamente a un nivel de gestión medio-alto, como por ejemplo, directores generales, logrando más o menos éxito. Pero la cultura es tan fuerte y hay tantas personas con el ADN del modelo Toyota que cualquier director «externo» estará presionado para aprender el m odelo Toyota o bien decidirá irse.

3. Presiones del entorno. D esafortunadam ente, hay factores más allá del control de cualquier líder lean que pueden hacerle difícil el m antenimiento de la empresa lean que aprende. U no de ellos es el mercado en general, que puede tener grandes aldbajos o bien el m ercado particular de un producto fabricado por la em presa, que puede de

1. Collins, j . Good to Great, Nueva York: H arper Business, 2001. (Publicado en lengua española con el títuio Empresas que sobresalen, por Ediciones Gestión 2000.)

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teriorarse. Otros factores son las guerras, tecnologías radicalmente nuevas, cambios en las políticas del gobierno y similares. Toyota ha sobrevivido y ha prosperado, claram ente, en diferentes negocios y en tornos políticos; su cultura y su fuerte filosofía le han ayudado a navegar a través de estos entornos peligrosos.

4. Experiencia en lean. Los líderes que he m encionado anteriorm ente, Art Byrne y Keith Allman, jun to con muchos otros demasiado num erosos para relacionarlos ahora, todos habían tenido experiencias muy positivas en un TPS real. En mi experiencia, los mejores líderes, o trabajaron para Toyota, o para alguien que trabajaba para Toyota o para una empresa que trabajaba muy próxima a Toyota —siendo su característica com ún el haber estado directam ente expuestos al pool genético de Toyota— . Obviamente, cuantas más y más empresas desarrollen sistemas lean, crecerá la oportunidad de aprender a pensar lean fuera de Toyota y de sus filiales.

Por lo tanto, ¿qué puede hacer usted si no es el presidente ejecutivo y la alta dirección está interesada sólo en los resultados financieros a corto plazo? Tres cosas:

1. Cambiar de aires, tal como sugiere Convis.2. Participar en el juego de aplicar herram ientas para ob tener ganan

cias a corto plazo y esperar que pueda participar en dichas ganancias.3. Trabajar para construir un modelo lean con éxito y educar a la alta di

rección dejándolos anonadados con resultados excepcionales.La tercera alternativa, francamente, va a ser la postura más común entre

los apasionados por el lean. Allman y Byrne tuvieron la suerte de acceder a) cargo con experiencia, tener un fuerte apoyo de los líderes y propietarios de la firma y ser capaces de atraer a otros líderes lean apasionados, uno o más niveles por debajo de ellos. Pero incluso entonces, no tenían eí control com pleto de la empresa. Si no hubiesen tenido éxito en m ejorar la cuenta de resultados, rápidam ente habrían perdido su apoyo.

En ambos casos —W iremold y Merillat— los líderes lean tuvieron la oportun idad única de llegar y transform ar seriam ente la empresa con el respaldo de la alta dirección. Tuvieron éxito en tanto y cuanto consiguieron y produjeron resultados asombrosos. Merillat es un proyecto en curso y no sabemos dónde estará dentro de diez años. La historia de Wiremold tom ó un triste rum bo cuando la em presa fue adquirida por otra que no com prendía ni daba apoyo al lean. Sufrió un serio revés. Por otra parte, los sistemas lean todavía están allí y muchas personas los han adoptado como

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procedim ientos operativos estándar. Algunos restos quedarán si los nuevos propietarios se dan cuenta de que la vitalidad de la empresa fue debida a la filosofía kan y deciden reconstruir aquello que dejaron que se degradase.

Lam entablem ente, muy pocos directores ejecutivos en la actualidad tienen el conocimiento necesario del kan thinkingquz se necesita para iniciar y apoyar una em presa kan. La mayoría de las empresas necesitará una reforma más radical llevada a cabo por nuevos líderes ejecutivos que sepan cómo sacar provecho del m odelo Toyota. Hasta entonces, los «verdaderos creyentes» del kan tienen que esforzarse al máximo para crear, paso a paso, modelos kan de los que puedan ap render los ejecutivos. Pero independientem ente del enfoque, se necesitará tiempo hasta que los nuevos líderes com prendan el kan y para que el viejo sistema y la cultura evolucione más allá del terreno deí despilfarro de los «iotes y colas» del pasado. Incluso dentro de Toyota, Convis advierte:

El modelo Toyota y su cultura creo que lleva, como mínimo, diez años para hacerse cargo de la realidad y aplicar un estilo de dirección tal como pensamos que habría de ser. No sé cómo puede uno üegar a Toyota y en tres o cuatro años tenerlos en su corazón y en su espíritu, con un profundo conocimiento.

SEIS SIGMA, HERRAMIENTAS LEAN Y LEAN SIGMA:¿SÓLO UN MONTÓN DE HERRAMIENTAS?

Hay muchos enfoques de «herramientas» para la mejora de las empresas. Un program a muy popular, que General Electric adoptó con gran éxito, es seis sigma, una extensión de la Gestión Total de la Calidad (TQM). Seis sigma se refiere a la meta de 3,4 defectos por millón de unidades producidas2 y se enfoca a la formación de green belts, black belts' y master black belts. La formación com prende sesiones teóricas sobre las herramientas y un proyecto que pretende ahorrar 100.000 dólares o más. Finalmente, antes de obtener el diploma, se hace una presentación del proyecto a la alta dirección.

2. En realidad, Seis Sigma calcula estadísticam ente ía posibilidad de 0,002 fallos por m illón o un defecto en cada cinco m illones de unidades producidas. Pero M otorola adoptó el convenio de 3,4 partes por m illón (David L. Goetsch and Stanley B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services [U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]).

3. Cinturones verdes, cinturones negros y másters de cinturones negros, denom inación de los expertos en seis sigma según su nivel de formación. (N. de T.)

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Al mismo tiem po que se extendía seis sigma, las empresas tam bién fueron aplicando selectivamente varias herram ientas lean en fabricación, con un cierto nivel de éxito. Mientras seis sigma-se enfocaba en m ejorar los procesos —p o r ejemplo, buscar el origen de los problem as de calidad o de paro en un centro de mecanizado y aplicar contram edidas para arreglarlo— lean se enfocaba a todo el flujo de valor y en crear un flujo entre las operaciones con valor añadido. Resulta evidente que podemos relacionar seis sigma, que mejora los procesos individuales, con lean, que m ejora las conexiones en tre procesos.

Recientem ente ha nacido un nuevo híbrido, lean sigma. No creo que las herram ientas lean o las herram ientas seis signa o un m atrim onio de ambas convierta una em presa en una em presa lean que aprende. El siguiente ejemplo de una empresa en ¡a que trabajé muy estrechamente, clarificará mi preocupación acerca de seis sigma, las herram ientas lean y lean sigma.

El presidente ejecutivo de un gran proveedor de com ponentes del sector de autom oción quería el program a seis sigma por el gran éxito de GE yjack Welch. Trabajó con un grupo de directivos sénior y ejecutivos para elegir los consultores adecuados para im partir la formación y determ inar cuántos black belts certificados seis sigma serían necesarios. El líder del equipo razonaba que universitarios recién graduados con un expediente muy bueno serían los más adecuados para ap ren d er los sofisticados m étodos estadísticos que form an parte de seis sigma y decidió reclu tar a brillantes jóvenes estrellas para llegar a ser black belts. Los reclutaron agresivamente, ofreciendo un bonus de cinco dígitos y un autom óvil nuevo cuando com pletasen eí program a seis sigma y alcanzasen el ahorro de dólares requerido. Ni que decir tiene que atrajeron algunos jóvenes de primer nivel.

Desgraciadamente, estos jóvenes contratados tenían muy poca, por no decir n inguna, experiencia en fabricación y llegaron a unas fábricas con muchos años de antigüedad con la misión de «arreglar ios procesos», cuando esas fábricas habían estado operando durante décadas con una cultura bien establecida. Se extendió la voz acerca de los trem endos incentivos de los recién contratados, lo que hizo que algunos directivos e ingenieros se cuestionaran por qué debían ayudar a estos «jóvenes» a com pletar con éxito un proyecto cuando no había ninguna recom pensa para ellos. Los em pleados con afinidad por el lean se quejaban de que proyectos que se habían transform ado en proyectos seis sigma en realidad eran proyectos lean: células, pulí, etcétera.

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En mi opinión, al tratar lean y seis sigma como dos juegos de henramieri' tas y organizar luego una situación en la que grupos de la em presa se en frentaron para decidir cuál era el juego de herram ientas más grande y m ejor, la empresa creó un program a de mejoras que fracasó por completo. En este caso en particular, hubo tanto malestar con los grandes incentivos de los recién contratados para seis sigma, además de la impresión de que em pleados experim entados les habían ayudado realm ente, que al final la dirección term inó por no entregar n ingún automóvil. F inalm ente, la em presa transform ó a em pleados norm ales en black belts adicionales. Aún quedó una tensión incomoda entre leany seis sigma, especialm ente con en tusiastas lean internos que contem plaban seis sigwisólo como un juego de herramientas. Y los directores de planta se preguntaban qué hacer con los jóvenes black belts cuando necesitasen cambiarlos a puestos de trabajo operativos, ya que sus salarios eran demasiado elevados para situarlos en niveles menores que, en realidad, eran más adecuados para su experiencia.

No estamos diciendo que la em presa debería arrojar las herram ientas seis sigma o kan. Ambas son juegos de herram ientas extrem adam ente poderosas, pero en el fondo son simplemente herram ientas. Lo que se ha de explicar una y o tra vez a las empresas es que las herram ientas lean rep resentan solam ente un aspecto de la am plia filosofía del m odelo Toyota. Parece que ésta es la lección más difícil de transm itir a las em presas que quieren implantar el kan. La figura 22-2, basada en la presentación de un director de Toyota (Glenn U m inger), com para el mito del TPS, considerado como un conjunto de herram ientas que perm ite hacer mejoras a corto plazo en la fábrica, con el verdadero TPS como base de una filosofía de gestión total de la empresa.

En realidad, la formación de «expertos» internos en seis sigma y kan sirve para reforzar esa orientación superficial a las herram ientas de una am plia mayoría de empresas. En la siguiente sección, veremos cómo Toyota ha tutorizado a sus asociados internacionales de cinco a diez años para p ro porcionarles una profunda com prensión deí m odelo Toyota. Incluso Convis dice que necesitó diez años de vivencias en Toyota para em pezar a com prender y que todavía está aprendiendo. Pero las empresas que buscan los beneficios del TPS y seis sigma, por lo general form an em pleados d u rante una o dos semanas, les piden que desarrollen un proyecto y luego los ungen como expertos.

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Mito:Lo que no es el TPSRealidad:

Lo que es el TPS

• U na rece ta tangible para el éxito• U n p ro g ram a o proyecto de gestión• U n ju e g o de h erram ien tas para su

im p lem entación• Sólo un sistem a p ara el workshop de

p ro d u cc ió n• Im plem entab le en un plazo co rto o

m edio

* U na form a consistente de pensar• U na filosofía de gestión total* Focalizado en la satisfacción total

de! cliente* U n e n to rn o de trabajo en eq u ip o y

de m ejora* U na búsqueda in te rm inab le de un

m ejor m étodo• Calidad inco rp o rad a en el proceso• U n lugar de trabajo organizado,

d isciplinado• Evolutivo

Figura 22-2. El mito versus la realidad del TPS.

POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL CAMBIAR LA CULTURA

El cambio cultural es un tema complejo por derecho propio y es el tema base de m uchos libros. Esto se hizo muy evidente para Toyota en sus esfuerzos por globalizarse en los años ochenta. Para Toyota, ia globalización no significaba com prar capacidad en otros países. Globalización significaba exportar la cultura Toyota para construir divisiones autónomas que reprodujeran el ADN de Toyota en otros países.

¿Qué es cultura? Hay muchas definiciones, pero una cosa es segura: lo que se ve y oye cuando se realiza un recorrido por prim era vez en una empresa sólo son manifestaciones superficiales de la cultura. La figura 22-3 representa la visión de ia cultura TPS como un iceberg. Lo que muchos visitantes de Toyota y de sus filiales ven en una visita son características superficiales como los kanban, una tasa alta de sugerencias de empleados, suelos limpios, muchos gráficos y ayudas visuales, células y equipos. La pregunta más habitual que he oído cuando acom paño a grupos que visitan plantas de Toyota es: «¿Cómo recompensan a su personal para conseguir que estén tan involucrados?» Un sistema de recompensas en sí mismo es una manifestación superficial de cultura. Es una herram ienta de recursos hum anos—algo fácil de m anipular y solamente la punta del iceberg.

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Debajo de la superficie está la cultura del modelo Toyota. De hecho, Toyota utiliza un enfoque de «libro de texto» para desarrollar su cultura. Edgar Schein, uno de los líderes en el análisis y comprensión de la cultura, define la cultura del siguiente modo:**

El patrón de supuestos básicos que un grupo determinado ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha elaborado lo suficiente para considerarlo válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas.Esta es una descripción notablem ente apropiada para la cultura del mo

delo Toyota en varios aspectos:

Figura 22-3. Modelo iceberg del TPS.

4. Edgar H. Schein, «Corning to a New Awareness of Organszational Culture», en Jam es B. Lau and A braham B. Shani, Bekaviorin Organizations (Homewood, IL: Irwin, 1988), págs. 375-390.

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1. La profundidad del m odelo Toyota va al nivel de los supuestos básicos sobre la forma más efectiva de «percibir, pensar y sentir» en relación con los problemas. Aspectos como gencki genbutsu, reconocer el despilfarro, una consideración concienzuda al tom ar una decisión y focalizarse en ia supervivencia a largo plazo de Toyota son el ADN de Toyota.

2. El m odelo Toyota fue «inventado, descubierto y desarrollado» a lo largo de décadas po r directivos e ingenieros de Toyota con talento, como Ohno, que «aprendieron a enfrentarse con sus (los de Toyota) problemas de adaptación externa e integración interna». La historia de Toyota es muy im portante porque explica los retos y el contexto que llevaron a la resolución activa de problem as en el workshop, no teóricos, sino problemas de arriba abajo.

3. El m odelo Toyota es explícitam ente «enseñado a los nuevos m iem bros». De hecho Toyota realiza seminarios sobre el modelo Toyota, pero es una parte limitada del proceso de aprendizaje. El m odelo Toyota es enseñado explícitamente en la m anera en que debe transmitirse la cultura —a través de la acción en el trabajo día a día donde los líderes m odelan el estilo—. Como ja n e Beseda de Toyota Sales explicaba:El modelo Toyota encaja con lodo lo que ellos (los miembros del equipo) hacen

cada hora del día. Están inmersos en esta cultura y en esta filosofía. Estamos siempre haciendo proyectos kaizen. Es parte de nuestra identidad.Con respecto a este punto tercero, Toyota, en Japón, contrata a casi la

mayoría de sus nuevos empleados entre recién titulados, en algunos casos del institu to técnico de Toyota City, donde los estudiantes empiezan a ap render el modelo Toyota mientras aún van a la escuela. Toyota es su prim er trabajo... y, generalm ente, el último. Por lo tanto, no tienen que desaprender prácticas pasadas de otras empresas con enfoques conflictivos. Hay aspectos del m odelo Toyota que, de hecho, están entrelazados con la cultura japonesa, que es relativamente hom ogénea. Por ejemplo, hansei, hourenso, kaizen y nemawashi son característicos de empresas japonesas importantes y no peculiares de Toyota.

Podemos contem plar la globalización de Toyota como una lección para ap render cuánto se tarda en construir una cultura. Cuando Toyota en los años ochenta, em pezó seriam ente la globalización, principalm ente en Estados Unidos, se dio cuenta pronto del reto de crear el modelo Toyota en una cultura que era muy distinta a muchos de sus valores. El enfoque de

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Toyota para extender la cultura hacia las operaciones globales ha sido muy intenso y muy costoso.

El esfuerzo más intensivo se ha realizado en el mayor m ercado de Toyota fuera del Japón, Norteamérica. En este caso:

1. A todos los directores sénior de Estados Unidos se les asignaron coordinadores japoneses. Los coordinadores tenían dos tareas: coordinar con japón , donde hay desarrollos tecnológicos continuam ente y enseñar, m ediante tutorías diarias, el modelo Toyota a los empleados de Estados Unidos. Cada día es un día de form ación, con retroali- mentación inmediata, conform ando el pensam iento y el com portamiento de los empleados americanos.

2. Toyota organizó viajes a Japón, que resultaron ser una de las formas más potentes para influenciar la conciencia cultural de los em pleados americanos. En eí capítulo 7 analizamos la importancia de enviar líderes de grupo y representantes sindicales de NUMMI al Japón y trabajar en las fábricas de Toyota.

3. Toyota utilizó los sistemas técnicos del TPS, o la capa de «proceso» del modelo Toyota, para ayudar a reforzar la cultura que in tentaba construir. Por ejemplo, analizamos cómo la fabricación en tam año de lotes grandes con muchos inventarios apoya la cultura occidental de apagar fuegos a corto plazo, ignorando los problemas en el sistema. Por medio de la creación de flujo a lo largo de las operaciones,' usando el TPS y el desarrollo de producto lean en sus operaciones en el extranjero, Toyota está ayudando a cam biar este com portam iento y a conformar la cultura que intenta alimentar.

4. Toyota desplazó ejecutivos sénior para sem brar el ADN de Toyota en los nuevos líderes americanos. Empezó con directivos de Japón y ha evolucionado a directivos que se form aron en N orteam érica, como Gary Convis y Jim Press.

Para Toyota, el viaje no está term inado. Toyota está adaptando continuam ente su cultura a las condiciones locales. Por ejemplo, a continuación figuran las adaptaciones del Toyota Technical Center (TTC) en Ann Arbor, Michigan:

1. Ser más flexibles con las horas de trabajo. Los ingenieros de Toyota en japón han trabajado, históricam ente, el tiem po necesario, tanto si eran 15 horas al día, noches y fines de semana. El TTC se ha vuelto más flexible, hasta el punto de in troducir sistemas de tiem po flexibles.

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2. Recompensas basadas en el rendim iento. Tradicionalmente, Toyota en Japón paga una gran proporción del salario en bonos semestrales, que están ligados al rendim iento de la empresa, no al rendim iento personal. En TTC se ha desarrollado un sistema de incentivos individuales basados en el rendim iento.

3. Los eventos hansei en el TTC han sido modificados para proporcionar más retroalim entación, además de criticas y oportunidades de mejora.

Las empresas que se muevan hacia el lean no tienen que enriar sus empleados a jap ó n para aprender su cultura, pero necesitarán hacer serias inversiones a largo plazo para formar y cambiar su cultura para que los empleados puedan adoptar y utilizar muchos de los principios del modelo Toyota.

Estuve personalm ente involucrado en un ejemplo esperanzador de un verdadero cambio de cultura, cuando en enero de 2000, mi colega Jeff Rivera y yo empezamos como consultores en la planta de montaje de Ford en Cuautitlan, en las afueras de Ciudad de México. El emplazamiento tenía cuatro líneas de montaje en una planta, que hacían cuatro tipos diferentes de vehículos, desde pequeños automóviles hasta camiones y furgonetas y cerca de 9.000 com ponentes. Parecía más una ciudad de recambios de automóvil que una planta de montaje, con los com ponentes entrando una vez a la semana a través de la frontera.

Nos centram os en el flujo de materiales. Utilizamos workshops kaizen para conseguir que los equipos de la planta reorganizasen los com ponentes y las herram ientas para una m ejor presentación y eficiencia. Después continuam os con los sistemas pulí para sum inistrar componentes a la línea desde un superm ercado de com ponentes. A los operarios les gustaba y en cada caso hubo grandes mejoras de eficiencia. Los responsables de kan internos estuvieron muy com prom etidos con el proceso. Pero encontramos resistencia continua en la dirección de la planta que no veía ningún ahorro en la reducción de mano de obra directa. Como resultado, una vez se term inaron los workshops hubo poca actividad de seguimiento. Cuando Ford empezó a tener dificultades financieras, se llevó productos de la planta. En otoño de 2001, había rum ores de que Ford iba a cerrarla. Con el tiempo, los coordinadores internos de lean que habíamos entrenado fueron despedidos. Temí que sería eí fin de la historia.

Más tarde, en o toño de 2002, supe que los expertos del Sistema de Producción de Ford (FPS), acudieron a visitar ía planta de Cuautitlan. Milagrosamente, la planta se había convertido en un modelo del FPS, una

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versión de TPS. Los operarios estaban muy involucrados en la mejora continua y la p lanta estaba rindiendo a uno de los niveles más altos en Norteam érica. Debido al alto nivel de calidad y eficiencia en Cuautitlan, Ford le proporcionó a la planta nuevos productos para fabricar. ¿Cómo ocurrió este repentino cambio a FPS?

1. Cuando hubo rum ores de cierre de la planta, el director de producción para Ford en México, que nos había contratado y creía decididam ente en el TPS, se dio cuenta de que tenía que in troducirlo con mayor detalle.

2. Contrató a un nuevo equipo directivo, incluyendo al asistente del director de planta de Hermosillo, México, que tenía conocimientos de TPS. (La planta de Hermosillo fue creada originalm ente por Mazda, em pleando un sistema de producción similar al del TPS.)

3. La planta de Cuautitlan empezó a enfocarse en un cambio cultural, no sim plem ente en herram ientas FPS y listas de control. Esto incluyó una formación obligatoria para todos los directores sobre las disciplinas clave de FPS y un control. Los directores que suspendieron el control fueron despedidos. A los directivos que aprobaron se les pidió que implantasen lo que habían aprendido.

4. La dirección utilizó eficazm ente el despliegue efectivo de políticas (hoshin), incluyendo su publicación en un sistema b a sa d o en una web, de m anera que cada uno supiera sus objetivos. El rendim iento se controló diariam ente, así que cada problem a que se presentaba era inm ediatam ente llevado al nivel de gestión apropiado para efectuar una acción inmediata.

En otras palabras, fue un proceso de arriba abajo con poder real. La dirección fue adoptando un enfoque más duro del que Toyota había tenido en sus operaciones en Estados Unidos. Pero eso era necesario en un e n torno que había crecido con una cultura complaciente y que necesitaba un cambio radical de cultura. La dirección fue cambiando la cultura m ediante la alineación de los objetivos, las mediciones y los sistemas visuales para reforzar diariam ente el com portam iento apropiado.

TRECE CONSEJOS PARA LA TRANSICIÓN DE SU EMPRESA A UNA EMPRESA LEAN

Podemos aprender muchísimo de las pocas empresas que hay ahí afuera que están dirigidas por líderes lean con experiencia y talento que han te

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nido un verdadero éxito al efectuar cambios a nivel cultural. Está claro que hay una variedad de distintas maneras de hacerlo. En W iremold, el presidente ejecutivo, Art Byrne, empezó liderando él, personalmente, ios eventos kaizen para zarandear ia organización con cambios radicales en áreas con grandes oportunidades. Keith Allman en Merillat adoptó un doble enfoque. C ontrató algunos agentes de cambio lean, jóvenes y con talento, para que trabajasen silenciosamente en la creación de líneas de modelos (se analiza más abajo). Para el resto de la em presa él dio, personalm ente, cursos de lean y de herram ientas específicas que quería implementasen en el prim er año (empezó con las 5S). Todos los años incorporaba un nivel adicional de herram ientas y de gestión del cambio, formando a los empleados en esta dirección, mientras introducía objetivos de gestión ligados a la im plem entación de las herram ientas. Trajeron a la em presa expertos de prim er nivel en estas materias para que enseñaran otras herram ientas, como el m apa del flujo de valor y el trabajo estandarizado.

A pesar de sus diferentes enfoques, ambos líderes lean em pezaron inm ediatam ente con acciones en los flujos de valor clave. En la planta de fabricación, esto implica a los workshops. En una organización de desarrollo de producto, se refiere al proceso de desarrollo de productos. En un banco se relaciona con los procesos clave del negocio que afectan a la cuenta de resultados, como son las transacciones de préstamos.

A continuación se presentan trece consejos generales sobre ío que funciona a la hora de hacer la transición de una compañía a una empresa lean:

1. Empiece con acciones en el sistema técnico; siga rápidamente con el cambio cultural. La mayor parte de las empresas que intentan una transformación lean se focalizan en el «proceso» del modelo 4P y éste es, de hecho, el enfoque correcto, ya que los sistemas técnicos impulsan los comportamientos del modeio Toyota, tales como aflorar los problemas que los empleados han de ap render cómo resolver. Pero los sistemas sociales y técnicos del TPS están entrelazados; si una em presa quiere cambiar la cultura, debe desarrollar verdaderos líderes lean que puedan reforzar y liderar el cambio cultura!. La mejor manera que tiene la em presa para desarrollarlo es m ediante acciones para m ejorar los flujos de valor clave de la empresa, apoyadas por líderes comprometidos que refuercen el cambio cultural. Los líderes deben estar involucrados en la confección del m apa de valor y la transform ación en el workshop para que puedan ap render a ver el despilfarro.

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2. Aprenda haciéndalo primero y formando después. He estado involucrado en m uchos arranques corporativos de lean y alguien inevitablem ente dirá: «Antes de em pezar con todos estos cambios radicales, necesitamos inform ar a las personas de lo que estamos haciendo m ediante cursos de formación.» Esto ha llevado a elaborar program as de form ación corporativos con presentaciones en PowerPoint™. Desgraciadamente uno no puede cam inar hacia el lean m edian te diapositivas. El m odelo Toyota se aprende con la práctica. Creo que en las prim eras etapas de la transform ación lean debería haber, al menos, un 80% de práctica y un 20% de formación e inform ación. La m ejor form ación es la form ación seguida de la práctica inm ediata... o ía práctica seguida de form ación inm ediata. El enfoque Toyota para ía formación es poner a las personas en situaciones difíciles y dejarías que resuelvan la m anera de salir del problem a.

3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el lean como un sistema y proporcione un modelo de «vaya y vea». En el capítulo 17 aprendimos acerca de las líneas m odelo que el Toyota Supplier Support C enter im plem enta para enseñar lean en las empresas. D entro de un flujo de valor, definido por una familia de productos, se crea un modelo. Por modelo, quiero decir im plem entar el sistema com pleto de herram ientas y finalm ente de prácticas de recursos hum anos, de m odo que los otros em pleados de su em presa puedan ir y ver el lean en acción sin que tengan que irse a otra em presa. Para una planta, esto norm alm ente significa crear una línea lean de producto, empezando por la recepción de materiales y term inando con el producto acabado. En una organización de servicio, es un proceso completo de negocio desde el inicio hasta el fin den tro de los límites de la empresa. La línea de m odelo «vaya y vea» debería ser un proyecto singularmente enfocado con m ucha atención de la dirección y muchos recursos para que sea un éxito y una lección modelo para el compromiso directivo.

4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y ayudarle a «aprender a ver». En el capítulo 21, analizamos cómo el mapa del flujo de valor perm ite m ostrar claram ente, en form a de diagram a, los flujos de m aterial y de inform ación. C uando se desarrolla el mapa del estado actual, eí m apa del estado fu turo y el pían de acción para su implem entación, siempre recom iendo utilizar un grupo m ultifuncional que conste de directores que puedan autorizar recursos y de operarios que sean parte del proceso cuyo mapa se va a dibujar. El equipo aprende a ver eí despilfarro en el es

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tado actual y, en el estado futuro, se llega a conclusiones acerca de cóm o aplicar las herram ientas y la filosofía lean. He dedicado m uchísimas horas a debatir con personas acerca de si se puede aplicar el lean a su situación, en particular en el caso de que no tengan los altos volúmenes y los procesos repetitivos de Toyota. Nunca he tenido tal debate en un workshop de mapas de flujo de valor porque hacer un m apa crea un lenguaje y una herram ienta para que el equipo escoja realm ente un proceso específico, vea el despilfarro, desarrolle la visión lean y la aplique a ese proceso en concreto. El mapa de flujo de valor debería aplicarse a familias de productos específicas que se transform arán inm ediatam ente. Conozco m uchos casos en los que la alta dirección encargó hacer el mapa de la planta entera y de todos sus productos y el resultado fue una gran cantidad de papel con el flujo de valor sobre las paredes de la sala de conferencias.

5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos. Tal como se describió en el capítulo 21, el workshop kaizen es una herram ienta social extraordinaria, que perm ite a un equipo m ultifuncional hacer cambios en una sem ana que, de otra m anera, podrían prolongarse duran te meses. Es crítico seleccionar las personas adecuadas para el equipo, así com o reservar tiem po para estas personas y darles m ucho apoyo directivo. Lo que marcará la diferencia de lo que logrará es utilizar un facilitador experim entado y con talento que tenga profundos conocimientos de las herram ientas y de la filosofía lean, y un problem a específico que tratar. Sin embargo, el workshop kaizen no se ha de convertir en un fin en sí mismo. En m uchas empresas, el «esfuerzo lean» se centra en tener numerosos workshops: cuantos más mejor. Esto lleva al «kaizen puntual» — resolver problem as individuales sin arreglar el flujo de valor clave— . Los workshops kaizen se utilizan m ejor como herram ientas para implem entar mejoras específicas guiadas por un m apa de flujo de valor del estado futuro.

6. Organícese alrededor de los flujos de valor. En la mayoría de las em presas, la dirección está organizada por procesos o funciones. En una fábrica, hay un director del departam ento de p intura y un director del departam ento de m antenim iento. En un banco puede haber un d irector de procesam iento de órdenes, un director para el cumplim iento de órdenes, un director de reclamaciones de clientes, etcétera. En otras palabras, los directores son propietarios de las etapas en el proceso de crear valor para el cliente, pero nadie es responsable del flujo de valor. En Lean Thinking, Womack y jo n es recomien

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dan crear directores para el flujo de valor que tengan una responsabilidad total sobre el flujo de valor y que puedan responder ante el cliente. En la planta de Delphi que se describe ai final de este capítulo, han llevado a cabo una organización en torno a cinco familias de producto. Cada familia de producto (flujo de valor) tiene su propio director y un control de todos los recursos necesarios para hacer el cuadro de mandos de un camión — incluyendo el m antenim iento , la ingeniería y la calidad— . En la segunda edición de Lean Thinking (2003), esta organización fue descrita como de tipo matricial donde todavía hayjefes de departam ento, pero también d irectores de flujo de valor, muy similares a los d irectores de pro yecto en Toyota. El mensaje sigue siendo el mismo: alguien con verdaderas habilidades de liderazgo y profundo conocim iento del producto y proceso debe ser responsable del proceso de crear valor para el cliente y debe ser responsable ante el cliente.

7. Hágalo obligatorio. Si una em presa mira la transform ación lean como algo interesante para hacer cuando sobre tiem po o de m anera voluntaria, sim plem ente no se hará. Ya vimos que la transformación en C uautitlan fue el resultado de un cambio de la dirección, que pasó de recom endar el lean a hacerlo obligatorio, con consecuencias para quien no com partiera la idea.

8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene, por qué ser necesaria para dar un giro a una empresa. Tal como vimos en Cuautitlan, es cierto que un barco que se hunde, moviliza a la dirección y a los empleados haciendo que se tomen más en serio el lean. Pero, por otro lado, W iremold y Merillat no estaban en el tajo, y sin em bargo ía alta dirección proactivamente lideró la mejora. Lo im portante es que el liderazgo lean se enfoque hacia un aprendizaje a largo plazo.

9. Sea práctico e identifique oportunidades con un gran impacto financiero. A lo largo del libro he puesto énfasis en que Toyota se orienta a la m ejo ra de procesos, confiando en que esto le reportará mejoras en sus resultados financieros. Sin embargo, cuando una empresa no cree en la filosofía lean de todo corazón, es especialmente im portante conseguir algunos resultados importantes. Seleccionando la familia de producto adecuada y, con un conocimiento experim entado lean, un esfuerzo serio tiene cerca del 100% de posibilidad de conseguir mejoras enormes y visibles que impresionen a cualquier ejecutivo.

10. Realinee las métricas con una perspectiva de flujo de valor. La sentencia «uno consigue lo que mide» se ha convertido en una verdad abso

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luta en muchas empresas. Pero Toyota utiliza las métricas de manera diferente a cómo lo hacen la mayoría de empresas. Son una herram ienta general para seguir el progreso de la empresa y una herram ienta clave para la mejora continua. En la mayoría de em presas, en cambio, son principalm ente herram ientas para el control del coste a corto plazo, para directivos que no com prenden lo que están gestionando. Por ejemplo, hay empresas que siguen los ratios de trabajadores indirectos/directos y reprenden a los que tienen ratios desfavorables. Para hacer que el ratio sea bueno hay que tener m uchos trabajadores directos y tenerlos ocupados haciendo cosas, aunque estén sobreproduciendo o haciendo tareas con despilfarro. Crear el rol de líder de equipo para dar apoyo, como en la estructura de Toyota, significa de terio rar este ratio y enfilar el cam ino hacia el desempleo. Por lo tanto, el prim er paso es elim inar las métricas que no sean lean y que crean confusión entre aquellos que están invirtiendo seriam ente en m ejorar la excelencia operativa. El siguiente paso es m edir varias m étricas del flujo de valor desde el plazo de entrega hasta los niveles de inventarios y el po rcentaje de calidad a la prim era, y tra ta r estas m étricas tan seriam ente como la productividad del trabajo y otras métricas de coste a corto plazo.

11. Construya basándose en la cultura de su empresa para desarrollar su pro- pió modo de trabajar. Toyota tiene su propio modo. Usted tiene que tener su m odo. Cuando Toyota trabaja con empresas para enseñarles TPS, insiste en que las em presas desarrollen su propio sistema. Está bien tom ar prestado algunas ideas del modelo Toyota y recom iendo adoptar los principios básicos expuestos en este libro. Pero usted necesita ponerlo en su lenguaje de una m anera que encaje en su negocio y en su contexto técnico. El modelo Toyota evolucionó por m edio de algunos líderes inspirados que proporcionaron una herencia cultural muy rica. Su em presa probablem ente también tenga una rica herencia. Una gran mayoría de nuevas empresas fracasan den tro de los tres prim eros años. SÍ está leyendo este libro esperando m ejorar su em presa, lo más probable es que sea uno de los supervivientes. Alguien hizo algo bien hecho para llevarle hasta este punto. Construya sobre ello. Cuando em pezamos a trabajar para Ford para ayudarles a desarrollar el Sistema de Producción de Ford, celebramos seminarios para la alta dirección y distribuim os copias del libro de H enry Ford, Today and Tomorrow. Este libro inspiró a generaciones de directivos en Toyota, sin em*

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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas deí modelo Toyota 417

bargo sorprendentem ente pocos directivos de Ford se habían leído el libro. Construya sobre la herencia de su em presa para identificar dónde se sostiene.

12. Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión. En el capítulo 15 hemos analizado lo que representa ser un líder en Toyota. Los líderes deben com prender com pletam ente, creer en y vivir «el modo» de la em presa. Todos los líderes deben com prender detalladam ente el trabajo y saber cómo involucrar a las personas. Si desde arriba no se impulsa la transform ación, ésta no ocurrirá.

13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos. En Japón la palabra «sensei» se em plea con cierta reverencia para referirse al profesor que dom ina el tema. Cuando la em presa está in ten tando algo por prim era vez, necesita un sensei para proporcionar asistencia técnica y consejo sobre la gestión del cambio. Este «profesor» ayudará a facilitar la transformación, a conseguir resultados rápidos y a m antener el impulso creador. Pero un buen profesor no lo hará todo por usted. Si quiere una organización lean, necesita conseguir conocimiento lean en su empresa, ya sea contratando expertos con un mínimo de cinco años de experiencia lean o contratando expertos externos como consultores. Un experto, sea in terno o externo, puede arrancar rápidam ente el proceso educando a través de la acción, pero para desarrollar una empresa lean que aprenda necesita crear expertos internos, ejecutivos, expertos en mejoras y líderes de grupo, que crean en la filosofía y extiendan el lean a través de la organización a lo largo del tiempo.

Después de todo cuanto queda dicho, la pregunta es: ¿puede una em presa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una organización lean que aprende? Si una empresa puede m antener el liderazgo continuam ente, no veo razón para que no pueda beneficiarse de la im plementación de su versión de los principios del m odelo Toyota. No será fácil. Los obstáculos habituales pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que no com prenden, directivos que desean ensayar herram ientas lean pero no comprometidos a seguirlas en profundidad, una reorganización directiva que pasa de líderes com prom etidos con el kan a directivos contrarios a él, un mercado decepcionante o la venta de la empresa.

Hemos m encionado también que puede haber barreras culturales para seguir el modelo Toyota. Hay una letanía de rasgos culturales diferentes entre japoneses, norteamericanos, franceses, alemanes, etcétera. Por ejemplo, vimos que las filosofías subyacentes en el hansei que Toyota considera

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necesarias para el kaizen están enraizadas en la educación japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los asiáticos es más natural hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo, et m odelo Toyota está funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota alrededor del m undo aunque con gran inversión de tiempo y energía de Toyota para desarrollar su cultura única. Y el modelo Toyota está evolucionando para adaptarse a otras culturas, haciendo probablem ente a Toyota una empresa aún más fuerte.

Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos, mi consejo es que em piece adoptando su versión de los principios del modelo Toyota. Tal como ha visto en este libro, es muy viable y hay éxitos que emular. Si Toyota es un ejemplo, las recompensas y resultados compensarán de sobras el gran esfuerzo requerido. Usted será sim plem ente el mejor en su negocio porque estará utilizando la excelencia operativa como un arma estratégica.

Un caso de estudio: Transformación de Delphi a la cultura lean

D elphi e ra u n a división de G en eral M otors que llevaba a cabo la p ro d u c ción de co m p o n e n te s p a ra GM. Los costes e ran elevados y la ca lidad no era com petitiva. En mayo de 1999, G eneral M otors !a segregó com o em presa aparte y la d en o m in ó «D elphi». De m om ento , siguió con la elevada estru c tu ra de costes de GM, incluyendo un convenio con la UAW que obligaba a salarios más altos que los de o tros proveedores de co m ponentes.

Casi in m ediatam en te después de que D elphi saliese a bolsa, J. T. B attenberg, p re s id en te de D elph i, estuvo to ta lm en te de acu erd o en crea r el Sistem a de F abricación de D elph i, basado en los p rincip ios del TPS. Jo h n Shook y o tros an tiguos d irectivos de Toyota ay u d aro n a D elphi en su tran sfo rm ación . A u nq u e se ta rd a ro n años en p e n e tra r la cu ltu ra sindicalista de estas an tiguas divisiones de GM, las piezas em pezaron poco a poco a moverse ju n ta s y se evolucionó d esde la aplicación de h erram ien tas aisladas de la construcción de sistem as, a tran sfo rm ar la cu ltu ra de D elphi hacia u n a em presa lean. Los salarios n egociados con la UAW no se p u d ie ro n reducir, p e ro hubo o p o rtu n id a d es p ara m ejo rar la p roductiv idad , así com o m ejoras d e calidad, ahorros de espacio y de inventarios.

U na de las m uchas anécd o tas de éxito en D elphi fue su p lanta en A drián, M ichigan, q u e h ac ía pan e les d e in s tru m en to s p a ra cam iones ligeros. A drián com petía con la fabrica de bajo coste y alta calidad que Delphi tenía en México. En cierto m o m en to de los años noventa , se h izo evidente que la p lan ta estaba

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en la lista d e «arréglala , véndela o ciérrala» ya q u e n o era ren tab le . P e ro la p lan ta dec id ió lu ch a r p o r su supervivencia y vio en el S istem a de Fabricación D elphi su ú n ico cam ino p ara ten e r éxito.

C uando visité la p lan ta, en verano de 2002, fab ricaban al d ía 6.000 paneles de in stru m en to s p a ra autom óviles, p ara siete p lan tas de GM, lo que era m enos de la m itad de su capacidad . La p lan ta había efec tu ad o m uchos cam bios lean, siendo u n o de los más espectaculares la elim inación del sistem a aéreo d e transporte . H abía m ed ia m illa de cadena de tran sp o rtad o r aé reo m otorizado, p o r la que c ircu lab an estos p an e les llevando una to n e lad a d e inventario . A dem ás, com o estaba a rrib a en el techo , p o d ía ser ig n o rad a co n facilidad. Los p ro b le mas se o cu ltaban allí. Com o parte del m apa de flujo de valor del estado fu turo , dec id ie ro n d esm o n ta rla . La e lim inac ión de este tran sp o rtad o r aéreo liberó a cu a tro p ersonas de m an ten im ie n to que sólo se d ed icab an a m a n te n e r lo en funcionam ien to . F ueron reasignados al m an ten im ien to preventivo de ia p lan ta. Se reo rg an izó el ensam blaje de paneles de in s tru m en to s en célu las por familias de p ro d u c to . Se im p lan ta ro n kanbans p ara c o n tro la r ei flujo d e com p o n en te s d esde el m o ld ead o al m ontaje y de las piezas co m pradas hasta la línea. Se insta laron varios dispositivos ingeniosos a prueba de error p a ra red u c ir los defectos. Se in sta laro n sistem as andón de m odo q u e los o p erario s p u d iesen ped ir ayuda. El lugar se lim pió y reorganizó m ed ian te el p ro g ram a 5S. El m aterial em pezó a flu ir y los costes em pezaron a descender.

La in tro d u cc ió n de! heijunka (p rogram ación de la p ro d u cc ió n nivelada) en la p lan ta rep re sen tó un hito en la transform ación lean. A n terio rm en te , se p ro ducían g randes lotes de cada m odelo de panel. Esto co n tr ib u ía a g randes acum ulaciones de inven tarios y a un caos genera l en la p lan ta . C u and o se im p lem en to el flu jo u n ita r io en la p lan ta , todavía se trab a jab a en lotes y no h ab ía form a de co n tro la r el p ro g ram a errá tico del c lien te , q u e variaba esp ectacu larm en te en vo lum en y variedad de un d ía a o tro . Con la ayuda de un co n su lto r lean que h ab ía trabajado en Toyota, se im p lem en to heijunka p ara c o n tro la r la p roducción y suavizar estos picos y valles. La p lan ta m an ten ía un p eq u e ñ o alm acén de p ro d u c to s acabados (paneles) y los rep o n ía basándose en un sistem a visual: se usaba u n a g ran caja con ranuras (heijunka box) p a ra p ro g ram ar la p ro ducción del d ía, con los cam bios necesarios p ara los d ife ren tes p ro d u c to s a lo largo de! día. C ada 26 m inutos, u n p ed id o de co m p o n e n tes se sacaba de la caja de heijunka y según lo que ind icaba la ta ijeta , los paneles de instrum entos se cargaban en u n tren de carros, lo que d isparaba la p ro g ram ació n p ara h acer más paneles. Para ap oyar esto , los tiem pos d e cam bio se re d u je ro n e sp ec tacu la rm en te y al final p e rm itían cua tro cam bios de co lo r al d ía.

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Q uizá más im p o rtan te que la im p lem en tac ió n de estas h e rram ien ta s TPS, ve que toda la p lan ta fue reo rg an izada en un idades funcionales para cinco flujo s de valor, cada un o en focado a u n a fam ilia p a rticu la r de paneles de in stru m en tos — la m ayoría a m ed ida del c lien te y del tip o de cam ión— . Todos ios o p erarios responsables de p ro d u c ir u n pane! de in stru m en to s, desde la m ateria p rim a hasta los p roductos acabados, d ep e n d ían d e u n d irec to r de p ro d u cción de flujo de valor. Los d irec to res d e p ro d u cc ió n se fu e ro n de las oficinas p rincipales y se reu b icaron en la fábrica d en tro de su flujo de valor. M anten im ien to , que estaba ubicado en la p eriferia de la p lan ta, fue reasignado y físicam en te reub icado d en tro del flujo de valor. Las p rincipales funciones de apoyo p ara cada flujo de valor se situ a ro n en una m atriz. P o r ejem plo , ios especialistas de ca lidad fue ro n asignados a d e te rm in ad o s flujos de valor p e ro d e p e n d ien d o tam bién del d irec to r de ca lidad. El resu ltad o fue u n cam bio, desde la estric ta m axim ización de la p ro d u c c ió n de los d ep a r ta m en to s individuales y u n a cu ltu ra de señalar acu sad o ram en te con el d edo , a m axim izar las en tregas y la calidad de los flujos de valor.

En 1986, la p lan ta había in ic iado un p rogram a de reso lución de problem as en equipos. Fue un desastre. H ab ía m últiples líderes y los d iferen tes d ep a rta m entos ten ían p reo cupaciones d iferen tes, a m en u d o con propósitos d ife ren tes. L legaron a ser sesiones para ven tilar las quejas y al final hub o pocas acciones. C u and o la p lan ta tom ó el en fo q u e lean, la m ejo ra de p rocesos descansó m u ch o sobre el m apa de flujo de valor com o u n a h e rra m ie n ta de visión. U tilizando el m apa de flujo de valor para m ostrarlo visualm ente, cada u n a de las cinco organizaciones de flujo de valor c reó su visión a 90 días. Basándose en el nuevo m apa de flujo de valor a 90 días, se creó un p lan deta llado de acción con asignaciones y fechas previstas. U n eq u ip o m u ltifu n d o n a l en cada flujo de valor se reu n iría cada sem ana p a ra valo rar el p ro g reso en la im plem entación del plan. La resolución de p ro b lem as llegó a unificarse y se en focó en u n a visión com partida . Cada trim estre ac tualizaban el m ap a del estado fu tu ro p ara llevarlo al siguiente nivel de lean.

En cada área de fabricación se s itua ron paneles d o n d e colocar las m étricas actualizadas. Las m étricas, defin idas p o r el Sistem a de Fabricación D elphi, se enfocaban hacia características lean tales com o p roductiv idad (p iezas /h o ra trabajo) , coste de p ro d u c to , ca lidad a Ía p rim era , tiem p o de ciclo de proceso to ta l, efectiv idad global del e q u ip o (m ed ició n del tiem p o de u tilización del e q u ip o ) , tiem po de resp u esta andón y cha tarra . En cada flujo de valor, h ab ía objetivos trim estra les de m ejora específicos para estas m étricas. D ado que las m ediciones se llevaban a cabo p o r flujos de valor y la p lan ta se organizó de este

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m odo, todos los recursos estaban a cargo de u n d irec to r de flujo de valor para m ejo rar el proceso. S o lam en te con la m ejora de la ca lidad a la p rim era en el proceso d e p in tado , eí a h o rro tu e de 2 m illones de d ó lares al año .

U na m étrica d is tin ta p a ra la p lan ta global m ed ia e ran las m ejo ras d e p ro ductividad de trabajo d irec to , in d irec to y asalariado. L legaron a ser habituales las m ejoras de dos dígitos d e p ro d uctiv idad anual. A ntes de la transfo rm ación lean la p lan ta estaba p e rd ien d o d in e ro cada mes; en m enos d e dos años lean, la p lan ta tenía beneficios de unos 2 m illones de dólares al mes. A ctualm en te , si se hace una visita a la fábrica, p u ed e u n o quedarse so rp ren d id o al perca tarse de que su guía es u n operario , u n rep re sen ta n te sindical o, quizás, incluso, el controller de la planta. Todas estas personas p arecen in te rcam b iab les y, a m enudo , se hace difícil de d ec ir q u ién es q u ién . Todos hab lan el m ism o id iom a d e l DMS y de la m ejora del flujo de valor. Al p a rec e r han im p resio n ado a su m ayor cliente, G eneral M otors. Según Mike S chornack , que d irig ía la fábrica y ju g ó u n papel decisivo lid e ran d o la transfo rm ación lean (abril de 2003):

La semana pasada nos dieron muy buenas noticias. A la planta de Adrián le kan concedido la fabricación del panel de instrumentos GMT-900. Éste sustituye al actual panel y será la fabricación de paneles más grande del mundo. No me cabe la menor duda de que hemos ganado este negocio por nuestra transformación le a n . Antes de concedemos el negocio hubo muchas visitas de GM a nuestras instalaciones. Todos los grupos quedaron impresionados con la planta, las métricas y la actitud positiva de nuestras personas. ¡El sistema realmente funciona!

¡Buena suerte en su viaje!

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Womack, Jam es P., Daniel T. Jones y Daniel Roos. The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production. Nueva York: H arperPerenniai, 1991.

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Desarrollar la calidad en el puesto dé trabájp

Convertir a cada empjeadó ¡eri un inépectór de contro! de calidad

Hoy en día, las empresas de todo el mundo están intentando implementar el, reducir ei

.despilfarro y mejorar la calidad. Pero, ¿están encontrando e¡ fundamento real

.acerca dela gestión Lean -los 14 principios, que guían la calidad de Toyota y su cultura marcada por la eficiencia. Se entiende muy bien qué puede aplicarse a cual-

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