Evoluzione Sociale – Complessità - Leadership

Flavio Fabiani – H-CAMPUS - Roncade 17.03.2016

quale principio organizzante?

evoluzione individuale e organizzativa

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OTTICA EVOLUTIVAsia le organizzazioni che gli individui possono essere letti in un’ottica evolutiva.

Le organizzazioni passano da diversi stadi sia evolutivi che di sviluppo in ognuno di questi stadi si generano delle criticità peculiari quando si arriva a

maturità ed è necessario fare un importante salto verso il futuro.

Allo stesso modo nella vita degli individui si evidenziano in momenti di sviluppo diversi nei quali si hanno esigenze diverse dal punto di vista lavorativo e un diverso rapporto con

l’organizzazione. Inoltre la nostra epoca presenta alcuni tratti evolutivi distinti come quello dell’individualizzazione

L’individuo ideale non è più valutato per la sua malleabilità ma per la sua iniziativa.

Questo è una dei cambiamenti radicali del nostro modo di vivere

(Alain Ehrenberg)

Oggi non solo è apprezzata la competenza tecnica specifica di un lavoratore ma anche le sue competenze sociali e la sua originalità al lavoro, ovvero l’operato che non attinge a

misure prestabilite che vanno eseguite, ma nasce dall’iniziativa individuale e con responsabilità individuale

Viviamo una simile trasformazione del mondo del lavoro perché da circa 50 anni nella società in generale stanno

mutando i rapporti tra il singolo e la comunità:

• perdita di appartenenza di classe • crisi del modello di famiglia nucleare • de-standardizzazione del lavoro

L’individualizzazione è un processo sociale che è stato accelerato da questi fenomeni sociali e per questo condurre

gruppi di lavoratori oggi richiede oggi orientamenti diversi rispetto a quelli di alcuni decenni fa

1) Fase Pioneristica / Istintivaautocratica, è tutto nelle mani del fondatore

processi fluidi, vitali basati su relazionecomunicazione diretta (tutti sanno tutto)

leadership gerarchicafunzioni non evidenti

lavoro spesso improvvisatoalta flessibilità

motivazione altaobiettivi chiari

manca il managementmanca il controllo di gestioneil legame con il cliente è forte

Sintomi di Crisicontesto di mercato cambia

crescita volume d’affari non organiconeoassunti non riconoscono la leadership gerarchica

flessibilità ridottacomunicazione non più diffusa

2) Fase Differenziata / Scientifica organizzazione gerarchico-funzionale (silos)gestione ordinata e molto strutturataprocessi anonimi direzione aziendale distante dal clienteelevata competenza tecnica e finanziaria Il sistema sociale dell’impresa non viene considerato con sufficiente attenzioneSintomi di Crisi scarsa motivazione, Alta rivalità, le persone non si identificano con i valori aziendali, uomo ridotto a risorsa pianificata, i dipendenti impiegano le loro risorse creative fuori dal lavoro, crescita ossessiva del controllo meccanico dei processi di lavoro

3) Fase Integrata / ECOSISTEMICA organizzazione come organismo che auto-apprendeIntegra competenze sociali alle tecnico-finanziarieUomo al centro dei processi di lavoroautonomia operativa Altamente creativa Crea valore lungo tutta la supply chainI dipendenti si identificano con i valorii dipendenti portano la «persona intera» al lavorocliente al centro

1) Fase Pioneristica / Istintiva3) Fase Integrata / Ecosistemica

2) Fase Differenziata / Scientifica

Toyota (Japan)HCL Technologies (India) Oticon (Denmark)Guardian Industries (USA) Kollmorgen (USA)Ahlsell (Sweden) Handelsbanken (Sweden)Dm markt (Germany) Alnatura (Germany) Weleda (Germany) Rose plastic (Germany)Logoplaste (Brazil) Semco (Brazil)Promon (Brazil) Svdney Water (Australia)ecor natura sì (Italy)

Google (USA)Virgin (GB) Southwest Airlines (USA)WL Gore & Associates (USA) AES Corp. (USA)Dell(USA) Whole Foods Markets (USA)Linux (USA) Flight Centre Ltd. (Australia)Ikea (Sweden) Aldi (Germany)Wuerth (Germany) Schindlerhof (Germany)Egon Zehnder (Switzerland) Trisa (Switzerland)

Organizzazioni Impulsive

CARATTERISTICHE Esercizio costante del potere del capo per allineare gli altri La paura è il collante organizzativo Alta reattività e focus a breve Fiorisce in ambienti caotici

STILE DI LEADERSHIP Predatorio

ESEMPI Mafia Street Gang

PRINCIPALI INNOVAZIONI Divisione del lavoro Autorità basata sul comando

Metafora: branco di lupi

Organizzazioni Conformiste

CARATTERISTICHE Ruoli altamente formali all’interno di una gerarchia piramidale Comando e controllo top-down su Cosa e Come Stabilità ha valore maggiore di ogni altra cosa ed è ottenuta con processi rigorosi Il futuro è la ripetizione del passato

STILE DI LEADERSHIP Autoritaria e paternalistica

ESEMPI Chiesa cattolica Esercito Scuola pubblica

PRINCIPALI INNOVAZIONI Ruoli formali con gerarchie stabili e scalabili Processi con prospettive a lungo termine

Metafora: esercito

Organizzazioni Predominanti

CARATTERISTICHE Ha come obiettivo battere i concorrenti, fare profitto e crescere L’innovazione è la chiave per restare davanti agli altri Management by objective (comando e controllo sul Cosa, libertà sul Come)

STILE DI LEADERSHIP Orientata ai risultati Determinata e decisa

ESEMPI Aziende multinazionali

PRINCIPALI INNOVAZIONI Innovazione Responsabilità Meritocrazia

Metafora: macchina

Organizzazioni Pluralistiche

CARATTERISTICHE All’interno della classica struttura piramidale hanno il loro focus su cultura e empowerment al fine di

raggiungere una straordinaria motivazione dei dipendenti

STILE DI LEADERSHIP Orientate al consenso Partecipative Orientate al servizio

ESEMPI Alcune aziende della green economy (NaturaSi) Cultur-driven organization (Southwest Airline, Zappos, Loccioni)

PRINCIPALI INNOVAZIONI Democratizzazione dell’innovazione (interna e esterna) Presa in carico delle esternalità del processo di business

Metafora: famiglia

Organizzazioni Evolutive

CARATTERISTICHE Self-management L’organizzazione è vista come una entità vivente, con il suo potenziale creativo e proposito evolutivo

STILE DI LEADERSHIP Leadership distribuita orientata al proposito

ESEMPI Patagonia Buurtzorg

PRINCIPALI INNOVAZIONI• Self-management• Diversity e Persona Intera• Proposito evolutivo

Metafora: organismo vivente

guardando alla organizzazione nella quale lavoro

in quale fase di sviluppo credo che si trovi?quale metafora organizzativa me la ricorda?

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I Livelli di Conversazione e Relazione

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1. IntroversioneNessun contatto con l’oppostoNessuna tensione e movimentoRitiro e protezione

2. ResistenzaL’interlocutore è incoraggiato a dire il vero anche lui formulando il suo punto di vista e le sue motivazioni

2. Self-interest (dibattito)Contatto con se stessiparlare in modo direttoDire ciò che pensiMostrarsi, assumere rischi

3. Relazione autenticaScambio di pensieri e sentimenti, rivelazione e risoluzione sviluppo di nuove visioni

4. Connessione generativaRiconoscere il contesto generalePerceipire future opportunità e connettersisi ad esse

4. Emersione del nuovocreatività, sinergia,

lasciar arrivare

3. Rispetto e interesse (dialogo)Ascoltare e capire la prospettiva dell’altro, farsi coinvolgere, lasciar andare

1. Pilota automatico (monologo)“parlare in modo gentile”Non mostrarsi

LIVELLI DI COMUNICAZIONE LIVELLI DI RELAZIONE

Pilota automatico / downloading / monologo

• ORIGINEQuesto tipo di relazione e’ basata sulle abitudini passate, da quello che già conosciamo perché è accaduto in passato(sono dentro al cerchio, dentro la mia prigione, le finestre sono chiuse e le tende tirate)

• RISULTATORiconferma le abitudini e i giudizi del passato. Si perde l’opportunità di entrare in contatto con opinioni differenti, di creare dinamismo nel nostro pensiero e nel pensiero altrui. L’apprendimento è quasi nullo.

• RELAZIONEIntroversione, protezione, arroccamento, non mi mostro ma parlo in modo formale, gentile ma vuoto

dibattito fattuale

• ORIGINEL’approccio scientifico-analitico basa su questo tipo di relazione il rapporto fra le persone che portano punti di vista diversi; è guidato principalmente dall'interesse personale.(sono dentro la mia casa, ma decido di affacciarmi alla finestra per vedere quello che succede fuori)

• RISULTATONotiamo le differenze fra quello che pensiamo noi e quello che pensano gli altri, notiamo che esistono anche dati che si oppongono alle nostre opinioni. La nostra mente tende a rimuovere queste differenze se non ne comprendiamo il valore.

• RELAZIONEPrendo vero contatto con me stesso e dico veramente quello che penso anche se a volte significa portare il mio punto di vista in modo brusco, assumo dei rischi ma mostro veramente come la penso. L’interlocutore è incoraggiato a mostrarsi anche lui per quello che è, questo ci permette di capire come la pensa davvero.Il dibattito puramente razionale crea resistenza.

dialogo empatico

• ORIGINELa connessione emotiva con l’altra persona mi permette di vedere la situazione dal suo punto di vista, dal punto di vista della sua esperienza. (apro la porta, esco di casa e guardo al mondo dal punto di vista dal quale il mio interlocutore mi parla)

• RISULTATONel dialogo aperto sviluppo nuove visioni non più da solo, ma insieme all’interlocutore e questo significa maggiore ricchezza di opportunità.Oltre a scambiare pensieri scambio anche sentimenti e passioni personali e in quest’area trovo la chiave di accesso alla volontà autentica dell’interlocutore, e alla mia. Solo comportamenti e azioni basate su questa volontà autentica, adulta, saranno resilienti e dureranno nel tempo.

• RELAZIONEMi lascio andare all’altro, mi faccio coinvolgere da lui ed empatizzo con la prospettiva del mio interlocutore

connessione generativa

• ORIGINELa connessione intuitiva con le opportunità emergenti future che mi permette di legarmi in modo più profondo con chi sono io oggi e chi voglio diventare veramente

• RISULTATOMi rendo conto di operare a questo livello relazionale quando osservando il mio livello di energia sento che è improvvisamente aumentato grazie ad uno scatto del mio senso di identità che si è avvicinato maggiormente a chi sono veramente e a chi desidero diventare.

• RELAZIONELa relazione è altamente generativa come accade nella relazione con i grandi coach e i grandi maestri, che “ascoltando” le criticità dell’altro e vedono all’orizzonte l’arrivo delle più elevate potenzialità della persona che hanno di fronte.Questa relazione si rende disponibile per gli altri se abbiamo imparato ad agirlaprima con noi stessi. La connessione dall’io all’Io permette di portare avanti la nostra azione sociale con grande forza.

Zubin Mehta & Placido Domingo

Quali sono I nemici diMente apertaCuore aperto

Volontà aperta

?

FACCIAMO ESPERIENZA DEI 3 NEMICI

Io non sono d'accordo con quello che penso,sono d'accordo con quello che sento.

Alejandro Jodorowsky

Accesso alla Domanda di Sviluppo della Leadership Personale

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In noi stessi, nelle organizzazioni, nei nostri clienti risiede uno spazio di libertà in cui,

possiamo vivere in modo autentico lo sviluppo della nostra leadership personale e la domanda che sta dietro questo importantissimo processo individuale

Per questo motivo è importante capire quali situazioni temi o ambiti vogliamo approfondire mettendo in connessione il mondo esterno che concepiamo attraverso i nostri sensi

e il nostro mondo interno che si esprime attraverso le «voci interiori»

Imparare a costruire un dialogo sulla base di una immagine è una modalità per partire da qualcosa di oggettivo e di visibile, per esercitare la capacità di osservazione più che quella di

interpretazione.

lavorare con le immagini ci permette di esercitare i nostri sensi in relazione alla realtà. E’ una modo per sviluppare la capacità di entrare in contatto con le situazioni,

di osservarle per essere poi in grado di interagire, rispondere, alla situazione in un momento futuro

Ciò riguarda la capacità di “essere nei processi”, di “essere nella realtà di quel momento” entrando in contatto con l’essenza della situazione ad un livello che non riguarda la preoccupazione di come

viviamo la situazione ma, piuttosto, quanto siamo capaci di sentire ciò che ci circonda.

A sceglie alcune immagini del suo lavoro e nel fare ciò sceglie cosa vuole mostrare, inizia un prezioso processo di riflessione.

Attraverso la prospettiva tripartita dei decisori, dei clienti e della comunità dei colleghi, la domanda di sviluppo della leadership diventa il link tra questi tre elementi chiave andando a lavorare su aspetti non bilanciati (la disfunzione diventa visibile).

Attraverso tale visualizzazione e durante la descrizione di A, B/C/D si avvicinano e si possono connettere alla domanda chiave sottostante

Ciò rappresenta un primo punto di accesso al processo di sviluppo di leadership di A

Processo – tutti i partecipanti devono interpretare a

[5min] A descrive ciò che può essere visto nelle foto senza spiegazioni o informazioni di background, solamente quello che appare [5min] B/C/D caratterizzano ciò che hanno visto e sentito e fanno alcune domande di chiarimento su quello che è fotografato A RISPONDE[5min] B/C/D formulano quale potrebbe essere la domanda di sviluppo della sua leadership di A[5min] Considerando i feedback ottenuti, A formula la domanda di sviluppo della sua leadership

«cosa, come, perché desidero sviluppare la mia leadership

in questo modo e perché sento di dover essere io a farlo»

Dinamizzare un equilibrio sbilanciatoLa domanda individuale di sviluppo della leadership

mette in relazione le esigenze del cliente con

le esigenze della comunità di colleghi e la nostra chiamata

LASCIARSI AIUTARE STA A UN LIVELLO SPIRITUALE MOLTO PIÙ ALTO DI QUELLO DEL SEMPLICE AIUTARE. PERCHÉ SE AIUTARE GLI ALTRI È BENE, ESSERE OCCASIONE PERCHÉ GLI ALTRI CI AIUTINO È MEGLIO. SÌ, LA COSA PIÙ DIFFICILE AL MONDO È IMPARARE A ESSERE BISOGNOSO.

Africa Sendino