EWOLUCJA MARKI WŁASNEJ NA RYNKU FMCG W POLSCEMARKETING I RYNEK, 2015-02-28, MAGDALENA NOWAK, str.: 10 (1/7)

Magdalena Nowak Regis Sp. Z o. o., doktorantka na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie

Grażyna Śmigie/ska Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych

Ewolucja marki własnej na rynku FMCG w Polsce

The evolution of private brand in FMCG in Poland

Przedmiotem artykułu jest proces ewolucji marki własnej de­talistów na rynku artykułów szybkiej rotacji (fast mouing eonsurner goods, FMCG) w Polsce. Starano się w nim wyka­zać, że rozwojowi struktur rynku FMCG i rosnącym wyma­ganiom konsumentom towarzyszyła zmiana w pozycjonowa­niu marek własnych. Obok marek pozycjonowanych pod względem ceny pojawiły się marki good ualue for money i marki typu premium. Proces ten przebiegał podobnie jak w wysoko rozwiniętych krajach Emopy Zachodniej, przy czym był on przesunięty w czasie o około sto lat i odbywał się znacznie szybciej. W tym momencie marki własne na rynku FMCG w Polsce weszły w ten sam etap rozwoju co w innych krajach, przy czym ich udział w wartości sprzedaży jest nadal znacznie niższy. Mają one zatem jeszcze potencjał wzrostu.

Stawa kluczowe marka własna, etapy ewolucji marki własnej, fazy rozwoju marki własnej , rynek FMCG

Rozwojowi struktur handlu detalicznego w Pol­sce towarzyszy wzrost udziału w rynku towarów oznaczonych markami własnymi. Są one obecne na półkach praktycznie u wszystkich detalistów FMCG oraz w ofercie wielu hurtowników. Stały się elementem krajobrazu handlu, do którego dostaw­cy, handlowcy oraz konsumenci już przywykli. Po­przez globalną obecność detalistów właścicieli ma­rek własnych na światowych rynkach automatycz­nie mają zapewnioną obecność na półkach w róż­nych lokalizacjach.

Celem artykułu jest porównanie procesów ewo­lucji marki własnej na rynku FMCG w Polsce i w wysoko rozwiniętych krajach Europy Zachod­niej. W części teoretycznej przedstawiono pojęcie marki własnej i jej rodzaje oraz etapy jej ewolucji na rynku FMCG w wysoko rozwiniętych krajach euro­pejskich, natomiast w części praktycznej cechy roz­woju marki własnej w Polsce.

This paper presents the evolution process of private label products in the Fast Moving Gonsumer Goods (FMCG), in Poland. It was attempted to show that the development in the FMCG market in Poland and the growing eonsurner demand were accompanied by the change in the positioning of private brands. Parallel to the brands positioned on price, emerged good value for money and premium brands. This process has been shifted in time, by about a hundred years and hel d much faster, compared to Western Emope. Nowadays, private brands in FMCG in Poland entered the same stage of development, but their share in total sales is still much !ower than in the well developed marketsofWestern Emope. They have still sigrufieant growth potential in Poland.

Keywords private label, stages in evolution process of private labels, FMCG market in Poland

Proces ewolucji marki własnej na rynku żywności Markę własną (priuate label , PL) można zdefi­

niować na kilka sposobów. Najczęściej definiuje się ją jako markę handlową stanowiącą oznaczenie produktów zleconych do wykonania przez różnych producentów i dystrybuowaną przez sieć danego detalisty, zleceniodawcy (Domański, 2001, s. 123). Według Nielsena marka własna to marka należąca do sieci handlu detalicznego lub hurtowego, doty­czy produktów, które są oferowane wyłącznie przez te przedsiębiorstwa oraz pod ich kontrolą (Lubań­ska, 2011). Do detalisty lub hurtownika należą de­cyzje dotyczące zarządzania marką i jej rozwojem. Może ona przybierać postać own brand, czyli marki tożsamej z nazwą właściciela detalisty lub hurtow­nika albo zawierającej jego nazwę jako część znaku handlowego, lub tylko znaku towarowego odrębne-

2/7

go od marki firmy handlowej będącej jej właścicie­lem (own label), np. Tesco (FF), Alma (Food & Joy), Lidl (Pikok, Pilos)l.

Przyjmując za kryterium podziału pozycjonowa­nie pod względem ceny, wśród marek własnych można wyróżnić: marki najtańsze (economy), grupę produktów średniej ceny przy założeniu najwyższej jakości produktu (value for money) oraz grupę pro­duktów premium2.

Marki handlowe zaczęły się rozwijać ponad 35 lat temu, chociaż historycznie ich obecność sięga 1869 r., kiedy pojawiły się w Wielkiej Brytanii (Spy­ra, 2007, s. 159). D. Gilbert wskazuje, że rozwój spółdzielczości w Wielkiej Brytanii w latach 70. XIX w. spowodował wprowadzanie pierwszych ma­rek własnych, które zastępowały stopniowo marki generic (tzw. białe), których wyróżnikiem była ni­ska cena i podstawowe (białe) opakowania (Gilbert, 1999, s. 265).

W Stanach Zjednoczonych za prekursorów mar­ki własnej uznaje się sieci sklepów spożywczych, m.in. A&P, oferującą produkty PL od lat 20. XX w. W Europie w 1924 r. Tesco wprowadziło na rynek herbatę "Tesco" (od której przejęło nazwę). W okresie międzywojennym tak oznaczone produk­ty dystrybuowała szwajcarska sieć spółdzielni spo­żywczej Migros oraz francuska sieć Monprix.

U źródeł koncepcji marki własnej stało zwiększe­nie konkurencyjności cenowej przedsiębiorstwa de­talicznego poprzez uwolnienie się od cen "pionowo" wiązanych przez producentów. Nabywcom ofero­wane były produkty o zbliżonej jakości do produk­tów liderów w danej grupie towarowej, występują­cych pod znanymi markami producentów (national brands, NB) w niższej cenie. Idea ta opierała się na sprzyjającym rozwojowi PL trendzie w zachowa­niach konsumentów, określanym mianem smart shoppingu3. Za najważniejsze uwarunkowania we­wnętrzne rozwoju marek własnych należy uznać procesy koncentracji w handlu detalicznym, prowa­dzące do powstania silnych kapitałowo przedsię­biorstw coraz częściej dyktujących warunki w kana­łach dystrybucji oraz rozwój ich działań marketin­gowych. Obejmowały one poszerzanie i pogłębianie asortymentu PL, poprawę ich jakości i intensywne działania je promujące (reklamę, merchandising). Wpływało to na podniesienie poziomu znajomości marek własnych i pozytywne ich postrzeganie, co budowało pozytywny wizerunek sieci handlu deta­licznego, stając się cennym atutem konkurowania.

Na początkowym etapie rozwoju marek wła­snych oferowanie towarów PL umożliwiało detali­stom ominięcie przepisów prawnych ograniczają­cych konkurencję cenową poprzez nakładanie na dystrybutorów obowiązku utrzymywania ceny od­sprzedaży oraz przezwyciężenie oporu producen­tów co do dostarczania towarów bezpośrednio do sieci detalicznej. W tym czasie to niższa cena, przy

porównywalnej jakości i odpowiedniej polityce mer­chandisingowej, stanowiła o sukcesie w walce z na­wet bardzo uznanymi markami producentów4.

Stopniowo jednak początkowe pozycjonowanie marki własnej niską ceną było zastępowane innymi atrybutami, w tym wysoką jakością. W rezultacie pojawiły się tzw. premium private label. Zostały wprowadzone na rynek m.in. przez Sainsbury, Al­bert Heijna (inaczej Ahold - holenderską sieć su­permarketów), Casino (do grupy tej należy m.in. sieć hipermarketów Geant) czy Carrefoura (Kumar, 1997). Analiza rozwoju marek własnych umożliwia wyróżnienie czterech generacji (tablica 1).

Pierwsza generacja PL to produkty bazowe z da­nej grupy towarowej, w podstawowych wersjach opakowania, sprzedawane po najniższej cenie. Poje­dyncze, wybrane produkty z danych grup towaro­wych były lokowane na półkach i oznakowane w ten sposób, by naprowadzić klienta na skojarze­nia z najniższą ceną detaliczną. Ona bowiem miała zachęcić go do zakupu. Celem detalisty było rozcią­gnięcie cenowe danej grupy w dół oraz przyciąganie klienta wrażliwego na cenę. Ceny te były średnio niższe od cen produktów liderów rynkowych od 30% nawet do 50%. Technologia produkcji oraz pa­kowania była podstawowa, projekty graficzne ety­kiet były bardzo proste, a produkty tej fazy różniły się od produktów liderów rynkowych jakością na niekorzyść, co wpływało na ich rynkowy wizeru­nek. W tym okresie dominował czarny PR jakości produktów marki własnej - ich użytkownicy zapa­miętali z tamtego okresu dwie cechy produktów PL: najniższa cena i zła jakość. Walka konkurencyj­na między detalistami sprowadzona była wyłącznie do ceny.

Druga faza rozwoju to próba zmiany wizerunku marki własnej szczególnie od strony postrzegania jej jakości. W tej fazie detaliści zaczęli wprowadzać własne projekty etykiet. Zaczęli też kontrolować ja­kość, przy zachowaniu najniższej ceny detalicznej w danej grupie towarów. Ich celem było zwiększe­nie marży oraz obniżenie siły dostawców poprzez wprowadzenie na półkę najtańszych produktów (ceny detaliczne produktów PL w tym okresie są niższe od cen detalicznych produktów NB nawet około 20-30%). Jednocześnie detaliści rozszerzali asortyment, jednak tylko o grupy towarowe o wyso­kim wolumenie sprzedażowym. W tej fazie rozwoju marka własna nadal stanowiła tło dla marek produ­cenckich i głównym motywem zakupu jej produk­tów przez konsumentów pozostawała cena.

Trzecia generacja marek zakłada skopiowanie cech produktu lidera danej grupy towarowej i ofero­wanie go po niższej cenie. Wykorzystywana strate­gia prowadzenia i rozwoju marki własnej to me too w stosunku do marek liderów danych kategorii. Ja­kość produktu oraz jego opakowanie swą grafiką, gramaturą i kształtem nawiązują jednoznacznie do

3/7

Tablica 1. Ewolucja marki własnej

Wyszczególnienie I generacja II generacja m generacja IV generacja

Nazwa/typ/ charaker • podstawowa • quasi-brand • własna marka • różne pozycje i segment

marki • no name • własna etykieta marek własnych

• nieoznakowana

Strategia • najniższa cena • najniższa cena • me-too - kopiowanie • ualue-added premium

detaliczna detaliczna i większa lidera

dbałość o jakość

w stosunku do I generacji

Cel wprowadzenia • zwiększenie marży • zwiększenie marży • zwiększenie marży • zdobycie i utrzymanie

• większe zróżnicowanie • zmniejszenie siły • rozszerzenie lojalności klientów

cenowe wewnątrz producentów marek A asortymentu • zwiększenia marży

danej grupy towarowej • dostarczenie dobrej • budowa pozytywnego • poprawianie wizerunku

jakości produktów wizerunku wśród • chęć odróżnienia się od

o niższej cenie klientów konkurencji

Charakter produktów • podstawowe produkty • główne linie • różne kategorie • grupy produktów mogących

produktów o wysokim produktowe (te pozytywnie wpłynąć na

wolumenie sprzedaży najbardziej popularne) wizerunek detalisty

Stosowana technologia • proste technologie • technologie • używane technologie są • produkty niszowe zdolne do

produkcji produkcyjne, podstawowe tożsame przyciągania określonych

niewyszukane (za rynkowymi liderami) z technologiami grup nabywców

opakowania- w tyle produkcyjnymi liderów • innowacyjne technologie

za liderem rynkowym opracowane z myślą

o marce własnej;

opakowanie projektowane dla danego detalisty o atrakcyjnej grafice

Jakość/wizerunek • niższa jakość i gorszy • średnia jakość, jednak • jakość porównywalna • jakość taka sama lub lepsza wizerunek od wizerunek gorszy od do jakości produktów od produktów markowych

produktów markowych produktów markowych markowych, następuje • innowacje odróżniające

• drugorzędna marka poprawa wizerunku markę własną od marek na półce lidera

Pozycjonowanie cenowe • ceny niższe od • ceny produktów • ceny niższe do 10% • ceny detaliczne takie same produktów markowych marki własnej niższe lub wyższe niż produkty od 30% i więcej o 20-30% liderów

Konsumenckie motywy • cena jest głównym • cena jest nadal • cena oraz jakość (ualue • jakość i unikatowość zakupu kryterium wyboru głównym kryterium for money) jako główne asortymentu, wizerunek

wyboru kryterium wyboru przyciągający utożsamiającą

się z nim grupę klientów

Dostawcy • krajowi i lokalni, • krajowi, głównie • krajowi, głównie • krajowi i globalni, głównie niewyspecjalizowani wyspecjalizowani wyspecjalizowani obsługujący produkcję

w usługach w obsłudze marek w obsłudze marek marek własnych produkcyjnych marek własnych własnych

własnych

Ź r ó d l o: opracowanie na podstawie H. Laaksonen i J . Reynolds (1994). Own Brands in Food Retailing across Europe. Journal of Brand Management, 2 (1), 37-46.

4/7

marki lidera, wywołując tym samym skojarzenia konsumenta ze znaną marką. Strategia imitowania zakłada bezpośrednie czerpanie z dokonań i pomy­słu producenta - dzięki imitacjom detaliści przej­mują zyski producenta, nie ponosząc kosztów opra­cowania konceptu i jakości produktu.

Bardzo ważne w tej fazie było posiadanie i rozwi­janie współpracy pomiędzy detalistą czy hurtowni­kiem a producentem, właścicielem NB - produktu lidera. Często w tej fazie rozwoju na etykietach pro­duktów marek własnych znajdowało się logo produ­centa, które miało dodatkowo być gwarantem jako­ści. Znacząco też poszerzał się rynek na produkty marki własnej. Głównym motywem zakupu, oprócz ceny, zaczęła być jakość, zbliżona do jakości pro­duktów liderów. Producentami towarów oznaczo­nych markarni własnymi stały się wyspecjalizowa­ne przedsiębiorstwa lub producenci marek liderów rynkowych, posiadający wysokie technologie i mo­gący zapewnić odpowiednie wolumeny produkcji przy utrzymaniu stałej wysokiej jakości. PL z powo­dzeniem konkurowały na półce z markami NB za­równo pod względem jakości, jak i funkcjonalności i projektów graficznych opakowania. W tej fazie de­taliści zaczynają komunikować istnienie produktów marki własnej w mediach masowych.

Czwarta, i jak do tej pory ostatnia, generacja ma­rek własnych zaczęła rozwijać się w pierwszym dzie­sięcioleciu XXI w. Należące do niej produkty wyróż­nia dobra jakość, znajdująca uznanie wśród konsu­mentów i możliwie najniższa cena. Właściciel (deta­lista lub hurtownik) jest tutaj kreatorem cech pro­duktu. W tej fazie rozwoju zwiększono też asorty­ment do grup towarowych sprzedawanych po wyż­szych cenach, produktów niszowych i skierowanych do segmentu premium. Detaliści bowiem nie mogli pozostać obojętni na wzrostową dynamikę sprzeda­ży w segmentach o najwyższych dochodach. Głów­nym zadaniem detalisty w tej fazie stało się budowa­nie pożądanego wizerunku, zwiększenie lojalności klientów oraz wyróżnienie się na rynku poprzez wy­kreowanie unikatowej oferty często niszowych pro­duktów dostępnych wyłącznie w jego punktach sprzedaży. Producenci zaczęli być partnerami dla detalistów FMCG, którzy nastawili się na budowa­nie z nimi długofalowej współpracy. Dzisiaj to wła­śnie na potrzeby PL powstają innowacyjne koncep­ty nowych produktów, które są często opracowywa­ne wspólnie przez detalistę i producenta.

Fazy rozwoju marki własnej na rynku FMCG w Polsce

Procesy analogiczne do opisanych wcześniej za­chodzą również w handlu polskim. Marki własne w Polsce pojawiły się za sprawą detalistów zagra­nicznych w połowie lat 90. ubiegłego wieku (Mał-

kowska-Borowczyk, 2011, s. 257). Prekursorami wprowadzania ich na rynek FMCG były sieci Cash & Carry (grupa Metro), hipermarkety (Geant), skle­py dyskontowe (Leader Price) należące do grupy Ca­sino i supermarkety Robert. Najszerszy ich asorty­ment był oferowany pod marką Leader Price. Obej­mował on początkowo ponad 1600 produktów będą­cych w stanie zaspokoić wszystkie podstawowe po­trzeby nabywców. Nadanie im nazwy tożsamej z na­zwą sieci sklepów dyskontowych wskazywało na to, że były one pozycjonowane jako produkty konkuru­jące pod względem ceny. Chociaż ich dostawcami byli wytwórcy posiadający dobrą renomę, m.in. Star Food, Materne, Hoop czy Wawel, których produkty markowe były również sprzedawane w sieci (w cenie wyższej o około 30% od ich substytutów oznaczo­nych marką własną) , to opinie konsumentów na ich temat były podzielone. Wielu z nich uważało , że pro­dukty oznaczone marką producenta mają znacznie wyższą jakość od tych oznaczonych PL.

PL stały się również ważnym czynnikiem rozwo­ju sieci dyskontowej Biedronka, która od połowy lat. 90. jest własnością portugalskiego operatora Jeronimo Martins. Podstawą kształtowania asorty­mentu tych produktów były badania marketingo­we, na podstawie których wyłoniono kilkadziesiąt kategorii, a z nich najczęściej kupowane towary w najpopularniejszych wariantach i smakach (Ko­koszka i Karnaszewski, 2006). Zdecydowano się na standardowe opakowania, aby ułatwić klientom wybór, ułatwić pracę dostawcom i obniżyć koszty. Asortyment obejmował 900 produktów, produko­wanych w większości na zlecenie Biedronki przez liczące się na rynku polskie firmy, takie jak Mleko­wita, Sokołów, Agros, Hoop, Mokate i Malme.

U progu ubiegłego dziesięciolecia marki własne były wprowadzane przede wszystkim przez detali­stów masowych, starających się za ich pomocą budo­wać wizerunek niskich cen. Świadczą o tym wyniki badań, z których wynika, że w Polsce różnice cen między produktami sięgały 50%, podczas gdy w Niemczech, gdzie istnieje silna konkurencja ceno­wa na rynku FMCG, było to 45%, w Portugalii 39%, a w Austrii 36%5. Konsumenci mieli jednak wiele zastrzeżeń co do jakości tych produktów. Było to re­zultatem błędów popełnianych przez sieci handlowe w fazie wprowadzania produktów na rynek, do któ­rych można zaliczyć: brak rzetelnych badań rynko­wych, koncentrację uwagi na cenach i niedocenianie oczekiwań klientów co do jakości produktów i este­tyki ich opakowań (Pindakiewicz, 2007).

Problemy z markarni własnymi miały również swoje źródło w braku w pełni ukształtowanych re­lacji z ich dostawcami. Na tym etapie rozwoju struktur rynkowych w handlu detalicznym w Pol­sce rotacja wśród dostawców była stosunkowo du­ża, sieci handlowe wymuszały niekiedy na nich ma­ło realne warunki współpracy i nie kontrolowały

5/7

Tablica 2. Fazy rozwoju marki własnej detalistów FMCG w Polsce

Wyszczególnienie I generacja II generacja m generacja N generacja

Charakterystyka: cena, Niska cena, Najniższa możliwa cena Wysoka jakość- Innowacje/grupy produktowe

branding niejednokrotnie niska w danej grupie - kopia atrakcyjna cena niszowe i segment

jakość, podstawowe lidera (asortyment detaliczna (asortyment premium, np. Marka Lidl

grupy towarowe, o dużych wolumenach), rozszerzany), marki/linie - De Lux, linia Organie

nazwy linii wprost projekty graficzne oderwane często od Tesco, linia Tesco Finest

nawiązują do niskiej nawiązują do opakowań marki głównej detalisty,

ceny detalicznej, np. lidera, często np. Marki Lidl- Pikok,

Linia Auchan marka/linia tożsama Pilos, marka odzieżowa

z kciukiem, linia Tesco z marką detalisty - Tesco- F&F, Alma-

value linia Polskie Wędliny Food & Joy, często

Tesco, produkty są to hybrydy ideowe

z marką Auchan pomiędzy II generacją

i dodaniem do niej

własnych pomysłów

Cele wprowadzenia Lider cenowy kategorii Lider cenowy, walka Oferowanie konsumentowi Wyróżnienie marki głównej

na półki z dyskontami, lepszej jakość produktów detalisty, zyskanie nowego i utrzymywania danej podniesienie marży valu.e for rrwney, segmentu użytkowników, generacji PL na grupie towarowej, podniesienie siły podniesienie lojalności

obniżenie siły przetargowej w stosunku konsumenta/użytkownika,

przetargowej liderów do producentów oraz polepszenie marży kategorii i grup podniesienie marży,

towarowych poszukiwanie i wiązanie

się z dostawcami

mogącymi spełnić

zalożenia jakościowe,

ilościowe

Status poszczególnych Sieci FMCG odchodzą Szczyt rozwoju Rozwój w kategoriach Słaby rozwój ze względu generacji dzisiaj od tej generacji w wybranych grupach pozapodstawowych, na kryzys - trendy rozwojowe PL (w tej fazie wielu towarowych (atrakcyjna rozwój własnych

konsumentów zraziło jakość dla konsumenta konceptów

się do marek własnych przy niższej o 20-30% produktowych ze względu na słabą cenie od tożsamego jakość), według produktu NB, deklaracji Zarządów przy zachowaniu sieci handlowych podstawowego

FMCG nie będzie ona asortymentu o dużym

dalej rozwijana wolumenie sprzedaży)

Ź r ó d t o: opracowanie własne.

ściśle jakości towarów, występowały też trudności z organizowaniem dostaw. Skutkowało to opóźnie­niami i brakiem standardowo ustalonej, odpowia­dającej normom jakości towarów PL. Tak prezento­wała się pierwsza i druga faza rozwoju marki wła­snej na rynku FMCG w Polsce.

Na początku XXI w. na polskim rynku pojawiły się również marki należące do trzeciej generacji, czyli me too (Kiczmachowska, 2007). Przykład może tu stanowić good value for rrwney Pilos i Pikok, należące do Lidla.

Podczas gdy w sieciach supermarketów i ruper­marketów szczyt rozwoju przeżywały generacje I i II, delikatesy ALMA wprowadziły na rynek w 2007 r. own labet premium pod nazwą Krakowski Kredens. W tym czasie również inne sieci handlo­we, takie jak Tesco czy Carrefour, zaczęły oferować produkty marki własnej premium. Tesco wprowa­dziło na rynek Tesco Finest w 2007 r. Produkty premium w sieci Carrefour to importowane z Fran­cji organiczne produkty pod marką Bio, wyroby

6/7

kuchni francuskiej pod marką Reflets de France i oznaczone jako Carrefaur Selection. Sukces ryn­kowy pokazał, iż warto dalej inwestować w marki własne i rozwijać ich następne generacje (tablica 2).

Z analizy można wnioskować, iż w drugiej deka­dzie obecności marek własnych na rynku polskim nastąpił rozwój produktów generacji III i IV, które z sukcesem udowodniły jakością produktów, iż mo­gą być alternatywą dla marek producenckich, w tym również liderów rynkowych. Ponad 40% ku­pujących wierzy, że produkty private label są co naj­mniej takiej samej jakości albo nawet wyższej niż produkty pod markami producenckimi, w związku z tym konsumenci są chętni za nie płacić te same kwoty lub nawet wyższe niż za ich substytuty NB.

Detaliści przez ostatnie lata zrobili wiele, by te 40% zdobyć. Po nieudanym początku, który jeszcze wielu klientów pamięta, oferują pod swymi marka­mi towar zróżnicowany asortymentowo oraz wyso­kiej jakości, co potwierdza raport UOKiK (UOKiK, 2011). Według tego raportu na przestrzeni lat 2008-2012 jakość produktów oferowanych pod marką własną przez sieci handlowe poprawiła się dwukrotnie. Aż 92% produktów marki własnej nie budzi zastrzeżeń osób kontrolujących . Ocena ta diametralnie różni się od tej zamieszczonej w ra­porcie Inspekcji Handlowej z 2005 r., gdzie jakość produktów oferowanych pod markami własnymi została określona jako niska. Inspekcja handlowa kwestionowała nawet do 30% produktów w wybra­nych grupach (MGiP, 2005, s. 196).

Rozwojowi poszczególnych generacji marki wła­snej towarzyszyła zmiana stosunku do dostawców. Po okresie, w którym duże sieci detaliczne silnie konkurowały z dostawcami o udział w marży, odra­czały terminy płatności nawet o kilka miesięcy, sta­wiały dostawcom warunki trudne do spełnienia, obecnie sieci - szczególnie te oferujące towary pod własną marką - starają się budować długofalowe relacje z dostawcami

Dalsze kierunki rozwoju marki własnej w Polsce

Rozwój marki własnej artykułów żywnościowych idzie w dwóch zasadniczych kierunkach: zwiększa­nia asortymentu towarów IV generacji oraz kon­centracji na II generacji tych detalistów, którzy chcą konkurować przede wszystkim pod względem niskiej ceny. Kierunki te wyznacza z jednej strony naturalna dążność detalistów do podwyższania po­ziomu usługi handlowej świadczonej nabywcom, a z drugiej sytuacja ekonomiczna, w której znaczna część klientów szuka produktów po niższej cenie.

Sieć hipermarketów Auchan, uważana za lidera cenowego na rynku FMCG w Polsce, stawia sobie za cel oferowanie produktów marki własnej o jako-

ści oczekiwanej przez klientów, porównywalnej z li­derami danych grup towarowych, po cenach niż­szych o 20-30% od cen substytutów oznaczonych marką producenta. Sieć posiada w ofercie dwie linie tych produktów: po najniższej cenie, oznaczone podniesionym kciukiem, oraz marki value for mo­ney z logo sieci6.

Hipermarkety dyskontowe Kaufland w 2011 r. zaczęły proces konsolidacji kilku marek i zastąpiły je jedną główną K-Classic, która ma na celu konku­rowanie podstawowym asortymentem z dyskonta­mi. Sieć stawia na intensywny rozwój tej marki.

Sieci konkurujące pod względem ceny nadal za­tem koncentrują się na markach z pierwszych gene­racji, które odgrywają kluczową rolę w klarownym pozycjonowaniu ich oferty. Ze względu na recesję również sieci delikatesów, takie jak Piotr czy Paweł i Alma, starają się, aby marka własna podniosła ich konkurencyjność pod względem ceny.

W delikatesach Piort i Paweł można znaleźć po­nad 250 produktów marki własnej, przy czym doce­lowo, pod koniec 2013 r. miało ich być około pięciu­set?. Sprzedaż generowana przez nie ma około 5% udziału w obrotach. Głównym celem rozwoju PL jest walka z dyskontami, zatem produkty muszą mieć konkurencyjną cenę. Z kolei sieć delikatesów Alma, znana ze swej marki premium Krakowski Kredens, w 2012 r. wprowadziła drugą markę wła­sną Food & Joy, pozycjonując ją jako good value for money. Pod koniec roku 2012 udział tej marki w wartości sprzedaży wynosił 2%, przy sprzedaży 150 produktów8. Plany na rok 2013 zakładały 300 produktów mających 5% udziału w sprzedaży. Ce­lem Almy w zakresie rozwoju marki własnej jest ge­nerowanie większej marży na produktach.

Marki własne mają dla sieci strategiczne znacze­nie i w związku z tym detaliści mający je w ofercie muszą się starać optymalizować ich portfolio. Przy­kład może stanowić Carrefaur mający w asorty­mencie około 1500 produktów PL9. Detalista ten zapowiedział już w 2012 r., iż całkowicie rezygnuje z marki discount, zostawiając produkty pod logo sieci. W 2013 r. wdrożył on projekt poprawy jakości oparty na wynikach szeroko zakrojonych badań konsumenckich. Ich wyniki posłużyły do podjęcia ostatecznych decyzji dotyczących asortymentu i grup towarowych, gdzie marka własna będzie re­prezentowana.

Podobne działania dla marki value podjął główny konkurent Carrefaur na polskim rynku - Tesco. Udziały marki własnej tej sieci dochodzą do kilkuna­stu procent, w niektórych grupach towarowych na­wet do 20%. Roczna dynamika wzrostu jest dodatnia i w ciągu kilku ostatnich lat wynosiła 2-3%10. Sieć ta miała jednak problem z marką Everyday V al ue, któ­rej klienci nie postrzegali dobrze, m.in. ze względu na nieciekawe opakowanie. Marka ta została zastą­piona przez Tesco V al ue, której wprowadzenie nary-

7/7

nek zostało poprzedzone wnikliwymi badaniami rynkowymi, a jednym z kluczowych czynników suk­cesu miała być szeroka kampania promocyjna11. Pro­dukty Tesco V alue mają nową szatę graficzną opako­wań, a produkty nią oznaczone mają mieć wyższą ja­kość, wyrażającą się m.in. walorami zdrowotnymi, przy czym ich ceny mają być utrzymane na niskim poziomie. W Wielkiej Brytanii Tesco przep.rowadziło z kolei relaunch swojej marki premium Tesco Finest. W Polsce ta marka pojawiła się w 2007 r. , ale do tej pory nie odniosła dużego sukcesu.

Podsumowanie

Ewolucja marki własnej na ryku FMCG w Polsce była uwarunkowana oczekiwaniami konsumentów oraz szybkim wzrostem konkurencji. W rezultacie na rynku funkcjonują obecnie produkty należące do wszystkich czterech generacji. Marki premium ofe­rują nie tylko sieci delikatesów, ale również sieci hi­permarketów, chociaż w znacznie węższym zakresie.

Proces ten przebiegał w podobnych fazach jak w krajach wysoko rozwiniętych, z tym że znacznie szybciej. Rozwojowi poszczególnych generacji marki własnej towarzyszyła zmiana stosunku do dostawców.

Dalszy proces ewolucji będzie stymulowany przez szereg czynników. Pierwszą ich grupę stanowią strategie sieci. Jak wynika z analizy zachowań deta-

Przypisy l Często pojęcia own brand i own tabel są stosowane zamiennie.

listów na rynku polskim, rezygnują oni z kontynu­acji rozwoju pierwszej generacji marki własnej i kła­dą nacisk na produkty kolejnych generacji. Mają oni nadzieję, że przy równoczesnym inwestowaniu w komunikację zwiększy się jej udział w wolumenie i wartości sprzedaży. Proces rozwoju marki własnej będą również wspierać przedsiębiorstwa produkcyj­ne, które wyspecjalizowały się w obsłudze detali­stów i hurtowników zgłaszających zapotrzebowanie na PL. Do dnia dzisiejszego na podstawie kilkulet­niej współpracy z odbiorcami produkcji zleconej oraz relacji z rynkiem wykształciły one bowiem kompe­tencje, które uczyniły ich specjalistami w dziedzinie obsługi procesów produkcyjnych marki własnej .

Kolejnym czynnikiem sprzyjającym dalszemu rozwojowi marki własnej są oczekiwania konsu­mentów i coraz lepsze postrzeganie przez nich pro­duktów PL. Obecnie na rynku polskim spotykamy się z markami własnymi w różnych segmentach rynku i o różnych pozycjach cenowych. Globalne strategie sieci handlowych zapewniają rozwój ma­rek własnych w Polsce na podobnym poziomie jak w innych krajach Europy.

Czynnikiem hamującym repozycjonowanie ma­rek własnych w górę może się stać natomiast trud­na sytuacja ekonomiczna Polski. Jej odzwierciedle­niem są m.in. strategie marek własnych sieci deli­katesowych, które uzupełniają asortyment o pro­dukty pozycjonowane niżej.

2 W Polsce do marek własnych zalicza się również produkty generic, czyli tzw. marki białe.

3 Smart shopping to rodzaj zachowania, które sprowadza się do poszukiwania informacji o okazjach, porównywania cen i jakości produktów. 4 Tak stało się m.in. z substytutem coca-coli wprowadzonym do asortymentu w 1994 r. przez Sainsbury, który mając cenę niższą o 28%, zdobył w ciągu 2 lat

15% brytyjskiego I)'Ilku coli (Steenkamp i Dekimpe, 1997, s. 917).

5 http://www.planetretail.net (02.06.2013).

6 http://www.auchan.pVnasze-marki/marki-auchan (11.10.2013).

7 http:l/www.piotripawel.pl (20.09.2013).

8 http://www.millenniumdm.pVdownload.html?jezyk=pl&id__p=595 (20.09.2013).

9 http://www.portalspozywczy.pVhandeVwiadomosci/do-konca-2013-r-=-refour-zamknie-proces-rewitalizacji-portfolio-marek-wlasnych,86098.html (20.09.2013). 10 http://metromsn.gazeta.pVPortfeV1,127258,13927500,Prezes _ Tesco _ Znow _liczy_ sie _cena_ a_ nie_ marka_ czy.html (20.09.2103). 11 http://www.portalspozywczy.pVhandeVwiadomosci/tesco-wprowadza-nowa-marke-wlasna-everyday-value-zastapi-tesco-value,68022.html (22.09.2013).

Literatura Domański, T. (2001). Strategie marketingowe dużych sieci handlowych. Warszawa-Łódź : Wyd. Naukowe PWN. Gilbert, D. (1995). Retail Marketing Management. Harlow: Pearson Education. ffiRKiK (2008). Handel Wewnętrzny w Polsce w 2007 roku. Raport roczny. Warszawa: ffiRKiK. Kiczmachowska, E. (2007). Pozycjonowanie marek należących do detalistów w Polsce. Marketing i Rynek, (9), 23-29. Kokoszka, I. i Karnaszewski, P. (2006). Satyra na bożą krówkę. Forbes, (7). Pozyskano z: http: //www.forbes.pVforbes (20.10.2013). Kumar, N. (1997). The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving. Long Range Planning, 30 (6), 830-835. Laaksonen, H. i Reynolds, J . (1994). Own Brands in Food Retailing across Europe. Journal of Brand Management, 2 (1), 3~6.

Lubańska, A. (2011). Znaczenie marek własnych sieci handlowych w Polsce. Warszawa: Wyd. SGGW. Malkowska-Borowczyk, M. (2011). Marki własne oraz ich wpływ na relacje w kanale marketingowym. W: B. Borusiak (red.), Orientacja rynkowa we współ-

czesnym handlu detalicznym (s. 257-265). Poznań : Wydawnictwo UEP. MGiP. (2005). Raport o stanie handlu wewnętrznego w 2004 r. Warszawa: MGiP. Perrey, J i Spillecke, D. (2011). Retail Marketing and Branding. A Definitiue Guide to Maximising ROI. John Wiley & Sons. Pindakiewicz, J . (2007). Marki dystrybutorów w tworzeniu wartości dla klientów. W: J . Szumilak (red.), Rola handlu w tworzeniu wartości dla klienta.

Kraków: Fundacja UE w Krakowie. Spyra, Z. (2007). Kanały dystrybucji: kształtowanie relacji. Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu. Steenkamp, J.E.M. i Dekimpe, M. G. (1997). The Increasing Power ofStore Brands. Building Loyalty and Market Share. Long Range Planning, 30 (6), 917-930. UOKiK (2011). Raport produkty żywnościowe oferowane pod własną marką sieci handlowych. Kontrole przeprowadzone przez Inspekcję Handlową w ro-

ku 2011 . Warszawa: UOKiK Pozyskano z: http://www.uokik.gov.pVdownload.php?plik=l1321 (05.05.2013).