evaluering af cfh rebild kommune · ledelsestilsyn 8. ledelsesinformation serviceadgang og grundlag...
TRANSCRIPT
Evaluering af CFH
August 2015
Rebild Kommune
© 2015 Deloitte2
1. Indledning
2. Organisering
3. Styringsredskaber
4. Ressourcer
5. Kvalitet i sagsbehandlingen
a) Lovmedholdelighed
b) Ledelsestilsyn
Indhold
1. Indledning
© 2015 Deloitte4
Baggrund
Deloitte gennemførte en analyse af styringen på det specialiserede
område i Rebild kommune i henholdsvis 2011 og 2012. Analyserne
viste samstemmende behovet for genopretning af området,
herunder både faglig, organisatorisk og styringsmæssig
genopretning af Center Familie og Handicap (CFH).
Der er herefter gennemført en omfattende udviklingsproces i CFH
med fokus på rammer, arbejdsgange og kompetencer.
Deloitte gennemførte i april-maj 2014 opfølgning på
genopretningen af det specialiserede socialområde i Rebild
Kommune og konstaterede, at der på nogle områder var sket en
udvikling, men også at der stadig var væsentlige udfordringer med
hensyn til styring, lovmedholdelighed og ledelse.
Der er herefter udarbejdet en handleplan for CFH, der igangsætter
en række forskellige indsatser med fokus på:
• Ledelsesinformation
• Ledelsestilsyn
• It-systemer: DUBU og Care
• Styringsdokumenter: serviceniveau og administrationsgrundlag
• Kompetenceplan
• ICS
• Ledelsesroller
• Styrket distriktssamarbejde
Deloitte udarbejdede en midtvejsstatus for udviklingen af CFH i
januar 2015. Denne viste, at der var arbejdet aktivt med
handleplanen, men at der endnu var forbedringspunkter, blandt
andet i forhold til kvaliteten i sagsbehandlingen.
Deloitte har i august 2015 gennemført en opfølgning på udviklingen
i CFH.
Fokus i opgaven
Formålet med opgaven er at gennemføre en status for udviklingen
af CFH i forhold til de udviklingspunkter, der tidligere er blevet
påpeget, og den udviklingsplan, der blev iværksat.
Analysen gør således status på situationen i CFH og følger op på,
hvordan der er arbejdet med anbefalingerne med særligt fokus på
implementeringen af den politiske handleplan.
Deloitte har i den forbindelse taget anbefalingerne fra den tidligere
analyse frem igen og vurderer, i hvilket omfang disse er opnået, og
eventuelt hvordan de kan realiseres, i det omfang de ikke er
opnået.
Formål og fokus
© 2015 Deloitte
Grundlag
Evalueringens grundlag udgøres af en række forskellige kilder,
herunder sagsgennemgang, nøgletal, skriftligt materiale og
interview. Nedenfor præsenteres de forskellige kilder kortfattet.
Sagsgennemgang af 60 tilfældigt udvalgte sager, herunder:
• 20 sager fra voksenteamet
• 20 sager fra børnehandicapteamet
• 10 sager fra børneteamet
• 10 sager fra ungeteamet
Hver sag er gennemgået med fokus på kvaliteten og med
udgangspunkt i de kvalitetssikringsskemaer, der er udviklet til
Rebild Kommune.
Der er indledningsvist foretaget en gennemgang af den enkelte sag
ved rådgiveren selv. Deloitte har herefter givet en individuel
tilbagemelding i de samme skemaer. Hermed er der lagt vægt på
den individuelle læring.
Der er herudover indsamlet nøgletal vedrørende
sagsbehandlingen, herunder:
• Antallet af sager samlet og fordelt på foranstaltninger og per
sagsbehandler
• Produktionstal for
− Undersøgelser/udredninger
− Børnesamtaler
− Handleplaner
− Opfølgninger
Desuden er der indsamlet relevant materiale, for eksempel:
• Opdateret handleplan for CFH
• Opfølgning/status på handleplan
• Funktionsbeskrivelser
• Plan for distriktssamarbejde
• Kompetenceplan
• Projektbeskrivelse for DUBU
• Plan for administrationsgrundlag
• Ledelsesinformationsrapporter til politikere og ledelse
• Ledelsestilsyn fra efteråret 2014
Slutteligt er der gennemføret interview med nøglepersoner,
herunder:
• Direktør
• Centerchef
• Funkionsledere
• Rådgivere fra alle team
• Samarbejdspartnere
Grundlag og aktiviteter
5
2. Organisering
© 2015 Deloitte7
Det etablerede CFH
Det specialiserede socialområde varetages i Rebild Kommune af
CFH. Opgavevaretagelsen i centret er overordnet delt mellem
familieteamet, børne- og voksenhandicapteamet. Hvert af de to
team ledes af en funktionsleder, der refererer til centerchefen.
Aktuelt er 20,1 rådgiverårsværk beskæftiget i centret. Der er efter
en periode med rekrutteringsvanskeligheder og vakante stillinger
nu fuld bemanding i alle team og flere og erfarne ansøgere. Dette
fremhæves meget positivt af både ledere og medarbejdere.
Familieteamet består af de tre rådgivningsteam team tidlig indsats
(2 årsværk), børnefamilieteamet (3,8 årsværk) og ungeteamet (5,6
årsværk). Dertil kommer to administrative medarbejdere (2
årsværk). Børnehandicapteamet består af 3,7 årsværk og
voksenhandicapteamet af 5 årsværk. Derudover er der tilknyttet to
administrative medarbejdere.
Der er siden midtvejsstatus i januar 2015 sket en positiv udvikling i
stemningen, og generelt virker medarbejderne meget positive og
konstruktive. Dette skyldes blandt andet ansættelsen af en ny
funktionsleder i børne- og voksenhandicapteamet, der har skabt ro
og den efterspurgte faglige sparring på området.
De fysiske rammer
Rådhuset opleves stadig som en god arbejdsplads. Det virker også
som om, der er fundet løsninger på behovet for ro, når rådgiverne
for eksempel skal udarbejde udredninger og undersøgelser.
Der er også fundet en løsning på telefonordningen, der har fyldt
meget de sidste år.
Organisering
Organisationsdiagram for CFH. Tallet i parentes angiver antallet af
rådgiverårsværk i hvert team.
Snitflader mellem team
Generelt opleves snitfladerne mellem de forskellige team at
fungere mere hensigtsmæssigt, og der er på dette punkt sket en
positiv udvikling siden januar 2015. Det gælder særligt i forhold til
snitfladen mellem familieteamet og børnehandicapteamet.
Snitflader til samarbejdspartnere
Efter en længere periode med omstilling og genopretning, der har
krævet fokus internt i CFH, er samarbejdspartnerne nu parate til, at
CFH fremadrettet har mere fokus på dialogen og samarbejdet med
de lokale skoler, dagtilbud m.m. Det er fastsat mål for
distriktssamarbejdet, og der er ændret procedurer for blandt andet
indkaldelse til møder. Herudover er der tilrettelagt et projekt om
forebyggelse og tidlig indsats, der skal starte efteråret 2015. Det er
dog også oplevelsen, at det forebyggende (sam)arbejde ikke er
helt på plads. Der efterspørges både mere kontakt, et smidigt og
effektivt samarbejde og en fælles tilgang til det forebyggende
arbejde, tidlig opsporing m.m. Disse pointer blev også fremhævet i
evalueringen fra 2014.
Centerchef
Funktionsleder familieteam
Team tidlig indsats
(2)
Børne-familieteam
(3,8)
Ungeteam
(5,6)
Funktionsleder børne- og
voksenhandicap-team
Børnehandicap-team
(3,7)
Voksenhandi-capteam
(5)
Admini-
stration
© 2015 Deloitte8
Opfølgning
Det er Deloittes vurdering, at der er sket en meget positiv udvikling i
forhold til arbejdsmiljøet i CFH siden januar 2015. Der er generelt en
god stemning og en konstruktiv tilgang til både arbejdet og det at
være del af CFH.
Der er samtidig kommet mere ro i de enkelte team, der nu er
fuldtallige og har fået flere erfarne kolleger. Ikke mindst er der
kommet ro i børne- og voksenhandicapteamet, der har fået ny
funktionsleder.
Den positive udvikling bemærkes også hos både udførere og
samarbejdspartnere, der dog også peger på et behov for bedre
kendskab til opgaver og roller på tværs og klarere rammer for blandt
andet tilbagemeldinger i konkrete sager.
Anbefalinger
Deloitte anbefaler i forhold til den videre udvikling af organiseringen af
CFH, at:
• Den nuværende organisering fastholdes de næste år, stadig med
fokus på sikker drift, men også overskud til at udvikle
opgaveløsningen.
• Der sættes fokus på samarbejdsrelationerne med skoler, dagtilbud
og udførere, herunder at:
− Retningslinjerne præciseres for, hvilket ansvar og hvilke roller,
opgaver og kompetencer henholdsvis rådgiverne i CFH og
samarbejdspartnerne har i samarbejdet om konkrete sager.
− Der etableres mulighed for dialog mellem CFH og
samarbejdspartnerne med henblik på at øge kendskabet til
hinandens ydelser og arbejdsvilkår.
− Det overvejes at arbejde med Sverigesmodellen som ramme for
det tværfaglige samarbejde omkring forebyggelse og tidlig
indsats.
Organisering
3. Styringsredskaber
© 2015 Deloitte
Dette kapitel gør status på udviklingen af styringsredskaber i CFH.
Det gælder i forhold til centrale styringsdokumenter, der har til
formål at skabe tydelige rammer for arbejdet i CFH, men også i
forhold til it-systemer, der skal understøtte en fælles faglighed og
ledelsestilsyn og -information.
Kapitlet omfatter følgende temaer:
1. Serviceniveauer
2. Administrationsgrundlag
3. Kompetenceplaner
4. It-systemer
5. Anvendelse af ICS og ICS-konsulenten
6. Ledelsesroller
7. Ledelsestilsyn
8. Ledelsesinformation
Serviceadgang og grundlag
Rebild Kommune har det seneste år (videre)udviklet
serviceniveaubeskrivelser for kommunens ydelser for børn og unge
med særlige behov og for handicap- og udsatte voksne-området.
Herudover har kommunen et administrationsgrundlag og
ydelseskataloger, der samlet set understøtter rammer for tildeling,
anvendelse af tilbudsviften og arbejdsgange. I det efterfølgende
samles der op på disse dokumenter og anvendelsen af dem.
3.1. Serviceniveauer
Serviceniveauerne er blevet videreudviklet og politisk behandlet i
foråret 2015. Det er positivt, at kommunen arbejder videre med
dokumenterne, der skal ses som levende produkter, der skal
overvejes løbende. Samtidig vil det forventeligt være muligt at
præcisere serviceniveauerne over tid.
Serviceniveauerne er blevet gennemgået af en jurist, og konkrete
paragraffer er gennemgået i dialog med rådgiverne, jf. status for
arbejdet. Handleplanen følges således.
10
De voksenparagraffer, der håndteres af Center Pleje og Omsorg, er
fjernet fra serviceniveauet på voksenområdet. Dette bør
genovervejes, da det vurderes borgervenligt, at hele indsatsviften
præsenteres for borgerne samlet. Alternativt bør disse indsatser
nævnes med en henvisning til, hvor de kan findes beskrevet.
Serviceniveaubeskrivelserne er nu et dagligt redskab for
medarbejderne, og det virker som om, de anvendes i
sagsbehandlingen – ikke mindst da kompetencen hos
sagsbehandlerne er lagt op af disse. De kan dog med fordel
nævnes konkret i sagerne – også når de følges – for at signalere til
både borgere og ledelse, at de danner rammen for tildelingen.
Ser man på kommunens hjemmeside, fremgår det aktuelt, at
serviceniveauerne er under revision, og at der afventes en mere
borgervenlig tekst. Det foreslås, at den tidligere tekst anvendes,
indtil den nye tekst foreligger, i stedet for at der som nu mangler en
indledning.
Det vil stadig være en fordel at tilføje en kort beskrivelse af de
tilbud, kommunen typisk anvender, samt krav og procedurer i
forhold til levering af ydelsen, og at serviceniveauerne således
kobles tættere til ydelsesbeskrivelserne.
Anbefalinger
• At Deloittes tidligere anbefalinger vedrørende barnet i centrum,
opfølgningskadence og gode eksempler holdes for øje i
videreudviklingen af serviceniveauerne.
• At serviceniveauerne kobles synligt til ydelseskatalogerne.
• At der kontinuerligt er fokus på forankringen af
serviceniveauerne i det daglige arbejde i CFH.
Styringsredskaber
© 2015 Deloitte
3.2. Administrationsgrundlag
Rebild Kommunes administrationsgrundlag for børn og unge med
særlige behov og for voksenområdet sætter rammerne for
kommunens interne processer og arbejdsgange på de to områder.
Administrationsgrundlaget er forankret i it-systemet NIS og udgør
således retningslinjerne for sagsbehandlingen og samarbejdet
omkring denne.
Administrationsgrundlagene er opbygget med udgangspunkt i
sagsbehandlingens faser i kronologisk rækkefølge. Indenfor de
forskellige faser beskrives lovgivning med særlig relevans for
fasens aktiviteter, og selve aktiviteterne beskrives med fokus på
indhold i aktiviteterne, rolle- og ansvarsfordeling, relevante
tidsfrister, metoder og redskaber, pjecer, brevskabeloner og
blanketter samt øvrige bemærkninger.
Den kronologiske rækkefølge og den klare struktur kombineret med
integrationen af relaterede oplysninger og redskaber betyder, at
dokumenterne kan fungere som et samlet og overskueligt
opslagsværk for rådgiverne.
Kommunen har arbejdet med at udbygge
administrationsgrundlagene med flere konkrete retningslinjer, og
det bør ses som levende dokumenter, der skal videreudvikles, i takt
med at lovgivningen ændres, og kommunen på stadig flere
områder får tydelige retningslinjer.
Det vurderes, at administrationsgrundlagene er blevet et sagligt
arbejdsredskab, men det skal bringes i spil på blandt andet
teammøder løbende for at sikre, at det er en aktiv ramme, der hele
tiden forbedres.
Der er ved denne status også kommet klarhed omkring fordelingen
af henholdsvis handicapsager og børne- og familiesager, der nu
varetages af funktionslederne. Det kan dog overvejes at arbejde
med en beskrivelse af principper for sagsfordelingen.
11
Anbefalinger
• At arbejdet med forankringen af administrationsgrundlaget
fortsætter, så det sikres, at det er et aktivt arbejdsredskab, der
løbende forbedres og blandt andet udbygges med lokale
procedurer, herunder:
− Beskrivelse af, hvordan sager med snitflader til andre
afdelinger i kommunen, for eksempel Center Pleje og
Omsorg, håndteres.
− Vejledning til behandling af klager over hhv. afgørelse,
sagsbehandling og/eller indsats.
Styringsredskaber
© 2015 Deloitte12
3.3. Kompetenceplaner
Der er det sidste år udarbejdet to kompetenceplaner for henholdsvis
paragrafferne på voksenområdet og paragrafferne på børneområdet.
For hver paragraf er det beskrevet, hvem der har kompetencen, i
hvilke tilfælde afgørelsen skal indstilles til visitationsudvalget, hvem
der skal orienteres og bemærkninger i øvrigt.
Generelt giver de nye kompetenceplaner rådgiverne mere
kompetence og dermed også færre sager, der skal behandles af
visitationsudvalget. Kompetenceplanerne beskriver også, hvilke
former for dokumentation der skal være til stede, for at bevilling af de
forskellige ydelser kan finde sted. Med de nye kompetenceplaner er
der således sket en udvidelse af rådgivernes bevillingskompetence.
Der er generelt meget positive vurderinger fra rådgiverne, der nu har
mere erfaring med at anvende kompetenceplanerne.
CFH har altså nået målet i handleplanen om at udarbejde
kompetenceplaner, og planerne er nu et aktivt dagligt
arbejdsredskab for rådgiverne. Dette sikrer også smidigere
sagsgange i CFH, og at visitationsudvalget skal varetage færre
sager og dermed ikke opleves som en flaskehals.
Anbefalinger
• At kompetenceplanerne løbende overvejes og justeres, i takt med
at serviceniveauer og administrationsgrundlag opdateres.
• At kompetenceplanerne løbende drøftes på teammøder for at
sikre ensartet anvendelse.
• At der løbende følges op på, om serviceniveauet holdes med
anvendelsen af kompetenceplanerne.
3.4. It-systemer
Implementering af DUBU og Care udgør særskilte fokusområder i
handleplanen for CFH.
Formålet er at sikre både en hensigtsmæssig anvendelse af
systemerne og en bedre adgang til og anvendelse af den
ledelsesinformation, som systemerne forventes af bibringe.
Generelt fylder systemerne mindre i dialogen med rådgiverne nu – der
er kommet mere ro på anvendelsen. Det virker som om, systemerne –
særligt DUBU, hvor der tidligere har været udfordringer – også fungerer
mere stabilt.
Det vurderes også, at den mere systematiske anvendelse af
ledelsesinformation sikrer bedre datadisciplin, da der er anledning til at
følge op på, om de relevante dokumenter er i sagerne, om deadlines
holdes m.m.
Anbefalinger
• At der også fremadrettet fastholdes fokus på anvendelse af DUBU
og Care med fokus på datadisciplin og ensartet anvendelse af
funktionaliteterne.
Styringsredskaber
© 2015 Deloitte
3.5. Anvendelse af ICS og ICS-konsulenten
ICS-konsulenten fungerer som daglig sparringpartner og
kvalitetssikrer de børnefaglige undersøgelser og handleplaner på
børne- og ungeområdet. Denne funktion er nu blevet en mere
integreret del af praksis, også på børnehandicapområdet, og det
opleves generelt meget positivt at have adgang til rådgivning om
ICS og kvaliteten i sagerne.
I forhold til den tidligere efterspørgsel efter sparring om
målgruppeafklaring på børnehandicapområdet fremhæves det
positivt, at der nu kommer flere erfarne rådgivere på
børnehandicapområdet, og at der med den nye funktionsleder er
adgang til sparring.
Der gennemføres herudover ICS-undervisning for
børnehandicapteamet i efteråret 2015.
Anbefalinger
• At der også fremadrettet tilknyttes en ICS-konsulent med henblik
på at sikre fælles faglighed.
• At denne funktion overvejes over tid, i takt med at rådgiverne
bliver mere erfarne, og der udvikles et stærkere fagligt grundlag
og flere fælles retningslinjer.
3.6. Ledelsesroller
Deloitte har tidligere anbefalet, at der blev udarbejdet en rolle- og
ansvarsbeskrivelse for de forskellige ledelsesniveauer i CFH med
fokus på administrativ, faglig og økonomisk styring,
personaleledelse og samarbejde m.m.
Der er nu udviklet funktionsbeskrivelser for funktionslederne i CFH.
Disse afspejler leadership pipeline, men med tilføjelse af
ansvarsområder for funktionslederne, der præciserer
funktionsledernes opgaver, for eksempel ledelsesinformation,
ledelsestilsyn og personaleledelse.
Ansvarsområderne er overordnet beskrevet og fastlægger eller
henviser ikke til præciseringer. Der er dog særskilte retningslinjer
for blandt andet ledelsesinformation, der kunne henvises til.
Anbefalinger
• At der i tilknytning til funktions- og ansvarsbeskrivelserne sker
en konkretisering af opgavebeskrivelserne i forhold til
ledelsestilsynet, jf. anbefalinger vedrørende dette.
• At det også overvejes at udarbejde funktions- og
ansvarsbeskrivelser for rådgiverne og det administrative
personale.
Styringsredskaber
13
© 2015 Deloitte14
3.7. Ledelsestilsyn
Målet i handleplanen for CFH er, at funktionslederne gennemfører
ledelsestilsyn i 20 sager hvert kvartal.
Der er udarbejdet en specifik handleplan for ledelsestilsyn, der
beskriver kadencen for og indholdet i det kvalitative ledelsestilsyn.
Ledelsestilsynet skal ske ud fra Deloittes skabelon, og det er
desuden fastsat, hvilke paragraffer tilsynet skal afdække.
Resultaterne fremlægges for Børne- og Ungeudvalget (sager
vedrørende børn og unge og børnehandicap) og Socialudvalget
(sager vedrørende voksenhandicap). I fremstillingerne beskrives
konklusionerne og forbedringspunkter.
Det er positivt, at ledelsestilsynet er sat i system. Rådgiverne har
dog ikke en klar oplevelse af, hvordan det gennemføres, og hvad der
kommer ud af det.
Dette er således et af de eneste aspekter af driften af CFH, der ikke
har været i positiv udvikling siden sidste status.
Anbefalinger
• At resultaterne fra ledelsestilsynet gennemgås både med hvert
team og med den enkelte rådgiver relativt hurtigt efter, at
ledelsestilsynet er gennemført.
• At der sættes yderligere fokus på, at der på baggrund af
konklusionerne i ledelsestilsynet fastsættes et tidspunkt for,
hvornår eventuelle forbedringer forventes gennemført, og at dette
kommunikeres til medarbejderne.
3.8. Ledelsesinformation
Deloitte har tidligere anbefalet, at der etableres et løbende overblik over
alle sager, så der er overblik over, hvor mange sager den enkelte
rådgiver har, og om der sker den nødvendige aktivitet i sagerne.
Der er udarbejdet et koncept for ledelsesinformation, der omfatter
aktivitet, overholdelse af frister, økonomi m.m. Konceptet udvikles
løbende. Der udarbejdes månedlig ledelsesinformation til direktionen
og kvartalsvis ledelsesinformation til udvalgene.
Der er etableret et regneark til at understøtte indsamlingen af
ledelsesinformation udover udtræk fra DUBU og Care. Rådgiverne
registrerer løbende status i sagerne, og nogle anvender arket som
værktøj til at styre kadencen for aktiviteterne i deres egne sager.
Registreringen opfattes dog generelt ikke positivt blandt rådgiverne,
men der er forståelse af behovet for ledelsesinformation.
Generelt er der sket en udvikling i de registreringsark og den
ledelsesinformation, der anvendes i myndigheden, og det har denne
gang været endnu lettere for CFH at etablere et overblik over sagerne
til Deloitte sammenlignet med de sidste opfølgninger.
Det vurderes, at der med disse tiltag er skabt et rigtig godt grundlag for
ledelsesinformation til styring og udvikling af CFH.
Anbefalinger
• At konceptet for ledelsesinformation over tid suppleres med
målgrupper og resultater.
• At ledelsesinformationen anvendes endnu mere aktivt i forhold til det
enkelte team, så rådgiverne oplever, at registeringen nyttiggøres,
ved at de får indsigt i egen og teamets status.
• At der også fremadrettet er fokus på at få data fra DUBU og Care, så
registreringerne i regneark kan mindskes mest muligt.
Styringsredskaber
4. Ressourcer
© 2015 Deloitte16
Personaleressourcer og arbejdsbelastning
Som led i evalueringen har Deloitte også set nærmere på
sammenhængen mellem personaleressourcer og opgaver i CFH,
herunder er der set på antallet af sager per medarbejder i de
enkelte team. I det efterfølgende kapitel ses der på kvaliteten i
sagsbehandlingen.
Nedenfor ses en oversigt over det aktuelle antal borgersager i de
enkelte team. I beskrivelsen sammenlignes disse med tal fra
midtvejsstatus i januar 2015.
Team tidlig indsats har i gennemsnit 57 sager per årsværk. Der
skal dog ikke udarbejdes undersøgelser m.m. i disse sager, hvorfor
den enkelte rådgiver må forventes at kunne håndtere flere sager.
Børnefamilieteamet har 21,3 sager per årsværk med en spredning
på 17-25 sager. Dette er samme niveau som i januar og forholdsvis
lavt i sammenligning med andre kommuner. Der er en tendens til,
at kommunerne med implementeringen af den svenske model
arbejder med at sænke sagstallet på børneområdet til 25-30 sager,
og Rebild Kommune ligger således under dette.
Børnehandicapteamet har i gennemsnit 42 sager per årsværk og en
spredning på 36-51 sager. Det er en lille stigning fra januar, hvor
gennemsnittet var 38 sager, men dog stadig forholdsvis lavt
sammenlignet med andre kommuner.
Ungeteamet har 30 sager per årsværk og en spredning på 27-36
sager, hvilket er en stigning fra januar, hvor gennemsnittet lå på 26
sager. Det er dog stadig et forholdsvis lavt sagstal sammenlignet med
andre kommuner.
Voksenhandicapteamet har i gennemsnit 62,6 sager per årsværk
med en spredning på 50-78 sager, hvilket er samme niveau som i
januar og også forholdsvis lavt sammenlignet med andre kommuner.
Samlet set er der således en meget god dimensionering i alle team,
og Rebild ligger blandt de kommuner i Danmark, der har de laveste
sagstal per medarbejder. Det er et godt udgangspunkt for
eksempelvis at have en høj kvalitet i sagsarbejdet og sikker drift. Det
er også et godt udgangspunkt for udvikling, for eksempel i retning af
tidlig indsats, forebyggelse og tæt opfølgning i sagerne.
At alle team nu er fuldtallige, og at der samtidig er ansat flere erfarne
sagsbehandlere, vurderes at kunne frigøre ressourcer til den
fremtidige udvikling.
Ressourcer
Antal sager opgjort per rådgiver og team per 30. juni 2015
Rådgiverteam Antal rådgivere Antal årsværk Antal borgersager Gennemsnitlig
sagsstammeSpredning
Team tidlig indsats (TTI) 2 2 114 57 49-65
Børnefamilieteam 4 3,8 85 21 17-25
Børnehandicapteam 4 3,7 168 42 36-51
Ungeteam 6 5,6 180 30 27-36
Voksenhandicapteam 5 5 313 62,6 50-78
I alt 21 20,1 860
5. Kvalitet i sagsbehandlingen
© 2015 Deloitte18
Kvalitet i sagsbehandlingen
I dette kapitel undersøges kvaliteten i sagsbehandlingen. Først
undersøges i afsnit 5.1. med udgangspunkt i data for alle CFH’s
sager sagernes lovmedholdelighed på udvalgte kriterier.
Deloittes datagrundlag er det samme som det grundlag, den
rapporterede ledelsesinformation bygger på. Der kan imidlertid være
mindre variationer i de rapporterede procentsatser, der dels skyldes,
at datagrundlaget er opdateret og dermed har ændret sig siden den
seneste rapportering af ledelsesinformation, dels skyldes mindre
variationer i opgørelsesmetoder.
I afsnit 5.2. sættes der fokus på 60 udvalgte sager, hvor Deloitte har
gennemført ledelsestilsyn. Sagerne er fordelt med udvalgte sager fra
hvert team:
• 20 sager fra voksenteamet
• 20 sager fra børnehandicapteamet
• 10 sager fra børneteamet
• 10 sager fra ungeteamet
I udvælgelsen af sagerne er det søgt at opnå mest mulig spredning i
forhold til forskellige paragraffer og at gennemgå sager fra forskellige
rådgivere.
Der er gennemgået tilgængelige sagsakter, der er fremsendt af CFH.
Gennemgangen er sket med udgangspunkt i en skabelon, der
afspejler lovkrav og er udviklet i samarbejde med CFH. Samme
skabelon er anvendt i de tidligere sagsgennemgange.
Deloitte har tidligere anbefalet, at der blev udviklet en meget klar
plan for, hvornår der ville være fulgt op på alle sager, og hvornår de
ville være genoprettet, så CFH dermed lever op til lovkrav og lokale
krav.
5.1. Lovmedholdelighed
Handleplan for CFH 2014/2015 fastsætter en række konkrete mål for
sagsbehandlingen.
Voksenområdet:
• Der er foretaget opfølgning i 85 procent af sagerne.
• Der er udarbejdet handleplaner i 98 procent af sagerne.
• Der er udarbejdet VUM’er i 85 procent af sagerne.
Børnehandicap:
• Der er foretaget opfølgning i 90 procent af sagerne.
• Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af sagerne.
Socialområdet for børn og unge:
• Der er foretaget opfølgning i 95 procent af sagerne.
• Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af sagerne.
Opsamling på konklusioner
Generelt er der sket en meget positiv udvikling med hensyn til
lovmedholdelighed på alle områder, og alle de opstillede mål er
opnået.
På voksenområdet foreligger der VUM og handleplaner i stort set
alle sager, og der er gennemført rettidig opfølgning.
På børnehandicapområdet er der også sket en positiv udvikling, og
der er savnes kun rettidig opfølgning i meget få sager. Der mangler
også kun handleplaner i meget få af § 52-sagerne og slet ikke i
sager om § 76.
På familieområdet er der foretaget rettidig opfølgning i stort set alle
sager, ligesom der foreligger handleplaner i næsten alle sager –
samlet set også en positiv udvikling.
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
84%
75%
61%
13%
20%
25%
3%
5%
7% 8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015 (N=267)
Januar 2015 (N=265)
April-maj 2014 (N=285)
Under 1 år Mellem 1 og 2 år Over 2 år Ikke relevant
Figur 5.1. Opfølgning i sagerne, august 2015, januar 2015 og april-maj 2014
Note: Opgørelsen indeholder indsatser, jf. servicelovens §§ 83, 84, 85, 96, 97, 98, 100, 103, 104, 107 og 108, hvor der er krav om årlig opfølgning. Det vil sige, at
rådgivnings- og vejledningssager (jf. §§ 1 og 12) og indsatser uden visitering (jf. § 110) ikke er inkluderet. Det samme gælder merudgifter i cøliakisager (jf. § 100), hvor der
er krav om opfølgning hvert femt år.
Voksenområdet – opfølgning
Handleplanens resultatmål er, at der skal være foretaget opfølgning i
75 procent af sagerne. Der er desuden et lokalt krav om, at der skal
følges op på alle sagerne årligt.
Generelt er der lovkrav om, at der følges op på alle sager på
voksenområdet – og lokalt i Rebild Kommune er der fastsat årlig
opfølgning. Dette gælder dog ikke for § 1, § 12, § 100-cøliaki og §
110, hvorfor disse sager ikke er inkluderet i nedenstående
opgørelse.
Figur 5.1 viser, at der i august 2015 er sket opfølgning indenfor et år
i 84 procent af sagerne. Der er dermed sket en stigning siden de
seneste opfølgninger, og målet i CFH’s handleplan (85 procent) er
dermed næsten nået.
Herudover er der fulgt op på 13 procent af sagerne indenfor de
seneste 2 år, mens det i 3 procent af sagerne er mere end 2 år
siden, der er blevet fulgt op.
Sammenlignet med Deloittes evaluering i 2014 og midtvejsstatus i
januar 2015 er dette en væsentlig fremgang, som det også tydeligt
fremgår af figuren nedenfor.
På næste siden vises opfølgningen for de enkelte sagstyper på
voksenområdet.
19
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
100%
100%
90%
89%
100%
68%
69%
74%
82%
94%
10%
9%
23%
25%
23%
18%
6%
1%
3%
9%
6%
3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
§83 (N=1)
§84 (N=1)
§85 (N=143)
§97 (N=35)
§98 (N=5)
§100 (N=53)
§103 (N=16)
§104 (N=35)
§107 (N=33)
§108 (N=17)
Under 1 år Mellem 1 og 2 år Over 2 år
Figur 5.2. Opfølgning i sagerne fordelt på sagstype. august 2015
I sager vedrørende botilbud (§§ 107 og 108), der er blandt
kommunens mest omkostningstunge tilbud, er der fulgt op
indenfor et år i henholdsvis 82 og 94 procent af sagerne. Det er
betydeligt højere end i 2014 og særligt for § 108-sager også
højere end i opgørelsen i januar 2015. Der er dog sket et mindre
fald i forhold til § 107-sager, hvor der var fulgt op i 87 procent af
sagerne indenfor det seneste år ved opgørelsen i januar 2015.
I 1 § 108-sag er der ikke fulgt op indenfor de seneste to år, mens
det gælder for 5 § 107-sager. Ingen sager har afventet
opfølgning i mere end to år.
Voksenområdet – opfølgning
I bostøttesagerne (§ 85), hvor opfølgning er særlig vigtig, fordi
indsatsen har et socialpædagogisk sigte, er der fulgt op i 90 procent
af sagerne indenfor det seneste år. Det er en stigning fra 77 procent i
januar 2015 og 69 procent i 2014. Der er således sket en betydelig
fremgang. Kun i 1 procent af sagerne er der ikke fulgt op de seneste
2 år.
20
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
91%
75%
39%
9%
23%
53%
1%
7% 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015 (N=265)
Januar 2015 (N=268)
April-maj 2014 (N=289)
Ja Nej Ikke relevant Ingen data
Figur 5.3. Andelen af sager, hvor VUM er anvendt, august 2015, januar 2015 og april-maj 2014
Voksenområdet – VUM
VUM er et vigtigt redskab til at sikre kvalitet i sagsbehandlingen,
ligesom metoden giver et billede af målgruppen, behovet og
resultaterne af indsatsen.
Det er besluttet lokalt, at der skal anvendes VUM i alle sager og
det fremgår af figur 5.3, at der i august 2015 anvendes VUM i
91 procent af sagerne. Det er en fremgang siden januar 2015
og en betydelig fremgang siden opgørelsen i 2014.
Fremgangen i andelen af sager med VUM betyder også, at
målet i CFH’s handleplan om, at der skal være handleplaner i
85 procent af sagerne indfriet.
I 9 procent af sagerne anvendes der ikke VUM. Det formodes dog, at
disse sager er under udredning.
21
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
99%
95%
1%
2% 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015 (N=202)
Januar 2015 (N=202)
Ja Nej Ikke relevant Ingen data
Figur 5.4. Andel af handleplaner i sagerne, august 2015 og januar 2015
Voksenområdet – handleplaner
Figur 5.4 viser andelen af handleplaner i CFH’s voksensager.
§§ 1, 12, 97, 100, 100-cøliaki og 110 er ikke inkluderet i opgørelsen,
da der i disse sagstyper ikke er lovkrav om handleplan.
Handleplanen for CFH angiver som mål, at der skal være
handleplaner i 98 procent af sagerne.
Det fremgår af opgørelsen, at der aktuelt er handleplaner i 99
procent af sagerne, hvilket udgør en stigning siden januar 2015 og
betyder, at måltallet fra CFH’s handleplan er nået.
22
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
93%
70%
94%
77%
7%
22%
6%
18%
5%
2%
2%1%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015: §41 (N=104)
Januar 2015: §41 (N=100)
August 2015: §42 (N=71)
Januar 2015: §42 (N=62)
Under 1 år 1-2 år Over 2 år Ikke relevant Intet data
96%
61%
100%
25%
4%
23%
50%
10%
25%
6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015: §52 (N=23)
Januar 2015: §52 (N=31)
August 2015: §76 (N=1)
Januar 2015: §76 (N=4)
Under ½ år ½-1 år 1-2 år Over 2 år Intet data
Figur 5.5b. Opfølgning fordelt på sagstyper, hvor der er lovkrav om opfølgning halvårligt, august 2015 og januar 2015
Figur 5.5a. Opfølgning fordelt på sagstyper, hvor der er lovkrav om årlig opfølgning, august 2015 og januar 2015
Børnehandicapområdet – opfølgning
Der er forskellige krav til kadencen for opfølgning, afhængigt af
hvilke foranstaltningstyper der er tale om.
Mens §§ 41 og 42 har et krav om årlig opfølgning, er der krav om
halvårlig opfølgning i § 52-sager og § 76-sager. § 52-sager
omfatter for eksempel anbringelse i plejefamilie og i døgninstitution.
Det fremgår af figur 5.5b, at der indenfor den lovbundne frist på et
halvt år er fulgt op i 96 procent af sagerne med § 52-foranstaltning
på børnehandicapområdet. Det er en meget stor stigning siden
januar 2015, hvor der var rettidig opfølgning i 61 procent af
sagerne. I sager om § 76 er der fulgt rettidigt op i alle sagerne.
Der er foretaget rettidig opfølgning i 93 procent af § 41-sagerne, jf.
figur 5.5a. I 7 procent af sagerne er der fulgt op indenfor de
seneste 1-2 år. Det er også en klar forbedring siden januar 2015.
For § 42-sager er der foretaget den lovpligtige opfølgning indenfor
1 år i 94 procent af sagerne. I 6 procent af sagerne er det mellem 1
og 2 år siden, der sidst er fulgt op. Der er ingen § 41- eller § 42-
ager, hvor der ikke er fulgt op indenfor 2 år.
Målene i CFH’s handleplan om at der skal være gennemført rettidig
opfølgning i 90 procent af sagerne er således nået.
23
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
95%
77%
100%
50%
5%
23%
50%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015: §52 (N=22)
Januar 2015: §52 (N=30)
August 2015: §76 (N=1)
Januar 2015: §76 (N=4)
Ja Nej
Figur 5.6. Andelen af handleplaner i sagerne fordelt på sagstyper, august 2015 og januar 2015
Børnehandicapområdet – handleplaner
Der er lovkrav om at udarbejde handleplaner i § 52-sager.
CFH’s handleplan har som målsætning, at der skal foreligge
handleplaner i 90 procent af sagerne.
Status i august 2015 er, at der foreligger handleplaner i 95 procent
af § 52-sagerne og 100 procent af § 76-sagerne.
Målsætningen i CFH’s handleplan om, at der skal være
handleplaner i 95 procent af sagerne, er således nået.
Der er ikke krav om handleplaner i § 42-sager, og der er da også
kun udarbejdet handleplaner i meget få af disse sager. Det kan dog
være relevant at udarbejde handleplaner i de komplekse sager om
tabt arbejdsfortjeneste med henblik på at kunne forventnings-
afstemme med forældrene om de ofte dyre forløb, der kan ende
med, at forældrene aldrig kommer tilbage på arbejdsmarkedet.
Herudover sætter handleplanerne fokus på målet og skaber
grundlag for løbende at følge op på relevansen af indsatsen i
forhold til målet.
224
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
98%
85%
96%
89%
2%
7%
4%
7%
2% 5%
2%
2%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015: §52 (N=98)
Januar 2015: §52 (N=119)
August 2015:§76 (N=49)
Januar 2015: §76 (N=44)
Under ½ år ½-1 år 1-2 år Over 2 år Ikke relevant Intet data
Figur 5.7. Opfølgning i sagerne fordelt på sagstype, august 2015 og januar 2015
Socialområdet for børn og unge – opfølgning
Langt hovedparten af sagerne på det sociale område for børn og
unge vedrører § 52- og § 76-foranstaltninger, hvor lovkravet er
opfølgning hvert halve år.
Som det fremgår af figur 5.7 er der gennemført opfølgning i 98
procent af § 52-sagerne og 96 procent af § 76-sagerne. Målene i
CFH’s handleplan om at der skal være opfølgning i 95 procent af
sagerne er dermed opnået, og der er sket en klar forbedring siden
januar 2015.
Det er også positivt, at der slet ikke ses sager, hvor det er mere
end 1 år siden, der sidst er fulgt op.
25
© 2015 Deloitte
5.1. Lovmedholdelighed
97%
95%
100%
87%
3%
3%
9%
2%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
August 2015: §52 (N=103)
Januar 2015: §52 (N=126)
August 2015: §76 (N=50)
Januar 2015: §76 (N=46)
Ja Nej Ikke relevant Intet data
Figur 5.8. Andel af handleplaner i sagerne fordelt på sagstype, august 2015 og januar 2015
Socialområdet for børn og unge – handleplaner
Loven tilsiger, at der skal udarbejdes handleplan i § 52-sager og §
76-sager.
Der er aktuelt udarbejdet handleplaner i 97 procent af § 52-sagerne
og 100 procent af § 76-sagerne. Dermed er målene i CFH’s
handleplan om, at der skal være handleplaner i 95 procent af
sagerne nået, og der er sket en positiv udvikling siden sidste
opfølgning.
Kun i meget få § 52-sager er der ikke er udarbejdet handleplan.
26
© 2015 Deloitte27
I forbindelse med evalueringen har Deloitte som tidligere beskrevet
gennemført ledelsestilsyn i 60 sager.
Deloitte har i forbindelse med evalueringen opstillet et overordnet
kvalitetsindeks, hvor nogle af de centrale resultater fra
ledelsestilsynet præsenteres.
Resultaterne præsenteres nedenfor for henholdsvis familieteamet,
børnehandicapteamet og voksehandicaptemaet.
Deloittes anbefalinger til den videre udvikling af sagsbehandlingen
præsenteres løbende i det følgende for hvert team.
Opsamling på konklusioner
Samlet set er der en meget positiv udvikling i forhold til tidligere
ledelsestilsyn. Således er der sket en kvalitetsforbedring i forhold til
at sikre lovmedholdelighed i sagerne, men også en styrkelse af den
faglige kvalitet.
Der er stadig potentiale for udvikling af bevillingsgrundlaget på
børnehandicapområdet, men niveauet er klart styrket. Her kan
Børnehandicapmetoden med fordel danne en fælles faglig og
skalerbar ramme.
Der kan på voksenområdet og børnehandicapområdet med fordel
sættes fokus på handleplaner og formulering af individuelle og
konkrete mål, så disse kan udgøre både et grundlag for
samarbejdet med borger og udfører og et vigtigt grundlag for
opfølgning på resultater.
Endelig bør der på alle områder sættes fokus på opfølgning,
herunder tydelig opfølgning på både mål, behov og indsats.
5.2. Ledelsestilsyn
© 2015 Deloitte
5.2. Ledelsestilsyn
1614
1613 14
74
35
2
3
55
4
14
1
17
1 2
4
21 1 1
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Er alle de relevantebehovsområder
beskrevet?
Omfatter udredningenbåde barnets og
forældrenesproblemer ogressourcer?
Er der sketoveroplysning?
Er analysendækkende, nuanceret
og tilstrækkelig?
Er den fagligevurdering dækkende
ift. de centraleproblemstillinger og
ressourcer forbarnet/den unge og
familien?
Er de opstillede måloperationelle?
Er begrundelsen forafgørelsen god nok og
tydelig?
Er der fulgt op påbehovet, formålet ogde opstillede mål ihandleplanen samt
relevansen afindsatsen
fremadrettet?
Ja Delvist Nej Ikke relevant
Figur 5.9. Nøgleindikatorer for kvalitet i sagsbehandlingen på socialområdet for børn og unge, august 2015
Udredning Faglig vurdering OpfølgningAfgørelseHandleplan
Ledelsestilsyn – familieteamet
For familieteamet er der gennemgået i alt 20 sager – 10 fra
børneteamet og 10 fra ungeteamet.
• I alle 20 sager foreligger der en § 50-undersøgelse (BFU).
• Hovedparten af BFU’erne er gennemført indenfor fristen på 4
måneder – 3 er dog ikke gennemført rettidigt.
• Der er indhentet samtykke og gennemført partshøring i sagerne,
og der er generelt ikke overoplysning i sagerne.
• I 16 sager vurderes de relevante behovsområder at være
beskrevet – og i 3 sager er de delvist dækket.
• I 14 sager er barnets/den unges og forældrenes ressourcer og
problemer omfattet af udredningen – dette er ikke tilfældet i 1 sag
og delvist i 5 sager.
• I 16 sager vurderes analysen at være dækkende og god. I 3 sager
er analysen delvist dækkende, og i en enkelt sag er analysen
kortfattet eller fraværende.
• I 13 sager er den faglige vurdering dækkende i forhold til
problemstillingerne. I 5 af sagerne er den delvist god, men dette ikke
er tilfældet i de sidste 2 sager.
• Der er generelt handleplaner i sagerne. I 14 handleplaner er der
angivet operationelle og målbare mål. Dette er delvist tilfældet i 5
sager.
• Begrundelsen for afgørelsen er tydelig i 7 sager, mens 4 er delvist
tydelige og 4 slet ikke tydelige.
• Det fremgår ikke klart i sagerne, at der er taget stilling til kommunens
serviceniveau.
• Kun i en enkelt sag er der ikke fulgt rettidigt op. Kun i 4 sager fremgår
det dog tydeligt, at der er fulgt op på både indsats, mål og behov.
I den videre udvikling af sagsbehandlingen anbefaler Deloitte, at:
• Der opstilles operationelle mål i handleplanerne og følges systematisk
og tydeligt op på mål, behov og indsats i opfølgningerne.
28
© 2015 Deloitte
5.2. Ledelsestilsyn
16
7 7
35
15
5
3
7
3
12
14
2
3
9
1
2
17
13 2
1
4
13
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Er alle de relevantebehovsområder
beskrevet?
Omfatter udredningenbåde barnets og
forældrenes problemerog ressourcer?
Er der sketoveroplysning?
Er analysendækkende, nuanceret
og tilstrækkelig?
Er den fagligevurdering dækkende
ift. de centraleproblemstillinger og
ressourcer forbarnet/den unge og
familien?
Er de opstillede måloperationelle?
Er begrundelsen forafgørelsen god nok og
tydelig?
Er der fulgt op påbehovet, formålet ogde opstillede mål ihandleplanen samt
relevansen afindsatsen
fremadrettet?
Ja Delvist Nej Ikke relevant
Udredning Faglig vurdering OpfølgningAfgørelseHandleplan
Figur 5.10. Nøgleindikatorer for kvalitet i sagsbehandlingen på børnehandicapområdet, august 2015
Ledelsestilsyn – børnehandicapteamet
På børnehandicapområdet er der gennemgået 20 sager. 9 af sagerne
indeholder § 52-foranstaltninger, mens 11 sager er §§ 41/42-sager.
Sagerne bærer præg af, at der stadig pågår overgang til
Børnehandicapmetoden (BHU), og det virker som om, at beslutningen
om at anvende BHU generelt i sagerne ikke implementeres. Der
foreligger således kun BHU i de sager, hvor der skal udarbejdes en
børnefaglig undersøgelse. Kvaliteten er fortsat meget bedre i sager,
hvor BHU er anvendt, og det forventes, at kvaliteten vil kunne styrkes
betragteligt med anvendelsen af BHU generelt. Herunder vil den
faglige vurdering være mere tydelig i sagerne.
• Der er generelt indhentet samtykke, hvor relevant, men der savnes
partshøring i 5 sager.
• I 16 sager beskrives de relevante områder, mens dette delvist er
tilfældet i 3 sager og slet ikke i en enkelt sag.
• Kun i 7 sager er der fokus på både problemer og ressourcer.
• Der er i 3 sager delvist sket overoplysning.
• Kun i 7 sager vurderes analysen at være dækkende og god (her er
anvendt BHU). Tilsvarende er den faglige vurdering kun dækkende i 3
sager. Både analyse og faglig vurdering er delvist tilstrækkelig i
hovedparten af sagerne.
• Der foreligger en handleplan i 7 sager, og i 5 af disse er målene
operationelle.
• Begrundelsen er tydelig i 15 sager, delvist i 3 sager og slet ikke i 2.
• Opfølgning er gennemført rettidigt i 18 sager, men omfatter kun i 5
sager både mål, behov og indsats, mens dette delvist er tilfældet i 9
sager og slet ikke i 1 sag.
I den videre udvikling af sagsbehandlingen anbefaler Deloitte, at:
• Der fortsat er fokus på at udarbejde BHU i sagerne.
• Rådgiverne får en opdatering på anvendelsen af metoden.
• Der udarbejdes handleplaner og opstilles mål, der har fokus på de
resultater, man ønsker at opnå (også for § 42).
• Der følges systematisk og tydeligt op på mål, behov og indsats i
opfølgningerne.
29
© 2015 Deloitte
5.2. Ledelsestilsyn
20
1613
18
8
1917
4
4
1
10
123
1 2 1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Afdækkes de relevantetemaer i udredningen?
Omfatter udredningenbåde borgerens
problemer og ressourcer?
Fremgår borgerensperspektiv og
ønsker af udredningen?
Indeholder den fagligevurdering en
samlet vurdering afborgerens situation,
støttebehov og relevantindsats?
Er der formuleretindividuelle, konkrete,
målbare og tidsbestemteindsatsmål?
Indeholder begrundelsenhovedhensyn
og faktiske oplysninger isagen?
Er der gennemførtopfølgning på behov,
mål og indsats?
Ja Delvist Nej
Udredning Faglig vurdering OpfølgningAfgørelseHandleplan
Figur 5.11. Nøgleindikatorer for kvalitet i sagsbehandlingen på voksenhandicapområdet, august 2015
Ledelsestilsyn – voksenteamet
På voksenhandicapområdet er der i alt gennemgået 20 borgersager.
Sagerne er bredt fordelt i forhold til paragraffer.
• Der foreligger VUM i alle sager, det er klart beskrevet, hvad
henvendelsen handler om, og borgeren er informeret om rettigheder
og pligter.
• Alle sager er relevant belyst, og der er ikke overoplysning i sagerne.
• I 16 sager er der fokus på både ressourcer og problemer og i 4
sager delvist.
• Borgerperspektivet er tydeligt i 13 sager, i 4 sager delvist og i 3 slet
ikke.
• I 18 sager er det klart, hvem der er kilde til oplysningerne.
• Kun i 1 sag er der ikke helt sammenhæng mellem oplysninger og
funktionsscore.
• Den faglige vurdering af tilstrækkelig i 18 sager, i 1 delvist og í 1 slet
ikke.
• Der er en afgørelse i alle sager.
• Der indgår handleplaner i 18 sager. Herudover er der tilbud om
handleplan i 1 sag.
• I 8 sager er der individuelle og konkrete mål, i 10 sager delvist og i
2 slet ikke.
• Der er generelt gennemført rettidig opfølgning.
• I 17 sager er der i opfølgningen fokus på både mål, behov og
indsats, i 2 delvist og i 1 slet ikke.
I den videre udvikling af sagsbehandlingen anbefaler Deloitte, at:
• Det gode arbejde med VUM fastholdes.
• Der i opstillingen af mål er fokus på, hvad der skal opnås med
indsatsen.
• Der følges systematisk og tydeligt op på mål, behov og indsats i
opfølgningerne.
30
Om Deloitte Consulting – fra ide til virkelighed
Deloitte Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes
strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige og den private sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre
projekter i komplekse miljøer. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idestadie til implementering.
Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Deloitte Consulting med Deloittes
kompetencer indenfor revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, der er skræddersyet til de enkelte opgaver.
Vi er del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet
kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen
for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver.
Om Deloitte
Deloitte leverer ydelser indenfor revision, skat, consulting og financial advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale
netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores
kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes cirka 200.000 medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard.
Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert
medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche
Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer.
© 2015 Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited