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Evaluation externe de la fonction d’audit interne : Cas de la Société Africaine de Raffinage (SAR)

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2012

EVALUATION EXTERNE DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE : CAS

DE LA SOCIETE AFRICAINE DE RAFFINAGE (SAR)

DIEYE Ndèye Malick Monsieur Ibrahima GUEYE Turbé

Expert-comptable

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 5 (2010-2012) CESAG - BIBLIOTHEQUE


DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page i

DEDICACES

Ce mémoire est dédié à :

mon oncle Feu Pape Mohamed DIAGNE et ma cousine Feu Seynabou DIAGNE ;

mes parents : Doudou DIEYE et Fatimatou Binetou DIAGNE ;

ma chère grand-mère Adja Amsatou SY ;

mes frères et sœurs : Ibrahima, Ahmed Tidiane, Fatimata et Rokhaya ;

familles DIEYE, DIAGNE, NDIAYE, KOITA : cousins, cousines, oncles, tantes ;

toutes personnes et institutions qui m’ont aidé dans mes études et l’ensemble de mes

camarades de promotion.

CESAG - BIBLIOTHEQUE


DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page ii

REMERCIEMENTS

Au Nom d’ALLAH, Tout Puissant de m’avoir donné la force de mener à bout ce travail.

"Mes remerciements les plus sincères à toutes les personnes qui auront contribué de près ou

de loin à l'élaboration de ce mémoire". Il s’agit particulièrement de :

Monsieur Ousmane CISSE, Expert-comptable, pour sa disponibilité, son assistance et

ses efforts pour l’obtention du stage ;

Monsieur Ibrahima GUEYE Turbé, mon Directeur de mémoire pour son appui, ses

conseils inestimables, sa patience et son encadrement ;

Monsieur Alpha Youssoupha GUEYE, Expert-comptable stagiaire, pour son soutien,

ses recommandations et ses encouragements ;

Monsieur El Hadj Abdoulaye TOURE, Responsable de l’audit interne à la Société

Africaine de Raffinage (SAR), pour les informations techniques et le temps consacré

malgré ses multiples occupations ;

Messieurs Pape Moctar DIOP, Contrôleur de Gestion à la SAR et Babacar

DIAKHATE, Directeur des Ressources Humaines à la SAR pour leurs

encouragements ;

L’ensemble du personnel de la Société Africaine de Raffinage, en particulier le

« Service d’audit interne » pour l’accueil dans un climat chaleureux, l’intérêt qu’ils

m’ont porté ainsi que leur aide et précision ;

Tout le corps administratif et professoral du Centre Africain d’Etudes Supérieures en

Gestion (CESAG) pour la contribution apportée à ma formation.



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page iii

LISTES DES SIGLES ET ABBREVIATIONS

CAC : Commissaire aux Comptes

CCSA : Certification in Control Self-Assessment

CFSA : Certified Financial Services Auditor

CIA : Certified Internal Auditor

CISA : Certified Information Systems Auditor

CMMC : Caisse de Mutuelle Maladie des Cadres

COSO : Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

CRM : Costumer Relationship Management

DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées

DG : Directeur Général

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

IAS : International Accounting Standards

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

IPM : Institut de Prévoyance Maladie

ISA : International Standards on Auditing

ISO : International Standard Organization

OECD : Organization for Economic Co-operation and Development

PDG : Président Directeur Général

PIB : Produit Intérieur Brut

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

RMQ : Responsable Management Qualité

SAP : Société Africaine de Pétrole

SAR : Société Africaine de Raffinage

TFfA : Tableau des Forces et faiblesses Apparentes

UFAI : Union Francophone de l’Audit Interne



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page iv

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Indicateurs de suivi...........................................................................................17

Tableau n°2 : Critères d’évaluation de la fonction d’audit interne………………………….19

Tableau n°3 : Variations du modèle d’analyse avec leurs indicateurs....................................48

Tableau n°4 : Effectif de la SAR.............................................................................................55

Tableau n°5 : Evolution du chiffre d’affaires..........................................................................56

Tableau n°6 : Tableau des risques...........................................................................................90

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Structure élémentaire d’une moyenne organisation............................................23

Figure n°2 : Structure simple d’une moyenne organisation....................................................24

Figure n°3 : Première formule d’une structure grande organisation centralisée.....................24

Figure n°4 : Deuxième formule d’une structure grande organisation centralisée...................25

Figure n°5 : Structure d’une grande organisation décentralisée..............................................25

Figure n°6 : Représentation de la mission d’audit interne.......................................................26

Figure n°7 : Analyse du risque................................................................................................29

Figure n°8 : Modèle d’analyse et ses variables.......................................................................48

Figure n°9 : Répartition de l’effectif entre sexe......................................................................56

Figure n°10 : Organigramme hiérarchique de la SAR.............................................................57

Figure n°11 : Organigramme hiérarchique du service d’audit interne....................................61

LISTE DES ANNEXES

Annexe n°1 : Fiche de Poste..................................................................................................102

Annexe n°2 : Entretien d’Evaluation des Compétences........................................................104

Annexe n°3 : Missions spécifiques........................................................................................106



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page v

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ ii

LISTES DES SIGLES ET ABBREVIATIONS .................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ..................................................................... iv

LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... iv

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ ii

PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE

L’ETUDE .................................................................................................................................. 1

Introduction .............................................................................................................................. 7

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE :

ORGANISATION ................................................................................. 8

1.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction d’audit interne ........ 8

1.1.1 Missions de la fonction ............................................................................... 8

1.1.2 Compétences de la fonction ....................................................................... 9

1.1.3. Objectifs de la fonction ............................................................................. 10

1.2. Les moyens de l’audit interne .................................................................. 10

1.2.1. Charte d’audit interne ................................................................................ 11

1.2.2. Plan d’audit interne ................................................................................... 11

1.2.3. Manuel de procédures ............................................................................... 12

1.2.4. Cartographie des risques ........................................................................... 13

1.2.5. Dossiers et papiers de travail.................................................................... 13

1.3. Gestion d’un service d’audit interne ....................................................... 14

1.3.1. Reporting périodique ................................................................................. 14

1.3.2. Contrôle qualité de la fonction d’audit interne ...................................... 15

1.3.2.1. Evaluations .................................................................................................. 15

1.3.2.2. Benchmarking ............................................................................................. 15

1.3.2.3. Enquêtes d’opinion ..................................................................................... 16

1.3.3. Outils de suivi et mesure de l’incidence de la fonction d’audit interne

...................................................................................................................... 16

1.3.3.1. Outils de suivi ............................................................................................. 17

1.3.3.2. Incidence de la fonction ............................................................................. 18



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page vi

CHAPITRE 2 : CRITERES D’EVALUATION DE LA FONCTION D’AUDIT

INTERNE ............................................................................................ 19

2.1. Objectivité et Indépendance ..................................................................... 20

2.1.1 Positionnement hiérarchique de la fonction d’audit interne ................ 20

2.1.1.1. Rattachement de l’audit interne à une Direction opérationnelle .......... 20

2.1.1.2. Rattachement de l’audit interne au Comité d’audit ou au Conseil

d’administration ......................................................................................... 21

2.1.1.3. Rattachement de l’audit interne à la Direction générale ........................ 22

2.1.2. Structure organisationnelle de la fonction d’audit interne ................... 23

2.1.2.1. Structure moyenne organisation ............................................................... 23

2.1.2.2. Structure grande organisation centralisée ................................................ 24

2.1.2.3. Structure grande organisation décentralisée ............................................ 25

2.2. Performance................................................................................................ 26

2.2.1. Phase de planification d’une mission ...................................................... 27

2.2.1.1. Déclenchement de la mission d’audit interne ......................................... 27

2.2.1.2. Identification et évaluation des risques .................................................... 28

2.2.1.3. Définition des objectifs .............................................................................. 29

2.2.1.4. Autres outils ................................................................................................ 30

2.2.2. Phase d’exécution d’une mission ............................................................ 31

2.2.2.1. Réunion d’ouverture ................................................................................... 31

2.2.2.2 Programme de vérification ........................................................................ 31

2.2.2.3. Travail sur le terrain ................................................................................... 32

2.2.2.4. Techniques et outils .................................................................................... 34

2.2.3. Phase de conclusion d’une mission ......................................................... 39

2.2.3.1. Projet de rapport d’audit interne ............................................................... 39

2.2.3.2. Réunion de clôture ...................................................................................... 39

2.2.3.3. Rapport d’audit définitif ............................................................................ 40

2.2.3.4. Réponses aux recommandations et suivi du rapport .............................. 41

2.3. Compétence ................................................................................................ 42

2.3.3. Comportement et qualités humaines requises pour un auditeur .......... 42

2.3.3.1. Satisfaire aux attentes soulevées par les missions .................................. 42

2.3.3.2. Favoriser la pertinence des constats ......................................................... 43

2.3.3.3. Assurer l’objectivité des conclusions ....................................................... 43



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page vii

2.3.3.4. Obtenir l’adhésion des audités .................................................................. 44

2.3.3.5. Faire aboutir les actions correctives ......................................................... 44

2.3.4. Exécution des tâches ........................................... Erreur ! Signet non défini.

2.3.4.2. Le Superviseur ............................................................................................ 46

2.3.4.3. Le Chef de mission ..................................................................................... 46

2.3.2.4. Les auditeurs ................................................................................................. 47

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................... 48

3.1. Modèle d’analyse et ses indicateurs ........................................................ 48

3.1.1. Définition d’un modèle d’analyse ........................................................... 48

3.1.2. Variables du modèle d’analyse et leurs indicateurs de mesure ........... 48

3.2. Méthodologie ............................................................................................. 49

3.2.1. Prise de connaissance générale de l’entreprise et de sa fonction d’audit

interne .......................................................................................................... 49

3.2.2. Techniques de collecte des données ........................................................ 49

3.2.2.1. Analyse documentaire ................................................................................ 49

3.2.2.2. Observations ................................................................................................ 49

3.2.2.3. Narration et Entretiens ............................................................................... 50

3.2.3. Evaluation de la fonction d’audit interne ............................................... 50

Conclusion ............................................................................................................................... 51

DEUXIEME PARTIE : LE CADRE PRATIQUE .............................................................. 49

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SOCIETE AFRICAINE DE

RAFFINAGE ....................................................................................... 54

4.1. Présentation générale de la Société Africaine de Raffinage ................ 54

4.1.1. Historique et activité de la SAR .............................................................. 54

4.1.2. Quelques chiffres clés de la SAR ............................................................ 55

4.1.2.1. L’Effectif ..................................................................................................... 55

4.1.2.2. Le Chiffre d’affaires ................................................................................... 56

4.1.3. Mission et valeurs de la SAR ................................................................... 56

4.1.4. Structure organisationnelle de la SAR .................................................... 57

4.1.4.1. La Direction Générale ................................................................................ 58

4.1.4.2. La Direction Financière ............................................................................. 58

4.1.4.3. La Direction Technique ............................................................................. 58

4.1.4.4. La Direction Commerciale ........................................................................ 58



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page viii

4.1.4.5. La Direction des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques .... 58

4.1.4.6. La Direction Conseil .................................................................................. 58

CHAPITRE 5 : PRATIQUE D’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE AFRICAINE

DE RAFFINAGE (SAR) .................................................................... 59

5.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction ................................ 59

5.2. Ancrage institutionnel de la fonction ...................................................... 60

5.3. Organisation hiérarchique de la fonction ............................................... 60

5.4. Moyens mis en œuvre par la fonction ..................................................... 61

5.4.1. Code de déontologie .................................................................................. 62

5.4.2. Plan d’audit interne ................................................................................... 62

5.4.3. Manuel de procédures ............................................................................... 62

5.4.4. Cartographie des risques ........................................................................... 63

5.4.5. Dossiers et papiers de travail.................................................................... 63

5.5. Dispositif d’amélioration de l’efficacité de la fonction ........................ 64

5.6. Mécanismes de suivi des activités de la fonction .................................. 65

5.6.1. Suivi des activités de la fonction ............................................................. 65

5.6.2. Mesure de l’impact et suivi de la satisfaction des clients..................... 65

5.7. Déroulement d’une mission ..................................................................... 66

5.7.1. Préparation d’une mission d’audit interne.............................................. 66

5.7.1.1. Aviser le service audité .............................................................................. 66

5.7.1.2. Identification des risques ........................................................................... 67

5.7.1.3. Définition des objectifs .............................................................................. 67

5.7.2. Réalisation d’une mission d’audit interne .............................................. 68

5.7.2.1. La réunion d’ouverture............................................................................... 68

5.7.2.2. Le programme de travail ............................................................................ 69

5.7.2.3. Le travail sur le terrain ............................................................................... 69

5.7.3. Achèvement d’une mission d’audit interne ............................................ 74

5.7.3.1. Rédaction du projet de rapport .................................................................. 74

5.7.3.2. Réunion de clôture ...................................................................................... 74

5.7.3.3. La rédaction du rapport définitif ............................................................... 76

5.7.3.4. Suivi des recommandations ....................................................................... 76

5.8. Comportement et qualités humaines du Responsable de l’audit interne

...................................................................................................................... 77



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page ix

5.8.1. De la satisfaction des attentes soulevées par les missions ................... 77

5.8.2. De la pertinence des constats ................................................................... 77

5.8.3. De l’objectivité des conclusions .............................................................. 78

5.8.4. De l’adhésion des audités ......................................................................... 78

5.8.5. De l’aboutissement des actions correctives ............................................ 79

CHAPITRE 6 : EVALUATION EXTERNE DE LA FONCTION D’AUDIT

INTERNE DE LA SOCIETE AFRICAINE DE RAFFINAGE

(SAR) .................................................................................................... 80

6.1. Appréciation de l’organisation et de la gestion de la fonction d’audit

interne .......................................................................................................... 80

6.1.1. Budget alloué à la fonction ....................................................................... 80

6.1.2. Les moyens de la fonction : inexistence ................................................. 81

6.1.3. Le contrôle qualité de la fonction ............................................................ 82

6.1.4. Le système d’information et de pilotage ................................................ 84

6.2. Evaluation de la fonction d’audit interne selon le référentiel

d’évaluation ................................................................................................ 85

6.2.1. Objectivité et Indépendance ..................................................................... 85

6.2.2. Performance................................................................................................ 86

6.2.2.1. Planification de la mission ......................................................................... 86

6.2.2.2. Exécution de la mission ............................................................................. 91

6.2.2.3. Conclusion de la mission ........................................................................... 93

6.2.3. Compétence ................................................................................................ 94

6.2.3.1. Comportement et qualités humaines de l’auditeur ................................. 94

6.2.3.2. Exécution des tâches .................................................................................. 95

6.2.3.3. Formation ..................................................................................................... 97

CONCLUSION GENERALE…………………………..…………………………………..99

ANNEXES ............................................................................................................................. 100

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 102



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion

INTRODUCTION GENERALE



DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page 1

En raison des récents événements, notamment les fraudes et les faillites d’entreprises, l’audit

interne fait l’objet d’une attention particulière. En effet, à l´heure où les entreprises font face à

un climat économique très tendu et où elles doivent répondre à des règlementations de plus en

plus complexes, láudit interne joue un rôle déterminant pour sécuriser les organisations,

anticiper les défaillances et conseiller la Direction générale sur léfficacité du dispositif de

contrôle interne, protecteur de valeur pour léntreprise.

En conséquence, les métiers liés à l’audit interne sont en plein essor. L’objectif est

aujourd’hui d’améliorer le contrôle interne pour une meilleure maîtrise des risques. A cet

effet, l’audit interne apparaît alors comme l’un des moyens privilégiés pour parvenir à cette

fin. Fonction universelle, l’audit interne est défini comme « une activité indépendante et

objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses

opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, contribue à créer de la valeur ajoutée,

aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et

méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement

d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité» (IIA 2000: 6).

Cette définition met en relief l’une des attributions de la fonction qui est d’évaluer l’efficacité

et la pertinence du dispositif de contrôle interne. Ainsi, le système de contrôle interne doit être

surveillé pour évaluer son efficacité dans le temps. Pour cela, il faut mettre en place un

système de pilotage permanent, ou faire des évaluations périodiques ou encore combiner les

deux méthodes. Le pilotage permanent s’inscrit dans le cadre des activités courantes et

comprend des contrôles réguliers effectués par le management et le personnel d’encadrement.

L’étendue et la fréquence des évaluations dépendent du niveau des risques et de l’efficacité du

processus de surveillance permanente.

La visibilité de l’audit interne n’a jamais été à un tel niveau. Aujourd’hui plus que jamais, la

Direction exige une fonction de grande qualité, notamment parce que le coût d’une

défaillance interne peut s’avérer très élevé. C’est pourquoi des évaluations périodiques

doivent être réalisées par des consultants ou toute équipe compétente et autonome, externes à

l’organisation. Elles permettront de faire une revue indépendante des processus et opérations.

Une évaluation est qualifiée d’externe lorsque la structure qui souhaite évaluer ses activités

fait appel à des experts appartenant à l’administration ou au secteur privé. Elle favorise

l’indépendance, l’impartialité et l’objectivité tant des analyses que des recommandations.




« Plusieurs recherches se sont intéressées à mesurer la qualité de la fonction. Deux approches

ont été retenues :

soit à travers l’analyse de « la qualité de l’auditeur » en tant qu’une approximation de

la qualité d’audit ;

soit en se basant sur l’analyse du processus d’audit » (Chemangui & al., 2007: 36).

Conscients de l’importance d’une revue des travaux de l’audit interne, les standards de

l’Institut des Auditeurs Internes (IIA) récemment révisés, exigent une évaluation périodique

externe des activités d’audit interne afin de juger de la qualité des opérations.

Les activités industrielles n’échappent pas au besoin d’améliorer leur contrôle interne. D’où

notre option d’évaluer la fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).

Depuis le milieu du XXème siècle, le secteur des hydrocarbures connaît des mutations très

importantes qui conditionnent l’évolution de l’économie mondiale. En effet, les

hydrocarbures sont devenus la source d’énergie la plus importante du monde et ont

accompagné la révolution technologique qui a bouleversé le monde. Le pétrole constitue ainsi

une ressource stratégique extrêmement rentable qui attise toutes les convoitises.

La Société Africaine de Raffinage (SAR), doyenne des raffineries de l’Afrique de l’Ouest,

importe et effectue le raffinage du pétrole brut. Le raffinage est l’ensemble des traitements et

transformations visant à tirer du pétrole le maximum de produits à haute valeur commerciale.

Le Sénégal a des potentialités énergétiques limitées. Cependant, la raffinerie lui permet

d’assurer l’apport du marché en produits pétroliers en lui évitant des ruptures intempestives et

des fluctuations des prix, en même temps qu’elle dessert les pays de la sous-région.

L’histoire de la SAR a fourni des exemples de réussite mais reste tout aussi émaillée de

difficultés parfois importantes. La Société traverse actuellement de sévères problèmes en

interne qui menacent sérieusement la pérennité de ses activités. Il est donc plus que jamais

important de prendre des mesures correctives pour fournir la valeur ajoutée escomptée. Ces

perturbations illustrent la fragilité de la société qui, malgré l’amélioration des pratiques, reste

sensible à de nombreux facteurs de risques liés à son activité.

Le contrôle interne est un système essentiel pour les dirigeants et les organisations. Il est très

rare de voir des entreprises qui ne se sentent pas concernés par les questions de productivité




du contrôle interne. Cela montre toute l’importance de la mise en place d’un contrôle interne

efficace pour assurer la maîtrise des opérations à risques que doit effectuer l'entreprise.

La Société Africaine de Raffinage détient un poids énorme sur le PIB du pays. De tels enjeux

font qu’elle ne devrait aucunement souffrir de dysfonctionnements tendant à influer sa survie

et sa position dominante actuelle sur le marché. Par conséquent, il est primordial de disposer

d’un service d’audit interne à la fois opérant et performant. Pour cela, elle doit s’enquérir des

meilleures pratiques en la matière pour valoriser sa fonction et maintenir cette portée.

Des vérifications devront aussi être faites pour s’assurer que le service d’audit concourt à la

production de la valeur ajoutée et éventuellement pour formuler des recommandations dans le

but d’améliorer le contrôle interne. L’évaluation de la fonction s’avère donc indispensable.

Compte tenu des événements récemment survenus, notamment des cas de vols de produits

pétroliers, il apparaît ainsi que « le système de contrôle interne de la SAR est fragile ». Il est

alors attendu davantage un renforcement du contrôle interne. Les insuffisances relevées

portent selon les cas, soit sur l’absence, soit sur l’inefficacité des vérifications effectuées.

Nous allons tenter de comprendre les raisons de la défaillance de l’audit interne de la SAR

dans la mesure où la fonction est le garant de l’efficacité du dispositif de contrôle interne.

Ainsi, l’existence de service d’audit interne performant contribuerait à réduire sa

vulnérabilité. L’insuffisance des vérifications effectuées pourrait s’expliquer entre autres par :

l’absence d’effectif au sein du service d’audit interne ;

l’insuffisance des moyens mis à la disposition de l’auditeur interne ;

la non utilisation des outils et techniques de contrôle nécessaires ;

la perception négative du service par les audités ;

l’application partielle des Normes professionnelles ;

l’absence de perception de l’audit comme consultant interne et facteur de progrès ;

Cela n’est pas sans conséquence pour la fonction d’audit. Ces conséquences sont entre autres :

une lenteur dans l’exécution des tâches ;

une mauvaise qualité des travaux effectués par le service ;

un risque de non détection de certains risques ou anomalies importants ;

une perte de crédibilité de la fonction ainsi qu’une fragilité de l’organisation ;

un manque de pertinence et de fiabilité dans l’exécution des travaux par le service ;




un dysfonctionnement dans les activités même de l’entité ;

une évaluation insuffisante des risques liés aux activités de la SAR ;

Pour remédier à ces insuffisances, les solutions ci-après pourraient être envisagées :

renforcer l’effectif du service par le recrutement d’auditeurs expérimentés ;

fournir au service les moyens nécessaires au bon fonctionnement de ses travaux ;

utiliser des techniques et outils adaptés ;

développer la culture du contrôle au sein de l’organisation ;

attirer l’attention des auditeurs sur le respect des Normes professionnelles ;

s’assurer du respect de la méthodologie de conduite des missions par l’auditeur ;

veiller à l’amélioration continue du dispositif de contrôle interne ;

fournir une documentation sur la pratique de l’audit interne ;

sensibiliser les directeurs d’entreprise sur la nécessité de faire évaluer la fonction.

La solution concrète à retenir serait de procéder à un audit périodique de la fonction d’audit

interne dans le but d’améliorer son efficacité et sa performance. Effectuée par un consultant

extérieur à l’organisation, cette revue se concentre sur la capacité de la fonction à contribuer à

l’atteinte des objectifs stratégiques. Elle permettra ainsi de juger de la qualité des opérations

du service. Cette pratique implique une amélioration de la performance du service. Pour y

arriver, il importera de comprendre au préalable l’organisation de la fonction, de connaître les

différents outils utilisés par l’auditeur, et d’apprécier le déroulement d’une mission d’audit

interne par l’auditeur. A l’issu de ces observations, une analyse critique sera menée et

l’évaluateur apportera des recommandations aux insuffisances de la fonction.

Les résultats, provenant de cette évaluation, seront des vecteurs de changement débouchant

sur une plus grande assurance de la Direction générale en sa fonction d’audit interne.

Au regard de ce qui précède, notre question de recherche est la suivante : comment apprécier

la fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR) ?

De cette question principale découlent les questions spécifiques ci-après :

en quoi consiste l’évaluation externe de la fonction d’audit interne ?

quels sont les critères d’évaluation ? quel est leur niveau ?

quel référentiel d’évaluation utilisé pour apprécier la fonction d’audit interne ?

les normes IIA sont-elles adéquatement appliquées par l’auditeur dans ses actions ?

la mission d’audit interne est-elle définie dans une Charte et conforme aux normes ?




la fonction dispose-t-elle d’un plan d’audit et d’une planification des missions

mettant en œuvre les objectifs ?

les moyens dont la fonction dispose sont-ils adaptés au plan ?

la fonction dispose-t-elle d’un système d’information et de pilotage assurant le suivi

du plan, la mise en œuvre des recommandations et le suivi des budgets ?

les méthodes de travail sont-elles formalisées dans un manuel d’audit ?

les attentes des clients sont-elles prises en compte par la fonction ?

quels sont les résultats attendus de cette évaluation ?

Pour répondre à ces interrogations, notre choix s’est porté sur le thème suivant : « l’évaluation

externe de la fonction d’audit interne : cas de la Société Africaine de Raffinage (SAR) ».

L’objectif principal poursuivi par cette étude est d’apprécier la qualité de l’organisation et des

travaux du service d’audit interne de la SAR. De manière spécifique, il s’agira :

d’apprécier la fonction d’audit interne par rapport au référentiel d’évaluation ;

d’analyser les pratiques du service pour garantir leur conformité aux normes ;

de mesurer l’objectivité, la compétence et les performances du service d’audit interne

de la SAR et suggérer éventuellement des améliorations à y apporter ;

d’aider le service à mettre en place des dispositifs de contrôle interne adéquats et

suffisants pour maîtriser son activité et garantir la qualité professionnelle des travaux.

Le temps imparti ne nous permet pas d’étudier la qualité de la fonction perçue par ses clients

à travers leurs satisfactions. Néanmoins, leur opinion est essentielle au dispositif

d’amélioration continue de la qualité de l’audit interne. Nous essayerons plutôt de savoir si

cette dimension de la qualité de la fonction est bien perçue et comprise par l’auditeur interne.

Ce travail pourrait aider l’audit interne de la SAR à adapter ses pratiques aux normes

professionnelles. Elle sera l’occasion pour nous, d’élargir nos connaissances sur le métier,

plus particulièrement les techniques d’appréciation de la fonction d’audit interne. Ce mémoire

sera enfin un moyen d’avoir un aperçu général sur la fonction d’audit interne d’une entreprise.

Notre travail s’articulera autour de deux parties. La première partie concerne la revue de

littérature et la méthodologie de l’étude. La deuxième partie se rapporte au cadre pratique de

l’étude et concerne le service d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).




PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE

L’ETUDE




Introduction

L'audit est l'examen professionnel qui consiste en une expertise par un agent compétent et

impartial et un jugement sur l'organisation, la procédure, ou une opération quelconque

d'une entité. L'audit est surtout un outil d'amélioration continue qui permet de faire le point

sur l'existant (état des lieux) afin d'en dégager les points faibles et/ou non conformes (suivant

les référentiels d'audit). Cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront

de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.

Pour évaluer l’audit interne d’une entreprise, il est essentiel de faire recours à ce que les

auteurs ont écrits sur le sujet, d’où l’intérêt d’effectuer une revue de littérature. Cette dernière

nous permettra d’appréhender les variables à diagnostiquer liées à l’indépendance et

l’objectivité, à la performance et à la compétence de l’audit interne d’une entité.

Les études des différents auteurs nous aideront à concevoir un modèle d’analyse afin

d’obtenir une démarche cohérente d’évaluation de la fonction d’audit interne.

Ainsi, cette première partie scindée en trois chapitres portera sur :

la présentation de la fonction d’audit interne ;

l’évaluation de la fonction d’audit interne ;

la méthodologie de l’étude.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entit%C3%A9



CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE :

ORGANISATION

La disposition de la fonction d’audit interne repose sur l’organisation du travail et la gestion

des compétences comme tout autre service. La valeur de l’organisation de cette fonction se

mesure par ses missions, compétences et objectifs, par ses moyens, son efficacité, et aussi par

le leadership de son responsable dans la gestion du service. Cela dit, nous tenterons dans ce

chapitre, d’analyser ces concepts clés afin de permettre la compréhension du sujet.

1.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction d’audit interne

Nous aborderons dans cette section les missions, les compétences et les objectifs assignés à la

fonction d’audit interne.

1.1.1 Missions de la fonction

L'audit interne a pour mission principale l'évaluation du contrôle interne dans l'organisation.

Selon Tonye (2011: 28), « le rôle de l’audit interne est de s’assurer de la régularité, de la

conformité des opérations et de l’efficacité des dispositifs du contrôle interne, et

spécifiquement de leur adéquation à la nature de l’ensemble des risques inhérents aux

opérations selon une périodicité bien définie ».

Sa mission générale consiste donc à vérifier si les objectifs de contrôle interne sont atteints.

« Le référentiel du COSO 2 distingue trois types d'objectifs de contrôle interne à savoir :

les objectifs opérationnels (réalisation et optimalisation des opérations) ;

les objectifs de conformité aux lois et aux règlementations en vigueur ;

les objectifs de fiabilité des informations financières » (Challande & al., 2009:

224).

Toutefois, à l’instar de la fonction elle-même, les missions de l’audit interne ont également

évolué dans le temps. Ainsi, l’audit interne, issu du contrôle comptable et financier, est passé

de l’assurance au conseil au management à la demande du client. Exposées par les normes de

qualification, ces missions se retrouvent respectivement dans les normes 1000.A1 pour ce qui

est de l’assurance, et 1000.C1 en ce qui concerne le conseil.




Dans le cadre des missions d'assurance, l'auditeur interne procède à une évaluation objective

en vue de formuler en toute indépendance une opinion ou des conclusions sur un processus,

un système ou tout autre sujet. Il détermine lui-même la nature et l'étendue de ses missions.

Les missions de conseil sont généralement entreprises à la demande d'un client. Ainsi, leur

nature et leur étendue font l'objet d'un accord avec ce dernier. Elles comportent deux

intervenants: la personne qui fournit les conseils (l'auditeur interne), et la personne donneur

d'ordre auquel ils sont destinés (le client). Lors de la réalisation de missions de conseil,

l'auditeur interne doit faire preuve d'objectivité et n'assume aucune fonction de management.

A travers cette analyse, retenons trois missions fondamentales. Il s’agit de l’assurance, du

conseil, et d’apporteur de valeur ajoutée. Par conséquent, nous convenons avec Huteau (2006:

448), que « l’audit interne diagnostique les dispositifs et les outils de contrôle interne. Il

n’apporte pas d’appréciation sur les résultats d’un projet, d’une action ou d’une politique ».

1.1.2 Compétences de la fonction

Sans prétendre à l’exhaustivité, les principales compétences de la fonction diffèrent selon les

auditeurs (selon qu’ils soient responsable, chef de mission, auditeur senior ou auditeur junior)

et le secrétariat, qui, à eux deux constituent les fonctions essentielles de l’audit interne.

Elles peuvent se décliner comme suit :

Les auditeurs : les principaux animateurs directs du service d’audit interne sont

naturellement le responsable de l’audit interne et les auditeurs qui ont pour tâche

essentielle de faire la promotion de la fonction et d’assurer sa pratique professionnelle

dans l’organisation. Les auditeurs sont les principaux animateurs de la pratique de

l’activité d’audit interne au sein d’une organisation. De leur compétence dépendra

l’exercice professionnel de la fonction et par voie de conséquence, l’efficacité de la

pratique.

Le secrétariat : selon Renard (2010: 394), « il ne signifie pas « dactylographie » dans

ce contexte car la plupart des auditeurs effectuent ces tâches élémentaires sur leur

micro ; le secrétariat assure alors uniquement les mises en forme, corrections et

présentations de document ».




Il s’agit donc selon Renard (2010: 395), « d’une fonction à ne pas négliger et qui joue

un rôle essentiel dans l’organisation du travail des auditeurs ».

1.1.3. Objectifs de la fonction

Ils sont très variables et dépendent de la taille, de l’organisation de l’entité, et des exigences

de la Direction. Ils doivent être clairement exprimés par un document approuvé par l'organe

exécutif et le Comité d'audit et parfaitement perçus par l'ensemble de l'établissement.

« L’audit interne, quel que soit le référentiel d’audit, permet de répondre à six objectifs :

Vérifier la conformité aux exigences du(es) référentiel(s) de l’entreprise (normes,

textes réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …) ;

Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles

(procédures, instructions, etc.) sont établies, connues, comprises et appliquées ;

Tester l’efficacité du terrain audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs ;

Identifier des pistes d’amélioration pour conduire l’entreprise vers le progrès ;

Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces

pratiques dans l’entreprise ;

Informer régulièrement de manière indépendante, la Direction générale, l'organe

délibérant et le comité d'audit de l'état du contrôle interne » (Cicero, 2010: 22).

Tsapi (2009: 127) a résumé tous ces objectifs en un objectif général qui est « d’aider les

membres de l’entité à remplir efficacement leurs fonctions (notamment le comptable et le

contrôleur de gestion) ».

Une fois que les missions, compétences et objectifs ont été décrits, nous allons présenter les

moyens dont tout service d’audit doit disposer pour garantir l’efficacité de ses contrôles.

1.2. Les moyens de l’audit interne

L’audit interne est un métier dont la pratique nécessite un certain nombre de moyens. Pour

accomplir sa mission de façon harmonieuse, l’auditeur dispose des moyens suivants : une

charte d’audit, un plan d’audit, un manuel de procédures, une cartographie des risques, des

dossiers et papiers de travail. Nous montrerons l’intérêt et la nécessité d’utiliser ces éléments,

ainsi que la manière dont ils peuvent concourir à l’atteinte de la qualité des travaux d’audit.




1.2.1. Charte d’audit interne

Il est nécessaire pour l’entreprise qui se dote d’un service d’audit interne de définir sa charte

d’audit, de préciser la mission du service, ses responsabilités et les conditions dans lesquelles

il les exerce. Cette charte définira également les règles et les relations entre l’audit interne, sa

hiérarchie et ses interlocuteurs. Elle doit être largement diffusée et commentée afin que

chacun connaisse la légitimité et la place que la Direction générale accorde à sa fonction.

Le fondement théorique de la charte se trouve dans la norme 1000 qui stipule que « la

mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être formellement définis

dans une charte, être cohérents avec les normes et dûment approuvés par le Conseil ».

Ainsi, la charte est définie comme étant un texte solennel émanant de la plus haute autorité de

l’entreprise qui fixe les droits et les devoirs du service d’audit, constitue sa loi fondamentale

et autorise son développement.

D’après la norme 1000, « le contenu minimum de la charte d’audit interne se présente comme

suit :

la définition de la position du service d’audit interne dans l’organisation ;

l’organisation et le fonctionnement du service d’audit interne ;

les missions et les objectifs du service d’audit interne ;

l’autorisation de l’accès aux documents, aux personnes et aux biens nécessaires à la

bonne exécution des missions d’audit ;

la définition de l’étendue des missions d’audit ».

L’Unité de Recherche de l’Ifaci (2009: 14) précise que « la publication de la charte est

l’occasion de communiquer sur la création du service d’audit interne et de légitimer son

intervention ». Ce document apparaît comme la preuve de la manifestation de la transparence

de la fonction et concourt ainsi à l’amélioration de l’environnement de contrôle.

1.2.2. Plan d’audit interne

La norme 2010 de l’IIA prescrit que « l’auditeur interne doit établir une planification fondée

sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation ».




Il comporte tous les sujets susceptibles d’être audités, un étalement sur plusieurs années et

une analyse globale des risques identifiés ainsi qu’une structure prédéterminée conçue afin de

permettre une hiérarchisation des risques. Le plan d’audit constitue une base pour

l’élaboration des programmes annuels d’audit. Il fait l’objet d’une adaptation périodique afin

de prendre en compte les nouvelles préoccupations. Il définit le cadre de travail des auditeurs,

permet une estimation rationnelle des besoins en ressources humaines et donne à la hiérarchie

un support de réflexion pour la définition de la politique à conduire en audit interne.

Il permet la prise en compte de tout type de risques. Sans plan d’audit, le service d’audit

attend tout de la Direction générale et hésite sur les activités à mener et ne prend en compte

que les risques matérialisés.

« La documentation du plan de l’audit sert de dossier où sont consignées la planification et la

mise en œuvre adéquates des procédures d’audit » (Hamzaoui, 2008: 71).

1.2.3. Manuel de procédures

L’auditeur interne doit s’appuyer, pour l’exécution de ses tâches, sur un manuel des

procédures administratives et comptables. Au cas où ce manuel n’existerait pas, la première

tâche de l’auditeur interne consistera à le mettre en place, en collaboration avec les chefs de

service concernés ou avec l’appui de l’expertise extérieure.

C’est un référentiel d’usage commun pour l’ensemble des acteurs au sein d’une organisation ;

il indique le circuit de traitement des opérations en précisant qui fait Quoi ? Où ? Quand ?

Comment ? Et pour Quelles fins ?

Selon Brühwiler (2009: 46), « ce manuel poursuit les trois objectifs ci-après :

définir le cadre de travail, l’organigramme, les analyses des postes, les conditions

générales de travail, les pouvoirs et les latitudes dévolues aux membres du service ;

aider à la formation de l’auditeur débutant dans la mesure où il constitue son premier

contact avec le service d’audit interne ;

servir de référentiel dans la mesure où le comporte les normes de l’IIA ».




1.2.4. Cartographie des risques

Un service d’audit interne bien organisé doit impérativement disposer d’un outil de mesure du

risque pour déterminer la fréquence de ses missions. C’est dans ce contexte qu’intervient la

cartographie des risques, qui se révèle à la fois comme un outil scientifique pour connaître et

rendre compte de l’aléa, mais aussi pour exprimer la vulnérabilité des fonctions de

l’entreprise. Ainsi, les missions seront plus fréquentes pour les activités à haut risque et très

espacées dans le temps pour les activités à faible risque.

D’après Renard (2010: 157), « la cartographie des risques permet d’atteindre trois objectifs :

inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;

informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter son management

permettre à la Direction d’élaborer une politique de risque qui s’imposera à tous ».

1.2.5. Dossiers et papiers de travail

A chaque mission d’audit doit correspondre un dossier d’audit constitué des informations

collectées et produites au cours de la mission. Il permet à l’auditeur de justifier les

conclusions de son rapport par des données convenablement classées, structurées et archivées

et de pouvoir répondre éventuellement à toute question ou contestation.

Selon Villalonga (2011: 72), « il se justifie par :

une exigence de preuve : il regroupe l’ensemble des justificatifs des affirmations

signalées dans le rapport d’audit interne ;

une exigence d’efficacité : pour des missions récurrentes, l’auditeur peut se référer aux

informations figurant dans les dossiers précédents pour aller plus vite et mieux faire ;

une exigence de formation : il constitue un moyen privilégié et approprié pour la

formation des auditeurs débutants, car il en est un exemple pratique ».

Les papiers de travail sont les matières premières que les auditeurs produisent tout au long des

missions. D’après Villalonga (2011: 73), « ils visent à :

• documenter et consigner les constatations et conclusions, compiler les faits et

réflexions ayant valeur de preuve et d’argument ;

• constituer une base commune en vue d’un travail d’échange, d’enrichissement, de

réflexion et d’émulation entre les membres de l’équipe ».




Selon Renard (2010: 424), « les papiers de travail sont les supports obligatoires de tout

constat, de toute observation, rien ne doit être laissé à la mémoire, l’auditeur est « celui qui

note tout ». Ces papiers doivent être référencés. Chaque papier de travail doit avoir un numéro

de référence qui doit être croisé avec les documents correspondants du dossier d’audit ».

On ne saurait parler de l’organisation sans aborder l’aspect gestion d’une fonction d’audit

interne, les deux étant intimement liées. Alors comment gère t-on un service d’audit interne ?

1.3. Gestion d’un service d’audit interne

La gestion du service repose sur la production périodique de reporting, la mise en place d’un

programme de contrôle qualité et le suivi des activités et de l’incidence de la fonction.

1.3.1. Reporting périodique

Pour l’exécution de la tranche annuelle du plan d’audit, le responsable de l’audit interne se

doit d’élaborer un emploi du temps pour chaque auditeur. Ce planning permet à chaque

auditeur de prévoir, d’organiser son travail et ses déplacements et au responsable de suivre

l’avancement des travaux. Il doit être suivi et mis à jour pour tenir compte des changements.

Selon Adoyi (2011: 77), « le reporting est un système vertical de remontée d’informations. Il

est défini par le contrôle de gestion en collaboration étroite avec les responsables

opérationnels impliqués. C’est un indicateur de résultat et de processus ».

Toujours selon Adoyi (2011: 78), « l’intérêt de ce reporting tient au fait qu’il permet de :

calculer le pourcentage d’avancement des missions et réajuster le planning annuel ;

ajuster le budget des dépenses et d’expliquer les écarts sur les postes budgétaires ;

affiner l’élaboration des plans par une meilleure approche de l’estimation du temps ;

comparer le temps passé pour chaque phase d’audit par rapport au temps global ;

suivre les temps improductifs à intégrer dans la durée des missions ;

suivre le délai s’écoulant entre la fin des travaux terrain et la finalisation du rapport ».

Au regard de ses avantages, le reporting apparaît comme un élément essentiel du système

d’information et constitue un dispositif fondamental de contrôle interne de la fonction.




1.3.2. Contrôle qualité de la fonction d’audit interne

Pour identifier les progrès à réaliser, le responsable de l’auditeur interne doit, aux termes de la

norme 1300, mettre en œuvre un programme de contrôle qualité portant sur les évaluations, le

benchmarking et les enquêtes d’opinion.

1.3.2.1. Evaluations

Selon Aubégny & al. (2006: 44), « l’évaluation est une forme d’investigation contrôlée,

menée afin de déterminer la valeur d’une certaine entité, dans le but d’améliorer ou de

perfectionner la chose évaluée ».

L’audit interne nécessite l’adoption d’un processus pour surveiller et évaluer l’efficacité du

programme qualité. Ce processus comporte des évaluations tant internes qu’externes.

Les évaluations internes font référence aux contrôles continus et périodiques réalisés par le

personnel de l’audit interne (auto-évaluation) et aux supervisions qui sont des contrôles

continus du fonctionnement. Selon Renard (2010: 436), « on pourrait créer une fiche par

auditeur qui mesure les progrès réalisés par ce dernier ; le cumul des fiches permettant de

mesurer les progrès de l’ensemble sur lequel chaque niveau hiérarchique porte son

appréciation à l’issu de chaque mission ». Quant aux critères d’évaluations, les responsables

de l’audit estiment qu’il faut évaluer les auditeurs sur deux plans : technique et relationnel.

Concernant les évaluations externes, procéder à une évaluation externe des activités de l’audit

interne selon une fréquence quinquennale est une exigence des normes de l’IIA depuis 2002.

En effet, la norme 1312 stipule que « des revues d’assurance qualité doivent être réalisées au

moins tous les cinq ans par un évaluateur extérieur à l’organisation ».

1.3.2.2. Benchmarking

« Dans l’objectif de rechercher les bonnes pratiques, le benchmarking est un dispositif de

comparaison entre unités. La comparaison peut porter sur les marchés, les stratégies et le

fonctionnement des entreprises. Les études benchmarking prennent la forme de rapports de

comparaison permettant à chacun de s’interroger sur son niveau de performance au regard des

autres » (Autissier & al., 2010: 250).


http://www.google.sn/search?hl=fr&biw=1366&bih=577&tbs=cdr:1,cd_min:2000,cd_max:2099&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Jean+Aub%C3%A9gny%22&sa=X&psj=1&ei=sUxgUL7mMsmXhQfrhIGQAg&ved=0CGgQ9Ag



Il s’agira ainsi pour l’auditeur de s’enquérir des meilleurs usages qui ont été éprouvés et de les

adapter à sa situation. D’après Meyer (2010: 22), « le benchmarking est la seule démarche qui

permette à une organisation d’apprendre de la performance des autres et de la sienne propre

en les comparant tant du point de vue des approches que des résultats ».

Toutefois, un certain nombre de critiques ont été formulées à l’encontre de cette méthode. En

effet, la critique de cette pratique consiste à observer que si d’aventure elle devrait se

généraliser, on aboutirait à une sorte d’uniformisation des méthodes, et la source

d’enrichissement se tarirait d’elle-même puisqu’à la fin du cycle, les bonnes pratiques seraient

utilisées par tous. Ainsi, le benchmarking est accusé d’être une machine à tuer l’initiative et le

progrès. Bien vrai que l’on ne peut ignorer ces critiques qui attirent l’attention, mais se priver

de cette technique qui aide à se situer et à se mesurer serait une réaction abusive et négative.

1.3.2.3. Enquêtes d’opinion

Selon Waxin & al. (2008: 50), « le but principal de l’enquête d’opinion est la création de

valeur pour l’entreprise en prenant compte les suggestions des employés pour améliorer le

fonctionnement de l’organisation ».

« L’enquête d’opinion constitue un outil de pilotage permettant au responsable de l’audit :

de vérifier que les prestations de la fonction répondent aux attentes de ses clients ;

d’identifier les points où il serait souhaitable d’améliorer les prestations ;

de repérer d’où proviennent les réticences des audités et de développer des solutions ;

de mesurer les perturbations de l’audit interne et réagir en conséquence ;

de détecter les motifs et les sources d’insatisfaction avant des clients ;

d’améliorer la communication entre auditeurs et audités » (Waxin & al., 2008: 53).

Généralement, l’enquête d’opinion est un moyen à utiliser avec précaution car il pourrait y

avoir des effets néfastes au regard de la manière dont elle sera menée.

1.3.3. Outils de suivi et mesure de l’incidence de la fonction d’audit interne

Tout manager doit se soucier des résultats de l’entité dont il a la responsabilité. Pour cela, il

est nécessaire de mettre en place un processus approprié de suivi de ses activités et de

l’incidence de la fonction.




1.3.3.1. Outils de suivi

Les indicateurs sont le moyen fondamental d’appréciation de l’activité, de la qualité et de

l’amélioration de l’efficacité. Pour ce faire, le responsable de l’audit interne doit élaborer un

tableau de bord qui lui permettra de suivre en permanence l’activité de ses équipes et de

prendre toutes les dispositions nécessaires pour en améliorer l’efficacité.

Sans prétendre à l’exhaustivité, nous allons présenter dans le tableau ci-après, les indicateurs

les plus significatifs, caractéristiques de l’activité de la fonction d’audit interne.

Tableau n°1 : Indicateurs de suivi

Type d’indicateurs Formule de calcul Finalité / Commentaires

Indicateurs d’activités

Nombre de missions réalisées/Nombre de missions figurant au plan

Mesure la réalisation du plan d’audit et surtout les résultats d’amélioration

Nombre de jours d’audit / Nombre de missions

Mesure la durée moyenne des missions

Nombre de jours d’audit / Jours ouvrés

Mesure l’évolution du temps consacré strictement aux opérations d’audit par rapport au temps global

Nombre de jours de formation / Jours ouvrés

Mesure l’évolution de la formation dispensée par auditeur

Indicateur de qualité

Nombre de missions imprévues / Nombre de missions

Mesure l’évolution de l’exhaustivité et de la qualité du plan d’audit

Recommandations refusées / Ensemble des recommandations

Mesure l’appréciation des recommandations par les audités

Recommandations effectivement appliquées / Recommandations acceptées

Mesure la perception, la qualité et la pertinence des recommandations

Nombre de jours consacrés aux activités de gestion / Nombre de jours ouvrés

Mesure le temps d’activités des chefs de missions et auditeurs

Dossiers d’audit incomplets / Nombre de missions

Mesure la phase finale de constitution du dossier

Indicateur de coût

Dépenses du service / Nombre d’auditeurs

Compare l’évolution du budget à celle des effectifs

Dépenses du service / Nombre de missions

Informe sur le coût de la journée et permet au service de se comparer aux coûts du marché

Source : nous-mêmes à partir des outils de suivi de Renard (2002: 432-435)




1.3.3.2. Incidence de la fonction

L’audit interne est au cœur d’un ensemble de systèmes de relations avec ses clients auxquels

il apporte sa contribution. Ces systèmes de relations qui sont à la base de la création de valeur

ajoutée pour les clients identifiés doivent être évalués pour mesurer leur satisfaction.

«Pour satisfaire le client, il est nécessaire de comprendre ses attentes. A ce niveau, l’écoute

client est fondamentale» (Gillet-Goinard, 2009: 114). En effet, les organismes dépendent de

leurs clients, il faut donc qu’ils comprennent leurs besoins, qu’ils satisfassent leurs exigences

et s’efforcent d’aller au delà de leurs attentes.

L’audit interne doit donc satisfaire les attentes propres de ses clients internes et externes.

L’attente principale découle de son rôle fondamental qui est d’évaluer le contrôle interne,

mais tous n’attendent pas forcément que l’on évalue leur contrôle interne. Ainsi, l’audité

recherche un satisfecit sur ses actions, tandis que la direction du service audité s’intéressera

aux questions d’ordre opérationnelles. La Direction générale quant à elle, situe son attente sur

l’assurance que ses directives sont bien comprises et appliquées.

Cette divergence d’attentes nous enseigne sur leur caractère explicite et implicite. Les

auditeurs doivent alors en tenir compte car les clients n’expriment pas toujours leurs besoins.

En effet, ils voient en l’audit interne un instrument au service de la détection des fraudes.

La mesure du succès de l’audit interne vient uniquement de la satisfaction des clients. Ceux-ci

sont satisfaits lorsqu’il y’a une concordance entre le coût de la fonction et la valeur ajoutée

fournie à l’organisation. Cela signifie que le coût de l’audit interne doit, en termes de budget

de fonctionnement, au moins équivaloir à ce que l’audit permet à l’organisation de gagner ou

d’économiser. La satisfaction de la clientèle est donc liée à la valeur ajoutée de l’audit.

Toutefois, la satisfaction d’un grand nombre de clients de l’entreprise peut être source de

quelques conflits dans la perception des attentes et des besoins. Aussi, conseille-t-il aux

auditeurs de toujours placer les intérêts de l’entreprise en avant.

Après avoir étudié les missions, compétences et objectifs de la fonction, ainsi que ses moyens,

son efficacité et sa gestion, dans un premier chapitre, nous tenterons dans un second chapitre

de présenter les critères d’évaluation de l’audit interne.




CHAPITRE 2 : CRITERES D’EVALUATION DE LA FONCTION D’AUDIT

INTERNE

Cette appréciation nécessite une élaboration d’un modèle d’évaluation de la fonction qui tient

compte des relations entre les facteurs précis qu’utilisent les auditeurs externes pour évaluer la

qualité et la solidité de cette fonction. Le modèle que nous proposons repose sur trois facteurs

définis par les normes d’audit et par les travaux de recherche antérieurs : l’objectivité et

l’indépendance, la compétence, et la performance. Les auteurs élaborent une expression

analytique du modèle à l’aide du cadre de référence des fonctions de croyance afin de

dépasser les limites des études antérieures. Ils ont fait progresser la recherche, et leur analyse

montre que, lorsque que la fonction unit ces trois facteurs, elle est d’une grande qualité et

demeure solide, même en présence d’éléments probants positifs ou négatifs.

La qualité de la fonction englobe ainsi trois composantes : la compétence, la performance et

l’objectivité. Un service d’audit interne doit être indépendant, compétent et disposer de

moyens adaptés à sa mission, respectueux des normes pour la pratique professionnelle de

l’audit interne et se servir des techniques, méthodes et de la terminologie en matière d’audit.

Notons que ces trois composantes de la qualité sont liées entre elles.

Les principaux critères d’évaluation sont récapitulés dans le tableau suivant :

Tableau n°2 : Critères d’évaluation de la fonction d’audit interne

Qualité de la fonction d’audit interne

Objectivité et Indépendance Performance Compétence

- Rattachement au plus haut

niveau ;

- Absence de conflits

d’intérêts.

- Qualité et quantité des

missions effectuées ;

- Qualité des documents de

travail et des rapports

fournis ;

- Qualités humaines de

l’auditeur.

- Niveau d’expérience

professionnelle ;

- Diplômes et certifications ;

- Affiliation professionnelle ;

- Exécution des tâches ;

- Taille du département.

Source : nous-mêmes à partir du tableau représentant la qualité de l’audit interne de Renard

(2007 :181)




2.1. Objectivité et Indépendance

L’objectivité et l’indépendance de la fonction d’audit interne repose sur son rattachement

hiérarchique au sein de l’entité. Nous tenterons d’analyser les différents types de rattachement

possible de la fonction, ainsi que son organisation interne.

2.1.1 Positionnement hiérarchique de la fonction d’audit interne

Le positionnement hiérarchique de l’audit interne a connu une évolution successive liée aux

préoccupations principales des missions d’audit interne. Dans le passé, le rattachement de la

fonction au chef comptable, et par la suite à la direction financière reflétait généralement la

préoccupation dominante du contrôle et de la certification restreints au domaine financier.

Aujourd’hui, le service tend de plus en plus à se rattacher à l’instance hiérarchiquement plus

élevée dans l’entité, cette évolution traduisant l’extension du champ d’application des

missions d’audit interne et son rôle de conseil au management.

Selon Schick (2007: 26), « la fonction d’audit interne doit être rattachée à une personne ou

une instance dont l’autorité lui assure le plus large domaine d’investigation, la liberté de son

opinion et la considération adéquate de ses recommandations ».

On distingue ainsi trois formes de rattachement : soit à une Direction opérationnelle, soit au

Conseil d’administration ou au Comité d’audit ou enfin à la Direction générale.

2.1.1.1. Rattachement de l’audit interne à une Direction opérationnelle

Dans bien des cas, on retrouve encore de nos jours des services d’audit interne rattachés à des

fonctions d’encadrement intermédiaires telle que la Direction administrative et financière.

D’après Bertin (2007: 34), « ce positionnement, consistant à situer l’audit interne à un niveau

moins élevé que les Directions opérationnelles, peut indubitablement nuire à son efficacité,

tant sur le plan national qu’international, lorsqu’il doit se déplacer dans des filiales ».

En effet, ce rattachement réduit considérablement le champ d’actions de la fonction ainsi que

son indépendance. Par conséquent, on aura tendance à donner une image comptable et

financière à l’audit interne. Pour préserver l’indépendance de l’auditeur, dans ces conditions,




son directeur de rattachement devrait accepter qu’il y’ait une divergence d’opinion, sinon

cette position risque de créer des conflits d’intérêts.

Face à cette situation conflictuelle, et dans le but de donner à la fonction toute sa plénitude,

nous estimons que ce rattachement est le moins approprié.

Une autre forme de rattachement de cette fonction est le rattachement de l’audit interne au

Comité d’audit ou au Conseil d’administration.

2.1.1.2. Rattachement de l’audit interne au Comité d’audit ou au Conseil

d’administration

Le comité d’audit constitue « une émanation de l’organe d’administration ou de surveillance

de la société. Il est mis en place pour travailler sur un certain nombre de sujets en amont des

délibérations de l’organe dont il émane » (Luthi & al., 2011: 43).

Il est issu du Conseil d’Administration et est composé d’administrateurs indépendants de la

gestion de l’établissement. L’objectif de ce rattachement est d’éviter l’influence du

management sur la fonction d’audit interne. Ainsi, le service aura une indépendance totale en

ce qui concerne l’élaboration du programme d’audit et la conduite des travaux.

Pour Renard (2010: 376), « ce rattachement est très largement pratiqué dans les pays anglo-

saxons lesquels avancent que c’est le meilleur moyen de garantir l’indépendance de la

fonction ». Le responsable du service d’audit interne est mieux protégé car sa nomination et

sa révocation dépendent du comité d’audit et non du PDG ou du DG. Par conséquent, ce

niveau de rattachement renforce l’autonomie et l’autorité de la fonction d’audit interne.

Selon Bertin (2007: 33-34), « le rattachement de la fonction au Conseil d’administration ou au

Comité d’audit s’inscrit dans le cadre de bonne gouvernance. Il permet de réduire l’asymétrie

d’information pouvant exister entre les dirigeants et les représentants des actionnaires. Ce

rattachement serait donc de nature à apaiser les tensions qui auraient pu apparaitre entre

l’auditeur interne et le dirigeant, dans une relation d’agence pure, et instaurer un climat de

confiance entre les principaux acteurs de la gouvernance ».

Toutefois, cet ancrage institutionnel risque de distendre les liens de la fonction avec la

hiérarchie et de réduire ses missions à des analyses purement financières et comptables.


http://www.google.sn/search?hl=en&noj=1&biw=1366&bih=577&tbs=bkt:b,cdr:1,cd_min:2000,cd_max:2099&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Thierry+Luthi%22&sa=X&ei=lUlYULmvOMSThgfk_YCoBA&ved=0CDAQ9Ag



Un autre modèle de rattachement est celui de l’audit interne à la Direction générale.

2.1.1.3. Rattachement de l’audit interne à la Direction générale

D’après la norme 1110 de l’IIA « l’auditeur interne doit relever d’un niveau hiérarchique

suffisant au sein de l’organisation pour permettre au service d’exercer ses responsabilités ».

C’est pour cette raison que l’audit interne est souvent rattaché à la Direction générale qui,

constitue l’échelon supérieur dans le fonctionnement d’une entreprise. Etant donné que la

fonction a pour vocation de « seconder » la hiérarchie dans l’accomplissement efficace de ses

responsabilités, ce rattachement lui permet de s’assurer périodiquement que les instructions

sont correctement appliquées. C’est donc dans le souci d’élargir son champ d’investigation et

de garantir l’autonomie de la fonction, que de nombreux auditeurs adhèrent à cette annexion.

Comme l’a si bien illustré Daoud & al. (2011: 121) en disant « qu’afin d’assurer la complète

indépendance de cette fonction, celle-ci doit être directement rattachée à la Direction générale

de l’entreprise, ou à tout le moins, à un certain niveau d’autorité de l’entreprise ».

D’autres auteurs agréent aussi à ce rattachement. Ainsi, pour Bertin (2007: 33), « l’intérêt

d’un tel rattachement réside dans la très grande fluidité de l’information, diffusée de l’audit

interne vers la Direction générale, dans la réactivité des prises de décisions et dans la

contribution à l’amélioration globale des performances de l’organisation ». Ce rattachement

lui permet de jouer son rôle véritable dans le processus de management des risques, de

production et d’élaboration de l’information financière et non financière.

Après avoir examiné les différents niveaux de rattachement de l’audit interne, nous

considérons que la qualité de la fonction dépend essentiellement de son positionnement

hiérarchique. Lorsque l’audit interne est rattaché aux autres directions, cela crée une situation

avérée dans laquelle la fonction est soumise à des intérêts multiples du fait des responsabilités

occupées dans l’entreprise. Ces intérêts multiples peuvent entrer en opposition et corrompre

les décisions ou la façon d’agir. Les conflits d’intérêts sont alors très fréquents. Le

rattachement de la fonction à la Direction générale constitue donc le niveau le plus adapté,

dans la mesure où la fonction est reliée au plus haut niveau et dispose ainsi d’une

indépendance lui permettant d’exercer librement ses responsabilités.

Nous allons à présent aborder la structure organisationnelle de la fonction d’audit interne.




2.1.2. Structure organisationnelle de la fonction d’audit interne

Selon Monereau (2008: 10), « l’organisation est un ensemble de moyens structurés

constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en

continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants ».

Cette définition nous permet de comprendre à quel le point la mise en place d’une structure

cohérente avec des acteurs qui adhèrent aux objectifs généraux est importante.

La structure organisationnelle dépend de la taille de l’entité concernée, puisque l’organisation

d’une petite entité est différente de celle d’une grande entité. Et précisons que la taille d’une

entreprise est appréciée en fonction de son chiffre d’affaires et de son effectif.

Ainsi, suivant la dimension et la diversité des opérations de l’entreprise, il peut exister un

audit centralisé et un audit décentralisé. Notre étude portera ainsi sur trois catégories

d’organisation : une structure moyenne organisation, une structure grande organisation

centralisée et une structure grande organisation décentralisée.

2.1.2.1. Structure moyenne organisation

Nous avons différents cas de figure qui se présentent de la façon suivante :

Figure n°1 : Structure élémentaire

Autres fonctions

Source : Renard (2010: 384)

Le rattachement direct de l’audit interne à la hiérarchie ici lui attribue une certaine

indépendance à priori et suscite une considération de la part des autres fonctions.

Direction générale

Audit Interne




Figure n°2 : Structure simple

Autres fonctions

Auditeurs


L’auditeur interne peut se trouver isolé ici, et être par conséquent dans l’impossibilité

d’approfondir certains domaines spécialisés, voir même de les aborder.

2.1.2.2. Structure grande organisation centralisée

Dans ce modèle, les auditeurs sont regroupés au siège social de l’entreprise. Il a comme

avantage une cohérence dans l’action et dans les objectifs, des équipes mieux formées, plus

soudées et donc plus efficace. Selon Renard (2010: 379), « nous distinguons deux formules :

Figure n°3 : Première formule

Autres fonctions

Auditeur senior

Auditeur senior



Audit Interne

Direction de l’AI

Chef de mission Chef de mission Chef de mission





L’avantage de cette formule est que les différentes équipes sont spécialisées dans des

domaines spécifiques.

Figure n°4 : Deuxième formule


On rencontre plus d’auditeurs généralistes ici. Ce qui amène la fonction à faire le plus appel

aux spécialistes extérieurs pour des missions qui exigent des connaissances spécifiques ».

2.1.2.3. Structure grande organisation décentralisée

On constitue autant d’équipes d’audit interne que d’unités autonomes existantes. Compte tenu

de sa proximité géographique, l’audit décentralisé peut se prévaloir d’être plus près du terrain,

de pouvoir analyser les forces et les faiblesses et assister plus concrètement les responsables.

Figure n°5 : Grande organisation décentralisée

Normes

Formation

Audit de l’audit

Missions spécifiques


Direction de l’AI

Chef de mission Auditeurs seniors

Auditeurs seniors


Filiale 1 Filiale 2

A.I. A.I. Service central d’audit




Cette forme exige l’existence d’un service central d’audit interne chargé de définir les

normes, la politique et les moyens de formation professionnelle.

2.2. Performance

La performance de la fonction d’audit interne repose particulièrement sur la quantité et la

qualité des missions effectuées (le bon déroulement des missions), ainsi que sur la qualité des

documents de travail et des rapports fournis.

Le succès d’une mission d’audit interne dépend donc de la maîtrise de ses différentes phases,

du choix approprié des techniques et des outils. De ce point de vue, nous essayerons de

démontrer la manière dont ces différents éléments concourent à l’atteinte de la performance

de la fonction d’audit interne.

Figure n°6 : Représentation de la mission d’audit interne

« Toute mission d’audit interne est déclenchée par un ordre de mission et se déroule en trois

grandes phases : la planification, l’exécution et la conclusion » (Renard, 2006: 198). Elle se

termine par le suivi des recommandations. Elle peut être schématisée comme suit :

Source : nous-mêmes

Ordre de mission

Prise de connaissance

Etat des actions de progrès

Rapport d’audit

Tableau Forces et faiblesses Apparentes

Questionnaire de Contrôle Interne QCI

Rapport d’orientation

Programme de vérification




2.2.1. Phase de planification d’une mission

Cette phase est centrée sur la détection des principales forces et faiblesses dont l’examen sera

l’objet de la phase de vérification. Elle est constituée de l’ordre de mission et de la prise de

connaissance, de l’identification et de l’évaluation des risques et de la définition des objectifs.

Nous décrirons également les techniques et outils à utiliser par l’auditeur.

2.2.1.1. Déclenchement de la mission d’audit interne

La mission d’audit débute par la réception d’un ordre de mission. Il s’agit d’un mandat donné

par la Direction générale à l’audit interne qui définit clairement les modalités de la mission à

effectuer. Il rappelle entre autres la durée, les objectifs de la mission, le nom de l’auditeur,

ainsi que le type de relations à entretenir avec les agents à auditer. Il autorise l’auditeur à

avoir un accès illimité à toute information, donnée et tout document du service audité pouvant

aider le processus de contrôle, ce, sous réserve des interdictions légales et réglementaires. Une

fois en possession, l’auditeur aborde la phase de préparation proprement dite.

Selon Villalonga (2008: 38), « l’ordre de mission obéit aux trois principes ci-après :

il doit émaner d’une autorité compétente (la Direction générale ou le Comité d’audit) ;

l’audit interne ne peut se saisir lui-même de ses missions ;

il permet l’information de tous les responsables concernés par la mission ».

Partie la plus importante de la mission, la prise de connaissance permet à l’auditeur de

posséder la culture et la technique du sujet à auditer. Selon Schick (2007: 74), « la prise de

connaissance du domaine à auditer est un travail classique : connaissance du sujet par des

lectures diverses et des entretiens, connaissance de l’unité (ou des unités) à auditer : chiffres

saillants, points marquants de l’histoire, organigrammes et définitions de fonctions… ».

Elle s’effectue donc à la fois par la consultation des documents, des visites et des entretiens.

L’auditeur va planifier l’acquisition du savoir nécessaire à la réalisation de sa mission autour

de l’organisation de l’unité à auditer, l’assimilation des objectifs et de l’environnement, ainsi

qu’une bonne connaissance des techniques de travail utilisées.

Durant cette étape, l’auditeur doit élaborer un document appelé plan d’approche. Il s’agit de la

conclusion de la prise de connaissance du domaine audité qui consiste à rechercher les




informations utiles pour bien cerner les préoccupations majeures de la mission. Le but final

du plan d’approche est de fournir à l’auditeur un guide pour aborder l’analyse des risques.

Pour y travailler, il utilisera le questionnaire de prise de connaissance par le biais des

interviews, observations, revue analytique, documents à jour sur les méthodes et procédures

de travail, les rapports et comptes-rendus du service à auditer, les notes relatives à des

modifications récentes et à venir. Ce qui lui permettra de construire le tableau de risques.

2.2.1.2. Identification et évaluation des risques

Les connaissances étant acquises sur le domaine audité, l’auditeur va pouvoir les tester en

construisant un document indispensable appelé Tableau des Forces et faiblesses Apparentes

(TFfA), que certains auteurs comme Renard qualifient de « tableau des risques ». Il s’agit plus

d’exposer les zones où les risques les plus dommageables sont susceptibles de se produire que

d’analyser les risques eux-mêmes. Cette phase permet également à l’auditeur de construire

son programme de travail en fonction des menaces et de ce qui a pu être mis en place pour y

faire face. Au cours de cette étape d’identification du risque, tous les risques possibles sont

identifiés, évalués puis classés selon leur priorité. Il est important de se concentrer sur les

risques majeurs afin de les éliminer avec un maximum de réussite. Une fois le catalogue de

risque défini, il convient d'effectuer une évaluation générale pour tous les risques identifiés.

Selon Ebondo Mandzila (2006: 196), « évaluer les risques suppose qu’ils ont été identifiés

puis analysés. C’est cette identification qui permet de déterminer les degrés de gravité. Trois

niveaux de gravité sont souvent retenus : le risque de gravité faible, moyen et fort ».

Cette évaluation permet ainsi de déterminer quand un risque est supportable et peut donc être

accepté. A cet effet, un seuil de tolérance du risque est souvent indiqué dans l'environnement

des risques. On pourrait donc dire que les risques qui sont situés au-delà de ce seuil ne doivent

pas être tolérés; par contre, ceux qui sont situés sous ce seuil sont acceptables.

Les enjeux de cette étape sont cruciaux car une mauvaise évaluation pourrait menacer la

pérennité de l’organisation. C’est pourquoi, il est important pour le directeur de l’audit

d’obtenir l’acceptation de la stratégie d’évaluation par le supérieur hiérarchique.

Ainsi, d’après l’OECD (2011: 73), « le plan d’évaluation des risques doit être examiné et

approuvé par l’intégralité du Conseil d’administration ou du Conseil de surveillance ».




L'exemple ci-dessous met en évidence les principaux risques d'une société. Leur évaluation

est effectuée sur deux dimensions : la probabilité et les conséquences

Figure n°7 : Analyse du risque

Source : Brühwiler (2009 :65)

2.2.1.3. Définition des objectifs

La définition des objectifs est un contrat passé entre l’auditeur et l’audité précisant les points

à atteindre et le champ d’actions de la mission. Un rapport d’orientation sera établi et aura

pour rôle de définir et de formaliser les axes d’intervention de la mission et ses limites.

Cette étape souligne la nécessité pour les deux parties de connaître parfaitement ce sur quoi

elles s’engagent, et reprend les éléments de l’identification des risques. Pour atteindre les




objectifs escomptés, il conviendra, pour l’auditeur, de proposer, le champ d’actions à ses

investigations susceptible d’entamer la discussion pratique qui s’établira dans la phase

d’exécution. Ce document est aussi appelé « plan d’approche » ou « termes de référence ».

2.2.1.4. Autres outils

Il s’agit principalement de l’organigramme fonctionnel et de la grille d’analyse des tâches

2.2.1.4.1. L’organigramme fonctionnel

Selon Lafeuille (2011: 9), « l’organigramme fonctionnel est souvent approché sous la forme

d’une répartition de postes, chacun d’eux ayant à charge un certain espace de responsabilités

et de tâches, en fonction des besoins du domaine et des compétences requises ».

Différent de l’organigramme hiérarchique, il est construit par l’auditeur à partir des

informations recueillies par observations, interviews et autres, et en début de mission ou de

phase d’exécution s’il le juge nécessaire. En effet, cet organigramme présente de manière

formelle et synthétique les positions de dépendances fonctionnelles, les principales missions

de chacun des membres d’un service et de chacun des services au sein de l’entreprise. Il

permet d’accroître les acquis obtenus par l’adjonction de l’organigramme hiérarchique et de

l’analyse des postes. Il autorise l’auditeur à passer de l’un à l’autre car il révèle l’intégralité

des fonctions existantes et permet d’aller voir, si on trouve leur traduction dans les analyses

de postes. A ce stade, il permet d’amorcer une analyse de la séparation des tâches.

2.2.1.4.2. Grille d’analyse des tâches

La grille d’analyse des tâches est une technique qui permet de relier l’organigramme

fonctionnel et l’organigramme hiérarchique et de justifier les analyses de postes.

« Elle est la photographie à un instant T de la répartition du travail et permet également de

faire le premier pas dans l’analyse des charges de travail de chacun » (Renard, 2010: 357).

Elle représente pour l'auditeur un outil permettant de déceler sans erreur possible les

manquements à la séparation des tâches et donc d'y porter remède.

La réussite de cette phase conditionne le succès de la phase d’exécution de la mission.




2.2.2. Phase d’exécution d’une mission

Cette phase débute par la réunion d’ouverture à l’issu de laquelle l’équipe en charge de la

mission, procède à l’établissement du programme de travail. Ensuite, c’est à partir du

programme que les auditeurs vont réaliser des tests avec l’aide des outils et des techniques.

2.2.2.1. Réunion d’ouverture

« Classiquement, l’audit débute par une réunion d’ouverture au cours de laquelle le

responsable d’audit, nommé par celui-ci, présente les participants et décrit le déroulement de

l’audit dans ses grandes lignes » (Giesen, 2008: 115).

Cette réunion constitue ainsi un premier contact entre auditeurs et audités. Bien animée, elle

fait tomber la plupart des appréhensions et établit la transparence, l’écoute réciproque et la

volonté de comprendre l’autre. L’importance de cette réunion se justifie par le fait qu’elle

permet d’avoir les principaux acteurs de l’opération, de disposer du maximum d’informations

et de documents susceptibles d’être nécessaires ou utiles à consulter au cours de la mission.

Selon Villalonga (2011: 47), « cette introduction collective permet une première relation avec

les audités en évitant ainsi de nombreuses appréhensions entre auditeurs et audités ».

Après la rencontre, les auditeurs se retirent et mettent à jour, au besoin, le rapport

d’orientation et élaborent les programmes de vérification.

2.2.2.2 Programme de vérification

Encore appelé programme de travail, il s’agit d’un document interne au service d’audit dans

lequel on procède à la répartition des tâches. Le programme regroupe les tâches à faire pour

parvenir aux objectifs du rapport d’orientation et confirmer les forces et faiblesses apparentes.

Il est établi par l’équipe en charge de la mission sous la supervision du chef de mission et doit

être validé par le responsable de l’audit.

D’après Waxin (2008: 82), « le programme de travail poursuit les objectifs suivants :

servir de document contractuel entre l’équipe d’audit et sa hiérarchie ;

permettre au chef de mission de répartir les tâches entre les membres de la mission en

fonction des compétences, d’organiser et de planifier le travail dans le temps ;




servir de fil conducteur à chaque auditeur en leur permettant de procéder de façon

logique en suivant les différentes étapes de son programme ;

indiquer le détail de ce qu’il convient de faire pour explorer les différentes zones à

risques identifiées lors de la phase de préparation ;

permettre au responsable d’apprécier le travail des auditeurs ; et servir de modèle ».

Selon Bénard (2010: 25), « un programme de travail doit être défini et chaque mission doit

donner lieu à la rédaction d’un rapport présentant conclusions et recommandations ».

Etape nécessaire et incontournable, ce programme doit être adapté au rapport d’orientation, ce

qui permettra d’aborder l’étape concernant le travail sur le terrain avec l’utilisation du QCI.

2.2.2.3. Travail sur le terrain

Le but visé est de parvenir à des conclusions indiscutables et pertinentes en réponse aux

interrogations du management. Cette étape s’exécute suivant le programme de vérification,

qui est un guide améliorable à condition que toute modification soit discutée et consignée.

Selon Bertin (2007: 43), « l’auditeur va procéder à des tests et à des observations élaborées à

l’aide des questionnaires au cours desquels il met en œuvre les feuilles de couverture ».

Toute action d’audit figurant sur le programme de vérification doit être formalisée par une

feuille de couverture indiquant le but de l’action et les modalités d’exécution du travail.

Chaque anomalie donne lieu à l’établissement d’une Feuille de Révélation et d’Analyse de

Problème (FRAP). Au cours du travail sur le terrain, l’auditeur doit chercher à s’assurer de la

cohérence d’ensemble de ses observations et procéder à la validation de ses constatations.

2.2.2.3.1. Feuille de couverture

Etablie par l’auditeur en fonction du programme de vérification et de ses objectifs, la feuille

de couverture est un document qui détaille les conditions de mise en œuvre d’une tâche

définie dans le programme. Suite à cela, elle met en exergue les conclusions qui ont été tirées.

De plus, elle constitue le document de jointure entre le programme de vérification et le travail

sur le terrain d’une section avec ses conclusions, ainsi qu’entre le dossier analytique et le

dossier synthétique. Elle est donc considérée comme un guide qui permet à l’auditeur de

formuler son intime conviction sur l’ensemble des sujets qu’il veut aborder et doit donner

certaines précisions selon qu’elle est utilisée pour un test ou un entretien.




2.2.2.3.2. Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP)

Selon Allègre & al. (2008: 81), « la FRAP est un document par lequel l’auditeur documente

chaque dysfonctionnement, conclut chaque étape de son travail terrain et communique avec

les audités ». Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP.

Ainsi, pour Maders (2008: 296), « la FRAP présente le traitement d’une situation qualifiée de

non performante ».

Cela signifie qu’elle attire l’attention sur les conséquences des anomalies et les

recommandations de l’auditeur. Ce document n’est rien d’autre qu’une application de la

norme 2320 selon laquelle « les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les

résultats de leur mission sur des analyses et évaluations appropriées ».

La FRAP est subdivisée en cinq parties : l'énoncé du problème résumant le

dysfonctionnement, les faits qui montrent qu'il y a dysfonctionnement (des constats objectifs),

les causes qui expliquent le problème, les conséquences qui en découlent, les

recommandations pour solutionner les causes et le problème.

Ainsi, toute section du travail terrain de l’auditeur doit impérativement se terminer soit par la

mention « FRAP » ou « pas de FRAP ». Les recommandations, elles doivent être développées

avec les audités afin d’assurer leur pertinence et favoriser l’adhésion. En effet, les audités sont

les mieux placés pour trouver des solutions concrètes adaptées au problème soulevé par

l’auditeur et seront d’autant plus motivés à les mettre en œuvre qu’ils se sentiront co-auteurs.

2.2.2.3.3. Cohérences et validations

Les anomalies ayant été consignés dans des FRAP, l’auditeur doit s’assurer de la cohérence

d’ensemble de ses observations. Pour la recherche de la cohérence, deux techniques

complémentaires sont préconisées: la cohérence horizontale et la cohérence verticale.

Pour la cohérence horizontale, l’auditeur doit rechercher si les risques qui sont des problèmes

potentiels ont trouvé ou non une réalisation dans les dysfonctionnements et les erreurs qui

sont des problèmes réels. L’auditeur devra également chercher à voir si les constats des faits

anormaux n’induisent pas un risque potentiel plus étendu qu’il conviendrait de dénoncer.

Cette recherche peut amener l’auditeur à élargir le champ d’investigation de ses travaux.




Dans le cadre de la recherche de la cohérence verticale, l’auditeur classe et compare dans un

ordre logique, tous les constats réalisés à propos des différentes phases d’un même cycle ou

d’un processus. D’abord il s’assure de la cohérence d’ensemble et ensuite, il cherchera à

comprendre les conséquences des constats effectués au premier stade du cycle ou processus.

Afin de parvenir à des conclusions adéquates et appropriées, les auditeurs doivent aussi

procéder la validation de leurs constatations. Elle se fait de façon individuelle et générale.

La validation individuelle consiste pour l’auditeur à toujours recouper ses informations avec

une autre source et à les porter à la connaissance du responsable des audités afin de recueillir

sa réaction au vu des éléments de preuve qui sont apportés. Cette forme de validation favorise

une bonne collaboration entre les acteurs et conditionne le succès de la mission.

Les validations générales peuvent s’effectuer en deux étapes soit en cours de mission soit en

fin de mission. En cours de mission, il s’agit des réunions intermédiaires au cours desquelles

les auditeurs vont auprès des audités pour s’assurer que l’ensemble de leurs observations ne

comporte ni erreur d’appréciation ni insuffisance de diagnostic. En fin de mission, l’ensemble

des conclusions est présenté aux audités pour validation au cours de la réunion de clôture.

Pour mener à bien la phase de réalisation, l’auditeur doit disposer de techniques adéquates.

2.2.2.4. Techniques et outils

Le succès de cette phase dépend du choix approprié des techniques et des outils. Nous allons

décrire ces outils, catégorisés en outils de vérification, de description et autres.

2.2.2.4.1. Outils de vérification

Sans prétendre à l’exhaustivité, les outils de vérification ci-après qui ont retenu notre attention

seront exposés. Il s’agit de l’observation physique, des rapprochements et reconstitutions, des

sondages statistiques et de la confirmation directe.

2.2.2.4.1.1. Observation physique

Une observation physique est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du

fonctionnement d’un processus, d’un bien, et d’une valeur. Elle peut être directe ou indirecte.




L’observation directe consiste en la vérification détaillée et visuelle d’un descriptif donné

avec le bien ou le processus correspondant devant porter les mêmes marques d’identification

ou correspondre au descriptif. Elle permet de porter un avis sur l’état physique et/ou

fonctionnement apparent d’un bien à l’instant de l’observation.

L’observation indirecte s’entend par la vérification de l’existence d’un bien au travers de

documents authentiques au sens juridique du terme ou de documents émis par des tiers liés au

sujet par des relations juridiques précises ou par des relations contractuelles simples.

La pratique de l’observation nécessite trois conditions :

elle ne doit pas se faire en cachette au risque de s’apparenter à un espionnage ;

l’observation ne doit pas être régulière, mais durer dans le temps ou être répétée ;

elle doit toujours être confirmée car elle est incertaine sauf si elle sert de validation.

2.2.2.4.1.2. Rapprochements et reconstitutions

Un rapprochement est la vérification ponctuelle et à postériori par d’autres sources ou moyens

de la validité d’un fait, d’une affirmation ou d’une déclaration.

Une reconstitution est le rétablissement d’un résultat à partir d’éléments réels et pertinents,

soit par l’utilisation du processus lui-même soit par la mise en œuvre de processus différents

mais homologues au phénomène contrôlé.

Les auditeurs internes ont recours à ces procédés pour s’assurer de la validité des opérations.

2.2.2.4.1.3. Sondages statistiques

Le sondage peut être défini comme « un moyen efficient de sélection couramment utilisé lors

de missions d’audit pour évaluer l’importance de phénomènes détectés et la nécessité d’une

recherche éventuelle de leurs causes » (Camara, 2009: 146).

Selon Lakehal (2007: 367), « le sondage est une technique qui consiste à connaître l’opinion

d’une population, ciblée ou non, sur un problème ou à mesurer son comportement dans une

situation donnée ».




Au regard de ces définitions, nous pouvons dire que les sondages permettent d’observer

l’évolution des opinions et des comportements. Ils consistent en effet à observer une petite

partie d’une population pour en déduire des résultats sur l’ensemble. Les sondages statistiques

sont appropriés lorsque l’objectif de l’auditeur est d’estimer une grandeur pour une population

de taille importante. Ils sont appliqués, soit au début de la phase pour estimer une proportion

ou valeur avant d’effectuer l’analyse causale, soit en fin pour évaluer les conséquences d’un

risque ou d’un dysfonctionnement.

2.2.2.4.1.4. Confirmation directe

La confirmation directe ou circularisation est une technique consistant à demander aux tiers la

confirmation directe d’opérations réalisées par l’entreprise ou pour son compte afin de

procéder à des recoupements avec la comptabilité, de mettre en évidence des passifs latents

non comptabilisés ou des actifs fictifs ou de confirmer une opinion sur des opérations

difficilement contrôlables.

Elle peut revêtir trois formes : la confirmation positive fermée, la confirmation positive

ouverte et la confirmation négative. L’importance de la mise en œuvre de cette technique se

justifie par l’existence de biens en dépôt chez les tiers ou de biens des tiers en dépôt dans

l’organisation qui constitue une zone de risque pour l’auditeur interne.

2.2.2.4.2. Outils de description

Ces outils aident l’auditeur à mettre en relief des dysfonctionnements. Les plus utilisés sont :

la narration, le diagramme de circulation et la piste d’audit.

2.2.2.4.2.1. Narration

La narration est une technique élémentaire qui a pour objet de faire décrire oralement un cadre

général par l’audité. Dans son utilisation, l’auditeur doit se contenter d’écouter et de noter

dans la mesure du possible tout le récit de son interlocuteur. Il est conseillé d’utiliser la

narration qui est le premier contact avec l’audité dans la mesure où elle permet de créer un

bon climat de travail et constitue un moyen pour obtenir l’adhésion des audités. Au nombre

des avantages que cette technique procure, on peut citer la richesse des informations obtenues.




A la différence de l’interview qui est préparée et réalisée dans un but bien précis, l’auditeur

court le risque de se perdre dans les informations fournies par son interlocuteur qui ne suivent

pas toujours un ordre logique. A cela s’ajoute la non maîtrise du temps imparti à la narration.

2.2.2.4.2.2. Diagramme de circulation

Pour Renard (2010: 361), « le diagramme de circulation, où flow chart, permet de représenter

la circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité,

d'indiquer leur origine et leur destination et donc de donner une vision complète du

cheminement des informations et de leurs supports ».

Il s’agit en effet de schémas de transmission de l’information permettant à l’auditeur de

rétablir son approche de l’entreprise vis-à-vis du flux des documents et du positionnement

des principales zones de contrôle. Il donne une perception complète de la progression des

informations et de leurs supports. Le flow chart apparaît ainsi comme un outil permettant de

comprendre les processus complexes et de mettre en évidence les faiblesses des procédures.

2.2.2.4.2.3. Piste d’audit

Egalement connue sous le nom de chemin d’audit, elle représente une démarche consistant en

la mise en place d’un processus continu et intégré, avec la description d’une façon claire et

exhaustive, du cheminement des opérations, de leur documentation et de leur contrôle.

Elle a pour support un « test d’existence » et selon Sadi (2009: 275), « elle permet :

de reconstituer dans un ordre chronologique les opérations ;

d’expliquer l’évolution des soldes d’un arrêté à l’autre ;

de justifier toute opération par une pièce d’origine à partir de laquelle il doit être

possible de remonter par un cheminement ininterrompu au document de synthèse ».

2.2.2.4.3. Autres outils et techniques à mettre en œuvre

Outre les outils de vérification et de description ci-dessus évoqués, l’auditeur interne a recours

à d’autres outils qui ne répondent pas aux caractéristiques de ces derniers. Il s’agit notamment

de l’analyse économique et financière, du questionnaire de contrôle interne et des interviews.




2.2.2.4.3.1. Analyse économique et financière

D’après Sadi (2009: 229), « c’est un ensemble d’outils et de méthodes permettant :

de porter un jugement sur la situation économique et financière de l’entreprise ;

d’élaborer des prévisions financières et de mener une réflexion stratégique… ».

L’analyse économique et financière est donc un ensemble de travaux préliminaires d’analyse

sur les données chiffrées de la fonction ou de l’entité auditée. « Elle permet de situer :

l’entreprise auditée et de comprendre son évolution et son contexte ;

les ordres de grandeur, de connaître les chiffres significatifs et de déterminer les seuils

de signification au-delà desquels une analyse approfondie doit être effectuée ;

l’importance de l’objet d’audit tout en mesurant ses enjeux » (Sadi, 2009: 229).

Généralement, il s’agira de situer les ordres de grandeur propres à la fonction ou à l’entité

auditée, de repérer les activités concernées, d’évaluer leur contribution ou leur quote part et de

dresser l’évolution historique. Par la suite, il s’agira d’apprécier la cohérence de l’ensemble et

de se faire une opinion sur les plans stratégiques de la fonction ou de l’entité auditée.

Ces analyses sont faites globalement et par activité sur le passé et sur le futur. Il convient de

relever que cette technique permet de calculer plusieurs ratios mais il appartiendra à l’auditeur

de retenir les plus significatifs au regard des objectifs de son plan d’approche.

2.2.2.4.3.2. Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)

Le QCI est une grille d’analyse qui permet à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un

diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée. Il est

composé d’une liste de questions n’admettant en principe que des réponses « oui » ou « non »

qui servent à recenser les moyens en place pour atteindre les objectifs de contrôle interne.

Selon Igalens & al. (2008: 55), « le QCI a pour objectif d’orienter les travaux de l’auditeur

vers les objectifs de la mission, et notamment les opérations les moins bien maîtrisées ».

Chaque QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper l’ensemble

des interrogations concernant les points de contrôle : qui-quoi-où-quand-comment. Il est

conçu de sorte que les réponses négatives désignent les points faibles du dispositif de contrôle

interne et les réponses positives les points forts. Son exploitation consiste ensuite pour

l’auditeur à évaluer l’impact des points faibles et à vérifier la réalité des points forts.


http://www.google.sn/search?hl=fr&tbs=bkt:b,cdr:1,cd_min:2000,cd_max:2099&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Nacer-Eddine+Sadi%22&sa=X&ei=qTlgUNirCtCBhQf9roDACQ&ved=0CFkQ9Ag&biw=1366&bih=577

http://www.google.sn/search?hl=fr&tbs=bkt:b,cdr:1,cd_min:2000,cd_max:2099&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Nacer-Eddine+Sadi%22&sa=X&ei=qTlgUNirCtCBhQf9roDACQ&ved=0CFkQ9Ag&biw=1366&bih=577

http://www.google.sn/search?hl=en&biw=1366&bih=577&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Jacques+Igalens%22&sa=X&psj=1&ei=k4JXULH6I8fKhAeWjYCoDQ&ved=0CCgQ9Ag



2.2.2.4.3.3. Interviews

Une interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes et ses

idées et de divulguer la teneur de l’entretien. Elle permet à l’auditeur de collecter des

informations réelles, des éléments d’analyse et de jugement, de percevoir des nuances dans

l’expression de l’audité et donc de comprendre en profondeur une situation et d’enrichir

l’analyse et à l’audité de bien comprendre la démarche et les objectifs.

Au cours de l’interview, l’auditeur doit écouter, orienter l’audité et se garder de porter un

jugement sur ces déclarations. Sur la base du compte rendu, des documents remis ou comptes

rendus antérieurs, l’auditeur analysera les informations obtenues, effectuera des recoupements

et appréciera si les déclarations recueillies doivent être confirmées et/ou précisées.

2.2.3. Phase de conclusion d’une mission

La phase de conclusion d’une mission débute par la rédaction du projet de rapport qui fera

l’objet de validation au cours de la réunion de clôture. A l’issu de cette réunion, les auditeurs

rédigent un rapport définitif auquel ils accorderont un suivi aux recommandations formulées.

2.2.3.1. Projet de rapport d’audit interne

Il est élaboré à partir des "problèmes" figurant sur les FRAP et des conclusions figurant sur

les feuilles de couverture pour ce qui concerne les points satisfaisants.

Il a les mêmes caractéristiques que le rapport définitif mais s’en distingue pour trois raisons :

les observations qu’il contient n’ont pas encore fait l’objet de validation générale ;

le projet de rapport ne comporte pas les réponses des audités aux recommandations ;

il ne comporte pas le plan d’action des audités.

Le projet de rapport permet aux auditeurs de présenter les conclusions de leurs travaux aux

audités sur le site et constitue l’ordre du jour de la réunion de clôture.

2.2.3.2. Réunion de clôture

Il s’agit d’exposer les principales conclusions de l’audit effectué et les recommandations

appelées à figurer dans le rapport. Il est important de discuter du bien-fondé de ces

recommandations et des actions correctives que l’audité peut engager immédiatement.




Au terme de cette réunion et avant de se quitter, les auditeurs précisent aux audités le délai

requis pour envoyer à l’audit interne une réponse écrite aux recommandations et rappellent la

procédure de suivi en usage dans l’entreprise afin que chacun sache le rôle qui est le leur.

Après cette réunion, les auditeurs entreprennent la rédaction du rapport définitif.

2.2.3.3. Rapport d’audit définitif

D’après Renard & al. (2011: 79), « le rapport d’audit définitif est l’exact compte rendu des

opérations d’audit. Il donne une claire vision de l’état du contrôle interne de l’activité auditée

– ses forces et ses faiblesses. C’est à partir de constats que le management responsable est

capable d’entreprendre les améliorations nécessaires afin qu’il n’y ait plus d’obstacle majeur à

la poursuite de la réalisation des objectifs ».

« Le rapport d’audit constitue la preuve (enregistrement qualité) que l’audit s’est bien déroulé.

De plus, il contient la formulation des actions d’amélioration enregistrées » (Pinet, 2011: 81).

Ainsi, toute intervention de l’audit interne doit faire l’objet d’un rapport écrit, signé par le

responsable de l’audit. Le rapport communique aux responsables concernés et à la hiérarchie

pour information, les conclusions de l’audit concernant la capacité de l’organisation ou de la

fonction auditée à accomplir sa mission, en mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour

faire développer des actions de progrès.

D’après Pinet (2011: 83), « le rapport définitif comporte les points suivants :

une page de garde et une lettre d’envoi ;

un sommaire ;

une introduction ;

une synthèse qui informe la hiérarchie des principaux constats de la mission ;

un corps détaillé qui comporte les constats, les recommandations et les réponses ;

une conclusion qui n’est pas obligatoire car il y a déjà une note de synthèse ;

un plan d’actions ;

les annexes qui sont constituées des documents démontrant les constats de l’audit ».

L’audit interne doit adopter des normes internes de rédaction et des normes externes de

diffusion. A ce sujet, la norme 2420 relative à la qualité de la communication énonce que ce

rapport doit être « exact, objectif, clair, concis, constructif, complet et émis en temps utile ».




Afin de donner plus d’autorité aux constats et recommandations de l’auditeur, la norme 1330

recommande aux auditeurs d’indiquer dans leur rapport que les activités sont « conduites

conformément aux normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne ».

Le plan d’actions est le document à partir duquel l’audit interne procédera au suivi de

l’application des recommandions, c'est-à-dire de prendre des mesures pour gérer les risques.

Le rapport d’audit définitif ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs

commentaires écrits, si prévu lors de la réunion de validation.

2.2.3.4. Réponses aux recommandations et suivi du rapport

L’état des actions de progrès constitue la dernière étape du déroulement et du suivi d’une

mission d’audit interne. Le suivi des actions de progrès trouve son fondement dans la norme

2500 qui stipule que « le responsable de l’audit doit mettre en place un processus de suivi

permettant de surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management ».

Les responsables de l’audit doivent avoir le souci de savoir le sort de leurs recommandations

afin de mesurer la réelle efficacité de leurs travaux et suivre les solutions qui sont données à

des problèmes dans lesquels ils ont été totalement impliqués. En effet, un rapport d’audit sans

suivi des recommandations et sans bilan est une mission inachevée et probablement sans

grand effet, conduisant à l’inefficacité et à l’inutilité de l’audit : il appartient donc à l’audit de

faire en sorte que les mêmes problèmes ne réapparaissent pas, ou que le management en

assume d’avance la responsabilité. Toutefois, les auditeurs ne doivent pas participer à la mise

en œuvre de leurs propres recommandations.

Le suivi s’achèvera soit par la réalisation complète du plan d’actions, soit par décision de la

Direction générale sur proposition de l’audit interne. Le responsable de l’audit devra dresser

un bilan final de la mission aux plans quantitatifs et qualitatifs pour son autoévaluation et

pour information de la Direction générale. Ce bilan final comporte les indicateurs ci-après :

les difficultés rencontrées et les satisfactions enregistrées par l’audit ;

les recommandations émises, refusées, modifiées, acceptées et mises en place ;

les économies réalisées, les principaux risques maîtrisés et tout autre avantage procuré.

L’application et la combinaison de tous ces éléments ci-dessus étudiés permettront d’assurer

la qualité des missions et des rapports fournis par la fonction d’audit interne.




2.3. Compétence

La compétence de la fonction d’audit interne requiert de l’auditeur un certain comportement

et des qualités humaines. Elle repose également sur le niveau d’expérience professionnelle,

les diplômes, certifications et affiliations professionnelles du personnel qui déterminent

l’attribution des tâches. Elle dépend aussi de la taille et de l’organisation du département.

2.3.3. Comportement et qualités humaines requises pour un auditeur

Outre les dimensions méthodologiques et techniques précédemment exposées, l’auditeur se

doit également de maîtriser la dimension humaine de son métier. Son but est de faire remédier

aux dysfonctionnements d’une organisation mais avant, il doit en révéler d’abord les défauts.

Dans cette dualité réside toute la difficulté politique et psychologique de l’audit. L’audit

interne a une figure de contrôle qui entraîne parfois des réactions anormales de la part des

audités. Pour restaurer son image, il est tenu d’adopter un certain comportement.

2.3.3.1. Satisfaire aux attentes soulevées par les missions

Pour chaque mission, l’auditeur doit avoir à l’esprit que son environnement comprend au

moins trois publics aux attentes différentes, voire contradictoires. En effet, il doit percevoir

que la Direction générale, l’encadrement intermédiaire et le personnel ont chacun des attentes.

Les préoccupations de la Direction concernent le plus souvent la pertinence, l’actualisation et

l’application effective des politiques de l’entreprise ainsi que l’existence d’objectifs. Elle veut

avoir des recommandations opérationnelles pour assurer la réalisation des actions correctives.

Le souci de l’encadrement intermédiaire est généralement d’avoir l’assurance que le service

fonctionne bien sur le plan conceptuel et que les procédures dont il est responsable sont

adaptées et pertinentes. Le personnel d’exécution attend que l’audit fasse remonter à la

hiérarchie ses difficultés dans le travail. Outre ces attentes catégorielles typées, l’auditeur

devra prendre en compte l’ambiguïté des attentes de chaque responsable.

Au regard de la multiplicité des attentes évoquées ci-dessus, l’auditeur ne doit pas s’en tenir

aux attentes exprimées par l’un ou l’autre de ses clients mais doit s’efforcer de les dépasser.




2.3.3.2. Favoriser la pertinence des constats

Pour accroître la pertinence de ses investigations, l’auditeur doit être intégré au corps social

qu’il examine pour inspirer confiance afin que les audités lui confient leurs problèmes. Il doit

s’impliquer pour sentir les difficultés qu’ils rencontrent, mais aussi prendre suffisamment de

recul pour identifier objectivement leurs sources et percevoir les risques non ressentis.

En préalable à la pertinence, l’auditeur doit assumer son rôle de contrôleur qui lui est dévolu

par la Direction générale. Les commanditaires de l’audit lui demandent de dresser un état des

lieux et de porter un jugement sur la régularité, la sécurité et l’efficacité de l’entité auditée.

Les jugements formulés par l’auditeur influent sur les comportements et les déclarations des

audités. A cet égard, pour que l’audité lui confie ses problèmes, l’auditeur doit créer un climat

de confiance en montrant une volonté de coopération tout en faisant preuve d’écoute.

Une mission d’audit réussie est une œuvre commune où les auditeurs identifient les

problèmes et les audités les solutions. Par conséquent, pour s’imposer et faire accepter ses

critiques, condition nécessaire pour faire ultérieurement accepter ses recommandations,

l’auditeur doit en permanence éviter une attitude hostile.

2.3.3.3. Assurer l’objectivité des conclusions

La maîtrise des outils et techniques apporte à l’auditeur l’objectivité dans ses constats mais

elle n’empêche pas les erreurs de jugement. Il doit chercher à les éviter. Pour y parvenir, il

validera avec les audités ses critères de jugement et ses conclusions au fur et à mesure qu’il

les élabore. L’expérience a montré que les audités sont en général plus compétents que les

auditeurs dans leur domaine même s’ils n’ont pas la même sensibilité aux risques.

La confrontation des opinions de l’auditeur et des audités aide à révéler les erreurs de

jugement de l’un ou l’autre. La discussion permet à chacun d’apprécier la validité et la part de

bien fondé de la position de l’autre. La participation des audités à l’élaboration des

conclusions fait percevoir l’auditeur comme objectif et favorise l’adhésion des audités.

La prise en compte par l’auditeur des observations des audités contribue à l’objectivité, la

participation à l’analyse et l’élaboration des conclusions les mobilise. Cela crée un effet

dynamique et redonne force aux audités en les mettant sur le chemin de l’appropriation.




2.3.3.4. Obtenir l’adhésion des audités

Le but de l’auditeur est que les audités s’approprient ses recommandations afin d’en faire un

facteur de changement qui leur soit propre. Il s’agira de convaincre tous les publics intéressés

par la mission et toutes les personnes qui peuvent faire aboutir les recommandations

directement ou indirectement. L’adhésion est meilleure par conviction que par voie d’autorité.

Pour ce faire la solidité de l’argumentation qui est un préalable, y contribue énormément.

La motivation des audités est souvent une nécessité oubliée par les auditeurs. En effet,

l’auditeur ne peut être un facteur de changement dans l’entreprise que s’il considère les

audités comme des partenaires et non comme des adversaires. Il doit formuler ses critiques de

manière à ce que les audités ne se sentent pas accusés.

Par ailleurs, pour convaincre, l’auditeur devra insister plus sur les avantages de ses

recommandations que sur les risques à éviter ou les faiblesses relevées. Pour faire partager ses

convictions, la meilleure méthode est de développer les recommandations en collaboration

avec les audités afin de les laisser croire qu’il s’agit de leurs idées. Ce qui les inciterait à

mettre en œuvre les recommandations.

2.3.3.5. Faire aboutir les actions correctives

Nous avons vu que l’audit interne n’a pas le pouvoir de s’autosaisir pour ses missions.

Toutefois, il a le devoir d’inciter, par tous les moyens, les responsables concernés à prendre

les mesures de prévention, détection et protection qu’exigent les risques et les

dysfonctionnements révélés. Il doit, en outre, vérifier l’adéquation et la réalité de ces mesures.

Une mesure de la qualité du service est son aptitude à soulever des problèmes. Par contre, son

efficacité se mesure par le nombre de ses recommandations acceptées et mises en œuvre.

Vu ces considérations, l’audit interne doit être jugé sur ses recommandations et non sur ses

constats. Pour faire passer les audités à l’action et démontrer la volonté de l’audit d’aider les

responsables à déterminer les priorités, les recommandations devraient être hiérarchisées. Une

fois reconnues la pertinence, l’objectivité des conclusions et une certaine adhésion obtenue, il

convient de faire engager les audités par écrit leurs réponses aux recommandations.




L’auditeur doit veiller à les faire respecter et inciter les audités à passer à l’action. D’après

Villalonga (2011: 54), « sa contribution à la mise en œuvre des recommandations se fait ainsi:

conseiller les audités lors de l’élaboration de leurs plans d’actions ;

encourager les audités à entreprendre des actions correctives en leur rappelant les

avantages attendus de la mise en œuvre des recommandations ;

exercer la pression pour que les actions non encore définies soient développées ».

Pour connaître la suite donnée aux recommandations, il est souhaitable que le responsable de

l’audit mette en place un mécanisme approprié de suivi afin de montrer la valeur ajoutée que

l’audit apporte à l’entreprise.

2.3.4. Exécution des tâches

Selon la taille de l’entreprise, l’organisation de l’audit interne varie d’une structure à une

autre. Ainsi, on distingue en fonction du nombre d’auditeurs, quatre niveaux hiérarchiques : le

Responsable de l’audit, le Superviseur, le Chef de mission et les Auditeurs.

Par ailleurs, certaines organisations distinguent dans la catégorie des auditeurs, des auditeurs

débutants et confirmés (dépendant de l’expérience professionnelle ou des diplômes obtenus).

Notons que cette hiérarchisation peut être formalisée ou non. La supervision étant l’un des

éléments qui conditionnent la qualité des travaux d’audit, nous allons décrire les rôles et les

responsabilités assignés aux différents niveaux hiérarchiques.

2.3.4.1. Le Responsable de l’audit interne

Il dirige l’ensemble du service et en assume la responsabilité générale. Selon Bernard & al.

(2010: 729), « les principales tâches peuvent se résumer comme suit :

informer préalablement les audités, sauf quand la mission est inopinée ;

composer l’équipe des auditeurs en fonction des objets d’audit et des compétences ;

superviser la phase de préparation et d’étude de la mission ;

revoir les dossiers de travail et suivre l’avancement des travaux ;

réviser le planning des missions en cas de retard ou de difficultés ;

valider le rapport définitif et rédiger la synthèse en hiérarchisant les problèmes ;

s’assurer de l’élaboration de plans d’actions par les audités et les relancer ;

suivre la mise en œuvre des actions prévues ».




2.3.4.2. Le Superviseur

Selon Bernard & al. (2010: 322), « la supervision correspond au contrôle effectué par la

hiérarchie sur le contrôle réalisé au niveau opérationnel ».

Le superviseur est ainsi chargé de vérifier et de réviser le travail effectué par ses subordonnés.

Il alloue les ressources, qualifie les objectifs et les risques identifiés, approuve le rapport

d’orientation et le programme de vérification. Il revoit par sondage les feuilles de travail

approuvées par les chefs de missions, ainsi que le projet de rapport. Il préside généralement la

réunion de validation à la place du chef de service et suit les recommandations. Il évalue les

auditeurs, organise leur formation et seconde le responsable de l’audit interne en dehors des

missions.

2.3.4.3. Le Chef de mission

Il est responsable du succès de la mission, vis-à-vis du responsable du service d’audit interne

et des auditeurs. Son rôle est d’animer et de contrôler la progression des travaux, d’assurer

leurs bonnes qualités, et d’assumer l’interface avec les audités.

« Ses principales tâches, plus ou moins complexes, peuvent se résumer comme suit :

diriger la phase d’études de la mission et planifier le travail sur le terrain ;

assurer l’avancement de la mission section par section et organiser son achèvement ;

conseiller les auditeurs sur les sections difficiles ou les prendre lui-même ;

apprécier et valider les feuilles de travail des auditeurs ;

parfaire les résumés préparés par les auditeurs avant de les soumettre au responsable ;

faire appliquer la méthodologie du service et contrôler la qualité du travail ;

animer l’équipe, former les auditeurs et contribuer à leur évaluation ;

être vis-à-vis des audités, le responsable de l’équipe d’intervention ;

promouvoir l’image et les principes du service d’audit interne ;

veiller à l’établissement et à l’entretien des relations harmonieuses et constructives

entre l’équipe et les audités » (Bernard & al., 2011: 730).




2.3.2.4. Les auditeurs

Ils mènent les investigations dont ils ont été chargés par le chef de mission et rédigent les

papiers de travail puis les font superviser par le chef de mission.

« De façon détaillée, les principales responsabilités de l’auditeur se déclinent comme suit :

participer avec le chef de mission à l’élaboration du Tableau des Forces et faiblesses

Apparentes (TFfA), du rapport d’orientation et du programme de vérification ;

s’assurer que toutes les zones de risques du domaine audité ont été étudiées et que les

risques potentiels ou anomalies éventuelles ont été identifiés et quantifiés ;

rédiger les travaux d’audit assignés par le chef de mission et atteindre les objectifs

fixés dans les délais prévus ;

réaliser des tests permettant de qualifier les anomalies décelées en fonction des

faiblesses constatées ;

adapter constamment les programmes de travail en fonction de la matérialité des

risques ou des anomalies constatées en cours de mission ;

tenir informé le chef de mission de l’avancement de son travail, des découvertes

d’anomalies importants ainsi que toutes informations modifiant ou susceptibles de

modifier les orientations de la mission ou les travaux des autres auditeurs ;

rester informé des principaux constats réalisés dans les autres domaines de la mission ;

fonder son travail sur des papiers lisiblement écrits et logiquement ordonnancés ;

informer le chef de mission de toute anomalie constatée, de façon écrite ou orale ;

participer à la présentation des conclusions des travaux aux responsables des audités ;

rédiger les parties de rapport pour les aspects de la mission qui lui ont été affectés et

les soumettre au chef de mission, réaliser le bon achèvement de la mission » (Bernard

& al., 2011: 731).

Nous pouvons ainsi dire que le cursus, l’expérience professionnelle des auditeurs ou encore

l’adhésion à des organismes constituent des facteurs très déterminants dans la recherche de la

performance de la fonction d’audit interne.




CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

La revue de littérature a permis de faire une synthèse des développements conceptuels afin

d’avoir un aperçu sur les variables qui influent sur la qualité de l’audit interne. Ainsi, il

apparaît que la qualité de la fonction est dépendante de son objectivité, de sa performance et

de sa compétence. Nous analyserons ainsi, les variables qui interagissent sur la qualité de

l’audit interne en déterminant des indicateurs de mesures correspondants. Ensuite, nous

présenterons le modèle d’analyse et ses indicateurs, ainsi que notre démarche d’évaluation.

3.1. Modèle d’analyse et ses indicateurs

Avant d’identifier les variables à diagnostiquer et leurs indicateurs, nous allons préalablement

définir le concept de modèle d’analyse.

3.1.1. Définition d’un modèle d’analyse

C’est un ensemble d’étapes régulières et repérables (algorithme ou approche systémique)

utilisé pour aider à la prise de décision. Les modèles sont développés par la détermination des

relations entre toutes les variables utilisées pour atteindre les objectifs désirés (traduction).

3.1.2. Variables du modèle d’analyse et leurs indicateurs de mesure

Elles sont constituées de variables indépendantes et dépendantes. Pour plus de lisibilité, nous

allons schématiser le modèle avec ses variables qui constituent notre référentiel d’évaluation.

Figure n° 8: Modèle d’analyse et ses variables


Positionnement hiérarchique

OBJECTIVITE : rattachement à la DG, pas de conflits d’intérêts

PERFORMANCE : qualité des missions et des rapports fournis

COMPETENCE : expériences, diplômes, taille du département

Organisation hiérarchique de la fonction

Techniques et outils de l’auditeur interne

Comportements et qualités humaines requises

Déroulement d’une mission d’audit interne




Tableau n°3 : Variables du modèle d’analyse avec leurs indicateurs

EVALUATION DE LA

FONCTION D’AUDIT INTERNE

Variables indépendantes Indicateurs Mesures

Positionnement

hiérarchique

Niveau de rattachement Observations indirectes

Entretiens

Organisation de la fonction Organisation hiérarchique de la fonction

Définition des postes de travail, des rôles, attribution des

responsabilités et compétences professionnelles.

Observations directes

Observations indirectes

Entretiens

Déroulement d’une mission

Phase de planification : Existence d’ordre de mission, d’un

plan d’approche, de TFfA, de rapport d’orientation ;

Phase d’exécution : Réunion d’ouverture,

Existence de programme de vérification,

Existence de feuilles de couverture,

Existence de FRAP, Cohérence et validation ;

Phase de conclusion : Projet de rapport d’audit interne,

Réunion de clôture, Rapport définitif, Réponses aux

recommandations et suivi du rapport.

Observations directes

Observations indirectes

Entretiens

Techniques et outils de l’auditeur interne

Connaissance et application des techniques et outils de

vérification, de description et autres

Observations

Entretiens

Comportement et qualités

humaines des auditeurs

Satisfaction des attentes, Pertinence des constats

Objectivité des conclusions, Adhésion des audités

Mise en œuvre des actions correctives

Observations

Entretiens





3.2. Méthodologie

Afin de mener une démarche cohérente d’évaluation, nous avons procédé dans un premier

temps à une prise de connaissance générale de l’entreprise et de sa fonction d’audit interne.

Cette étape s’est opérée aux moyens de techniques appropriées de collectes de données.

3.2.1. Prise de connaissance générale de l’entreprise et de sa fonction d’audit

interne

L’acquisition de cette connaissance générale s’est faite à partir d’une compréhension de ses

missions, sa structuration, son historique, ses moyens et des particularités du secteur

d’activités de l’entreprise. Cette prise de connaissance a constitué un facteur déterminant pour

la réussite de l’évaluation de la fonction d’audit interne.

3.2.2. Techniques de collecte des données

Les techniques décrites ci-après ont été utilisées pour recueillir le maximum d’informations.

3.2.2.1. Analyse documentaire

Les documents suivants ont été consultés pour aiguiser nos jugements :

le programme de travail et la fiche des postes ;

les manuels de procédures et les rapports d’activités ;

les dossiers et rapports d’audit ;

tous les documents internes à l’usage de la fonction.

Notre analyse documentaire s’est également faite sur la base des mémoires précédemment

faits au niveau de la société.

3.2.2.2. Observations

L’observation physique est un outil universel, car tout est observable. Elle consiste à observer

ce qui se passe sur le terrain. Elle peut être directe ou indirecte.

Pour apprécier la fonction d’audit interne, nous avons participé à une mission. Au cours de

cette mission, nous avons observé l’auditeur, et avons fait notre appréciation par rapport au

référentiel d’évaluation.




Ces observations visuelles des processus, des tâches et des comportements nous ont permis de

porter une appréciation sur l’indépendance et l’objectivité, la performance ainsi que la

compétence de l’auditeur. En somme, nous avons observé le principal acteur de la fonction

d’audit interne, afin d’apprécier la qualité de ses travaux.

3.2.2.3. Narration et Entretiens

Il existe deux types de narration, la narration par l’auditeur et la narration par l’audité. Nous

utiliserons la narration car elle semble être avantageuse et donne plus d’informations. Elle

consiste à décrire un cadre général et constitue le premier contact avec l’entreprise. Cette

technique a été couplée avec les entretiens que nous avons eus avec les agents de l’entreprise.

Nous avons eu un entretien avec l’auditeur interne durant notre stage. Cela nous a permis

d’approfondir notre compréhension de l’entité et du fonctionnement l’audit interne et a servi

surtout de séances d’explication sur les aspects pratiques des travaux de l’audit interne.

3.2.3. Evaluation de la fonction d’audit interne

Les variables à diagnostiquer liées à l’objectivité, à la performance et à la compétence de

l’audit interne ont été identifiées lors de la revue de littérature. Il s’agira de vérifier, à partir

des données collectées, l’application effective des variables de notre modèle d’analyse qui

constituent notre référentiel pour l’appréciation de la fonction d’audit interne.

La comparaison de qui ce qui devrait être (référentiel d’évaluation) et de l’existant, nous a

permis de relever les insuffisances de la fonction. Le niveau de chaque critère d’évaluation a

été analysé afin d’évaluer leurs impacts sur la qualité de la fonction d’audit interne.

Nous avons ensuite formulé des recommandations qui contribueraient à atténuer les

conséquences potentielles ou réelles de ces insuffisances sur la qualité de l’organisation et des

travaux de la fonction d’audit interne.

A l’issu de cette première partie, il ressort que cinq (5) variables indépendantes ou facteurs

d’influence agissent sur l’objectivité, la performance et la compétence de la fonction d’audit

interne dans une entreprise. Ces variables nous serviront de référentiel pour l’évaluation de la

fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).




Conclusion

L’audit interne que nous venons de passer en revue, devient de plus en plus une fonction

d’assistance au management avec en permanence les deux objectifs : assurer la direction de

l’application de ses directives et aider les responsables concernés à améliorer leur niveau de

contrôle et leur efficacité. Son rôle primordial est de détecter les points faibles de la chaîne

d’excellence, et par ricochet, promouvoir plus d’efficacité tout en préservant les sécurités.

Nous avons abordé dans cette première partie les éléments fondamentaux de l’audit interne à

travers ses aspects théoriques et pratiques. Le premier chapitre nous a éclairé sur son

organisation et son fonctionnement de par ses missions, compétences et objectifs, les moyens

dont elle dispose ainsi que la gestion du service d’audit. En second chapitre, nous avons

exposé les critères d’évaluation de la fonction d’audit interne en mettant l’accent sur le

positionnement hiérarchique, l’organisation de la fonction et la bonne conduite des différentes

phases de la mission à savoir : la phase de planification, la phase de réalisation et la phase de

conclusion. Nous avons également exposé dans ce chapitre les techniques et outils utilisés par

l’auditeur, ainsi que le comportement et les qualités humaines requises pour exercer le métier.

Cela nous a permis d’apprécier les paramètres nécessaires pour évaluer une fonction d’audit

interne. Le modèle d’analyse tire sa source de cette revue. Nous avons ainsi défini dans ce

troisième chapitre les variables dépendantes et indépendantes de notre système d’analyse.

Ces éléments qui se présentent comme des postulats fondamentaux ou des repères, nous

permettront d’aborder la deuxième partie de notre étude qui consiste à évaluer la fonction

d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).




DEUXIEME PARTIE : LE CADRE PRATIQUE




La revue de littérature nous a permis d’identifier les variables à diagnostiquer dans le cadre de

notre étude. Aussi, conformément à notre méthodologie d’évaluation, il convient de décrire de

façon détaillée l’organisation de l’entité auditée et de sa fonction d’audit interne. Cette

description nous permettra d’avoir une meilleure compréhension du phénomène étudié et de

vérifier l’application effective des variables de notre modèle d’analyse. Chaque critère

d’évaluation sera analysé afin d’évaluer leur impact sur la qualité de l’organisation et des

travaux de la fonction d’audit interne.

Ainsi, le cadre pratique de notre étude portera sur les trois chapitres suivants :

la présentation de la Société Africaine de Raffinage (SAR) ;

la pratique d’audit interne à la SAR ;

l’évaluation externe de la fonction d’audit interne de la SAR.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SOCIETE AFRICAINE DE RAFFINAGE

Nous allons présenter d’abord la structure organisationnelle de la Société Africaine de

Raffinage, ce qui nous permettra de comprendre les mécanismes de son fonctionnement.

4.1. Présentation générale de la Société Africaine de Raffinage

Cette présentation s’articulera autour de l’historique et de l’activité de la SAR, de quelques

chiffres clés de la SAR, de sa mission et de ses valeurs. La structure organisationnelle de la

société sera également présentée dans cette section.

4.1.1. Historique et activité de la SAR

La Société Africaine de Raffinage (SAR) est une société anonyme au capital d’un milliard

sept cent millions de Francs CFA réparti en actions avec 20% pour Total qui est une société

française, 46% appartenant à l’Etat sénégalais représenté par Prétosen et 24% pour les

saoudiens avec Saoudi Ben Laden Group.

Elle est créée en 1961 par le gouvernement sénégalais en collaboration avec la Société

Africaine de Pétrole (SAP) et les groupes pétroliers locaux. La SAR est implantée au Km 18,

route de Rufisque plus précisément sur la baie de Mbao dans la zone industrielle. Elle couvre

une superficie de 70 Hectares dont les 30 sont occupés par l’usine.

L’entreprise a démarré ses activités en Octobre 1963 avant d’être inaugurée en Décembre

1964 par l’ancien président sénégalais Léopold Sédar Senghor. Certifiée ISO 9001 version

2000, la SAR est une société industrielle dont l’activité principale est le raffinage et

l’approvisionnement de produits pétroliers au marché local.

L’activité de la raffinerie est une activité continue et plusieurs agents se relaient nuit et jour

pour assurer la permanence du service. Il s’agit d’une usine à feu continu. Son activité lui

permet d’approvisionner le Sénégal, ainsi que la sous région en produits pétroliers de qualité à

savoir : Essences, fuel, gaz butane, supercarburant, pétrole lampant, etc. Elle détient de ce fait

le monopole de la politique énergétique du pays et participe également à son développement.




La Société Africaine de Raffinage, depuis sa création, a toujours placé au centre de ses

préoccupations, la sécurité de ses installations et de ses hommes. La protection de

l’environnement occupe une place importante dans les activités de la SAR. Elle a réalisé en

2003 un investissement de plusieurs centaines de millions de Francs CFA pour le traitement

des eaux de rejet conformément au code de l’environnement.

4.1.2. Quelques chiffres clés de la SAR

Il s’agit de l’effectif de la SAR en 2012 et de l’évolution de son chiffre d’affaires.

4.1.2.1. L’Effectif

La bonne marche d’une entreprise dépend avant tout de la qualité de son personnel. Le

personnel de la SAR est hautement qualifié et bénéficie périodiquement de stage de formation

sur le territoire sénégalais et à l’étranger. L’effectif de l’année 2012 se présente comme suit :

Tableau n°4 : Effectif de la SAR

Age

CADRES AGENT DE MAITRISE Employés/Ouvriers Total

homme Femme Total homme femme Total homm femm Total homm femm Total

<25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

25-29 0 0 0 0 1 1 9 0 9 9 1 10

30-34 0 3 3 1 1 2 21 0 21 22 4 26

35-39 4 2 6 10 1 11 25 0 25 39 3 42

40-44 5 1 6 16 4 20 15 0 15 36 5 41

45-49 7 1 8 12 3 15 8 0 8 27 4 31

50-54 3 0 3 30 1 31 5 0 5 38 1 39

55-59 5 2 7 32 5 37 5 1 6 42 8 50

60-64 1 0 1 0 0 0 1 0 1 2 0 2

Total 25 9 34 102 16 117 89 1 90 215 26 241

Source : le Service Ressources Humaines de la SAR

A ce niveau, il faut noter qu’il se pose un problème de gestion des carrières. En effet, les

difficultés financières de la SAR ont fait qu’il n’y a pratiquement pas eu de recrutement au

cours des dernières années alors que les départs prévisionnels concernent, pour une bonne

partie, des postes stratégiques liés au cœur même de la Société.




La répartition de l’effectif par sexe est faite de la façon suivante :

Figure n°9 : Répartition de l’effectif par le sexe


4.1.2.2. Le Chiffre d’affaires

La SAR est la première industrie du Sénégal de par son chiffre d’affaires. Elle occupe par

conséquent une place primordiale dans la politique énergétique du pays.

Le tableau ci-dessous résume l’évolution du chiffre d’affaires de la SAR exprimé en milliards

de Francs CFA sur les quatre dernières années :

Tableau n°5 : Evolution du chiffre d’affaires de la SAR

Années 2009 2010 2011 2012

Chiffres d’affaires 245 283.5 448.6 444.6

Source : le Service Contrôle de Gestion de la SAR

Nous précisons que le chiffre d’affaires de 2012 est provisoire.

4.1.3. Mission et valeurs de la SAR

La principale mission de la Société Africaine de Raffinage est l’approvisionnement du marché

sénégalais en produits pétroliers. Sa vocation est donc de satisfaire durablement par

l’innovation et l’action, les besoins de la population sénégalaise en hydrocarbures.

La SAR a adopté les valeurs fortes que voici : la compétence, le professionnalisme, le respect

de l’autre, le sens des responsabilités et la solidarité.

Homme 89%

Femme 11%




4.1.4. Structure organisationnelle de la SAR

L’organisation interne de la SAR s’articule autour de ses directions qui sont caractérisées par

une activité intense et synchronisée en leur sein, chacune ayant une mission ou des objectifs

bien définis. Les différentes directions de l’organisation sont les suivantes : la Direction

Générale, la Direction Financière, la Direction Technique, la Direction Commerciale, la

Direction des Ressources Humaines et Affaires Juridiques et la Direction Conseil.

L’organigramme hiérarchique de la Société Africaine de Raffinage se présente ainsi :

Figure n°10 : Organigramme hiérarchique de la SAR





4.1.4.1. La Direction Générale

C’est l’organe de décision par excellence de la SAR. Le Directeur général est responsable de

la bonne marche de la société devant le Conseil d’administration. Il est assisté par l’attaché de

direction. Elle a sous sa responsabilité directe les services d’Audit interne, de Contrôle de

Gestion et de Communication, ainsi que les départements Achats et Informatique.

4.1.4.2. La Direction Financière

Elle assure la gestion des ressources financières de la SAR, trouve les moyens de financement

des produits importés, élabore les états financiers et assure bien d’autres fonctions. Elle est

responsable du département Finances qui est composé des services Comptabilité et Trésorerie.

4.1.4.3. La Direction Technique

Le processus de raffinage est très complexe. Il appartient alors à la Direction Technique

d’élaborer la meilleure combinaison des facteurs de production mis à sa disposition. Elle est

composée des départements Sécurité et Contrôle, Exploitation et Maintenance.

4.1.4.4. La Direction Commerciale

Elle assure la politique commerciale de l’entreprise, assure la gestion de la Costumer

Relationship Management (CRM) entre autres. Elle a sous sa responsabilité le département

Ressources et Débouchés composé des services Administration des ventes et Programme.

4.1.4.5. La Direction des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques

Elle est de façon générale responsable de la gestion du personnel et des affaires sociales. Elle

a sous sa responsabilité les Services Ressources Humaines, Relations Extérieures et Affaires

Sociales, Médecine du Travail, et Administration du personnel et Paie.

4.1.4.6. La Direction Conseil

Tout récemment existe le Directeur Conseiller auprès du Directeur Général qui est en charge,

entre autres missions, de la coordination du département Hygiène, Sûreté, Environnement et

Qualité, et a sous son autorité directe le service Laboratoire et la Cellule Procédés.




CHAPITRE 5 : PRATIQUE D’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE AFRICAINE DE

RAFFINAGE (SAR)

La fonction de contrôle est exercée à la SAR par le service d’audit interne. Nous y avons

séjourné dans le cadre de notre stage pour faire une évaluation de la qualité de ses travaux.

Nous présenterons dans ce chapitre les missions, compétences et objectifs de la fonction

d’audit interne, son ancrage institutionnel, son organisation hiérarchique, ses moyens, les

dispositifs d’amélioration et les mécanismes de suivi de ses activités, la réalisation et la

conduite des missions, ainsi que la démarche et les qualités humaines de l’auditeur.

5.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction

Les principales missions de l’audit interne de la SAR ont été clairement définies dans une

note de service du 20 janvier 1987, date de création de la fonction. L’examen de cette note

permet de les appréhender. Ainsi, les missions de la fonction peuvent se décliner comme suit :

s’assurer que la politique de la SAR est conforme aux dispositions légales en vigueur ;

s’assurer que les actions menées par chacun sont bien conformes aux consignes de la

Direction générale ;

s’assurer que les procédures comptables et administratives sont bien respectées ;

s’assurer de la sincérité des comptes, de l’exactitude des informations extra-

comptables, et de l’intégrité des actifs (audit vérificationnel) ;

s’assurer qu’à tous les niveaux, des procédures d’auto-contrôle existent et fonctionnent

formuler des recommandations pour améliorer la fiabilité des systèmes d’informations.

Toute l’étendue des compétences de la fonction est à la charge du responsable de l’audit

interne vu qu’il est le seul agent exerçant la fonction. Sans prétendre à l’exhaustivité, ses

principales compétences sont les suivantes :

Recevoir les objectifs et les moyens de la part de la Direction générale ;

Evaluer l’efficacité et la pertinence du dispositif de contrôle interne ;

Faire toutes propositions pour l’amélioration du système de contrôle interne ;

Promouvoir et aider les responsables à s’approprier le contrôle interne.

Les objectifs de la fonction d’audit interne portent principalement sur :

la prévention et la détection des erreurs et irrégularités ;




la vérification du strict respect des limites fixées par l’organe délibérant en matière de

risques, de pouvoirs, de signature… ;

le contrôle de la conformité des opérations réalisées, de l’entreprise et des procédures

internes avec les dispositions législatives et réglementaires en vigueur, les normes et

usages professionnels et déontologiques, les orientations et décisions des dirigeants ;

la surveillance de la qualité de l’information comptable et financière ;

la protection des actifs.

Pour atteindre ces objectifs, une ligne budgétaire est prévue chaque année dans le budget

général en fonction des orientations liées à l’exercice en question. Pour l’année 2012, le

budget de fonctionnement alloué au service d’audit interne pour réaliser le plan d’audit

s’élève à deux millions de Francs CFA (2 000 000 FCFA).

5.2. Ancrage institutionnel de la fonction

Le service d’audit interne de la SAR est directement rattaché à la Direction générale de qui

elle reçoit des instructions et à qui elle rend compte. Ce rattachement à la hiérarchie lui

confère une certaine autonomie et lui permet d’exercer ses responsabilités tout en lui assurant

une accessibilité à l’information. Grâce à cette annexion, le domaine d’intervention de

l’auditeur englobe tous les aspects de l’activité de la SAR, sans exception. Il est sous

l’autorité de la hiérarchie et entretient des relations fonctionnelles avec les autres Directeurs

de l’organisation. Sa nomination et sa révocation relèvent des prérogatives de la hiérarchie.

Aussi, le choix des missions d’audit est effectué par l’auditeur interne en concertation avec la

Direction générale. Souvent, la hiérarchie tend à prioriser certaines missions au détriment de

celles proposées par l’auditeur. Cela peut fausser la planification déjà établie par l’auditeur.

5.3. Organisation hiérarchique de la fonction

Le service d’audit interne de la SAR ne fait l’objet d’aucune subdivision dans la mesure où le

responsable du service est en charge de toute la cellule. Il ne dispose pas de subordonnée, ni

d’équipe d’auditeurs à superviser. Il est l’unique agent exerçant la fonction.




L’organigramme hiérarchique du service d’audit interne se présente comme suit :

Figure n°11 : Organigramme hiérarchique


A travers la fiche de description des postes de travail, nous avons noté l’existence d’une

représentation des principales tâches et responsabilités de l’auditeur interne, ainsi que

l’étendue de ses pouvoirs (voir annexe n°1).

Le profil requis pour exercer la fonction a été également défini. Selon la fiche de poste, le

niveau de qualification et d’études exigé pour ce poste est un Bac + 5 en Audit avec une

expérience professionnelle d’au moins quatre ans dans un cabinet d’expertise comptable.

Le responsable de l’audit interne a été recruté à ce poste avec le niveau d’études préconisé. En

effet, il est titulaire d’un DESS en Audit et d’une maîtrise en sciences économiques / Option

Gestion avec une expérience en tant qu’auditeur externe/Chef de mission dans un cabinet

d’expertise comptable. Il détient des compétences dans les domaines suivants : Comptabilité /

Gestion, Audit, maîtrise des méthodologies d’audit, maîtrise de l’outil informatique et une

bonne compréhension des procédures internes et du fonctionnement de l’entreprise.

Après la présentation de la fonction d’audit interne de la SAR, nous exposerons les moyens

dont elle dispose pour accomplir sa mission de manière équilibrée.

5.4. Moyens mis en œuvre par la fonction

Dans le souci de professionnaliser ses travaux, l’Audit interne de la SAR a mis en place un

certain nombre de moyens et d’outils qui feront l’objet de description dans cette section.

Direction générale de la Société Africaine de Raffinage

Service d’Audit Interne Autres Directions,

Départements et Services




5.4.1. Code de déontologie

Le service ne dispose pas de Charte d’audit à même de réglementer le fonctionnement de la

fonction de contrôle et de définir ses relations avec les différents interlocuteurs. Toutefois, il a

été adopté un code de déontologie dont le but est de normer les comportements à observer et

de garantir le respect de l’éthique de la profession.

Le responsable de l’audit interne affirme clairement son respect des valeurs et principes du

code. Son engagement éthique et sa responsabilité reflète la qualité de ses travaux.

Par ailleurs, suite à une réorganisation du service, l’auditeur interne a soumis à la Direction

générale une proposition d’élaboration de la Charte d’audit.

5.4.2. Plan d’audit interne

L’auditeur interne établit un programme annuel d’audit élaboré sous forme de tableau dans

lequel est mentionné la nature de la mission et la période d’exécution. Ce programme doit par

ailleurs, faire l’objet d’une validation en début de période par le Directeur général.

La planification des contrôles à effectuer par le service d’audit interne se fait suivant une

périodicité mensuelle. Ainsi, le programme d’audit de l’année 2012 a été fixé comme suit :

Mars / Avril : Audit de la Trésorerie ;

Juillet / Août : Audit des achats et approvisionnements ;

Octobre / Novembre : Audit des Ressources Humaines : Personnel, Paie, Prêts.

L’auditeur interne communique à la Direction générale sa planification annuelle d'audit, ainsi

que tout changement important susceptible d'intervenir en cours d'exercice.

5.4.3. Manuel de procédures

Le service d’audit interne de la SAR dispose d’un manuel de procédures décrivant son

organisation et ses procédures internes. Il a été conçu par un cabinet d’expertise comptable

avec l’aide des opérationnels. Ce manuel, est un outil qui permet à l’auditeur interne

d’harmoniser les pratiques de contrôle sur le terrain. Il indique pour chaque volet du

programme de travail les diligences à mettre en œuvre, et fixe les pouvoirs et latitudes.




Compte tenu de l’évolution des pratiques, le manuel doit souvent faire l’objet d’une mise à

jour. A cet égard, l’auditeur a soumis une proposition d’actualisation de procédures à la

Direction générale qui doit donner son approbation. Cette mise à jour peut aussi se faire sur la

demande d’un auditeur externe. Lorsque la requête est acceptée, la Direction générale, dans le

but d’améliorer le dispositif de contrôle interne et le pilotage de la performance, lance une

demande nationale de proposition de service pour l’actualisation des procédures.

5.4.4. Cartographie des risques

Le service d’audit interne de la SAR ne s’est pas doté de cartographie des risques qui

constitue un outil de mesure de la détermination de la fréquence des missions. Toutefois, pour

orienter ses missions et être en mesure d’identifier les activités à haut risque, l’auditeur s’est

plutôt focalisé sur le cycle approvisionnement-stockage-vente de produits pétroliers.

Le stockage des produits pétroliers est assuré aux différentes étapes du cheminement du

pétrole, depuis le chargement dans les tankers jusqu’aux lieux de consommation. A ce stade,

toutes sortes d’aléas peuvent survenir du fait de la vulnérabilité du processus.

C’est dans cette optique que l’auditeur interne oriente l’essentiel de ses contrôles vers les

stocks à la réception et à l’expédition. Il se concentre principalement sur les stocks du fait du

nombre de risques qu’ils peuvent engendrer. Cependant, ces contrôles importants sur les

stocks ne signifient pas forcément que les autres zones de contrôles sont négligées.

5.4.5. Dossiers et papiers de travail

Deux types de dossiers de travail ont été mis au point par l’auditeur interne correspondant aux

missions de contrôles récurrents et aux missions spécifiques. Ces dossiers contiennent les

programmes de travail renseignés et paraphés, les photocopies des pièces à conviction, les

annexes et éventuellement tous les documents sur lesquels l’auditeur a travaillé.

Néanmoins, cette procédure minutieuse est difficilement respectée par l’auditeur interne.

Etant l’unique agent de la fonction, il ne trouve pas toujours le temps d’entretenir un dossier

de travail pour chaque mission d’audit.




5.5. Dispositif d’amélioration de l’efficacité de la fonction

L’auditeur interne est uniquement évalué par le supérieur hiérarchique, la Direction générale

en l’occurrence. Cette évaluation est faite à partir des travaux qu’il a effectués. Pour répondre

aux attentes des clients et obtenir de meilleurs résultats, il a été défini dans le cadre de

l’évaluation du personnel un certain nombre de critères d’appréciation.

L’évaluation de la performance et du rendement du service d’audit interne se fait sur la base

du taux de couverture du plan d’audit, c’est-à-dire la capacité de l’auditeur à respecter son

programme, du délai de production des rapports, et également sur la base du nombre de

recommandations émises et acceptées.

Dans le cadre de l’évaluation des compétences, des séances d’entretien sont organisées

suivant un planning préétabli. Chaque évaluation est sanctionnée par l’établissement d’une

fiche individuelle d’évaluation qui est transmis au supérieur hiérarchique dans le délai prescrit

(voir annexe n°2). Par ailleurs, nous avons constaté que le service d’audit interne de la SAR

n’a jamais fait l’objet d’évaluation externe.

Il existe un programme de formation périodique dans lequel les besoins de l’auditeur interne

en matière de formation sont pris en compte. L’entreprise a tout récemment offert à l’auditeur

une formation dispensée dans un organisme professionnel agrée. En effet, le responsable de

l’audit interne a effectué un stage de formation à l’IFACI d’une durée de trois jours. Le thème

développé durant cette formation était le management et la cartographie des risques.

Notons que l’entreprise offre ces formations dans la limite de son budget. Néanmoins, nous

précisons que depuis sa nomination au poste en 2002, l’auditeur a bénéficié de cinq stages de

formation qui, la plupart du temps, sont de très courte durée.

Aussi, il convient de souligner que l’auditeur interne de la SAR préconise la formation et

l’apprentissage individuel par la participation à différents séminaires. En effet, il assiste deux

à trois fois dans l’année à ces rencontres entre experts pour échanger sur un thème donné dans

le but de bénéficier de l’expérience de tout un chacun. Ces rencontres enrichissantes lui

permettent de s’inspirer de l’expérience éprouvée dans d’autres secteurs.

A l’exception des évaluations internes et de la formation offerte, le service d’audit interne de

la SAR n’a pas recours aux enquêtes d’opinion pour améliorer son efficacité.




Une fois que les moyens nécessaires ont été discernés, notre étude portera sur les dispositifs

de suivi des activités de la fonction d’audit interne.

5.6. Mécanismes de suivi des activités de la fonction

Nous décrirons dans la présente section, le mécanisme de suivi des activités et l’impact de la

fonction d’audit interne.

5.6.1. Suivi des activités de la fonction

L’auditeur interne ne rend compte de l’exécution de ses travaux à la hiérarchie que lorsque

c’est nécessaire. Il n’existe donc pas un planning fixe de rencontre ou de restitution.

Cependant, il produit en fin d’année un rapport général d’activités. Ce rapport fait état des

principales insuffisances relevées au cours de l’année, du niveau de réalisation des travaux et

du deadline du programme de travail. Des recommandations y sont également formulées en

vue d’améliorer le dispositif de contrôle interne.

Par ailleurs, il arrive par période que l’auditeur interne fasse des comptes-rendus de ses

activités selon les exigences et les besoins de la Direction générale de la SAR. Il s’agit en fait

de rapports périodiques d’activités qui ne récapitulent que les activités réalisées.

Par contre, les indicateurs de qualité et de coût de la fonction d’audit ne font pas l’objet de

suivi, ni de reporting périodique.

5.6.2. Mesure de l’impact et suivi de la satisfaction des clients

Le suivi des recommandations est effectué à partir des rapports de suivi. La mise en œuvre

des recommandations constitue selon l’auditeur, un indicateur caractéristique de l’impact des

contrôles effectués. En effet, l’application des recommandations permet non seulement de

corriger les insuffisances relevées, mais aident aussi les responsables opérationnels à

améliorer les dispositifs de contrôle interne afin d’éviter la récurrence des problèmes.

Pour mesurer la satisfaction des unités auditées, une conversation est entretenue avec le

service audité à la fin de chaque de mission pour avoir leur opinion sur les travaux effectués.

Cet entretien permettra de développer des actions visant à les satisfaire.




5.7. Déroulement d’une mission

Pour apprécier la qualité des missions effectuées par la fonction d’audit interne de la SAR,

nous allons à présent décrire le déroulement d’une mission d’audit de la Trésorerie qui a été

effectuée par l’auditeur interne. Pour rendre intelligible nos propos, nous présenterons les

différentes phases du déroulement d’une mission d’audit interne ci-après : la planification,

l’exécution et la conclusion de la mission. Nous présenterons également dans ce chapitre le

comportement adopté par le responsable de l’audit interne.

5.7.1. Préparation d’une mission d’audit interne

Durant la phase de planification de la mission, l’auditeur interne a au préalable informé le

service Trésorerie du démarrage de la mission. Par la suite, il a procédé à l’identification des

risques et enfin, il a défini les objectifs à atteindre.

5.7.1.1. Aviser le service audité

De manière générale, toute mission d’audit est activée par un ordre de mission délivré par la

Direction générale. Cependant, il faut souligner que l’auditeur interne n’a pas fait usage de ce

mandat. A la place, il a envoyé un courrier électronique au responsable de la Trésorerie, avec

copie à la Direction Financière, pour le prévenir du démarrage de sa mission. Ce mail

constitue donc l’élément déclencheur de la mission.

Ce courrier mentionne, entre autres, la venue du responsable de l’audit interne ainsi que la

période de réalisation de la mission, qui est fixée du mois de Mars au mois d’Avril. Une fois

envoyé, le responsable de l’audit est dès lors autorisé à accéder à toutes les informations et

documents du service Trésorerie nécessaires au bon déroulement de sa mission.

Il faut dire que la prise de connaissance qui permet à l’auditeur interne de posséder la culture

et la technique du sujet à auditer n’a pas suffisamment été menée. L’auditeur considère que

cette prise de connaissance se fera au fur et à mesure qu’il établit son programme de travail.

De plus, il estime que sa connaissance de l’organisation est suffisante et juge être assez




informé sur les audités car il est en contact permanent avec le milieu depuis des années.

D’après lui, la connaissance du domaine audité est en quelque sorte déjà acquise.

Il reste à souligner qu’aucun plan d’approche n’a été élaboré jusque là.

5.7.1.2. Identification des risques

Une fois le service Trésorerie avisé, le responsable de l’audit interne a procédé à

l’identification des zones où les risques les plus préjudiciables sont susceptibles de se

produire. Pour connaître les principales zones à risques, l’auditeur interne n’a pas eu recours

au Tableau des Forces et faiblesses Apparentes (TFfA). Il a plutôt résonné en termes d’impact

ou d’importance financière. Ainsi, dans le cadre de l’audit de la Trésorerie, il a par exemple

effectué des tests sur les effets pour voir s’ils ont été payés à bonne date ou s’il existe des

clients avec un risque d’impayés. C’est donc à partir de ce genre d’observations, que

l’auditeur est en mesure de percevoir les zones à risques.

Dans cette optique, l’auditeur a jugé important de mettre l’accent sur les niveaux suivants :

l’organisation du service Trésorerie ;

les rapprochements bancaires ;

les conditions de la banque ;

le financement des importations ;

la gestion de la caisse ;

les traites reçues impayés ;

les avances et acomptes des fournisseurs ;

les prévisions de trésorerie ;

les revenus des factures ;

les décaissements…

Cette étude préalable lui a permis de déterminer les travaux prioritaires à effectuer.

5.7.1.3. Définition des objectifs

Pour mener à bien cette étape, l’auditeur s’est basé sur l’identification des risques effectuée en

amont pour évaluer l’étendue de la mission. Il a ainsi défini les objectifs à atteindre en

proposant un programme de travail pour réaliser sur le terrain les travaux d’audit. Ainsi, il a

ainsi fixé un objectif global et des objectifs spécifiques.




La mission d’audit de la Trésorerie a permis de fixer trois (03) objectifs globaux à savoir :

un objectif opérationnel ;

un objectif financier ;

un objectif de conformité.

L’objectif opérationnel est relatif à la réalisation de l’optimisation de l’utilisation des

ressources allouées au service et à la sécurité et protection des actifs. Concernant l’objectif

financier, il s’agit de la mise à disposition d’une information financière juste et fiable. Le

dernier objectif défini par l’auditeur interne dans le cadre de la mission correspond à la

conformité des opérations aux directives et normes comptables en vigueur.

Parallèlement à cela, il a établi un mémo et une liste des données et documents à fournir par

le service Trésorerie. En examinant les documents, l’auditeur s’est assuré de la traçabilité des

informations à l’aide d’une fiche appelée « fiche de suivi des documents » qui constitue un

élément de preuve. Après les avoir consultés, il a signé sur la fiche pour indiquer que tel ou tel

document a été exploité. Grâce à cette technique, le responsable de l’audit interne est en

mesure d’orienter la suite de ses travaux. C’est également lors de la phase de préparation que

l’auditeur a construit la démarche à exposer lors de la réunion d’ouverture.

5.7.2. Réalisation d’une mission d’audit interne

Avant l’exécution des travaux sur le terrain, l’auditeur a rencontré les responsables du service

Trésorerie pour tenir une réunion d’ouverture et a ensuite élaboré son programme de travail.

5.7.2.1. La réunion d’ouverture

Elle s’est déroulée en présence des principaux responsables. Toutefois, le responsable du

service Trésorerie peut désigner certains de ses collaborateurs pour assister à cette rencontre.

Tout d’abord, l’auditeur a expliqué oralement son rôle, ses objectifs et son canevas de travail.

Il a ensuite procédé à la présentation de la méthodologie suivie. Les étapes de la démarche

d’audit interne ont également été définies, ainsi que les tâches qu’il aura à effectuer tout au

long de sa mission. Sur ce, sont mis à sa disposition tous les documents de trésorerie

demandés tels que le budget de trésorerie, le grand livre des effets à payer, etc. Pour finir, il

en a profité pour rappeler l’objectif poursuivi par l’audit dans le but de réduire le maximum

d’appréhension de la part des audités.




A l’issu de cette rencontre, un procès verbal a été établi comme l’exige les procédures

internes. Ce procès verbal d’ouverture met particulièrement en exergue les principaux points

discutés, ainsi que le résumé du déroulement de l’entrevue.

A la suite de la réunion d’ouverture, l’auditeur interne a procédé à la mise en œuvre de son

programme de travail.

5.7.2.2. Le programme de travail

Conçu dans le cadre de l’audit de la Trésorerie, on retrouve dans ce document la répartition

dans le temps des tâches à exécuter durant la mission par l’auditeur interne et la spécification

des axes d’intervention de la mission. Rappelons qu’il n’est nullement nécessaire de procéder

à une distribution des tâches car toute l’exécution de la mission incombe à l’auditeur interne.

Le programme rassemble donc les tâches à accomplir pour parvenir aux objectifs définis

durant la phase de préparation. L’auditeur a assigné à chaque tâche des objectifs de contrôle.

Le programme de travail standard établi par l’auditeur interne dans le cadre de la mission

d’audit de la Trésorerie a fait ressortir les principaux points de contrôle ci–dessous :

Les rapprochements bancaires ;

Les conditions de banque ;

Le financement des importations ;

L’analyse des comptes débiteurs divers ;

L’analyse du cycle Revenu/Facturation ;

Décaissements.

Une fois validé, l’auditeur prend rendez-vous avec le service Trésorerie afin de débuter

l’intervention sur le terrain.

5.7.2.3. Le travail sur le terrain

Excepté la durée de la mission qui est connue, l’auditeur interne n’a pas établi de budget

temps pour l’exécution des différents volets du programme de travail. Une fois sur les lieux, il

s’est entretenu avec le responsable du service pour s’informer de la situation de la Trésorerie,

des principaux problèmes et difficultés rencontrés, changements et évolutions intervenus

depuis la dernière mission d’audit et a entamé ses travaux de contrôle.




Durant la mission, l’auditeur a utilisé la Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

(FRAP) pour relever les informations relatives à une anomalie constatée. Par conséquent, tous

les dysfonctionnements constatés lors de cette phase, ont été consignés sur la FRAP.

L’exécution du programme de travail s’est déroulée de la façon suivante :

Au niveau des rapprochements bancaires, plusieurs types de contrôles sont observés. Le

responsable de l’audit interne a, en premier lieu, vérifié les rapprochements de banque pour

s’assurer qu’ils ont été réalisés au mois le mois. A cet effet, il a effectué pour les opérations

de la période, des actions de pointage, d’additions et de reports afin de garantir l’exactitude, la

conformité et l’intégralité des opérations inscrites dans les livres de la Trésorerie.

Le deuxième contrôle consiste pour l’auditeur à vérifier l’état des suspens anciens, l’objectif

étant de s’assurer de leur apurement. Pour cela, il a procédé à des vérifications authentiques

dans le but d’attester la validité des signatures des souscripteurs. Il pourra ainsi garantir que

ces suspens ont fait l’objet de dénouement ou de régularisation.

Le troisième point de contrôle est relatif à la vérification de l’existence effective des soldes de

banque. Pour ce type de contrôle, le responsable de l’audit interne a eu recours à la technique

de confirmation directe ou circularisation. Il a donc fait une demande à la banque intéressée,

afin de confirmer tous les soldes ou autres renseignements. Lorsque la banque lui fournit les

opérations réalisées par l’entreprise, il a opéré une comparaison de ces données avec celles

produites par la comptabilité.

Le quatrième contrôle effectué par l’auditeur interne est relatif aux comptes de virement de

fonds. La finalité de ce contrôle est de garantir, au terme de la comptabilisation des

opérations, l’acquittement des comptes de virement de fonds. L’auditeur a examiné ainsi les

journaux de la trésorerie (caisse et banque) pour s’assurer que ces comptes sont réellement

soldés.

L’évaluation des soldes des comptes en devises constitue le cinquième type de vérification.

Pour réaliser ce contrôle, l’auditeur interne a défini des comptes de charges et de produits

pour les différences de change. A l’issu de cette évaluation, l’auditeur a dégagé soit des gains

de change, soit des pertes de change.




Le dernier contrôle, relatif aux rapprochements bancaires, correspond à la vérification de

l’exhaustivité des charges financières. Il a exécuté cette tâche en vérifiant que l’intégralité des

frais bancaires est prise en considération dans le calcul total des charges financières. Pour s’en

assurer, il dispose de plusieurs techniques possibles. Il peut lancer une demande d’information

ou de confirmation des tiers, à défaut il examine les documents fournis par l’entreprise.

En ce qui concerne les conditions de banques, l’auditeur interne s’est assuré du respect et de

l’application de la réglementation définie en matière bancaire. Pour mener à bien ce contrôle,

il a effectué une comparaison des conditions accordées par rapport à l’application sur les

relevés bancaires.

Pour le financement des importations, son premier objectif de contrôle est de vérifier que le

montage financier a été convenablement effectué. L’auditeur a apprécié les documents

essentiels composants le montage financier à savoir : le plan de financement qui permet

d’apprécier les grands équilibres financiers, le plan de trésorerie qui met en évidence

l'équilibre ou le déséquilibre entre les encaissements et les décaissements et enfin le compte

de résultat prévisionnel. Il a effectué un contrôle de tous ces documents financiers pour

s’assurer de leur fiabilité.

Deuxièmement, il a procédé à des contrôles concernant les détails des opérations relatives aux

commissions de transfert. Il convient de préciser que les commissions de transfert approuvent

le processus des importations. Ce point de contrôle est en conséquence très sensible car

l’autorisation de transfert est dépendante du versement de ces commissions. Le responsable

de l’audit interne a d’abord distingué les points de contrôle, ensuite vérifié que les opérations

ont été enregistrées de manière adéquate avec les bons montants et les libellés correspondants.

L’analyse des comptes débiteurs divers consiste pour le responsable de l’audit interne à

effectuer un suivi très rigoureux du grand livre avec les tiers. A cet effet, il a réalisé

systématiquement un rapprochement entre une facture et son règlement ou son encaissement.

A l’issu de ce contrôle, l’auditeur interne a pu détecter les anomalies dans la tenue des

comptes de tiers (erreurs de tiers, double enregistrement, erreurs sur les montants, etc.).

Pour ce qui a trait à l’analyse du cycle revenu / facturation, le premier contrôle effectué

concerne l’exhaustivité et l’exactitude des comptes clients. Pour cette vérification, le




responsable de l’audit interne s’est assuré de l’application des conditions générales de

livraison ou celles figurant aux contrats.

Le second type de contrôle qui incombe à l’auditeur interne est de garantir que tous les

produits pétroliers expédiés sont correctement facturés au cours de la période appropriée. Pour

cela, il a vérifié si les conditions spécifiques de livraison convenues avec le client ont été

transmises à la comptabilité clients. L’auditeur a également contrôlé si les renseignements

fournis par les factures commerciales sont conformes à la valeur des marchandises.

Pour le troisième contrôle, le responsable de l’audit interne s’est assuré des retours de

produits pétroliers autorisés et avoirs correspondants dans le but de reconnaître leur correct

enregistrement. A cet effet, il a utilisé des avoirs et bordereaux de réception pré numérotés et

a recherché les documents manquants. Il a par la suite procédé à une comparaison des avoirs

aux bordereaux de réception et a effectué des recherches sur les documents non rapprochés

par des personnes extérieures à la comptabilité clients.

Quatrièmement, le responsable de l’audit interne s’est assuré de la protection des documents

comptables relatifs aux comptes clients. Pour ce faire, il a non seulement contrôlé

l’endossement des chèques à la réception, mais il a également vérifié si la totalité des

encaissements est déposée à la banque sur une base quotidienne. Le but de ce travail est de

garantir l’optimisation des ressources, le dépôt des chèques à bonne date et s’assurer qu’elles

sont disponibles et protégées contre les vols, les dégradations ou les pertes.

Le cinquième type de contrôle qu’a opéré le responsable du service d’audit interne, c’est de

voir s’il a été établi des prévisions de trésorerie fiables afin d’éviter des insuffisances ou

décalages de trésorerie. La diligence à mettre en œuvre par l’auditeur interne consiste à

identifier toutes les sources de trésorerie et les dates auxquelles les entrées de trésorerie

(règlements de créances, acomptes des clients, produits de la cession d’actifs, nouveaux prêts,

etc.) auront lieu.

Des actions et opérations de contrôle relatives aux systèmes d’information ont été effectuées

en sixième contrôle. L’auditeur s’est assuré que les systèmes identifient toutes les sources de

trésorerie et les dates auxquelles les entrées de trésorerie (règlement de créances, acomptes

clients, produits de la cessation d’actifs, nouveaux prêts ou emprunts, etc.) sont attendues.




Les systèmes d’information doivent identifier les besoins et les dates auxquelles les sorties de

trésorerie (règlement des dettes, remboursement d’emprunts, versement de la paie, etc.) auront

lieu. A cet effet, l’auditeur a identifié toutes les sources d’information interne et procède à des

tests de comparaison prévisions/réalisations. Il a comparé les informations utilisées dans le

cadre de la préparation des prévisions de trésorerie aux documents qui étayent ces dernières,

afin de s'assurer de la cohérence des informations.

Pour les décaissements, trois types de contrôle ont été effectués. Pour le premier contrôle,

l’auditeur interne s’est assuré du suivi du déroulement dans le temps des décaissements afin

d’éviter des insuffisances de trésorerie. Pour cela, il a tout d’abord vérifié l’exactitude et la

disponibilité des informations relatives aux dates de paiement. Les systèmes d'information

doivent identifier les dates auxquelles les sorties de trésorerie auront lieu. Ensuite il a identifié

toutes les sources d’informations internes. Et enfin, il a comparé les informations utilisées

dans le cadre de la préparation des prévisions de trésorerie aux documents qui étayent ces

dernières, afin de s'assurer de leur cohérence.

Pour le second contrôle, il s’est assuré que les montants payés sont corrects. Pour accomplir

cette tâche, l’auditeur a vérifié l’exactitude des justificatifs de paiements, suit la séquence des

chèques et procède, le cas échéant, à la recherche des chèques manquants.

La dernière vérification qu’a effectuée l’auditeur est relative à la protection des disponibilités

et des documents comptables correspondants. A cet effet, le responsable de l’audit interne a

effectué un rapprochement entre les montants figurant sur les relevés bancaires et ceux

figurants dans les comptes de banque. Il s’est également assuré que tous les chèques sont

endossés à la réception et que le dépôt de la totalité des encaissements à la banque s’est fait

sur une base quotidienne.

Les insuffisances et les dysfonctionnements relevés au niveau des différents volets du

programme de travail ont donc été inscrits au fur et à mesure sur la FRAP par le responsable

de l’audit interne. La FRAP constitue aujourd’hui un document normalisé qui conduit le

raisonnement des auditeurs à la seule fin de les amener à émettre des recommandations

appropriées. Il a procédé au bas de la feuille à la formulation des recommandations

appropriées. Notons que ces recommandations seront développées avec les audités.




Les mentions de contrôle ont directement été portées sur les documents de la Trésorerie.

Notons que le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) a été utilisé dans le processus de la

mission réalisée pour apprécier le dispositif de contrôle interne.

Toutefois, nous avons constaté que l’auditeur n’a pas systématiquement respecté deadline du

programme de travail. En effet, étant le principal exécutant au sein de la fonction, il lui est

difficile d’accomplir toutes ces vérifications dans le respect du planning fixé. De plus, il

arrive souvent que, parallèlement à l’exécution de sa mission d’audit, la Direction générale lui

confie des missions spécifiques à accomplir pour une période définie (voir annexe n°3).

A la fin des travaux, l’auditeur interne planifie la rencontre de restitution avec les dirigeants.

5.7.3. Achèvement d’une mission d’audit interne

Cette phase débute par la rédaction du projet de rapport. Par ailleurs, toute mission réalisée

par le responsable de l’audit interne se termine par une réunion de clôture au terme de

laquelle, il retourne à son bureau pour rédiger le rapport final. Une fois le rapport définitif

validé, il est transmis à la structure auditée. Un suivi est ensuite accordé aux

recommandations formulées.

5.7.3.1. Rédaction du projet de rapport

A l’issu de la phase d’exécution, l’auditeur interne a regagné son service et procède à la

rédaction du projet de rapport. Il l’a rédigé sans toutefois considérer les restrictions faites par

les audités. En effet, le rapport provisoire ne fait pas apparaître la réponse des audités.

L’auditeur l’élabore en consultant les informations figurant sur la FRAP. Selon la mission, il

peut en élaborer jusqu'à trois versions avant d’aboutir à la version finale. Il convient de

souligner que toutes les recommandations y figurant n’ont pas encore été validées.

5.7.3.2. Réunion de clôture

Au terme de la mission d’audit de la Trésorerie, une réunion de restitution des conclusions est

organisée au sein du service Trésorerie. Lors de cette rencontre, le responsable de l’audit

interne a fait une présentation orale, avec support Power Point, de ses résultats. Il a transmis

le projet de rapport aux audités en leur fixant un délai pour communiquer leurs observations




et a suggéré les mesures correctives prévues. Cette réunion regroupait les mêmes membres du

service Trésorerie ayant participé à la réunion d’ouverture. Tous les éléments découverts lors

de l’audit ont été présentés et validés par l’audité.

Avant de quitter le service, une copie des FRAP contenant les insuffisances et

dysfonctionnements a été signée conjointement par l’auditeur interne et le responsable du

service Trésorerie pour les inciter à entreprendre des mesures de correction en attendant la

réception du rapport définitif. Un bref compte rendu fut dressé à l’issu de cette rencontre

mettant en évidence les principaux sujets discutés, les points de désaccord et l’appréciation de

la rencontre par le responsable de l’audit interne.

Avant de partir, l’auditeur interne, aux termes des dispositions internes, a procédé à la

fermeture du dossier en s’assurant que :

tous les points de contrôle sont bouclés ;

tous les travaux sont complétés ;

le rapport de la mission reflète la situation de la Trésorerie.

Après la fermeture du dossier, le responsable de l’audit interne a attesté que :

les travaux ont porté sur toute la période couverte par la mission ;

les travaux nécessaires ont été effectués ;

les résultats ont été transmis aux dirigeants ;

le rapport provisoire de la mission est adéquatement supporté par le dossier de travail.

Toutefois, il arrive que l’auditeur juge nécessaire d’effectuer des contrôles supplémentaires

car d’autres chemins d’audit ont été trouvés entre temps. Dans ce cas, il formule des réserves

sur les points en suspens qui mériteraient des investigations complémentaires.

A la fin de la réunion de clôture, trois aspects seront retenus :

la présentation du projet de rapport par l’auditeur ;

les observations des audités ;

les modalités relatives au plan d’actions et au suivi.

A la suite de cette rencontre, l’auditeur interne retourna à son bureau pour faire la synthèse

des insuffisances constatées. Le rapport définitif sera conçu sur la base de ces synthèses.




5.7.3.3. La rédaction du rapport définitif

A la fin de la réunion, l’auditeur interne s’est entièrement consacré à la rédaction du rapport

final en tenant compte éventuellement des réserves pertinentes formulées par les audités.

Nous avons constaté que les audités ont la possibilité de répondre aux recommandations et de

faire part de leur réaction par écrit. En effet, dans la structure du rapport final, l’auditeur

interne réserve un espace où l’audité pourra directement donner son opinion sur les

recommandations. Mais souvent, il arrive que l’audité tarde à formuler ses observations sur

les recommandations de l’auditeur, retardant ainsi la mise à disposition du rapport.

La structuration du rapport revient au responsable de l’audit interne. Il a été présenté de façon

standard et comporte les recommandations, les faiblesses relatées, le délai fixé par la

hiérarchie et une cage au bas de la page est réservée à l’audité pour des réponses potentielles.

En rédigeant le rapport, le responsable l’audit interne n’a pas fait que formuler des critiques

ou observations négatives à l’égard du service Trésorerie. Il a également mentionné des faits

et pratiques méritant des encouragements (points forts). Cela nous montre toute la complexité

du rôle de l’auditeur. Dans son activité quotidienne, il doit avoir une attitude impartiale et

dépourvue de préjugés et doit aussi éviter les conflits d’intérêts. Il est tenu d’être le plus

objectif possible, car c’est sur la base du rapport qu’il fourni à la hiérarchie, que la Direction

générale donne son jugement. Il doit donc être pertinent dans ses appréciations afin de créer

des relations de confiance stables avec les audités. Le rapport est ensuite soumis à la Direction

générale pour validation.

Une fois validé, le rapport est devenu définitif. Il est transmis au service Trésorerie et

comprend : une page de garde, une table des matières, une introduction, un corps détaillé

indiquant par volet les constats, les conséquences, les recommandations, les insuffisances et

une conclusion.

5.7.3.4. Suivi des recommandations

A la réception du rapport définitif, le service Trésorerie dispose d’un certain délai pour

élaborer et communiquer à l’audit interne un plan d’actions de correction des insuffisances

relevées. Pour ce faire, le service d’audit interne a conçu un formulaire pour la confection des




plans d’actions. Ainsi, pour chaque recommandation formulée, il est indiqué les actions à

mener, la personne responsable de la mise en œuvre et la date limite de réalisation. Ce plan

met en exergue les faiblesses, les recommandations, l’action, le délai et l’acteur.

En fin d’année, un rapport de suivi est produit par l’auditeur pour garantir l’effectivité de

l’application des recommandations formulées lors de la mission. Il convient cependant de

noter, que les audités ne respectent pas forcément le délai d’exécution du plan d’actions. C’est

pourquoi, la structure d’audit interne à travers une mission de « retour sur audit » s’assure du

suivi du plan d’actions. Et à la prochaine mission sur le site, l’auditeur interne vérifie la mise

en œuvre réelle de ses recommandations.

5.8. Comportement et qualités humaines du Responsable de l’audit interne

Nous allons présenter dans cette section, les conclusions de nos observations sur les différents

paramètres qui concourent à la maîtrise de la dimension humaine du métier d’auditeur interne.

5.8.1. De la satisfaction des attentes soulevées par les missions

La préoccupation majeure de l’auditeur interne est de s’assurer du respect des politiques et

procédures internes. Ce qui correspond aux attentes du commanditaire de la mission. A l’issu

de l’audit dans le service Trésorerie, l’auditeur interne a fait part à la Direction générale de

tous les constats qu’il a eu à faire durant ses travaux, et éventuellement ceux qui ne figurent

pas dans le rapport. Il inclut ainsi tous les résultats de la vérification dans son rapport d’audit.

Il reviendra ensuite à la hiérarchie de mettre en exergue les points à suivre.

De même, lors de la réunion de restitution, le service Trésorerie a fait part de certaines de ses

difficultés à l’auditeur interne. En effet, le responsable de la Trésorerie souhaiterait une

réorganisation des tâches au sein du service. L’auditeur interne, jugeant que cette demande

mérite d’être appliquée au plus vite, remonte cette requête à la Direction générale.

5.8.2. De la pertinence des constats

Pour la mission d’audit de la Trésorerie, l’auditeur interne a regagné son bureau pour

formuler les recommandations. Nous rappelons que cette tâche est effectuée au moment de la




rédaction du rapport définitif. Ensuite, il prend le soin de développer chacune de ses

recommandations avec les audités. Lorsque les audités ne sont pas en phase avec une

recommandation, ils ont demandé à ce qu’elle soit mieux expliquée par l’auditeur.

Le but de l’auditeur interne ici est d’obtenir une concordance et un même point de vue avec

l’audité sur les consignes à présenter à la Direction générale. En effet, les audités ne seraient

pas motivés à mettre en œuvre des recommandations dans la mesure où ils n’auraient pas été

impliqués dans leur processus d’élaboration. Par conséquent, l’auditeur interne s’est assuré

que les audités ont émis leur opinion sur chaque recommandation faite. Ce comportement est

de nature à garantir la pertinence des recommandations et à favoriser l’adhésion des audités.

5.8.3. De l’objectivité des conclusions

La validation générale des conclusions se fait uniquement en fin de mission au cours de la

réunion de restitution. Pour l’audit de la Trésorerie, l’auditeur a fait recours au préalable à la

technique de validations individuelles intermédiaires afin de recueillir la réaction des audités.

En effet, l’auditeur s’est montré très réceptif à l’égard des opinions formulées par les audités.

Il est parti sur une philosophie d’écoute réciproque, d’échanges et de collaboration. Avec cette

validation, les désaccords éventuels sont réglés, et les erreurs d’appréciation et de diagnostic

révélées. Et une fois ces erreurs de jugements dévoilées, l’auditeur a mené des investigations

complémentaires et a échangé avec le personnel afin de disposer de tous les éléments de

preuves nécessaires à une appréciation objective. Ces échanges ont favorisé la coopération

avec le service Trésorerie et ont permis à l’auditeur de s’améliorer. Ils ont assuré la bonne

conduite de la mission et l’application immédiate de recommandations faciles à réaliser.

5.8.4. De l’adhésion des audités

L’auditeur a donné une opinion objective sur le système non pas pour accuser ou frustrer le

service Trésorerie, mais plutôt pour améliorer les faiblesses relatées. Une fois les faiblesses

décelées, il a formulé des recommandations appropriées qui reflètent la réalité du système. Au

cours de la réunion de restitution, nous avons remarqué que le responsable de l’audit interne

insistait beaucoup sur les conséquences et faiblesses relevées. Néanmoins, il n’en oublie pas

d’évoquer les points forts du service audité. Cette pratique permet de faciliter la mise en

œuvre de ses recommandations.




Dans le cadre de la mission d’audit de la Trésorerie, le responsable de l’audit interne n’a pas

manqué de relater les points positifs du service. Il a notamment évoqué la bonne mise en

œuvre du processus des rapprochements bancaires. En effet, il a apprécié le fait que ces

rapprochements soient effectués au mois le mois et validés au fur et à mesure par le chef du

département Finances / Comptabilité.

5.8.5. De l’aboutissement des actions correctives

A compter de la date de réception du rapport définitif, le service Trésorerie dispose d’un

certain délai pour élaborer et communiquer à la structure de contrôle un plan d’actions de

correction des insuffisances relevées. Dans le plan d’actions est reporté les points retenus.

Toutefois, lorsque la Direction générale a été sceptique sur certains points, ils ont alors

immédiatement été retirés du plan. Néanmoins, l’auditeur interne a mentionné tous les

dysfonctionnements relevés lors des travaux dans le rapport, pour montrer que le problème a

été effectivement soulevé. Il a inclut ainsi tous les résultats de la vérification dans son rapport

d’audit. Périodiquement, le service Trésorerie va produire et communiquer à l’instance de

contrôle un rapport de suivi faisant état des actions de progrès. Aussi, au cours de la prochaine

mission d’audit de la Trésorerie, l’auditeur s’assurera éventuellement de la réalité de la mise

en œuvre de ses recommandations.

Les recommandations formulées ont été hiérarchisées par le responsable de l’audit interne. Il

les a classées par ordre de grandeur, des faiblesses majeures aux faiblesses mineures par

exemple. Ce travail a été effectué en vue d’aider les responsables du service Trésorerie à

déterminer les priorités dans la mise en œuvre des recommandations.

L’auditeur interne établira en fin d’année un « Bilan d’audit » sous forme de tableau destiné à

la Direction générale. Figureront dans ce bilan le nombre de recommandations acceptées et

appliquées, les observations et autres éléments n’ayant pas été évoqués dans le rapport mais

discutés oralement avec la hiérarchie ainsi que les notes de contrôle interne sur la situation

(forces et faiblesses) du service Trésorerie. Il sera disponible courant Janvier.

Ce compte rendu final des missions a permis à la Direction générale d’apprécier l’efficacité

de la fonction d’audit interne.




CHAPITRE 6 : EVALUATION EXTERNE DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE

DE LA SOCIETE AFRICAINE DE RAFFINAGE (SAR)

Notre participation à la mission d’audit de la Trésorerie nous a permis de vérifier l’application

des différents variables de notre modèle d’analyse. Il s’agira tout d’abord de présenter dans ce

chapitre, notre appréciation de l’organisation et de la gestion de la fonction d’audit interne,

ensuite nous évaluerons la fonction par rapport au référentiel d’évaluation. A l’issu de ces

évaluations, des recommandations seront formulées en vue de résorber ou d’atténuer l’impact

des faiblesses répertoriées, pour aboutir à une fonction d’audit interne de qualité.

6.1. Appréciation de l’organisation et de la gestion de la fonction d’audit interne

Nous présenterons notre jugement sur le budget attribué à l’audit interne, les moyens dont

dispose la fonction, le contrôle qualité ainsi que le système d’information et de pilotage.

6.1.1. Budget alloué à la fonction

La Société Africaine de Raffinage accorde à son service d’audit interne un budget annuel de

fonctionnement de 2 000 000 FCFA. Ce qui est très insuffisant compte tenu de la dimension

de son programme d’audit et de ses besoins (téléphone, fournitures de bureau, papiers…).

Ce manquement est susceptible de réduire les performances de l’audit interne. En effet, le

service ne pourra disposer suffisamment de matériels et d’outils vu que les moyens financiers

sont très restreints. Notons également que le budget réservé aux salaires du personnel est

également insuffisant pour débaucher des agents issus d’autres secteurs.

Recommandation n°1 : Nous conseillons au responsable de l’audit interne de faire une

proposition d’augmentation du budget qui lui est accordé à la Direction générale en précisant

clairement les motifs et les problèmes majeurs auxquels il est confronté dans l’exercice de ses

missions. Etant donné que l’audit interne constitue l’outil de management de la hiérarchie au

service de l’entreprise, il convient de mettre à sa disposition des ressources financières

suffisantes pour assurer l’atteinte des objectifs fixés. La pérennité de l’entreprise elle-même

s’en trouve menacée. Par conséquent, les autorités dirigeantes doivent allouer au service

d’audit un budget de fonctionnement en adéquation avec son programme annuel d’audit.




6.1.2. Les moyens de la fonction

La fonction d’audit interne ne dispose pas de Charte d’audit. Toutefois, il a été adopté un code

de déontologie dont l’objectif est de réglementer le comportement de l’auditeur interne. A cet

effet, on constate que le service d’audit interne ne respecte pas la norme 1000 qui impose à

toute fonction d’audit interne de se doter d’une Charte.

La Charte constitue un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les

responsabilités de cette activité. En l’absence de la Charte d’audit, la légitimité du service

d’audit interne pourrait être contestée dans la mesure où l’agent opérationnel est privé de cet

instrument de régulation des pouvoirs de la fonction. Ainsi, le service d’audit interne manque

de transparence dans l’exercice de ses fonctions et ne peut, par conséquent, agir

favorablement sur l’environnement de contrôle. Le défaut d’utilisation de la Charte ne

favorise pas la cohérence avec les normes.

Le service d’audit interne n’utilise pas la cartographie des risques pour déterminer la

périodicité de ses travaux. En effet, le responsable de l’audit interne se concentre sur les

processus qu’il juge risqués. De par son analyse théorique personnelle, il détermine les

activités à hauts risques et en déduit ainsi les zones prioritaires à auditer. Aucun outil n’est

mis en œuvre pour l’appréciation de la vulnérabilité de l’organisation.

Notons que le service d’audit interne n’établit pas de programme pluriannuel des audits.

Sans cartographie des risques, il est difficile pour l’auditeur d’avoir une certaine assurance sur

les zones prioritaires à auditer. L’auditeur interne peut ignorer certaines zones ou les qualifier

de zones à faible risques, alors qu’elles constituent réellement des secteurs en péril.

L’absence de cet outil, qui est un outil de mesure des risques, limite les connaissances de

l’auditeur interne en ce qui concerne la fréquence des missions. Le nombre de missions fixé

ne relève par conséquent que de l’arbitraire. Cela entraine ainsi une mauvaise orientation des

travaux de l’auditeur. De plus, la méconnaissance de certains types de risques peut provoquer

des conséquences susceptibles de menacer la survie de l’organisation.

Rappelons aussi que l’auditeur assure difficilement la tenue régulière des dossiers de travail.

Sans une tenue régulière, il ne pourra pas confirmer les conclusions de son rapport par des

données correctement répertoriées.




Recommandation n°2 : Eu égard aux insuffisances relevées et en vue de professionnaliser

les travaux du service d’audit, nous conseillons à la fonction de se doter d’une Charte d’audit

interne et de disposer d’une cartographie des risques. Pour être conforme aux normes de l’IIA,

une Charte devrait être envisagée afin d’assurer la légitimité de la fonction d’audit interne.

Aussi, on ne peut obtenir un degré d’assurance avéré des risques qu’avec l’utilisation d’un

outil efficace. Par conséquent, le service devrait se doter également de la cartographie.

De plus, nous conseillons au service d’audit de mieux formaliser la documentation de travail

de manière à ce qu’un tiers professionnel en audit puisse toujours rapprocher les objectifs de

la mission, le contenu des examens réalisés, les résultats, l’opinion de l’auditeur et les

recommandations. La standardisation des papiers de travail et leur classement peuvent

apporter un élément de solution. En effet, cela facilitera la tenue et l’entretien régulier des

documents de travail par l’auditeur.

Dans un souci de transparence, nous suggérons l’utilisation d’un Manuel d’audit interne qui

constitue l’ouvrage international de référence sur le métier d’auditeur interne. Il servira

d’élément de guidage permettant de mieux comprendre la démarche générale de l’audit, le

rôle des auditeurs et donc de mieux se préparer à l’audit. Une fois disponible, il conviendrait

d’intégrer dans le Manuel d’audit interne une réglementation relative à la documentation des

audits, aux informations à archiver et à la période durant laquelle les dossiers doivent être

conservés ; les règles d’accès par des tiers aux papiers de travail devront aussi y être prévues.

Concernant le plan d’audit, nous invitons le service d’audit interne à fixer dans la

planification annuelle des thèmes précis d’audits dont les titres se retrouveront dans les

rapports finaux. Nous lui recommandons aussi de poursuivre l’établissement de la liste des

audits planifiés, effectués et reportés qui devra être actualisée au fur et à mesure. Enfin, le

service devrait mettre en place une planification pluriannuelle des audits afin de garantir une

rotation dans l’approche de certains audits à l’avenir.

6.1.3. Le contrôle qualité de la fonction

Le responsable de l’audit interne est évalué par la Direction générale sur la base du taux de

couverture du plan d’audit, du respect du délai de production des rapports, et également sur la

base du nombre de recommandations émises et acceptées.




L’évaluation des compétences est effectuée à partir de séances d’entretien à l’issu desquelles

une fiche d’évaluation est remplie et communiquée à la hiérarchie. Par ailleurs, nous avons

noté que l’auditeur effectue périodiquement des voyages d’études offert par l’entreprise.

Toutefois, nous avons relevé l’absence d’évaluation externe conformément aux prescriptions

de la norme 1312 qui stipule que « des revues d’assurance qualité doivent être réalisées au

moins tous les cinq ans par un évaluateur externe ». On note aussi que la fonction d’audit

interne ne fait pas recours aux enquêtes d’opinion pour évaluer la satisfaction des audités.

Les insuffisances au niveau du programme de contrôle qualité ont pour conséquences :

l’absence de retour sur le respect des exigences qualité fixées par les normes et

éventuellement par le management ;

l’apparition de la non qualité dans l’exécution du travail dans la mesure où l’auditeur,

absorbé par le travail quotidien, ne peut se rendre compte par lui-même des erreurs et

des non conformités éventuelles ;

la non prise en compte des attentes clients qui fait percevoir que la fonction d’audit est

seulement au service du management ;

l’audit interne ne pourrait pas recueillir les plaintes et récriminations non exprimées ;

ce qui pourrait être à la base d’une crise de confiance entre l’auditeur et l’audité ;

les normes pour la pratique professionnelle ne seront pas convenablement appliquées.

Recommandation n°3 : Pour bénéficier du retour d’information afin de réagir, la fonction

d’audit interne de la SAR pourrait s’appuyer sur des mesures indirectes fiables, les enquêtes

de satisfaction et les évaluations externes.

Parmi les indicateurs de mesures indirectes, elle pourrait en retenir entre autres : l’origine des

demandes des missions, la célérité et la qualité des réponses des audités aux

recommandations, la qualité de l’accueil des audités et leur disponibilité à répondre aux

questions, voire leur collaboration aux travaux.

Une enquête d’opinion est une étude objective de ressentis subjectifs. Il ne s’agit pas

d’apprécier les compétences des auditeurs telles que reconnues par la profession mais plutôt

l’acceptabilité et son adaptation à l’entreprise. L’enquête de satisfaction est un outil de

pilotage qui permettrait au service d’audit interne de repérer les réticences des audités et de




trouver les moyens nécessaires pour améliorer les prestations de la fonction. En outre, elle

permettrait à l’auditeur de gérer l’aspect relationnel du métier.

Nous jugeons opportun de mettre en place un programme d’assurance et d’amélioration

qualité portant sur tous les aspects de l’audit interne et permettant un contrôle continu de son

efficacité. Ce programme inclut normalement la réalisation périodique d’évaluations internes

et externes de la qualité ainsi qu’un suivi interne continu. Chaque partie du programme étant

conçue dans un double but : aider l’Audit interne à apporter une valeur ajoutée aux opérations

de l’organisation et à les améliorer, et garantir qu’il est mené en conformité avec les Normes.

Nous préconisons ainsi l’élaboration d’un programme (concept) d’assurance et d’amélioration

qualité comprenant la documentation des évaluations internes et externes continues et

périodiques sur tous les domaines d’activité de l’audit interne.

Voici quelques-unes des bonnes pratiques pour ce qui est de l’amélioration continue :

la technologie de l’information est utilisée de manière stratégique pour améliorer le

procédé de vérification ;

les techniques d’amélioration continue sont utilisées pour faire en sorte que le

procédé de vérification ne soit pas figé, mais plutôt dynamique, et qu’il évolue

suivant les changements au sein de l’entreprise ;

le responsable de l’audit interne de la société conçoit et gère un programme

d’assurance de la qualité et d’amélioration qui couvre tous les aspects du contrôle

interne et vérifie continuellement son efficacité ;

l’examen externe de l’autoévaluation réalisé par le service d’audit interne constitue

aussi un moyen prescrit par l’Institute of Internal Auditors (IIA) pour promouvoir

l’amélioration continue.

6.1.4. Le système d’information et de pilotage

Nous avons relevé l’absence de planning fixe de restitution des résultats du service d’audit à

la hiérarchie.

Par ailleurs, on note que les indicateurs de qualité et de coût de la fonction d’audit interne ne

font pas l’objet de suivi et de reporting périodique. On constate également que les attentes et

les besoins des clients internes ne sont pas évalués.




En ce qui concerne la mesure de la satisfaction des clients, l’auditeur s’entretient à chaque fin

de mission avec l’audité afin de connaître son appréciation sur les travaux effectués.

Sans indicateurs de qualité et de coût, ni de tableau de bord reflétant l’impact, sans processus

permanent d’évaluation des performances, le service maîtrisera difficilement ses activités.

En l’absence d’un système d’information et de pilotage, le service d’audit interne n’aura pas

le retour d’informations pour apprécier la qualité de ses travaux et le degré de satisfaction de

ses clients. En effet, il se pourrait qu’il existe un décalage entre ce que la fonction pense

fournir et ce que pensent les partenaires qui reçoivent les prestations. L’auditeur interne

pourrait être persuadé de fournir des services de qualité alors que les audités déploreraient son

refus d’intégrer les contraintes opérationnels ou l’inadaptation de ses recommandations. Par

conséquent, la fonction d’audit interne ne pourrait être en mesure d’identifier les écarts et de

les combler soit au plan de la réalité, soit celui de sa perception.

Recommandation n°4 : Pour plus de transparence, la fonction d’audit devrait favoriser la

remontée d’informations sur la qualité de son travail à la Direction générale par la production

périodique de tableau de bord contenant des indicateurs d’activités, de qualité et de coût.

Quant à la mesure de la satisfaction des clients, l’auditeur interne devrait élaborer un

questionnaire de satisfaction. Ce questionnaire sera rempli par l’audité à chaque fin de

mission et permettra de connaître ses impressions sur la mission d’audit.

6.2. Evaluation de la fonction d’audit interne selon le référentiel d’évaluation

Nous déterminerons le niveau de chaque critère d’évaluation de la fonction d’audit interne et

les apprécierons par rapport au référentiel d’évaluation.

6.2.1. Objectivité et Indépendance

Le rattachement de la fonction d’audit interne de la SAR est à un niveau hiérarchique

satisfaisant en ce sens que la structure est en position d’état major ; et donc rattachée

directement à la Direction générale comme l’exige la norme 1110 de la pratique

professionnelle de l’audit interne. Le choix des missions est fait par l’auditeur interne avec




l’accord de la Direction générale. La hiérarchie ne lui impose aucune mission n’entrant pas

dans l’exercice de son métier. L’auditeur donne son avis sur tous les domaines et fait des

propositions en toute objectivité.

Dans son activité quotidienne, l’Audit interne de la SAR agit de façon impartiale et

dépourvue de préjugés. Cela lui permet de créer des relations de confiance stables avec les

audités, afin d’assurer un fonctionnement optimal de l’activité d’audit au sein de la SAR. Son

rattachement à la Direction générale lui donne des capacités étendues au sein de l’entreprise

permettant ainsi d’éviter tout conflit d’intérêts.

Il convient également de souligner que la principale difficulté rencontrée par l’auditeur

interne de la SAR dans l’exercice de son métier est relative à la lenteur de la Direction

générale dans la prise de décision. Cela freine le cours de ses activités et se répercute sur son

programme de travail.

Recommandation n°5 : Nous invitons la Direction générale de la SAR à accélérer son

processus de prise de décision afin de permettre à l’audit interne de mener ses activités dans le

respect des délais.

Compte tenu de notre étude sur ce critère, nous estimons que le niveau d’objectivité et

d’indépendance de la fonction d’audit interne de la SAR est assez élevé.

6.2.2. Performance

Ce critère prend en compte la conduite de la mission d’audit de la Trésorerie, ainsi que la

qualité des documents et rapports. Nous allons donner notre appréciation sur les différentes

phases de la mission d’audit de la Trésorerie par rapport au référentiel d’évaluation ainsi que

sur la qualité du rapport fourni.

6.2.2.1. Planification de la mission

Notre appréciation portera sur le déclenchement de la mission, la prise de connaissance,

l’identification des risques et la définition des objectifs.




6.2.2.1.1. Déclenchement de la mission

Nous avons remarqué que pour débuter la mission d’audit de la Trésorerie, le responsable de

l’audit interne n’a pas eu recours au mandat de la Direction générale. Avant de commencer sa

mission, il a envoyé un courrier électronique au responsable du service audité pour le prévenir

du démarrage de sa mission. Ainsi, l’ordre de mission ne constitue pas l’élément déclencheur

de la mission. Le renouvellement des modalités de la mission aux audités n’est donc pas fait.

Lorsque nous avons interpellé l’auditeur interne à ce sujet, il a affirmé avoir déjà obtenu

l’autorisation de la hiérarchie en début d’année lors de la validation du programme annuel

d’audit, et qu’il n’est nullement nécessaire de réitérer la demande d’autorisation pour chaque

mission. Cependant, il n’y a aucune preuve nous permettant de vérifier la véracité de cette

déclaration.

Plusieurs risques peuvent survenir de ce mail. Tout d’abord, le responsable du service audité

peut recevoir tardivement l’information et elle ne sera pas transmise aux agents du service.

Cela crée de ce fait une asymétrie d’informations au sein même du service. Il peut aussi ne

pas recevoir le courrier. Et dans ce cas, les audités ne seront pas avisés à temps. L’auditeur se

présentera ainsi au service sans que les concernés ne soient informés, ni préparés de sa venue.

En envoyant un courrier électronique aux audités, l’auditeur ne respecte pas

systématiquement la procédure de conduite d’une mission d’audit interne qui exige

l’autorisation préalable de la hiérarchie, sous forme de mandat, avant de procéder au travail

sur le terrain. Le suivi de la méthodologie est tout aussi important pour aboutir aux résultats

escomptés, l’atteinte de la performance en l’occurrence.

Recommandation n°6 : Nous conseillons au service d’audit interne de se munir d’un mandat

donné par l’instance qui lui est habilitée, la Direction générale en l’occurrence. Cette

autorisation permettra ainsi d’informer les principaux responsables concernés par la mission

de l’intervention imminente de l’auditeur. Elle permettra également de rappeler aux audités

l’objet et les conditions de la mission. Avant le démarrage de la mission, le mandat sera

diffusé et tous les responsables concernés sauront qu’un audit sera mené dans leur service.




Présenter une note émanant de la Direction générale rend la mission d’audit beaucoup plus

formelle et conforme à la méthodologie de conduite des missions. Le mandat de la hiérarchie

apportera ainsi une meilleure estime et considération de la mission de la part des audités.

Néanmoins, soulignons que le programme annuel d’audit constitue par lui-même un ordre de

mission collectif. Le service d’audit ne devrait donc pas attendre de recevoir d’ordre de

mission spécifique pour débuter une mission qui est prévue dans le programme d’audit. Dans

ce cas, nous proposons au responsable de l’audit interne de rédiger, de sa propre initiative, un

ordre de mission préétabli et de le soumettre à la signature de la Direction générale. Pour

chaque mission, il le remplira selon la nature de l’unité auditée.

6.2.2.1.2. Prise de connaissance

Le responsable de l’audit interne a certes procédé à la consultation des documents, mais les

visites et entretiens pour s’informer des lieux n’ont pas effectués. Il considère que la prise de

connaissance du domaine audité se fera tout au long des travaux. La planification est donc

limitée à la prise de connaissance de la documentation du service audité. L’étude préalable de

l’environnement est par conséquent négligée. Une fois que le rendez-vous avec l’audité a été

confirmé, il commence aussitôt le travail sur le terrain.

Les conclusions de la prise de connaissance devraient être consignées sur un document

nommé plan d’approche afin de déterminer les priorités des travaux à effectuer.

A ce stade, nous avons constaté que l’auditeur interne n’a pas élaboré de plan d’approche lui

permettant d’aborder la phase d’analyse des risques. En effet, la prise de connaissance n’étant

pas bien menée, il ne dispose pas de toutes les informations nécessaires à son élaboration.

L’absence totale ou partielle de prise de connaissance entraine un déficit d’informations et

une appréciation erronée des risques. De plus, l’auditeur ne s’habituera pas immédiatement

avec le sujet objet de l’audit et il ne sera pas non plus bien guidé dans l’étape d’identification

et d’analyse de risques. Il risque par conséquent de faire une mauvaise évaluation des risques.

Sans une prise de connaissance, l’auditeur ne peut avoir une vision d’ensemble sur le service

Trésorerie.




Recommandation n°7 : L’étape de la prise de connaissance du service Trésorerie est

décisive. Elle est toujours recommandée dans le but de se renseigner sur les lieux. Par

conséquent, le responsable de l’audit interne doit procéder à une prise de connaissance

complète du service. Et à l’issu de cette étape, il doit élaborer un plan d’approche pour

collecter les données nécessaires au bon déroulement de la mission.

Dans le souci d’optimiser l’engagement des ressources dans le cadre des missions de contrôle,

il est souhaitable de faire des choix d’orientation pendant la phase de planification. Et ces

choix devraient se faire à partir d’un plan d’approche qui est une démarche organisée,

rigoureuse, exhaustive et documentée. Nous invitons l’auditeur à élaborer un plan d’approche

lui permettant de définir un référentiel de l’analyse des risques. L’auditeur doit donc se

pourvoir de ce plan pour s’assurer de la détention de tous les renseignements utiles pour bien

appréhender la mission.

6.2.2.1.3. Identification des risques

Dans le cadre de l’audit de la Trésorerie, l’auditeur interne n’a pas fait usage du Tableau des

Forces et faiblesses Apparentes (TFfA) pour distinguer les forces et faiblesses du service. Il a

plutôt eu recours à une analyse financière des données pour déterminer les zones à risques.

On note ainsi que son processus de planification ne prévoit pas l’élaboration du TFfA.

La non utilisation de cet outil pertinent et fiable permettant de procéder à l’identification des

risques peut engendrer des insuffisances dans l’analyse des risques. En effet, l’attention de

l’auditeur pourrait ne pas être attirée sur les points essentiels. En outre, il pourrait omettre les

aspects fondamentaux au moment de la réalisation de la mission et risquerait de se perdre

dans les détails inutiles.

Recommandation n°8 : La nécessité d’avoir recours au TFfA s’impose durant l’audit de la

Trésorerie dans la mesure où il permettrait à l’auditeur interne d’identifier les domaines où les

risques les plus dommageables sont susceptibles de se produire et de réduire par conséquent

son programme de travail tout en se concentrant sur les points essentiels.

Le TFfA aujourd’hui appelé « Tableau des risques » permet de cerner les objectifs d’audit

retenus, qu’il conviendra de vérifier ultérieurement sur le terrain. Nous conseillons donc au




responsable de l’audit interne d’utiliser le Tableau des forces et faiblesses (TFfA) lors de

l’étape d’identification des risques.

L’analyse des risques durant la phase de planification devrait se matérialiser par

l’établissement d’un TFfA. Le modèle suivant pourrait être suivi.

Tableau n°6 : Tableau des risques

Entité/

Domaine/

opération

Objectifs de

contrôle

Risques

Bonnes

pratiques

Forces et

faiblesses

apparentes : F/f

Evaluation

préliminaire

des risques

R1 f (faiblesse) Elevé

R2 f Moyen

R3 f Faible

Source : Bertin (2007: 41)

6.2.2.1.4. Définition des objectifs

Durant cette étape, le responsable de l’audit interne n’a pas élaboré un rapport d’orientation

pour définir les axes d’intervention. L’orientation des travaux a été directement mentionnée

dans le programme de travail.

La non élaboration d’un rapport d’orientation peut entrainer une confusion dans la définition

des objectifs de la mission. Par conséquent, l’auditeur interne ne serait pas en mesure

d’organiser, de planifier, de mieux estimer le temps et le coût de la mission.

Le bon déroulement de la phase de planification est primordial. Si cette phase observe des

manquements, l’auditeur ne peut donner de lui-même, de son métier et de son action une

image de rigueur, et donc de professionnalisme.

Recommandation n°9 : A partir des conclusions du TFfA hiérarchisées en fonction des

risques, de leurs conséquences et du degré de confiance de l’auditeur interne, il conviendrait

d’élaborer, un rapport d’orientation qui définirait les axes d’intervention de la mission d’audit

de la Trésorerie et de ses limites.




6.2.2.2. Exécution de la mission

Nous orienterons notre appréciation sur le programme de travail, le travail sur le terrain et les

techniques et outils utilisés par le responsable de l’audit interne.

6.2.2.2.1. Programme de travail

Nous avons remarqué que l’auditeur utilise un programme de travail standard. Interrogé à ce

sujet, il affirme que cela lui permet d’aller plus vite puisqu’il part d’un document préétabli.

Nous avons également constaté que le programme de travail ne précise pas les priorités des

points à réviser, ni le détail des ressources allouées.

Bien que comportant des avantages, l’utilisation d’un programme de travail standard induit

les risques ci-après :

c’est un document figé qui devient rapidement obsolète ;

il donne l’illusion du confort et les lacunes de départ sont répétées indéfiniment ;

il n’attire pas l’attention sur les problèmes ou changements de structures nouveaux ;

il ne stimule pas l’imagination et la recherche ;

il ne peut que concerner les audits de conformité.

De plus, la généralisation du programme ne permet pas à l’auditeur d’identifier les points

prioritaires de contrôle. Il risque de les retarder pour s’attaquer aux « aspects secondaires ».

Recommandation n°10 : Tenant compte des risques inhérents à l’utilisation d’un programme

standard, nous préconisons l’élaboration d’un programme de travail propre à la mission

d’audit de la Trésorerie, ce qui laisserait à l’auditeur une plus grande initiative et stimulerait la

découverte. Pour les missions récurrentes, il se construirait en s’aidant des précédents.

Pour assurer une meilleure documentation et une amélioration de la qualité du programme de

travail, nous recommandons à l’auditeur interne de :

décrire clairement le programme de travail en faisant le lien avec l’analyse de risque ;

faire apparaître dans le programme les priorités et ressources allouées à la Trésorerie ;

s’assurer que le programme de travail permette d’établir le lien avec les papiers de

travail et les recommandations ;

faire apposer systématiquement le visa du Directeur général et la date d’approbation

sur le programme d’audit avant le début de la mission.




6.2.2.2.2. Travail sur le terrain

Nous avons noté lors de cette mission que le suivi du temps par volet n’est pas effectif. Par

conséquent, le service d’audit ne pourrait être en mesure d’établir des normes de référence

pour l’estimation des budgets de leurs futures missions et d’élaborer des programmes

d’activités adaptés à leurs moyens.

Recommandation n°11 :

Afin de maîtriser le déroulement des missions dans le temps et dans l’espace, nous

recommandons l’élaboration d’un budget temps pour les différents volets retenus dans

le programme de travail. Ce budget devrait, en outre, faire l’objet d’un suivi rigoureux

tout au long de la phase de réalisation de la mission ;

Nous conseillons au service d’audit interne de réviser la structure des documents de

travail de manière à mieux établir la relation entre le programme d’audit, les preuves

et le rapport d’audit.

6.2.2.2.3. Les techniques et outils

L’auditeur interne de la SAR choisit avec discernement l’outil le mieux approprié à l’objectif

de contrôle. Cela signifie qu’il ne les utilise pas de façon systématique. A cet égard, nos

conclusions sur ce point n’auront qu’une valeur relative dans la mesure où nos observations

lors de la mission sont jugées insuffisantes pour permettre d’apprécier la maîtrise de tous les

outils et techniques répertoriés dans la revue de littérature.

L’observation devrait durer dans le temps afin que nous puissions saisir le phénomène dans sa

réalité et dans sa plénitude. Les observations et entretiens ne nous ont pas permis de nous

assurer de la maîtrise et de l’utilisation des outils et techniques ci-après : le flow chart, les

sondages statistiques et la narration.

En l’absence d’élaboration du flow chart, l’auditeur n’est pas en mesure d’identifier les

points de contrôle, les interfaces entre les services ainsi que les difficultés

administratives notamment les points de blocage.

L’auditeur interne ne peut effectuer des extrapolations sans les sondages statistiques.




Sans la narration, il est difficile à l’auditeur de créer un bon climat de travail avec les

audités et d’obtenir leur adhésion.

Recommandation n°12 : Nous invitons la fonction d’audit interne de la SAR à se munir des

outils et techniques nécessaires pour mener à bien cette mission dans le respect de la pratique

professionnelle.

6.2.2.3. Conclusion de la mission

L’auditeur interne a communiqué les résultats de l’audit au service Trésorerie lors de la

réunion de clôture. Ensuite, le projet de rapport a été transmis aux audités en leur indiquant un

délai de deux mois pour proposer les mesures envisagées. Le rapport final contient des

informations et des constatations complétées éventuellement par des recommandations

relatives à la mission ; il est complété par les observations et les mesures prévues par les

audités. Ce qui rend le document assez satisfaisant et respectueux de la chronologie des

principales composantes. Il convient aussi de préciser que le service Trésorerie a accusé du

retard dans la formulation des réponses aux recommandations de l’auditeur.

L’auditeur interne produira en fin d’année un rapport de suivi qui permet de confirmer la mise

en œuvre des recommandations par l’audité. Ainsi, durant la mission de « retour sur audit du

service Trésorerie», il s’assurera de l’application concrète du plan d’actions. Toutefois, le

service d’audit interne ne tient pas d’état d’avancement des actions de progrès.

En outre, la responsabilité de la mise en œuvre des actions de progrès n’est pas formellement

attribuée par la Direction générale.

Une lenteur pourrait être observée d’une part dans la mise à disposition du rapport, et d’autre

part dans la mise en œuvre des recommandations dans la mesure où la responsabilité de leur

suivi n’a pas été clairement définie.

Recommandation n°13 : La Direction générale doit définir la responsabilité du suivi (norme

2500 A1). Ce qui permettrait de savoir clairement qui aura à répondre si les recommandations

données à l’issu de l’audit de la Trésorerie ne sont pas suivies d’effet ou rencontrent dans leur

mise en œuvre des difficultés imprévues.




Afin de pouvoir livrer le rapport d’audit de qualité en temps utile dès la fin de la mission, il

est nécessaire de définir une marche à suivre en cas de retard significatif dans la réception des

observations du service Trésorerie.

Dans l’ensemble, nous pouvons conclure que l’appréciation du critère de performance

nécessite la prise en compte de plusieurs aspects à savoir la qualité de la mission d’audit de la

Trésorerie effectuée et la qualité du rapport fourni.

Conduite de la mission d’audit de la Trésorerie : la méthodologie de l’auditeur interne

fait apparaître des insuffisances qui font qu’elle n’est pas tout à fait appropriée à notre

référentiel d’évaluation ;

Qualité du rapport : on note un respect du fonds et de la forme du document, ce qui le

rend assez présentable et professionnel.

Tous ces aspects pris en compte nous en déduisons que le critère de performance est à un

niveau très faible par rapport au référentiel d’évaluation.

6.2.3. Compétence

Ce critère nécessite un certain nombre de qualités que doit avoir l’auditeur et les compétences

et la formation requise pour mener à bien l’exécution des tâches.

6.2.3.1. Comportement et qualités humaines de l’auditeur

Nous avons remarqué que l’auditeur interne dispose de certaines qualités telles que l’écoute,

la pertinence et l’objectivité lui facilitant le suivi des pratiques professionnelles en matière

d’audit interne. Durant la mission, il a pris en compte toutes les préoccupations du service

Trésorerie, il a également pris le soin de développer ses recommandations et valider ses

conclusions avec eux. La hiérarchisation des recommandations a aussi été faite et les points

forts ont été portés à la connaissance du service Trésorerie.

Néanmoins, nous estimons que le mécanisme de suivi des recommandations par l’auditeur

interne est inapproprié dans la mesure où il assure un suivi non quantitatif et on note

également une absence de logiciel de suivi.




Recommandation n°14 : Pour plus de lisibilité et d’efficacité dans le suivi des actions de

progrès, le service d’audit interne doit accorder des suivis quantitatifs aux recommandations

formulées ou encore, se doter d’un logiciel de suivi des recommandations issues de la mission

d’audit de la Trésorerie. Nous invitons donc le service d’audit interne à mettre en place un

processus de suivi efficace et approprié.

6.2.3.2. Exécution des tâches

La fonction d’audit interne de la SAR est en manque en matière d’effectif. En effet, le

responsable du service est l’unique agent exerçant au sein de la fonction et est par conséquent,

la personne resssource tenue de piloter les activités de l’audit interne. Il ne dispose pas de

collaborateur, ni d’assistant. Il est chargé de l’exécution de toutes les tâches, partant des

tâches essentielles aux tâches secondaires. Il cumule ainsi tous les travaux incombant à toute

une équipe d’auditeurs.

Par ailleurs, il est tenu spécifiquement de :

faire des contrôles récurrents et produire un rapport annuel ;

élaborer le plan d’activités du service d’audit interne ;

veiller à la permanence des méthodes pour assurer l’uniformité des travaux de l’audit ;

assurer la fiabilité, qualité, rapidité dans l’accomplissement des travaux ;

établir les grandes lignes du programme de travail et les exécuter dans les délais ;

suivre la mise en œuvre des recommandations ;

assurer la mise en forme, les corrections et la présentation des documents ;

soumettre un plan d’audit annuel à la Direction générale ;

garantir l’amélioration continue du fonctionnement du service.

Au vu de ces tâches, il est évident que leur exécution nécessite l’implication de plusieurs

personnes. Lorsque nous lui avons demandé son opinion à ce sujet, le responsable de l’audit a

affirmé que des tests de recrutements internes et externes avaient été effectués auparavant. Un

recrutement en interne avait en effet était organisé, mais cela n’a pas abouti compte tenu de la

faiblesse des notes des agents. Concernant le recrutement externe, son ralentissement est

principalement dû aux difficultés de trésorerie, ainsi qu’aux perturbations liées aux mutations

de la Direction générale. En effet, l’auditeur a plusieurs fois soumis à la hiérarchie des

propositions de recrutement d’une équipe d’auditeurs qualifiés, mais cette dernière, du fait de

son instabilité, a décidé de suspendre tout recrutement jusqu’à nouvel ordre.




Le manque de personnel entraîne les deux conséquences majeures ci-après : une limitation de

la qualité des travaux du service et une lenteur dans l’exécution des tâches (retard dans le

bouclage des missions notamment).

En effet, le manque d’effectif provoque une certaine réticence chez les clients. Les travaux du

service d’audit interne sont ainsi remis en question. Au regard du nombre important d’actions

à exécuter, le responsable de l’audit interne à lui seul ne peut garantir leur accomplissement

correct et réel. Cette pression concernant l’exécution intégrale des tâches peut ainsi se

répercuter sur la qualité des travaux du service d’audit.

L’autre incidence est relative au manque de rapidité dans la réalisation des missions. En effet,

certaines tâches demandent beaucoup plus de temps dans leur réalisation que d’autres.

L’auditeur interne aura ainsi du mal à accomplir tous les travaux dans le respect des délais. De

ce fait, il peut être amené à en négliger d’autres qui sont tout aussi nécessaires. Ainsi, des

travaux importants ne seront pas présentés à temps ou resteront inachevés. La non exécution

de ces tâches ou leur exécution partielle risque de réduire la crédibilité de la fonction.

L’insuffisance du personnel constitue indubitablement une entrave considérable au

développement des activités de la fonction d’audit interne.

Recommandation n°15 : Nous recommandons la mise en place d’un organigramme au sein

du service d’audit interne afin de modéliser et de structurer les attributions et les relations de

chaque agent. Les compétences seront ainsi attribuées selon qu’il s’agit du responsable de

l’audit interne, du superviseur, du chef de mission, ou encore des auditeurs seniors ou juniors.

Le responsable sera chargé de coordonner les différents travaux effectués par ses agents. La

supervision qui constitue en outre un élément essentiel, ne pourrait se réaliser sans une

clarification des rôles et responsabilités. Ceci permettra une meilleure organisation des

travaux de la fonction et assurera la célérité dans l’accomplissement des tâches.

Une fois l’organigramme défini, il faudrait augmenter la taille du service par le recrutement

d’une équipe d’auditeurs compétents et qualifiés. Cela assurera plus de qualité dans

l’exécution des travaux du service. Une répartition des tâches sera par la suite opérée et

formalisée afin de délimiter le travail incombant à chacun. Chaque auditeur aura ainsi une

tâche spécifique dont l’exécution se fera dans le respect d’un délai bien précis.




Des demandes doivent donc être formulées par le responsable de l’audit interne en ce qui

concerne le renforcement des effectifs affectés au service.

6.2.3.3. Formation

Titulaire d’un DESS en Audit, le profil de l’auditeur correspond parfaitement au poste.

En ce qui concerne la formation, l’auditeur bénéficie de stage périodique. Toutefois, ces

voyages d’études sont généralement de très courte durée. Il ressort de l’examen d’un

questionnaire d’enquête sur les pratiques de l’audit interne effectué par l’UFAI que la durée

de la formation à court terme dont le responsable de l’audit interne de la SAR a participé au

cours des trois dernières années est de 20 heures. L’autoformation est également proposée à

l’auditeur. En effet, il participe deux à trois fois dans l’année à des séminaires de formation

professionnelle.

Eu égard à l’insuffisance de la durée de la formation et à la fréquence limitée des séminaires

de formation, la fonction d’audit interne ne pourrait se prévaloir de posséder collectivement

les connaissances, le savoir faire et les compétences nécessaires à l’exercice de ses

responsabilités (norme 1210). L’auditeur interne ne disposera pas d’une gamme large de

compétences techniques nécessaires. Les aptitudes du service pourraient par conséquent être

remises en question.

Recommandation n°16 : La Direction générale de la SAR devrait assurer un programme de

formation continue envisagé uniquement dans le cadre du perfectionnement constant du

service. Cette formation permanente se ferait dans les directions suivantes : prolongation des

stages de formation dispensés par un organisme professionnel agrée tel que l’IFACI,

développer le nombre de séminaires de formation sur des thèmes précis qui favoriseraient un

enrichissement mutuel, le recours à la documentation sur les meilleures pratiques en audit

interne, organiser des rencontres avec des auditeurs d’autres structures pour d’éventuels

échanges et l’apprentissage pour l’obtention des certifications et qualifications

professionnelles telles que le CIA, le CISA, le CFSA, le CCSA, ou tout autre diplôme promu

par l’IIA, dans des centres d’études appropriés (Norme 1210).




Lorsqu’une équipe d’auteurs sera recrutée, nous proposons l’établissement d’une liste des

formations suivies par l’ensemble du personnel et l’actualisation de ce fichier au fur et à

mesure. Elle va contribuer à un meilleur suivi des formations professionnelles proposées.

En somme, nous pouvons dire que les qualités développées par l’auditeur interne sont très

adaptées aux exigences de la profession. Toutefois, la formation reste un aspect à développer

afin de maximiser et d’élargir les connaissances et les compétences de l’auditeur. Aussi,

l’inexistence d’effectif ralenti considérablement les activités de la fonction. C’est pour raison

que nous considérons que le critère de compétence est d’un niveau très faible.

L’évaluation de la fonction d’audit interne à la SAR se conforme aux Normes ISA qui

précisent que l’auditeur externe doit revoir les activités de l’audit interne. En comparaison

avec les Normes professionnelles en matière d’audit interne, il en ressort que la situation

actuelle à la SAR démontre certaines faiblesses et insuffisances. Il conviendrait donc de

prendre en considération les recommandations formulées afin de pouvoir améliorer la qualité

des travaux.

Enfin, notre évaluation de la fonction d’audit interne de la SAR a été très utile. Notre travail a

été très apprécié et la collaboration et la coordination au niveau professionnel avec l’auditeur

interne ont été efficaces et profitables.




CONCLUSION GENERALE




Dans un environnement en constant changement et de plus en plus exigeant, un engagement

permanent d’amélioration continue des activités de l’audit interne est indispensable pour :

respecter les normes professionnelles et être en mesure de communiquer sur le niveau

de conformité du service d’audit interne ;

maintenir la qualité des prestations au plus haut niveau et l’accroître en permanence ;

fournir encore davantage de valeur ajoutée à la Direction générale et à l’entreprise ;

renforcer l’image et la crédibilité de l’audit interne au sein de l’organisation.

Faire une évaluation externe des activités de l’audit interne selon une fréquence quinquennale

est une exigence des normes de l’IIA. Mais au-delà de la recherche de la conformité, une

revue des processus par une équipe qualifiée, indépendante et extérieure à l’entreprise permet

d’apprécier son adéquation aux besoins de l’organisation et d’en renforcer la performance.

A l’issu de l'évaluation la fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage, le

principal enseignement que nous en tirons est que le progrès se fait par la mesure. Ainsi, pour

s’améliorer et se faire reconnaître, l’auditeur interne doit surveiller en permanence l’impact de

sa fonction et la satisfaction de ses clients. Ce qui est à la base du processus d’amélioration de

DEMING qui est une remise en cause de soi pour toujours faire mieux que ce que l’on fait.

Cette évaluation a permis d’identifier les insuffisances du point de vue conformité aux normes

et de faire une appréciation sur son fonctionnement et son acteur. Nous estimons que la

situation actuelle du service démontre certaines faiblesses dans la formalisation des

documents d’audit (contrôle de qualité des missions, absence des notes de révision) et dans le

contrôle qualité des travaux (absence de programme d’assurance et d’amélioration qualité).

Pour améliorer son efficacité, le responsable de l’audit interne devrait prioritairement :

demander un renforcement de l’effectif et améliorer son organisation interne ;

mettre en place un système d’information et de pilotage ;

renforcer le contrôle qualité.

Aujourd’hui, plus que jamais, l’importance d’une fonction d’audit interne est avérée. La

pression pour fournir de la valeur ajoutée s’est accrue. Au vu des changements observés au

cours de ces dernières années, la discussion sur les éléments clés de l’efficacité de la fonction

est loin d’être épuisé et de nouvelles réponses aux défis à relever ne manqueront pas d’être

données les années à venir.




ANNEXES




Annexe n°1 : Fiche de Poste

MISSIONS PRINCIPALES

- S’assurer que :

La politique de la société est bien conforme aux dispositions légales en vigueur ;

Les procédures comptables et administratives sont bien respectées ;

Les actifs de la société sont bien préservés ;

- Formuler des recommandations pour améliorer la fiabilité des systèmes d’informations

indispensables à toute bonne gestion.

Elaborer le programme annuel d’audit et exécute les missions ponctuelles

demandées par les directions opérationnelles ;

Elabore les rapports d’audit ;

Effectue les audits qualité ;

Effectue le contrôle du bilan matière mensuel avec notamment la vérification

des prix de vente appliqués, des états de nivellement (suivi des stocks SAR

dans les dépôts), des BL et des quantités facturées ;

Procède à la validité des suspens marge comptable/marge RD ;

Procède au contrôle de gestion de la Direction Générale ;

Effectue le décompte quotidien des tickets du restaurant et le contrôle des

factures mensuelles ;

Participe à l’inventaire mensuel de tous les produits finis et bruts ;

Procède au contrôle inopiné de la caisse principale une fois par mois ;

Contrôle les états de paie le 05 de chaque de mois ;

Contrôle mensuel par sondage de l’IPM et la CMMC sur 50 pièces entrées au

fichier et des rapprochements bancaires ;

Supervise les inventaires de fin d’années ;

1- DESCRIPTION DE LA FONCTION

2- DESCRIPTIONS DES PRINCIPALES TACHES OU ACTIVITES




Effectue tout autre contrôle demandé par la hiérarchie

- RESPONSABILITES /POUVOIRS

L’auditeur interne n’et responsable de son action que devant la Direction Générale,

• Qu’il doit informer du résultat de ses contrôles dans des rapports d’activités

périodiques,

• Qu’il doit avertir sans retard des fraudes et malversations éventuelles constatées,

• A laquelle il doit faire part de ses recommandations et de ses conseils,

• Vis-à-vis des autres directions, l’auditeur interne ne doit pas jouer le rôle de censeur,

mais celui de conseiller. Cependant il conserve une indépendance totale vis-à-vis des

autres directions.

• L’auditeur interne doit disposer de toutes les informations nécessaires à l’exercice de

son activité ; pour cela il doit avoir libre accès :

• Aux documents : documents comptables et extra-comptables , documents statistiques,

analyse des comptes, notes d’organisation, notes de service, etc.

• Aux biens : en particulier magasin, stocks de produits, caisse…

• Aux personnes : l’auditeur interne doit pouvoir communiquer librement et sans

réserve avec toute personne appartenant à l’entreprise.

Avec l’accord de la direction générale il pourra prendre les contacts nécessaires avec

toute personne extérieure à l’entreprise, susceptible de lui fournir des informations

utiles pour la bonne exécution de sa mission.

Pouvoir de décision : ceux conférés par la Direction de la SAR

3- DIMENSIONS DE L’EMPLOI




Annexe n°2 : Entretien d’évaluation des compétences

Nom

Prénom

Date de naissance

Matricule

Date d’embauche

Dernier avancement

Direction/service

Poste occupé

Catégorie

(Ref : mission confiée dans le poste actuel)

Compétences Intitulé Requis

(voir fiche

de poste)

Réel

Savoir Niveau d’études/expérience dans un poste

similaire*

4

Sécurité Hygiène 4

Qualité/Environnement 4

Electricité/Mécanique/Chaudronnerie 4

Raffinage 4

Informatique 4

Ressources Humaines/Mangement d’équipe 4

Autres (chimie, dessin, génie civile,

communication…)

4

Savoir Faire Développer l’esprit d’entreprise 4

Gérer un projet 4

Effectuer des opérations de contrôle 4

Gérer la clientèle 4

Négocier (Fournisseurs, Clients, Collaborateurs) 4

Organiser, Déléguer, coordonner le travail 4

Appliquer les procédures de raffinage (précédés) 4

Communiquer 4

Gérer le budget 4

Respecter le contrat objectif 4

Diagnostiquer un dysfonctionnement et déployer

des solutions

4

Conduire (voiture, vélo, engin…) 4

Savoir Etre Disponibilité 4

Posé/ Patient/ Diplomate 4

Coopération / Esprit d’équipe 4

Communiquant/ Sociable/ Animateur 4

Rigoureux/ Organisé/ Persévérant 4




Dynamique 4

Discret 4

Respect de la réglementation (Discipline,

Consignes…)

4

Conscience professionnelle 4

Créativité/Innovation 4

Observation et avis du collaborateur sur l’entretien et son contenu

Proposition Supérieure Hiérarchique Commentaires

1- Maintien au poste

2- Formation

3- Reconversion

4- Evolution

Visa du collaborateur Visa Res. Hiérarchique N Visa Du (N+2) Visa DRH

Date :

Nom :

Signature :

Date :

Nom :

Signature :

Date :

Nom :

Signature :

Date :

Nom :

Signature

Fiche d’évaluation des compétences

Pour le niveau d’études la cotation se fait comme suit :

0- Sans formation 1- CAP-BEP- BFEM 2- Bac, BT 3- Bac+ 2 (BTS, DUT…) 4- Bac+3

et+ (Licence, maitrise, DESS, Ingénieurs,…)

Degré de connaissance :

0- Ne sait pas faire 3- Maitrise

1- Possède des connaissances 4- Expert

2- Sait faire




Annexe n°3 : Missions spécifiques

AUDITEUR INTERNE

De : Directeur général [[email protected]]

Envoyé : vendredi 6 juillet 2012 13 : 07

A : Auditeur interne

Objet : Audits

Monsieur,

Tout en vous demandant de reprendre l’audit du dossier...... je vous prie de lancer les audits

des dossiers ci-après :

Assistance technique (déjà instruit depuis le 15 Juin verbalement)

Le contrat Butane

La gestion des immeubles confiée au dernier mandataire en date

La plainte contre …... et contre X dans l’affaire des assurances.

Salutations.

Le Directeur Général




BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES

1- ADOYI Akoun Joseph (2011), Gestion et administration des entreprises:

Management & stratégies : concepts clés, Les Editions L’Harmattan, Paris, 254 pages.

2- ALLEGRE Claude Blanche ; ANDREASSIAN Anne Elisabeth (2008), Gestion des

ressources humaines: Valeur de l'immatériel, Les Editions De Boeck, Bruxelles, 368

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3- AUBEGNY Jean ; CLAVIER Loïc (2006), L'évaluation: Entre permanence et

changement, Les Editions L’Harmattan, Paris, 225 pages.

4- AUTISSIER David ; BENSEBAA Faouzi ; BOUDIER Fabienne (2010), L'atlas du

management: l'encyclopédie du management en 100 dossier-clés : 2010-2011, Les

Editions d’Organisation, Paris, 530 pages.

5- BENARD Jean-Marc (2010), La Révision Comptable, Les Editions Publibook, Paris,

47 pages.

6- BERNARD Frédéric ; GAYRAUD Rémi ; ROUSSEAU Laurent (2010), Contrôle

interne, 3ème édition, Les Editions Maxima, Paris, 325 pages.

7- BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne : Enjeux et pratiques à l’international, Les


8- BRÜHWILER Bruno (2009), Management und Qualität, Les Editions Internationale

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9- CAMARA Moussa (2009), L’essentiel de l’audit comptable et financier, Les Editions

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10- CHALLANDE Jean-François ; LEQUEUX Jean-Louis (2009), Le grand livre du

DSI : Mettre en œuvre la direction des systèmes d’information 2.0, Les Editions

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12- CICERO Jérémy (2010), Piloter et animer la qualité, Les Editions Afnor, Paris, 110

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13- DAOUD Emmanuel; FERRARI Julie; DINH Bérénice; GAMBETTE Catherine

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14- EBONDO WA MANDZILA Eustache (2006), La gouvernance d'entreprise: Une

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15- GIESEN Eva (2008), Démarche qualité et norme ISO 9001: Une culture managériale

appliquée à la recherche, Les Editions IRD, Montpellier, 124 pages.

16- GILLET-GOINARD Florence ; SENO Bernard (2009), Réussir la démarche qualité:

Appliquer des principes simples, Les Editions d’Organisation, Paris, 177 pages.

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18- HUTEAU Serge (2006), Le management public territorial: Le guide du manager, Les

Editions du Papyrus, Montreuil, 484 pages.

19- IFACI-IAS (2000), Les mots de l’audit, 1ère édition, Les Editions Liaisons, Paris, 102

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21- LAFEUILLE Luc-Olivier (2011), Votre plan stratégie de projet ou d'entreprise en 8

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23- LUTHI Thierry; BACQUEROËT Daniel (2011), Améliorer la performance de votre

entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 273 pages.

24- MADERS Henri-Pierre (2008), Piloter un projet d'organisation, Les Editions

d’Organisation, Paris, 332 pages.

25- MEYER Florent A. (2010), Pratiques de benchmarking: Créer collectivement du sens

à partir du succès d'autres organisations, Lexitis Editions, Paris, 220 pages.

26- MONEREAU Michel (2008), Management des organisations touristiques: 1re et 2e

années, 2ème édition, Les Editions Bréal, Paris, 254 pages.

27- OECD (2011), Gouvernement d'entreprise Transparence et responsabilité : Guide

pour l'État actionnaire, Les Editions OECD Publishing, Paris, 144 pages.

28- PINET Claude (2011), L'iso 9001 facile, réussir sa démarche de certification: Volume

2 : les outils pour mettre en œuvre la démarche, Lexitis Editions, Paris, 124 pages.

29- RENARD Jacques (2002), Théorie et pratique de l’audit interne, 4ème édition, Les






32- RENARD Jacques ; NUSSBAUMER Sophie (2011), Audit interne et Contrôle de

gestion, Les Editions d’Organisation, Paris, 231 pages.

33- SADI Nacer-Eddine (2009), Analyse financière d'entreprise: méthodes et outils

d'analyse et de diagnostic en normes françaises et internationales IAS-IFRS, Les

Editions L’Harmattan, Paris, 279 pages.


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34- SCHICK Pierre (2007), Mémento d'audit interne - Méthode de conduite d'une mission,

Les Editions Dunod, Paris, 232 pages.

35- TONYE Arlète (2011), Epargnants d’Afrique, inquiétez-vous !, Les Editions

L’Harmattan, Paris, 250 pages.

36- TSAPI Victor (2009), Implications économiques comptables et fiscales dans le

système OHADA, Les Editions L’Harmattan, Paris, 250 pages.

37- UNITE DE RECHERCHE DE L’IFACI (2009), La création et la gestion d'une petite

structure d'audit interne, IFACI, Paris, 123 pages.

38- VILLALONGA Christophe (2011), Le guide du parfait auditeur interne : réussir des

audits internes qualité, sécurité, environnement à valeur ajoutée, Lexitis Editions,

Paris, 124 pages.

39- WAXIN Marie-France ; BARMEYER Christoph (2008), Gestion des Ressources

Humaines Internationales, Les Editions Liaisons, Rueil-Malmaison, 553 pages.

SITES INTERNET

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41- Portail PME (2012), Identification et évaluation du risque,

http://www.kmu.admin.ch/themen/01591/01598/01600/index.html?lang=fr.


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evaluation externe de la fonction d’audit interne : cas de...

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