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MINISTERE DU DEVELOPPEMENT RURAL (MDR) - REPUBLIQUE DU MALI
Un Peuple – Un But – Une Foi
PROJET D’APPUI INSTITUTIONNEL AU MINISTERE DE L’ELEVAGE ET DE LA PECHE
Evaluation de la mise en œuvre de la
Stratégie Nationale de Valorisation du Lait
Cru Local au Mali
Rapport final
Mars 2016 Consultants
- Christine KABORE/KAYITESI
- Alphonse BONOU
2
Contenu
Liste des Sigles ............................................................................................. 3
Résumé exécutif ........................................................................................... 4
1. Introduction ............................................................................................... 7
1.1. Rappel du contexte ....................................................................................................... 7
1.2. Objectifs de la mission .................................................................................................. 7
1.3. Démarche méthodologique appliquée ............................................................................ 8
1.4. Difficultés rencontrées ................................................................................................. 10
2- Résultats de la mission .......................................................................... 11
2.1. Etat des lieux de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru local par axe
stratégique ............................................................................................................................. 11
2.2. Mesure des performances de la mise en œuvre de la Stratégie .......................................... 29
2.3. Pertinence des axes stratégiques ...................................................................................... 32
3 Conclusion et Recommandations ......................................................... 38
4- Annexes ................................................................................................... 44
4.1. Extrait de Termes de références ........................................................................................ 44
4.2. Approche méthodologique ............................................................................................... 49
4.3. Programme de mission ..................................................................................................... 54
4.4. Liste des personnes rencontrées ........................................................................................ 55
4.5. Documents consultés ........................................................................................................ 58
3
Liste des Sigles
AFD Agence Française de Développement AVSF France Agronomes et Vétérinaires sans Frontière France BL Bassin Laitier BSI Budget Spécial d’Investissement CCL Centre de Collecte de Lait CEDEAO Communauté économique des états de l’Afrique de l’ouest CIDR Centre International de Développement et de Recherche CAB DEMESO ONG Cikélaw ani Bagan Maralaw DEMESO CGP Cellule de Gestion du Projet DNPIA Direction Nationale des Productions et Industries Animales DNPD Direction Nationale de la Planification du Développement DNSV Direction Nationale des Services Vétérinaires DRPIA Direction Régionale des Productions et Industries Animales EMEP L’Enquête Malienne de l’Evaluation de la Pauvreté FENALAIT Fédération Nationale des Producteurs de Lait IA Insémination Artificielle ICD Initiative Conseils et Développement IER Institut d’Economie Rurale INSAT Institut National de la Statistique LCV Laboratoire Central Vétérinaire MDR Ministère du Développement Rural MF Ministère des Finances MEP Ministère de l’Elevage et de la Pêche ODEM Opération de Développement de l’Elevage dans la région de Mopti ONG Organisation non gouvernementale PAFLACIN Projet d’Appui à la Filière Laitière de Cinzana PAFLAPUM Projet d’Appui à la Filière Laitière Péri Urbaine du Mali PADPA-KS Projet d’Appui au Développement des Productions Animales en zone
Kayes Sud PAI MEP Programme d’Appui Institutionnel au Ministère de l’Elevage et de la Pêche PASEM Projet d’Appui du Secteur Elevage au Mali PNDE Politique Nationale de l’Elevage PNISA Programme National de l’Investissement du Secteur Agricole PRODEVALAIT Projet de Développement et de Valorisation de la Production Laitière PPP Partenariat Public Privé PTF Partenaire Technique et Financier SPAI Sous-Produits Agro Industriels SYNELPROV Syndicat National des Eleveurs Laitiers et Producteurs d’animaux à Viande UEMOA Union Economique et Monétaire des Etats de l’Afrique de l’Ouest UL Unité Laitière VSF Belgique Vétérinaire Sans Frontière Belgique
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Résumé exécutif
La Stratégie nationale de valorisation du lait cru local est mise en œuvre depuis 2008 par le Ministère
en charge de l’Elevage. Le moment est venu de faire un état des lieux pour analyser les résultats
atteints et les performances acquises par tous ceux qui y ont été impliqués.
Conformément aux besoins de la mission, les évaluateurs ont rassemblé des éléments d’appréciation
pour analyser le document de stratégie lui-même et sa mise en œuvre. Le présent rapport présente
les résultats de la mission dont les premières analyses montrent que :
- la Cohérence et la Pertinence de la Stratégie étaient totalement justifiées lors de sa définition
et de sa mise en œuvre. Cependant, le dispositif de mise en œuvre retenu par le maître
d’œuvre paraît peu adapté à l’ampleur du rôle qu’aurait dû jouer la Stratégie. Un Projet de
Développement et de Valorisation du Lait cru local (PRODEVALAIT) a été en effet mis en
place par l’Etat pour traduire en actions les cinq composantes de la Stratégie1 que sont :
L’organisation des bassins laitiers ;
L’appui à la production ;
La création de centres de collecte de lait (CCL) ;
L’implantation d’unités laitières (UL) ;
L’appui institutionnel.
Les résultats atteints à ce jour ne reflètent pas une grande Efficacité dans la mise en œuvre de la
Stratégie car, les objectifs fixés n’ont pas été atteints ; par exemple en ce qui concerne la
Composante 1 : seuls 32 bassins laitiers (BL) ont été organisés sur les 41 prévus ; ces 32 BL ont été
équipés en Centres de Collecte de Lait dont seuls 6 sont actuellement opérationnels ; aucune Unité
Laitière (UL) n’a été implantée, alors que 8 étaient prévues.
L’analyse de l’Efficience dans la mise en œuvre de la Stratégie donne des résultats mitigés. En effet,
les ressources humaines, matérielles, logistiques et surtout financières ont été très en deçà
(disponibilité) de ce qui était prévu (seuls 3,3 milliards de FCFA (budget de l’Etat) ont été acquis dont
2,3 milliards décaissés à ce jour, soit seulement 15% des 15,776 204 milliards prévus pour les 7 ans
de mise en œuvre (aucun partenaire technique et financier n’a soutenu la mise en œuvre la
Stratégie)2. Les ressources humaines affectées au PRODEVALAIT (outil de mise en œuvre) n’ont pas
été disponibles en quantité sur la durée (3 Coordonnateurs sur la durée du projet et une équipe
composée de maximum 3 personnes permanentes).
En termes de Durabilité des acquis enregistrés, elle est à cette étape très faible dans la mesure où la
démarche développée à travers le PRODEVALAIT n’a pas permis aux différents acteurs de
s’approprier les outils et démarches nécessaires pour prendre en charge la continuité du
développement de ces acquis (organisation des acteurs, gestion des CCL, commercialisation du lait).
La mission d’évaluation a également relevé que sur les 7 ans (de 2008 à 2015) de mise en œuvre, la
Stratégie n’est pas parvenu à lever les principaux goulots d’étranglement de la filière lait cru local qui
sont repris dans tous les documents (donc connus au départ) et concernent principalement (i)
1 Le document de projet de Stratégie a servi comme document de projet au PRODEVALAIT.
2 Il y a des interventions d’autres partenaires qui ont contribué à la mise en œuvre de la Stratégie sans que des
relations directes soient développées entre eux et le PRODEVALAIT. Elles ont reçu elles des appuis financiers de
multiples partenaires.
5
l’organisation des acteurs ; (ii) les systèmes de production ; (iii) l’alimentation ; (iv) la santé ; (v)
l’amélioration génétique ; (vi) la transformation, la conservation et la commercialisation des produits
laitiers.
La mission a également relevé que les statistiques relatives à la production, à la collecte et à la
consommation du lait ne sont pas toujours cohérentes (différentes d’un document à un autre). Pour
les besoins de cette étude, seules les statistiques contenues dans le rapport annuel (2014) d’activités
de la DNPIA sur la production et la collecte du lait ont servi de référence.
Ce rapport souligne un potentiel annuel en lait de 1 755 722 tonnes de lait, soit 1 697990 328 Litres
dont près de 31% produits par les bovins (Rapport DNPIA 2014 ; page 53). De ce potentiel, 44%, soit
764 520 tonnes (739 881 044 L /an), représente la quantité de lait disponible. De ce disponible, la
consommation par habitant/an revient à 44L pour une population de 17 308 176 Habitants (Source :
INSAT 2014). Cette consommation est 4.4 fois plus importante que celle que l’INSAT évaluait en
20013, elle était de 10.6L/habitant/an ; ce qui montre qu’en effet, la production et surtout la
disponibilité du lait ont beaucoup augmenté de 2001 à 2014.
Cependant, lorsque la mission s’est penchée sur la réalité de la collecte du lait cru, il a été démontré
que si chaque habitant devait consommer au moins 20L/an, il faudrait 173 081 760 L/an4, ce qui
exigerait 48 CCL du type Kasséla5 qui collecte 6 000 L par jour.
Au retour du terrain et dans la perspective d’une prochaine mise à jour de la Stratégie (vision 2025)
qui soit le seul cadre de planification, de financement et de réalisation d’interventions en faveur de
la filière lait cru local, la mission d’évaluation a proposé huit (08) axes stratégiques autour desquels
les diverses interventions devront être définies. Il s’agit de :
Axe 1 : Organisation des Bassins laitiers
Axe 2 : Amélioration de la production
Axe 3 : Mise en place de Centres de Collecte de Lait cru local
Axe 4 : Transformation et commercialisation
Axe 5 : Appui institutionnel
Axe 6 : Financement de la Stratégie
Axe 7 : Gestion de la Stratégie
Axe 8 : Communication
Ces axes développés et mis en œuvre à travers diverses interventions des partenaires devront tous
converger vers un processus qui focalise les efforts sur l’organisation de la filière qui réussie aura un
impact positif sur les maillons amont et aval de la production pour la vision suivante :
« Une filière laitière portée par des acteurs professionnels organisés (interprofession), respectueuse
de l’environnement et assurant une suffisante consommation en lait de bonne qualité à chaque
habitant à l’horizon 2025 ».
3 Enquête Malienne de l’Evaluation de la Pauvreté ; INSAT, 2001
4 En partant de la population de 2014.
5 Type des meilleurs CCL au niveau national.
6
Pour une mise en œuvre d’une stratégie cohérente et coordonnée, la mission a suggéré des actions
qui doivent avoir comme responsable clé le MDR avec la Direction Nationale des Productions et
Industries Animales (DNPIA) comme Maître d’œuvre délégué. Le MDR cherchera la participation et la
contribution des différents services du même ministère et d’autres départements ministériels
impliqués dans le développement de la filière lait cru local ainsi que celle de tous les intervenants e
faveur de cette filière. Les actions proposées sont entre autres :
La réalisation d’études de capitalisation et de faisabilité dressant des situations de
références ; ceci en tenant compte de tout ce qui a été déjà réalisé par plusieurs intervenants
dans le sous-secteur élevage en faveur de la filière lait cru local afin de gagner en efficacité.
La mise à jour de la Stratégie globale en tenant compte de tous les intervenants actuels et
potentiels, en indiquant les synergies possibles et surtout la manière de les développer et le
comment capitaliser leurs interventions.
La définition d’une Stratégie qui soit un réel instrument fédérant toutes les interventions en
faveur de la filière pour qu’elle joue le rôle (i) d’informateur pour mettre à la disposition des
différents acteurs des maillons et intervenants de toute information utile au développement
de la filière ; (ii) de suivi/contrôle pour assurer la cohérence de la Stratégie avec les politiques
et stratégies nationales mais également régionales et internationales en matière de
développement de la filière lait (iii) de facilitateur de synergies entre intervenants pour un
développement global de la filière et (iv) de répondant au niveau national en matière de ce
qui se passe dans la filière (capitalisation des expériences, tenues et suivi des statistiques,
mobilisation de fonds à des niveaux beaucoup plus importants, etc.).
L’organisation des différents acteurs de la filière pour accompagner la mise en place d’une
interprofession capable de porter son émancipation. En plus d’une meilleure connaissance
des acteurs de la filière sur chacun des maillons, un recensement effectif de tous les acteurs
(public, privés, partenaires, prestataires, fournisseurs, etc.) devra se faire, afin de travailler
sur un réel potentiel humain (avec la connaissance approfondie de leurs forces et faiblesses).
La réussite de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation de la filière lait cru local est
intimement liée au rôle et à la place donnée aux organisations professionnelles qui mieux organisées
et ayant des capacités renforcées pourront rentabiliser leurs activités et fournir du lait de qualité et
en quantité suffisante à la population malienne. Ce sont en effet ces acteurs qui sont le pilier
principal de la Stratégie, ils doivent se l’approprier.
Enfin, la coordination des interventions en faveur de la filière devra aboutir à une planification claire
des objectifs et résultats de manière à pouvoir évaluer à mi-parcours les performances atteintes et
en fin 2025 les intégrer dans la nouvelle version sur les 25 ans à venir. La mise en place d’une
structure permanente de coordination des interventions en faveur de la filière lait cru local est un
des éléments garantissant de bonnes performances dans la mise en œuvre de la Stratégie.
7
1. Introduction 1.1. Rappel du contexte
En 2008, le Ministère en charge de l’Elevage a initié et défini la Stratégie de valorisation du Lait cru
local. Cette stratégie se fonde sur le diagnostic établi6 avec la contribution d’un cadre de
concertation7 regroupant les acteurs de la filière. Elle tient compte du contexte national et
international pour identifier les mesures à mettre en œuvre pour un développement durable de la
filière lait. Elle suit une approche filière en prévoyant des actions destinées à promouvoir la
production, la transformation et la commercialisation de cette production. Elle montre la pertinence
du développement de synergies entre les différents acteurs pour sa mise en œuvre. Elle fonde ses
actions sur les acquis de différents programmes qui l’ont précédée et propose le renforcement de la
politique de valeur ajoutée pour un impact socio-économique accru de la filière lait.
La Stratégie comporte cinq (5) composantes que sont :
L’organisation des bassins laitiers ;
L’appui à la production ;
La création de centres de collecte de lait (CCL) ;
L’implantation d’unités laitières (UL) ;
L’appui institutionnel.
Pour sa mise en œuvre, le PRODEVALAIT a traduit les cinq composantes de la Stratégie en actions
visant le développement et la valorisation du lait cru local, l’appui institutionnel, organisationnel et le
renforcement des capacités de tous les acteurs de la filière.
Après sept (de 2008 à 20158) ans de mise en œuvre, le Ministère en charge de l’Elevage a voulu
marquer un arrêt pour évaluer la mise en œuvre de cette Stratégie afin de procéder à une mise à
jour visant une amélioration de performances (efficacité, efficience, effets, impact, durabilité et
viabilité).
1.2. Objectifs de la mission
La mission d’évaluation de la mise en œuvre de la stratégie avait pour :
Objectif principal de «produire un état des lieux analytique de la mise en œuvre de la Stratégie de
valorisation du lait cru local au Mali et de suggérer des mesures correctives pertinentes et durables,
qui orientent le MDR dans la programmation de ses appuis en matière d’élaboration et de mise en
œuvre de stratégie sous-sectorielle ».
Les cinq objectifs spécifiques qui sous tendaient cet objectif général sont les suivants :
Analyser la pertinence, l’efficacité, la faisabilité et la durabilité de la stratégie.
Analyser la pertinence des axes stratégiques.
Analyser les forces et les faiblesses du dispositif institutionnel et opérationnel et les moyens
de mise en œuvre de la stratégie.
6 Un diagnostic peu complet car il n’établit pas de situation de référence permettant d’avoir des bases d’analyse de
l’évolution des actions construisant la Stratégie. 7 Un cadre n’impliquant pas la totalité des acteurs de la filière (notamment les producteurs) reconnaissent les structures
publiques ayant élaboré la Stratégie. 8 Année d’évaluation.
8
Formuler des recommandations.
Elaborer, présenter et valider un programme précis d’activités d’appui à la mise en œuvre
réussie de la Stratégie qui sera revue (finalisée).
1.3. Démarche méthodologique appliquée
La phase d’analyse documentaire a permis d’élaborer un « Rapport de démarrage » qui a servi pour
la « Rencontre de cadrage » de la mission.
Lors de cette rencontre dont le compte rendu a été élaboré par le Projet d’Appui Institutionnel au
Ministère de l’Elevage et de la Pêche (PAI MEP) ; des précisions ont été données sur :
Les termes de références pour tenir compte des cinq composantes de la Stratégie (Cf.
Document de Stratégie ; pp 21 à 30) dans l’exercice d’évaluation de sa mise en œuvre et non
de résultats des six principales réalisations du Projet de Développement et de Valorisation du
Lait Cru Local (PRODEVALAIT).
L’échantillon de personnes (physiques et morales) à rencontrer (Cf. Annexe 4).
Les Centres de Collecte de Lait et les Mini Laiteries à visiter.
La nécessité de définir certains concepts pour une meilleure compréhension des résultats de
la mission.
La date de la séance de restitution partielle de la mission.
1.3.1 Définition des concepts clés
Lors des échanges avec le Comité de suivi de la mission, il a été retenu de procéder à une définition
de certains concepts clés qui permet à tous les acteurs de la filière lait cru local d’en avoir la même
compréhension. Six concepts clés ont été définis en tenant compte du contexte réel de la filière lait
cru local au Mali.
Lait cru local : dans le contexte actuel, le lait cru local est le lait produit dans le milieu malien par les
différentes espèces laitières (bovins, petits ruminants et chamelles) y existantes et n’ayant subi
aucune transformation. En général, le lait est un produit issu de la traite totale et ininterrompue d’un
animal bien portant et non surmené. La dénomination de lait est appliquée au lait de vache, le lait
des autres espèces est suivi de l’appellation de l’espèce par exemple : « lait de chèvre ».
Filière : c’est un système multidimensionnel englobant : (i) un ensemble d’acteurs économiques en
interrelation, du producteur au consommateur ; (ii) un ensemble de flux de produits, de flux
financiers et de flux d’informations ; (iii) un ensemble de comptes d’agents économiques ; (iv) un
ensemble de processus techniques de production et de transformation d’un produit ; (v) un ou des
types d’organisation des marchés.
Chaîne de valeur : est définie comme étant la totalité des activités nécessaires pour transformer un
produit ou service, de la conception, en passant par les phases intermédiaires de production, jusqu’à
la livraison au consommateur final et son recyclage après utilisation.
L’approche chaîne de valeurs : se traduit par un partenariat étroit entre les différents maillons de la
chaîne d’approvisionnement afin de répondre à la demande du marché et de créer de la valeur et des
profits.
9
Organisation professionnelle Agricole : c’est un groupement de personnes physiques ou morales, à
vocation Agricole, qui décident de s'unir pour la défense de leurs intérêts auprès des pouvoirs publics
et des tiers, développer leur profession en offrant des services technico-économiques et
pédagogiques à ses membres/adhérents.
Interprofession : est un regroupement des organisations professionnelles d’une filière.
1 .3.2. Eléments de la démarche appliquée
Pour tenir compte des recommandations du Comité de suivi de la mission ; la démarche
méthodologique appliquée a fondé l’analyse de la mise en œuvre de la Stratégie sur ses cinq (5)
Composantes que sont :
L’organisation des bassins laitiers ;
L’appui à la production ;
La création de centres de collecte de lait (CCL) ;
L’implantation d’unités laitières (UL)
L’appui institutionnel.
La mission a rencontré un grand nombre d’acteurs (producteurs, collecteurs, transformateurs locaux,
services de recherche (IER, LCV) ; acteurs publics du MDR ; la DNPD/MF ; ONG nationales et
internationales ; la Coopération Suisse ; Personnes ressources, etc.) pour des échanges (individuels et
collectifs) autour de la mise en œuvre de la Stratégie.
Les questions principales portaient sur (Cf. Annexe 2) :
Leur degré de connaissance et d’appropriation de la Stratégie : implication dans le processus
de formulation, dans sa mise en œuvre ; degré de responsabilisation dans la mise en œuvre ;
etc.
Leur appréciation de la mise en œuvre de la Stratégie (analyse des performances) ;
Leur appropriation des acquis de la Stratégie ;
Leurs suggestions et recommandations pour la mise à jour et l’amélioration de la Stratégie.
Conformément à notre approche méthodologique, six (6) CCL et mini laiteries ont été visités dans
deux 2 régions (Cf. Annexe 4). Confirmés lors de la rencontre de cadrage, ces structures ont été
classifiées9 comme suit :
Les bonnes : Kasséla ; Tiénfala ; Cinzana : avec une moyenne journalière de 600 à 3 500 litres
de lait cru collectés par jour.
Les moyennes : Fana, Zambougou : avec une moyenne journalière de 100 à 200 litres de lait
cru collectés par jour.
Les moins performantes : Konobougou, Nossobougou : avec une moyenne journalière de 3 à
30 litres de lait cru collectés par jour.
C’est sur la base de ces éléments qu’une démarche hautement participative a été appliquée sur le
terrain et a permis de rencontrer plusieurs personnes morales et physiques et réaliser d’intenses
échanges.
9 Les critères de base étaient i) le volume de lait collecté/jour et ii) le niveau d’organisation des acteurs.
10
Au retour du terrain, il était prévu une séance de restitution partielle de la mission ; elle a été tenue
le 11 septembre 2015. Un document Power Point a été rendu au Commanditaire à cet effet. Cette
séance a permis aux participants de convenir des points suivants qui ont été pris en compte lors de
l’élaboration du rapport d’évaluation :
Une vision qui planifie les actions sur une perspective de 10 ans à partir de maintenant, soit
2025 conformément aux autres documents de politiques et de stratégies nationales afin de
rendre plus cohérent le suivi des différentes actions contenues dans ces documents.
Une consommation moyenne de 10L/Habitant/an afin de bâtir une stratégie ayant une
vision qui augmentera cette consommation jusqu’à concurrence de 20L/Habitant/an sur les
10 ans à venir.
Une vision fondée sur les données de la population produites par l’INSAT.
Une intégration de la question de la gestion des pâturages naturels et des fourrages
conservés, naturels ou cultivés10 ainsi que de l’accès aux sous-produits agro-industriels (SPAI)
dans l’axe « Amélioration de la production » dans son sous axe « Alimentation ».
Une intégration des données concernant les actions menées autour de l’amélioration
génétique du cheptel et de l’identification de bonnes laitières locales.
Une restitution des résultats de la mission au Conseil de Cabinet du MDR.
Un atelier de validation des résultats de la mission a permis aux professionnels de la filière lait cru
local (principalement les producteurs, les représentants du MDR et du Commanditaire de la mission
de valider les résultats et instruire la rédaction de la présente version définitive du rapport
d’évaluation.
1.4. Difficultés rencontrées
Les principales difficultés rencontrées sont de deux ordres :
La faible disponibilité de la documentation utile à la mission11. Cette difficulté aura affecté
l’élaboration de l’Etat des lieux de la filière lait cru local ; en effet, il n’existe pas de structure
de coordination de la mise en œuvre de la Stratégie qui puisse capitaliser toute
documentation la concernant. Il a fallu « glaner » ici et là l’information disponible pour
finalement que celles concernant le PRODEVALAIT.
L’absence de statistiques cohérentes et fiables sur la filière. Cette difficulté reste entière
dans la mesure où chaque document présente des chiffres le plus souvent différents de ceux
retrouvés dans un autre pour une même période.
Ces difficultés reconnues par tous les acteurs de la filière auront indéniablement des implications sur
« la vision » de la Stratégie à venir car si des études de références ne sont pas préalablement
réalisées, la nature des références restera estimative, ce qui peut avoir des effets négatifs sur la
planification et le suivi/évaluation des interventions retenues par la Stratégie.
10
Le Mali connait une saison sèche très sévère ! Or la production laitière doit être en principe toute l’année avec une
alimentation suffisante en qualité et en quantité. 11
Documents dispersés ; non datés et souvent présentant des situations très anciennes, différentes avec souvent des chiffres différents sur les mêmes années de référence. Mais aussi ne couvrant pas toutes les interventions contribuant à la mise en œuvre de la Stratégie nationale évaluée.
11
2- Résultats de la mission
2.1. Etat des lieux de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru local par
axe stratégique
Pour établir un état des lieux de la filière et pouvoir progresser vers l’évaluation de la mise en œuvre
de la Stratégie, notre démarche a consisté à (i) un relevé de données de références (celles
retrouvées) et à (ii) l’établissement d’un état actuel des lieux de la filière (statistiques et
commentaires).
2.1.1. Données de références au moment de l’évaluation de la Stratégie
Quelques statistiques12
Population à nourrir = 17 308 176 Habitants (Source : INSAT 2014).
Production laitière = peu connue (Cf. document présenté par le Dr Coulibaly, Conseiller du Ministre du Développement Rural en juin 2014).
Production potentielle de lait obtenue pour toutes les espèces = 1 755 722 000 Litres de lait
dont 536 946 000 Litres de lait produits par les bovins ; soit 31,5% (Rapport DNPIA 2014 ; page 53).
Disponible laitier estimé en 2014 : 764 520 000 Litres de lait/an, soit 44% du potentiel
(Rapport DNPIA 2014; page 54) dont 37% venant des bovins.
Disponible estimé/habitant en 2014 : 44 L/Habitant, (la norme de la FAO en la matière = 62 L13/habitant/an).
Au titre de la campagne 2014-2015 : 3 946 766 L de lait ont été collectés dans les différents centres et points de collecte recensés sur une prévision de 3 250 000 L (Rapport DNPIA 2014; page 55) ;
33 Unités fonctionnelles de transformation de lait (Cf. Rapport PRODEVALAIT, 2014 ; page
13).
Cheptel laitier estimé = 536 946 bovins ; 301 689 ovins ; 420 104 caprins ; 496 983 camelins ; soit un total de 1 755 722 têtes (Rapport 2014 DNPIA ; page 53).
Acquisition de 125 000 Doses de semences Animales (PRODEVALAIT 2014, page 13) de taureaux de races Holstein et de Montbéliarde.
La Politique Laitière est adoptée en 1985. Elle faisait déjà de la promotion du lait local une préoccupation majeure. Ses principaux objectifs étaient les suivants :
Réduire les importations de lait et produits laitiers ;
Augmenter la consommation de lait local ;
Développer les petites unités de production, les petites unités de transformation ;
Améliorer la productivité des systèmes d’élevage.
12
Certaines données sont d’avant la Stratégie et d’autres sont tirés des documents élaborés pendant la mise en œuvre de la Stratégie. 13
Tous types de laits confondus (poudre, recomposé, lait cru).
12
Liées à cette filière, les principales contraintes relevées sont notamment d’ordre14 :
Alimentaire : insuffisance de pâturages naturels ; dégradation des pâturages
naturels/conséquences des problèmes climatiques (faibles pluviométrie, surexploitation) ;
cherté de l’aliment bétail et donc faible utilisation ; problèmes liés à l’hydraulique pastorale
dus à un mauvais aménagement pastoral (lien entre les potentialités hydrauliques et les
pâturages etc.) ; faible développement de techniques de production et de conservation du
fourrage naturel sur toute l’année ;
Génétique : faible production des races locales ; grands effectifs dans les systèmes d’élevage
extensifs peu productifs ; peu d’introduction de races laitières ; peu de métissage ;
Sanitaire : faible assainissement des élevages contre les maladies affectant la production
laitière ; méconnaissance et non maîtrise de certaines épidémies ; quasi inexistence de veille
épidémiologique en santé publique vétérinaire etc. ;
Structurel et Organisationnel : pas de réelle logique filière et aucune interprofession
organisée autour du lait ; non maîtrise des systèmes d’exploitation, les plus nombreux étant
extensifs et transhumants donc dans lesquels il est impossible de maîtriser l’intensification
de la production laitière ;
Valorisation du lait : peu d’actions en faveur de la transformation du lait et de la
diversification des produits laitiers ; réseau de 95 structures toutes infrastructures
confondues ainsi que 69 dynamiques de collecte de lait sans infrastructures (Cf. annexe 4.5.
Source PRODEVALAIT 2015) ;
Faible accès aux intrants de production (énergie, matériel, équipement, SPAI etc.) ;
Faible accès aux technologies et aux innovations dans la transformation ;
Faibles performances des systèmes de commercialisation et de distribution du lait cru local :
conditionnement ; conservation ; techniques de marketing ; fidélisation des clients ; gestion
des unités de vente du lait etc. ;
Insuffisante production de données statistiques pour un suivi plus efficace (irrégularité,
disparité, non fiabilité etc.) et une planification des actions de promotion et de
développement de la filière ;
Insuffisance de communication entre les différents acteurs de la filière, d’où la quasi
absence de synergies entre eux et le manque de capitalisation des différentes expériences
testées en vue de construire une stratégie cohérente de développement de la production et
de valorisation du lait cru local.
Le poids des importations de lait et produits laitiers sur le budget national, illustré dans le
tableau suivant est en constante progression malgré le potentiel laitier existant.
Tableau 1 : importation de lait et produits laitiers au Mali de 2011 à 2014
Indicateurs \ ANNEE
2011 2012 2013 2014
POIDS NET : KG 12 205 017 14 295 180 13 650 117 15 553 778
VALEUR : CFA 16 990 074 231 16 591 780 173 19 302 825 028 20 747 367 926
Source : Institut National de la Statistique ; Septembre 2015
14 Sources : document présenté par le Dr Coulibaly en juin 2014 + document de la Stratégie de valorisation du lait cru local
13
2.1.2. Situation actuelle
Des éléments d’appréciation globale de la situation actuelle
Le cadre d’orientation de la Politique Nationale d’Elevage élaboré en janvier 2004 prévoit les axes
stratégiques suivants :
Amélioration de l’alimentation des animaux ;
Amélioration de la santé des animaux ;
Amélioration des performances zootechniques du cheptel ;
Développements des infrastructures et équipements de transformation et de
commercialisation des produits d’élevage ;
Renforcement des capacités des acteurs ;
Gestion rationnelle des ressources naturelles.
Ce document recense et ambitionne de répondre aux nombreuses contraintes liées à la filière parmi
lesquelles les plus importantes sont de nouveau (Cf. PNDE ; janvier 2014 ; pages 6 et 7) :
la prévalence des systèmes extensifs pastoraux peu productifs en lait ;
l’alimentation du bétail (instabilité de l’offre de pâturages ; compétition de l’utilisation des
terres agriculture/élevage ; faible utilisation des sous-produits agricoles et agro industriels et
des cultures fourragères ; problèmes d’hydraulique pastorale liés à une sous exploitation du
potentiel existant/mauvais maillage entre points d’eau et pâturages) ;
faibles performances zootechniques liées aux caractéristiques biologiques des animaux et
aux systèmes de production avec des effets sur la productivité ;
d’importants problèmes de santé animale principalement liés à la faiblesse des ressources
humaines/capacités/compétences, matérielles et financières ;
de faibles performances des capacités des systèmes de commercialisation et de
transformation émanant de l’insuffisance d’infrastructures et d’équipements de
transformation, de conservation et de stockage des produits, de la faiblesses des capacités
des opérateurs et de l’insuffisance de financements ;
l’insuffisance de données statistiques du secteur pour une planification et un suivi effectif et
une forte faiblesse de communication entre les différents acteurs du sous-secteur élevage.
A l’état actuel, ces contraintes sont encore toutes à l’ordre jour15 et au plan national, il n’y a
véritablement pas d’actions coordonnées mises en œuvre pour les atténuer.
Au début de l’évaluation (Cf. rapport de démarrage), un certain nombre de faits marquants ont été
relevés pour caractériser le contexte dans lequel l’évaluation de la mise en œuvre de la Stratégie se
déroulait. On retient entre autres :
l’existence d’un document de stratégie nationale de valorisation de la filière lait cru local
finalisé en 2008 qui a connu sa mise en œuvre à travers le PRODEVALAIT présenté comme
suit :
Tableau 2 : Eléments de présentation du PRODEVALAIT (Cf. Document de Stratégie 2008)
Adresse du projet PRODEVALAIT (Sotuba) ; Tél : 20 24 51 16
Zones d’intervention Territoire national
15
Cf. échanges avec les personnes rencontrées et les différents rapports exploités.
14
Secteur et Sous-secteur Economie rurale/Elevage
Bailleurs Gouvernement Malien
Coût du programme 15 milliards 776 millions de F CFA
Nature du financement Budget national
Durée du Projet 5 ans (2009-2014)
Objectifs généraux - Mettre en place une filière laitière capable d’assurer l’autosuffisance en lait et
produits laitiers d’ici l’horizon 2013 ;
- Renforcer la contribution de la filière lait dans la réduction de la pauvreté.
Objectifs spécifiques - Accroître l’investissement privé au niveau de la filière lait ;
- Créer un environnement global incitatif pour la filière (facilitation de l’accès
au foncier et au crédit, facilitation de l’accès aux intrants, équipements et
services qualifiés de proximité, et fiscalité favorable) ;
- Renforcer les capacités techniques, organisationnelles et institutionnelles des
acteurs de la filière laitière ;
- Accroître la production locale de lait ;
- Assurer l’accessibilité et la collecte du lait cru local pour les industries de
transformation ;
- Implanter des industries de valorisation du lait cru local.
Cinq composantes à
développe
- Organisation des bassins laitiers
- Appui à la production
- Création de centres de collecte de lait
- Implantation d’unités laitières
- Appui institutionnel
Dispositif de mise en
œuvre
- Sous la responsabilité du Ministère de l’Elevage et de la Pêche (MEP).
- Un Comité national de pilotage au niveau supérieur composé, entre autres,
des représentants des ministères impliqués dans la filière, de collectivités
territoriales et des organisations professionnelles
- Maître d’œuvre = le Ministère de l’Elevage et de la pêche
- Maître d’œuvre délégué = la Direction Nationale des Productions et des
Industries Animales (DNPIA) qui en assurera la tutelle technique sur toute
l’étendue du territoire ;
- Une Cellule de Gestion (CG) maître d’ouvrage sera chargée de la gestion
quotidienne ;
- Les organisations professionnelles d’éleveurs laitiers et autres acteurs de la
15
filière réunis en sociétés coopératives pour la prise en charge de la gestion des
CCL et des UL qui seront implantés.
- La gestion quotidienne du programme impliquera les structures suivantes :
la Cellule de gestion qui aura la responsabilité de la coordination, de
la gestion et du suivi des activités du Projet ;
les Directions régionales des productions et industries animales pour
assurer le lien entre les sous-programmes régionaux de valorisation
de lait local et la DNPIA ;
les organisations d’éleveurs et autres acteurs de la filière qui seront
regroupés en coopératives ou en fédérations pour les centres de
collecte dont la gestion leur sera confiée sur la base d’un cahier de
charges.
le document de stratégie ainsi devenu le document de projet, a perdu son objet qu’était de
fédérer, coordonner et capitaliser toutes les interventions en faveur de la filière lait cru
local ;
l’absence d’une étude de faisabilité sur la base de laquelle une vision stratégique aurait pu
être introduite dans le document de Stratégie ;
le PRODEVALAIT a évolué en tant que projet sans réelles synergies entre acteurs de la filière ;
nous ramenant à la situation actuelle dans laquelle la filière lait cru local n’est pas bien
connue : il n’existe pas de cadre fédérateur en mesure de coordonner et de capitaliser les
interventions, leurs effets et leur impact ;
le dernier fait marquant le contexte d’évaluation est qu’aucun partenaire technique et
financier du Gouvernement malien n’a apporté son appui financier au PRODEVALAIT.
Ces faits ont réduit l’évaluation de la mise en œuvre de la Stratégie nationale de valorisation du lait
cru local à l’évaluation du dispositif de mise en œuvre que l’Etat a développé, le PRODEVALAIT. Les
expériences16 d’autres intervenants en faveur de la filière lait cru local n’ont pas pu être intégrées
dans cet exercice car non exploitées.
16
Seules quelques données du Projet d’appui au développement des productions animales en zone Kayes Sud
(PADPA-KS) ont été intégrées, celles des ONGs et autres intervenants dans la filière ne l’ont pas été car non
reçues.
16
Appréciation de la situation par Composante de la Stratégie
Les réalisations essentielles par composantes sont reprises dans ce point comme il suit :
Tableau 3 : Réalisations essentielles du PRODEVALAIT
Prévisions Réalisations Observations de la mission
Composante 1: Organisation des Bassins Laitiers
41 Bassins laitiers identifiés et organisés 41 BL ont été identifiés avec l’appui des DRPIA - Le processus d’identification des BL a été incomplet
et n’a pas abouti à des résultats pertinents : BL où le
potentiel est pratiquement inexistant (Cf. entretiens
et observations à Nossombougou et Konombougou
par exemple).
- La caractérisation des BL est en cours, elle intervient
à postériori (2014) ce qui n’a pas permis le
développement d’une stratégie adaptée de
développement du potentiel par type de BL.
- Une organisation défaillante des acteurs voire
l’absence d’organisations dans la majorité des cas.
- Les démarches interventions d’autres partenaires
dans les mêmes BL ne sont pas coordonnées par la
Stratégie d’où des difficultés de capitalisation et de
mutualisation des appuis.
17
Prévisions Réalisations Observations de la mission
41 centres équipés chacun d’une cuve de
capacité de 2000 L. proche (150 km)
d’une Unité laitière pour la desservir
- 32 CCL (Cf. répertoire PRODEVALAIT 2014) gérés par les
coopératives des éleveurs, la fourniture de 02 fourgonnettes
frigorifiques pour le transport du lait, la formation de 559
agro-éleveurs dans les domaines de rationnement, de la
technique de culture fourragère, la conservation et
l’amélioration de la paille, la nutrition animale, l’hygiène du
lait etc. appuyés par la construction de CCL ; à ce jour, seuls
6 sont fonctionnels soit 18,7%.
- 2 934 295 tonnes (soit 2 837 809 L) de lait ont été collectés
dans 76 centres et points de collecte du Mali (PRODEVALAIT,
2014, p. 13)
- L’équipement des CCL est identique qu’il y ait ou
pas le potentiel laitier
- Des retards dans l’équipement des CCL liés à la
disponibilité des fonds et au dynamisme des
acteurs.
- 90.29% des 3 250 Tonnes de prévisions annuelles en
lait collecté (PRODEVALAIT, 2014 ; page 13)
Composante 2 : Appui à la production
Appuyer la sélection des meilleures
souches laitières à l’intérieur des noyaux
laitiers à base de races autochtones dans
les zones rurales où le croisement n’est
pas approprié ou réalisable (noyaux de
Zébu Azawak, de Zébu maure et de
chèvre de Boureissa)
- Pas d’activités réalisées par PRODEVALAIT sur cette
thématique.
- L’Etat maline a créé en 2014 le Centre national
d’insémination animal artificielle (CNIA). Il reste plutôt à
opérationnaliser ce centre
Par contre le PRODEZEM y travaille depuis 2011 et a
déjà mis en place un dispositif de sélection et de suivi du
zébu maure, réputé pour ses qualités laitières, auprès
de 52 éleveurs sélectionneurs dans le cercle de Nara17
.
17
Projet d’appui au développement de l’élevage du Zébu Maure (PRODEZEM) – NARA ; février 2013 ; pages 21 à 30
18
Prévisions Réalisations Observations de la mission
- Pas d’information Réalisations PADPA-KS
- Mise en place de 60 unités de Zébu Maure (dont 36 à Kayes
et 24 à Kita), chaque unité comprenant 3 femelles et 1
géniteur
RAS
Créer un Centre national d’amélioration
génétique avec les possibilités d’élevage
de taureaux reproducteurs à haut
potentiel génétique et la production de
semence congelée en vue d’une meilleure
maîtrise du programme d’amélioration
génétique sur l’ensemble du territoire
Aucun résultat affiché PRODEZEM y travaille en appui à la DNPIA
Inséminer annuellement 10 000 vaches
dans les bassins laitiers en zones
périurbaines ;
Formation et équipement de 50
inséminateurs pour renforcer l’existant.
Réalisations de PRODEVALAIT
- En fin d’année 2014, seules 50% des prévisions étaient
réalisées
- Sur la campagne 2014, le Royaume du Maroc a fourni 125
000 Doses de semences Animales (PRODEVALAIT 2014, page
13) :
- 2344 IA ont été effectuées dont 1135 IA de race
Montbéliarde, 1194 IA de race Holstein
- 133 IA ont été effectué sur Chaleur Naturelle ; 2182 sur
Subvention de l’insémination artificielle à 80% (6 277
vaches inséminées) – Source : Répertoire PRODEVALAIT
2015
Le contrôle des semences effectuées au LCV a attestée
que les semences sont de bonne qualité avec une 98%
de mobilité (PRODEVALAIT 2014 ; p. 12)
117.2% de mise en œuvre enregistrés
19
Prévisions Réalisations Observations de la mission
chaleur induite et 29 retours de chaleur enregistrés
- 2 934,295 tonnes de lait ont été collectés dans 76
centres et points de collecte du Mali
- 293 éleveurs ont bénéficié du programme IA dans les
cinq régions et le district de Bamako.
- Le dispositif de suivi-évaluation des inséminations a été
conçu et mis en place, la base de donnée des IA par cercle,
région et par mois est disponible (Rapport PRODEVALAIT,
2014 ; page 11).
- 10 Agents inséminateurs et un cadre de la DNPIA ont été
recyclés au Maroc
90.29% de mise en œuvre (Cf. rapport 2014, page 14)
150 vaches à Kayes et 100 à Kita à
inséminer
Réalisations PADPA-KS
En cours
- L’insémination va se faire à travers le
Partenariat entre PADPA-KS et PRODEVALAIT
(Coopération marocaine)
Assurer le suivi zootechnique et sanitaire
des élevages.
1000 Kgs de semences fourragères sont
distribués aux producteurs laitiers
- Formation de (559) agro-éleveurs dans les domaines de
rationnement, de la technique de culture fourragère, la
conservation et l’amélioration de la paille, la nutrition
animale, l’hygiène du lait
- 150 Kgs des semences de mais fourrager ont été
distribués à la coopérative « DJOM KOSSAM « de Siby
- 120 kgs à la coopérative de Néguela
- Ces semences n’ont pas été utilisées car mises
en place en retard
- La question de l’amélioration de l’alimentation
du bétail reste entière : PRODEVALAIT a placé
des semences fourragères sans qu’il y ait un
suivi de leur utilisation finale : le réel nombre
d’Ha emblavées, la production totale, le
nombre de laitières nourries, ainsi que les
effets sur la productivité laitière, l’adoption et
la diffusion de ces cultures fourragères etc.
20
Prévisions Réalisations Observations de la mission
Appui aux éleveurs avec 200 tonnes
d’aliments bétail subventionnés
L’Etat a mis en place un Fonds18
qui a permis à la FENALAIT
d’acquérir une certaine quantité19
d’aliments subventionnés.
Cet aliment est ventilé à crédit aux producteurs membres de la
FENALAIT qui le remboursent en nature par les quantités de lait
livrées aux coopératives.
- 110 tonnes d’aliment bétail ont été octroyés
aux éleveurs du cercle de Tenenkou dans le
cadre du programme d’urgence.
- La stratégie de facilitation de l’accès aux
compléments alimentaires qui consistait à
mettre en place de comités de gestion des
aliments et de les mettre en relation avec les
fournisseurs (principalement constitués de
sous-produits agro industriels) n’a pas de
résultats tangibles à ce jour (cherté du
tourteau, appui et suivi techniques faibles,
faible subvention de l’aliment, non
fonctionnement des comités de distribution
des aliments, etc.).
- Les comités de gestion ont été mis en place
pour la distribution de l’aliment bétail mais ceci
ne fonctionne guère.
- Les achats groupés fonctionnent bien dans le
péri urbain où la productivité des races
améliorées utilisées permet de rentabiliser
l’achat de SPAI (« les vaches paient leur aliment
»).
- Dans les zones d’intervention des ONG
18
Pas suffisamment d’informations sur le montant de ce fonds.
19 Aucun chiffre ne nous a été communiqué.
21
Prévisions Réalisations Observations de la mission
nationales et/ou internationales (Cinzana et
Kasséla par exemple), la situation est
nettement améliorée : le suivi des élevages est
plus efficace (notamment pour les
sédentarisés) ; l’organisation des producteurs
et les appuis apportés par ces structures leur
permet d’accéder plus facilement aux aliments
bétail (cession à crédit et paiement par le lait
livré dans les unités laitières) etc.
Composante 3 : Création de Centres de Collecte de Lait
Construire des locaux pour abriter les
équipements, assurer le logement du
gardien et un bureau (modèle centre de
Kasséla) ;
Installer 41 cuves pour collecter du lait
autour des 41 bassins laitiers ;
Assurer la fourniture des centres en
source d’énergie (s’il n’en existe pas) par
leur branchement sur le réseau EDM ou
leur équipement en groupes électrogènes
(deux groupes électrogènes par centre)
ou en cellules photovoltaïques pour
l’utilisation de l’énergie solaire ;
Equiper les centres en petits équipements
et matériels de labo pour le contrôle de
qualité et les analyses bactériologiques du
- 32 CCL construits sur les 41 prévus (78%) dont 6 réellement
fonctionnels ; Cf. rapport PRODEVALAIT 2014 et entretien
avec la coordination le 02/09/2015.
- Tous les CCL possèdent les mêmes équipements (module
identique sans adéquation au potentiel laitier), ce qui est
inefficace et non efficient.
- Konobougou et Nossombougou n’ont pas de personnel de
gestion du CCL, le gardien assure tout à Konobougou et un
gérant assure la gestion quotidienne à Nossombougou. Ces
personnels sont payés sur les quantités de lait cru vendu (le
potentiel étant infime, ils ne sont finalement pas payés pour
leurs prestations).
- Les autres CCL ont du personnel formé avec des outils de
gestion à jour (Zambougou)
- Grands bâtiments pour des potentialités inégales
(effectifs laitiers, potentiel de production laitière,
organisation des acteurs,…).
- Equipements non proportionnés à la production
laitière.
- Réponse à un problème pas toujours posé dû à une
identification insuffisante du bassin laitier :
l’absence d’études de faisabilités identifiant
correctement les BL a engendré de gros problèmes
à la Stratégie qui n’a pas su adapter les appuis à la
réalité et aux priorités des situations de la
production selon les zones.
- Etat défectueux des bâtiments (fissures, hygiène
non tenue) car l’appropriation n’est pas encore
effective et les acteurs locaux ne se sentent pas
obligés d’entretenir ni les équipements ni les
22
Prévisions Réalisations Observations de la mission
lait à la réception et à la sortie ;
Doter les centres en camionnettes
réfrigérées pour la collecte du lait cru ;
Equiper des producteurs laitiers en
containers en aluminium pour le
transport du lait ;
Recruter le personnel pour la gestion du
centre (un responsable, un suppléant et
un gardien).
infrastructures.
- Absence de points d’eau dans une activité où l’eau
est un intrant important (sur les 3 CCL mis en place
et suivi par le PRODEVALAIT, aucun forage n’est mis
en place, dans les CCL visités alors qu’ils étaient
prévus dans le dispositif de départ et les rapports
bilan intègrent leur existence (Cf. Bilan 2012-2013,
page 16 : « Acquisition en forage de 02 centres » il
s’agit des centres de Konobougou et Zambougou »).
- Absence d’un plan modulable (progressant vers une
mini laiterie/diversification des produits laitiers) car
même si le PRODEVALAIT n’avait prévu que de
mettre en place des CCL, la réalité évolue
rapidement et exige aujourd’hui dans certains
endroits des dispositions complémentaires comme
à Tiénfala par exemple où la production journalière
augmente favorablement.
- Dans les mini laiteries (chargées de la collecte, la
transformation, le conditionnement et la
commercialisation) accompagnées par diverses
ONG et coopérations (trois visitées : Kasséla, Fana
et Cinzana), l’organisation des acteurs notamment
celle des producteurs de lait a été le fondement de
leur intervention et de la démarche de collecte et
de commercialisation du lait cru local. Cette
démarche a permis aux producteurs organisés en
coopératives de se sentir «propriétaires de la
dynamique » et de s’approprier les effets et
23
Prévisions Réalisations Observations de la mission
impacts. L’expérience de mise en œuvre de la
Stratégie développée par PRODEVALAIT n’a pas
encore atteint un tel niveau de performance.
Composante 4 : Implantation d’Unités Laitières
Réhabilitation ou l’implantation de 8
unités de transformation laitières sur
l’ensemble du territoire.
construction des infrastructures
(bâtiments) pour abriter l’unité
(équipements, bureaux, magasins,
etc.) ;
installation, dans chaque unité de
transformation laitière, d’une unité clé
en main de capacité modulable de
2000 à 10 000 l/j selon le site ;
acquisition pour chaque unité laitière
d’un groupe électrogène de 50 KVA
comme seconde source d’énergie ;
acquisition de 2 citernes réfrigérées
de capacité 2000 l pour la collecte du
lait des CCL ;
acquisition de camionnettes
réfrigérées (au minimum deux) pour la
distribution des produits de l’usine ;
Réalisations de PRODEVALAIT
Rien n’est encore fait alors qu’il était prévu 1 UL dans chaque
chef-lieu de région + Bamako (9 au total)
- La FENALAIT voudrait en implanter une, mais est-ce
le rôle d’une interprofession ? La mission ne
considère pas que cela relève des missions d’une
interprofession (Cf. ses missions dans la définition
des concepts au point 1.3.1.).
- L’Etat voudrait en implanter une aussi pour inciter
et impulser une dynamique au sein des acteurs
privés. Mais est-ce réellement le rôle de l’Etat ? Afin
de construire une démarche pérenne, la mission
d’évaluation propose à l’Etat de ne pas y aller seul,
mais à travers un partenariat public-privé (PPP).
Même si le rôle de l’Etat est de nourrir sa
population, il est indéniable que la gestion d’une UL
impose une gestion rentable dont les compétences
ne sont pas toujours réunies au niveau du secteur
public. En outre, l’implantation d’une UL suppose
que certains préalables soient réunis, notamment
que soient levés les freins à la production. Une
étude de faisabilité détaillée, incluant un état des
lieux de la production, une typologie des systèmes
de production et de leurs principales contraintes,
une étude de marché et un business plan, doit être
menée au préalable.
24
Prévisions Réalisations Observations de la mission
mise en place d’un fonds de
roulement pour le financement des
activités de la laiterie ;
recrutement du personnel nécessaire
pour leur bon fonctionnement de
l’usine
- PRODEVALAIT est encore au stade d’élaboration de
TDR relatifs à la création d’une unité de
transformation du lait dans la périurbaine de
Bamako.
2 Unités laitières (Kayes et Kita) Réalisations PADPA-KS
- Construction et équipement de deux UL : Kayes (2014) et
Kita (2013)
- Les études de faisabilité ont été financées par la
BAD à hauteur de 4,6 millions de CFA
- La construction des bâtiments a été financée par le
BIS à hauteur de 73,7 millions de CFA
- Les équipements ont été financés par le FAD à
hauteur de 52 millions de CFA
- Le fonctionnement des UL est en partie fiancé par la
SARL de Kayes pendant qu’il l’est à 100% par celle
de Kita.
- Contractualisation entre les CCL et les Points de
collecte avec les UL.
Composante 5 : Appui institutionnel
Renforcer les capacités techniques,
organisationnelles et institutionnelles des
acteurs :
les formations techniques porteront
sur la production de semences de
Réalisations PRODEVALAIT
Tenu d’un Comité de pilotage
annuel
Quelques sorties de suivi (4
- Les mesures d’accompagnement ont été très peu développées dans le cas de
PRODEVALAIT (cas de Konombougou et Nossombougou : où la qualité des
compétences transférées est médiocre ; la méthodologie de transfert semble trop
rapide et sans suivi rapproché ; ce qui explique aujourd’hui la gestion
pratiquement inexistante de ces CCL).
25
Prévisions Réalisations Observations de la mission
fourrage certifiées, la valorisation
des fourrages, le rationnement ;
la conduite de noyaux laitiers
(gestion du troupeau, mise en
œuvre de plan de prophylaxie,
hygiène de la traite) ;
l’hygiène de la collecte du lait, la
transformation du lait, l’entretien et
la maintenance des laiteries, la
prophylaxie des maladies ;
les formations coopératives
porteront sur la vie associative,
l’administration, la gestion des
fonctions opérationnelles au sein
des associations et des coopératives.
Au terme des formations, des stocks
initiaux de documents statutaires
leur seront octroyés.
en 2014) sur le terrain
Des rapports produits
Réalisations du PADPA-KS
Renforcement des capacités
des acteurs pour la mise en
place de Société à
Responsabilité Limitée (SARL)
pour la gestion des Mini
Laiteries
.
- Le renforcement des capacités des acteurs intervenant au sein d’une CCL est «
pratiquement absent » pour certains acteurs (gérants des CCL et Mini laiteries par
exemple) ; quelques actions sont menées ici et là (saupoudrage) sans effets
consistants sur la qualité du travail ;
- Les outils de gestion sont correctement exploités là où sont les ONG sont
présentes (Kasséla et Cinzana) et assurent un suivi rapproché. Ils ont été certes
mis en place dans tous les CCL du PRODEVALAIT, mais seuls Kiénfala et
Zambougou les tiennent ; Konombougou par contre n’est pas en mesure de les
tenir, ce qui compromet tout contrôle et tout suivi sur les activités du CCL.
- Le suivi est très insuffisant, ce qui fait que les CCL et les coopératives qui les gèrent
se sentent seuls.
- L’insuffisante capitalisation des expériences éprouvées par des ONG nationales et
internationales rencontrées (guides pratiques, leçons sur la démarche de
structuration de la filière…). Il existe des documents déjà apprêtés, le
PRODEVALAIT en tant qu’instrument fédérateur de la Stratégie nationale aurait pu
les exploiter et les mette à jour pour les distribuer à tous les acteurs pour une
base commune à adapter à chacune des réalités locales.
- La faible appropriation des expériences PRODEVALAIT (durabilité non assurée). La
démarche ne va pas jusqu’au bout car elle est soutenue par une petite équipe
opérationnelle (une Coordonnatrice et un chargé de suivi évaluation) intervenant
sur une très grande étendue dans un domaine des moins faciles à organiser.
Certes des relais sur le terrain étaient prévus, il s’agissait des personnels des
directions régionales des productions et industries animales, mais le dispositif n’a
pas pu être suffisamment efficace faute de moyens (matériels, logistiques, et
financiers).
- Les visites d’échanges, participation aux foires, ont été réalisées par les acteurs de
26
Prévisions Réalisations Observations de la mission
la filière pour apprendre des autres et améliorer leurs interventions dans la filière.
- La faible implication de la recherche dans la mise en œuvre de la Stratégie. Sauf
pour des informations (participation à des rencontres, rencontres de consultants,
etc.) la recherche est peu impliquée dans la mise en œuvre de la Stratégie, alors
qu’elle joue un rôle important dans le développement des réponses aux
contraintes clés de la filière (alimentation, amélioration génétique, santé animale,
qualité du lait, etc.)
- L’insuffisance de synergies d’action avec les autres acteurs (départements
ministériels, ONG, PTF au niveau du Mali mais aussi au niveau de la sous-région
où des expériences des fois plus avancées en matière d’organisation de la filière
lait sont en train d’être capitalisées).
Formations des comités de gestion sur :
- Utilisation des équipements
- Comptabilité simplifiée
- Hygiène
- Transformation du lait
Réalisations PADPA-KS
- Les trois premiers
modules ont été
dispensés
- Le module transformation du lait (yaourt, fromage, etc.) a été confié à
PRODEVALAIT qui va le dispenser
En ce qui concerne les moyens financiers, il faut noter que seuls 3,3 milliards de FCFA (budget de l’Etat) ont été acquis dont un peu plus de 60% (2,3 milliards)
décaissés à ce jour ; soit seulement 15% des 15 776 204 milliards prévus pour les 7 ans de mise en œuvre. Ceci pose un problème d’efficience dans la mesure
où la disponibilité des fonds a été très faible sur la durée du projet, mais également d’efficacité car le disponible n’a pas pu être exécuté à 100%. Les
principales raisons avancées sont celles liées à la planification des interventions et au retard accumulé dans la mise en œuvre (longues procédures pour les
achats d’équipements par exemple).
27
2.1.3. Analyse des Forces ; Faiblesses ; Potentialités et Menaces de la Stratégie
L’analyse des forces, faiblesses, potentialités et menaces de la mise en œuvre de la Stratégie est
résumée dans les points suivants :
Forces
Existence de la Stratégie (à mettre à jour).
Existence d’un cadre juridique et normatif relatif à la production et à la commercialisation du
lait et produits laitiers.
Cohérence avec les politiques nationales (globales et sectorielles).
Grand nombre d’intervenants intéressés par la filière lait dont des coopérations bilatérales et
multilatérales et beaucoup d’autres acteurs concernés (ONG, acteurs privés, etc.).
Grande importance économique, sociale, alimentaire de la filière.
Existence de la FENALAIT.
Existence d’unités laitières fonctionnelles (au moins 2 industries sur Bamako).
Faiblesses
La faiblesse des organisations professionnelles des éleveurs, de leur encadrement technique
et d’actions et investissements publics les incitant à réellement s’investir dans la filière pour
l’amélioration des conditions en ce qui concerne les coûts liées à l’alimentation ; la santé et
l’amélioration génétique des animaux ; la mobilité des animaux liée à la gestion foncière ; les
questions de maillage entre les points d’eau et les pâturages ; les coûts liés la transformation,
la conservation des produits ; les infrastructures et les équipements de transport pour la
commercialisation, etc.).
Absence de synergies entre intervenants publics limitant la coordination des actions.
Absence de synergies entre les intervenants privés limitant ainsi la capitalisation des
expériences.
La qualité du document de Stratégie qui à ce jour ressemble plus à un document de projet
n’intègre pas une dimension structurante fédérant toutes les interventions en faveur de la
filière au plan national et n’ayant pas de vision, ne favorise pas une bonne mise en œuvre.
L’absence d’étude de faisabilité pour une mise en œuvre cohérente de la Stratégie (avec des
résultats réalistes et en mesure d’être suivis, évalués et capitalisés).
La quasi inexistence d’un suivi rapproché des actions développées dans les BL identifiés et
peu d’évaluation/capitalisation des effets des différentes interventions (absence d’outils de
suivi-évaluation et de pilotage de la Stratégie).
L’insuffisance des infrastructures et équipements de production, de collecte, de conservation
de transformation, de conditionnement et de commercialisation.
L’insuffisante connaissance des bonnes pratiques d’hygiène de la production à la
transformation par les coopérateurs dans les CCL.
Potentialités
Existence de la Politique de Développement Agricole (PDA), 2013.
Existence de plusieurs espèces productrices de lait.
Races performantes (Zébu maure, Zébu azawak, chèvre noire de Boureïssa)
Développement important des élevages péri urbains contribuant à fournir du lait cru aux
populations urbaines et périurbaines.
Existence de deux (2) Unités Laitières opérationnelles (Mali Lait et Yoplait).
Coopération Mali – Maroc sur l’amélioration génétique.
28
Disponibilité de résultats de la recherche sur l’alimentation du bétail et sur l’amélioration
génétique.
Existence d’un grand nombre d’intervenants (PTF) intéressés par la filière lait local.
Existence de plusieurs réseaux et initiatives de collecte de lait dans les différentes régions du
Mali.
Existence de grands périmètres fourragers autour desquels une action intégrée de
développement de la filière pourrait s’organiser (exemple : le Delta Central du Niger ; toute
la zone agropastorale Sikasso et une partie de Koulikoro a une vocation laitière, le potentiel
de production fourragère et en particulier l’ensilage du maïs y est important). Il faudra tenir
compte de la nécessite d’une intégration agriculture – élevage indispensable pour espérer
une alimentation en quantité et en qualité suffisante pour toute l’année.
Existence de la PNE, la Loi d’orientation Agricole (LOA) et des expériences du programme
quinquennal d’aménagements pastoraux (2008 – 2012).
Existence de documents contenant des recommandations pertinentes en matière de
développement de la filière lait20.
Diversité des zones bioclimatiques répondant aux critères de biodiversité.
Important réseau hydrique.
Existence d’un réseau d’organisations professionnelles (FENALAIT).
Savoir-faire important des agro éleveurs.
Une importante intervention des ONGs (Cab Demesso, ICD, AFDI, Islamic relief, VSF Suisse,
Belgique, AVSF….).
Objectif de production fixé par le MDR pour l’année 2015/2016 est de 1 890 000 tonnes de
lait soit une augmentation de 5% par rapport à la campagne 2014-2015.
Menaces
Les principales menaces recensées sont les suivantes :
Une démarche d’intervention n’impliquant pas suffisamment les acteurs à la base.
La faible organisation des acteurs à la base et donc le difficile développement d’une
interprofession.
L’absence de la prise en compte de la dimension temps dans l’organisation de la filière.
La faible adhésion des PTF au financement de la mise en œuvre de la Stratégie.
L’insécurité foncière.
L’inexistence d’une véritable interprofession.
La mévente du lait en période hivernale (lait parfois versé).
La faible capacité d’accès au financement.
L’absence de dossiers éligibles au Budget Spécial d’Investissement (BSI) pour espérer le
financement des actions définies21.
20
Rapports d’audit et d’évaluation de laitières ; Décembre 2013 ; DNPD et ANSSA ; Parties 1 et 2 ; Rapport d’activité du projet FILLAO de capitalisation Filière lait local en Afrique de l’Ouest ; AVSF ; janvier 2011 ; Filière Lait local en Afrique de l’OUEST ; rôle des OPR, des petits et moyens éleveurs dans la pleine expression du potentiel ; AVSF ; 2010 ; Etude de faisabilité de la filière lait dans le Cercle de Nara ; CTB ; Mars 2013, etc. 21
Le PADPA-KS a reçu le financement de l’Etat, mais le PRODEVALAIT non reconnu comme projet n’en pas eu
accès facile au BSI.
29
2.2. Mesure des performances de la mise en œuvre de la Stratégie
2.2.1. Cohérence
La cohérence de la Stratégie avec les différents documents de politique sectorielle et de stratégies
nationales est évidente (PDA, les axes stratégiques du CSCRP et la Loi d’Orientation Agricole, le
Cadre d’orientation - PNE, le PNISA, politique de décentralisation).
2.2.2. Pertinence
La pertinence initiale de la Stratégie de valorisation du lait cru local reste indéniable. Elle a un rôle
d’encadrement de toute intervention en faveur de la filière et de développement de synergies
d’action entre ses différents acteurs (des maillons de la filière, leurs PTF, l’Etat, les ONG, les
prestataires de divers services, la Recherche scientifique, etc.). La pertinence de projets et
programmes de mise en œuvre est également indéniable.
2.2.3. Efficience
L’analyse de l’efficience de la mise en œuvre de la Stratégie a été plus liée à la disponibilité des
ressources dans les délais et en quantité suffisante pour que les actions réalisées se transforment en
produits attendus. A cette étape, ce critère a été très peu performant dans la mesure où seuls 3,3
milliards de FCFA (budget de l’Etat) ont été acquis dont 2,3 milliards décaissés à ce jour ; soit
seulement 15% des 15 776 204 milliards prévus pour les 7 ans de mise en œuvre. Les autres
ressources notamment humaines ont été également très en deçà du nécessaire pour couvrir
l’étendue des actions retenues (une petite équipe de 2 à 3 cadres appuyés par des directions
régionales des productions et industries animales a fait ce qu’elle pouvait), mais également instables
(les membres ont souvent changé : 3 Coordinateurs sur 7 ans).
2.2.4. Efficacité
L’analyse de ce critère de performances donne un résultat mitigé voire faible pour toutes les
composantes et dans toutes ses dimensions (respect des délais, rapport actions prévues/actions
réalisées, etc.). Les résultats attendus n’ont pas été atteints comme démontrés dans le point 2.1.
« Etat des lieux de la mise en œuvre de la Stratégie ». Le chantier est encore entier et il faudrait
« reprendre» à partir de la mise à jour de la Stratégie puis la réalisation d’une étude de faisabilité
d’un projet de mise en œuvre pour (i) avoir « une situation de référence» plus précise ; (ii) pouvoir
définir des résultats plus cohérents et réalistes en adéquation aux potentialités et aux contraintes
des systèmes et zones de production et (iii) retenir des indicateurs réalistes et élaborer un dispositif
de suivi afin d’évaluer les progrès réalisés.
2.2.5. Faisabilité
L’analyse de la Faisabilité de la Stratégie faite dans une vision prospective a été mesurée à partir des
différents entretiens réalisés sur le terrain. Il en ressort que l’approche développée par
PRODEVALAIT n’a pas été la meilleure. Pendant 7 ans, PRODEVALAIT en tant que projet a
développé une approche opérationnelle propre à lui pour exécuter quelques-unes des actions
inscrites dans le document de Stratégie. Il n’aura pas joué le rôle de coordination, de fédération et de
capitalisation des interventions en faveur de la valorisation de la filière lait cru local. Plusieurs autres
intervenants ont développé des activités et ont eu des acquis difficiles à capitaliser en faveur de la
filière car il n’y a pas eu un travail de coordination des interventions.
30
Une approche coordonnée est à définir pour une Stratégie à jour coordonnant toutes les
interventions en faveur de la filière. Pour ce faire, la réalisation d’une étude de faisabilité devient un
préalable impératif pour cerner tous les intrants nécessaires à une véritable Stratégie de valorisation
de la filière lait cru au Mali.
2.2.6. Durabilité
Pour mesurer ce critère, la mission s’est penchée sur la « viabilité » des actions et des résultats
atteints aux différents niveaux :
Aux plans institutionnel et opérationnel : le dispositif institutionnel et les moyens qui ont
contribué à la mise en œuvre de la Stratégie s’intègrent durablement dans les dispositions
globales de mise en œuvre des politiques nationales en matière d’élevage.
Cependant, (i) le dispositif institutionnel actuel n’est pas suffisamment opérationnel (Cf.
point 2.1) ; (ii) il s’intègre certes dans le dispositif institutionnel du département ministériel
en charge de l’élevage pour espérer la continuité des actions mais (iii) les ressources
(financières, humaines, matérielles, etc.) mises en œuvre sont insuffisantes22 ; (ii) les
quelques structures de pérennisation existantes (coopératives, collectivités territoriales)
n’ont pas bénéficié de suffisamment de renforcement de capacités ni pour contribuer à la
mise en œuvre de la Stratégie ; ni pour gérer les effets et impacts générées par les actions
développées. Aussi, la coordination des interventions et la conjugaison des efforts des
différents acteurs n’ont pas été recherchées pour une mise en œuvre durable de la Stratégie.
Gestion et continuité du développement des acquis et de leurs effets : à cette étape de
l’évaluation, les capacités de gestion des acquis et de leurs effets par les bénéficiaires
pérennes de la Stratégie (acteurs des maillons de la filière, les collectivités territoriales, etc.)
ne sont pas encore suffisantes pour la pérennité et la viabilité des acquis. A ce jour, les textes
législatifs et réglementaires régissant le transfert et les responsabilités des institutions
pérennes (collectivités territoriales par exemple) ne sont pas 23bien maîtrisés par les
différents acteurs, ce qui complique l’appropriation des différents composants de la filière24.
Il subsiste encore beaucoup de questions sur le gestionnaire final des CCL. Dans la mesure
où les acteurs de la filière ne sont pas suffisamment organisés (fortes coopératives de
collecte de lait) pour « hériter » des infrastructures et des équipements et où les collectivités
locales se disent propriétaires des parcelles sur lesquelles les CCL sont installés ; la question
de la durabilité de ces structures demeure entière.
22
Selon les échanges sur le terrain, le financement du PRODEVALAIT n’était pas inscrit dans le BSI, il a fallu « des acrobaties » pour trouver des fonds pour sa mise en œuvre (recettes de la vente d’une société de téléphonie mobile, négociations ponctuelles, etc.). 23
Le décret N°2015-0543/P-RM du 06 août 2015 dit que les CCL sont des infrastructures communautaires qui
sont ou seront transférées aux CT qui confieront la gestion à une entité indépendante de gestion (qui peut
naturellement être une organisation professionnelle). Une mission de consultation est en train de préparer des
outils de délégation de gestion d’infrastructures.
24 La remarque a été faite à Cinzana quand les membres de la coopérative disaient que le CCL appartient à la Mairie, le
Guide de gestion et de délégation de gestion des infrastructures et équipements aux collectivités locales est méconnu (Cf.
documentation reçue de la CTB Mali).
31
Dans la zone d’intervention du PADPA-KS, des contrats de supervision des activités ont été
signés avec les services techniques pour la continuité du développement des acquis. Aussi, sa
démarche première pour la prise en charge des coûts liés à l’IA intégrait la contribution des
producteurs à hauteur de 50%. Le projet a dû s’aligner sur l’approche PRODEVALAIT qui
subventionne l’IA à hauteur de 80% ; ce qui parait faiblement responsabiliser les producteurs
qui ne contribuent plus qu’à hauteur de 20%.
Effets socio-économiques enregistrés dans la vie et au sein des « entreprises » des acteurs
du secteur élevage : plusieurs élevages notamment péri urbains ont été développés et sont
considérés comme rentables pour leurs promoteurs.
La rentabilité des différents maillons de la filière n’est pas connue. A ce stade, aucune
approche d’étude de rentabilité n’a été faite pour avoir une idée claire de la répartition de
la valeur ajoutée sur chacun des maillons de cette filière pour inciter les acteurs à y
investir25. Les maillons transformation et commercialisation sont les moins maîtrisés par les
coopératives dont le principal rôle est multidimensionnel (produire, collecter et vendre). Une
étude de faisabilité de la stratégie à jour pourrait résoudre cette question à travers la
caractérisation des différents types d’élevages laitiers au Mali, de manière à mettre à jour les
différentes contraintes et forces de ces derniers et d’établir des comptes d’exploitation
moyen par type d’élevage.
Ces structures ne sont pas encore en mesure d’étudier des prix rémunérateurs pour leurs
membres, ni développer des affaires (contrats de vente de lait cru, contrats/convention
d’achat d’aliments bétail ou de soins des animaux, etc.). Dans la plupart des localités visitées,
les coopératives de collecte de lait sont encore très embryonnaires et ne maîtrisent même
pas leur mission première.
Les techniques de transformation et de conservation du lait sont faiblement améliorées et
maîtrisées. Cependant, les cas des unités de Fana, Kasséla et Cinzana26 donnent un peu
d’espoir dans la mesure où divers produits laitiers sont produits et vendus, même si parfois
dans des conditions peu professionnelles (yaourt dans des doubles sachets mal fermés, sans
étiquette, etc…). Toutes les mesures d’accompagnement ne sont pas encore développées
pour faire de la transformation et la conservation du lait un véritable domaine professionnel
qui, on le sait, est exigeant en investissements humains, matériels, financiers et ainsi que sur
les plans organisationnel (planification/exécution des tâches) et de l’hygiène. Le PADPA-KS
prévoit une formation en techniques et technologies de transformation du lait cru pour les
actionnaires des Sarl de Kayes et de Kita.
25
Il n’y a pas encore un document de capitalisation des systèmes de production au Mali avec un diagnostic de
leurs contraintes particulières, il y a par contre des études spécifiques réalisées par chaque intervenant pour
documenter son intervention. Cette documentation pourrait être capitalisée dans le cadre de la mise en œuvre
de la Stratégie mise à jour.
26 De l’échantillon, base d’étude.
32
Les relations entre acteurs en amont et en aval de la production du lait cru et les différents
prestataires (fournisseurs d’intrants, institutions financières, structures de santé animale,
structures d’appui/conseil, etc.) constituent une problématique à part entière. Dans le
cadre du PRODEVALAIT, les coopératives les mieux organisées comme Kasséla et Tiénfala ont
des contrats verbaux avec l’UL MALI-LAIT. PADPA-KS accompagne les CCL et les Points de
collecte à contractualiser la livraison avec les 2 UL mises en place.
De ce point de vue, la durabilité des acquis demeure faible et mérite d’être consolidée.
Globalement, les performances de la Stratégie sont faibles. Pour le futur, il faudra une Stratégie qui
soit claire sur au moins les six points suivants :
L’existant décrit à travers une étude de faisabilité approfondie qui définit le potentiel réel ;
présente un inventaire/stratification des élevages et des fermes laitières ; les contraintes à
lever ; les initiatives à développer ; etc.
Le portage de la Stratégie : qui est le porteur légal de la Stratégie ;
Le rôle fédérateur de la Stratégie : le clarifier en tenant compte de (i) la nécessité d’une
vision claire sur l’organisation de la filière par la base (maillon) avant la construction d’une
interprofession ; (ii) l’exigence d’une communication régulière et soutenue entre tous les
acteurs pour expliquer comment ce rôle sera joué et quels types de collaboration/synergies
entre acteurs sont nécessaires pour qu’elle ait un impact positif sur le développement de la
filière lait cru local au Mali ;
L’étendue réelle de la Stratégie pour répondre aux questions de coordination des différentes
interventions en faveur de la filière au niveau national, dans toutes les zones où le potentiel
laitier existe et/ou peut être développé ;
La vision sur une durée raisonnable pour une planification plus rigoureuse des actions à
conduire et des résultats réels à attendre.
Les sources de financement : ces questions semblent ne pas avoir été approfondies lors des
phases passées et la non disponibilité de ressources financières a négativement influencé les
performances des interventions mises en œuvre.
2.3. Pertinence des axes stratégiques
Les cinq (5) Composantes ou Axes stratégiques de la Stratégie de valorisation du lait cru local sont
encore pertinents.
Après analyse, la mission d’évaluation formule des axes complémentaires pour mieux « étoffer » la
Stratégie. Ainsi huit (8) axes stratégiques sont proposés pour faciliter l’appropriation de la Stratégie
par les différents acteurs.
Axe 1 : Organisation des Bassins laitiers
Sous axe 1.1. Identification des Bassins laitiers
L’identification de critères de caractérisation définis avec l’appui de tous les acteurs (des
maillons de la filière, des chercheurs, des acteurs privés ; etc.). Exemples de critères à
intégrer dans la liste de ceux exploités par le PRODEVALAIT dont les principaux sont : le
potentiel laitier et le volume de lait produit) :
Acteurs présents et leurs relations (administration, développeurs, acteurs directs de la
filière, etc.) ;
Superficies/espaces de pâturages disponibles, statut foncier;
33
Niveau d’organisation des acteurs ;
Diagnostic des systèmes de production, types d’espèces existantes productrices de lait
cru local - Potentiel de production, principales contraintes par type de système de
production ;
Inventaire et Stratification des types d’élevages développés ;
Volumes de lait en saison pluvieuse et en saison sèche ;
Inventaire et diagnostic des unités de transformation (produits et modes de production,
volumes traités, principales contraintes) ;
Modes de commercialisation (système de conservation, de stockage, de transport, etc.).
Sous axe 1.2. Organisation et structuration des acteurs
Développement de l’approche filière fondé sur une logique « interprofession » (coopératives
des maillons ; détermination des prix planchers par maillon, etc.) avec une approche
responsabilisante tenant compte de la dimension genre. La nécessité d’une vision claire sur
l’organisation de la filière par maillon avant la construction d’une interprofession est ici une
exigence fondamentale. Tant que l’offre est faible (les données fournies dans l’état des lieux
le prouvent), les prix sont fort élevés à la ferme car les intrants pour une productivité élevée
sont chers ; il y aura sans doute peu de marge pour des investissements en aval (industrie
laitière) d’où nécessité de l’intervention de l’Etat afin d’inciter les acteurs privés à s’investir
dans la filière (le Fonds National d’Appui à l’Agriculture pourrait jouer ce rôle entre autres ;
d’autres instruments initiés par l’Etat et/ou négociés avec ses partenaires doivent intervenir
car la filière exige beaucoup d’investissements structurants pour améliorer la production :
(magasins de stockage d’aliments ; aménagements pour les cultures fourragères ; dispositifs
d’ensilage ; aménagement de points d’eau ; etc).
Le renforcement des capacités en gestion des activités individuelles et collectives.
L’amélioration de l’environnement des affaires en facilitant et développant (i) les relations
entre acteurs de la filière (notamment des maillons production et transformation) avec les
structures de financement ; (ii) les mesures administratives et fiscales pour l’installation des
privés ; (iii) la résolution des questions foncières pour les acteurs pour principalement les
maillons production et transformation.
Axe 2 : Amélioration de la production
Sous axe 2.1. Développement des cultures fourragères
L’appui de l’Etat en termes de : (i) délimitation/préservation des pâturages naturels ; (ii)
d’équipements en matériel de fauche et de conservation du foin ; (iii) accompagnement de la mise
en place de coopératives de producteurs de semences et de fourrages27 et (iv) le renforcement de
capacités techniques pour la fauche, le traitement, le stockage du foin et la gestion de leur activité
économique ; etc. doit être bien clarifié.
Les points suivants doivent également être développés dans la Stratégie :
Hydraulique pastorale et aménagement des espaces pastoraux (vision intégrée facilitant
l’accès aux pâturages et aux points d’eau environnants).
Intensification des cultures fourragères avec des appuis aux producteurs pour une agriculture
mécanisée produisant plus de fourrages (concilier les productions vivrière fourragère).
27
Ils sont producteurs laitiers ou producteurs agricoles organisés en coopératives spécifiques pour la
production de semences fourragères et/ou de fourrages.
34
Meilleure utilisation des résidus de récolte (pailles, tiges, fanes, etc.).
Meilleure politique de mise à disposition des sous-produits agro industriels (accroissement
de la production et meilleure distribution ; subvention…).
Travail dans une logique intégrée car l’agriculture et l’élevage sont des sous-secteurs
complémentaires.
Sous axe 2.2. Insémination Artificielle (IA)
L’IA doit être concentrée dans les élevages dans lesquels le suivi/contrôle des interventions est
possible (élevages péri urbains et des troupeaux sédentarisés) car il est difficile de développer la
production du lait dans des élevages transhumants ; il faut donc intensifier les actions suivantes :
Sélection des meilleures souches laitières dans les noyaux de troupeaux azawak, zébu maure,
zébu peulh et autres races locales meilleures productrices de lait ; etc.
Création d’un centre d’insémination dont la première vocation serait d’’approvisionner en
semences et en intrants d’insémination (synchronisation des chaleurs) et former les
inséminateurs. Un engagement ferme de l’Etat est nécessaire.
Des stratégies opérationnelles devront être développées pour intéresser les autres types d’élevage
(élevages extensifs et transhumants).
Sous axe 2.3. Couverture sanitaire
La réalisation d’un inventaire des élevages laitiers présentant les différentes caractéristiques
pour saisir les réelles problématiques à solutionner.
L’assurance de la couverture sanitaire du cheptel malien et l’assainissement des noyaux
laitiers de deux principales zonooses : la brucellose et la tuberculose et autres maladies ayant
des implications négatives sur la production laitière28.
L’établissement d’un cahier des charges pour les différents acteurs de la filière (producteurs
laitiers, collecteurs, transformateurs) qui leur permettent de mieux recevoir un suivi des
différents autres intervenants (la recherche, les prestataires, les PTF, etc.).
D’autres actions pouvant accompagner la mise en œuvre de ce sous axe sont entre autres :
La mise en œuvre d’une assurance du contrôle et de l’autocontrôle de la qualité du lait et des
produits laitiers à travers des contrats/conventions avec les laboratoires vétérinaires.
La promotion des bonnes pratiques par leur élaboration et leur diffusion au plus grand
nombre (guides de bonnes pratiques à chaque niveau de la filière en langues locales pour en
faciliter l’exploitation).
Le développement de l’élevage laitier sur toute l’étendue du pays dans toutes les zones
agropastorales à vocation laitière (études de faisabilité approfondies à réaliser) avec des
interventions encourageant la sédentarisation (milieux péri urbain et rural) et
l’aménagement des infrastructures d’accompagnement : parcs pour les questions de santé ;
les forages et points d’eau ; etc.).
Axe 3 : Mise en place de Centres de Collecte de Lait cru local
Cet axe est le plus problématique dans la Stratégie de valorisation du lait cru local. En effet, la
réussite d’une quelconque intervention en faveur de la filière dépendra de son mode de gestion.
28
La Direction nationale des services vétérinaires appuyée par la Recherche y travaille déjà.
35
Pour être rentable, il doit être géré par les acteurs de la filière. L’organisation des acteurs en
coopératives fonctionnelles puis progressivement en faitière résoudra sans doute les problèmes
actuellement vécus par le PRODEVALAIT par exemple dans la gestion et l’appropriation des CCL.
En attendant la mise à jour de la Stratégie, les actions déjà entamées doivent être poursuivies tout en
emmenant les professionnels de la filière à les intégrer dans leur gestion quotidienne :
La pleine fonctionnalité les 32 CCL déjà construits (bâtiment, équipements, structuration des
acteurs, renforcement des capacités). Ceci suppose que les coopératives gestionnaires de ces
CCL en démontrent la pertinence (potentiel laitier, organisation des acteurs, etc.) et aient les
capacités de bien les gérer (ceci n’est pas un acquis en l’état actuel des choses).
La finalisation des études de caractérisation des 41 BL et s’il y en a qui ne remplissent pas les
critères de viabilité, en identifier de nouveaux là où le potentiel est réel (production de lait,
acteurs organisés, …).
Le développement d’une approche progressivement appropriée par les acteurs dans la mise en place
d’un CCL (ils en définissent la pertinence car la production est suffisante et demandent eux-mêmes
un appui de l’Etat ou d’un autre partenaire pour la mise en place d’un CCL) et non de celle qui
procède à une implantation d’un CCL dans une localité sans adhésion préalable des acteurs locaux,
devient un impératif pour espérer sa rentabilité et sa durabilité. Ce processus enclenché doit
coordonner les efforts des différents intervenants en faveur de la filière, notamment les ONG
nationales et internationales qui « mettent au centre » le producteur comme acteur clé de la filière
pour en construire d’une manière cohérente chacun des maillons.
Axe 4 : Transformation et commercialisation
En fonction du développement de l’activité et de la maturité des organisations
professionnelles (coopératives de producteurs) ; l’évolution progressive des CCL vers des
mini laiteries29 en complétant progressivement les infrastructures ; les équipements et les
moyens de transport adaptés (chaîne de froid) devrait être rendue possible notamment dans
les BL les plus enclavés et ne pouvant pas ravitailler facilement des UL. Ceci nécessite un suivi
rapproché et une prise de décisions collective avec les professionnels concernés.
Une meilleure caractérisation des structures mises en place (cas des CCL, des points de
collecte, des mini laiteries (cas du PADPA-KS) est nécessaire pour adapter les appuis.
Le renforcement des capacités des acteurs en gestion ; en techniques de marketing ; en
hygiène ; en techniques de transformation et de diversification de produits laitiers.
L’accompagnement de la mise en place d’Unités Laitières par le secteur privé ou à travers des
PPP accompagnés de « contrats plans » entre l’Etat et la ou les structures créées.
L’accroissement de la compétitivité du lait local (accessibilité à divers niveaux de pouvoirs
d’achat/transformation au niveau local pour jouer sur les coûts, ….). Cette compétitivité doit
se jouer principalement sur le maillon production grâce à des appuis structurants de l’Etat
qui rendrait la production laitière moins onéreuse dès la ferme.
29
Cette évolution se fera au cas par cas en suivant le rythme des acteurs et de leurs besoins suite à l’évaluation des réelles performances acquises.
36
Axe 5 : Appui institutionnel
Le renforcement des services centraux et régionaux en personnel (nombre et qualité), en
équipement et en logistique.
Le renforcement des capacités opérationnelles des professionnelles de la filière pour une
meilleure gestion de la filière.
La mise en place de centres d’expérimentation de la démarche pour la création de structures
opérationnelles de promotion de la filière lait (toutes les compétences sont réunies pour une
production laitière rentable).
La production de guides pratiques pour la mise en place de coopératives laitières
performantes. La Stratégie doit inscrire des interventions fortes pour un appui institutionnel
conséquent aux organisations professionnelles.
Le suivi/évaluation de la mise en œuvre de la Stratégie :
La définition d’outils de mise en œuvre avec des indicateurs bien définis et réalistes.
La planification quinquennale soit 2 phases d’ici l’horizon 2025.
La réalisation d’une évaluation à mi-parcours en vue de prendre en compte les évolutions du
contexte et réajuster la démarche.
La réalisation d’une évaluation finale à chaque fin de phase afin de mettre à jour la Stratégie
à partir de la capitalisation des expériences enregistrées.
Axe 6 : Financement de la mise en œuvre de la Stratégie
Le financement de la mise en œuvre de la Stratégie sera assuré à travers :
La formulation de la Stratégie en tenant compte des Axes stratégiques mis à jour et des
compléments proposés par la présente mission.
La recherche de l’éligibilité des projets et programmes de mise en œuvre de la Stratégie au
BSI. Ils devront respecter les principaux critères utilisés par la DNPD ; à savoir :
Réalisation d’un état des lieux/situation de référence ;
La contribution à la réduction de la pauvreté (monétaire, bien-être social) ;
La valorisation du lait (quelle valeur ajoutée…) ;
La contribution à la création d’emplois (emplois des jeunes diplômés notamment dans
l’appui/conseil, la gestion et le management des maillons production/santé animale et
transformation et la commercialisation) ;
La cohérence avec les axes stratégies de la CSPR ;
La rentabilité des projets de la Stratégie ;
L’appropriation par les Collectivités Territoriales ;
L’existence de conventions ou d’ententes avec des PTF pour le financement des projets
de la Stratégie ;
Disponibilité des fonds du BSI ;
La prise en compte des études et analyses déjà réalisées par les différents intervenants
dans la filière ;
L’intégration des éléments d’évolution du contexte économique, social, politique,
environnemental (changement climatiques et techniques de résilience) ; etc.
Axe 7 : Gestion de la Stratégie
Elle sera assurée à travers les actions suivantes :
La mise en place d’une Structure de Coordination et de Gestion des Projets de mise en œuvre
de la Stratégie en tenant compte de l’approche programme ;
37
La prise en compte de tous les projets et interventions en lien avec la filière lait cru local ;
Le renforcement de la synergie d’action entre les différents intervenants dans la filière ;
La capitalisation des expériences.
Axe 8 : Communication
La communication sera rendue efficace par :
La mise en place d’un dispositif de communication efficace entre acteurs et entre eux et
partenaires (Etat, PTF, ONG, prestataires de services ; etc.).
2.4. Programme d’activités
Les étapes suivantes donneront lieu à une restitution des résultats provisoires de la mission auprès :
Du Conseil du cabinet du MDR comme souhaité par le Comité de suivi de la mission ;
Des différents acteurs lors d’un atelier de validation des résultats de la mission.
A partir de la version finale du rapport d’évaluation, le MDR accompagné par le PAI MEP
entreprendra le processus « de mise à jour de la Stratégie ». Ce processus intégrera les actions
principales suivantes :
Le choix d’un prestataire de services accompagnant la mise à jour de la Stratégie ;
L’organisation des ateliers regroupant les acteurs et leurs représentants pour une démarche
plus participative impliquant tous les maillons de la filière ; les acteurs d’accompagnement
(Etat, PTF, ONG, etc.) et les acteurs de pérennisation (Collectivités territoriales et les
coopératives) ;
L’élaboration d’une stratégie plus cohérente en mesure de jouer pleinement son « rôle
fédérateur » dans une filière développée par des acteurs des fois antagonistes ;
L’organisation d’ateliers de mise en commun des réflexions de groupes (par maillons par
exemple) ;
Organisation d’un atelier de restitution et de validation de la stratégie mise à jour.
Ce processus devra être mené sur une durée ne dépassant pas 3 mois pour permettre au MDR de
pouvoir présenter le document de Stratégie et les projets de mise en œuvre au BSI dans les délais en
vue de bénéficier de son financement (analyse des dossiers et répartition du budget en juin de
chaque année).
38
3 Conclusion et Recommandations
Le document de Stratégie a surtout servi de document opérationnel au PRODEVALAIT qui en tant que
projet aurait dû s’en inspirer pour élaborer son document de projet afin de contribuer à la mise en
œuvre de la Stratégie. D’autres intervenants comme le PADPA-KS l’ont pris comme document
d’orientation de leurs interventions en matière de promotion de la production et de la valorisation
du lait.
L’évaluation de la mise en œuvre de la Stratégie, s’est essentiellement basée sur celle du
PRODEVALAIT qui a basé son intervention sur le document de Stratégie.
Le manque de synergies entre les intervenants (publics et privés) dans la filière lait cru local a
influencé négativement l’efficacité dans la mise en œuvre de la Stratégie.
La pertinence de la Stratégie de valorisation du lait cru local demeure évidente.
Cet exercice d’évaluation aura permis de dresser une situation de référence qui confirme la nécessité
de la relecture de ladite Stratégie afin de lui faire jouer son rôle de « document fédérateur de toutes
les interventions en faveur de la filière ».
La Stratégie de valorisation du lait cru local relue devra avoir une vision prospective permettant de
suivre et évaluer tous les pas réalisés dans sa mise en œuvre. La vision proposée est la suivante :
« Une filière laitière portée par des acteurs professionnels organisés (interprofession), respectueuse
de l’environnement et assurant une suffisante consommation en lait de bonne qualité à chaque
habitant à l’horizon 2025 ».
Elle devra prendre en compte les deux modes d’élevage existants au Mali : (i) l’élevage sédentaire et
(ii) l’élevage transhumant.
Aujourd’hui, la filière lait cru local n’est pas organisée. Si FENALAIT existe, elle n’a pas encore gagné
l’adhésion de toutes les organisations de base qui ne sont pas toutes opérationnelles. Il y a donc du
chemin à faire pour une organisation forte à la base qui pourra « se constituer en une faitière forte ».
La prise en compte de la gestion durable de l’environnement n’a pas été la préoccupation majeure
des différentes interventions en faveur de la filière lait cru local ; même si certaines ONG
commencent à intégrer cette problématique dans leurs approches (Cf. annexe…).
En matière de consommation de lait cru local, les statistiques disponibles à la DNPIA (Rapport 2014)
montrent que les prévisions de collecte de lait cru local sur la campagne 2014 -2015 = 3 946,
766 Tonnes de lait toutes races confondues, soit 3 816 988 L de lait (Source : Rapport 2014, DNPIA ;
page 55). Ce volume de lait rapporté à la population totale de 17 308 176 Habitants (Source : INSAT
2014), offre 0,22L/habitant/an ; ce qui est largement en deçà de la norme de consommation
préconisée par la FAO (62L/habitant/an). Par contre, en tenant compte du potentiel et du disponible
laitier estimés sur l’année 2014 (Cf. Rapport DNPIA 2014 ; page 53) : un potentiel de 1 755 722
tonnes de lait, soit 1 697990 328 Litres dont près de 31% produits par les bovins. De ce potentiel,
44%, soit 764 520 tonnes (739 881 044 L /an), représente le volume de lait disponible. De ce
39
disponible, la consommation par habitant/an revient à 44L pour une population de 17 308 176
Habitants (Source : INSAT 2014). Cette consommation est 4.4 fois plus importante que celle qu’INSAT
évaluait en 2001, elle était de 10.6L/habitant/an ; ce qui montre qu’en effet, la production et surtout
la disponibilité du lait ont beaucoup augmenté de 2001 à 2014.
Cependant, lorsque la mission s’est penchée sur la réalité de la collecte du lait cru, il a été démontré
que si chaque habitant devait consommer au moins 20L/an, il faudrait 173 081 760 L/an, ce qui
exigerait 48 CCL du type Kasséla qui collecte 6 000 L par jour.
Dans l’état actuel des choses, la mission recommande que la mise à jour de la Stratégie se focalise
sur l’organisation de la filière qui, réussie, aura un impact positif sur les maillons amont et aval de
la production. La mise en œuvre coordonnée des principales actions suivantes doit s’inscrire dans un
processus plus participatif exigeant la contribution de chaque acteur de la filière.
Réalisation d’études de capitalisation et de faisabilité dressant des situations de références
beaucoup plus fiables que ce dont on dispose actuellement ; ceci en tenant compte de tout
ce qui a été déjà réalisé par plusieurs intervenants dans le sous-secteur élevage en faveur de
la filière lait cru local afin de gagner en efficacité.
Mise à jour de la Stratégie globale en tenant compte de tous les intervenants actuels et
potentiels, en indiquant les synergies possibles et surtout la manière de les partager et les
capitaliser.
Définition d’une Stratégie qui soit un réel instrument fédérant toutes les interventions en
faveur de la filière pour qu’elle joue plus le rôle (i) d’informateur pour mettre à la disposition
des différents acteurs des maillons et intervenants de toute information utile au
développement de la filière ; (ii) de suivi/contrôle pour assurer la cohérence de la Stratégie
avec les politiques et stratégies nationales mais également régionales et internationales en
matière de développement de la filière lait (iii) de facilitateur de synergies entre intervenants
pour un développement global de la filière et de répondant au niveau national en matière de
ce qui se passe dans la filière (capitalisation des expériences, tenues et suivi des statistiques,
mobilisation de fonds à des niveaux beaucoup plus importants, etc.).
Organisation des différents acteurs de la filière pour accompagner la mise en place d’une
interprofession capable de porter son émancipation. Ceci suppose un recensement effectif
de tous les acteurs afin de travailler sur un réel potentiel humain (avec la connaissance
approfondie de leurs forces et faiblesses).
Le MDR et la DNPIA en charge du sous-secteur Elevage sont les premiers responsables de ces actions.
La DNPIA devra s’adjoindre les services et interventions d’autres services du MDR en charge du sous-
secteur et d’autres départements ministériels impliqués (finance, économie, agriculture, hydraulique,
transport, commerce, etc.), mais également de ceux de plusieurs intervenants dans le sous-secteur
(coopérations, ONG, organisations professionnelles des maillons déjà existants, syndicats, etc.). Ceci
est important car il s’agit d’une Stratégie nationale qui doit être orientée, suivie, contrôlée et
capitalisée au niveau national. Le leadership du MDR et de la DNPIA est donc fondamental.
40
Afin de planifier la révision de la Stratégie nationale de valorisation du lait cru local d’abord sur les 10 ans premières puis sur une durée plus conséquente (25
ans), la mission d’évaluation propose des actions que les acteurs de la filière qui auront mieux défini les pourtours de cette Stratégie (objectifs, axes, résultats
indicateurs, responsabilités/responsables, calendriers, intrants, hypothèses et menaces, etc.) pourront mieux détailler pour qu’il constitue un cadre de
suivi/évaluation des actions conjuguées et cette fois-ci coordonnées qui seront menées pendant sa mise en œuvre.
Tableau 4 : Programme global des activités à conduire pendant les 10 à venir (2015 – 2025)30.
Année Actions Activités principales Résultats attendus Responsables
2015 Capitalisation de l’évaluation de la
Stratégie
- Valider le rapport d’évaluation
- Partager les enseignements retenus
- Version définitive du rapport
- Document contenant les
principales conclusions et les
enseignements retenus
MDR et PAI-MEP
2016
2
premiers
trimestres
Réalisation des études de
faisabilité pour la mise à jour de la
Stratégie
- Elaborer les termes de références
(potentiel laitier, existences d’OP et leurs
performances, existences d’infrastructures
et autres dispositifs, cartographie des
intervenants, etc.)
- Valoriser les travaux (études, documents
disponibles, etc.) – Etudes documentaires
- Choisir l’expertise
- Lancer les études et les suivre sur l’étendue
du territoire (notamment là où le potentiel
laitier est connu)
- Etudes de faisabilité à jour
- Ossature de la Stratégie définie
- Zones d’intervention avec toutes
les caractéristiques connues
- Synergies possibles identifiées
- Implication plus forte des acteurs
principalement les OP, collectivités
territoriales et intervenants
MDR et MPAI-MEP avec
l’appui des PTF
intervenant dans la filière
30
Ce tableau est indicatif, il inscrit des fois des actions sur une année alors qu’elles doivent l’être sur toute la durée (exemple : présentation du dossier à la DNPD).
41
Année Actions Activités principales Résultats attendus Responsables
- Réaménager et renforcer les actions déjà
en cours dans le cadre du PRODEVALAIT
Dès le
3ème
trimestre
et la fin
de
l’année
Planification et mise en œuvre des
activités
- Faire une planification sur les 9 années
suivantes et la répartir par an
- Présenter le dossier à la DNPD pour
financement
- Présenter le dossier au groupe de PTF pour
financement
- Poursuivre les actions du PRODEVALAIT en
intégrant les leçons de l’évaluation de 2015
- Un dossier complet sur la Stratégie
- Début des travaux d’organisation
des acteurs à la base
MDR avec l’appui de ses
partenaires (surtout les
ONG pour l’organisation
des acteurs vers une
interprofession)
2017 et
2018
Mise en œuvre des activités
prévues
- Organiser les acteurs de la filière
- Renforcer leurs compétences pour une
production laitière plus accrue et rentable
- Développer des actions structurantes pour
la filière
- Capitaliser les expériences au fur et à
mesure
- Coordonner les interventions pour garder
la cohérence entre elles
- Des OP solides à la base
- Des fonds d’appuis, des infrastructures
hydrauliques, sanitaires, de conservation
et de transformation du lait cru local
progressivement développées
- Des dispositifs facilitant l’accès des
acteurs au financement de leurs activités
(achat de semences, achat d’aliments
bétail, construction d’étables, etc.) mis
en place
MDR et ses partenaires
intervenant sur le terrain
Etat : une décision ferme
est ici impérative pour
accompagner cette filière
2019 Evaluation à mi-parcours de la
Stratégie
- Elabore des TDR pour une évaluation
externe de la Stratégie
- Capitaliser et partager les conclusions et
- Etat d’avancement de la mise en œuvre
de la Stratégie est connu
- Des réorientations nécessaires sont
- MDR et ses partenaires
42
Année Actions Activités principales Résultats attendus Responsables
enseignements tirés
- Poursuivre les interventions en intégrant
les améliorations recommandées
introduites et mises en œuvre
- La mise en œuvre est réajustée et est
poursuivie
2020 à
début
2024
Poursuite et consolidation des
interventions définies
annuellement pour la mise en
œuvre de la Stratégie
- Planifier, exécuter, suivre et évaluer toutes
les interventions conduites sur le territoire
malien en faveur de la filière lait cru local
- Capitaliser au fur et à mesurer et réajuster
les démarches
- Mise en œuvre coordonnée et suivie MDR et ses partenaires
2024 à
2025
Consolidation des actions menées
Evaluation finale de la Stratégie et
Mise à jour
- Elabore des TDR pour une évaluation
externe de la Stratégie en insistant sur la
viabilité et la durabilité des effets et
impacts enregistrées sur toute la durée
- Capitaliser et partager les conclusions et
enseignements tirés
- Réviser et mette à jour la Stratégie sur les
25 ans à venir
- Un document capitalisant la mise en
œuvre de la Stratégie sur les 10 ans
passés (niveau d’organisation des OP,
disponibilité du lait, niveau d’évolution
des différents maillons ; valeur ajoutée
produite, etc. ; coordination des
interventions ; niveau d’implication des
différents PTT ; résolutions développées
par le gouvernement pour soutenir la
filière ; etc.)
- Le document de Stratégie 2050 mis à
jour et prêt à être financé
MDR et ses partenaires
43
En rappel, la réussite de la mise en œuvre de la Stratégie dépendra des éléments importants
suivants :
un établissement d’une bonne situation de référence présentant des éléments complets sur
la filière, les différents systèmes d’élevages, les caractéristiques des élevages et des fermes
laitiers, les intervenants et leurs actions en faveur de la filière ;
la définition du rôle exact et la contribution de la Stratégie de valorisation du lait cru local
dans les politiques et stratégies tant globales que sectorielles ;
l’implication effective de tous les acteurs ; surtout des organisations professionnelles de la
filière qui constituent en effet le pilier majeur de la Stratégie à chaque étape de la
construction et de sa mise en œuvre ;
la prise en compte des différentes expériences et l’intégration des leçons apprises dans sa
démarche de mise en œuvre (à partir des évaluations périodiques) ;
la diffusion des technologies à travers les projets et ONG intervenants dans les différents
bassins de production ;
l’accroissement des efforts de l’Etat pour des décisions allant dans le sens de la promotion
de la production, de la valorisation et de la filière (amélioration de l’accessibilité des zones de
production ; actions intégrées sur les pâturages naturels et améliorés et les points d’eau ;
accessibilité au financement des activités conduites par les acteurs des différents maillons de
la filière ; etc.) ;
l’accompagnement des acteurs pour une réflexion sur la répartition de la valeur ajoutée en
vue d’améliorer leurs conditions socio-économiques et rentabiliser leurs activités ;
le renforcement des capacités des acteurs de la filière en matière de techniques et
technologies de production, de conditionnement, de conservation et de
commercialisation/distribution et en gestion ;
la coordination des interventions, le contrôle et le suivi des différentes actions développées
par les différents acteurs intervenant en faveur de la filière lait cru local ;
la clarification de la gestion des infrastructures structurantes mise en place pour la
valorisation de la filière lait cru local en distinguant celles que les organisations
professionnelles doivent gérer et celles qui reviennent aux collectivités territoriales (Cf.
Décret N° 20150543/P-RM du 06/08/2015 fixant les détails des compétences transférées de
l’Etat aux collectivités territoriales en matière d’élevage et de pêche) ;
l’amélioration des systèmes de collecte, de traitement, d’analyse et de remontée des
données statistiques de la filière lait.
44
4- Annexes
4.1. Extrait de Termes de références
CONTEXTE ET JUSTIFICATION :
Introduction Le Ministère du Développement Rural (MDR) en charge actuellement de l’Elevage et de la Pêche met en œuvre
dans le cadre des conventions spécifiques entre le Royaume de Belgique et la République du Mali, en
collaboration avec l’Agence Belge de Développement (CTB), le PAI MEP (Projet d’Appui Institutionnel au
Ministère de l’Elevage et de la Pêche).
L’initiative découle du Programme Indicatif de Coopération 2009-2012 qui vise à promouvoir une croissance redistributive et une réduction de la pauvreté. A cet effet, il stimule la relance des secteurs productifs et la consolidation des réformes du secteur public.
Le point d’ancrage institutionnel du Projet est actuellement le Secrétariat Général du Ministère du Développement-Rural. Dans ses engagements, le PAIMEP a prévu entre autres l’évaluation de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru local au Mali. I. Contexte et justification de l’évaluation 1.1. Contexte du sous- secteur
La tradition agropastorale du Mali donne à l’élevage une place prépondérante sur les plans socioculturels et économiques.
Avec une grande diversité d’espèces élevées et de systèmes productifs selon les zones agro écologiques, l’activité d’élevage contribue à la sécurité alimentaire et nutritionnelle des ménages ruraux et urbains et joue un rôle prépondérant dans l’économie des ménages et du pays. On estime sa contribution (certainement sous-estimée) à 25 % du PIB du secteur primaire et 11%
1 du PIB national.
La richesse et l’importance des effectifs du cheptel malien en font l'un des plus importants d’Afrique subsaharienne. Le bétail reste pour le Mali le 3ème produit d’exportation (après l’or et le coton). Essentiellement constituées de bétail sur pied à destination des pays frontaliers ces exportations contribuent de manière déterminante à l’approvisionnement du marché sou-régional. Paradoxalement et en dépit de son importance socio-économique, le sous-secteur de l’élevage vit encore des contraintes nombreuses et variées. Pour illustrer, on pourrait citer entre autres : les difficultés d’accès aux pâturages, à l’alimentation améliorée, à la santé animale et à l’encadrement technique, ce qui influence en partie le potentiel de production. A ces contraintes s’ajoutent l’insuffisance de l’appui à la production, les problèmes de transformation, de commercialisation et des investissements susceptibles de faciliter la promotion des filières animales.
Une stratégie de valorisation du Lait Local a été élaborée, mais sa mise en œuvre ne semble pas couvrir toutes les attentes qu’elle portait. L’évaluation de la stratégie permettra sans doute de mettre en évidence les insuffisances et d’envisager les mesures correctives plus efficaces et durables.
1.2. Contexte particulier de la mise en œuvre de la stratégie de valorisation du lait cru local au Mali. Au Mali, la production laitière potentiellement disponible à la consommation nationale est estimée à 687 millions de litres de Lait/an, toutes espèces confondues. L’exploitation de ce potentiel permettrait d’assurer une consommation moyenne par habitant et par an de l’ordre de 50 litres
31 (DNPIA).
Malgré ce potentiel, le Mali, à l’instar des autres pays d’Afrique sahélienne, connaît encore une forte dépendance vis-à-vis des importations de lait et produits laitiers.
31
Rapport annuel DNPIA, 2013
45
Cette dépendance est préjudiciable à l’économie nationale surtout lorsque les marchés mondiaux d’échanges connaissent des hausses de prix sans oublier les coûts des transports, le Mali étant un pays continental.
Face à cette réalité, le Gouvernement du Mali, dans la perspective de transformer les atouts en réalités avait décidé de soutenir le développement de la filière locale de production laitière en renforçant le système de collecte, de transformation et de distribution de la totalité du lait local.
S’appuyant sur cette volonté politique clairement exprimée et visant la souveraineté alimentaire, la Stratégie de Valorisation de la Production du Lait Cru Local a été élaborée en 2008 en concertation avec les acteurs de la filière lait locale. Pour identifier les mesures à mettre en œuvre pour un développement durable de la filière lait, la stratégie avait pris en compte le contexte local mais également international. L’objectif était de bâtir une approche filière qui intègre autant la promotion de la production, de la transformation que de la commercialisation. L’effet recherché était de créer une valeur ajoutée aux différents segments de la filière afin de sécuriser l’impact socio-économique au bénéfice de tous les acteurs engagés.
Aussi, la logique d’intervention visait la mise en synergie des différents programmes et projets en cours de préparation et/ou d’exécution.
L’objectif global de la stratégie était de mettre en place une filière laitière capable d’assurer l’autosuffisance en lait et produits laitiers et de renforcer la contribution de la filière lait à la réduction de la pauvreté.
Plus spécifiquement, la stratégie visait à accroître l’investissement privé et la production locale, de créer un environnement global incitatif pour la filière, de renforcer les capacités techniques, organisationnelles et institutionnelles des acteurs de la filière laitière, d’assurer l’accessibilité et la collecte du lait cru local pour les industries de transformation et de promouvoir les industries de valorisation du Lait Local.
La stratégie est bâtie sur la base des composantes suivantes :
- Organisation des bassins laitiers ; - Appui à la production ; - Création de centres de collecte de lait ; - Implantation d’unités laitières ; - Appui institutionnel.
1.3 Justification de l’évaluation
Depuis Août 2013, le secteur rural s’est doté d’un document de Politique Sectorielle (la PDA) qui énonce la vision, les orientations et axes de la mise en œuvre de la politique de développement rural du gouvernement dans le cadre du CSCRP et de la Loi d’Orientation Agricole. Aussi, la PDA recherche plus de cohérence du fait d’une meilleure coordination et d’une plus grande harmonisation.
Dans la suite de ce processus, le PNISA considéré comme le cadre de planification visant à fédérer l’ensemble des projets et programmes sectoriels en cours et en perspective, est en cours de finalisation.
La Stratégie Nationale de valorisation du lait cru local doit logiquement s’intégrer dans la PDA et le PNISA qui en principe devrait prendre en compte les aspects programmatiques et budgétaires de la Stratégie de valorisation du lait cru Local. Dans ce contexte de mutations profondes aux plans politiques, institutionnels, socio-économiques et agro-écologiques et dans la perspective de l’élaboration avec l’appui du PAI MEP de nouvelles stratégies opérationnelles et thématiques, le MDR a besoin d’un état des lieux précis de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru pour évaluer sa capacité actuelle à répondre aux enjeux et défis du développement de la filière lait locale et de la contribution à la satisfaction de la demande nationale mais aussi dans l’économie du Pays.
Il est nécessaire autant pour les pouvoirs publics que pour les autres acteurs de la filière lait de prendre la mesure de six (6) années de mise en œuvre de la stratégie de valorisation du Lait local. Il s’agit de se poser les questions de sa pertinence, de sa faisabilité et de son efficacité au regard des évolutions institutionnelles, contextuelles (sectorielles, nationales, internationales), des moyens effectivement mis en œuvre pour sa réalisation et de la demande nationale de lait. A cet égard, certaines questions cruciales devront être posées quant à l’accroissement quantitatif et qualitatif de la production laitière locale, de la création d’un environnement plus incitatif pour le développement de la filière (accès au foncier, au crédit, aux intrants, équipements et services qualifiés de proximité, fiscalité
46
favorable…), de la fluidité des échanges entre les différents segments, de la multiplication d’unités de transformation fonctionnelles et rentables.
Cette évaluation sera d’abord précieuse pour le MDR dans la mesure où elle lui permettra de resituer
politiquement et institutionnellement la Stratégie de valorisation du lait cru local au regard des évolutions de la
dernière décennie.
Elle répond ainsi à un besoin de renforcement et de mise en cohérence de la stratégie avec la PDA et le PNISA
ainsi que d’actualisation de l’orientation opérationnelle des investissements publics et privés et des actions
d’appui aux acteurs de la filière lait local.
Cette évaluation apparait éminemment pertinente au regard du contexte actuel. En effet, les hausses
récurrentes des prix et les baisses de la production mondiale qu’a connue le marché mondial du lait, continue
à menacer les approvisionnements de la population malienne et en premier lieu les populations urbaines. Il
faut analyser à cet égard les difficultés que rencontre la filière laitière locale du Mali à optimiser, même en
période de pénurie et de hausse du prix des importations, ses avantages comparatifs incontestables, si l’on
excepte les difficultés de collecte, de transport de la production, de transformation, de conservation et de
commercialisation.
II. Objectif de l’évaluation :
L’objectif principal est de produire un état des lieux analytique de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru local au Mali et de suggérer des mesures correctives pertinentes et durables et qui oriente le MDR dans la programmation de ses appuis en matière d’élaboration, de mise en œuvre de stratégie sous-sectorielle.
Les objectifs spécifiques de l’évaluation sont :
2.1. Analyser la pertinence, l’efficacité, la faisabilité et la durabilité de la stratégie au regard des évolutions institutionnelles, contextuelles et du partenariat actuel dans la filière Lait.
2.2. Analyser la pertinence des axes stratégiques, au regard du contexte socio-économique actuel, des orientations et stratégies de la PDA et du PNISA et des perspectives de développement sous-sectoriel : aspects à maintenir, à renforcer, à actualiser ou à introduire dans la finalisation de la stratégie.
2.3. Analyser les forces et les faiblesses du dispositif institutionnel et opérationnel et les moyens de mise en œuvre de la stratégie à travers chacun de ses axes stratégiques en décrivant précisément les acquis, contraintes/blocages, les aspects à améliorer et les opportunités.
2.4. Formuler des recommandations pour la revue ou le renforcement de la mise en œuvre de la stratégie de valorisation du lait cru local.
2.5. Elaborer, présenter et valider un programme précis d’activités d’appui à la mise en œuvre réussie de la Stratégie qui sera revue (finalisée).
III. Résultats attendus de l’évaluation :
3.1. Un état des lieux de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru local par axe stratégique :
La description des forces et faiblesses de sa mise en œuvre par l’institution en charge de l’Elevage est faite de façon critique, analytique et prospective. Les opportunités et contraintes/blocages de mise en œuvre sont analysées et des mesures correctives sont suggérées.
3.2. La pertinence, l’efficacité, la faisabilité et la durabilité sont analysées, des constats et des suggestions d’améliorations sont formulées.
3.3. La pertinence des axes stratégiques est analysée, au regard du contexte socio-économique actuel, des orientations et stratégies de la PDA et du PNISA et des perspectives de développement sous-sectoriel.
3.4. Des recommandations pour la revue et/ou renforcement de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru local sont formulées en prenant en compte tous les axes de la stratégie.
47
3.5. Un programme détaillé d’activités est présenté en intégrant la revue (finalisation de la stratégie), les activités de renforcement des capacités des acteurs de la filière et d’organisation de la filière
IV. Approche méthodologique :
L’étude sera réalisée par le PAI MEP en étroite collaboration avec le MDR, la CPS/SDR, l’INSTAT, l’Inspection d’Elevage et les Directions Nationales de l’élevage.
Le consultant prendra contact dès le démarrage de l’étude avec les services concernés, toute personne ressource et tous les acteurs concernés soit indirectement ou directement par la Filière lait.
Il dressera la liste des services ou personnes rencontrées. Pour les besoins de l’étude, il effectuera des entretiens structurés avec l’ensemble des directions et services du MEP et les autres institutions concernées par le Projet d’appui institutionnel au MEP.
Avant le début de l’étude, une rencontre de briefing est prévue avec le comité de suivi et d’appui au processus d’évaluation. Chaque étape fera l’objet de discussions et de reprécisions de la direction à suivre.
A l’issue des travaux, le consultant produira un rapport final qui sera validé à l’occasion d’un atelier dédié à cet effet. Le Consultant disposera de cinq (5) jours pour déposer le rapport final en cinq (5) exemplaires au pouvoir adjudicateur.
Aussi, il est important pour les bureaux d’études de tenir le découpage de la prestation en trois (3) phases.
a) Etat des lieux : La prestation portera un accent particulier sur la mise en œuvre de la stratégie :
démarche d’élaboration de la stratégie, stratégie de mise en œuvre, le dispositif institutionnel de mise
en œuvre, la mobilisation des ressources, la planification de la mise en œuvre, le suivi-évaluation de la
stratégie, le positionnement des acteurs etc…
b) L’analyse de la pertinence, efficacité, la faisabilité, la durabilité de la stratégie mais aussi la pertinence
des axes stratégiques retenus par la stratégie et des résultats de la mise en œuvre : forces, faiblesses,
contraintes et opportunités etc.
c) La formulation de recommandations pour la finalisation de la stratégie et l’amélioration de sa mise en
œuvre.
La formulation des recommandations devra être réaliste, prospective et pertinente afin de faciliter la
finalisation de la stratégie de valorisation du lait cru local, mais aussi sa mise en œuvre.
VI. Délais d’exécution et calendrier indicatif :
Le démarrage de la prestation : Octobre 2014
Une première phase (état des lieux) : conception, mise en œuvre de la stratégie.
Une seconde phase : analyse de la pertinence, efficacité, faisabilité et durabilité de la stratégie, la pertinence des axes stratégiques, des résultats de la mise en œuvre de la stratégie.
Une troisième phase : formulation de suggestions et recommandations pour la finalisation de la stratégie et l’amélioration de sa mise en œuvre/production du rapport final.
Fin de la mission : Décembre 2014
Résultats attendus de l’évaluation
Un état des lieux de la mise en œuvre de la Stratégie de valorisation du lait cru local par axe
stratégique : la description des forces et faiblesses de sa mise en œuvre par l’institution en charge de
l’Elevage est faite de façon critique, analytique et prospective. Les opportunités et
contraintes/blocages de mise en œuvre sont analysées en référence à la chaîne de valeur du Lait et
des mesures correctives sont suggérées.
La pertinence, l’efficacité, la faisabilité et la durabilité sont analysées, des constats et des suggestions
d’améliorations sont formulées.
48
La pertinence des axes stratégiques est analysée, au regard du contexte socio-économique actuel, des
orientations et stratégies de la PDA et du PNISA et des perspectives de développement sous-sectoriel.
Des recommandations pour la revue et/ou renforcement de la mise en œuvre de la Stratégie de
valorisation du lait cru local sont formulées en prenant en compte tous les axes de la stratégie.
Un programme détaillé d’activités est présenté en intégrant la revue (finalisation de la stratégie), les
activités d’organisation de la filière et de renforcement des capacités des acteurs.
49
4.2. Approche méthodologique
L’étude sera réalisée par le PAI MEP en étroite collaboration avec le MDR, la CPS/SDR, l’Inspection d’Elevage et
les Directions Nationales de l’élevage et de la Pêche, l’APCAM, les Organisations faîtières du secteur élevage.
Le consultant prendra contact dès le démarrage de l’étude avec les services concernés, toute personne
ressource et tous les acteurs concernés soit indirectement ou directement par la Filière lait.
Il dressera la liste des services ou personnes rencontrées. Pour les besoins de l’étude, il effectuera des
entretiens structurés avec l’ensemble des directions et services du MEP et les autres institutions concernées
par le Projet d’appui institutionnel au MEP.
Avant le début de l’étude, une rencontre de briefing est prévue avec le comité de suivi et d’appui au processus
d’évaluation. Chaque étape fera l’objet de discussions et de reprécisions de la direction à suivre.
A l’issue des travaux, le consultant produira un rapport final qui sera validé à l’occasion d’un atelier dédié à cet
effet. Le Consultant disposera de cinq (5) jours pour déposer le rapport final en cinq (5) exemplaires au pouvoir
adjudicateur.
Aussi, il est important pour les bureaux d’études de tenir le découpage de la prestation en trois (3) phases.
Etat des lieux : La prestation portera un accent particulier sur la mise en œuvre de la stratégie :
démarche d’élaboration de la stratégie, stratégie de mise en œuvre, le dispositif institutionnel de mise
en œuvre, la mobilisation des ressources, la planification de la mise en œuvre, le suivi-évaluation de la
stratégie, le positionnement des acteurs etc…
L’analyse de la pertinence, efficacité, la faisabilité, la durabilité de la stratégie mais aussi la pertinence
des axes stratégiques retenus par la stratégie et des résultats de la mise en œuvre : forces, faiblesses,
contraintes et opportunités etc.
La formulation de recommandations pour la finalisation de la stratégie et l’amélioration de sa mise en
œuvre.
La formulation des recommandations devra être réaliste, prospective et pertinente afin de faciliter la
finalisation de la stratégie de valorisation du lait cru local, mais aussi sa mise en œuvre
4.2. Méthodologie et outils de collecte de données
L’offre technique avait proposé trois grandes étapes avec des activités pour chacune d’elle :
Etape 1 : Etat des lieux, Analyse documentaire et cadrage de l’étude
Activité 1 : Analyse documentaire
Activité 2 : Elaboration d’outils
Activité 3 : Rencontre de cadrage et validation du rapport de démarrage
Activité 4 : Entretiens et séances de travail, collecte des informations
Etape 2 : Analyse des performances de la stratégie
Activité 5 : Restitution partielle de la mission à Bamako
Activité 6 : Triangulation des données et élaboration du rapport provisoire.
50
Etape 3 : Elaboration du rapport d’évaluation de la Stratégie
Activité 7 : Intégration des amendements
Activité 8 : Atelier de validation du rapport d’évaluation
Activité 9 : Production du rapport définitif
Outils :
Une stratégie qui prend en compte l’ensemble de la chaîne de valeur
La stratégie nationale de valorisation du lait cru local a pour ambition de répondre au déficit de produits laitiers
au niveau national et valoriser la production locale. Pour cela les priorités d’actions se concentrent sur deux
principales thématiques :
accompagner les différents maillons de la chaine de valeur : production, collecte, transformation ;
créer les conditions cadres favorables au développement de la filière à la fois en termes de
structuration des acteurs et d’amélioration de l’environnement de la filière.
Ainsi, l’évaluation s’attachera à analyser la mise en œuvre de la stratégie à la fois par thématique et axes
d’intervention mais également à travers le fonctionnement global de la chaine de valeur et son
environnement institutionnel, fiscal etc. En outre, durant les 6 ans de mise en œuvre, le Mali a connu de
nombreuses mutations institutionnelles, socio-politiques et technico-économiques, il s’agira donc de retracer
l’historique de la mise en œuvre de la stratégie et d’analyser les facteurs qui ont favorisé ou qui ont freiné
l’atteinte des résultats de la stratégie.
La présente mission devra approfondir la cohérence de la Stratégie de valorisation du lait cru local avec la
PDA et proposer des recommandations opérationnelles pour intégrer les axes de la stratégie dans le PNISA.
L’objectif final est d’établir un bilan partagé par l’ensemble des acteurs de la mise en œuvre de la stratégie.
L’enjeu est ainsi de faire un bilan partagé de la mise en œuvre, de dégager les facteurs de succès et des
contraintes à lever et de proposer des recommandations réalistes et partagées sur les axes prioritaires de
travail en cohérence avec la PDA.
Questions principales 32
1. Etat des lieux de la Stratégie
Comment construire l’historique de la mise en œuvre et les principaux évènements qui ont marqué la
Stratégie d’un point de vue institutionnel, organisationnel, règlementaire (notamment sur le plan
fiscal et foncier), technico-économique etc. ?
Quelles sont les résultats atteints (qualitatifs et quantitatifs) ?
- Le dispositif institutionnel de mise en œuvre : les principaux acteurs et leurs caractéristiques
(ressources, compétences, rôles et responsabilités, évolutions etc.) ;
32
Ces questions principales ont servi à reconstituer des u d’entretien par types d’acteurs. Ils ont été intégrés
dans le rapport de démarrage présenté et validé par le Comité de suivi de de la mission le 1et septembre 2015
à Bamako.
51
- L’organisation de la filière : niveau de structuration des maillons, représentativité,
fonctionnement de la chaîne de valeur et relations entre maillons, performance de
l’approvisionnement, de la collecte et de la transformation ;
- La composition du cheptel laitier et son évolution, le niveau de production et son évolution,
l’état de la demande, le niveau de performance des élevages, le niveau d’adoption des
techniques améliorées (insémination artificielle, alimentation etc.) ;
- La transformation : organisation de la collecte, type d’organisation et performance
(contractualisation, coopérative, système intégré etc.), marché et écoulement, état de lieux
des centres de collecte (caractéristiques, niveau de production, organisation etc.) ;
- L’environnement de la filière : évolution des mesures fiscales et financières, partenaires
techniques et financiers, partenariats et niveaux des ressources mobilisées et évolutions,
mesures socio-foncières, fonctionnement et impacts etc.
Correspondent-ils à ceux qui étaient attendus ou il y a eu des résultats inattendus ?
Quelles ont été les déviations/difficultés majeures rencontrées sur les différentes thématiques
d’intervention ?
Quelles solutions ont été développées pour la gestion des difficultés, la gestion des résultats
inattendus, etc.?
Quelle est l’analyse des FFOM faite par les acteurs des différentes actions de la Stratégie ?
Qu’est-ce que vous auriez souhaité à cette étape des faits (6 ans de mise en œuvre) ?
2. La Cohérence de la Stratégie avec le document de politique sectoriel (PDA), les axes stratégiques du
CSCRP et la Loi d’Orientation Agricole.
Dans quelle mesure l’élaboration de la stratégie avait pris en compte les besoins du secteur au niveau
national et régional (avec les spécificités qui peuvent émerger), ceux des différents acteurs et
notamment les plus vulnérables …?
Est-ce que dans sa mise en œuvre, elle a pu intégrer les orientations définies par les nouveaux textes
sur le secteur et de quelle manière ?
3. La Pertinence de la Stratégie
Est-ce que les activités menées dans le cadre de la mise en œuvre de la Stratégie sont en adéquation
avec les objectifs et les résultats attendus ?
Le sont-elles avec les textes d’orientation tels que définis ces dernières années au plan national
(CSCRP, orientations et stratégies de la PDA et du PNISA et des perspectives de développement sous-
sectoriel) ?
Les activités menées répondent elles aux questions/besoins des acteurs du secteur ?
Y-a- t-il une concordance avec les stratégies des différents acteurs, notamment celles des
organisations faîtières de production du lait cru et les transformateurs en termes d’appui technique,
d’incitations fiscales, de législation socio-foncière, de structuration du secteur etc. ?
52
Dans quelle mesure les différents acteurs ont-ils participé au pilotage de la stratégie et à ses
réorientations ?
4. Efficacité de la Stratégie
La qualité du dispositif institutionnel mis en place pour la mise en œuvre de la Stratégie (forces et
faiblesses).
Que donne l’analyse du respect des aspects quantitatif et qualitatif des actions programmées et des
résultats atteints : « le succès » ?
Quels sont les résultats d’une analyse du respect des délais : « la ponctualité » ?
Quels sont les facteurs ou évènements qui ont positivement ou négativement (potentialités et les
menaces) affecté les résultats ?
Est-ce la collaboration et la coordination des actions mises en œuvre en faveur de la Stratégie a été
effective à chaque étape ?
Quelle a été la qualité des partenariats et synergies développées pour la mise en œuvre de la
Stratégie ?
5. Faisabilité de la Stratégie
Quelle est « la meilleure approche » à développer pour ajuster/améliorer la stratégie (points forts
d’amélioration) ?
Quelle est la meilleure approche à développer pour ajuster/améliorer sa mise en œuvre (points forts
d’amélioration) ?
Quels sont les acteurs pertinents qui devraient intervenir dans cette perspective ?
Quelles autres recommandations pouvez-vous faire pour que cette stratégie s’intègre au mieux dans
les politiques et stratégies nationales et produisent les résultats attendus ?
6. Durabilité de la Stratégie
Est-ce que le dispositif institutionnel et les moyens qui ont contribué à la mise en œuvre de la
Stratégie s’intègrent durablement dans les dispositions globales de mise en œuvre des politiques
nationales en matière d’élevage ?
Est-ce que le dispositif institutionnel actuel est suffisamment opérationnel ?
Connaît-il des blocages ?
Comment le rendre plus opérationnel ?
S’intègre-t-il dans le dispositif institutionnel du département ministériel en charge de l’élevage pour
espérer la continuité des actions ?
Est-ce que les ressources (financières, humaines, matérielles, etc.) mises en œuvre sont-elles inscrites
dans le budget national ?
Est-ce que les acteurs professionnels de l’élevage et particulièrement ceux liés à la valorisation du lait
cru sont suffisamment outillés pour poursuivre les actions de valorisation du lait cru au Mali ?
53
Est-ce que le système de production, de collecte, de transformation et de distribution de la totalité du
lait local sont suffisamment maîtrisés par les différents acteurs de la chaîne pour espérer que le
processus se poursuive dans la durée ?
Est-ce que les conditions de promotion de la valorisation du lait cru sont améliorées et permettent à
cette chaîne de valeur de produire une valeur ajoutée suffisante et incitative pour les acteurs du sous-
secteur élevage ?
Est-ce que l’environnement fiscal, financier et foncier favorable au développement de la filière laitière
a connu une quelconque promotion qui permette d’espérer de véritables effets et impacts de la
stratégie de valorisation du lait cru local au Mali ?
A partir de cet outil global, des guides spécifiques ont été élaborés par type d’acteurs à rencontrer (Cf. Rapport
de démarrage de la mission présenté au Comité de Suivi de la mission le 1 er septembre 2015 à Bamako).
54
4.3. Programme de mission
Dates Heures Activités/Interlocuteurs
31/08/15 18H30 Voyage Ouaga - Bamako
1er
/09/15
9H00 Echanges avec le PAIMEP
11H00 Echanges avec l’ONG Nationale CAB DEME SO
14H00 Echanges avec FENALAIT
02/09/15
9H00 Rencontre de cadrage
14H00 Echanges avec la DNPIA
16H00 Echanges avec PRODEVALAIT
03/09/15
9H00 Echanges avec AVSF France
11H00 Echanges avec SYNELPROV
14H00 Echanges avec IER
16H00 Echanges avec VSF Belgique et ICD
04/09/15
9H00 Echanges avec les acteurs de la Mini Laiterie de Kasséla
12H00 Echanges avec les acteurs du CCL de Konobougou
15H00 Echanges avec les acteurs du CCL de Zambougou
05/09/15 8H00 Echanges avec les acteurs de la Mini Laiterie de Cinzana
14H00 Echanges avec les acteurs de la Mini Laiterie de Fana
06/09/15 Journée Analyse des données recueillies des entretiens
07/09/15
09H00 Echanges avec le PAI MEP
11H00 Echanges avec les acteurs du CCL de Kiénfala
15H00 Echanges avec les acteurs du CCL de Nossombougou
08/09/15 10H00 Echanges complémentaires avec PRODEVALAIT
12H00 Echanges avec la DNPD
09/09/15
9H00 Echanges avec LCV
12H00 Echanges avec la DNSV
14H00 Echanges avec la Coopération Suisse
10/09/15 Préparation de la séance de restitution partielle de la mission
11/09/15 9H00 Restitution partielle de la Mission au Comité de Suivi élargi au PRODEVALAIT, LCV et un projet Elevage des Zébu/Coopération belge
12/09/15 De 8H00 à 18H00 Début d’élaboration du rapport provisoire
19H30 Voyage Bamako – Ouaga
Du 13 au 21/09/15 Elaboration et Dépôt du rapport provisoire
21/01/2016 9H00 à 16H00 Restitution du rapport provisoire
Du 22/01 au 30/01/16 - Rédaction du rapport définitif
55
4.4. Liste des personnes rencontrées
N° d’ordre
Noms et prénoms Fonction Structure Coordonnées - téléphone
Comité de suivi de la mission d’évaluation de la Stratégie
1 Alhousséyini Sarro Chef BSSG DNP 76 01 53 64
2 Borogo Diallo Chef CDD/P.I. CADD 66 97 98 46
3 Daouda Diarra Chargé de programme développement rural
CTB 76 45 57 88
4 Mamadou D. Coulibaly Conseiller Technique MDR 76 49 69 78
5 Théophile Sarah Conseiller Responsable PA-MEP 76 47 32 47
6 Sylla Fatoumata Coulibaly
Responsable Suivi/Evaluation PAI-MEP 76 03 73 92
7 Mohamed Ndiaye Coordinateur sc. Des Productions animales
EIR 79 03 64 84
8 Souleymane Camara Directeur Adjoint DNSV 76 30 76 35
9 Mohamed Diallo DFPA DNPIA 76 46 84 19
10 Dabélé Diassana Chef UPSE CPS/SDR 76 02 14 95
11 Dembélé Sékou Oumar Chargé de dossiers CDI 76 30 44 61
12 Assitan S. Samaké RAF PM MEP 76 38 88 94
13 Djibril Sabane CD INSTAT 76 47 49 13
Organisations Non Gouvernementales partenaires (ONG)
14 Moussa Diabaté Président CAB DEME SO
15 Marc Chapon Coordonnateur AVSF - France 20 28 06 72
16 Gilles Vias Coordonnateur VSF – Belgique 70 81 30 83
17 Malick Diallo Chef de projet Promotion de petites entreprises
ICD
18 Moussa Mallé Chargé du Suivi/Evaluation ICD
Fédération Nationale des Producteurs Laitiers (FENALAIT)
19 Modibo Sidibé Vice-Président
FENALAIT
66 79 75 88
20 Issa Traoré Secrétaire Général Adjoint 66 78 3493
21 Abou Niagandou Président 76 04 91 17
22 Sékou Diallo Chargé de l’Insémination Artificielle 76 10 37 05
23 Idrissa Sidibé Chargé des relations extérieures 66 78 48 05
24 Adama Dembélé Secrétaire Général 76 49 31 59
Direction Nationale des Productions et Industries Animales (DNPIA)
25 Amadou Dembélé Directeur Nationale
DNPIA
66 08 60 06
26 Yaya Konaté Chargé des filières animales -
27 Koné Salimata Directrice nationale Adjointe -
Projet de Développement et de Valorisation de la Production Laitière au Mali (PRODEVALAIT)
28 Coulibaly Astou Coordonnatrice Nationale PRODEVALAIT
76 42 39 28
29 Fadiga Goïta Chargé du Suivi/Evaluation -
Syndicat National des Eleveurs Laitiers et Producteurs d’animaux à Viande (SYNELPROV)
30 Ibrahima Cissé Secrétaire aux relations extérieures SYNELPROV 66 74 91 25
31 Abdoulaye Touré Secrétaire Formateur SYNELPROV
66 74 79 84
32 Aly Sylla Trésorier 66 75 47 07
Institut d’Economie Rurale (IER)
33 Dr Lamissa Diakité Chef du programme Economie des Filières EIR
76 48 52 79
34 Bouréima Kongomba Ingénieur agronome 76 47 40 22
Mini Laiterie de Kasséla
35 Issa Fomba Adjoint au Gérant Kasséla
75 06 18 48
36 Moussa Dembélé Conseiller Zootechnicien 79 02 69 96
Centre de collecte du lait de Konobougou
56
N° d’ordre
Noms et prénoms Fonction Structure Coordonnées - téléphone
37 Alou Touré Réceptionniste du lait, transformateur, vendeur du lait
Konobougou 78 22 28 20
Centre de collecte du lait de Zambougou
38 Amadou Bah Président
Zambougou
73 44 42 95
39 Issa Dembélé Trésorier 66 21 52 33
40 Souleymane Bah Membre 76 67 55 65
41 Gouro Barry Membre
42 Dramane Traoré Secrétaire adjoint
43 Diam Diarra Secrétaire administratif 61 39 37 73
44 Bakary Kéita Chef de village 61 51 08 39
45 Amadou Barry Membre
46 Oumar Barry Membre
47 Abdoulaye Barry Membre
48 Karamoko Diallo Membre
49 Bourama Traoré Membre
50 Dramane Bouaré 1er
Adjoint au Maire
51 Taye Guindéba Agent des services vétérinaires
52 Adama Diarra Vice -Président 73 25 76 33
53 Mahamadou Maïga Gérant
54 Dida Guindéba Aide-Gérante
Union communale des sociétés coopératives des producteurs laitiers de Cinzana (UC SCPLZ)
55 Karagnana Alou Président UC SCPLC UC SCPLC 74 63 90 21
56 Dramane Barry Président Union régionale des coopératives de producteurs laitiers
UR SCPL de Ségou 75 05 08 58
57 Bani Sow Membre UC
UC SCPLZ
75 26 64 31
58 Abas Boulabassi Koumaré
Conseiller/Animateur 79 35 07 01
59 Kaddia Sow Responsable de la Transformation
60 Sékou Diallo Membre 94 13 90 73
61 Siné Dembélé Président de coopérative de base 99 13 00 62
62 Souleymane Samaké Membre 73 49 55 76
63 Modibo Diallo Chargé de l’approvisionnement SPAI 76 19 88 57
64 Bourama Traoré Chargé de l’organisation 75 33 30 15
65 Alou Sow Trésorier 73 17 23 89
66 Assantou Diarra Assistante Gérante 66 62 09 14
67 Alimata Doumbia Guichetière 76 71 24 32
68 Hamadi Sy Gérant 78 63 34 17
69 Gaoussou Guinda Agent de la DRPIA DRPIA 79 13 03 73
Danaya Nono Fana (Mini Laiterie)
70 Dieudonné Dembélé Gérant
Danaya Nono
-
71 Boureima Traoré Producteur de Werekela -
72 Diallo Afrou Producteur et vaccinateur de Fana 75 16 23 71
73 Traoré Salif Transformateur adjoint 70 74 72 34
74 Togola Youssouf Transformateur adjoint 79 02 79 72
Centre de collecte de lait de Tiénfala
75 Assita Koïta Présidente
Tiénfala
76 37 81 75
76 N’Diaye Raky Diallo Trésorière 65 58 95 38
77 Alou Gamby Membre 76 12 56 91
78 Hamet Sylla Membre 76 48 61 82
79 Sidiki Nanakassé Membre 76 15 04 06
80 Baba Diallo Gérant 79 22 18 95
81 Samérou Diallo Secrétaire à l’information 79 30 95 21
82 Awa Touré Employée -
57
N° d’ordre
Noms et prénoms Fonction Structure Coordonnées - téléphone
83 Djélika Touré Employé -
84 Mountaga Dembélé Employé 66 73 08 83
85 Mamadou Sylla Membre
86 Sory Kanta Gardien 75 17 13 64
87 Baladji Ballo Chauffeur 71 06 34 45
Centre de Collecte de Lait de Nossombougou
88 Adama Traoré Secrétaire général
Nossombougou
79 20 02 65
89 Youssouf Traoré Gérant 73 10 94 60
90 Amadou Traoré Président 71 66 57 83
Direction Nationale de la Planification de la Dépense (DNPD)
91 Shérif Hamidou Ba Directeur National Adjoint DNPD 76 05 14 52
Laboratoire Central Vétérinaire (LCV)
92 Boubacar Ousmane Diallo
Directeur Général LCV 76 43 21 89
93 Niang Mamadou Directeur Général Adjoint 66 71 46 04
94 Cissé Alimata Berthé Chef du service Contrôle de qualité 79 28 88 64
95 Koniba Traoré Chef du service Diagnostic et Recherche Scientifique et chef du bureau Suivi/Evaluation
79 03 65 88
96 Adama Fané Chercheur en pathologie médicale -
Direction Nationale des Services Vétérinaires (DNSV)
97 Coulibaly Drissa Chef de division Inspection et santé publique vétérinaire
DNSV 7602 34 73
Bureau de Coopération Suisse
98 Hamet Cissé Chef de programme développement rural et Economies locales
BUCO 75 99 41 83
99 Andreas Loebell Responsable du développement rural et des Economies locales
20 21 73 62
PADPA-KS
100
58
4.5. Documents consultés
Document de Stratégie de Valorisation du Lait Cru Local-v2-1 ; Secrétariat général du Ministère de
l’Elevage et de la pêche ; Octobre 2008 ; 44 pages.
Document de Stratégie de Valorisation du Lait Cru Local-v2 ; Secrétariat général du Ministère de
l’Elevage et de la pêche ; Octobre 2008 ; 44 pages.
Note de synthèse sur la stratégie et proposition d’actions pour la valorisation du lait cru local ; DNPIA ;
1 page.
Plan de développement laitier du Mali ; DNPIA ; novembre 2012 ; 36 pages.
Rapport d’atelier de sensibilisation des professionnels sur la maîtrise de la qualité du lait cru local -
Bilan PRODEVALAIT (2009 ; 2010 ; 2011) : 1ère Session du Comité de Pilotage ; Projet de
développement et de valorisation de la production laitière au Mali (PRODEVALAIT) ; 33 pages.
Bilan PRODEVALAIT 2012 – 2013 ; Coordinateur du PRODEVALAIT ; décembre 2012 ; 34 pages.
Document Power Point sur la journée mondiale du lait ; DNPIA édition 2015 ; 25 diapositives.
Rapport annuel 2009 ; Direction Nationale des Productions et Industries Animales (DNPIA).
Rapport annuel 2010 ; Direction Nationale des Productions et Industries Animales (DNPIA).
Rapport annuel d’activités 2013 ; PRODEVALAIT ; décembre 2013
Rapport annuel d’activités 2014 ; PRODEVALAIT ; décembre 2014 ; 30 pages.
Rapport de Synthèse de la mission de supervision des centres de collecte de lait du PRODEVALAIT ;
PRODEVALAIT ; septembre 2014 ; 73 pages.
Rapport de monitoring externe national orienté vers les résultats du PRODEVALAIT ; Ministère du
développement rural - Cellule de Planification et de Statistique du Secteur Développement Rural ;
juillet 2013 ; 5 pages.
Politique nationale du développement de l’élevage ; Cadre d’orientation politique adopté au Conseil
des Ministres du 14 janvier 2004 ; Secrétariat général du Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de
la pêche ; janvier 2004 ; 20 pages.
Politique de développement agricole (PDA) ; Gouvernement malien ; mai 2013 ; 41 pages.
Programme national de sécurité alimentaire (PNSA) de la période 2006-2015 - 1ère phase
quinquennale (2006-2010) - Document de travail ; Présidence de la République ; Commissariat à la
sécurité alimentaire ; juin 2005 ; 96 pages.
Dossier technique et financier - Projet d’appui au Ministère de l’Elevage et de la Pêche - Mali ;
Coopération belge au développement ; 78 pages.
Programme d’utilisation des semences fourragères, campagne 2015 – 2016 ; DNPIA ; avril 2015 ; 19
pages.
Répertoires des bassins laitiers ; DNPIA ; 2015 ; 2 pages.
Situation des CCL et recommandations de la mission de supervision ; DNPIA ; 2015 ; 8 pages.
Situation de la production et de la collecte du lait 2011 à 2014 ; DNPIA ; juillet 2015 ; 13 pages.
Programme quinquennal d’aménagements pastoraux : 2008-2012 ; MEP ; juin 2007 ; 43 pages.
59
Les cultures fourragères au mali. Campagne 2011-2012 ; DNPIA ; 2012 ; 8 pages.
Rapport d’audit et évaluation de laiteries des régions de Kayes, Koulikoro et Ségou ; Equipe DNPIA et
ASSSA ; décembre 2013 ; 25 pages.
Rapport d’activités du projet de capitalisation. Filière lai local en Afrique de l’Ouest ; VSF Belgique et
AOPP ; janvier 2011 ; 27 pages.
Filière lait local en Afrique de l’Ouest ; rôle des OPR, des petits et moyens éleveurs dans la pleine
expression du potentiel ; atelier de Bamako du 15 au 17/09/2010 ; AVSF France ; 69 pages.
Guide de gestion et de délégation de gestion des infrastructures et équipements des collectivités
territoriales ; MEP ; 119 pages.
Décret N° 2015 0543/P-RM du 06/08/2015 fixant les détails des compétences transférées de l’Etat aux
collectivités territoriales en matière d’élevage et de pêche ; 4 pages.
Schéma régional d’aménagement du territoire de Mopti 2010 – 2035 ; Assemblée régionale de
Mopti ; juin 2011 ; 407 pages.
Rapport d’étude
Diagnostic des élevages bovins laitiers et de races locales orientés vers la production laitière dans les
cercles de Koulikoro et de Kati ; MDR – CTB ; septembre 2014 ; 29 pages.
Etude relative à la formulation du programme d’action détaillé de la filière lait en zone UEMOA ;
Guillaume Duteurtre et Christain Corniaux ; avril 2013 ; 72 pages.
Etude perspective sur l’analyse du contexte et de la situation pastorale dans la région de Mopti ;
Tombouctou et Gao ; Dr Almouzar Mohaly Maîga ; Madame Touré Alimata et Dr Mahamoudou
Tangara ; mai 2015 ; 32 pages.
PRODEZEM ; février 2013 ; 40 pages.
Guide de gestion et de délégation de gestion des infrastructures et équipements des collectivités
territoriales ; 119 pages.
Etude de faisabilité du développent de la filière bétail viande dans le cercle de Nara ; PRODEZEM ; juin
2013 ; 133 pages.