evaluasi efektivitas implementasi kriteria penilaian … · 2019. 12. 26. · penelitian ini juga...

EVALUASI EFEKTIVITAS IMPLEMENTASI KRITERIA PENILAIAN KINERJA

UNGGUL (KPKU) SEBAGAIPERANGKAT PENILAIAN

KINERJA BUMN

2019Riset Makro

Ungkapan rasa syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan karunia-Nya, riset dengan judul “Evaluasi Efektivitas Implementasi Kebijakan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) Sebagai Perangkat Penilaian Kinerja BUMN” dapat diselesaikan dengan baik. Riset ini disusun oleh Bidang Riset Kementerian BUMN sebagai bentuk pelaksanaan tugas dan fungsinya menghasilkan penelitian yang dapat menunjang perumusan kebijakan pembinaan BUMN.

Pemilihan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (“KPKU”) yang diturunkan dari Malcolm Balgride Criteria for Performance Excellence dalam penilaian kinerja BUMN dimaksudkan agar tersedia suatu pendekatan (metode/sistem) terpadu bagi BUMN untuk mencapai tujuan kinerja yang diinginkan. Penelitian ini didorong oleh kebutuhan untuk mengetahui efektivitas implementasi KPKU yang telah berjalan lebih dari 6 (enam) tahun sejak diberlakukan pada tahun 2012.

Dibanding perangkat penilaian tingkat kinerja BUMN lainnya, KPKU memiliki keunggulan karena mengukur dengan melihat seluruh aspek baik proses maupun hasil. Selain itu, dalam setiap laporan penilaiannya assessor akan memberikan serangkaian opportunity for improvement yang harus ditindaklanjuti oleh manajemen menjadi action for improvement. Dengan demikian, KPKU bukan hanya menunjukkan dimana posisi kinerja BUMN saat ini dalam industrinya namun juga memberikan pedoman apa yang harus dilakukan menuju tingkatan kinerja yang lebih baik. Namun demikian, keberhasilan implementasi perangkat penilaian tersebut akan sangat tergantung kepada seberapa efektif para pemangku kepentingan menjalankannya.

Dari hasil kajian ini, diperoleh pemetaan BUMN berdasarkan penilaian KPKU dalam kurun waktu beberapa tahun terakhir, tingkat efektivitas pencapaian implementasi KPKU, hubungan antara parameter proses dan parameter hasil, dan saran perbaikan implementasi KPKU di masa yang akan datang.

i

Kata Pengantar

EVALUASI EFEKTIVITASKPKU

ii

Kata Pengantar

Bidang Riset menyampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada para Asdep Pembina BUMN dan jajaran manajemen BUMN atas kerjasamanya menyampaikan data dan informasi yang dibutuhkan. Apresiasi juga kami sampaikan kepada Asdep Manajemen Sumber Daya Manusia Eksekutif (MSE) dan staf atas kerjasamanya dalam penyampaian data penilaian KPKU. Bidang Riset menyampaikan permohonan maaf apabila masih terdapat kekurangan dalam pelaksanaan kajian ini. Kami berharap kajian ini dapat menjadi referensi bagi penyempurnaan kebijakan pembinaan BUMN di masa yang akan datang. Semoga. ***

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan pemetaan atas penilaian KPKU, mengetahui efektivitas tujuan implementasinya, dan mengetahui penggunaan dan hasil penggunaan KPKU dalam pelaksanaan tugas Direksi, Dewan Komisaris dan Pemegang Saham. Penelitian ini juga menguji pengaruh antara kelompok kategori proses terhadap kategori hasil dalam KPKU pada BUMN. Penelitian diakhiri dengan pemberian saran dan rekomendasi untuk penyempurnaan implementasi KPKU di masa yang akan datang.

Data primer dikumpulkan dari manajemen BUMN melalui kuesioner yang dibagikan ke seluruh BUMN dan eks BUMN. Data sekunder diperoleh melalui laporan assessment KPKU di seluruh BUMN dan eks BUMN. Terhadap seluruh data yang tersedia selain dilakukan analisis deskriptif, juga dilakukan pengujian dengan menggunakan multiple regression untuk mengetahui pengaruh variabel-variabel kategori proses terhadap variabel kategori hasil.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemetaan hasil penilaian KPKU seluruh BUMN (termasuk Anak Perusahaan Eks BUMN) secara umum menunjukkan adanya tren peningkatan kondisi perusahaan, dengan rata-rata pencapaian BUMN pada level Early Improvement

iii

Abstrak

Dalam melakukan pembinaan BUMN untuk mencapai kinerja yang diharapkan, Kementerian BUMN menggunakan berbagai perangkat untuk menilai tingkat kesehatan perusahaan. Pemilihan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (“KPKU”) yang diturunkan dari Malcolm Balgride Criteria for Performance Excellence dalam penilaian kinerja BUMN dimaksudkan agar tersedia suatu pendekatan (metode/sistem) terpadu bagi BUMN untuk mencapai tujuan kinerja yang diinginkan. Meskipun demikian, perlu dievaluasi pelaksanaan KPKU yang telah berjalan lebih dari 6 (enam) tahun untuk mengetahui tingkat efektivitasnya sehingga hasilnya dapat digunakan sebagai dasar penyempurnaan kebijakan implementasi KPKU di masa yang akan datang.

di tahun 2012 menjadi Good Performance di tahun 2018. Manajemen BUMN berpendapat bahwa kebijakan penerapan KPKU pada BUMN telah mencapai tujuannya sebagai metode terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN. Selain itu, optimalisasi penggunaan KPKU menurut persepsi Manajemen dirasakan optimal pada Organ Direksi sedangkan untuk Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dan Pemegang Saham masih tersedia ruang perbaikan yang cukup besar. Berdasarkan hasil pengujian, dua kategori proses yang tidak berpengaruh signifikan terhadap kategori hasil adalah Kepemimpinan dan Pengukuran Analisis dan Manajemen Pengetahuan, sedangkan keempat kategori lainnya berpengaruh signifikan, yaitu Fokus Konsumen, Fokus Operasi, Tenaga Kerja dan Perencanaan Strategis. Beberapa saran utama yang diberikan antara lain adalah perlunya telaah untuk memperkuat dasar hukum implementasi kebijakan KPKU, dengan tetap melakukan harmonisasi dengan regulasi lain yang mengatur berbagai perangkat penilaian kinerja BUMN lainnya.


iv

Abstrak

Kata Pengantar .................................................................................................... iAbstrak ................................................................................................................... iiiDaftar Isi ................................................................................................................ vDaftar Grafik ......................................................................................................... viiDaftar Tabel dan Gambar ................................................................................ x

BAB I Pendahuluan1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 21.2 Tujuan Penelitian ................................................................................... 61.3 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................... 61.4 Manfaat Peneliti ..................................................................................... 6

BAB II Landasan Teori2.1 Badan Usaha Milik Negara................................................................. 82.2 Kriteria Penilaian BUMN ...................................................................... 9

2.2.1 Penilaian Key Performance Indicator (KPI) ........................... 92.2.2 Penilaian Kriteria Penilaian Kinerja Unggulan (KPKU) ..... 102.2.3 Keterkaitan KPI dengan KPKU .................................................. 11

2.3 Balance Scorecard .................................................................................. 122.4 Malcolm Baldridge Criteria ................................................................. 122.5 Kriteria Penilaian Kinerja Unggulan (KPKU) ................................. 15

2.5.1 Maksud ............................................................................................. 162.5.2 Tujuan ................................................................................................ 162.5.3 Kerangka .......................................................................................... 162.5.4 Kelas Kinerja BUMN dari Hasil Penilaian KPKU ................. 20

BAB III Metode Penelitian3.1 Jenis dan Sumber Data ........................................................................ 243.2 Uji Validitas ............................................................................................... 243.3 Uji Reliabilitas .......................................................................................... 253.4 Uji Korelasi Spearman .......................................................................... 253.5 Analisis Regresi Linier Berganda ...................................................... 263.6 Analisis Deskriptif .................................................................................. 27

v

Daftar Isi

BAB IV Analisis Data dan Pembahasan4.1 Pemetaan Pelaksanaan dan Penilaian KPKU ............................... 30

4.1.1 Data Penilaian KPKU tahun 2012-2018 ................................ 304.1.1.1 Skor Total ................................................................................. 304.1.1.2 Skor KPKU per Kategori ..................................................... 36

4.1.2 Data Persepsi BUMN terhadap KPKU tahun 2019 ........... 494.2 Pencapaian Tujuan atas Hasil Kebijakan Penerapan KPKU

Pada BUMN .............................................................................................. 544.3 Pengunaan dan Hasil Penggunaan KPKU dalam Pelaksanaan

Tugas Direksi, Dewan Komisaris, dan Pemegang Saham ...... 554.3.1 Aspek Direksi .................................................................................. 554.3.2 Aspek Komisaris ............................................................................ 584.3.3 Aspek Pemegang Saham ........................................................... 61

4.4 Analisis Hubungan Antara Kelompok Kategori ProsesTerhadap Kategori Hasil ...................................................................... 64

4.4.1 Variabel Penelitian dan Pengembangan Hipotesis .......... 644.4.2 Populasi dan Sampel ................................................................... 664.4.3 Metode Analisis ............................................................................. 674.4.4 Hasil Analisis Data ........................................................................ 674.4.5 Uji Parsial (Uji t).............................................................................. 684.4.6 Uji Simultan (Uji F) ........................................................................ 684.4.7 Uji Koefisien Determinasi ........................................................... 694.4.8 Hasil Pengujian Hipotesis .......................................................... 69

4.5 Analisis Rekomendasi untuk Penyempurnaan KebijakanKPKU ........................................................................................................... 72

Daftar Pustaka ..................................................................................................... 82Lampiran 1 ............................................................................................................ 84Lampiran 2 ............................................................................................................ 86


vi

Daftar Isi

BAB V Kesimpulan dan Saran 5.1 Kesimpulan ............................................................................................... 78

5.2 Saran .......................................................................................................... 79

vii

Grafik 1.1 Jumlah BUMN berdasarkan Kelas Kinerja HasilPenilaian PKPU Tahun Buku 2012 dan 2013 ..................... 4

Grafik 4.1 Jumlah BUMN yang Melaksanakan AssesmenPelaksanaan KPKU Tahun 2012-2018 .................................. 30

Grafik 4.2 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 .......................................................... 31

Grafik 4.3 Persebaran Kategorisasi BUMN Berdasarkan HasilAsessmen KPKU pada tahun 2015 dan 2017 ................... 31

Grafik 4.4 Perbandingan Rata-rata Skor KPKU BUMNBerdasarkan Bentuk BUMN pada Tahun 2016 dan 2017 .................................................................................................. 32

Grafik 4.5 Perbandingan Rata-rata Skor KPKU BUMNBerdasarkan Status BUMN pada Tahun 2016 dan 2017 .................................................................................................. 33

Grafik 4.6 Rata-rata Skor Assesmen KPKU BUMN Tahun 2016dan 2017 Berdasarkan Sektor Usaha ................................... 35

Grafik 4.7 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori Kepemimpinan ........ 36

Grafik 4.8 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN 2017 Kategori Kepemimpinan BerdasarkanSektor Usaha ................................................................................. 37

Grafik 4.9 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori PerencanaanStrategis .......................................................................................... 38

Grafik 4.10 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN 2017 Kategori Perencanaan StrategisBerdasarkan Sektor Usaha ....................................................... 38

Grafik 4.11 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori Fokus PadaPelanggan ...................................................................................... 40

Grafik 4.12 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN 2017 Kategori Fokus Pada PelangganBerdasarkan Sektor Usaha ....................................................... 40

Daftar Grafik


viii

Grafik 4.13 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori PengukuranAnalisis dan Manajemen Pengetahuan .............................. 41

Grafik 4.14 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori PengukuranAnalisis dan Manajemen Pengetahuan BerdasarkanSektor Usaha ................................................................................. 42

Grafik 4.15 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori Fokus padaTenaga Kerja .................................................................................. 43

Grafik 4.16 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN 2017 Kategori Fokus Pada Tenaga KerjaBerdasarkan Sektor Usaha ....................................................... 44

Grafik 4.17 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori Fokus padaOperasi ............................................................................................ 45

Grafik 4.18 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN 2017 Kategori Fokus Pada OperasiBerdasarkan Sektor Usaha ....................................................... 46

Grafik 4.19 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN Tahun 2012-2018 Kategori Hasil-hasil Usaha .. 47

Grafik 4.20 Rata-rata Skor Hasil Assesmen Pelaksanaan KPKUBUMN 2017 Kategori Hasil Usaha BerdasarkanSektor Usaha ................................................................................. 48

Grafik 4.21 Jumlah Perusahaan Responden berdasarkanKeasdepan Pembina ................................................................... 50

Grafik 4.22 Jumlah Perusahaan Responden berdasarkanSektor Usaha ................................................................................. 51

Grafik 4.23 Jumlah Perusahaan Responden berdasarkan NilaiAset ................................................................................................... 52

Grafik 4.24 Jumlah Responden yang telah melaksanakanAssessment KPKU......................................................................... 53

Grafik 4.25 Jumlah Responden berdasarkan Kelompok HasilPenilaian KPKU ............................................................................. 53

Daftar Grafik

ix

Grafik 4.26 Pencapaian Tujuan KPKU ......................................................... 54Grafik 4.27 KPKU Aspek Direksi .................................................................... 56Grafik 4.28 Tindak Lanjut Hasil Assessment KPKU ................................. 56Grafik 4.29 Tindak Lanjut Hasil Assessment KPKU ................................. 57Grafik 4.30 Tindak Lanjut Hasil Assessment KPKU Aspek Dewan

Komisaris ........................................................................................ 58Grafik 4.31 Tindak Lanjut Hasil Assessment KPKU Aspek

Pemegang Saham ....................................................................... 62Grafik 4.32 Rekomendasi terkait Assessor Pelaksana Assessment

KPKU ................................................................................................ 72Grafik 4.33 Rekomendasi terkait Waktu Penilaian KPKU .................... 73

Daftar Grafik


x

Tabel 2.1 Kelompok KPI berdasarkan Lima Perspektif KPKU ............. 9Tabel 2.2 Keselarasan metode Balanced Scorecard dan Malcolm

Baldrige Criteria ............................................................................... 14Tabel 2.3 Skor KPKU Berdasarkan Kategori .............................................. 10Tabel 2.4 Kelas Kinerja KPKU BUMN ........................................................... 21Tabel 4.1 Jumlah BUMN yang Melaporkan Hasil Assessment

KPKU Tahun 2012-2017 Berdasarkan Status BUMN ........ 34Tabel 4.2 Variabel Penelitian .......................................................................... 64Tabel 4.3 Tabel 4.3 Hasil Regresi Berganda Hasil-Hasil Usaha

terhadap Varibel Proses KPKU ................................................... 67

Daftar Tabel dan Gambar

Gambar 2.1 Kerangka Kerja KPKU BUMN (PerspektifKesisteman).................................................................................. 17

1

BAB IPendahuluan

1.1 Latar Belakang1.2 Tujuan Penelitian1.3 Ruang Lingkup Penelitian1.4 Manfaat Penelitian

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan salah satu pelaku kegiatan ekonomi yang berperan besar dalam perekonomian nasional. Kementerian BUMN mengharapkan agar BUMN terus tumbuh secara berkelanjutan, sehingga mampu memberikan kontribusi, bagi Pemerintah maupun masyarakat. Pertumbuhan yang berkelanjutan akan dihasilkan dari kondisi fundamental perusahaan yang kuat. Saat kondisi era globalisasi yang semakin terbuka, maka kekuatan fundamental BUMN dan daya saing yang kuat sangat dibutuhkan.

lain rasio Debt to Equity Ratio (DER), yang pada saat ini justru menunjukkan bahwa solvabilitas BUMN masih pada batas yang aman. Oleh karena itu, menyimpulkan kinerja BUMN dari penggunaan satu indikator parsial tentu bukan hal yang tepat dan bersiko menimbulkan kesalahpahaman.

Pengukuran ataupun penilaian secara praktis terhadap suatu perusahaan lazimnya dengan menggunakan indikator keuangan. Namun demikian, disadari bahwa aspek non-keuangan juga memiliki posisi penting untuk menunjukkan kondisi perusahaan secara lebih tepat. Hal ini memicu banyaknya dilakukan pengembangan suatu pendekatan penilaian kinerja perusahaan yang komprehensif, yang menggabungkan berbagai aspek atau sudut pandang penilaian. Pengembangan dilakukan sebagai respon terhadap aktivitas perusahaan yang semakin kompleks, praktik bisnis yang terus berkembang, dan tuntutan stakeholder yang kritis terhadap corporate governance. Contoh pendekatan yang digunakan adalah Balanced Scorecard, Malcolm Baldrigde Criteria, GE Framework, European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model, dan lain-lain.

Hal serupa juga berlaku bagi BUMN. BUMN perlu diukur berdasarkan indikator-indikator yang mencerminkan kondisi BUMN secara keseluruhan. Pemilihan indikator harus mewakili kondisi BUMN secara komprehensif, tidak hanya menggambarkan secara parsial.

1.1 Latar Belakang


2

Pada saat ini, banyak kritik yang datang dari publik terkait dengan kinerja BUMN. Kinerja BUMN dianggap memburuk karena hutang BUMN yang semakin besar. Tercatat pada kuartal III Tahun 2018, pemberitaan menyampaikan hutang BUMN mencapai 5.271 Triliun, yang didominasi oleh hutang perbankan, padahal terdapat salah persepsi dalam perhitungan hutang, yaitu memasukan Dana Pihak Ketiga (DPK) yang merupakan dana simpanan masyarakat dan merupakan bagian dari bisnis perbankan. Publik mengkhawatirkan adanya risiko BUMN terpaksa menjual aset untuk menutup hutangnya. Meskipun demikian, semestinya menilai BUMN harus menggunakan indikator yang tepat, untuk menggambarkan kondisi secara utuh. Dalam konteks mengukur kemampuan BUMN untuk memenuhi kewajiban hutang, publik perlu melihat indikator yang relevan, antara

Terlebih lagi, misi BUMN tidak hanya komersial, namun juga memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional, penyelenggaraan kemanfaatan umum, perintis kegiatan-kegiatan usaha tertentu, serta membimbing pengusaha golongan ekonomi lemah, koperasi, dan masyarakat. Oleh karena itu, framework penilaian BUMN perlu memperhatikan hal-hal tersebut.

Dalam mengevaluasi kinerja BUMN, Kementerian BUMN menggunakan beberapa pendekatan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai atau aspek yang ingin dinilai. Salah satu pendekatan tersebut adalah Key Performance Indicators (KPI). KPI merupakan beberapa indikator kunci yang dimasukkan dalam Kontrak Manajemen antara Direksi dan Dewan Komisaris/Pengawas BUMN dengan Pemegang Saham dalam merealisasikan target-target dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan. Oleh karena itu, KPI disusun setiap tahun.

Salah satu indikator dari Key Performance Indicators (KPI) yang kompleks namun memiliki cakupan evaluasi yang luas adalah Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU). KPKU mencakup 7 (tujuh) kelompok kriteria yang sangat strategis dalam manajemen suatu perusahaan, yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus Pelanggan, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus Operasi, serta Hasil. Dalam KPI BUMN, Skor KPKU masuk dalam Perspektif

Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan dalam KPI.

KPKU diadopsi dari Malcolm Balgride Criteria for Performance Excellence, yang kriterianya dikembangkan oleh Malcolm Baldrige, US Secretary of Commerce, untuk meningkatkan daya saing dan kinerja organisasi di Amerika Serikat melalui penilaian dan pengembangan organisasi. Penggunaan Malcolm Baldrige sebagai sebuah indikator kinerja yang digunakan oleh para pelaku usaha atau organisasi berskala global, tentu hal ini diiringi dengan harapan yang tinggi akan manfaat yang didapatkan, antara lain dari benchmarking yang memungkinkan untuk dilakukan.

Kebijakan implementasi KPKU didesain untuk menyediakan pendekatan (metode/sistem) terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN, dengan harapan yang tinggi. Melalui penerapan KPKU, BUMN diharapkan dapat memberikan nilai yang selalu meningkat kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya, sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan. Selain itu, dengan menggunakan KPKU, akan terjadi peningkatan efektifitas dan kapabilitas BUMN secara menyeluruh melalui pembelajaran perusahaan dan individual. Dengan penggunaan KPKU, BUMN diharapkan dapat meningkatkan efektivitas pengendalian kinerjanya, mampu mengoptimalkan upaya kapitalisasi

3

potensi yang dihadapi, dan dapat mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.

Evaluasi kinerja BUMN dengan menggunakan pendekatan KPKU telah diterapkan mulai tahun buku 2012. Sampai dengan saat ini, Kementerian BUMN belum pernah melakukan evaluasi atas implementasinya secara komprehensif. Atas implementasi KPKU yang telah dilakukan terdapat beberapa isu yang perlu mendapat perhatian, antara lain sebagai berikut:

Pertama, penilaian KPKU yang dilakukan terhadap BUMN-BUMN akan menggambarkan kondisi BUMN berdasarkan 7 (tujuh) perspektif yang strategis. Sebagian BUMN mulai melakukan penilaian di tahun buku 2012, dan sebagian besar di tahun-tahun setelahnya. Penilaian KPKU untuk yang pertama kalinya bagi masing-masing, akan menggambarkan kondisi

awal BUMN. Sesuai dengan maksud dan tujuannya, hasil assessment KPKU tersebut semestinya menjadi landasan bagi penyusunan program-program peningkatan kinerja BUMN, yang semestinya tercermin dalam Roadmap BUMN. Oleh karena itu, evaluasi efektivitas yang perlu dilakukan adalah apakah penggunaan KPKU telah sesuai dengan maksud dan tujuan kebijakan KPKU, yaitu sebagai landasan, referensi, feedback, alat kerja, dalam pengelolaan BUMN menuju pencapaian kinerja unggul. Sejauhmanakah kemanfaatan tersebut telah diberikan kepada Direksi, Dewan Komisaris dan Pemegang Saham.

Grafik 1.1 Jumlah BUMN berdasarkan Kelas Kinerja

Hasil Penilaian KPKU Tahun Buku 2012 dan 2013

Sumber : Hasil Pengolahan


4

Sebagai contoh, pada awal mula penerapan penilaian KPKU, terdapat 39 BUMN yang telah melakukan penilaian di tahun 2012 dan 2013, dengan hasil yang dapat dilihat pada Grafik 1.1 di bawah, yang menunjukkan bahwa banyak BUMN masuk pada kategori

Early Result. Early Result menunjukkan bahwa pada BUMN tersebut baru mulai menata proses yang sistematik, ada gap dalam deployment proses-proses dan baru mulai menyajikan kinerja selaras dengan proses. Kebijakan pengelolaan BUMN, yang diperlukan pada Kelas Kinerja tersebut tentu berbeda dengan Good Performance, dimana proses pada BUMN sudah efektif, namun di beberapa area masih bervariasi dan diperlukan penekanan pada deployment, pencapaian kinerja, integrasi, kontinuitas, dan learning. Perlu untuk diketahui, sejauhmanakah skor KPKU, beserta hasil penilaian dan rekomendasi yang diberikan, telah menjadi dasar penyusunan kebijakan pengelolaan BUMN; baik bagi Direksi dalam merumuskan strategi dan menjalankan Perseroan, Dewan Komisaris dalam mengawasi kinerja Perseroan, maupun bagi Pemegang Saham yang memiliki Roadmap yang mengkombinasikan kondisi seluruh BUMN.

Kedua, evaluasi atas pelaksanaan KPKU ini perlu dilakukan karena BUMN telah diwajibkan melakukan penilaian dengan berbagai indikator kinerja. Dengan indikator yang terlalu banyak, bila kemanfaatan atau efektivitas yang didapatkan tidak sebanding dengan effort yang dilakukan, maka terdapat kekhawatiran bahwa proses evaluasi kinerja tidak lagi menjadi tools of management, tetapi hanya proses formalitas korporasi saja. Sebagai contoh, pada BUMN terdapat kewajiban melakukan penilaian tingkat kesehatan BUMN yang menggabungkan aspek

Ketiga, untuk memperbaiki implementasi KPKU di masa yang akan datang, perlu bagi Kementerian BUMN untuk memperoleh informasi terkait praktek implementasi KPKU yang sejauh ini telah dilakukan. Tiap-tiap BUMN memiliki tingkat intensitas implementasi KPKU yang berbeda-beda, termasuk berbagai tantangan dan dinamika yang dihadapi. Stakeholders khususnya pemegang saham penting untuk mendapatkan gambaran tersebut sebagai referensi atas implementasinya di masa yang akan datang. Terkait dengan hal tersebut, menginvetarisasi dan memetakan tantangan dan dinamika implementasi di BUMN adalah langkah awal yang harus dilakukan.

Berbagai isu tersebut di atas menjadikan kajian ini penting untuk dilakukan. Hasil yang diharapkan tingkat efektivitas implementasi KPKU sejauh ini dapat diperoleh. Saran dan perbaikan untuk implementasi di masa yang akan datang akan diberikan dengan melihat masukan dari BUMN.

5

operasional,

balanced scorecard

aspek keuangan dan aspek administrasi. Selain itu, Key Performance Indicators (KPI) BUMN juga telah menggunakan kerangka dari . Dari aspek tata kelola, terdapat kewajiban BUMN untuk melakukan penilaian Good Corporate Governance. Selain cukup banyak dan membutuhkan konsentrasi tersendiri bagi Manajemen, beberapa kerangka penilaian tersebut memiliki indikator yang memiliki kemiripan.

Penelitian dilakukan terhadap seluruh BUMN yang ada saat ini melalui kuesioner yang dibagikan. Data sekunder berupa skor implementasi KPKU diperoleh dari BUMN yang telah melakukan assessment KPKU dari tahun 2012 hingga 2017.

Kajian ini diharapkan dapat menjadi referensi/rujukan bagi para pengambil keputusan di Kementerian BUMN, khususnya untuk penyempurnaan indikator dalam perencanaan dan evaluasi kinerja BUMN.

Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1) Mengetahui pemetaan pelaksanaan dan penilaian KPKU;

2) Mengetahui pencapaian tujuan atas Kebijakan Penerapan KPKU pada BUMN;

3) Mengetahui penggunaan dan hasil penggunaan KPKU dalam pelaksanaan tugas Direksi, Dewan Komisaris dan Pemegang Saham;

4) Mengetahui hubungan antara kelompok kategori proses terhadap kategori hasil;

5) Memberikan saran dan rekomendasi untuk penyempurnaan implementasi KPKU di masa yang akan datang.

1.3 Ruang Lingkup Penelitian

1.4 Manfaat Penelitian

1.2 Tujuan Penelitian


6

BAB IILandasan Teori

2.1 Badan Usaha Milik Negara2.2 Penilaian Kinerja BUMN2.3 Balanced Scorecard2.4 Malcolm Balridge Criteria2.5 Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU)

7

Definisi BUMN menurut Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan. Terdapat dua bentuk BUMN, yaitu Persero dan Perum. Persero adalah BUMN yang berbentuk perseroan terbatas yang modalnya terbagi dalam saham yang seluruhnya atau sedikitnya 51% (lima puluh satu persen) sahamnya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia yang tujuan utamanya mengejar keuntungan. Perusahaan Umum (PERUM) adalah BUMN yang seluruh modalnya dimiliki negara dan tidak terbagi atas saham, yang bertujuan untuk kemanfaatan umum berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan sekaligus mengejar keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perusahaan.

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan salah satu pelaku kegiatan ekonomi yang penting di dalam perekonomian nasional, yang bersama-sama dengan pelaku ekonomi lain yaitu swasta (besar-kecil, domestik-asing) dan koperasi, merupakan perwujudan dari bentuk bangun demokrasi ekonomi yang akan terus dikembangkan secara bertahap dan berkelanjutan. Berdasarkan Pasal 2 Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003, BUMN memiliki maksud dan tujuan berupa (1) memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional pada

umumnya dan penerimaan negara pada khususnya; (2) mengejar keuntungan; (3) menyelenggarakan kemanfaatan umum berupa penyedia barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak; (4) menjadi perintis kegiatan-kegiatan usaha yang belum dapat dilaksanakan oleh sektor swasta dan koperasi; (5) turut aktif memberikan bimbingan dan bantuan kepada pengusaha golongan ekonomi lemah, koperasi, dan masyarakat.

BUMN memiliki kewajiban untuk mempertanggungjawabkan setiap kegiatan dalam pengelolaan perusahaan sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Direksi BUMN wajib menyusun rencana keuangan BUMN dengan menerapkan prinsip-prinsip perencanaan keuangan, yang meliputi Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) dan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

Setelah tahun anggaran berjalan, Direksi wajib menyampaikan Laporan Realisasi RKAP. Laporan Realisasi RKAP disampaikan kepada RUPS secara triwulanan, paling lambat 30 hari setelah triwulan berakhir, kecuali untuk Laporan Realisasi RKAP triwulan IV disampaikan paling lambat 60 hari setelah triwulan IV berakhir. Laporan triwulan IV merupakan kumulatif Laporan Realisasi RKAP untuk 1 tahun. Laporan Realisasi RKAP berisi: a) perbandingan antara RKAP dengan realisasi RKAP, b) penjelasan mengenai deviasi atas realisasi RKAP, dan c) rencana tindak lanjut atas RKAP yang belum tercapai.

2.1 Badan Usaha Milik Negara


8

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat

2.2.1 Penilaian Key Performance Indicators (KPI)

Seluruh KPI yang sudah teridentifikasi dikelompokan ke dalam 5 perspektif KPKU dengan ketentuan jumlah minimum dan

2.2 Penilaian Kinerja BUMN

Tabel 2.1 Kelompok KPI berdasarkan Lima Perspektif KPKU

Sumber : S-08/S.MBU/2013

PERSPEKTIFJumlah Ukuran Kinerja TerpilihMinimum Maksimum

Keuangan dan Pasar 3 5Fokus Pelanggan 2 3Efektivitas Produk dan Proses 3 5Fokus Tenaga Kerja 2 3Kepemimpinan, Tata Kelola, dan Tanggungan Kemasyarakatan 3 5

TOTAL 13 21

9

pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam

KPI adalah ukuran atau indikator yang fokus pada aspek-aspek kinerja perusahaan yang paling dominan menjadi penentu keberhasilan perusahaan pada saat ini dan waktu yang akan datang, dan merupakan indikator kunci sebagai kontrak manajemen antara manajemen dengan Pemegang Saham dalam merealisasikan target-target dalam RKAP Perusahaan. Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas menyusun KPI yang memuat target-target sebagai indikator pengukuran penilaian atas keberhasilan pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas sesuai dengan kewenangan masing-masing. Target-target dalam KPI Direksi tersebut sekurang-kurangnya sejalan dengan target-target dalam RKAP yang disahkan.

strategic planning suatu organisasi (Mahsun, 2006). Pengukuran/penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil - hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses (Larry D. Stout dalam Bastian, 2001). Penilaian kinerja BUMN sangat penting dilakukan untuk mengevaluasi aktivitas yang telah dilakukan dan sebagai pedoman perencanaan masa depan. Penilaian kinerja BUMN dapat diukur secara kuantitatif dan kualitatif melalui penilaian aspek finansial berupa laporan keuangan dan non finansial. Beberapa alat ukur yang digunakan oleh BUMN dalam menilai kinerja manajemen perusahaan adalah sebagai berikut :

maksimum KPI ditunjukkan pada tabel 2.1.

Hasil pengukuran KPI dituangkan dalam Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan, memuat pencapaian target kinerja yang didukung dengan analisis kinerja untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja. KPI yang diidentifikasi harus memenuhi beberapa persyaratan yaitu, spesifik dan jelas, dapat diukur secara objektif sehingga apabila diukur oleh pihak lain memiliki kesimpulan yang sama, akurat, KPI yang dipilih harus relevan yaitu terkait dengan Critical Success Factor (CSF), sasaran strategis, serta visi misi perusahaan, dan pemilihan KPI harus memiliki batas waktu pencapaian.

2.2.2 Penilaian Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU)

Pencapaian kinerja yang optimal merupakan suatu keharusan bagi suatu perusahaan dalam pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan. Terkait dengan hal tersebut, maka Kementerian BUMN telah mewajibkan seluruh BUMN untuk melaksanakan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dalam pengukuran kinerjanya.

Kriteria ini diadopsi dan diadaptasi dari Kriteria Keunggulan Kinerja Malcolm Baldrige (K3MB) atau Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE).

Keputusan ini berdasarkan Surat Sekretaris Kementerian BUMN NO. S-153/S.MBU/2012 tanggal 19 Juli 2012 perihal Pelaporan Kinerja mengenai Kriteria Penilaian Kinerja Unggulan (KPKU) BUMN yang bertujuan meningkatkan persaingan global.

KPKU bertujuan menjadi metode terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN yang diperuntukkan menghasilkan nilai yang meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan dan meningkatkan efektifitas dan kapabilitas BUMN secara menyeluruh. Menurut Hertz (2012), Kriteria Baldrige (KPKU-BUMN) berbicara mengenai kesuksesan perusahaan dari hari ke hari di tengah pasar melalui terbangunnya organisasi yang berkinerja tinggi sesuai dengan integritas yang tinggi.

Direksi menuangkan KPI, target-target kinerja untuk tahun yang direncanakan serta informasi penting relevan lainya ke dalam Format Kontrak Manajemen, Kontrak Manajemen sekurang-kurangnya meliputi:

a) pendahuluanb) sasaran dan strategic) Key Performance Indicators dan

target-targetnyad) proyeksi laporan keuangan,e) Arahan Pemegang Saham &

Aspirasi Key Stakeholder lainnyaf) kesepakatan kerja.


10

Dokumen Kontrak Manajemen disampaikan kepada Dewan Komisaris/Dewan Pengawas bersamaan dengan rancangan RKAP untuk memperoleh persetujuan atas Kontrak Manajemen dimaksud. Untuk keperluan penelaahan, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dapat meminta Direksi untuk memberikan penjelasan atas Dokumen Kontrak Manajemen serta memberikan saran perbaikan.

2.2.3 Keterkaitan KPI dengan KPKUPendekatan KPKU digunakan

dalam KPI untuk mengukur dan menilai kinerja Direksi dalam pengurusan perusahaan yang terdiri dari 5 perspektif, yaitu Efektivitas Produk dan Proses, Fokus Pelanggan, Keuangan dan Pasar, Fokus tenaga kerja, serta Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan. Mengikuti kerangka KPKU, Direksi mengidentifikasi dan menentukan KPI untuk dikelompokan ke dalam lima perspektif tersebut, yang dapat dibangun dalam suatu hubungan keterkaitan yang saling terintegrasi satu sama lain. Hal ini ditujukan untuk membatasi Direksi dalam memilih KPI yang paling kritis bagi keberhasilan perusahaan saat ini maupun di masa datang. Dengan pembatasan tersebut, perhatian Direksi tidak teralihkan pada hal-hal lain yang tidak terlalu penting.

Pemilihan KPI dilakukan dengan menyaring KPI dari masing-masing perspektif. KPI yang

dipilih ditentukan berdasarkan pertimbangan bahwa KPI tersebut paling dominan/kritikal/penting pada masing-masing perspektif KPKU yang relevan, yang ditunjukan dengan adanya:

a. Keeratan/keterhubungan KPI dengan satu atau lebih faktor-faktor utama keberhasilan

b. Keterkaitan sebab akibat antar KPI dari perspektif yang berbeda, yang tercermin apabila keberhasilan pencapaian KPI akan mendorong keberhasilan pencapaian KPI yang lainnya.

KPI yang penting akan berpengaruh pada lebih dari satu CSF dan perspektif KPKU. Sebagai contoh, suatu peningkatan ukuran utama dalam CSF pada perspektif fokus pelanggan akan memberi dampak positif pada ukuran lainnya.

Direksi menentukan kelompok pembobotan perspektif KPKU dan mengalokasikan bobot perspektif tersebut ke masing-masing KPI dalam setiap perspektif KPKU. Pertimbangan pemberian bobot didasarkan pada tingkat kepentingan per masing-masing perspektif KPKU untuk perusahaan, dikaitkan dengan dinamika industri mayoritas bisnis utama perusahaan tersebut maupun fase lifecycle perusahaan tersebut dalam konteks upaya pencapaian visi, misi, sasaran strategis dan penugasan faktor keberhasilan utama perusahaan. Pengalokasian bobot dilakukan

11

dengan ketentuan selisih bobot antara satu KPI dengan KPI lainnya dalam satu perspektif yang sama tidak boleh lebih dari 20% (balancing principles). Semakin penting suatu perspektif, sasaran strategis dan KPI bagi perusahan, maka akan semakin besar bobot yang diberikan. Besar nilai pembobotan suatu perspektif pada suatu periode tertentu akan mempengaruhi nilai prestasi kinerja pada perspektif tersebut karena nilai pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja (kinerja actual) pada periode tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan untuk kelima perspektif adalah 100%.

Menurut Kaplan & Norton (1996) dalam Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Terintegrasi antara Metode Balanced Scorecard dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN Berbasis Malcolm Baldrige Criteria (MBC) untuk Mencapai Kinerja Ekselen di PT Semen Indonesia (Persero) Tbk oleh M. Kharis & Suparno (2014), menjelaskan bahwa pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard berusaha untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat perspektif, yaitu :

1. Perspektif Keuangan (financial perspective), untuk melihat pandangan pemegang saham terhadap keuangan perusahaan.

2. Perspektif Pelanggan (customer

perspective) untuk melihat bagaimana pandangan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan serta memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan dan kebutuhan pelanggan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business process perspective) mengungkapkan tentang apa yang harus diungulkan perusahaan untuk mencapai efektivitas dan efisiensi proses,

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth perspective) mengungkapkan tentang kemampuan perusahaan dalam melakukan perbaikan dan menciptakan terobosan-terobosan yang berkesinambungan.

Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN menggunakan basis Malcolm Baldrige Criteria (MBC) dalam upaya meningkatkan competitive advantage untuk mencapai kinerja ekselen. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCFPE) merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat perusahaan menjadi unggul dalam persaingan dan meraih kinerja ekselen (Iskandar Sadikin, dalam Kharis & Suparno, 2014).

Pada pertengahan 1980-an, para pemimpin AS menyadari bahwa perusahaan-perusahaan Amerika perlu fokus pada kualitas agar dapat bersaing dalam pasar global yang terus berkembang dan banyak

2.3 Balanced Scorecard

2.4 Malcolm Balridge Criteria


12

1. Mengidentifikasi dan mengenali bisnis panutan

2. Menetapkan kriteria untuk mengevaluasi upaya peningkatan

3. Menyebarluaskan dan berbagi praktik terbaik

The Baldrige Performance Excellence Criteria atau Kriteria Keunggulan Kinerja Baldrige adalah kerangka kerja yang dapat digunakan organisasi mana pun untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan. Tujuh kategori membentuk kriteria penghargaan:

1. Kepemimpinan. Meneliti bagaimana eksekutif

senior memandu organisasi dan bagaimana organisasi menangani tanggung jawabnya kepada publik dan mempraktikkan kewarganegaraan yang baik.

2. Perencanaan strategis. Memeriksa bagaimana organisasi

menetapkan arah strategis dan bagaimana organisasi menentukan rencana tindakan utama.

3. Fokus pelanggan. Memeriksa bagaimana organisasi

menentukan persyaratan dan harapan pelanggan dan pasar; membangun hubungan dengan pelanggan; dan mengakuisisi, memuaskan, dan mempertahankan pelanggan.

4. Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan.

Memeriksa manajemen, penggunaan yang efektif, analisis, dan peningkatan data dan informasi untuk mendukung proses utama organisasi dan sistem manajemen kinerja organisasi.

5. Fokus Tenaga Kerja. Meneliti bagaimana organisasi

memungkinkan tenaga kerjanya untuk mengembangkan potensi penuhnya dan bagaimana tenaga kerja diselaraskan dengan tujuan organisasi.

6. Manajemen proses. Mengkaji aspek-aspek tentang

bagaimana proses produksi / penyampaian dan dukungan utama dirancang, dikelola, dan ditingkatkan.

7. Hasil. Memeriksa kinerja dan

peningkatan organisasi dalam bidang bisnis utamanya: kepuasan pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, sumber daya manusia, kinerja pemasok dan mitra, kinerja operasional, serta tata kelola dan tanggung jawab sosial. Kategori ini juga memeriksa kinerja organisasi relatif terhadap pesaing.

Kriteria digunakan oleh ribuan organisasi dari semua jenis untuk penilaian diri dan pelatihan dan sebagai alat untuk mengembangkan

13

etary of Commerse, adalah penganjur penilaian organisasi dan manajemen kualitas sebagai kunci untuk kemakmuran dan keberlanjutan AS. Setelah dia meninggal dalam kecelakaan rodeo pada Juli 1987, Kongres menamai Penghargaan itu sebagai penghargaan atas kontribusinya.

menuntut. Kemudian US SecrMalcolm Baldrige

Kongres menciptakan Program Penghargaan untuk:

kinerja dan proses bisnis. Beberapa juta kopi telah didistribusikan sejak edisi pertama tahun 1988, dan reproduksi berat serta akses elektronik berlipat ganda jumlahnya berkali-kali.

Board, sebuah organisasi keanggotaan bisnis, “Mayoritas perusahaan besar AS telah menggunakan kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award untuk pengembangan diri, dan bukti menunjukkan adanya hubungan jangka panjang antara penggunaan kriteria Baldrige dan peningkatan kinerja bisnis.

Adapun analisis keselarasan metode Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria digambarkan dalam tabel berikut:

Tabel BSC-MBC AlignmentPerspektif BSC MBC/KPKU Analisa Integrasi

Tujuan Meningkatkan kinerja proses, kapabilitas dan hasil organisasi.

Memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi antar organisasi; alat bantu mengarahkan dalam perencanaan dan pembelajaran organisasi (Gaspersz, 2002)

Adanya keseimbangan antara pengukuran finansial dan non finansial

Adanya transformasi strategi dan tujuan organisasi (Kaplan dan Norton, 1996)

Menggabungkan kedua tujuan untuk mendapatkan best practice pengukuran kinerja yang optimal.

Klasifikasi 4 (empat) Perspektif :FinancialCustomer FocusInternal Business ProcessLearning & Growth

7(tujuh) KriteriaProses: Kepemimpinan (Leadership)Perencanaan Strategic (Strategic Planning)Fokus pada pelanggan (Customer Focus)Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan (measurement, analysis, and knowledge management)Fokus pada Tenaga Kerja (Workforce Focused)Fokus pada Operasi (Operation Focused)Hasil (Result)

Pengklasifikasian perspektif menggunakan pendekatan BSC dengan menggabungkan Leadership & Governance Result kedalam perspektif Internal Business Process


14

Baldrige menghasilkan hubungan karyawan yang lebih baik, produktivitas yang lebih tinggi, kepuasan pelanggan yang lebih besar, peningkatan pangsa pasar, dan peningkatan keuntungan. Menurut sebuah laporan oleh Conference

Bagi banyak organisasi, menggunakan kriteria penilaian

Tabel 2.2 Keselarasan metode Balanced Scorecard dan Malcolm Baldrige Criteria

Tabel BSC-MBC AlignmentPerspektif BSC MBC/KPKU Analisa Integrasi

5(lima) Criteria Result :Product & ProcessCustomer FocusedWorkforce FocusedLeadership & GovernanceFinancial & Market

Mekanisme Pengukuran

Mempunyai mekanisme cascading & evaluating KPI

Mempunyai pendekatan ADLI (Approach, Deployment, Learning, Integration)

Indikator proses menggunakan ADLI dan indikator kinerja proses menggunakan mekanisme cascading

Indikator Kinerja

Tidak mempunyai mekanisme perumusan dan penetapan KPI

Mempunyai kriteria proses yang komprehensif

Perumusan dan penetapan KPI mengacu pada kriteria proses MBC

Bobot Kinerja Mempunyai mekanisme pembobotan KPI

Mempunyai standar bobot nilai (point value criteria)

Pengukuran kinerja menggunakan kombinasi pembobotan KPI & PV

Data Benchmark

Kinerja tidak dibandingkan dengan kompetitor/ best practice

Kinerja dibandingkan dengan kompetitor/ best practice

Hasil pengukuran kinerja dibandingkan dengan kinerja kompetitor/ best practice

Performance Measurement System

Tidak mempunyai sistem penilaian kinerja

Mempunyai mekanisme/sistem pengukuran kinerja

Hasil pengukuran kinerja dilakukan penilaian kinerja untuk mengetahui tingkat ekselensi bisnis perusahaan

Sumber : (Kharis & Suparno, 2014)

Kebijakan Penggunaan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) diatur dalam Surat Sekretaris Kementerian BUMN kepada Para Direktur Utama BUMN dan Komisaris Utama / Ketua Dewan Pengawas BUMN Nomor S-08/S.MBU/2013 tanggal 16 Januari 2013 perihal Penyampaian Pedoman Penentuan KPI dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul pada Badan

2.5 Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU)

15

Usaha Milik Negara. Surat tersebut merupakan tindak lanjut dari Surat Wakil Menteri BUMN No. S-508/MBU/WK/2012 tanggal 22 Nopember 2012, tentang Shareholder Aspiration untuk Penyusunan RKAP Tahun 2013, khususnya berkaitan dengan butir 4 tentang Key Performance Indicators (KPI) agar menggunakan kerangka Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dalam penyusunan KPI. Dalam Surat tersebut, dilampirkan Pedoman Penentuan Key Performance Indicators

(KPI) pada BUMN dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) Pada BUMN.

2.5.1 MaksudKriteria Penilaian Kinerja Unggul

BUMN. Selain itu, KPKU memiliki tiga peran penting dalam memperkuat daya saing BUMN:

• membantu memperbaiki kapabilitas dan kinerja BUMN, baik finansial maupun non finansial

• memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi mengenai praktik-praktik terbaik

• berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja dan untuk memandu perencanaan serta pembelajaran organisasi

2.5.2 TujuanKPKU didesain untuk

menyediakan pendekatan (metode/sistem) terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN yang ditujukan untuk menghasilkan hal-hal sebagai berikut:• penyampaian nilai yang

selalu meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan (company sustainability)

• peningkatan efektifitas dan kapabilitas BUMN secara menyeluruh pembelajaran perusahaan dan individu

2.5.3 KerangkaKriteria Kinerja Unggul BUMN

terdiri atas tujuh kategori, sebagai berikut:

1. Kepemimpinan2. Perencanaan Strategis


16

Dalam surat tersebut, dinyatakan bahwa untuk penyelarasan dan konsistensi dalam penataan sistem pengelolaan kinerja pada BUMN, hendaknya Direksi menetapkan Skor KPKU sebagai KPI pada Perspektif Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan. Skor KPKU tersebut merupakan cerminan kualitas sistem pengelolaan kinerja pada BUMN yang diharapkan. Penetapan target Skor KPKU agar disesuaikan dengan kondisi masing-masing BUMN. Pengukuran Skor KPKU akan dilaksanakan pada akhir triwulan IV tahun 2013 dengan menggunakan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul pada BUMN. Pelaksanaan evaluasi penerapan KPKU akan dikoordinasikan oleh Kementerian BUMN cq Tim Koordinasi dan Pemantauan Implementasi KPKU pada BUMN Tahun 2013. Dengan penggunaan kerangka KPKU dalam penentuan KPI, BUMN diharapkan dapat meningkatkan efektivitas pengendalian kinerjanya, mampu mengoptimalkan upaya kapitalisasi potensi yang dihadapi, dan dapat mengakselerasi pertumbuhan kinerja BUMN.

(KPKU) merupakan landasan dan referensi dalam pengelolaan BUMN menuju pencapaian kinerja unggul. KPKU juga dapat dijadikan sebagai aiat untuk pelaksanaan self-assessment BUMN dan pemberian umpan balik kepada masing-masing

3. Fokus Pelanggan4. Pengukuran, Analisis, dan

Pengelolaan Pengetahuan5. Fokus Tenaga Kerja6. Fokus Operasi7. Hasil-hasil Usaha

Tujuh kategori Kriteria di atas, dibagi lagi ke dalam beberapa subkategori dan Bidang Subkategori. Terdapat 12 subkategori proses dan 5 subkategori hasil, masing-masing fokus pada persyaratan utama.

Gambar berikut menyajikan kerangka yang menghubungkan dan mengintegrasikan ketujuh kategori tersebut :

1. Profil Perusahaan Profil Perusahaan (lihat bagian

atas gambar) Profil Perusahaan merupakan sebuah uraian ringkas tentang perusahaan, memuat hal-hal penting yang mempengaruhi operasional perusahaan, dan tantangan-tantangan utamanya. Profil tersebut menetapkan konteks cara perusahaan beroperasi. Lingkungan, hubungan kerja utama, dan situasi strategis— termasuk lingkungan kompetitif, tantangan dan keunggulan

Gambar 2.1 Kerangka Kerja KPKU BUMN (Perspektif Kesisteman)


17

Kerangka di bawah memiliki elemen dasar sebagai berikut :

strategis, dan sistem perbaikan kinerja—merupakan pemandu utama sistem manajemen kinerja perusahaan.

2. Sistem Kinerja Sistem kinerja terdiri dari

tujuh kategori (lihat bagian tengah gambar), dimana enam diantaranya mengenai proses dan satu kategori mengenai hasil-hasil usaha. Kepemimpinan (kategori 1), Perencanaan Strategis (kategori 2), dan Fokus Pelanggan (kategori 3) merupakan segitiga serangkai kepemimpinan. Kategori-kategori ini ditempatkan bersama untuk menekankan pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan. Pimpinan senior menetapkan arah perusahaan dan mencari peluang masa depan untuk perusahaan. Fokus Tenaga Kerja (kategori 5), Fokus Operasi (kategori 6), dan Hasil-hasil Usaha (kategori 7) merupakan tiga kesatuan hasil. Tenaga kerja perusahaan dan proses-proses operasional penting berfungsi untuk menghasilkan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Seluruh kegiatan diorientasikan kepada Hasil yang meliputi: produk dan proses, fokus

pelanggan, fokus tenaga kerja, kepemimpinan dan pengelolaan pengetahuan, serta finansial dan pasar.

Panah horisontal di tengah kerangka tersebut yang menghubungkan tiga serangkai kepemimpinan dan tiga serangkai hasil, merupakan hubungan yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan. Selain itu, panah tersebut menunjukkan hubungan sentral antara Kepemimpinan (kategori 1) dan Hasil-hasil usaha (kategori 7). Panah bermata dua menunjukkan pentingnya 5 umpan balik dalam sistem manajemen kinerja yang efektif.

3. Fondasi Sistem Pengukuran, Analisis, dan

Pengelolaan Pengetahuan (kategori 4) sangat penting untuk efektivitas manajemen perusahaan dan untuk sistem berbasis pengetahuan & fakta guna meningkatkan kinerja serta daya saing perusahaan. Pengukuran, analisis, dan pengelolaan pengetahuan merupakan fondasi dari sistem manajemen kinerja.

Penjelasan atas 7 Kriteria atau Kategori di atas adalah sebagai berikut :


18

No. Kategori Sub Kategori Jumlah Poin

1 Kepemimpinan 1.1 Kepemimpinan Senior: Bagaimana pimpinan senior memimpin?

70

1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan: Proses : Bagaimana tata kelola dan pemenuhan terhadap tanggung jawab kemasyarakatan?

50

2 Perencanaan Strategis 2.1 Pengembangan Strategi : Bagaimana mengembangkan Proses strategi?

40

2.2 Implementasi Stratregi : Bagaimana mengimplementasikan strategi?

45

3 Fokus Pelanggan 3.1 Suara Pelanggan : Bagaimana memperoleh informasi dari pelanggan?

45

3.2 Engagement/Keterikatan Pelanggan: Bagaimana membangun keterikatan pelanggan untuk melayani kebutuhan mereka dan bagaimana membangun hubungan dengan pelanggan?

40

4 Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan

4.1 Pengukuran, Analisi, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan : Bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa, dan selanjutnya meningkatkan kinerjanya?

45

4.2 Pengelolaan Informasi, Pengetahuan, dan Teknologi Informasi : Bagaimana perusahaan mengelola informasi, pengetahuan organisasi, dan teknologi informasi?

45

5 Fokus pada Tenaga Kerja 5.1 Lingkungan tenaga kerja : Bagaimana membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan kondusif?

40

5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja: Bagaimana perusahaan membangun keterikatan (meng-engage) tenaga kerja untuk mencapai keberhasilan perusahaan dan individu?

45

6 Fokus Pada Operasi 6.1 Sistem Kerja : Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki sistem kerja?

45

6.2 Proses Kerja : Bagaimana mendesain, mengelola, dan memperbaiki proses-proses kerja utama?

40

7 Hasil 7.1 Hasil Produk dan Proses : Apa hasil-hasil dari kinerja produk dan efektifitas proses?

110

7.2 Hasil Fokus Pelanggan : Tunjukan dan jelaskan hasil-hasil kinerja fokus pelanggan perusahaan?

90

7.3 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja : Apa hasil kinerja fokus pada tenaga kerja?

80

Tabel 2.3 Skor KPKU Berdasarkan Kategori

19

No. Kategori Sub Kategori Jumlah Poin

7.1 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja : Apa hasil kinerja fokus pada tenaga kerja?

80

7.2 Hasil Kepemimpinan dan Tata Kelola : Apa hasil kepemimpinan senior dan tata kelola di perusahaan?

80

7.3 Hasil-Hasil Finansial dan Pasar : Apa hasil-hasil kinera finansial dan pasar?

90

Total 1000Sumber : S-08/S.MBU/2013


20

2.5.4 Kelas Kinerja BUMN dari Hasil Penilaian KPKU

Untuk menentukan kelas kinerja BUMN dari hasil penilaian KPKU BUMN, maka dibutuhkan hasil skor pada waktu penilaian KPKU, rentang skor, dan kelas kinerja yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. World Class Leader (rentang skor 876 -1000) Proses outstanding, full

deployment, kinerja excellent dan sustain, integrasi/analisis excellent, pembelajaran dan best practices menjadi budaya, dan sebagai benchmark nasional & internasional.

2. Benchmark Leader (rentang skor 776 - 875) Proses selaras, deployment

excellent, kinerja good / excellent, integrasi / analisis / pembelajaran dan best practices sebagai strategi manajemen, dan sebagai benchmark nasional.

3. Industry Leader (rentang skor 676 — 775) Proses selaras, pada umumnya

deployment dan kinerja baik, beberapa outstanding. Basis

integrasi, analisis, pembelajaran, dan best practices sudah tampak, dan sebagai benchmark industri peraih penghargaan KPKU BUMN.

4. Emerging Industry Leader (rentang skor 576 — 675) Pada umumnya proses sudah

sistematik, tidak ada gap signifikan, analisis atas dasar data dan fakta, komit dalam pembelajaran, trends kinerja pada umumnya baik di banyak area penting.

5. Good Performance (rentang skor 476 — 575) Proses sudah efektif, namun di

beberapa area masih bervariasi. Diperlukan penekanan pada deployment, pencapaian kinerja, integrasi, kontinuitas, dan learning.

6. Early Improvement (rentang skor 376 — 475) Pada umumnya proses sudah

sistematik, namun deployment di beberapa area masih variasi, dan baru mulai ada peningkatan trends kinerja penting.

Range Kategori876 - 1000 World Class Leader776 - 875 Benchmark Leader676 - 775 Industry Leader576 - 675 Emerging Industry Leader 476 - 575 Good Performance376 - 475 Early Improvement276 -375 Early Result 0 -275 Early Development


Tabel 2.4Kelas Kinerja KPKU BUMN

21


22

-Halaman Ini Sengaja Dikosongan-

BAB IIILandasan Teori

3.1 Jenis dan Sumber Data3.2 Uji Validitas3.3 Uji Reliabilitas3.4 Uji Korelasi Spearman3.5 Analisis Regresi Linier Berganda3.6 Analisis Deskriptif

23

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif dan data kualitatif. Data kuantitatif adalah data yang isinya berupa angka atau bilangan yang memiliki sifat bervariatif pada nilainya. Dalam penelitian ini data kuantitatif berupa data hasil penilaian KPKU pada seluruh BUMN yang melakukan penilaian. Data kualitatif adalah data informasi yang berbentuk kalimat verbal bukan berupa angka atau bilangan. Dalam penelitian ini data kualitatif diperoleh dari hasil kuesioner yang didistribusikan.

Sumber data dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Menurut Narimawati (2008), data primer adalah data yang berasal dari sumber asli atau pertama. Data ini tidak tersedia dalam bentuk terkompilasi ataupun dalam bentuk file-file. Data ini harus dicari melalui narasumber atau dalam istilah teknisnya responden, yaitu orang yang kita jadikan objek penelitian atau orang yang kita jadikan sebagai sarana mendapatkan informasi ataupun data. Data sekunder diperoleh melalui berbagai sumber dan literatur baik yang berupa buku, laporan, atau naskah tertulis lainnya.

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan kuesioner. Kuesioner didistribusikan kepada seluruh BUMN. Kuesioner berisi pertanyaan terkait persepsi BUMN terhadap Penerapan KPKU. Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh BUMN.

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Jadi validitas ingin mengukur apakah pertanyaan dalam kuesioner yang sudah kita buat betul-betul dapat mengukur apa yang hendak kita ukur (Ghozali, 2002). Menurut Morissan (2012), terdapat tipe pengukuran validitas, yaitu:

a. Validitas Muka (Face Validity) Merupakan tipe pengukuran paling

sederhana dengan cara melihat indikator pengukuran tampak beralasan (logis) untuk mengukur suatu variabel. Namun, validitas ini memiliki keterbatasan karena tidak tersedianya bukti tambahan atas validitas yang digunakan.

b. Validitas Prediktif (Predictive Validity) Merupakan validitas untuk

memeriksa instrument pengukurannya terhadap hasil yang muncul di masa depan. Dalam validitas ini, perhatian tidak ditujukan pada konsep apa yang hendak diukur tetapi pada apakah instrument pengukuran dapat memperkirakan sesuatu.

c. Validitas Konkuren (Concurrent Validity) Tipe pengukuran ini memiliki

kemiripan dengan validitas prediksi, hanya saja instrument pengukuran

3.1 Jenis dan Sumber Data 3.2 Uji Validitas


24

harus diperiksa terlebih dahulu terhadap kriteria yang ada saat ini.

d. Validitas Konstruk (Construct Validity) Validitas konstruk merupakan

upaya menghubungkan suatu instrument pengukuran dengan keseluruhan kerangka kerja teoritis untuk memastikan bahwa pengukuran yang dilakukan memiliki hubungan logis dengan konsep lainnya.

e. Validitas Isi (Content Validity) Pengukuran validitas isi mengacu

pada berapa banyak suatu ukuran menjangkau berbagai makna yang tercakup dalam suatu konsep.

Dalam perhitungan uji validitas untuk mengukur keakuratan alat digunakan pearson correlation product moment dimana mengukur korelasi/hubungan antara masing-masing pertanyaan dengan jumlah total skor.

Keterangan:r = Koefisien korelasi product moment X = Jumlah skor dalam sebaran X Y = Jumlah skor dalam sebaran Y X2 = Jumlah skor dikuadratkan dalam sebaran X Y2 = Jumlah skor yang dikuadratkan dalam sebaran Y XY2 = Jumlah hasil kali skor X dan Y yang berpasangann =Jumlah responden

3.3 Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan indikator tingkat keandalan atau kepercayaan terhadap suatu hasil pengukuran (Morissan, 2012). Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur, apakah alat pengukur yang digunakan dapat diandalkan dan tetap konsisten jika pengukuran tersebut dilakukan secara berulang. Dalam pengukurannya, reliabilitas memiliki tiga komponen yaitu stabilitas, konsistensi internal, dan ekuivalensi. Pengukuran yang tidak memiliki reliabilitas tidak dapat digunakan untuk mengetahui ada tidaknya hubungan antar variabel.

Dalam pengukuran reliabilitas suatu hasil kuesioner digunakan metode Alpha Cronbartz. Tujuan dari uji reliabilitas untuk menunjukkan konsistensi skor - skor yang diberikan skor satu dengan skor lainnya

Keterangan:r11 = Reliabilitas instrumenk = Banyak pertanyaanσ2 = Jumlah ragam butir soalσ2 = Jumlah ragam total

3.4 Uji Korelasi Spearman

∑∑∑

∑

∑

( )( ) ( )( )2 22

rn X X n Y Y

=∑ − ∑ ∑ − ∑

( ) ( )n XY X∑ − ∑( )( ) ( )( )2 22

rn X X n Y Y

=∑ − ∑ ∑ − ∑ 2

11 21

11

krk

σσ

∑ = − −

25

Korelasi spearman sering kali digunakan untuk mengukur korelasi pada data yang minimal berskala ordinal. Selain itu, korelasi spearmen bahkan digunakan ketika data asli diukur dengan skala interval tetapi

peneliti merasa distribusi tidak normal (Morissan 2012).

Nilai korelasi Spearman berada diantara -1 < r < 1. Bila nilai r = 0, berarti tidak ada korelasi atau tidak ada hubungannya antara variabel independen dan dependen. Nilai r =+1 berarti terdapat hubungan yang positif antara variabel independen dan dependen. Nilai r =-1 berarti terdapat hubungan yang negatif antara variabel independen dan dependen. Semakin mendekati 1 menunjukkan korelasi antara kedua peubah tersebut semakin kuat. Hipotesis yang digunakan adalah:

Ho : karakteristik responden tidak berhubungan dengan peubah yang diukur

Hı : karakteristik responden berhubungan dengan peubah yang diukur

Pengambilan keputusan dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan nilai tabel Z. Hipotesis nol ditolak jika nilai r hitung lebih besar atau sama dari nilai table Z, sedangkan hipotesis nol diterima jika nila r hitung lebih kecil dari nilai table Z. Rumus yang digunakan untuk menghitung Korelasi Spearman (r) adalah sebagai berikut:

Keterangan :D = perbedaan peringkatn = jumlah data

3.5 Analisis Regresi Linier Berganda

Tujuan analisis regresi adalah untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y). Bentuk persamaan pada umumnya adalah :

Keterangan : Y =Variabel terikatX =Variabel bebasβ0 =Konstantaβ1 =Koefisien regresiu =Standar eror

3.5.1 Uji Simultan (F-test)Menguji apakah variabel bebas

secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel terikat. Bentuk pengujiannya adalah:

Ho : b1,b2,…,b6=0 berarti variabel bebas secara bersama-sama tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat

Ha : b1,b2,…,b6≠0 berarti variabel bebas secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat

r Dn ns = −×

−( )1 6

1

2

2

∑

0 1 1 2 2 n nY X X X uβ β β β= + + +…+ +


26

Pada penelitian ini akan menggunakan akan menguji pengaruh 6 pengaruh variabel bebas (Xi) yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus Pada Pelanggan, Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan, Fokus Pada Tenaga Kerja, dan Fokus Pada Operasi terhadap varibel terikat (Y) Hasil Usaha.

3.5.2 Uji Parsial (Uji t statistik)Uji statistik t dilakukan untuk

mengetahui pengaruh dari masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat. Pengujian yang dilakukan adalah:

Nilai koefisien R2 mempunyai interval nol sampai satu (0 ≤ R2 ≤1). Semakin besar R2 (mendekati 1), semakin baik hasil untuk model regresi tersebut dan semakin mendekati 0, maka variabel bebas secara keseluruhan tidak dapat menjelaskan variabel terikat.

3.6 Analisis Deskriptif

responden, responden termuda/tertua, rentang umur responden, dst. Terdapat dua karakteristik data statistik, yaitu (Morissan 2012):

1) Kecenderungan memusat Kecenderungan memusat biasanya

disebut ukuran pemusatan, yaitu beberapa ukuran yang menyatakan dimana distribusi data tersebut terpusat. Jenis-jenis ukuran pemusatan antara lain:

didefinisikan sebagai penjumlahan seluruh nilai dibagi dengan N, yaitu jumlah nilai seluruhnya. Keuntungan dari menghitung rata-rata adalah angka tersebut dapat digunakan sebagai gambaran atau wakil dari data yang diamati.

b. Median atau Nilai Tengah Median yaitu nilai tengah yang

berarti setengah dari keseluruhan nilai berada di atas nilai tersebut dan setengah lainnya berada di bawah nilai tersebut. Median lebih kekar terhadap pencilan (outlier).

c. Modus Modus adalah angka atau nilai

yang paling sering muncul dalam suatu distribusi.

2) Penyebaran (Dispersi) Pengukuran dispersi menjelaskan

bagaimana data tersebar dari titik pusatnya. Pengukuran dispersi sangat bermanfaat untuk membandingkan berbagai distribusi data yang berbeda.

27

3.5.3 Koefisien Determinasi (R2)Pengujian ini digunakan untuk

mengetahui tingkat ketepatan yang terbaik dalam analisis regresi dalam hal ini ditunjukkan oleh besarnya koefisien determinasi. Koefisien determinasi (R square atau R2) digunakan untuk mengetahui prosentase pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Dari sini akan diketahui seberapa besar variabel bebas akan mampu menjelaskan variabel terikatnya, sedangkan sisanya dijelaskan oleh sebab-sebab lain di luar model.

Analisis deskriptif adalah analisis data dengan menggunakan statistik-statistik univariate seperti rata-rata, median, modus, deviasi standar, varians, dll. Tujuan dari analisis deskriptif adalah untuk mengetahui gambaran atau penyebaran data sampel atau populasi. Misal, kita ingin mengetahui rata-rata umur

a. Rata-rata (Mean) Nilai rata-rata atau mean

Terdapat tiga pengukuran dispersi, yaitu:

a. Jarak Jarak atau Range (R) merupakan

perbedaan antara nilai tertinggi dan terendah dalam suatu distribusi nilai. Rentang cukup baik digunakan untuk mengukur penyebaran data yang simetrik dan nilai datanya menyebar merata.


28

b. Varian Varian atau ragam adalah

indeks matematis dari derajat penyimpangan suatu nilai dari nilai rata-ratanya.

c. Deviasi Standar Deviasi standar atau simpangan

baku adalah rata-rata penyimpangan data dari harga rata-ratanya. Simpangan baku merupakan akar pangkat dua dari varian.

29

BAB IVAnalisis Data dan Pembahasan

4.1 Pemetaan Pelaksanaan dan Penilaian KPKU4.2 Pencapaian tujuan atas Kebijakan Penerapan

KPKU pada BUMN4.3 Penggunaan dan hasil penggunaan KPKU

dalam pelaksanaan tugas Direksi, DewanKomisaris dan Pemegang Saham

4.4 Analisis Hubungan Antara Kelompok Kategori Proses Terhadap Kategori Hasil

4.5 Analisis Rekomendasi Untuk Penyempurnaan Kebijakan KPKU

4.1 Pemetaan Pelaksanaan dan Penilaian KPKU

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh BUMN dan Anak Perusahaan Eks BUMN. Data yang dikumpulkan dari BUMN terdiri dari dua kelompok, yaitu data penilaian KPKU dan data kuesioner persepsi BUMN atas KPKU. Berikut adalah pemetaan dari kedua data tersebut.

4.1.1 Data Penilaian KPKU Tahun 2012-2018

4.1.1.1 Skor TotalData Penilaian KPKU yang

disajikan dalam pemetaan hasil pelaksanaan dan penilaian KPKU adalah hasil assessment KPKU BUMN sejak diluncurkannya kebijakan KPKU pada tahun 2012 hingga tahun buku 2018. Khusus pada tahun buku 2018,

Kementerian BUMN melaksanakan evaluasi atas Kebijakan KPKU, sehingga tidak mewajibkan BUMN melakukan penilaian. Oleh karena itu, tercatat hanya sedikit BUMN yang melaksanakan assessment KPKU.

2018201720162015201420132012

9

9798

7884

35

4


Grafik 4.1 Jumlah BUMN yang melaksanakan Assessment Pelaksanaan KPKU Tahun 2012-2018


30

Berdasarkan Grafik 4.1, jumlah BUMN yang melakukan assessment atas Pelaksanaan KPKU mengalami peningkatan, dari 4 BUMN pada tahun 2012 hingga sebanyak 97 BUMN di tahun 2017. Pada tahun buku 2018, meskipun Kementerian BUMN tidak meminta dilakukannya assessment, terdapat 9 BUMN yang melakukan assessment.

Jumlah BUMN yang melaksanakan assessment KPKU terlihat pada Grafik 4.1.

Berdasarkan grafik di atas, rata-rata skor BUMN yang melakukan penilaian KPKU terus meningkat sejak tahun 2012, dari skor rata-rata sebesar 400,7 ditahun 2012 meningkat menjadi 545,6 di tahun 2018. Pencapaian itu menunjukan rata-rata kelas seluruh BUMN yaitu dari tingkatan Early Improvement di tahun 2012 menjadi Good

Performance di tahun 2016 hingga 2018.

Sebagai penjabaran atas pencapaian skor rata-rata di atas, berikut adalah grafik yang menyajikan persebaran kategori skor KPKU BUMN pada dua tahun terakhir, sebelum tahun 2018 yang merupakan tahun evaluasi kebijakan.

2018201720162015201420132012

545,6514,2

480,8453,2394,4382,7400,7


Grafik 4.2Rata-rata Skor Hasil Assessment Pelaksanaan KPKU BUMN Tahun 2012-2018

Industry Leader

Emerging Industry Leader

Good Performance

Early Improvement

Early Result

Early Development

5310

15

5 1 8

2023

Early Improvement

Early Result

Early Development

Industry Leader


Good Performance

Jumlah BUMN Per Kategori Tahun 2016 (98 BUMN)

Jumlah BUMN Per Kategori Tahun 2017 (97 BUMN)

Grafik 4.3 Persebaran Kategorisasi BUMN berdasarkan Hasil Assessment KPKU pada Tahun 2016 dan 2017


31

476

3640

29

3

Kedua grafik di atas menggambarkan bahwa dalam dua tahun terakhir, mayoritas BUMN ada pada kelas Good Performance, Early Improvement, dan Emerging Industry Leader. Pada tahun 2016 maupun tahun 2017, terdapat 5 (lima) BUMN yang konsisten mencapai kategori tertinggi atau Industry Leader, yaitu :

1. PT Pertamina (Persero)2. PT Telekomunikasi Indonesia

(Persero) Tbk3. PT Jasa Marga (Persero) Tbk4. PT Wijaya Karya (Persero) Tbk5. PT Bank Rakyat Indonesia

(Persero) Tbk

Sesuai UU BUMN, terdapat dua bentuk badan hukum BUMN, yaitu Perum dan Persero. Grafik

berikut menggambarkan rata-rata skor hasil assessment KPKU BUMN pada kedua jenis BUMN tersebut, dimana BUMN Persero dijabarkan lagi menjadi Persero Tbk dan Non-Tbk. Skor KPKU adalah untuk tahun 2016 dan 2017.


Grafik 4.4 Perbandingan Rata-rata Skor KPKU BUMN Berdasarkan Bentuk BUMN pada Tahun 2016 dan 2017

BUMN TbkBUMN Non TbkPerum2016 2017

449,9498,1

454,7487,7

585,4610,5


32

Berdasarkan grafik di bawah, terlihat bahwa selama dua tahun terakhir, Persero Tbk memiliki rata-rata skor yang lebih tinggi dibanding Persero Non-Tbk maupun BUMN Perum. Di sisi lain, BUMN Perum justru memiliki rata-rata skor yang relatif sama dengan BUMN Persero. Hal ini cukup menarik, mengingat BUMN Persero memiliki misi komersial yang semestinya membuat BUMN Persero menjadi lebih kompetitif dari sisi kinerja maupun lebih baik dari sisi tata kelola dibandingkan

BUMN Perum. Kecenderungan marked to market membuat BUMN Persero semestinya melakukan benchmark terhadap praktek bisnis global yang memiliki daya saing lebih tinggi ketimbang Perum, sehingga dapat diduga memiliki Skor KPKU yang lebih tinggi. Sedangkan bagi BUMN Tbk, adalah wajar apabila memiliki rata-rata skor KPKU yang lebih tinggi dibandingkan Perum maupun Persero Non-Tbk, mengingat lebih banyaknya regulasi yang mengatur kepentingan stakeholder public (highly regulated), serta adanya benchmark terstandar dari Bursa atas valuasi perusahaan. Meskipun demikian, hipotesis-hipotesis tersebut di atas memerlukan pengujian lebih lanjut.

Status BUMN dapat dibedakan menjadi BUMN Induk Holding, Anak Holding Eks BUMN, dan BUMN Mandiri (Stand Alone). Grafik berikut menggambarkan rata-rata skor hasil assessment KPKU BUMN pada ketiga jenis BUMN tersebut untuk tahun 2016 dan 2017.

Grafik 4.5 berikut, menunjukan bahwa pada tahun 2016 BUMN Induk Holding memiliki rata-rata skor assessment KPKU yang lebih tinggi dibanding Anak Eks Holding BUMN maupun BUMN Mandiri (Stand Alone). Pada Tahun 2017 Anak Holding Eks BUMN memiliki kenaikan rata-rata skor terbesar yaitu sebesar 24.28% dari tahun 2016, dibandingkan dengan BUMN Induk Holding yang


Grafik 4.5 Perbandingan Rata-rata Skor KPKU BUMN Berdasarkan Status BUMN pada Tahun 2016 dan 2017

BUMN Mandiri(Stand Alone)

Anak HoldingEks BUMN

BUMN Induk

2016 2017

550,8577,2 581,0

467,5 477,1506,8

33

menunjukan kenaikan sebesar 4.79% dan BUMN Mandiri (Stand Alone) sebesar 6.23%. Rata-rata skor hasil assessment KPKU Anak Holding Eks BUMN yang semula memilik rata-rata skor terendah sebesar 467.5 poin pada tahun 2016 menjadi 581 poin pada tahun 2017.

Perbedaan rata-rata skor hasil assessment KPKU tahun 2016 dan 2017 berdasarkan status BUMN dapat dipengaruhi oleh adanya perubahan status BUMN setelah dibentuknya holding BUMN seperti, PT Bukit Asam Tbk., PT Timah Tbk., dan PT Aneka Tambang Tbk., yang menjadi anak perusahaan PT Indonesia Asahan Aluminium (Persero) sejak tahun 2017.

Selain itu terdapat pula perbedaan jumlah BUMN yang melaporkan hasil assessment KPKU setiap tahunnya. Rincian jumlah BUMN yang melaporkan hasil assessment KPKU dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut :

Tabel 4.1Jumlah BUMN yang Melaporkan Hasil Assessment KPKU Tahun 2012-2017 Berdasarkan Status BUMN


Status BUMNTahun

2012 2013 2014 2015 2016 2017BUMN Induk 4 4 5 6Anak Holding Eks BUMN 1 2 2 1 4BUMN Mandiri (Stand Alone) 4 34 78 72 92 87Total 4 35 84 78 98 97


34

Apabila dilihat berdasarkan sektor-sektor usaha BUMN, persebaran skor KPKU berdasarkan sektor usaha BUMN pada tahun 2016 dan 2017, terlihat pada Grafik 4.6.

Berdasarkan Grafik 4.6, seluruh sektor menunjukkan peningkatan rata-rata skor KPKU pada tahun 2017 dibandingkan tahun 2016. Sektor usaha yang memperoleh rata-rata skor tertinggi selama 2 tahun tersebut adalah sektor Pengadaan Listrik dan Gas (PLG), Pertambangan dan Penggalian (TMB) dan sektor Konstruksi (KNT). Pada sektor PLG dengan skor rata-rata tertinggi terdiri dari BUMN yang memang memiliki rata-rata skor tertinggi, yaitu PT Pertamina (Persero) yang masuk kelompok Industry Leader, serta PLN (Persero) dan PGN (Persero) Tbk yang masuk dalam kelompok Emerging Industry Leader. Rata-rata skor terendah ada pada sektor Perdagangan Besar dan Eceran (PBE), dimana pada BUMN yang ada pada sektor tersebut masuk dalam kategori Early Impovement.

Grafik 4.6 Rata-rata Skor Assessment KPKU BUMN Tahun 2016 dan 2017 Berdasarkan Sektor Usaha

Kode Sektor Keterangan Kode

Sektor Keterangan

IDK Informasi dan Komunikasi PBE Perdagangan Besar dan EceranIPL Industri Pengolahan PKP Pertanian, Kehutanan dan

PerikananJKA Jasa Keuangan dan Asuransi PLG Pengadaan Listrik dan GasJPI Jasa Profesional, Ilmiah dan Teknis RET Real EstateKNT Konstruksi TDP Transportasi dan PerdaganganPAI Pengadaan Air TMB Pertambangan dan PenggalianPAM Penyediaan Akomodasi dan

MinumanSumber : Hasil Pengolahan

35

0 100 200 300 400 500 600 700 800IDKIPL

JKAJPI

KNTPAI

PAMPBEPKPPLGRETTDPTMB 604,4

545,1492,3

446,4489,5

438,8684,1

658,8478,0

455,4395,2

377,9441,8

539,4491,3

558,1529,6

476,2480,9

516,4540,9

558,8487,2

449,3483,7

2017 2016

4.1.1.2 Skor KPKU per Kategori.Kriteria Penilaian Kinerja Unggul

Atas setiap kategori tersebut, rata-rata skor Perusahaan untuk masing-masing kategori berada pada range 53-58% dari skor

maksimal. Hal ini menunjukkan masih besarnya room for improvement bagi manajemen BUMN untuk meningkatkan kualitas tata kelolanya pada semua karegori yang dinilai. Berikut adalah grafik yang mengambarkan pemetaan data dimaksud disertai tren tahunannya.

1) Kategori KepemimpinanBerdasarkan grafik 4.7, tren

skor KPKU kategori kepemimpinan terus menunjukkan peningkatan hingga tahun 2018. Skor pada tahun 2018 mencapai kisaran 58% dari target skor maksimal dari Ketegori tersebut yaitu 120. Perusahaan dengan skor Kepemimpinan tertinggi pada kurun waktu Tahun 2012 hingga Tahun 2018 secara berurutan


36

Grafik 4.7Rata-rata Skor Hasil Assessment Pelaksanaan KPKU BUMN Tahun 2012-2018

Kategori Kepemimpinan

2018201720162015201420132012

70,267,563,160,9

55,353,060,3

50%44% 47%

51% 53%56% 58%

Rata-rata Prosentase thd Skor Maksimal (%)


di jabarkan ke dalam 7 Kategori. Setiap kategori memiliki proporsi kontribusi skor yang berbeda terhadap total skor KPKU. Skor Maksimal KPKU adalah 1000 poin. Nama ategori berikut kontribusi skornya yaitu Kepemimpinan (120 poin), Perencanaan Strategis (85 poin), Fokus Pelanggan (85 poin), Pengukuran Analisis dan Manajemen Pengetahuan (90 poin), Fokus Tenaga Kerja (85 poin), Fokus pada Operasi (85 poin), dan Hasil-hasil Usaha (450 poin).

adalah PT Pertamina (Persero), PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk yang mencapai masing-masing 76.67%, 75.97%, dan 74.48% dari skor maksimal.

2) Kategori Perencanaan StrategisBerdasarkan grafik 4.9, tren

skor KPKU kategori Perencanaan Strategis juga terus menunjukkan peningkatan hingga tahun 2018. Meskipun demikian, skor pada tahun 2018 juga masih pada kisaran 58% dari target skor

37


Sektor Keterangan




TMBTDPRETPLGPKPPBEPAMPAIKNTJPIJKAIPLIDK

60%

53%59%

53%

60%56%

48%43%

51%

72%

58%54%

65%

72,3

64,071,2

63,8

71,867,8

57,552,0

61,8

69,065,1

86,3

78,3


Grafik 4.8Rata-rata Skor Hasil Assessment Pelaksanaan KPKU BUMN 2017

Kategori Kepemimpinan Berdasarkan Sektor Usaha


38

2018201720162015201420132012

46,6

37,1 36,742,5 44,3

47,249,6

58%58%52%50%

43%44%

55%



53,1

44,949,3

45,550,4 48,9

40,337,5

44,6

59,5

44,5 45,6

52,6

62%

53%58%

54%59% 58%

47%44%

52% 52% 54%

70%

62%


Grafik 4.9 Rata-rata Skor Hasil Assessment Pelaksanaan KPKU BUMN Tahun 2012-2018

Kategori Perencanaan Strategis

Grafik 4.10 Rata-rata Skor Hasil Assessment Pelaksanaan KPKU BUMN 2017

Kategori Perencanaan Strategis Berdasarkan Sektor Usaha


maksimal dari Ketegori tersebut yaitu 85. Perusahaan dengan skor Perencanaan Strategis tertinggi pada kurun waktu Tahun 2012 hingga Tahun 2018 secara berurutan adalah PT Pertamina (Persero), PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) yang mencapai masing-masing 80%, 79%, dan 71.8% dari skor maksimal.

3) Kategori Fokus Pada PelangganBerdasarkan grafik 4.11,

tren skor KPKU kategori Fokus pada Pelanggan menunjukkan peningkatan hingga tahun 2018. Skor pada tahun 2018 juga masih pada kisaran 55% dari target skor maksimal dari Ketegori tersebut yaitu 85. Perusahaan dengan skor Fokus Pada Pelanggan tertinggi pada kurun waktu Tahun 2012 hingga Tahun 2018 secara berurutan adalah PT Pertamina (Persero), PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) yang mencapai masing-masing 82.45%, 80.88%, dan 71.84% dari skor maksimal.

39


Sektor Keterangan





40

2018201720162015201420132012

32,3 34,2 34,2

39,942,6

45,0 47,5

56%53%

50%47%

40%40%38%



Kategori Fokus pada Pelanggan


49,6

42,447,1

41,3

49,644,6

40,536,1

42,0

60,3

42,5 43,0

53,7

58%

50%55%

49%

58%53%

48%

42%

49% 50% 51%

71%

63%



Kategori Fokus Pada Pelanggan Berdasarkan Sektor Usaha


4) Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

Berdasarkan grafik 4.13, tren skor KPKU kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan relatif meningkat hingga tahun 2018. Skor pada tahun 2018 masih pada kisaran 54% dari target skor maksimal dari Ketegori tersebut yaitu 90. Perusahaan dengan skor Pengukuran, Analisis

dan Manajemen Pengetahuan tertinggi pada kurun waktu Tahun 2012 hingga Tahun 2018 secara berurutan adalah PT Pertamina (Persero), PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) yang mencapai masing-masing 82.5%, 76.7%, dan 71.9% dari skor maksimal.

41


Sektor Keterangan





Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

2018201720162015201420132012

41,737,6 37,7

41,543,8

47,0 49,0

54%52%

49%46%

41%42%46%




42

TMBTDPRETPLGPKPPBEPAMPAIKNTJPIJKAIPLIDK TMBTDPRETPLGPKPPBEPAMPAIKNTJPIJKAIPLIDK

52,5

44,249,4

42,8

51,8

46,142,8

39,043,3

65,3

45,0 44,4

54,6

58%

49%

55%

48%

58%

51%48%

43%48% 50% 49%

73%

61%



Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan Berdasarkan Sektor Usaha


Sektor Keterangan




5) Kategori Fokus Pada Tenaga Kerja

Berdasarkan grafik 4.15, tren skor KPKU kategori Fokus Tenaga Kerja relatif meningkat hingga tahun 2018. Skor pada tahun 2018 masih pada kisaran 57% dari target skor maksimal dari Ketegori tersebut yaitu 85. Perusahaan dengan skor Fokus Tenaga Kerja

tertinggi pada kurun waktu Tahun 2012 hingga Tahun 2018 secara berurutan adalah PT Pertamina (Persero), PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Wijaya Karya (Persero) Tbk yang mencapai masing-masing 79.12%, 78.33%, dan 69.22% dari skor maksimal.

43


Kategori Fokus pada Tenaga Kerja


2018201720162015201420132012

44,3

36,9 36,640,9 42,2

45,248,4

57%53%

50%48%43%43%

52%



44


Kategori Fokus Pada Tenaga Kerja Berdasarkan Sektor Usaha


49,6

42,7

48,2

41,0

51,047,8

40,336,0

40,9

59,6

42,4 42,3

53,1

58%

50%

57%

48%

60%56%

47%42%

48% 50% 50%

70%

63%



Sektor Keterangan




6) Kategori Fokus Pada OperasiBerdasarkan 4.17, tren skor

KPKU kategori Fokus Pada Operasi relatif meningkat hingga tahun 2018. Skor pada tahun 2018 masih pada kisaran 58% dari target skor maksimal dari Ketegori tersebut yaitu 85. Perusahaan dengan skor Fokus Pada Operasi tertinggi pada

kurun waktu Tahun 2012 hingga Tahun 2018 secara berurutan adalah PT Pertamina (Persero), PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Jasa Marga (Persero) Tbk yang mencapai masing-masing 81.67%, 79.22%, dan 71.91% dari skor maksimal.

45


Kategori Fokus pada Operasi


2018201720162015201420132012

43,038,4 37,0

41,0 43,446,3

49,4

58%54%

51%48%

43%45%51%



46


Kategori Fokus Pada Operasi Berdasarkan Sektor Usaha


Sektor Keterangan




47,9

40,535,4

41,5

59,6

43,6

56%

48%

42%

49% 51%54%

70%

Rata-rata Prosentase thd Skor Maksimal (%)IDK IPL JKA JPI KNT PAI PAM PBE PKP PLG RET TDP TMB

47,944,1

49,144,9

56%52%

58%53%

48,9

58%61%

52,1

45,6

skor KPKU kategori Hasil-hasil Usaha meningkat signifikan hingga tahun 2018. Meskipun demikian, Skor pada tahun 2018 masih pada kisaran 53% dari target skor maksimal dari Kategori tersebut yaitu 450. Perusahaan dengan skor Hasil-Hasil Usaha

tertinggi pada kurun waktu Tahun 2012 hingga Tahun 2018 secara berurutan adalah PT Pertamina (Persero), PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, dan PT Jasa Marga (Persero) Tbk yang mencapai masing-masing 69.94%, 67.35%, dan 62.38% dari skor maksimal.

47


Kategori Hasil-hasil Usaha


2018201720162015201420132012

132,5145,6

157,6

184,4201,4

216,0238,4

48%45%

41%35%

32%29%


53%

7) Kategori Hasil-hasil UsahaBerdasarkan Grafik 4.19, tren


48


Kategori Hasil Usaha Berdasarkan Sektor Usaha


Sektor Keterangan




TDPRETPLGPKPPBEPAMPAIKNTJPIJKAIPLIDK

232,8

201,4

227,9

201,7

234,3 236,4

180,0159,2

204,0

293,6

202,5

52%

45%

51%

45%

52% 53%

40%35%

45% 45% 46%

65%


206,5

260,3

58%

Selanjutnya, dari grafik-grafik per kategori tersebut, terlihat bahwa masing-masing kategori menunjukkan trend yang meningkat dari waktu ke waktu. Namun demikain, skor dari masing-masing kategori masih sangat jauh dari tingkat maksimal. Pencapaian tertinggi terdapat pada kategori kepemimpinan dimana rata-rata skor untuk seluruh BUMN mencapai 58% dari skor maksimal pada tahun 2018, sedangkan rata-rata skor ke enam kategori lainnya masih di bawah 50% dari skor maksimal. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum posisi BUMN saat ini masih jauh dari ideal dan masih terdapat ruang perbaikan/pengembangan yang masih sangat luas.

4.1.2 Data Persepsi BUMNterhadap KPKU Tahun 2019

Data persepsi BUMN terhadap KPKU didapatkan dari kuesioner yang didapatkan dari BUMN. Lingkup kuesioner penelitian ini mencakup 4 kelompok pertanyaan, yaitu:

a. Pelaksanaan Penilaian KPKU, terdiri dari 13 pertanyaan.

b. Tindak Lanjut Hasil assessment KPKU, terdiri dari 27 pertanyaan.

c. Kemanfaatan yang didapatkan atas penerapan KPKU

pada BUMN, terdiri dari 12 pertanyaan.

d. Pelaksanaan Penilaian KPKU di masa yang akan datang, terdiri dari 11 pertanyaan.

Konsep kuesioner persepsi BUMN atas KPKU tersebut di atas telah diuji dalam Focus Group Discussion (FGD) yang telah diikuti oleh 33 pegawai Kementerian BUMN yang terdiri dari Unit PIC untuk Kebijakan KPKU dan perwakilan dari Unit Teknis Pembina BUMN.

Response rate kuesioner yang berhasil dikumpulkan adalah 97 % (137 Perusahaan) dari total 141 BUMN dan Anak Perusahaan eks-BUMN. Keasdepan yang menangani BUMN terdiri dari 12 Keasdepan. Dari 137 responden, jumlah perusahaan terbanyak terdapat pada tiga keasdepan berikut :

1) 23 Perusahaan binaan Keasdepan Industri Agro dan Farmasi I,

2) 15 Perusahaan binaan Keasdepan Konstruksi, Sarana dan Prasarana Perhubungan I, dan

3) 13 Perusahaan binaan Keasdepan Konstruksi, Sarana dan Prasarana Perhubungan III.

49

BUMN dan Anak Perusahaan Eks BUMN dikelompokkan ke dalam 13 (tiga belas) sektor. Responden yang paling banyak adalah dari sektor Pertanian, Kehutanan dan Perikanan (PKP) sebanyak 28 Perusahaan. Setelah itu sektor Konstruksi (KNT) sebanyak 20 BUMN. Kemudian, perusahaan terbanyak ada pada

sektor Jasa Keuangan dan Asuransi (JKA) sebanyak 18 Perusahaan dan sektor Transportasi dan Perdagangan (TDP) sebanyak 18 perusahaan. Selengkapnya pembagian perusahaan berdasarkan sektor usaha, terlihat pada grafik berikut:


50

0

5

10

15

20

25

RPUPSIM IIPISM IKSPP IIIKSPP IIKSPP IJKJSK IIJKJSK IIAF IIIAF IELKP IIELKP I

23

11 11

9

15

10

1312

6

9

Grafik 4.21 Jumlah Perusahaan Responden Berdasarkan Keasdepan Pembina


9 9

Berdasarkan data persebaran nilai Aset BUMN, telah dilakukan pengelompokan untuk mengetahui kelompok nilai aset perusahaan. Data menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan memiliki nilai aset lebih dari Rp 10 Triliun, yaitu 52 perusahaan. Selanjutnya, terdapat

22 perusahaan yang memiliki nilai aset kurang dari Rp 500 Miliar. Kelompok terbesar selanjutnya adalah 20 perusahaan yang memiliki nilai aset antara Rp 500 Miliar hingga Rp 1 Triliun. Grafik berikut menggambarkan data pengelompokan dimaksud.

51

Grafik 4.22 Jumlah Perusahaan Responden berdasarkan Sektor Usaha

0

5

10

15

20

25

30


31

4

1

6

18

10

28

2018

16


Sektor Keterangan




6 6

Pada responden kuesioner, telah dilakukan pengelompokan untuk mengetahui sejauhmana responden telah melakukan penilaian KPKU dan hasil penilaian KPKU yang dibagi berdasarkan kelompok. Data menunjukkan bahwa sebagian besar responden telah melakukan penilaian lebih dari 4 (empat) kali,

yaitu terjadi pada 67 perusahaan. Selain itu, sebanyak 23 perusahaan telah melakukan penilaian sebanyak 4 (empat) kali, dilanjutkan sebanyak 20 perusahaan telah melakukan penilaian sebanyak 3 (tiga) kali. Berikut adalah grafik perusahaan berdasarkan frekuensi penilaian KPKU yang pernah dilakukan.


52

0

10

20

30

40

50

60

> 10T

22 20

11

4 52 3

52

Grafik 4.23 Jumlah Perusahaan Responden berdasarkan Nilai Aset


3 36 6

Dari sisi hasil penilaian KPKU yang telah dilakukan tersebut, data menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan masuk pada kelompok Good Performance (skor 476-575) yaitu 42 perusahaan. Selanjutnya, 29 perusahaan masuk pada kelompok

Early Improvement (skor 376-475), dilanjutkan dengan sebanyak 27 perusahaan masuk pada kelompok Emerging Industri Leader (skor 576-675). Persebaran hasil penilaian KPKU pada responden selengkapnya terlihat pada grafik berikut.

53

Grafik 4.24 Jumlah Responden yang telah melaksanakan Assessment KPKU

0

20

40

60

80

Lebih Dari4 Kali

4 Kali3 Kali2 Kali1 KaliBelumPernah

15

48

20 23

67



05 10 15 20 25 30 35 40 45

Early Development

Early Improvement

Early Result


Good Performance

Industry Leader

World Class Leader 2

7

42

27

11

29

4

Grafik 4.25 Jumlah Responden berdasarkan Kelompok Hasil Penilaian KPKU

Sebagaimana tertuang dalam Kebijakan KPKU, KPKU bertujuan untuk menjadi metode terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN, guna menghasilkan nilai yang meningkat kepada pelanggan dan kepada pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada keberlangsungan perusahaan dan meningkatkan efektifitas dan kapabilitas BUMN secara menyeluruh.

Mengacu pada kalimat ini, maka tujuan primer dari KPKU adalah dimaksudkan sebagai metode dalam pengelolaan kinerja BUMN. Apabila tujuan ini tercapai, maka tiga tujuan

turunan di atas diharapkan dapat tercapai.

Berdasarkan grafik tersebut, secara umum KPKU telah diimplementasikan secara baik dan dapat mencapai tujuan impelementasinya secara efektif. Hal ini terlihat dari skor rata-rata dari seluruh BUMN untuk pertanyaan-pertanyaan yang diajukan sebagaimana tersebut dalam grafik. KPKU telah dipersepsikan efektif sebagai metode teknis dalam


54

4.2 Pencapaian tujuan atasKebijakan Penerapan KPKUPada BUMN

02 04 06 08 0 100

KPKU efektif dan signifikan dalam mempermudahproses komunikasi dengan Organ Perseroan lain

KPKU efektif dan signifikan dalam membantumemonitor dan mengevaluasi pencapaian RKAP

KPKU efektif dan signifikan dalam membantumerumuskan Program Kegiatan RKAP

KPKU efektif dan signifikan dalammenunjukkan strategi yang dibutuhkanperusahaan untuk peningkatan kinerja

KPKU efektif dan signifikan untukmembantu mengelola komunikasi,

produktivitas, dan efektivitas organisasi

KPKU efektif dan signifikan dalammenunjukkan posisi perusahaan saat ini,

dibandingkan pasar/industri/pesaing

KPKU efektif dan signifikan dalam mengenalikekuatan dan kelemahan perusahaan

KPKU efektif dan signifikan menunjukkan unitorganisasi/divisi yang memerlukan perbaikan

KPKU efektif dan signifikan dalammengalokasikan semua sumber daya perusahaan 77,27%

81,35%

81,56%

81,56%

79,71%

79,71%

77,25%

77,46%

75,82%

Grafik 4.26 Pencapaian Tujuan KPKU


Penelitian ini menganalisis pencapaian tujuan KPKU berdasarkan keseluruhan tujuan di atas. Pencapaian tujuan dari KPKU dielaborasikan ke dalam beberapa pertanyaan dalam kuesioner yang telah disampaikan kepada BUMN dan Perusahaan Eks BUMN pada Grafik 4.26:

pengelolaan perusahaan untuk mencapai kinerja yang diinginkan dalam beberapa konteks sebagai berikut:

Pertama, KPKU mampu membantu manajemen dalam melakukan pemetaan perusahaan. Dari sisi pemetaan internal, KPKU membantu mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan dan menunjukkan unit organisasi/divisi yang memerlukan perbaikan. Pada pemetaan eksternal, KPKU membantu mengidentifikasi posisi perusahaan saat ini di pasar/industri/pesaing.

Kedua, KPKU mampu membantu manajemen dalam perumusan strategi untuk peningkatan kinerja. Perumusan strategi dalam perusahaan lazimnya dilakukan secara berkala, misalnya secara tahunan melalui proses RKAP. Berdasarkan hasil kuesioner di atas, KPKU mampu membantu merumuskan strategi dan program Kegiatan RKAP.

Ketiga, KPKU membantu Manajemen dalam memonitor dan mengevaluasi pencapaian RKAP. Dalam pelaksanaannya, KPKU membantu mengelola komunikasi, produktivitas dan efektifitas organisasi, sehingga kinerja diharapkan tercapai sesuai target RKAP. Selain itu, KPKU membantu mempermudah proses komunikasi dengan Organ Perseroan lain, yaitu Dewan Komisaris dan RUPS / Pemegang Saham.

Selanjutnya, setelah KPKU membantu Direksi mencapai tujuan sebagai metode terpadu pengelolaan kinerja di atas, tujuan lain yang diharapkan dalam kebijakan, adalah manfaat yang akan didapatkan apabila tujuan primer tersebut tercapai. Melalui kuesioner penelitian ini, beberapa hal yang dapat disimpulkan terkait dengan pencapaian manfaat ini adalah bahwa KPKU telah efektif dan signifikan dalam membantu BUMN mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan. KPKU juga mampu membantu BUMN untuk memiliki keunggulan daya saing perusahaan. KPKU dirasa efektif dalam membantu pencapaian kontrak manajemen perusahaan.

4.3.1 Aspek DireksiSesuai mekanisme yang telah

55

4.3 Penggunaan dan HasilPenggunaan KPKU dalamPelaksanaan Tugas Direksi,Dewan Komisaris danPemegang Saham

ditentukan dalam kebijakan KPKU, Direksi menyusun Laporan Implementasi KPKU. Selanjutnya, Laporan Implementasi tersebut akan dinilai oleh Assessor KPKU. Berdasarkan hasil kuesioner, Direksi merasa memiliki komitmen yang tinggi dalam menyusun Laporan Implementasi KPKU. Format Laporan Implementasi KPKU oleh Direksi juga telah disusun secara memadai. Dalam penyusunan laporan tersebut,

Direksi merasa tidak memiliki kesulitan. Ketika menghadapi assessment KPKU, Direksi juga tidak merasa kesulitan untuk menyiapkan data dan bukti / evidence.

terdapat awareness Manajemen atas substansi yang menjadi pokok umpan balik. Manajemen juga merasa bahwa Opportunities for Improvement (“OFI”) dalam laporan tersebut bersifat jelas, spesifik (tidak normatif), dan sepenuhnya dalam kendali Manajemen.

Kuesioner menunjukkan bahwa Direksi memiliki komitmen yang kuat dalam menindaklajuti feedback report KPKU, dimana seluruh OFI telah ditindaklanjuti secara memadai oleh Direksi menjadi Actions for


56

Grafik 4.27 KPKU Aspek Direksi

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tidak terdapat kesulitan dalampenyiapan data dan bukti/evidence

dalam proses assesment

Tidak terdapat kesulitan dalam penyusunanLaporan Implementasi KPKU oleh Direksi

Format laporan Implementasi KPKU olehDireksi telah disusun secara memadai

Direksi memiliki komitmen dalam menyusun Laporan Implementasi KPKU 88,32%

83,40%

74,93%

72,95%



Grafik 4.28 Tindak Lanjut Hasil Assessment KPKU

Opportunities for Improvement (OFI)bersifat jelas dan spesifik (tidak normatif)

Opportunities for Improvement (OFI)sepenuhnya dalam kendali Manajemen

Isi Laporan Umpan Balik sesuai dengankondisi yang dirasakan oleh Manajemen

dan telah diprediksi sebelumnya75,41%

76,02%

72,09%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Setelah pelaksanaan assessment atas Laporan Implementasi KPKU, Assessor menerbitkan laporan umpan balik. Terkait dengan laporan umpan balik, Direksi merasa bahwa isi laporan tersebut sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. Isi dari laporan tersebut juga telah diprediksi dari sebelumnya. Dengan demikian

Improvement (“AFI”). Baik dalam implementasi KPKU maupun dalam menindaklanjuti laporan umpan balik tersebut, Direksi merasa telah menyediakan SDM yang memadai, dari sisi jumlah maupun kualitas.

AFI kemudian dimonitor tindak lanjutnya oleh Direksi, baik secara bulanan maupun triwulanan. Atas kebijakan tersebut, Direksi menggunakan teknologi informasi dalam membantu implementasi KPKU dan tindak lanjutnya atas OFI dan AFI.

Sesuai tujuannya, KPKU dimaksudkan untuk menjadi metode terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN. Berdasarkan kuesioner, penggunaan KPKU telah dilakukan dalam beberapa konteks sebagai Indikator Kinerja.

Pengukuran Tingkat Kinerja/KPI dari direktorat/unit atau individu telah disusun dengan kerangka KPKU. Target KPKU dan tindak lanjut atas OFI maupun AFI telah diturunkan / cascading sampai unit terkecil. Implementasi KPKU dan tindak lanjut OFI dan AFI masuk ke dalam uraian jabatan masing-masing unit terkait. Terdapat reward and punishment terhadap unit yang mencapai target penerapan KPKU dan tindak lanjut atas OFI dan AFI. Namun demikian, jika melihat skor rata-rata terkait dengan isu ini yang tidak terlalu besar maka dapat disimpulkan bahwa belum seluruh BUMN memiliki reward and punishment system terkait dengan penerapan KPKU dan tindak lanjut atas OFI dan AFI yang ada. Selain itu, target skor KPKU yang ingin dicapai, telah dimasukkan ke dalam dokumen perencanaan jangka pendek (RKAP) maupun jangka menengah (RJPP).

57



Terdapat reward and punishment terhadapunit yang mencapai target penerapan

KPKU dan tindak lanjut atas OFI dan AFI

Implementasi KPKU dan tindak lanjutOFI dan AFI masuk ke dalam

uraian jabatan masing-masing unit terkait

Target KPKU dan tindak lanjut atas OFI dan AFItelah di-cascading sampai unit terkecil

Pengukuran Tingkat Kinerja/KPIdari direktorat/unit atau individu

telah disusun dengan kerangka KPKU74,59%

68,65%

67,01%

59,84%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

4.3.2 Aspek Dewan KomisarisMeskipun manajemen

Menurut persepsi Manajemen, Implementasi KPKU telah dimonitor oleh Dewan Komisaris. Tindak lanjut OFI dan AFI telah dilaporkan kepada Dewan Komisaris/ Dewan Pengawas. Dewan Komisaris tidak hanya memberikan perhatian terhadap terhadap skor KPKU, namun juga terhadap OFI dan AFI. Dewan Komisaris memberikan perhatian terhadap tindak lanjut OFI dan AFI, yang kemudian dibahas dalam rapat gabungan Dewan Komisaris – Direksi.

Namun demikian, jika melihat rata-rata skor yang ada maka dapat disimpulkan bahwa persepsi manajemen tersebut tidak terlalu meyakinkan. Lemahnya persepsi Manjemen mengindikasikan beberapa hal. Berdasarkan jawaban pertanyaan kuesioner yang bersifat terbuka (open question), terdapat indikasi permasalahan komunikasi antara Direksi dan Dewan Komisaris. Salah satu responden menyampaikan perlunya penilaian tentang cara komunikasi dan kerjasama antara Komisaris dan Direksi. Pernyataan ini mengindikasikan adanya permasalahan dalam komunikasi dan kerjasama. Komunikasi yang kurang lancar berpotensi menimbulkan adanya disinformasi terutama mengenai hal-hal yang perlu dikoordinasikan antara kedua Organ tersebut. Sebagai contoh, komunikasi yang efektif sangat krusial diperlukan pada saat rapat gabungan ataupun pada saat Direksi


58


Tindak lanjut OFI dan AFIdiawasi oleh Dewan Komisaris

Tindak lanjut OFI dan AFI dibahasdengan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas

dalam rapat gabungan

Dewan Komisaris tidak hanya concernterhadap skor KPK yang dicapai namun jugaterhadap OFI dan AFI, serta tindak lanjutnya

Tindak lanjut OFI dan AFI telah dilaporkankepada Dewan Komisaris/Dewan Pengawas

Implementasi KPKU telah dimonitoroleh Dewan Komisaris

66,39%

64,96%

64,55%

63,11%

62,30%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

menyetujui bahwa Dewan Komisaris berperan dalam Kebijakan KPKU, namun tingkat keyakinan tersebut tidak setinggi sebagaimana implementasi KPKU pada Direksi, dengan skor jawaban kuesioner berkisar antara 62% hingga 66%, sebagaimana terlihat pada Grafik 4.30 berikut.


meminta persetujuan/rekomendasi Dewan Komisaris atas Aksi Korporasi tertentu. Oleh karena itu, dalam konteks KPKU, implementasi KPKU maupun tindak lanjut hasil penilaian assessment, menjadi hal yang tidak terkomunikasikan dengan baik, sehingga mempengaruhi persepsi manajemen.

Perlu dipastikan apakah selama ini manajemen telah menyampaikan laporan hasil penilaian KPKU kepada Dewan Komisaris/Dewan Pengawas. Jika tidak/belum, maka kecil kemungkinan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas melakukan monitoring terhadap implementasinya dan tindak lanjut terhadap OFI dan atau AFI-nya.

Kemungkinan lainnya adalah belum terlihatnya peran Dewan Komisaris. Salah satu responden kuesioner penelitian ini menyampaikan bahwa hal yang perlu ditambahkan dari kebijakan KPKU adalah terkait dengan peranan Dewan Komisaris, dan monitoring dari Dewan Komisaris. Hal ini penting mengingat peran Dewan Komisaris sebagai perwujudan pengawasan yang detail terhadap kinerja Direksi, terutama melalui komite-komite yang memiliki kompetensi dan pengalaman. Belum terlihatnya peran Dewan Komisaris mempengaruhi lemahnya persepsi Manajemen di atas, walaupun di dalam Kebijakan KPKU, Dewan Komisaris secara eksplisit telah dicantumkan perannya, sebagai berikut :

a. Pada Aspek Kepemimpinan,Tata Kelola dan TanggungJawab Kemasyarakatan

Perusahaan harus mempraktikkan dan menunjukkan tingginya standar perilaku secara keseluruhan, terlepas dari semakin meningkatnya perhatian pemangku kepentingan BUMN atas isu-isu tata kelola dan akuntabilitas fiskal, etika, dan akuntabilitas kepemimpinan. Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dan pimpinan senior harus menelusuri pengukuran kinerja yang relevan secara teratur dan menekankan kinerja ini dalam komunikasi dengan pemangku kepentingan.

b. Pada Pengesahan Kontrak Manajemen

Dokumen Kontrak Manajemen disampaikan kepada Dewan Komisaris/Dewan Pengawas bersamaan dengan rancangan RKAP untuk memperoleh persetujuan atas Kontrak Manajemen dimaksud. Untuk keperluan penelaahan, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dapat meminta Direksi untuk memberikan penjelasan atas Dokumen Kontrak Manajemen serta memberikan saran perbaikan.

Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pendapat dan saran terhadap dokumen Kontrak manajemen dimaksud serta menyampaikan kepada RUPS/Pemilik Modal

59

Paling lambat 60 (enam puluh) hari sebelum memasuki tahun anggaran yang direncanakan, untuk bahan pertimbangan keputusan RUPS/Pemilik Modal mengesahkan dokumen Kontrak Manajemen tersebut.

Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani bersama dengan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, diajukan kepada RUPS/Menteri BUMN selambat lambatnya 60 (enam puluh) hari sebelum tahun anggaran yang direncanakan dimulai, untuk memperoleh pengesahan.

Berdasarkan hasil evaluasi dan klarifikasi terhadap Dokumen Kontrak manajemen yang disampaikan Direksi serta mempertimbangkan pendapat dan saran Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, RUPS menentukan dan mengesahkan Dokumen Kontrak Manajemen, yang memuat:

a) KPI dari masing-masing perspektif KPKU,

b) Pembobotan KPI dan perspektif KPKU,

c) besaran target dari masing-masing KPI, serta

d) Informasi relevan lainnya.

Pemegang Saham/Menteri BUMN menandatangani dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani Direksi dan Dewan Komisaris/

Dewan Pengawas. Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani oleh Direksi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, dan Pemegang Saham/Menteri BUMN merupakan lampiran Risalah RUPS/Keputusan Pemilik Modal.

Pengesahan dan / atau penandatanganan Dokumen Kontrak Manajemen dilakukan selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tahun anggaran yang direncanakan berjalan.

c. Pada Evaluasi dan Penilaian Kinerja

Dewan Komisaris/Dewan Pengawas melakukan evaluasi terhadap Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan. Dalam pelaksanaan evaluasi tersebut, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dapat melakukan verifikasi dan klarifikasi terhadap data dan informasi kinerja yang disajikan dalam Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan.

Berdasarkan hasil evaluasi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan umpan balik kepada Direksi untuk ditindaklanjuti, dalam konteks perbaikan atau peningkatan kinerja perusahaan. Umpan balik dimaksud disampaikan kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN sebagai bagian dari laporan triwulanan perkembangan realisasi


60

pencapaian kinerja Dewan Komisaris/Dewan Pengawas.

Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan pernyataan pendapat dan saran atas pencapaian kinerja perusahaan kepada RUPS, termasuk didalamnya adalah rekomendasi Skor atau Nilai Prestasi selama periode tahun buku yang baru dilaksanakan, untuk mendapatkan pengesahan.

d. Pada Pengesahan Pencapaian KPI Tahunan

RUPS melakukan evaluasi dan klarifikasi terhadap Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan dan peryataan pendapat dan saran Dewan Komisaris/Dewan Pengawas atas pencapaian kinerja perusahaan.

e. Pada Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan

Ukuran atau indikator perilaku etis dapat meliputi persentase anggota Dewan Komisaris yang independen, ukuran yang terkait hubungan perusahaan dengan pemegang saham dan hubungan dengan bukan pemegang saham, contoh pelanggaran terhadap perilaku etis dan tindakan terhadap pelanggaran tersebut, hasil-hasil survei tentang persepsi tenaga kerja mengenai etika perusahaan, penggunaan hotline untuk masalah-masalah etika, dan hasil-hasil tinjauan dan audit etika. Juga dapat meliputi bukti adanya kebijakan,

pelatihan tenaga kerja, dan sistem pemantauan yang terkait dengan konflik kepentingan dan penggunaan dana yang semestinya.

f. Pada Karakteristik Utama Perusahaan

Perusahaan yang terkemuka memiliki sistem tata kelola yang ditetapkan dengan baik dengan hubungan pelaporan yang jelas. Penting mengidentifikasi dengan jelas fungsi-fungsi mana yang dilakukan oleh pimpinan senior dan, jika berlaku, oleh dewan tata kelola dan perusahaan induk. Independensi dan akuntabilitas dewan Komisaris sering menjadi pertimbangan utama dalam struktur tata kelola.

4.3.3 Aspek Pemegang SahamManajemen meyakini bahwa

Implementasi KPKU telah dimonitor pelaksanaannya oleh Pemegang Saham. Hal ini terkait dengan fakta bahwa Kebijakan KPKU berasal dari Kementerian BUMN. Namun demikian, tingkat keyakinan untuk tindak lanjutnya hanya berkisar antara 61% hingga 68%.

dan AFI telah dilaporkan kepada Pemegang Saham. Pemegang Saham tidak hanya concern terhadap skor KPKU yang dicapai, tetapi juga terhadap OFI dan AFI serta tindak lanjutnya. Namun demikian, tingkat persepsi manajemen makin mengecil. Tindak

61

Berdasarkan Grafik 4.31, terlihat bahwa menurut persepsi Manajemen, tindak lanjut OFI

lanjut OFI dan AFI tersebut memang dianggap dimonitor oleh Pemegang Saham, dan dibahas dalam rapat dengan Pemegang Saham.

Sebagai konsekuensi, reward and punishment berupa sistem Remunerasi dari Pemegang Saham telah disusun atas dasar implementasi dan pencapaian KPKU, tetapi dengan keyakinan yang cukup rendah yaitu 63%.

Rendahnya keyakinan Manajemen diatas juga dapat mengindikasikan beberapa hal. Pertama, pembahasan bersama atas OFI dan AFI antara Pemegang Saham dengan Manajemen, tidak menjadi prioritas yang dibahas dalam rapat, mengingat rapat yang sudah melibatkan Direksi dengan Pemegang Saham, umumnya mengagendakan hal-hal strategis dalam Perseroan. Hal-

hal strategis tersebut mencakup Aksi Korporasi yang dalam pelaksanaannya membutuhkan persetujuan Pemegang Saham / RUPS. Kemungkinan agenda lain, selain hal-hal strategis, adalah kinerja berkala perusahaan, baik triwulanan maupun tahunan. Dalam konteks agenda ini, OFI dan AFI KPKU dapat menjadi topik bahasan, namun seringkali rapat langsung mendiskusikan permasalahan terkait target-target kinerja yang belum tercapai dan isu strategis terkait.

Kedua, dalam pertanyaan terbuka pada kuesioner penelitian ini, salah satu responden menyampaikan perlunya peran pemegang saham untuk dimasukkan ke dalam Kebijakan KPKU. Hal ini tentu menimbulkan pertanyaan, mengingat Kebijakan KPKU merupakan produk dari pemegang saham. Pada Kebijakan


Grafik 4.31 Tindak Lanjut Hasil Assessment KPKU Aspek Pemegang Saham


62

Reward and punishment / Sistem Remunerasidari Pemegang Saham telah disusun atas

dasar implementasi dan pencapaian KPKU

Tindak lanjut OFI dan AFI dibahas denganPemegang Saham dalam rapat

Tindak lanjut OFI dan AFI telah dimonitoroleh Pemegang Saham

Pemegang Saham tidak hanya concernterhadap skor KPKU yang dicapai,namun juga terhadap OFI dan AFI,

serta tindak lanjutnya

Tindak lanjut OFI dan AFI telahdilaporkan kepada Pemegang Saham

Implementasi KPKU telah dimonitortpelaksanaannya oleh Pemegang Saham 73,77%

68,03%

65,98%

64,75%

61,48%

63,93%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

KPKU tersebut, secara eksplisit telah disebutkan peran-peran Pemegang Saham. Berikut adalah uraiannya.

a. Pada Kontrak ManajemenKontrak Manajemen adalah

Statement of Corporate Intent (SCI) yang, antara lain, berisikan janji-janji atau pernyataan Direksi untuk memenuhi segala target-target yang ditetapkan oleh Pemegang Saham. Kontrak manajemen tersebut diperbaharui setiap tahun untuk disesuaikan dengan kondisi dan perkembangan perusahaan.

Pesan aspirasi Pemegang Saham dan Stakeholders Utama lainnya (contoh, aspirasi Kementerian Teknis terkait dengan pelaksanaan kewajiban layanan umum (public service obligation) harus dipelajari dan dipahami oleh Direksi. Dari dokumen Rencana Jangka Panjang Perusahaan, lakukan identifikasi apakah terdapat KPI yang relevan dengan pesan dalam aspirasi Pemegang Saham dan stakeholder utama tersebut. Jika belum ada, maka Direksi harus mengembangkan KPI dan memastikan keterkaitannya dengan salah satu atau lebih sasaran perusahaan pada tahun yang direncanakan tersebut.

Direksi menuangkan KPI, target-target kinerja untuk tahun yang direncanakan serta informasi penting relevan lainya ke dalam Format Kontrak

Manajemen, sebagaimana huruf N butir 4. Sistematika dokumen Kontrak Manajemen sekurang-kurangnya meliputi antara lain Arahan Pemegang Saham & Aspirasi Key Stakeholder lainnya.

Pemegang Saham/Menteri BUMN menandatangani dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas. Dokumen Kontrak Manajemen yang telah ditandatangani oleh Direksi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas, dan Pemegang Saham/Menteri BUMN merupakan lampiran Risalah RUPS/Keputusan Pemilik Modal.

b. Pada Pengukuran dan Pelaporan Kinerja

Hasil Pengukuran kinerja atau Laporan Pencapaian Kinerja Perusahaan dilaporkan kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas sebagai bagian tersendiri dalam Laporan Manajemen Perusahaan Triwulanan dan Laporan Manajemen Tahunan.

c. Pada Evaluasi dan Penilaian Kinerja

Berdasarkan hasil evaluasi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas memberikan umpan balik kepada Direksi untuk ditindaklanjuti, dalam konteks perbaikan atau peningkatan kinerja perusahaan. Umpan

63

balik dimaksud disampaikan kepada Pemegang Saham/Menteri BUMN sebagai bagian dari laporan triwulanan perkembangan realisasi pencapaian kinerja Dewan Komisaris/Dewan Pengawas.

d. Pada Sistem Tata Kelola Perusahaan

Bagaimana perusahaan me-review dan mencapai aspek-aspek utama sistem tata kelola, diantaranya adalah perlindungan terhadap kepentingan para pemangku kepentingan dan Pemegang Saham.

e. Pada Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan

Ukuran atau indikator perilaku etis dapat meliputi persentase anggota Dewan Komisaris yang independen, ukuran yang terkait hubungan perusahaan dengan pemegang saham dan hubungan dengan bukan pemegang saham, contoh pelanggaran terhadap perilaku etis dan tindakan

terhadap pelanggaran tersebut, hasil-hasil survei tentang persepsi tenaga kerja mengenai etika perusahaan, penggunaan hotline untuk masalah-masalah etika, dan hasil-hasil tinjauan dan audit etika. Juga dapat meliputi bukti adanya kebijakan, pelatihan tenaga kerja, dan sistem pemantauan yang terkait dengan konflik kepentingan dan penggunaan dana yang semestinya.

4.4.1. Variabel Penelitian danPengembangan Hipotesis

Pada bagian ini, akan diteliti hubungan antara kelompok kategori proses terhadap kategori hasil pada KPKU. Pada kelompok kategori proses, terdapat 6 (enam) kategori dan pada kategori hasil, terdapat 1 (satu) kategori, sebagai berikut:

4.4. Analisis Hubungan Antara Kelompok Kategori Proses

Terhadap Kategori Hasil.

No. Variabel Kelompok Kategori Variabel Definisi Operasional Variabel

1 VariabelIndependen

Kategori Proses

Kepemimpinan Skor Kategori KepemimpinanPerencanaan Strategis Skor Kategori Perencanaan

StrategisFokus Pelanggan Skor Kategori Fokus PelangganPengukuran, Analisis, & Pengelolaan Pengetahuan

Skor Kategori Pengukuran, Analisis & Pengelolaan Pengetahuan

Fokus Tenaga Kerja Skor Kategori Fokus Tenaga kerjaFokus Operasi Skor Kategori Fokus Operasi

2 Variabel Dependen

Kategori Hasil

Hasil-hasil Usaha Skor Kategori Hasil-hasil usaha

Tabel 4.2Variabel Penelitian


64

Penjelasan atas setiap variabel dan defisinisi operasional variabel serta hipotesis yang dibangun adalah sebagai berikut:

H1 : Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Hasil-hasil Usaha

Kepemimpinan mencakup bagaimana Direksi memimpin perusahaan dan bagaimana perusahaan menangani tanggung jawabnya kepada publik atau stakeholder dan mempraktikkan kewarganegaraan yang baik. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja yang ditunjukkan oleh karyawan (Tatulus et.al., 2010) melalui sifat integrator, katalis dan figur pemimpin. Kepemimpinan yang baik akan memberikan kinerja perusahaan yang baik, yang tercermin pada hasil-hasil Usaha.

H2 : Perencanaan strategis berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-Hasil Usaha

Perencanaan strategis mencakup penetapan arah strategis dan perencanaan tindakan yang utama. Perencanaan strategis yang baik dengan melakukan antisipasi segala risiko yang ada akan meminimalisir potensi gangguan terhadap pencapaian kinerja, sehingga pencapaian usaha menjadi lebih diyakini pencapaiannya. Dalam penelitian sebelumnya, perencanaan strategis berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan, sebagaimana hasil penelitian

Asmarani (2006) dan Miller,C.C & Cardinal,L.B (1994). Oleh karena itu, perencanaan strategis akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap hasil-hasil Usaha.

H3 : Fokus pelanggan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha

Fokus pelanggan dilakukan dengan mengidentifikasi pelanggan, membangun hubungan, memenuhi kebutuhan pelanggan, sehingga tercipta engagement dengan pelanggan. Dengan demikian, diharapkan penjualan dapat meningkat dan berkelanjutan, dan kinerja perusahaan menjadi meningkat. Pada penelitan sebelumnya, terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara loyalitas pelanggan dengan profitabilitas (Sari dan Hatane, 2013). Oleh karena itu, fokus pelanggan akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap hasil-hasil usaha.

H4 : Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha

Bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa, dan selanjutnya meningkatkan kinerjanya, akan mempengaruhi hasil usaha perusahaan. Apabila perusahaan semakin baik dalam mengukur dan menganalisa kinerja, maka akan didapatkan solusi strategis yang semakin tepat, sehingga hasil usaha juga akan semakin baik. Pada

65

penelitian sebelumnya, sistem pengukuran kinerja secara simultan bersama variabel lain, yaitu total quality management dan sistem reward, berpengaruh terhadap kinerja manajerial perusahaan (Jusuf, 2013). Demikian juga bila manajemen pengetahuan berjalan efektif maka akan semakin mendukung pelaksanaan pengukuran dan analisa perusahaan menjadi semakin baik. Pada penelitian sebelumnya, manajemen pengetahuan memiliki pengaruh signifikan terhadap keunggulan bersaing dan kinerja perusahaan (Kusuma dan Devie, 2013). Oleh karena itu, Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha.

H5 : Fokus Tenaga Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha

Lingkungan tenaga kerja yang efektif dan kondusif akan meningkatkan produktivitas tenaga kerja, sehingga hasil usaha perusahaan juga akan meningkat. Fokus tenaga kerja juga mencakup keterikatan (engagegement) tenaga kerja untuk mencapai keberhasilan perusahaan dan individu, sehingga apabila tenaga kerja semakin engaged, kinerja individu dan perusahaan akan meningkat. Penelitian sebelumnya menunjukkan beberapa fokus kerja, seperti kepuasan kerja karyawan dan

motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Fadhil dan Mayowan, 2018). Berdasarkan hal tersebut, Fokus Tenaga Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha.

H6 : Fokus Operasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha

Sistem dan proses kerja operasi yang dirancang dan dilaksanakan dengan baik, yaitu lebih efektif dan efisien, maka hal ini akan mengarah kepada pencapaian target yang telah ditetapkan sebelumnya. Pada penelitian sebelumnya, Implementasi Strategi Operasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Perusahaan secara simultan (Saputri, Brasit dan Kadir, 2017). Oleh karena itu, Fokus Operasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha.

4.4.2. Populasi dan SampelPenelitian ini menggunakan

metode multiple regression untuk menguji pengaruh beberapa variabel independen terhadap satu variabel dependen. Sampel penelitian menggunakan metode purposive sampling dalam menentukan sampel penelitian. Kriteria penentuan sampel yang digunakan adalah BUMN maupun Anak Perusahaan Eks BUMN yang telah melakukan Penilaian Implementasi KPKU dan menghasilkan Skor KPKU.

Berdasarkan kriteria tersebut, BUMN dan Anak Perusahaan


66

Eks BUMN yang menjadi sampel penelitian ini berjumlah 404 data observasi.

4.4.3. Metode AnalisisPenelitian ini menggunakan

model regresi data panel yang didasarkan pada data panel untuk membuktikan secara statistik pengaruh beberapa variabel independen terhadap satu variabel dependen. Data panel merupakan penggabungan data time series dan data cross section. Data time series dalam penelitian ini adalah data tahunan periode 2012-2018 sedangkan data cross section yang digunakan adalah BUMN dan Anak Perusahaan Eks BUMN yang merupakan objek penelitian. Penelitian ini melakukan pengamatan sebanyak 404 observasi yaitu hasil perkalian jumlah tahun dengan jumlah perusahaan. Model penelitian yang digunakan adalah sebagai berikut:

Y = α+β1X1+β2X2+β3X3+β4X4+β5X5+ β6X6

Keterangan :Y : Hasil-hasil Usahaα : Konstantaβ1–β6 : Koefisien masing-masing variabelX1 : KepemimpinanX2 : Perencanaan StrategisX3 : Fokus PelangganX4 : Pengukuran, Analisis, & Pengelolaan Pengetahuan X5 : Fokus Tenaga Kerja X6 : Fokus Operasi

Setelah pengolahan data, selanjutnya penelitan ini menguji hasil output, yaitu uji t, uji F dan Koefisien Determinasi atau R square (R2).

4.4.4. Hasil Analisis DataBerdasarkan hasil pengolah data,

didapatkan hasil koefisien sebagai berikut:

Variabel coefficient std. error t-ratio p-valueconst -0.0772 0.0206 -3.7510 0.0003 ***Kepemimpinan 0.0513 0.0627 0.8188 0.4148Perencanaan Strategis 0.2318 0.0643 3.6050 0.0005 ***Fokus Pada Pelanggan 0.4197 0.0838 5.0090 0.0000 ***Pengukuran, Analisis & Pengelolaan Pengetahuan

0.0756 0.0550 1.3750 0.1721

Fokus Pada Tenaga Kerja 0.1136 0.0635 1.7890 0.0765 *Fokus Pada Operasi 0.1287 0.0508 2.5350 0.0127 **

Tabel 4.3Hasil Regresi Berganda Hasil-Hasil Usaha terhadap Varibel Proses KPKU


67

Berdasarkan koefisien pada tabel di atas, maka model persamaan penelitian yang dapat dibentuk adalah :

Fokus Pada Hasil Usaha = -0.0772*** +0.0513 Kepemimpinan + 0.2318*** Perencanaan + 0.4197*** Fokus Pada Pelanggan+0.0756 Pengukuran Analisis dan Pengelolaan Pengetahuan + 0.1136*** Fokus Pada Tenaga Kerja + 0.1287*** Fokus Pada Operasi

4.4.5. Uji Parsial (Uji t)Uji t dilakukan untuk mengetahui

signifikansi variabel independen terhadap variabel dependen secara parsial dengan asumsi variabel independen lain dianggap konstan. Jika nilai t-hitung < t-tabel atau sig ≤ α = 0,05, Ho ditolak dan Ha diterima. Dengan demikian, variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara parsial.

Signifikansi variabel dilakukan dengan membandingkan nilai p value. Jika p value > 0,10, maka Ho diterima dan Ha ditolak. Artinya, variabel independen yang diuji tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. Sementara jika p value < 0,10, Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya, variabel independen yang diuji berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen.

Berdasarkan Tabel di atas maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

1) Nilai P-Value untuk variabel

Kepemimpinan dan Pengukuran Analisis dan Pengelolaan Pengetahuan masing-masing sebesar 0,4148 dan 0,1721 yaitu lebih besar dari tingkat signifikan sebesar 0,10 atau 10%.

2) Nilai P-Value untuk variabel Perencanaan Strategis, Fokus Pada Pelanggan, Fokus Pada Operasi, dan fokus tenaga kerja masing-masing sebesar 0,0005, 0,0000, 0,0127 dan 0.0765, yaitu lebih kecil dari tingkat signifikan sebesar 0,10 atau 10%.

4.4.6. Uji Simultan (Uji F)Uji F dilakukan untuk mengetahui

signifikansi variabel independen terhadap variabel dependen secara bersamaan. Jika nilai F-hitung ≥ F-tabel atau sig ≤ α = 0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Dengan demikian, variabel dependen mempengaruhi variabel independen secara bersama-sama.

Jika nilai signifikansi probabilitas > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak. Artinya, variabel independen dalam persamaan tidak berpengaruh terhadap variasi dari variabel dependen secara simultan dan sebaliknya.

Hipotesis dalam penelitian ini adalah :

H0 : Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan, Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan, Fokus Tenaga Kerja, dan Fokus Operasi secara bersama-sama tidak


68

berpengaruh signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha

Hasil estimasi regresi yang menjabarkan nilai F-statistik dan Prob (F-statistic) dapat dilihat pada hasil Uji F berikut.

Berdasarkan hasil di atas, dapat disimpulkan bahwa nilai probabilitas (F-statistic) 0,0000 < 0,05 berarti Ho ditolak dan Ha diterima. Dengan demikian, seluruh variabel independen secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen. Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan, Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan, Fokus Tenaga Kerja, dan Fokus Operasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha.

4.4.7. Koefisien Determinasi (R2)Koefisien Determinasi (R2)

menggambarkan kemampuan model dalam menjelaskan variasi variabel dependen. Semakin besar R2 maka semakin baik kemampuan semua variabel independen menjelaskan variabel dependen.

Apabila R2 mendekati 1 (satu), berarti bahwa variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.

Berdasarkan Tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa R2 adalah sebesar 0,7785 atau 77,85 %. Hal ini berarti bahwa kemampuan variabel independen dalam menjelaskan variabel dependen adalah sebesar 77,85 %, dan sisanya sebesar 22,15 % dapat dijelaskan oleh variabel lain di luar model di atas.

Dengan demikian, Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan, Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan, Fokus Tenaga Kerja, dan Fokus Operasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha sebesar 77,85%. Sedangkan sisanya 22,15% dipengaruhi oleh variabel lain di luar model.

4.4.8. Hasil Pengujian Hipotesis1) Pengaruh Kategori

Kepemimpinan terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha

Hasil pengujian hipotesis menyimpulkan bahwa pada KPKU, Kategori Kepemimpinan berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha pada BUMN dan Eks BUMN. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa tinggi atau rendah nilai Kategori Kepemimpinan tidak signifikan

Test statistic: F(6, 103) 196.537P-value = P(F(6, 103) > 196.537) 4.75604e-054Within R-squared 0.778588

69

H1 : Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan, Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan, Fokus Tenaga Kerja, dan Fokus Operasi secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha

mempengaruhi naik atau turunnya Kategori Hasil-Hasil Usaha. Hal ini dapat dijelaskan dengan beberapa kemungkinan. Sebagai contoh, Kepemimpinan Direksi membutuhkan kemampuan jajaran dibawahnya untuk mencerna arahan dan instruksi, menerjemahkannya ke dalam program kerja, dan mengeksekusinya sesuai rencana, sehingga Hasil Usaha menunjukkan perubahannya secara signifikan. Dalam hal ini dituntut gaya kepempinan yang konsisten dari pimpinan di level tinggi, menengah sampai bawah untuk dapat mempengaruhi hasil usaha secara signifikan. Dalam kaitan riset, salah satu tindak lanjut yang dapat dilakukan adalah perlunya pengujian dengan memasukkan variabel moderator atau mediator.

2) Pengaruh Kategori Perencanaan Strategis terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha

Hasil pengujian hipotesis menyimpulkan bahwa pada KPKU, Kategori Perencanaan Strategis berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha pada BUMN dan Eks BUMN. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa tinggi atau rendah nilai Kategori Perencanaan Strategis mempengaruhi naik atau turunnya Kategori Hasil-Hasil Usaha. Secara matematis, peningkatan Perencanaan Strategis sebesar 1x akan

meningkatkan Hasil-Hasil Usaha sebesar 0.231x.

3) Pengaruh Kategori Fokus Pelanggan terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha

Hasil pengujian hipotesis menyimpulkan bahwa pada KPKU, Kategori Fokus Pelanggan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha pada BUMN dan Eks BUMN. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa tinggi atau rendah nilai Kategori Fokus Pelanggan mempengaruhi naik atau turunnya Kategori Hasil-Hasil Usaha. Secara matematis, peningkatan Fokus Pelanggan sebesar 1x akan meningkatkan Hasil-Hasil Usaha sebesar 0.419x.

4) Pengaruh Kategori Pengukuran, Analisis & Pengelolaan Pengetahuan terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha

Hasil pengujian hipotesis menyimpulkan bahwa pada KPKU, Kategori Pengukuran, Analisis & Pengelolaan Pengetahuan berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha pada BUMN dan Eks BUMN. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa tinggi atau rendah nilai Kategori Pengukuran, Analisis & Pengelolaan Pengetahuan tidak signifikan mempengaruhi naik atau turunnya Kategori Hasil-Hasil Usaha. Hal ini dapat dijelaskan dengan beberapa kemungkinan.


70

Terkait Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja, pelaksanaan pengukuran dan analisis kinerja tidak serta merta akan meningkatkan kinerja perusahaan. Masih terdapat faktor lain yang dapat menjadi penentu tercapainya kinerja, misalnya apakah hasil analisis tersebut telah sepenuhnya menjadi dasar dan terwujud dalam Perencanaan Strategis perusahaan. Selanjutnya, faktor lain yang bisa berpengaruh adalah kemampuan manajemen dan karyawan menindaklanjuti hasil analisis tersebut. Artinya, hal ini masih bergantung pada bagaimana kegiatan operasi dan kinerja dari karyawan.

Demikian juga untuk pengelolaan pengetahuan, dimana pelaksanaan pengelolaan pengetahuan harus menghasilkan strategi-strategi kerja yang tepat, dan tertuang dalam rencana kerja perusahaan, untuk dapat menghasilkan kinerja yang diinginkan. Pengelolaan pengetahuan yang baik, namun tidak dimanfaatkan untuk mempertajam strategi perusahaan, akhirnya tidak dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerjanya.

Dalam penelitian yang akan datang, salah satu tindak lanjut yang dapat dilakukan adalah perlunya pengujian dengan memasukkan variabel moderator atau mediator.

5) Pengaruh Kategori Fokus Pada Tenaga Kerja terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha

Hasil pengujian hipotesis menyimpulkan bahwa pada KPKU, Kategori Fokus Pada Tenaga Kerja berpengaruh positif terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha pada BUMN dan Eks BUMN pada tingkat yang signifikan (10%). Secara matematis, peningkatan Fokus pada Tenaga Kerja sebesar 1x akan meningkatkan Hasil-Hasil Usaha sebesar 0.113x .

Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa tinggi atau rendah nilai Kategori Fokus Pada Tenaga Kerja secara signifikan mempengaruhi naik atau turunnya Kategori Hasil-Hasil Usaha. Sebagai contoh, employee engagement akan dapat meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan dalam setiap proses kerja termasuk komitmennya terhadap pencapaian target kerja yang sudah ditetapkan oleh pimpinan sehingga pada akhirnya dapat mendorong terhadap capaian kinerja perusahaan secara keseluruhan.

6) Pengaruh Kategori Fokus Pada Operasi terhadap Kategori Hasil-Hasil Usaha

Hasil pengujian hipotesis menyimpulkan bahwa pada KPKU, Kategori Fokus Pada Operasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kategori

71

Hasil-Hasil Usaha pada BUMN dan Eks BUMN. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa tinggi atau rendah nilai Kategori Fokus Pada Operasi mempengaruhi naik atau turunnya Kategori Hasil-Hasil Usaha. Secara matematis, peningkatan Fokus pada Tenaga Kerja sebesar 1x akan meningkatkan Hasil-Hasil Usaha sebesar 0.128x.

Berdasarkan kuesioner penelitian, terdapat beberapa hal yang menjadi rekomendasi terhadap kebijakan KPKU :

4.5. Analisis Rekomendasi Untuk Penyempurnaan Kebijakan

KPKU.



72

Proses Penilaian KPKU dapatdilaksanakan oleh Auditor Laporan

Keuangan di luar scope general audit

Proses Penilaian KPKU harusmelibatkan assessor yang memiliki

sertifikasi

Proses Penilaian KPKU harussepenuhnya dilakukan pihak

independen

Proses Penilaian KPKU harusmelibatkan pihak independen 88,69%

78,10%

91,24%

65,51%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1. Rekomendasi bagi Assessor Independen

Responden sangat menyetujui bahwa penilaian KPKU harus melibatkan pihak independen. Proses penilaian KPKU diharapkan tidak hanya melibatkan pihak independen saja. Artinya, tim assessor dapat melibatkan pihak

lain diluar assessor independen. Responden masih dapat menyetujui bahwa penilaian KPKU dilaksanakan oleh Auditor Laporan Keuangan di luar ruang lingkup dari general audit, meskipun dorongan atas ini tidak terlalu signifikan. Berkaitan dengan kualifikasi assessor, responden sangat menyetujui bahwa proses Penilaian KPKU harus melibatkan assessor yang memiliki sertifikasi.

Grafik 4.32 Rekomendasi terkait Assessor Pelaksana Assessment KPKU

Pada pertanyaan terbuka, saran-saran responden cukup bervariasi, namun pada prinsipnya mengharapkan agar para assessor adalah tim yang kompeten, memiliki pengalaman yang memadai khususnya pada sektor industri BUMN yang di-asses atau pada model bisnis BUMN terkait, dengan aturan kerja yang terstandarisasi. Terdapat usulan agar Tim Assessor berasal dari 3 (tiga) sumber, yaitu dari Internal Perusahaan, Forum Ekselen BUMN, dan kementerian BUMN. Terdapat pula masukan bahwa eks pegawai BUMN yang bersangkutan tidak ikut serta dalam Tim.

2. Waktu dan Periodisasi Penilaian KPKU

Responden masih dapat menyetujui pelaksanaan dilakukan secara rutin, dengan periodisasi setahun sekali atau dua tahun sekali. Meskipun demikian, responden juga masih dapat menyetujui apabila nantinya tidak terdapat kewajiban penilaian KPKU. BUMN dapat menerapkan penilaian KPKU sesuai kebutuhan masing-masing.

3. Teknis Proses Penilaian KPKU Dalam pertanyaan terbuka,

Grafik 4.33 Rekomendasi terkait Waktu Penilaian KPKU


73

Penilaian KPKU tidak diwajibkan.BUMN dapat menerapkan sesuai

kebutuhan masing-masing

Penilaian KPKU wajib dilakukan dua tahun sekali

Penilaian KPKU wajibdilakukan setahun sekali 66,79%

66,61%

60,95%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Assessor tidak hanya menanyakan dan mengkritisi praktik yang terjadi pada BUMN yang dinilai, namun assessor juga diharapkan membimbing dan memberikan masukan yang membangun. Terkait standar penilaian, responden mengharapkan adanya pedoman atau standar yang lebih detail dalam menilai, standar data yang diminta, standar hasil penilaian, sehingga meminimalisir perbedaan persepsi.

Pada pertanyaan terbuka, terdapat usulan mengenai waktu pelaksanaan assessment. Responden mengharapkan waktu pelaksanaan dapat menyesuaikan general audit. Bahkan, jadwal pelaksanaan assessment KPKU di-release oleh Kementerian BUMN kepada seluruh BUMN sejak awal Triwulan IV sebelum tahun berjalan, sehingga pelaksanaannya bisa dilakukan sejak awal tahun. Terdapat pula responden yang menyatakan bahwa durasi yang terjadi saat ini dirasa kurang, dan membutuhkan penambahan durasi waktu pelaksanaan assessment.

beberapa isu telah disampaikan. Masukan penting adalah perlunya standar yang detail bagi assessor. Dalam standar tersebut, juga dimuat peta proses atau tahapan assesment, sebagai panduan tugas bagi

Usul lain yang diungkapkan salah satu responden adalah harapan Direksi dan Manajemen 1 Level di bawah Direksi lebih turut serta dalam proses assessment, contohnya pada sesi High Level Question, Site Visit dan Closing Meeting. Meskipun demikian, semestinya jajaran Manajemen memang sudah terlibat sejak rencana implementasi KPKU, sehingga pada proses assessment, Manajemen tidak hanya sebatas membutuhkan skor yang akan dihasilkan.

4. Hasil Penilaian KPKU Dalam pertanyaan terbuka,

responden menyampaikan beberapa masukan. Terkait hasil assesmen, OFI perlu disusun secara lebih sederhana, sistematis, konsisten, efektif, mudah diaplikasikan, terintegrasi, sehingga menjadi solusi atas permasalahan yang dihadapi. Selain itu. tindak lanjut atas AFI perlu menjadi indikator kinerja.

5. Penilaian KPKU sebagai Indikator Kinerja

Responden sangat menyetujui bahwa KPKU diintegrasikan dengan Indikator Penilaian Kinerja BUMN lainnya, seperti Tingkat Kesehatan BUMN, KPI, GCG, dan lain-lain. Diintegrasikan dan diperjelas keterkaitan satu dengan yang lain.

Pada pertanyaan terbuka, cukup banyak responden yang meminta agar KPKU diatur dalam bentuk Peraturan Menteri BUMN. Hal ini dianggap memberikan dorongan yang lebih kuat bagi Manajemen BUMN untuk mengimplementasikan dan melakun penilaian. Sebagai bagian dari indikator kinerja yang menentukan pemberian tantiem Direksi dan Dewan Komisaris, Responden masih dapat menyetujui bahwa Implementasi dan Penilaian KPKU menjadi syarat penetapan Tantiem Direksi dan Dewan Komisaris.


74

assessor. Standar yang diinginkan diharapkan mampu mengurangi perbedaan persepsi antar asesor. Interpretasi diharapkan secara lugas dan mudah dimengerti.

Selain itu, Responden menyampaikan permasalahan mengenai kesulitan mencari benckmark bagi BUMN. BUMN mengalami kesulitan terkait karakteristik industri, misalnya standarisasi indikator industri, pertanyaan spesifik terkait industri, ketersediaan data pembanding di lingkup industri, termasuk industri yang bersifat spesifik/niche. Oleh karena itu, responden mengharapkan adanya provider yang dapat menyediakan data pesaing dan pembanding. Selanjutnya, penggunaan aplikasi dalam proses penilaian, akan lebih mempermudah pengelolaan assessment dan evidence.

6. Penyempurnaan Kebijakan KPKU :Dalam pertanyaan terbuka,

responden menyampaikan aspek-aspek yang perlu ditambahkan dalam kebijakan:

a. Perlunya konten yang spesifik untuk BUMN yang memiliki 2 (dua) misi, yaitu sebagai agen perubahan/pembangunan dan fokus mencari laba.

b. Pemeliharaan aset vital perusahaan

c. Pendayagunaan asset perusahaan

d. Integritas Manajemen dan antisipasi fraud

e. Peran Dewan Komisarisf. Komitmen perusahaan pada

lingkungan hidupg. Kondisi kelangsungan hidup

perusahaan

75

Peran Kementerian BUMN perlu lebih ditingkatkan, yaitu lebih aktif dalam memonitor pelaksanaan assesment dan dalam review Laporan Umpan Balik atas hasil assessment BUMN. Selain, perlu penambahan sosialisasi terhadap Kebijakan KPKU pada BUMN.


76

-Halaman Ini Sengaja Dikosongan-

BAB VKesimpulan dan Saran

5.1 Kesimpulan5.2 Saran

77

a. Pemetaan hasil penilaian KPKU seluruh BUMN (termasuk Anak Perusahaan Eks BUMN) secara umum menunjukkan adanya tren peningkatan kondisi perusahaan, dengan rata-rata pencapaian BUMN pada level Early Improvement di tahun 2012 menjadi Good Performance di tahun 2018.

b.

c. BUMN Persero Tbk memiliki rata-rata skor KPKU yang lebih tinggi dibanding Persero Non-Tbk maupun BUMN Perum. Di sisi lain, BUMN Perum justru memiliki rata-rata skor yang relatif sama dengan BUMN Persero.

d. Manajemen BUMN berpendapat bahwa kebijakan penerapan KPKU pada BUMN telah mencapai tujuannya sebagai metode terpadu dalam pengelolaan kinerja BUMN, dengan lingkup pemetaan perusahaan, perumusan strategi, monitoring dan pelaksanaan rencana kerja, sampai dengan lingkup komunikasi dengan organ perusahaan yang lain.

e. Optimalisasi Penggunaan KPKU menurut persepsi Manajemen dirasakan optimal pada Organ Direksi. KPKU telah menjadi

metode untuk pengelolaan kinerja BUMN, yang kemudian menjadi performance indicator secara cascading pada jenjang manajemen di bawahnya. Selanjutnya, sebagai bentuk evaluasi pencapaian KPKU, hasil assessment berupa laporan umpan balik telah ditindaklanjuti dan dimonitor pelaksanaannya. Komitmen untuk menindaklanjuti telah diwujudkan dengan menyediakan sumberdaya yang memadai, antara lain dari sisi SDM, teknologi informasi, pola monitoring berkala.

f. Pelaksanaan monitoring dan evaluasi implementasi KPKU oleh Dewan Komisaris dan Pemegang Saham memang telah berjalan, namun tingkat keyakinan Manajemen atas hal ini relatif moderat dan tidak sebesar implementasi pada lingkup Direksi.

g. Secara bersama-sama kategori Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan, Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan, Fokus Tenaga Kerja, Fokus Operasi, secara bersamaan berpengaruh signifikan terhadap Hasil-hasil Usaha.

h. Secara parsial tidak seluruh kategori proses yang terdapat pada KPKU, yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus Pelanggan, Pengukuran Analisis dan Manajemen Pengetauan, Fokus Tenaga Kerja, dan Fokus Operasi, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kategori Hasil-hasil Usaha. Dua kategori yang tidak berpengaruh signifikan adalah Kepemimpinan dan Pengukuran

5.1 Kesimpulan


78

Meski skor rata-rata KPKU untuk masing-masing kategori menunjukkan trend yang meningkat namun masih tersedia kesempatan untuk tumbuh yang sangat lebar mengingat skor capaian hampir untuk semua kategori masih dibawah 60% dari skor maksimal.

Analisis dan Manajemen Pengetahuan.

i. Terdapat beberapa rekomendasi untuk penyempurnaan kebijakan KPKU, dalam lingkup rekomendasi untuk penyempurnaan kebijakan KPKU menyangkut status hukum Kebijakan KPKU, substansi kebijakan dan teknis pelaksanaan di lapangan.

a. Pemetaan hasil penilaian KPKU seluruh BUMN (termasuk Anak Perusahaan Eks BUMN) menunjukkan bahwa tren skor KPKU Perum dan BUMN Non-Tbk lebih rendah dibandingkan BUMN Tbk. Perlu diuji signifikansi perbedaan, dan dielaborasi aspek apa yang melandasi perbedaan skor, sebagai dasar penyempurnaan kinerja perusahaan BUMN Perum dan Persero Non-Tbk.

Pengukuran Analisis dan Manajemen Pengetahuan, dan Fokus Tenaga Kerja, terhadap kategori Hasil-hasil.

d. Mengingat Kementerian BUMN pada tahun 2018 sedang melakukan evaluasi atas implementasi Kebijakan KPKU, perlunya penelaahan lebih lanjut atas rekomendasi-rekomendasi untuk penyempurnaan kebijakan KPKU, menyangkut status hukum Kebijakan KPKU, substansi kebijakan dan teknis pelaksanaan di lapangan, sebagai berikut:

1) Mengingat lingkup KPKU menyangkut seluruh aspek manajerial di perusahaan, yaitu perencanaan, pelaksanaan tugas, evaluasi, reward & punishment, maka status hukum implementasi kebijakan KPKU diusulkan untuk dapat lebih diperkuat.

2) Terkait substansi kebijakan, masukan yang disampaikan antara lain integrasi KPKU dengan kebijakan Kementerian BUMN yang lain, penggunaan KPKU sebagai indikator kinerja, proses evaluasi di Dewan Komisaris dan RUPS. Beberapa aspek lain yang sebaiknya masuk dalam substansi KPKU antara lain perlunya konten yang spesifik untuk BUMN yang memiliki 2 (dua) misi, yaitu sebagai agen perubahan/pembangunan dan fokus mencari laba. Dari sisi teknis Assessment KPKU, perlu diatur penegasan atas waktu dan periodisasi Assessment, penyempurnaan teknis

5.2 Saran

79

b. Mengingat tingkat keyakinan peran Dewan Komisaris dan Pemegang Saham terhadap Implementasi Kebijakan KPKU menurut persepsi Manajemen BUMN tergolong tidak terlalu kuat yaitu pada kisaran 60%, maka perlu ditingkatkan lagi upaya peningkatan peran Dewan Komisaris dan Pemegang Saham dalam pelaksanaan dan tindak lanjut hasil penilaian KPKU di BUMN.

c. Terkait analisis pengaruh kelompok kategori proses terhadap kategori hasil, perlu dianalisis lebih lanjut dengan metode Path Analysis untuk menguji konsistensi signifikansi pengaruh Kepemimpinan,

dan proses penilaian serta penyempurnaan hasil penilaian atau umpan balik.


80

3) Terkait teknis pelaksanaan di lapangan, adalah misalnya rekomendasi terkait tim assessor independen, misalnya terkait penyempurnaan dari sisi keanggotaan tim dan kemampuan. Penyempurnaan lain yang signifikan adalah kebutuhan akan standar pemeriksaan sebagai pedoman tim assesor dalam melakukan analisis, diskusi dan memberikan umpan balik kepada manajemen.

DAFTAR PUSTAKALAMPIRAN

81

Amalia, D. (2017, November 12). Jenis dan Ciri-Ciri Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Retrieved Februari 20, 2018, from https://www.jurnal.id/id/blog/2017/jenis-dan-ciri-ciri-badan-usaha-milik-negara-bumn

Asmarani, D. E. (2006). Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja Perusahaan Dalam Upaya Menciptakan Keunggulan Bersaing. Semarang: Tesis Magister Manajemen Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro.

Baldrige Assessment. (n.d.). Retrieved from http://www.msqpc.com/business-solutions/baldrige-assessment/

Bastian, I. (2001). Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

Estuningsari, E., Nasir Widha Setyanto, & Remba Yanuar Efranto. (2013). Pengukuran Kinerja Perusahaan Berbasis Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) Bumn (Studi Kasus: Perum Jasa Tirta 1 Malang). Jurnal Rekayasa dan Manajemen Sistem Industri, 1(3), 476-487.

Fadhil, A., & Yuniadi Mayowan. (2018). Pengaruh Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan AJB Bumiputera. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 54(1), 40-47.

Ghozali, I. (2002). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS (4th ed.). Semarang: UNDIP.

Hertz, H. (2012). 2011-2012 Criteria for Performance Excellence. Retrieved from https://www.nist.gov.

Jusuf, R. (2013). ANALISIS PENGARUH TQM, SISTEM PENGUKURAN KINERJA DAN REWARD TERHADAP KINERJA MANAJERIAL. Jurnal EMBA, 1(3), 634-644.

Kementerian BUMN. (2012). Lampiran Peraturan Menteri BUMN Nomor : PER-21/MBU/2012 tentang Pedoman Penerapan Akuntabilitas Keuangan BUMN.

Kementerian BUMN. (2013). Lampiran Surat Sekretaris Kementerian BUMN Nomor S-08/S.MBU/2013 Tentang Pedoman Peentuan Key Performance Indicators (KPI) Pada Badan Usaha Milik Negara.

DAFTAR PUSTAKA


82

Kharis, M., & Suparno. (2014). Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Terintegrasi Antara Metode Balanced Scorecard dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN berbasis Malcolm Baldrige Criteria (MBC) untuk Mencapai Kinerja Ekselen di PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XXI.

Suganda, P., NI KADEK SINARWATI, & Anantawikrama Tungga Atmadja. (2015). PENILAIAN KINERJA BADAN USAHA MILIK NEGARA BERDASARKAN ASPEK FINANSIAL DAN NON FINANSIAL PADA PT. PLN (PERSERO) AREA BALI UTARA. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi Uiversitas Pendidikan Ganesha, 3(1).

83

Miller, C., & Laura B. Cardinal. (1994). Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research. The Academy of Management Journal, 37(6), 1649-1665.

Morissan. (2012). Metode Penelitian Survei. Jakarta: Kencana Prenadamedia Group.

Narimawati, U. (2008). Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Teori dan Aplikasi. Bandung: Agung Media.

Pratomo, H. B. (2018, Desember 4). 5 Fakta di Balik Utang BUMN Capai Rp 5.217 Triliun. Retrieved from https://www.merdeka.com/uang/5-fakta-di- balik-utang-bumn-capai-rp-5217-triliun.html.

Sari, C., & Saarce Elsye Hatane. (2013). Pengaruh Loyalitas Pelanggan Terhadap Profitabilitas Pada Sebuah Perusahaan Jasa Automitive (PT “X”) di Surabaya. Business Accounting Review, 1(2), 26-38.

Saputri, D., Nudin Brasit, & Nuraeni Kadir. (2018). Pengaruh Kapabilitas Organisasi Terhadap Implementasi Strategi Operasi Dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada Department Process Plant PT Vale Indonesia Tbk). Hasanuddin Journal of Applied Business and Entrepreneurship, 13-20.

Tatulus, A., Jantje Mandey, & Joyce Rares. (2015). Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Di Kantor Kecamatan Tagulandang Kabupaten Sitaro. Jurnal Administrasi Publik, 2(30).

UU RI. (2003). Undang-undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara (BUMN).

Kusuma, F. S., & Devie. (2013). Analisa Pengaruh Knowledge Management Terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan. Business Accounting Review, 1(2), 161-171.

Mahsun, M. (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

LAMPIRAN 1

Output Perhitungan Regresi Linier BergandaPengaruh Variabel Proses Terhadap Variabel Hasil

Variabel-variabel yang digunakan dalam regresi berganda adalah sebagai berikut : No. Variabel Keterangan1 Independen Kepemimpinan (Bobot 120)

Perencanaan Strategis (Bobot 85)Fokus Pelanggan (Bobot 85)Pengukuran, Analisis, & Pengelolaan Pengetahuan (Bobot 90)Fokus Tenaga Kerja (Bobot 85)Fokus Operasi (Bobot 85)

2 Dependen Hasil-hasil Usaha (Bobot 450)

FEM Model 1:Fixed-effects, using 404 observationsIncluded 104 cross-sectional units

Time-series length: minimum 1, maximum 7Dependent variable: FokusPadaHasilUsaha

Robust (HAC) standard errors

Coefficient Std. Error t-ratio p-valueconst −0.0771973 0.0205783 −3.751 0.0003 ***Kepemimpinan 0.0513162 0.0626695 0.8188 0.4148Perencanaan 0.231803 0.0643063 3.605 0.0005 ***Pelanggan 0.419658 0.0837877 5.009 <0.0001 ***Pengetahuan 0.0756075 0.0549888 1.375 0.1721Tenaga Kerja 0.113644 0.0635063 1.789 0.0765 *Operasi 0.128697 0.0507680 2.535 0.0127 **


84

Mean dependent var 0.418813 S.D. dependent var 0.120970Sum squared resid 0.442052 S.E. of regression 0.038776LSDV R-squared 0.925043 Within R-squared 0.778588Log-likelihood 803.9330 Akaike criterion −1387.866Schwarz criterion −947.7104 Hannan-Quinn −1213.627rho −0.147298 Durbin-Watson 1.607728

Joint test on named regressors -Test statistic: F(6, 103) = 196.537with p-value = P(F(6, 103) > 196.537) = 4.75604e-054

Robust test for differing group intercepts -Null hypothesis: The groups have a common interceptTest statistic: Welch F(103, 95.5) = 2.79373with p-value = P(F(103, 95.5) > 2.79373) = 3.48675e-007

85

LAMPIRAN 2

Rata -Rata Jawaban SkorSetiap Pertanyaan Kuesioner

No Pernyataan Skor KeteranganA Pelaksanaan Penilaian KPKU1 Tingkat independensi assessor dalam proses

Penilaian KPKU sudah memadai 83.61 Sangat Setuju

2 Tingkat transparansi assessor dalam proses Penilaian KPKU sudah memadai 81.76 Sangat Setuju

3 Kompetensi assessor dalam proses Penilaian KPKU sudah memadai 78.07 Sangat Setuju

4 Teknik, peralatan dan metode yang digunakan dalam proses Penilaian KPKU sudah memadai 77.46 Sangat Setuju

5 Pelaksanaan Penilaian KPKU sesuai dengan jadwal yang direncanakan 79.30 Sangat Setuju

6 Biaya penilaian KPKU dalam batas kewajaran 77.66 Sangat Setuju7 Pengawasan dari Pemegang Saham terhadap

proses Penilaian KPKU sudah memadai 72.75 Setuju

8 Pengawasan dari Dewan Komisaris terhadap proses Penilaian KPKU sudah memadai 70.49 Setuju

9 Direksi memiliki komitmen dalam menyusun Laporan Implementasi KPKU 88.32 Sangat Setuju

10 Format laporan Implementasi KPKU oleh Direksi telah disusun secara memadai 83.40 Sangat Setuju

11 Tidak terdapat kesulitan dalam penyusunan Laporan Implementasi KPKU oleh Direksi 74.39 Setuju

12 Tidak terdapat kesulitan dalam penyiapan data dan bukti/evidence dalam proses assessment 72.95 Setuju

13 Dasar hukum pemberlakuan KPKU yang berupa Surat Sekretaris Kementerian BUMN sudah memadai

72.75 Setuju


86

No Pernyataan Skor KeteranganB Tindak Lanjut Hasil Assessment KPKU1 Isi Laporan Umpan Balik sesuai dengan kondisi

yang dirasakan oleh Manajemen dan telah diprediksi sebelumnya

75.41 Setuju

2 Opportunities for Improvement (OFI) sepenuhnya dalam kendali Manajemen 76.02 Sangat Setuju

3 Opportunities for Improvement (OFI) bersifat jelas dan spesifik (tidak normatif) 70.29 Setuju

4 Direksi memiliki komitmen yang kuat dalam menindaklajuti Feedback report KPKU 82.58 Sangat Setuju

5 Seluruh Opportunities for Improvement (OFI) telah ditindaklanjuti secara memadai oleh Direksi menjadi Actions for Improvement (AFI)

74.59 Setuju

6 Actions for Improvement (AFI) dimonitor tindak lanjutnya oleh Direksi setiap bulan 67.62 Setuju

7 Actions for Improvement (AFI) dimonitor tindak lanjutnya oleh Direksi secara triwulanan 73.36 Setuju

8 Perusahaan telah menggunakan teknologi informasi (TI) dalam membantu implementasi KPKU dan tindak lanjutnya atas Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI)

60.86 Setuju

9* Perusahaan telah menerapkan KPKU (Malcom Baldridge) sebelum diwajibkan oleh Kementerian BUMN

56.56 Setuju

10 Pengukuran Tingkat Kinerja/KPI dari direktorat/unit atau individu telah disusun dengan kerangka KPKU

74.59 Setuju

11 Target KPKU dan tindak lanjut atas Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) telah di-cascading sampai unit terkecil

68.65 Setuju

12 Tersedia SDM yang cukup, baik dari segi jumlah maupun kualitas untuk mengimplementasikan KPKU dan tindak lanjut atas feedback report

69.06 Setuju

13 Implementasi KPKU termasuk target skor yang ingin dicapai masuk ke dalam dokumen perencanaan jangka menengah (RJPP)

75.82 Setuju

87

No Pernyataan Skor Keterangan14 Implementasi KPKU termasuk target skor yang

ingin dicapai masuk ke dalam dokumen Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP)

81.15 Sangat Setuju

15 Implementasi KPKU dan tindak lanjut Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) masuk ke dalam uraian jabatan masing-masing unit terkait

67.01 Setuju

16 Terdapat reward and punishment terhadap unit yang mencapai target penerapan KPKU dan tindak lanjut atas Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI)

59.84 Setuju

Terkait Dewan Komisaris17 Implementasi KPKU telah dimonitor oleh Dewan

Komisaris 66.39 Setuju

18 Tindak lanjut Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) telah dilaporkan kepada Dewan Komisaris/ Dewan Pengawas

64.96 Setuju

19 Dewan Komisaris tidak hanya concern terhadap skor KPKU yang dicapai namun juga terhadap Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) serta tindak lanjutnya

64.55 Setuju

20 Tindak lanjut Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) dibahas dengan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dalam rapat gabungan

63.11 Setuju

21 Tindak lanjut Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) diawasi oleh Dewan Komisaris

62.30 Setuju

Terkait Pemegang Saham22 Implementasi KPKU telah dimonitor

pelaksanaannya oleh Pemegang Saham 73.77 Setuju

23 Tindak lanjut Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) telah dilaporkan kepada Pemegang Saham

68.03 Setuju

24 Pemegang Saham tidak hanya concern terhadap skor KPKU yang dicapai namun juga terhadap Opportunities for Improvement (OFI) dan Actions for Improvement (AFI) serta tindak lanjutnya

65.98 Setuju


88

No Pernyataan Skor Keterangan25 Tindak lanjut Opportunities for Improvement(OFI)

dan Actions for Improvement (AFI) telah dimonitor oleh Pemegang Saham

64.75 Setuju

26 Tindak lanjut Opportunities for Improvement(OFI) dan Actions for Improvement (AFI) dibahas dengan Pemegang Saham dalam rapat

61.48 Setuju

27 Reward and punishment / Sistem Remunerasi dari Pemegang Saham telah disusun atas dasar implementasi dan pencapaian KPKU

63.93 Setuju

C Kemanfaatan yang didapatkan atas penerapan KPKU pada BUMN1 KPKU efektif dan signifikan dalam membantu

BUMN mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan 82.58 Sangat Setuju

2 KPKU efektif dan signifikan dalam membantu BUMN memiliki keunggulan daya saing perusahaan

81.30 Sangat Setuju

3 KPKU efektif dan signifikan dalam mengalokasikan semua sumber daya perusahaan 77.27 Sangat Setuju

4 KPKU efektif dan signifikan menunjukkan unit organisasi/divisi yang memerlukan perbaikan 81.35 Sangat Setuju

5 KPKU efektif dan signifikan dalam mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan 81.56 Sangat Setuju

6 KPKU efektif dan signifikan dalam menunjukkan posisi perusahaan saat ini, dibandingkan pasar/industri/pesaing

81.56 Sangat Setuju

7 KPKU efektif dan signifikan untuk membantu mengelola komunikasi, produktivitas, dan efektivitas organisasi

79.71 Sangat Setuju

8 KPKU efektif dan signifikan dalam menunjukkan strategi yang dibutuhkan perusahaan untuk peningkatan kinerja

79.71 Sangat Setuju

9 KPKU efektif dan signifikan dalam pencapaian kontrak manajemen 78.89 Sangat Setuju

10 KPKU efektif dan signifikan dalam membantu merumuskan Program Kegiatan RKAP 77.25 Sangat Setuju

11 KPKU efektif dan signifikan dalam membantu memonitor dan mengevaluasi pencapaian RKAP 77.46 Sangat Setuju

12 KPKU efektif dan signifikan dalam mempermudah proses komunikasi dengan Organ Perseroan lain 75.82 Setuju

89

No Pernyataan Skor KeteranganD Pelaksanaan Penilaian KPKU di masa yang akan datang1 Proses Penilaian KPKU harus melibatkan pihak

independen 88.69 Sangat Setuju

2 Proses Penilaian KPKU harus sepenuhnya dilakukan pihak independen 78.10 Sangat Setuju

3 Proses Penilaian KPKU harus melibatkan assessor yang memiliki sertifikasi 91.24 Sangat Setuju

4 Proses Penilaian KPKU dapat dilaksanakan oleh Auditor Laporan Keuangan di luar scope general audit

65.51 Setuju

5 Penilaian KPKU wajib dilakukan setahun sekali 66.79 Setuju6 Penilaian KPKU wajib dilakukan dua tahun sekali 66.61 Setuju7 Penilaian KPKU tidak diwajibkan. BUMN dapat

menerapkan sesuai kebutuhan masing-masing 60.95 Setuju

8 Penilaian KPKU menjadi syarat penetapan Tantiem Direksi dan Dewan Komisaris 74.09 Setuju

9 Implementasi KPKU menjadi syarat penetapan Tantiem Direksi dan Dewan Komisaris 74.09 Setuju

10 Penilaian Kinerja berdasarkan KPKU diintegrasikan / dilebur dengan Indikator Penilaian Kinerja BUMN lainnya (Tingkat kesehatan, KPI, GCG, dan lain-lain)

84.49 Sangat Setuju

11 Dasar hukum pemberlakuan KPKU di BUMN perlu diatur dalam Peraturan Menteri (PerMen) 84.49 Sangat Setuju


90

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan pemetaan atas penilaian KPKU, mengetahui efektivitas tujuan implementasinya, dan mengetahui penggunaan dan hasil penggunaan KPKU dalam pelaksanaan tugas Direksi, Dewan Komisaris dan Pemegang Saham. Penelitian ini juga menguji pengaruh antara kelompok kategori proses terhadap kategori hasil dalam KPKU pada BUMN. Penelitian diakhiri dengan pemberian saran dan rekomendasi untuk penyempurnaan implementasi KPKU di masa yang akan datang.

Kementerian BUMN Republik IndonesiaJl. Medan Merdeka Selatan No. 13

Jakarta 10110 IndonesiaTelp. 021-29935678, Fax. 021-29935740

www.bumn.go.id

EVALUASI EFEKTIVITAS IMPLEMENTASI KPKU SEBAGAI PERANGKAT PENILAIAN KINERJA BUMN

evaluasi efektivitas implementasi kriteria penilaian … · 2019. 12. 26. · penelitian ini juga...

Documents