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Junio
2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1
Administración y Control de
Proyectos II
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2009
Evaluación de la Estrategia de
Negocio seleccionada
Indicadores y
Tablero de Control
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El Tablero de Control
Balanceado
Balanced Scorecard
(BSC)
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Para ubicarnos
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• Fases– de Creatividad
– de Dirección
– de Delegación
– de Coordinación
– de Colaboración
• Dentro de cada fase – llega un momento de crisis de algún tipo
• En cada fase, – las prioridades de la organización son diferentes
Cinco fases en el crecimiento de
una empresaEtapa en la cual
aparece la necesidad
de indicadores y
medición
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Crisis de
Liderazgo
Crisis de
Autonomía
Crisis de
Control
Crisis de
Burocracia
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Existencia Supervivencia Éxito Despegue
Peq
ueñ
aGrande
Tam
año d
e la
Em
pre
sa
Emprendedor Joven Madura
Crecimiento por creatividad
Crecimiento por dirección
Crecimiento por delegación
Crecimiento por coordinación
Crecimiento por
colaboración
Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner
Desarrollo
Madurez
Perfil de la empresa
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• Estructura organizativa funcional por especialidad
• Comunicación formal– Crecen los empleados y las jerarquías
• Sistemas contables y de control
• Recompensa: buenos sueldos
• Ambiente que comienza a despersonalizarse
• La próxima decisión es descentralizar– Segunda cesión de autoridad
DirecciónParte de los motivos
de esta necesidad
de indicadores
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Indicadores del Negocio
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• Normalmente al inicio:
– Demasiados indicadores y pérdida de foco
– Variables medidas basada en lo tradicional
($$ y performance de procesos)
– Demasiada confianza en el “feedback
informal”
– Objetivos difusos, difíciles de cuantificar o
definir para verificar su cumplimiento
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Indicadores clásicos
• Financieros
– Controlan e informan el comportamiento de la empresa desde la perspectiva de sus ingresos, egresos y rentabilidad.
• Procesos de negocio internos
– Controlan e informan el comportamiento de los procesos críticos de la empresa para prestar sus servicios al cliente.
• Ejemplo: cumplimiento de plazos en proyectos, de presupuestos, etc.
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Indicadores clásicos
• Problemas de está visión clásica
– No es incorrecta pero sí incompleta.
– No está balanceada, ya que acota el
seguimiento a dos factores, los $$ y los
procesos de cara al cliente.
• Pero pierden otras perspectivas
importantes para el negocio y que
permiten a éste cumplir sus objetivos.
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Comunicación de lo
importante para el negocio
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Comunicación de objetivos
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Qué es el Balanced Scorecard
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• Una herramienta de comunicación y
medición de la performance de aquello
realmente importante para la Empresa
• Introducido en 1990 por Kaplan y Norton
de Harvard
• Pretende trasmitir claramente los
objetivos, fomentar el trabajo en equipo y
el aprendizaje
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Balanced Scorecard
• No mide sólo objetivos financieros ni de
procesos
• Intenta conciliar
– Intereses de largo plazo y corto plazo
– Medidas financieras y no financieras
• Evalúa las estrategias desde cuatro
perspectivas:
– Performance financiera, Conocimiento del Cliente,
Procesos internos del negocio, Aprendizaje y
crecimiento
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Aprendizaje y crecimiento
Proceso internos
Conocimiento del cliente
FinanzasA
ctivid
ad
es
Re
su
lta
do
s
Perspectivas
Nos permiten
ejecutar nuestra
estrategia
Nos da una
excelente
relación con el
Cliente
Nos asegura que
lograremos
nuestra visión
cumpliendo
nuestra misión
Nuestra gente
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Balanced Scorecard
• Perspectiva financiera
– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito.
• Perspectiva del Cliente
– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.
• Menor costo total
• Productos y servicios diferenciados y superiores
• Solución total a su necesidad
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Balanced Scorecard
• Perspectiva Interna
– Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios
• Producción y entrega del producto o servicio
• Relación con el Cliente
• Innovación en la solución
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
– Cómo se mejoran nuestros activos intangibles, las personas, tecnología y cultura.
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Causa Efecto
Mapas estratégicos
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Retorno de la
inversión
Lealtad del
cliente
Entrega en
tiempo
Calidad del
proceso
Tiempo del
proceso
Competencia de
los empleadosAprendizaje y crecimiento
Procesos internos
Cliente
Finanzas
Relación entre las perspectivas
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Mapeo de la estrategia
• La forma de entender las relaciones entre
las distintas perspectivas del Tablero de
Control Balanceado (BSC) es a través del
mapeo de la estrategia
• La técnica consiste en dibujar la relación
causa efecto entre las perspectivas y las
partes que contribuyen a ella
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Ejemplo- Objetivos de la gerencia
Perspectiva financiera
Lograr una facturación de $1.200.000.- en venta de nuevos productos
Lograr un margen del 20%
Perspectiva del cliente
Tener oportunidades identificadas por $ 10.000.000.-
Ganar nuevos clientes en el segmento financiero
Perspectiva de procesos internos
Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año
Desarrollar canales de venta
Perspectiva de aprendizaje
Armar un equipo con experiencia en ventas
Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero
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Capacitar a todo el personal
clave en el tema financiero
Armar un equipo con
experiencia en ventas
Desarrollar canales
de venta
Generar nuevos productos para el
sector financiero al menos una vez
por año
Tener oportunidades
identificadas por $
10.000.000.-
Ganar nuevos clientes en el
segmento financiero
Lograr una facturación de
$1.200.000.- en venta de
nuevos productos
Lograr un margen
del 20%
Apre
ndiz
aje
Clie
nte
sF
inanzas
Pro
cesos
Ejemplo de causa efecto mostrada por el mapa estratégico (parcial)
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Finalidad Medida Objetivo
-Vender
productos
nuevos
Facturación
anual en
nuevos
productos
> 1.2M
40%
-Ganar
clientes en
sector
financiero
-Retención
Clientes
-Ganar
nuevos
clientes
75%
> 6 clientes
por año
-Equipos de
trabajo de
Desarrollo
acelerado
-Tiempos de
desarrollo
cortos.
8 meses
-Adquirir,
mejorar y
retener al
personal
-Reclutam.
-Capacitac.
80%
formación
bancaria
90%
personal
capacitado
IniciativaPresup
.
-Crear
relaciones
-Mantener
clientes
$100K
$50K
-Mejora de
proceso
$120K
-Plan
reclutamiento
-Cursos y
formación
$60K
$45K
Pers
pectiva
Fin
ancie
ra
Pers
pectiva
de C
liente
Pers
pectiva
Inte
rna
Pers
pectiva
Apre
ndiz
aje
yC
recim
iento
Ganar nuevos
clientes
Desarrollo de
productos
financieros
Capacitar al
personal
Aumentar
facturación
Tema
Estratégico parcial
(del mapa)
Balanced Scorecard Plan de acción
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Bibliografía
• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth
• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.
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