etapas do planejamento análise ambiental tga ii prof. paulo josé gonzaga ribeiro, msc
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Etapas do Planejamento
Análise Ambiental
TGA II
Prof. Paulo José Gonzaga Ribeiro, MSc.Prof. Paulo José Gonzaga Ribeiro, MSc.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
• Um planejamento eficaz compreende seis etapas:
Definição dos objetivos Análise ambiental (diagnóstico)
Cenários (prognóstico) Definição dos meios de se atingir os objetivos
(estratégia) Implementação do plano
Acompanhamento dos resultados
Análise Ambiental
Triagem de grandes quantidades de
informação para detectar:
Tendências emergentes; Monitoração das ações dos demais
componentes do ambiente; E criação de um conjunto de cenários.
Estrutura para Avaliar a Incerteza AmbientalSimples + Estável =
Incerteza Baixa1. Pequeno número de elementos externos
e semelhantes.2. Os elementos permanecem os mesmos
ou se modificam lentamente.
Ex.: Engarrafadoras de refrigerantes, distribuidores de cerveja, fabricantes de embalagens, processadores de alimentos.
Complexo + Estável =Incerteza Baixo-Moderada
1. Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes.
2. Os elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente.
Ex.: Universidades, fabricantes de utensílios domésticos, empresas químicas, companhia de seguros.
Simples + Instável =Incerteza Alto-Moderada
1. Pequeno número de elementos externos semelhantes.
2. Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível.
Ex.: Comércio eletrônico, roupas da moda, indústria musical, fabricantes de brinquedos.
Complexa + Instável =Incerteza Alta
1. Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes.
2. Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível.
Ex.: Empresas de computadores, empresas aeroespaciais, empresas de telecomunicações, companhias aéreas.
ComplexoSimples Complexidade Ambiental
Estável
Instável
Mu
dan
çaA
mb
iental
INCERTEZA
Principais Ferramentas de Análise Ambiental
• Inteligência Competitiva
• Análise SWOT
• Análise das 5 Forças Competitivas
• Benchmarking
Inteligência Competitiva
Ferramenta de análise ambiental que procura informações básicas sobre os concorrentes.
95% das informações relacionadas aos concorrentes estão disponíveis ao público.
• Anúncios;
• Materiais promocionais;
• Comunicados à imprensa;
• Relatórios encaminhados a agências do governo;
Inteligência Competitiva• Relatórios anuais;
• Ofertas de emprego nos classificados;
• Reportagens;
• Estudos setoriais;
• Bancos de dados eletrônicos;
• Institutos de pesquisas;
• Exposições/feiras comerciais;
• Muitas empresas compram produtos dos concorrentes e pedem a seus engenheiros que os desmontem para descobrir inovações técnicas adicionais.
Análise SWOT
• Avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos de uma organização e de oportunidades e ameaças externas.
• Desta avaliação podem surgir diversos pontos estratégicos a serem utilizados pela organização visando sua sobrevivência e expansão.
• Essência de qualquer esforço de planejamento.
Análise SWOT
Aspectos Internos da Organização
Aspectos Externos da Organização
Strengths(Forças)
Weaknesses(Fraquezas)
Opportunities(Oportunidades)
Threats(Ameaças)
AnáliseSWOT
Análise SWOT
Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas:
1) Faça uma lista com os pontos fortes da organização;
2) Faça uma lista dos pontos que precisam ser melhorados;
3) Faça uma lista das oportunidades que podem ser aproveitadas no mercado (independente da empresa ter condição de aproveitá-las ou não);
4) Faça uma lista das ameaças existentes no mercado (independente de causarem impacto na empresa ou não).
Análise SWOT
Análise SWOT StrengthsPontos Fortes
WeaknessPontos Fracos
OpportunityOportunidades
Use seus pontosfortes
para aproveitaroportunidades
Modifique seuspontos
fracos, aproveitandoas oportunidades
ThreatAmeaças
Use seus pontosfortes para evitar
ameaças
Minimize pontosfracos e evite as
ameaças
Am
bien
te Extern
o
Ambiente Interno (Recursos Competitivos)
Pergunta Principal da Análise SWOT
QUAL É MINHA PRINCIPAL VANTAGEM COMPETITIVA?
VANTAGEM COMPETITIVA
CAPACIDADE OU CIRCUNSTÂNCIA QUECONFERE À ORGANIZAÇÃO UMA VANTAGEM
RELATIVA SOBRE SEUS CONCORRENTES.
Análise SWOT
JANELA ESTRATÉGICA Período de tempo em que os pontos
fortes de uma organização combinam com Uma oportunidade de mercado.
Recursos da organização
Oportunidadesno ambiente
Utilizando a análise SWOT para abrir a “Janela Estratégica”
Análise SWOT na RenaultAnálise SWOT na Renault
Fatores ambientais Fatores Internos
Saturação de mercados desenvolvidos
Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa
Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina)
Crescimento na demanda por veículos de passeio
+
Maiores forças
Linha de produtos + ++ +++ 6
Capacidade de inovação
++ + + 4
Imagem na Fórmula 1 + + + 3
Maiores fraquezas –
Vendas concentradas na Europa
– – – – – – – 7
Pequeno porte se comparada a competidores
– – – 3
Mau desempenho no segmento de carros de luxo
– – 2
+ 4 0 4 5
– 6 2 3 1
Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.
Ambiente x organização
Exemplos de Questões SWOT
Ambiente InternoAmbiente Interno
• Recursos financeiros
• Marcas bem conhecidas
• Habilidades tecnológicas
ForçasForças DeficiênciasDeficiências
• Falta de direção estratégica
• Altos custos
• Instalações obsoletas
Ambiente ExternoAmbiente ExternoOportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças
• Novos mercados potenciais
• Novos produtos potenciais
• Queda de barreiras comerciais internacionais
• Nova concorrência
• Crescimento lento do mercado
• Novas regulamentações
Tipos de Forças Competitivas (Modelo de Michael Porter)
Ameaça de Ameaça de produtos produtos substitutossubstitutos
Poder de barganhados compradores
Rivalidade Rivalidade entre entre concorrentesconcorrentesexistentesexistentes
Poder dePoder debarganha barganha dosdosfornecedores fornecedores
Ameaça deAmeaça denovos novos ingressantesingressantes
BENCHMARKING
Prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação
fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras
organizações.
BENCHMARKING
O benchmarking consiste na busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.
Utiliza-se de pontos de referências ao invés de criar algo novo.
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto às equipes.
BENCHMARKING
A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.
Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes.
É o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes;
Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interno;
A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Genérico
É baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte.
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.
Processo
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases:
• Planejamento
• Coleta de Dados
• Análise
• Adaptação
• Implementação
Processo Mas a metodologia, mais detalhada apresenta as seguintes
etapas:
1. Constituir equipe para planejar benchmarking;2. Identificar função/processo alvo do benchmarking;3. Identificar e selecionar ‘melhores práticas’ da empresa de sucesso;4. Determinar método de coleta de dados;5. Coletar dados internos;6. Coletar dados externos;7. Analisar dados para identificar lacunas de desempenho;8. Determinar causa das diferenças;9. Fixar metas de desempenho p/aperfeiçoar e superar ‘melhores
práticas’;10. Implementar planos p/transpor a lacuna e melhorar resultados;11. Recalibrar marcos de referência.
O que é, e o que não éBenchmarking é...
→ Um processo contínuo;→ Uma investigação que fornece informações valiosas;→ Um processo de aprendizagem; → Um trabalho intenso, consumidor de tempo, que
requer disciplina;→ Uma ferramenta viável a qualquer organização e
aplicável a qualquer processo.
O que é, e o que não é
Benchmarking não é...
Um evento isolado;
Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”;
Cópia, imitação;
Rápido e fácil;
Mais um modismo da administração.