et analyse des ecarts budgetaires
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT ECONOMIE
DEA Option « SCIENCES DE GESTION »
GRAND MEMOIRE
POUR L’OBTENTION DU
DIPLOME D’ETUDES APPROFONDIES
Présenté et soutenu publiquement par :
FIDIHERY Toky Tantely
Sous la direction de :
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences à la faculté
D.E.G.S, chef de Département GESTION
Université d’Antananarivo
03 Juillet 2013
Composition du Jury :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Président
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corine, Docteur, Examinateur
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Docteur, Encadreur
Année 2012
SYSTEME D’INFORMATION
ET
ANALYSE DES ECARTS BUDGETAIRES
REMERCIEMENTS :
Pour la réalisation de cet ouvrage, je tiens à remercier tout d’abord DIEU pour tout ce
qu’il a fait pour moi et ce qu’il fera encore.
Je remercie également:
- Professeur RAMANOELINA Panja, Président de l’Université d’Antananarivo.
- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maitre de conférences, Doyen de la
faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.
- Monsieur FANJAVA Refeno, chef de Département Economie.
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences à
la faculté D.E.G.S, mon encadreur pour tous ses soutiens, conseils et aides.
- Tous les membres du jury sans la participation desquels ce travail aurait été vain.
- Tout le corps professoral et administratif du Département Economie.
- Monsieur RAZAKASON TojoNirina, Gérant propriétaire de CAR IMPORT
pour sa collaboration.
- Monsieur RAJOELISOA Hasina, Gérant d’ERT pour sa collaboration.
- Monsieur Albert FLEURENT, Directeur Général de FRET MADAGASCAR
SA pour sa collaboration.
- Mademoiselle Sarah FOWLKES, pour ces aides et soutiens et encouragements.
- Toute ma famille, mes amis.
TOKY fidihery
RESUME ANALYTIQUE:
Actuellement, l’environnement des entreprises est instable, complexe et évolue à
grande vitesse. C’est dans cette optique que les intérêts de notre recherche sont de porter à
leur connaissance qu’elles peuvent bien survivre dans la situation actuelle si elles adoptent un
système d’information de bonne qualité et que le système d’information et l’analyse des écarts
sont deux concepts de bases pour la prise de décision et clefs de réussite. Notre but est
d’analyser l’interdépendance entre le système d’information et les écarts budgétaires. D’où
notre problématique: «Dans quelle mesure la qualité du système d’information contribue-t-
elle à la réduction des écarts budgétaires? ».
Pour mener à bien ce travail, nous avons établi une méthodologie basée sur l’étude de
cas, l’entretien semi-directif individuel et la documentation. Trois sociétés ont fait l’objet de
l’étude à savoir CAR IMPORT, ERT SARL et FRET MADAGASCAR SA. Ainsi, vu la
situation de chacune d’elles, les recommandations fournies ont été fondées sur les réalités. On
a pu vérifier dans le cadre de ce mémoire que l’existence d’un bon système d’information
contribue à la réduction des écarts budgétaires et la solution avancée au problème
d’interaction entre le système d’information et les écarts budgétaires est l’obtention des
informations fiables, sources des bonnes décisions.
Mots Clés : Système d’information, écarts budgétaires, budget, informations fiables.
ABSTRACT
Currently, the business environment is unstable, complex and evolving rapidly. It is in
this context that the interests of our research are to inform them that they can survive well in
this situation if they adopt a good information system and information system and analysis
deviations are two basic concepts for decision making and keys to success. Our goal is to
analyze the interaction between the information system and budget variances. Hence our
problem: "To what extent the quality of the information system contributes to the reduction of
budget variances?"
To carry out this work, we developed a methodology based on the case study,
individual semi-structured interview and documentation maintenance. Three companies have
been the subject of study namely CAR IMPORT, ERT SARL and FRET MADAGASCAR
SA. So, given the situation of each of them, the recommendations provided were based on
facts. We have checked through this memory that the existence of a good information system
contributes to the reduction of budget variances and the solution advanced to the problem of
interaction between the information system and budget variances is obtaining reliable
informations, sources of good decisions.
Key Words: Information system, budget variances, budget, reliable informations.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
RESUME ANALYTIQUE
ABSTRACT
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 4
CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION ....................................................................... 5
Section 1 : Généralités sur le système d’information ................................................................. 5
Section 2 : Les étapes de gestion du système d’information .................................................... 18
CHAPITRE II : ANALYSE DES ECARTS ............................................................................ 23
Section 1 : Notions générales sur la gestion budgétaire ........................................................... 23
Section 2 : Ecarts budgétaires .................................................................................................. 32
PARTIE II: CADRE PRATIQUE ........................................................................................ 42
CHAPITRE I : METHODOLOGIE ......................................................................................... 43
Section 1: Présentation des entreprises : .................................................................................. 43
Section 2 : Exploration des données : ...................................................................................... 49
CHAPITRE II : ETUDE DE CAS : ......................................................................................... 58
Section 1 : Présentation des résultats ....................................................................................... 58
Section 2: Recommandations ................................................................................................... 67
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 78
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………........i
ANNEXES……………………………………………………………………………………iv
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………...xi
LISTE DES ABREVIATIONS
AA: Agent acheteur.
AC: Agent Commercial.
AF: Responsable Achat de Fret.
AI: Auditeurs Internes.
AQ: Responsable Achat Quotidien.
AS: Agent de Sécurité.
AV: Responsable des Autres Ventes.
BDD: Base Des Données.
CA: Chiffre d’Affaires.
CAd: Conseil d’Administration.
CF: Cout Fixe.
COMPT: Comptable.
Cp: Coût préétabli.
Cpu: Cout variable de l’unité d’œuvre du centre.
Cr: Coût réel.
CSA: Chef de Service Approvisionnement.
CSC: Chef de Service Comptabilité.
CSS: Chef de Service Stock.
CSV: Chef de Service Vente.
CV: Curriculum Vitae.
DA: Directeur d’Approvisionnement.
DAF: Directeur Administratif et Financier.
DG: Directeur Général.
DS: Directeur de Stock.
DSI: Directeur de Système d’Information.
DV: Directeur de Vente.
ERT: Énergie Renouvelable pour Tous.
FAQ: Foire Aux Questions.
INTD: Institut National des Techniques de la Documentation.
IP: Internet Protocol.
MAG: Magasinier.
PNUD: Programme des Nations Unies pour le Développement.
Pp: Prix préétabli.
Pr: Prix réel.
Qp: Quantité préétablie.
Qr: Quantité réelle.
RC: Réceptionniste.
RP: Responsable Personnel.
RT: Responsable de Trésorerie.
SA: Société Anonyme.
SARL: Société à Responsabilité Limitée.
SAV: Services Après-Vente.
SGBD: Système de Gestion de Base des Données.
SGC: Systèmes de Gestion de Contenus.
SI: Système d’Information.
SIM: Système d’Information aux fins de Management.
TCP: Transmission Control Protocol.
TIC: Technologie de l’Information et de la Communication.
UO: Unité d’Œuvre.
VFA: Responsable de Vente des Frets Aériens.
VFM: Responsable de Vente des Frets Maritimes.
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N° 1 : Avantages et contraintes de base de données .................................................... 9
Tableau N° 2: Présentation des entreprises .............................................................................. 44
Tableau N° 3 : Classement des données : ................................................................................ 49
Tableau N° 4 : Système d’information ..................................................................................... 60
Tableau N° 5 : Postes budgétaires ............................................................................................ 64
Tableau N° 6 : Situations budgétaires des deux derniers exercices ......................................... 65
Tableau N° 7 : Résultat d’analyse ............................................................................................ 67
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Schéma d’analyse des écarts .................................................................................... 36
Figure 2: Evaluation d’utilité ................................................................................................... 51
Figure 3 : Campagne de recrutement et procédures de sélection ............................................. 69
1
INTRODUCTION GENERALE
Depuis les années quatre-vingt, l’environnement de l’entreprise a beaucoup évolué et
devenu instable et complexe. Cette situation occupe de plus en plus les managers et une telle
tendance dépeint une nouvelle réalité économique. En effet, l’internationalisation, l’ouverture
des frontières, le développement quasi instantané des TIC (Technologies de l’Information et
de la Communication) sont autant des facteurs qui compliquent l’action et la prise de décision
dans le monde des entreprises. Plusieurs pratiques de gestion de l’information sont par ailleurs
développées pour faire face à cette évidence. Citons à titre d’exemple les procédés de veille
stratégique qui s’intéressent à la gestion de l’information stratégique en entreprise. Dans ce
contexte, les outils de gestion ont été perfectionnés. Le rôle du système d’information est
devenu: « le soutien au processus de travail dans l’organisation selon trois modalités
principales: fournir de l’information, assister le travail humain et automatiser le travail. Car
c’est un élément déterminant du fonctionnement de l’organisation, un élément constitutif de la
structure de l’organisation et un système d’aide à la gestion des connaissances »1. « La gestion
budgétaire s’oriente considérablement vers la prévision des obstacles qui peuvent nuire à sa
réalisation, assure la survie et le contrôle de l’entreprise car c’est la traduction chiffrée des
objectifs et enfin minimise les couts tout en garantissant le maximum de qualité »2.
Des chercheurs ont déjà consacré un bon nombre d’ouvrages et articles pour expliquer
comment la gestion budgétaire se conçoit et s’exécute le mieux et comment peut-on gérer
efficacement les informations au sein des entreprises? Il est supposé de façon implicite que
ces instruments et outils de gestion sont importants pour diriger une entreprise avec succès.
Ces modèles sont généralement élaborés sans toujours tenir compte de la taille de l’entreprise.
Malgré le fait que la survie des entreprises dépend, en partie, de la qualité des outils de
gestion dont elles disposent, celles-ci sont restées longtemps en dehors du champ
d’investigation des spécialistes.
Les objectifs spécifiques de la présente recherche sont d’inciter les managers à adopter
des systèmes d’information de bonne qualité et créer des valeurs ajoutées pour les entreprises
étudiées en les faisant comprendre que le système d’information et l’analyse des écarts
budgétaires sont essentiels. C’est au fil de cet effort de compréhension qu’a pris forme les
1 REIX Robert, Système d’information et management des organisations, Edition Vuibert, Paris, 2011,480 pages
2 HOLO David, Nouveaux concepts de la gestion budgétaire, Edition Dunod, Paris, 2008, 240 pages.
2
hypothèses de rendre les entreprises plus profitables et qu’elles obtiennent de garantie sur leur
pérennité et améliorer la qualité de la gestion en général et maitriser ainsi l’environnement.
Pourtant la finalité de ce travail est de mesurer l’impact de la qualité du système
d’information sur les écarts budgétaires et c’est la raison pour laquelle nous avons défini
comme thème : « Système d’information et analyse des écarts budgétaires» et
problématique: « Dans quelle mesure la qualité du système d’information contribue-t-elle à la
réduction des écarts budgétaires? ».
Les intérêts de cette recherche est de faire connaitre aux entreprises qu’elles peuvent
survivre face à la complexité et à la turbulence de l’environnement actuel si elles adoptent un
système d’information de bonne qualité d’une part et d’autre part, l’analyse des écarts et le
système d’information sont deux concepts qui font partie des principales bases pour la prise
des décisions de leurs dirigeants.
Afin de disposer d’un maximum d’informations relatives à notre thème, nous avons
effectué des recherches bibliographiques durant lesquelles nous avons consulté des
publications telles que: des ouvrages et articles sur la gestion budgétaire, l’analyse des écarts
et le système d’information. Elles ont été réalisées à la bibliothèque de l’Université
d’Antananarivo, à l’Agence Universitaire de la Francophonie auprès de l’Université
d’Antananarivo, à la bibliothèque nationale ainsi que par l’intermédiaire de l’internet.
Pour être plus proche de la réalité, des enquêtes relatives à nos questionnements ont été
faites auprès de la société individuelle CAR IMPORT, société à responsabilité limitée ERT ou
Energie Renouvelable pour Tous et société anonyme FRET MADAGASCAR. Nous les avons
choisies par leurs différentes manières de gérer les informations et à cause des différents
écarts parus dans leurs budgets. Ces enquêtes ont pour but de justifier les travaux que nous
avons effectués et aussi pour nous situer réellement dans notre problématique.
La méthode de collecte de données choisie est l’entretien. Pour notre cas, il était semi-
directif individuel.
Toutefois, il est important d’être conscient qu’il existe une certaine limite à considérer.
D’abord, lors des entretiens, les informations fournies sont limitées à ce que nos interlocuteurs
peuvent dire et veulent dire en même temps que les prises de notes n’ont pas été exhaustives.
Ensuite, des questions n’ont pas été répondues conformément à ce qu’on a espéré. Et enfin,
car notre thème touche un domaine très délicat, beaucoup d’informations sont confidentielles
3
et nos interviewés n’ont pas pu nous les dévoiler et ils n’ont offert que des généralités. Les
données sont parfois partielles.
Ce mémoire comporte deux grandes parties. La première présente le cadre théorique de
la recherche et contient deux chapitres dont le système d’information et l’analyse des écarts
tandis que la seconde sera consacrée dans le cadre pratique et se divise également en deux
chapitres tels que la méthodologie et l’étude de cas.
PARTIE I : CADRE THEORIQUE
4
Dans le contexte actuel, l’intelligence économique est devenue une préoccupation
nationale. Depuis 2009, Madagascar est en situation de crise politique et celle-ci a eu des
impacts très forts sur la gestion des entreprises car le pouvoir d’achat des consommateurs a
nettement baissé. D’après le rapport du PNUD ou Programme des Nations Unies pour le
Développement en décembre 2012, un Malgache consomme moins de 1 dollar américain par
jour. Ce pouvoir d’achat est parmi le plus bas du monde. En effet, des entreprises sont en
difficulté suite à la complexité de la gestion budgétaire, dont les objectifs ne sont pas atteints,
et dont les prévisions ne sont pas respectées et au système d’information. C’est alors le bon
moment de faire une réflexion sur le système d’information et l’analyse des écarts
budgétaires.
Cette première partie va traiter des théories sur le système d’information et l’analyse
des écarts. Elle va comprendre deux chapitres. Le premier va parler du système d’information,
il se centrera en premier lieu sur les généralités du système d’information et en second lieu sur
ses étapes de gestion. Quant au deuxième chapitre, il concernera l’analyse des écarts et sera
consacré aux notions générales sur la gestion budgétaire et aux écarts budgétaires.
Pour atteindre notre objectif de mesurer l’impact de la qualité de système
d’information sur les écarts budgétaires, il nous est nécessaire de nous référer aux théories
développées par les grands auteurs sur ces points. En effet, nous les avons comparées et
arrangées.
5
CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION
L’information devient une discipline fonctionnelle. Elle est maintenant le pivot de la
stratégie dont elle déplace le vecteur des forces économiques. Les décisions concernant les
systèmes d’information sont parmi les plus importantes qu’ont à prendre les dirigeants en
matière d’investissement. Ces dépenses dans les systèmes d’information feront la différence
sur le plan concurrentiel. L’importance de ces nouvelles opportunités mettra à l’épreuve la
plupart des processus de prise de décision dans l’entreprise.
Ce premier chapitre va étudier des théories sur le système d’information. Il comportera
ses généralités et ses étapes de gestion. Cette étude nous aidera beaucoup dans nos analyses
futures des données.
Section 1 : Généralités sur le système d’information
Dans cette section, nous allons aborder les généralités sur le système d’information. Ce
sont les définitions et les caractéristiques.
1.1. Définitions :
Selon BAURMARD P, BIENVENUTI J3: « Un système d’information représente
l’ensemble des éléments participant à la gestion, au traitement, au transport et à la diffusion de
l’information au sein d’une organisation ».
« Le système d’information est un ensemble des moyens (humains et matériels) et
méthodes se rapportant au traitement de l’information d’une organisation »4.
1.2. Caractéristique d’un système d’information :
Toute entreprise en tant qu’organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise privée, d’une
administration ou d’un établissement public, d’une collectivité ou d’une entreprise
individuelle est structurée autour d’un système d’information afin de répondre à des missions
ou des objectifs (vente, production, service, etc.). Pour réaliser et mener à bien ses missions,
elle dédie des ressources en internes ou externes. Quelle que soit la nature de ses missions,
3BAURMARD P, BIENVENUTI J., Compétitivité et systèmes d’information, Inter Editions, Paris, 2005, 22
pages.
4LE MOIGNE J-2, Bartoli. J-A, Organisation intelligente et système d’information stratégique, Edition
Economica, Paris, 1996, 290 pages.
6
elle cherche à valoriser l’information effectuée par un processus d’aménagement et
d’arrangement harmonieux. Ainsi, elle est une « chaine de valeurs » fondée d’une part sur un
besoin d’information interne destiné à contribuer au bon fonctionnement de l’activité dans le
but d’atteindre la mission ou l’objectif. D’autre part, cette « chaine de valeurs » est aussi
obligée de produire une information valorisée par le biais d’une adaptation visant à satisfaire
un besoin, potentiel ou exprimé et identifier l’information de l’usager. En effet, qu’il soit
individuel ou collectif, à titre personnel ou professionnel, ce besoin d’information est d’abord
un état de nécessité plus ou moins ressenti et/ou exprimé par manque d’information ou bien il
correspond à un manque de connaissance d’un individu dans une situation. Le professionnel
de l’information distingue communément le « besoin d’information en vue de la connaissance
(savoir) et le besoin d’information en vue de l’action (agir) »5. Quel que soit l’usage qui est
fait de cette information, répondre à son état de dénuement correspond à combler une lacune,
un défaut ou une anomalie en termes d’information. Le besoin d’information traduit l’état de
connaissance dans lequel il se trouve confronté à l’exigence d’une information qui lui
manque, d’une information qui lui est nécessaire pour poursuivre un travail. Il nait donc d’une
impulsion d’ordre cognitif. De fait, il conviendrait de toujours ouvrir l’étape d’identification
et d’analyse du besoin par une vérification de l’existence de la prise de conscience de sa
réalité par l’usager potentiel de l’information.
La satisfaction du besoin d’information n’épuise pas nécessairement celui-ci. A
contrario cette satisfaction aurait davantage tendance à le développer pour traduire le fait qu’il
se modifie et croit en fonction des connaissances acquises et capitalisées. De ce fait, il
conviendrait de prendre en compte ce dernier paramètre dans les évolutions possibles: la
connaissance et l’acquisition d’information génèrent un besoin de connaissance et
d’acquisition d’information supplémentaire visant à combler mais aussi à réduire des
incertitudes.
Il existe donc une relation entre valeur de l’information et besoin d’information. D’où
actuellement, le système d’information est caractérisé par ses composantes et qu’il est un outil
d’aide à la prise de décision stratégique adaptée à la complexité de l’environnement.
5Vocabulaire de la documentation ADBS, [en ligne], http://www.adbs.fr/vocabulaire-de-la-documentation-
21820.html, consulté le 17 novembre 2012.
7
1.2.1. Composantes d’un système d’information :
Le système d’information, selon les cas couvre tout ou partie les éléments suivants :
- Bases de données de l’entreprise
- Progiciel de gestion intégré
- Outil de gestion de la relation client
- Outil de gestion de chaine logistique.
1.2.1.1. Base de données de l’entreprise :
Partie composante d’un système d’information, la base de données joue effectivement
un rôle particulier et essentiel. Elle est définie de façon claire et précise selon chaque acteur
qui intervient dans le processus de sa conception à sa mise en place sans oublier son entretien.
Au sein d’une entreprise, elle pourrait être interprétée comme une entité dans laquelle il est
possible de stocker des données de manière structurée et avec le moins de redondance
possible. Ces données pourraient être utilisées par des utilisateurs différents. Ainsi, elle est
généralement couplée au réseau, afin de pouvoir mettre en commun ces informations, d’où le
nom de base. On parle généralement de système d’information pour désigner toute la structure
regroupant les moyens mis en place pour pouvoir partager des données.
L’augmentation exponentielle du nombre de bases de données professionnelles
publiées régulièrement est constatée comme moyen des recensements.
- Définitions
« On entend par base de données un recueil d’œuvres, de données ou d’autres éléments
indépendants, disposés de manière systématique ou méthodique, et individuellement
accessibles par des moyens électroniques ou par tout autre moyen. Elle regroupe en un
ensemble structuré les informations nécessaires à une ou plusieurs applications de
l’entreprise. L’accès aux informations se fait grâce au SGBD (Système de gestion de base de
données). Le modèle de données relationnel, le plus courant aujourd’hui, mémorise les
relations existant entre les informations dans des tables »6
Le système de gestion de base de données (SGBD) assure la gestion automatique des
données, en tenant compte de leur organisation. Il permet la création, la modification,
l’utilisation et la protection des données.
6REFKIN Jeremy, Importance des informations dans nos sociétés, www.encg.fr, consulté le 19 novembre 2012.
8
Par ailleurs, les sciences de l’information et de la documentation se définissent
comme « un ensemble de données structuré, généralement en champs, organisé en vue de son
utilisation par des programmes correspondant à des applications distinctes. Ce regroupement
structuré de données, géré par un système de gestion de base de données, se réalise de
manière à faciliter l’évolution indépendante des données et des programmes »7. Ajoutons qu’il
existe une typologie plurielle en matière de base de données documentaires: de bibliographie,
de renseignements, d’information, de cartographie, etc. On distingue également les bases de
données primaires (informations validées et analysées directement utilisables) des bases de
données secondaires ou de référence (référence bibliographique de documents primaires).
Cette précision signifie qu’un choix sera à effectuer en ce qui concerne la forme de la
base de données adoptée. En d’autres termes, l’objectif n’est pas d’adapter notre besoin à
cette typologie mais qu’elle nous permettrait de nous représenter les différentes possibilités
que pourrait offrir une base de données.
Effectivement, une base de données (BDD) pourrait ne pas avoir comme objet de
réussir des éléments bibliographiques mais emprunter partiellement en termes de conception
et de construction leur forme. Cette typologie est donc sujette sur le terrain à des variations et
des adaptations en fonction de l’objet de la base de données et du besoin spécifique exprimé.
Cette rigueur, pourrait être parfois frustrante pour un professionnel dans un domaine qui
comporte bien souvent des subtilités passionnantes. Toutefois, elle est primordiale sur le
terrain.
- Synthèse :
Une base de données est par ailleurs constituée d’un ensemble de fichiers de données
qui contiennent chacun des enregistrements désignés par les termes « fiches » ou « notices ».
Sa conception implique avant tout de raisonner en termes d’objectifs qui lui serviront de base
pour élaborer les choix relatifs à sa forme, sa structure, son paramètre, etc. Ceci étant dit
qu’elle nous apparait comme l’outil qui offre le moyen de satisfaire le besoin d’information
qui émerge.
Cet ensemble qui constitue la base de données est en effet doté de propriété qui offre
de nombreux avantages et également certaines contraintes. Voici quelques exemples en
partant du principe d’un travail réussi :
7LE BOULLOCH Philippe, Sciences de l’information, www.encg.fr, consulté le 19 novembre 2012.
9
Tableau N° 1Avantages et contraintes de base de données
Avantages Contraintes
- Usage multiple des données recueillies.
- Accès unique
- Accès souple
- Accès puissant
- Informations rapidement et facilement
disponibles, non redondantes et cohérentes
- Indépendance entre les données recueillies
et les programmes qui les orchestrent
- Evolution aisée.
- Coût réduit de stockage et possibilité
d’interopérabilité.
-Garantie de la pérennité du contenu.
- Coût (variable)
- Evolutions possibles à envisager
-Nécessité de paramétrage, de
développement et/ou de programmation.
- Nécessitéd’une conception soignée en
amont.
- S’assurer, veiller et garantir que tous les
avantages soient effectifs.
Source : BOURCIER Vincent - Conception d’un système d’information documentaire – Mémoire professionnel
en ingénierie documentaire à l’INTD (Institut National des Techniques de la Documentation) –2010. 144 pages.
D’un point de vue pratique, il est également important de noter qu’une base de
données pourrait être développée au moyen d’un ensemble de logiciels métiers. En matière
d’offre, ces applications métiers sont nombreuses. Il existe actuellement sur le marché des
progiciels propriétaires qui font face à la montée en puissance de progiciels Open Source.
Rappelons à cette occasion que le terme d’ « Open Source » ne signifie pas gratuité. L’usage
d’une solution « Open Source » peut s’avérer plus coûteuse dans certains cas (coût de
développement notamment).
Effectivement, « Open Source » signifie essentiellement que le code source constituant
le logiciel est en accès libre. L’Open Source garantit la disponibilité des codes sources à tous,
et la possibilité de redistribuer ces derniers une fois modifiés, avec comme seule contrainte de
respecter leur ouverture. Derrière la question de l’ « Open Source », il y a incontestablement
des enjeux variés, autres que strictement économiques et financiers. La volonté de réduire les
coûts d’origine pourrait néanmoins être considérée comme une motivation de départ. De ce
10
fait, des campagnes de migration visant à réduire des coûts de fonctionnement se mettent en
place. Au-delà, la volonté d’une indépendance technologique représente assurément un enjeu
de taille pour tout acteur qui souhaite orienter sa stratégie de développement informatique
vers des solutions dites « libres » plutôt que « propriétaires ». Il convient de tenir compte de
ce contexte stratégique.
Notons par ailleurs que de plus en plus de base de données sont réalisées au moyen de
systèmes de gestion de contenus (SGC) par l’intermédiaire des modules complémentaires et
qui sont spécifiquement dédiées à assurer la gestion automatique des données et leur
publication, il conviendrait de bien faire la distinction entre ces deux solutions potentielles
lorsque l’on entre dans la phase de choix des outils logiciels informatiques les mieux adaptés
aux besoins exprimés et attendus.
Pour compléter cette synthèse, ajoutons que bien d’autres notions sont liées,
directement ou indirectement, à la question des bases de données. Dans le cadre de ce travail,
nous resterons cependant concentrés sur l’intérêt que constitue la démarche de clarification
pour la bonne compréhension.
1.2.1.2. Progiciel de gestion intégré :
Ce sont des applications dont le but est de coordonner l’ensemble des activités d’une
entreprise (activités dites verticales telles que la production, l’approvisionnement ou bien
horizontalement comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines,
etc.) autour d’un même système d’information.
1.2.1.3. Outil de gestion de la relation client :
Il vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer et d’améliorer
la qualité de la communication et la relation entreprise-client en automatisant ses différentes
composantes.
1.2.1.4. Outil de gestion de chaine logistique :
L’objectif est d’améliorer et automatiser l’approvisionnement en réduisant les stocks
et les délais de livraison. On parle ainsi de travail en « flux tendu » pour caractériser la
limitation au minimum des stocks dans toute la chaine de production.
11
1.2.2. Système d’information, outil d’aide à la prise de décision
stratégique adaptée à la complexité de l’environnement :
Pour les besoins de son activité courante, pour éclairer ses décisions et pour assurer
son fonctionnement interne, l’entreprise devrait gérer un certain nombre d’informations.
Regroupées sous forme d’une banque de données, ces dernières seraient utilisées et
traitées de façon relative pour satisfaire à des besoins légaux (exemple : comptabilité
générale) ou de gestion (exemple : gestion des stocks) ou de prise de décision (à travers les
modèles d’aide à la décision). L’importance de ce concept est de nous mener à s’interroger
sur son caractère impératif dans le cadre de cette complexité environnementale et sur son
efficacité dans le processus de décision stratégique pour développer par la suite son rôle dans
la maitrise du processus de décision stratégique adapté à la complexité.
1.2.2.1. L’impératif de l’information et son rôle dans
le processus de décision stratégique :
En étudiant le paradoxe de l’information dans l’entreprise, elle est considérée comme
un vecteur stratégique de la plus haute importance. A l’intérieur, elle a pour objet d’influencer
le comportement des membres afin que ceux-ci agissent conformément aux objectifs
désignés, c’est ainsi qu’elle pourrait multiplier la synergie des efforts mais aussi anéantir le
résultat d’ensemble des efforts. A l’extérieur, elle a pour objet d’influencer le comportement
des acteurs dans un sens favorable à l’entreprise : les clients actuels et potentiels, les
fournisseurs, les pouvoirs publics…En partant du fait qu’elle est une ressource stratégique et
une arme concurrentielle, on note l’importance de son rôle dans la gestion des relations
entreprise/environnement qui tend à s’accentuer avec la complexité et la mobilité de
l’environnement.
Suite à la prise en compte de la spécificité de l’environnement, on pourrait considérer
l’adaptation, la survie et l’évolution de l’entreprise comme étant un système complexe ouvert
sur de nombreux environnements évolutifs, exigent que celle-ci soit capable de percevoir de
l’information signifiante sur ses environnements externes et internes, de décoder leur
complexité, d’interpréter et d’anticiper leur comportement, d’agir sur eux pour accroître sa
connaissance, ses possibilités de contrôle et d’obtention de réponses.
A travers l’étude des portées du système d’information, on note le rôle positif de ce
système dans la création et l’accroissement de la transparence interne et celle externe à
12
l’entreprise. En considérant cette transparence comme le résultat des comportements de
communication, on montre suite à une analyse que le système d’information permet le partage
des informations entre les individus et les organisations. Quant à la technologie, elle est créée
pour maintenir cette information juste à temps, récente et dynamique. Dans cette perspective,
le système d’information est supposé porteur de transparence.
En permettant, d’une part, de faciliter et d’accélérer les prises de décisions et d’autre
part, de communiquer entre les acteurs de l’entreprise, le système d’information s’inscrit dans
deux finalités. D’abord, en externe, la collecte de l’information permettrait une connaissance
pertinente et permanente du marché ainsi que de ses acteurs, de telle sorte que les décideurs
de l’entreprise puissent prendre les décisions stratégiques adaptées. L’entreprise devrait se
montrer attentive aux attentes, aux besoins et aux réactions du consommateur, aux
perspectives d’évolution et au taux de croissance du marché, aux forces de nouvelles
technologies disponibles et aux forces de ses concurrents (produits, prix, part de marché).
Ensuite, en interne, le développement d’un système d’information est devenu un enjeu
stratégique pour l’ensemble des entreprises quelle que soit leur taille. La mise en place du
système d’information permettrait de répondre aux questions : « qui décide de quoi ? » et
« qui connait quoi ? ». Par son influence sur la cohérence organisationnelle, le système
d’information devrait assurer le suivi et le contrôle de la performance de l’entreprise, son vrai
rôle est de supporter la stratégie et la prise de décision. Pour se faire, plusieurs recherches ont
proposé son alignement stratégique notamment ses concepteurs qui proposent de le découper
en domaines ou en métiers pour aborder leur point de départ, la complexité de
l’environnement et les orientations de la stratégie.
Suite à la mise en évidence de la capacité de l’entreprise à se comporter comme un
système informationnel adapté à l’organisation interne et aux relations organisations-
environnement, il existe une nouvelle approche du système d’information qui désigne
l’ensemble interactif de toutes les situations informationnelles, c'est-à-dire, le jeu complexe de
tous les échanges d’information signifiante. A travers son caractère systémique, cette
approche se distingue des approches analytiques chères aux informaticiens, il n’y a pas de
rapport direct, pour une entreprise, entre le développement de systèmes formels de traitements
de données macro ou micro informatiques et le système d’information conçu comme
l’ensemble des échanges de signification.
13
Cette ambition de gérer l’information organisationnelle se concrétise par l’instauration
d’un Système d’Information aux fins de Management (SIM). Ce dernier est défini comme un
réseau de systèmes d’information formalisés et structurés en fonction des besoins et des
possibilités de l’organisation, s’appuyant sur un système évolué de traitement des données,
pour fournir à tous les managers, en temps opportun et sous forme directement utilisables, les
informations nécessaires pour la direction et la gestion de l’organisation.
Cette conception « large » des Systèmes d’Information aux fins de Management (SIM)
conduit à admettre une grande variété de réalisations en les orientant vers la prise de décision
stratégique, l’entreprise engage une surveillance active de son environnement devenu de plus
en plus complexe et incertain. Ce rôle est confié à un type particulier des Systèmes
d’Information aux fins de management, c’est le système d’information stratégique. En effet, le
produit final du management en dernière analyse ce sont des décisions et des actes. Cette idée
consolide la conception faite du système d’information aux fins de management qui consiste à
orienter le système d’information vers la prise de décision.
Dans cette optique, on pourrait considérer que la principale raison d’être de
l’information est son rôle dans la diminution de l’incertitude concernant certaines situations
futures pertinentes pour le choix. Partant des aspects symboliques de l’information, on
laconsidère comme une démonstration des compétences et de probité sociale. Ce qui confirme
que si la qualité des décisions est censée dépendre de la quantité de l’information, détenir des
informations est une bonne chose en soi, et la personne ou l’organisation qui en détient plus
est considérée comme meilleure que celle qui en détient moins. En essayant de décider
intelligemment, le décideur devrait donc détenir plus d’information que les autres. La collecte,
le traitement, et la divulgation de cette dernière permettrait à l’organisation d’expliquer ses
décisions et ses idées.
1.2.2.2. Système d’information et maitrise du
processus de décision stratégique dans la complexité :
L’entreprise est un système adaptif complexe dans le sens où elle arrive à bien
s’adapter aux changements de son environnement. Pour arriver à une telle fin, cette unité
devrait être capable de détecter les signaux qui lui suggèrent d’agir hors routine. Une telle
action ne pourrait être réalisée sans développement de la capacité jugée la plus évoluée de tout
système complexe à savoir l’intelligence organisationnelle.
14
Capter et interpréter des signaux nouveaux, décider comment réagir, juger si de
nouveaux schémas d’action et de pensée sont devenus nécessaires, générer de nouvelles
configurations de schéma et savoir choisir celle qui est la plus créatrice parmi celles
envisagées, sont considérés comme les principales aptitudes de l’intelligence
organisationnelle. L’entreprise devrait avoir l’intelligence qui lui permet d’utiliser sa propre
connaissance. En cherchant à maitriser sa complexité, l’entreprise essaye de comprendre
l’environnement qu’elle perçoit en détectant les opportunités et les menaces et en développant
sa capacité d’écoute de l’extérieur à travers l’adoption d’un système d’information
stratégique. Une telle action pourrait être obtenue suite à l’épanouissement et à l’émergence
de son intelligence. Cette dernière crée une réceptivité à l’information nouvelle et aux
nouvelles opportunités à prendre en compte.
L’intelligence stratégique: une acquisition de connaissances :
Considérée en perpétuelle recherche d’informations, de questionnement et de
problèmes, l’intelligence est définie comme un processus d’acquisition de connaissance au
sens de l’accumulation d’observations transformées en autant de modèles de présentation.
C’est aussi l’aptitude à s’aventurer stratégiquement dans l’incertain, l’ambigu, l’aléatoire en
recherchant et utilisant le maximum de certitudes, de prévisions, d’informations. Partant
d’une telle définition, elle serait supposée intimement liée à la pratique de la stratégie quisans
elle, sans l’acquisition de connaissance et sans l’adaptation à l’incertain et au complexe ne
pourrait se concevoir.
En effet, la stratégie est envisagée comme l’art d’utiliser les informations qui
surviennent dans l’action et apte à rassembler un maximum de certitude pour affronter
l’incertain. Elle constitue de ce fait une activité vitale pour la survie des organisations.
La stratégie devrait alors extraire des informations de l’océan du bruit, effectuer la
représentation correcte d’une situation et évaluer les éventualités et élaborer des scénarios
d’action. En évoquant ces différentes étapes, on montre le rôle joué par l’intelligence
stratégique dans la prise de décision stratégique. L’importance d’un tel concept s’explique par
le lien existant entre ces différentes notions. Le développement de l’aptitude stratégique
comporte le développement de l’aptitude à décider, laquelle dépend de l’aptitude à concevoir
des alternatives. C'est-à-dire, du même coup que le développement des possibilités de choix,
la décision nécessite le développement de connaissance. Concernant l’adaptation au complexe
et à l’incertain, l’intelligence apparait aussi indispensable. Elle crée des schémas c'est-à-dire,
des représentations de la manière dont les éléments qui nous arrivent de l’extérieur devraient
15
s’articuler et correspondre à quelque chose que le système reconnait à partir des
connaissances organisées et stockées dans sa mémoire. La création de ces nouveaux schémas
se trouve stimulée par les informations nouvelles obtenues. Comme suite à de telles actions,
de nouvelles configurations de pensée se cristallisent, autorisant ainsi d’agrandir l’espace de
compréhension et d’améliorer la vision du système. En permettant aux éléments inconnus
d’entrer dans la zone du connaissable, cette nouvelle façon de voir permettrait de repousser
les limites de l’enveloppe de complexité.
Confrontée à un environnement évoluant vers un niveau de complexité de plus en plus
inopérant, l’organisation supposée ouverte sur son milieu externe, devrait aller au-delà de la
frontière de connaissance. Le développement de l’intelligence permettrait dans ce cas de
combler l’écart d’incompréhension entre le système et son environnement.
De ce fait, et en se trouvant soumise à la complexité environnementale, l’organisation
pourrait éviter de creuser cet écart par une ouverture sur le monde externe. Elle devrait donc
arriver à contourner les conséquences de la complexité, de l’incertitude et de l’imprévisibilité.
Supposée comme une adaptation à l’illusion, l’intelligence devrait se baser sur une
surveillance et une cogitation constante sur les faits et évènements qui surgissent dans
l’environnement du décideur. Une telle constatation conduirait essentiellement à l’idée de
veille stratégique.
De l’information stratégique à la veille stratégique :
En permettant le développement de la capacité de l’entreprise à identifier les
opportunités stratégiques et à en évaluer la qualité potentielle, l’intelligence stratégique est
supposée aboutir à une surveillance active de l’environnement.
Or, on ne peut parler de système de scanning et d’intelligence sans évoquer le concept
d’information. On mesure l’intelligence d’une organisation à sa capacité de se procurer,
d’analyser et de retrouver les bonnes informations en temps voulu.
Considérée comme l’essentiel des procédures de fonctionnement d’une organisation, la
mise en place d’un système d’information permettrait au manager de décider intelligemment,
d’exercer son rôle d’observateur et de découvreur au sein de cette unité. Assemblé au système
de décision, ce système devrait conduire à l’idée d’information stratégique.
16
- L’information stratégique :
En cherchant la survie dans un environnement où la complexité et la turbulence ne
cessent de croître, l’entreprise devrait être capable de saisir les inflexions de son milieu
externe et à y adapter sa stratégie aussi rapidement que possible. La détection de telles
inflexions nécessite la mise en place d’un système d’information stratégique permettant
l’analyse, l’élaboration et le suivi de la stratégie de l’organisation. Les systèmes
d’informations stratégiques présentent une double vocation. D’une part, il s’agit de gérer, de
maintenir et d’exploiter l’information qui sert à élaborer une stratégie et d’autre part, ils
devraient permettre de suivre sa réalisation et susciter des adaptations si nécessaire. Ayant
pour objet principal de nourrir le processus de décision stratégique, ce système devrait se
baser sur des informations de nature aussi stratégique.
Cette notion d’information stratégique repose sur la distinction classique entre
l’information de fonctionnement, mobilisée pour l’activité courante de l’entreprise et
l’information stratégique mobilisée pour les décisions d’orientation. Considérées le plus
souvent comme étant subjectives, elles devraient présenter certaines caractéristiques opposées
à celles du système de gestion opérationnelle.
Ces informations devraient être en premier lieu prospectives et non rétrospectives
ensuite extravertie et non pas uniquement introvertie puisqu’elles visent à éclairer les options
futures et permettraient de se renseigner sur les capacités, les forces et faiblesses de
l’entreprise sur son environnement et son évolution. Puis qualitatives plus souvent que
quantitatives puisqu’elles se rapportent à des faits qui ne sont pas nécessairement réalisés ou
bien ne sont pas encore connus de façon chiffrée. Elles se présentent de ce fait sous diverses
formes (textes, dessins, plan,…). Et enfin, des signaux faibles, incomplets et incertains dans le
sens où elles permettraient à l’entreprise une anticipation suffisamment précoce pour qu’elle
puisse agir en temps voulu et tirer profit du changement plutôt que le subir.
- La veille stratégique :
En cherchant à éviter le risque de surinformation, l’entreprise devrait employer des
informations à caractère anticipatif. En permettant de prévoir les ruptures pouvant se produire
dans l’évolution de son environnement socio-économique et technologique, la veille
stratégique se présenterait comme un outil d’aide à la décision stratégique. Ce qui la définit
comme étant le processus informationnel par lequel l’entreprise détecte et traite les signaux
annonciateurs d’évènements susceptibles d’influencer sa pérennité.
17
En effet, du point de vue des gestionnaires, pour informer sur ses décisions,
l’entreprise a besoin de veille stratégique. Toutefois, l’organisation de l’opération de veille
nécessite plusieurs opérations de traitement de l’information, telles que la recherche, la
collecte, la diffusion, l’analyse statistique, l’analyse de la valeur et la synthèse ce qui
représente en général la base de tableaux de bord permettant à l’entreprise de rester à l’état de
veille. Le meilleur moyen est d’œuvrer pour une planification réfléchie du système
d’information qui devrait procéder au processus d’élaboration de la stratégie.
Cependant, en évoquant l’approche de la planification vue par les informations, on
déduit que les orientations stratégiques de la firme devraient se faire avant de lancer
l’opération de la planification du système d’information dans la mesure où le futur système
devrait supporter la stratégie. La planification du système d’information vue par les
informaticiens devrait partir de trois volets essentiels dont la stratégie de l’entreprise déjà
tracée par les gestionnaires, l’évolution des technologies de l’information et enfin l’état actuel
de l’organisation et du système d’information.
Les innovations techniques pourraient être à l’origine d’évolutions stratégiques et la
stratégie serait le vecteur de l’évolution du système d’information. En se référant au processus
de prise de décision, la veille stratégique est une phase de recherche d’informations,
d’interprétation et de construction d’une vision de l’environnement.Comparée aux autres
veilles: technologiques, commerciale ou sociale et culturelle, cette veille présente un caractère
synthétique.
En permettant d’intégrer l’ensemble des paramètres qui favorisent à l’entreprise de
garantir sa compétitivité, la veille stratégique aboutit à mieux situer les enjeux et alimenter le
processus de décision stratégique de l’entreprise. En cherchant à mettre en œuvre un système
d’information pour cette veille, elle devrait déterminer ce qui serait surveillé dans son
environnement, les processus lui permettent d’effectuer cette tâche et la façon dont cette
information sera structurée et stockée dans la mémoire de l’organisation.
Pour contribuer efficacement à la prise de décision, la veille stratégique, repose sur
quatre phases à savoir une définition des besoins, une collecte d’information, un traitement de
l’information et une diffusion des résultats. Le veilleur devrait de ce fait commencer par une
évaluation des besoins des décideurs en information, il dresse pour chaque utilisateur
important ou chaque département sa fiche de besoins en information stratégique qui lui
permettrait de transmettre les informations dont il aurait réellement besoin. Il va s’attacher à
18
établir une liste des priorités regroupant les questions les plus cruciales que l’on se pose sur
les différents intervenants dans le secteur. Dans la phase de collecte d’information, il
chercherait à combiner l’information formelle accessible à travers les banques de données et
des informations informelles provenant des sources diverses telles que l’expertise des acteurs
du secteur: clients, fournisseurs, publications, locales,…Concernant la participation à la veille,
il fait participer en interne tous les collaborateurs qui détiendraient ou pourraient recueillir
l’information en particulier en interface avec l’extérieur (vendeur, acheteur, membre de la
direction,…) et en externe, les fournisseurs, les clients, les intermédiaires. Ces acteurs
constituent le réseau de veille dont il sera l’animateur. Ayant regroupé l’information, ce
dernier devrait l’évaluer, la commenter et en tirer une synthèse qui réponde aux attentes des
décideurs pour la diffuser à ces différents intervenants au moment voulu et dans la forme
voulue.
Section 2 : Les étapes de gestion du système d’information
Dans la gestion du système d’information, il y a principalement trois étapes à savoir la
collecte, le traitement et la diffusion des informations.
2.1. Collecte d’information :
La collecte de l’information est indispensable pour nourrir les prises de décisions.
Celles-ci pourraient aller de la gestion courante (facturation, livraison etc.) aux décisions
stratégiques (investissements, création d’une nouvelle unité commerciale etc.). L’information
devrait être recherchée auprès des personnes et organismes compétents à l’aide des outils les
plus appropriés. L’internet devient la source la plus utilisée pour rechercher des informations,
mais toutes n’y sont pas.
Etape préliminaire indispensable, la définition des objectifs stratégiques à moyen-long
terme permet à l’entreprise de définir précisément ses besoins en information et de s’engager
dans le processus de collecte. De la qualité et de la fiabilité des informations collectées
dépendra la valeur ajoutée apportée au processus de décision de l’entreprise en permettant en
outre d’éviter les écueils de la surinformation ou de la désinformation. La collecte de
l’information devrait être appréhendée sur le long terme comme un processus structuré,
systématique mais également évolutif capable de prendre en compte l’émergence de nouveaux
besoins. Le recueil d’informations implique les salariés qui devraient être sensibilisés aux
enjeux stratégiques de l’entreprise et de ses besoins. L’efficacité de la veille passe par le
19
partage des informations. Néanmoins, en interne comme à l’extérieur, le chef d’entreprise
veille à conserver le caractère confidentiel de certaines de ses recherches. En fonction de
l’identification des besoins (enjeux stratégiques et besoin en information de l’entreprise), il est
maintenant nécessaire de traduire ces demandes d’information en thèmes et en questions
clairs et précis, si possible triés et classés en fonction des différentes sources d’informations
sollicitées et de définir les terminologies et mots clés. Il existe deux types de sources
d’information à savoir les sources internes et les sources externes. Les sources internes sont
les documents internes (tableaux de bord, documents de gestion, guides de procédure interne,
compte rendu de réunion, de visites, études marketing, rapports du service après-vente,
rapports d’étonnement, les bilans et pièces comptables …), les fichiers (clients, fournisseurs,
prospects …), le traitement des demandes externes (courriers et courriels reçus, Interrogation
du site Web de l’entreprise, CV transmis …) et le personnel (commerciaux, acheteurs,
responsable développement, responsable production, SAV, etc). Tandis que, les sources
externes sont les clients (leurs attentes, leurs réclamation…), internet, presse généraliste et
spécialisée en ligne, sites internet des clients et fournisseurs – forums et blogs (avis d’experts,
de consommateurs..), bases de données gratuites ou payantes (technologie, économique et
financière…), thèses, réseaux sociaux sur Internet…, les fournisseurs d’information (presse,
centres de documentation, bases de données structurées, courtiers en information…), les
partenaires (fournisseurs, sous-traitants, financiers…), les institutions (administrations,
réseaux consulaires, organisations professionnelles…), les réseaux personnels (clubs,
associations), les manifestations (colloques, salons, voyages…), les experts (centres
techniques, consultants privés…), les documents des concurrents: plaquettes publicitaires,
rapports d’activité, communiqués de presse et les sources fortuites (lieux publics)
2.2. Traitement d’information :
C’est un ensemble de processus que chaque entreprise emploie pour utiliser ou
transformer les informations qu’elle reçoit. Il pourrait varier d’une entreprise à l’autre. Le
besoin d'information naît dès lors qu'un individu cherche à combler des « lacunes cognitives
». Ensuite, plusieurs facteurs situationnels, émotionnels et culturels, conditionnent le choix
des sources d'informations et l'utilisation de ces dernières.
L'information est souvent décrite comme une « ressource », ce qui implique qu'elle est
contenue dans des documents, des systèmes informatiques ou autres objets ad hoc. Elle est
supposée constante et invariable. Sa signification est fixée par sa représentation dans l'objet.
20
Dans la même optique, on pourraitla considérer comme le produit de l'interprétation par les
individus de la signification de messages et de signes. Elle ne réside pas alors dans les objets
ad hoc mais dans l'esprit des individus par leurs réflexions, leurs actions et leurs sentiments.
Lorsqu’on traite l'information comme un objet, on se préoccupe de savoir comment
l’acquérir et comment la représenter pour faciliter l’utilisation. Comme étant le fait d'une
interprétation par les individus, on s’attache à comprendre les processus sociaux et
comportementaux par lesquels elle est créée et utilisée. Mieux la comprendre en tant que
comportement social permettrait de concevoir des processus et des systèmes d'information
plus performants.
Le traitement de l'information est le processus de son changement de manière
détectable par un observateur. Défini comme tel, ceci décrit toutes les choses qui arrivent
(changement) dans l'univers, depuis la chute d'une pierre (un changement de position) jusqu'à
l'impression d'un texte à partir d'un système informatique numérique. Dans ce dernier cas, un
système de traitement de l'information (ordinateur) change la forme de la présentation de ce
fichier texte.
Plus spécifiquement, le traitement de l’information pourrait être défini comme la
conversion d'information latente en information manifeste. L'information latente et manifeste
est définie à son tour à travers les termes d'« équivocation » (incertitude résiduelle, quelle
valeur a choisi l'émetteur), la dissipation (incertitude de l'émetteur sur ce que le récepteur a
effectivement reçu) et transformation (effort économisé dans le questionnement -
équivocation moins dissipation).
En psychologie cognitive, le traitement de l'information est une approche en vue de
comprendre la pensée humaine dont l'essence est de considérer la cognition comme étant
essentiellement informatique par nature, avec l’esprit jouant le rôle de logiciel et le cerveau
celui de matériel. Cette approche est étroitement associée au cognitivisme en psychologie et
au fonctionnalisme en philosophie, bien que les termes ne soient pas tout à fait synonymes. Le
traitement de l'information pourrait être séquentiel ou parallèle, les deux pouvant être soit
centralisés ou décentralisés (distribués). Le traitement distribué parallèle fut popularisé sous le
nom de connexionnisme.Il existe deux grands groupes d’informations : le premier comprend
les informations additionnelles qui débouchent sur la cybernétique, le rassemblement de
disciplines (mathématiques, électronique, mécanique) permettant de la créer et dont le but
était d’expliquer à l’aide des mathématiques, les phénomènes qui mettent en jeu les
21
mécanismes du traitement de l‘information. Quant au second, il englobe les informations non
additionnelles, représentant les systèmes vivants et ayant une architecture par mutation
organisationnelle, il n’existe pas de système mathématique précis de formalisation, il est plus
particulièrement associé à la communication. Le monde de la communication est aussi un
outil de traiter l’information et de la diffuser.
2.3. Diffusion d’information :
Une information n’a de valeur que si elle parvient à la personne à qui elle est destinée.
En conséquence, les moyens de diffusion devraient être adaptés aux publics ciblés. Cette
évidence n’est malheureusement pas partagée par tous. Il est inutile de diffuser une note
d’information par messagerie électronique, si les personnes concernées n’ont pas accès à cet
outil. Une fois trouvée, collectée et analysée, l’information devrait être diffusée de manière
rapide et utilisable vers le destinataire. Il faudrait s’assurer que le renseignement parvient bien
à la bonne personne et au bon moment.
Il existe plusieurs types de média possibles afin de faire parvenir une information.
Nous pouvons tout d’abord déposer l’information dans un lieu connu de tous comme un
centre, ou une mémoire collective, telle que la bibliothèque ou le tableau d’affichage. Cela
pousse la personne ayant soif d’information à venir la chercher. Pour que ce type de
communication fonctionne, il faudrait que les gens sachent où se trouve ce centre, qu’ils y
aient accès dès qu’ils désirent et qu’ils en aient la volonté. Un autre type de communication,
nécessitant un ciblage précis, mais offrant des possibilités de confidentialité plus forte est de
porter l’information auprès de la personne ou du groupe concerné.
Dès lors, les nouvelles technologies facilitent ce type de diffusion. Un réseau
d’ordinateur, un Intranet, un e-mail, suffisent pour que l’information circule plus vite, de
manière sécurisée et de façon ciblée. Toutefois, il faudrait que le format de l’information soit
compatible avec le canal de diffusion et que le récepteur soit en motivé.
22
Conclusion du chapitre
Ce chapitre nous a montré dans un premier temps les définitions du système
d’information ainsi que ses caractéristiques et ensuite les étapes de sa gestion. Il nous a été
très important pour ce mémoire vu les connaissances que nous y avons recueillies parce que,
face aux progrès rapides de la technologie et de la gestion de l’information, beaucoup de
dirigeants exploitent l’information pour devancer leurs concurrents et améliorer les résultats
de leur entreprise. La gestion de l’information facilite la création des connaissances dont
l’organisation est de mettre en valeur ces dernières avec les savoir- faire de développer leur
partage et leur circulation au sein de l’entreprise. La plupart des entreprises définissent leur
stratégie en termes d’information ou de connaissance. Dans le chapitre suivant, nous allons
voir les théories sur l’analyse des écarts.
23
CHAPITRE II : ANALYSE DES ECARTS
La gestion budgétaire dès lors, se révèle être un puissant moyen pour atteindre les
objectifs de l’entreprise. Elle est donc un mécanisme, par l’exploitation du système
d’information, qui vise à contrôler, mesurer et analyser l’activité d’une organisation. Cet outil
de gestion devrait apporter des éléments d’information décisifs au management quant à
l’atteinte des objectifs fixés. Il s’agit d’un contrôle non seulement au sens de vérification mais
aussi au sens de pilotage. C’est ainsi que la gestion budgétaire détermine les indicateurs qui
seraient mesurés, ainsi que l’écart de la situation (réelle) avec le but visé (budget).
Dans ce second chapitre, nous allons voir les théories sur l’analyse des écarts. Plus
précisément, l’analyse des écarts budgétaires. Il comportera deux sections à savoir les notions
générales sur la gestion budgétaire et les écarts budgétaires. Il joue un rôle essentiel afin de
nous servir de base.
Section 1 : Notions générales sur la gestion budgétaire
Les généralités qu’il faudrait connaitre dans la gestion budgétaire sont: les définitions,
les concepts, les étapes, les rôles, les aspects et le fonctionnement de la gestion budgétaire.
1.1. Définitions
« Le terme budget est un mot anglais qui vient d’un mot de l’ancien français la
bougette ou la petite bouge, qui désignait au moyen âge le coffre ou le sac permettant au
voyageur d’emporter avec lui des marchandises ou effets personnels »8.
Il y a plusieurs définitions différentes de la gestion budgétaire selon les auteurs et les
économistes, on va en citer quelques-unes.
« La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de
l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées »9.
8LECLERE Didier, Essentiel de la gestion budgétaire, Edition Eyrolles, Paris, 2012, 172 pages.
9HAMINI A, Gestion budgétaire et comptabilité prévisionnelle, Edition BERTI, Alger, 2001, 138 pages.
24
« La gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d’une
prévision objective des conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise
pour une période définie un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre »10
.
Selon CUYAUBERE Thierry11
: « Un budget est un plan financier et une liste de
toutes les dépenses et recettes prévues. C’est un plan d’épargne, d’emprunt et des dépenses.
Un budget est un concept important dans la microéconomie, qui utilise une ligne budgétaire
pour illustrer les compromis entre deux ou plusieurs produits. En d’autres termes, un budget
est un plan d’organisation à indiquer en terme monétaire ».
« La budgétisation est le rapport entre les objectifs visés et les moyens pour les
atteindre. Un budget est un document qui transforme les plans en argent, l’argent qu’il
faudrait dépenser pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées
(dépense) et l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des
activités (revenu). C’est une estimation ou supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin
en terme monétaire pour réaliser votre travail »12
.
1.2. Les concepts de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire implique trois concepts :
- La prévision.
- La budgétisation.
- Le contrôle budgétaire.
1.2.1. La prévision
C’est l’utilisation des différentes méthodes et techniques pour l’étude préalable de la
décision. Elle se base sur des données historiques pour fournir un plan global du budget dans
le futur. Il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul du budget futur. Par
exemple, le prix et la quantité d’articles à vendre, coût de matières premières,…
10
ADEL Mohamed El-Amine, Cours de la gestion budgétaire, Edition office de la formation professionnelle et
de la promotion du travail, Royaume du Maroc, 2010, 52 pages.
11CUYAUBERE Thierry, Contrôle de gestion; Edition Fiduciaire, Paris., 2004, 664 pages.
12FORGET Jack, Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise, Edition d’organisation,
Paris, 2005, 184 pages.
25
1.2.2. La budgétisation
Elle est un processus par lequel est détaillé le programme d'action correspondant à la
première année du plan opérationnel ; sont affectées aux unités des services concernés, les
ressources nécessaires pour réaliser tout ou partie du programme qu'ils sont chargés de mettre
en œuvre. Donc, c’est l'élaboration du budget d'une manière progressive. D’après
MARGERIN Jacques13
: « Le budget d’une entreprise est souvent compilé par an, mais peut-
être pas. Un budget, nécessitant habituellement un effort considérable, est un plan pour
l’avenir à court terme, généralement un an ».
Traditionnellement, le département des finances compile le budget de l’entreprise, les
logiciels modernes permettent à des certaines voire des milliers des personnes dans différents
services (opérations, ressources humaines, informatique, etc. …) d’avoir accès à la liste de
leurs revenus et dépenses prévues dans le budget final. Si les chiffres réels fournis par la
période budgétaire se rapprochent du budget, ceci suggère que les gestionnaires comprennent
leurs affaires et les gèrent avec succès dans la direction voulue. Par contre, si les chiffres
divergent énormément sur le budget, cela envoi un « hors de contrôle » du signal, et le prix
des actions pourrait en souffrir.
Il y a des règles pour la budgétisation, elles ne sont pas fixées indéfiniment et
permettraient de donner des directives pour la gestion des situations les plus courantes.
Habituellement, les organisations et les projets à long terme établissent des projections pour
plusieurs années consécutives, afin d’apporter des indications sur les niveaux de financement
qui seraient probablement nécessaires. Pourtant, c’est uniquement le budget de l’année à venir
est assez précis. On réalise une dépréciation en raison de l’inflation pour les années suivantes,
ainsi que pour les activités anticipées qui pourraient différer de celles de la première année.
Un budget de trois ans devrait se fonder sur un plan de trois ans. Les contributions en nature
(pas en argent, mais en biens) devraient être incluses en notes dans le budget même si elles ne
font pas partie du budget, elles réduisent les frais du budget et donc devraient être mentionnés.
Ceci comprend la contribution des volontaires par leur apport personnel sous forme de travail
manuel. Certains frais devraient être estimés mais qui sont souvent oubliés. Tout d’abord les
frais d’établissement pour une nouvelle organisation ou un nouveau projet comme par
exemple le recrutement à grande échelle, le déménagement, la réfection du bâtiment et le
lancement du projet ou de l’organisation. Ensuite la recherche et le développement dont la
13
MARGERIN Jacques, Bases de la gestion budgétaire, Edition d’organisation, Paris, 1993, 160 pages.
26
consultation et évaluation des besoins ainsi que le processus de planification. Puis la
démocratie et gestion, c’est-à-dire, établir les structures, faire des recrutements, développer
une constitution qui soit acceptée et former les membres des structures volontaires. Après,
marketing ou relations publiques, c’est établir une image professionnelle. Par ailleurs, le
remplacement des biens d’équipement. Et enfin, les frais de suivi et d’évaluation des projets.
Les estimations sont des suggestions éclairées. Faire le travail, obtenir des devis,
téléphoner ici et là pour avoir un coût qui soit susceptible d’être le bon. Vérifier les chiffres
des années précédentes qui pourraient constituer une information utile. Noter toute
augmentation de prix pue connue. Noter toutes les dépenses inhabituelles qui seraient
susceptibles de survenir (exemple, déménager vos bureaux). Conserver les notes à mesure
qu’on planifie le budget et on prend des décisions sur la manière dont on va estimer les frais,
garder les notes à portée de main afin de pouvoir y retourner et vérifier d’où viennent les
sommes qu’on avait notées. On pourrait, par exemple, calculer le coût des ateliers sur la phase
d’un certain montant attribué aux photocopies, sur la base d’une estimation du coût par page.
Lorsque, un an plus tard, les coûts sont plus élevés que ce qu’on avait anticipés, on devrait
retourner aux notes et voir d’où vient l’anomalie. Ou, dans un autre scénario, un donateur
pourrait demander comment on en est arrivé au coût par participant aux ateliers? Pour des
raisons de gestion, il est mieux de détailler le budget de l’année à venir mois par mois. Ceci
aiderait pour surveiller la marge brute d’autofinancement permettrait aussi à remarquer
rapidement les écarts.
En plus du principal budget opérationnel, le montant qu’on espère élastiquement
générer ou collecter, et la manière dont il serait dépensé, on pourrait également avoir des
options budgétaires. Les budgets permettraient de se préparer à l’inattendu que ce soit bon ou
mauvais. Les budgets pourraient comprendre un budget de survie. C’est le minimum
nécessaire pour que l’organisation ou le projet survive et que son travail soit utile: Un budget
garanti. Ceci se base sur les revenus garantis au moment où le budget est planifié. Les
garanties se trouvent sous forme de promesses de donateurs. Cependant, des situations
inattendues, comme par exemple le don du donateur arrivant très tard, pourrait obliger à
puiser dans le budget de survie: Un budget optimal. Ceci couvre ce qu’on aimerait faire si on
pouvait collecter des fonds supplémentaires. Une fois que les fonds supplémentaires arrivent
ou sont promis, alors ils passent dans le budget opérationnel.
Les deux principales techniques pour budgétiser sont celle du budget par reconduction
et celle du budget base zéro. Dans la première,les chiffres des budgets se basent sur ceux des
27
dépenses de l’année précédente, en y ajoutant un pourcentage en raison de l’augmentation de
l’inflation pour la nouvelle année. C’est une méthode simple qui permettrait de faire des
économies de temps mais c’est une méthode « paresseuse » et est souvent peu précise. Elle
ne pourrait convenir qu’aux organisations dans lesquelles tous les ans se ressemblent
beaucoup les uns les autres en termes d’activités. Très peu d’organisations ou de projets
dynamiques sont assez stables pour qu’elle leur convienne vraiment. Dans la seconde, les
chiffres des années précédentes ne sont pas utilisés comme points de départ. Le processus
commence à « zéro » avec les activités proposées pour l’année. Le résultat est un budget plus
détaillé et plus précis, mais cette méthode demande plus de temps et d’énergie. Elle est
essentielle pour les nouvelles organisations et les nouveaux projets, mais c’est probablement
aussi la meilleure méthode à suivre dans une organisation dynamique proactive lorsqu’elle en
vient à relever de nouveaux défis.
1.2.3. Le contrôle budgétaire
On utilise le contrôle du budget pour déterminer dans quelle mesure une organisation
atteint ses objectifs en terme financier. Il est nécessaire de comparer régulièrement les revenus
et les dépenses réelles par rapport à ceux budgétés. Pour cela, il faudrait être capable de
préparer un rapport d’analyse des écarts. Ceci montrerait mois après mois, dans quels
domaines les dépenses sont trop élevées ou à la réalisation de quels objectifs on n’a pas été
consacrée suffisamment d’argent. Ainsi, il faudrait détailler le budget général.
Le contrôle budgétaire est un dispositif central du contrôle de gestion. Il a participé à
l’émergence des grandes organisations grâce à son invention. Il existe trois types d’outils
rattachés à ce dispositif à savoir le calcul des écarts à partir de coûts standards ou
prévisionnels, la multiplication des re-prévisions budgétaires tout au long de l’année et
l’évaluation de la performance des managers en fonction de l’atteinte de leurs objectifs
budgétaires. Ce dispositif permettrait notamment la décentralisation par contrôle en rendant
possible la direction par objectifs et la gestion par exception. Il aurait joué un rôle important
dans le succès des entreprises en permettant à la fois de décentraliser la prise de décision, de
coordonner et de motiver les managers. Depuis qu’il s’est diffusé dans de nombreuses
organisations. L’explication de sa diffusion, et du contrôle de gestion en général est moins
étudiée. On considère le plus souvent que les techniques de contrôle de gestion se diffusent
uniquement du fait de leur efficience. Il semblerait pourtant important de ne pas confondre les
rôles affichés des outils de contrôle et les raisons réelles qui ont conduit à les mettre en place.
28
1.3. Les étapes de la procédure budgétaire :
La procédure budgétaire associe la direction générale ou l’organe de gestion à tous les
centres de responsabilité, elle comprend plusieurs étapes, la procédure d’élaboration du
budget de l’année N commence le plus tard possible au cours de l’année N-1 de manière à
disposer du maximum d’informations sur les réalisations de N-1.
La première étape : la direction générale ou l’organe de la gestion
transmet aux responsables des centres :
- Les objectifs de vente pour l’année à venir
- Des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes,
le taux de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc.
- Les prévisions concernant l’environnement économique (évolution des
marchés, taux d’inflation, taux de change, taux d’intérêt, niveau des salaires, etc. …)
La deuxième étape : chaque responsable de centre établit un projet de
budget (pré-budget) compte-tenu :
- Des instructions communiquées par la direction.
- Des contraintes propres à leur centre de responsabilité.
La troisième étape : les différents projets de budgets sont consolidés et
un projet d’état financier est établi; cette synthèse ferait ressortir des incohérences et
des incompatibilités entre les niveaux d’activité prévus dans les différents centres.
La quatrième étape : la direction demande aux centres de modifier
leurs projets, il s’ensuit une navette budgétaire (c'est-à-dire aller et retour) et des
négociations entre la direction et les centres jusqu’à ce que la direction juge
convenable l’ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs.
La cinquième étape : le budget de l’année N est périodiquement
actualisé en cours de l’année pour tenir compte des réalisations et de l’évolution de
l’environnement.
29
1.4. Les rôles du budget:
Le budget est un outil de gestion essentiel sans lequel, on est comme un pilote qui
essaierait de se diriger dans le noir sans le moindre moyen. Dans la gestion d’entreprise, il est
la base d’appui à la gestion et l’instrument indispensable à la décision, au suivi et au contrôle.
Le budget est la base d'appui de la gestion
Au-delà de son aspect « obligatoire», le budget devrait avant tout constituer la base
d'appui annuel du fonctionnement de chaque entreprise car il représente l'élément essentiel du
déroulement de la vie de l'entreprise. Etablir un budget et ne plus le consulter de l'année ne
sert à rien. Cet outil de gestion devrait faire l'objet d'un suivi rapproché (chaque mois si
possible). Chaque poste des dépenses et des recettes pourrait être comparé avec la réalité
comptable du compte de résultat, et chaque différence constatée devrait être analysée. Les
incidences de toute variation constatée pourraient être multiples selon les postes.
Il faudrait retenir qu'un manque de recette ou un excédent de charge entraînera
systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget, avec une incidence négative
sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation des fonds propres. Elaborer son budget
requiert donc une attention extrême car son bon déroulement conditionne deux éléments clés
de la santé financière de l'entreprise: sa structure financière et ses fonds propres, et sa
situation de trésorerie. En effet, l'incidence du résultat, qu'il s'agit d'un excédent ou d'un
déficit, revêt une importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.
Le budget est un outil indispensable à la décision
Chaque concrétisation d'un projet influence directement l'équilibre budgétaire de
l'entreprise et devrait faire l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du
budget. Il apparaît également salutaire pour l'entreprise d'élaborer un plan de trésorerie en
partenariat avec son établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des évènements
auraient été sérieusement réfléchie et analysée, plus la réalité annuelle se rapprocherait des
chiffres prévisionnels.
Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prise des décisions, les charges devraient être
soigneusement quantifiées, poste par poste, en prévoyant le mieux possible sur la réalité de
formation de coûts, qui ne seraient engagés qu'ultérieurement. Le déroulement de l'exercice à
venir devrait avoir été entièrement décrypté. Les produits devraient également bénéficier de la
plus grande attention car l'optimisme dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.
30
Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous-estimation de charge ou sur
estimation de produits), il est conseillé d'établir un budget en excédant raisonnable, ne serait –
ce qu’en incluant une prévision pour risque.
Le budget est un outil de suivi et de contrôle
A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire devrait s'effectuer
entre les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible devrait être étudiée et avoir
son explication: décalage dans le temps; dépenses (ou recettes) imprévues; mésestimations
des coûts...Les causes devraient en être recherchées et le budget modifié: si le même résultat
est visé, le décalage devrait être compensé, à défaut, le résultat prévisionnel devrait être
modifié. Le budget est un outil vivant et qu'il conviendrait de l'adapter en permanence à la
réalité. Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision. Le suivi est
donc tout autant primordial que l'établissement parce qu’il contribue pleinement à la qualité
de la gestion de l'entreprise.
1.5. Les aspects du budget:
Il existe six aspects budgétaires: aspect administratif; aspect financier; aspect
juridique; aspect politique; aspect social et aspect économique.
Aspect administratif
Le budget constitue un état des prévisions détaillées de toutes les dépenses autorisées
et de toutes les recettes attendues au cours d'une année. Il constitue à la fois un programme de
l'action administrative et un moyen qui permettrait aux autorités hiérarchiques d'assurer la
meilleure coordination de cette action.
Aspect financier
Sur le plan financier, le budget est un moyen qui permettrait d'assurer une relation
adéquate entre les dépenses et les recettes dégageant un surplus ou un déficit éventuel.
Aspect juridique
C'est la loi budgétaire qui fixe toutes les modalités de perception de recettes et
d'exécution de dépenses. De même, certaines dépenses importantes nécessitent une
autorisation de l'organe législatif pour être exécutées.
31
Aspect politique
L'analyse du budget d'une entreprise ou d'un Etat fait ressortir ses visions futures ou
ses orientations, c'est-à-dire le budget permettrait d'apprécier la politique d'une entreprise ou
de l'Etat en matière de gestion.
Aspect social
Le budget traduit l'intention de l'entreprise ou de l'Etat dans le secteur social, c'est-à-
dire il permettrait de voir comment l'entreprise s'intéresse aux cas sociaux de son personnel.
Aspect économique
Le budget est un instrument de gestion économique qui exprime les objectifs et le
choix qui résulte conjointement d'une analyse économique et d'une décision politique. Il
remplit à cet égard le rôle de régulateur de l'économie et celui de promoteur de
développement.
1.6. Fonctionnement:
Un budget pourrait être indicatif, on fait une estimation mais les choses pourraient se
révéler différentes. Pour les dépenses, on s'interdit d’en faire plus à moins que le budget soit
modifié à la hausse.
Il se pourrait qu’aucune dépense n'a été oubliée, et qu’aucun revenu n'a été surestimé,
etc. Toutefois cela n'exclut pas l'erreur ni l'incertitude inhérente à un exercice de prévision.
Lorsqu'on constate qu'un budget prévisionnel n'est pas conforme aux réalisations, il serait
d'usage de le réviser au cours de l'exercice comptable (à la fin de chaque trimestre par
exemple). Il s'agit dès lors d'un budget révisé.
Le budget est inutile sans un suivi permettant de s'assurer qu'il est respecté, et sans
mesures correctrices si l'exécution budgétaire s'en écarte. Ces mesures pourraient porter sur le
budget lui-même (on accorde le budget à l'exécution constatée), sur le fonctionnement de
l'agent économique (on accorde l'exécution au budget), ou éventuellement, même si cela
relève de la malversation sur l'enregistrement comptable, on affiche une dépense ou une
recette sur un article budgétaire différent de ce qui devrait, ce qui changerait la répartition
sans modifier le total.
32
Ce suivi budgétaire ou contrôle budgétaire, purement comptable n'a rien à voir avec le
contrôle de gestion, qui s'attache lui à identifier les désordres dans l'organisation, qu'ils aient
ou non une traduction comptable. Néanmoins, l'incapacité d'un opérateur à établir un budget
ou à le respecter pourrait être des indices d'un problème plus profond à résoudre.
Les services budgétaires ont une importance très variable selon les organisations et les
circonstances (notamment si la structure gagne ou perd de l'argent). Leur rôle pourrait aussi
bien être celui d'un scribe docile, d'une cassandre, ou d'un censeur tatillon avec droit de veto
sur la moindre dépense.
Section 2 : Ecarts budgétaires
Les écarts sont une mesure quantitative de la différence entre le préétabli (standard,
budgété ou prévisionnel) et le réel. Ils sont soit favorables, soit défavorables et décomposés en
sous-écarts qui s’articulent entre eux. Le contrôle budgétaire permettrait de comparer les
réalisations avec les prévisions. Déceler les écarts significatifs, les analyser et prendre des
mesures correctrices regroupent les aspects principaux du contrôle de gestion.
Le contrôle budgétaire n’est pas synonyme de maîtrise du budget, c’est aussi un
véritable outil de vérification qui permettrait de vérifier la performance des différents centres
de responsabilité. Pour bâtir un système de contrôle de gestion, il est possible d'utiliser
différents outils d'informations susceptibles d'orienter l'action et la prise des décisions, à
savoir les plans à long et moyen terme, la comptabilité analytique ou de gestion, des tableaux
de bord et le système budgétaire. Il ne pourrait y avoir de gestion budgétaire sans contrôle.
Au sens comptable, le contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les
prévisions et les réalisations. Cette comparaison dégage trois types d'écarts : écart positif,
écart négatif et écart nul. Positif lorsque la réalisation est supérieure à la prévision, négatif
lorsque la réalisation est inférieure à la prévision et nul lorsque la réalisation est égale à la
prévision.
Le contrôle budgétaire est défini comme une comparaison permanente des résultats
réels aux prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de dégager les écarts et rechercher
leurs causes ; informer les différents niveaux hiérarchiques et apprécier l'activité des
responsables. Il s'agit d'examiner les écarts importants (> à 5%) par rapport au budget et de
tenter d'expliquer la raison de leur existence et ce que l'on pourrait faire pour remédier à la
situation. Les écarts sont souvent qualifiés de « favorables » (ce qui est généralement une
33
bonne nouvelle) lorsque les produits réels sont supérieurs aux produits budgétisés ou bien les
dépenses réelles sont inférieures aux dépenses budgétisées et de « défavorables » (ce qui est
généralement une mauvaise nouvelle) quand les produits réels sont inférieurs aux produits
budgétisés ou les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétisées. Il serait cependant utile
d'analyser la cause des écarts et de déterminer s'il s'agit d'une situation temporaire ou
permanente.
Les écarts pourraient être la conséquence de l'un ou de plusieurs des facteurs,
notamment une évolution des prix, une évolution des volumes, une évolution des plans, etc.
Le contrôle de gestion voit ses objectifs et son champ d’analyse s’élargir et pourrait être une
aide au pilotage permanent, donnant en temps réel des indicateurs de performance pour
orienter les décisions stratégiques. Les décideurs cherchent à utiliser ses outils comme une
aide au diagnostic des facteurs clés de succès, des compétences spécifiques de l’organisation,
pour toutes les activités et les départements de sa structure. A partir de la détermination des
facteurs clés de succès, il serait nécessaire d’organiser les actions qui en découlent, les
investissements nécessaires et d’affecter les objectifs et les ressources aux différents
départements ou centres de responsabilité concernés. Enfin une fois les missions définies, il
faudrait élaborer les critères pour mesurer les résultats comme ensemble de procédures
représentant tout le fonctionnement d’une organisation.
2.1. Les différentes étapes du contrôle budgétaire :
Pour la hiérarchie, contrôler, ce n’est donc pas seulement précéder à une vérification
après une décision, pour s’assurer qu’elle est pertinente, ou après une action quelconque pour
voir si elle a été menée correctement. C’est d’abord réunir les conditions qui permettraient de
penser avant la décision, avant l’action, que la personne, ou le groupe chargé de décider ou
d’agir le feraient conformément à ce que la hiérarchie juge souhaitable. C’est aussi réunir les
conditions qui permettraient de dire qu’en cours d’action, en cours d’examen de la décision à
prendre, les faits nouveaux seraient repérés à temps, interprétés correctement et exploités de
façon pertinente pour que l’action ou la décision en cours soient modifiées s’il apparait
qu’elles devraient l’être. Bref, le contrôle est indissociable de la notion de permanence. D’une
manière générale, on distingue trois étapes de contrôle à savoir le contrôle avant l’action ou
contrôle à priori, le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant et enfin le contrôle
après l’action ou contrôle à posteriori.
34
2.1.1. Le contrôle avant l’action ou contrôle à priori
Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets et est
étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions
essentielles de la budgétisation. Pratiquement, il permettrait: aux cadres opérationnels de
stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action, aux
supérieurs hiérarchiques de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant
le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités
auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.
2.1.2. Le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant
Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires
de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les
réalisations concrètes, ce type de contrôle devrait être placé au niveau même des opérations
c’est-à-dire proches du terrain; limité à l'action en cours et continu.
2.1.3. Le contrôle après l’action ou contrôle à posteriori
Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en
une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux
types d'informations notamment des informations systématiques qui permettraient de
comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions), des
informations potentielles ou conjoncturelles qui feraient ressortir des évènements imprévus,
leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.
Il est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase
d'analyse et de réflexion qui permettrait notamment de fournir aux responsables des unités de
gestion des éléments du compte rendu qu'ils devraient établir à l'intention de l'autorité dont ils
ont reçu délégation, de mettre à jour les normes techniques et économiques et d'améliorer la
fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.
2.2. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire:
Deux conditions s’imposent: la continuité du contrôle et la saisie des informations au
niveau des centres de responsabilités.
35
2.2.1. La continuité du contrôle :
Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de
contrôle s'exerce de manière continue. Il est important que le système de contrôle soit
constamment en alerte. Ceci permettrait la recherche de la cause de l'écart et l'action
corrective.
2.2.2. La saisie des informations au niveau des centres de
responsabilités:
Cette condition implique que les consommations seraient localisées et valorisées aux
niveaux des différents centres de responsabilités. Ceci nécessite le rapprochement entre les
valeurs budgétaires et les réalisations. De façon pratique, il faudrait que le nombre des
rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer
leurs performances et conduire l'action que celui des rubriques comptables de la comptabilité
analytique d'exploitation.
2.3. Techniques du contrôle budgétaire:
2.3.1. La technique du budget initial:
Le budget initial est un budget statique en ce sens qu'il a été construit sur base d'une
seule hypothèse des ventes et de production. La confrontation des réalisations avec le budget
initial permettrait de vérifier si les objectifs d'activités ont été atteints. Ce type de contrôle est
un contrôle d'efficacité. Cette comparaison n'apporte aucune information pertinente sur le
rendement des facteurs de gestion mesurés sous forme de rapport entre le coût des facteurs et
le volume d'activités de production ou des ventes. Donc elle ne permettrait pas le contrôle
d'efficience.
2.3.2. La technique du budget flexible (budget adapté):
Il s'agit en réalité de simuler à posteriori le fonctionnement normal de toute ou partie
de l'entreprise à savoir Direction, département, service ou atelier, une base de son activité
réelle. En d'autres termes, le budget révisé ou adapté est celui reconstruit après sur la base de
l'activité réelle en conservant comme moyen de chiffrage, les normes techniques ainsi que les
standards sur lesquels était fondé le budget initial.
36
L'utilisation de la technique du budget flexible impliquerait une parfaite connaissance
de la variation des coûts en fonction du volume d'activité tant au niveau global de l'entreprise
qu'au niveau des centres donc d'effectuer le contrôle d'efficience. Elle repose en effet, sur la
distinction des coûts fixes et des coûts variables, on saurait que les coûts variables encore
appelés coûts opérationnels ou coûts d'activités évoluent en fonction du niveau d'activités et
les coûts fixes ou coûts de structures demeurent constants et ne suivent pas l'évolution du
niveau d'activités de l'entreprise.
2.4. Modalités du contrôle budgétaire: Analyses des écarts.
En réalité, les prévisions de ventes de biens ou des services constituent, la plupart du
temps, le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire et l'écart global
entre le résultat réel et le résultat prévu est égal à la somme algébrique de deux écarts qui sont
l’écart entre marge réelle et marge prévue, dit écart sur marge et les écarts sur coûts.
Schématiquement, l’analyse des écarts se présente de la manière suivante :
Figure 1 : Schéma d’analyse des écarts
De la responsabilité
des unités
commerciales
Source : Auteur
2.4.1. L’analyse de l’écart sur chiffre d’affaires:
Le chiffre d’affaires prévisionnel est obtenu à partir du budget des ventes. Les écarts
sur chiffre d’affaires sont de la responsabilité des unités commerciales. C’est donc de ces
unités que devraient émaner les réajustements de prévision, les actions correctrices. Ecart du
chiffre d’affaires: chiffre d’affaires constaté - chiffre d’affaires prévu.
Et le chiffre d’affaires constaté et prévu est obtenu par les relations suivantes :
CA constaté = Qr x Pr CA prévu = Qp x Pp
Pp: Prix préétabli, Qr: Quantité réelle Pr: Prix réel, Qp: Quantité préétablie.
Eléments constatés Eléments préétablis Ecarts
CA réel - CA prévu = Ecartsur CA
- -
Coût de revient - Coût de revient
préétabli
= Ecart sur coût
= =
Résultat constaté - Résultat prévu = Ecart sur résultat
De la responsabilité
des unités
opérationnelles
37
L’analyse des écarts sur chiffre d’affaires permettrait de décomposer deux sous écarts
à savoir l’écart sur prix et l’écart sur quantité. L’écart sur prix= (Prix réel – Prix préétabli) ×
quantités réelles et l’écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) × Prix
préétabli
2.4.2. L’analyse de l’écart sur coûts:
Le contrôle de l’activité productive est réalisé au niveau des charges par nature
(matières premières, main d’œuvre) et au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage,
de montage,…etc.). Une distinction est ainsi menée entre l’analyse des charges directes
(matière première, main d’œuvre) et l’analyse des charges indirectes (centre d’analyse ou
budget flexible).
2.4.2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs :
L’écart global est déterminé par la différence entre le coût constaté et le coût préétabli
de la production réelle. Le coût préétabli est obtenu à partir de la fiche du coût standard. Cet
écart s’analyse en deux sous écarts qui sont l’écart sur quantité et l’écart sur coût.
L’écart sur quantité: (Quantité réelle - Quantité préétablie) x coût préétabli. L’écart sur
coût: (Coût réel-Coût préétabli) x quantités réelles. Ecart sur coût = Coût constaté – Coût
préétabli de la production réelle
Analyse :une analyse sur les écarts significatifs devrait être menée. L’écart sur quantité
est égal à la différence entre la quantité réelle et la quantité préétablie, le tout multiplié par le
coût préétabli Ecart sur quantité : (Qr-Qp) x Cp.
L’écart sur coût est égal à la différence entre le coût réel et le coût préétabli, le tout
multiplié par la quantité réelle. Ecart sur coût: (Cr-Cp) x Qr.
Interprétation : L’interprétation des écarts est toujours à mener en fonction du
contexte de l’entreprise. Tout au moins, les hypothèses les plus courantes sont présentées ci-
dessous :
Ecart sur les matières: les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut
de qualité, de rebuts et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards. Et les écarts sur
coûts proviennent d’une variation de prix imprévue ou d’une mauvaise politique
d’approvisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc...)
38
Ecart sur la main d’œuvre: les écarts sur temps (ou quantités) traduisent un problème
de rendement ou de mauvaise utilisation de la main d’œuvre. Pourtant, les écarts sur taux (ou
coûts) pourraient résulter de l’emploi d’heures supplémentaires ou d’une modification de la
réglementation.
2.4.2.2. L’analyse des écarts sur coûts indirects :
L’analyse des écarts sur les charges indirectes est plus délicate. Elle repose sur une
bonne analyse du budget flexible qui présente le coût préétabli d’un centre d’analyse en
fonction de différentes hypothèses d’activité, comprend des charges variables et des charges
fixes et s’exprime sous la forme d’une équation: y = Cpu x Activité réelle + CF (Cpu : coût
variable de l’UO du centre). Budget flexible = Cpu x Activité réelle + CF.
L’écart global est la différence entre le coût réel du centre et le coût préétabli rapporté
à l’activité réelle: le coût réel est fourni par la comptabilité financière et le coût préétabli est
calculé pour l’activité normale: Cp x Qp.
Ces écarts se décomposent, à leur tour, en une série de sous-écarts. D'une manière
générale, l'analyse des écarts s'articule autour de trois étapes importantes: constatation des
écarts; ventilation des écarts et l’exploitation des écarts.
Constatation des écarts:
Elle permet de contrôler la gestion en ce qu'elle joue un rôle d'alerte; déclenche
l'analyse corrective de manière à replacer l'entreprise sur la trajectoire conduisant aux
objectifs. L'écart pourrait mettre en évidence l'amélioration des performances: écart inférieur à
zéro à écart favorable et la détérioration des performances: écart supérieur à zéro qui est égal
à écart défavorable.
Ventilation des écarts:
Les écarts ont pour objectifs de fournir aux responsables une information exploitable,
donc sélective et significative.
Exploitation des écarts:
Il est important de déterminer les causes des écarts. D'où la nécessité de calculer les
écarts de deux manières, c’est à dire en valeur absolue et en valeur relative ou en pourcentage.
En valeur absolue: écart = Prévisions – Réalisations. En valeur relative ou en pourcentage:
(Ecart/Prévision) x 100.
39
2.5. Rôle du contrôle de gestion:
Le rôle du contrôle de gestion consiste à participer à la fixation des objectifs de la
Direction; vérifier à tout moment que les efforts de chaque entité concourent vers la
réalisation de ces objectifs; mesurer les résultats réels et les comparer aux objectifs; identifier
et analyser les causes des écarts et proposer les actions correctives. Pourtant ce rôle est perçu
au sein des différents niveaux de l’entreprise. Tout d’abord, au niveau de la prévision, il
devrait élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre, préparer des
plans de rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance et s'assurer de la compatibilité de
budgets émanant des différents services. Ensuite, au niveau du conseil, il fournirait aux
différents centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un
ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion. Par ailleurs, au niveau du contrôle, il
déterminerait les responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en
gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord. Et enfin, au niveau de la
mise au point des procédures, sa préoccupation serait d’élaborer les indicateurs et les
uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux
de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la
gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais et au moindre coût et
avec une qualité maximale conformément aux prévisions.
2.6. Limites au contrôle budgétaire:
Le centre de responsabilité devrait disposer d’une réelle autonomie dans ses décisions
et être un lieu de pouvoir de décision: quelle serait l’utilité d’un responsable d’un centre s’il
n’a aucune maitrise dans la fixation de son budget? Et aussi, la mise en place du contrôle
budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une sanction par le personnel de
l’entreprise. Toutefois, c’est une étape complexe et longue, le contrôle budgétaire n’assure pas
toujours une bonne réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus en plus
turbulent, d’autres outils seraient mis en place, notamment les tableaux de bord et un système
d’information comptable efficace car en grande partie, la réactivité du contrôle en dépend.
40
Conclusion du chapitre
Ce second chapitre nous a permis de connaitre les généralités sur la gestion budgétaire
et l’analyse des écarts. Il est important dans notre recherche. En outre, pour mieux gérer
l’entreprise, il serait nécessaire que les responsables fassent des prévisions sur les moyens et
stratégies à mettre en œuvre. Ces dernières consistent en la connaissance de l’entreprise, à sa
structure et à son découpage en centres de responsabilités en vue de l’établissement d’un
budget. Mais il est à noter que l’élaboration d’une gestion budgétaire ne suffit pas pour la
prise en compte des aspects économiques et financiers de toute l’entreprise. Son efficacité
réside dans le suivi périodique des dépenses et recettes à venir de l’entreprise, donc il faudrait
aussi analyser les écarts, les interpréter, dégager leurs significations et détecter leurs causes
dans le but d’entreprendre des actions correctives pour les réduire ou les rendre nuls.
41
Conclusion de la première partie
En conclusion de cette première partie, c’est-à-dire la partie théorique de notre
recherche, nous avons pu constater que les fonctions «système d’information et analyse des
écarts » ne sont pas des choses faciles et nécessitent de bonnes connaissances.
Le système d’information répond à différents besoins dans l’entreprise. Il automatise et
facilite le déroulement des processus administratifs et de conduite des activités. Il s’adresse
également à l’ensemble des utilisateurs de l’entreprise: les acteurs opérationnels, les
gestionnaires et les dirigeants. Il constitue le principal instrument du contrôle organisationnel.
L’analyse des écarts est essentielle dans la prise des décisions, dans la coordination des
actions futures et dans la mesure de la rentabilité et pérennité de l’entreprise. L’étude du
système d’information et de l’analyse des écarts est nécessaire pour gérer efficacement et
rendre compétitives les organisations.
Dans notre recherche, la théorie joue un rôle très important car non seulement elle est
obligatoire mais surtout, les capacités de toute personne de bien faire dans les pratiques ou de
bien mener une recherche dépendent beaucoup de son niveau théorique.
Pourtant, celle-ci est insuffisante d’où la deuxième partie de notre mémoire présentera
le cadre pratique.
PARTIE II: CADRE PRATIQUE
La partie précédente nous a permis de mettre en exergue les théories traitant du
système d’information et d’analyse des écarts. Dans une recherche académique, il faudrait des
cas pratiques pour concrétiser le travail. Elle n’est jamais suffisante tant que les parties
théorique et pratique ne soient pas tout effectuées.
Le cadre pratique de notre recherche est l’objet de la deuxième partie. L’étude pratique
de l’interaction entre le système d’information et l’analyse des écarts nous a conduit à choisir
trois entreprises à savoir CAR IMPORT qui est une société individuelle, ERT ou Energie
Renouvelable pour Tous, une société à responsabilité limitée et FRET MADAGASCAR, une
société anonyme.
Les rôles de la partie pratique dans une recherche seraient de présenter les travaux
effectués, les résultats obtenus ou bien les réalités sur terrain et enfin de donner des
recommandations. C’est pour cela qu’elle sera divisée en deux chapitres différents mais
complémentaires. Le premier, la méthodologie et le second l’étude de cas.
La méthodologie est nécessaire car elle permettrait de collecter les informations utiles
à la recherche et l’exploration des données tandis que l’étude des cas présenterait les résultats
obtenus lors de la mise en œuvre de la méthodologie et les recommandations.
43
CHAPITRE I : METHODOLOGIE
Au cours de ces dernières années, la méthodologie de recherche a beaucoup évolué. Il
y a différents types de méthodes de recherche mais le choix dépend des objectifs à atteindre.
Dans notre cas, l’objectif est de connaitre dans quelle mesure la qualité du système
d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires? Ainsi, on a suivi une
méthodologie qui nous a permis d’observer les réalités de terrain et de les interpréter.
Dans ce chapitre méthodologie, en premier lieu, il y aura la présentation des
entreprises que nous avons étudiées et un état des justifications des démarches
méthodologiques, le choix de l’outil de collecte des données utilisé, le choix des personnes
interviewées, du déroulement de la démarche sur terrain, ainsi que les limites
méthodologiques. Et en second lieu, nous parlerons des méthodes d’exploration des données
que nous avons effectuées.
Section 1: Présentation des entreprises :
Nous avons choisi trois sociétés à savoir CAR IMPORT, ERT SARL et FRET
MADAGASCAR SA car elles sont de natures juridiques différentes. CAR IMPORT est une
société individuelle, ERT est une société à responsabilité limitée et FRET MADAGASCAR
est une société anonyme.
De plus, elles s’occupent des domaines d’activités stratégiques différentes. CAR
IMPORT est spécialisée dans l’importation et commercialisation de voitures d’occasion, ERT
est dans le domaine de l’énergie renouvelable et FRET MADAGASCAR est une société de
transit. Elles ont toutes des années d’expériences. CAR IMPORT trois ans d’expérience, ERT
et FRET MADAGASCAR quatre ans d’expérience toutes les deux.
Mais surtout parce que leurs systèmes d’informations sont différents et que les impacts
de ceux-ci le sont également sur les écarts budgétaires.
44
1.1. Présentation et historique :
Tableau N° 2: Présentation des entreprises
Variables CAR IMPORT ERT FRET
MADAGASCAR
Type Société individuelle Société à
Responsabilité Limitée
Société Anonyme
Date de création 18 septembre 2009 16 décembre 2008 19 novembre 2008
Activités Importation et
commercialisation de
voitures d’occasion.
Importation, vente et
distribution des
produits, équipements,
matériaux et accessoires
pour les énergies
renouvelables.
Groupage, transport
de marchandises et
toutes opérations de
transit et les activités
de commissionnaires
en douanes.
Montant du
capital ou du
compte de
l’exploitant
-2010 : MGA 80 000
000,00
-2011 : MGA 60 000
000,00
MGA1 000 000,00 MGA 2 000 000,00
Adresses Lot II E-81 OPD
Tsarahonenana
Ampandrianomby, 101
Antananarivo
Villa vohidafitroafana,
105 Ivato
Lot 33F CN°6
parcelles 12/12, villa
EDENE Tanamako
TOAMASINA
Organigr
amme
Voir Annexe 1 Voir Annexe 2 Voir Annexe 3
Source : Auteur
CAR IMPORT est une société individuelle, créée le 18 septembre 2009. Elle a comme
activité l’importation et la commercialisation de voitures d’occasion. Les montants de compte
de l’exploitant sont respectivement de MGA 80.000.000,00 et de MGA 60.000.000,00 pour
les exercices 2010 et 2011. Son siège social, à la fois son lieu d’activité se trouve au lot II E-
81 OPD Tsarahonenana Ampandrianomby, Antananarivo 101.
La société ERT ou Energie Renouvelable pour Tous est une Société à Responsabilité
Limitée. Elle a comme objet l’importation, la vente et distribution des produits, équipements,
matériaux et accessoires pour les énergies renouvelables. Son capital social s’élève à MGA
1.000.000,00. Elle a été créée le 16 décembre 2008. Son siège social se trouve à la villa
VOHIDA FITROAFANA IVATO 105.
45
FRET MADAGASCAR SA, est une société anonyme. Ses activités sont le groupage
et le transport des marchandises et toutes les opérations de transit et les activités de
commissionnaires en douanes. Son capital social s’élève à MGA 2.000.000,00. Elle a été
créée le 19 Novembre 2008. Son siège social se trouve au lot 33F CN°6 parcelles 12/12, villa
EDENE Tanamakoa TOAMASINA.
1.2. Démarche méthodologique :
La méthodologie est l’ensemble des procédés et outils indispensables pour la collecte
des données. Autrement dit, c’est une étude des méthodes. Tandis que la méthode : « C’est
l’ensemble des procédés utilisés dans le but d’obtenir un certain résultat »14
.De ce fait, elle
devrait être adaptée à la réalité pour obtenir le maximum d’informations possibles et pour
faciliter l’analyse des données. L’objectif de notre recherche est d’étudier dans quelle mesure
la qualité du système d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires?
Pour explorer, comprendre et étudier la réalité sur la dépendance des écarts
budgétaires de la qualité du système d’information, nous avons choisi d’étudier trois
entreprises à savoir « CAR IMPORT », « ERT SARL » et « FRET MADAGASCAR SA ».
L’étude de cas nous permettrait de faire la description détaillée de l’organisation et d’obtenir
des détails.
Afin de collecter les informations au sein de ces entreprises, nous avons utilisé la
technique d’entretien. Selon BLANCHET Alain et GOTMAN Anne15
: « l’entretien est une
technique d’enquête née de la nécessité d’établir un rapport suffisamment égalitaire entre
l’enquêteur et l’enquêté, pour que l’enquête ne se sente pas comme dans un interrogatoire,
contraint de donner des informations ». Pour notre recherche, il est semi-directif individuel.
Nous avons interviewé une personne bien définie pour chaque entreprise. Pour CAR
IMPORT, c’est Monsieur RAZAKASON TojoNirina, Gérant propriétaire. Pour ERT SARL
Monsieur RAJOELISOA Hasina, Gérant et enfin pour FRET MADAGASCAR c’est
Monsieur Albert FLEURENT, Directeur Général. Il est maintenant nécessaire de justifier nos
choix concernant l’outil de collecte de données utilisé et les personnes interrogées.
14
ENCARTA Microsoft collection, Dictionnaire encyclopédique, 2006
15BLANCHETAlain et GOTMAN Anne, Guide d’entretien, Edition Armand Colin, Paris, 2010, 128 pages
46
1.3. Justification de la démarche méthodologique
1.3.1. Choix d’outil de collecte de données :
Nous avons choisi d’utiliser l’entretien semi-directif individuel comme outil de
collecte de données car il est plus riche et plus spectral. Il laisse une grande place à nos
interlocuteurs de bien s’exprimer et nous permet de respecter leurs personnalités. Il n’y avait
pas eu trop d’écart entre nous et nos interlocuteurs car l’entretien s’est transformé comme une
sorte d’aide vu que celui-ci n’a pas été trop borné. Ainsi, l’entretien nous a permis de clarifier
les informations obscures.
1.3.2. Choix des interviewés :
Nos interviewés ont été choisis de manière à ce que nous ayons les informations clés
se rapportant au thème. C'est-à-dire nous nous sommes assuré que nos interlocuteurs
disposent de toutes les connaissances nécessaires à notre domaine d’investigation, qu’ils ne
soient pas choisis de manière aléatoire mais sur la base de leurs spécialités particulières du
domaine d’investigation.
Ce sont tous des premiers responsables pour chaque entreprise. Pour CAR IMPORT,
c’est le Gérant propriétaire car c’est lui qui connait tout de son entreprise, c’est lui-même qui
se déplace à l’étranger pour l’approvisionnement en voitures d’occasions. Donc c’est lui qui a
toutes les informations, c’est lui qui dispose l’autorité et c’est lui qui élabore son budget.
Pour ERT SARL, c’est le Gérant car c’est lui qui gère la société. Il a toutes les
connaissances de la société et il connait pertinemment la gestion des informations de sa
société et c’est lui aussi qui valide les budgets.
Et enfin, pour FRET MADAGASCAR SA, le Directeur Général car il est le premier
responsable de la gestion de la société. Il a des engagements vis-à-vis du conseil
d’administration et des apporteurs de fonds. Il est le premier responsable s’il y a trop de
dépenses ou si les objectifs ne sont pas atteints. A cet effet, il est censé tout connaitre au sein
de l’entreprise.
1.4. La collecte des données :
Pour bien recueillir les informations, nous avons effectué une descente sur terrain et
utilisé un guide d’entretien.
47
1.4.1. Le guide d’entretien
Selon BLANCHET Alain et GOTMAN Anne16
: « le guide d’entretien est un plan qui
comprend à la fois l’ensemble organisé de thèmes que l’on souhaite explorer et les stratégies
d’interventions de l’interviewer visant à maximiser l’information obtenue pour chaque
thème ».
Notre guide d’entretien comprend une série de questions axées autour de trois thèmes
à savoir la connaissance générale de l’entreprise, le système d’information et la gestion
budgétaire.
Connaissance générale de l’entreprise :
Ce thème comporte des questions qui se rapportent à la prise de connaissance générale
des entreprises à étudier. Les questions posées portent sur leurs historiques, leurs structures
organisationnelles et leurs activités.
Système d’information :
Ceci présente des questions visant à bien connaître les systèmes d’information des
entreprises c’est-à-dire leurs systèmes de collecte d’information, du traitement d’information
et de la diffusion d’information.
Gestion budgétaire :
Ce sujet est placé en dernier lieu car c’est l’élément central de notre recherche. Nous y
avons mis des questions cherchant à savoir les principaux postes budgétaires des entreprises et
les raisons qui les ont poussés à les choisir, les bases qu’elles utilisent pour élaborer les
budgets, les périodicités budgétaires et enfin les écarts budgétaires des deux derniers exercices
pour que nous puissions connaitre les raisons des écarts budgétaires afin de les maitriser et
d’améliorer la gestion budgétaire des entreprises qui est très utilisée pour prendre des
décisions.
Nous avons demandé les états des écarts budgétaires des deux derniers exercices parce
que CAR IMPORT n’a été créée qu’en septembre 2009 donc, elle n’a commencé à faire le
budget qu’à partir de l’exercice 2010. Ainsi les données des deux derniers exercices, c'est-à-
16
BLANCHETAlain et GOTMAN Anne, Guide d’entretien, Edition Armand Colin, Paris, 2010, 128 pages
48
dire 2010 et 2011 nous permettraient d’atteindre l’objectif de notre recherche qui est de voir
dans quelle mesure la qualité du système d’information contribue-t-elle à la réduction des
écarts budgétaires? Vu que les entreprises ont les mêmes données pour les mêmes exercices.
1.4.2. La conduite des entretiens :
Nous nous sommes déplacés sur les sites, deux fois pour chaque entreprise pour
effectuer les interviews avec le Gérant propriétaire de CAR IMPORT, le Gérant d’ERT SARL
et le Directeur Général de FRET MADAGASCAR SA.
Les questions dans le guide d’entretien ont été posées dans l’ordre prévu sans trop de
rigidité. Ainsi quelques questions ont dû être inter-changées puisque les répondants
devançaient ou abordaient des sujets à un moment autre que celui qui avait été prévu. Nous
respections le fil d’idées des répondants pour ne pas les gêner tout en recentrant le sujet à
quelques occasions.
La durée de l’entretien a varié selon l’entreprise et son système de gestion. Celle-ci
dépendait aussi de la manière d’expression de chaque interlocuteur. Pour CAR IMPORT et
ERT SARL, elle était de trois heures chacune et quatre heures pour FRET MADAGASCAR
SA. On s’est vraiment préparé avant de descendre sur terrain pour ne pas prendre trop de
temps à nos interlocuteurs.
Nous avons essayé d’instaurer un climat de confiance afin de faciliter les échanges et
mettre à l’aise nos interlocuteurs. A cet effet, on les a montré que nous avons besoin d’eux et
que nous nous sommes intéressés sur ce que qu’ils disent.
1.5. Les limites méthodologiques
Il y a des limites méthodologiques dans notre travail de recherche comme lors des
entretiens, les informations fournies sont nécessairement limitées à ce que nos interlocuteurs
peuvent dire et veulent dire, les prises de notes ne sont pas exhaustives, des questions n’ont
pas été répondues conformément à ce qu’on a espéré. Car notre thème touche un domaine très
délicat, beaucoup d’informations sont confidentielles et nos interviewés n’ont pas pu nous les
dévoiler et ils n’ont offert que des généralités.
49
Section 2 : Exploration des données :
« L’exploration des données connue sous l’expression de fouille de données, forage
des données (Data mining), prospection de données ou encore extraction de connaissances à
partir des données a pour objet l’extraction d’un savoir ou d’une connaissance à partir des
grandes quantités de données »17
. Elle permettrait de classer les faits et de les prévoir dans une
certaine mesure ou encore de les éclairer. Elle se propose d’utiliser un ensemble de disciplines
diverses telles que l’intelligence et la logique pour en extraire le maximum de connaissances
utiles. Pour cela, il faudrait comprendre les enjeux.
Dans notre cas, l’exploration des données comporte trois étapes à savoir:
- Le classement des données
- L’évaluation
- L’analyse
Nous avons choisi ces trois étapes dans le but d’avoir une bonne organisation des
données et d’atteindre le but de notre recherche à savoir « dans quelle mesure la qualité du
système d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires? » Mais aussi,
nous avons des données qualitatives et quantitatives.
Nous allons détailler successivement ces trois étapes.
2.1. Classement des données :
Nous avons classé les données que nous avons reçues dans un tableau à double entrée.
En ligne, les sociétés et en colonne les questions. Cette disposition permet une bonne
organisation des données, facilite et fonde au mieux l’évaluation et l’analyse des données. Ce
tableau se présente comme suit :
Tableau N° 3 : Classement des données :
CAR IMPORT ERT SARL FRET MADAGASCAR SA
Question 1 Réponse 1 Réponse 1 Réponse 1
… … … …
Source : Auteur
17ROCHE Mathieu, Evaluation des méthodes d’extraction des connaissances, www.journaldunet.com, consulté
le 26 novembre 2012.
50
2.2. Evaluation des données :
L’évaluation est un moteur de changement. Elle n’est jamais un exercice banal, et ses
réticences ne devraient pas être sous-estimées. Les acteurs sont souvent pris dans une logique
d’action qui les pousse à faire un diagnostic souvent implicite et intuitif, basé sur leur
connaissance sur terrain. Ce n’est qu’après un certain temps que les questions apparaissent
face à des problèmes. Et c’est pourquoi il est préférable de prévoir l’évaluation dès la
planification.
Toute évaluation court le risque d’être neutralisée et de devenir un exercice de style
anecdotique. Ainsi, elle devrait s’inscrire à un moment pertinent et répondre à un réel besoin
de connaissance en vue d’une prise de décision. Elle n’est jamais un exercice simple car elle
repose sur des interactions complexes. Il n’y a une bonne évaluation que « sur mesure ». En
plus, elle apparait de plus en plus comme un exercice incontournable. Cependant, il s’agit
d’un domaine encore récent. Située à la jonction de la connaissance et de l’action, elle ne
repose ni sur un cadre conceptuel unique, ni sur un vocabulaire standardisé.
Tout exercice d’évaluation devrait s’accompagner, d’une clarification de l’approche et
des mots utilisés. L’évaluation peut s’appliquer dans de multiples domaines et à de nombreux
objets. Dans le domaine de recherche, il y a ce qu’on appelle par « évaluation de recherche »,
pratiquée par des chercheurs et a pour finalité de définir les pratiques optimales, autrement
dit, elle contribue à remettre en cause et à améliorer les données. Elle vise une finalité
fondamentale qui est la poursuite de la connaissance.
On ne peut pas tout évaluer. Il faut donc préciser les questions les plus importantes
qu’on se pose et l’utilisation qui sera faite des résultats de l’évaluation. Autrement dit,
répondre aux questions « pourquoi évaluer ? » et « Evaluer pour faire quoi ? » Dans notre cas,
après les entretiens que nous avons faits, on a eu beaucoup de données. Ainsi, on évalue pour
filtrer les données utiles et utilisables. Et nous faisons de l’évaluation pour comprendre la
réalité. L’évaluation consiste en une démarche rigoureuse et systématique. Cet effort
d’explication différencie l’évaluation de l’analyse réalisée de manière intuitive. Pour mener à
bien notre recherche, nous avons procédé à l’évaluation de l’utilité et l’utilisabilité des
données.
51
2.2.1. Evaluation de l’utilité :
Il s’agit d’évaluer s’il y a adéquation entre les objectifs de la question posée et les
réponses obtenues et de savoir si ces dernières coïncident aux besoins de notre recherche.
C'est-à-dire si elles sont utiles. Les étapes que nous avons suivies se schématisent de la
manière suivante :
Figure 2: Evaluation d’utilité
Source : Auteur
Une fois les données reçues et classées, on les avait rapprochées aux besoins de
recherche c'est-à-dire aux objectifs des questions. On a procédé ainsi pour chaque question et
réponse concernant le système d’information et la gestion budgétaire de chaque entreprise
étudiée. Après ces rapprochements, on a déterminé si les réponses satisfont aux attentes ou
non. Si oui, elles sont retenues. Si non, elles seront exclues.
2.2.2. Evaluation d’utilisabilité :
L’utilisabilité ou encore l’aptitude à l’utilisation est définie comme le degré selon
lequel un produit pourrait être utilisé et maniable. Pour cela, on devrait étudier la cohérence et
l’exhaustivité des données.
La cohérence :
C’est la vérification de la cohérence des données. Elle est très importante car elle
présente un moyen de s’assurer de la qualité des données lorsqu’il y a des liens entre elles. Par
exemple, on a reçu comme réponse que l’entreprise ne fait de budget que sur les ventes, les
achats consommés et le management fees alors que l’on a constaté dans les données chiffrées
des deux exercices des budgets fiscaux. Après avoir posé des questions auprès de notre
DONNEES
RAPPROCHEMENT
= DONNEES / BESOINS
OUI NON
A RETENIR A EXTRAIRE
52
interlocuteur, on a pu connaitre qu’il a essayé d’étudier l’impact fiscal des écarts sur budget
mais cela ne devrait pas être là. C’était un cas chez ERT SARL.
Pour sa réalisation, nous avons fait des relectures de toutes les réponses et questions
pour les trois entreprises, tracé les liens entre les données que celles-ci soit qualitatives ou
quantitatives et examiné la logique qui n’est autre qu’un travail intellectuel permettant
d’évaluer la possibilité et l’exactitude d’une donnée ou action selon le cas.
L’exhaustivité :
C’est un ensemble d’action qui consiste à s’assurer qu’il n’y a pas eu lieu d’omission.
Il est essentiel dans les travaux de recherche pour refléter les réalités rencontrées sur terrain
mais également pour que toutes les données importantes et maniables soient présentes. Pour
l’entamer, nous avons fait des pointages une à une de toutes ces données. Par exemple, est-ce
que la réponse de la question pourquoi de la périodicité budgétaire est là?
2.3. Analyse des données :
Il y a beaucoup de définitions de l’analyse des données selon les auteurs et chercheurs.
En voici quelques-unes:
Selon DESDIVISES Yves18
: « l’analyse des données est un processus qui implique un
effort explicite d’identifier les thèmes, de construire des hypothèses (idées) telles qu’elles
émergent des données ainsi que de clarifier le lien entre les données, les thèmes et les
hypothèses conséquentes ».
Pour JAMBOU Michel19
: « l’analyse des données est l’ensemble des méthodes à
partir desquelles on collecte, organise, résume, présente et étudie des données pour en tirer
des conclusions et prendre des décisions ».
Cette partie d’analyse des données est importante pour notre recherche car le résultat
nous servira de base pour la détection des vrais problèmes des entreprises et l’émission des
recommandations. Notre objectif est alors de faire une analyse de bonne qualité. Pour
atteindre cet objectif, nous avons suivi deux étapes bien distinctes mais complémentaires à
savoir :
18
DESDIVISES Yves, Un aperçu des méthodes d’analyse comparative, www.linux−mandrake.com, consulté le
10 octobre 2012.
19JAMBOU Michel, Méthode de base d’analyse des données, Edition Eyrolles, Paris, 1999, 412 pages.
53
- Analyse des données reçues pour chaque entreprise
- Analyse comparative des situations des trois entreprises.
2.3.1. Analyse des données reçues pour chaque entreprise :
Les données qu’on a obtenues auprès des entreprises comportent des données
qualitatives et quantitatives. A cet effet, cette analyse sera divisée en deux parties : l’analyse
des données qualitatives et l’analyse des données quantitatives.
2.3.1.1 L’analyse des données qualitatives :
L’analyse des données qualitatives issues des enquêtes fait toujours débat. De
multiples controversés existent. Le courant traditionnel de l’analyse qualitative privilégie la
rigueur et l’étude minutieuse des informations recueillies afin d’en extraire le contenu et les
idées. L’autre approche s’attache à dégager les résultats en fonction de réflexions et de la
subjectivité du chargé de l’étude ou du chercheur autant que les données elles-mêmes. Leur
but est de mieux répondre à la problématique de l’étude et d’obtenir des conclusions plus près
de la réalité. Les recherches et méthodes qualitatives sont liées à l’étude des phénomènes et
des faits humains qui ne sont pas mesurables avec précision. Elles relèvent des sciences
humaines et se distinguent aujourd’hui sans s’y opposer de la recherche expérimentale, de la
recherche scientifique au sens académique de cette appellation.
D’après Jodelet, l’analyse qualitative des données est « une expression qui couvre
l’ensemble des techniques interprétatives qui cherchent à décrire, décoder, traduire et
généralement percer le sens et non la fréquence de certains phénomènes survenant dans le
monde social. Opérer sur un mode qualitatif, c’est traiter des symboles linguistiques et donc
tenter de réduire la distance entre le signifié et le signifiant, entre la théorie et la donnée, entre
le contexte et l’action. Les phénomènes sont plus ambigus »20
.
Pour Paillé21
: « l’analyse qualitative peut être définie comme une démarche discursive
de reformulation, d’explicitation ou de théorisation d’un témoignage, d’une expérience ou
d’un phénomène. C’est un travail complexe qui consiste, à l’aide des seules ressources de la
langue, à porter un matériau qualitatif dense et plus ou moins explicite à un niveau de
compréhension ou de théorisation satisfaisant ». L’essentiel du travail en analyse qualitative
20
JODELET Denise, Folies et représentation sociale, Edition Diane Brunet, Québec, 1989, 392 pages.
21Paillé, Analyse qualitative en sciences sociales, Edition Armand Colin, Paris, 1996, 182 pages.
54
porte sur des données qualitatives à savoir des traces matérielles telles que principalement les
mots, les locutions, les textes mais aussi les images, icônes, … Une donnée qualitative est une
donnée de signification immédiate revêtant une forme discursive.
Pour Evrard et Al22
: « les données qualitatives correspondent à des variables mesurées
sur des échelles nominales ou ordinales, c'est-à-dire non métriques ». D’après Miles et
Huberman23
:« les données qualitatives comme des mots et non pas comme des chiffres »
Ces différentes approches soulignent qu’une donnée qualitative est par essence
complexe et ouverte et pourrait donner lieu à de nombreuses interprétations. Au-delà des
caractéristiques des données, l’analyse qualitative souffre néanmoins encore au sein de la
communauté des chercheurs de nombreuses idées reçues qui leur confèrent une mauvaise
publicité. Les méthodes qualitatives sont souvent présentées comme peu fiables. Les objets
étudiés par les études qualitatives sont généralement complexes et comprennent de
nombreuses variables et interrelations. Peut-on être sûr que les données obtenues mesurent
correctement le phénomène étudié? De plus, au sein des chercheurs qualitatifs, l’objet est
fortement dépendant du chercheur. Les données recueillies et analysées lui sont liées par leur
choix et interprétation: elles sont alors souvent considérées comme plus subjectives. Par
ailleurs, le contexte d’étude des chercheurs qualitatifs est souvent particulier, les résultats ne
sont pas généralisables. L’approche retenue est idiographique et ne valide donc pas un des
critères de validité des chercheurs positivistes.
Enfin, les approches qualitatives nécessitent une instrumentation assez lourde et
parfois très longue. En effet, la nécessité de comprendre des phénomènes dans leur totalité
demande la prise en compte de nombreux instruments de recueil et d’analyse de données. Les
méthodes qualitatives ne font donc pas l’unanimité parmi les chercheurs. Elles commencent
néanmoins à trouver une place importante au sein des chercheurs en sciences de gestion.
Pour concrétiser l’analyse des données qualitatives dans notre recherche, nous avons
passé par trois étapes :
- L’analyse de contenu.
- Codage des données.
- Traitement des données.
22
Evrard et Al, Analyse des données avec SPSS, Edition Fiduciaire, Paris, 2008, 197 pages.
23Miles et Huberman, Analyse des douanes qualitatives, Edition De Boeck, Bruxelles, 2003, 626 pages.
55
Analyse de contenu:
En 1952, BERELSON24
son fondateur : « l’analyse de contenu une technique de
recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu manifeste de
la communication ».
Dans cette première étape, nous avons fait des relectures des données qui en restent
tout en essayant de se rendre compte des comportements, mots et même des gestes de nos
interlocuteurs. Ceci nous a permis d’avoir beaucoup plus de compréhensions sur les réalités
que vivent les entreprises.
Codage des données :
Il décrit, classe et transforme les données qualitatives brutes en fonction de la grille
d’analyse. Il s’agit d’un processus lourd et minutieux qui est fait à la main et pour lesquels il
n’existe aucun système automatique. Avant de coder les données, une grille d’analyse est
construite. Pour cela, il y a deux approches, le codage ouvert et le codage fermé.
Dans la présente recherche, on a utilisé le codage ouvert car la grille d’analyse n’est
pas définie au départ, il est conduit ainsi selon une procédure ouverte et inductive. Les
catégories d’analyse sont issues des interviews ou des observations. C’est à partir du verbatim
que la grille est élaborée. C’est souvent le cas dans les études réalisées par les professionnels
ou par les chercheurs qui se réclament des théories enracinées. Les avantages de ce codage
sont qu’il facilite l’analyse et en tire des conclusions bien fondées et valables. Mais aussi, il
est utilisable pour les recherches autres que celles de la littérature.
On a commencé par souligner les sous-ensembles dans les réponses à l’aide du guide
d’entretien. Par exemple, on veut connaitre le système d’information et on a souligné dans les
réponses à cette question le mot système d’information. Ensuite, on a affecté des codes à ces
sous-ensembles. Les mêmes mots ont les mêmes codes. Puis on a essayé de répertorier les
codes qui se répètent et on a tiré aussi les idées centrales.
Traitement des données :
Dans le traitement des données, on cherche à étudier le sens des idées ou mots, avoir
une compréhension approfondie des données et sur une démarche interactive qui organise un
va et vient entre les informations recueillies et l’analyse. Il est important dans ce traitement de
comprendre le sens et d’en creuser des idées.
24
BERELSON, Méthodes d’analyse de contenu, www.évolution.pocket.fr, consulté le 07 décembre 2012
56
Pour l’exercer, plusieurs étapes ont été respectées telles que lire et relire les données,
mettre toute l’énergie à comprendre ce que les répondants disent ou veulent dire, nous mettre
dans la peau des participants comme si on épousait leurs idées, rester le plus près possible des
mots et phrases des interviewés, nous mettre en garde contre les préjugés et laisser de côté les
convictions personnelles afin de ne pas biaiser l’analyse, mettre en évidence les contractions
apparentes et chercher à les élucider, prendre de la distance face aux informations qui plaisent
ou déplaisent en les critiquant et en expliquant pourquoi et enfin faire des interprétations.
2.3.1.2 L’analyse des données quantitatives :
Dans l’analyse des données quantitatives reçues, on a utilisé la méthode mathématique
car elle est précise, exacte et nous permettrait d’étudier les différentes variations. Nous avons
commencé par calculer les écarts entre réalisations et prévisions pour chaque rubrique, chaque
exercice et chaque entreprise ensuite faire sortir les pourcentages de ces dits écarts puis
dégager leurs variations en chiffre et en pourcentage et enfin les interpréter.
2.3.2. Analyse comparative des situations des trois entreprises :
Cette analyse est importante car elle pourrait être d’une très grande efficacité pour
aider les organisations à apprendre les unes aux autres mais aussi elles pourraient évaluer
leurs propres progrès, comprendre où des améliorations s’imposent et relever les pratiques
exemplaires.
Au cours de notre recherche, nous avons comparé les systèmes d’informations des
trois entreprises ainsi que leurs qualités, ensuite les écarts budgétaires en chiffre et
pourcentage et enfin les impacts de la qualité des différents systèmes d’information sur les
écarts budgétaires.
57
Conclusion du chapitre
Pour conclure ce chapitre, on peut dire que le bon fondement de la recherche dépend
de la qualité de la méthodologie. C’est ainsi que nous avons emprunté notre méthodologie
basée sur la méthode de l’étude de cas, qu’est l’entretien semi-directif individuel. CAR
IMPORT, ERT SARL et FRET MADAGASCAR SA ont été choisies comme sociétés
étudiées dont M. RAZAKASON TojoNirina, Gérant propriétaire ; M. RAJOELISOA Hasina,
Gérant et M. Albert FLEURENT, Directeur Général, étaient respectivement les interlocuteurs.
Afin de tirer des connaissances sur les données que nous avons obtenues auprès des
entreprises étudiées, nous avons procédé au classement des données, à leur évaluation et à
leur analyse. Ce chapitre présentait les travaux que nous avons effectués et dans le suivant on
va aborder l’étude de cas.
58
CHAPITRE II : ETUDE DE CAS :
Actuellement, on constate que les informations sont le sang qui fait vivre les
entreprises et le budget les veines. En effet, le système d’information et l’analyse des écarts
deviennent des notions de gestion à ne pas négliger. Ceci veut dire que la majeure partie des
forces de la compétitivité des entreprises en dépend.
C’est dans ce sens que ce chapitre nous servira de moyen pour présenter les résultats
de nos entretiens et analyses et proposer des recommandations et suggestions. Il comprendra
deux sections bien distinctes. La première nous permettra de faire la présentation des résultats
de nos entretiens ainsi que nos analyses. Tandis que dans la deuxième, nous allons proposer
des changements à apporter au niveau des entreprises étudiées.
Section 1 : Présentation des résultats
Pour la bonne organisation de ce mémoire, nous allons diviser cette section en deux
sous-sections. Les résultats de l’enquête et ceux de l’analyse.
1.1. Résultats de l’enquête :
Cette sous-section sera consacrée aux résultats de l’enquête effectuée auprès de nos
entreprises cibles. Pour cela, un guide d’entretien (cf. annexe 4) a été établi en vue de
répondre à la question de notre recherche: dans quelle mesure la qualité du système
d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires?
Ce guide d’entretien contient une série de questions qui a été posée lors des entrevues
avec nos interlocuteurs et porte sur:
- Les connaissances générales de l’entreprise.
- Le systèmed’information.
- La gestion budgétaire.
Plus précisément, les questions que nous avons posées sont au nombre de dix (10),
dont trois (3) sur les connaissances générales de l’entreprise, trois (3) sur le système
d’information et quatre (4) sur la gestion budgétaire. Tout en les présentant, nous allons
essayer d’expliquer brièvement pourquoi nous les avons posées.
Sans bien connaître les entreprises, il est impossible de les étudier et d’y faire des
recherches. A cet effet, nous avons posé des questions sur les parcours, les structures
59
organisationnelles et les activités de CAR IMPORT, ERT SARL et FRET MADAGASCAR
SA pour les prises de connaissances générales des entreprises. Nous avons insisté sur le
système d’information du fait que notre objectif est de mesurer la contribution de la qualité du
système d’information à la réduction des écarts budgétaires. En effet, nous avons demandé les
systèmes de collecte d’information de chacune des entreprises étudiées, leurs systèmes de
traitement des informations et leurs systèmes de diffusion des informations. Comme nous
cherchons surtout à réduire au minimum les écarts budgétaires, nous avons posé des questions
sur les principaux postes budgétaires des entreprises et les raisons qui les ont poussé à les
choisir, les bases qu’elles utilisent pour élaborer les budgets, leurs périodicités budgétaires et
enfin les données des écarts budgétaires des deux derniers exercices.
Nous allons présenter les résultats des enquêtes suivant les trois thèmes contenus dans
le guide d’entretien.
1.1.1. Connaissances générales des entreprises :
Les réponses que nous avons obtenues sur les trois questions que nous avons posées
sur les parcours, les structures organisationnelles et les activités de CAR IMPORT, d’ERT
SARL et de FRET MADAGASCAR SA nous ont déjà permis de faire la présentation des
entreprises (deuxième partie, chapitre premier, première section).
1.1.2. Système d’information :
Durant nos enquêtes, nous avons demandé à CAR IMPORT, ERT SARL et FRET
MADAGASCAR SA leurs systèmes de collecte, de traitement et de diffusion des
informations. Nous présentons dans le tableau suivant les réponses sur ces questions.
60
Tableau N° 4 : Système d’information
Variables CAR IMPORT ERT FRET
MADAGASCAR
Collecte d’information -Sources d’information:
internes ou externes à
l’entreprise.
-Le Gérant ou le
comptable collecte les
informations: par
masses media, par
internet, par des tiers
clients ou fournisseurs,
par discussion, par
courrier électronique,
par voie postale ou par
téléphone.
-Les catégories des
informations reçues
sont: fiscales,
comptables,
administratives et
commerciales.
-Sources d’information:
internes ou externes à
l’entreprise.
-A tout le niveau
hiérarchique, les
informations sont
collectées: par masses
media, par internet, par
des tiers clients ou
fournisseurs, par
discussion, par courrier
électronique, par voie
postale ou par
téléphone.
-Les catégories des
informations reçues
sont: fiscales,
comptables,
administratives et
commerciales.
-Sources
d’information : internes
ou externes à
l’entreprise.
-La Direction système
d’information et audit
interne collecte les
informations : par
masses media, par
internet, par des tiers
clients ou fournisseurs,
par discussion, par
courrier électronique,
par poste ou par
téléphone.
-Les catégories des
informations reçues
sont: fiscales,
comptables,
administratives et
commerciales.
61
Source : Auteur
Traitement des
informations
- Les informations
pourraient être reçues
soit par le Gérant soit
par le comptable.
-Si c’est le premier cas,
le Gérant prend
directement les
décisions ou en discute
au comptable si
nécessaire mais c’est
lui qui a le dernier mot.
-Si c’est le second cas,
le comptable doit en
parler et discuter au
Gérant avant de
prendre des décisions.
-Logiciel de
comptabilité : sage
saari.
-Si l’information est
destinée au Gérant :
soit il prend
directement les
décisions si cela ne
concerne que ses
responsabilités soit il
contacte le chef de
service concerné si
nécessaire.
-Si l’information est
destinée à un service,
c’est le chef de service
qui s’en occupe. Soit il
contacte ses
subordonnés avant d’en
parler au Gérant pour la
décision à prendre soit
il le consulte
directement.
-Si les informations
sont destinées aux
subordonnés, ils en
communiquent au chef
de service concerné et
c’est à ce dernier d’en
parler au Gérant.
-Si les informations
sont destinées au
Directeur Général, soit
il contacte tous les
Directeurs ou le
Directeur concerné, soit
il prend directement la
décision après d’être
rassuré par les
auditeurs internes que
les informations soient
fiables.
- Si les informations
sont destinées aux
différentes directions,
c’est le Directeur qui
s’en occupe. Ainsi soit
il contacte le Directeur
Général, soit il prend
directement les
décisions mais après
avoir été certain de
l’exactitude des
informations par les
auditeurs internes.
- La Direction système
d’information et audit
interne contrôle et
assure la fiabilité des
informations, que ce
soient des informations
en amont ou en aval; de
source interne et
externe
Diffusion des
informations
-Moyens de la diffusion
des informations :
courriers électroniques,
internet, masses media,
affichages, téléphones,
discussions et postes.
-Moyens de la diffusion
des informations :
courriers électroniques,
internet, masses media,
affichages, téléphones,
discussions, réunion et
postes.
-Moyens de la diffusion
des informations :
courriers électroniques,
internet, masses media,
affichages, téléphones,
discussions, réunion et
postes.
Problèmes -Absence de moyens
pour fiabiliser les
informations en amont.
-Existence des taches
incompatibles.
-Prise de décision lente
-Absence de moyens
pour recouper les
informations en amont
de source externe.
-Prise de décision lente.
-Prise de décision lente.
62
Pour CAR IMPORT, son système de collecte d’information est comme suit. Tout
d’abord, les informations sont de deux sources, internes ou externes à l’entreprise. Quel que
soit leur origine, le Gérant ou le comptable utilise plusieurs moyens pour les collecter: les
masses media, l’internet, les tiers clients ou fournisseurs, la discussion, le courrier
électronique, la poste ou le téléphone. Généralement, on peut classer les informations reçues
au seinde cette entreprise en quatre catégories à savoir les informations fiscales comme les
récépissés des déclarations fiscales et la loi des finances, les informations comptables,
notamment les factures pro-forma et doits des fournisseurs, les informations administratives
ou légales comme le récépissé de dépôt des états financiers auprès du tribunal administratif et
financier après validation de l’administration fiscale et de l’organe de gestion et la mise à jour
des salaires minimum d’embauche selon le nouveau code de la prévoyance sociale de la
CNaPS et enfin les informations commerciales comme l’augmentation incessante des
importateurs illégaux de voitures ne payent pas d’impôt qui a un impact remarquable sur le
marché. Pour le traitement des informations, il se passe de la manière suivante. Une fois
l’information reçue, soit le Gérant la détient, soit le comptable. Si elle est directement destinée
au Gérant, ce dernier prend les décisions y afférentes sinon, le comptable devrait lui en parler
et lui en discuter pour qu’il puisse prendre les décisions. C’est le même traitement pour les
informations d’origine interne ou externe. La comptabilité est tenue avec le logiciel Sage
Saari. Pour diffuser les informations, après validation du Gérant, cette société utilise plusieurs
méthodes à savoir les courriers électroniques, l’internet, les masses media, les affichages, les
téléphones, les discussions et la poste. Les problèmes sont qu’elle ne dispose pas les moyens
nécessaires pour fiabiliser les informations en amont, le comptable fait des tâches
incompatibles car il garde l’argent en espèce et assure à la fois la tenue de la comptabilité et la
prise de décision est lente. Le Gérant a beaucoup trop de responsabilités et n’a pas le temps de
recouper les informations en amont de source interne et externe à l’entreprise. A titre
d’exemple, il y a des clients sur lesquels il ne dispose pas assez d’informations mais qui
lancent des commandes et payent des avances. Ensuite ils viennent récupérer les
marchandises chez CAR IMPORT mais quand l’échéance est arrivée, ces dits clients
disparaissent et tous leurs contacts ne fonctionnent plus, cette entreprise perd alors des
marchandises et de l’argent. En 2010, elle a perdu deux GOLF Type III et en 2011, un RAV4
et un Peugeot 406. Le responsable a déposé de plaintes mais restées sans suite. Un autre
exemple c’est que le Gérant n’a pas le temps de contrôler la caisse et se contente de la liste
63
des dépenses et recettes proposée par son comptable. Pour cela, il ne peut pas s’assurer de la
réalité des dépenses. Il n’a même pas le temps de vérifier les pièces comptables.
Le système d’information de la société ERT SARL fonctionne de la manière suivante.
Pour collecter les informations, elle utilise tous les moyens possibles mais la plus part du
temps, par masses media, par internet, par des tiers clients ou fournisseurs, par discussion, par
courrier électronique, par voie postale ou par téléphone. Les informations sont de sources
internes ou externes à l’entreprise. Elles pourraient être fiscales, comptables, administratives
ou commerciales. Pourtant, quel que soit leur origine, elles pourraient être reçues à n’importe
quel niveau hiérarchique auprès de l’entreprise. Pour le traitement des informations, cette
entreprise adopte les procédures suivantes. Premièrement, si ellessont destinées directement
au Gérant, soit il contacte le chef de service concerné avant de prendre de décision ou bien si
cela ne concerne que lui et ses propres responsabilités, il en prend directement.
Deuxièmement, si elles sont destinées à un service, c’est le chef de service qui les prend en
main. Ainsi soit, il contacte ses propres subordonnés avant de parler au Gérant et prendre de
décision, soit il consulte directement le Gérant. Et enfin si elles sont destinées aux
subordonnés, ces derniers devraient les communiquer au chef de service concerné et c’est à
lui d’en communiquer au Gérant avant de prendre des décisions. Notons que le Gérant est le
seul décideur. Cette entreprise diffuse les informations par courriers électroniques, par
internet, par masses media, par affichages, par téléphones, par discussions, par réunion ou par
poste. Les moyens qu’elle manie pour fiabiliser les informations en amont de sources
intérieures sont les chefs de services et même le Gérant si nécessaire. Chaque chef de service
devrait maitriser de tout ce qui se passe au niveau de son service et en faire de rapport au
Gérant. Mais il n’existe pas encore de moyens pour recouper les informations en amont de
source externe. Par exemple si le montant de facture pour l’achat de fournitures de bureau est
exact, c'est-à-dire l’entreprise ne dispose pas de moyen pour s’assurer qu’il n’y avait pas eu de
complice entre l’agent acheteur et les fournisseurs. La prise de décision est aussi lente.
Le système d’information de la société FRET MADAGASCAR SA se présente
comme suit. Pour collecter les informations, la Direction système d’information et audit
interne les puise par masses media, par internet, par des tiers clients ou fournisseurs, par
discussion, par courrier électronique, par poste ou par téléphone. Les informations sont de
sources internes ou externes à l’entreprise. Elles peuvent être fiscales, comptables,
administratives ou commerciales. Pourtant, il en y a de sources internes qui peuvent venir de
tous les niveaux hiérarchiques. Pour leur traitement, si elles sont destinées au Directeur
64
Général, soit il contacte tous les Directeurs ou le Directeur concerné, soit il prend directement
la décision après d’être rassuré que les informations soient fiables. Au cas où les informations
sont destinées aux différentes directions, c’est le Directeur qui les reçoit. Ainsi soit il contacte
le Directeur Général, soit il prend directement les décisions après avoir eu l’assurance qu’elles
sont exactes. La Direction système d’information et audit interne contrôle et assure la fiabilité
des informations, que ce soient des informations en amont ou en aval; de source interne et
externe. Le problème, c’est que quelque fois la prise de décision est lente. FRET
MADAGASCAR SA diffuse les informations par courriers électroniques, par internet, par
masses media, par affichages, par téléphones, par discussions, par réunion ou par voie postale.
1.1.3. Gestion budgétaire :
Pour mener à bien notre recherche, nous avons également demandé à CAR IMPORT,
ERT SARL et FRET MADAGASCAR SA leurs principaux postes budgétaires, les bases
qu’elles utilisent pour élaborer le budget, la périodicité budgétaire et les situations budgétaires
des deux derniers exercices. Nous allons présenter ci-après les réponses à ces questions pour
chaque entreprise.
1.1.3.1. Les postes budgétaires :
Nous allons présenter dans le tableau ci-après les résultats des enquêtes sur les
principaux postes budgétaires, les bases qu’utilisent les sociétés étudiées pour élaborer leurs
budgets et leurs périodicités budgétaires.
Tableau N° 5 : Postes budgétaires
Variables CAR IMPORT ERT FRET
MADAGASCAR
Postes budgétaires - Ventes
-Achats de
marchandises
-Management fees
- Ventes
-Achats de
marchandises
-Management fees
- Ventes
-Achats de
marchandises
-Management fees
Raisons des postes
budgétaires
Ce sont les postes les
plus significatifs de
l’état financiers
Ce sont les postes qui
sont bases de la prise
des décisions
Ce sont les exigences
de sa maison mère à
Maurice
Bases pour l’élaboration
des budgets
-les informations des
deux derniers exercices
- les objectifs à
atteindre
- les informations des
deux derniers exercices
- les objectifs à
atteindre
- les informations des
deux derniers exercices
- les objectifs à
atteindre
Périodicité budgétaire Annuel Annuel Annuel
Source : Auteur
65
Les trois entreprises font des budgets sur les ventes, les achats de marchandises et les
managements fees parce que ce sont les postes les plus significatifs de son état financier pour
CAR IMPORT, les bases de la prise des décisions pour ERT SARL et ce sont les exigences
de sa maison mère à Maurice pour FRET MADAGASCAR SA. Les bases qu’elles utilisent
ainsi pour l’élaboration de leurs budgets sont les informations des deux derniers exercices et
les objectifs à atteindre. Les périodicités budgétaires sont toutes annuelles.
1.1.3.2. Situations budgétaires des deux derniers exercices:
Les situations budgétaires des deux derniers exercices pour les trois sociétés sont
présentées dans le tableau suivant. L’unité monétaire est l’ariary.
Tableau N° 6 : Situations budgétaires des deux derniers exercices
2010 2011
PREVISION REALISATION ECARTS % PREVISION REALISATION ECARTS %
CAR IMPORT
VENTE 120 000 000,00 80 000 000,00 -40 000 000,00 -33,33 100 000 000,00 60 000 000,00 -40 000 000,00 -40,00
ACHATS DE
MARCHANDISES
80 000 000,00 53 000 000,00 -27 000 000,00 -33,75 60 000 000,00 36 000 000,00 -24 000 000,00 -40,00
MANAGEMENT
FEES
6 000 000,00 8 000 000,00 2 000 000,00 33,33 7 000 000,00 9 000 000,00 2 000 000,00 +28,57
ERT SARL
VENTE 150 000 000,00 130 500 000,00 -19 500 000,00 -13,00 140 000 000,00 121 800 000,00 -18 200 000,00 -13,00
ACHATS DE
MARCHANDISES
100 000 000,00 87 000 000,00 -13 000 000,00 -13,00 90 000 000,00 78 300 000,00 -11 700 000,00 -13,00
MANAGEMENT
FEES
6 000 000,00 7 000 000,00 1 000 000,00 16,67 6 000 000,00 7 000 000,00 1 000 000,00 16,67
FRET MADAGASCAR
VENTE 450 000 000,00 440 000 000,00 -10 000 000,00 -2,22 495 000 000,00 490 000 000,00 -5 000 000,00 -1,01
ACHATS DE
MARCHANDISES
350 000 000,00 341 000 000,00 -9 000 000,00 -2,57 385 000 000,00 380 000 000,00 -5 000 000,00 -1,30
MANAGEMENT
FEES
6 000 000,00 6 000 000,00 00,0 00,0 6 000 000,00 6 000 000,00 0,00 0,00
Sources : CAR IMPORT, ERT SARL, FRET MADAGASCAR
66
Pour les deux entreprises « CAR IMPORT et ERT SARL », les prévisions budgétaires
des ventes, des achats de marchandises et de managements fees n’ont pas été atteintes. Pour la
première, en 2010, les écarts sont respectivement de -33,33% ; -33,75% et +33,33% et en
2011, de -40,00% ; -40,00% et +28,57%. Ces écarts sont significatifs. Tandis que pour la
deuxième, en 2010, les écarts budgétaires sont successivement de -13,00% ; -13,00% et
+16,67% et en 2011, ils sont de -13,00% ; -13,00% et +16,67%. Ces écarts sont moyennement
significatifs.
Pour FRET MADAGASCAR, seules les prévisions de managements fees ont été
respectées. Pourtant dans les ventes et les achats de marchandises, les écarts sont peu
significatifs. En 2010, ils sont successivement de -2,22% ; -2,57% et en 2011 ; -1,01% et -
1,30%.
1.2. Résultat d’analyse :
Suite aux analyses des données à la fois qualitatives et quantitatives que nous avons
faites et combinées avec les analyses comparatives, on a conclu que les qualités du système
d’information sont différentes. Mal structuré, moyennement structuré et bien structuré.
1.2.1. Système d’information mal structuré:
C’estle système d’informationde CAR IMPORT. Cette sociéténe dispose pas les
moyens nécessaires pour recouper les informations en amont de source interne et externe
parce que le Gérant a beaucoup trop de responsabilités et n’a pas le temps de vérifier. Le
comptable effectue des tâches incomptables de telle sorte qu’il fait la tenue de la comptabilité
et tient l’argent en liquide à la fois. La prise des décisions sont parfois lente. D’où les écarts
budgétaires deviennent significatifs.
1.2.2. Système d’information moyennement structuré:
C’est celui d’ERT SARL. Cette entreprise ne possède pas les moyens pour fiabiliser
les informations en amont de source externe, il n’existe pas de spécialistes qui s’en occupent
au sein de la société et la prise des décisions est aussi lente. Les écarts sont moyennement
significatifs.
67
1.2.3. Système d’information bien structuré:
C’est le système d’information de FRET MADAGASCAR SA. Il est bien organisé
parce que cette entreprise a tous les moyens pour recouper les informations de sources
internes et externes, en amont et en aval et il en existe égalementde bonne division de travail.
Pourtant, la perfection n’est pas de ce monde et son problème c’est que quelque fois, la prise
de décision est lente.
Suivant un tableau résumant le résultat d’analyse.
Tableau N° 7 : Résultat d’analyse
SOCIETES QUALITE DU
SYSTEME
D’INFORMATION
ECARTS BUDGETAIRES
CAR IMPORT Mal structure Ecarts significatifs
ERT SARL Moyennement structuré Ecarts moyennement
significatifs
FRET MADAGASCAR
SA
Bien structure Ecarts peu significatifs
Source: Auteur
Section 2: Recommandations
Dans cette dernière section, nous allons aborder les recommandations et redressement
apportés au niveau des entreprises étudiées. En tout cas, les recommandations que nous avons
apportées se focalisent sur les causes qui ont entrainé les écarts budgétaires d’après ce qu’on
a vu lors de nos recherches auprès de ces dites entreprises. Autrement dit, nos
recommandations visent à améliorer le système d’information des entreprises qui ont fait les
objets de notre recherche.
2.1. Recrutement d’un agent administratif:
D’après le résultat de notre analyse, le système d’information de l’entreprise
individuelle CAR IMPORT est encore mal structuré et nous lui recommandons ainsi
d’améliorer et de changer cette situation. Pour atteindre ce but, il lui est nécessaire de recruter
un agent administratif parce que la cause de cette mauvaise structuration est qu’elle ne
68
dispose pas les moyens pour recouper les informations en amont et de source interne et
externe. Ce recrutement va réduire les occupations du Gérant et il est profitable car le
nouveau recruté sera à la charge de la gestion de trésorerie c'est-à-dire la caisse et la banque,
des approvisionnements locaux et de tout ce qui est d’administration comme la gestion de
courrier, … . Le comptable actuel sera responsable de tout ce qui est comptabilité, salaire,
dossiers douanes et déclarations fiscales et sociales. Le Gérant va alors s’occuper de la
vérification des informations en amont et en aval, du traitement des informations, les pourquoi
des choses quand il veut et aussi il aura le temps de prospecter de clients, d’assurer la relation
avec les clients et d’en faire le suivi.
2.1.1. Les avantages de ce recrutement :
Les avantages de ce recrutement sont tout d’abord d’éliminer l’existence des tâches
incompatibles qu’avait fait le comptable auparavant, diminuer les risques de vol et que les
actifs de l’entreprise seraient bien protégés. Ensuite ce recrutement devrait baisser le coût car
il y aura beaucoup plus de gestion de temps, pourtant le temps c’est de l’argent. Puis le Gérant
pourra avoir vraiment la main sur l’entreprise et être un bon capitaine puisqu’il pourra tout
contrôler et prendre les décisions à temps.
2.1.2. Les profils du poste :
Ce poste recherche le profil d’un homme ou femme de plus de 26 ans, ayant le diplôme
de licence en gestion, deux ans d’expériences minimum. Agé de plus de 26 ans car gérer la
trésorerie demande une certaine maturité. Il en est de même pour le diplôme et expérience car
un tel poste demande une certaine compétence et savoir-faire. Mais aussi plus l’expérience
augmente, moins le coût diminue.
2.1.3. Mise en œuvre :
Pour mettre en œuvre cette recommandation, nous conseillons à CAR IMPORT,
d’aborder le processus de recrutement car c’est un élément clé de la gestion. Ainsi, il constitue
l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant l’entreprise avec les
compétences nouvelles dont elle a besoin. Il recouvre un ensemble d’opérations qui
s’articulent autour de deux phases principales :
- Campagne de recrutement et procédures de sélection.
- Intégration dans le poste de travail.
69
C’est au terme de ces deux phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un recrutement.
Son objectif est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel
(compétences, aspirations, possibilité d’évolution d’une personne) et les exigences d’un poste.
En fait, deux impératifs mobilisent l’attention des recruteurs, l’adéquation immédiate au poste
et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure.
2.1.3.1. Campagne de recrutement et procédures de
sélection :
Schématiquement, la campagne de recrutement se présente comme suit :
Figure 3 : Campagne de recrutement et procédures de sélection
Source : Auteur
Le processus de recrutement externe comme dans notre cas ici débute toujours par les
annonces effectuées dans les masses media oules journaux pour rechercher des candidats. Il
faudrait y mettre les profils et les responsabilités exigées pour le poste de travail et aussi les
dossiers à remplir avec l’adresse du destinataire.
Une fois cette première étape terminée, la prochaine est la collecte de tous les dossiers
des candidats ensuite accéder directement à l’analyse des dossiers c’est-à-dire CV et lettre de
motivation de tous les candidats.
L’examen des candidatures se fait sur des critères relativement simples et objectifs, ils
correspondent à des éléments précis jugés incontournables par le recruteur. On peut
distinguer: les critères discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature),
la disponibilité, l’expérience professionnelle, les prétentions, … et les critères discriminant
concernant la « forme », absence de CV ou de lettre d’accompagnement, lettre trop standard,
mauvaise présentation ou lecture difficile de CV.
Lorsque l’analyse de chaque candidature est achevée, la phase suivante est les tests.
On distingue généralement trois grands types de test dont la fréquence d’utilisation est
Faire des annonces
Obtenir les dossiers des
candidats: CV et lettres
de motivation
Analyse des CV et
lettres de motivation
Entretien
Tests
70
aujourd’hui inégalement répartie : les tests d’aptitudes qui sont utilisés pour mesurer ou
vérifier le degré de compétences du candidat sur un registre très précis, les tests
psychotechniques qui s’intéressent soit aux capacités psychomotrices, soit aux aptitudes
intellectuelles des candidats et les tests de personnalité qui ont pour objectif de lever un coin
du voile qui entoure le mystère de l’individu. En effet, si le diplôme et l’expérience
professionnelle restent des critères déterminants dans le choix d’un candidat pour un emploi,
sa motivation, son équation personnelle, ses aptitudes relationnelles, en un mot sa
personnalité sont également des facteurs éminemment décisifs.
Après l’évaluation des candidats par des tests, l’entretien reste sans doute le moyen où
peuvent convergé toutes les appréciations relatives à l’adéquation entre le profil du poste et
celui d’un candidat. A ce stade, les différents candidats encore présents ont tous des
proximités importantes avec le profil du poste, il s’agit plus d’un choix que d’une élimination.
L’entretien de sélection devrait satisfaire aux règles de la conduite d’un entretien « semi-
directif » et s’articuler autour des trois périodes successives à savoir la préparation, le
déroulement et l’exploitation. D’abord, la préparation de l’entretien est primordiale compte
tenu du temps finalement limité dont dispose le recruteur pour approfondir la connaissance
d’un candidat. Elle permettrait à l’interviewer, d’une part de vérifier les exigences et le
contexte du poste à pourvoir et d’apprécier les différentes informations dont il dispose déjà
sur les candidats qu’il va recevoir, d’autre part, de mettre au point un guide d’entretien
(canevas ou conducteur d’entretien). Ensuite, le déroulement de l’entretien établit une relation
de face à face entre les responsables de l’entreprise et le candidat. Au terme de cet entretien,
le recruteur pourrait disposer des informations propres à faire un choix définitif quant à la
personne devant occuper le poste. Il s’organise en trois phases telles que la présentation, le
développement et la conclusion. Premièrement, la présentation sert à mettre à l’aise le
candidat, situer le cadre et les modalités de l’entretien, identifier les interlocuteurs.
Deuxièmement, le développement cherche à recueillir les données les plus pertinentes
possibles sur les compétences, les comportements et les motivations du candidat. Et
troisièmement, la conclusion aboutit à synthétiser l’ensemble des réponses faites par le
candidat et à lui faire part des principaux enseignements que le recruteur tire de cet entretien
en envisageant éventuellement les étapes ultérieures et leurs échéances. Enfin, l’exploitation
de l’entretien, c’est de formaliser les conclusions qui pourraient être faites au sujet de candidat
vis-à-vis du profil de poste, et des possibilités d’évolution, vis-à-vis des autres candidats reçus
en entretien.
71
2.1.3.2. Intégration dans le poste de travail :
Parfois, les précautions, dont s’entourent les entreprises dans la phase de sélection,
soulignent singulièrement l’absence d’une véritable pratique d’intégration du nouvel arrivant.
Trop souvent encore la phase d’intégration est sous-estimée dans la procédure de recrutement
et pourtant la réussite d’un recrutement dépend aussi de la qualité de l’accueil et du soin porté
à faciliter l’adaptation du salarié dans la situation de travail. L’accueil consiste en une
présentation du site, des personnes et des activités du service ou du département d’affectation
et pourrait-être assuré par le responsable hiérarchique direct.
2.2. Recrutement d’un auditeur interne :
Cette recommandation concerne ERT SARL car son système d’information est
moyennement structuré à cause du manque de moyen de recoupement des informations en
amont de source externe. Pour cela, il lui faudrait recruter un auditeur interne qui sera en
position d’état-major par rapport au Gérant. Il assurera le recoupement des informations en
amont de source externe, aidera l’organisation à atteindre ses objectifs par l’émission d’un
rapport comportant des recommandations, apportera une assurance sur son fonctionnement,
diagnostic, pronostic et conseils pour l’amélioration en mettant en place des procédures
adaptées aux situations tout en garantissant l’application des contrôles qu’il fera va assurer le
bon fonctionnement de l’entreprise. Par définition, l’audit interne est « une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations, lui apporte ses conseils pour l’améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité »25
.
Les critères pour ce poste sont: homme ou femme, titulaire du diplôme de maîtrise en gestion
et ayant au moins deux ans d’expérience en cabinet d’audit. Pourtant, il y a des règles de
déontologie pour les auditeurs internes : l’intégrité, l’indépendance et l’objectivité, la
confidentialité et la compétence.
- Intégrité: L’auditeur interne devrait accomplir ses missions avec honnêteté, diligence
et responsabilité, respecter les lois et règlements. En cas de découverte d’irrégularité ou de
fraudes, il devrait en informer immédiatement son supérieur hiérarchique.
25
RENARD Jacques et CHAPLAIN Jean Michel, Théorie et pratique d’audit interne, www.ccomptes.fr,
consulté le 01 décembre 2012.
72
-Indépendance et objectivité: l’auditeur interne devrait être indépendant et effectuerait
son travail avec objectivité. Il devrait avoir une attitude impartiale et dépourvue de préjugés et
éviter les conflits d’intérêt. Dans le cadre de ses missions, il ne pourrait pas intervenir dans
une activité dont il avait eu la charge ou dans une organisation ou dans une direction au sein
de laquelle il avait exercé des fonctions au cours des trois années précédentes. Il ne devrait
pas non plus prendre part à des activités, établir des relations, accepter des avantages qui
pourraient être susceptibles de compromettre le caractère impartial de son jugement. En cas
de doute, il ferrait part à son supérieur de toute situation néfaste à son indépendance. Si
malgré toutes précautions, il se trouve que l’indépendance d’un auditeur interne dans la
mission n’est pas assurée, le rapport d’audit devrait le mentionner. L’auditeur interne fonde
ses constats sur des faits vérifiables et documentés. Il mesure les écarts par rapport aux
dispositifs officiellement applicables, c'est-à-dire les référentiels internes et externes. Il
s’abstient de tout propos ou attitude traduisant un jugement de valeur personnelle vis-à-vis
des personnes auditées.
-Confidentialité: L’auditeur interne est tenu au secret professionnel. Au cours des
missions, il devrait se conformer à une stricte obligation de réserve par rapport aux faits dont
il pourrait être témoin et aux informations qu’il dispose. Il ne rend aucune information à
caractère personnel relative aux personnes auditées.
-Compétence: L’auditeur interne possède les connaissances, le savoir-faire et les
compétences nécessaires à l’exercice de ses responsabilités individuelles. Si pour une mission
donnée, il ne dispose pas dans ses ressources disponibles des compétences et connaissances
nécessaires, il devrait faire appel à des personnes qualifiées internes ou externes. A défaut, il
alerte sa hiérarchie sur son impossibilité de conduire la mission. De toute manière, tous les
travaux d’audit interne devraient inclure l’audit de conformité et l’audit d’efficacité.
2.2.1. Audit de conformité :
C’est le point d’ancrage fondamental des stratifications ultérieures successives. A cette
période correspond la démarche simple et traditionnelle de l’auditeur qui va consister à
vérifier la bonne application des règles, procédures, descriptions de poste, organigrammes,
systèmes d’information, … . En bref, il va comparer la règle et la réalité, ce qui devrait être et
ce qui est. Autrement dit, il va travailler par rapport à un référentiel et c’est en cela que son
travail est relativement simple. L’auditeur, s’étant informé sur tout ce qui devrait être, signale
au responsable les distorsions, les non applications (évitables ou inévitables), les mauvaises
73
interprétations des dispositions établies, il en analyse les causes et les conséquences et
recommande ce qu’il convient de faire pour qu’à l’avenir les règles soient appliquées. Cette
mission est rapportée à l’audité qui en fait son profit, nous verrons comment ultérieurement.
Avec les manquements graves et répétés aux différentes législations et règlementations,
constatés récemment, l’audit de conformité semble bien prendre une importance accrue et est
toujours d’actualité. Et ce d’autant plus que les dispositions règlementaires sont de plus en
plus strictes et contraignantes. Cet audit de conformité peut aussi s’appeler « audit de
régularité ». Les puristes distinguent que dans le premier cas, on observe la conformité avec
les dispositions légales et règlementaires et dans le second cas la régularité par rapport aux
règles internes de l’entreprise. Mais dans les deux cas, la démarche est la même: comparer la
réalité au référentiel proposé. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne,
s’est doublée d’une approche nouvelle, l’audit d’efficacité.
2.2.2. Audit d’efficacité:
Progressivement, on est allé plus loin dans les objectifs assignés à l’auditeur interne.
Etant devenu un spécialiste du diagnostic, de l’appréciation des méthodes, procédures,
analyse des postes, organisation du travail, l’auditeur a pris l’habitude d’émettre une opinion,
non plus seulement sur la bonne application des règles, mais également sur leur qualité. Telle
procédure est-elle opportune? Superflue? Désuète? Inutilement compliquée? Inutile?
Incomplète? Inexistante? Et ce questionnement s’est peu à peu imposé au fur et à mesure que
l’auditeur interne approfondit son analyse dans la recherche des causes. Il n’y a plus alors de
référentiel clair et précis, ou plutôt le référentiel devient une abstraction, résultante de
l’appréciation de l’auditeur interne sur ce qu’il considère comme devant être la meilleure des
solutions possibles, la plus efficace, la plus productive, la plus sûre. Dans cette démarche,
l’auditeur interne est d’autant plus efficace que son professionnalisme, sa connaissance de
l’entreprise, son savoir-faire dans la fonction auditée sont plus importants. On voit tout
naturellement s’esquisser le partage des tâches: à l’auditeur junior les audits de conformité et
de régularité, mais à l’auditeur senior, plus expérimenté, les audits d’efficacité. Lorsqu’on
parle de l’audit d’efficacité, on va au plus simple englobant à la fois les notions d’efficacité et
d’efficience. L’efficacité, dont le critère est l’atteinte des objectifs fixés, et le plus
généralement la réponse adéquate à l’attente. L’efficience, dont le critère est de faire le mieux
possible, exige la meilleur des qualités quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le
savoir-faire), aux comportements (le savoir-être) et à la communication (le faire savoir). Le
74
processus de recrutement d’auditeur interne est le même que celui de la sous-section
précédente.
2.3. Utilisation d’un INTRANET
En complément des recommandations faites précédemment, nous recommandons à
toutes ces trois sociétés étudiées dans cette recherche d’utiliser un moyen plus sophistiqué
qu’est « l’INTRANET » pour traiter les informations. Par définition, « Un intranet est un
ensemble de services internet (par exemple un service web) interne à un réseau local, c'est-à-
dire accessible uniquement à partir des postes d’un réseau local et invisible de l’extérieur. Il
consiste à utiliser les standards client-serveur de l’internet (en utilisant les protocoles
TCP/IP), comme par exemple l’utilisation des navigations internet, pour réaliser un système
d’information interne à une organisation ou une entreprise »26
.
Le premier grand avantage fonctionnel de l’intranet est de délivrer une information de
qualité et désormais, en temps réel. L’intranet met en effet à la disposition de chacun, quel
que soit sa place dans l’entreprise, de nombreuses fonctionnalités au service du partage
efficace et instantané des informations. La première chose à voir est donc la formidable
capacité de partage d’informations que permet l’intranet. Des informations propres à
l’entreprise qui seront efficacement véhiculées notamment grâce à la mise en ligne des
dossiers et documents officiels en libre-service, à la création d’un agenda, d’un annuaire
électronique des membres de l’entreprise ou même d’une base de données communes
(fichiers clients, etc.). En outre, l’intranet développe de nombreuses possibilités en termes
d’immédiateté de l’information: il est ainsi possible de créer une messagerie, des forums de
discussions spécialisés, un système de vidéoconférence, une espace concernant les dernières
notes et les synthèses de réunion etc. Pour peu que le système soit régulièrement mis à jour,
l’intranet tend ainsi à éviter les quiproquos, les rumeurs, les fausses informations et permet un
gain de temps considérable, gain de temps qui rejaillira évidemment sur l’efficacité et la
rentabilité de la société.
Le second avantage de l’intranet, en termes d’outils, se manifeste au niveau de la
gestion électronique de nombreux processus. En effet, l’intranet va permettre des
déplacements et des remboursements des notes de frais, inscriptions aux formations, gestion
26
PELET Jean-Eric et MENET Stéphane, Intranet en entreprise, www.ricercar.math-info.univ-paris.fr, consulté
le 15 décembre 2012.
75
des congés, organisation des réunions et réservation des salles, gestion du recrutement, suivi
des factures et du courrier, et enfin gestion des dossiers administratifs en général.
Quant au troisième atout de taille, il touche à la sécurité et à la confidentialité des
informations. Les accès au site sont très sécurisés: ils demandent une saisie de mot de passe,
et permettent une protection supérieure des données lorsque celles-ci sont sur papier.
Outre ces trois grands avantages, il est possible via l’intranet de créer de nombreuses
pages et outils, qui seraient utiles au quotidien de la société: demande d’avis sur un sujet bien
précis concernant le fonctionnement de l’entreprise, création d’une « boite à idées », lien
direct vers un portail Internet ou même FAQ (foire aux questions): l’intranet offre de
nombreuses possibilités techniques, toujours au service de l’efficacité et de la rentabilité. Il
permet également de donner de nouveaux souffles à l’entreprise car il permet de développer
les projets d’ingénierie des connaissances ou « knowledge management » étant donné qu’il
capitalise les expériences, aide les employés à trouver et à visualiser rapidement des
informations dans des documents électroniques et des applications pertinentes dans leurs
domaines de compétences. Via une interface de Navigateur Web facile à utiliser, les
utilisateurs peuvent accéder aux données de n’importe quelle base de données qu’une
organisation veut rendre disponible, n’importe quand, n’importe où, augmentant par là même
l’habileté des employés dans leur travail. Rappelons que le partage des connaissances des
employés et des dirigeants dans une entreprise s’appelle « ingénierie des connaissances ». En
plus, l’intranet est un puissant moyen de communication à l’intérieur d’une organisation,
verticalement et horizontalement et responsabilise le personnel.
Pour la réalisation de l’intranet, il suffit de préparer et connecter le serveur avec tous
les ordinateurs (clients) au sein de l’entreprise. C’est bénéfique d’utiliser un serveur car il
permet à la fois de stocker des données sur un même lieu. Ensuite, il faut configurer le réseau
avec les protocoles (TCP/IP). Chaque client aura son propre nom et code d’accès et adresse IP
pour l’accès au réseau. Pourtant, il peut tout voir dans le réseau. Toutefois, il y a des dossiers
sensibles comme les salaires qu’il faut codifier même dans le réseau et l’accès à ces dossiers
sont variables selon le système de chaque entreprise.
76
Conclusion du chapitre
Bref, nous avons présenté et analysé dans ce chapitre les résultats obtenus auprès des
entreprises que nous avons étudiées à savoir CAR IMPORT, ERT SARL et FRET
MADAGASCAR SA. Le système d’information et les écarts budgétaires sont interdépendants
et pourraient être des avantages concurrentiels. Toute entreprise devrait toujours être capable
d’améliorer sa situation pour devenir encore plus compétitive.
Il a été confirmé que la qualité du système d’information contribuerait à la réduction
des écarts budgétaires. En effet, nous avons émis des recommandations pour améliorer la
qualité du système d’information de toutes les entreprises étudiées pour qu’il y ait des valeurs
ajoutées à notre recherche. Ainsi, les recommandations sont faites selon la situation de chaque
entreprise.
77
Conclusion de la deuxième partie
Cette deuxième partie a été consacrée au cadre pratique de notre recherche. Nous
avons pu voir ainsi la méthodologie et l’étude de cas. Elle s’avère importante car c’est le reflet
et même le rapport des travaux que nous avons effectués. Pratiquement, le système
d’information montre le schéma de la prise des décisions quotidiennes des entreprises. Il peut
varier de l’une à l’autre et on peut dire même selon la taille des entreprises. Pourtant l’objectif
est unique :c’est l’obtention des informations fiables pour ne pas aller dans la mauvaise
direction lors de la prise des décisions. Cette dernière peut assurer la survie des entreprises.
Toutefois, le budget pourrait être qualifié comme outil de mesurede la performance, de
l’efficacité et enfin outil de contrôle. Les entreprises malgaches font des budgets selon les
postes qu’elles jugent importants mais celles que nous avons interviewées font toutes des
prévisions budgétaires sur les ventes, les achats de marchandises et le management fees et les
périodicités toutes annuelles. Comme le budget est la traduction chiffrée des objectifs de
l’entreprise, nous avons collecté les situations budgétaires des entreprises enquêtées pendant
les deux dernières années afin de voir leurs performances et en faire des analyses
comparatives.
La méthodologie que nous avons utilisée nous a permis de connaitre les réalités auprès
des entreprises, obtenir des résultats et faire des analyses. Dans l’étude de cas, nous avons
montré les résultats des entretiens effectués ainsi que ceux des analyses. Mais nous avons
également émis des recommandations pour améliorer la situation de chaque entreprise et
concrétiser notre travail de recherche.
Cette deuxième partie a été essentielle pour notre mémoire car elle présente les réalités
des recherches et la mise en relation avec le cadre théorique.
78
CONCLUSION GENERALE
Pendant de nombreuses années, l’utilisation de la gestion budgétaire comme outil de
tableau de bord était toujours très sollicitée par les entreprises. Lors de la mise en place du
budget, la performance prend en compte les aspects suivants: la relation entre rémunération et
performance, l’évaluation des individus selon les résultats produits et l’appréciation des
éléments dont les managers n’ont pas de contrôle.
La complexité force la réactivité et l’adaptabilité des entreprises aux changements. En
effet, il en va souvent de la compétitivité de l’entreprise, de sa performance et parfois même
de sa survie de réussir à réagir assez rapidement aux changements de son environnement. La
complexité étant une source de changement perpétuel, plus le moment de prise de décision est
éloigné de celui de sa mise en application, plus il y a des chances que le contexte change. Par
conséquent, il faudrait savoir s’adapter rapidement aux changements de l’environnement. En
fait, la complexité est relative. Ce qui peut paraître complexe à un moment donné peut devenir
simple ou juste compliqué à un autre moment. La complexité ne se maîtrise pas mais il est
possible de vivre intelligemment avec elle. Elle nous empêche d’avoir un contrôle sur notre
environnement, ne pas en tenir compte pourrait se révéler être une erreur conduisant à ne pas
voir certains aspects importants lors de la prise de décision. Des informations proviennent de
l’environnement. Les répercussions pourraient être au niveau individuel.
Le contexte de la complexité de l’environnement est important car toute information
est issue de l’environnement. Gérer l’information constitue un impératif pour les
organisations afin d’assurer leur pérennité et rentabilité : il faut donner la bonne information à
la bonne personne, au bon moment et ce pour prendre la bonne décision. La gestion de
l’information fait désormais partie des enjeux stratégiques pour les organisations. L’une des
manières de se confronter à la complexité est d’en trouver la solution par l’information. Il
s’agirait au fond d’acquérir suffisamment d’information pour tenir lieu de connaissances
permettant de prévoir et ainsi d’anticiper sur les aléas. Or, l’information isolée ne peut avoir
d’utilité par rapport aux connaissances et au savoir-faire. Les connaissances englobent
l’ensemble des règles, formelles ou informelles, et des croyances qui orientent les décisions
en fonction de l’objectif poursuivi compte tenu de l’appréhension de la situation. Une
information ne serait alors utile que si elle peut donner des connaissances.
79
S’informer ramène effectivement à construire des comportements cohérents, à la fois
intelligibles et convergents par rapport à la finalité. Les systèmes d’information deviennent
alors un des facteurs structurant l’organisation de l’entreprise. Cette irruption des systèmes
d’information est la mutation des organisations ainsi engendrée qui sont souvent assimilées à
la source de la complexité. Les échecs observés dans le domaine du système d’information
mettent en évidence le fait que les modèles ne tiennent pas assez compte du processus de prise
de décision, lequel est pourtant l’essence même du fonctionnement d’une organisation. Il est
dès lors évident que le système d’information ne pourrait être considéré comme artefact
venant se greffer sur le système opérant mais qu’il devrait être conçu comme constituant une
partie intégrante de l’organisation. Le développement des outils d’aide à la décision,
concernant notamment le traitement de l’information en aval, s’étend désormais aux
applications de gestion, mais n’améliore pas nécessairement la qualité des décisions. Un effort
important est à réaliser en amont, au niveau de la phase d’intelligence, afin de mettre au point
des outils permettant une meilleure représentation du système. Cette nécessité vise à répondre
aux besoins des décideurs qui travaillent avec des systèmes des plus complexes.
On a assisté, par ailleurs, au cours des dernières années, à une augmentation rapide des
capacités de collecte d’information. Néanmoins, il ne s’agit pas là d’une garantie
d’acquisition d’une information de meilleure qualité. Au contraire, cela tend à alourdir
l’analyse et ne contribue donc ni à la limitation des contraintes liées à l’information incertaine
et douteuse ni aux difficultés de représentation des connaissances humaines. Il faudrait
désormais axer les priorités sur l’analyse plutôt que l’acquisition.
Pour répondre à notre problématique, dans quelle mesure la qualité du système
d’information contribue-t-elle à la réduction des écarts budgétaires? La solution pour
l’interaction entre les écarts budgétaires et le système d’information est d’obtenir des
informations fiables. Tout jugement et analyse des écarts portés sur le budget alors devraient
être axés sur les sources des informations qui sont bases de son élaboration afin de bien
soigner la santé budgétaire des entreprises.
Si notre recherche peut inciter les managers à adopter des systèmes d’information de
bonne qualité, elle aura atteint son premier objectif et si elle peut les rendre conscients que
l’analyse des écarts et le système d’information font partie des principales bases de prise de
décision, donc à ne pas minimiser, elle aura atteint son deuxième objectif.
80
Dans la gestion des entreprises, les managers mettent leur attention surtout dans les
écarts sur budget. Par contre, il est plus souhaité de connaître les causes de ces écarts pour les
éviter et porter des actions correctives. Notre recherche a été axée sur l’importance du
système d’information dans la réduction des écarts budgétaires.
Notre préoccupation dans l’élaboration de cette recherche a été d’avoir une base fiable
et exacte pour l’élaboration du budget des entreprises.
Nous pensons donc que notre recherche pourrait contribuer à l’amélioration de la
gestion de l’entreprise en général et de la gestion budgétaire et système d’information en
particulier.
i
BIBLIOGRAPHIE
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2010, 128 pages
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SHAPIRO Janet, Boite à outils sur la budgétisation,www.journaldunet.com, consulté le 15
décembre 2012.
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de CAR IMPORT
Annexe 2 : Organigramme d’ERT SARL
Annexe 3 : Organigramme de FRET MADAGASCAR
Annexe 4: Guide d’entretien
Annexe 5 : Exemplaire de format pour une analyse de l’écart budgétaire
Annexe 6 : Alignement Stratégique du Système d’information
Annexe 7 : Différences entre INTERNET et INTRANET.
iv
Annexe 1 : Organigramme de CAR IMPORT
Source : CAR IMPORT
GERANT PROPRIETAIRE
COMPTABLE
v
Annexe 2 : Organigramme d’ERT SARL
Source: ERT SARL
AA: Agent Acheteur
AC: Agent Commercial
AS: Agent de Sécurité
COMPT: Comptable
CSA: Chef de Service Approvisionnement
CSC: Chef de Service Comptabilité
CSS: Chef de Service Stock
CSV: Chef de Service Vente
MAG: Magasinier
GERANT
Secrétaire
CSC CSV CSS CSA
COMPT 4AC MAG 2AS AA
vi
Annexe 3 : Organigramme de FRET MADAGASCAR
Source : FRET MADAGASCAR
AF: Responsable achat de Fret
AI: Auditeur Interne
AQ: Responsable achat quotidien (autres que fret)
AS: Agents de sécurité
AV: Responsable autres ventes (groupage ou transport de marchandise)
CAd: Conseil d’Administration
COMPT: Comptable
DA: Directeur d’approvisionnement
DAF: Directeur Administratif et Financier
DG: Directeur Général
DS: Directeur de stock
DSI: Directeur de Système d’Information
DV: Directeur des ventes
MAG: Magasinier
RC: Réceptionniste
RP: Responsable de personnel
RT: Responsable de trésorerie
VFA: Responsable de vente des frets aériens
VFM: Responsable de vente des frets maritimes
CAd
DG
G DSI et AI
DS
DAF DA DV
RP COMPT RC RT MAG AS AF AQ VFA VFM AV
vii
Annexe 4: Guide d’entretien
1. Connaissances générales de l`entreprise :
Pouvez-vous nous parler de votre entreprise et de son historique?
Comment est la structure organisationnelle de votre entreprise?
Quelles sont les activités de votre entreprise?
2. Systèmed`information
Comment est le système de collecte d`information de votre entreprise?
Comment est le système du traitement d’information de votre
entreprise?
Comment est le système de diffusion des informations de votre
entreprise?
3. Gestionbudgétaire
Sur quoi faites-vous de budget et à quelles mesures vous est-il
important?
Sur quelles bases élaborez-vous votre budget?
Quand faites-vous de budget et pourquoi?
Comment sont vos situations budgétaires des deux derniers exercices?
viii
Annexe 5 : Exemplaire de format pour une analyse de l’écart budgétaire
Période couverte
par ce compte rendu
Cumul annuel
Jusqu'à ce jour
Budget Réel Budget Réel
Revenus Ventes
Conseils
Récupération des coûts
Intérêts perçus grâce aux
investissements
Donations
TOTAL DES REVENUS
Dépenses Projet 1
Projet 2
Conseil d’administration
Frais d’exploitation
Frais de l’organisation
Frais de personnel
TOTAL DE DEPENSES
Source : SHAPIRO Janet, Boîte à Outils sur la Budgétisation, www.journaldunet.com ,
consulté le 15 décembre 2012.
ix
Annexe 6 : Alignement Stratégique du Système d’information
Source : COMYN Isabelle -WATTIAU Jacky Akoka, Système d’information,
www.civicus.org , consulté le 15 décembre 2012
Stratégies
Processus
Système
D’information
Système
Informatique
Prise en compte de clientèles mondiales
Possibilité d’ouverture à des partenaires
(Distribution, échange, production)
Mise en place de SI standardisés
pour les lignes métiers mondialesetc
Impacts Organisationnels
(Processus)
Impacts sur
le SI
x
Annexe 7 : Différences entre INTERNET et INTRANET.
INTERNET INTRANET
Des infrastructures publiques de transmission
de données (payées par les opérateurs
Internet)
Des infrastructures privées de transmission de
données (les réseaux locaux des entreprises
concernées),
Eventuellement l’utilisation de l’internet
comme un réseau étendu privé
Des outils et protocoles (les protocoles,
langages et technologies de l’Internet)
Des outils et protocoles (une partie des
protocoles, langages et technologies de
l’Internet)
Des utilisateurs (une communauté ouverte,
celle des internautes) Des utilisateurs (une communauté identifiée)
Des services (ceux fournis par les utilisateurs
et entreprises connectés à l’internet)
Des services (ceux fournis par les utilisateurs
et entreprises connectés à l’intranet)
Des informations (celles produites par les
utilisateurs de l’Internet)
Des informations (celles produites par les
utilisateurs de l’Intranet)
Source : DAVOU Moussa, Mise en place d’un Intranet au Ministère de l’Economie et des
Finances, mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme d’ingénieur de conception en
informatique, UNIVERSITE POLYTECHNIQUE DE BEBE-DIOULASSO, 2001, 97 pages
xi
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS
RESUME ANALYTIQUE
ABSTRACT
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 4
CHAPITRE I : SYSTEME D’INFORMATION ....................................................................... 5
Section 1 : Généralités sur le système d’information ................................................................. 5
1.1. Définitions : ............................................................................................................. 5
1.2. Caractéristique d’un système d’information : .......................................................... 5
1.2.1. Composantes d’un système d’information : ..................................................... 7
1.2.1.1. Base de données de l’entreprise : ................................................................... 7
1.2.1.2. Progiciel de gestion intégré : ....................................................................... 10
1.2.1.3. Outil de gestion de la relation client : .......................................................... 10
1.2.1.4. Outil de gestion de chaine logistique : ......................................................... 10
1.2.2 Système d’information, outil d’aide à la prise de décision stratégique adaptée à la
complexité de l’environnement : .......................................................................................... 11
1.2.2.1. L’impératif de l’information et son rôle dans le processus de décision
stratégique :................................................................................................................ 11
1.2.2.2. Système d’information et maitrise du processus de décision stratégique dans
la complexité : ........................................................................................................... 13
Section 2 : Les étapes de gestion du système d’information .................................................... 18
2.1. Collecte d’information : ......................................................................................... 18
2.2. Traitement d’information : ..................................................................................... 19
2.3. Diffusion d’information : ....................................................................................... 21
CHAPITRE II : ANALYSE DES ECARTS ............................................................................ 23
Section 1 : Notions générales sur la gestion budgétaire ........................................................... 23
1.1. Définitions .............................................................................................................. 23
xii
1.2. Les concepts de la gestion budgétaire .................................................................... 24
1.2.1. La prévision .................................................................................................... 24
1.2.2. La budgétisation ............................................................................................. 25
1.2.3. Le contrôle budgétaire .................................................................................... 27
1.3. Les étapes de la procédure budgétaire : ................................................................. 28
1.4. Les rôles du budget: ............................................................................................... 29
1.5. Les aspects du budget: ........................................................................................... 30
1.6. Fonctionnement: .................................................................................................... 31
Section 2 : Ecarts budgétaires .................................................................................................. 32
2.1. Les différentes étapes du contrôle budgétaire : ...................................................... 33
2.1.1. Le contrôle avant l’action ou contrôle à priori ............................................... 34
2.1.2. Le contrôle pendant l’action ou contrôle concomitant ................................... 34
2.2. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire: ..................................................... 34
2.2.1. La continuité du contrôle : .............................................................................. 35
2.2.2. La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités: ............. 35
2.3. Techniques du contrôle budgétaire: ........................................................................... 35
2.3.1. La technique du budget initial: ....................................................................... 35
2.3.2. La technique du budget flexible (budget adapté): .......................................... 35
2.4.Modalités du contrôle budgétaire: Analyses des écarts. .................................................... 36
2.4.1. L’analyse de l’écart sur chiffre d’affaires: ..................................................... 36
2.4.2. L’analyse de l’écart sur coûts: ........................................................................ 37
2.4.2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs : ........................................................ 37
2.4.2.2. L’analyse des écarts sur coûts indirects : ..................................................... 38
2.5. Rôle du contrôle de gestion: .................................................................................. 39
2.6. Limites au contrôle budgétaire: ............................................................................. 39
PARTIE II: CADRE PRATIQUE ........................................................................................ 42
CHAPITRE I : METHODOLOGIE ......................................................................................... 43
Section 1: Présentation des entreprises : .................................................................................. 43
1.1. Présentation et historique : ..................................................................................... 44
1.2. Démarche méthodologique : .................................................................................. 45
1.3. Justification de la démarche méthodologique ........................................................ 46
1.3.1. Choix d’outil de collecte de données : ............................................................... 46
1.3.2. Choix des interviewés :................................................................................... 46
xiii
1.4. La collecte des données : ....................................................................................... 46
1.4.1. Le guide d’entretien ........................................................................................ 47
1.4.2. La conduite des entretiens : ............................................................................ 48
1.5. Les limites méthodologiques ................................................................................. 48
Section 2 : Exploration des données : ...................................................................................... 49
2.1. Classement des données : ....................................................................................... 49
2.2. Evaluation des données : ........................................................................................ 50
2.2.1. Evaluation de l’utilité : ................................................................................... 51
2.2.2. Evaluation d’utilisabilité : .............................................................................. 51
2.3. Analyse des données : ............................................................................................ 52
2.3.1. Analyse des données reçues pour chaque entreprise : .................................... 53
2.3.1.1 L’analyse des données qualitatives :............................................................. 53
2.3.1.2 L’analyse des données quantitatives :........................................................... 56
2.3.2. Analyse comparative des situations des trois entreprises : ............................. 56
CHAPITRE II : ETUDE DE CAS : ......................................................................................... 58
Section 1 : Présentation des résultats ....................................................................................... 58
1.1. Résultats de l’enquête : .......................................................................................... 58
1.1.1. Connaissances générales des entreprises : ...................................................... 59
1.1.2. Système d’information : ................................................................................. 59
1.1.3. Gestion budgétaire : ........................................................................................ 64
1.1.3.1. Les postes budgétaires : ............................................................................... 64
1.1.3.2. Situations budgétaires des deux derniers exercices: .................................... 65
1.2. Résultat d’analyse : ................................................................................................ 66
1.2.1. Système d’information mal structuré: ............................................................ 66
1.2.2. Système d’information moyennement structuré: ............................................ 66
1.2.3. Système d’information bien structuré: ........................................................... 67
Section 2: Recommandations ................................................................................................... 67
2.1. Recrutement d’un agent administratif: ................................................................... 67
2.1.1. Les avantages de ce recrutement : .................................................................. 68
2.1.2. Les profils du poste : ...................................................................................... 68
2.1.3. Mise en œuvre : .............................................................................................. 68
2.1.3.1. Campagne de recrutement et procédures de sélection : ............................... 69
2.1.3.2.Intégration dans le poste de travail : ..................................................................... 71
xiv
2.2. Recrutement d’un auditeur interne : ...................................................................... 71
2.2.1. Audit de conformité : ...................................................................................... 72
2.2.2. Audit d’efficacité: ........................................................................................... 73
2.3. Utilisation d’un INTRANET ................................................................................. 74
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 78
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………….i
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE CAR IMPORT…………………………………...iv
ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME D’ERT SARL…………………………………………v
ANNEXE 3 : ORGANIGRAMME DE FRET MADAGASCAR…………………………vi
ANNEXE 4: GUIDE D’ENTRETIEN……………………………………………………..vii
ANNEXE 5 : EXEMPLAIRE DE FORMAT POUR UNE ANALYSE DE L’ECART
BUDGETAIRE……………………………………………………………………………..viii
ANNEXE 6 : ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SYSTEME D’INFORMATION....ix
ANNEXE 7 : DIFFERENCES ENTRE INTERNET ET INTRANET…………..……… .x
TABLE DES MATIERES…………………………………………………………………...xi