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The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7

ESTUDO DA VIABILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA VMI EM EMPRESAS FORNECEDORAS

Diego Silva Marques [email protected] Faculdade de Técnologia do Estado de São Paulo (FATEC-SJC) Avenida Cesare Mansueto Giulio Lattes, S/N – 12247-014, São José dos Campos-SP, Brasil Regina Graber Valentini Vieira de Souza [email protected] Faculdade de Técnologia do Estado de São Paulo (FATEC-SJC) Avenida Cesare Mansueto Giulio Lattes, S/N – 12247-014, São José dos Campos-SP, Brasil Prof. Dr. Reinaldo Fagundes dos Santos [email protected] Faculdade de Técnologia do Estado de São Paulo (FATEC-SJC) Avenida Cesare Mansueto Giulio Lattes, S/N – 12247-014, São José dos Campos-SP, Brasil

Resumo: Este artigo tem como objetivo estudar, através de um estudo de caso, algumas complicações e problemas encontrados na Cadeia de Suprimentos (SC) com foco na relação entre fornecedor e o cliente. Diversos problemas oriundos da divergência entre demanda e oferta acorrem e fazem com que os estoquem se elevem e o nível de serviço dos elos da SC seja reduzido com consequente aumento dos custos e da insatisfação dos clientes finais. O VMI é uma ferramenta que pode ajudar a melhorar esta relação, alinhando objetivos e metas, produções e entregas, diminuindo o estresse causado na operação de fornecimento. A empresa estudada será uma cervejaria que está no Brasil desde 2010. O objetivo do estudo é analisar a viabilidade de se implementar o sistema VMI em empresas fornecedoras e propor o melhor modelo para o segmento de bebidas. Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, VMI, Estoque, Fornecimento, Nível de serviço.

mailto:[email protected]




1. INTRODUÇÃO

As empresas, antes vistas como empreendimentos com limitadas responsabilidades perante o mercado consumidor, que não se preocupavam com a concorrência e com a plena satisfação dos clientes, atualmente se depararam com uma situação totalmente inusitada que as impeliu a rever seus conceitos e as conduziu a frequentes mudanças em seus sistemas produtivos e de atendimento aos clientes (GUARNIERI et al., 2006).

Segundo Coelho et al.(2008), uma das dificuldades enfrentadas pelas empresas é conseguir alinhar a oferta à demanda. Isto decorre de uma expectativa de demanda ou oferta que não se realiza, por diversos motivos, entre eles a incapacidade de prever a demanda dos clientes. Esta incapacidade se propaga por todas as empresas da cadeia, influenciando os níveis de estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade. Este fenômeno é comum a todos os elementos de uma cadeia e é chamado de Efeito Chicote. Segundo Wanke (2008), a importância da gestão de estoque para a logística e para o gerenciamento de cadeia de suprimentos tem se tornado cada vez mais evidente. Dado que esta gestão, feita em ambientes complexos, não é um processo trivial, podendo levar a possíveis impactos nos níveis de serviço ao cliente e nos custos totais, justifica-se um estudo sobre o tema.

Os produtos alimentícios têm características especiais, como a perecibilidade, a sazonalidade de oferta e demanda e a grande diversidade, que exigem de cada empresa um esforço extra ao planejar a produção. Desta forma, a utilização de ferramentas capazes de gerar informações que contribuam para o planejamento eficaz da produção é indispensável.

O objetivo deste trabalho é analisar a viabilidade de se implementar o sistema VMI em empresas fornecedoras e propor o melhor modelo para o segmento de bebidas. Para alcançar esse objetivo será preciso demonstrar os principais problemas de estoque enfrentados em empresas fornecedoras, realizar uma investigação bibliográfica sobre os atuais sistemas de estoque, demanda, TIC e VMI disposníveis no mercado e ilustrar o estudo através de uma aplicação.

A natureza do estudo é aplicada, pois de acordo com Severino (2008), todo e qualquer trabalho com esta natureza tem como característica o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas das aplicações dos conhecimentos. A abordagem desta pesquisa é de caráter qualitativo, que também segundo Severino (2008), parte do fundamento de que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependência viva entre o sujeito e o objeto, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito.

Como a principal finalidade da pesquisa é desenvolver e modificar conceitos e idéias e habitualmente envolve levantamento bibliográfico ela tem por objetivo exploratório. Também por identificar fatores que determinam ou contibuem para ocorrencias de fenomenos, seu outro objetivo é explicativo.

Afim de direcionar a pesquisa, foram desvolvidas questões que nortearam o rumo ao qual o estudo deve tomar: Quais são os principais problemas de estoque em empresas fornecedoras? Quais são os sistemas de gerencimanento disponíveis? O que é e como funciona o VMI? A utilização do sistema VMI amplia/melhora a gestão de estoque?


2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo serão abordadas as características relevantes do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, como também o comportamento dos estoques em relação à demanda no segmento alimentício. A utilização das ferramentas de Tecnologia da Informação e Comunicação, também serão apresentados.

2.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM)

No cenário atual, uma empresa já não concorre com outra individualmente, mas sim com as Cadeias de Suprimentos de seus produtos ou de seus concorrentes (PIRES, 2004).

Para Pires (2004), a SCM é claramente multifuncional e abrange interesses de diversas áreas tradicionais das empresas, pode-se considerar a SCM como uma área contemporânea que, certamente, tem mais de uma origem e pode ser um ponto de convergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente empresarial, em especial entre as áreas de Marketing, Planejamento de Produção, Compras e Logística.

Segundo Wanke (2008), o estoque aparece na cadeia de suprimentos sob diversos formatos que normalmente estão associados a diferentes tipos de operação ao longo do tempo.

A incerteza da demanda e a natureza dos problemas de previsão da demanda (forecasting) tem um impacto considerável na estrutura e na SCM (PIRES, 2004).

Wanke (2008) cita algumas políticas de gestão de estoque para lidar com essas demandas: política de reagir à demanda ou planejar por previsões de venda, neste tipo de gestão deve-se ter uma boa visão da demanda e tempos de resposta mais curtos; antecipação ou postergação em relação ao consumo, que está relacionada ao posicionamento do estoque em relação ao consumo real ou estimado, sendo decidido antecipar o estoque movimentando com antecedência ao consumo real com base em previsões de venda ou em pontos de pedido e postergar reagindo em reação à demanda.

Pires (2004) afirma que com o os avanços dos softwares e hardwares, voltados para a integração da SCM, questões como o erro na gestão da demanda ao longo da cadeia, tornou-se foco de muitas empresas. Quando se fala em erro na demanda durante a SCM, todos os assuntos remetem à amplificação da demanda, também conhecido como Efeito Forrester, devido ao seu identificador, em 1958.

Santos (2010) cita Taylor, o estudo realizado pela Procter & Gramble, como exemplo clássico da amplificação da demanda de matérias-primas utilizadas para fabricar as fraldas da marca Pampers, a P&G nomeou o efeito de Bullwhip Effect, ou seja, Efeito Chicote.

Coelho (2007) cita Svensson, que afirma que o efeito chicote indica que a variabilidade no nível de estoques tende a ser maior ao se afastar do ponto consumo. Sendo que os fatores que o causam podem ser o compartilhamento de informações deficientes, dados de mercado insuficientes, gerando previsões incorretas.

O Efeito Chicote é ilustrado na figura, a seguir.


Figura 1 - Amplificação da Demanda ou Efeito Chicote

Forrester, citado por Pires (2004), atribuiu como causa principal desse efeito a ―lógica de decisão‖ dos indivíduos responsáveis pela Gestão da Cadeia de Demanda a qual tem uma tendência em exagerar no dimensionamento de ordens de compra ou produção para atender a uma determinada recebida de um cliente ou mercado.

Atualização da previsão da demanda, causada pela falta de comunicação entre as empresas da cadeia, falta de conhecimento da demanda final, falta de trabalho em parceria e produção baseada em dados empíricos.

Lead time elevado, desta maneira uma pequena mudança na estimativa da variabilidade da demanda implica uma mudança significativa no estoque de segurança, no nível de reabastecimento e nas quantidades de pedido.

Os Pedidos por lote geram um padrão distorcido e altamente variável dos pedidos, dado que, se o varejista fizer pedido por lote, caso que acontece quando se utiliza a política de estoque mínimo ou máximo, a fábrica receberá um grande pedido seguido de vários períodos sem pedidos e, novamente, receberá outro grande pedido e assim por diante.

Pedidos inchados, que são causados pela antecipação da aquisição de matérias-primas que podem desaparecer do mercado temporariamente o que gera falta do produto no mercado e um registro de aumento de vendas irreal.

Flutuação dos preços e do mercado. A prática de colocar produtos em promoções por tempo limitado dificulta a previsão das vendas devido às promoções mascararem o mercado com vendas antecipadas, levando a empresa a crer que existem mais clientes finais e a aumentar sua produção.

2.2 Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)

Um dos motivos para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, como mencionado ao

longo do estudo, é aumentar a competitividade. A eficiência desse gerenciamento está ligada a dois pontos primordiais que norteiam e direcionam a cadeia. O primeiro ponto é o compartilhamento de informações entre os integrantes da cadeia de suprimentos, e o segundo ponto é a busca pela eliminação do desperdício e esforço aplicado. (BOWERSOX, 1996)

A implantação de softwares especializados de SCM proporciona o aumento da competitividade da cadeia logística. Idealmente a integração cliente fornecedor pode ir até a integração total de sistemas. Seria possível ao cliente fazer uma solicitação qualquer ao


fornecedor e conseguir saber, diretamente no seu sistema, a viabilidade do atendimento da sua solicitação. O sistema de informação dos clientes comunica com o sistema de informação dos seus fornecedores, e este eventualmente poderia comunicar com o sistema de informação dos seus fornecedores, e assim sucessivamente. Todas as consequências trazidas por essa alteração seriam analisadas automaticamente e os pontos de exceção seriam ressaltados para que fossem tomadas as providências adequadas. (POIRIER, 1998)

2.3 Vendor Managed Inventory (VMI)

A reposição contínua de mercadorias é um processo ao qual o reabastecimento de

mercadorias do fornecedor ao comerciante é feito através de um algaritimo que minimiza as interferências e com a lógica da abordagem ―puxada‖ – que se baseia não apenas no histórico de vendas, mas principalmente na demanda atual (MOREIRA, 1999).

Existem atualmente várias modalidades de PRRs, cada qual atendendo por uma sigla diferente, podemos citar o Programa de Reposição Continua (CRP - Contiuous Replenishment Program), Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR - Efficient Costumer Response), Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos (CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), o Resposta Rápida (QR - Quick Response), o JIT II e o Estoque Gerenciado pelo Fornecedor (VMI – Vendor Managed Inventory).

Quick Response. Segundo Firmo e Lima, citados por Farias (2010), os fornecedores no QR, recebem dados de vendas dos clientes através dos pontos de vendas, utilizando essas informações para sincronizar sua operação de produção estoques com as vendas reais. O cliente continua fazendo seus pedidos de forma individual utilizando a EDI, porém o fornecedor faz a leitura das vendas efetuadas pelos seus clientes, podendo aprimorar sua previsão de produção, não perdendo com grandes estoques de produtos e perdas na produção.

Farias (2010) cita Colangelo, que afirma que o QR surgiu nos Estados Unidos, pelo setor do vestuário, aperfeiçoando a operação de distribuição, os produtos não são mais armazenados em centros de distribuição, e sim movimentados através da EDI, visando à redução no tempo de resposta no fluxo de produtos e em consequência disso a redução dos níveis de estoque.

Continuous Replenishment Program. Na estratégia básica de CRP, os fornecedores

recebem os dados do ponto de venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor (WANKE, 2008).

Wanke afirma que a Procter&Gamble e a Wal*Mart foram pioneiras na adoção do CRP para o ressuprimento das fraldas Pampers.

Efficient Consumer Response. Segundo Santos (2010), a Resposta Eficiente ao

Consumidor é a união entre supermercados, atacadistas e fornecedores em busca de ferramentas que permitam responder de forma efetiva às necessidades crescentes e variadas dos consumidores.

Ainda segundo Wanke (2008), a reposição contínua permitiria gerenciar os estoques do modo ―just in time‖. Assim como no QR, no ECR os produtos não são mais estocados em centros de distribuição, mas sim movimentados rapidamente por instalações de cross-docking. O compartilhamento de informações asseguraria a sequencia mais apropriada para montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.


Tais ferramentas abrangem desde o check outs automatizados, código de barras, até a integração da cadeia de suprimentos (GAZOLLA apud SANTOS, 2010).

Por fim, Wanke (2008) afirma que a padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do fluxo de produtos e de informações, através da uniformização dos meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos e da troca eletrônica de dados.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Para Bowersox, Closs e Stank

(apud SANTOS, 2010) o CPFR é tido como a mais moderna e mais completa ferramenta para gestão colaborativa de estoque na cadeia de suprimentos para compartilhar informações e coordenar operações.

Segundo Wanke (2008), o CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR, no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um determinado SKU, numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de planejamento.

O CPFR é uma iniciativa desenvolvida inicialmente pela Nabisco (fabricante de alimentos) com base no pressuposto que o acesso aos dados coletados nos pontos de venda do cliente é insuficiente para que os fabricantes se beneficiem integralmente do CRP em todas as suas operações.

Just in Time II. Segundo Wanke (2008), o JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da empresa. Nesse sistema, o fornecedor disponibilizaria um funcionário, conhecido como in-plant, para trabalhar no seu cliente e tomaria decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além de substituir a função do comprador e do planejador (no cliente) e a de vendedor (no fornecedor), e dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultânea.

O JIT II foi desenvolvido pela Bose Corporation com o intuito de estreitar a comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a capacidade de resposta do fornecedor.

Vendor Managed Inventory. Santos (2010) afirma que o VMI tem como inovação a forma

como distingue controle e posse, os quais normalmente eram transferidos ao mesmo tempo. A figura a seguir demonstra o comparativo do VMI com os modelos convencionais e de consignação.


Figura 2 – VMI versus Outros Modelos

Segundo Santos (2010), o Estoque Gerenciado pelo Fornecedor é um processo em que empresas passam a gerenciar os estoques de seus clientes, possibilitando a demanda puxada, para isso, é necessário que o fornecedor tenha conhecimento da demanda de seus clientes.

Pires (2004), afirma que no VMI o fornecedor tem a responsabilidade em abastecer o estoque de seu cliente, mas para que isto ocorra sem muitos problemas é necessário que existam parâmetros acordados entre ambas as partes.

2.4 Considerações Finais

De acordo com os tópicos anteriores, observa-se a grande quantidade de benefícios que um

sistema VMI pode trazer para a organização. Dentre eles estão o aumento da satisfação do cliente, bem como a fidelização dos mesmos, a diminuição do risco de ruptura de estoque, perda de tempo com gerenciamento manual de estoque.

Com o frequente contato entre fornecedor e cliente, diminuimos também o tempo no processamento de pedidos, além de eliminar erros de digitação e input de dados.

No capítulo a seguir serão vistos os problemas enfrentados pela Cervejaria em estudo e como o estoque e fornecimento de produtos é afetado.


3. O MERCADO CERVEJEIRO

Segundo o Beer Life, recentemente o BRIC (iniciais de Brasil, Rússia, Índia e China - países que fazem parte de um grupo importante de economias emergentes) tem sido sempre mencionada quando se fala em negócios globais. Uma das mais espetaculares consequências da ascensão do BRIC será a rápida inclusão de novos consumidores em proporções nunca vistas antes na história dos negócios. Sua emergência em curto prazo deve ter um impacto explosivo na demanda de uma escala de produtos e de serviços, incluindo a cerveja.

3.1 O Mercado Cervejeiro no Brasil

Segundo Beer Life atualmente há maior concentração de mercado nas mãos de poucas

companhias cervejeiras. Uma febre de aquisições, fusões e parcerias vem acontecendo nos últimos anos, permitindo que os grandes fiquem com a maior fatia possível do mercado. Em paralelo, microcervejarias, pequenos e médios fabricantes veem oportunidades nos mercados locais e apostam nos consumidores que se identificam com a cerveja produzida em sua região.

No geral este cenário descrito mundialmente também se reflete no Brasil - um segmento marcado por nuances e complexidades em que nada importa mais do que o conhecimento da dinâmica do mercado, da estratificação e de conhecimento dos nichos que o constituem para construir estratégias vencedoras.

Porém, segundo Sindcerv (2011), até chegar ao consumidor final a cerveja sofre a incidência de uma série de tributos, conforme demonstra o gráfico da figura a seguir:

Figura 3 – Custos sobre a Cerveja

No ano de 2011 ocorreu reajuste de impostos para bebidas, porém o salário mínimo não teve aumento real, a indústria de cervejas no Brasil não esperava bons resultados, sendo a expectativa igualar a produção à do ano anterior. Previa-se até queda. Os mais recentes dados do Sistema de Controle de Produção de Bebidas (Sicobe) da Receita Federal, contudo, mostram aumento de 3,37% no volume fabricado no País.

Os números da Receita, considerados os mais precisos do mercado, mostram que a produção alcançou 13,3 bilhões de litros — 433 milhões a mais que os 12,8 bilhões de litros de 2010. As cervejas especiais, segundo especialistas, foram as responsáveis por salvar o ano.


As importações de cerveja, de acordo com Stein, bateram recordes no ano passado. Citando números oficiais, Stein afirma que a importação saltou de 22,1 milhões de litros em 2010 para 44,4 milhões de litros em 2011.

Os maiores volumes, afirma, foram trazidos por grandes cervejarias globais com atuação no Brasil, como Ambev (Anheuser-Bush InBev) e Heineken. Os países de origem da maior parte das importações são a Holanda, Uruguai, Argentina e México. (estadão)

Segundo Ferrari (2008), no ano de 2006 foram gerados 150.000 empregos diretos e indiretos. Considerando a produção de 97 milhões de hectolitros chegou-se ao dado de que 1,546 empregos são gerados para cada 100 milhão de litros produzidos. Sendo assim, se a capacidade produtiva do setor for plenamente atendida, o montante aproximado de postos de trabalho gerado é de 203.351 vagas.

Segundo Cerveja e Brasil (2008), a contribuição econômica da indústria cervejeira para o Brasil é calculada em relação ao valor adicionado, aos empregos gerados e aos salários pagos pelo Setor. Na Figura 10, a seguir, podemos visualizar os impactos econômicos em cada setor.

Figura 4 – Contribuição Econômica da Indústria Cervejeira 3.2 Divisão do mercado (Market Share)

O mercado nacional está concentrado nas quatro grandes cervejarias do País. Em primeiro

lugar a ―Indústria A‖, união entre Bélgica e Brasil, produtora de mais de dez marcas diferentes, além de ser proprietária de marcas platinas. Em segundo, lugar está a ―Indústria B‖, Brasil, produtora de três marcas nacionais. Em terceiro, a ―Indústria C‖, união entre Japão e Brasil, produtora de cerca de oito marcas. Em quarto, ―Indústria D‖, Holanda, produtora de mais de sete marcas. Na próxima figura podemos visualizar a participação em percentual no mercado.


Figura 5 – Market Share – Cervejarias no Brasil


4. VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)

Para as indústrias de bebidas um fator importante é a alta disponibilidade nos pontos de venda, tendo em vista que os consumidores geralmente buscam pelos produtos nas gôndolas por necessidade imediata, gerando assim um alto custo quando ocorrem rupturas.

O modelo comumente utilizado por essas indústrias é o de Produção para Estoque (Make to Stock), produzindo volumes para manter os níveis de estoque afim de garantir o atendimento completo da demanda, porém em um cenário com grandes volumes, demanda instável, alta complexidade produtiva e concorrência acirrada, este balanceamento torna-se uma tarefa complexa.

4.1 Casos de Sucesso

O VMI é adaptável à vários cenários, pode-se citar dois casos com variáveis bem distintas

nos quais a utilização do sistema obteve melhorias significativas. No caso da DSM Melamine (uma unidade de negócios da DSM) o seu cliente FINSA, que

engloba todas as etapas de um fornecimento automatizado de materiais, o sistema foi implementado o e-VMI (Vendor Managed Inventory) via RFID.(PORTAL VMI, 2010).

Segundo explicado pelo Portal VMI (2010), o processo teve inicio com a gravação física dos dados de inventário, e passou a alertar níveis mínimos de estoque (abaixo do configurado) e inserir pedidos através do SAP. O diferencial deste caso está na resina de melamina, que é entregue como material a granel, nos chamados big-bags (recipientes fechados individuais), a ORBIT escolheu um sistema RFID industrial para controle dos dados.

Ainda segundo o Portal VMI (2010), etiquetas adesivas permitem o rastreamento do lote de fabricação, assim o sistema ERP local pode identificar o respectivo big-bag, reconciliar o inventário e transferir os dados atuais para os servidores ORBIT Logistics em intervalos regulares, disparando então as ordens necessárias.

As empresas FINSA e DSM ficaram satisfeitas com a solução implementada, inclusive surgiu interesse em ampliar a tecnologia para outros fornecedores e clientes. Para a FINSA, o fornecimento automático de materiais por RFID levou a um controle de estoques extremamente otimizado, com menos erros e custos. Enquanto a DSM, está reforçando uma parceria duradoura e também aumenta a sua competitividade neste cliente.

Outro caso de sucesso é o da Stora Enso, na planta Berghuizer Mill, que é parte dadivisão de papéis finos da empresa. Anteriormente a aplicação do VMI a empresa fazia uso do método manual para medir inventário, requisitar e receber os insumos químicos, monitoramento dos níveis dos silos, entre outros, desta forma a cadeia poderia ser prejudicada com os de estoque caindo abaixo do ponto crítico, ocasionando a necessidade de criarem uma ordem de emergência.

A tecnologia VMI implementada permitiu medições automáticas em cada silo, além de comparar uma medição com a seguinte, para garantir que os medidores estão funcionando corretamente. Após compilados, os dados também podem ser integrados com o sistema ERP da planta, estando disponíveis para as áreas de produção e gestão.

No centro de tecnologia os novos dados são comparados com o ponto de reposição programado e, sempre que necessário, geram uma ordem que é automaticamente enviada ao fornecedor.

Os principais benefícios percebidos pela Stora Enso foram a redução da possibilidade de ficar sem abastecimento; redução dos custos gerenciais; diminuição de etapas do ciclo de pedido.

4.2 Passos para Implementação do VMI


Nota-se que o VMI se adapta a uma diversidade de situações, proporcionando o

gerenciamento mais adequado ao tipo de produto de cada empresa. Porém, para que o VMI seja implementado e atinja seus objetivos é necessário alguns passos conforme Taras, citado por Sousa (2009).

O Passo 1 é a credibilidade entre parceiros. Antes de iniciar o processo é necessário que todos os elementos da cadeia tenham extrema confiabilidade entre si, pois não há como estabelecer uma parceria sem comprometimento mútuo com resultados. No VMI a confiabilidade é ainda maior, pois o cliente está deixando sob a responsabilidade do fornecedor os seus estoques.

O Passo 2 está relacionado ao 1 e trata do comprometimento de gerências e diretorias, tendo em vista que a mudança de paradigma do negócio exige o comprometimento do alto escalão das empresas parceiras para garantir o bom andamento do programa, estes devem se atentar para os custos envolvidos, recursos pessoais, implementação e manutenção do programa e a apresentação da nova cultura.

O Passo 3 é a aceitação dos colaboradores, principalmente dos colaboradores envolvidos diretamente com o sistema, devem aceitar o novo modelo como uma inovação positiva e alinhada às estratégias da empresa. Os colaboradores devem ter claro a ideia de que a implementação do VMI não representará sua demissão, mas constitui-se uma maneira de aprimorar seus trabalhos em outras áreas de forma mais produtiva.

O Passo 4 é a sincronização da informações, independente do modelo de comunicação e integração dos dados que será utilizado, o fabricante e o cliente devem sincronizar os arquivos referentes as informações dos produtos, fazendo uso de qualquer modelo baseado na internet. É também neste passo que entra o uso do código de barras, permitindo a unitização do produto em toda a cadeia de suprimentos.

O Passo 5 dá inicio aos testes de integração de dados. Após a sincronização, deve-se efetuar a carga inicial dos dados e a avaliação das informações transmitidas, o teste ainda abrange todos os arquivos de informações que serão utilizados durante todo o processo, até mesmo informações que não serão enviadas com frequência como lançamentos e descontinuidade de produtos. O cliente também deve fornecer os dados operacionais e o histórico de venda dos últimos 2 ou 3 anos. O objetivo deste teste é validar todas as informações enviadas e recebidas para identificar desvios ou erros no protocolo de transmissão.

Com o Passo 6 tem-se a análise inicial dos dados, deve-se avaliar diversos aspectos dos produtos, como classificação por categoria, itens obsoletos, produtos combinados, entre outros. Essa análise deve ser validada pelo cliente, a partir deste ponto as informações estarão prontas para alimentar o sistema.

O Passo 7 é o momento de conhecimento e aceitação, foca no correto atendimento ao cliente, da metodologia utilizada pelo fabricante ao estimar as quantidades para reposição e as outras políticas a serem adotadas, assim evita-se reclamação entre as partes se houver qualquer desvio na demanda real quanto ao previsto. Então, podem ser estabelecidas algumas premissas e parâmetros para iniciar o processo, tais como: nível de serviço esperado, giro de estoque, entre outros.

No Passo 8 são formulados os indicadores de desempenho a partir do alinhamento das expectativas dos parceiros. É importante que o cliente tenha, no mínimo, um ano de histórico contendo informações sobre os níveis de estoque e vendas para que esses dados possam ser comparados com os dados obtidos após a implementação do VMI.

Finalmente no Passo 9 temos o inicio da operação através da transmissão de dados iniciais e movimentos, seguida do envio sistemático das necessidades identificadas de reposição e aos produtos.


informações sobre os níveis de estoque e vendas para que esses dados possam ser comparados com os dados obtidos após a implementação do VMI.

Finalmente no Passo 9 temos o inicio da operação através da transmissão de dados iniciais e movimentos, seguida do envio sistemático das necessidades identificadas de reposição e aos produtos. 4.3 Objetivos do VMI

De acordo com Accera (2012) temos muito bem definidos os objetivos e benefícios que o

sistema de VMI pode trazer à uma empresa. Alinhar os objetivos e metas entre cliente e fornecedor e diminuir a distorção das

informações trocadas. Para trabalhar de forma colaborativa, cliente e fornecedor devem estar alinhados com os mesmos objetivos e metas, trocando informações diárias sobre alterações da demanda.

Reduzir stock-outs (falta de estoques) e aumentar o nível de serviço aos clientes. O fornecedor mantém o registro diário do nível de inventário do seu cliente e assume a responsabilidade pela disponibilidade dos produtos, reduzindo o a falta de produtos. Com os produtos disponíveis no momento certo e na quantidade adequada, o cliente é melhor atendido e, naturalmente, fica mais satisfeito.

Reduzir o nível de estoques ao longo da cadeia. Com a visibilidade das informações através do VMI, o fornecedor é capaz de controlar melhor o estoque do que o seu cliente, que tem produtos de diversos fornecedores para gerenciar. Com isso é possível diminuir o estoque de segurança, uma vez que o fornecedor analisa as informações com mais frequência e com maior detalhe.

Ampliar o volume de vendas e as margens sobre elas. Devido à disponibilidade de produtos no momento certo e na quantidade adequada, os clientes sempre encontrarão aquilo que desejam, aumentando o volume das vendas. Além disso, com a redução dos custos de manutenção e gerenciamento dos estoques, a margem sobre cada venda é maior.

Alinhar a produção e a entrega do fornecedor com a real demanda do cliente. O fornecedor se planejará de acordo com as variações de demanda do seu cliente.

Aumentar o resultado individual e global de toda a cadeia. Com o aumento das vendas e a redução dos custos, o resultado final é maior para todos.

4.4 Benefícios do VMI

Para o fonecedor os benefícios estão expostos a seguir:

Identificação das campanhas de marketing que dão maiores resultados de forma

imediata; Disponibilização de informação para que sejam tomadas ações específicas para

aumentar a penetração em todos os eixos de atuação; Aumento das vendas devido à maior disponibilidade de produtos; Redução da variabilidade da demanda e, consequentemente, maior capacidade

para realizar uma previsão de vendas; Redução de stock-outs(falta de estoques) e, consequentemente, aumento do nível

de serviço ao cliente;


Redução do nível de estoques ao longo da cadeia: menos dinheiro parado; Alinhamento da sua produção com a real demanda de seus clientes; Fidelização dos clientes e conquista de novos canais; Ampliação do volume de vendas e das margens sobre elas;

A seguir a lista de benefícios trazidos ao cliente:

Aumento das vendas devido à maior disponibilidade de produtos; Maior visibilidade para realizar ações específicas e aumentar o giro em todos os

produtos; Maior controle e motivação dos seus vendedores; Redução de stock-outs(falta de estoques) e, consequentemente, aumento do nível

de serviço; Redução do nível de estoques ao longo da cadeia: menos dinheiro parado; Garantia de que o serviço não vai parar por falta de produtos; Atendimento consultivo/gerencial por parte do Fornecedor; Foco na venda e não na gestão dos pedidos de compras/fornecimento.


5. ESTUDOS DE CASO NA CERVEJARIA XYZ

A história da Cervejaria XYZ surgiu há quase um século e meio, quando um Europeu adquiriu uma pequena cervejaria em Amsterdã. Cinco anos depois, em 1869, ele decidiu mudar o processo de produção, adotando o método alemão de baixa fermentação. Daí em diante, a pequena cervejaria conquistou respeito e não parou de crescer e ganhar os mais importantes prêmios europeus de qualidade.

Ainda na primeira metade do século 20, a Cervejaria XYZ se internacionalizou e expandiu seus negócios a mercados até então improváveis, como a Ásia. Várias aquisições prosseguiram nas décadas seguintes. Hoje, a XYZ é a segunda maior do mundo em rentabilidade no setor e a terceira em volume de vendas, com mais de 200 marcas, mais de 75 mil funcionários, 140 cervejarias e atuação em 70 países.

A Cervejaria XYZ chegou ao Brasil no começo de 2010, quando adquiriu a divisão de cervejas de um grupo mexicano. Hoje, tem capacidade de produção de 2 bilhões de litros anuais e tem mais de 2.300 colaboradores no país.

Com sede em São Paulo, possui oito fábricas em sete estados: Jacareí e Araraquara (SP), Gravataí (RS), Ponta Grossa (PR), Cuiabá (MT), Feira de Santana (BA), Pacatuba (CE) e Manaus (AM).

As cervejarias brasileiras da XYZ produzem cerca de 13 marcas de cervejas e importam cerca de 6 marcas de cerveja oriundas de 5 países diferentes.

5.1 Modelo de Negócio

Os clientes da Empresa XYZ estão espalhados por todo o Brasil. São 19 franquias

distribuidoras do Sistema de Refrigerantes X, que realiza a distribuição do portfólio de produtos da Empresa XYZ.

Cada Franquia do país têm características próprias, o que faz a rede logística ainda mais complexa. Algumas franquias possuem Distribuidores Autorizados (DAs), que colaboram com a distribuição dos produtos em toda área de venda.

Os Franqueados atendem cada um, uma região especifica que abrange cidades e até estados diferentes, porém com características próximas e comuns entre eles. Isso determina o perfil de cada regional de venda, como também o volume de compra, os tipos de produto, esquema de faturamento entre outras propriedades.

Na figura a seguir, podemos visualizar a distribuição das Franquias no Brasil.


Figura 6 – Mapa das Franquias Distribuidoras

Como observado na imagem acima, cada cliente tem tamanho e regiões de atendimento diferentes. A partir deste ponto surgem as diversas características de cada um, o que torna eles tão diferentes e peculiares.

Com base nos dados de 2011, o cliente que atende a Região de Ponta Grosa (PR), Baurú e São José do Rio Preto (SP) retirou o maior volume da cervejaria, atingindo a marca de 185.665.200 litros. Esse cliente retira nas unidades de Jacareí, Araraquara e Ponta Grossa.

Na região Centro-Oeste temos 03 franquias, conforme exposto na Figura 12, uma delas é responsável pelo atendimento do estado do Mato Grosso, a qual pertence o menor volume anual dos Franqueados, cerca de 7.957.700 litros em 2011. Atendido por duas unidades fabris da Cervejaria XYZ, Cuiabá e Araraquara

A região Norte do País é atendida, basicamente, por apenas uma Fraquia, com excessão do estado do Tocantins. A franquia, apesar da maior área de atendimento em M², não ocupa a primeira posição em volume, isso devido a baixa densidade populacional dos estados e cidades que ela atende. No ano de 2011, este cliente somou 160.753.700 litros de cerveja, retirados em 06 unidades: Jacareí, Ponta Grossa, Feira de Santana, Pacatuba, Cuiabá e Manaus.

BOA VISTA

MANAUS

RIO BRANCO

MACAPÁ

SANTARÉM BELÉM

MARABÁ

SÃO LUIS

IMPERATRIZ

PORTO VELHO

CACOAL CUIABÁ

TERESINA

GOÂNIA

FORTALEZA

PETROLINA

MONTES CLAROS

BARRA DO GARÇAS

APARECIDA TABOADO CAMPO

GRANDE DOURADOS

UBERLÂNDIA BELO

HORIZONTE RIB.

PRETO SÃO JOSÉ RIO PRETO BAURÚ

PONTA GROSSA

SANTA MARIA


Na região Nordeste do país, existem 04 franquias, sendo a maior delas responsável pelo atendimento do Ceará, Rio Grande do Norte, Piaui e parte do estado da Bahia. Seu volume é concentrado nas fabricas de Pacatuba e Feira de Santa, e no ano de 2011 atingiu 107.288.900 hectolitros de cerveja.

E finalmente na região Sudeste é onde encontra-se o maior volume de Franquias, 08 no total, sendo a maior dela responsável pelo atendimento da cidades pertencentes a região metropolitana de São Paulo, capital e ABC. Retirando apenas da unidade de Jacarei, a franquia, em 2011, totalizou 126.763.200 hectolitros.

5.2 Unidades Fabris

Como observamos no item 3.3, a Cervejaria XYZ possui oito fabrica em sete estados

brasileiros. É possível obervar melhor as posições das unidades fabris, a partir da figura abaixo:

Figura 7 – Mapa das Unidade Fabris

Unidade 1. A maior Fabrica do grupo foi a primeira a ser instalada no país, e está localizada

em Jacareí, cidade do interior do Estado de São Paulo. A unidade fica à aproximadamente 80 km da capital do estado, São Paulo e está estratégicamente localizada a poucos metros da Rodovia Presidente Dutra, BR-116.

Jacareí tem capacidade produtiva de 658.610.800 litros/ano e é a unidade com maior mix de produtos, cerca de trinta SKU’s. Conta com sete linhas de envase, sendo três de Chopp, uma de 600 ml, duas de Lata e uma de Long Neck.


A unidade além de produtora, importa e exporta diversos itens. O produtos importados são provenientes dos Portos de Santos (SP) e de Vila Velha (ES) e exporta através do Porto de Santos (SP).

Com toda essa gama de produtos e com o volume tão expressivo, sua estrutura de armazenagem é de extrema importância, por isso a capacidade de armazenamento da unidade é de 23.889 pallets ou 14.700.000 litros.

A expedição de unidade é feita através do modal Rodoviário, e ela é capaz de realizar carregamento de truck’s (10 pallets) até rodo-trens (44 pallets). O modal Marítimo também é utilizado em tranferencias para outras unidades e atendimento de alguns clientes na região Norte do país, através da Cabotagem. Nesse modal é utilizado o porto de Santos (SP).

Unidade 2. A segunda maior Fabrica fica em Ponta Grossa, no estado do Paraná. A unidade

fica à aproximadamente 115 km da capital do estado, Curitiba. Ponta Grossa tem capacidade produtiva de 484.346.800 litros/ano e conta com cinco linhas

de envase, sendo uma de Chopp, uma de 600 ml, duas de Lata e uma de Long Neck. A unidade além de produtora, exporta diversos itens. O produtos exportados são expedidos

para o Uruguai e Paraguai atraves do modal Rodoviário. O armazem da unidade suporta 18.912 palles ou 14.466.300 litros, e a expedição é feita

através do modal rodoviário com veículos de capacidade maxima igual a 28 pallets.

Unidade 3. A terceira maior Fabrica fica em Gravataí, no estado do Rio Grande do Sul. A unidade fica à aproximadamente 30 km da capital do estado, Porto Alegre.

Gravataí tem capacidade produtiva de 484.162.000 litros/ano e conta com quatro linhas de envase, sendo uma de Chopp, uma de 600 ml, uma de Lata e uma de Litrão.

O armazem da unidade suporta 5.195 palles ou 3.815.900 litros, e a expedição é feita através do modal rodoviário com veículos de capacidade maxima igual a 26 pallets.

Unidade 4. Em quarto lugar em relação a capacidade produtiva, temos a fabrica de

Araraquara, também no estado de São Paulo. Essa unidade fica mais no inteior do estado, cerca de 280 km da capital. Ela é responsável pelo atendimento das franquias do interior do estado de São Paulo, grande parte do teritório mineiro, o estado do Mato Grosso do Sul, Goias e parte de Brasilia.

Araraquara tem capacidade produtiva de 311.924.200 litros/ano e conta com três linhas de envase, sendo uma de Chopp, uma de 600 ml e uma de Long Neck.


Unidade 5. A unidade 5 está localizada na cidade de Pacatuba, interior do estado do Ceará.

A fabrica está a 34 km de Fortaleza e é a unidade responsável por grande parte do Nordeste e Norte brasileiro.

Pacatuba tem capacidade produtiva de 253.678.000 litros/ano e conta com duas linhas de envase, sendo uma de 600 ml, uma de Lata.


Unidade 6. A sexta unidade, també está no nordeste brasileiro, mas especificamente em

Feira de Santana, Bahia. Localizada a 120 km da capital Salvador, a unidade atende também o nordeste brasileiro, porém na maioria a região do Cerrado, e o Norte de Minas Gerais.


Feira de Santana tem capacidade produtiva de 195.985.700 litros/ano e conta com quatro linhas de envase, sendo uma de Chopp, uma de 600 ml, uma de Lata e uma de Long Neck.


Unidade 7. A sétima unidade, em relação a capacidade de fabricação, fica na capital do

estado do Mato Grosso, Cuiabá. Cuiabá produz somente produto de 600 ml por este motivo sua rede de atendimento é bem

pequena, alguns depósito do cliente do Norte e a franquia responsável pelo atendimento do estado (MT).

Cuiabá tem capacidade produtiva de 51.130.700 litros/ano e conta com uma linha de envase de 600ml.

O armazém da unidade suporta 1.783 palles ou 655.500 litros, e a expedição é feita através do modal rodoviário com veículos de capacidade maxima igual a 28 pallets.

Unidade 8. E a ultima unidade está localizada em Manaus, capital do estado da Amazonas. O

prédio em que Manaus está é patrimonio publico, o que dificulta qualquer alteração de estrutura que possibilite o aumento da capacidade produtiva, expedição ou armazenamento.

A unidade atende somente os depósitos de Manaus e Boa Vista, devido aos problemas de estrutura, o que deixa sua capacidade bem reduzida.

Manaus tem capacidade produtiva de 46.655.800 litros/ano e conta com duas linhas de envase, sendo uma de Chopp e uma de 600 ml.

O armazem da unidade suporta 1.268 palles ou 737.700 litros, e a expedição é feita através do modal rodoviário com veículos de capacidade maxima igual a 28 pallets.

5.3 Fluxo de Atendimento

A colocação de pedidos é feita através de um Portal CRM (Customer Relationship

Management). O cliente acessa o portal e insere o pedido, indicando produtos, quantidades, tipo de transporte, data desejada de entrega ou carregamento. O SAP, que é a ERP utilizada na companhia recebe essas informações e as transformas em uma pedido de venda automaticamente. Fica sobre responsabilidade dos Analistas de Customer Service da empresa XYZ, analisar o pedido, determinar paletização fornece-los e criar um documento de transporte, para que a area de Logistica Outbound de continuidade no processo.

A seguir está representado cada unidade da Cervejaria XYZ, com a relação de clientes atendidos e seus respectivos depósitos, distribuidores, tipos de veiculo e transportes utilizados.

A unidade de Jacareí atende atualmente 10 franquados, 44 depósitos, 35 distribuidores autorizados. Sua área de expedição comporta veículos de até 44 pallets e atende veiculos para exportação e containers para cabotagem.

A unidade de Cuiabá atende 02 franqueados, sendo 08 depósitos e 07 distribuidores autorizados. Comporta veículos de até 28 pallets.

Em Manaus é atendido apenas 01 franqueado. A unidade é patrimonio histórico e não pode ser ampliada ou modificada. Atende 02 depósitos e 04 distribuidores autorizados, e tem capacidade de expedir veículos com até 24 pallets.

A planta fabril de Araraquara atende hoje 08 franqueados, 37 depósitos e 17 distribuidores autorizados. Comporta atualmente expedir veículos com até 44 pallets.

Gravataí atende 02 franqueados com 10 depósitos, além dos 09 distribuidores autorizados. tem capacidade para atender veículos de até 28 pallets.


Em Ponta Grossa são atendidos 03 fraqueados com 12 depósitos e 18 distribuidores autorizados. Além do mercado nacional, a unidade tem uma parcela valiosa no atendimento do volume de exportação e tem capacidade de atender veículos com até 40 pallets.

A unidade de Feira de Santana realiza o atendimento de 04 franqueados com 12 depósitos no total. Além de 18 distribuidores autorizados. Tem capacidade para atender veículos de até 28 pallets.

E a última unidade, localizada em Pacatuba atende 05 franqueados com 19 depósitos e 74 distribuidores autorizados. Comporta veículos de até 44 pallets.

A intenção deste estudo é mostrar que a capacidade produtiva e de expedição podem ser melhores aproveitadas através da utilização do VMI, o que consequentemente irá aumentar o nível de satisfação do cliente e o indicador de On time in full.

5.4 Aplicação VMI

Com base em dados oferecidos pela empresa XYZ foi analisada sua situação no ano de

2011. A empresa conta com um controle chamado Taxa de Desabastecimento. Esse indicador mede o volume que foi ―recusado‖ ao cliente devido a uma série de motivos, como indisponibilidade do item nos estoques, utilização de um veículo de menor capacidade, validade do produto não aceita pelo cliente, entre outros fatores que implicam no fornecimentos dos itens.

Em 2011 a empresa acumulou um faturamento de 1.197.883.500 litros de cerveja, sendo em média 99.823.600 litros por mês. Sendo que nos meses de alta estação (verão) o faturamento passou de 130.000.000 litros. A taxa de desabastecimento neste ano, também alcançou níveis elevados, chegando até a 5,9% do volume do mês de setembro. Em 2011 totalizou-se uma recusa de 28,4%, sendo 2,4% em média por mês. Essa porcetangem representa 30.399.500 litros que não foram atendidos ao longo do ano, ou seja 2.533.300 litros em média não atendidos por mês.

A seguir tabela comparando o cenário atual da empresa e o cenários esperado após a implementação do sistema.


Tabela 1 – Comparativo entre Cenários

Cenário Atual Cenário Após Implementação VMI

Entrega Fora do Prazo Pedidos Atendidos OnTime InFull

Indisponibilidade de Estoque

Maior acurácidade nos estoques

devido a análise e visão dos

estoques de clientes

Demora Processamento de PedidosRetorno ágil e preciso devido a

comunicação integrada dos sistemas

Descarte de Produto (validade)

Maior aproveitamento da matéria-

prima e acertividade nos níveis de

estoque

Nível de Atendimento ao Cliente

Aumento da satisfção dos clientes,

por manter estoques em constante

equilíbrio

5.5 Condiderações Finais

O VMI não poder ser visto apenas como uma ferramenta de gerenciamento dos estoques dos

clientes, mas como uma mudança cultural que envolve toda a cadeia de suprimentos. Além de um novo conceito para o processo de compra e venda, proporciona um impacto positivo nas estratégias da empresas envolvidas e o estreitamento do relacionamento entre parceiros.

Como a maioria dos esforços em otimizar a varias partes da cadeia de suprimentos estão se esgotando, é aconselhável buscar na logística algo que torne a organização inteira mais competitiva.

A nova cultura de parceria exigida na impletentação do sistema VMI tende a melhorar a visibilidade que a organização tem sobre o mercado, pois possibilita o acompanhamento de seu portifólio até o final da cadeia.

Por se tratar de uma empresa que possui um portifólio rasoávelmente grande, os benefícios fornecidos destacam-se ainda mais nos pontos de planejamento da produção, melhor aproveitamento da frota e da capacidade de expedição, e aumento da satisfação do cliente com os serviços oferecidos pelo Customer Service da organização.


Agradecimentos Agradecemos ao nosso ilustríssimo orientador por nos auxiliar e continbuir imensamento na constituição deste estudo. Aos nossos familiares que proporcionaram momentos de privacidade para a construção do mesmo.


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