estudio tecnico empresa metalrod s.a

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

MATERIA ACADEMICA: GESTON DE PROCESOS INDUSTRALESTEMA DE INVESTIGACON:

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION PORPROCESOS PARA LA EMPRESA MANUFACTURERAMETALROD S.A.

ROMERO DURAN EDUARDO JAVIER

ALUMNO

ING.IND BRAN CEVALLOS JOSE ALBERTO

DOCENTE

2013-2014

AO LECTIVO

CAPITULO IGENERALIDADES

1.1 Antecedentes de la empresa1.2 Localizacin de la empresa1.3 Estructura organizacional1.4 Productos y servicios 1.5 Clientes1.6 Problemas identificados1.7 Objetivo general1.8 Objetivos especficos1.9 Hiptesis

CAPITULO II

GESTION POR PROCESOS

2.1 Antecedentes2.2.1 La gestin por procesos2.2.2 Principio de la Gestin por procesos2.2.3 Caractersticas de la gestin por procesos 2.2.4 Diferencia entre la gestin tradicional y la gestin por proceso2.2.5 Beneficios de la gestin por procesos2.2.6 Definicin de procesos2.2.7 Tipos de procesos2.2.8 Jerarqua de procesos 2.2.9. Eficiencia, eficacia y efectividad.2.2.10 Control de procesos y beneficios2.2.11 Cadena de valor de Porter2.2.12 Modelamiento de Proceso2.2.13 Diagrama de flujo2.2.14 Criterios para desarrollar diagramas de flujo2.2.15 Mapa de Procesos2.2.16 Elementos del proceso2.3 Medicin de los Procesos2.3.1Indicadores de desempeo de proceso2.3.2 Beneficios de los indicadores de Gestin2.4 Mejora y optimizacin de procesos2.4.1 Objetivos de la mejora del proceso2.4.2 Mtodos y pasos para la mejora del proceso2.4.3 Ciclo de Deming2.4.4 Herramientas bsicas para el anlisis del ciclo de Deming2.4.4.1 Anlisis de Pareto2.4.4.2 Diagrama causa efecto2.4.4.3 Check list2.4.4.4 Histograma 2.4.4.5 Diagrama de dispersin2.4.4.6 Herramientas de manufactura esbelta

CAPITULO III

DISEO Y PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE LA GESTION DE PROCESOS.

3.1 Direccionamiento estratgico propuesto.3.1.1 Misin3.1.2 Visin.3.1.3 Objetivos estratgicos.3.1.4 Principios y valores.3.2 Diagnostico de la empresa.3.2.1 Levantamiento de informacin de procesos claves3.2.2 Procesos estratgicos.3.2.3 Procesos operativos. 3.2.4 Procesos de apoyo.3.3 Modelamiento de procesos.3.3.1 Diseo de cadena de valor.3.3.2 Diseo de mapa de procesos.3.3.3 Identificacin de los procesos crticos.3.4 Propuesta de mejora.3.4.1 Anlisis del proceso critico seleccionado.3.4.2 Proceso actual y proceso mejorado.3.4.3 Anlisis de valor agregado.3.4.4 Anlisis comparativo de situacin actual y mejorada.

CAPITULO IV

4.1 Conclusin.4.2 Recomendaciones.4.3 Bibliografa.

TEMADISEO DE UN SISTEMA DE GESTION PORPROCESOS PARA LA EMPRESA MANUFACTURERAMETALROD S.A.

I

DEDICATORIA

El presente estudio tcnico lo dedico primero a Dios por la ayuda incondicional, a lo largo de la elaboracin del presente trabajo y a lo largo de toda mi vida. Al ING.IND. BRAN CEVALLOS JOSE ALBERTO quien con sus conocimientos transmitidos en la catedra ha logrado forma en mi una actitud diferente acerca de lo que es en realidad la gestin por procesos y a su vez me ha permito desenvolverme dentro del mbito laboral llegando alcanzar a detectar problemas desde un punto de vista ms profesional, y de esta manera poder contribuir al desarrollo sustentable de las empresas industriales.

Romero Duran Eduardo Javier

C.I. 070481877-2

AUTORA peticin de la Facultad de Ingeniera Industrial hago presente el siguiente documento que avala un estudio tcnico en la empresa METALROD S.A.De un diseo de gestin por procesos a cargo del docente ING.IND. BRAN CEVALLOS JOSE ALBERTO.

ANEXO 1

CAPITULO I1.1 ANTECEDENTES

Basados en el conocimiento de manera emprica adquirido del Tec. Eugenio Romero Encalada, el cual como pilar fundamental de la empresa difundi dicho conocimiento a sus hijos los mismos que con un nivel acadmico superior y una visin empresarial ms definida optaron por dejar la identidad personal para dar origen a la personificacin jurdica METALROD S.A. La empresa en la actualidad combina la experiencia, tecnologa y conocimiento para el desarrollo metal mecnico aplicado en el sector minero vindose favorecido por su ubicacin de mercado, puesto que las instalaciones de la empresa se encuentran en el primer centro minero del pas Portovelo.

1.2 LOCALIZACIN Direccin: Provincia de EL Oro (Va Portovelo-Pias y sitio puente negro.) Barrio: Frente a cancha sinttica Correo: [email protected]. Telfono: 0995178027

GRAFICO: 01CROQUIS DE LA EMPRESA

FUENTE: METALROD S.A

AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO

1.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA

GRAFICO: 02ORGANIGRAMA DE METALROD S.A.

FUENTE: METALROD S.A.


Funciones del Personal:

GERENTE : Control de todos los departamentos Busca y Disea nuevos Proyectos Firma cheques por diferentes conceptos. Promueve alianzas estratgicas a proveedores para la compra a crdito de materiales. Revisin mensual del balance general y del Estado de Prdidas y Ganancias para detectar fallas y aplicar correctivos.

Jefe Financiera: Control de Egreso e Ingreso Encargado de mejorar el flujo econmico Supervisar actividades del rea Contable. Verificar los roles de pago de cada empleado. Citar a reuniones del personal Contador: Revisin de roles de pago Pago del Decimo XIII, XIV, y Utilidades a los empleados. Ingreso al sistema del SRI de formularios 103, 104,106. Define y mantiene actualizado el catlogo de cuentas contables; Mantiene un archivo del Sistema Contable, documentacin y registros, por el tiempo que establezcan las disposiciones legales. Auxiliar Contable: Realiza roles de pagos Realiza las conciliaciones bancarias Entrega los informes de los pagos con cheques a los empleados Realiza los registros de la compra y ventas mensuales.CONDICIONES LABORALES AMBIENTALES, FSICAS, RIESGOS DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo de la empresa METALROD S.A. son: CONDICIONES LABORALES: Todos los Empleados tienen contrato definido. Los empleados de Campo trabajaran 22 das y podrn disfrutan de 8 das de descanso. La jornada mxima de trabajo seria de 8 horas diarias para los empleados de oficina.CONDICIONES AMBIENTALES: La Oficina cuenta con una adecuada iluminacin que permite desarrollar sin ningn inconveniente las tareas encomendadas. Se utiliza aire acondicionado, a una temperatura corporal para el personal. Los Departamentos cuentan con un color de paredes que no interrumpan en el trabajo del empleado.CONDICIONES FISICAS: Todos los departamentos cuentan con amplios espacios y ventilacin para un mejor desempeo laboral. Los Equipos y mobiliarios se encuentran bien distribuidos para que no interrumpan en las labores diarias. Los monitores cuentan con protectores para evitar el cansancio visual.RIESGOS DE TRABAJO: Todas las maanas antes de iniciar las actividades se rene el personal para informarle sobre la actividad a realizarse en ese da, de igual modo se procede a notificarle de los equipos que se van a utilizar y quien va a manejarlos con la finalidad de prever accidentes.

Es obligacin reglamentada el uso de: Para Manejo de pulidoras, usos de gafas protectoras transparentes. Para uso de equipo de acetileno, uso de gafas de protectores oscuras. Para ensamble de equipos; uso de cascos protector de soldadoras. 1.4 PRODUCTOS Y SERVICIOSDentro de la gama de productos que METALROD elabora para el sector minero encontramos:|

CARRO DE MINA CAP. 1.5TMFOTO:01VAGON DE MINA



WINCHE PARA MINA CAP 1 TM FOTO:02WINCHE-MOTOR 15HP



SKOOPFOTO:03SKOOP D=80CM



ZARANDA PARA LAVAR EN RIO

FOTO:04ZARANDA Z



ESPECIFICACION TECNICA CUADRO: 01CAP15 TM/DIA

RECUPERACION65%

BOMBA AGUA25 HP (Trifacico)2

FUENTE: METALROD S.A. AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO

MOLINO DE RUEDASFOTO:05MOLINO



FOTO:06INTERIOR DEL MOLINO




RPM23

MOTOR25 HP (Trifacico)20 HP(TRIFACICO)

FUENTE: METALROD S.A. AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDOZ PARA LAVAR EN RIOIMAGEN:01Z PARA ALUVIALES




RPM ZARANDA900

MOTOR25 HP (Trifacico)30 HP(Trifsico)

FUENTE: METALROD S.A. AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO

Dentro de los servicios que brinda METALROD tenemos: Torno, fresado, cepillado, rolado y soldadura.

Mantenimiento de equipos mineros.

Instalacin de lneas frreas para mina.

Instalacin de tuberas para aire dentro de mina.

Asesora tcnica en construccin de plantas de beneficio para procesar mineral.

Instalacin de winches de mina.

1.5 CLIENTES

La manera en que la empresa se da a conocer dentro del mbito industrial es a travs de revistas, trpticos, como tambin el medio televisivo y radio de la parroquia Dentro de los principales clientes el sector minero es uno de los ms beneficiados por la empresa, as como tambin cierta parte del sector agrcola

1.6 PROBLEMAS IDENTIFICADOSLos problemas detectados dentro de la empresa METALROD son: Orden en bodega. Demora en pedidos de materiales. Falta de un rea de diseo. No hay manual de procedimientos (memoria tcnica de equipos). Falta de diagramas de flujo de los equipos a construir. Desperdicio de material en ciertas operaciones. Acabados con fallas en la soldadura. Falta de un inventario en bodega. Falta de equipos de medicin. Control en la ejecucin de obras (inspeccin). Orden en la distribucin de operarios para las obras a ejecutarse. Existe burocracia de parte de trabajadores.

1.7 OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio tcnico en la empresa con la finalidad de implementar un diseo de sistema de gestin por proceso para de esta manera aumentar la productividad de la misma.

1.8 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Recopilar informacin observando los proceses que se llevan en la empresa. Documentar escritos con el gerente de operaciones como as, la gestin por procesos como base de la metodologa de trabajo. Levantamiento de informacin de los procesos crticos de la empresa (como identificar: mapa de procesos-diagramas de flujo-diagrama de bloques-Matriz FODA etc.). Diagnstico de la situacin actual de la empresa y proponer mejoras.

1.9 HIPOTESIS

Con el proceso de mejora se lograra aumentar la productividad empresarial y obtener ventajas competitivas.

CAPITULO II

LA GESTION POR PROCESOS

2.1 ANTECEDENTES

El origen de la gestin por procesos se remonta a la dcada de los 80 cuando, Impulsadas desde Japn, surgen dos nuevas filosofas de gestin: el Just in Time (JIT) y el Control de la Calidad Total (TQM). Ambas ideologas pretendan una produccin ms ajustada orientada a las necesidades de los clientes y una reduccin de los defectos y de los despilfarros productivos.

El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de algunos productos, que sumado a la liberalizacin del comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados contrados y de alta competencia (competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez ms exigente, en la razn de ser de cualquier negocio.

Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS, da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compaa sus necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor agregado al producto o servicio.

A propsito, en la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia el cliente"; por lo que la GESTIN POR PROCESOS se presenta como un sistema de gestin de la calidad apuntado a la calidad total.

2.2.1 La Gestin por Procesos

Es una nueva forma de organizacin y administracin empresarial destinada a todo tipo de empresas que persigue, simultneamente, el aumento de la eficiencia empresarial y el incremento de la satisfaccin al cliente. Su principal objetivo es la creacin de valor aadido para el cliente mediante la adecuada gestin de los procesos de la empresa.La finalidad ltima de la gestin por procesos es, por lo tanto, centrarse en lo crtico para generar valor y garantizar, por un lado, la satisfaccin al cliente y por otro, la supervivencia de la empresa. La cuestin es, por lo tanto, orientar la empresa hacia la creacin de valor para el cliente mediante la identificacin y adecuada gestin de los procesos de la. En definitiva, esta forma de gestin elimina todo aquello que es innecesario en cada proceso, aquello que no genera valor (despilfarros: inventarios, tiempos de desplazamiento, sobreproduccin, tiempos de espera, procesos con fases innecesarias, tiempos de transporte y defectos del producto) o cuyo valor no es percibido por el cliente, y para ello se basa en una filosofa de mejora continua.

2.2.2 Principios de la Gestin por Procesos

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales, producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias reas.As le tocara a la direccin general responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestin tradicional la DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin. Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real est pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin y en las personas.Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organizacin del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.La Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se define como: Organizacin que aplica unas capacidades o recursos para satisfacer determinadas necesidades de sus clientes.

2.2.3 Caractersticas de la Gestin por Procesos

La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas: Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa. Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante): - Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva. Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido por el cliente. Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin. Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace): Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial). El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor - Organizacin en torno a resultados no a tareas. Asignar responsabilidades personales a cada proceso. Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos. Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y costo). Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn. Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la evaluacin del desempeo personal.

2.2.4 Diferencia entre la Gestin tradicional y la Gestin por Procesos

LA GESTION TRADICIONAL ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestin esto es an ms frecuente.

LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignacin de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma ms radical, se sustituye la organizacin departamental. En otras formas, quizs transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

2.2.5 Beneficios de la Gestin por Procesos

Con la gestin de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo: Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, as tambin tomamos consciencia de nuestras fortalezas y carencias. Aplicar frmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para saber realmente cunto cuestan nuestros productos o servicios. Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. ste es uno de los beneficios de tomar consciencia. Estar ms cerca de una certificacin en normas ISO 9001 y otras. Aplicar mtodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos permitirn aumentar la eficiencia y la eficacia. Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as aprender y mejorar. Redisear un proceso para obtener rendimientos muchos mayores. 2.2.6 Definicin de Proceso

Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien es un trmino que tiende a remitir a escenarios cientficos, tcnicosy/o sociales planificados o que forman parte de un esquema determinado, tambin puede tener relacin con situaciones que tienen lugar de forma ms o menos natural o espontnea.Entonces, cuando hablamos de procesos podemos estar refirindonos a una de mltiples cosas, como ser, el proceso evolutivo de las especies que ha ocurrido en lahistoria del universo de forma ajena a la premeditacin humana, procesos cientficos como latermodinmicao un proceso detransformacinde sustancias como la solidificacin, o incluso la formacin de un fenmeno meteorolgico como un tornado o huracn. Tambin, a nivel poltico se habla de procesos organizados, como se llam al Proceso de Reorganizacin Nacional en Argentina o procesos de conversin de economas.A nivel social, tambin existen todo tipo de procesos: cuando se habla de procesos judiciales se comprende los diferentes estadios que atraviesa una persona acusada de determinados cargos, pero tambin podemos contar losprocesos productivos convencionales, como la fabricacin de un automvil u otros objetos de consumo, e incluso se dice que la informacin es procesada cuando se la analiza y se obtienen de ella determinadas conclusiones.

2.2.7 Tipos de Procesos

TIPOS DE PROCESOS Y SUS CARACTERISTICAS.

Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios criterios. Pero quiz la clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre: estratgicos, claves o de apoyo.

1.Los procesos clave son denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, etc.

2.Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, etc.

3.Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc.

Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos crticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.

2.2.8 Jerarqua de procesos

En un sistema lo suficientemente sencillo es posible que todos los procesos que podran ser necesarios en algn momento pueden estar presentes durante la inicializacin del sistema, pero en la mayora de los sistemas, es necesario una forma de crear y destruir procesos, cundo se requiera durante la operacin.Esta jerarqua muestra cinco niveles: nivel macroproceso, nivel proceso, nivel subproceso, nivel actividades y nivel de tareas especficas a realizar en un proceso concreto. GRAFICO: 03JERARQUIAS DE PROCESOS

FUENTE: GOOGLE


JERARQUIA DE PROCESOS MACROPROCESO DIAGRAMA DE BLOQUE PROCESOS SUBPROCESOS DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES TAREAS

2.2.9. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

Eficacia, mide el grado de consecucin de un objetivo. Cuntos de los resultados programados se alcanzaron. Capacidad de lograr el efecto que se desea o espera, sin considerar la cantidad de esfuerzo o material invertido para cumplirlos.Eficiencia, mide el grado de consecucin con el respecto al costo de recursos del mismo, es el logro de un objetivo a menor costo unitario posible o el menor esfuerzo aplicado.Efectividad, es la capacidad de lograr el efecto que se desea, involucra eficacia y eficiencia, es decir, el logro de los resultados en el tiempo y con los costos ms rentables posibles"2.2.10. CONTROL DE PROCESOS Y BENEFICIOS.

El controlar un proceso, se refiere a como se controlan variables inherentes al mismo para: Reducir la variabilidad del producto final Incrementar la eficiencia Incrementar la eficiencia Reducir impacto ambiental Mantener el proceso dentro de los lmites de seguridad que corresponda.

2.2.11. CADENA DE VALORSe denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lneaSon aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del producto:Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final.Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporteSon aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades.Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos2.2.12. MODELAMIENTO DE PROCESOS.

El fin ltimo del Modelamiento de Procesos de Negocio es el permitir que los procesos actuales de la organizacin puedan ser entendidos, analizados y mejorados para poder optimizar el negocio a la vez que se reducen costos dada la eliminacin de procesos innecesarios o que no generan valor.El Modelamiento es normalmente realizado por un analista de gestin de calidad con un expertise en el uso de las Notaciones (BPMN) y en el manejo de tecnologas de informacin que permitan modelar, implementar y administrar el BPM dentro de la organizacin; sin embargo, este tambin se puede realizar prescindiendo de soluciones informticas.El origen del Modelamiento de Proceso de Negocio se encuentra en las antiguas tcnicas de modelamiento y simulacin tales como el flujo grama, los diagramas de bloques de funciones de flujo, los diagramas de flujo de control, diagramas de Gantt, PERTs e IDEF que surgieron a fines del Siglo XIX junto con la segunda revolucin industrial hasta lograr su apogeo que la implementacin del Lenguaje de Modelamiento Unificado (Unified Modeling Languageo UML). No obstante, el trmino BPM fue acuado en 1967 por S. Williams en el campo de la ingeniera de sistemas, hacindose popular recin durante los 90s cuando el trmino proceso se convirti en el paradigma de moda en la jerga administrativa. Este suceso cambi el enfoque de gestin basado netamente en el control de tiempos y costos hacia un enfoque holstico y multifuncional que busca optimizar la cadena de procedimientos que se debe seguir desde la compra hasta el suministro y desde la orden de pedido hasta la entrega del producto. De esta manera, el Modelamiento de Procesos de Negocio ha sido la base para la exploracin de nuevas metodologas que incluyen la recoleccin de informacin, el anlisis de flujos de informacin, diagramas de flujo de procesos y reportes de control de eficiencia.La aplicacin del Modelamiento de Procesos de Negocio permite crear una conceptualizacin visual de cmo es que realmente funciona y opera la empresa ya que permite entender cmo es que se realizan e interconectan las distintas actividades que componen cada proceso.

2.2.13. DIAGRAMA DE FLUJO.

El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de procesoBeneficios del Diagrama de Flujo En primer lugar, facilita la obtencin de una visin transparente del proceso, mejorando su comprensin. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fcilmente discernible a priori. La diagramacin hace posible aprehender ese conjunto e ir ms all, centrndose en aspectos especficos del mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso as como las que se dan con otros procesos y subprocesos.Permiten definir los lmites de un proceso. A veces estos lmites no son tan evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y externos) involucrados.El diagrama de flujo facilita la identificacin de los clientes, es ms sencillo determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfaccin de sus necesidades y expectativas.Estimula el pensamiento analtico en el momento de estudiar un proceso, haciendo ms factible generar alternativas tiles.Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir un lenguaje comn, si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitacin de aquellas personas que entrarn en contacto con la diagramacin.Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de las actividades que componen el proceso.Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer mecanismos de control y medicin de los procesos, as como de los objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.Facilita el estudio y aplicacin de acciones que redunden en la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.

GRAFICO: 04SIMBOLOGIA DIAGRAMA DE FLUJO

FUENTE: GOOGLE


2.2.14. CRITERIOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO.

Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a grandes rasgos la informacin sobre el flujo general de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de decisin. Un diagrama de flujo detallado dar la oportunidad de llevar realizar un anlisis ms exhaustivo del proceso.Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situndolos en el orden en que son llevados a cabo. Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados smbolos. Cada organizacin puede definir su propio grupo de smbolos. En la figura anterior se mostraba un conjunto de smbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura Conector de proceso es frecuentemente utilizado un crculo como smbolo.Para la elaboracin de un diagrama de flujo, los smbolos estndar han sido normalizados, entro otros, el American National Standars Institute (ANSI).GRAFICO: 05DIAGRAMA DE FLUJO

FUENTE: GOOGLE


2.2.15. MAPA DE PROCESOS.

Permite reconocer la totalidad del hacer de la organizacin y ubicar en su contexto cualquier proceso especfico.Es un modelo vital para elaborar un plan estratgico, porque ayudar a tomar consciencia visual de nuestra misin, representada por los procesos del negocio.GRAFICO: 06MAPA DE PROCESOS

FUENTE: GOOGLE


2.2.16. ELEMENTOS DEL PROCESO.GRAFICO: 07ELEMENTOS DEL PROCESO

FUENTE: GOOGLE


Todo proceso (al menos, segn es entendido por el entorno de la gestin de calidad), se caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la obtencin de un resultado. Cada proceso posee unos lmites claros y conocidos (el primer y ltimo paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que de nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha sido satisfecha.Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad. Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de entrada del siguiente.Los requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva, por ejemplo: recubrimiento final de la capa de pintura: x micras.Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptacin definidos, por ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios. Tambin puede haber alguna entrada con informacin proveniente de un proveedor interno, por ejemplo: una normativa de la administracin, un procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser tanto elementos fsicos (por ejemplo materia prima, documentos, etc.), como elementos humanos (personal) o tcnicos (informacin, etc.).En definitiva, son elementos que entran al proceso sin los cuales el proceso no podra llevarse a cabo. Para establecer la interrelacin entre procesos se deben identificar los procesos anteriores (proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de los procesos.Salidas: Un output con la calidad exigida por el estndar del proceso: por ejemplo: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento; un material conforme a las especificaciones, etc.De forma similar, las salidas de un proceso pueden ser productos materiales, informacin, recursos humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del proceso siguiente.Para establecer la interrelacin entre procesos se deben identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen las salidas del proceso.Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y a la primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia necesarias para realizar un proceso de soldadura, hardware y software para procesar las facturas, un impreso e informacin sobre qu proceso y cmo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente eslabn del proceso administrativo, etc.Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso tal y como est definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario del proceso supervisa los indicadores que demuestran que el proceso est bajo control y permiten establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino actividades, por ejemplo: Mecnico ajustador, Departamento de Compras, etc.Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y del nivel de satisfaccin del usuario (interno la mayora de las veces). Por ejemplo: Temperatura de coccin, nmero de rechazos del producto fabricado, nmero de quejas por plazos de entrega excesivosClientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).

2.3. MEDICION DE LOS PROCESOS.ExplicacinPara gestionar los procesos QMS es necesario medirlos y monitorizarlos de manera anloga a los procesos de realizacin del producto. La mayor parte de las empresas est acostumbrada a medir las caractersticas de los procesos de produccin pero no a medir los procesos del QMS. Para medir y monitorizar los procesos QMS es necesario plantearse objetivos de calidad. Mida su rendimiento tal como hara con otros tipos de procesos.AccinObserve los procesos que ha identificado como procesos clave. Para los procesos QMS, identifique una medicin que pueda efectuar. Por ejemplo, un proceso de accin correctiva podra medirse en base al promedio de tiempo que la accin correctiva permanece abierta, a la cantidad de acciones correctivas que resultan eficaces, o a la cantidad de acciones correctivas concluidas a tiempo. Es posible plantearse un objetivo para cualquiera de estas mediciones y evaluar el rendimiento durante la revisin de la Direccin.

2.3.1. INDICADORES DE DESEMPEO DE PROCESOS.

SignificadoCuando los indicadores clave de desempeo se desarrollan e implementan adecuadamente, deben brindarle a los empleados roles y responsabilidades especficas, aclarar metas y objetivos, y definir cmo contribuyen al xito general de la compaa. Los indicadores clave de desempeo pueden fortalecer la cultura organizativa de la empresa a travs de objetivos comunes y valores compartidos.FuncinUna compaa debe identificar los intereses de todos los accionistas y definir los objetivos de la organizacin en base a su declaracin de misin antes de medir el progreso a travs del xito de los indicadores clave de desempeo.RequerimientosLos indicadores clave de desempeo deben ser cuantificables para ser de valor para la compaa; estas medidas tambin deben establecer objetivos para cada indicador especfico. Por ejemplo, un indicador de desempeo no puede simplemente aumentar los negocios. Debe ser algo como aumentar las ganancias o las unidades vendidas con un objetivo acordado, como el aumento de las ganancias en un 15%. Un indicador slo es til si ofrece informacin profesional sobre el futuro rendimiento de la compaa. Entender el mercado pasado, presente y futuro es crucial al establecer metas y objetivos; determinar un punto de referencia contra otras compaas exitosas de la misma industria le permite a la organizacin medir y comparar el rendimiento actual mientras que se establecen metas y objetivos para el futuro.ImplementacinPara que la implementacin de los indicadores sea exitosa, deben tener una importancia fundamental en la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva; deben ser la diferencia entre el xito y el fracaso de la compaa. Aunque algo como el movimiento o la moral del personal puede ser importante para una compaa, estos indicadores no crearn una ventaja competitiva sustentable sobre otras organizaciones. Una vez implementados, los indicadores clave de desempeo son utilizados como una herramienta de administracin; satisfacer y exceder estos indicadores debe servir para motivar a los empleados.ConsideracionesExisten indicadores comunes y populares especficos de ciertas industrias. Por ejemplo, las escuelas estn ms interesadas en el ndice de graduacin; los departamentos de bomberos suelen usar el tiempo de respuesta como indicador de xito, mientras que muchas compaas se centran en las ventas, ganancias, tiempo del ciclo y servicio al cliente. Los indicadores clave de desempeo tambin se llaman indicadores clave de xito.AdvertenciaImplementar y monitorear indicadores clave de desempeo puede ser difcil y costoso para una empresa. Las investigaciones de puntos de referencia pueden ser largas y slo brindar un clculo general y amplio en vez de uno exacto. Los indicadores se concentran en actividades organizativas internas, por lo que puede ser difcil encontrar comparaciones y puntos de referencia, debido a la competencia.2.3.2. BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTION.

Satisfaccin del clienteLa identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.Monitoreo del procesoEl mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones.Benchmarking Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia. Gerencia del cambioUn adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

2.4. MEJORA Y OPTIMIZACION DEL PROCESO.

Como en toda forma de intervencin (mejora o rediseo), se requieren algunas condiciones de entrada: El modelamiento visual de los procesos y la correspondiente deteccin de oportunidades Un equipo de trabajo dedicado, liderado o coordinado por el rea de procesos. Los recursos correspondientes. Haber realizado un estudio del problema donde se hayan identificado el problema de fondo, alejando el riesgo de trabajar sobre sntomas.

Tambin coincide la mejora y el rediseo en que todas las propuestas sean cuantificadas. Esto es fundamental, no basta con sealar una buena idea, debe calcularse su contribucin financiera concreta. Un aspecto importante de decidir es el mtodo con el cual se abordar la mejora, especialmente vlido en la propuesta del cambio a realizar. Luego viene la implementacin de la mejora.2.4.1. OBJETIVOS DE LA MEJORA DEL PROCESO.

Mejorar el nivel de satisfaccin de los usuarios Realizar encuestas para detectar el nivel de satisfaccin de los usuarios y actuar sobre los puntos dbiles detectados. Establecer un buzn de sugerencias. Establecer mecanismos de informacin previa sobre temas de inters para los usuarios. Mejorar la pgina WEB del Servicio, que sirva de portal de comunicacin electrnica con los usuarios. Establecer una sealizacin de los puestos de trabajo identificando al personal para mejorar la atencin personalizada al usuario. - Establecer la gestin por procesos Elaborar un mapa de procesos y desarrollo de los mismos Normalizar los impresos y dems documentos de gestin. Mejorar la coordinacin con otros Servicios y Departamentos. Favorecer el acceso de los usuarios a la documentacin necesaria en los distintos procesos, preferentemente por va electrnica. .- Mejorar la satisfaccin del personal que trabaja en el Servicio Modificar la distribucin del espacio fsico, para favorecer la concentracin en el trabajo de los distintos negociados. Establecer una dinmica de trabajo en grupo. Determinar con claridad las funciones de los distintos puestos de trabajo. Establecer mecanismos de deteccin del grado de satisfaccin del personal (sistema de quejas y sugerencias interno, encuestas de satisfaccin...). 2.4.2. METODO Y PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS.

Se conoce como mejora de procesos. Debido a que el nombre es un poco largo se abreviar como mtodo MP. MP son las iniciales de mejora del proceso. El mtodo consta de siete pasos de modo que se le llamar Mtodo de Siete Pasos de MP. No se deben confundir los siete pasos del mtodo MP con los seis pasos bsicos del proceso son cosas distintas. Es preciso recordar que los pasos del proceso son operaciones, transporte, demora, inspeccin, retrabajo y almacenaje. Los siete pasos del mtodo MP son diferentes: Definir los lmites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las reas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

Paso 1: Definir los lmites del proceso. Para mejorar un proceso, es preciso seleccionarlo primero. De eso se trata el primer paso, de elegir un proceso o subproceso candidato. El paso 1 asimismo supone definir los lmites del mismo (es decir, el inicio y el final del proceso). Tambin incluye la identificacin de los insumos y rendimientos del proceso.Por ejemplo, el proceso de ensamble del artefacto comienza con la obtencin de las partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. El rendimiento es el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen brazos, piernas, cabeza y otros.Cualquier proceso es candidato a la reingeniera. Las sugerencias para elegir un proceso apropiado ya son conocidas. Despus de elegir un proceso, familiarizarse con l. Discutirlo. Leer sobre l. Andarlo en forma casual.Asimismo, es preciso determinar el propsito del anlisis del proceso en el paso. Cul es el objetivo:Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de ciclo del proceso.Reducir los costos relativos al proceso.Mejorar la calidad o confiabilidad del proceso.Hacer el trabajo ms seguro. Hacer el trabajo ms sencillo y menos frustrante.Lograr alguna combinacin deseable de las metas precedentes.

Una vez determinado el propsito del anlisis, elegir las medidas apropiadas. Por ejemplo, si el propsito es reducir el tiempo de ciclo la medida obvia ser el tiempo. Reducir la distancia fsica entre dos procesos puede ayudar a disminuir el tiempo de ciclo. Si el propsito es mejorar la calidad, una medida til podra ser el nmero de defectos de cada paso especfico del proceso.Al elegir una medida adecuada, emplear el sentido comn. Recabar todo respecto a un proceso puede ser agradable, pero requiere tiempo. Elegir las medidas que se pueden utilizar, incluyendo tiempo, nmero de defectos o de personas, distancia y costos.Por ltimo, es preciso determinar el tipo de anlisis del proceso que se llevar a cabo. Ser necesario un anlisis de tareas o de productos del proceso, o ambos?El paso 1 del mtodo de MP de siete pasos es un inicio. Establece la direccin de los siguientes seis. Al final del paso 1, se habr.Identificado el proceso candidato.Determinado el principio y fin del proceso.Identificado los insumos y rendimientos del proceso.Identificado el propsito del anlisis del proceso.Elegido las medidas apropiadas.Determinado el tipo de anlisis (es decir, de tarea o de producto).Alcanzado una familiaridad generalizada con el proceso.

Paso 2: Observar los pasos del proceso.Luego de concluir los aspectos preliminares, es tiempo de observar el proceso. Es importante hacer nfasis en la palabra observar. Esta es una parte muy importante del esfuerzo de mejora de procesos.Muchos esfuerzos de mejora de procesos consisten de personas que se renen en algn rincn y elaboran un flujograma de lo que creen que debera ser el proceso, o de lo que creen que es. Por desgracia, un proceso es casi siempre distinto de lo que debera ser o de lo que se piensa que es. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo en realidad, casi siempre dejan algunas cosas fuera. Por ejemplo, acaso pasen por alto todos los pasos importantes que no agregan valor, incluyendo transporte, demoras, inspeccin, almacenaje y retrabajo. Por ejemplo, si alguien describiera el proceso de ensamble del artefacto, tal vez sonara as:Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por ltimo la cabeza. Despus se realiza una rpida verificacin de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. Eso es todo!"Tres de los pasos descritos son operativos. Uno ms es de inspeccin. Esta es una buena descripcin de la operacin de ensamble del artefacto. Para lograr tal informacin, es preciso observar el proceso.Es posible utilizar varias tcnicas de observacin. Por ejemplo, se puede observar un proceso en forma fsica. Asimismo es posible grabarlo en vdeo. O bien usar un viajero. Es preciso recordar que un viajero es simplemente un formato para registrar informacin de los pasos de un proceso. Ms adelante en este apartado se presentar un ejemplo de viajero.Durante el paso 2, el estudiante deber.Identificar y registrar todos los pasos del proceso.Hacer una breve descripcin de cada paso.Arreglar todos los pasos en el orden correcto (es decir, paso 1, 2, 3, etc.)Identificar cada paso de proceso por su tipo (es decir, operacin, transporte, inspeccin, etc.).Como se describi en el apartado 4, una hoja de trabajo de anlisis del proceso es una til herramienta para registrar esta informacin. La siguiente figura muestra la hoja de trabajo de anlisis del proceso de ensamble del artefacto.Es de hacer notar cun distinto es el proceso de ensamble observado del descrito. Se recuerda la descripcin?Es muy sencillo: Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por ltimo la cabeza. Despus se realiza una rpida verificacin de calidad en el ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. De acuerdo con el proceso descrito, existen:Tres pasos de operacin o de ensamble.Un paso de inspeccin.Sin embargo, cuando se observa en realidad el proceso, surge una imagen muy distinta. Se detectan muchos otros pasos que representan desperdicio. Por lo general, observar un proceso supone una informacin muy distinta a la que se recaba cuando simplemente se escucha a alguien describirlo.

Una hoja de trabajo de anlisis del proceso es una excelente herramienta a utilizar en el paso 2. Proporciona un mtodo bien estructurado para recabar la informacin correcta. Dependiendo de la situacin, quiz se desee crear un diagrama de la visin global del proceso. La orientacin va de arriba hacia abajo. Un diagrama de visin global del proceso es til en entornos que no cubren grandes distancias (por ejemplo, algunos entornos de oficina y de manufactura). Se debe utilizar un diagrama de visin global del proceso en forma adicional a la hoja de trabajo de anlisis del proceso. La figura muestra un diagrama de visin global del proceso de ensamble de artefactos.Como se observa, un diagrama de visin global del proceso es simplemente un mapa del proceso. Indica en dnde se lleva a cabo cada paso. Asimismo ilustra lo que ocurre entre stos. Los nmeros en el diagrama de visin global del proceso corresponden al orden de los pasos en la hoja de trabajo de anlisis del proceso. En la medida que se requiera, es posible agregar informacin al diagrama de visin global del proceso. Por ejemplo, quizs se deseen aadir las distancias reales que suponen cada paso de transporte, o la cantidad de personas que trabaja en cada estacin.Otra herramienta til es el flujo grama del proceso. Este indica el flujo o secuencia globales del proceso. Cada tipo de paso se describe en la secuencia correcta. Los flujo gramas del proceso son de particular utilidad para ilustrar procesos paralelos, divergentes, convergentes y de rboles de decisiones.Un flujo grama del proceso de ensamble de artefactos luce as: Al final del paso 2, se deber tener una buena imagen del proceso. Esta imagen incluye la identificacin y secuencia adecuadas de todos los pasos del proceso. A la conclusin del paso 2, se habrn:Observado todos los pasos del proceso.Registrado todos los pasos del proceso.Identificado el flujo y secuencia del proceso.Clasificado todos los tipos de pasos del proceso.A Recabar los datos relativos al proceso.

Para apoyar las observaciones, tambin se requieren datos cuantitativos como tiempo, nmero de personas, distancia y cantidad de defectos. En el paso 3, slo se recaban. A veces se combinan los pasos 2 y 3. Por ejemplo si se observa un proceso, muchas veces tiene sentido recabar las medidas al mismo tiempo que la dems informacin necesaria.Al final del paso 3, la hoja de trabajo de anlisis del proceso se encuentra completa. Se llenaron ya todas las columnas (ver figura ms adelante), incluyendo la de medidas. La figura anterior ilustra una hoja de trabajo de anlisis del proceso de ensamble de artefactos. Y al final del paso 3, se habrn:Calculado todas las medidas del proceso.Registrado las medidas en una hoja de trabajo de anlisis del proceso.

B Analizar los datos recabados. Una vez que se recabaron los datos de los pasos 2 y 3, es hora de analizarlos y resumirlos. No es necesario pasar mucho tiempo en el paso 4. Por lo general, los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos clculos. Se obtiene poco al refinar stos en forma continua.Si se recabaron datos de tiempos, se deber calcular la eficiencia de trabajo y el tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcular el costo asociado de mano de obra. Una vez ms, calcular y resumir lo que tiene sentido.Una grfica sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar los datos recolectados. Al presentar stos en una grfica sumario, por lo general se tornan obvias las reas de mejora.La siguiente figura representa una grfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos.A veces, una sencilla grfica de barras es asimismo muy eficaz para resumir los datos. Con base en la grfica sumario de datos del proceso de ensamble de artefactos, la siguiente figura representa una grfica de barras que muestra el porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo de paso.Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el proceso se analizan (pero no a fondo.) resumen e ilustran en un formato adecuado. Al final del paso 4, se habr:Resumido todas las medidas de cada paso del proceso.Concluido una grfica sumario de datos.

C. Identificar las reas de mejora. Si se realizaron en forma correcta los pasos 1 a 4, el paso 5 ser relativamente sencillo. Ya que la meta de la reingeniera de procesos es eliminar o reducir al mnimo el desperdicio, los primeros objetivos sern siempre transporte, demoras, inspeccin, re trabajo y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al mnimo estos pasos, es posible comenzar a mejorar los pasos de operacin.Entre los buenos candidatos a objetivos para la mejora se incluyen:Pasos de transporte redundante o innecesario.Pasos de transporte que consumen tiempo.Pasos de demora redundantes o innecesarios.Pasos de demora que consumen tiempo.Pasos redundantes de inspeccin.Todos los pasos de re trabajo.Diagramas ineficientes de proceso.Secuencias o flujos de proceso ineficientes.Al buscar reas a mejorar, se debern hacer preguntas como:Cul es el propsito o funcin de este paso?Agrega este paso valor al proceso en forma directa?Es posible eliminar este paso? Si se elimina, cul ser el efecto en la calidad y confiabilidad del rendimiento?Si no es posible eliminar el paso, se puede reducir al mnimo?Es posible combinar el paso con uno de operacin?Una vez concluido el paso 5, se identifican y clasifican las reas de mejora. Con esta informacin, es posible comenzar la parte de mejora de la reingeniera de procesos. De eso se trata el paso 6. Una vez ms, despus del paso 5, se habr: Identificado las reas potenciales de mejora.D Desarrollo de mejoras. El paso 6 supone disear y desarrollar en realidad una mejora del proceso. Es la cura para la enfermedad identificada. El apartado 6 discute en detalle las ideas de mejora de procesos. Entre las ideas a considerar se incluyen:Eliminar varios pasos del proceso, en especial los que no le agregan valor.Reducir al mnimo el tiempo asociado con ciertos pasos.Reducir la complejidad del proceso al simplificar ste.Combinar varios pasos de proceso.Elegir un mtodo alterno de transporte.Cambiar un proceso lineal a paralelo.Usar rutas alternas de proceso que se basan en decisionesCambiar la secuencia de pasos del proceso.Usar la tecnologa para elevar la eficacia o eficiencia del proceso.Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso.La frase de ingeniera "eliminar; simplificar y combinar" es un buen consejo. Tambin lo es MES, que significa Mantenlo estpidamente sencillo! Mejoras sencillas y de poco costo pueden traducirse en enormes ahorros en calidad, tiempo de ciclo y costos.Al elegir una mejora del proceso, asegurarse que el remedio no es peor que la enfermedad. Esto reviste especial importancia si se ha de adquirir equipo costoso y de alta tecnologa. Quiz sea necesario un anlisis de costos y beneficios. De ser as sera bueno contar con la ayuda del departamento de contabilidad.Una grfica de antes y despus es un mtodo eficaz para documentar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta. Compara el proceso antes y despus de dicha mejora. La siguiente figura presenta una grfica de antes y despus en blanco, que utiliza el tiempo como medida.Considerar un ejemplo utilizando la grfica de antes y despus. Recuerda el estudiante el proceso de ensamble de artefactos? El transporte es un objetivo obvio de mejora. Representa aproximadamente el 50 por ciento del tiempo total de ciclo del proceso. Al observar el diagrama de visin global del proceso, la mayora de los pasos de transporte consisten en ir y venir del estante de partes (ver siguiente figura).

Quiz una mejora podra ser el cambio de ubicacin de dicho estante, es decir; modificar el diagrama del proceso. En vez de estar en una habitacin separada, los estantes de partes podran ubicarse directamente por encima de las mesas de trabajo de ensamble del artefacto. Esto elimina todos los pasos de transporte; o en vez de tener dos estantes generales, quiz se podran tener estantes separados para piernas brazos y cabezas. Al separar los estantes, es posible reducir la demora que supone buscar la parte adecuada. Despus de aplicar la reingeniera al diagrama fsico del proceso, la grfica de antes y despus podra ser parecida al ejemplo que aparece en el siguiente cuadro.Al rearreglar el diagrama fsico, se redujo el tiempo de ciclo en 16.5 minutos. Asimismo se mejor del 33 al 75 por ciento la eficiencia del trabajo. No est mal!El paso 6 del mtodo de MP de siete pasos supone desarrollar una mejora apropiada. Tambin incluye calcular los beneficios que se esperan. Despus del paso 6, se habr;Desarrollado mejoras especficas.Calculados beneficios potenciales.Concluido las comparaciones de antes y despus.E Implantar y vigilar las mejoras. El paso 7 supone implantar la mejora desarrollada. Es el paso en el que se supone en funcionamiento la mejora. Por lo general, las mejoras al proceso se implantan en una de tres formas:Una corrida pilotoUn cambio completoUn cambio gradualUna corrida piloto es como una prueba. Se prueba y se ve si funcionar. Un cambio completo es simplemente hacer las cosas. Un momento se hace de la forma antigua y al siguiente es de la nueva manera. Un cambio gradual es una transicin paulatina hacia la mejora.Cul es la mejor forma? Depende de varios hechos. depende del costo de la mejora. Tambin de la complejidad y el riesgo de fracaso. Un cambio completo es adecuado para mejoras sencillas del proceso, que es posible implantar de manera sencilla y con poco riesgo de fracasar. Por lo general, los procesos complicados o de alta tecnologa requieren de pruebas piloto. Los cambios graduales tienen sentido en mejoras de proceso cuyo fracaso supondra altos costos. Una vez ms, el mtodo corregido de implantacin depende del costo, la complejidad y la posibilidad de fracaso.Cada vez que se implanta una nueva mejora al proceso, sta debe vigilarse. En el paso 6, se cre una grfica propuesta de antes y despus. En el paso 7, es posible desarrollar una grfica autntica. Ambas grficas deberan ser similares. De no ser as, tratar de buscar la razn y realizar acciones correctivas. Una palabra de advertencia no esperar siempre enormes milagros al principio. A veces, es necesario un breve perodo de ajuste. F. consiste en implantar la mejora que se desarroll. Es el paso de que veamos si funciona. Una vez que se implanta una mejora, tambin es preciso vigilarla. Despus del paso 7, se habr: Identificado el mtodo de implantacin Implantado el mtodo de mejora.2.4.3. CICLO DEMING.Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales).El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras.La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.GRAFICO: 08CICLO DEMING

FUENTE: MONOGRAFIAS


Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:1. Planificar: Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc. 2. Hacer: Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.3. Controlar o Verificar: Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.4. Actuar: Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.Hay varias formas de aplicar los principios de Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Para saber ms puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.2.4.4. HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL ANALISIS DEL CICLO DEMING. Diagramas de Causa-Efecto Listas de Verificacin Diagramas de Flujo Distribuciones de Frecuencia e Histogramas Diagramas de Pareto Grficos de Control

2.4.4.1. ANALISIS DE PARETO.

El anlisis de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la Asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el Diagnstico de Causas y en la Solucin de las mismas.Cmo interpretar un anlisis de Pareto:El objetivo es utilizar los hechos para encontrar la mxima concentracin de potencial de mejora con el mnimo nmero de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales relativos al problema, de los muchos y tiles. El equipo responsable del proyecto identificar los elementos vitales mediante el porcentaje acumulado del total, que nos dir qu elementos (pocos) contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este bajo nmero de elementos, sobre el 20%, constituir aproximadamente un 80% del problema. La solucin se focaliza entonces en estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto por un Punto de Inflexin en el grfico lineal del porcentaje acumulado del total.Cmo elaborar un anlisis de Pareto:Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. Reordenar los elementos de mayor a menor.Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado.

2.4.4.2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO.Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de cada una de estas causas.Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidas a mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, algn de estos factores pueden contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.

Construccin del diagrama de Causa y Efecto.Esta tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo present en un primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicacin se increment y Lleg a ser muy popular a travs de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran public en su conocido Manual de Control de Calidad esta tcnica, dndole el nombre de Diagrama de Ishikawa.El Diagrama de Causa y Efecto es un grfico con la siguiente informacin: El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central. Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas. A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias. El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin complementaria que lo identifique. La informacin que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.

GRAFICO: 09DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FUENTE: MONOGRAFIAS


Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.Buena parte del xito en la solucin de un problema est en la correcta elaboracin del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes caractersticas prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construccin del diagrama de Causa y Efecto.Para una correcta construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas involucradas en el tema de estudio.

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las caractersticas del problema que se estudia.

Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variacin del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc.

Causas debidas al mtodo

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de capacidades mximas.

Causas debidas al factor humanoEn este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc.Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:

Causas debidas al entorno.Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las mediciones y metrologa.Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensin del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.

Interpretacin del Diagrama de Causa y Efecto.

En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la informacin recogida. Para una correcta utilizacin es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodologa de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas ms importantes se pueden emplear los siguientes mtodos:

Diagnstico con informacin cualitativaCuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa informacin cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivacin del personal, falta de capacitacin, sentido de pertenencia y otras causas difcilmente cuantificables, es necesario procesar esta informacin a travs de tcnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de tcnicas facilitan el proceso informacin verbal y su priorizacin en base a la bsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas tcnicas en un manual especializado.

Diagnstico cuantitativoCuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recoleccin de datos, se recomienda realizar una evaluacin del grado de contribucin de cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadsticos simples como el Diagrama de Dispersin y empleando el Papel Binomial como complemento.Estas tcnicas permiten evaluar en una forma fcil el grado de contribucin de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribucin obtenidos a travs del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podr construir.

Cuidados a tener con el diagnstico a travs del diagrama de Causa y EfectoPara el estudio de los problemas de averas de equipos, el anlisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construccin del Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a travs de la inspeccin, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o est presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorizacin e identificacin de estos factores es difcil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores.

Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas ms importantes de la avera. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la prdida est en un alto porcentaje relacionados con la falta de formacin de personal, experiencia, desmotivacin, presin de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas tcnicos de equipamiento, debido a la falta de informacin y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusin es un problema tcnico.

Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el anlisis de las causas, consiste en la omisin de factores causales, debido a que no se realiza una observacin directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluacin del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.Consideramos que esta metodologa es los suficientemente til y brinda beneficios importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el dilogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologas complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas espordicos, que tambin hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podr continuar el trabajo de eliminacin de factores causales empleando la metodologa sugerida por el TPM.

2.4.4.3. CHECKLIST.

Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un checklist puede ser una herramienta til para ayudar a definir un problema y organizar las ideas.Cundo se utiliza?Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolucin de problemas. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definicin, medicin y anlisis del ciclo para mejorar el proceso.

Cmo se utiliza?El Checklist para la Definicin de Problemas se utiliza para identificar informacin especfica que se requiere para completar la descripcin de un problema.1. El equipo debe completar el Checklist para la Definicin de Problemas.2. Una vez que el equipo tenga suficiente informacin, se deben responderlas preguntas en la Hoja para la Definicin de Problemas.3. Redactar y acordar una descripcin efectiva del problema. Una descripcin efectiva del problema es: Especfica: que explique exactamente qu est mal y distinga la deficiencia de otros problemas en la organizacin. Observable: que describa la evidencia visible del problema. Medible: que indique el alcance del problema en trminos cuantificables. Manejable: que significa que:a. Se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo.b. Se puede resolver en un plazo de tiempo razonable

2.4.4.4. HISTOGRAMAS.

Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin. Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigacin para determinar su grado de estabilidad.Cundo se utiliza?Cuando se quiere comprender mejor el sistema, especficamente al: Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un procesoDesde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeo futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejoras utiliza un Histograma para evaluar la situacin actual del sistema y para estudiar resultados. La forma del Histograma y la informacin de estadsticas le ayudan al equipo a saber cmo mejorar el sistema. Despus de que una accin por mejorar es tomada, el equipo continua recogiendo datos y haciendo Histogramas para ver si la teora ha funcionado.Cmo se utiliza?1. Despus de la recoleccin de datos, contar el nmero de puntos de datos (n) en su muestra (ver Figura 1).2. Determinar el rango, R, para todo el conjunto de datos al restar el valor menor de los datos del mayor.R = mayor valor menor valor1. Determinar el nmero de intervalos, denotados como K. Utilizar esta pauta:2. Esta grfica es un mtodo prctico nicamente. Esta determinar el nmero de barras que el Histograma tendr a lo largo de su eje horizontal.4. Determinar la extensin del intervalo, W. La frmula es sencilla: W = R / K. Es til y apropiada para aproximar W al nmero entero ms cercano.5. Construir los intervalos determinando el lmite del intervalo, o los puntos finales. Tomar la medida individual ms pequea en el conjunto de datos. Utilizar este nmero o aproximarlo al siguiente nmero entero ms bajo. Este se convierte en el punto final ms bajo para el primer lmite del intervalo. Ahora, se debe tomar este nmero y sumar la duracin del intervalo. El siguiente lmite de clase ms bajo iniciara en el nmero. El primer intervalo es el nmero ms bajo y todo hasta, pero sin incluir, el nmero que empieza el prximo intervalo ms alto. Esto har que cada uno de los datos se ajuste en una y sola una, clase. Finalmente, sumar de forma consecutiva las clases, manteniendo el rango de todos los nmeros.6. Construir una tabla de frecuencias basada en los valores computados arriba(ej. nmero de clases, duracin de las clases, lmite de las clases). La tabla de frecuencia es realmente un Histograma en una forma tabular.7. Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical.8. Dibujar las barras para representar el nmero de puntos de datos en cada intervalo. La altura de las barras deber ser igual al nmero de puntos de datos en ese intervalo, segn se mide en el eje vertical.9. Poner ttulo y fecha a la grfica. Indicar el nmero total de puntos de datos y mostrar los valores nominales y lmites (si es el caso). Quizs tambin se quiera agregar otras notas describiendo ms a fondo el sujeto de las mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron. Estas notas ayudan a otros a interpretar la tabla y sirven como un registro de la fuente de los datos.10. Identificar y clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica y pertinente del patrn. No olvidar la confirmacin de las teoras por medio de la reunin de datos adicionales y de la observacin.Consejos para la Construccin/ Interpretacin:Si las causas de variacin son comunes, el Histograma se distribuye normalmente (simtrico, forma de campana o uni-modal); pero otras posibilidades (particularmente para procesos fuera de control) es inclinarlo (a la izquierda o derecha) y/o bi-modal (con dos picos).Algunos conceptos claves para recordar: Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variacin. Es inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o de manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado constante todo el tiempo. La variacin despliega un patrn. Diferentes fenmenos tendrn variaciones diferentes, pero siempre hay algn patrn en la variacin. Estos patrones de variacin en los datos se llaman distribuciones. Existen tres caractersticas importantes en un Histograma: su centro, su extensin y su forma. Los patrones de variacin son difciles de ver en simples tablas de nmeros. Es fcil, por otro lado, concluir de forma errnea que los datos representan un final cerrado en un esfuerzo de solucin de problemas. Los patrones de variacin son ms fciles de ver cuando los datos se resumen pictricamente en un Histograma.Relacin con otras Herramientas:Un Histograma generalmente se relaciona con: Hoja de Revisin - Check Sheet Grfica de Comportamiento - Run Chart Grficas de Control Control Charts

GRAFICO: 10HISTOGRAMA

FUENTE: MONOGRAFIAS


2.4.4.5. DIAGRAMA DE DISPERSION.

Es una herramienta de anlisis la cual representa en forma grfica la relacin existente entre dos variables pudiendo observar la dependencia o influencia que tiene una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de forma grfica su posible correlacin. Conocidos tambin como grficos XY es una herramienta de anlisis utilizado generalmente en el rea de la gestin de calidad con el objeto de encontrar las relaciones de las causas que producen un efecto. Tal y como hemos citado en la definicin anterior el diagrama de dispersin nos indica la relacin existente entre dos variables, y por lo tanto si traducimos estas dos variables a grupos de datos, podemos relacionar grupos de datos con el objeto de verificar o averiguar que existe una relacin entre ambos y como es esta relacin de forma aproximada.Los diagramas de dispersin se emplean para: Observar el grado de intensidad en la relacin entre dos variables, esta relacin puede ser entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para ver la relacin entre dos causas que provocan un mismo efecto.Visualizar rpidamente cambios anmalos. Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones. Modo de aplicacin Los pasos a seguir para construir un diagrama de dispersin son: Seleccionar las 2 variables que se van relacionar.Establecer una hiptesis de la posible relacin entre ambas.Construir una tabla que nos relacione los valores de ambas variables por parejas. Si no disponemos de dichos datos ser necesario realizar una toma. Dibujar el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos (x,y) con una escala de valores que se ajuste a los datos que se dispone. Representar en el grfico cada par de valores por un punto. Encontrar la correlacin analizando la tendencia de la nube de puntos y la correlacin entre las variables.Hoy en da gracias a la informtica disponemos de programas basados en hojas de clculo como Excel, Numbers o Calc que te permiten realizar rpidamente un diagrama de dispersin con solo introducir los datos de las variables. Interpretacin del diagrama de dispersinUna vez que hemos realizado el diagrama de dispersin la forma que adquiera la nube de puntos nos permitir analizar la relacin entre las 2 variables o grupos de datos, pudiendo obtener las siguientes figuras e interpretaciones:Correlacin positiva - Se observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma de recta creciente, cuando los puntos de la nube se encuentra prximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren distantes a la recta es conocida como dbil. Por ejemplo la relacin existente entre la altura y el peso de una persona es positiva a mayor altura mayor peso. Correlacin negativa - Al contrario del caso anterior se observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma de recta decreciente, cuando los puntos de la nube se encuentra prximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren distantes a la recta es conocida como dbil. Por ejemplo la relacin existente para los fumadores entre el nmero de paquetes de tabaco al mes y los aos de vida es negativa dado que a mayor cantidad de tabaco fumado menor esperanza de vida. Correlacin compleja - La nube de puntos obtenidas adquiere forma de curva, elipse u otra forma geomtrica. Correlacin nula - Se observa una distribucin de la nube de puntos con una forma circular, indicndonos la no existencia de relacin entre ambas variables. Por ejemplo la relacin existente entre el color de los ojos y el tamao del pie es nula.

GRAFICO: 11DIAGRAMA DE DISPERCION

FUENTE: GOOGLE


2.4.4.6. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad BeneficiosLa implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios -Sobreproduccin -Tiempo de espera (los retrasos)

CAPITULO III

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PROPUESTO

3.1.1 MISIN

Es satisfacer las necesidades de sus clientes antes, durante y despus finalizado el proyecto.- Dando cumplimiento a los estndares de calidad y plazos fijados por este, generando con ellos relacin duraderas, trazadas en sus aos de experiencias profesionalismo e innovacin tecnolgica. Respetando la legislacin medioambiental, laboral y toda aquella que tenga relacin con el quehacer de la organizacin, buscando siempre oportunidades para el desarrollo de sus trabajadores, generando vnculos estratgicos con sus proveedores y creando valor a sus Dueos y Accionistas.3.1.2 VISIN

Ser reconocidos como uno de los grupos constructores lderes del Pas y el Cono Sur a travs de la generacin de proyectos, negocios y soluciones integrales para los clientes.Ser uno de los protagonistas de La Actividad Minera Ecolgica, manteniendo siempre serio compromiso con el desarrollo del Pas, la comunidad y el respeto al Medio Ambiente.

3.1.3 OBETIVOS ESTRATEGICOS ACTUALES. Implementar un manual de procedimientos. Realizar diagramas de flujo de procesos. Crear memoria tcnicas de los equipos que se construyen en la empresa. Acondicionar un rea de diseo con los equipos respectivos

3.1.4 PRINCIPIOS Y VALORES

Religin: catlica.Principios: los valores inculcados dentro de la empresa han formado un compromiso entre el empleador y el trabajador de tal manera que exista un trabajo a conciencia donde los beneficios son mutuos.

3.2 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

estudio tecnico empresa metalrod s.a

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control de procesos

jerarqua de procesos

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