estudio sobre los sistemas de control directivo desde la
TRANSCRIPT
1
2
Estudio sobre los sistemas de Control Directivo desde la perspectiva de los autores: Kenneth Merchant, Robert Simons, David Norton y Robert Kaplan
-Una descripción evolutiva del control y su relación con las personas-
Informe final de Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones.
Asesora: Dra. Sol Quesada Blasco
Henry Vidal Oliveros Cifuentes [email protected]
Guatemala, 9 de febrero de 2016
3
Resumen El presente trabajo ha permitido investigar los diferentes sistemas de control que se aplican principalmente en las empresas, pero más allá de su apreciación técnica ha permitido establecer la importancia de las personas en toda actividad empresarial y de cómo un sistema técnico se puede ver mejorado si se tiene una concepción clara de persona humana dentro de la organización, porque esto ayudará a entender por un lado el papel de las personas y por el otro reconocer que la responsabilidad de los accionistas y directores no está solo en definir la estrategia, proveer recursos y/o crear un ambiente de trabajo adecuado, para obtener utilidades; sino en crear las condiciones que permitan su perfeccionamiento humano y el de las personas que trabajan en la empresa.
Summary
This work has enabled investigate different control systems which are mainly applied in business, but beyond its technical assessment has established the importance of people in all business activities and how a technical system can see improved if It has a clear conception of the human person within the organization , because this will help one side understand the role of the people and on the other to recognize that the responsibility of the shareholders and directors are not alone in defining strategy , providing resources and / or create a suitable working environment , for profit ; but to create the conditions that allow their human development
PALABRAS CLAVE Control, Directivo, Estrategia, Valores, Objetivos, Persona, Humanismo, Resultados, Indicadores, Medición, Retroalimentación. KEYWORDS Control Board, Strategy, Values, Objectives, Person, Humanism, Results, Indicators, Measurement, Feedback.
4
Índice
Página
Descripción del trabajo ........................................................................................................... 7
Capítulo 1: Marco Teórico .................................................................................................... 101. Marco teórico.......................................................................................................................11
1.1. Definición de control........................................................................................................12
1.2. Sistemas de control...........................................................................................................13
1.3. El Papel de las personas en los sistemas de control..........................................................14
1.4. Motivaciones y los sistemas de control............................................................................15
Capítulo 2: Sistemas De Control Táctico .............................................................................. 172. Sistemas de control táctico...................................................................................................18
2.1. Control de acciones específicas........................................................................................18
2.2. Control por resultados......................................................................................................19
2.3. Control de personal..........................................................................................................19
2.4. Aportaciones de los sistemas de control táctico...............................................................20
2.4.1. Aportaciones a los objetivos....................................................................................20
2.4.2. Aportaciones a las personas......................................................................................20
2.4.3. Resultados................................................................................................................21
2.4.4. Control......................................................................................................................21
2.5. Limitaciones en la selección de estos controles................................................................22
2.5.1. Limitaciones del control por acciones......................................................................22
2.5.2. Limitaciones del control por resultados....................................................................23
2.5.3. Limitaciones del control por personas......................................................................23
2.6. Conclusiones....................................................................................................................24
2.6.1. Control por Acciones................................................................................................24
2.6.2. Control por resultados..............................................................................................24
2.6.3. Control por personas.................................................................................................25
2.6.4. Generales..................................................................................................................26
La Función Directiva del Control.................................................................................................28
Anexo 1 Desplazamiento del comportamiento............................................................................30
Anexo 2 Sistemas de control aplicados a una fuerza de ventas....................................................31
5
Capítulo 3: Sistemas De Control Estratégico ....................................................................... 32
3. Introducción: .................................................................................................................. 333.1. Definición de estrategia según Michael Porter.................................................................33
3.1.1. Posicionamiento estratégico, según Michael Porter.....................................................35
3.2. Importancia de la estrategia en los sistemas de control....................................................36
3.3. Relación de la estrategia y los sistemas de control estratégico.........................................37
3.4. Descripción de los sistemas de control estratégico .................................................... 38
3.4.1. Sistema de control de valores y creencias................................................................38
3.4.2. Sistema de límites.....................................................................................................40
3.4.3. Sistema de control de diagnóstico............................................................................42
3.4.4. Sistema de control interactivo..................................................................................48
3.5. Conclusiones .............................................................................................................. 533.5.1. Sistema de control de valores y creencias....................................................................53
3.5.2. Sistema de límites.........................................................................................................53
3.5.3. Sistema control de diagnostico.....................................................................................53
3.5.4. Sistema de control interactivo......................................................................................54
3.6. Generales .................................................................................................................... 54
Capítulo 4: Cuadro de Mando Integral (CMI) THE BALANCED SCORE CARD........................55
4.1. Introducción ............................................................................................................... 56
4.2. Definición de Cuadro de Mando Integral (CMI) ....................................................... 564.2.1. Principales aportaciones del CMI.................................................................................57
4.3. Indicadores ................................................................................................................. 58
4.4. Perspectivas ................................................................................................................ 594.4.1. Perspectiva financiera...................................................................................................60
4.4.2. Perspectiva del cliente..................................................................................................61
4.4.2.1. Propuesta de valor................................................................................................62
4.4.3. Perspectiva del proceso interno....................................................................................63
4.4.3.1. Servicio posventa.................................................................................................65
4.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.....................................................................66
4.5. Vinculación de la estrategia y los indicadores de las 4 perspectivas ......................... 68
4.6. Relaciones causa - efecto ........................................................................................... 69
4.7. Barreras en la implementación de la estrategia al CMI ............................................. 70
4.8. El papel de los consejos de administración ................................................................ 72
6
4.9. El papel de los directores ........................................................................................... 72
4.10. Compensaciones vinculadas a los resultados ......................................................... 744.10.1. Implicaciones cuando se recompensa por el esfuerzo..............................................75
4.11. Consideraciones para implementar el CMI ............................................................ 77
4.12. Conclusiones .......................................................................................................... 78
Conclusiones generales del trabajo de investigación ............................................................ 80
Bibliografía ........................................................................................................................... 82
7
Descripción del trabajo
En los últimos años las empresas han experimentado cambios importantes en los procesos de fabricación, producto de la investigación y de los avances tecnológicos, nos enfrentamos a mercados más competitivos y globalizados, a estructuras organizacionales complejas, no solo desde el punto de vista técnico y administrativo, sino social. Se han desarrollado nuevas formas de generar información, nuevas formas de dirigir, nuevas formas de definir estrategias y planes de acción, se demandan nuevas capacidades de los directores, ya no basta con optimizar los costos de fabricación y obtener un precio accesible para el mercado, porque ya no es un diferenciador, más bien es el denominador común para todas las empresas competitivas; ahora se requiere conocer mejor el mercado, saber enfrentar la competencia y generar utilidades para los accionistas. Hoy día no es suficiente definir planes y estrategias, ahora la tarea primordial de la dirección es asegurarse de que estos planes se lleven a cabo, o si las condiciones lo requieren, que sean modificados para que se puedan alcanzar. Esta es considerada una de las funciones críticas de la dirección y del control, ya que implica dirigir personas, coordinar actividades, administrar recursos, todo lo anterior ha dado origen a nuevos roles administrativos como el “Control Directivo” que busca evaluar periódicamente si los resultados se han alcanzado o si por el contrario requiere implementar medidas que permitan corregir las desviaciones.
Todas las personas responsables de las organizaciones quieren obtener los resultados esperados, utilizan distintas formas de obtener la información que les indique el progreso de los mismos, y establecen distintos medios que les ayuden a tener la situación bajo control, desvinculada muchas veces de las personas, que como iremos descubriendo en el presente estudio, son los principales responsables de alcanzar los resultados. En muchas escuelas de negocios como Harvard Business School, IESE de España, IPADE de México y UNIS Business School (UBS) de Guatemala por mencionar algunas, se han preocupado por preparar de mejor manera a directores, empresarios y profesionales para enfrentar estos nuevos retos, incluyendo dentro de su programa de estudio cursos específicos de Control Directivo.
Objetivos principales
En primer lugar fundamentar los principales sistemas de control: Táctico, Estratégico y Directivo, de forma que pueda servir de base para la formación de Directores, Empresarios y Profesionales de Guatemala a través los cursos de Control Directivo I y II que se imparten en los programas de Maestría de UNIS Business School, desde la perspectiva de los autores: Kenneth Merchant, Robert Simons, David Norton y Robert Kaplan quienes han influenciado considerablemente la gestión de los directores en empresas de América, con diferentes enfoques que han desarrollado y evolucionado el tema de control directivo desde un punto de vista técnico.
8
En segundo lugar se estima que no logran dimensionar el valor de las personas en el desarrollo e implementación de estos sistemas de control, por lo que en cada capítulo se irá evaluando está premisa y comentando en las conclusiones de cada capítulo.
En tercer lugar se desea enriquecer el enfoque técnico de los autores que se han tomado como base para ir agregando una dimensión diferente que refleje precisamente la parte humanista que se nos ha enseñado en la Maestría de Gobierno y Cultura de las organizaciones agregando en cada capítulo aportes valiosos del Dr. Rafael Alvira, Juan Antonio Pérez López y Josep Ma. Rosanas que permitirán que la formación de nuestros empresarios y directivos ya no sea solo técnico sino humano.
Este trabajo de investigación que se desarrollará en dos partes:
La primera parte del estudio consta de cuatro capítulos. En el capítulo 1 se desarrolla el marco teórico, que contiene la definición de control, una descripción general de los sistemas de control, se comenta el papel de las personas en los sistemas de control y las motivaciones. En el capítulo 2 se presentarán los sistemas de control táctico: Control por acciones, control por resultados, control de personas; sus características, aportaciones, limitaciones y conclusiones. En el capítulo 3 se describirán las principales definiciones de estrategia de los autores Michael Porter y Henry Mintzberg, quienes tienen una concepción muy clara sobre el tema, adicionalmente se describen los sistemas de control estratégico: Sistemas de control de valores, sistemas de control por límites, sistemas de diagnóstico, sistema de control interno, sistema de control interactivo, conociendo sus características, principales aportaciones y las conclusiones de cada sistema. En el capítulo 4 se define el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card, sus principales aportaciones, una definición de los indicadores y la descripción de las cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de proceso interno y de aprendizaje y crecimiento, adicionalmente se aborda el tema de cómo se vincula la estrategia con los indicadores de las perspectivas, se describe como se generan las relaciones causa – efecto; se comenta el papel de los Consejos de Administración y de los Directores en la formulación de la estrategia y el seguimiento que se debe realizar, así como las compensaciones de los directores, para finalizar con las conclusiones.
9
La metodología Para el presente estudio se ha empleado principalmente una investigación conceptual de los principales autores que han estudiado sobre el tema del control directivo, se complementará con observaciones en distintas empresas en Guatemala y el intercambio de opiniones e información con profesores de otras escuelas de negocio. Para la segunda parte de este estudio se hará una investigación de campo con una muestra representativa de empresarios, gerentes generales y gerentes funcionales de empresas guatemaltecas a quienes se les realizará una encuesta, que nos permitirá por un lado conocer, analizar y evaluar los principales sistemas de control directivo empleados, y por el otro lado conocer el papel que tienen las personas en la aplicación de los mismos, esta información servirá de base para desarrollar la tesis doctoral.
10
Capítulo 1: Marco Teórico
11
1. Marco teórico
Las teorías contemporáneas que escriben sobre dirección de empresas aportan ideas sobre cómo lograr un mejor control, basadas principalmente en algún tipo de medida y procedimientos de retroalimentación, como lo plantea Koontz, O´Donnell & Weihrich “el procedimiento de control básico generalmente involucra tres etapas:
1) Establecer normas 2) Medir el desempeño 3) Corregir las desviaciones con respecto a las normas y los planes”1.
Complementado por Brinckloe y Coughlin:
“Un buen sistema directivo de control estimula la acción marcando las variaciones significativas respecto al plan original, y resaltándolas a la gente que puede corregirlas”2.
Destacan la importancia de establecer lo que se quiere alcanzar, de las mediciones periódicas y en la medida que se presentan las desviaciones aplicar medidas correctivas. Como dice Peter Drucker: “El control necesita enfocarse en los resultados”3. Cuando se conocen claramente los resultados, será más fácil determinar si se lograron o no.
Estos enfoques sobre la medición y la retroalimentación, han sido difundidos ampliamente a través de la historia y aunque en la actualidad tienen vigencia, se hace necesario completarlos con otros sistemas de control que se puedan aplicar a distintas situaciones en las empresas. Se deben estudiar e implementar aquellos que permitan una perspectiva más amplia sobre el control como función directiva en diferentes entornos.
Como lo describe K. Merchant: “Si todo el personal siempre hiciera lo que es mejor para la organización, no se necesitaría el control – incluso no se necesitaríamos de la dirección -”4. Es decir no se necesitarían los jefes; pero obviamente, las personas a veces son incapaces o no desean actuar de acuerdo al interés de la organización y se deben implementar controles para motivar las acciones deseables y evitar el comportamiento indeseable.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de control pueden ser llamados: “Limitaciones personales”. “Las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas o cómo pueden desempeñarse mejor, ya que pueden carecer de alguna habilidad requerida, de capacitación, o de información. Adicionalmente los seres humanos tienen ciertas
1H.Koontz,C.O'Donnell,andH.Weihrich.Management,7thed.(NewYork:McGraw-Hill,1980).Página722.2W.D.BrinckloeandM.T.Coughlin,ManagingOrganizations(Encino,CA:GlencoePress.1977).Página298.3P.F.Drucker.Management:Tasks,Responsibilities,Practices(NewYork:Harper&Row.1974).Página497.4KennethMerchant,“TheControlFunctionofManagement”MITSloanManagementreview,julio1982,página1.
12
distorsiones perceptuales y cognoscitivas, que pueden reducir la efectividad organizacional”.5
Aun cuando los empleados estén preparados para desempeñar bien un trabajo, algunos deciden no hacerlo debido a que existe incongruencia entre los objetivos individuales y los de la organización. Las organizaciones deben tomar medidas para mejorar la “congruencia de objetivos”; si no hacen nada se puede presentar un desempeño inferior y en caso extremo lleva a dimensiones críticas como el fracaso en la organización.
1.1. Definición de control
“El control perfecto, entendido como la completa certeza de que los resultados reales serán como los planeados, nunca es posible, debido a la probable presencia de eventos imprevistos. Sin embargo; un buen control debe entenderse como aquel en que una persona informada puede confiar razonablemente en que no se presentarán sorpresas desagradables importantes”6. En situaciones con alta probabilidad de que no se alcancen los resultados, a pesar de un plan razonable se califica como estar “fuera de control”.
Se han establecido algunas características importantes que se deben observar para alcanzar un buen control:
Primera: El control debe estar orientado hacia el futuro; El objetivo es prever sorpresas desagradables en el futuro. El pasado es relevante, como guía para el futuro.
Los estudiosos de la administración han establecido que el proceso administrativo empieza con la previsión y termina con el control, un buen control nos obliga a pensar en lo malo que puede pasar en las organizaciones y en diseñar controles que nos ayuden a reducir las probabilidades de tener problemas o eliminarlos y por lo tanto el control se debe considerar desde el momento en que se trabaja en la planeación.
Segunda: El control debe contemplar varias dimensiones, para que funcione no se puede establecer una sola medida, se deben de considerar las dimensiones significativas de la misma. Por ejemplo en un área de producción, no se puede ser buena, a menos que se todas las dimensiones de desempeño importantes estén bajo control: calidad, productividad, entregas a tiempo.
Tercera: La evaluación: Se debe evaluar si se ha logrado un buen desempeño de acuerdo a los parámetros de medición establecidos, lo cual no siempre es fácil y objetivo. Lo
5Cfr.W.F.Wright,“CognitiveInformationProcessingBiases:ImplicationsforProducersandUsersofFinancialInformation,”DecisionSciences(April1980),páginas284–298.6KennethMerchant,“TheControlFunctionofManagement”MITSloanManagementReview,Julio1982,página2.
13
importante es que se pueda juzgar si el sistema de control es adecuado, si no se han presentado sorpresas desagradables importantes.
Cuarta, Un mayor control no siempre es económicamente deseable. Las herramientas de control requieren de inversión. Por lo tanto la dirección debe evaluar si los beneficios esperados son mayores a la inversión.
1.2. Sistemas de control
Los sistemas de control se utilizan para reducir o evitar problemas en las empresas, en la práctica se recomienda aplicar más de un sistema de control.
En algunos casos, los directores pueden evitar algunos problemas, no dando oportunidad a un comportamiento inapropiado, o si no se cuenta con los medios adecuados para ejercer el control o se desconocen los procesos, se puede eliminar una operación completa, en otros casos se pueden utilizar sistemas automatizados para operaciones repetitivas que reducen errores humanos.
Otra forma de evitar problemas es la centralización, especialmente con decisiones críticas en la organización, debe aclararse que no se refiere a todas las decisiones que se deben tomar en todos los niveles de la organización sino consiste en clasificar las decisiones: de administración ordinaria la pueden tomar los diferentes puestos directivos y las decisiones relevantes serán las que se centralicen en la alta dirección.
Obviamente si el Director quiere tomar todas las decisiones ordinarias o extraordinarias, está claro que tendrá un control absoluto pero tiene como contrapartida un cuello de botella que impedirá el funcionamiento efectivo de toda la organización.
En la actualidad las técnicas de dirección y control tradicionales ya no son suficientes considerando el ambiente competitivo, donde la creatividad e innovación de las personas son críticas para el éxito del negocio; ahora las organizaciones requieren la implementación de nuevas formas de control, piensan en sistemas de control táctico que cubre los sistemas de control por acciones, personas y resultados, en sistemas de control estratégico que abarca: sistemas de valores, sistema de límites, sistema de diagnóstico, el sistema interactivo; y el Cuadro de Mando Integral (CMI), todos tienen como denominador común que buscan asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas e involucran todos los campos de acción de las organizaciones.
Estos sistemas establecen una visión general que marca la dirección de los planes y dan instrucciones para que sean ejecutadas, adecuándolas a las condiciones, los directores de empresa utilizan el sistema de control por diagnóstico para controlar variables específicas y relevantes sobre el comportamiento del negocio como las ventas de unidades, los ingresos en dinero, los costos y gastos incurridos y los márgenes de utilidad en diferentes momentos.
14
1.3. El Papel de las personas en los sistemas de control
Los cambios que han experimentado las empresas en los últimos años, exigen nuevas capacidades para alcanzar el éxito; la habilidad de una empresa para movilizar y aprovechar sus activos intangibles, se ha convertido en algo más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos, los activos intangibles (las personas) logran que una organización:
• Desarrolle mejores relaciones con los clientes. • Aumente la lealtad de los clientes. • Ofrezca productos y servicios a clientes actuales y potenciales. • Introduzca nuevos productos y servicios. • Produzca productos y servicios de alta calidad, con costos razonables y plazos de
entrega más cortos. • Mejore constantemente sus procesos. • Implemente sus estrategias.
Es importante comprender el papel de las personas dentro de las organizaciones, que se da desde la fundación de la empresa, su crecimiento, su transformación y en el peor de los casos su desaparición; en la medida que se entiende su función dentro de la empresa se puede favorecer un ambiente de trabajo adecuado; recordemos lo que dice Juan Antonio Pérez López sobre la organización humana: “Una organización humana es un conjunto de personas cuyos esfuerzos –cuyas acciones – se coordinan para conseguir un cierto resultado u objetivo que interesa a todas ellas, aunque su interés puede deberse a motivos muy diferentes”7.
Es importante destacar que ni un solo plan estratégico por muy bueno que sea; se podrá alcanzar si no se cuenta con el activo intangible más valioso: las personas que son las que le dan vida a las organizaciones, logran que funcionen, aunque muchas veces no se reconozca su incalculable valor.
Como señala el Dr. Alvira en el Libro El Humanismo en la Empresa: “Toda labor humanística es también un trabajo de integración y la educación humanística es una educación integral que no quiere decir tanto el saber de todo cuanto el aprender a descubrir cómo necesitamos a los otros”. 8
7Fundamentos de la Dirección de Empresas, Juan Antonio Pérez López, Ediciones RIALP, S.A. Sexta edición, diciembre 2006, página 14. 8 Alejandro Llano, Rafael Alvira, Tomás Calleja, Miquel Bastons y Cruz Martínez Esteruelas, “El Humanismo en la Empresa” Ediciones RIALP, S. A., 1992. Madrid Primera edición, página 34.
15
1.4. Motivaciones y los sistemas de control
Se han realizado numerosos estudios sobre las motivaciones humanas; desde los descubrimientos de Frederick Taylor en 1911 donde aplicando estudios de tiempos y movimientos concluyó que se pueden estandarizar las actividades de trabajo repetitivas y con ello mejorar la eficiencia y que los trabajadores solo responderían a un incentivo financiero con base al desempeño, lo cual se tuvo validez por muchos y aún hay empresas “modernas” que se guían por estas teorías.
Veinte años después Elton Mayo se rebela contra esta teoría después de los estudios realizados en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric Company donde descubre que los resultados se alcanzan por las buenas relaciones de las personas dentro de las organizaciones, por un buen ambiente de trabajo y la posibilidad de desarrollo que favorecen la motivación y desempeño, concluyendo que la satisfacción laboral favorece un mayor rendimiento con mayor facilidad que cualquier estandarización de actividades.
Entre los años de 1950 a 1960 Abraham Maslow y Frederick Herzberg tratan de conciliar las motivaciones financieras con las motivaciones sociales dando énfasis a la autoestima y realización, más allá de los incentivos financieros, fijan su atención en los motivos humanos en las organizaciones en los años de 1960 y 1970, interesándose en la capacidad de toma de decisiones de las personas y en su capacidad de negociar sus metas de rendimiento para maximizar su utilidad personal y el uso de heurística para resolver problemas, es en esta fase histórica, donde lamentablemente la persona deja de ser la unidad central de estudio y es el la organización la que pasa a tomar ese papel primario, desarrollando múltiples teorías sobre mercados internos, contratos de desempeño e intercambio de derechos de propiedad que favorecieron teorías matemáticas que permitieran maximizar la utilidad9.
Conciliar el interés individual y de las organizaciones es otro de los retos que enfrentan los directores modernos porque en la realidad se pueden encontrar con personas que eluden sus responsabilidades por falta de voluntad, de monitoreo o incentivos. Las preguntas naturales que surgen son: ¿Se debe a la naturaleza humana? O ¿Se debe a la falta de liderazgo y dirección en las organizaciones?
Para prosperar en un mercado altamente competitivo y cambiante, los directores deben confiar en la iniciativa, en la imaginación, en la creatividad y en las capacidades de las personas, adicionalmente es responsabilidad de los directores crear las condiciones que permitan desarrollar el potencial humano, su formación, y lograr un desarrollo integral, no solo desde el punto de vista técnico, esto aumentará el número de personas que no necesitan tanta supervisión para trabajar.
Las personas por su naturaleza humana buscan el bien y evitan el mal, tienen dentro de su ADN un código de conducta que les hace actuar de una manera ética, inculcados
9 Cfr. Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press páginas 19-21.
16
principalmente por la familia, la religión, grupos sociales, etc.; que favorecen ese comportamiento. “Las personas experimentan una satisfacción positiva al contribuir con los logros de grupo. Las personas tienen un potencial innato que los mueve a Innovar, a experimentar, a crear y de sentirse útiles”10.
Se debe motivar a las personas y propiciar un ambiente de trabajo donde se favorezca el intercambio de experiencias e información, donde a las personas les guste su trabajo, en donde sean apreciadas no solo como empleados sino como “personas”, de lo contrario se puede llegar a perder oportunidades muy importantes para las organizaciones.
10 Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press; página 25.
17
Capítulo 2: Sistemas De Control Táctico
18
2. Sistemas de control táctico
Introducción
Este es uno de los sistemas clásicos, empleados por la mayoría de las organizaciones, desde hace muchas décadas atrás, lo que buscan es asegurar que las personas realicen o no las acciones esperadas por la empresa, y son las acciones de las personas, las que producen los resultados.
“Las diversas tácticas disponibles para lograr un mejor control, se pueden clasificarse en tres categorías principales de acuerdo con el objeto de control, según, si el control es ejercido sobre acciones, sobre personas o sobre resultados”11. Sin embargo, para su comprensión se explicaran individualmente:
2.1. Control de acciones específicas
Este control pretende asegurar que las personas realicen o no ciertas acciones deseables y evitar las indeseables. Las acciones indeseables se pueden limitar de diferentes formas:
a) Restringiendo el comportamiento de manera que algunas acciones sean imposibles, o por lo menos poco probables; requiere implementar medidas físicas como: claves de acceso personal, restricciones a ciertas áreas de acción, segregación de funciones, las cuales favorecen que una persona lleve a cabo acciones inapropiadas.
b) Responsabilizar a los empleados por sus acciones u omisiones, este sistema requiere:
i. Definir los límites del comportamiento, tal como se describe en los manuales de procedimientos.
ii. Dar seguimiento a las acciones del personal. iii. Recompensar o castigar las desviaciones respecto a los límites
establecidos.
Estos sistemas son efectivos en la medida que los empleados entienden lo que se espera de ellos y saben que sus acciones serán recompensadas o castigadas de alguna manera.
c) Un tercer tipo de control de acción es la revisión preventiva. Esto implica supervisar el trabajo antes de que la actividad se complete; las supervisiones pueden corregir el comportamiento potencialmente dañino antes de que se presenten los efectos perjudiciales, o influir el comportamiento con la expectativa de una revisión futura.
11Kenneth Merchant, “The Control Function of Management” MIT Sloan Management Review, Julio 1982, página 3.
19
2.2. Control por resultados
Este sistema de control se enfoca en los resultados; hace a los empleados responsables, por los resultados, este sistema requiere:
Definir las dimensiones sobre las cuales se desean alcanzar los resultados, por ejemplo: eficiencia, calidad, servicio, tiempo de entrega; medir el resultado de estas dimensiones, y proporcionar recompensas o castigos para motivar a las personas a cómo comportarse apropiadamente; este sistema será efectivo en la medida que las personas saben que resultados son los esperados y que sus esfuerzos serán recompensados de alguna manera.
2.3. Control de personal
Este sistema de control recibe su nombre, debido a que enfatiza la confianza en las personas, se les proporciona ayuda para que puedan hacer mejor su trabajo, y se les motiva a que hagan lo que es mejor para la organización. Los controles de personal (o de personas) pueden ser muy efectivos por si mismos en distintas situaciones, tales como un pequeño negocio familiar, en una sociedad profesional y en puestos directivos clave.
A continuación se describen algunos aspectos que ayudan a mejorar este sistema de control:
a) Mejorar las capacidades del personal: Esto se logra mejorando las políticas de contratación, en donde las personas ya cuentan con las competencias requeridas o si lo que se pretende es mejorar a las personas que se encuentran dentro de la organización se deben implementar programas que mejoren las competencias del personal.
b) Mejorar las comunicaciones: la comunicación efectiva ayuda a los empleados a conocer y entender mejor sus funciones y sobre cómo pueden coordinarse mejor con los otros grupos dentro de la organización; y
c) Motivar el control entre iguales o con subordinados, estableciendo grupos de trabajo coherentes con objetivos comunes.
El reporte anual de Infosys del 2008 dice Narayana Murthy, Chairman an Chief Mentor de Infosys: “Nuestros principales activos en la empresa se van cada tarde. Es nuestro deber asegurar que estos activos retornen a la mañana siguiente, mental, físicamente y
20
energéticamente entusiasmados”12. En Infosys tienen muy claro el valor real de las personas en las organizaciones.
2.4. Aportaciones de los sistemas de control táctico
Se han determinado 4 categorías en las que se pueden clasificar los aportes de estos sistemas de control, de acuerdo al área con la que se relacionan:
2.4.1. Aportaciones a los objetivos
Estos sistemas de control proporcionan una descripción clara de los objetivos que se quieren alcanzar y de las actividades a realizar para alcanzarlos, lo que permite concentrar los esfuerzos y ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito en el negocio, -aunque pocas veces se lo preguntan los accionistas- es sumamente importante establecerlos porque estos factores son los que permiten la continuidad y éxito de las empresas, tradicionalmente se dice que los factores críticos de éxito son aquellos que si se realizan bien aunque todo lo demás se descuide la empresa puede continuar con éxito, es decir conocer en donde está el corazón del negocio y hacer que funcione bien; y por el contrario si se descuidan aunque todo lo demás lo hagan bien, la empresa tarde o temprano fracasará. El tener esto claro contribuye a establecer los objetivos que debe alcanzar la empresa.
2.4.2. Aportaciones a las personas
Una de las mayores aportaciones de estos sistemas de control es que especifican de forma detallada lo que se espera de cada empleado, lo cual facilita la realización de su trabajo y la evaluación del mismo, adicionalmente destaca el liderazgo de los directores, que conocen al personal que trabaja con ellos y que saben motivarlos.
Una reflexión importante es que aunque no se precisa en la descripción técnica de los controles, su éxito depende de las personas que lo realizan.
12 N. R. Narayana Murthy, (Former) Chairman and Chief Mentor, Infosys. Page 1 of Infosys 2008 Annual Report.
21
2.4.3. Resultados
El sistema de control por resultados, es de los más utilizados por la facilidad que tiene de evaluar si los resultados alcanzados son congruentes con los esperados por los accionistas; lo que permite evaluar la gestión de los directores. Cuando se tiene un conocimiento claro de los objetivos y de lo que se espera de cada empleado, facilita el establecimiento de parámetros de medición objetiva que permiten conocer si se han alcanzado los resultados o no; con estos sistemas lo que busca es que los empleados realicen las acciones deseadas y evitan las no deseadas Por su orientación hacia el futuro, permite prever los posibles efectos secundarios que se pueden presentar, tales como: comportamientos perjudiciales, demora en tiempo, antes de que los eventos ocurran; busca que la información de las mediciones sea oportuna y relevante, esto permitirá conocer los resultados y alertar sobre las fallas e intervenir oportunamente. Otra aportación importante es que sensibilizan a las empresas de la necesidad de tener sistemas de control, por ejemplo: cuando no se establecen sistemas de control sobre materiales publicitarios o mercaderías; el costo de las perdidas puede ser mayor al de tener que contratar una persona responsable de los mismos. La retroalimentación en estos sistemas permite un aprendizaje continuo, especialmente en situaciones repetitivas.
2.4.4. Control Ayuda a las organizaciones a determinar que sistemas de control se necesitan, dependiendo del comportamiento u operación en particular que se quiere medir en la organización; determina la cantidad de control que cada uno de los sistemas puede proporcionar y el costo de cada herramienta de control que se quiera establecer. Permite priorizar las acciones estratégicamente importantes, independientemente de la facilidad de controlarlas. Por ejemplo: el control de la actividad de desarrollo de nuevos productos es más importante en algunas compañías, que asegurarse que la producción de los productos existentes sea llevada a cabo de la manera más
22
eficiente posible. Consecuentemente, se deberán dedicar más recursos para controlar la actividad de nuevos productos, aun cuando sea un área muy difícil. Un elemento importante para que los sistemas de control funcionen, es el seguimiento; muchos “jefes” tienen la idea de que al emitir una orden, automáticamente todo se cumple; sin embargo, en el día a día de las organizaciones se descubre que no es así y que se requiere del seguimiento como un factor importante del control. El mejor ejemplo que se tiene en cuanto al cumplimiento de órdenes y seguimiento es en el ejército, donde normalmente las órdenes se cumplen sin mayor problema. Por ultimo permite que se realicen controles más estrechos, especificando los criterios de aceptación, esto puede ser por medio de reglas de trabajo (por ejemplo, no fumar), o de políticas específicas: Para cualquier compra se exigirá contar con 3 cotizaciones antes de decidir el proveedor, en vez de guías generales o códigos vagos de conducta como “actúe profesionalmente”.
2.5. Limitaciones en la selección de estos controles
Como hemos visto con anterioridad el diseño de un sistema de control depende de la finalidad del mismo, ya que no todos los sistemas pueden ser utilizadas en todas las situaciones y muchas veces se requiere la combinación de varios sistemas de control, porque uno solo no es suficiente; lo clave está en conocer muy bien las características de la actividad o situaciones que se quieren controlar. Una de las principales limitaciones de todos los sistemas de control es que no siempre controlan o miden lo que deben sino lo que pueden.
Limitaciones de acuerdo a los sistemas de control táctico
Cada uno de los sistemas presentan limitaciones, a continuación se describen las principales de acuerdo al tipo de control específico:
2.5.1. Limitaciones del control por acciones
Un problema común con los controles de acción, es que causan retrasos operativos, estos pueden ser menores, tales como los retrasos causados por limitar el acceso a un área específica. O mayores, como sucedió con los ejecutivos de Harley-Davidson Motor Company cuando compraron la firma de AMF, Inc., decidieron que podían implementar un programa de promoción en diez días, a diferencia de las seis a ocho semanas que habrían requerido todas las revisiones en los múltiples niveles de organización de
23
AMF.13 Este cambio en los controles puso en riesgo la calidad de los productos, al no cumplir con todos los estándares de medición.
Los controles de acción, pueden causar un comportamiento rígido y burocrático, cuando los individuos llegan a acostumbrarse a seguir una rutina establecida, no suelen percibir los cambios en el entorno ni tenderán a buscar mejores maneras de hacer las cosas y se corre el riesgo de que se limiten solo a lo que está escrito o conocido como proceso normal de trabajo.
2.5.2. Limitaciones del control por resultados
Una de las limitaciones de este sistema de control, es que no siempre se conoce el tiempo en el que se puede alcanzar el resultado esperado, por ejemplo: un ingeniero de investigación, se espera que produzca un producto nuevo, pero no se puede precisar el tiempo que le tomara su creación y desarrollo. Otra limitación es que no siempre se tiene la capacidad para medir los resultados, por ejemplo en la filmación de una película, se conocen las acciones que se requieren para su realización y a pesar de la confianza que se tenga en el Director y los actores no se puede garantizar si se alcanzará el resultado esperado, porque este dependerá del gusto de los espectadores. Cuando los resultados esperados no son precisos y solo se establecen estimaciones burdas y genéricas, como por ejemplo: se abrirán nuevos mercados, sin especificar que mercados o con que productos, dificulta encaminar los esfuerzos en aspectos concretos, y por lo tanto la medición; lo mismo sucede cuando existen aspectos cualitativos que no son tan fáciles de medir. Uno de los mayores riesgos que puede tener este sistema de control es que los sistemas de información se manipulen, cuando los incentivos dependen de los resultados. Tal ha sido el caso de empresas que al ser medidas únicamente por las utilidades o rendimiento sobre la inversión proyectan sus resultados futuros y los traen a valor presente para aumentar considerablemente las utilidades presentes, castigando el futuro de la organización.
2.5.3. Limitaciones del control por personas
Las limitaciones en los sistemas de control de personas se manifiestan, cuando no se pueden definir claramente las áreas de responsabilidad en la estructura, los sistemas no funcionaran bien, debido a que los empleados no sentirán que sus acciones individuales
13 H. Klein, “At Harley-Davidson, Life without AMF Is Upbeat but Full of Financial Problems,” Wall Street Journal. 13 April 1982, página. 37.
24
tendrán un efecto notable en los resultados. De la misma forma sino se delimitan las áreas de autoridad, los sistemas de control no pueden funcionar, porque se crean confusiones. Sin embargo; a pesar de estas limitaciones es el sistema de control más adaptable para un amplio espectro de situaciones; hasta cierto punto, todas las organizaciones confían en que sus empleados son susceptibles de guiar y motivar.
A 2.6.Conclusiones
Se han clasificado las conclusiones en función de los sistemas de control y conclusiones generales que aplican a todos los sistemas de control.
2.6.1. Control por Acciones
Este sistema de control lo que busca en el fondo es estimular los comportamientos y acciones esperadas y evitar las no deseadas, lo interesante de esto es descubrir que los comportamientos, las acciones y los resultados de la organización dependen de las personas.
Cuando el personal sabe que sus acciones están siendo monitoreadas –observadas- será influenciado más fuertemente por un sistema de control de acción, que el que sabe que la posibilidad de ser observado es pequeña. Por lo tanto la supervisión directa y constante proporciona un control más estrecho que la mera revisión de unos reportes de acción; debemos tener claro que el objetivo final del control es la acción humana.
La certeza en los sistemas de control por acción mejora en la medida que se realizan inspecciones detalladas, precisas, oportunas, frecuentes y en la medida que mejora el entendimiento de la relación entre entradas y resultados, esto proporciona la oportunidad de entender y modificar el sistema de control desde un enfoque orientado hacia los resultados, a un enfoque orientado hacia la acción. Si se descubre que ciertas acciones producen consistentemente resultados superiores, será útil informar a los empleados de las acciones que se espera de ellos, por ejemplo, publicando estas acciones deseadas en un manual de procedimientos. Mientras mayor sea el conocimiento acerca de cómo las acciones llevan a los resultados, mayores serán las posibilidades de utilizar un sistema de control orientado a la acción.
2.6.2. Control por resultados
Es uno de los sistemas más utilizados por todas las organizaciones; pueden cubrir diferentes aspectos del resultado deseado; por ejemplo: el resultado esperado puede ser definido como una meta de ingresos anuales, sin embargo; el resultado esperado puede ser definido en forma detallada, con metas específicas por áreas regionales, ventas por producto, empleando intervalos de tiempo específicos: por semana, mes o trimestre.
25
Los controles por resultados pueden crear severos efectos negativos, cuando la atención se centra únicamente en el número final y no se cumplen con los requisitos de una buena medición. Cuando no se definen de forma correcta las áreas de resultados, puede provocar “desplazamiento de comportamiento”, una situación en la que los individuos son motivados a generar los resultados incorrectos en respuesta a metas mal definidas en el sistema de control. Ver anexo 1 para ver ejemplos de estas situaciones. La manipulación de datos es un efecto secundario peligroso de los controles por resultados. Si los métodos de medición no son objetivos, los empleados cuyos desempeños están siendo medidos, pueden falsificar los datos o cambiar los métodos de medición y, al hacerlo, deterioran todo el sistema de información de la organización. El control está necesariamente orientado hacia el futuro, ya que el desempeño pasado no puede ser cambiado, pero el análisis de los resultados y la retroalimentación de las variaciones, pueden mejorar un sistema de control y el desempeño futuro. La retroalimentación siempre es útil y necesaria, para reforzar los sistemas de control de resultados, envía un mensaje claro de que los resultados se están vigilando. Esto mejora la conciencia de los empleados y estimula un mejor desempeño, en especial cuando se utilizan para hacer ajustes y corregir desviaciones. Cuando los resultados no son satisfactorios, se pueden revisar las entradas, que generan las acciones y el personal involucrado, se pueden hacer cambios para conseguir diferentes resultados. Obviamente, estos ajustes de entrada tienen posibilidades de mejorar los resultados, cuando hay un buen entendimiento de cómo se relacionan las entradas con los resultados; lo más importante de las mediciones es comparar con el objetivo inicial y evaluar que tan cerca del mismo se ha quedado o que tan distante se está para poder corregir las desviaciones y ajustar el curso de acción. En general para que los sistemas de control por resultados funcionen, se deben realizar mediciones precisas, oportunas, y menos sujetas a manipulación.
2.6.3. Control por personas Los controles de personas usualmente proporcionan algún grado de control, pueden ser totalmente efectivos en múltiples situaciones, tales como pequeños negocios,
26
puestos directivos clave, aunque proporcionan poca o ninguna luz sobre los problemas, pueden ser útiles para determinar si existen cambios en la demanda, surgen nuevas oportunidades, porque son las personas las que viven estas situaciones y pueden informarlas. Las personas bien seleccionadas, capacitadas y altamente motivadas, desempeñan su trabajo satisfactoriamente y contribuyen eficientemente con alcanzar los resultados esperados, muchas veces sin tener que emplear otras medidas de control adicional; es decir, confiar en este sistema de control es muy deseable, porque en el fondo es confiar en las personas.
2.6.4. Generales
Cuando un negocio es pequeño, ojos y oídos son el mejor sistema de control, pero en la medida que el negocio crece, ya no son suficientes y son necesarios sistemas de control más sofisticados; la cantidad de control proporcionado por cada una de las herramientas, depende tanto de su diseño como de que también se adaptan a la situación particular en la que se utilizan. Los sistemas de control se vuelven más estrictos en la medida que las dimensiones de desempeño, son definidas explícitamente, se revisen con cierta frecuencia y se mejoren las mediciones de los resultados. Los directores no tienen que confiar exclusivamente en un solo tipo de control. El traslape de controles frecuentemente proporcionara un refuerzo. Por ejemplo: La mayoría de las organizaciones confían en seleccionar gente buena, sin embargo establecen algunas normas que controlen las acciones e implementan controles por resultados y revisan algunas decisiones clave antes de que se lleven a cabo. Si bien es cierto que contar con las personas adecuadas para el puesto adecuado es un buen inicio, es conveniente contar con otros sistemas de control que permitan garantizar que los objetivos organizacionales se cumplirán.
Los sistemas de control se pueden establecer generalmente en función del nivel jerárquico de los empleados, para las personas operativas se aplica principalmente un sistema de control por acciones, para los mandos medios el control por acción y de personal, y para el personal directivo principalmente el sistema de control por resultados, está claro que el sistema de control por resultados subyace al sistema de control por acciones realizadas por las personas por lo tanto se debe confiar y apostar por las personas.
El costo económico de un control podría ser considerablemente menor de lo que parece al principio, debido a que algunos dispositivos que proporcionan control pueden requerirse por otras razones. Por ejemplo, Los estados financieros para una pequeña firma no tienen que justificar su costo en base a los objetivos de control
27
únicamente. Los bancos los exigen para conceder créditos, en tal sentido el costo incremental pudiera involucrar solamente un desglose adicional y la definición de los participantes.
Existen circunstancias donde la retroalimentación no se necesita y tal vez no debe ser parte de un buen sistema de control. En algunos casos, pese a que los sistemas de control de retroalimentación no son factibles, son utilizados de todos modos. Esto ocurre debido a la tendencia a “concentrarse en los asuntos que son concretos y cuantificables, más bien que en los conceptos cualitativos, los que pueden ser un tanto importantes”.14 La dirección siempre tiene conocimiento, de qué acciones son deseables, y alguna capacidad para medir las áreas principales de resultados. Esta situación generalmente exige la implementación tanto de controles de acción como por resultados, y usa la retroalimentación para mejorar el entendimiento de los procedimientos relevantes. (Ver anexo 2, para ejemplificar los sistemas de control en el área de ventas). Una inversión en una operación en la cual el control es muy difícil tal como un área altamente especializada y técnica, en la que el control debe depender mucho de los controles de personal por definición es riesgosa. Por lo tanto, las inversiones en dichas áreas deben prometer altas utilidades para compensar este riesgo. El tener una mayor conciencia del problema de control, de lo que puede hacerse y de las opciones disponibles, proporciona una nueva perspectiva que sugiere maneras de mejorar los sistemas de control y el funcionamiento global de la empresa.
El diseño, implementación, el mantenimiento de los sistemas de información y seguimiento de resultados, frecuentemente pueden ser muy costosos. Lo que conduce comúnmente a decisiones de no incluir la retroalimentación como parte de todo sistema de control.
14 D. Mitchell. Control without Bureaucracy (London: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), página 6.
28
A continuación se presenta un cuadro que resume la función directiva del control, en función de la capacidad de medir los resultados y el conocimiento de las acciones deseables.
La Función Directiva del Control
Determinante de Factibilidad del
Objetivo de control
Capacidad para medir los resultados sobre dimensiones clave de desempeño Alta Baja
Conocimientodecuálesaccionesespecíficassondeseables
Excelente1. Controldeacción
específicay/oresultados
2. Controldeacciónespecífica(porejemplo,inmobiliaria)
Pobre
3. Controlporresultados(ejemplo:Directordecine).
4. Controldepersonal(porejemplo,laboratoriodeinvestigación)
Fuente:NotaTécnica:FunciónDirectivadelControlIII,elaboradaporPedroSuárezFernándezdelÁreadeControleInformacióndelInstitutoPanamericanodeAltaDireccióndeEmpresas.Año2000,página5.
El cuadro muestra como los dos factores que limitan la factibilidad de control: conocimiento de las acciones deseables y la capacidad para medir los resultados sobre las principales dimensiones de desempeño, pueden influir en la elección de los controles a utilizar. 15
Breve explicación:
En el cuadrante 4: Capacidad para medir los resultados es baja y el conocimiento de las acciones deseables pobre, se ejemplifica un laboratorio de investigación, en donde el éxito podría ser difícil durante años, y la exigencia de acciones específicas pudiera ser contra producentes. Afortunadamente, en este caso el control no suele ser un problema serio debido a que los científicos de investigación tienden a ser profesionales bien capacitados y responsables hacia las normas de su profesión tienden a controlarse a sí mismos y consecuentemente, en el control de los laboratorios de investigación tienden a dominar los controles de personal.
15 A similar scheme is presented in W. G. Ouchi, “A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms,” Management Science (September 1979), páginas 833–848.
29
En el cuadrante 3: Capacidad para medir los resultados es alta y el conocimiento de las acciones deseables es pobre, el mejor control se lleva a cabo, por resultados. La producción de cine o teatro son un buen ejemplo. Es probablemente imposible dictar lo que un director de cine debe hacer, o incluso observar su comportamiento y predecir si el producto terminado será bueno. Sin embargo, es una tarea relativamente fácil medir el resultado económico de la película y el mérito artístico de la obra. El mejor sistema de control pudiera ser un sistema de control por resultados que defina al director los resultados esperados, lo hace responsable de lograrlos, y le proporcione algún refuerzo en la forma de compensación y reconocimiento.
Por razones similares, los controles de resultados tienden a ser predominantes en la mayoría de los niveles de la alta dirección. Generalmente es difícil determinar y rastrear las acciones específicas que cada director deber estar llevando a cabo, pero es relativamente fácil definir los resultados deseados en términos congruentes con los deseados por los accionistas.
En el cuadrante 2: Capacidad de medir los resultados es baja y el conocimiento de las acciones deseables es excelente. En este caso los controles de acción deben predominar porque existe conocimiento acerca de qué acciones son deseables y la medición de resultados sea imposible o difícil. Ejemplo, sobre un negocio inmobiliario donde frecuentemente se toman decisiones que implican grandes inversiones de capital.
Los resultados de estas decisiones son difíciles de medir de una manera oportuna y precisa, debido a su naturaleza de largo plazo, tienden a ser inseparables de los resultados de otras acciones y son distorsionados por los cambios en el entorno. Sin embargo, las técnicas de análisis de inversión están bien desarrolladas (por ejemplo: el estudio del valor presente neto con análisis de sensibilidad), el control puede llevarse a cabo revisando formalmente las técnicas utilizadas y los supuestos para su realización.
En el cuadrante 1: Capacidad de medir los resultados es alta y el conocimiento de las acciones deseables es excelente. Es el sueño dorado de los directores porque pueden implementar con mucha facilidad los sistemas de control por acción o por resultados.
30
Anexo 1 Desplazamiento del comportamiento Una tienda departamental introdujo un plan de incentivos para pagar a los empleados en base al volumen de ventas. El impacto inmediato fue realmente un incremento en el volumen de ventas, pero el incremento fue efectuado de forma incongruente con las metas a largo plazo de la organización. Los empleados competían entre ellos mismos por los clientes, y descuidaban actividades que eran importantes, pero no eran medidas ni recompensadas, tales como los inventarios y la comercialización.16 Otro ejemplo común del desplazamiento de comportamiento es causado por la práctica de recompensar a los gerentes basándose en el frecuentemente criticado parámetro del retorno sobre la inversión. 17
16 N. Babchukand W. J. Goode. “Work Incentives in a Self-Determined Group,” American Sociological Review (1951); páginas 679–687. 17 For a summary of criticisms of return-an-investment (ROI) measures of performance, see J. Dearden, “The Case against ROI Control,” Harvard Business Review, May–June 1969, páginas 124–135.
31
Anexo 2 Sistemas de control aplicados a una fuerza de ventas
Los controles de personal son indispensables en cualquier sistema de control de vendedores. Si un gerente de ventas siente confianza en sus vendedores, podría permitir que los controles de personal dominen el sistema de control. Esto es posible, en un pequeño negocio con una fuerza de ventas poco numerosa. Pero la mayoría de los gerentes de ventas no confía exclusivamente en la contratación y capacitación de buenas personas. Y considera otros sistemas de control, dependiendo del tipo de ventas involucradas. En una operación de alto volumen y de un mono producto, el volumen de ventas, es el factor en el cual basan un sistema de control por resultados, proporciona un indicador razonable, de la rentabilidad a largo plazo, las mediciones son muy económicas debido a que los datos se tienen que determinar para la elaboración de los estados financieros.
Ahora consideremos una situación donde los vendedores venden equipo pesado para construcción, y las ventas vienen en volúmenes bajos, con alto margen pero con poca frecuencia. La medición de resultados no es difícil, y puede precisarse hasta el último centavo. Sin embargo, la cantidad de control proporcionado no es alta debido a que las mediciones fracasan en cuanto a su oportunidad. En estos casos las actividades deseables, irán en la línea de número de horas trabajadas y la cantidad de clientes visitados. Si la mezcla de productos y el mercado son estables, entonces el exigir y vigilar los reportes de actividades no es tan costoso como pudiera parecer, debido a que podría proporcionar un importante beneficio colateral una base de datos sobre las acciones.
Los patrones de esta base de datos pueden ser analizados y comparados con los resultados, para mejorar el conocimiento de qué actividades producen los mejores resultados.
Otra solución para mejorar el sistema de control por resultados, está en definir algunos factores que sean fuertes predictores del éxito en las ventas, tales como la satisfacción del cliente con el vendedor, o el conocimiento del cliente de los productos de la compañía. Por supuesto, la medición de éstos intangibles tendría que hacerse estudiando a los clientes.
La ventaja de una solución orientada hacia los resultados, respecto a un sistema orientado hacia la acción, es que es más flexible y menos limitante para los vendedores; éstos pueden continuar utilizando los estilos más acordes con sus personalidades.
32
Capítulo 3: Sistemas De Control Estratégico
33
3. Introducción:
Desde hace varios años a los accionistas de las empresas les ha preocupado el rendimiento sobre el capital empleado (ROCE)18, y es normal que les interese conocer cuál es el rendimiento sobre la inversión realizada y cuidan que se realicen inversiones más productivas, vigilan la eficiencia con que las divisiones utilizan el capital físico y financiero para crear valor para sus accionistas, lamentablemente para muchas empresas es la única forma con la que evalúan el éxito; sin embargo, en la actualidad se necesita considerar otros aspectos igual de importantes que nacen con la formulación de la estrategia del negocio; para lo cual los sistemas de control estratégico nos ayudan por un lado a visualizar la estrategia del negocio y por el otro controlar los distintos ámbitos en los que se presentan.
Generalmente los directores se fijan principalmente en técnicas que les permitan desarrollar mejor su producto, en fijar el precio o de cómo competir en el mercado, pero ponen muy poca atención en la necesidad que tienen de las personas y de los sistemas de control que les permitan implementar las estrategias de forma exitosa.
Por las razones anteriores conviene explorar lo que dicen los estudiosos sobre la estrategia y como se relacionan con los sistemas de control estratégico y directivo.
3.1.Definición de estrategia según Michael Porter
La definición de la estrategia es muy importante, de esta depende que sistema de control conviene aplicar en las empresas, dentro de las definiciones clásicas tenemos la Michael Porter que se describe a continuación: “Las empresas eligen diferentes formas de competir en un mercado de productos, pueden centrarse en la diferenciación del producto, en el costo o en el segmento al cual se quieren dirigir”.19
En 1985 en su libro “Competitive Strategy” (The Free Press) introdujo el concepto de estrategias genéricas:
• Liderazgo en costos • Diferenciación • Y enfoque
Las cuales aún siguen siendo útiles para caracterizar las posiciones estratégicas al nivel más amplio, los principios de posicionamiento – variedad, necesidades y acceso – hacen que la comprensión de estas estrategias genéricas logre un mayor nivel de especificidad.
18 De las siglas en ingles Return on capital employed, y se calcula: EBIT/CAPITAL EMPLOYED = Utilidad en operación dividida ente el capital empleado. 19 CFR; Nota técnica R0811M-E, ¿Qué es la estrategia? De Michael Porter. Copyright 2008 Harvard Business Publishing Corporation.
34
En el 2008 indicó: “La estrategia competitiva consiste en ser diferente”, lo que significa seleccionar intencionalmente una serie de actividades distintas a lo que realizan la competencia, para entregar una propuesta de valor única.20
Y describe el origen de las posiciones estratégicas21:
1) Posicionamiento basado en la producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector a lo que llamo: “Posicionamiento basado en la variedad” centra su atención en los productos o servicios más que en segmentos de clientes.
2) “Posicionamiento basado en las necesidades” se refiere a satisfacer algunas necesidades de un grupo de clientes en particular.
3) “Posicionamiento basado en el acceso” se refiere a la segmentación de clientes de acuerdo al acceso que pueden tener de distintas maneras, por ejemplo la posición geográfica, o la concentración de clientes. Este es el menos frecuente.
“La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades”22 Y aclara que si solo existiera una posición ideal no habría necesidad de contar con una estrategia, solo tendrían que ganar la carrera a los competidores y tomar posesión de ella.
Las definiciones anteriores ayudan a los directores a saber en dónde concentrar sus esfuerzos y determinar los riesgos propios de la decisión, limita el campo de acción de lo que quiere y puede hacer; por ejemplo, en la industria automovilística si queremos identificar quien compite con calidad podríamos pensar en un vehículo Mercedes Benz dirigido a un segmento de mercado alto o si pensamos en una empresa que quiere competir en precio podemos pensar en Hyundai.
Para que la estrategia tenga éxito, debe ser compartida con todo el personal responsable de la consecución de los objetivos; los directores deben lograr a través de sus planes y de sus acciones un comportamiento común. En las últimas décadas se ha estudiado mucho sobre el establecimiento de la estrategia y se presume que al definirla bien se da por sentado que se cumple y se ha dedicado muy poca atención a su ejecución.
Hoy día la eficacia operacional es necesaria pero no suficiente, es esencial para un buen desempeño; pero cada día está más al alcance de todos, por lo tanto las empresas deben desarrollar una propuesta de valor que logre diferenciarla de la competencia la cual debe surgir de la definición de la estrategia; punto de partida para establecer los distintos sistemas de control.
20 Ibid. Página 5.21CFR; Nota técnica R0811M-E, ¿Qué es la estrategia? De Michael Porter. Copyright 2008 Harvard Business Publishing Corporation. Páginas 7-9. 22 Ibíd. Página 10.
35
3.1.1. Posicionamiento estratégico, según Michael Porter
“La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes a las de los rivales”23.
Sin embargo; aclara que la posición única tampoco es suficiente ya que llamará la atención de los competidores y tratarán de imitarlo con algún desempeño superior, ofreciendo nuevos atributos, servicios, o facilidades tecnológicas en las actividades que ya realiza.
Una posición estratégica sustentable requiere “Trade Offs” 24 que protegen contra las situaciones anteriores. Son clave para la estrategia, crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que una empresa ofrece.
“Surge de los límites sobre la coordinación y el control interno, al optar decididamente por competir de una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de la organización”25. Muy similar a lo que plantea Robert Simons en: “Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal” cuando define el sistema de control de límites.
Los ejecutivos tradicionales que quieren competir con la eficiencia operacional tratan de minimizar y hasta de eliminar los “Trade – offs” en las organizaciones, sin embargo; si no existen las empresas no lograrán una ventaja sustentable.
“Las alternativas de posicionamiento determinan no solo qué actividades realizará una empresa y cómo configurará las actividades individuales sino que también cómo éstas actividades se relacionan entre sí. Mientras que la eficiencia operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar las actividades”26
Es en esta parte donde dos modelos para definir estrategias encuentran un punto de intersección: Por un lado Michael Porter define las estrategias de posicionamiento, en cuanto que D. Norton y R. Kaplan proponen un modelo de control en el cual se desarrollan las actividades e indicadores que permitirán la ejecución de la estrategia. La primera propuesta ayuda a definir la estrategia y la segunda propone el modelo para lograr su ejecución.
Las preguntas que se sugiere M. Porter son:
“¿Por qué hay tantas empresas que no logran tener una estrategia?
¿Por qué los ejecutivos evitan tomar decisiones estratégicas?”27
23 ¿Qué es la Estrategia?, Michael Porter, Teaching note R0811M-E, Noviembre 2008, página 6. 24 Trade –offs se refiere al sacrificio que se presenta al perder una cualidad, para ganar otro tipo de cualidad 25 Ibíd. Página 11. 26 ¿Qué es la Estrategia?, Michael Porter, Teaching note R0811M-E, Noviembre 2008, Página 12. 27 Ibid. Página 17.
36
“Generalmente se piensa que es por las amenazas externas de la empresa, sin embargo, la mayor amenaza viene de lo interno de las empresas, porque no existe una visión compartida, no se comunica la estrategia, no se cuenta con la información pertinente y en el peor de los casos la comodidad de los ejecutivos de no querer crecer y se encierran en la eficiencia operacional que es tentadora porque es concreta y empuja a la acción”28.
Es conveniente volver a conectarse con la estrategia, examinar los productos y clientes que formaron la empresa, verificar si la visión original aun es válida, o si por el contrario se debe actualizar, y evaluar productos o servicios más rentables, y conocer mejor a sus clientes.
Pero más importante que lo anterior es lo que señala el Dr. Alvira:
“Para que las empresas tengan futuro hay una clave fundamental: Desarrollar el olfato, no hay técnicas para ello, sin embargo es básico en un Directivo el intuir por donde caminar. Para desarrollar mejor ese olfato hace falta saber historia y filosofía, y a mi juicio, también mucha religión”29.
3.2. Importancia de la estrategia en los sistemas de control
En todos los sistemas de control se reflejan los valores, las querencias de los fundadores o accionistas que se plasman en la misión, en la visión de la empresa que influyen directamente en la formulación de las estrategias y de los objetivos estratégicos.
Como lo afirma el Dr. Rafael Alvira: “El empresario debe tener la visión amplia del humanista porque el producto o servicio que realiza está en función del todo social, solo si lo conoce podrá establecer las estrategias oportunas”.30
Para definir la estrategia como un plan debe guardar coherencia entre lo que demanda la sociedad y la intención de los empresarios, antes se consideraba que la estrategia era propia de algunas personas privilegiadas que tenían una idea fabulosa y que la ponía en práctica, esto último es lo que realmente les daba el mérito, que tenían la entereza de ponerlas en marcha, que sabían con claridad hacia dónde dirigir sus esfuerzos. En relación a ello nos dice el Dr. Rafael Alvira “El problema no consiste en si uno sabe botar y dirigir un barco, sino en determinar a qué puerto lo quiere dirigir y para que lleva personas a bordo” 31. Definiendo con mucha propiedad el papel del director.
Hoy día la formulación de la estrategia se ha fortalecido porque se genera por el equipo directivo logrando una visión integral y compromiso de quienes tienen la responsabilidad de llevarla a cabo, en este caso se define a la estrategia como un plan de acción. 28 Cfr. Página 17. 29 Cfr. Alejandro Llano, Rafael Alvira, Tomás Calleja, Miquel Bastons y Cruz Martínez Esteruelas, “El Humanismo en la Empresa” Ediciones RIALP, S. A., 1992. Madrid Primera edición, página 39. 30Alejandro Llano, Rafael Alvira, Tomás Calleja, Miquel Bastons y Cruz Martínez Esteruelas, “El Humanismo en la Empresa” Ediciones RIALP, S. A., 1992. Madrid Primera edición, página 38 31 Ibid página 40.
37
Adicional a las definiciones anteriores, Henry Mintzberg ha identificado dos tipos de estrategia:
“Dentro de las organizaciones podemos encontrar claramente identificadas dos tipos de estrategias: por un lado existen las estrategias intencionales, que se encuentran dentro de la planeación estratégica y las estrategias emergentes o no intencionales, que surgen por cambios en las tendencias de mercado, por exigencias de los clientes o por casualidad”. 32:
Desde las batallas de los ejércitos Griegos y Romanos se ha considerado la aplicación de una estrategia planificada, sin embargo son los soldados en el campo de batalla, los que conociendo el terreno y al enemigo deben implementarla y muchas veces modificando o creando nuevas estrategias dando origen a la estrategia emergente, de acuerdo a como se presenta la situación en el campo de batalla.
Considerando la forma en que pueden surgir las estrategias; las organizaciones deben preparar a sus empleados para que tengan la capacidad de desarrollar e implementar los diferentes tipos de estrategia que se presentan, para lo cual se pueden apoyar en los sistemas de control estratégico.
3.3. Relación de la estrategia y los sistemas de control estratégico
El establecimiento de la estrategia es el punto central para establecer los diferentes sistemas de control en las organizaciones, hace algunos años, alinear la estrategia con la organización y las personas, era más sencillo, se contaba con pocas oportunidades, se elegía una y se ponía en marcha; en la actualidad el problema es mayor porque el director tiene una gama muy amplia para elegir una alternativa, ahora el problema es un exceso de opciones, de mercado, de productos, de tecnología, de clientes, etc.
Generalmente las empresas se encuentran en situaciones de recursos escasos versus oportunidades ilimitadas, y por lo tanto deben elegir cuidadosamente en donde quieren invertir sus recursos y sus esfuerzos porque muchas veces no tendrán una segunda oportunidad. Los sistemas de control de gestión son herramientas que nos ayudan en la implementación de las estrategias en los negocios.
A continuación se describen algunos de los aportes de estos sistemas de control estratégico:
• Ayudan a reducir el riesgo de la tentación o de la presión, estableciendo reglas claras de lo que es permitido o no dentro de las organizaciones.
• Permiten concentrar los recursos y la atención en las personas que buscan oportunidades.
• Son útiles para construir y apoyar los objetivos de las organizaciones.
32Cfr. Henry Mintzberg: “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, Páginas 69-70., Agosto 1987
38
• Estimulan la innovación.
• Estimulan el dialogo y el debate dentro de la organización, permite conocer
oportunamente los cambios en las tendencias del consumidor y del mercado.
• Permiten controlar el desarrollo de la estrategia, por lo tanto es más que garantizar la aplicación de los planes es gestionar la tensión entre innovación creativa y el logro de los objetivos predecibles o planificados, de modo que ambos se transforman en crecimiento rentable.
El control estratégico requiere tanto de la libertad para innovar y la seguridad de que las personas están trabajando productivamente hacia las metas definidas, la dirección puede emplear los sistemas de control: de límites, de valores, de diagnóstico e interactivo, para facilitar la tarea directiva.
El uso de los sistemas de control de valores y control de límites ambos son variaciones de los sistema de control formales, uno es positivo porque promueve la búsqueda de oportunidades el otro es un sistema negativo que restringe la búsqueda indicando donde se puede y donde no se puede, como se puede y como no se puede.
3.4.Descripción de los sistemas de control estratégico
Queda claro que los sistemas de control táctico descritos en el capítulo anterior, son necesarios e importantes, pero en la medida que las empresas comprendan que se encuentran en medio de una transformación continua en donde los sistemas de control táctico solo contribuyen en una pequeña parte a formar los sistemas de control en las organizaciones, los nuevos retos requieren ir profundizando en los sistemas de control.
A continuación se describe cada uno de los sistemas de control estratégico:
3.4.1. Sistema de control de valores y creencias33
Es el conjunto explícito de definiciones de cómo quieren establecer los fundadores sus valores, propósitos que de alguna forma enmarcan la dirección del negocio, estas declaraciones se transmiten a los empleados por medio de códigos de conducta, credo de valores, declaración de la misión; estos valores fundamentales definen la estrategia, inspiran y guían a todo el personal de la empresa. 33 Cfr. Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press página 33.
39
La necesidad de entender el propósito de la organización cobra especial importancia en los ambientes tan cambiantes, en una economía tan dinámica que muchas veces exige la fusión o adquisición de empresas y que si no se tiene claro ese propósito se pueden desviar con mucha facilidad.
“La gran mayoría de los códigos éticos, políticas básicas de trato al personal, regulaciones de relaciones externas de grandes organizaciones, etc., tienden a configurar unos valores institucionales capaces de conseguir la identificación de los miembros de la organización con lo que ésta pretende conseguir”34.
En términos generales toda organización humana tiene unos valores, que se manifiestan por la forma en que trata a las personas, y por el comportamiento esperado de estas personas, esto significa:
a) Que las empresas deben tener una concepción clara de la persona humana y del modo concreto en que ésta se desarrolla y perfecciona, y
b) Una concepción de la misión que la organización tiene respecto a su papel en el proceso de perfeccionamiento de las personas.
Hay que destacar: Que es más importante lo que las empresas hacen, que lo que dicen, ya que estos valores se irán impregnando en las personas, de lo contrario se desviarán con mucha facilidad.
En general se dice que en cuanto mayor sea el nivel de compromiso de una persona, mayor será el nivel de su rendimiento, por lo tanto es importante que las personas conozcan y se comprometan con los valores de la empresa, debe ser asimilada por todos los niveles de la organización e inspiradora para que los mueva a querer hacerlos como propios. Existen muchos ejemplos de credos empresariales, sin embargo; uno de los más inspiradores es el caso del credo de Johnson & Johnson: Credo de Johnson & Johnson 35 (http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/jnj_ourcredo_english_us_8.5x11_cmyk.pdf)
34 Fundamentos de la Dirección de Empresas, Juan Antonio Pérez López, Ediciones RIALP, S.A. Sexta edición, diciembre 2006, Páginas 29-30. 35 Credo de Johnson & Johnson: “Our Credo Values”: 1) Las madres y los padres y todos los otros que utilizan nuestros productos y servicios. 2) Nosotros creemos que nuestra primera responsabilidad es con los doctores, enfermeras y pacientes, para llenar sus
necesidades, todo lo que hacemos tiene que ser de alta calidad. 3) Tenemos que esforzarnos constantemente para reducir nuestros costos y mantener precios razonables. 4) Las órdenes de los clientes deben ser cumplidas pronta y precisamente. 5) Nuestros proveedores y distribuidores deben de tener la oportunidad de tener ganancias justas. Tenemos una
responsabilidad hacia nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros alrededor del mundo. 6) Todos deben ser considerados como individuos, debemos respetar su dignidad, y reconocer sus méritos. 7) Deben de sentirse seguros en sus trabajos. 8) Su compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. 9) Debemos de encontrar formas cuidadosas para ayudar a nuestros empleados a cumplir sus responsabilidades
familiares. 10) Los empleados deben de sentirse libres de hacer sugerencias y quejas. 11) Debe haber una igual oportunidad de empleo, desarrollo y avances para aquellos que están capacitados. 12) Debemos de tener una gerencia competente, y sus acciones deben ser justas y éticas.
40
Jonhson & Jonhson tiene una manera distinta de ver los objetivos a diferencia de las demás empresas del mundo. Ellos tienen un Credo propio, el cual es obligatorio saber si eres parte de la empresa. Los valores y las destrezas de los empleados de Johnson & Johnson están desarrolladas al máximo, es un credo que logra compromiso de sus colaboradores.
Para implementar el sistema de control de Valores y creencias, conviene saber:
Fuente;Teachingnote,caseUSAToday,5-191-194,Marzo1994,HarvardBusinessSchool,ProfessorRobertSimons.
¿Qué son?
Valores explícitos de la organización, el propósito, dirección, inclusive la manera de cómo generar valor, nivel de desempeño deseado y relaciones humanas.
¿Para qué? Dar fuerza y guiar hacia la búsqueda de nuevas oportunidades en la organización.
¿Cómo?
A través de la declaración de la misión, visión y creencias en la organización.
¿Cuándo?
Las oportunidades crecen rápidamente, la alta dirección desea cambiar la dirección estratégica, y dar fuerza a la organización.
¿Quién? La dirección redacta los valores, staff transmite.
3.4.2. Sistema de límites
Como su nombre lo indica imponen límites importantes a la actividad, con base en los riesgos definidos por el negocio y la búsqueda de oportunidades.
“Chester Barnard descubrió hace más de 50 años que los límites a la acción eran un requisito previo para la toma efectiva de decisiones organizacionales. El poder de elección
13) Nosotros somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, y de la comunidad mundial
también. 14) Debemos ser buenos ciudadanos – apoyar las buenas obras y caridades, y contribuir con nuestra justa cantidad de
impuestos. 15) Debemos alentar las mejoras cívicas, y una mejor salud y educación. 16) Debemos de mantener en orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente, y los
recursos naturales. 17) Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. 18) El negocio debe tener buenas ganancias. 19) Debemos de experimentar nuevas ideas. 20) Las investigaciones deben llevarse adelante, se deben desarrollar programas innovadores, y se debe de pagar por los
errores. 21) Se debe comprar equipo nuevo, se deben proveer nuevas instalaciones, y se deben lanzar nuevos productos. 22) Se deben crear reservas para proveer en los tiempos de adversos. 23) Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben de tener una ganancia justa.
41
está paralizado en los seres humanos en especial cuando el número de oportunidades similares es grande”36.
Explicar las razones del por qué algo se debe o no se debe hacer, contribuye a que las personas estén claras de lo que se espera de ellas; son esencialmente sistemas prescriptivos o negativos que ayudan a delegar la toma de decisiones, permitiendo a la vez flexibilidad y creatividad, dentro de cierto campo de acción, en muchos sentidos constituyen un requisito organizacional.
El sistema de límites es como el sistema de frenos de un automotor, le sirve para ir frenando o para ir a mayor velocidad, le permite a las organizaciones ir a una mayor velocidad y detenerse en el momento preciso. Otro ejemplo de este sistema son los diez mandamientos de la Iglesia Católica 37 . Estas normas establecen límites claros en el comportamiento de las personas.
En general los sistemas formales establecen dos tipos de límites: de conducta y estratégicos, ambos se determinan al conocer los riesgos propios del negocio.
Los límites de conducta se basan principalmente en las siguientes fuentes:
1) Leyes de la sociedad 2) Sistema de valores y creencias de la organización 3) Códigos de conducta promulgados por asociaciones industriales y profesionales. 4) Códigos de conducta empresarial
El papel de la confianza es de suma importancia en estos sistemas de control y su función puede ser preventiva para evitar daños severos en la reputación de las empresas y las personas, sin esperar que se dé una crisis para su implementación, el incumplimiento de las normas generalmente acarrea grandes castigos o penalizaciones para los transgresores porque la consecuencia de permitirlos puede ser más grave para la organización. Sin embargo; las organizaciones deben tener claro que establecer restricciones inadecuadas puede hacerlos fracasar en nuevos productos o mercados, cuando las tendencias cambian se deben redefinir los limites estratégicos.
Más importante aún es que estos principios, creencias y valores que conforman la cultura empresarial38 sean vividos por la alta dirección para que pueda tener congruencia. Como se dice ordinariamente las palabras mueven, pero el ejemplo arrastra.
36 Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press página 38. 37Mandamientos de la Iglesia Católica: 1º - Amarás a Dios sobre todas las cosas. 2º - No tomarás el nombre de Dios en vano. 3º - Santificarás las fiestas. 4º - Honrarás a tu padre y a tu madre. 5º - No matarás. 6º - No cometerás actos impuros. 7º - No robarás. 8º- No darás falso testimonio ni mentirás. 9º - No desearas a la mujer de tu prójimo. 10º- No codiciarás los bienes ajenos. 38 Según la Real Academia Española: Cultura se debe entender como “el conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, de un grupo social”, en este caso la empresa.
42
Los sistemas de control de límites buscan proteger contra la deriva a la organización y evitar conductas equivocadas. Para implementar este control, conviene saber:
¿Qué Son? Son reglas formalmente establecidas, fijan límites, prohibiciones junto con sanciones establecidas y castigos creíbles.
¿Para qué? Para permitir a los individuos la creatividad dentro de ciertos parámetros establecidos.
¿Cómo?
Códigos de conducta, sistema de planeación estratégica, sistemas de adquisición de activos y manuales de operación.
¿Cuándo?
Límites de conducta: Cuando hay un alto costo de reputación. Límites estratégicos: Excesiva experimentación puede disipar los recursos de la organización.
¿Quién?
La dirección con la ayuda de expertos (staff)
Fuente; Teaching note, case USA Today, 5-191-194, Marzo 1994, Harvard Business School, Professor Robert Simons39.
3.4.3. Sistema de control de diagnóstico
“Estos sistemas de retroalimentación son la columna vertebral de los sistemas de control de la gestión tradicional”40, están diseñados para medir el logro de los objetivos y metas preestablecidas, es de los sistemas de control más antiguos y por lo mismo muchos de los directores dejan de prestarle la atención debida, no obstante es el sistema que nos permite conocer si se alcanzaron o no los resultados de ventas en unidades, en dinero, de gastos, de costos y utilidades, etc.
Constituyen los sistemas de información formales que los gerentes utilizan para monitorear los resultados y corregir las desviaciones de las normas establecidas.
Tiene tres características41:
1) Debe existir la capacidad de medir los resultados esperados 2) Existencia de estándares predeterminados contra los cuales se pueden medir los
resultados alcanzados. 39 Teaching note, case USA Today, 5-191-194, Marzo 1994, Harvard Business School, Professor Robert Simons 40 Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press; página 57.
41 Ibíd. páginas 57-58
43
3) La capacidad de corregir las desviaciones.
Ejemplo: el examen médico realizado por un Doctor, generalmente envía al paciente a hacer exámenes de laboratorio: Sangre, orina, etc.; toma la presión, ritmo cardiaco, niveles de colesterol, y otro tipo de exámenes que luego compara con el estándar para cada persona, de acuerdo a su peso, altura, edad y sexo, y determina el estado de salud del paciente y si hay desviaciones, aplicara el tratamiento correspondiente para corregirlo.
Esta misma situación se puede aplicar a personas, máquinas, procesos, departamentos, líneas de producción en donde la cantidad y calidad de valores pueden ser sujeto de medición y comparación con los estándares en cada ámbito; la generación de información es importante para la aplicación de este sistema de control así como para definir las medidas correctivas.
Por ejemplo los sistemas de medición de una cabina de un avión sirven de base para un sistema de control de diagnóstico que le sirven al piloto para confirmar que todo está bien o si por el contrario existen variables que deban ser corregidas, de acuerdo al estándar esperado por cada uno de los instrumentos de medición. En las organizaciones constituye una de las funciones críticas y necesarias para la gestión y evaluación de la misma.
Los planes de utilidades, planes de negocio y presupuestos constituyen los sistemas de control más generalizados en todas las empresas modernas, estos sistemas son muy importantes cuando se tienen riesgos de ineficiencias, robos, falta de calidad o de seguridad.
44
A continuación se describe un esquema que describe el funcionamiento básico del sistema de control de Diagnóstico42:
Fuente: Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press; página 61. (Traducción responsabilidad del autor de este TFM)
El cuadro anterior tiene una explicación muy sencilla: Una vez que se han trazado los objetivos de acuerdo a la estrategia de la empresa, se establecen cuáles son los resultados esperados (estándar de medición) y al presentarse los input o entradas de insumos o variables para ser procesadas generarán unas salidas que podrán compararse con el resultado esperado. Sí se logra, se genera una salida finalizando el proceso, si no se obtiene el resultado esperado el sistema tiene un feedback que dependiendo de las variaciones que se obtengan, reinicia el proceso desde la entrada o al proceso para que sea analice y corrija el problema.
Se destaca nuevamente que la selección y formación de los empleados es la mejor garantía para que los procesos de transformación garanticen las salidas esperadas.
Los objetivos integrados en la planeación estratégica se utilizan como base para evaluar la consecución de los resultados miden principalmente las variables críticas de salida que representan generalmente los factores críticos de éxito para los negocios, si no se alcanza el
42 Ibíd. página 58
Estrategia
Objetivos
EntradasProceso Salidas
SistemadecontroldeDiagnosticoparaimplementarlaestrategia
45
éxito esperado es relativamente fácil determinar cuál de las variables es la responsable del fracaso.
Es importante determinar cuáles son las variables críticas en cada negocio ya que al conocerlas se pueden establecer los indicadores que nos permitan medir objetivamente su rendimiento: Pueden ser clientes por hora, número de unidades producidas, posición de caja, nivel de costos, margen de utilidad, rendimiento sobre la inversión, tiempo de salida al mercado, participación de mercado, etc.
Diferentes estrategias requerirán diferentes mediciones, y diferentes sistemas de control de diagnóstico.
David Norton y R. Kaplan tomaron como base este sistema de control de Diagnóstico y desarrollaron lo que hoy día se conoce como “Cuadro de Mando Integral” que se desarrollará en el capítulo siguiente.
Robert Simons dice: “El sistema de diagnóstico permite configurar y negociar los resultados anuales entre los altos directivos y los empleados así como las metas de desempeño, de tal forma que cada uno es consciente de lo que se espera de él y de su área de trabajo. Estos sistemas obligan a establecer incentivos de acuerdo a la consecución de los objetivos”43. Es importante aclarar que la fijación de metas y objetivos no se delegan por estar íntimamente ligados a la estrategia del negocio, generalmente se plasman en el presupuesto anual, en todo proceso de medición y control se deben revisar periódicamente las metas a alcanzar para que garantice que se mantienen con la estrategia vigente, adicionalmente estas deben bajar en cascada desde los niveles superiores a los niveles más bajos de la organización de tal forma que todos estén enterados e involucrados.
La medición es una de las partes fundamentales en todo sistema de control y tiene sus implicaciones en la organización:
“What gets measured gets managed” or “You get what you inspect not what you expect”44
Este sistema de control se caracteriza porque debe contar con estándares contra los cuales comparar, se debe conocer el resultado, y al conocer las desviaciones se deben analizar y corregir.
Otro aspecto importante en la fijación de metas y objetivos es que deben tener la fuerza suficientes que motive a las personas a actuar, es sabido que si las metas son fáciles de alcanzar no motivan y por el contrario si tienen mucha dificultad para alcanzarlas las
43Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press; página 67.
44 Ibíd. página 69. Se puede interpretar como: “Lo que mides es lo que obtienes”. ”Obtienes lo que mides, no lo que esperas”.
46
personas terminan abandonado su esfuerzo; por lo tanto los directores deben equilibrar que las metas reten a los empleados y que no los desmotive.
Este tipo de sistemas de control sirven de base para la coordinación, la asignación de recursos, en función de las metas establecidas en los planes estratégicos.
Las medidas objetivas proporcionan directrices claras sobre lo que se desea obtener, utilizan formulas conocidas, por lo tanto hay poca ambigüedad en cuanto a los resultados esperados. Por ejemplo utilizar información de mercado emitida por una firma independiente y confiable, reduce la ambigüedad de los resultados. Las medidas subjetivas tienden a obligar a los directores a que decidan de acuerdo a sus juicios personales y si los bonos del personal dependen de medidas subjetivas se complica la situación para los directores y con tal de evitar la presión de los empleados terminan otorgándolos de forma arbitraria.
Muchas medidas empleadas por el sistema de diagnóstico son objetivas como por ejemplo: Las ventas, los costos, los flujos de efectivo, las utilidades. Estas medidas generalmente las determina el departamento financiero de acuerdo a los resultados reales que han obtenido los diferentes departamentos de las empresas, lo que facilita su medición.
Sin embargo, estas mismas medidas pueden ser inadecuadas. Por ejemplo si lo que buscamos es abrir un nuevo mercado en donde se incurrirá en gastos, es normal que la dirección financiera limite las inversiones considerando que no existen utilidades, por lo tanto las mediciones deben estar de acuerdo a la estrategia para conocer si miden objetivamente la realidad esperada; ya que las utilidades se generarán posteriormente cuando el mercado esté posicionado y reconocido, por lo tanto las mediciones deben tener las siguientes características: Objetividad, claridad de lo que se quiere medir y capacidad de generar respuestas comprensibles.
Normalmente los resultados están vinculados a incentivos económicos o de bienestar, por lo tanto se requiere que los objetivos y las reglas estén claras para que las personas sepan lo que se espera de ellos.
Una de las limitaciones que tienen muchas veces los sistemas de incentivos es que premian el esfuerzo individual de las personas olvidando que los mismos se alcanzan por la integración de las personas para alcanzar objetivos comunes.
El reconocimiento, el prestigio, las promociones son otros incentivos que las personas esperan más allá de los incentivos económicos. Un buen ejemplo es lo que describe Mary Kay: “una cinta de $ 5 dólares y un reconocimiento impreso de $ 20 veinte dólares representa más si se hace en público que un regalo de $ 25 dólares que Tú puedas dar”45.
45 Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press; página 78.
47
Si se especifican correctamente las variables de rendimiento y las medidas de evaluación la organización marchará infaliblemente a la consecución de objetivos; si no se especifican bien la organización puede estar en caminos adversos.
Existen requisitos indispensables para que funcione cualquier sistema de control como la confianza, la honestidad, la transparencia ya que de lo contrario las personas al tener la presión de alcanzar los resultados pueden descuidar los procesos, alterar la información y poner en riesgo a las empresas, un buen ejemplo de esto es: “el accidente nuclear en Chernóbil que tuvo sus antecedentes en la distorsión de la información de los sistemas de control que los ingenieros presentaron a sus jefes, eliminando incluso registros que ponían de manifiesto algunas irregularidades, las cuales fueron cubiertas por los administradores de la planta ya que sus bonos dependían de que no hubieran irregularidades”46.
Una característica del sistema de control de diagnóstico es que en los reportes no deben contener sorpresas en los resultados, y si los hay es deber de los participantes informar al administrador para que pueda corregir esas desviaciones e informar sobre lo actuado. Este sistema de control debe ser completo, objetivo, verificable, e incluir todo el proceso y que pueda reflejar la influencia del participante en los resultados. Para implementar este control, conviene saber lo siguiente:
¿Qué son?
Sistemas de retroalimentación para monitorear el desempeño de la organización para corregir desviaciones del estándar preestablecido.
¿Para qué?
Asegurar la eficiencia en el uso de los recursos, metas y objetivos.
¿Cómo?
Fijar estándares de desempeño, medir el desempeño y ligar los resultados con incentivos y castigos.
¿Cuándo?
Se pueden fijar estándares, los resultados o acciones pueden ser medidos, la retroalimentación puede ser utilizada para corregir o influenciar en el desempeño.
¿Quién?
La dirección negocia y fija las metas, recibe y revisa los reportes. El Staff mide, recopila información y prepara los reportes.
Fuente; Teaching note, case USA Today, 5-191-194, Marzo 1994, Harvard Business School, Professor Robert Simons.
46Ibíd. Páginas 81-82
48
3.4.4. Sistema de control interactivo
“Es un sistema que se adapta perfectamente a modelos de gestión altamente competitivos, en donde la innovación y creatividad se deben conjugar para alcanzar las metas, los gerentes buscan cambios disruptivos, que señalan la necesidad de cambiar estructuras, capacidades, tecnologías y características del producto47”. Robert Simons.
Este sistema busca homogenizar la información en un ambiente de cambios; y promover la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio y de aprendizaje, es en este sistema donde nacen las estrategias emergentes, que permiten responder a las amenazas y oportunidades que se presentan en el funcionamiento diario de las organizaciones; los ejecutivos que aplican este sistema de control, se caracterizan por tener la capacidad de innovar y de adaptarse a las demandas que el mercado les exige, se aplica principalmente en empresas altamente competitivas y en ambientes de mucha presión.
Para que funcione, se requiere de un buen sistema de información que permita conocer oportunamente los cambios que se presenten en el comportamiento de los clientes, de mercado, es lo que se conoce como inteligencia de mercado, es importante que esta información sea analizada, compartida y utilizada por todos los niveles de la organización, la información debe ser fácil de entender para generar aprendizaje y comprensión.
En todas las empresas se deben establecer cuáles son los factores críticos de éxito de la empresa, porque estos ayudarán a determinar el énfasis de la información que se debe de analizar, los cambios que pueden afectar la estrategia actual y la existencia misma de la empresa, como no la puedo definir (estrategia intencional) la información nos ayuda a definir la nueva estrategia (emergente) para enfrentar estos cambios. En el monitoreo constante de la información, el control por excepción juegan un papel importante.
Se destacan cuatro características48:
1) La información es analizada y discutida por los más altos niveles de la organización, debe ser usada no solo por la alta gerencia sino por el personal con responsabilidad en los diferentes niveles de la organización.
2) Está en la agenda de los directores operativos, requiere tiempo para su discusión.
3) Los datos del sistema son discutidos cara a cara entre los ejecutivos que tienen relación con el tema.
4) Demanda planes de acción, después de entender que patrones han cambiado. 47 Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press; página 89. 48 Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic
Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press. Páginas 94-95
49
Genera nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas empresas, estimula la innovación y creatividad, el aprendizaje se da en toda la organización.
Podemos concluir que los sistemas de diagnóstico nos permiten monitorear los resultados, pero el sistema interactivo se centra en los procesos; la habilidad del director consiste en saber en dónde concentrar su atención y la de sus gerentes y donde puede dejar que los procesos funcionen sin mayor intervención.
Este tipo de sistema tiene los inconvenientes que tienden a ser costosos, demandan mucho tiempo de los directores y ejecutivos, generan bastante información y si la capacidad de los directores es limitada crea una sobre carga que algunas veces obliga a los directores a realizar un análisis superficial, con falta de perspectiva y puede desembocar en un ambiente de mucha presión que debe ser regulado para no afectar los resultados esperados y el liderazgo estratégico de los directores; otro factor importante es que los ejecutivos conozcan del sector para que puedan aportar mejores soluciones.
En organizaciones en donde las bonificaciones de los directores no dependen de los resultados sino del esfuerzo y empeño que muestran en alcanzar acuerdos y ejecutar los planes de acción conlleva un beneficio adicional, ya que comparten más ampliamente la información entre los diferentes departamentos de la empresa a la vez que tienen el reconocimiento de la alta gerencia y ganan prestigio con su trabajo.
Para que este sistema funcione se requiere que dentro de las organizaciones se propicie la confianza, la apertura, el reto y el debate constructivo, sin temor a que sean señalados por la falta de resultados o que se sientan intimidados por la constante participación de la alta dirección. Si no se dan estas condiciones los ejecutivos no se sentirán cómodos para discutir las ideas propias y/o las de sus compañeros, no estarán dispuestos a discutir y aprender.
Los directores efectivos deben estar dispuestos a recompensar y alentar a aquellos que no están de acuerdo con sus ideas, que están dispuestos a contradecir o exponer nuevas ideas, a tomar riesgos, a compartir información, estas personas son las que nos ayudaran de mejor forma a enfrentar los retos futuros, porque están más conscientes del proceso (factor crítico de éxito) que de los resultados predeterminados.
50
Para implementar este control, conviene tener claras las siguientes preguntas:
¿Qué son? Son sistemas que la dirección utiliza para involucrarse en las decisiones de los subordinados.
¿Para qué? Para encaminar la atención hacia la incertidumbre estratégica y provocar el surgimiento de nuevas iniciativas.
¿Cómo?
Asegurando que la información generada por los sistemas se convierte en puntos a discutir en las agendas de la alta dirección. “Reuniones cara a cara”
¿Cuándo? La incertidumbre estratégica requiere formular cambios y oportunidades
¿Quién? La dirección activamente utiliza este sistema para asignar evaluaciones subjetivas y recompensas basadas en el esfuerzo.
Fuente; Teaching note, case USA Today, 5-191-194, Marzo 1994, Harvard Business School,ProfessorRobertSimons.
Los sistemas anteriores en su conjunto conforman el Sistema de control estratégico que se puede apreciar en el siguiente cuadro:
51
Relación dinámica de los cuatro sistemas de control y la estrategia (Levers of control, página 158) Robert Simons.
El control estratégico se logra mediante la integración de las fuerzas de los distintos sistemas de control, y es ahí donde radica su poder no el uso de un solo sistema sino en la combinación y la forma en que se complementan entre sí, logrando que se cumpla el plan estratégico y los planes de acción, el uso de estos sistemas permite a los directores establecer coherencia de objetivos y les permite orientar los procesos en la búsqueda de soluciones creativas ante situaciones inciertas y/o planificadas; teniendo como punto de partida la definición de la estrategia.
52
A continuación se describe un cuadro que describe como se relacionan los sistemas de control y la estrategia.
Sistema de Control
Propósito
Qué Comunica
Controla la
Estrategia en
Valores o creencias
Potenciar y ampliar la actividad de búsqueda
Visión
Perspectiva
Límites
Proporciona límites de
libertad
Dominio de la
estrategia
Posición competitiva
Diagnostico
Coordina y monitorea la implementación de
la estrategia planificada
Planes y objetivos
Plan
Interactivo
Simula y guía la
estrategia emergente
Estrategias inciertas
Patrón de acción
“Relación de los cuatro sistemas de control y la estrategia”49. Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal; página 155.
La interrelación de estos sistemas son los que permiten conciliar las tensiones entre: innovación y eficiencia, aprendiendo a superar los errores del pasado sin perder el control de la organización dentro de los límites éticos y estratégicos, midiendo los resultados, corrigiendo desviaciones y compensando a los colaboradores de acuerdo a su contribución.
Las empresas son tan dinámicas que la única forma de reaccionar oportunamente es confiar, formar e informar a las personas para que puedan relacionarse mejor con sus clientes, con su mercado, que puedan formular planes de acción, que puedan tomar mejores decisiones en el momento justo. Propiciando el “Empowerment”. (Empoderar a las personas), que en el fondo es confiar en los empleados y en sus decisiones, se les confían recursos, se les proporciona herramientas para que puedan hacer su trabajo, sin quitarles la responsabilidad de sus decisiones y de sus acciones.
49 (Simons, 1995); Página 155.
53
3.5.Conclusiones
Se describirán las conclusiones en función del sistema de control.
3.5.1. Sistema de control de valores y creencias
En este sistema se ven reflejados los valores, la visión y la misión de lo que quieren los accionistas, los cuales se contemplan en la definición de la estrategia que guían e inspiran a todos los empleados de la organización.
Estimulan la creatividad e innovación de las personas que participan en la formulación de las estrategias planificadas y de las estrategias emergentes, que permiten la formulación de objetivos estratégicos y la asignación de recursos en función de los mismos.
Es importante que los accionistas tengan dentro de sus valores, una concepción clara de la persona, de la forma en que puede desarrollarse y perfeccionarse.
3.5.2. Sistema de límites
Con base a los riesgos y la naturaleza del negocio, establece límites de lo que es permitido y de lo que no lo es, lo que permite que las personas estén claras de lo que se espera de ellas, pueden operar dentro de ciertos parámetros de acción.
Es un sistema muy importante a tomar en cuenta cuando se quiere proteger la imagen y la reputación de las empresas y sus accionistas, y/o cuando se quieren cuidar los recursos.
3.5.3. Sistema control de diagnostico
Es uno de los sistemas de control más antiguos, diseñados para evaluar la consecución de metas y objetivos, permite evaluar los resultados y corregir las desviaciones; es importante que se establezca claramente los objetivos que se quieren alcanzar, para que las personas sepan hacia a donde deben encaminar sus esfuerzos.
Este sistema de control se ve claramente aplicado en los planes de utilidades y en los presupuestos de las empresas, los cuales se revisan periódicamente para conocer los resultados y se aplica en todos los niveles de la organización.
Este sistema permite la coordinación de actividades, la asignación de recursos, en función de las metas y objetivos estratégicos, de acuerdo a los resultados se premia a las personas, de forma económica o con reconocimientos y promociones a puestos de mayor responsabilidad, si los resultados se obtienen y si no se obtienen las personas reciben algún tipo de castigo que va desde una llamada de atención hasta la pérdida de empleo.
Para que este sistema funcione es necesario que exista un ambiente de confianza, honestidad y transparencia, para que los resultados no sean manipulados.
54
3.5.4. Sistema de control interactivo
Este sistema es aplicable siempre que exista incertidumbre estratégica, es decir que la empresa participa en mercados altamente competitivos y esté sometida a cambios significativos en cuanto a las tendencias de mercado, gustos y preferencias del consumidor, competencia.
Requiere sistemas de información constantes y efectivos, conocer las variables críticas del negocio y analizar constantemente las mismas para conocer los cambios y establecer nuevas estrategias para enfrentarlos oportunamente; demanda que la información sea analizada y discutida por los niveles más altos de la organización, así como la generación de nuevas ideas y planes de acción.
3.6. Generales
Los directores utilizan los sistemas de control descritos con anterioridad dependiendo de las necesidades, propósitos y momento en que se encuentren, influye mucho el ciclo de vida de la empresa, cuando inicia requiere de muy pocos sistemas de control formales, ojos y oídos son el mejor sistema que tiene, se concentra principalmente en el cuidado de sus activos, pero en la medida que la empresa crece requiere de sistemas de información formales que indiquen como están las ventas, los costos, la situación de caja, se delega autoridad en los niveles jerárquicos y el seguimiento cobra relevancia.
En la fase de crecimiento las empresas tendrán presencia en diferentes mercados y lugares, una declaración de la misión, de la visión, de los valores se comunica, se transmite a diferentes niveles, se establece qué actividades están dentro y cuáles fuera de los límites permitidos en la organización. En la medida de que las empresas maduran los directores aprenden a confiar más en sus empleados en la creación de nuevas oportunidades, nuevas ideas, es esta etapa emplean más los sistemas de control interactivo y se empiezan a relacionar todos los sistemas de control para controlar la formulación e implementación de la estrategia.
Es importante reconocer que los resultados es donde se concentra principalmente la atención de las empresas, sin embargo es igual de importante el proceso y el esfuerzo que los empleados hacen por alcanzarlos. Uno de los problemas que tienen las empresas es que al concentrarse solo en el número final pueden enviar mensajes confusos a sus directores que deben hacer cualquier cosa por alcanzarlo y en el peor de los casos creen que el fin justifica los medios, lo cual es más peligroso que no alcanzar el resultado.
55
Capítulo 4: Cuadro de Mando Integral (CMI) THE BALANCED SCORE CARD
56
4.1.Introducción
El sueño dorado de todo director es contar con información, y mientras más tengan, consideran que es mejor; sin embargo; no siempre es posible y generalmente se cuenta con datos y no con la información relevante que ayude en la toma de decisiones.
David Norton y Robert Kaplan, dicen:
“A medida que las organizaciones intentan transformarse para poder competir -con éxito- en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora: Gestión de calidad, Sistemas de distribución de producción, Justo a tiempo, competencia basada en el tiempo, reducción de costos, diseño de organizaciones orientadas al cliente, gestión de costos basado en la actividad, otorgar poder a los empleados, reingeniería” 50
Cada iniciativa ofrece información, creación de valor y la solución a los problemas de dirección existentes; estos programas de mejora han demostrado que no son suficientes para gestionar de forma integral las organizaciones ya que se centran principalmente en los procesos de producción, y no es malo, pero es insuficiente, especialmente cuando el tipo de información que analizan corresponde al pasado y no al futuro de las organizaciones, es por esas razones que el Cuadro de Mando Integral ha cobrado relevancia en el establecimiento de estrategias diseñadas para enfrentar el futuro desde múltiples perspectivas.
4.2.Definición de Cuadro de Mando Integral (CMI)
“El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”51 David Norton y Robert Kaplan.
Es decir constituye un conjunto de elementos, en su mayor parte indicadores, cuyo seguimiento y evaluación periódica le permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la Empresa.
“El cuadro de mando integral es más que un sistema de medición, las empresas innovadoras lo utilizan como un sistema de gestión, para implementar su estrategia a largo plazo”.52
50 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION
2000. Página 19. 51 Ibíd. Página 1452 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION
2000. Página 20.
57
4.2.1. Principales aportaciones del CMI53
1. Aclara y traduce la visión y la estrategia Cuando se habla de aclarar y traducir la visión y la estrategia se refiere al trabajo que debe realizar la alta dirección para definir los objetivos estratégicos que deberán seguir las diferentes unidades de la organización teniendo como base la estrategia: ya sea de crecimiento en unidades o en dinero, en definir el segmento de mercado que quiere atender, cómo va a desarrollar la propuesta de valor que satisfaga las necesidades o requerimientos del mercado objetivo.
2. Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos La comunicación dentro de la organización juega un papel importante, ya que permite clarificar los objetivos estratégicos que se quieren alcanzar y define el aporte que cada unidad de trabajo debe realizar para alcanzarlos, tiene una doble misión: comunicar y lograr el compromiso de las personas.
3. Planifica, establece objetivos y alinea las iniciativas estratégicas La alineación de objetivos e iniciativas es poner en armonía a todas las personas y unidades estratégicas de la organización hacia un mismo rumbo, los directores deben conocer las necesidades de su empresa y del personal para cubrirlas: asignando recursos, capacitando al personal, definiendo procesos, etc. Si esto se hace bien se podrán alcanzar de mejor manera los objetivos, estableciendo prioridades a corto y largo plazo.
4. Mejora la retroalimentación y la formación estratégica Luego se debe monitorear la actividad en general y los indicadores que permitan evaluar los resultados y retroalimentar a la alta dirección, sobre las desviaciones que existan en los resultados; se debe evaluar si las relaciones causa - efecto están alcanzando los resultados esperados.
Por último, el director debe preguntarse con quienes llevarán a cabo estos procesos, quienes desarrollarán la propuesta y quienes la presentaran a los clientes. Es en esta parte donde se define el perfil requerido para el personal, competencias, capacidades, habilidades, y se conforman equipos de trabajo.
“Hoy día se ha hecho popular que las empresas pidan a su gente que doblen las ventas, o que tripliquen la rapidez en llegar al mercado. Pero luego no les proporcionan las herramientas y los medios para alcanzar estos objetivos tan ambiciosos”54. S. Sherman.
53Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000.Páginas 23-31.
58
De lo anterior se deduce que el CMI es un instrumento importante para establecer objetivos a largo plazo y buscar los medios para alcanzarlos, sin embargo; si no se cuenta con esos medios difícilmente se alcanzaran los objetivos de corto plazo y menos los de largo plazo.
La mejor forma de contemplar los recursos necesarios es por medio del presupuesto ya que en la planificación estratégica se definen los planes de acción y se prioriza la asignación de recursos, es muy importante el proceso de presupuestación en todas las organizaciones.
“El cuadro de mando integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación y no como un sistema de control”. 55
4.3.Indicadores Una de las partes esenciales del CMI, es la definición de los indicadores que son los que permiten aterrizar los objetivos estratégicos y las perspectivas de forma concreta; permiten establecer lo que se quiere alcanzar, el tiempo estimado y la forma en la que se medirá.
Tienen las siguientes características:
Ø Se sugiere que sean relativos, en la medida de lo posible, para que facilite comparar variables en diferentes periodos de tiempo.
Ø Debe pensarse en indicadores cuantitativos y cualitativos, lo que permite no solo medir resultados sino gestión.
Ø Deben tener en cuenta el sentido y/o la oportunidad de la información, se debe generar la información que permita evaluar objetivamente la evolución de los indicadores.
Ø Deben ser escasos por definición, definir la cantidad de indicadores por perspectiva es de los aspectos más importantes, de acuerdo a estudios técnicos se recomienda contemplar entre 5 a 7. Se deben definir los parámetros de acción:
Ø Período de tiempo en que se esperan alcanzar, así como la evolución de los indicadores a una fecha determinada debe ser preciso en cuanto al día, mes, lo acumulado, y lo proyectado anualmente etc.
Ø Definir el nivel de la información que se requiere: ejemplos: por producto, ventas por área geográfica, etc; así como la frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de datos: en línea, diario, semanal, mensual.
Ø Referencia: base sobre la cual se desean calcular los desvíos con base a los objetivos y los presupuestos.
54 S. Sherman “Stretch Goas: The Dark Side of Asking for Miracles” Fortune; páginas 231-232, Noviembre 1995.55 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000.Página 39
59
Ø Se deben establecer parámetros de alarmas: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante (más o menos un 10 % de la referencia).
Ø Se debe asignar un responsable por indicador y un responsable de la supervisión; quien debe informar al nivel superior cuando haya importantes desviaciones.
4.4.Perspectivas
Una de las principales bondades del cuadro de mando integral es que obliga a que los directores vean más allá de su área de especialización, normalmente si un Director General es muy bueno en el área financiera, quiere llevar todas las soluciones de sus problemas a cálculos numéricos o financieros, o si es un buen ingeniero quiere analizar las situaciones desde su especialidad de ingeniería, en ambos casos existe la limitación que las empresas no son única y exclusivamente financieras o de procesos, requieren de una visión integral de la empresa, por lo tanto este sistema de gestión permite que se balancee el peso y se dé importancia a las diferentes áreas de un negocio, basado en las cuatro perspectivas:
• Perspectiva Financiera • Perspectiva de Cliente • Perspectiva de Procesos Internos • Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Tiene la ventaja que estas perspectivas obligan a los directores a tener conocimiento de las principales áreas de acción del negocio, estableciendo indicadores de medición ya no en una sola área sino en todas las áreas, a cada indicador se asigna un responsable que debe informar periódicamente sobre los resultados obtenidos y se comparan con los objetivos trazados de acuerdo a la estrategia de negocio, concede mucha autonomía para la formulación de los objetivos, la innovación y creatividad, a los empleados se les concede libertad de acción siempre que estén de acuerdo a los valores, la misión, la visión y la estrategia trazada desde un inicio.
60
A continuación se describen las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard):
4.4.1. Perspectiva financiera
“Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando” 56
Históricamente, esta perspectiva es una de las que más énfasis se le ha brindado, se ha dicho que es el idioma de los negocios, y se han desarrollado modelos financieros muy buenos para medir la rentabilidad de las empresas como la rentabilidad sobre la inversión (ROE), entre las que destaca la formula Dupont que ya no solo analiza la rentabilidad en su última línea: Utilidad neta/ Capital contable, sino que permite calcularla conociendo los distintos factores que la componen:
1) Calcula el margen que se obtiene, (cuanto se gana por unidad vendida) 2) La rotación de activos (Qué tanto aprovecha la inversión que ya tiene en sus
activos) 3) Y el apalancamiento de la empresa (Qué tan bien utiliza las fuentes de recursos,
propias y de terceros).
Hay incluso modelos para evaluar si se genera riqueza dentro de las empresas o si por el contrario con la gestión de nuestros directores la destruye, con modelos como el EVA o RION (Rentabilidad de la Inversión Operativa Neta, desarrollada por profesores del IPADE, en México, en el año de 1997).
Sin embargo; tiene la limitación que por pretender alcanzar las metas de rentabilidad en el corto plazo se puede dejar de invertir en proyectos exitosos de largo plazo por la inversión de recursos, gastos y riesgo que implica.
A pesar de que los datos financieros no son suficientes, si constituyen la base de lo que los accionistas quieren lograr con su dinero y a su vez sirven de base para formular y orientar los indicadores en las otras perspectivas.
En la perspectiva financiera, generalmente los indicadores que se pueden observar son:
Ø Crecimiento de ingresos y su integración de acuerdo a los diferentes rubros que los generan (divisiones, líneas de producto, región, etc.).
Ø Valor del accionista,
56Cfr. Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000. Página 59
61
Ø Rentabilidad: rendimiento sobre activos, rendimiento sobre la inversión. Ø Posición de liquidez (Cash flow)
“Los inductores de la perspectiva financiera serán ajustados a medida del sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de la unidad de negocio”57.
Es decir los indicadores se irán adecuando a las circunstancias propias de cada empresa, a la economía del país, la competencia, ciclo de vida en la que se encuentre, para que garanticen el desempeño no solo presente, sino futuro.
Esta información es la mínima que debe conocer y manejar cualquier director de negocios; sin embargo, no es suficiente ser un buen financiero y se debe conocer el negocio de forma integral y determinar qué factores contribuyen con el rendimiento financiero por lo cual es importante complementar con las otras tres perspectivas estudiadas y sugeridas por Norton y Kaplan.
4.4.2. Perspectiva del cliente
“Las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa”58.
Al elegir el o los segmentos de mercado que quieren atender, será más fácil concentrar su esfuerzo en atenderlo, si por ejemplo se quieren concentrar el mismo mercado que han atendido por años su esfuerzo se encaminara en hacer mejor lo que ya hacen, pero si por el contrario, desean atender un nuevo segmento de mercado deberán reformular su estrategia y los objetivos estratégicos que quieren alcanzar, así como las propuestas de valor que satisfagan las preferencias de los nuevos clientes, estás pueden variar en función del precio, calidad, cantidad, funcionalidad, imagen, servicio. etc.
Como dice Robert Simons:
“Algunos directivos ponen objeciones a la elección de segmentos de cliente, no han visto nunca un cliente que no les gustara, y quieren ser capaces de satisfacer todas las preferencias de los clientes. Pero este enfoque corre el riesgo de no hacer nada bien para nadie. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir que hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer”59
57 Óp. Cit. Página 75 58 Óp. Cit. Página 76 59 Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal . Boston, Estados Unidos: Harvard Business School Press; Páginas 47-55, 156.
62
Vemos nuevamente como el sistema de control de límites que se expuso en el capítulo 2, se aplica en este modelo de gestión, delimitando a que clientes se puede atender y a quienes no.
Una vez que se ha elegido el segmento a competir, se pueden seleccionar “los indicadores centrales”60:
a. Cuota de mercado b. Incremento de clientes c. Adquisición de clientes d. Satisfacción del cliente e. Rentabilidad de los clientes.
Todos los indicadores anteriores tienen una incidencia directa con la propuesta de valor que presenta la empresa.
4.4.2.1.Propuesta de valor
“Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados”61 D. Norton y R. Kaplan
Los atributos que se mencionan en la definición anterior se refieren a:
1. La funcionalidad, calidad y precio. 2. La relación con los clientes, es decir la forma de cómo se realiza la entrega y el
tiempo requerido. 3. La imagen y prestigio; a la capacidad de atracción del producto o del servicio, hacia
los clientes, los esfuerzos de marketing favorecen mucho esa identificación ya que muchas veces se refiere a aspectos intangibles, se relaciona con la imagen y reputación que pueden tener los clientes en el segmento al que pertenecen.
60 (David P. Norton y Robert S. Kaplan, 1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000. Página 80. 61 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION
2000. Página 86.
63
Estos atributos se pueden apreciar mejor en el Modelo Genérico62
4.4.3. Perspectiva del proceso interno
“Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores de esta perspectiva después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva Financiera y la de Cliente”63.
En general se define como: Los procesos necesarios para satisfacer a los accionistas y a los clientes, cuando se analiza desde el punto de vista del Cuadro de Mando Integral (CMI) tiene una concepción más amplia que exige desarrollar la cadena de valor que parte del conocimiento de las necesidades de los clientes, de incentivar la innovación y creatividad de sus departamentos de Investigación y Desarrollo (I&D) para que presenten nuevos productos, nuevas formas de ofrecer sus servicios, desarrollar procesos internos que brinden nuevas soluciones a los clientes, tanto actuales como futuros, e ir más allá del proceso de venta normal, estar con los clientes después de realizada la venta para conocer si se han cubierto las expectativas.
“Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costes de sus procesos”64.
En relación a los tiempos de los ciclos se refiere a reducir el tiempo en salir al mercado y en reducir el tiempo de entrega al cliente final, es decir, en hacer procesos más eficientes y productivos; hoy día estas condiciones cada vez menos constituyen una ventaja competitiva ya que casi todos ofrecen condiciones similares, el CMI enfoca su atención en desarrollar procesos en los que la organización sobre salga, que les permita conocer las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones acordes a las mismas, esto es lo que constituye un verdadero valor añadido para los clientes y accionistas; al estar más conscientes de lo que quieren y atender esas solicitudes si ofrece una ventaja competitiva, es por eso que en esta perspectiva la innovación es clave.
62 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000. Página 87.63 Op. Cit. Página 105. 64 Op. Cit. Página 107.
Valor = (Atributos del producto / Servicio) + Imagen + Relación
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo
64
A continuación se describe el Modelo de la cadena genérica del valor 65 :
En este modelo se identifican 3 grandes grupos:
1) Innovación 2) Operaciones 3) Servicio posventa
De la innovación podemos agregar la importancia que tienen los ciclos de diseño y desarrollo, en la medida que las empresas puedan acortar esos tiempos les permitirá mantenerse vigentes en el mercado, un buen ejemplo es Apple con sus iPhone que cada año saca modelos nuevos o extensiones de los ya creados para mantener la expectativa de los clientes.
Investigar las necesidades y los precios adecuados del producto son de las principales tareas a realizar por el área de I & D, razón por la cual en muchas empresas se destina más presupuesto a estas tareas que al proceso productivo.
De las operaciones, podemos decir: Una vez que se ha definido que nuevos productos o servicios se van a crear, es tarea del proceso productivo concretar la realización y la entrega eficiente del mismo, es decir con un costo razonable y a tiempo.
65Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000; página 110.
65
Hace algunos años, en el año 2012 se escribió el caso de Danshui planta 266, en la que describe la contratación de Danshui una planta de producción ubicada en China para ensamblar 2.4 millones del iPhone 4, en un plazo de 12 meses y las razones del porque Apple decide ensamblarlo en China, basada principalmente en el bajo costo de la mano de obra, y la demanda estimada.
Danshui tenía mucha experiencia en el ensamblado discos duros y otros componentes de computadora, habían trabajado para distintas empresas en contratos anteriores; aunque ensamblar unidades de disco duro era diferente al montaje de iPhone, Danshui estaba seguro de que sus trabajadores se adaptarían a las nuevas tareas de montaje y que podían contratar y capacitar a los trabajadores adicionales.
El proceso de montaje se realiza principalmente a mano y consta de 180 piezas que vienen de diferentes países, 140 pasos para completar el proceso e intervienen 325 personas, sin embargo; después de 3 meses de iniciado el contrato se encuentran por debajo del promedio de las unidades estimadas por mes: 2, 400,000 / 12 meses = 200,000 unidades al mes, solo habían logrado producir un promedio de 180,000 unidades, de mantener esa tendencia no podrían entregar 2,400,000 unidades al finalizar el periodo, las razones principales fueron que era un proceso de ensamblaje nuevo que requería mano de obra más calificada y escaza en la región, para poder atraerla deben ofrecer un incremento del 30% en el pago de mano de obra lo que eleva los costos, lo que prácticamente los deja sin utilidad.
Ante esta situación el gerente de la planta va a renegociar las condiciones con Apple y les pide que le ayuden a cubrir el sobre costo de mano de obra, después de analizarlo aceptaron la propuesta, considerando que el riesgo de no contar con el inventario para la demanda estimada, podía afectar su imagen y reputación al no tenerlo a tiempo.
Este caso describe perfectamente los factores importantes en el proceso operativo, negociación, presupuestación y entrega a tiempo.
4.4.3.1. Servicio posventa
Es la etapa final en la cadena de valor, en el servicio posventa debemos considerar la forma en que el cliente puede hacer uso de la garantía ofrecida, políticas de devolución, de pago, y en especial los servicios de mantenimiento. En Guatemala existen empresas que por un pago adicional extienden la garantía de uno a 5 años en el servicio de mantenimiento en electrodomésticos y línea blanca.
En Unis Business School empresa dedicada a la formación de la alta dirección en Guatemala se cuenta con un contrato con una empresa que ofrece equipos de fotocopiado, el volumen que se maneja a diario es bastante alto y desde un principio se acordó que el 66Cfr. Caso escrito por WILLIAM BRUNS, JULIE H. HERTENSTEIN, KELVIN LIU, Danshui Planta No.2, Harvard Business School, septiembre de 2012, identificación 9-913-525
66
tiempo de reparación de los equipos no debería sobre pasar las 5 horas hábiles, esta exigencia por parte de la escuela, no les agrado mucho en un inicio, pero después de algunos años se ha convertido en una política general para la empresas de alto volumen ya que entendieron la necesidad de sus clientes y que sus ingresos se pueden ver afectados al tener equipos parados ya que su forma de pago se hace de forma mixta una cuota fija por un mínimo de impresiones y una variable en función de numero de impresiones adicionales.
“En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados”.67
Los sistemas de medición convencionales ponen su atención en controlar, los indicadores de costo, calidad y los procesos de negocio existentes, el CMI fija su atención en las expectativas de los clientes y en función de ellas define los procesos internos.
Principales actividades de la Perspectiva Interna:
Ø Tiempos de ciclos para la generación de nuevos productos Ø Tiempo para salir al mercado Ø Calidad interna Ø Productividad
4.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Una vez que se tiene claro la idea de los que quieren los accionistas y los clientes, se deben establecer los objetivos estratégicos que se han de alcanzar, con lo cual se determina el qué. Cuando se diseñan los procesos que nos ayudaran a satisfacer esas necesidades, establecemos el cómo.
Solo nos queda definir con qué y más importante aún con quien contamos para cumplir con todo lo anterior. “Es invertir en su infraestructura, - personal, sistemas y procedimientos-si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo”. 68
En esta perspectiva es importante considerar:
1) Innovación 2) Aprendizaje en la organización 3) Activos intelectuales
Debemos preguntarnos qué actitudes y aptitudes tiene el personal, ¿Son suficientes? ¿Son productivos? O ¿Debemos formarlos y capacitarlos? de acuerdo a los objetivos que se quieran alcanzar; se debe comparar lo que se necesita y lo que se tiene y completar lo que 67Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000; página 130. 68 Ibíd. Página 140.
67
hace falta; es importante determinar: La productividad de nuestros empleados, que les gusta de nuestra organización, que tan identificados están, porque les gusta trabajar con nosotros, que les brinda satisfacción dentro de la empresa.
En la actualidad aún encontramos “empresarios” que consideran que con pagar un salario “adecuado” el personal debe estar satisfecho, sin embargo, hoy día las preocupaciones de los directores debe ir más allá de pagar un sueldo adecuado; sin embargo conviene contemplar otros elementos.
Como señala Juan Antonio López: “Una empresa que busque establecer relaciones institucionales con sus empleados no se limitará a proporcionarles una retribución adecuada y a procurar que trabajen del modo más agradable posible, acorde con las particulares capacidades de cada uno. Buscará también que se enfrenten con problemas que, aunque les supongan esfuerzo, les lleven a perfeccionarse, si los enfocan y resuelven correctamente, y tratará, por supuesto, de ayudarles a que lo hagan así”69
Es muy conveniente que dentro de las organizaciones se realicen encuestas para conocer la satisfacción del empleado y determinar:
“El grado de participación de los empleados en las decisiones, si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo realizado, si tienen acceso a la información suficiente para poder hacer bien el trabajo, si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa, si se sienten apoyados por los directivos y si están satisfechos, en general con la empresa”70.
Para que el personal mejore su eficiencia debemos preguntarnos: ¿son adecuados nuestros sistemas de información?, muchas empresas llevan registros de lo que pueden y no necesariamente de lo que deben y no siempre se comparten la información sobre clientes, productos, mercado, competencia, procesos, tecnología, necesarias todas para la toma de decisiones y la realización de sus actividades, debemos motivarlos a que quieran lo que hacen, a que actúen, generalmente el personal menos remunerado es al que les confiamos la atención de nuestros clientes por lo tanto debemos prepararlos bien y pagarles mejor.
En función de la capacidad que tenga la organización de aprender, dependerá su capacidad de desarrollo y crecimiento, las cuales se basan en conocer y saber utilizar adecuadamente los procesos, los sistemas, el equipo y la tecnología, que tienen las organizaciones pero sobre todo en las personas que son las que aprenden y ponen en práctica el uso adecuado de todo lo anterior.
69 Fundamentos de la Dirección de Empresas, Juan Antonio Pérez López, Ediciones RIALP, S.A. Sexta edición, diciembre 2006, página 29. 70 CFR. Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000; página 143.
68
A continuación se describe un cuadro que permite resumir estas perspectivas, desarrollado por profesores del IPADE de México.
Diapositiva presentada por profesores del IPADE de México en la resolución del caso Mobil USM & R, No. 102-S01, versión en español.
El cuadro anterior nos indica que para mejorar el aprendizaje en la organización se deben fortalecer competencias y habilidades del personal, las cuales se pueden mejorar con la inversión en la formación y entrenamiento, en infraestructura y tecnología, que favorezca un mejor manejo de la información, procesos más automatizados, compartir conocimientos y experiencias que nos lleven a realizar mejores prácticas, así como fomentar un ambiente que favorezca que las personas puedan desarrollar un mejor liderazgo, un mayor Empowerment y un mejor trabajo en equipo.
4.5. Vinculación de la estrategia y los indicadores de las 4 perspectivas
“El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que puedan traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas”71.
71 Ibíd. Página 161.
69
La comunicación permite:
1) Que directivos y empleados conozcan el plan de trabajo completo. 2) Negociar las inversiones, 3) Definir las acciones necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos.
El éxito del Cuadro de Mando Integral es que comunica la estrategia a través de indicadores financieros y no financieros y logra que todas las personas sepan cómo contribuyen con el éxito de la organización; no basta la eficiencia operacional, se requiere que se alineen los objetivos y los indicadores con la estrategia.
4.6. Relaciones causa - efecto
Según Kaplan y Norton:
“Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa – efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si - entonces”72.
Interpretación gráfica:
De esta forma se pueden describir las estrategias de las diferentes unidades de negocio que integran la empresa, deben contar como desarrollan e implementan las estrategias exitosas o las causas del porque fracasan. Es decir si la preocupación de los accionistas es alcanzar el rendimiento esperado de su inversión no debe evaluarse únicamente el porcentaje de
72Ibíd., Cfr. Página 163.
70
rendimiento como efecto sino la ejecución de una serie de planes estratégicos en diferentes áreas que son las causas que permiten que se alcance.
Al cubrir estas 4 perspectivas, todas las unidades estratégicas de negocio y las personas tienen claramente definida la forma en que serán evaluadas en los distintos aspectos del negocio.
4.7.Barreras en la implementación de la estrategia al CMI
A pesar de que se ha escrito sobre estrategia y de cómo formular las mejores estrategias, de acuerdo a criterios técnicos de observación se han determinado algunas barreras que se presentan en el momento de la implementación al CMI:
Ø Falta de claridad para transmitir la visión, la misión y la estrategia en términos que sean fáciles de comprender por las personas responsables de su ejecución.
Ø No se logra consenso. Ø No logran alinear los objetivos de las distintas unidades de negocio. Ø No se asignan los recursos materiales o financieros, necesarios para su
implementación. Ø No se establecen objetivos de largo plazo Ø No se da seguimiento a los planes Ø No se retroalimenta a las unidades de negocio sobre su actuación. Ø Falta de capacidad para adaptarse a los cambios que el mercado demanda.
“La puesta en práctica o implantación de una estrategia empieza por la educación e involucración de la gente que debe ejecutarla” 73.
Uno de los errores más comunes en las organizaciones es que mantienen su estrategia como si fuera secreto de estado y la comparten solo con el grupo de directores. Esta práctica provoca problemas de dirección en las organizaciones, específicamente de confianza, afortunadamente está pasando a la historia. Hoy día la mayoría de directores están más abiertos a compartir la información con su personal, se dan cuenta de la importancia de comunicar las acciones necesarias para lograr una estrategia de éxito.
En la medida que las personas conozcan la estrategia, podrán contribuir de mejor forma en la implantación y en la conformación de la visión a largo plazo, integrada en el Cuadro de Mando Integral y participarán de forma activa sugiriendo los medios a través de los cuales se pueden alcanzar. De esta forma se logra mayor apoyo y compromiso de las personas que participan en la empresa.
73 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000; página 213.
71
A continuación se presenta un cuadro que representa como el CMI puede pasar de un proceso táctico a un proceso dinámico.
Cuadro: “Un sistema de gestión diferente para la implantación de la estrategia”74. David Norton y Robert Kaplan. El cuadro anterior nos muestra como el cuadro de mando integral permite superar algunas de las barreras planteadas en la implementación de la estrategia ya que traduce la visión en estrategia y está a su vez constituye el punto de referencia para toda la organización, es importante que se comunique ya que con ello se permite aclarar y alinear los objetivos en toda la organización, una vez definidos estos criterios se plasmarán en los presupuestos anuales y de inversión, y en las iniciativas estratégicas que conformarán el plan de negocios. Sobre esta base se desarrollaran los procesos que permitirán su ejecución, medición y retroalimentación dentro de la empresa para ajustar procesos y reafirmar los objetivos estratégicos de forma continua.
74 Cfr. Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997:
GESTION 2000; página 211.
72
4.8.El papel de los consejos de administración
Jay Lorsch, ha señalado que los Consejos de Administración debe tener un papel más protagonista en controlar la estrategia corporativa y el desempeño de los Directores: “Los miembros externos del Consejo deben tener la capacidad e independencia para monitorizar la actuación de la alta directiva y de la empresa; para influir que se cambie la dirección estratégica de la empresa si su actuación no satisface las expectativas; y, en los casos más extremos, cambiar el liderazgo de la corporación”.75
Lo que este autor quiere dar a entender es que el Consejo debe evaluar al director general y la estrategia de la corporación y no solo sobre los resultados financieros de la empresa sino también sobre los progresos que hace la empresa en otras áreas: implementación de nueva tecnología, de nuevos productos y servicios, avances en la entrada de nuevos mercados, entender las exigencias de los clientes y lo que está haciendo la competencia. Son tareas importantes y poco atendidas.
El Cuadro de Mando Integral puede ser el medio por el cual la alta dirección comunica sus estrategias diseñadas para el largo plazo y de cómo enfrentará los cambios en el mercado y a su vez le permite informar de los avances, es decir retroalimenta a los accionistas sobre los resultados alcanzados.
4.9.El papel de los directores
En el desarrollo y la implementación de la estrategia además de la motivación, juega un papel muy importante el liderazgo de los directores que hacen cabeza, ya que deben asumir responsabilidades, deben tomar decisiones, definen el campo de acción y por supuesto deben saber motivar a su personal para que alcancen los objetivos trazados. La gestión del director va más allá de la mera supervisión, su esencia está en saber definir la estrategia, en saber en qué segmento y a qué clientes van a atender, en saber comunicar, en saber alinear las múltiples actividades.
“La cualidad específica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que se suele denominar liderazgo y esté siempre implica un alto nivel de auto sacrificio, cosa a la que no están dispuestas muchas personas”76. Dr. Rafael Alvira.
Este sacrificio debe ir en beneficio de la empresa y en especial de las personas que confían en él, sean accionistas o personal de la empresa.
75 Jay W. Lorsch, Empoering the Board, Harvard Business Review (1995); páginas 107,115-116. 76 Alejandro Llano, Rafael Alvira, Tomás Calleja, Miquel Bastons y Cruz Martínez Esteruelas, “El Humanismo en la Empresa” Ediciones RIALP, S. A., 1992. Madrid Primera edición, página 33.
73
“En las empresas, es ampliamente reconocida la importancia práctica de la existencia de un cierto grado de motivos trascendentes en todos aquellos que toman decisiones”77. Para que su actuación no se limite únicamente al rendimiento esperado sino el bienestar de la empresa de forma integral.
Como nos enseña el Dr. Rafael Alvira: “El buen director no se presenta como experto en organización, pero consigue crear un clima humano en el que la gente, de modo natural, sonríe”.78
Y nos recuerda que debe tener la capacidad de resolver el problema ético en la dirección:
“El problema ético del directivo empresarial está principalmente no en “técnicas” de buen trato o simpatía con los demás, ni en subir un sueldo, o poner un director de personal para que le sirva de mediador”79.
Sugiere que siempre debe pensarse en personas y no en personal, como otro elemento de la producción, y que los hombres no son un recurso, sino que son el corazón de las empresas y que el problema ético se resuelve al organizar la empresa con la atención puesta en la persona.
Que debe complementarse con una buena formación humanística:
“La formación humanística del directivo ha de ir dirigida primariamente a que este sea capaz de admirarse y tomarse en serio las cosas más sencillas. La primera de las cuales es que es menester hacer el bien” en una sociedad del mal. Hay que entrenarse para ello, se requiere práctica y estudios. “El juicio prudente supone memoria de pasado, examen atento de las circunstancias, conocimientos de los principios y de las reglas y visión de futuro”80.
Además de lo anterior son muy convenientes las reuniones de revisión y seguimiento: “Una reunión formal de revisión periódica de la estrategia juega un papel crítico en el proceso de formación estratégica del equipo ejecutivo. Desgraciadamente, la mayoría de reuniones de gestión se centran en temas operativos y no estratégicos”81.
Es conveniente que se dé seguimiento periódico a la gestión de los directores, que se realice la función de retroalimentación de los resultados, se recomienda analizarlos, mensualmente para la operación y trimestralmente en cuanto a la implementación de la estrategia, incluso en momentos y lugares distintos para evitar confusiones con los directores.
77 Fundamentos de la Dirección de Empresas, Juan Antonio Pérez López, Ediciones RIALP, S.A. Sexta edición, diciembre 2006, página 56. 78Alejandro Llano, Rafael Alvira, Tomás Calleja, Miquel Bastons y Cruz Martínez Esteruelas, “El Humanismo en la Empresa” Ediciones RIALP, S. A., 1992. Madrid Primera edición, página 39. 79Alejandro Llano, Rafael Alvira, Tomás Calleja, Miquel Bastons y Cruz Martínez Esteruelas, “El Humanismo en la Empresa” Ediciones RIALP, S. A., 1992. Madrid Primera edición, páginas 36-37. 80 Óp. Cit. Página 38 81 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000; página 275.
74
“Las organizaciones adoptan el CMI porque, además de integrar un enfoque sobre los resultados financieros a corto plazo, reconoce el valor de la inversión en activos intangibles y capacidades competitivas”82
Muchas empresas han fracasado al querer introducir nuevas estrategias o procedimientos, simplemente porque los sistemas no estaban vinculadas con la misión y la visión de la empresa y por lo tanto con la estrategia principal. El CMI brinda coherencia.
4.10. Compensaciones vinculadas a los resultados
Generalmente a la alta dirección se le compensa anualmente de acuerdo a los buenos resultados que obtiene financieramente, sin embargo; como hemos visto en la composición del CMI, hay más de un área que influye sobre los resultados financieros, que deben ser consideradas.
En algunos casos la compensación deja de ser objetiva porque hay variables difíciles de medir y otras que escapan al control del director. Lo que está claro es que el director genera o destruye valor en la empresa con las decisiones que toma y por lo tanto se debería evaluar su gestión de acuerdo a la capacidad de tomar decisiones, su capacidad para dirigir personas, de generar alternativas de solución, que seguramente se verán reflejadas en los resultados financieros pero como una consecuencia de “hacer bien” su labor directiva.
En relación a las retribuciones variables de los Directivos Josep Ma. Rosanas manifiesta:
Los intereses de los directivos profesionales y propietarios pueden estar un poco distantes en relación al riesgo: “Un propietario sería neutral al riesgo y querría maximizar el valor de su inversión; mientras que el directivo sería averso al riesgo y por lo tanto tomaría decisiones más conservadoras. O bien al contrario: como el directivo no puede perder unos activos que no son suyos, tomará decisiones más arriesgadas en las que sólo tiene algo que ganar.”83
Otro de los riesgos que tiene las compensaciones desproporcionadas a los directivos es que lejos de motivar el trabajo en equipo y las utilidades colectivas estimula la utilidad individual en donde cada uno va por su cuenta tratando de obtener la mejor medida para él84.
En Johnson & Johnson por ejemplo compensan a sus directivos en función del esfuerzo que ponen para alcanzar sus objetivos estratégicos que se plasman en sus presupuestos a corto plazo y en sus planes a 5 años.
82 Óp. Cit. Norton, R. S. Página 284. 83 Las retribuciones variables de los Directivos, Josep Ma. Rosanas, WP 1077, octubre 2013; página 4.84 Cfr. Las retribuciones variables de los Directivos, Josep Ma. Rosanas, WP 1077, octubre 2013; página 11.
75
“J & J recompensa a sus gerentes por el esfuerzo y no en los resultados. Las recompensas son subjetivamente determinadas por los superiores y no están vinculados a una fórmula predeterminada85”.
4.10.1. Implicaciones cuando se recompensa por el esfuerzo
1. Los gerentes están protegidos de la variabilidad en los resultados debido a la incertidumbre de los entornos.
2. Los Individuos comparten información, ya que su satisfacción personal no se verá amenazada, como podría ser el caso si la información se utilizó, por ejemplo, para aumentar las metas de producción.
3. Para obtener el reconocimiento y las recompensas, los gerentes tratan de hacer su esfuerzo visible para los superiores, informándoles de las condiciones cambiantes y las acciones que han tomado para hacer frente a estos cambios.
4. Para evaluar correctamente los esfuerzos de los subordinados, los superiores deben entender los cambios en el entorno competitivo, las oportunidades potenciales y las limitaciones, y la gama de alternativas de acción disponibles para los subordinados.
5. Los gerentes pueden ser evaluados en su esfuerzo, no sólo en el aumento de las ventas, ingresos netos, o ROE, sino también en sus esfuerzos por aumentar su cuota de mercado, y en las nuevas presentaciones de productos; los administradores también pueden ser recompensados por los esfuerzos que ayuden al negocio a largo plazo, pero que tienen poco rendimiento inmediato; los gerentes son responsables de la gestión innovadora en las circunstancias rápidamente cambiantes. Una crítica a la práctica de J & J que no compense a sus directores por los resultados si no por el esfuerzo, es que se corre el riesgo de ser muy flexibles con los resultados finales y no se debe eximir a los directores de los resultados esperados.
“El cuadro de Mando Integral es un medio eficaz cuando se utiliza para impulsar el cambio de la organización. Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deberían establecer metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 años que si se alcanzan, transformaran la empresa”86
Lamentablemente compensar de acuerdo al esfuerzo o capacidades de los directores es de los medios menos empleados, por la dificultad que representa su medición y los riesgos que 85 Codman & Shurtleff, Inc., Planning and Control System, Harvard Business School Teaching note: 5-188-29, july 1999, página 7.86Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000.Página 240.
76
puede tener. A pesar de ello el Cuadro de Mando Integral va más allá de las mediciones tradicionales que concentran su atención en indicadores financieros.
Una de las limitaciones que se ve en el planteamiento de D. Norton y R. Kaplan es que consideran la motivación extrínseca como principal medio para motivar a los directores a alcanzar los resultados y la motivación intrínseca en casos especiales como se describe en:
“Echo Enginering descubrió que sus clientes más satisfechos eran los atendidos por empleados que habían punteado más alto en cuanto a la moral alta”87.
Lo que se pone en evidencia es que en los diferentes sistemas de control está presente la motivación: “Según las ideas de McGregor, la motivación es producida por la búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos que <<alguna otra persona>>atribuía a la acción). O por la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción (es decir, derivadas de la propia realización de esa acción). Recordemos además que, para McGregor, los factores que motivan intrínsecamente en el desempeño de un trabajo son propiedades de un sistema humano, y que representan una fuerza potencial que no existe en los sistemas mecánicos”88.
En relación a la motivación, conviene interpretar lo que como comenta Juan Antonio Pérez: En toda acción se presenten los tres motivos (extrínsecos, intrínsecos y trascendentes) y que de alguna forma lo que puede variar es la ponderación que cada uno tiene en el momento de la acción, el problema es cuando las personas le dan más importancia a los primeros dos motivos, y se quedan en un plano materialista, a lo que el autor dice: “están enfermas del mismo mal: el materialismo, desde el punto de vista científico, lo único que podemos hacer es predecir que, si no se curan de esa enfermedad, irán estando cada vez más insatisfechos en el plano de las necesidades no materiales”89
Generalmente se piensa que es el Directivo el que alcanza los resultados y por eso se le paga bonos incentivos, muy generosos y desproporcionados en comparación a lo que se le paga a las demás personas. “Por muy buen trabajo que haga un directivo, es indudable que cualquier ganancia se debe también al trabajo de los demás y es materialmente imposible atribuir una parte del aumento a cada persona que ha colaborado.”90
87 Norton, R. S. (1999). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona 1997: GESTION 2000.Página 268. 88 Fundamentos de la Dirección de Empresas, Juan Antonio Pérez López, Ediciones RIALP, S.A. Sexta edición, diciembre 2006, página 52. 89Fundamentos de la Dirección de Empresas, Juan Antonio Pérez López, Ediciones RIALP, S.A. Sexta edición, diciembre 2006, página 57. 90 Las retribuciones variables de los Directivos, Josep Ma. Rosanas, WP 1077, octubre 2013; página 6.
77
4.11. Consideraciones para implementar el CMI
Hace algunos años en una reunión con profesores del área académica de Control Directivo del Instituto Panamericano de Alta Dirección -IPADE- de México se determinó algunas consideraciones para el diseño del CMI, las cuales se resumen a continuación:
1) Se debe tener clara cuál es la estrategia y las razones del porque se quiere implementar; así como un cronograma que indique las etapas para su implementación.
2) Se debe nombrar un equipo (de la alta dirección) que pueda diseñarlo y que recolecte toda la información necesaria para su creación.
3) Se deben definir los objetivos estratégicos e indicadores para el CMI en sus cuatro perspectivas y la estructura necesaria para su implementación.
4) Se debe comunicar de forma clara a todo el personal y lograr compromiso de los integrantes del proyecto, porque ellos constituyen los principales agentes de cambio dentro de la organización.
5) Definir los mapas estratégicos (Relaciones Causa-efecto) y las condiciones para la medición y retroalimentación.
Otras consideraciones
Toda organización está compuesta de elementos materiales, financieros y principalmente humanos que al relacionarse, aprenden nuevas experiencias, aprenden de las personas que les rodean, especialmente por la figura de los jefes, que al ponerlas en práctica les ayudará en sus actuaciones futuras.
Es necesario que se viva en las empresas la motivación trascendental: “La motivación por motivos trascendentes es la motivación que trata de orientar la acción humana hacia la propia mejora personal en el plano más hondo de su ser individual: Su capacidad de sentir a otras personas como tales personas, su capacidad de establecer profundas relaciones afectivas con otros seres humanos”91.
91Fundamentos de la Dirección de Empresas, Juan Antonio Pérez López, Ediciones RIALP, S.A. Sexta edición, diciembre 2006, página 61.
78
4.12. Conclusiones
Ø A finales de los noventas D. Norton y R. Kaplan introdujeron el termino aprendizaje estratégico, como algo novedoso en la implementación CMI, que ayuda a la gestión estratégica que empieza por aclarar la visión que debe tener toda la organización, favorece la medición a través de indicadores, alinea y mueve a las personas hacia objetivos estratégicos, en acciones concretas que son fáciles de reconocer y entender si se plantean adecuadamente, es decir les permite conocer con claridad qué se espera de cada una y cómo forman parte de un todo. Un aspecto importante en todo este proceso de gestión lo constituye la comunicación.
Ø Los indicadores ayudan a definir los resultados esperados, permiten guiar, motivar y evaluar, sin embargo, lo importante va más allá de la simple medición, constituyen elementos de gestión directiva que ayuda en la implementación de la estrategia y a obtener retroalimentación sobre la misma.
Ø En el sistema de control directivo se da importancia a las personas; porque reconocen que es a través de ellas que se cumplen los procesos internos que generan las propuestas de valor esperadas por los clientes. Pero aun no acaban de reconocer que son lo más importante, que son quienes dan vida a las empresas y a todos los sistemas de control y no podemos dejar a un lado lo que dice el Dr. Alvira en relación al humanismo en la empresa que “lo que persigue es única y exclusivamente tomar en serio la dignidad humana”.92 es decir verlos más allá de un simple instrumento, verlos como personas.
Ø Para que el CMI tenga éxito se requiere de una estructura organizacional adecuada, tomar en cuenta a todas las partes involucradas, en especial la alta dirección y la asignación de recursos necesarios para su implementación. En esta etapa el presupuesto juega un papel importante, porque permite priorizar la asignación de recursos humanos y materiales.
Ø Con base a la visión y los objetivos estratégicos se definen los indicadores, que miden la gestión; ya no solo desde el punto de vista financiero, sino contemplando la perspectiva del cliente, del proceso interno y de aprendizaje y crecimiento, lo que permite a los directores tener una visión integral.
Ø En este sistema se reconoce la necesidad de fortalecer las competencias y habilidades del personal, dotándolos de infraestructura y tecnología que les permita realizar de mejor forma su trabajo y su desarrollo profesional.
92 Alejandro Llano, Rafael Alvira, Tomás Calleja, Miquel Bastons y Cruz Martínez Esteruelas, “El Humanismo en la Empresa” Ediciones RIALP, S. A., 1992. Madrid Primera edición, página 43.
79
Ø Se deben revisar y actualizar, periódicamente los indicadores de gestión, y al igual que los otros sistemas de control se debe dar seguimiento y retroalimentación de las acciones y sus resultados.
.
80
Conclusiones generales del trabajo de investigación
Principal
El presente trabajo ha permitido investigar los diferentes sistemas de control que se aplican principalmente en las empresas, pero más allá de su apreciación técnica ha permitido establecer la importancia de las personas en toda actividad empresarial y de cómo un sistema técnico se puede ver mejorado si se tiene una concepción clara de persona humana dentro de la organización, porque esto ayudará a entender por un lado el papel de las personas y por el otro reconocer que la responsabilidad de los accionistas y directores no está solo en definir la estrategia, proveer recursos y/o crear un ambiente de trabajo adecuado, para obtener utilidades; sino en crear las condiciones que permitan su perfeccionamiento humano y el de las personas que trabajan en la empresa.
Objetivos
Los sistemas de control ayudan a definir los objetivos de las empresas, estableciendo criterios de aceptación que facilitan entender como contribuye cada persona, para alcanzar los mismos.
Todas las empresas necesitan que sus estrategias y planes de acción se evalúen, para saber si van de acuerdo al objetivo trazado o en caso contrario corregir las desviaciones, son precisamente los sistemas de control son los que nos ayudan a realizar estas funciones.
Control
Todo sistema de control busca anticipar que puede salir mal y en función de esto evaluar qué combinación de controles es la más adecuada. Cuando una empresa es pequeña, ojos y oídos son el mejor sistema de control, pero en la medida que el negocio crece, ya no son suficientes y son necesarios sistemas de control más sofisticados. Es importante considerar que el costo económico del sistema de control no debe ser mayor al costo de lo que se quiere controlar.
81
Personas
Uno de los objetivos de los sistemas de control es evaluar la gestión de los directores y de los empleados; sin embargo, es importante que previo a la evaluación se brinde un ambiente de trabajo adecuado, se proporcionen los recursos necesarios, se estimule a las personas especialmente, que sean apreciadas no solo como empleados sino como “personas”.
Una de las tareas importantes de los directores es lograr una adecuada coordinación de actividades y la integración de las personas en las empresas, especialmente cuando se conoce que tienen intereses diferentes, deben tener la capacidad de motivarlas y alinearlas con los objetivos estratégicos de las empresas.
Es importante destacar que ni un solo plan estratégico o sistema de control, por muy buenos que sean; se podrá realizar si no se cuenta con las personas adecuadas, porque son quienes dan vida a las organizaciones, aplicando la enseñanza del Dr. Rafael Alvira la empresa diríamos que es una de las instituciones donde se puede descubrir fácilmente cómo necesitamos de los otros.
Uno de los mayores riesgos que corren los sistemas de control es que la información se manipule, especialmente cuando los incentivos dependen de los resultados, lo que demuestra nuevamente que es imperativo que las personas dentro de la organización estén formados no solo en lo técnico, sino también en lo ético, para que se pueda trabajar con confianza, honestidad y transparencia.
El sistema de control por resultados subyace al sistema de control por acciones realizadas por las personas, conformando un círculo virtuoso que nos lleva de nuevo a confiar y creer en las personas.
Para que los sistemas de control sean efectivos, necesitan que se les dé seguimiento a: las acciones de las personas y a los resultados para poder evaluar el logro alcanzado y en el mejor de los casos efectuar una retroalimentación oportuna.
El control directivo básicamente es un problema de comportamiento humano; el reto es hacer que cada persona actúe apropiadamente tan frecuentemente como sea posible. Por lo tanto, se deben diseñar los sistemas de control considerando a las persona en el centro de la organización y no como se hace normalmente concentrándose principalmente en los procesos y los resultados.
82
Bibliografía
1. AlejandroLlano,R.A.(1992)."ELHUMANISMOENLAEMPRESA".Madrid:EDICIONESRIALP,S.A.,Primeraedición:abril1992.
2. Ballvé,A.M.(2000).TablerodeControl.BuenosAires-Argentina:MACCHIGRUPOEDITORS.A.
3. Codman&Shurtleff.(1999).PlanningandControlSystem.HarvardBusinessSchool,Teachingnote:5-188,7.
4. Dearden,J.(1969).TheCaseagainstROIControl.HarvardBusinessReview,124–135.
5. Drucker.,P.F.(1974).Management:Tasks,Responsibilities.NewYor:Harper&Row.
6. Goode,N.B.(1951).WorkIncentivesinaSelf-DeterminedGroup.AmericanSociologicalReview.
7. H.Koontz,C.O.(1980).Management.NewYork:McGraw-Hill.
8. JuanAntonioPérezLópez.(2006).FundamentosdelaDireccióndeEmpresas.EdicionesRIALP,S.A.
9. Klein,H.(13deAprilde1982).AtHarley-Davidson,LifewithoutAMFIsUpbeatbutFullofFinancialProblems.WallStreetJournal,pág.37.
10. Lorsch,J.W.(1995).EmpoeringtheBoard.HarvardBusinessReview,107,115-116.
11. Merchant,K.A.(1982).TheControlFunctionofManagement.MITSloanManagementReview.
12. Mintzberg,H.(1987).CraftingStrategy.HarvardBusinessReview,,69-70.
13. Mitchell.,D.(1979).ControlwithoutBureaucracy.London:McGraw-HillBookCompanyLimited.
14. Murthy,N.R.(2008).Infosys2008AnnualReport.InformeanualdelCEO,(pág.1).
15. DavidNorton,RobertKaplan(1999).CuadrodeMandoIntegral(TheBalancedScorecard).Barcelona1997:GESTION2000.
16. Ouchi,W.G.(1979).AConceptualFrameworkfortheDesignofOrganizationalControlMechanisms.ManagementScience,833-848.
17. PedroSuarez.(2000).LaFunciónDirectivadelControl.NotaTécnica,1-6.
18. Porter,M.(2008).¿Quéeslaestrategia?NotatécnicaR0811M-EHarvardBusinessPublishing.
19. Rosanas,J.M.(2013).LasretribucionesvariablesdelosDirectivos,JosepMa.Rosanas.WorkingPaper1077(págs.2-14).Barcelona,España:IESE.
83
20. Sherman,S.(1995).StretchGoas:TheDarkSideofAskingforMiracles.Fortune,231-232.
21. Simons,R.(1994).Teachingnote,caseUSAToday,5-191-194.Teachingnote,HarvardBusinessSchool.
22. Simons,R.(1995).LeversofControl:HowManagersUseInnovativeControlSystemstoDriveStrategicRenewal.Bostos,EstadosUnidos:HarvardBusinessSchoolPress.
23. W.D.BrinckloeandM.T.Coughlin,(.1.(1977).ManagingOrganizations.EstadosUnidos:Encino,CA:GlencoePress.
24. WILLIAMBRUNS,J.H.(2012).Caso:DanshuiPlantaNo.2,.Boston,EstadosUnidos:HarvardBusinessSchool,No.9-913-525.
25. Wright,W.F.(1980).CognitiveInformationProcessingBiases:ImplicationsforProducersandUsersofFinancialInformation.
Páginas Web:
1. Johnson,J.&.(s.f.).http://www.jnj.com/sites/default/files/pdf/jnj_ourcredo_english_us_8.5x11_cmyk.pdf).