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• Professor Douglas Pereira da Silva• Bacharel em Administração com ênfase em
Marketing.• Pós Graduado em Gestão Estratégica de
Negócios.• Pós -Graduado em Gestão Pública• Pós -Graduando em Metodologia de Ensino
a Distancia• Pós -Graduando em Gestão de Pessoas• Pós -Graduado em Gestão Social• Professor de Graduação e Pós graduação.• Projetos sociais (faculdade da Maior Idade)• Projetos Prefeitura Taboão da Serra • Projetos Prefeitura Taboão da Serra
((JOPEC).• Conselheiro da Secretaria do Meio
Ambiente Itapecerica da Serra• Conselheiro da Secretaria do Comércio
Itapecerica da Serra• Empresário no ramo de Consultoria e
Treinamento
DPS Estratégia em RH 2017.1 2
• Condições de fatores de produção
• De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas.
• Condições de demanda
• Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos.
• Indústrias correlatas e de suporte
• Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços.
• Estrutura e rivalidade entre as empresas
• Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem.
• Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação.
5DPS Estratégia em RH 2017.1
• Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa.
• Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.
• Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.
• Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.
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Consideração importante• Na prática, as partes são muito mais interpenetradas.
• A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar.
• Muitas vezes, o executivo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento.
• Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, “uma • Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, “uma oportunidade ou ameaça” que mereça estudo mais aprofundado.
• Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise.
• E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectativa que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia.
• De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real.
• Entretanto, representa um tipo ideal, um parâmetro para melhor compreender a realidade da administração estratégica.
8DPS Estratégia em RH 2017.1
• Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui.
• No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para • No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar uma situação futura desejada.
• É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo.
• E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo.
• A competição natural não tem nenhuma dessas características.
• A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanças radicais. A competição natural e evolutiva. A estratégica é revolucionária.
9DPS Estratégia em RH 2017.1
Níveis de Análise do Ambiente
AMBIENTE GERAL
ComponenteEconômico
A ORGANIZAÇÃO
ComponenteFornecedor
ComponenteInternacional
Componente Social
ComponenteTecnológico
ComponenteLegal
Aspectos OrganizacionaisAspectos de MarketingAspectos FinanceirosAspectos PessoaisAspectos de Produção
Componente Concorrência
ComponenteSocial
ComponenteCliente
10DPS Estratégia em RH 2017.1
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais e políticas necessárias
para levar-se a cabo essas metas.
Definição Objetivo para
METAS
Mercados-alvoLinha de Produtos
MarketingFinanças e Controle
Definiçãodo modo como a empresa competirá
Objetivo parao crescimento da rentabilidadeparcela de mercado, resposta social etc.
MarketingControle
Pesquisa eDesenvolvimento
Compras
Mão-de-obraFabricação
Distribuição
Vendas
11DPS Estratégia em RH 2017.1
Estratégia
Ameaças eOportunidadesda Indústria(Econômicase Técnicas
Pontos Fortes ePontos Fracosda Companhia
Contexto em que a estratégia competitiva é formulada.
Fatores Internos à
FatoresExternos àEstratégia
Competitiva
Expectativas mais Amplasda Sociedade
Valores Pessoaisdos PrincipaisImplementadores
Internos àCompanhia
Externos àCompanhia
12DPS Estratégia em RH 2017.1
O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três
significados diferentes
• 1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• 2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração de benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• 3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc.
14DPS Estratégia em RH 2017.1
Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização?
• Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações.• Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações.• As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em
seu nome. • Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. • Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as
organizações tratam como tal. • Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as
tratam dessa maneira. • Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior
para a organização. • A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações .• Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal
que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente. • Outras ainda cometem o absurdo de chamá-los de mão-de-obra direta ou indireta.
15DPS Estratégia em RH 2017.1
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas • Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização.
• Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos.
• Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional.
• Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.
• Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso significa “coisificar” as pessoas.
16DPS Estratégia em RH 2017.1
• As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das • As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.
• Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.
• Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização.
• As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.
17DPS Estratégia em RH 2017.1
As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
Pessoas como recursos• Empregados isolados dos cargos• Horário rigidamente
estabelecidos• Preocupação com normas e
regras
Pessoas como parceiros
• Colaboradores agrupados em equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados regras• Subordinação ao chefe• Fidelidade à organização• Dependência da chefia• Alienação à organização• Ênfase na especialização • Executoras de tarefas• Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra
• Preocupação com resultados
• Atendimento e satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência com colegas e equipes
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e na responsabilidade
• Fornecedoras de atividade
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento 18DPS Estratégia em RH 2017.1
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de
Pessoas
• 1. As pessoas como seres humanos. • Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si,
com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
• Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
19DPS Estratégia em RH 2017.1
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
• 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. • Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la
de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
• As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
20DPS Estratégia em RH 2017.1
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
• 3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao • 3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.
• Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc.
• Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
• Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. • E também o caráter de atividade e autonomia e não mais passividade e inércia das
pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
21DPS Estratégia em RH 2017.1
A crescente importância da função de RH
• Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital.
• Era uma crença generalizada. • Era uma crença generalizada. • O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. • Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa
força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações do negócio. • Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha
sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. • Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder
manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado. Faltou capital intelectual. • O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital
intelectual. RH na frente.
22DPS Estratégia em RH 2017.1
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
• 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. • Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos
métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. • O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. • Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma
organização. • Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. • O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e
a realizar sua missão.
23DPS Estratégia em RH 2017.1
• 2. Proporcionar competitividade à organização. • Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de
trabalho. • A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas • A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados. • Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas
próprias pessoas. • No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação
pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.
• Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.
24DPS Estratégia em RH 2017.1
• 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. • 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. • Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso
patrimônio da empresa – as pessoas - ele está se referindo a este objetivo da ARH. • Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. • O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e
incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não se desempenham bem.
• Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.
• As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.
25DPS Estratégia em RH 2017.1
• 4. Aumentar a auto- atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. • Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. • Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. • Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às
suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. • Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. • As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma
estreita identidade com o trabalho que fazem. • Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. • Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. • A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do
sucesso organizacional. 26DPS Estratégia em RH 2017.1
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.• 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.• Qualidade de vida no trabalho (QVT)) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
• Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.
• A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
• Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas
27DPS Estratégia em RH 2017.1
Influências ambientais externas
Leis e regulamentos legaisSindicatosCondições econômicas Competitividade Condições sociais e culturais
Influências organizacionais internas
Missão organizacionalVisão, objetivos e estratégiaCultura organizacionalNatureza das tarefasEstilo de liderança
Processos de agregar
Processos de aplicar
Processos de desenvolver
Processos de desenvolver
Processos de manter pessoas
Processos de monitorar pessoas
Modelo de diagnóstico de RH
agregar pessoas
RecrutamentoSeleção
de aplicar pessoas
Desenhos de cargosAvaliação de desempenho
desenvolver pessoas
RemuneraçãoBenefícios e serviços
desenvolver pessoas
TreinamentoMudançasComunicações
manter pessoas
DisciplinaHigiene, segurança equalidade de vida Relações com sindicatos
pessoas
Banco de dadosSistemas de informações gerenciais
Resultados finais desejáveis
Práticas éticas e socialmente responsáveis
Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade
Qualidade de vida no trabalho
28DPS Estratégia em RH 2017.1
Órgão de recursos humanos
Divisãode recrutamentoE seleção
Divisão de cargos e salários
Divisão de benefícios sociais
Divisão de higiene e segurança
Divisão de treiname
Divisão de pessoal
E seleçãode pessoal
salários sociais segurançatreinamento
Psicólogos Sociólogos
Estatísticas Analistas de cargos e salários
Assistentes sociais Especialistas em benefícios
Analistas de treinamentoInstrutoresComunicadores
Médicos EnfermeirasEngenheiros de segurançaEspecialistas em qualidade de vida
Auxiliares de pessoalAnalistas de pessoal
Organização funcional tradicional do órgão de RH
29DPS Estratégia em RH 2017.1
Agregando pessoas
Aplicando pessoas
Recompensando pessoas
Quem deve trabalhar na organização:Recrutamento pessoalSeleção pessoal
O que as pessoas deverão fazer:Desenhos de cargosAvaliação do desempenho
Como recompensar as pessoas:Recompensas e remuneraçãoBenefícios e serviços
Como desenvolver as pessoas:
Moderna Gestão de Pessoas
Desenvolvendo pessoas
Mantendo pessoas
Monitorandopessoas
Como desenvolver as pessoas:Treinamento e desenvolvimentoProgramas de mudançasProgramas de comunicações
Como manter as pessoas no trabalho:BenefíciosDescrição e análise de cargos
Como saber o que fazem e o que são:Sistema de informação gerencialBanco de dados
Os principais processos de Gestão de Pessoas
30DPS Estratégia em RH 2017.1
As especialidades da área de ARH são as seguintes
• 1. Posicionamento. • Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever,
desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências.desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências.• 2. Manutenção de pessoal. • Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e de
prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.• 3. Relações de trabalho. • Relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas,
contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.• 4. Treinamento e desenvolvimento. • Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos.• 5. Remuneração. • Pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de
ações, enriquecimento de cargos e salários.31DPS Estratégia em RH 2017.1
• 6. Comunicações internas. • Manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima.• 7. Organização. • Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação,
utilização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças • Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação,
utilização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais.
• 8. Administração. • Alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e
de auto- administração) e assistência à mudança.• 9. Políticas e planejamento de pessoal. • Definição de objetivos organizacionais, políticas e estratégias, identificar, traduzir e
cumprir políticas de RH e planejamento de RH.• 10. Auditoria e pesquisa. • Relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e
análises de custos e benefícios.
32DPS Estratégia em RH 2017.1
A nova ARH
• A conclusão que se chega é de que a ARH está de deslocando rapidamente do antigo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais que lhe serviu de origem, para situar-se em um novo contexto que será o seu futuro nicho origem, para situar-se em um novo contexto que será o seu futuro nicho de operações.
• A Era da Informação. • Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás –
para o passado e para a tradição, e algumas poucas vezes para o presente – para se construir em uma área aprumada para a frente, para o futuro e para o destino da empresa.
• Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu destino.
• Não mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser a área que “vai para” e que corre em direção ao futuro que está chegando. Esta será a ARH de hoje e de amanhã. 33DPS Estratégia em RH 2017.1
A constituição do talento humano
CompetênciaSABER FAZER ACONTECERAlcançar metas
HabilidadeSABER FAZERAplicar o conhecimento
ConhecimentoSABERAprender a aprenderAprender
Alcançar metasAgregar valorObter excelênciaEmpreender
Aplicar o conhecimentoResolver problemasCriar e inovar
Aprender continuadamente Aumentar o conhecimento
34DPS Estratégia em RH 2017.1
A constituição do capital intelectual
Capital interno
Capital externo
Estrutura internaConceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais São criados pelas pessoas e utilizados pela organização
Estrutura externa:Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputaçãoCapital externo
Capital humano
marcas, imagem e reputação
Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes
Competências individuais:Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações
Educação, experiências, valores e competências
Capital intelectual
35DPS Estratégia em RH 2017.1
• As organizações não existem no vácuo.
• E nem funcionam ao acaso.
• Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações.
• Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam • Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e mercados.
• A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental.
• A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.
• A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização.
• O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.
• O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões. 36DPS Estratégia em RH 2017.1
Missão
• As organizações não são criadas a esmo. • Elas existem para fazer alguma coisa. • Todas as organizações têm uma missão a cumprir. • Missão significa uma incumbência que se recebe. • A missão representa a razão da existência de uma organização. • Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada para que
ela deve servir.
37DPS Estratégia em RH 2017.1
Visão
• Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações.
• Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
• É o ato de ver a si mesma e do seu futuro.
• É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.
• Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais forças que a impelem e em que condição ela opera.
• Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que ela realmente é. 38DPS Estratégia em RH 2017.1
O caráter futurístico da visão organizacional
Metas
Estado atual da organização ano
Estado desejado pela organização
VisãoMissão
Metasorganização ano corrente
pela organização daqui a 5 anos
Planejamento estratégico
39DPS Estratégia em RH 2017.1
Valores
• Valor é a crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante.
• Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.
• As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas.
• Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano.
40DPS Estratégia em RH 2017.1
Bibliografia
• BÁSICA• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.• MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 13a. Edição. São Paulo: Futura, 2009.• ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura,
2000.• ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os • ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os
melhores• resultados. 4. ed. São Paulo: Futura, 1998.• COMPLEMENTAR• FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração
estratégica : da• competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo : Saraiva,
2005.• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980.• MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto
Alegre:• Bookman, 2001.
DPS Estratégia em RH 2017.1 41