estrategia de formación

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Informes de Modernización Judicial en España

ESTRATEGIA DE FORMACIÓN




Edita: Ministerio de JusticiaNIPO: 051-11-057-9

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ESTRATEGIA DE FORMACIÓN Informes de Modernización Judicial en España

ÍNDICE

1. PRESENTACIÓN ............................................................................................ 52. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS ................................................................. 63. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ............................................................................... 7

3.1. Antecedentes .......................................................................................... 73.2. Marco de actuación ................................................................................. 73.3. Hacia un nuevo paradigma de la formación en la Administración de Justicia ......................................................................................................... 10

4. VISIÓN Y MISIÓN ......................................................................................... 125. OBJETIVOS .................................................................................................. 136. MODELO ESTRATÉGICO DE FORMACIÓN PARA LA MODERNIZACIÓN DE JUSTICIA .......................................................................................................... 14

6.1. Fundamentación teórica ........................................................................ 146.2. Características del modelo .................................................................... 14

7. EJES ESTRATÉGICOS ................................................................................. 207.1. Eje Pedagógico ..................................................................................... 207.2. Eje de Organización ............................................................................... 267.3. Eje de Gestión ....................................................................................... 297.4. Eje de Comunicación ............................................................................. 337.5. Eje de Valorización ................................................................................. 39

8. MEDIDAS ESTRATÉGICAS ........................................................................... 468.1. Medidas estratégicas del Eje I asociadas a la política de calidad de la formación ..................................................................................................... 468.2. Medidas estratégicas integradas en los Ejes II y III, asociadas a la política de eficiencia en la gestión del servicio público .............................................. 478.3. Medidas estratégicas del Eje IV y V asociadas a la política de multiplicación del impacto formativo ............................................................. 49

9. CASOS DE ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................... 519.1. Caso de Éxito I. Selección, implantación y mantenimiento de una plataforma e-learning .................................................................................. 519.2. Caso de Éxito II. El Plan de Formación: Del 2009 al 2011 ...................... 529.3. Caso de Éxito III. Sistematización de la creación de materiales formativos .................................................................................................... 539.4. Caso de Éxito IV. Programa de Formación de Formadores .................... 559.5. Caso de Éxito V. Experiencias en Entornos Virtuales de Aprendizaje ...... 579.6. Caso de Éxito VI. RegIus. Un ejemplo de la Formación on-line .............. 589.7. Caso de Éxito VII. Evaluación de las acciones formativas de Minerva para la Oficina Judicial (NOJ) ................................................................................ 609.8. Caso de Éxito VIII. Herramientas Tecnológicas de gestión de la impartición de la formación ............................................................................................. 62


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ÍNDICE FIGURAS

Figura 1. Marco de actuación en el que se encuadra la Estrategia de formación. ................8Figura 2. Nuevo Paradigma de Formación. ....11Figura 3. Enfoque del Plan.............................18Figura 4. Mapa Estratégico............................19Figura 5. Modelo Pedagógico. ......................20Figura 6. Modelo Organizativo. ......................26Figura 7. Modelo de Gestión. ........................30Figura 8. Modelo de Comunicación. ..............34Figura 9. Modelo de Valorización. ..................39Figura 10. Interrelación de los elementos del Modelo de Valorización. ..................................44

ÍNDICE TABLAS

Tabla 1. Programas de Actuación Eje I. ..........25Tabla 2. Programas de Actuación Eje II. .........29Tabla 3. Programas de Actuación Eje III. ........33Tabla 4. Programa de Actuación Eje IV. ..........39Tabla 5. Programas de Actuación Eje V. .........45

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1. PRESENTACIÓN

El Ministerio de Justicia (en adelante, MJU) se encuentra inmerso en el proceso de ejecución del Plan Estratégico para la Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012, que supone un profundo cambio en la organización de la Administración de Justicia, con el propósito de racionalizar el trabajo y un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y medios materiales.

La modernización del sistema de Justicia conlleva una profunda transformación en los hábitos profesionales de las personas que componen la Administración de Justicia, haciéndose preciso un esfuerzo permanente de formación en nuevas aplicaciones informáticas, en procesos y hábitos de trabajo y en habilidades y competencias; de tal modo que derive de forma natural en una mejora del desempeño del puesto de trabajo, que conlleve un incremento de la productividad, la eficiencia y la calidad del servicio que se proporciona a la ciudadanía.

Para conseguir una adaptación más rápida y eficiente a este proceso de modernización, es necesario contar con el apoyo de un adecuado proceso formativo. La complejidad, diversidad y alcance de la estrategia de modernización exige que las iniciativas de apoyo a la misma también se construyan desde una perspectiva estratégica.

El presente documento recoge las claves de la Estrategia de Formación:

En primer lugar, un análisis de la situación que aborda el estudio del conjunto de las condiciones sociales, culturales, políticas y económicas que influyen en el desarrollo de las acciones de formación tecnológica en el MJU. Este análisis de perspectiva estratégica deberá centrarse tanto en los aspectos internos como en los externos.

En segundo lugar, una definición de la Estrategia que nos permita integrar y dar coherencia a las decisiones, plantear objetivos y medios, definir el tipo de organización y, en definitiva, plantear la dinámica del MJU con su entorno en materia de formación tecnológica. Esta estrategia, lógicamente, se basa en el análisis anterior, ya que debe prever los cambios en el medio externo que nos vayan a afectar y, a la vez, debe optimizar el uso de los recursos internos. La misma se plasma en una serie de elementos (misión, visión, objetivos y políticas) que nos indican a dónde queremos llegar con nuestra estrategia.

Finalmente, se incluye el desarrollo de los ejes estratégicos que forman la Estrategia, con sus respectivos programas de actuación y medidas estratégicas.

http://www.mjusticia.es/estatico/cs/mjusticia/pdf/PEModernizacion2009_2012.pdf



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2. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS

ABREVIATURA DEFINICIÓN

CCAA Comunidades Autónomas

CCD Certificación de Cualificación Docente

CEJ Centro de Estudios Jurídicos

CGPJ Consejo General del Poder Judicial

DGMAJ Dirección General de Modernización de la Administración de Justicia

OJ Oficina Judicial

OKN Open Knowledge Network

RRCC Registros Civiles

RRCCMM Registros Civiles Municipales

SGNTJ Subdirección General de las Nuevas Tecnologías de la Justicia

SGPMAJSubdirección General de Programación de la Modernización de la

Justicia

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3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico se configura como la primera fase de cualquier estrategia, ya que es necesario conocer cuál es la situación actual que se toma como punto de partida. Para ello, debe realizarse el estudio del conjunto de las condiciones sociales, culturales, políticas y económicas que influyen en la vida de la institución, lo cual supone abordar factores internos y externos.

Este análisis comienza desde los niveles más macro o generales (análisis del entorno), para ir poco a poco concretándose y centrándose en la formación en el ámbito del MJU.

3.1. Antecedentes

El Plan Estratégico de Modernización de la Justicia

El Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012 surge con la finalidad de organizar los distintos elementos que permitan, en plazos realistas, que la sociedad española disponga de un servicio público de Justicia ágil, transparente, responsable, plenamente conforme a los valores constitucionales y ajustado a las necesidades actuales de la ciudadanía. Así, la modernización de la Administración de Justicia constituye la línea principal sobre la que van a recaer los esfuerzos para responder eficazmente al reto planteado. La clave del éxito consiste en la adecuada combinación de mejoras en la gestión de los medios asignados al sistema judicial, con reformas normativas, cambios organizativos, mejoras tecnológicas y redistribución de cometidos. El éxito también depende, especialmente, de nuestra capacidad para conseguir que los distintos agentes que participan en la Justicia asuman y hagan suyo el proceso de modernización. Y es en este plano donde la formación adquiere un valor estratégico.

3.2. Marco de actuación

Como paso previo a la definición de una estrategia de formación que a nivel conceptual dé respuesta a las necesidades del MJU ante la modernización de sus sistemas, es necesario establecer una base que justifique las decisiones tomadas en pro de dicha estrategia. Esta base, bajo el paraguas del contexto económico, político y social actual, debe considerar tanto los elementos internos que van a influir en la estrategia como los externos, con especial consideración a las tendencias en la innovación tecnológica al servicio de la educación. Y todo ello, bajo la óptica de la sostenibilidad del modelo por la Administración Pública.



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FORMACIÓN EN EL MINISTERIO DE JUSTICIA

LA FORMACIÓN EN EL PLAN DE MODERNIZACIÓNDEL SISTEMA DE JUSTICIA

TENDENCIAS EN LA FORMACIÓN

CONTEXTO ECONÓMICO, SOCIAL Y POLÍTICO

Figura 1. Marco de actuación en el que se encuadra la Estrategia de formación

a El contexto económico, social y político.

A la hora de considerar el enfoque principal de la Estrategia de Formación, es necesario considerar una serie de elementos presentes en el contexto económico, social y político en el que la misma se desarrolla.

- La crisis económica mundial que afecta también a nuestro país, tanto en lo que se refiere a las restricciones presupuestarias como al aumento de pleitos mercantiles, civiles y sociales ocasionados por esta situación.

- Las demandas sociales, que provocan que la ciudadanía demande un servicio público de calidad, con procesos más ágiles, sencillos y transparentes. La sociedad actual demanda una Justicia más accesible, próxima y transparente.

- Los avances tecnológicos, que facilitan el proceso de modernización (no solo en la Administración de Justicia sino en la sociedad en general), dado el papel central que juegan ya las tecnologías de la información y la comunicación en los ámbitos político, social y económico.

- El crecimiento de la administración electrónica, que se ha visto sistematizada con la Ley 11/2007, de 22 de Junio, de acceso electrónico de la ciudadanía a los servicios públicos y con la Ley 18/2011, de 5 de julio, reguladora del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la Administración de Justicia.

Todo ello configura un escenario complejo y en constante transformación, en el cual debe desarrollarse una estrategia de formación que garantice el cumplimiento de los objetivos marcados en el Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia. Y si bien este contexto no señala la dirección en la que debe ir dicha estrategia, sí que va a condicionar la misma.

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b Tendencias en formación.

El mundo de la formación se ha transformado radicalmente en contenidos y en metodología. Dicha transformación no hubiera sido posible sin el desarrollo tecnológico y, lo que es más importante, sin la aplicación de estos avances al mundo formativo.

No cabe duda de que esta es una de las claves de la actual accesibilidad a la formación, ya que el e-learning aporta unas posibilidades de accesibilidad a la formación impensables hace algunos años. Estos cambios conllevan una transformación en la oferta de formación, en lo que respecta a la metodología y a la adaptación a las nuevas necesidades.

No se trata de sustituir unos métodos por otros, ya que todos los análisis al respecto inciden en la necesidad de mantener la pluralidad de métodos (sesiones presenciales, b-learning, e-learning, formación a distancia…), sino que lo importante es utilizar el canal y el método apropiado para que cada persona y cada organización desarrollen plenamente su potencial.

c La formación en el Plan Estratégico de Modernización de la Justicia.

El tercer anillo en este análisis del contexto lo configuran las propias referencias a la formación contenidas en el Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012.

Las actuaciones de formación de recursos humanos recogidas en el plan constituyen una línea estratégica que el MJU quiere potenciar y desarrollar, ya que con una buena formación, se conseguirá mejorar el desempeño del personal en sus tareas diarias, redundando en la mejora de los servicios prestados por la Administración de Justicia.

El plan establece que el objetivo fundamental de la formación en el eje tecnológico es conseguir que el componente humano sea eficiente en las competencias que tiene asignadas o las que se le encomendarán en el futuro.

d La formación en el Ministerio de Justicia en la situación de partida.

Analizamos ahora la situación actual de la formación relacionada con el Plan de Modernización del Sistema de Justicia, los proyectos de formación asociada a la misma, su naturaleza y su gestión.

- Desde una perspectiva pedagógica:

» La planificación de la formación de contenido tecnológico está condicionada por la evolución de los proyectos correspondientes, con la incidencia de riesgos de retrasos en su desarrollo. El diseño de la formación se realiza a través de diferentes planes de formación, que no tienen porque guardar homogeneidad entre ellos, similitud de metodologías ni de modalidad de impartición. Se desarrollan pensando en la solución más adecuada para la consecución de objetivos, pero sin una línea de acción común entre ellos.

» El desarrollo de las actividades formativas se desarrollan en un espacio y un tiempo concreto. No existe la idea de permanencia de la


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formación, en los dos niveles espacio y tiempo, facilitando entornos de formación de acceso ilimitado para el usuario.

» La metodología predominante de impartición de las acciones formativas ha sido la formación presencial. No obstante, desde la DGMAJ existe una apuesta por la modalidad on-line de la formación, habiéndose impartido cursos de diferente índole desde la plataforma de teleformación OKN (Open Knowledge Network) de la que dispone la DGMAJ.

» La Subdirección General de las Nuevas Tecnologías de la Justicia (en adelante, SGNTJ) dispone de una red de formadores externos desplazado por diferentes sedes que son competencia del MJU. Existe la necesidad de profesionalizar la figura de los formadores que trabajan finalmente con los usuarios y ayudan en el buen desarrollo de los despliegues de aplicaciones.

- Desde una perspectiva de la organización y la gestión de la formación:

» Existen múltiples actores en la ejecución de los diferentes planes de formación asociados al proceso de modernización. La gestión se realiza a través de la contratación especializada de uno o más servicios.

» La evaluación de la formación funciona como evaluador de aprendizaje para la obtención de certificados por parte de los usuarios. También funciona como termómetro de la satisfacción de los usuarios, pero no como indicador de calidad. Los datos no se cruzan ni se comparan con criterios de calidad para la toma de decisiones y la corrección de desviaciones. Muestran resultados, no obstante, que es necesario que sirvan de indicador de progreso.

3.3. Hacia un nuevo paradigma de la formación en la Administración de Justicia

Gracias al análisis estratégico efectuado, podemos afirmar que el reto de la Estrategia de Formación exige cuestionar el campo de expectativas tradicionales en el ámbito formativo y profundizar en un nuevo paradigma transformador. Dicho paradigma fija el destino final de nuestra Estrategia, en el que se parte DESDE un tipo de formación y se dirige HACIA otro tipo de formación, que podríamos resumir de la siguiente manera:

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LA FORMACIÓN COMO DERECHO DEL EMPLEADO PÚBLICO

UNA FORMACIÓN RECURRENTE NACIDA DE NECESIDADES

UNA FORMACIÓN DE OFERTA

UNA FORMACIÓN PUNTUAL

LA FORMACIÓN DE CORTE FUNCIONAL

UNA FORMACIÓN PASIVA

LA ELABORACIÓN DE CONTENIDOS

UNA FORMACIÓN DISPERSA Y “DESCONECTADA”

UNA FORMACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PARTICIPANTE

UN SERVICIO DE FORMACIÓN ORIENTADO AL SOPORTE

LA FORMACIÓN COMO RESPONSABILIDAD COMPARTIDA POR TODOS LOSMIEMBROS DE LA ADMINISTRACIÓN

UNA FORMACIÓN PERMANENTE NACIDA DE NECESIDADES ESTRATÉGICASESPECÍFICAS

UNA FORMACIÓN LIDERADA

EL DESARROLLO DE UN INTINERARIO FORMATIVO

LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS RECURSOS

LA BÚSQUEDA EN LA PROACTIVIDAD FORMATIVA

UN ENTORNO DEL CONOCIMIENTO

UNA FORMACIÓN COORDINADA Y “VALORIZADA”

UNA FORMACIÓN EVALUADA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DESEMPEÑO

UN SERVICIO DE FORMACIÓN PROFESIONALIZADO

Figura 2. Nuevo paradigma de formación


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4. VISIÓN Y MISIÓN

• Visión.

La Administración de Justicia cuenta con un equipo profesional cualificado para participar en los procesos de modernización y para utilizar eficaz y eficientemente los sistemas tecnológicos actuales y de futuro, que permiten garantizar a los ciudadanos su acceso a la información judicial, desplegar los sistemas de gestión de información y documentación entre las distintas instancias y operadores jurídicos, favoreciendo la interoperabilidad de los sistemas.

• Misión.

Disponer de un personal preparado y motivado para la prestación, bajo la premisa de la excelencia en la calidad de atención a toda la ciudadanía, de una tutela judicial accesible, efectiva, sin dilación y con todas las garantías, a través de una gestión eficaz y eficiente de las acciones formativas dirigidas a los empleados públicos, del desarrollo del adecuado modelo pedagógico, de los adecuados soportes tecnológicos, de un excelente modelo de valorización y de un proceso de comunicación motivante que estimule la participación de todos en el proceso de aprendizaje.

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5. OBJETIVOS

La Estrategia de Formación para el personal de la Administración de Justicia tendrá como objetivo contribuir a la progresiva adaptación del personal de Justicia a los requerimientos y necesidades que deriven de la nueva organización, el conocimiento de las aplicaciones informáticas y la exigencia de una adecuada atención al público, todo ello con el fin último de mejorar su capacitación y desarrollo profesional.

Este objetivo estratégico puede concretarse en los siguientes objetivos específicos:

• Desarrollar un nuevo modelo formativo, que sea eficaz, capaz de cumplir el objetivo fundamental de capacitar a los profesionales de la Administración de Justicia implicados en el proceso de modernización. Desarrollar un modelo formativo ágil y flexible desde el punto de vista de la gestión, que entiende la complejidad de los actores que intervienen en el proceso de modernización, los rápidos tiempos de reacción y las necesidades, en ocasiones muy específicas, de cada uno de los proyectos.

• Favorecer la incorporación del conocimiento al desempeño diario de los profesionales de la Administración de Justicia. Transformar el conocimiento en desempeño, vinculándolo al avance de las tecnologías de la información y la comunicación, supone crear capacidades de progresar en la prestación de un servicio excelente a los ciudadanos.

• Adaptar y orientar, de forma eficiente, las políticas e inversiones en infraestructuras en materia de formación. Desarrollar una visión integral y compartida de la formación en el ámbito del MJU.

• Avanzar en el aumento de la accesibilidad y transferibilidad de los contenidos formativos, mejorar su calidad y desarrollar nuevos canales de acceso (Internet, Smartphone, etc.).

• Poner en valor la contribución de la estrategia a la modernización de la Justicia y hacer extensible este valor al resto de instituciones relacionadas con la Administración de Justicia.

Contribuir a la progresiva adaptación

del personal de Justicia a los

requerimientos y necesidades que

deriven de la nueva organización, el

conocimiento de las aplicaciones informáticas y la exigencia de una

adecuada atención al público, todo ello con

el fin último de mejorar su capacitación y

desarrollo profesional.


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6. MODELO ESTRATÉGICO DE FORMACIÓN PARA LA MODERNIZACIÓN DE JUSTICIA

6.1. Fundamentación teórica

En pro de conseguir los objetivos sobre los que se proyecta la Estrategia de Formación, se ha diseñado un modelo estratégico de la formación que presente una solución a cada una de las necesidades que se han expresado en el punto anterior.

El modelo estratégico recoge, desde un punto de vista teórico, los aspectos que se consideran fundamentales para desarrollar en la práctica un servicio de formación eficiente y eficaz. Los modelos teóricos, siempre susceptibles de ponerse a prueba en la práctica, recogen el ideario de las personas que lo diseñan, su forma de concebir la formación, la manera en la que debe organizarse y los métodos que deben medir su éxito. Translúcidamente, el modelo dibuja la teoría pedagógica subyacente en cada uno de los elementos que lo conforman.

Históricamente, y desde la perspectiva de los paradigmas pedagógicos que definen las prácticas educativas contemporáneas, el modelo estratégico de formación se encuadra dentro de la tradición técnico-positivista, que pone en énfasis la adquisición y el desarrollo de saberes instrumentales. Esta tradición concibe a los docentes como técnicos cuya misión es la de ejecutar estrategias didácticas previamente planificadas por expertos, a los efectos de que los alumnos adquieran saberes, contextualizados en sistemas conceptuales cerrados. Cobra especial importancia la planificación y utilización de recursos tecnológicos como medio de modernización didáctica, la proliferación de dinámicas grupales como recurso renovador y la visión instrumental de la enseñanza.

Como ningún modelo es puro, sino más bien la mezcla de influencias de varios, el modelo de formación de la Estrategia, lejos de crear un modelo riguroso, se deja influenciar por todos y cada uno de los paradigmas.

6.2. Características del modelo

El modelo de formación diseñado para la modernización de la Administración de Justicia se caracteriza por constar de:

a Tres políticas de actuación:

- Política de calidad de la formación: concretada en el eje I: Eje Pedagógico. Asociada a la formación planificada, orientada al desempeño, relacionada con el desarrollo de metodologías de aprendizaje guiadas y prácticas, redundando en el servicio de calidad.

- Política de eficiencia en la gestión del servicio público: se relaciona con los ejes II y III: Eje de Organización y Eje de Gestión. Orientada a implantar la Estrategia de Formación desde la responsabilidad compartida, a gestionar el cambio desde la perspectiva del usuario, a reaprovechar la inversión realizada en formación y a disponer de un servicio integrado de formación, autosuficiente y flexible, capaz de adaptarse a las necesidades de los proyectos de modernización.

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- Política de multiplicación del impacto formativo: se corresponde con los ejes IV y V: Eje de Comunicación y Eje de Valorización. Relacionada con la gestión del conocimiento y la experiencia de los usuarios, con las nuevas modalidades y tendencias de formación del sector y de la Administración Pública, con el intento de involucrar a toda la Administración de Justicia competente en el proceso de cambio hacia la modernización y con la socialización de la formación del MJU.

b Tres ámbitos de impacto:

- Dirección General de Modernización de la Administración de Justicia (DGMAJ).

- Administración de Justicia.

- Sociedad.

El modelo estratégico de formación no se desarrolla en un único ámbito de actuación, sino que se define en el primero o más cerrado de ellos, la DGMAJ, se coordina y se difunde en toda la Administración de Justicia e impacta sobre toda la sociedad.

Este sentido tridimensional de la estrategia supone que todos los elementos que la componen sean diseñados con la capacidad de extenderse en toda la Administración de Justicia y con la posibilidad de ponerlos al servicio de la ciudadanía. Respetando la política de multiplicación del impacto, cualquier acción llevada a cabo dentro de la estrategia tendrá el poder de multiplicar sus beneficios, no sólo dentro de la Administración de Justicia, sino en toda la sociedad.

c Cinco ejes estratégicos, un único modelo de formación:

- Eje Pedagógico.

- Eje de Organización.

- Eje de Gestión.

- Eje de Comunicación.

- Eje de Valorización.

El modelo de la Estrategia de Formación se define a través de cinco grandes ejes, que dan respuesta a todas las necesidades del Servicio de Formación desde diferentes flancos. A través de estos cinco ejes se resuelve el modelo de formación de la Estrategia de Formación.

El Eje Pedagógico define un modelo muy orientado al desempeño en el puesto de trabajo, a la mejora de las capacidades para el desarrollo profesional y a la modernización y competitividad de la Justicia. Un modelo pedagógico marcado por una rigurosa planificación, la Certificación de Cualificación Docente (CCD) [N1], una metodología de aprendizaje guiada, acompañada y basada en la práctica, y la tendencia hacia modalidades de formación e-learning, pero respetando la tradición presencial del MJU en acciones de formación donde se considere más idónea. Una gestión eficaz del conocimiento, de la (1). Certificado de Cualificación Docente

(ver pág. 103).


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experiencia de los usuarios y de su opinión, a través de la creación de un Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA). Este entorno apoya la metodología del acompañamiento y el sistema de evaluación del aprendizaje, que reaprovecha los espacios de participación para evaluar futuras necesidades de formación y valorar la adquisición de conocimientos y el cumplimiento de objetivos del alumnado.

Eje de Organización y Eje de Gestión, que presentan un modelo organizado y gestionado por proyectos. El modelo tiene en cuenta la multiplicidad de actores que intervienen en la formación, su presencia a través de contratos para la ejecución de una parte del Servicio de Formación, que no se desarrolla de forma aislada, sino relacionada con el resto del servicio.

La organización por proyectos permite que cada uno de estos actores o microproyectos se estructure de forma semejante e internamente a imagen del Servicio de Formación, que se organiza igualmente como un macroproyecto. Establece un seguimiento por proyectos, basado en la entrega de entregables en forma y fecha según se disponga en el sistema de información de gestión. Permite realizar el control económico por proyectos, reportar el gasto en concepto de proyecto y justificarlo a través de los entregables, que pueden cuantificarse.

La evaluación como indicador de calidad es novedosa y característica de este modelo. Analiza los resultados de la formación en cuatro niveles. El segundo de ellos se desarrolla en el Eje Pedagógico y revela datos sobre el alcance de objetivos relacionados con el alumnado, es decir, con su progreso y aprendizaje. Será en el primer nivel, en el tercero y el cuarto, cuando el modelo de evaluación nos sirva para recopilar información a través del sistema de información de gestión. Esta información, transformada en datos, ayuda a realizar un seguimiento minucioso del servicio, reconocer indicadores de éxito y corregir desviaciones.

Es importante que los responsables del servicio conozcan los términos sobre los que se mide la calidad y la eficiencia del servicio. Un modelo de gestión de éxito contará con un programa de formación específico, reservado a los responsables, con el objetivo de conseguir la profesionalización del servicio desde el conocimiento y el convencimiento.

El entorno diverso y complejo, en un contexto de cambio y transformación, planteó la oportunidad de desarrollar un Eje de Comunicación. Concebida la comunicación, no como acciones de difusión de iniciativas y resultados, sino como herramienta de información. Se trata de una comunicación sistemática hacia dentro, hacia los destinatarios de la formación, con mensajes centrados en la comunicación de la Estrategia de Formación y de las acciones específicas que se integran en el plan de formación.

Un proceso de comunicación que utiliza diferentes canales para informar y convocar a los destinatarios sobre el tipo, tiempos y forma de las acciones de formación del plan de formación pero, que además de funcionar como herramienta de información, funciona como palanca de cambio. Ayuda al proceso de modernización, complementando al proceso sistemático de comunicación con acciones de refuerzo cuando

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los proyectos de modernización son de alto impacto, es decir, cambian de manera sustancial la forma de trabajo de las personas. Esto implica acciones de formación más complejas y de mayor calado y, por tanto, también de comunicación.

Por último, se presenta como elemento estratégico poner en valor el trabajo realizado dentro del Servicio de Formación de la DGMAJ, no sólo desde la perspectiva de la multiplicación del impacto, sino de la eficiencia del servicio, de la reinversión del gasto y del reaprovechamiento de los recursos. Se crea para ello el Eje de Valorización, que aporta al modelo del Servicio de Formación la visión de globalidad. Un servicio creado para dar respuesta, no sólo a las necesidades de la DGMAJ, sino a toda la Administración de Justicia y a cualquier ciudadano. El Eje de Valorización implica que todos los elementos de la estrategia están pensados para poder ponerse en valor, en el sentido amplio que se ha explicado. Esta premisa caracteriza el modelo de formación de la estrategia y a cada uno de los elementos que la componen.

El Eje de Valorización expresa las oportunidades en las que el modelo de formación tiene la ocasión de ponerse en valor y cómo puede hacerlo, planificando a través del modelo pedagógico una formación trasferible y construyendo recursos accesibles; propiciando la transferibilidad de la formación y el acceso a los recursos a través de la coordinación con las diferentes instituciones implicadas en todos los niveles o ámbitos de impacto; difundiendo desde el empoderamiento activo los resultados de la Estrategia de Formación, pero, más y de forma constante, las nuevas iniciativas y los recursos disponibles. Elemento clave del modelo de valorización es la socialización, la puesta a disposición de la sociedad de lo que se considere elemento de valor en el MJU. El valor le viene otorgado en la medida en que sea un elemento reutilizable: cuanto más pueda reaprovecharse, mayor será su valor.

Planificar, ejecutar y evaluar un modelo estratégico de formación, para que pueda ponerse en valor en la sociedad, es la característica más relevante de este modelo, que condiciona cualquier medida tomada dentro de esta estrategia.

Por tanto, aunque cada eje presenta un modelo con las características propias del ámbito conceptual en el que se desarrolla, todos ellos están fuertemente interrelacionados, dando lugar a un modelo único, fragmentado en ejes, que a la vez se subdividen en programas de actuación, para dar respuesta a cada uno de los retos del modelo estratégico de formación.


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OBJETIVOS

POLÍTICAS DE CALIDAD DE LA FORMACIÓN, EFICIENCIA EN LA GESTIÓN Y DE MULTIPLICACIÓN DEL IMPACTO

EJES ESTRATÉGICOS

EJE PEDAGÓGICO

PROGRAMAS DE ACTUACIÓN

1. Diagnóstico de Necesidades de Formación derivadas del puesto de trabajo y de los proyectos de modernización.

2. Elaboración de un Plan Anual de Formación para la Modernización de la Justicia.

3. Puesta en marcha de la Oficina Pedagógica.

4. Modelo estándar del proceso de generación de contenidos.

5. Selección, implantación y mantenimiento de una plataforma de e-learning.

6. Generación y estructuración de un equipo de formadores.

7. Plan de Formación de Formadores.

8. Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA).

9. Evaluación de la formación.

EJE DE ORGANIZACIÓN


1. Creación del Equipo Director de Coordinación.

2. Creación del Comité Rector de Formación de la DGMAJ.

3. Puesta en marcha de la Oficina Técnica.

4. Programa de Formación continua para los responsables de formación de la DGMAJ.

EJE DE COMUNICACIÓN


1. Diseño y definición del Plan de Comunicación del Plan Anual de Formación.

2. Diseño y definición del Plan de Comunicación para proyectos de alto impacto.

3. Poner a disposición del sistema de comunicación las herramientas tecnológicas y no tecnológicas desarrolladas en los diferentes ámbitos de la estrategia de formación.

MEDIDAS ESTRATÉGICAS

EJE DE GESTIÓN


1. Gestión por proyectos.2. Elaboración del

Presupuesto Anual de Formación.

3. Evaluación de la satisfacción de los usuarios de la formación.

4. Evaluación de la utilización de la formación en el puesto de trabajo.

5. Evaluación del impacto de la formación en el MJU.

6. Cuadro de Mando de Formación.

7. Herramienta Tecnológica de Gestión e Impartición de la Formación.

EJE DE VALORACIÓN


1. Censo de Instituciones2. Interlocutor de formación3. Mecanismos de

coordinación4. Espacio específico en la

Web.5. Mecanismos de

comunicación del proceso de valorización

6. Encuentro anual7. Formación en nuevas

tecnologías en la formación inicial de los funcionarios y establecer los criterios para su valoración

8. Proceso de formación en contenidos relacionados con la modernización tecnológica en el MJU para opositores y establecer los criterios para su evaluación

DESARROLLAR UN NUEVO MODELO FORMATIVO,

EFICAZ, CON AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD DE GESTIÓN,

PROFESIONAL, CON RACIONALIZACIÓN DE

ESFUERZOS Y RECURSOS

INCORPORAR EL CONOCIMIENTO AL

DESEMPEÑO DIARIO DE LOS PROFESIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE

JUSTICIA

ADAPTAR Y ORIENTAR, DE FORMA EFICIENTE, LAS

POLÍTICAS E INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURAS EN

MATERIA DE FORMACIÓN

AVANZAR EN EL AUMENTO DE LA ACCESIBILIDAD Y

TRANSFERIBILIDAD DE LOS CONTENIDOS FORMATIVOS MEJORANDO SU CALIDAD Y DESARROLLANDO NUEVOS

CANALES DE ACCESO

Figura 3. Enfoque del plan

La tecnología como una herramienta trasversal

Lo estratégico en este caso y lo característico del modelo es que la tecnología está al servicio de la formación, dando soporte al modelo de formación definido. Se utiliza cuando es necesario, cuando responde a las políticas de calidad, eficiencia y multiplicación de impacto y es útil para cumplir los objetivos de la estrategia. En ningún caso, la tecnología se convierte en un eje estratégico, sino que apoya a cada uno de los elementos del modelo formativo. Desde la perspectiva pedagógica, a través de una plataforma de teleformación, desde la organización y la gestión, con la herramienta de gestión on-line interconectada con la plataforma, y desde la perspectiva del eje de valorización, a través de páginas web, contenidos multimedia fácilmente accesibles y herramientas 2.0.

Coordinación institucional

En todos los ejes estratégicos y, por tanto, en el modelo, queda reflejado el interés de la estrategia en que el modelo del Servicio de Formación sea compartido. Hay un deseo de implicar a todos los intervinientes de los diferentes ámbitos de impacto en el desarrollo de la Estrategia de Formación y en el proceso de modernización. La coordinación institucional pretende, según el eje en que se encuentre, crear los mecanismos de colaboración adecuados, dependiendo del tipo de implicación necesaria.

La importancia de la coordinación está presente en toda la estrategia y embarga cada uno de los elementos del modelo, de tal forma que refuerza la idea de visión global sobre el que está creado el modelo estratégico de formación de la DGMAJ.


Como se puede ver a continuación, en la imagen gráfica del modelo estratégico de formación de DGMAJ están representados muy visualmente los tres ámbitos de impacto de la estrategia, las políticas que la sustentan y los cinco ejes conceptuales que dan lugar a los diferentes elementos que configuran la estrategia en sus 360 grados. El llamado mapa estratégico señala el camino para llegar a conocer los principales fundamentos de la estrategia, en un dibujo que marca las sinergias del modelo; destaca los puntos clave de coordinación institucional y de eficiencia a través de la evaluación; y refleja la visión global y moderna del mismo.

POLÍTICA DE CALIDAD DE LA FORMACIÓN

POLÍTICA DE EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO

POLÍTICA DE MULTIPLICACIÓN DEL IMPACTO

DOCENTES ALTAMENTE

CUALIFICADOS

FORMACIÓNPLANIFICADA

ORIENTADA AL DESEMPEÑO

APRENDIZAJEGUIADO YPRÁCTICO

MODALIDADMIXTA DE

FORMACIÓN

GESTIÓNDEL

CONOCIMIENTO

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN

ORGANIZACIÓN PORPROYECTOS

PROFESIONALIZACIÓNDEL SERVICIO

SEGUIMIENTO DE PROYECTOS BASADO

EN ENTREGABLES

CONTROL ECONÓMICOPOR PROYECTOS

EVALUACIÓNDEL

APRENDIZAJE

EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN

EVALUACIÓN DE LA

TRANSPARENCIA

EVALUACIÓN DELIMPACTO EN LAFORMACIÓN EN

EL MJU

DG

MA

J

Adm

inis

traci

ón d

e Ju

stic

iaS

ocie

dad

COMUNICACIÓN SISTEMÁTICA Y DE ALTO IMPACTO

COORDINACIÓN

INSTITUCIONAL

COOPERACIÓN DELEQUIPO DIRECTIVO

COORDINACIÓNCENTRALIZADA Y

EJECUCIÓN COMPARTIDA

TRANSFERENCIAY COORDINACIÓN

SOCIALIZACIÓN / REUTILIZACIÓN

DIFUSIÓNFORMACIÓN

TRANSFERIBLE Y CURSO ACCESIBLES

TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA FORMACIÓN

POLÍTICA DE CALIDAD DE LA FORMACIÓN

POLÍTICA DE EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO

POLÍTICA DE MULTIPLICACIÓN DEL IMPACTO

DOCENTES ALTAMENTE

CUALIFICADOS

FORMACIÓNPLANIFICADA

ORIENTADA AL DESEMPEÑO

APRENDIZAJEGUIADO YPRÁCTICO

MODALIDADMIXTA DE

FORMACIÓN

GESTIÓNDEL

CONOCIMIENTO


ORGANIZACIÓN PORPROYECTOS

PROFESIONALIZACIÓNDEL SERVICIO

SEGUIMIENTO DE PROYECTOS BASADO

EN ENTREGABLES

CONTROL ECONÓMICOPOR PROYECTOS

EVALUACIÓNDEL

APRENDIZAJE

EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN

EVALUACIÓN DE LA

TRANSPARENCIA

EVALUACIÓN DELIMPACTO EN LAFORMACIÓN EN

EL MJU

DG

MA

J

Adm

inis

traci

ón d

e Ju

stic

iaS

ocie

dad

COMUNICACIÓN SISTEMÁTICA Y DE ALTO IMPACTO

COORDINACIÓN

INSTITUCIONAL

COOPERACIÓN DELEQUIPO DIRECTIVO

COORDINACIÓNCENTRALIZADA Y

EJECUCIÓN COMPARTIDA

TRANSFERENCIAY COORDINACIÓN

SOCIALIZACIÓN / REUTILIZACIÓN

DIFUSIÓNFORMACIÓN

TRANSFERIBLE Y CURSO ACCESIBLES

TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA FORMACIÓN

} EJE PEDAGÓGICO

EJE DE ORGANIZACIÓN

EJE DE GESTIÓN

}}

EJE DE COMUNICACIÓN}

EJE DE VALORIZACIÓN}

19

Figura 4. Mapa estratégico


20


7. EJES ESTRATÉGICOS

7.1. Eje Pedagógico

El Eje Pedagógico define cómo debe ser el proceso de aprendizaje. Del desarrollo del mismo se deriva nuestro modelo pedagógico. En definitiva, es el eje que define cómo se estructura la propuesta didáctica de nuestra Estrategia.

Este eje se traduce en una serie de objetivos específicos, que ayudan a dar respuesta a estas preguntas:

• Diseñar y definir los elementos que intervienen en el proceso de enseñanza/aprendizaje: objetivos, contenidos, metodología, recursos y evaluación.

• Definir el papel que juega la tecnología en el proceso de enseñanza/aprendizaje y facilitar el desarrollo de acciones formativas en entornos virtuales.

• Poseer un modelo pedagógico sostenible y visible en todas las acciones formativas que se realicen en el MJU.

En desarrollo de estos objetivos, nuestro modelo pedagógico puede visualizarse de la siguiente forma:

MODELO PEDAGÓGICO

DOCENTES ALTAMENTE CUALIFICADOS

(conocimiento técnico y pedagógico)

ORIENTADO AL DESEMPEÑO

(nuevas tecnologías y modernización)

FORMACIÓN PLANIFICADA(proyectos de

modernización)

APRENDIZAJE GUIADO Y DIDÁCTICO

MODALIDAD MIXTA(presencial: 75% y e-learning: 25%)

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Figura 5. Modelo pedagógico

El modelo pedagógico se elabora con una estructura dinámica, en la que los elementos se interrelacionan para crear la propuesta didáctica de la formación. En él se establece cómo es la formación (orientada al desempeño); cómo es el proceso de formación (planificado); qué metodología sigue (la modalidad mixta de impartición); cómo se hace el proceso de enseñanza/aprendizaje (guiado y práctico) y cómo son los agentes implicados (profesionales docentes altamente cualificados).

Elementos del modelo

• Orientado al desempeño.

Esta formación tiene como objetivo la mejora del desempeño del personal adscrito al MJU, entendiendo como desempeño “la calidad de respuesta a las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, haciendo el

El Eje Pedagógico define cómo debe ser el proceso de aprendizaje. Del desarrollo del mismo se deriva nuestro modelo pedagógico. En definitiva, es el eje que define cómo se estructura la propuesta didáctica de nuestra Estrategia.

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adecuado uso de los conocimientos, las competencias y habilidades”. El diseño de la formación contempla tanto la transmisión de conocimientos (en normativa, procesos y nueva tecnología), como de experiencias en el uso de las herramientas para el buen desempeño (competencias que permitan mejorar en el puesto de trabajo), y de las claves del “saber hacer”, entrenando las habilidades necesarias para el uso de dichas herramientas y de las nuevas tecnologías.

Dentro de las actuaciones de recursos humanos recogidas en el Plan de Modernización, la formación constituye una buena fórmula para mejorar en las tareas diarias, redundando en la mejora de los servicios prestados por la Administración de Justicia. De ahí que el modelo debe estar orientado al buen desempeño del puesto de trabajo de cada una de las personas de la Administración de Justicia.

El objetivo fundamental de la formación es conseguir que el componente humano sea eficiente en las competencias que tiene asignadas o las que se le encomendarán en el futuro, al tiempo que aumente y mejore sus destrezas y permita extender su formación al correspondiente avance de las tecnologías de la información y la comunicación. La formación a desarrollar debe conseguir un cambio en el comportamiento del que aprende, que le lleve a un desempeño superior, lo cual se consigue mediante la adquisición de habilidades orientadas a la consecución de resultados fácilmente medibles.

Se parte de un diagnóstico de las necesidades de formación sistematizado y estructurado, basado en la mejora del desempeño. Se plantean programas orientados a facilitar conocimientos sobre las nuevas normativas, nuevos procesos, nuevas tecnologías y herramientas para un mejor desempeño del puesto de trabajo, dando lugar a una formación con acciones muy prácticas que permitan obtener las competencias necesarias para la mejora de eficiencia en el puesto.

• Formación planificada.

La necesidad de que la acción formativa tenga impacto en el desempeño exige que la planificación sea un punto de referencia crítico en esta estrategia, para todas las etapas de la formación.

A partir de un diagnóstico de necesidades de formación sistematizado y estructurado, se obtiene un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, planificadas en un período concreto de tiempo, encaminado a dotar y perfeccionar las competencias requeridas para el óptimo desempeño de las funciones encomendadas a cada persona del MJU.

El Plan Estratégico de Modernización de la Justicia considera la formación como una palanca fundamental para el éxito del mismo y, por tanto, difícilmente se justifica que las acciones previstas en el mismo se pusieran en marcha a impulsos y no respondiendo a un único plan centralizado.

El diseño de la formación y la planificación de la misma se hacen para que sea acorde a las necesidades detectadas y que respondan a las mismas.


22


La formación es diseñada de manera centralizada e impulsada por la DGMAJ, de manera que la misma surja como consecuencia de los proyectos de modernización y nuevas tecnologías desarrollados en el MJU. La asistencia y participación en estas acciones por parte del personal de la Administración de Justicia es una obligación doble. Por un lado, supone la obligatoriedad del MJU de llevar a cabo los planes de formación y, del mismo modo, el cumplimiento del mismo por los usuarios.

La formación se organiza a través del modelo pedagógico definido en este eje estratégico, lo que supone que se sistematiza el proceso de análisis de necesidades y el de creación de contenidos, de manera que se haga de forma análoga en todos los casos, independientemente del contenido, la modalidad o los usuarios de la formación. Esto facilita el control de calidad y la gestión de un alto volumen de actuaciones en materia de formación.

• Modalidad de impartición mixto (presencial + e-learning).

La modalidad presencial es aquella que necesita que tanto los participantes como los formadores estén presentes en la misma ubicación, mientras que la formación e-learning es la que se puede hacer a distancia y utilizando sistemas telemáticos (Internet, teléfono, videoconferencia,…).

Ya hemos hablado de los avances tecnológicos como uno de los ingredientes esenciales en la modernización de la Justicia, y por tanto, en coherencia con los mismos, estos avances deben integrarse en nuestra modalidad de impartición. Además, el e-learning es una modalidad que permite homogeneizar conocimientos sin importar la dispersión geográfica de la organización (como ocurre en el caso de la Administración de Justicia).

La apertura progresiva a nuevas modalidades formativas debe contribuir a alcanzar los objetivos de mejora del desempeño en el MJU, integrando de manera eficiente necesidades de adquisición de conocimiento, usuarios y contenidos de aprendizaje.

La modalidad de impartición de la formación nace para dar respuesta a uno de los objetivos del modelo pedagógico, que es definir el papel que juega la tecnología en el proceso de enseñanza/aprendizaje y facilitar el desarrollo de acciones formativas en entornos virtuales.

Se ha optado por la combinación de las modalidades presencial y e-learning, con una proporción del 75% / 25%. Se establece este objetivo con la finalidad de que, en un plazo de dos años, la proporción sea la misma que la media de uso del e-learning en la Administración Pública, que en la actualidad es del 25%. Para la elección de qué acciones formativas se desarrollan con esos criterios del 75% - formación presencial- y del 25% - formación e-learning-, se hace un análisis previo, que se plasma en la planificación y diseño de los planes de formación.

La modalidad presencial es utilizada cuando la implantación de la formación sea progresiva, cuando no haya dispersión geográfica, cuando implique un cambio estructural y/o cuando el colectivo de usuarios sea pequeño, mientras que la formación e-learning se utiliza en el resto de los casos, siempre que el coste/hora/alumno sea inferior a seis euros. Este “límite”

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parte de la hipótesis de que el coste/hora en la formación presencial, para grupos con una media de 20 personas, es de 120 euros.

• Aprendizaje guiado y práctico.

Cualquier modelo pedagógico se caracteriza por la manera en la que se relacionan los elementos en el proceso de enseñanza/aprendizaje. Según como se produzca esta interrelación, podemos hablar de diferentes metodologías.

La formación de personas adultas es un proceso continuo a lo largo de la vida profesional que se desarrolla con dos objetivos: por un lado, adaptar nuevos conocimientos a los ya adquiridos, y por otro, mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos en los que conscientemente se participa. Por ello, se ha determinado seguir una metodología teniendo en cuenta las características de los procesos de aprendizaje que define la andragogía (disciplina que estudia la formación a personas adultas). Son los siguientes:

- Autoconcepto del individuo.

- Experiencia previa.

- Prontitud en aprender.

- Orientación para el aprendizaje.

- Motivación para aprender.

Como tal, nuestro modelo representa un aprendizaje guiado, que respeta los principios andragógicos, puesto que acompaña a la persona durante el proceso de aprendizaje y le orienta para la consecución de los objetivos, respetando el valor añadido de su experiencia, su predisposición para aprender y su responsabilidad respecto al proceso de aprendizaje.

El aprendizaje es eminentemente práctico, y se consigue a través de la experimentación, de la puesta en situación del usuario en contextos reales simulados, con supuestos que tiene que resolver, de forma que ponga en práctica los conocimientos y habilidades que adquiere. Lo que se conoce como learning by doing o aprender haciendo.

Este aprendizaje se realiza a través de formadores y expertos, que forman, acompañan y proporcionan facilitadores del aprendizaje al usuario en el proceso de adquisición de los conocimientos, competencias y habilidades identificadas. Los docentes trabajan con entornos de simulación real y durante el proceso de aprendizaje facilitan apoyo telefónico o a través de Internet a las personas que han participado en la formación, así como personalmente durante el desarrollo de las acciones formativas presenciales.

• Docentes altamente cualificados.

Se entiende por alta cualificación, por un lado, disponer de conocimientos sobre el contenido de la formación (lo que denominaremos conocimientos técnicos) y, por otro, de contenidos pedagógicos (la forma de transmitir estos conocimientos a los participantes en la acción formativa).

Ya hemos visto, al hablar de las demandas sociales, que el compromiso de calidad de las políticas públicas de prestación del servicio de la Justicia


24


exige promover una Justicia profesional y técnicamente cualificada, lo que incluye mejorar la capacitación profesional de los recursos personales de la Administración de Justicia.

El principal sistema de impartición de la formación en las Administraciones Públicas es el personal propio (y con las restricciones presupuestarias, esta tendencia se consolidará), el cual no suele contar con formación específica en técnicas formativas, con lo que los planes de actuación a desarrollar deben intentar suplir esta carencia.

La DGMAJ debe disponer de un equipo de expertos o formadores internos. Se trata de completar su formación para que puedan atender las necesidades formativas de sus compañeros, creando un equipo de formadores internos que estén acreditados y certificados como profesionales docentes dentro de la institución, mediante una formación continua y aplicando sistemas de evaluación adecuados.

Los expertos o formadores internos no son suficientes para dar respuesta a las nuevas necesidades nacidas de los proyectos de modernización y de las nuevas tecnologías. Por eso, se requiere de un equipo altamente capacitado para asumir nuevos conocimientos rápidamente, preparado técnicamente y con experiencia docente en este campo, pero que además conozca y maneje herramientas facilitadoras de aprendizaje y habilidades comunicativas.

La cualificación docente y técnica del equipo de formadores externos se completa con un programa de formación permanente que renueve sus conocimientos técnicos y que garantice la innovación de su práctica docente. Se crea, por tanto, un equipo de formadores externos acreditados y certificados como profesionales docentes altamente cualificados, en continuo proceso de formación y de evaluación.

• Gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento, desde el punto de vista de nuestro modelo pedagógico, se puede definir como “el proceso sistemático de búsqueda, selección, organización y difusión de información acerca de los procesos formativos, cuyo objeto es aportar a los profesionales del MJU los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su labor”.

Al estar nuestro modelo pedagógico orientado al desempeño, es fundamental conocer cómo los conocimientos adquiridos en el proceso formativo son llevados a la práctica en el puesto de trabajo, y usar esta experiencia para mejorar dicho proceso formativo y ajustarlo más, si cabe, a las necesidades reales del desempeño.

La gestión del conocimiento nos va a permitir identificar y explotar recursos de conocimiento, tanto existentes como adquiridos a través de la práctica, ponerlos en valor y desarrollar nuevas capacidades a partir de ellos.

Esta gestión del conocimiento se realiza, por un lado, a través de los formadores internos que comparten su know-how (saber hacer) con el fin de mejorar el proceso de impartición de la formación, y por otro, a través

25


de los usuarios de la formación que ponen en común sus experiencias en la aplicación de los conocimientos adquiridos en las acciones formativas.

Los programas de actuación del Eje Pedagógico son los siguientes:

PROGRAMA FINALIDAD

Diagnóstico de necesidades de

formación derivadas del puesto

de trabajo y de los proyectos de

modernización.

Desarrollar la metodología adecuada para la detección

de las necesidades formativas del personal de la

Administración de Justicia, en el ámbito de los proyectos

de modernización y del propio puesto de trabajo, aplicarla

y obtener los resultados del diagnóstico (Itinerarios

formativos, modalidad de la formación, etc.).

Elaboración de un Plan Anual de

Formación para la modernización

de la Justicia.

Desarrollar un documento en el que se recoja el diseño y

planificación y detalles de todas las acciones formativas a

implantar en el año, creando una línea común para todas

ellas y dando cabida a las necesidades diagnosticadas

y generando itinerarios formativos para los puestos tipo.

Puesta en marcha de la Oficina

Pedagógica.

Crear dentro de la DGMAJ una unidad específica,

especializada y con experiencia en la elaboración de

materiales formativos, diseños de instrucción, guiones

multimedia y creación de contenidos digitales.

Modelo estándar del proceso de

generación de contenidos.

Diseñar un proceso para la DGMAJ capaz de crear

un modelo estándar que homogenice los materiales

generados, pero flexible para adaptarse a cada contenido,

a cada unidad, e incluso a cada usuario final de la acción

formativa.

Selección, implantación y

mantenimiento de una plataforma

de e-learning.

Seleccionar, implantar y asegurar el mantenimiento de

una Plataforma de Formación a distancia (e-learning)

específica y adaptada para la formación en materia de

modernización de la Justicia.

Generación y estructuración de un

equipo de formadores.

Constituir un equipo de formadores internos y externos

que intervengan en el diagnóstico, el diseño, el desarrollo,

la implantación y el seguimiento de las acciones

formativas, tanto presencial como e-learning, en las que

sean especialistas de contenido. Este equipo asegura

el proceso de aprendizaje de los empleados públicos

utilizando los soportes pedagógicos, tecnológicos y de

dinamización adecuados.

Plan de Formación de Formadores. Crear una red de formadores estable y altamente

cualificada a través de una formación permanente

y altamente especializada, orientada a mejorar los

conocimientos técnicos y las habilidades y actitudes para

el desarrollo de su función docente, y evaluados de forma

adecuada.

Entorno Virtual de Aprendizaje

(EVA).

Crear un entorno colaborativo en el que se integran el

Sistema de Gestión del Conocimiento y la plataforma

e-learning, con capacidad para generar conocimiento

de manera colaborativa entre los participantes en las

acciones formativas.

Evaluación de la formación. Desarrollar las medidas a tomar para evaluar la calidad de

la impartición de la formación, y el grado de cumplimiento

por parte de los usuarios de los objetivos planteados

inicialmente.

Tabla 1. Programas de actuación Eje I


26


7.2. Eje de Organización

El Eje de Organización define cómo se debe organizar todo el proceso formativo, tanto en el ámbito interno del MJU como hacia fuera (quién dirige el mismo, de qué manera, etc.), y cómo se asegura la coordinación adecuada del alto volumen de acciones formativas previstas. Se trata, por tanto, del eje que da las claves organizativas que aseguran que los esfuerzos que se realizan son eficaces y eficientes.

El Eje de Organización se traduce en los siguientes objetivos específicos:

• Desarrollar una visión integral y compartida de la formación en el ámbito del MJU.

• Asegurar una adecuada asignación de roles y establecer los adecuados procesos de supervisión en términos de calidad.

• Definir las claves organizativas que aseguren que los esfuerzos en materia de formación para la modernización de la Justicia sean eficaces y eficientes.

• Profesionalizar el Servicio de Formación.

Nuestro modelo de organización puede visualizarse de la siguiente forma:

MODELO ORGANIZATIVO

COORDINACIÓN CENTRALIZADA Y

EJECUCIÓN COMPARTIDA(CEJ + dos Subirecciones)

ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS

EQUIPO PROFESIONAL (formación específica)

COOPERACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO

Figura 6. Modelo organizativo

El modelo organizativo establece las principales referencias que guían las formas de hacer en la Estrategia de Formación, considerando su perspectiva interna (DGMAJ) y su perspectiva externa (otros ámbitos del MJU). Los puntos de referencia en la perspectiva interna consideran la necesidad de establecer una organización por proyectos para el despliegue de la estrategia. Este modelo de organización permite una mayor flexibilidad y adaptación a las necesidades y la oportunidad de desarrollar, en el ámbito de la DGMAJ, un equipo de profesionales cualificados en el contexto de la formación. Asimismo, la cooperación del equipo directivo constituye un elemento fundamental para facilitar el logro de los resultados.

Desde la perspectiva externa, el desarrollo de un enfoque de coordinación centralizada (entre la DGMAJ y el Centro de Estudios Jurídicos -en adelante, CEJ-, en la planificación de las acciones formativas) y de ejecución compartida, aportará un valor transcendente a la iniciativa formativa.

El Eje de Organización define cómo se debe organizar todo el proceso formativo, tanto en el ámbito interno del MJU como hacia fuera (quién dirige el mismo, de qué manera etc.), y cómo se asegura la coordinación adecuada del alto volumen de acciones formativas previstas. Se trata, por tanto, del eje que da las claves organizativas que aseguran que los esfuerzos que se realizan son eficaces y eficientes.

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DE LA DGMAJ HACIA FUERA

• Coordinación centralizada.

Se refiere a cómo debe encajar la formación relacionada con la modernización de la Justicia dentro del marco formativo general del MJU, y, especialmente, en lo que se refiere a la relación con el CEJ.

La complejidad de toda la estrategia de modernización apoya el realizar esta coordinación centralizada. La planificación de la formación es compartida entre la Subdirección General de Programación de la Modernización (en adelante, SGPM), la SGNTJ y el CEJ, de forma que se facilite la ejecución de los programas formativos y que no haya interferencia entre los diferentes organismos con distintos planes formativos.

Dicha coordinación nos debe permitir superar la segmentación de responsabilidades que se da en la actualidad (las dos subdirecciones junto con el CEJ, cada uno en su ámbito de actuación). Además, permite que cada área mantenga sus competencias, pero que estén alineadas para la consecución de los objetivos de la Estrategia de Formación.

Para que este modelo de coordinación sea eficaz, se establece la correspondiente definición de roles. De esta forma, el proceso formativo fluirá adecuadamente. Este modelo de roles asigna, dentro del plan de formación, el papel que cada unidad organizativa debe desempeñar. Por lo tanto, se trata de compartir espacios de responsabilidad de acuerdo con compromisos de acción establecidos y planificados previamente, asegurando que la contribución de todos se convierta en una fórmula de valor para el éxito de la formación.

DE LA DGMAJ HACIA DENTRO

• Organización por proyectos.

Al hablar de organización por proyectos en la Estrategia de Formación, se hace referencia a la forma de operar y desarrollar las actividades que se integran en la formación y, concretamente, en el Servicio de Formación. En ningún caso, este punto de la estrategia se refiere a la organización en términos de estructura o en términos de organización institucional.

Un proyecto, por tanto, es “una unidad de actuación básica que permite avanzar en la operativa propia del Servicio de Formación”. En este sentido, y a modo de ejemplo, un servicio (como el de soporte, la Oficina Técnica, etc.) se considera un proyecto.

Dentro del ámbito de la DGMAJ, el volumen, dispersión y heterogeneidad de las acciones formativas (tal y como se señaló al hablar de las barreras) hace optar porque la actividad del Servicio de Formación se organice por proyectos en lugar de otras alternativas. Por otra parte, ante la necesidad de incorporar proveedores externos a las distintas actividades del Servicio de Formación, es necesario organizar sus aportaciones, planificando y supervisando las mismas adecuadamente y llevando un control de sus desarrollos. La organización por proyectos favorece esta forma de proceder y de asegurar un Servicio de Formación de calidad.


28


Este enfoque permite una gran flexibilidad a la institución para adaptarse rápidamente a cualquier nuevo proyecto y, en este caso, facilita la gestión de un alto volumen de acciones formativas.

La base es que cada proyecto esté liderado por un jefe de proyecto, que se encargue de coordinar los recursos para llevarlo adelante, utilizando recursos provenientes de las áreas funcionales o recursos externos. Cada proyecto se define en base a unas tareas muy concretas y unos hitos. Esta organización por proyectos supone dotarse de un Plan Anual de Proyectos, en el que se definan e integren todos los proyectos a abordar durante el ejercicio, y que sirve para la planificación y control de los mismos.

El Plan Anual de Proyectos permite analizar los esfuerzos necesarios (coordinación, planificación, recursos, dedicación,…) para su implementación, dando tranquilidad a la valoración de los niveles de avance del mismo. En este sentido, cada proyecto se convierte en una unidad básica de reporte.

• Equipo profesional.

Se refiere a los responsables últimos de la formación relacionada con la modernización de la Justicia en el ámbito del Ministerio.

Se establece que la formación esté a cargo de un servicio profesionalizado, con conocimientos y experiencia específica en formación, superando, por tanto, el “voluntarismo” y la falta de especialización y acercándose al nuevo paradigma, con un doble objetivo: liderar los equipos de formación (internos y externos) y aportar su conocimiento propio y el de la institución. Esto permite que permanezca el know-how dentro de la misma.

La fórmula de cualificación profesional implica afrontar, con los responsables del Servicio de Formación, un proceso de adquisición de conocimientos relacionados con los enfoques pedagógicos, organizativos y de gestión de la formación, y el uso de la tecnología y las redes sociales en el ámbito formativo.

• Cooperación del equipo de dirección.

Se basa en identificar quiénes son los responsables de la formación dentro de la DGMAJ y cuáles son los mecanismos que facilitan la cooperación entre ellos.

Este punto se hace necesario porque actualmente las responsabilidades en la implantación de la formación, entre las distintas subdirecciones del MJU, están diluidas y no está bien detallado quien tiene la legitimidad.

Una vez identificados los responsables de la formación, se constituye el Comité Rector de Formación y se asignan los roles a desarrollar por sus miembros. Se trata de asegurar que se cuenta con un equipo cohesionado y alineado con los objetivos de la Estrategia de Formación.

El Comité Rector de Formación tendrá la misión de impulsar el avance de la Estrategia de Formación a través de los distintos planes de formación y acciones formativas, y de asegurar la implantación de los programas de actuación que desarrollan la estrategia en sus diferentes ejes.

29


Este Comité asume como roles propios la validación del Plan de Formación Anual, la generación de mecanismos de comunicación y de los canales que se utilicen, el seguimiento del plan, el establecimiento de los procesos necesarios para la supervisión de la calidad de la formación, la resolución de aquellas dificultades y barreras que por su complejidad requieran de un tratamiento coordinado, y la relación con otros ámbitos de la Administración de Justicia diferentes a la DGMAJ.

En la siguiente tabla podemos observar los programas de actuación correspondientes al Eje II:

PROGRAMA FINALIDADELEMENTOS DEL MODELO

PEDAGÓGICO

Creación del

Equipo Director de

Coordinación.

Poner en marcha un equipo mixto, formado por

responsables de formación de la DGMAJ y del

CEJ, para coordinar las actuaciones en los dos

ámbitos y definir las responsabilidades para evitar

solapamientos entre los ámbitos de cada organismo

en materia de formación para la modernización.

Coordinación centralizada y

ejecución compartida.

Cooperación del Equipo

Directivo.

Creación del

Comité Rector de

Formación de la

DGMAJ.

Identificar quiénes son los responsables de la

formación dentro de la DGMAJ y cuáles son los

mecanismos que facilitan la cooperación entre ellos.



Cooperación del Equipo

Directivo.

Puesta en marcha

de la Oficina

Técnica.

Crear dentro de la DGMAJ una unidad que vele por

la mejora y depuración continua de los programas

de formación, los roles y sus funciones.



Equipo profesional.

Programa de

formación

continua para los

responsables de

formación de la

DGMAJ.

Detectar las necesidades de formación de los

responsables de la formación de la DGMAJ y definir

un programa para cubrir las mismas.

Equipo profesional.

Tabla 2. Programas de actuación Eje II

7.3. Eje de Gestión

El Eje de Gestión define cómo se debe manejar la información generada por el proceso formativo, a fin de poder controlar adecuadamente la efectividad del mismo, desde el punto de vista económico, organizativo y pedagógico. Se trata de integrar y facilitar los flujos de información para la toma de decisiones.

El desarrollo del Eje de Gestión se realiza a través de los siguientes objetivos específicos:

• Asegurar que el entorno de gestión de la formación sea eficiente, y verificar la adecuación de la inversión.

• Garantizar el cumplimiento de los planes de formación.

• Integrar y facilitar los flujos de información para la toma de decisiones.

El Eje de Gestión define cómo se debe

manejar la información generada por el

proceso formativo, a fin de poder controlar

adecuadamente la efectividad del mismo,

desde el punto de vista económico,

organizativo y pedagógico. Se

trata de integrar y facilitar los flujos de información para la

toma de decisiones.


30


Nuestro modelo de gestión, en el desarrollo de estos objetivos, puede visualizarse de la siguiente forma:


SEGUIMIENTO OPERATIVOY DE RESULTADOS DE

PROYECTOS

CONTROL ECONÓMICO(eficiencia)

EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

(calidad formativa)MODELO DE GESTIÓN

Figura 7. Modelo de gestión

El modelo cuenta con tres elementos específicos de control de la formación y un elemento integrador, el Sistema de Información de Gestión, que se convierte en el motor de la gestión. Se alimenta de la información que le proporcionan los otros elementos del modelo en relación a la evolución, calidad y eficiencia de la formación.

Sistema de Información de Gestión

Es la herramienta con la que se obtiene, de manera centralizada y coordinada, toda la información de gestión referida a la formación desarrollada en la DGMAJ.

El objetivo es asegurar que disponemos de la información necesaria y adecuada para tomar decisiones con perspectiva integral, favoreciendo una gestión eficiente.

El Sistema de Información de Gestión establece los qué, cómo y cuándo del proceso de control en los diferentes ámbitos, así como el sistema de indicadores (Cuadro de Mando), que aporta una visión integrada de la gestión. La información que se aporta desde este sistema se enfoca al proceso de toma de decisiones.

El Sistema de Información de Gestión recibe la información de las áreas de seguimiento operativo y de resultados, del área de control económico y del área de evaluación de la información. Una vez integrada la información en el sistema de indicadores, se procederá a su análisis y tratamiento para su presentación a diferentes niveles de responsabilidad (Servicio de Formación, Comité Rector de Formación, DGMAJ, MJU,…).

La formación se controla, así, a través de un sistema de información específico, estructurado, sistematizado e integrado.

Seguimiento operativo y de resultados de proyectos

Es necesario crear un sistema de seguimiento operativo y de resultados, con el fin de poder integrar toda la información sobre el estado de situación de los proyectos. Este seguimiento se refiere tanto a la gestión en sí de las acciones formativas (management), como al control de la actividad (operaciones).

31


Este sistema de seguimiento debe contribuir a identificar si las claves de gestión y operativas de la formación están alineadas con el grado de consecución de los objetivos.

Desde la perspectiva de la gestión, el sistema de seguimiento afronta la búsqueda de referencias e indicadores que derivan de la planificación global de la formación. Desde la perspectiva operativa, se atiende a la supervisión de los proyectos que configuran el modelo de avance de la formación, de tal forma que, por una parte, puede verificarse el avance de la formación en su conjunto y ofrecer esta información a los niveles de decisión correspondientes, y por otra, el seguimiento de los proyectos implica ofrecer información de alcance inmediato para decisiones que inciden en la buena marcha de los mismos. En este sentido, se utiliza el sistema de referencia para la gestión de proyectos basado en el establecimiento de hitos y en su verificación, atendiendo al desarrollo de sus diferentes fases (planificación, desarrollo y seguimiento).

El Sistema de Información de Gestión, a través de una unidad de coordinación o seguimiento (Oficina Técnica), recoge el detalle de los informes que cada proyecto debe presentar y los tiempos de entrega, lo que facilita la coordinación y garantiza la ejecución de los mismos.

Control económico

El control del gasto se hace necesario para conocer la información sobre los criterios económicos de la gestión de los proyectos formativos, sobre todo para tener criterio acerca de la inversión que se está realizando, los resultados obtenidos y el impacto en la institución.

Esto supone la necesidad de determinar la información económica que permite realizar la gestión presupuestaria, analizar los niveles de eficiencia y, por tanto, la consecución de resultados.

Se deben establecer aquellos parámetros que sirvan de indicadores económicos, qué y cómo se mide. Es clave realizar el control económico por proyectos, para garantizar el cumplimiento de los mismos y unos buenos resultados, medirlos mensualmente y determinar el criterio a seguir frente a las desviaciones, especialmente cuando contamos con servicios de proveedores externos y existen criterios de penalización.

Estos parámetros apuntan fundamentalmente a los indicadores de tipo presupuestario vinculados con los niveles de realización. En este sentido se consideran indicadores basados en referencias globales, tales como el volumen global de la inversión, la distribución de esta inversión por modalidad formativa, la distribución de la inversión por entorno institucional/organizativo, etc. Asimismo, se establecen ratios de gestión económica asociados a valores relativos relacionados con la inversión por acción formativa, la inversión por persona, el coste hora de la formación, las desviaciones respecto a los objetivos presupuestarios, etc., sin olvidar el seguimiento de la información referida al tipo de coste (ej. infraestructura tecnológica, costes de proveedores asociados a la formación presencial, al e-learning, a la gestión de la formación, etc.)


32


Evaluación de la formación

Se concibe como el análisis del valor global de la formación y su contribución al proceso de modernización de la Justicia. Esta evaluación se realiza en tres niveles:

• NIVEL I: opinión del participante.

• NIVEL III: utilización de la formación en el puesto de trabajo.

• NIVEL IV: impacto de la formación en la Institución.

• NIVEL II (conocimiento y aprendizaje) no aplica para la gestión de la formación y está ya resuelto en el eje pedagógico.

Hasta el momento, la evaluación de la formación está más orientada a evaluar la satisfacción del usuario que a evaluar la aplicabilidad de la misma al desempeño, cuando la finalidad última debe ser mejorar este. Por tanto, se hace necesario establecer una evaluación sistemática de las conductas, el desempeño y los resultados en el puesto de trabajo.

La evaluación de la formación se realiza en los niveles I, III y IV del modelo:

• Nivel I, de reacción (opinión del participante): se conoce qué impacta en la satisfacción del usuario. Este nivel aporta información útil tanto para el Eje Pedagógico (relacionada con el proceso de aprendizaje), como para la gestión (toma de decisiones sobre las líneas de continuidad y avance de los proyectos).

• Nivel III, denominado conducta en el trabajo: facilita la información sobre la utilización de la formación recibida en el puesto de trabajo. Aporta información para la toma de decisiones en función del grado de desempeño, identificando si la formación contribuye a su mejora o si existen otros factores que influyen en el mismo.

• Nivel IV, de resultados: se mide el impacto real sobre la institución. Aporta información acerca de cómo funcionan, en términos de eficiencia y eficacia, todos los ejes de la Estrategia de Formación. Asimismo, ofrece las referencias oportunas para identificar áreas de mejora en los mismos.

Para ello, se concretan mecanismos de evaluación del impacto de la formación en relación a estos tres niveles y se definen los procedimientos que permitan obtener la información de gestión de la formación. El resultado de estos análisis se recoge en un informe anual de gestión de la formación.

En la siguiente tabla, se define cada uno de los programas de gestión que se desarrollan:


PEDAGÓGICO

Gestión por

proyectos

Definir qué es un proyecto, cómo se organiza

interiormente (qué elementos deben estar presentes)

y cómo se desarrollan sus actividades, además de

cómo se realiza la planificación anual y seguimiento

del conjunto de proyectos que componen la

Estrategia de Formación.

Organización por proyectos.

Seguimiento operativo y de

resultados de proyectos

33



PEDAGÓGICO

Elaboración del

Presupuesto Anual

de Formación.

Establecer un sistema que permita disponer

anualmente de la referencia económica que marcará

el avance de la inversión en la implantación de la

Estrategia de Formación y realizar un seguimiento

de la misma que garantice el cumplimiento de los

objetivos establecidos.

Sistema de Información de

Gestión



Control económico

Evaluación de la

satisfacción de

los usuarios de la

formación.

Establecer y concretar los procedimientos de

recogida, análisis e interpretación de información de

la satisfacción de los usuarios de la formación en

el MJU.


Gestión




Evaluación de la

utilización de la

formación en el

puesto de trabajo.

Definir las herramientas de evaluación que permiten

averiguar el uso de la formación recibida en el

puesto de trabajo y establecer los mecanismos y

recursos necesarios para extraer la información de

gestión de la formación.


Gestión




Evaluación de la

formación en el

MJU.

Definir los mecanismos de evaluación del impacto

de la formación en relación a cómo funciona, en

términos de eficiencia y eficacia, todos los ejes de

la Estrategia de Formación, y los procedimientos

que permitan obtener la información de gestión de

la formación en este campo.


Gestión




Cuadro de Mando

de Formación.

Definir un conjunto de indicadores que permitan

al MJU alinear a sus equipos directivos, recursos

humanos, medios tecnológicos y recursos

financieros con la Estrategia de Formación definida.


Gestión



Control económico


Herramienta

tecnológica

de gestión e

impartición de

formación

Definir la herramienta tecnológica actual que da

soporte a la Estrategia de Formación del MJU

que integra los flujos de información de gestión

necesarios y facilita los procesos formativos.


Gestión




Tabla 3. Programas de actuación Eje III

7.4. Eje de Comunicación

El Eje de Comunicación está íntimamente relacionado con la gestión del cambio, puesto que impacta en la transformación de las conductas, tanto de los directivos como de los empleados públicos. Trata de lograr que los implicados en la formación consigan la motivación necesaria como participantes activos de su propia formación y del cambio.

El desarrollo de este eje se traduce en los siguientes objetivos específicos:

• Difundir y comunicar la Estrategia de Formación, con el fin de mostrar el proceso de transformación que se está realizando en el MJU.

• Servir de palanca de cambio, especialmente para la implantación de proyectos de alto impacto en la formación tecnológica en el ámbito de la modernización de la Justicia.


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• Incrementar la utilización de la comunicación multicanal y aprovechar la implantación de las nuevas tecnologías.

• Implicar a todos los responsables en el proceso formativo y mejorar el flujo en los procesos de comunicación. Favorecer la motivación y la transformación de las conductas, tanto de los directivos como de los empleados públicos.

En consecuencia, nuestro modelo de comunicación puede visualizarse de la siguiente forma:

MODELO DE COMUNICACIÓN

PLAN DE COMUNICACIÓN DE LA

FORMACIÓN

PLAN DE COMUNICACIÓN DE

ALTO IMPACTO

COMUNICACIÓN DGMAJ HACIA RESTO

DE EMPLEADOS DE MJU

COMUNICACIÓN USUARIOS

FORMACIÓN EN MJU HACIA DGMAJ

COMUNICACIÓN HORIZONTAL EN MJU

MULTICANAL

Figura 8. Modelo de comunicación

El modelo de comunicación permite la difusión de la formación en el contexto de la modernización de la Justicia. Busca, a través de diferentes enfoques, que los profesionales dispongan de la información necesaria para participar activamente en el proceso formativo. Se tienen en cuenta tres enfoques. El primero se refiere a cuáles son los planes de comunicación y sus diferentes alcances. En este sentido, se establece un Plan de Comunicación de la Formación, orientado a desarrollar los mensajes globales sobre las características del Plan de Formación. Cuando el alcance de la acción formativa adquiere una especial complejidad, requiere un gran esfuerzo desde la perspectiva de gestión del cambio o se busca una transformación importante, dicho Plan de Comunicación se verá complementado por el Plan de Comunicación de Alto Impacto. El segundo enfoque se refiere a cómo es el proceso de comunicación y a cómo fluyen los mensajes (descendente, ascendente y horizontal), lo que determinará los diferentes roles en la generación de los mensajes (emisor, receptor, feedback…). El tercer enfoque se centra en cuáles deben ser los canales para una comunicación eficaz.

Plan de Comunicación de la Formación

Es la comunicación que se hace, a nivel global, del proceso formativo que se va a realizar y de las acciones específicas que tiene el Plan de Formación, cuyos usuarios son todas las personas implicadas en las diferentes acciones.

Un plan de comunicación general de la formación favorece el proceso de cambio a través de la comunicación transparente y continúa. Con este plan de comunicación global se persigue involucrar a todos en la acción formativa: los profesionales del Servicio de Formación, los servicios de apoyo (formadores, tutores,…), la línea jerárquica y los usuarios finales.

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En este plan de comunicación se define:

• Quién comunica. Se trata de definir el rol de los emisores en el Plan de Comunicación de la Formación. Estos emisores son:

- El Servicio de Formación, como responsable de la gestión de la formación, con presencia activa y permanente en la comunicación interna, DGMAJ, MJU y externa (otros ámbitos relacionados con la valorización).

- El Comité Rector de Formación, a través de diferentes iniciativas, genera claves para los procesos de comunicación (claves de coordinación, valorización,...).

- La línea jerárquica, en sus diferentes posiciones como líderes del proceso de modernización, impulsores del proceso de formación, responsables de los profesionales que recibirán la formación, implicados en las relaciones horizontales, interáreas o interdepartamentales y en sus relaciones externas (también ámbitos relacionados con la valorización).

- Los servicios de apoyo, que por su posición de cercanía a los usuarios finales de la formación, son transmisores, no sólo de los contenidos técnicos, sino también de los mensajes que favorecen actitudes de cambio y de orientación a los objetivos de aprendizaje.

- Los usuarios de la formación, que pueden aprovechar los canales de comunicación ascendente para transmitir los mensajes asociados al impacto del proceso formativo.

• A quién y qué se comunica. Más allá del necesario proceso de comunicación general de los contenidos de la formación, se trata de identificar claramente quién es el destinatario de la comunicación para que las acciones de comunicación y los mensajes se construyan de acuerdo a su rol, dentro de la formación y de la institución, y teniendo en cuenta sus expectativas. La diversidad de usuarios y la participación de diferentes emisores en el proceso de comunicación exigen una atención preferente a la coherencia de los mensajes y al respeto que cada emisor debe tener al rol que desempeña en el proceso de comunicación.

- El Servicio de Formación es destinatario de la información de gestión de la formación.

- El Comité Rector de Formación es destinatario de toda la información del plan de formación, también de la información de gestión que se deriva del Sistema de Información de Gestión (Cuadro de Mando).

- La comunicación a la línea jerárquica se centra en contenidos asociados a su papel en el proceso formativo como favorecedores, facilitadores y supervisores del acceso y participación de sus profesionales en las diferentes acciones. También son usuarios de la información sobre los resultados de la formación en su entorno de responsabilidad.

- Los servicios de apoyo deben recibir información más allá de su rol técnico, teniendo el encargo concreto del mensaje de referencia para el aprendizaje desde la perspectiva de interiorización cultural de las acciones que se desarrollan.


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- Los usuarios de la formación son receptores, a través de diferentes procesos de comunicación, del mensaje asociado a la finalidad de las acciones formativas, a los contenidos formativos y a la programación de la acción formativa.

• Cómo se transmite la información sobre la formación dentro de la DGMAJ. Se trata de definir las fases, procedimientos, actores y soportes de la comunicación. La decisión sobre los soportes (presenciales, personales, documentales, imagen, intranet,…) constituye un punto relevante en el proceso de comunicación, especialmente en los procesos descendentes, por su capacidad para generar impacto y por su complejidad de ejecución debido a la multiplicidad de iniciativas formativas (generales, acciones formativas,…) e inversión requerida.

• Cuándo se comunica. Se identifica el momento más adecuado para la transmisión de los diferentes mensajes.

Plan de Comunicación de Alto Impacto

Es un plan de comunicación que se desarrolla y realiza como refuerzo al plan de comunicación general de la formación y se enfoca a aquellos proyectos que son de alto impacto en materia de modernización de la Administración de Justicia.

La formación busca el aprendizaje; la formación más la comunicación busca la motivación; y la formación más la comunicación de alto impacto busca el compromiso de todos con el proceso de cambio que se persigue. Por este motivo, el Plan de Comunicación de Alto Impacto constituye una iniciativa de refuerzo y de potenciación de la participación de todos en la acción formativa en aquellas situaciones que así lo exige el alcance del proyecto, su complejidad tecnológica, su relevancia para el proceso de modernización, el alcance de la acción, el volumen de usuarios a los que afecta, la diversidad de ámbitos de responsabilidad implicados,… En este sentido, este plan va ligado a un proceso de interiorización claro del cambio.

El Plan de Comunicación de Alto Impacto combina la utilización de distintos recursos (implicación de la línea jerárquica, mayor uso de la multicanalidad, adecuada identificación de los protagonistas en el proceso de comunicación,…), una mayor frecuencia, unos soportes de comunicación específicos (jornadas de sensibilización, mayor uso de la comunicación ascendente,…) y una estructuración diferente para alcanzar el objetivo perseguido. Además, en esta comunicación de alto impacto, es fundamental la unidad de acción entre los diferentes ámbitos organizativos y el propio Servicio de Formación de la DGMAJ para asegurar la homogeneidad y coherencia del mensaje a transmitir.

Un elemento diferencial en este plan es la vinculación de su vigencia en relación al proceso de implantación y aprendizaje. Las iniciativas de la comunicación de alto impacto no sólo consiguen resultados por su adecuación en el momento de lanzamiento, sino que su presencia hasta la verificación de los resultados es fundamental para mantener un esfuerzo coherente, que requerirá incorporar a la comunicación descendente el feedback de los avances conseguidos.

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Comunicación descendente

Se trata de realizar una comunicación que fluya desde los niveles superiores jerárquicos dentro de la institución hacia los niveles inferiores, con el fin de favorecer el impacto de la implantación de la formación en los proyectos específicos de tecnología, modernización y formación para la mejora en el desempeño del puesto de trabajo.

La comunicación descendente juega un papel muy importante dentro del modelo porque será la encargada de establecer las líneas de actuación ante un colectivo disperso. Tiene que hacer posible el cumplimiento y la puesta en marcha de la formación, estableciendo las directrices de implantación, dinamización, apoyo y seguimiento de la misma.

Este tipo de comunicación es necesario para que, progresivamente, se facilite y mejore el entendimiento y el compromiso de todos los colectivos implicados en la implantación de la formación en el MJU.

Incluye el diseño y establecimiento de los tipos de documentos escritos en los que se comunica a los usuarios finales la selección de los soportes tecnológicos que se utilizan para la comunicación descendente, la determinación de la periodicidad o cadencia de dicho proceso y la asignación de los niveles por los que descenderá dicho flujo de comunicación.

Comunicación ascendente

Es un proceso de comunicación que va desde los usuarios finales de la formación a los niveles superiores de la organización, entendiendo estos como los responsables de la implantación y desarrollo de la formación en el MJU.

Este plano de comunicación ascendente es necesario porque facilita que los responsables últimos de la formación conozcan lo qué está pasando con la implantación de los diferentes proyectos y qué les ocurre a los usuarios cuando lo llevan a la práctica en su puesto de trabajo, también para que se acerquen a los problemas reales de los usuarios finales y puedan aportar soluciones y/o rectificar si fuese necesario.

Este flujo de comunicación ascendente sirve para promover la participación de los usuarios, reconocer sus aportaciones para corregir las posibles desviaciones en la implantación de la formación, fomentar su implicación y recoger sus ideas para mejorar el servicio prestado en términos de eficiencia y resultados.

Incluye la selección de los soportes en función de los canales disponibles y/o creación de nuevos canales que favorezcan la comunicación ascendente (Ej. buzón de sugerencias en soporte físico o en la web) y la generación de herramientas para recoger y analizar la opinión de los usuarios finales.

Comunicación horizontal

Este plano de comunicación es la que se produce entre empleados del mismo nivel jerárquico o funcional. También es la que se mantiene con las mismas áreas institucionales dentro del MJU que están extendidas a nivel nacional o la producida entre los distintos departamentos/personas que trabajan en el mismo proyecto. Lo que persigue este tipo de comunicación es que la institución se nutra del conocimiento y de la experiencia de todos los implicados.


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Este tipo de comunicación es necesaria para:

• La coordinación de las diferentes actuaciones de las personas implicadas en la implantación y seguimiento de los proyectos.

• Fomentar el espíritu de colaboración y eludir el clima de interferencia en las competencias de otros.

Un proceso de comunicación horizontal facilita la existencia de una mejor gestión del conocimiento interno dentro de la organización y, por eso, es necesario que esté presente en el modelo, para favorecer que el conocimiento y el saber hacer permanezcan dentro de la organización y esta se enriquezca.

Incluye la generación de soportes dentro de la institución para que se favorezca el intercambio de conocimiento y experiencia (foros, chats, desayunos de trabajo, jornadas de especialización, etc.).

Modalidad de comunicación multicanal

Es la comunicación que hace posible la utilización de todos los canales o el máximo de canales posibles (oral, escrito, virtual) y medios disponibles dentro de la organización, bien sea en soportes tecnológicos o no tecnológicos (Internet, teléfono, plataforma, etc.).

Es necesario realizar este tipo de comunicación para facilitar la difusión, debido a la dispersión geográfica existente dentro del MJU, y para favorecer el uso de la tecnología recogido dentro del Plan de Modernización de la Justicia.

En este modelo de comunicación se impulsa la utilización de todos canales posibles para generar el mayor impacto en el proceso de comunicación y para que llegue al máximo de personas posible, bien sea por una vía o por otra.

Incluye la generación e implantación de procesos de comunicación entre los elementos del modelo y la integración de todos los soportes disponibles (tecnológicos y no tecnológicos).

En la siguiente tabla, se define cada uno de los programas y los elementos del modelo de comunicación que desarrollan:

PROGRAMA FINALIDAD

Diseño del Plan de Comunicación de

la Formación a nivel global.

Definir un Plan de Comunicación capaz de llegar a

todas las personas implicadas en la formación en el

ámbito del Ministerio, que asegure el conocimiento de

la estrategia de la formación y contenidos del Plan de

Formación Anual.

Definición del Plan de Comunicación

ordinario de la formación.

Establecer los criterios, procesos de comunicación

referentes a las acciones formativas que faciliten

la participación de los destinatarios en las mismas

y la implicación de los superiores jerárquicos en la

implantación de las acciones del Plan Anual.

Establecimiento de criterios

para seleccionar acciones de

comunicación de alto impacto.

Identificar las acciones formativas que deben ser

consideradas de alto impacto para establecer las

acciones de comunicación que mejor contribuyan a su

implantación.

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PROGRAMA FINALIDAD

Diseño del Plan de Comunicación de

alto impacto.

Definir y desarrollar un modelo de Plan de Comunicación

complementario al global y ordinario para las

actuaciones de alto impacto, con soportes específicos,

que aseguren la implicación entre los diferentes

ámbitos organizativos y el Servicio de Formación.

Puesta a disposición del sistema de

comunicación de las herramientas

tecnológicas y no tecnológicas

desarrolladas en los diferentes

ámbitos de la Estrategia de Formación.

Favorecer los procesos de comunicación interna

de la formación a través del aprovechamiento de

oportunidades que pueden ofrecer los distintos

programas de actuación.

Tabla 4. Programa de actuación

7.5. Eje de Valorización

El Eje de Valorización define cómo poner en valor la Estrategia de Formación desarrollada por la DGMAJ en otros ámbitos relacionados con la Administración de Justicia (Centro de Estudios Jurídicos, Consejo General del Poder Judicial ,Comunidades Autónomas, CCAA, etc.) y otros colectivos ajenos (academias, universidades, interinos, futuros funcionarios, etc.). Este eje está íntimamente relacionado con uno de los ejes del Plan Estratégico de Modernización de la Justicia, la colegiación de esfuerzos, ya que se refiere a la multiplicación del impacto de la formación y a la accesibilidad de la misma.

El Eje de Valorización se plasma en los siguientes objetivos específicos:

• Poner en valor, dentro del ámbito del MJU, la Estrategia de Formación en modernización de la Justicia.

• Multiplicar el impacto de la formación, haciendo extensible la misma al resto de instituciones relacionadas con la Administración de Justicia.

• Fomentar la formación relacionada con la modernización de la Justicia más allá del ámbito de actuación del Ministerio.

• Lograr que la formación tecnológica del MJU se integre en la formación inicial del futuro empleado público.

Con el fin de alcanzar estos objetivos, nuestro modelo de valorización se visualiza de la siguiente forma:

ADMINISTRACIÓN JUSTICIA (CEJ, CGPJ, CCAA, otros)

ACADEMIA, UNIVERSIDADES, INTERINOS, FUTUROS EMPLEADOS

DGMAJ

SOCIALIZACIÓN/REUTILIZACIÓN

TRANSFERENCIA Y COORDINACIÓN

DIFUSIÓN Y EMPODERAMIENTO

FORMACIÓN TRANSFERIBLE

RECURSOS TRANSFERIBLES

Figura 9. Modelo de valorización.


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El modelo de valorización de la Estrategia de Formación de la DGMAJ empieza por analizar qué elementos son imprescindibles dentro de la propia Dirección para posibilitar una estrategia flexible, en la medida que pueda adaptase y dar respuesta a las necesidades formativas de otros ámbitos relacionados con la Administración de Justicia. Una medida imprescindible es crear recursos accesibles (modelos estándar) y planificar acciones formativas trasferibles, es decir, extrapolables a otras realidades.

La puesta en valor de estos elementos tiene una doble implicación; por un lado, coordinarse con otras instituciones del MJU que tienen competencias en formación, para poner a su disposición los recursos accesibles creados y el Plan de Formación de la DGMAJ, y por otro lado, es necesario, no sólo trabajar en la accesibilidad a los medios, sino también en la difusión de los mismos resaltando su carácter de mejora continua y divulgando sus resultados.

El alcance de la valorización va más allá de la transferencia y de la usabilidad de los recursos en el ámbito del MJU. La vocación de servicio público incorpora aquí la oportunidad y responsabilidad propia de la socialización, de la entrega a la sociedad de la formación y de los recursos que se han generado. La socialización es clave para la puesta en valor de la Estrategia. La reutilización de los esfuerzos, el reaprovechamiento de los recursos y la formación por cualquier organismo, institución o persona son el objetivo último del Eje de Valorización.

Dirección General de Modernización de la Administración de Justicia

La DGMAJ, en su objetivo de poner en valor la Estrategia de Formación, tiene la obligación, desde el primer momento en el que se plantea crear recursos o planificar acciones formativas, de desarrollarlos en torno a las premisas de formación trasferibles y de recursos accesibles. Se espera, que en el futuro, los elementos fundamentales definidos en su Eje Pedagógico puedan ser reutilizados más allá de la propia DGMAJ.

• Formación transferible.

La formación desarrollada en el ámbito de los proyectos de modernización de la Justicia debe ser una formación diseñada y desarrollada con vocación de ser utilizada en otros ámbitos, externos a la propia DGMAJ.

La DGMAJ planifica la formación para que sea transferible, es decir, suficientemente flexible como para que otras instituciones u organismos puedan adaptarla a su realidad y siga siendo eficaz, es decir, repita sus resultados de éxito.

Actualmente la DGMAJ ya planifica y desarrolla sus planes de formación respetando esta premisa. La formación se construye pensando en dar cobertura a todo el territorio español (MJU y no MJU), se establece para todos los usuarios y se planifica asociada a proyectos compartidos. Desde la perspectiva de la valorización se trata, ahora, de reconocer la contribución de estos criterios como facilitadores de la transferibilidad de la formación, y de tenerlos en cuenta de manera sistematizada para el diseño de futuros planes de formación.

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La puesta en práctica de este elemento del modelo de valorización está íntimamente relacionada con el eje pedagógico y debe estar presente en los programas de actuación que se definen para el mismo.

• Recursos accesibles

Entendemos como recursos accesibles tanto recursos humanos (formadores y tutores), como materiales tecnológicos (materiales de formación, plataforma e-learning, contenidos formativos, etc.). Se trata de la creación de estándares o normas que hagan que los recursos de la DGMAJ sean lo más universales posibles, que tengan la capacidad de ser compartidos.

El disponer de recursos accesibles facilita que instituciones, organismos y personas fuera del ámbito de la DGMAJ puedan reutilizar los recursos creados dentro de la misma. Esto supone una mayor eficiencia y una mayor rentabilidad de los esfuerzos y de los costes.

La accesibilidad es un principio básico, entendido no como el modo en el que se accede a los recursos, sino en el sentido en el que estos se crean, con la idea de ser compartidos, reutilizados. Por tanto, habrá que delimitar cuáles son los criterios que estandarizan cada uno de ellos.

Existen estándares populares para la creación de contenidos digitales o para los requisitos tecnológicos de las plataformas de teleformación. Sin embargo, para otros recursos con los que cuenta la DGMAJ no hay estándares, y será la propia Dirección quien creará estos estándares, intentando potenciar los mismos en el ámbito de la Administración de Justicia.

Crear un estándar implica dotar de unas características a cada uno de los recursos de la propia Dirección y replicar los criterios de creación cada vez que nazca un nuevo recurso.

Nuevamente, este elemento tiene una íntima relación con el Eje Pedagógico y de sus programas de actuación, donde se han de sistematizar los procesos de creación de recursos.

La Administración de Justicia

La Administración de Justicia incluye todas aquellas instituciones públicas que intervienen en la misma, tanto dentro del propio Ministerio como aquellas externas a él (CEJ, CGPJ, CCAA, etc.). La DGMAJ, como parte integrante y activa de la propia Administración, debe acometer varias tareas si pretende poner en valor la Estrategia de Formación en este ámbito.

• Coordinación y transferencia

Se trata de coordinación entendida como mecanismos de información, y trasferencia entendida como mecanismos que pongan a disposición de toda la Administración de Justicia los recursos creados por la DGMAJ y su Plan de Formación.

La coordinación se hace necesaria, en el sentido de que es importante conocer quiénes son los organismos de la propia Administración que tienen competencias en formación, que podrían reaprovechar los recursos de la


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DGMAJ y que tienen interés en hacerlo. La trasferencia es fundamental, una vez identificados quienes son las instituciones o departamentos, para establecer los canales de cesión de los recursos.

Deben existir mecanismos que permitan localizar las instituciones interesadas en beneficiarse de las iniciativas del DGMAJ en materia de formación, identificar los interlocutores de cada uno de ellos, concretar sus intereses y abrir canales para el intercambio de recursos. Hay que crear cauces formales para la transferencia que se desarrolla en este ámbito, de una institución a otra, de tal forma que la propia DGMAJ pueda nutrirse de otras experiencias generadas en otros contextos.

• Difusión y reconocimiento activo

La puesta en valor de la Estrategia de Formación en modernización de la Justicia supone difundir la misma, sus objetivos, acciones y resultados entre todas las instituciones afectadas, resaltando la contribución de la misma a los objetivos generales de la estrategia de modernización de la Justicia.

El objetivo final es conseguir el reconocimiento de la contribución de dicha Estrategia de Formación al proceso de modernización de la Justicia.

Este reconocimiento facilita la transferencia de las acciones formativas, ya que el conocimiento y la positiva valoración de las mismas eliminarán potenciales barreras o resistencias en el proceso de transferencia, además de contribuir en el ahorro de costes y aprovechamiento de esfuerzos.

El reconocimiento activo va ligado, no sólo a la idea de divulgar los resultados de la formación, sino también las iniciativas futuras, los canales de acceso existentes y el interés de coordinar acciones venideras.

Esta puesta en valor se realiza mediante la realización de acciones de comunicación fuera del ámbito de la DGMAJ (a diferencia de las definidas dentro del Eje de Comunicación, que están orientadas fundamentalmente al ámbito de dicha Dirección y de los participantes en las acciones de formación), orientadas a los decisores y los interlocutores en cada una de las instituciones.

Academias, universidades, futuros empleados, opositores e interinos

Son instituciones y colectivos “ajenos” a la Administración de Justicia, pero necesariamente relacionados con ella (desde el punto de vista de la formación). Son academias, universidades y otros organismos donde se forman los futuros empleados de la Administración de Justicia.

La DGMAJ adquiere la función de dinamizador social en este nivel, con la tarea de socializar sus recursos y dar la oportunidad a la ciudadanía de reutilizarlos en su beneficio como consideren. Se convierte en motor de expansión de la modernización de la Justicia, cumpliendo el objetivo último de conseguir una Justicia al servicio de la ciudadanía en todos sus sentidos.

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• Socialización

Se trata de poner a disposición de la ciudadanía los recursos que se estimen de interés relevante, de manera que se produzca una “socialización” del conocimiento.

La socialización es coherente con la vocación de servicio público del MJU, ya que permite que los esfuerzos desarrollados en materia de formación repercutan, no sólo en beneficio del propio Ministerio y las AAPP relacionadas con el mismo, sino en toda la sociedad. Facilita la rápida integración de los futuros empleados públicos en la actividad del Ministerio, lo que supone una mayor calidad de servicio a la ciudadanía. Además, el presupuesto público se optimiza al incrementar el número de usuarios de los materiales de formación desarrollados.

Los tres elementos claves mencionados para entender qué es y cómo se produce la socialización del conocimiento son:

- Poner a disposición: definir los canales a través de los que se pueda acceder a los recursos e información sobre acciones de formación realizadas por la DGMAJ,

- de la ciudadanía: determinar quiénes componen el espacio reservado a la ciudadanía. Identificar las instituciones, organismos, asociaciones, colectivos, empresas o personas que son parte de la ciudadanía y que se pueden beneficiar de diferente forma y a través de diferentes canales del conocimiento generado por la DGMAJ,

- los recursos que se estimen de interés relevante: establecer que contenidos/recursos/información pueden considerarse de utilidad según al segmento de la ciudadanía al que vaya dirigido, y cuáles son los canales de acceso más convenientes para su distribución según sus características.

• Reutilización.

La DGMAJ debe propiciar la reutilización de los recursos. Más allá de ponerlos a disposición de la ciudadanía de favorecer su acceso, tiene el deber de crear iniciativas que impulsen su reaprovechamiento.

El Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia contempla la realización de acciones para mejorar la cualificación profesional del personal interino y el desarrollo de acciones de carácter formativo relacionadas con la modernización de la Justicia, tanto para el ingreso, como para el ejercicio de un puesto en la Administración de Justicia.

El reconocimiento, por parte de la Administración de Justicia, de poseer conocimientos sobre aplicaciones y nuevos procesos relacionados con la modernización a los futuros empleados públicos, crea demanda de formación sobre la materia, y sirve de palanca para que otras instituciones y colectivos se interesen por ofrecer a los posibles clientes servicios de formación en torno a los conocimientos derivados de la modernización de Justicia.


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Opositores, interinos y empleados públicos en formación para la toma de posesión se convierten en demandantes de formación, en posibles clientes de academias especializadas, buscadores de información y de contenidos relacionados a su disposición en la red.

Academias y otros colectivos se sienten atraídos hacia nuevas áreas de negocio, buscan toda la información que puedan encontrar sobre la materia y recursos existentes en Internet o en otros canales. Reutilizan los recursos que la DGMAJ ha socializado para crear sus materiales formativos y ofrecer a un cliente exigente una formación de calidad.

VALORACIÓN CONOCIMIENTOS NNTT APLICADAS AL PUESTO

AUMENTO DE LA DEMANDA DE FORMACIÓN

(interinos, opositores, etc.)

AUMENTO DE LA OFERTA DE FORMACIÓN

(academias, centros de formación, etc.)

BÚSQUEDA DE RECURSOS ELABORADOS Y DE

CALIDADADQUISICIÓN

SOCIALIZACIÓN

CREACIÓN DE RECURSOS ACCESIBLES

Figura 10. Interrelación de los elementos del modelo de valorización

La fórmula para lograr esta cadena supone que los conocimientos sobre aplicaciones tecnológicas del MJU y nuevos procesos relacionados con la Administración de Justicia puntúen para el ingreso como personal funcionario de la Administración de Justicia. De esta forma, el futuro empleado público se convierte en demandante de formación, que invierte en ella, una inversión que a futuro no tiene que hacer la Administración de Justicia.

En el periodo de formación inicial que reciben las personas que han aprobado el examen de ingreso, la formación en materia de tecnología y modernización adquiere igualmente su papel, se hace valorable en el sistema de puntuación, demostrar conocimientos en la materia. La relevancia reconocida de la tecnología como competencia necesaria para el buen desarrollo del puesto de trabajo supone el esfuerzo y la inversión en formación del futuro empleado público en proceso de formación.

En la siguiente tabla, se define cada uno de los programas y los elementos del modelo de valorización que desarrollan:

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PROGRAMA FINALIDADELEMENTOS DEL

MODELO PEDAGÓGICO

Elaboración de un Censo de

instituciones interesadas en

beneficiarse de las iniciativas

del DGMAJ en materia de

formación.

Identificar aquellas instituciones públicas relacionadas

con la Administración de Justicia que puedan aplicar

las iniciativas en materia de formación desarrolladas

desde la DGMAJ .

Transferencia y

coordinación

Nombramiento de un

interlocutor de formación de la

DGMAJ con las instituciones

que se beneficiarán de la

formación.

Facilitar la interacción de DGMAJ con las instituciones,

a través de una figura de contacto para las relaciones

externas, que fomente y potencie las iniciativas y

oportunidades de transferencia.

Transferencia y

coordinación

Definición de los mecanismos

de coordinación en materia de

formación de la DGMAJ con

las instituciones recogidas en

el censo.

Definir los procedimientos que establecerán cómo

se produce la coordinación y comunicación entre la

DGMAJ y las instituciones públicas interesadas en

beneficiarse de sus actividades de formación.

Transferencia y

coordinación

Creación de un espacio

específico en la Web del MJU

dedicado a ofrecer información

y contenidos específicos

relacionados con la formación.

Facilitar el proceso de transferencia de información y

contenidos formativos a las instituciones.

Transferencia y

coordinación

Desarrollo de los mecanismos

de comunicación del proceso

de valorización.

Poner en valor a través de acciones específicas

las aportaciones de Estrategia de Formación de la

DGMAJ y la oportunidad de contribuir a la cobertura

de objetivos de otras instituciones.

Transferencia y

coordinación

Encuentro anual de la DGMAJ

con la organización de

formación de las diferentes

instituciones del censo.

Favorecer el conocimiento, la interacción, la

identificación de nuevas necesidades y las

oportunidades de transferencia de contenidos de la

formación de DGMAJ a otras instituciones.

Difusión y

empoderamiento

Implantación del proceso

de formación en nuevas

tecnologías en la Formación

Inicial de los funcionarios y

establecer los criterios para su

valoración.

Establecer el proceso de formación, los contenidos

y los elementos de valoración relacionados con el

aprendizaje de contenidos asociados al proceso de

modernización tecnológica del MJU, que deberán ser

considerados en la fase de Formación Inicial de los

nuevos funcionarios.

Socialización /

Reutilización

Definición del proceso de

formación en contenidos

relacionados con la

modernización tecnológica

en el MJU para opositores y

establecer los criterios para su

evaluación

Desarrollar un documento en el que se recoja el diseño

y planificación de acciones formativas destinadas

a personas que se encuentren preparando las

oposiciones de ingreso en el MJU.

Socialización /

Reutilización

Tabla 5. Programas de actuación eje V.


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8. MEDIDAS ESTRATÉGICAS

8.1. Medidas estratégicas del eje I asociadas a la política de calidad de la formación

Asociadas a la formación planificada orientada al desempeño

La necesidad de que la acción formativa tenga impacto en el desempeño exige que la planificación sea un punto estratégico en todas las etapas de la formación. El objetivo fundamental de la formación es conseguir que el componente humano sea eficiente en las competencias que tiene asignadas o las que se le encomendarán en el futuro, al tiempo que aumente y mejore sus destrezas y permita extender su formación al correspondiente avance de las tecnologías de la información y la comunicación.

Las medidas estratégicas son las siguientes:

• Sistematización de los procesos de recogida, análisis e interpretación del diagnóstico de necesidades.

• Implicación de los empleados de Justicia, de los responsables jerárquicos y del responsable de servicio.

• Entrega del informe de evaluación de necesidades formativas.

• Definición de los itinerarios formativos, tomando como referencia los perfiles tipo y el ámbito institucional.

• Elaboración del plan anual de formación.

• Diseño del catálogo de formación anual.

• Establecer un sistema de ponderación para la selección de la modalidad de la acción formativa.

Orientadas a metodologías de aprendizaje guiadas y prácticas

El aprendizaje guiado y práctico respeta los principios andragógicos, puesto que acompaña a la persona durante el proceso de aprendizaje y le orienta para la consecución de los objetivos, respetando el valor añadido de su experiencia, su predisposición para aprender y su responsabilidad respecto al proceso de aprendizaje.

• Creación de contenidos orientados al aprendizaje basado en la resolución de casos prácticos. Aprendizaje significativo.

• Apoyo tutorial en los cursos e-learning.

• Elaboración de un protocolo de tutorización para normalizar el servicio al usuario.

• Acompañamiento in situ de los formadores en las sedes de trabajo de los usuarios.

• Dinamización del entorno virtual de aprendizaje.

• Entornos simulados de aprendizaje para aprender haciendo (learning by doing).

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• Manuales y guías personalizadas con información procesada para el destinatario.

• Lenguaje adaptado y universalización organizativa e icónica.

Orientadas a disponer de un servicio de formación de calidad

La calidad es el resultado de un análisis global de la formación y de su contribución al proceso de modernización de la Justicia. Las medidas estratégicas son las siguientes:

• Elaboración un programa de formación de formadores.

• Diseño de un programa de formación de tutores on –line.

• Implantación de la Certificación de Cualificación Docente.

• Adaptar el Nivel II de la Evaluación para valorar la adquisición de conocimientos del alumnado.

• Creación de la Oficina Pedagógica, una unidad especializada en la elaboración y revisión de materiales formativos en diferentes formatos, con conocimiento sobre la Administración de Justicia.

• Inclusión de cláusulas tipo de trasferencia del conocimiento de los proyectos de desarrollo.

• Utilizar el Nivel I del modelo de evaluación para medir el grado de satisfacción del alumnado en la formación recibida. Se mide la calidad de todos los elementos que se ponen en marcha en el proceso de enseñanza- aprendizaje.

• Medir la eficacia de las acciones formativas realizadas con el Nivel III del modelo de evaluación que valora si se ha producido trasferencia, al puesto de trabajo, de los conocimientos adquiridos.

• Reportar, a través de un informe de impacto cuatrimestral, la eficiencia del Plan de formación, basado en el IV nivel del modelo de evaluación.

• Desarrollo de un cuadro de mando informatizado con indicadores de calidad.

8.2. Medidas estratégicas integradas en los ejes II y III, asociadas a la política de eficiencia en la gestión del servicio público

Disponer de un servicio integrado de formación, autosuficiente y flexible, capaz de adaptarse a las necesidades de los proyectos de modernización

El Servicio de Formación de la DGMAJ es una unidad de actuación básica, desde la que se operativizan y desarrollan todas las actividades que se integran en un plan de formación de manera autosufiente.

Las medidas estratégicas en esta línea son las siguientes:

• Organización del Servicio de Formación por microproyectos, dando respuesta a los proyectos del Plan de Modernización 2009-2011 y al Plan de Formación.


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• Elaboración del Plan Anual de Proyectos como elemento fundamental para el seguimiento de los microproyectos y, en general, del avance del Plan de Formación.

• Creación de una Oficina Técnica, unidad encargada de velar por el cumplimiento del Plan Anual de Proyectos y del control presupuestario.

• Generación de entregables predeterminados, por parte de todos los microproyectos para superar hitos en el Plan Anual de proyectos y avanzar en el Plan de Formación.

• Presupuesto anual por proyectos. Obtención de ratios económicos para analizar la inversión en formación.

• Uso de una herramienta de gestión integrada en la plataforma e-learning. Integración del servicio.

Implantar la estrategia de formación desde la responsabilidad compartida

Los responsables de formación tienen la misión de impulsar el avance de la estrategia de formación a través de los distintos planes de formación y acciones formativas, y de asegurar la implantación de los programas de actuación que desarrollan la estrategia en sus diferentes ejes. Medidas estratégicas:

• Un Comité Rector de Formación, compuesto por miembros de las dos subdirecciones de la DGMAJ, con funciones y roles asignados en la ejecución del Plan de Formación.

• Programa de formación continua y actualización para los responsables del Servicio de Formación.

• Nombramiento de un interlocutor embajador de la Estrategia de Formación.

Gestionar el cambio desde la perspectiva del usuario

La aspiración de cambio del Plan de Modernización de la Justicia supone una transformación de los procesos y las formas de hacer de las personas que trabajan por ello. En la estrategia de formación se convierten en protagonistas y líderes de su cambio. Las medidas estratégicas son las siguientes:

• Publicación del catálogo de formación de manera accesible y con intención y formato 2.0.

• Utilización de canales descendentes, ascendentes y horizontales para la comunicación vinculada al Plan de Formación.

• Habilitar foros, buzón de sugerencias en la plataforma de e-learning para recoger la opinión de los usuarios respecto al proceso de cambio.

• Procedimentación (sistematización) de la estrategia de convocatoria de alumnos para la realización de acciones formativas.

• Encuentro de líderes: espacios de reflexión para gestionar el cambio de manera capilar.

• Comunicación multicanal al servicio de los usuarios.

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• Creación de un plan de comunicación complementario para reforzar las acciones ante proyectos de alto impacto.

• Diseño de cartelería y folletería propia asociada al Plan de Formación.

Reaprovechar la inversión en formación

La DGMAJ debe propiciar la reutilización de sus recursos, hacerlos accesibles. Más allá de ponerlos a disposición de la ciudadanía, debe invertir desde la premisa de utilidad y reaprovechamiento.

• Poner a la disposición de la sociedad un repositorio de materiales formativos bajo licencia CC 3.0.

• Introducción de conocimientos sobre nuevas tecnologías en la formación inicial de los funcionarios, evaluables en la puntuación final.

• Valoración de los conocimientos en herramientas informáticas en los procesos de oposición para la incorporación a la Administración de Justicia.

• Creación de materiales de formación bajo estándares fácilmente reutilizables.

• Colaboración con academias y universidades para ofrecer los recursos y las formas de acceso a los materiales creados por la DGMAJ.

8.3. Medidas estratégicas del eje IV y V asociadas a la política de multiplicación del impacto formativo

Para ajustar la modalidad de formación a las nuevas tendencias del sector y de la Administración Pública

La apertura progresiva a nuevas modalidades formativas debe contribuir a alcanzar los objetivos de mejora del desempeño en el MJU, integrando de manera eficiente necesidades de adquisición de conocimiento, destinatarios y contenidos de aprendizaje. Las medidas estratégicas son las siguientes:

• Utilizar formación e-learning y formación presencial en los planes de formación.

• Selección, implantación y mantenimiento de una plataforma e-learning.

• Creación y estructuración de un equipo de docentes presenciales.

• Creación y estructuración de un equipo de tutores on-line.

Gestionar el conocimiento y la experiencia de los usuarios

La gestión del conocimiento permite identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos a través de la práctica, ponerlos en valor y desarrollar nuevas capacidades a partir de ellos.

• Puesta a disposición, de todos los usuarios, de un entorno virtual de aprendizaje, dinamizado y actualizado.

• Elaboración de un programa de dinamización por proyecto.

• Disponer de un equipo de expertos prescriptores, compañeros de profesión.


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• Utilización de las herramientas de participación de la plataforma e-learning y de herramientas de comunicación 2.0.

• Contar con un equipo de prescriptores directores y líderes del proceso de modernización.

Involucrar a toda la Administración de Justicia competente en el proceso de cambio hacia la modernización

Poner en valor la estrategia de formación, sus éxitos, buenas prácticas y futuras necesidades implica colaborar de cerca con el resto de la Administración. Las medidas estratégicas son las siguientes:

• Fundar el Equipo Director de Coordinación, compuesto por miembros de la DGMAJ y el CEJ, para compartir la definición del Plan Anual de Formación.

• Establecer los requisitos para la Certificación Única de los programas de formación, otorgada por el CEJ y validada por todo el MJU.

• Elaboración de un censo de organismos con competencias en formación o interés, dentro del MJU.

• Contacto directo con los organismos implicados en formación y recogidos en el censo.

• Publicación de la memoria de resultados de formación a toda la Administración.

• Creación del boletín electrónico como mecanismo de información a los interlocutores de otros sectores de la Administración de Justicia en materia de formación.

• Organización del encuentro anual de formación en el MJU. Jornada técnica con novedades y tendencias para personal de la Administración.

Socializar la formación del Ministerio de Justicia

Socializar significa, en este contexto, tratar de poner a disposición de la ciudadanía los recursos que se estimen de interés relevante, de manera que se produzca una “socialización del conocimiento”.

• Desarrollo de un espacio web en el portal del MJU, dedicado a la formación.

• Creación de un perfil especifico de formación en redes sociales para comunicar novedades y recibir sugerencias e impresiones.

• Disponibilidad de mecanismos de información públicos y de libre acceso: Newsletter, agenda formativa y buzón de sugerencias desde la web.

• Experiencia piloto de un seminario universitario. Extensión del conocimiento de la Administración a la ciudadanía.

• Puesta en marcha de mecanismos de creatividad e innovación para poner la estrategia de formación al servicio de la sociedad.

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9. CASOS DE ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

9.1. Caso de éxito I. Selección, implantación y mantenimiento de una plataforma e-learning

Descripción

Centralizar la información y los servicios que proporciona la SGNTJ en materia formativa a través de una plataforma que constituya un aula virtual donde los profesionales del Ministerio de Justicia vean satisfechas sus necesidades formativas.

Periodo de ejecución

El periodo de ejecución comprende los años 2010-2011.

Antecedentes

La SGNTJ cuenta con un Servicio de Formación y un equipo de formadores encargado de impartir la formación a los profesionales de la Administración de Justicia. Estos equipos de trabajo no habían contado con soportes de apoyo tecnológico para la comunicación y ejecución de los diversos planes de formación elaborados desde la SGNTJ. Del mismo modo, los usuarios del servicio no habían tenido la posibilidad de realizar acciones de formación a distancia.

Finalidad

Establecer un entorno virtual de trabajo enfocado a la formación, donde contemplar todos los flujos de comunicación que generan los procesos formativos entre los agentes implicados. Ejecutar, tutorizar y dinamizar la formación presencial y a distancia, a través de una plataforma e-learning.

Retos estratégicos que se han enfrentado

• Elección e implantación de un Learning Management System adecuado a las necesidades del Ministerio de Justicia y capacidades de la SGNTJ.

• Identificación y obtención de los usuarios de la plataforma e-learning.

• Comunicación y divulgación del uso de la plataforma e-learning.

• Dinamización en la participación a través de la plataforma e-learning.

¿Cómo se ha conseguido?

El reto estratégico de la formación a distancia, así como de la gestión de la formación presencial a través de las tecnologías de la información y la comunicación, pretende vencer el rechazo al cambio a través de una inmersión en entorno web 2.0

El desarrollo del cambio se ha centralizado en la comunicación y divulgación de buenas prácticas docentes entre los integrantes del Servicio de Formación de la SGNTJ y dinamización entre los participantes de la formación para universalizar la utilización de la plataforma de formación e-learning aulaenlinea.justicia.es.


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Resultados de éxito

Actualmente existe un portal de formación e-learning al que se puede acceder a través de http://aulaenlinea.justicia.es, En el año 2011 se ha impartido formación a más de 15000 profesionales de la Administración de Justicia.

9.2. Caso de Éxito II. El Plan de Formación: del 2009 al 2011

Descripción

El plan de formación es el marco general de actuaciones referidas a la mejora de la cualificación y capacitación del personal de los órganos judiciales a través de las distintas acciones formativas que en él se contemplan.

El Plan de Formación ha ido evolucionando y adaptándose año a año a las necesidades de los usuarios y a la incorporación de nuevas herramientas dentro del servicio de formación.


Un Plan de Formación tiene una duración de un año.

Antecedentes

Hasta el año 2009 en la SGNTJ no se elaboran planes de formación. Las acciones de formación se realizan de manera esporádica, sin una planificación anual.

Existe la necesidad de llevar cabo un plan de formación para homogeneizar el Servicio. En este se evalúa la situación actual del contexto y sus necesidades formativas, se plantean los objetivos a alcanzar y se define la metodología que dará sentido a cada una de las acciones del plan.

Finalidad

Planificar con anterioridad la formación del personal de la Administración de Justicia. El reto resulta complicado, puesto que los sistemas de información desarrollados para la modernización de la Justicia están en continua evolución. Además, se producen nuevas incorporaciones de profesionales a los cuerpos de Gestión, Tramitación y Auxilio Judicial con conocimientos y experiencias muy heterogéneas.

El Plan de Formación ayuda a considerar la formación en el uso de sistemas de información como elemento clave para asimilar los continuos cambios que se producen en las herramientas y la forma de trabajo.

Este plan ha de servir de modelo para la regularización de las futuras acciones formativas que den respuesta a las necesidades de la organización.


• Variedad de perfiles de usuarios, lo cual requiere la adaptación de las acciones formativas que forman parte del Plan de Formación a dichos perfiles.

• Actualización continúa de aplicaciones, lo cual obliga a la realización de revisiones de contenidos del Plan de Formación cada cierto tiempo.

http://aulaenlinea.justicia.es

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• Reciclaje continúo de los formadores acerca de las distintas aplicaciones, en la medida que se van produciendo actualizaciones de las mismas.

• Reticencia de los usuarios a utilizar algunas aplicaciones informáticas y, por tanto, a realizar la formación planificada al respecto en el Plan de Formación.


En el proceso de creación y ejecución de un plan de formación intervienen distintos equipos de trabajo. La concretización de las tareas ha ayudado a la creación de los planes de formación.

• Revisión y aprobación de las fichas de las acciones formativas elaboradas por los formadores.

• Elaboración del Plan de Formación: definición de las acciones formativas, los objetivos, recursos, procedimientos, métodos de evaluación, modalidades,…

• Mantenimiento del Plan de Formación, revisándolo cada cierto tiempo con las actualizaciones producidas en las aplicaciones.

• Calendarización de las acciones formativas.

• Seguimiento del grado de cumplimiento del Plan de Formación.


La existencia de un Plan de Formación proporciona, a todos los empleados de los órganos judiciales, una herramienta que les permite alcanzar los conocimientos necesarios para el desarrollo óptimo de sus tareas y les ayuda a incorporar la tecnología a sus funciones.

Así mismo, sirve de modelo para la regularización de las futuras acciones formativas en respuesta a las necesidades de la organización.

Proporciona a la ciudadanía un servicio de calidad, rápido y atento en el ámbito de las gestiones y tramitaciones registrales, a través de la modernización de los servicios y la cualificación del personal frente a los mismos.

9.3. Caso de éxito III. Sistematización de la creación de materiales formativos

Descripción

Creación de materiales formativos de las diferentes aplicaciones informáticas que favorezcan y apoyen el proceso de enseñanza/aprendizaje de los diferentes profesionales que conforman los Registros Civiles Municipales (en adelante, RRCCMM).


Trasversal al servicio de formación, vigente durante el desarrollo del Plan de formación.


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Antecedentes

Hasta el momento, el material formativo de los RRCCMM provenía directamente de los equipos de desarrollo o de personal que da soporte presencial en los Registros. Este material no era un material estandarizado ni homogéneo, es decir, el lenguaje tecnológico o experto de los mismos no estaba adaptado al perfil de los destinatarios, los contenidos no se estructuraban de forma progresiva o no se respetaba un lenguaje visual universal en el que un icono de significado sea utilizado siempre para el mismo concepto. Todos estos aspectos daban lugar a que, ante un nuevo material, apareciese la resistencia de los profesionales al aprendizaje.

Finalidad

Diseñar un proceso para la DGMAJ capaz de crear un modelo estándar que homogenice los materiales generados, pero flexible para adaptarse a cada contenido, a cada unidad, e incluso a cada usuario final de la acción formativa. Todo ello para conseguir dotar a los RRCCMM de un equipo de profesionales adecuadamente formado que facilite y contribuya a cubrir las necesidades de la ciudadanía, es decir, prestar un servicio de calidad y mejorar la rapidez en la gestión.


• Complejidad y diversidad del tipo de servicios a prestar en los RRCCMM.

• Ausencia de formación TIC inicial para el personal de nueva incorporación.

• Falta de formación de reciclaje para el personal actual.


En el proceso de generación de contenidos han intervenido cuatro equipos de profesionales altamente cualificados:

• Equipo de desarrollo: compuesto por expertos en la materia sobre la que ha sido necesario crear materiales de formación. Sus funciones han consistido en:

- Elaborar y entregar a la Oficina Pedagógica la documentación básica de la materia formativa.

- Formar e informar a la Oficina Pedagógica sobre la materia a tratar.

- Facilitar entorno de prueba en caso de tratarse de herramientas informáticas.

• Oficina Pedagógica: equipo específico formado por asesores pedagógicos, con demostrada experiencia en la elaboración de materiales formativos, diseños instruccionales, guiones multimedia y creación de contenidos digitales. Sus funciones han sido:

- Analizar y adaptar contenidos a usuarios objetivo, así como diseñar y elaborar los contenidos de las acciones formativas que lo han requerido.

- Enviar materiales a la Unidad de Revisión para validación.

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- Validar versiones beta de los materiales formativos.

- Controlar y hacer el seguimiento de la realización de los trabajos de proveedores externos.

- Llevar a cabo la formación y la certificación de los formadores.

• Equipo de revisión: responsables de la DGMAJ que han acreditado la validez de los contenidos elaborados. Ha contado además, con futuros usuarios de los materiales (personal del MJU) que han tenido oportunidad de aportar valor y mejorarlos. Sus funciones han estribado en:

- Recepcionar y revisar contenidos. Emisión de feedback para la mejora.

- Validar versiones definitivas.

• Equipos de servicio: equipos o proveedores externos especialistas que han desarrollado los materiales formativos que la Oficina Pedagógica no ha tenido capacidad para elaborar. Sus funciones han estribado en:

- Diseñar y desarrollar materiales formativos.

- Incorporar revisiones a las versiones beta.

- Entregar materiales definitivos.


Puesta a disposición del Servicio de Formación de contenidos digitales multimedia en entornos simulados con interfaz y estructura de contenidos común. Creación de manuales didácticos para el uso de las aplicaciones que intervienen en el proceso de la Administración de Justicia.

Los materiales se encuentran disponibles en http://aulaenlinea.justicia.es.

REGIUS: material formativo en soporte físico y digital de la aplicación informática de gestión de expedientes, que permitirá a los profesionales de los RRCCMM agilizar todos aquellos trámites relacionados con la gestión de expedientes, con la consiguiente repercusión positiva en la ciudadanía.

INFOREG: material formativo en soporte físico y digital de la aplicación informática Inforeg para la realización de inscripciones registrales en formato digital que permitirá la agilidad de la gestión registral, la conservación de los libros y el intercambio de información a través de administradores.

9.4. Caso de éxito IV. Programa de Formación de Formadores

Descripción

Proporcionar una formación permanente y adecuada a todos los formadores de la Subdirección de las Nuevas Tecnologías de la Justicia (SGNTJ) que les permita capacitarse y certificarse como docentes para, posteriormente, formar de manera óptima al equipo de profesionales de los Registros Civiles (en adelante, RRCC).



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El programa se elabora de forma anual, aunque forma parte de un proceso permanente que se revisa cada año para que tenga continuidad.

Antecedentes

La SGNTJ cuenta con un equipo de formadores encargado de impartir la formación a los profesionales de los RRCC. Este equipo de formadores está gestionado por dos empresas que coordinan todas las actuaciones que se llevan a cabo, en consonancia con las directrices que marca la propia Subdirección.

Finalidad

Crear una red de formadores estable y altamente cualificada, a través de una formación permanente y especializada, orientada a mejorar los conocimientos técnicos y las habilidades y actitudes para el desarrollo de su función docente.

Este equipo asegurará el proceso de aprendizaje de los profesionales a través de las acciones formativas, utilizando los soportes pedagógicos, tecnológicos y de dinamización adecuados.


• Dispersión geográfica de la red de formadores.

• Pertenencia de los formadores a empresas diferentes con equipos de gestión diferentes que establecen las pautas de aprendizaje de los futuros formadores.


La formación de formadores se ha realizado a través del Entorno Virtual de Aprendizaje de la Subdirección. Dado el avanzado nivel en competencia digital de los usuarios de la formación y, teniendo en cuenta la motivación hacia el aprendizaje por tratarse de su desarrollo profesional, se ha optado por la modalidad on-line.

El desarrollo del proceso de formación de formadores se ha basado en:

1. Diseño del Programa de Formación de Formadores.

2. Planificación y calendario.

3. Ejecución del Programa de Formación de Formadores.

4. Evaluación del Programa de Formación de Formadores.

Una vez recibida y evaluada de forma satisfactoria la formación recibida por el formador, éste recibe y/o mantiene el Certificado de Cualificación Docente, con el cual la SGNTJ se asegura la adecuación del formador para impartir acciones formativas incluidas en el Plan Anual de Formación.

• Certificado de Cualificación Docente.

El objeto del CCD es asegurar que todos los formadores que impartan formación presencial y/o e-learning tengan la cualificación para hacerlo,

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por lo que se establece un proceso de certificación que garantice las habilidades pedagógicas y técnicas del formador.

La ausencia del CCD supondrá su inhabilitación. Para recuperar dicha certificación, el formador deberá continuar su formación a través del programa de formación permanente y demostrar, a través de la evaluación continua, su capacitación.

Se establece la siguiente diferencia de criterio en función de si son formadores con experiencia o de nueva incorporación:

- Con experiencia: la evaluación se dirige a que conserven dicho Certificado de Calidad Docente y puedan seguir impartiendo formación.

- Nuevas incorporaciones: la evaluación se dirige a otorgarles el certificado para que puedan impartir formación en la SGNTJ.


A través del sistema de evaluación del Programa de Formación de Formadores se han identificado cinco casos, dentro del equipo de formadores, que no están capacitados para dar una formación adecuada a los usuarios de los RRCC. Al tratarse de formadores con experiencia, desde la Subdirección se les ha comunicado la pérdida del CCD y han sido inhabilitados hasta recuperar dicha certificación a través del programa de formación permanente y demostrar a través de la evaluación continua su capacitación.

9.5. Caso de éxito V. Experiencias en entornos virtuales de aprendizaje

Descripción

Proporcionar un entorno virtual de divulgación y colaboración para el aprendizaje basado en el uso de las TIC, agrupando elementos, técnicas y herramientas tales como web de difusión formativa, foros de discusión y materiales en línea.


La creación de un entorno virtual se organiza en el tiempo respecto a una acción formativa concreta, pero se planifica con la idea de que transgreda este tiempo y que puedan darse experiencias de gestión del conocimiento más allá de la duración del curso. Se concibe como un entorno abierto en términos de espacio y tiempo.

Antecedentes

Con anterioridad al uso de las TIC en el proceso de divulgación y comunicación definido dentro de la estrategia formativa de la SGNTJ, esta labor se realizaba de forma presencial, mediante el equipo de formadores encargado de impartir la formación a los profesionales del Ministerio de Justicia.

Finalidad

Alcanzar la máxima difusión en el proceso formativo, enfrentando el reto de la dispersión geográfica de los profesionales del MJU, además de abrir un canal de comunicación permanente entre los participantes a la formación y los formadores, germen de las actuales labores de tutorización off-line.


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La incorporación de las TIC en el proceso de formación de los profesionales del Ministerio de Justicia se traduce en un proceso de modernización que considera:

• La dispersión geográfica de los profesionales del Ministerio de Justicia.

• La diversificación de perfiles y competencias entre los diferentes cuerpos.

• Y la implantación y administración de herramientas propias para la construcción de un entorno virtual de aprendizaje.


El reto estratégico de la incorporación de las TIC en el proceso de formación se ha realizado a través de los procesos de modernización:

1. Diseño, hospedaje y mantenimiento de la web http://aulaenlinea.justicia.es, puesta a disposición de los profesionales de la Administración de Justicia, con materiales de consulta a través de un catálogo de contenidos.

2. Tutorización off-line a través de la dirección de correo.

3. Implantación del Foro de Formadores como canal colaborativo y de discusión entre el equipo de formadores de la SGNTJ.

4. Moderación, dinamización y tutorización del foro alojado en el portal formativo del CEJ para los responsables del Sistema de Información del Ministerio Fiscal.

5. Creación de actividades evaluables de participación para la superación del curso de RegIus.


El uso de entornos virtuales ha logrado la difusión de materiales formativos de forma masiva a más de 14.000 profesionales del Administración Justicia inmersos en el proceso de formación del nuevo modelo de organización judicial.

Se ha implantado y administrado, por parte de la SGNTJ, el foro de formadores como herramienta colaborativa en la tarea de homogenización didáctica y canal de comunicación interna.

La creación del foro de opinión del Ministerio Fiscal concebido para la tutorización en las herramientas de sistema de información.

La introducción de nuevas metodologías de aprendizaje que propicien el intercambio y la implicación de los usuarios finales. De un aprendizaje pasivo a un aprendizaje activo.

9.6. Caso de Éxito VI. RegIus. Un ejemplo de la formación on-line

Descripción

Establecer un sistema de formación útil para los profesionales de los RRCC, en este caso en la herramienta informática RegIus, que supere las barreras


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espacio-temporales y que les sea útil a la hora de trasferir los conocimientos adquiridos a su trabajo diario.


4 semanas.

Antecedentes

Uno de los grandes problemas de los RRCC es la falta de formación del personal de nueva incorporación. Actualmente, esta formación se encuentra a cargo de los compañeros que facilitan las instrucciones necesarias durante el desempeño de su trabajo diario, utilizando parte de su jornada para formar a la nuevas incorporaciones, por lo que éstas tardan más en alcanzar el rendimiento del resto de sus compañeros, conllevando, adicionalmente, un retraso en el trabajo desempeñado por las personas que los orientan y por ende, en la calidad de la atención al ciudadano.

Así mismo, la formación hasta el momento ha sido presencial, con lo que ello conlleva:

• Inversión de mayores recursos económicos.

• Horarios de formación más rígidos.

• Dispersión geográfica de los profesionales de los RRCC.

Finalidad

Diseñar una acción formativa adecuada y adaptada a las necesidades de los profesionales que utilizarán RegIus.


• Alto coste económico de la formación presencial.

• Reticencia por parte de los usuarios de los RRCC al cambio en la forma habitual de trabajo.


Se han empleado los siguientes recursos para la puesta en marcha de la formación e-learning en RegIus.

• Recursos multimedia: materiales que integran diversos elementos textuales y audiovisuales. Entre ellos, se distinguen:

- Materiales didácticos multimedia: materiales formativos de la herramienta RegIus orientados a facilitar unos aprendizajes específicos, pudiendo facilitar información (documentos multimedia) o actividades interactivas para promover los aprendizajes (materiales multimedia interactivos).

• Espacios virtuales: un elemento clave para la ejecución de la formación en RegIus ha sido utilizar el Entorno Virtual de Aprendizaje de la SGNTJ a través del cual se ha favorecido:

- La recopilación de diferentes materiales formativos disponibles (manuales, casos prácticos, actividades, etc.) y necesarios para el


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desarrollo de la acción formativa en RegIus. Se han centralizado todos los materiales, facilitando el acceso vía Internet por parte de los destinatarios desde cualquier lugar y a cualquier hora.

- Convertir el Entorno Virtual en el espacio idóneo para el desarrollo de la formación estrictamente on-line.


• Giro en el planteamiento tradicional de la formación presencial hacia la formación e-learning en el que se ha conseguido:

• Reducción de los costes empleados en la formación y los derivados de ésta.

• Facilidad de adaptación y actualización de los contenidos y recursos.

• Contenidos formativos homogéneos para todos los usuarios de los RRCC.

• Aumento el número de usuarios que tienen acceso a la formación, ya que para recibir la formación no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

• Fomento la utilización del Entorno Virtual de la SGNTJ que favorezca la formación continua y permanente de los profesionales de los RRCC, eliminando así barreras espacio-temporales.

• Homogeneización las capacidades y competencias de los usuarios de los RRCC.

• Incremento el uso de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación.

• Prácticas de simulación virtual, difíciles de conseguir en formación presencial.

9.7. Caso de éxito VII. Evaluación de las acciones formativas de Minerva para la Oficina Judicial (OJ)

Descripción

La medición del éxito de las acciones formativas es un reto estratégico, que ha de superarse y mejorarse en el futuro del Servicio de Formación. Aunque la Estrategia habla de cuatro niveles de formación, actualmente podemos hablar de casos de éxito respecto al segundo nivel, la evaluación de la satisfacción, como medidor de la adecuación de las acciones formativas.


La evaluación se realiza en tres momentos claves.

• La recogida de información: inmediatamente después de finalizar cualquier acción formativa.

• El análisis de la información: una vez que se ha terminado la acción formativa en cuestión con todos los grupos que han recibido este tipo de formación.

• La interpretación de la información: cuando los datos extraídos se comparan con otras acciones formativas y sus resultados.

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Antecedentes

Previa a la implantación de Minerva NOJ, solamente se había realizado la evaluación de la formación, basada en la evaluación de la satisfacción, en la acción formativa de Fortuny, en mayo del 2009.

Finalidad

La evaluación de la satisfacción nos permite conocer la opinión de los usuarios sobre todos los elementos que intervienen en el proceso de enseñanza- aprendizaje y la valoración de conjunto. Esta evaluación nos permite detectar fortalezas y debilidades y nos ayuda a la toma de decisiones para la mejora constante y para el logro de un servicio de formación de calidad.


• En el despliegue de Minerva NOJ, las aulas eran móviles, los PC iban conectados con el servidor y no tenían acceso a Internet. El sistema de recogida de información para la evaluación de la satisfacción tuvo que realizarse en papel.

• Reticencia de los usuarios a participar en el proceso de evaluación, por desconfianza o por no considerar útil el proceso.


Para el proceso de recogida de información se creó una encuesta de satisfacción a completar por los usuarios de la formación. Actualmente, la encuesta se encuentra en la plataforma de formación aulaenlinea.justicia.com pero en las primeras fases de Minerva NOJ, se recogió la información a través de Limesurvey.

Con la evaluación de la satisfacción de los usuarios, se recogen datos cualitativos sobre el grado de satisfacción de los destinatarios de la formación de Minerva NOJ a su finalización. El control de entrega es tarea de los formadores. Los datos se recogen mediante una encuesta de carácter anónimo y acceso restringido.

Para el análisis de la información, las respuestas de los encuestados se almacenan en una base de datos que, a su vez, se utiliza como fuente principal de información para realizar estadísticas e interpretar los resultados.


Actualmente, la evaluación de la formación está procedimentada en el servicio de formación. Todas las acciones de formación que se planifican tienen asociado el proceso de recogida, análisis e interpretación de la información que completa el proceso de evaluación.

Los resultados que se extraen de cada uno de ellos ayudan a corregir desviaciones para futuras convocatorias de un mismo curso, pero también para corregir desviaciones en la planificación de nuevas acciones formativas. El impulso que tomo la evaluación de la formación en Minerva NOJ ha servido de ejemplo para redundar en la utilidad de usar este método como una herramienta valiosa en el reto de conseguir un servicio de formación de calidad.


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9.8. Caso de éxito VIII. Herramientas tecnológicas de gestión de la impartición de la formación

Descripción

Existen dos herramientas que ayudan a gestionar la formación:

• La plataforma de formación a la que se accede a través de http://aulaenlinea.justicia.es, a la que acceden, además de los usuarios, otros perfiles de gestión. A través de esta herramienta se gestiona actualmente la formación on-line, se facilita la realización de las encuestas de satisfacción por medios telemáticos y sirve de repositorio de documentación.

• Una herramienta de gestión de proyecto: http://gestordeproyectos.oesia.com. Esta herramienta gestiona la actividad de los formadores en las diferentes sedes de formación, A través de ella, los formadores informan del desarrollo y ejecución de las acciones de formación, tanto planificadas como bajo demanda. Los gestores pueden realizar el seguimiento y coordinar las diferentes acciones.


De forma trasversal al servicio de formación.

Antecedentes

Hasta el momento no existía ninguna herramienta que permitiese formar de manera simultánea a un gran número de personas sin necesidad de movilizar formadores, preparar aulas, gestionar usuarios, etc.

Por otro lado, tampoco se disponía de una herramienta que permitiera realizar el seguimiento de la actividad de los formadores desplazados.

Estas dos herramientas son imprescindibles para poder gestionar y desarrollar las acciones de formación recogidas en el Plan de Formación.

Finalidad

Proveer al servicio de formación de herramientas que permitan la gestión de la formación, la distribución de su material formativo en formato digital y cumplir con el objetivo de desarrollar acciones de teleformación en la Administración de Justicia bajo la premisa de calidad del servicio.


Es necesario un proceso de mejora continua y de adaptación de la herramienta a las necesidades del servicio en cada momento. Las herramientas utilizadas actualmente suponen un punto de inicio para el control y seguimiento de las acciones de formación dentro del servicio.


Para esto intervienen distintos equipos con diferentes funciones:

• Equipos que desarrollan las distintas herramientas: ambas herramientas han sido desarrolladas por equipos o proveedores externos especialistas, adaptándose a las necesidades del servicio.



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• Equipo de gestión y formadores: compromiso con el uso detallado de las herramientas. Tienen también la función de dar a conocer a los usuarios la herramienta de formación online y facilitar el acceso.


Los resultados de éxito se traducen en la existencia de dos herramientas, que actualmente están siendo analizadas para potenciarse, integrarse y ser más eficientes para el seguimiento de la formación. Este punto de inicio ha abierto el camino a futuros desarrollos siempre con la intención de redundar en un servicio de calidad.

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estrategia de formación

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