estrategia competitiva

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA

Objetivo de una Gestión EstratégicaObjetivo de una Gestión Estratégica

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVASOSTENIBLE EN EL TIEMPO

ImplementaciónFormulación

Dos desafíos cuando formulamos Dos desafíos cuando formulamos estrategiasestrategias

• Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas– Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa

• Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo

Desarrollar ventajas sostenibles no es una Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil….tarea fácil….

• Las estrategias exitosas son imitadas

• Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas

• Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

Generalmente, las empresas exitosas no Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser “innovadores estratégicos”suelen ser “innovadores estratégicos”

• Inercia cultural y estructural

• Complacencia

• Miedo de destruir las ventajas competitivas

• Pocos incentivos para cambiar un presente cómodo, por un futuro incierto

Los Innovadores Estratégicos suelen ser Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevasempresas nuevas

CompetidoresDominantes

CompetidoresTradicionales

InnovadoresEstrategicos

American Airlines Delta, Northwest,United

Southwest Airlines

Caterpillar International, JohnDeere, Case,

Komatsu

IBM Compaq, HP, NECToshiba

Dell

Xerox IBM, Kodak, Cannon

US Steel Bethlehem, National Nucor

New York TimesWashington Post

Diarios regionales USA Today

Los desafíos estratégicos del presente

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIONESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Evolución de los conceptos

estratégicos

La gestión estratégica

en la actualidad

La evolución del pensamiento EstratégicoLa evolución del pensamiento Estratégico

La Man

o Inv

isibl

e

1920 1960

Integ

ració

n de

área

s fun

ciona

les

SWOT y

SBU

1970

Matr

iz BCG

COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICONACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS

Matriz BCG: Portfolio ManagementMatriz BCG: Portfolio Management

Participación relativa

Crecimiento del mercado

?$

Alta participación Baja participación

Alto

Bajo


La Man

o In

visib

le

1920 1960

Integ

ració

n de

área

s fun

ciona

les

SWO

T

1970

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iz BCG

1980Po

rter

Porter 1980: La rentabilidad de una Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factoresempresa depende de 2 factores

ESTRUCTURAYDINAMICADE UNAINDUSTRIA

POSICIONCOMPETITIVADE LA EMPRESADENTRO DE LA INDUSTRIA

5 Fuerzas Competitivas

Estrategias Genéricas

5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria una industria

COMPETIDORES

Rivalidad entrecompetidores

SUSTITUTOSNUEVOSENTRANTES

COMPRADORES

PROVEEDORES

Poder de negociación

Poder de negociación

AmenazaAmenaza

COMPLEMENTOS

…QUE LUEGOPASARON A SER SEIS

Estrategias Genéricas: hay que Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOSDIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS

Diferenciación Costos

Focalizado

No Focalizado

En la actualidad, el Análisis de Industria En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitacionestiene serias limitaciones

• La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja

• Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes

• La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

Sin embargo, todavía sirve como marco Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir…conceptual para definir…

• Cuan atractiva es una industria

• Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva)

• Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito

La opción entre Liderazgo en Costos y La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoletaDiferenciación está obsoleta

Diferenciación

COSTOS

En la Frontera de la eficiencia hay que optar

Altos Bajos

Alta

Baja

Japoneses: se movieronhacia la frontera

Pero:• Cuál es la frontera?• La frontera no es

estática• Liderazgo de costos:

contra quien me comparo?


La M

ano

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1920 1960

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1990

Core

Com

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2000

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Neg

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RECETASMETODOLOGIAY RECETAS




estratégicos


en la actualidad

Tiempos actuales: gran rapidez en los Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios cambios

Antes

Los ciclos se hanreducido drásticamente

AhoraEjemplos:-Armas-Supermercados-Teorías estratégicas

Tiempos actuales: Márgenes a la bajaTiempos actuales: Márgenes a la baja

• Comoditización de productos y marcas

• Incremento de la Rivalidad Competitiva– Demasiados jugadores para un mercado reducido– Competencia global– Negocios complementarios: precios marginales– Incremento de productividad se refleja en precios

• Mayor poder negociador de clientes– Concentración por fusión o adquisición– Mayor conocimiento de productos– Mayor transparencia en el mercado

Tiempos actuales: Costos fijos en alzaTiempos actuales: Costos fijos en alza

• Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación

– En Máquinas y Equipos para mantener competitividad

– En Softwares contables y productivos

• Mayores gastos de venta

– Desarrollo de nuevos mercados

– Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)

• Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

Tiempos actuales: El status quo no es viableTiempos actuales: El status quo no es viable

• Márgenes a la baja

• Costos fijos en alza

• Mayor requerimiento de nuevas inversiones

• Aumento del Punto de Equilibrio

• Problemas de masa crítica

• Pocos clientes y demasiados competidores

En general, los del medio son los que sufrenEn general, los del medio son los que sufren

% ROE

VOLUMEN/MARKET SHARE

Bajo Alto

Alto

Bajo

Pequeño Grande

Medianos

Pero la actual dinámica ha corrido la curva Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidadde rentabilidad

% ROE


Bajo Alto

Alto

Bajo

Esta dinámica explica las fusiones y Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresasadquisiciones entre grandes empresas

% ROE


Bajo Alto

Alto

Bajo

Fusionesy Adquisiciones

Esta dinámica obliga a los atrapados en el Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negociomedio a redefinir su negocio

% ROE


Bajo Alto

Alto

Bajo - Fusión- Adquisición- Negocio Ampliado

- Achicarse

Salirse

Y esta dinámica presiona toda la cadenaY esta dinámica presiona toda la cadena

Proveedores Competidores Canal

Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano




estratégicos


en la actualidad

4 preguntas para formular una estrategia4 preguntas para formular una estrategia

• NEGOCIO: en que negocio quiero estar?

• QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir?

• QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer?

• COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?

Las respuestas debieran generar Las respuestas debieran generar Innovaciones EstratégicasInnovaciones Estratégicas

• En que negocio quiero estar?

• A quien le quiero vender?

• Que le voy a vender?

• Como lo voy a vender?

UNA NUEVAMANERA DE HACERLAS COSAS

Una buena gestión estratégica:Una buena gestión estratégica:coherenciacoherencia

En quenegocioquiero estar?

Quien?

Que? Como?

Cultura Organizacional

Incentivos

Estructura Organizacional

Recurso Humano

La definición de negocios condiciona a la La definición de negocios condiciona a la empresaempresa

• Que hacemos, y que debiéramos hacer

• Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer

• Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro

• Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro

• Como debiéramos jugar el partido

A pesar de ser importante, son pocas las A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que empresas que realmente saben en que

negocio estánnegocio están• Cuantas veces nos preguntamos “en que negocio

estamos”?

• ... y si lo hacemos

– Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta?

– Con que formalidad hacemos el ejercicio?

Un ejemplo de definición de negocios: Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ?En que negocio está Apple ?

Visión de Producto:estamos en el negociode las computadoras

Visión de la funcionalidad:estamos en el negocio del desktoppublishing

Visión de nuestrasCore Competencies:estamos en el negocio de “amistoso para el usuario”

3 maneras correctas de definir el negocio 3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasusen la industria de Pegasus

• Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte– El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, podía

ofrecer precios bajos– Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas a la

carga

• Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterráneo Oriental– Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros

• Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas



Quien?

Que? Como?


Incentivos


Recurso Humano

La decisión respecto a “a quien le La decisión respecto a “a quien le queremos vender” es estratégicaqueremos vender” es estratégica

• Determina el foco del negocio:

– que tenemos que venderle

– como tenemos que venderle

– que tenemos que hacer bien para venderle

• No todos los clientes agregan valor

– algunos generan márgenes negativos

– otros generan costos de oportunidad

Sin embargo, “a quien le queremos Sin embargo, “a quien le queremos vender” es una pregunta poco frecuentevender” es una pregunta poco frecuente

• La inercia:

– cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó “a quien queremos venderle”?

– Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un cliente?

• La creencia general que

– todos los clientes agregan valor

– cuanto mas clientes, mejor



Quien?

Que? Como?


Incentivos


Recurso Humano

La segunda decisión estratégica es saber La segunda decisión estratégica es saber “que” queremos vender“que” queremos vender

• De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles

• La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesitaParadigmas:

– El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal

– Debemos darle al cliente todo lo que quiere

• De todos los productos posibles, en cuales debiéramos focalizarnos?



Quien?

Que? Como?


Incentivos


Recurso Humano

Dos ejemplos del COMODos ejemplos del COMO

COMO?SISTEMACOMPETITIVO

EFICIENCIAOPERATIVA

Estrategia de Southwest AirlinesEstrategia de Southwest Airlines

SERVICIOLIMITADO

PRECIOBAJO

AEROPUERTOSECUNDARIO

VUELOSPTO A PTOCORTOS

El sistema competitivo de Southwest El sistema competitivo de Southwest AirlinesAirlines

SERVICIOLIMITADO

PRECIOBAJO

AEROPUERTOSECUNDARIO

SINCONGESTION

REGULARIDAD

VUELOSPTO A PTOCORTOS

FLOTA737

AGTES DEVIAJE: 50%

SINRESERVASASIENTOS

SINCONEXIONES

SIN COMIDAS

TURNAROUND15!

BAJOSCOSTOSFLOTA

SIN TRANSFERENCIAEQUIPAJES

FLEXIBILIDADLABORAL

BAJO COSTOMANO DE OBRA

Gestión de ventas: vender en función del Gestión de ventas: vender en función del ciclo de comprasciclo de compras

6. Cambios a través 6. Cambios a través del Tiempodel Tiempo

6. Cambios a través 6. Cambios a través del Tiempodel Tiempo

1. Reconocimiento 1. Reconocimiento de Necesidadesde Necesidades

1. Reconocimiento 1. Reconocimiento de Necesidadesde Necesidades

2. Evaluación de 2. Evaluación de OpcionesOpciones

2. Evaluación de 2. Evaluación de OpcionesOpciones

3. Solución de 3. Solución de PreocupacionesPreocupaciones3. Solución de 3. Solución de

PreocupacionesPreocupaciones

4. DECISIÓN4. DECISIÓN

5. Implementación5. Implementación

Gestión de ventas: estructurar la fuerza de Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas en función del desafío de la ventaventas en función del desafío de la venta

Venta Empresarial

Venta Consultiva

Venta Transaccional

RiesgoVulnerabilidad

ante la competencia

GastoExceso de recursos

invertidos en el cliente

Inversión del Cliente

Inversión del

Proveedor

Bajo

Alto

Alto



Quien?

Que? Como?


Incentivos


Recurso Humano

Si el management de Southwest decide Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar cambiar algo, corre el riesgo de desarmar

el sistemael sistema

• Bajar el nivel de las contrataciones,para disminuir costos

• Descuidar el proceso de selección

• Centralizar las decisiones y disminuirel empowerment para bajar costos

• Ofrecer servicios de transbordo de aviones

• Ofrecer servicios de reserva

• Ceder en las negociaciones colectivasel uso flexible de la gente

Riesgo de desarmarel rompecabezas

Ejemplo:

El entorno organizacional tiene que ser coherente El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:con la estrategia - 3m un buen ejemplo:

CULTURA- Empleados pueden dedicar 15% de su tiempoa proyectos por ellos elegidos- Empowerment y aceptación de fracasos- Organización chata en cada división

ESTRUCTURA- Teams multidivisonalesen investigación- Product Champions- Divisiones se manejancomo empresas separadas- Annual Technology fairpromueve la fertilizacióncruzada- Organización chata encada división

INCENTIVOS- carreras separadas para científicosy administradores- Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos- Creación de nuevas empresas siproductos son muy exitosos- objetivo claro: 25% de ventas anualeshechas con nuevos productos

PERSONAS- 3M logra atraer a losmejores científicos y administradores- La compañía logracontratar y mantenera los entrepreneurs- La estructura ycultura logra que loscientíficos y adminstra-dores coexistan

ESTRATEGIA

Gestión Estratégica: donde podemos crear Gestión Estratégica: donde podemos crear una ventaja competitiva?una ventaja competitiva?

• QUIEN

• QUE

• COMO

MERCEDES BENZ, BWM

APPLE, POLAR

SOUTHWEST, IKEA

Énfasis

Énfasis

Énfasis

Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivasventajas competitivas

AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD

IMITACION

BLOQUEO

SUSTITUCION

MALA GESTION

Respuesta: Barreras- Economias de Escalay ambito- Amenaza de contrataque- Sistema competitivo- Contratos y relaciones

Respuestas:- No hacer nada- Pelear- Reformular- Cosechar

Respuesta:-Integración- Construir poder de negociación- Reducir dependencia de activos especializados- Desarrollar confianza y relaciones

Respuestas:-Monitoreando la gestión- Benchmarking- Adecuando sistemas de incentivos- Cambiar el directorio- Generar el cambio continuo

Enfoque para una buena gestión Enfoque para una buena gestión estratégicaestratégica

• Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (Albert Einstein)

• Enfoque KISS

– Keep it simple, stupid!

estrategia competitiva

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