escuela internacional de posgrados udes · el propósito del desarrollo organizacional como...

UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES Escuela Internacional de Posgrados

Especialización en Seguridad y Salud en el Trabajo Habilidades Gerenciales.

Guillermo Beltrán Dulcey Ing. Industrial. M.B.A

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ESCUELA INTERNACIONAL DE POSGRADOS UDES

ESPECIALIZACIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

HABILIDADES GERENCIALES

Guillermo Beltrán D Ing. Industrial M.B.A




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HABILIDADES GERENCIALES A. PRESENTACIÓN DEL CURSO

. En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear

estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinación de las

actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.

Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe

ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,

procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organización se acercará lo

más posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un

estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de

tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas

Las habilidades Gerenciales y el desarrollo organizacional (DO) surge a finales de

los años cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para

mejorar la organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos de la

dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio

planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada

de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los

problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.

El propósito del desarrollo organizacional como estrategia y habilidad Gerencial,

trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones

y de cómo funcionan; también del cambio planificado, es decir, de lograr que los

individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con

diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y




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un conocimiento válido acerca de la dinámica de la organización y de la forma de

cambiarla.

La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una

más completa utilización del potencial humano, en lo cual el entrenamiento

desempeña un papel principal, la importancia de tal entrenamiento está en la

creación del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los

grupos más que en el entrenamiento individual

B. JUSTIFICACIÓN Un profesional en cualquier área debe poseer conocimientos teóricos acerca de la

naturaleza del comportamiento humano, conocer las diferentes teorías de

motivación para poder aplicar algún modelo de motivación y Liderazgo al personal

que le corresponda dirigir en el ejercicio laboral. La época actual exige del

profesional tener unas habilidades que le permitan comprender a los

colaboradores, evitar lastimar la autoestima de las demás personas, saber

escuchar y poseer un autodominio y ser capaz de establecer relaciones de ganar –

ganar

La habilidad Gerencial es fundamental para todo profesional, muestra la forma

como se interactúa al interior de las organizaciones y como se desarrollan los

procesos de gestión

“Donde no existe una buena Dirección y Gestión, es imposible la existencia del desarrollo social” C. OBJETIVOS.

Mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del factor humano.




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Para lograr este objetivo se requiere la conformación de grupos como unidades

estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con

objetivos actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la

introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual

prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las

aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.

− Potenciar las Relaciones Humanas.

Implica:

a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma

de decisiones.

b) Compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.

c) Aumentar la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un

adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.

d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en

una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe

la creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan las

relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para manejar las

informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las relaciones

interpersonales, que le da vida y sentido a la organización.

D. JUSTIFICACIÓN DE HABILIDADES DE GERENCIALES Las organizaciones modernas cuentan con estructuras cada vez más planas, lo

que obliga a sus profesionales a desarrollar competencias de negociación y

liderazgo que les permita congregar a sus colegas en torno a sus ideas en

ausencia del poder que otorga la sola autoridad.

Asimismo, hoy por hoy, el éxito de las compañías está cada vez más ligado a una

adecuada relación con los agentes de su entorno como son: proveedores,

organizaciones no gubernamentales, sindicatos, cliente interno, grupos de interés,




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instituciones públicas, etc., además de los clientes, obviamente, todo dentro de un

contexto de permanente negociación D. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS De acompañamiento directo para el trabajo presencial:

Exposición de los diferentes temas.

Orientación directa de una sesión de trabajo con los estudiantes en el aula.

Asesoría o tutoría directa a los estudiantes en pequeños grupos de trabajo.

Desarrollo de talleres o ejercicios de aplicación, en clase

Opciones de trabajo independiente del alumno

Resolución individual o en grupo de problemas o análisis de casos

Recopilación, organización y análisis de información.

Preparar en grupos temas específicos asignados por el profesor.

Presentaciones ante el resto del grupo.

Ensayos sobre videos referentes al tema y vistos al interior del curso

Simulación de casos en el aula




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F. CONTENIDO

Gerencia del talento Humano 7

Conocimiento y actitud claves del éxito 18 MOVIMIENTOS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS 41 Desarrollo organizacional 60

Habilidades de Negociación 69

Cómo negociar con éxito 77 ANEXOS UNA CARTA A GARCIA 85 Actividad de grupo para toma de decisiones Avenida Complicada 91 Análisis de Casos EL DILEMA DEL CAPATAZ DE TOMAR UNA DECISIÓN 92 ¿QUIÉN ESTÁ MANEJANDO EL DEPARTAMENTO? 93 ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACEN 94 EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO 95 EL HIJO DEL CLIENTE 96 EL CASO DE LAS EMPLEADAS ANTIPODAS1 97 BIBLIOGRAFÍA 99

1 SUPERVISION SOUTH-WESTERN PUBLISHING CO. HAIMAN – HILGERT - KOHRS




7

Gerencia del talento Humano

AGE NDAAGE NDA

• Bibliografía• Generalidades (Gerencia)• Pilares de un Proyecto• Recursos del Gerente• Conclusiones




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OBJETIVO GENERALOBJETIVO GENERAL

• Realizar un estudio sobre los aspectos generales que presenta la Gerencia de Talentos Humanos, con el fin de conocer ampliamente su ámbito de acción haciendo énfasis en los diferentes aspectos que aborda la planeación de los recursos humanos en las organizaciones como son: la dotación de personal a la administración, los pronósticos de las necesidades de personal, el portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la relación de la planeación de recursos humanos con las funciones del proceso de administración de recursos humanos.




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OBJETIVOS EspecíficosOBJETIVOS Específicos

• Dar a conocer generalidades de la planeación de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeación de recursos humanos. También sobre políticas dando su concepto, definición, objetivos, ventajas y desventajas y políticas de planeación de recursos humanos. Así mismo la clasificación, características, modelos, importancia, características y alcance de la planeación de recursos humanos.

• Explicar la planeación de la organización y de recursos humanos, cuales son las variables que afectan la planeación de la organización, la interrelación entre planeación de la organización y planeación de recursos humanos y la auditoriay planeación de recursos humanos.

• Explicar cómo se da la dotación de personal a la administración, cómo se da la planeación de personal en las empresas. Así como también como se determinan las necesidades de la dotación de personal.

GE R E NTEGE R E NTE

• Del latín: Gerere (Dirigir), - entis(entidad).

• Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución

• Persona que dirige y administra • Apoderado, director, principal, encargado,

jefe, administrador, gestor




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NIVE LE S DE GE R E NC IANIVE LE S DE GE R E NC IA

OR IE NTAC IÓN A R E S ULTADOSOR IE NTAC IÓN A R E S ULTADOS

• No piensa en las razones por las cuales no puede hacerse algo. Piensa en lo que se requiere para poder hacerlo

• Tiene que dar respuesta a las necesidades de negocio que tiene la organización del trabajo de su área

• Tiene que fijarse Niveles de Servicio y Métricas de Ejecución, y divulgarlas

• De cada PESO que le pagan: 5centavos son para dar la orden y 95centavospara que se cumpla




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DE S AR ROLLAR BUE NOS HÁB ITOSDE S AR ROLLAR BUE NOS HÁB ITOS

• De Organización y Orden• De Manejo del Tiempo• De autoestudio y Desarrollo Personal• De escuchar

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DESORDENADOS Y DESORGANIZADOSDESORDENADOS Y

ORGANIZADOSORDENADOS Y ORGANIZADOSORDENADOS Y

DESORGANIZADOS

TOMA DE DE C IS IONE STOMA DE DE C IS IONE S

• Problema que no se atiende, tarde o temprano explotará

• No importa cual sea la decisión, habrá gente a favor, otra en contra y algunos que no les importará

• Quien tiene la autoridad tiene la responsabilidad (y viceversa)

• Quién presenta el problema generalmente tiene la solución




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DE S AR ROLLAR DE S TR E ZASy HAB IL IDADE S “S OFT S K IL L S ”DE S AR ROLLAR DE S TR E ZASy HAB IL IDADE S “S OFT S K IL L S ”

• Facilitar Reuniones• Técnicas de Negociación• Técnicas de Comunicación• Presentaciones Efectivas• Manejo y Solución de Conflictos• Desarrollar la Inteligencia Emocional y la Racional

C APAC IDAD DE DE LE GARC APAC IDAD DE DE LE GAR

• No permitir que los árboles no le dejen ver el bosque• Los compromisos tienen responsable y tiempo

definidos• Los empleados no serán responsables si no se les dan

responsabilidades• La responsabilidad es singular• La responsabilidad se delega pero no se pierde




13

DESTREZAS DE ACUERDO AL NIVELDESTREZAS DE ACUERDO AL NIVEL

BAJO ALTONIVEL

HÁBITOS DE ORGANIZACIÓN / ORDEN

CAPACIDAD DE DELEGAR

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

MADUREZ (EMOCIÓN / RAZÓN)

TOMA DE DECISIONES

LIDERAR GRUPOS

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

MANEJO DEL TIEMPO

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

MANEJO DE CONFLICTOS

ÚLTIMO

SEGUNDO

PRIMERO

BÁSICO

NIVEL DE GERENCIA

DESTREZAS / HABILIDADES

C OMPONE NTE S DE LOS P ROY E C TOSC OMPONE NTE S DE LOS P ROY E C TOS

PROCESOSINFRAEST.

GENTE

PROYECTO




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INF R AE S TRUC TURAINFR AE S TRUC TURA

PROC E S OSPROC E S OS

DIAGRAMAR EL PROCESO

(PROCESS MAPPING)

PASOS NO NECESARIOS

?

ELIMINAR PASOS

SE PUEDEN MECANIZAR

PASOS?

AUTOMATIZAR LOS PASOS

ESTABLECER NIVELES DE

SERVICIO

INICIO

CAPACITAR, REUBICAR Y/O RECLUTAR EL

RECURSO HUMANO

DIVULGAR E IMPLANTAR

FINAL

NO

SI

SI

NO

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NO ENCAJAN

REUBICAR

RECLUTAR

CAPACITAR

GE NTEGE NTEMANE J O DE L C AMB IOMANE J O DE L C AMB IO

PROYECTOSRESULTADOS

R E C UR S OS DE L GE R E NTER E C UR S OS DE L GE R E NTE

RECURSOS

RECURSOS

RECURSOSFINANCIEROS

OTROSRECURSOS

RECURSOSHUMANOS




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R E C UR S OS F INANC IE ROSR E C UR S OS F INANC IE ROS

INGRESOSINGRESOSEGRESOSEGRESOS

FONDOS DEL ESTADOFONDOS DEL ESTADO

FONDOS DEL FONDOS DEL PRESUPUESTO PRESUPUESTO GENERALGENERAL

OTROS GASTOSE INVERSIONES

NO RECURRENTES COMPROMETIDOS

RECURRENTES COMPROMETIDOS

ASIGNACIONES ASIGNACIONES ESPECIALESESPECIALES

OTROS RECURSOSOTROS RECURSOS

PROYECTOS DEL ESTADOPROYECTOS DEL ESTADO

RF

R E C UR S OS HUMANOS R E C UR S OS HUMANOS

• Aptitud Correcta• Académicos y Experiencia

• Conocimientos Técnicos• Conocimientos Funcionales

• Capacitación Continua• Formal• Auto-Estudio

• Desarrollo• Personal• Profesional

• Preparado para el Puesto• Actual• Próximo

• Actitud Correcta• Motivado• Pro-activo• Con Iniciativa• Sabe Escuchar• Trabaja en Equipo• Tiene Autoestima• Sentido de Pertenencia• Sentido de Urgencia• Sentido de Compromiso• Sentido de Calidad• Sentido de Cumplimiento

RH




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OTROS R E C UR S OSOTROS R E C UR S OS

• Materiales• Equipos

ALGUNAS C ONC LUS IONE SALGUNAS C ONC LUS IONE S

• El Poder se toma y el Respeto y la Lealtad se ganan• Conoce el Nivel de Gerencia en que te desempeñas y actúa

acorde• Tu trabajo es conseguir que las cosas se hagan (resultados)• Si tu no lo puedes lograr, alguien que si puede te remplazará• Toma Decisiones, Delega y Asigna correctamente las

Responsabilidades• Desarrolla Buenos Hábitos y Aprende constantemente• No descuides ninguna de los tres componentes de los proyectos

(Infraestructura, Procesos y Gente)• Identifica y (si está a tu alcance), procura los Recursos

Adecuados que necesitas (Financieros, Humanos y Otros)




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Conocimiento y actitud claves del éxito

S U C ONOC IMIE NTO Y AC T ITUD S E R ÁN L A C L AVE DE L E X ITO

Guillermo Beltrán D [email protected]

OBJETIVO DE LA CHARLA

Orientaciones sobre cómo enfrentar la crisis y cuales leyes la rigen

Las crisis no son malas en si mismas; son sólo desagradables y dolorosasLas crisis no son malas en si mismas; son sólo desagradables y dolorosas




19

Qué hace flexible a una organización

Las empresas tienen dos alternativas: adaptarse o desaparecer. Aquellas que sepan incorporar la flexibilidad en sus estrategias, estructuras ejecutivas y procesos de toma de decisiones serán las que dominen el escenario competitivo.

Una de las razones por las que pocos de nosotros alcanzamos lo que realmente deseamos es

que nunca dirigimos nuestro foco de atención hacia un punto concreto; nunca concentramos

nuestro poder




20

Etiología de la crisis empresarial

“Etiología: Estudio sobre las causas de las cosas” Diccionario de la lengua española

Toda empresa es

• Un conglomerado de públicos que busca un beneficio económico y social

• mediante la explotación de una actividad económica (negocio)

•Bajo la conducción de un gerente y

•Dentro del marco de entorno empresarial

……

Toda empresa es

• Un conglomerado de públicos que busca un beneficio económico y social

• mediante la explotación de una actividad económica (negocio)

•Bajo la conducción de un gerente y

•Dentro del marco de entorno empresarial

……

Cómo recuperar su empresa

¿ De cuál empresa estamos hablando?¿ De cuál empresa estamos hablando?

Teoría de los conglomeradosTeoría de los conglomerados




21

Los Públicos que constituyen cualquier empresa son seisLos Públicos que constituyen cualquier empresa son seis

ClientesClientes

Definimos públicos como grupo de personas a quienes las une un propósito común Definimos públicos como grupo de personas a quienes las une un propósito común

DueñosDueños

EMPRESA

AcreedoresAcreedores

ProveedoresProveedores

TrabajadoresTrabajadores

EstadoEstado

Empresa

clientes

Proveedores

Dueños

Estado

Acreedores

Trabajadores

GERENTE

Representación cartográfica de la definición de empresa

Entorno Empresarial




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Primer Corolario

Corolario

“Proposición que se desprende de lo dicho antes”

Toda empresa es un Conglomerado de patrimonios

Ajenos, menos unoLas utilidades acumuladas.

Corolarios

Pasivos de la Empresa

Le pertenece al público de accionistas

Impuestos por pagar al estado

Patrimonio Ajeno

ProveedoresCuentas por pagar

AcreedoresCuentas por pagar más intereses

Capital

TrabajadoresNómina, prestaciones




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Operación Empresarial

Precio de Venta

Es la utilidad de

la empresa

Patrimonio de la Empresa

Más costos para llevarlo al consumidor final

Patrimonio propio que la empresa

maneja

Diferencia entre

Y lo que cuesta producirlo

Segundo Corolario

Toda empresa es un Conglomerado de intereses.

Corolarios




24

Mientras se cumpla dos requisitos básicos:• Que la empresa opere productivamente, es decir

Que genere superávit en su flujo de caja acumulado

• Que este superávit beneficie a todos y cada uno de

los públicos

Armonía de la Empresa

El ambiente interno serámaravilloso “los ángeles danzan con las diablas”

El ambiente interno serámaravilloso “los ángeles danzan con las diablas”

Desintegración Empresarial

• Ausencia de superávit en el flujo de caja de manera permanente

• Unos públicos ganan y otros pierden

A largo plazo todos pierden, cada público defiende sus intereses




25

Sopa de Grillos

Trabajadores Mayor salario y estabilidad

Clientes recibir un producto a menor precio

y mejor

Óptica de Cada público

Estado. Recaudar tributo a menor tiempo

AcreedoresAlta rentabilidad

y bajo riesgo

Dueños. Menor riesgo, mayor rendimiento

Proveedores Pago de facturas a tiempo

Tercer Corolario

Toda empresa es un Conglomerado de conflictos

entre los públicos queLo conforman

Corolarios




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• Es responsabilidad del gerente apaciguar el conflicto satisfaciendo

las aspiraciones económicas a cada uno de sus públicos

• A quién le duele la empresa? A todos y a nadie

• A largo plazo a todos los públicos, si sucumbe, también se hunde el

patrimonio de todos

• Cuando se entra en crisis atrae todas las miradas, en su destino

incierto esta el destino patrimonial de todos

• A mediano Plazo no le importa a nadie, lo que importa a cada

público son los rendimientos que la empresa pueda ofrecerCada uno de ellos la ve como una vaca lechera para provecho propio No para el provecho de los demás

Pugna intestina de poderes

Cuarto corolario

Toda empresa es un Endemoniado mecanismo

de transferencia de Patrimonios de un bolsillo

a otros

Corolarios




27

• Ocurre bajo la influencia externa de un entorno empresarial más o

menos hostil, orquestada por un gerente, quién debe velar porque

este carrusel de patrimonios no se detenga jamás

• Ocurre bajo la influencia externa de un entorno empresarial más o

menos hostil, orquestada por un gerente, quién debe velar porque

este carrusel de patrimonios no se detenga jamás

TRANSFERENCIA

Igual sucede con el dinero de cada uno de los públicos

• Los Socios ve como la empresa toma su dinero y lo transfieren al

estado, a empleados, a proveedores a clientes• Los Socios ve como la empresa toma su dinero y lo transfieren al

estado, a empleados, a proveedores a clientes

La empresa dispone del patrimonio de los dueños

Dueños

Proveedores

Estado

Acreedores

Clientes

Trabajadores

Entorno empresarial

Gerente




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Toma el dinero del estado

Dueños

Proveedores

Estado

Acreedores

Clientes

Trabajadores

Entorno empresarial

Gerente

O el de los acreedores

Dueños

Proveedores

Estado

Acreedores

Clientes

Trabajadores

Entorno empresarial

Gerente




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O el de los trabajadores

Dueños

Proveedores

Estado

Acreedores

Clientes

Trabajadores

Entorno empresarial

Gerente

O el de los proveedores

Dueños

Proveedores

Estado

Acreedores

Clientes

Trabajadores

Entorno empresarial

Gerente




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O dispone de las utilidades obtenidas de los clientes

Dueños

Proveedores

Estado

Acreedores

Clientes

Trabajadores

Entorno empresarial

Gerente

• Significa que el flujo de caja no dio más

• A partir de este momento vienen los conflictos

• La supervivencia de la empresa queda en

entredicho

• Significa que el flujo de caja no dio más

• A partir de este momento vienen los conflictos

• La supervivencia de la empresa queda en

entredicho

Si se corta este ciclo económico

Toda empresa es una rueda difícil de conducir o de orientar que

requiere de un timonel experto, curtido en turbulencias, poco

romántico y que nunca pierda de vista ni su misión ni su plan de

acción

Toda empresa es una rueda difícil de conducir o de orientar que

requiere de un timonel experto, curtido en turbulencias, poco

romántico y que nunca pierda de vista ni su misión ni su plan de

acción

Algo malo sucedeAlgo malo sucede




31

“Las preguntas son la respuesta. Nuestras

preguntas determinan nuestros pensamientos.

Empecé a darme cuenta de que pensar no es

más que el proceso de hacerse preguntas y

contestarlas. La vida es como un juego de

riesgo: todas las respuestas estan ahí, y lo

único que tenemos que hacer es plantear las

preguntas correctas para ganar” Anthony Robbins

“Las preguntas son la respuesta. Nuestras

preguntas determinan nuestros pensamientos.

Empecé a darme cuenta de que pensar no es

más que el proceso de hacerse preguntas y

contestarlas. La vida es como un juego de

riesgo: todas las respuestas estan ahí, y lo

único que tenemos que hacer es plantear las

preguntas correctas para ganar” Anthony Robbins

¿Cuál es el problema?

La verdad es siempre simpleLa verdad es siempre simple

¿Dónde se refleja la crisis de una empresa?¿Dónde se refleja la crisis de una empresa?

¿Dónde se refleja la bonanza o crisis de una

empresa? En el flujo de caja acumulado!!!!¿Dónde se refleja la bonanza o crisis de una

empresa? En el flujo de caja acumulado!!!!

¿Cuál es el problema?

Hay que buscar la relación que existe entre el dinero que ingresa a sus arcas y lo que sale de ellasHay que buscar la relación que existe entre el dinero que ingresa a sus arcas y lo que sale de ellas

Cuando el flujo de caja es positivo, esta acumulando riqueza para si mismo y para los demás ¡ está en armonía!Cuando el flujo de caja es positivo, esta acumulando riqueza para si mismo y para los demás ¡ está en armonía!

De lo contrario se esta

deshaciendo por dentroDe lo contrario se esta

deshaciendo por dentro




32

Dicho claramente, y para poner las

cosas en su tamaño real, la crisis

empresarial es un problema de

dinero

Dicho claramente, y para poner las

cosas en su tamaño real, la crisis

empresarial es un problema de

dinero

¿Qué es crisis empresarial?

Su presente es malo y su futuro inciertoSu presente es malo y su futuro incierto

El responsable de la crisis empresarial

Si realmente quiere mejorar la situación, debe trabajar en lo único sobre lo cual tiene todo el control: usted mismo

Muchos gerentes confunden la mala administración con el destino. El mejor de los planes no funciona con un mal gerente




33

• Primera estación: Preguntas sin respuestas

• ¿ En que terminaré yo? ¿ con qué sostendré la familia?

Esta incertidumbre nubla el pensamiento y su claridad mental

• Entonces su primera respuesta es evadirla o negarla

• Segunda estación: La alegoría del asador rotatorio

• Permite que se contamine su patrimonio y el de todo su público ve

con buenos ojos cualquier recurso financiero

• Primera estación: Preguntas sin respuestas

• ¿ En que terminaré yo? ¿ con qué sostendré la familia?

Esta incertidumbre nubla el pensamiento y su claridad mental

• Entonces su primera respuesta es evadirla o negarla

• Segunda estación: La alegoría del asador rotatorio

• Permite que se contamine su patrimonio y el de todo su público ve

con buenos ojos cualquier recurso financiero

El viacrisis empresarial

• La crisis pasa del flujo de caja acumulado al balance

general.

• Crecen los gastos financieros, no satisface necesidades

de su público, es el comienzo de metástasis, el cáncer de

iliquidez se desplaza al flujo de caja, P&G en forma de

gastos financieros y este al balance en forma de perdidas

acumuladas• ……………………..

• La crisis pasa del flujo de caja acumulado al balance

general.

• Crecen los gastos financieros, no satisface necesidades

de su público, es el comienzo de metástasis, el cáncer de

iliquidez se desplaza al flujo de caja, P&G en forma de

gastos financieros y este al balance en forma de perdidas

acumuladas• ……………………..

Tercera estación




34

• La alegoría del náufrago

• El gerente ya no esta en la empresa, acaba de salir urgente

con su esposa a tramitar crédito hipotecario

¿ A qué horas piensa en la empresa? ¿ Con qué energía

enfrenta los retos del entorno?

¡Es como un náufrago lanzado por la marea a un acantilado!

Una empresa en crisis es una empresa sin gerente. El gerente

ha dejado de manejar la empresa se dedica a capear crisis

• La alegoría del náufrago

• El gerente ya no esta en la empresa, acaba de salir urgente

con su esposa a tramitar crédito hipotecario

¿ A qué horas piensa en la empresa? ¿ Con qué energía

enfrenta los retos del entorno?

¡Es como un náufrago lanzado por la marea a un acantilado!

Una empresa en crisis es una empresa sin gerente. El gerente

ha dejado de manejar la empresa se dedica a capear crisis

Cuarta estación

• Crisis de credibilidad

• A cada proveedor promete abonar, mentir se volvió habito.

No busca ayuda profesional para salir de la crisis porque no puede

pagar honorarios

Las decisiones importantes no las toma él, le son impuestas desde

afuera

• ……………………..

• Crisis de credibilidad

• A cada proveedor promete abonar, mentir se volvió habito.

No busca ayuda profesional para salir de la crisis porque no puede

pagar honorarios

Las decisiones importantes no las toma él, le son impuestas desde

afuera

• ……………………..

Quinta estación




35

• Un factor externo hace aterrizar al gerente

• Cualquier día recibe una llamada “ Sus cuentas han sido

embargadas”

• Solo en ese momento acepta la crisis.

• Dependiendo del umbral de la crisis que tenga, se hace

necesario que recorra una o todas las estaciones del viacrisis

para que finalmente termine reconociendola y se disponga a

enfrentarla.

• Un factor externo hace aterrizar al gerente

• Cualquier día recibe una llamada “ Sus cuentas han sido

embargadas”

• Solo en ese momento acepta la crisis.

• Dependiendo del umbral de la crisis que tenga, se hace

necesario que recorra una o todas las estaciones del viacrisis

para que finalmente termine reconociendola y se disponga a

enfrentarla.

Última estación

Para los contadores es más fácil elaborar estado de P&G que flujo de caja, pues este requiere trabaja adicional, el primero es automático.

A gerencia se le facilita mostrar una buena gestión con P&G.

Pero la realidad de la Empresa se refleja en flujo de caja.

Hay mucho que aprender a los tenderos de barrio

Para los contadores es más fácil elaborar estado de P&G que flujo de caja, pues este requiere trabaja adicional, el primero es automático.

A gerencia se le facilita mostrar una buena gestión con P&G.

Pero la realidad de la Empresa se refleja en flujo de caja.

Hay mucho que aprender a los tenderos de barrio

Los tenderos de barrio y los empresarios

Perdidas y Ganancias, estado favorito de contadores y gerentesPerdidas y Ganancias, estado favorito de contadores y gerentes

Información a gerenciaInformación a gerencia




36

Si encuentra en su cajita dinero para arriendo, servicios, reponer inventarios

Y sostener familiaSi encuentra en su cajita dinero para arriendo, servicios, reponer inventarios

Y sostener familia

entonces el negocio va bien, de lo contrario el no acude al banco a pedir préstamoentonces el negocio va bien, de lo contrario el no acude al banco a pedir préstamo

Suspende despacho a vecina morosa o decide eliminarVenta de leche si este producto le quita tiempo y no Produce utilidad liquida

Suspende despacho a vecina morosa o decide eliminarVenta de leche si este producto le quita tiempo y no Produce utilidad liquida

Que hace el tendero ?

• La cajita de madera del tendero, es el flujo de caja de la empresa

• Se les impone a los gerentes mirar todo el tiempo hacia el flujode caja, esta información no debe faltar en su escritorio.

• Esto lo vacuna contra locuras de crecimiento

• Adicional debe hacer el ejercicio de proyectar su flujo a doce omás meses

• La cajita de madera del tendero, es el flujo de caja de la empresa

• Se les impone a los gerentes mirar todo el tiempo hacia el flujode caja, esta información no debe faltar en su escritorio.

• Esto lo vacuna contra locuras de crecimiento

• Adicional debe hacer el ejercicio de proyectar su flujo a doce omás meses

No es distinta la tienda de la empresaNo es distinta la tienda de la empresa




37

• Simples y amistosos, con cifras redondas• Deben permitir el control de cada egreso• Son el mejor presupuesto e la empresa• No perder de vista que muchos egresos importantes

suceden antes que se recaude el ingreso (impto de venta)• El gerente de participar en la elaboración• Si es atrasada no sirve• Tiene punto de equilibrio ( igual a cero ingreso- egreso)• Si son negativas en forma persistente, UD se esta

encaminando a incompetencia y luego a la inviabilidad, enfrenta crisis de supervivencia

• Simples y amistosos, con cifras redondas• Deben permitir el control de cada egreso• Son el mejor presupuesto e la empresa• No perder de vista que muchos egresos importantes

suceden antes que se recaude el ingreso (impto de venta)• El gerente de participar en la elaboración• Si es atrasada no sirve• Tiene punto de equilibrio ( igual a cero ingreso- egreso)• Si son negativas en forma persistente, UD se esta

encaminando a incompetencia y luego a la inviabilidad, enfrenta crisis de supervivencia

Notas útiles sobre estos flujosNotas útiles sobre estos flujos

INGRESOSProvienen de los clientes

EGRESOS Se originan en

El Estado, con pago de impuestos; Acreedores, con abonos a capital interesesTrabajadores, pago de obligaciones laborales Socios, pago de dividendos

Proveedores, pago de facturas Y se originan también en: la estructura, la logística, la tecnología

Menos

DiferenciaUtilidades liquidas

DIFERENCIA ACUMULADAUTILIDADES LIQUIDAS ACUMULADAS

IGUAL

Estructura básica de un flujo de caja acumuladoLa riqueza es un derecho




38

• Hacer viable una empresa significa conducirla hacia la recuperación de liquidez. Es un proceso mediante el cual se modifica el desempeño, para que vuelva a mostrar superávit en el flujo de caja

• Hacer viable una empresa significa conducirla hacia la recuperación de liquidez. Es un proceso mediante el cual se modifica el desempeño, para que vuelva a mostrar superávit en el flujo de caja

La alegoría de los dos pollitosLa alegoría de los dos pollitos

La crisis no se conjura con Medidas epidérmicas, cosméticas, superficiales del 10 o 20%

La crisis no se conjura con Medidas epidérmicas, cosméticas, superficiales del 10 o 20%

Lo que no produzca superávit en El flujo de caja debe eliminarse

De inmediato y sincontemplaciones

Lo que no produzca superávit en El flujo de caja debe eliminarse

De inmediato y sincontemplaciones

A esto se le llama ALEGORÍA DE LOS DOS

POLLITOS

A esto se le llama ALEGORÍA DE LOS DOS

POLLITOS

Una gallina tenía dos pollitos, uno enfermo y otro aliviado. Una

mañana, muy conmovida por la situación, la gallina decidió matar al pollito aliviado para darle caldo

al pollito enfermo




39

Pollitos Enfermos

Productos ruinososProductos ruinosos

Zonas improductivasZonas improductivas

Clientes atrasados o lejanosClientes atrasados o lejanos

Personal con bajos indicadoresPersonal con bajos indicadores

Empresas liquidablesEmpresas liquidables

ventas

Costo total

Costo Fijo

Costo Variable

P.E

Perdida

Utilidad

$

Unidades

Baje su punto de equilibrio !!!




40

¿Preguntas?

¿Objeciones?

¿Comentarios?

¿Sugerencias?




41

MOVIMIENTOS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS INTRODUCION

En la actualidad hacemos parte de un mundo en constante cambio y gracias a esto

hemos desarrollado estrategias para adaptarnos a dichos cambios; en el área de

los negocios las organizaciones actualmente basan su funcionamiento en todos los

conceptos dados por los clásicos de la administración comprobando que la calidad

y el servicio son uno de los factores más importantes para lograr la alta

productividad en la misma. Sin embargo llegar a lo que ahora es el mundo de la

administración ha sido un camino largo y complejo; sus autores se remontan a las

épocas de revolución y cambios drásticos de las sociedades, donde analizan las

necesidades surgidas a raíz de estos acontecimientos logrando plantear teorías

que puestas a prueba para enfrentar las consecuencias de las actividades

ejercidas, dieron resultados satisfactorios. De esta manera podemos resaltar el

surgimiento de la administración científica, la administración clásica y como estas

se relacionan para dar lo que hoy conocemos como enfoque clásico de

administración

1. CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN

1.1 ADMINISTRACION:

Definida como el arte de hacer las cosas a través de las demás personas. Esta

definición se debe a Mary Parker Follet y se ve aplicada en como los gerentes

logran las metas organizacionales haciendo que otros lleven a cabo las tareas

necesarias, pero no realizándolas ellos mismos. La administración es el proceso de

planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una




42

organización y de utilizar todos los demás recursos para alcanzar metas

declaradas.

1.2 PLANIFICACIÓN:

Implica precisar metas y metodologías para alcanzarlas, coordinando todos los

recursos y optimizando tiempo, costos y otros

1.3 ORGANIZACIÓN:

Significa que los gerentes coordinan los recursos humanos y materiales de la

organización. La efectividad de una empresa depende de su capacidad para poner

sus recursos al servicio de sus metas.

1.4 DIRECCIÓN:

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o

delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la

forma adecuada todas las órdenes emitidas.

1.5 CONTROL:

Significa que los gerentes tratan de que la organización se está encaminando a sus

metas. La administración es la utilización óptima de los insumos que entran a la

empresa para formar parte de un proceso de producción.

2. La Administración y sus Origenes.

La administración como práctica humana es tan antigua como la humanidad. Esta

aparece cuando el hombre pasa de nómada a sedentario; cuando siente la

necesidad de cooperar con la finalidad de conseguir objetivos primarios de tipo

animal o instinto, En este primer intento de cooperación, parece la primera

categoría del proceso administrativo que es la planificación. La planificación es una

categoría del proceso administrativo y es de carácter intelectual, esto quiere




43

decir que desde que el hombre piensa en realidad cualquier actividad en pos de

sus objetivos, ahí comienza el proceso administrativo.

La administración es de naturaleza humana, dado que se realiza a través de

pensamiento racional del hombre. El interés en esta ciencia crece a medida de que

esta sociedad evoluciona y demanda una mayor cantidad y calidad de bienes y

servicios para su consumo. La administración se encuentra presente en cualquier

actividad por pequeña que sea, que realiza el hombre, esto es así porque la

planificación, la organización, la dirección, el control, la toma de decisiones, la

coordinación y la comunicación son las categorías que llevan a la concretización de

la producción en las organizaciones.

Sin el proceso administrativo, que es un ordenamiento lógico y racional, sería

imposible producir bienes y servicio para el consumo y satisfacción de necesidades

de la sociedad. El papel que la administración juega en las sociedades, es

protagónico frente a cualquier otra ciencia, técnica o disciplina, ya que en la

práctica todo el quehacer humano debe hacer uso del proceso administrativo. Esto

quiere decir que todo individuo, no importa su ocupación, profesión o sexo es un

administrador, en este sentido la administración se convierte en la disciplina más

practicada por el hombre.

Peter Drucker dijo en una ocasión no hay países pobres ni países ricos, lo que

existe países pobremente administrado y países ricamente administrado,

denotando con esta sentencia que el llamado desarrollo y subdesarrollo es cuestión

de aplicar eficientemente los métodos y estilos de administración en las

organizaciones

2.1 EDAD MEDIA

Conocida como época obscurantista; surge el feudalismo a partir de la caída del

imperio Romano, sistema que dominó Europa por cuatro centurias. Esta

organización fue de gradación, con grados descendientes de la autoridad delegada.




44

Lo que el feudalismo puede enseñar a los estudiosos de organización se concentra

principalmente en el Principio de la delegación. El feudalismo fue un sistema de

organización política descentralizado, donde la actividad económica preponderante

era la agricultura. La estructura feudal de la sociedad comenzó a declinar cuando

aparecieron la industria y el comercio que eran actividades que quedaban fuera del

marco del feudo y su beneficio de igual forma.

2.2 EDAD MODERNA

La escuela Cameralista es la respuesta de las técnicas al servicio de la monarquía

absoluta, que demandaba mayor organización y eficiente práctica administrativa

para la mejor marcha de los asuntos reales y la debida protección y conservación

de su patrimonio. Es así como surgen científicos y estudiosos de la administración,

quienes aportan sus conocimientos con la elaboración de instrucciones y normas

exclusivamente administrativa. Estas normas sustentaron la escuela del

pensamiento Cameralista.

2.3 INFLUENCIA DE LA REVOLUCIÓN FRANCESA EN EL ESTUDIO DE ADMINISTRACIÓN: Esta influye poderosamente en Francia y en toda Europa para propiciar profundas

transformaciones en el ordenamiento jurídico. Este singular acontecimiento político

además de fomenta el establecimiento de un orden constitucional donde quedaron

instituidos los derechos de los ciudadanos franceses, también delimitó las

funciones y atribuciones de los servidores públicos y los derechos de particulares

en sus relaciones con la administraciones pública. El estado del derecho oriento el

pensamiento administrativo hacia conceptos legales. Este estado de derecho

postula:

· Poder Ejecutivo: Aplica las leyes emanadas del legislativo.

· Poder Legislativo: Hacen las leyes y deroga las existentes.

· Poder Judicial: Impone sanciones a los transgresores de las leyes e interpreta

y dirime las diferencias entre las personas.




45

IMPACTO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN LA ADMINISTRACIÓN: La revolución Industrial origino cambios trascendentales en la administración de las

empresas, tales como: Problemas laborales, coordinación de trabajos, controles

gubernamentales, dispersión de la propiedad en acciones, creación de grandes

organizaciones, fijación y regulación de precios, fijación y regulación de salarios,

división del trabajo, aumento de la producción, etc.

La Revolución Industrial se caracterizó por una marcada división del trabajo, así

como por una situación cambiante en los mercados motivos que dan surgimiento a

la administración como ciencia al coordinar y orientar los esfuerzos individuales de

acuerdo con estos cambios. 3. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias

generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

La revolución industrial iniciada al principio del siglo XVIII, debido a la invención de

nuevas máquinas en la industria; se aplica a los cambios sociales y económicos

que tuvieron lugar y que marcan la transición de una sociedad sobre una base

agrícola a una base industrial. La sustitución de los hombres por las máquinas de

vapor y posteriormente, la electricidad, así como la utilización de mano de obra

especializadas, incrementó enormemente la producción de bienes de consumos.

• El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó

una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico

purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces

dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones

iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la

inestabilidad y la improvisación.




46

• La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus

recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las

empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y

quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los

cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de

trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento

del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y

elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad

inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo

rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada

entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas,

elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc.

Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la

administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser

aplicados para resolver los problemas de la organización.

3.1 ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 3.1.1 SURGIMIENTO

Esta escuela fue la primera para la administración contemporánea, entre los años

1856 y 1915 (2da revolución industrial), desarrollada en los Estados Unidos a partir

de los trabajos de Taylor y conformada principalmente por ingenieros como

Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker

Gilbreth (1868-1924), Hamington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-

1047), quien se incluye entre ellos por haber aplicado sus principios.




47

La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar

la productividad de la empresa mediante el aumento en la eficiencia de los

trabajadores. Las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental

de la organización, de esta manera, predominaba la atención en el trabajo en

cuanto a los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea y el tiempo-

patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la

especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,

tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada “Organización Racional de Trabajo”

(ORT).

Es así como el enfoque típico de la escuela de la administración científica se centra

en las tareas. El nombre administración científica se debe precisamente al intento

de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin

de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos

aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

3.1.2 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) Ingeniero mecánico y economista estadounidense considerado el padre de la

Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la

industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de

estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus

principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una

revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos.

3.1.2.1 PRIMER PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Management

(Administración de Talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la

técnica de racionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempo y

movimiento (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros de

nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada

obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para

perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. En esta publicación Taylor expresa:




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• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción

• Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de

investigación y experimentación a su problema global. • Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos

de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.

• Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del

servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la producción normal.

• Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la

administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de éste ambiente psicológico.

3.1.2.2 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de administración

Científica (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo

debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera

coherencia a la aplicación de sus principios. En este segundo periodo desarrolló

sus estudios sobre la administración general a la cual denomino administración

científica, sin abandonar su preocupación por la tarea del obrero.

3.1.3 ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Se trata de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en

todos los oficios, puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados

en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más

adecuado que los demás. Para Taylor el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni

medios para analizar científicamente su trabajo y determinar racional mente cual es

el método o proceso más eficiente.

3.1.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA




49

TAYLOR: PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

• Principio del planeamiento: Desarrollar una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que permita determinar el mejor método para realizar cada tarea.

• Principio de Planeación: Selección científica de los trabajadores, de tal

manera que cada trabajador sea responsable de la tarea para la cual tenga más aptitudes.

• Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está

siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

• Principio de ejecución: La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a estos principios.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

• A través del estudio del trabajo de los operarios y tras un análisis cuidadoso de ello, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

• Estudiar cada trabajo para fijar el modo de ejecutarlo.

• Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a las tareas que le sean asignadas.

• Dar instrucciones técnicas a los trabajadores de la forma correcta de operar.

• Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles

atribuciones precisas y delimitadas.

• Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

• Planear la producción y establecer premios e incentivos para cuando se alcancen los estándares establecidos.

• Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.




50

• Dividir proporcionalmente entre la empresa, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

• Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

• Clasificar en forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

3.1.5 EMERSON: PRINCIPIOS DE EFICIENCIA Emerson buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro

Taylor, creyendo que aún perjudicando la perfección de la organización, sería más

razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Sus principios de

rendimiento son:

• Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

• Establecer el predominio del sentido común.

• Mantener orientación y supervisión competentes.

• Mantener disciplina.

• Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.

• Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

• Fijar remuneración proporcional al trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

• Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

• Establecer instrucciones precisas.

• Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

3.1.6 FORD: PRINCIPIOS BÁSICOS




51

Empleó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la

materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución

comercial a través de agencias propias. Gracias a él, existe el moderno método

que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto

estandarizado. Sus tres principios básicos son:

• Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

• Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de

materia prima en transformación.

• Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

3.1.7 RESULTADOS:

• No se produce lo que se puede sino que se planifica lo que se debe producir y se controla

• Estas técnicas aumentaron la productividad y la eficiencia.

• Al aplicar el sistema de incentivo los operarios aumentaron su remuneración (sueldo).

• La supervisión funcional, mejor control que la de los capataces generales.

• A pesar de que los obreros descansaban más y mejor, la producción y la eficiencia aumentaron.

• Mejoraron la calidad de los productos

• Estándares de tiempo por pieza, control de la producción, incentivo y pagos

a destajo.




52

3.1.8 CONTRIBUCIONES

• Aumentó la velocidad de producción en aquellas empresas donde fue aplicado.

• Las técnicas y propuestas de esta escuela se aplicaron en muchas organizaciones incluso no industriales para aumentar la eficiencia y productividad.

3.1.9 LIMITACIONES

• Los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

• Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes.

3.1.10 OTROS CONTRIBUYENTES

• HENRY L. GANTT

Henry L. Gantt (1861-1919) trabajó con Taylor en varios proyectos. Empero,

cuando empezó a trabajar por su cuenta dando asesorías como ingeniero

industrial. Gantt empezó a realizar el sistema de incentivos de Taylor, abandonó el

sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca

motivación y, a cambio, presentó otra idea, que consistía en una bonificación

económica extra a los trabajadores por terminar la labor diaria encomendada y a

los supervisores por preparar a los trabajadores para desempeñar mejor sus

trabajos. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la

producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está

traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo.

• LOS GILBRETH

Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) contribuyeron al movimiento de la

administración científica en equipo formado por marido y mujer. Lillian y Frank

colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en

cómo mejorar el bienestar del trabajador individual, buscando la mayor economía




53

de movimiento posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y

disminuir la fatiga. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar

a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

3.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (FAYOL)

Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuración de la organización. Se le conoce, como "los principios de la administración o de la gerencia" (Henry Fayol). Su origen lo tuvo a partir de la Revolución Industrial así como el surgimiento a gran escala y los requerimientos de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. Está teoría se interesa por la planeación, la estandarización, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prácticas. La teoría clásica ve a la organización como sistema cerrado no considera influencias ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte, la teoría administrativa moderna, varios de sus conceptos todavía se utilizan con una aproximación inicial. La teoría clásica de la organización/administración se centra fuertemente en el poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque individual ilimitado o que desean una participación democrática. El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de algún tipo. Este esquema básico parece que no será eliminado en el próximo futuro, el esquema de estructura de poder se da, incluso, en las organizaciones socialistas y/o marxistas. Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.




54

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la

información y se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:

• División del trabajo.

• Autoridad y responsabilidad.

• Disciplina.

• Unidad de mando.

• Unidad de dirección.

• Interés general sobre el individual.

• Justa remuneración al personal.

• Delegación vs. Centralización.

• Jerarquías.

• Orden.

• Equidad.

• Estabilidad del personal.




55

• Iniciativa.

• Espíritu de equipo. Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera

rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal

y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier

tipo de organización humana se pueden aplicar.

3.2.1 POSTULADOS DE LA TEORÍA CLÁSICA

• Enfoque normativo y prescriptivo: Determinar las funciones del administrador y cuales principios generales debe seguir. • La administración como ciencia:

Enseñanza organizada y metódica para mejorar las cualidades y aptitudes de los administradores. • La organización es vista como una estructura:

Concepto tradicional, rígido (militar).Forma y disposición de las partes y su interrelación. Aspectos organizacionales se analizan desde la dirección a la ejecución (contrario a Administración .Científica) Presidente A Director B C Gerente D E Jefe F G H I Supervisión J L Ejecución • División del trabajo y especialización:

División de los órganos de la organización: Verticalmente en niveles de autoridad Horizontalmente en la departamentalización (Administración. Científica – especialización de obreros) • Concepto de línea y staff

Unidad de mando o supervisión única Unidad de dirección Centralización de la autoridad Cadena escalar • Coordinación




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Cuanto mayor sea la organización y su división de tareas, para su eficiencia se requiere de coordinación. En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman, siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). 3.2.2 CRITICAS:

• Enfoque simplificado de la organización formal: La crítica se le hace a la visión simplista y reduccionista de la actividad organizacional, debido a que los autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos.

• Ausencia de trabajos experimentales

ü Los autores clásicos fundamentan sus conceptos en la observación y en el

sentido común.

ü Su método es empírico y concreto.

ü Se basan en la experiencia directa.

ü Acostumbraban caracterizar la ideas mas importantes

ü como principios

ü Sus principios de administración carecen de presentación metódica. • Falta de comprobación científica en las afirmaciones de los autores clásicos




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ü Ultra-racionalismo en la concepción de la administración

ü Falta de realismo en el análisis de la administración

ü El insistir en la concepción de administración como un conjunto de principios

universalmente aplicables.

ü El apelar a la experiencia directa

ü La organización es un medio para alcanzar la máxima eficiencia en los aspectos técnico y económico.

• Teoría de la máquina

Teoría Clásica ⇒ Teoría de la máquina

Ciertas Causas ⇒ Ciertos Efectos

El enfoque mecánico llevó a los clásicos equivocadamente a la búsqueda de una

ciencia de la administración

• Enfoque incompleto de la organización

• Se limitó en los aspectos formales.

• No se considero el comportamiento humano dentro de la organización.

• Consideran el factor humano, pero no le tenía como uno de los elementos

fundamentales de la administración.

La teoría clásica considera la organización como si fuera un sistema cerrado

compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden manejar

mediante, principios generales y universales de la administración.

4. LA ADMINISTRACION EN LA ACTUALIDAD

• Las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clásicos de la administración.




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• Las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para lograr la alta productividad en la misma

4.1 OUTSOURCING

Es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los

recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de

un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de

empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo

caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o

contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada

a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de

residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas,

o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa

especializada en la identificación o empaquetación. El termino outsourcing traduce

un mejoramiento en los servicios dentro de una economía en busca de progreso

dentro de la apertura económica tratando de ser competentes en el comercio

internacional.

Los términos asociados offshore y nearshore implican la trasferencia de empleos a

otros países, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien

estableciendo una base en sitios fuera del país. La diferencia se encuentra en la

relativa proximidad del país en cuestión (nearshore) o su lejanía (offshore).

4.2 CRITICAS

Las opiniones en contra de la subcontratación están basadas en tres percepciones

económicas fundamentales:

• Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa

que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad

hacia ésta.




59

• Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar

de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total

producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces

incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los

trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la

calidad del servicio se suele resentir.

• La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la

deslocalización) elimina puestos de trabajo

4.3 VENTAJAS

La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en cuatro principios

económicos fundamentales:

ü Permite abaratar los costos de producción.

ü Permite obtener productos de mejor calidad.

ü Reduce el número de tareas rutinarias.

ü Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad




60

Desarrollo organizacional

Desarrollo de Habilidades Directivas El campo del Desarrollo organizacional, trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas DEFINICIÓN

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que

abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la

eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas

en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del

comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja

estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,

valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan

adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos,

y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una

respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,

en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,

mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la

siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios

planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la

eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de

la empresa y los empleados".




61

¿Cómo funcionan? UNA RELACIÓN DE CAUSA-EFECTO BÁSICA PARA ENTENDER LA EMPRESA: Cambio en las organizaciones Las organizaciones se enfrentan de manera permanente al cambio como una

forma sobrevivir, evaluando en forma permanente la resistencia al cambio por

parte de las personas.

INTRODUCCIÓN El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en

busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición

indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia

a nivel nacional e internacional.

Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades,

exigencias o demandas de la organización misma.




62

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, Recursos Humanos de la

institución

Éxito O Fracaso

ES LA Importancia que se le da al DO En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y

organizacional en general, comenzando por:

§ adecuar la estructura de la organización, siguiendo una eficiente conducción

de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo)

§ desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y

resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Características del DO




63

el D.O. debe ser:

... un proceso dinámico, dialéctico y continuo

… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación

… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la

interacción entre personas y grupos

… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-

económico-administrativo de comportamiento

… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así

la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

el D.O. requiere:

… visión global de la empresa

… enfoque de sistemas abiertos

… compatibilización con las condiciones de medio externo

… contrato consciente y responsable de los directivos

…desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones

(internas y externas)

el D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación

... solución de emergencia para un momento de crisis

… iniciativa sin continuidad en el tiempo

… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin

compromiso de los ejecutivos responsables

… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o

ventajas a costa de otras personas

… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos

… un medio de hacer que todos queden contentos




64

… algo que termine siempre en un "final feliz".

Condiciones para el cambio organizacional

En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser

externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta

forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un

ambiente adecuado para el cambio.

El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente

externo y los miembros internos de la organización

Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una

filosofía social.

Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático.

§ Se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la

competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que

interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del

entorno, y así sucesivamente.

§ VALORES

§ Respeto por la gente

Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados. Deberán

ser tratados con dignidad y respeto

Confianza y apoyo

Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la

autenticidad, la apertura y el clima de apoyo

Igualdad de poder

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos

Confrontación




65

Los problemas no deben esconderse. Deben ser confrontados abiertamente

Participación

Si las personas afectadas por un cambio que se realice en la organización

participan en la discusión y toma de decisiones relacionadas, estarán más

comprometidas en poner en práctica esas decisiones

FASES DEL D.O

MODELOS DEL D.O

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta a

continuación, tiene un enfoque cíclico. El modelo tiene 7 pasos básicos que

abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.




66

Modelo cíclico

Identificación de problemas Una persona clave en la organización observa que la empresa tiene uno o más

problemas que pueden ser solucionados por un cambio organizacional

- El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, deficiente

comunicación, coordinación inefectiva, o carencia de líderes de proyecto

Consulta al especialista de DO - Algunas personas ya familiarizadas con los procesos de cambio

organizacional, comúnmente, son utilizados como agentes de cambio

- Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la

organización o un empleado de la empresa) y el cliente del sistema se

auxilian uno al otro

- El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Ésto

demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados

Integración de datos y diagnóstico preliminar Esta etapa usualmente es responsabilidad del agente de cambio o consultor, quien

tiene cuatro métodos básicos de recolectar información: entrevistas, observación

de los procesos, cuestionarios y datos del desenvolvimiento organizacional

Retroalimentación




67

Esta actividad se realiza en conjunto o por un grupo de trabajo seleccionado, de

manera que las personas clave involucradas reciban la información

La retroalimentación está diseñada para ayudar a determinar fortalezas y

debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor

esta trabajando para proporcionar al cliente todos los datos relevantes y útiles

Diagnóstico conjunto En este punto, un administrador o grupo discute la información retroalimentada y

decide si hay un problema real que necesita resolverse

El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de

ser implantadas

Acción El consultor y el cliente, de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo Integración de datos posteriores a la acción Debido a que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una

recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas

Síntomas de una organización enferma

• Poca inversión en los objetivos organizacionales • Los errores se ocultan, se habla de ellos en los pasillos • Reina la hipocresía, la inconformidad es mal vista • La alta dirección trata de tomar todas las decisiones • Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo • Las opiniones del personal no son consideradas • las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos • Los empleados compiten en lugar de colaborar. Hay desconfianza • Cuando hay crisis el personal se retira o se inculpa mutuamente • Por lo general el conflicto se oculta • El aprendizaje se hace difícil. La gente aprende de sus propios errores • Se evita la retroalimentación




68

• El personal se siente solo y siente miedo • El personal se encierra en sus trabajos, se muestra indiferente y dócil • La administración es un padre que da órdenes • La administración controla exageradamente los pequeños gastos y pide una

excesiva justificación. Da poca libertad para cometer errores • Tiene un gran valor minimizar el riesgo • “una sola falta y será despedido” • El desempeño deficiente es disfrazado y manejado arbitrariamente • La estructura, la política y los procedimientos paralizan la organización • Tiene plena validez el lema “la tradición ante todo” • Generalmente la alta dirección carece de capacidad de innovar • El personal oculta sus frustraciones: no puedo hacer nada, no es mi

responsabilidad…

Los síntomas de enfermedad organizacional actúan como fuerzas restrictivas • Antes de emprender el cambio es preciso diagnosticar las fuerzas que lo

impulsan y las fuerzas que lo detienen.

¿De qué depende que el cambio planeado se lleve adelante? • Del nivel de insatisfacción en el sistema respecto de la situación actual • De la conveniencia del cambio propuesto o el estado final • Del carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo) • De lo que sucede en el entorno • Del costo del cambio (no sólo económico)

BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambio en toda la organización: incremento, tanto en la motivación como en la calidad y productividad

Mayor satisfacción laboral, acompañada de un mejoramiento sostensible del

trabajo en equipo,mejor resolución de conflictos, mayor compromiso con los

objetivos organizacionales, mayor disposición al cambio, ausentismo menor

rotación y creación de individuos y grupos de aprendizaje




69

HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

Una de las definiciones de negociación es gestión o resolución de un asunto,

especialmente por la vía diplomática. Las negociaciones son procesos a través de

los cuales, dos o más partes, tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos.

Una negociación exitosa cuando las partes suscriben un compromiso. Una

negociación no implica el uso de la fuerza bruta, las partes deben hacer

concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar este compromiso.

Confeccionemos una lista con distintas situaciones sociales en las que debemos

negociar, identificando a la persona con la que negociamos:

Una de las áreas donde la negociación es más evidente es en el ámbito

empresarial. En el contexto de mercados dinámicos y competitivos, distintos

ejecutivos negocian con clientes, proveedores, empresas de la competencia,

autoridades y otras instituciones. De estas negociaciones dependen la rentabilidad

de los negocios y la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

El estudio sobre la negociación ha seguido una evolución. En los inicios, este

estudio siguió dos corrientes, una de ellas se centraba en áreas específicas de la

negociación como la diplomacia, las negociaciones laborales o las comerciales,

siempre según las aportaciones de expertos. La otra, hacía referencia a un estudio

genérico de la negociación enfocada a dar consejos para ganar en la negociación.

Es a partir de la década de los 70 cuando la negociación comenzó a verse como

una disciplina integrada, como es el caso de la Universidad de Harvard con el

Profesor Roger Fisher a la cabeza, que inició un proyecto de investigación a partir

de la experiencia de prestigiosos negociadores de todo el mundo. La novedad del

Método Harvard consiste en poner el acento en el proceso comunicacional de la




70

negociación y procurar llegar a un resultado beneficioso para todas las partes

involucradas en el conflicto. Del tradicional esquema ganar-perder, se pasa a un

esquema de ganar-ganar. Por supuesto, que esto no quiere decir que todas las

partes obtendrán todo lo que desean, sino que obtienen más de lo que habrían

podido obtener a través de cualquier otro modo. El modelo proporciona un método

simple en su conceptualización teórica, pero requiere de habilidades para ser

alcanzado en la práctica con optimo resultado. Algunas personas tienen una

capacidad innata de negociación, pero aún así el aprendizaje del método sirve para

ordenar las técnicas que aplican intuitivamente y les proporcionan otras que surgen

del marco teórico. Este grupo de investigadores elaboró un modelo de negociación,

que considera 7 elementos.

1.1. Objetivos

• Identificar las situaciones en las cuales negociamos.

• Conocer cuáles son los elementos básicos de la negociación.

• Ser conscientes de la importancia que tiene planificar una negociación.

Conocer las fases del proceso de negociación.

2. ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

2.1. Intereses

Para explicar este elemento nos servirá el caso de las hermanas que disputaban

una naranja.

Dos hermanas, ya casadas y con sus respectivas familias, estaban encargadas

de efectuar las labores de limpieza de un salón en el cual otras personas habían

sostenido una reunión. Al entrar, la hermana menor, notó que ya no había nadie

en el salón, y que sobre una de las mesas habían quedado 10 naranjas. Se

alegró mucho de verlas, pues sabía que nadie las reclamaría. De manera que

empezó a empacar las naranjas en una bolsa que tenía, mientras, se imaginaba




71

el delicioso jugo preparado con estas frutas que se tomaría esa noche en su

casa.

Su hermana mayor entró repentinamente al salón y al ver las naranjas, exclamó:

«Que bien, nos han dejado 10 hermosas naranjas».

La hermana menor contestó: «¿Cómo es eso de que nos han dejado? Dirás, me dejaron a mí 10 naranjas».

«Es que te piensas quedar con todas ellas?»- replicó la mayor.

«Por supuesto! Tu bien sabes, que al que madruga Dios le ayuda.- respondió la hermana mayor-; de manera que esta vez me correspondió a mí en suerte quedarme con el regalito que quedó en el salón».

«¿Y no me piensas dar ni una sola naranja?»- le preguntó juguetonamente la hermana mayor.

«Ya te dije que no. En otra ocasión la suerte te favorecerá, como ya lo ha hecho antes»- manifestó la hermana menor.

«A mí esto no me parece justo! -insistió sorprendida la hermana mayor-. ¿Qué tal si hubiera sido yo la primera en entrar a este salón?, ¿Te parecería justo que me hubiera quedado con las 10 naranjas?, Te parecería correcto que no te hubiera dado ninguna?»

«Bueno hermana -corrigió la menor-, yo te puedo dar un par de naranjas».

Pero la mayor insistió: «¿Sólo un par? Solo dos naranjitas para la hermana que

tanto te ha querido toda la vida. Casi que me das sólo las migajas».

Esta discusión se prolongó por algunos minutos, y finalmente, después de algunos disgustos, la hermana mayor terminó recibiendo 4 de las 10 naranjas que había recogido su hermana menor.

Esta última se llevó sus 6 naranjas a su casa. Con ellas se preparó un delicioso jugo de naranja, y mientras lo compartía con su esposo e hijos, pensó en lo afortunada que había sido al encontrar las 10 naranjas, y sobre todo, al poder quedarse con más de la mitad de ellas.




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Esa misma noche, su hermana mayor también llevó sus 4 naranjas a su hogar.

Cuidadosamente las peló con un cuchillo, y con las cáscaras de todas ellas

preparó un delicioso dulce. Y mientras lo compartía con su esposo e hijas,

pensó en lo afortunada que había sido al quedarse con 4 de las naranjas,

después de no haber tenido ninguna en sus manos. Terminada la cena, arrojó

las pulpas de las cuatro naranjas a la basura, pues ni a ella ni a su familia les

gustaba el jugo de naranja. Entonces sirvió a todos un vaso de leche que

disfrutaron con el dulce de naranja.

Este ejemplo nos sirve para hacer una distinción clara entre posiciones e

intereses. El fundamento básico de los procesos de negociación radica en que

centra su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones,

preocupaciones) y no en sus posiciones, poder de coerción o derechos legales.

Identifica las posiciones e intereses de cada una de las hermanas.

2.2. Opciones

Hace referencia a los posibles acuerdos a los que se pueden llegar, considerando

las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes en negociación.

2.3. Alternativas

Hace referencia a lo que las partes pueden hacer, soluciones para resolver los

conflictos y su origen. Las alternativas han de tenerse en cuenta tanto en qué

pueden hacer conjuntamente las partes, como qué pueden hacer por separado.

2.4. Legitimidad

Se refiere a los criterios que se utilizan para juzgar, a las argumentaciones que

usan cada una de las partes. Si un joven quiere negociar con sus padres la hora de

llegada a casa, y para ello utiliza como argumento los horarios de sus amigos,




73

puede obtener mayor legitimidad. Un criterio que sea externo evita el desgaste que

pueden dar posiciones opuestas.

2.5. Comunicación

El instrumento básico para la negociación es la comunicación. Es necesario tener

en cuenta tanto la comunicación verbal como la no verbal. Esta comunicación tiene

que tener en cuenta las siguientes características: hay que realizar una escucha

activa, ser empáticos, ser asertivos, eliminar las barreras de la comunicación y

transmitir sinceridad.

Volvamos al tema de la comunicación. Analiza y escribe aquellos aspectos de la

comunicación que pueden ser importantes para la credibilidad en el proceso de

negociación.

2.6. Relación

Las partes que participan el la negociación mantienen una relación, una

interacción. El carácter de esta relación va a ser uno de los elementos decisivos en

la negociación. Una buena relación permite enfrentarse mejor a los conflictos que

surjan de la interacción. Hay dos reglas para que las relaciones sean positivas:

• Tratar la relación y el contenido de la negociación por separado.

• Ser constructivos.

2.7. Compromiso

El compromiso no debe tomarse de forma prematura, debe llegar cuando la

negociación esté lo suficientemente madura. Los compromisos deben reunir las

siguientes condiciones:

• Claros y operativos.

• Realistas.




74

• Suficientes.

El método para llevar a cabo este modelo se puede resumir de la siguiente manera:

• Separe las personas del problema.

• Céntrese en los intereses, no en las personas.

• Genere alternativas de beneficio mutuo.

• Ínsita en aplicar criterios objetivos.

3. FASES DE LA NEGOCIACIÓN

Muchas negociaciones no siguen un plan prefijado, y esto puede llevar consigo un

fracaso. Para que una negociación sea exitosa además de ser importantes las

habilidades personales, se han de seguir unos pasos generales:

3.1. Preparación

Para la preparación de la reunión es necesario, como en toda planificación, la

realización de un diagnóstico. Para este diagnóstico debemos concretar los

siguientes puntos:

• Conocerse a sí mismo: Para ello debemos contestar a las siguientes

preguntas: ¿Qué quiero yo conseguir de esta negociación?. Para ello

debemos concretar los objetivos operativos de la negociación,

concretándolos lo máximo posible; y ¿por qué es importante para mí?

concretando los intereses que tenemos.

• Conocer a la otra parte: El conocer a la otra parte va a darnos las líneas de

la estrategia a seguir. Para ello debemos investigar sobre sus objetivos,

necesidades, intereses, recursos estilo de negociación, poder para llegar a

un acuerdo, y las posibles estrategias y tácticas que puede utilizar.




75

• Conocer la situación: debemos conocer el ámbito en el que se va a llevar a

cabo la negociación. Utilizando un símil militar nos referiríamos a analizar el

campo donde se va a llevar a cabo la batalla.

• Estrategia de negociación. Toda estrategia está basada en el diagnóstico

previo que hayamos realizado. Una de las metodologías más utilizadas para

la realización de un diagnóstico es la matriz DAFO (debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades), tenemos que potenciar las fortaleza, aprovechar

las oportunidades minimizar amenazas y trabajar sobre las debilidades.

3.2. Conducción de la negociación

Es la interacción concreta donde se lleva a cabo la negociación. El instrumento

fundamental que usaremos es la comunicación, y una de las claves de éxito es que

los mensajes que lancemos sean creíbles. Para que nuestros mensajes sean

creíbles debemos tener en cuenta:

• Hablemos.

• De forma natural.

• Para que el mensaje repercuta.

• Para ello debe interesar.

• Yo creo lo que tú dices y tú crees lo que digo yo.

• Todos debemos ganar en las conclusiones.

• Estas conclusiones perdurarán en el tiempo.

• Las conclusiones se respetarán porque son de todos.

Algunas veces será necesario realizar un protocolo de negociación, este debe ser

aceptado por las dos partes.

3.3. Implementación




76

Es el momento de llevar a cabo los compromisos a los que se han llegado con la

negociación. Algunas veces en esta fase pueden surgir nuevos temas de conflicto

que darían lugar a una siguiente fase.

3.4. Renegociación

Se comenzaría un nuevo ciclo de negociación con las mismas características que

las fases anteriores, intercambiándose nuevas ofertas hasta alcanzar un menor

compromiso.

• ¿Es importante analizar sobre los detalles de una negociación antes de

comenzar una negociación, o los iremos estudiando en el transcurso de la

misma?.

• ¿En una negociación es imprescindible evitar conflictos y desacuerdos?.

¿Qué finalidad tienen los conflictos en una negociación?.




77

CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO Módulo 1: La preparación de la negociación Consideraciones previas

· Preguntas previas para reflexionar

· Buscar información

· Establecer objetivos

· Preparar estrategias y tácticas

Actividad 1: Introducción INTRODUCCION

Si oímos el término NEGOCIACIÓN, ¿en qué pensamos? Pensamos en palabras

como: conflicto, discusión, acuerdos comerciales, política internacional o problemas

laborales. Todos nos vemos envueltos en negociaciones diariamente.

Vamos ver algunas habilidades que se requieren para gestionar bien este proceso.

En otras palabras, ¿cómo ser un negociador efectivo? o ¿cómo no tener que sacar

a pasear al perro?

Actividad 2: Consideraciones previas CONSIDERACIONES PREVIAS

No hay ningún problema de negociación que sea igual que otro.

Algunas negociaciones parecen necesitar un sencillo sí o no, o una clase de

respuesta del tipo tuyo o mío. Otras involucran múltiples temas o más de dos

negociadores, que pueden hablar en nombre propio o estar representado a un

cliente. Existen negociaciones que exigen mucha creatividad para equilibrar las

necesidades de los negociadores a fin de crear soluciones innovadoras. Otras, en

cambio, necesitan objetividad o legitimidad. Para que un negociador esté bien

preparado necesita tiempo, energía y esfuerzo. Debe saber asignar prioridades a

sus esfuerzos y tomar buenas decisiones sobre la forma de invertir su tiempo.

Aunque no existen soluciones como las de "pintar siguiendo los números" que le

digan exactamente la forma de prepararse para cada tipo posible de negociación,




78

las siguientes preguntas de diagnóstico le ayudarán a determinar en qué lugar

puede invertir usted más tiempo de preparación y la forma más productiva de

hacerlo. A medida que te adentres en la negociación, puede que cambie tu forma

de pensar con respecto a los retos más importantes

Actividad 3: Preguntas previas para reflexionar Considera el siguiente grupo de preguntas. Representan algunas preguntas o

problemas típicos que surgen durante la negociación.

Elige el grupo que te interese más:

• Intereses

• Opciones

• Alternativas

• Legitimidad

• Comunicación

• Relaciones

• Compromiso

• Intereses. Aquello que me importa de verdad. Mis deseos, necesidades,

preocupaciones, esperanzas y temores. Así mismo, lo que yo creo que a

ellos les importa de verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones,

esperanzas y temores.

• ¿Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o nuestras

demandas?

¿Por qué quiero lo que quiero? ¿Estoy seguro?

¿He asignado prioridades a los temas que son importantes para mí?

¿He dejado de tener en cuenta qué es lo que yo querría si estuviera en su

lugar?




79

• Opciones. Posibles acuerdos que podemos alcanzar.

¿Parece que la negociación va a dar como resultado que hay uno que gana

y otro que pierde?

¿Se trata de una situación en la que las dos partes tiene algo que ganar?

¿Es posible que nuestros intereses sean compatibles?

¿Hemos realizado, en algún momento, una sesión de lluvia de ideas

(brainstorming) sobre las posibilidades?

¿Hemos llegado a un punto muerto?

• Alternativas.

¿Pienso que debo llegar a un acuerdo?

¿No estoy seguro de lo que haré si las negociaciones terminan sin que se

llegue a un acuerdo?

¿Pienso que tiene más poder que yo? ¿Que el más poderoso soy yo?

¿Sé lo que harán ellos si no se llega a un acuerdo?

• Legitimidad Los criterios o precedentes externos que pueden convencer a uno o a todos

los participantes de que un acuerdo propuesto es justo.

• ¿Me preocupa que puedan atacarme? ¿Me tratan injustamente?

¿Ayudaría si les proporcionara unos argumentos convincentes del motivo

por el que mi propuesta es justa para ellos?

¿Tendré que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera de

acuerdo con lo que hemos acordado? ¿Tendrán que hacerlo ellos?

• Comunicación.

¿Sé lo que quiero escuchar?

¿Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y empática todo lo que

digan?




80

¿Los mensajes que quiero hacer llegar son claros?

¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que me escuchen?

• Relaciones.

¿Es probable que esté a la defensiva?

¿Podría ser que esta negociación lesionara la relación interpersonal?

¿Se trata de alguien con quien necesitaré trabajar en el futuro?

• Compromiso.

Opción a la que nos comprometemos tras el acuerdo.

¿Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar?

¿Me estoy acercado al momento de tomar una decisión?

¿Hay más cosas por hacer después de que todos digamos "sí"?

¿Tengo claro quién tiene autoridad para comprometerse?

Actividad 4: Buscar Información: Obtener la máxima información BUSCAR INFORMACION

Para obtener la máxima información de la parte contraria tenemos que:

• Investigar la historia del problema. ¿Cuándo se originó? ¿Qué medidas se han tomado? ¿Resultados? ¿Por qué no se ha negociado todavía?

• Intentar conocer la percepción que la otra parte tiene de nosotros

• Valorar cuánto se juega cada parte ¿Cuál es la necesidad de llegar a un acuerdo?

• Conocer qué pretende la parte contraria. No tenemos que pensar sólo en lo que nosotros queremos. Si no satisfacemos los intereses de la otra parte no aceptarán el acuerdo. Hay que buscar opciones.

• Valorar los posibles acuerdos

Comprender la forma de negociar de la otra parte y cuáles pueden ser sus límites máximos y mínimos. Aunque es mejor no centrarse en las posiciones, sino en los intereses. Pensar en mínimos y máximos acaba con la creatividad del proceso, hace que todo se convierta en una relación de fuerzas.




81

Actividad 5: Preparar tácticas y estrategias PREPARAR TACTICAS Y ESTRATEGIAS

Durante los procesos de negociación podemos utilizar distintos tipos de tácticas.

Por ejemplo:

1. Gran Muralla o Disco Rayado. Consiste en ser inflexible y en no ceder.

Desgasta a la otra parte indicando que no hay alternativas. Se estructura la

situación para que sólo una parte pueda hacer concesiones. Es una táctica para

que el otro haga algún tipo de concesión de entrada.

2. Amenazas. Una amenaza es presión. A veces las amenazas conducen a que

la otra parte también las haga, dañando la relación y la negociación. Un buen

negociador no debe recurrir a esta táctica.

3. Receso o retraso calculado. Pedir un aplazamiento de tiempo corto para

considerar algunos aspectos de la negociación. Se pospone la decisión.

4. Señuelo falaz. Atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para

que ceda a nuestras presiones. La forma más antigua es hacer una afirmación

falsa: "Este auto sólo tiene 15.000 Km. y lo conducía una anciana que nunca

pasaba de 80 Km. por hora".

Actividad 6: El Argumento EL ARGUMENTO

Consideraciones previas

Para ser convincente un argumento debe contener tres elementos:

1. Enunciado. Intenciones. Por ejemplo: "Deseo que en los presupuestos de

personal para el año que viene se contemple la asignación de otra persona a mi

departamento"

2. Prueba: Testimonios de apoyo: "Durante dos años ha trabajo el departamento

con el mismo personal y el incremento de notable ha sido considerable, y ha

aumentado la producción un 15%" 3. Argumento. Razonamientos en los que se

apoya el enunciado: "Esto ha repercutido considerablemente en los beneficios




82

lo que nos garantiza, sin riesgo alguno, la posibilidad de contratar a otra

persona y aumentar todavía más la producción

Módulo 2: El desarrollo de la negociación Actividad 1: Buscar legitimidad. Presentar argumentos BUSCAR LEGITIMIDAD

Convencer y persuadir mediante argumentos demostrables y no decir

"pongámonos de acuerdo en esto porque es lo que yo quiero". Si no sabemos

argumentar acabaremos o bien amenazando al otro o bien aumentando las

concesiones. Para convencer es necesario

• conocer los atributos de la oferta

• descubrir las motivaciones o necesidades de la otra parte

• utilizar sólo argumentos que representen ventajas para el otro

• exponer los argumentos en lenguaje positivo

Actividad 2: Las concesiones y el Acuerdo LAS CONCESIONES Y EL ACUERDO

Las concesiones

• En cada oferta primera hay que fijar el límite muy alto, por encima de nuestro objetivo. Esto influye psicológicamente en la otra parte. La diferencia es el margen para ceder

• Un límite alto motiva a conseguirlo

• La propuesta tiene que ser coherente y defendible

Cómo lograr el acuerdo

• Solicitar a la otra parte en qué aspectos quiere más información

• El oponente debe ver los beneficios de nuestros argumentos

• Resumir todas las ventajas que ha obtenido la otra parte (tranquilizar al oponente)

• Intente guardarse algún comodín (beneficio adicional) o "as bajo la manga" por si siguen las objeciones




83

• Sea humilde, no alardee de haber conseguido más beneficios que el oponente

Actividad 3: Tipos de acuerdo TIPOS DE ACUERDO

Win-win. Se reconoce al interlocutor como una persona legitimada para

defender sus propios objetivos, no buscamos hacer valer una posición superior

de poder, queremos un acuerdo, se supeditan los intereses individuales a los

compartidos, se es paciente y se busca el momento para negociar, identificando

adecuadamente las necesidades y motivaciones. Es la mejor opción.

· Lose-win. Pierdo yo- Gana él.

· Lose-lose. Perdemos los dos.

· Win-lose: fuerte competitividad, los objetivos del otro son obstáculos que hay

que derribar, se utiliza la presión, se buscan los puntos débiles del enemigo.

Módulo 3: Estilos de negociación Existen diferentes estilos para negociar, veremos algunas características

de cada uno de ellos. De cauerdo a esto usted puede determinar cual es

su perfil de negociador

Actividades:

• Formalista

• Cooperativo

• Diplomático

• Impositivo

Actividad 1: Formalista FORMALISTA Su objetivo: Cubrir su motivación con la sensación del deber bien hecho.

Su perfil • Meticuloso y perfeccionista




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• Cauteloso y distante

• Decisiones basadas en reglamentos

• Resistente a la presión

• Dispuesto largas negociaciones

• Testimonios por escrito

• No se implica emocionalmente

• Exige el cumplimiento del acuerdo

Actividad 2: Cooperativo COOPERATIVO Su objetivo: Evitar la confrontación y encontrar una solución cordial y aceptable

para ambas partes.

Su perfil • Estilo paternal

• Busca la armonía y los puntos en común

• Se implica afectivamente

• Facilita la información

• Gran habilidad de relación

• Cede de forma generosa

• Escucha más que habla

• No manipula y busca la cooperación

Actividad 3: Diplomático

DIPLOMATICO Su objetivo: Buscar el equilibrio entre las partes, intentando que los beneficios

sean interesantes para ambas partes.

Su perfil • Acentuada prudencia

• Se muestra firme si es necesario




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• Es paciente, analítico y equilibrado

• Gran capacidad de diálogo

• No trata de dominar pero es directo en los planteamiento

• No se compromete con lo que no puede cumplir

Actividad 4: Impositivo IMPOSITIVO

Su objetivo: Vencer en la negociación a costa de la otra parte.

Su perfil • Firme, duro, impetuoso

• Pretende llegar pronto al acuerdo

• Emplea el poder y la fuerza como elemento motivador

• Analiza cada argumento y pone objeciones

• No muestra cansancio y dedica el tiempo necesario a negociar

• Habla más que escucha e intimida con el lenguaje verbal

• Quiere la mayor parte del pastel

Módulo 4: Resumen y conclusiones ¿Cuál es su estilo de negociador?

Como no existen fórmulas mágicas:

- Elija el que creas más adecuado

- No rechace de entrada los motivos de la otra parte

- Intente que todas sus respuestas sean positivas, lógicas y razonadas

- Sea firme pero no inflexible y no acorrale a su adversario

- Y… recuerde que siempre es importante que se pueda crear un clima de

confianza y cordialidad.

Una lección puede señalarle una dirección prometedora. Puede ayudarle a

aprender y mejorar, a que conocer un método y a valorar su forma de actuar

antes, durante y después de una negociación.




86

Sin embargo, nadie, sino usted mismo, puede convertirse en un negociador.

Estudiar un libro sobre tenis, natación, montar en bicicleta o montar a caballo no

le convierten en un experto. La negociación no es diferente.

Sólo la práctica le convertirá en un negociador excelente

Actividades:

Resumen y conclusiones




87

ANEXOS

Lectura Recomendada

UNA CARTA A GARCIA

Hay un hombre cuya actuación en la guerra de Cuba culmina en los horizontes de mi memoria como culmina un astro en un perihelio.

Sucedió que cuando hubo estallado la guerra entre España y los Estados Unidos, palpóse clara la necesidad de una inteligencia inmediata entre el Presidente de la Unión Americana y el General Calixto García . ¿Pero cómo hacerlo? hallábase García en esos momentos Dios sabe dónde, en alguna serranía perdido en el interior de la isla ... era precisa su colaboración. Pero, ¿cómo hacer llegar a sus manos un despacho ? ¿Qué hacer ?

Alguien dice al Presidente: -Conozco a un hombre llamado Rowan. Si alguna

persona en el mundo es capaz de dar con García es el: Rowan. Se busca a Rowan y se le confía la carta que ha de llegar a García y... nada más.

Cómo el sujeto que lleva por nombre Rowan toma la carta, guárdala en una

bolsa que cierra contra su corazón, desembarca a los cuatro días en las costas de Cuba, desaparece entre la selva primitiva para reaparecer de nuevo a las tres semanas al otro extremo de la isla, habiendo cruzado un territorio hostil y habiendo entregado la carta a García cosas son que no tengo interés en narrar aquí. El punto sobre el cual quiero llamar la atención es este: Mc Kinley da a Rowan una carta para que lleve a García. Rowan toma la carta y no pregunta: "En dónde podré encontrarlo?".

¡Por Dios vivo! Que hay aquí un hombre cuya estatua debería ser vaciada en bronces eternos y colocarla en cada una de las Universidades del universo. Porqué lo que debe ser enseñado a los jóvenes no es esto, o lo demás allá, sino vigorizar, templar su ser íntegro para el deber, enseñarlos a obrar prontamente, a concentrar sus esfuerzos a llevar la carta a García.

El General García ya no existe. Pero hay muchos Garcías en el mundo. No

alienta un solo hombre de los metidos en empresas y que necesiten de la colaboración de muchos, que no se haya quedado alguna vez estupefacto ante la imbecilidad del común de los hombres, ante su abulia.




88

Inatención culpable, trabajo a medio hacer, desgreño indiferencia, parece ser la regla general... Sin embargo no se puede tener éxito si no se logra por un medio o por otro obtener la colaboración completa de los subalternos, a menos que Dios en su bondad obre un milagro y envíe un Ángel de luz como ayudante.

El lector puede poner a prueba mis palabras: llame a uno de los muchachos

empleados que trabaja a sus órdenes y dígale " Consulte usted la enciclopedia y haga el favor de sacarme un extracto de Corregio". ¿Cree usted que su ayudante le dirá: "Si. Señor" y pondrá manos a la obra?

Pues no lo crea. Le lanzará una mirada vaga y le hará una de las siguientes

preguntas: ¿Quién era él? ¿En qué enciclopedia busco esto? ¿Está usted seguro que eso esta entre mis deberes? ¿No será la vida de Bismark la que usted necesita? ¿Porqué no ponemos a Carlos a que busque eso? ¿necesita usted de ello con urgencia? ¿Quiere que le traiga el libro para que usted mismo busque allí lo que necesita? ¿Diga para que quiere saber eso?

Y apuesto diez contra uno a que después de que usted haya respondido

íntegramente el anterior cuestionario y haya explicado el modo de verificar la información y para qué la necesita usted, el prodigioso ayudante se retirará y buscará otro empleado que le ayude a buscar a García y regresará luego a informar que tal hombre no existió en el mundo.

Puede suceder que yo pierda mi apuesta pero si la ley de los promedios es

cierta , no la perderé. Y si usted es una persona cuerda no se tomara de explicarle a su ayudante que Corregio se busca en la C y no en la K se sonreirá usted suavemente y le dirá "Dejemos eso". Y buscará Ud. personalmente lo que necesita averiguar... Esta incapacidad para la acción independiente, esta estupidez moral, esta atrofia de la voluntad, esta mala-gana para coger y remover por si mismo es lo que retarda el bienestar colectivo de la sociedad. Y si los hombres no obran para su provecho personal, ¿qué harán cuando el beneficio de su esfuerzo sea para todos?.

Se palpa la necesidad de un capataz armado de garrote. El temor de ser

despedidos el viernes por la tarde es lo único que retiene a muchos trabajadores en su puesto. Ponga usted un aviso solicitando un secretario, y de cada diez postulantes, no saben ni ortografía, ni puntuación.

¿Podrían tales gentes llevarle la carta a García? En cierta ocasión decíame el jefe de una gran fabrica: -¿Ve a ese contador

que está allí? Es un gran contabilista: pero si lo envío a la parte alta de la ciudad con cualquier objeto puede que desempeñe su misión correctamente; pero puede también que en su viaje se detenga en cuatro cantinas, y al llegar a la calle




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principal haya olvidado a que iba ¿podría confiarse a un tío semejante la carta a García?

En los últimos tiempos es frecuente oír hablar con gran simpatía del pobre

trabajador víctima de la explotación industrial; del hombre honrado, sin trabajo, que por todas partes busca en qué emplearse. Y a todo esto se mezclan palabras duras con los que están arriba y nada se dice del jefe de industria que envejece prematuramente luchando en vano por enseñar a ejecutar a otros un trabajo que ni quieren aprender ni les importa; ni de su larga y paciente lucha con colaboradores que no colaboran y que solo esperan verlo volver la espalda para malgastar el tiempo. En todo almacén en toda empresa, hay una continua renovación de empleados. El jefe despide a cada instante a individuos incapaces de impulsar su industria y llama a otros a ocupar sus puestos. Y esta escogencia no cesa ni en los buenos ni en los malos tiempos. Con la sola diferencia que cuando hay escasez de trabajo la selección se hace mejor; pero en todo tiempo y siempre el incapaz es despedido: toda empresa conserva a su servicio los mejores: aquellos capaces de llevar la carta a García.

Conozco a un hombre de facultades verdaderamente brillantes, pero inhábil

para manejar sus propios negocios, y absolutamente incapaz para manejar los ajenos, porque lleva siempre consigo la insana sospecha que sus superiores lo oprimen o tratan de oprimirlo. Ni sabe dar órdenes, ni sabe recibirlas. Si se enviara con él la carta a García, contestaría "Llévela usted" y hoy ese hombre vaga por el mundo en busca de oficio, nadie que lo conozca se atreve a emplearlo por ser el un sembrador de discordias. No le entra razón alguna y carece de sensibilidad.

Comprendo que un hombre tan deformado moralmente merece tanta

compasión como si físicamente lo fuese, pero al compadecerlo recordamos también a aquellos que luchan por sacar triunfante una empresa, sin que sus horas de trabajo estén limitadas y cuyo cabello se torna prematuramente blanco en su lucha tenaz por conservar sus puestos a individuos de indiferencia glacial, imbéciles e ingratos, que le deben a él el pan que se comen y el hogar que los abriga.

¿Habré entregado demasiado? Puede ser; pero cuando todo el mundo habla

de trabajadores así, sin distinción alguna, quiero tener una frase de simpatía para el hombre que logra el éxito, para aquel que luchando contra todos los obstáculos, dirige los esfuerzos de otros y cuando ha triunfado solo obtiene - si acaso- pan y abrigo. Yo también he trabajado a jornal, y me he hecho la comida con mis propias manos, he sido patrón y puedo juzgar por experiencia propia y sé que hay mucho que decir por parte y parte. La pobreza no da excelencia por si sola; los harapos no son recomendación no todos los patrones son duros y rapaces; ni todos los pobres son virtuosos.




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Mi corazón está con aquellos trabajadores que trabajan lo mismo cuando el

jefe está presente que cuando está ausente, cuando hay auditoría o cuando no la hay. Y la persona que se hace cargo de una carta para García y la lleva tranquilamente sin hacer preguntas idiotas y sin la intención perversa de arrojarla a la primera alcantarilla que encuentre al paso, sin otro objeto que conducirla a su destino, a esta persona jamás se le despedirá de su cargo, ni tendrá que entrar en huelga para obtener aumento de salario. La civilización es una lucha prolongada en busca de tales personas. Todo lo que una persona de esta clase pida, lo tendrá; lo necesitan en todas partes: en las ciudades, en los pueblos, en las aldeas, en las oficinas en las fabricas. El mundo los pide a gritos, el mundo está esperando siempre ansioso el advenimiento de personas capaces de llevar la Carta a García




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Actividad de grupo para toma de decisiones Avenida Complicada Objetivo: Conformar grupos de trabajo de 5 participantes donde cada uno pueda expresar libremente sus opiniones y están sean analizadas y refutadas, establecer procedimientos agiles para que en un tiempo máximo de 45minutos se pueda establecer la posición de cada una de las casas de la avenida complicada Las informaciones que permitirán la solución de la avenida complicada son: ♦ Las cinco casas están localizadas sobre la misma avenida y

al mismo costado ♦ El mejicano vive en la casa roja ♦ El peruano tiene un carro Mercedes Benz ♦ El argentino tiene un cachorro ♦ El chileno bebe Coca Cola ♦ Los conejos están a igual distancia del cadillac y la cerveza ♦ El gato no bebe café y no vive en la casa azul ♦ En la casa verde se bebe whisky ♦ La vaca es vecina de la casa donde se bebe coca cola ♦ La casa verde esta vecina de la casa derecha, ceniza ♦ El peruano y el argentino son vecinos ♦ El propietario del volkswagen cría conejos ♦ El chevrolet pertenece a la casa color rosa ♦ En la tercera casa se bebe pepsicola ♦ El brasileño es vecino de la casa azul ♦ El propietario del carro ford bebe cerveza ♦ El propietario de la vaca es vecino del dueño del cadillac ♦ El propietario del carro chevrolet es vecino del dueño del

caballo




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Análisis de Casos EL DILEMA DEL CAPATAZ DE TOMAR UNA DECISIÓN

Luis López, capataz del departamento de embarques de la compañía Zenith, ha recibido instrucciones estrictas de su jefe, el gerente de planta, de que todos los permisos para trabajar tiempo extra tienen que venir de él. En años previos, los capataces de los diferentes departamentos habían tenido la autoridad para autorizar tiempo extra cuando ellos consideraban que fuera absolutamente necesario. El capataz en general no había abusado de este privilegio. Sin embargo, cuando un reporte financiero reciente mostró una declinación en ganancias y un aumento sustancial en costo de mano de obra, el presidente de la compañía emitió una directivas, estableciendo que todo el tiempo extra que involucrara todos los aspectos de la actividad manufacturera, tenía que ser autorizado por el gerente de planta. Para ciertas otras actividades, el permiso del presidente era necesario. Luis López estaba experimentando un aumento en la carga de trabajo, y debido a algunas ausencias de personal, su departamento de embarques estaba retrasando órdenes importantes. En efecto, Luis López sabía que esas órdenes podrían ser canceladas si no se enviaban antes de que la semana terminara. Ya que estaba convencido que el trabajar tiempo extra ayudaría a resolver el problema, trató de contactar al gerente de planta. Sin embargo, encontró que el gerente se encontraba fuera de la ciudad en una convención y que no podía ser localizado. También Luis López había oído que hacía algún tiempo se había presentado un problema igual en el Departamento de Mantenimiento, y que el capataz en turno había autorizado tiempo extra, sin el permiso necesario del gerente de planta. Fue seriamente criticado por esto y aún más, disciplinado, una vez que su jefe regresó, aunque el capataz del Departamento de Mantenimiento alegó que si hubiera esperado para la reparación hasta el otro día, hubiera ocasionado que el trabajo de reparación fuese más difícil y costoso. Luis López no sabía qué hacer. Si autorizaba el tiempo extra, se saldría de su área de autoridad; sino hacía a sus empleados trabajar tiempo extra, algunas de las órdenes no serían enviadas a tiempo y probablemente se cancelarían. Pensó en ponerse en contacto con el presidente de la compañía, jefe del gerente de planta, pero también él estaba fuera de la ciudad. El capataz decidió quedarse en el lado seguro y no les pidió a sus empleados que trabajaran tiempo extra. Algunos de los embarques por lo tanto no salieron a tiempo. Eventualmente, como López había temido, algunas de las órdenes fueron canceladas por clientes no satisfechos. Luis López se preguntaba qué debería hacer si esta situación se presentaba otra vez.




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¿QUIÉN ESTÁ MANEJANDO EL DEPARTAMENTO?

Leticia Pomar, supervisora del departamento de aparatos eléctricos pequeños de unos almacenes, llegó a la oficina de Pancho López, gerente de personal de la compañía. "Pancho", dijo Leticia, "tengo un problema que parece que no puedo resolver y necesito tu ayuda" . "Muy, bien, de qué se trata", contestó el Sr. López. "Tengo un problema con uno de mis vendedores", Leticia comenzó. "Es Jaime García, que ha estado en mi departamento por un poco mas de dos años. Cada vez que doy a mis subordinados una instrucción o directriz, van y consultan con Jaime primero. Jaime es un buen empleado y aunque he estado buscando una razón para correrlo ya hace algún tiempo, pero no he encontrado ninguna razón justificable. Sé que el sindicato no se opondría si me deshiciera de él. A ellos les causa tanto problema como a mí. No sé que poder especial ejerce Jaime sobre esta gente, pero parece que el tiene la autoridad de mi departamento y no yo. Los trabajadores no siempre van con él inmediatamente cuando les pido que hagan algo; pero tarde o temprano se lo informan y él da su aprobación. No tengo ningún caso últimamente en donde él contradiga mis órdenes, o que el trabajo no se lleve a cabo. Así que realmente no tengo razón de hacer caso de todo esto que pasa. Simplemente no sé qué hacer. He tratado de transferir a Jaime a otro departamento, pero nadie tiene un puesto vacante que pueda ocupar y no parece ansioso por dejar mi departamento. Ojalá puedas decirme qué hacer".




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ROTACIÓN DE PERSONAL EN EL ALMACEN

Juan Caso, de 30 años de edad, era supervisor de almacén de la Compañía Manufacturera Dubuque. Ha trabajado para la compañía por cinco años; los últimos tres en el Departamento de Compras. Esto le dio familiaridad con la mayoría de los materiales, repuestos y otros artículos manejados por la compañía. Cuando el puesto de supervisor de Almacén quedó vacante, se lo dieron a él. Fue una promoción para él, y estaba ansioso de triunfar en su nuevo puesto. Juan instauró unos procedimientos nuevos para llevar registros y controles, así como para asegurar el abastecimiento de materiales, y después de un año su departamento parecía sin duda marchar bien. Sin embargo, Juan tenía siete empleados trabajando para él cuando comenzó, y dentro del primer año, cinco de los siete dejaron la compañía y tuvieron que ser remplazados. Los cinco habían estado con la compañía un buen número de años. Cuando el director de personal llamó la atención sobre este asunto al superintendente de planta, bajo el cual se encontraba la autoridad del almacén, el director de personal sugirió que se llamara a un consultor externo para revisar la operación del almacén, o que el asistente del presidente, que también funcionaba como "corrector de problemas" o "apaga fuegos" debería ver esto. Después de que pasaron varias semanas, se envió un reporte al gerente de planta de parte del asistente del presidente que estudió la situación del almacén. Los resultados mostraron que Juan Caso era un hombre muy conocedor y que los nuevos métodos y procedimientos que él originó eran buenos. El reporte mencionaba que el departamento funcionaba generalmente bien, Sin embargo, decía también que la mayor debilidad de Juan parecía estar en las áreas de motivación, dirección, comunicación y liderazgo. Juan parecía ser un joven muy rígido y formal, quien con el deseo de triunfar en su nuevo trabajo, manejaba el departamento con una mano muy firme. Creaba un resentimiento considerable entre sus empleados con su manera de dirigir y algunas veces avergonzaba a sus subordinados tomando medidas disciplinarias en público. Una vez que recibió el informe, el superintendente de planta meditó sobre qué hacer. Juan ciertamente estaba haciendo un buen trabajo en el aspecto material de su función, pero sus deficiencias en el área de personal eran muy serias como para ignorarse.




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EL CONTADOR QUE TRABAJA DURO

Guillermo Gutiérrez, contralor de la compañía Rodillos para Pintura, empezó con la compañía hace 20 años. La firma ha crecido sustancialmente de 10 trabajadores a 150 que tiene actualmente. El señor Gutiérrez empezó como "el departamento de contabilidad de un solo hombre" y ahora tiene ocho empleados en su departamento. Él es un supervisor muy leal y trabajador, que prefiere hacer él mismo tantas cosas como le es posible, en vez de asignar más tareas a sus subordinados. En los últimos años, sin embargo, varios supervisores se han venido quejando de que el departamento de contabilidad se encuentra más y más "atascado ", fueron aumentando los atrasos en tener cifras al día, y también aumentó el número de errores en los cheques de nómina y en otras áreas de la contabilidad. El señor Samuel Rodarte, presidente de la firma, sentía que mucho del problema del departamento de contabilidad se centraba en el señor Gutiérrez. Rodarte alentó ocasionalmente a Gutiérrez a que asignara mayores tareas a sus subordinados y les delegara autoridad. Rodarte también trató de inculcarle la necesidad de nuevos procedimientos, y de que escuchara las ideas nuevas de sus subordinados, pero de alguna manera Gutiérrez no capto la idea y no hizo nada por cambiar. Mientras tanto, las cosas se ponían peor en el departamento de contabilidad, y Rodarte consideraba qué pasos tomar. Se resistía a despedir a Gutiérrez, quien tenía 60 años y era un amigo personal muy cercano.




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EL HIJO DEL CLIENTE

El señor Santiago Gómez Sr., es el comprador principal de las Ferreterías Ayax, una gran compañía de Ferretera de Monterrey. El es un cliente importante para la compañía de Metales C&A., S.A. Durante una época del año el señor Gómez Sr., compra millones de pesos en muebles metálicos para jardín de C&A., lo cual representa entre el 30 y 40% de las ventas anuales de C&A. Cuando Arturo Artigas, Gerente de Ventas de C&A., estaba telefoneando al señor Gómez, este último le pidió a Artigas que viera con el presidente de C&A. Si podía emplear a su hijo, que se había salido de la universidad y quería encontrar trabajo en la industria. Artigas le aseguró que pondría el mayor interés y que le informaría pronto. Después de una breve discusión y considerando la importancia del cliente, el presidente de C&A., le pidió a Santiago Gómez Jr. Que fuera a su oficina para una entrevista. Se contrató a Santiago Jr. y se le dio el puesto de asistente del superintendente de planta de C&A., a F. Suástegui se le informó de la conexión que había con el cliente, y no se le dio ninguna posibilidad de elección en la selección de Santiago Jr. El trabajo de Santiago Jr, consistía esencialmente en hacer cosas que Suástegui le delegaba, es decir, estaba en la posición de ayudante personal. Al principio, Suástegui estaba muy bien impresionado con el deseo de aprender, la claridad de juicio y los esfuerzos de Santiago. Después de unas semanas Suástegui informó al presidente de C&A. " lo bien que esta saliendo el joven Gómez" y esta información se pasó a Gómez Sr., la siguiente vez que Artigas, el Gerente de Ventas, le telefoneó. Todo fue sobre ruedas por unos meses y las órdenes de las Ferreterías Ayax, se fueron incrementando a un ritmo creciente. No había modo de juzgar si este incremento en pedidos se debía a las buenas noticias sobre Santiago Jr., a una mejoría en el negocio o si había un trato preferencial. Sin embargo después de unos meses de trabajo Santiago Jr. empezó a desmejorar en su trabajo. Su entusiasmo inicial parecía decrecer, sus actitudes dejaban mucho que desear y al parecer le importaba menos y menos el trabajo. Suástegui tuvo algunas charlas amistosas con Santiago Jr., durante las cuales Santiago le dijo a Suástegui: "Siempre puedo trabajar en el negocio de mi viejo si este trabajo no marcha bien". Suástegui mantuvo informado al presidente de C&A. sobre estos incidentes. Santiago Jr. Faltó en repetidas ocasiones por uno o dos días al trabajo sin notificar al jefe o tener una excusa. Cuando Santiago discutió esto con él, Santiago Jr. mostró indiferencia a la que su jefe tenía que decir. Esto siguió así por cerca de dos meses más y Suástegui sentía que debía despedir a Santiago Jr., ya que no estaba siendo un asistente efectivo. Sin embargo, Suástegui estaba renuente a hacerlo, ya que estaba consciente de la conexión entre Santiago Gómez Sr., y la manera en que los negocios de la compañía C&A. dependían de las Ferreterías Ayax. Suástegui se preguntaba qué hacer.




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EL CASO DE LAS EMPLEADAS ANTIPODAS2 "Profesionales de recursos Humanos" (PHR) es un despacho de consultorías conformado por profesionales de Trabajo Social que presta los siguientes servicios de asesoría en relaciones Industriales. ♦ Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción a los empleados,

Administración de sueldos y salarios El despacho que inició sus operaciones en 1980 tiene su sede en la ciudad de Bucaramanga, Colombia. Tiene una posición de liderazgo en su actividad ya que es reconocido por su gran profesionalismo y espíritu de servicio. Como parte de sus actividades, el despacho ayuda a los grupos de empresas a planear e incrementar las actividades de integración para que puedan operar como equipos de trabajo auto dirigidos. Adrián Serrano, de 50 años, es director de área, ha trabajado 20 años y desde la fundación del despacho ha desarrollado sistemas y procedimientos para la operación del mismo. Anteriormente era coordinador de reclutamiento selección, desde donde fue ascendido recientemente a su puesto actual. Como director de área Adrián supervisa las empresas a las cuales se les presta asesoría. En una empresa (el palacio del juguete, S.A) en las cuales Adrián prestaba asesoría se presento el siguiente problema: En las dos últimas sesiones de sensibilización de los grupos de trabajo que coordinaba Adrián, Juanita Aspe y Elena García discutieron acremente sobre los procedimientos de trabajo y de sus respectivos departamentos, a tal grado que Adrián tuvo que suspender su última sesión con el consiguiente malestar del resto del grupo, el cual empezaba a "tomar partido" por Juanita o por Elena Juanita de 30 años de edad, ha trabajado ocho en la empresa es soltera y ha hecho carrera en la organización la cual considera "su segundo hogar", en donde trabaja como supervisora del área de adorno, etapa previa al embarque del producto terminado. Juanita está interesada en su trabajo y ha demostrado en múltiples ocasiones su responsabilidad y "amor a la camiseta" cree que por su antigüedad y méritos personales merece ciertos privilegios y consideraciones que el resto de personal no tiene. Elena tiene 40 años es soltera y además de ser pionera en la empresa, es líder informal del grupo en el que Juanita es Supervisora. Refuta todas las instrucciones laborales de Juanita y piensa que a ella le correspondía el puesto de Juanita. El grupo la considera la "madrina" pues ha participado en bautizos y primeras

2 SUPERVISION SOUTH-WESTERN PUBLISHING CO. HAIMAN – HILGERT - KOHRS




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comuniones de hijos de obreros precisamente como madrina. por ello, la aprecia y esta a la expectativa de lo que pueda suceder. Semanalmente se realizan reuniones informales del equipo dirigidas por Adrián y el gerente de producción con la finalidad de revisar el trabajo que se ha desarrollado en la empresa y discutir proyectos futuros. Ante el estado de tensión que se ha generado en la empresa, ha descendido la producción y la calidad de los productos. El director del palacio del juguete está preocupado y le ha pedido a PRH que sugiera una solución para que la empresa retorne a su curso normal. Se pide lo siguiente: ♦ Fundamentándose en la información que se brindó porque Juanita y Elena

adoptaron dicho comportamiento ♦ ¿Qué información adicional sería necesaria para solucionar el conflicto entre

Juanita y Elena? ♦ ¿Qué acciones debe realizar Adrián para evitar que el problema se agrave? ♦ ¿Cómo repercute dicho problema en el resto de la Organización




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escuela internacional de posgrados udes · el propósito del desarrollo organizacional como...

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