escuela de administración y recursos humanos

Escuela de Administración y Recursos

Humanos

Curso: Administración del

Cambio Organizacional

Unidad II

Índice

UNIDAD II: Administración del Cambio Organizacional

Resumen 1

Semana Nº 05: Modelos de cambio centrado en los procesos humanos

1. Definiciones iniciales 3

2. Variables del comportamiento humano 3

3. Causas del comportamiento individual 5

4. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral 6

5. Motivación en la persona 7

5.1. Escala de Necesidades de Maslow 8

5.2. Teoría de factores de herzberg 11

5.3. Teoría de las Expectativas 13

5.4. Modelo de 3 necesidades McClelland 15

6. El personal y el desarrollo organizacional (DO) 17

6.1. Los valores en que se basa la mayoría de los esfuerzos del DO 17

Actividad de Aprendizaje N°1 19

Semana N° 06: Modelo de cambio centrado en las operaciones y los procesos del

negocio

1. Definición de proceso 20

2. El enfoque del proceso de gestión 20

3. Mejora de un proceso 23

4. Cómo se debe gestionar por procesos 27

5. La gestión de los procesos de negocio (BPM) 28

5.1. Implicancias del BPM 32

6. Consideraciones finales de la gestión por procesos 33

Actividad de aprendizaje N°2 34

Semana Nº 07: Modelos del cambio radical

1. El cambio radical a través de la innovación 35

2. Ejemplos de cómo lograr innovación 36

2.1. Caso 3M 36

2.2 Caso Apple 37

3. Innovación y sus características 38

3.1. Tipos o clases de innovación 39

3.2. Proceso de generación de innovación 43

3.3. Características de personalidad en común de las personas innovadoras 44

3.4. LAG (Brecha innovadora) 44

3.5. Factores de éxito en las innovaciones 45

3.6. Barreras en la innovación 47

3.7. Oportunidades para innovar 48


Semana Nº 08: Modelo de cambios integrados

1. Definiciones de proceso integrado en las empresas 52

1.1. Fundamentos de los procesos integrales 53

2. Componentes de ejecución del proceso integral 54

2.1. El Objetivo 55

2.2. Los Términos 56

2.3. Las Reglas 57

2.4. Los Métodos 59

2.5. Las Herramientas 60

2.6. Las personas 61

3. Entes de poder 63

3.1. El Ente Rector 64

3.2. El Ente de Control 65

3.3. El Ente Gestor 67

4. Cambios integrales en las empresas 67


Dilema 69

Reflexión 70

Autoevaluación 70

Tabla de resultados de la autoevaluación 72

Glosario de términos 73

Referencias 76

Administración del Cambio Organizacional 1

Resumen

Las organizaciones para generar el cambio se centran en procesos humanos, para ello

deben conocer a la persona como ente principal; por consiguiente debemos analizar las

causas posibles de comportamientos individuales, así como los procesos humanos en

base a las motivaciones que tiene la persona en la Organización, que va más allá del

dinero.

La revisión de diferentes teorías de motivación nos permitirá encontrar las causas de

la persona para así tener adecuadas estrategias de identificar a nuestros

colaboradores con la Organización.

Se debe entender la realización del cambio organizacional como un proceso, para

poder entender que cada paso a realizar se entrelaza perfectamente con el otro y

debemos ver las maneras eficaces de poder realizar estos procesos para los objetivos

de la Empresa.

Generar cambios a través de proceso de cambios radicales innovadores es sin duda el

gran reto de las Empresas de hoy.

CAPACIDAD: Valora los modelos de cambio organizacional, considerando los

aportes teóricos sobre la organización.

UNIDAD II

MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


El entrar a una cultura innovadora requiere no sólo esfuerzos de algunas personas,

sino de un cambio cultural desde la base hasta la plana gerencial; la innovación ya no

nos hace líderes, si queremos sobrevivir ahora debemos realizar este cambio a nivel

innovador.

Finalmente debo decir que estos procesos deben ser vistos como un modelo

integrador. Estos procesos requieren fundamentos, componentes que se señalarán en

esta separata y también comprender que hay entes de poder que influencian estos

cambios integradores, y que pueden influir para bien o para mal. Así que su

comprensión nos podrá permitir como direccionarlo a nuestros objetivos de Empresa,

tanto para la rentabilidad como para mejorar el clima laboral que es, a fin de cuentas,

el motor para mejorar la productividad.


Semana Nº 5: Modelos de cambio centrado en los procesos

humanos

1. Definiciones iniciales.

La organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las

cuales las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes.

La unidad elemental de la Organización es el individuo

Se hace de vital importancia conocer el comportamiento humano en las organizaciones

ya que el impacto positivo y/o negativo será directamente proporcional para el éxito o

fracaso de la organización.

2. Variables del comportamiento humano

Debemos entender que el comportamiento organizacional se puede ver afectado

por variables dependientes e independientes.

Variables Dependientes:

Son todas aquellas situaciones que se pueden explicar y predecir en el

ambiente organizacional. Ejemplos: ausentismo, rotación, insatisfacción en el

trabajo.


Variables independientes:

Son todas aquellas que posee una persona, como sus valores, actitudes,

personalidad y habilidades propias del individuo.

Esto quiere decir, que por un lado hay comportamientos visibles en la persona;

pero que también hay variables que no se pueden ver. Las variables que no se

pueden ver o medir son las que impactan con mayor medida. Como ejemplo de

esto podemos hablar de un iceberg; porque la parte que se ve en realidad es muy

pequeña en relación a lo que está sumergido; de la misma manera, las variables

no visibles del comportamiento impactan en gran forma en el resultado de la

Empresa ya sea bueno o malo.


3. Causas del comportamiento individual

Considerando lo indicado por Hevia, L. (s/f) debemos tomar en cuenta:

Edad

Se cree que las personas de mayor edad son

menos productivas, pero poseen experiencia y

difícilmente pueden ser remplazados.

Es posible que entre más viejo menor son las

ganas de perder su empleo por las faltas de

oportunidades. Una persona mayor puede ser

parte del ausentismo debido a sus enfermedades.

Género

Pocas diferencias entre hombres y mujeres en el

trabajo.

En horarios la mujer prefiere uno donde le permita

combinar sus actividades, las mujeres más ausentes debido a la casa y

familia.

Estado civil

Se cree que el hombre casado es más responsable,

tiene pocas ausencias debido a su familia y

necesitan velar sus intereses.


Antigüedad

Entre más tiempo tiene en la

empresa más se perfecciona

en su trabajo y se está más

satisfecho con lo que se hace.

Es importante la rotación

(ascender o permanecer en

diferentes cargos), al no rotar se da por terminada las relaciones.

4. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral

Además de enfrentar los retos de la globalización y los rápidos cambios de la

tecnología de la información, las organizaciones deben atraer empleados en un

mercado laboral cambiante. Por esta razón se debe examinar los retos de administrar

la diversidad cultural.

El mercado del trabajo se vuelve más diverso en

términos de género y procedencia étnica. Por lo

tanto, las presiones por oportunidades iguales en las

prácticas de contratación y en las decisiones de

ascensos se mantendrán por algún tiempo en el

futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las

organizaciones.

Entre los retos que enfrentan las organizaciones está motivar y recompensar a los

empleados de medio tiempo, cuya moral y lealtad quizá sea muy diferente a las de los

empleados permanentes.


La fuerza de trabajo está cada vez mejor educada, menos sindicalizada y se

caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiraciones

cambiantes no disminuyen la motivación para trabajar, continuarán afectando las

recompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre el

trabajo y otros aspectos de sus vidas. La calidad de vida en el trabajo representa el

grado en que las personas están en posibilidad de satisfacer necesidades personales

importantes a través del trabajo, y es una meta importante para muchos, si no es que

para todos, hombres y mujeres que trabajan.

Como nunca, los empleados desean:

Condiciones de trabajo agradables,

Más participación en las decisiones que afectan sus empleos

Centros de cuidado de los hijos durante el día.

5. Motivación en la persona

Dado que para hacer el cambio, es necesario que la persona esté motivada para

poder realizar de manera más fluida y con mayor impacto el mismo; es imperativo

conocer las motivaciones en las personas en cuanto a sus causas y formas. Para poder

explicarla recurriremos a algunos autores y sus teorías que buscan explicar estas

causas:


5.1 Escala de Necesidades de Maslow

Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se

encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una

determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte

más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior

las de menos prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de

determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las

necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla

de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su

naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos

muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que

no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá

encontrar un amor, etc., etc., etc...

De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow

son las siguientes aquí mostradas:


Necesidades fisiológicas:

Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran

relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras,

necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado

normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el

mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran

necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de seguridad:

Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un

estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la

necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener

protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el

temor de los individuos a perder el control de su vida y están

íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...


Necesidades sociales:

Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da

por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del

ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas

necesidades tenemos la de comunicarse con

otras personas, la de establecer amistad con

ellas, la de manifestar y recibir afecto, la

de vivir en comunidad, la de pertenecer a

un grupo y sentirse aceptado dentro de él,

entre otras.

Necesidades de reconocimiento:

También conocidas como las necesidades del ego o de la

autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda

persona de sentirse apreciado, tener prestigio y

destacar dentro de su grupo social, de igual manera se

incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

Necesidades de autorealización:

También conocidas como de autoactualización, que se convierten en el ideal para cada

individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su

propia obra, desarrollar su talento al máximo.


5.2 Teoría de factores de herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer

que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia

el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta,

"¿Qué desea la gente de sus puestos?". Para esto, pidió a las personas que

describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal

en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las

respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. A esto le llamó Factores

intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la

satisfacción con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción no es

insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las

características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto

sea satisfactorio.

Entonces; los dos factores que Herzberg identificó son:

Factores Higiénicos:

Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero

no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro

de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción

dentro de la Organización.

Factores motivadores:

Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia

determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad

jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores

motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y autorrealización)


Aquí se muestra un cuadro con las principales características de ambos factores:

Factores Higiénicos Factores motivadores

Factores económicos: Sueldos,

salarios, prestaciones.

Condiciones físicas del trabajo:

Iluminación y temperatura

adecuadas, entorno físico

seguro.

Seguridad: Privilegios de

antigüedad, procedimientos

sobre quejas, reglas de trabajo

justas, políticas y

procedimientos de la

organización.

Factores Sociales:

Oportunidades para

relacionarse con los demás

compañeros.

Status: Títulos de los puestos,

oficinas propias, privilegios.

Control técnico.

Tareas estimulantes:

Posibilidad de manifestar la

propia personalidad y de

desarrollarse plenamente.

Sentimiento de

autorrealización: Certeza de

contribuir en la realización de

algo de valor.

Reconocimiento de una labor

bien hecha: La confirmación de

que se ha realizado un trabajo

importante.

Logro o cumplimiento: La

oportunidad de realizar cosas

interesantes.

Mayor responsabilidad: El logro

de nuevas tareas y labores que

amplíen el puesto y brinden un

mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and

Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979

De la teoría de Herzberg, se deriva el concepto de enriquecimiento del trabajo,

que supone diseñar el puesto de trabajo de un modo más ambicioso de modo que

permita satisfacer motivos de más alto valor. Para lograrlo, Herzberg afirma que

se deben aplicar los principios que mostraremos a continuación:


Suprimir controles.

• Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

• Delegar áreas de trabajo completas.

• Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

• Informar sobre los avances y retrocesos.

• Asignar tareas nuevas y más difíciles.

• Facilitar tareas que permitan mejorar.

5.3 Teoría de las Expectativas.

El autor más destacado de esta teoría es Vroom; pero ha sido completada por

Porter-Lawler. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen

creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus

vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones

están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar

las recompensas y minimizar el sufrimiento.

Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e

incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la

probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere

conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo.

El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente

relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo

sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.


La motivación según Vroom es producto de 3 factores:

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos grados de

acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1

(la valencia puede ser negativa) y después se aplica la siguiente fórmula:

La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de la

motivación de los empleados.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

• La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a

estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con

esfuerzo.

Valencia

Expectativa

Medios

El nivel de deseo que

una persona tiene para

alcanzar una meta. Es

única para cada

empleado, está

condicionada por la

experiencia y puede

variar con el tiempo.

El grado de convicción

de que el esfuerzo

relacionado con el

trabajo producirá la

realización de una

tarea.

Es la estimación que

posee una persona

sobre la obtención de

una recompensa.

Motivación = V x E x M


• Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas

expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,

etc.

• Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que

reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona

que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que

ellos.

5.4 Modelo de 3 necesidades McClelland

David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad

motivacional. Estas necesidades se hallan en diversos grados de

variación en todos los colaboradores y gerentes. Esta mezcla de

necesidades caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su

estilo y comportamiento, ambos, gerente y empleado, en los tres

conceptos están siendo motivados.

Las 3 necesidades identificadas son:

La necesidad de Logro

La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo

difícil, alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus

propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de

retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado,

realizado, gratificado y con talento.


La necesidad de poder y autoridad

La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar la

autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a

conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente,

efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y

de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y

su prestigio, en fin, su estatus.

La necesidad de asociación o filiación

La persona con necesidad de asociación, está motivada por la

afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se

motiva hacia interactuar con la gente y con los demás compañeros

de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la

ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de

personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta

necesidad alta, no son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les

cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los

demás.

McClelland afirmó que la gran mayoría de la gente posee y exhibe una

combinación de esas características. Algunas personas exhiben fuertes sesgos

hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de necesidades que

afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo. McClelland sugirió

que una fuerte necesidad de afiliación socava la objetividad del gerente, por

su necesidad de ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar

decisiones.


Una fuerte necesidad de poder producirá un determinado trabajo ético y

compromiso para la organización, un gerente con necesidad de poder produce

que la gente se sienta atraída por el rol del líder, este tipo de gerente con

esta necesidad sin embargo, no posee la flexibilidad requerida ni un don de

gentes.

McClelland argumenta que las personas con

necesidad de logro son los mejores líderes,

aunque puede existir una tendencia a

demandar mucho de su personal staff bajo la

creencia de que dicho personal son todos

como él, altamente motivados por el logro y

los altos resultados, cosa que no siempre se

manifiesta en el personal staff.

6. El personal y el desarrollo organizacional (DO)

El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso

participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. El agente de cambio podría

ser directivo en el DO; sin embargo, hay un fuerte énfasis en la colaboración.

Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se tienen

relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO. Lo siguiente

identifica brevemente los valores en que se basa la mayoría de los esfuerzos del DO.

6.1. Los valores en que se basa la mayoría de los esfuerzos del DO

1. Respeto por la gente.

Los individuos se consideran responsables, conscientes e interesados.

Deberían ser tratados con dignidad y respeto.


2. Confianza y apoyo.

La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la

autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.

3. Igualdad de poder.

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control

jerárquicos.

4. Confrontación.

Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser

confrontados abiertamente.

5. Participación.

Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que

lo rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica esas decisiones.


Actividad de Aprendizaje N°1

1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe

descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»

y/o «Comunicaciones»

2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las

recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que

esta publicado en el apartado Información/Documentación


Semana Nº 6: Modelo de cambio centrado en las operaciones y

los procesos del negocio.

1. Definición de proceso

Una “Organización Calidad Total” tiene también claro que la única estrategia que

la va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a

todo su personal en la mejora continua de esos procesos.

Las organizaciones líderes más destacadas están ya aplicando a sus procesos los

conceptos de gestión y mejora que se describen en este documento y por lo tanto

experimentando sus ventajas.

La compresión de los procesos humanos interpersonales y de grupo resulta esencial

para los gerentes, pues los que son eficaces emplean más tiempo interviniendo en

cómo se llevan a cabo las acciones que en las acciones mismas que se realizan.

Un gerente eficaz debe ser capaz de crear situaciones que aseguren la toma de

decisiones correctas, sin tomarlas el mismo y sin siquiera saber de antemano lo que

haría si tuviera que tomar sólo la decisión. El trabajo fundamental de los gerentes de

línea será, a la larga, crear y dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de

decisiones.

2. El enfoque del proceso de gestión

Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades

que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida a

un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que

necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso).


Controles

Procedimientos

Objetivos

Normas

Requisitos

Recursos

Personal

Equipo

Herramientas

PROCESO

Salidas

Producto

Registros

Desechos

Entradas

Materiales

Información

El enfoque por proceso se fundamenta en:

La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados

a clientes.

El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.

Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos

multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.

Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como

apocadores.

Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y

menos en los estándares establecidos por su jefe.

Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.


Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y

necesidades de los clientes

Muestra cómo se crea valor en la organización

Señala como están estructurados los flujos de información y

materiales

Indica como realmente se realiza el trabajo y como se

articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones

En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico, que permita la

gestión de la organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo

informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes.

La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de

satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el

medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se

obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna

respondiendo a la planificación de proceso.


3. Mejora de un proceso

Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:

¿Qué desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?

¿Cómo se pueden evitar en próximas ocasiones?

Este ciclo de actividades garantiza que hay una “forma definida o estabilizada” de

hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta “forma estabilizada”.

Definir la forma de ejecutar del proceso.

Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo

debe ser ejecutado el proceso.

Ejecutar las actividades del proceso.

Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto.

Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo

con las instrucciones.


Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso

sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.)

o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de

reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la “forma en que queremos

que ocurra” un proceso.

Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del

proceso. Por ejemplo, el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia estaba en un

15%, se han realizado actividades de mejora y en la actualidad el indicador está en un

4% de tornillos fuera de tolerancia.

La gestión según los principios de Calidad Total utiliza un sinfín de técnicas y

herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son

creativas y basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas o en

metodologías concretas; pero todas tienen en común el propósito de mejorar los

procesos sobre los que se aplican.

Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check,

Act):


3.1.1. Tipos de mejora de proceso

a. Mejoras estructurales.

Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y

sentido crítico.

Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:

•Los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar.

Planificar

•Las actividades planificadas para la mejora del proceso.

Ejecutar •La efectividad de las actividades de mejora.

Comprobar

•La “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.

Actualizar


Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales.

Las herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de

tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la

Gestión de la Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingenieria, el Análisis del

Valor, el QFD y otras.

La redefinición

de

destinatarios

La

redefinición

de

expectativas.

La

redefinición

de los

resultados

generados por

el proceso

La redefinición

de los

intervinientes.

La redefinición

de la secuencia

de actividades

Para la Gestión de la Calidad.

Las Encuestas a Clientes.

La Reingenieria.

El análisis del valor.

El QFD.


b. Mejoras en el funcionamiento.

Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea más

eficaz. Por ejemplo.

Mejorar el % de tornillos que están fuera de tolerancia.

Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas Clásicas de

resolución de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseño de

Experimentos y otras basadas en datos. O bien que sea más eficiente.

Disminuir el despilfarro del componente eléctrico “X”

Para este tipo de mejoras se pueden utilizar también las herramientas

descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas

sencillas orientadas a la eliminación de despilfarros, como 5 “S”. También este

tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos.

4. Cómo se debe gestionar por procesos

Describir la organización como una red de procesos proporciona a la dirección de

la organizaciónn una herramienta útil de gestión.

La dirección gestiona su organización:

1. Estabilizando y desarrollando su concepto de

organización (Misión, Visión y Valores).

2. Definiendo su red de procesos en general y más en

concreto sus procesos clave y prioritarios.

3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema

de indicadores).

4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y


corto plazo.

5. La gestión de los procesos de negocio (BPM)

Los procesos están implícitos dentro de una organización, ocultos dentro de una red

de personas y sistemas que evolucionan a través de los años. Por esta razón los

procesos son, frecuentemente, difíciles de definir formalmente, y como consecuencia

se hace espinoso para muchas organizaciones entender como funcionan exactamente,

y más aún, trabajar para mejorarlos.

Uno de los aspectos para responder a estos problemas, ha sido un cambio en la forma

en que las compañías están usando la gestión de los procesos. Estas buscan una

manera diferente de mejorar los procesos de negocio, influenciando el uso de

aplicaciones dedicadas a la captura, diseño e implementación de procesos a través de

la organización.

Las organizaciones deben ser capaces de hacer cambios rápidos en la manera en que

operan, incluyendo transformaciones en la organización, los procesos y los sistemas de

soporte.

Los procesos deben ser subdivididos en unidades bien definidas, que puedan ser

reutilizadas en la mayor cantidad de procesos posible.

BPM intenta reducir la desunión existente entre la tecnología y los negocios creando

una vista general de una estructura de procesos estándar, que guíe la definición,

diseño, ejecución y monitoreo de los mismos.

BPM (Business Process Management) es el conjunto de servicios y herramientas que

facilitan la administración de procesos de negocio. Por administración de procesos

entendemos: análisis, definición, ejecución, monitoreo, y control de los procesos.


En este sentido BPM representa visibilidad, entendimiento y control sobre los

procesos donde quiera que estén, ya sea dentro de la organización o que traspasen las

fronteras de la misma.

Por tanto BPM tiene la capacidad de realizar las 8 características básicas de un buen

proceso:

De esta manera se trabajan los procesos de extremo a extremo, se encuentren

dentro o fuera de una organización en particular. Esto se debe hacer al nivel de

diseño del negocio, y no al de implementación técnica.

BPM además contempla soporte para interacción humana, e integración de

aplicaciones, y es aquí la diferencia fundamental con la tecnología de WorkFlow

existente, que es que BPM integra en los flujos a los sistemas.

Descubrir Diseñar Implementar

Ejecutar

Interactuar Operar

Optimizar Analizar


El otro “valor agregado” de BPM es que ofrece una solución completa, que abarca todo

el ciclo de vida de un proceso de negocio:

En BPM el modelo del proceso se convierte en el núcleo de la implementación del

proceso como solución tecnológica. El modelo del proceso de negocio (su diseño), que

realiza el área de negocios de una empresa, es “en si” lo que se ejecuta sobre el

“servidor de procesos” (el motor de BPM). Dicho en otras palabras: la “lógica de

negocio” principal que antes bajo las tecnología tradicional se debía programar, y

colocar sobre un “servidor de aplicaciones” (tradicional), ahora se reemplaza por un

modelo que se sube al “servidor de procesos” con mucho menos intervención del área

de TI (menos programación).

Análisis Modelamiento Ejecución Monitoreo de

los procesos


Algunos ejemplos de BPMS son Oracle SOA Suite, IBM BPM y BEA AquaLogic

BPM también es vista como una disciplina de administración, que requiere que las

organizaciones se cambien a un pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan

su dependencia de estructuras tradicionales de territorio y funcionalidad (los

llamados silos). Es un enfoque estructurado que emplea métodos, políticas, métricas,

prácticas de administración, y herramientas de software para mejorar la agilidad y el

desempeño operacional.

La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:

Estrategias Governance

Estructura Organizacional

Cultura

BPM

(Administración

y control)

(Organización)

http://www.oracle.com/technologies/soa/soa-suite.html

http://www-306.ibm.com/software/info1/websphere/index.jsp?tab=products/businessint

http://www.bea.com/framework.jsp?CNT=index.htm&FP=/content/products/aqualogic/albpm/


5.1. Implicancias del BPM

Para mejorar los servicios brindados al cliente, traer nuevos servicios al

mercado, eliminar las ineficiencias y cumplir con las regulaciones legales, los

proveedores han apostado por la gestión de los procesos de negocios (BPM).

Sin embargo, desde el momento en que una organización expresa la necesidad del

cambio al enfoque de procesos, comienza un arduo trabajo que involucra:

Decidir si se lleva a cabo la reingeniería de procesos o el mejoramiento

continuo de procesos

Analizar la automatización de los procesos asegurando la integración

eficiente de aplicaciones y de datos entre los sistemas involucrados en

esos procesos

Cómo resolver la interoperabilidad entre los sistemas y el negocio;

Cómo lograr la alineación entre las tecnologías de información y los

objetivos estratégicos de la organización

Cómo relacionar los procesos inter organizacionales, es decir, entre

clientes, proveedores y socios del negocio.

Esto involucra a muchas personas, con funciones heterogéneas que deben coordinarse

para satisfacer esa necesidad, requiere un trabajo en equipo y una participación de

todos con protagonismo de la alta dirección.

Muchos enfoques, estándares, metodologías y modelos aparecen en la literatura

científica para asistir en este esfuerzo. Entre ellos, aquellos aplicables a cualquier

tipo de organización como BPM; Sin embargo, es necesario conocer las características


de este marco de referencia para aplicarlo, seleccionando las mejores prácticas para

su implementación. La experiencia dice que este proceso de cambio tiene que ser

planificado a través de un proyecto, y que el éxito está dado en la utilización en cada

momento de la técnica más adecuada con los recursos necesarios y de acuerdo a los

objetivos del negocio. Es por ello que las empresas requieren de un instrumento

metodológico adecuado y pertinente que les permita accionar de manera ágil,

proactiva y estratégica sobre los procesos de negocio en la Organización.

6. Consideraciones finales de la gestión por procesos

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la

mayoría de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han

reaccionado ante la ineficiencia que representa las

organizaciones departamentales, con sus nichos de poder

y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el

concepto del proceso, con un foco común y trabajando

con una visión de objetivo en el cliente.

La Gestión por Procesos puede ser

conceptualizada como la forma de gestionar toda la

organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de

actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir

un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.


Actividad de Aprendizaje N° 2


descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»

y/o «Comunicaciones»


recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que

esta publicado en el apartado Información/Documentación


Semana Nº 7: Modelos del cambio radical

1. El cambio radical a través de la innovación

Estratégicamente las innovaciones radicales tienen como

finalidad la obtención de un medio totalmente novedoso el cual

ocupe todo el mercado al cual está destinado, mientras que las

innovaciones incrementales están orientadas hacia la

reducción de costes.

Los japoneses defienden a ultranza la continua

introducción de innovaciones incrementales (las cuales

denominan kaizen), no obstante algunos piensan que en los

tiempos actuales las innovaciones incrementales no van a

ser suficientes.

Muchas de las empresas actuales utilizan una estrategia en la cual comienzan por

desarrollar innovaciones radicales con las que cuentan con una mano de obra

altamente cualificada, maquinaría de tipo general y preocupación por los resultados

del producto o proceso, de tal forma que consiguen un nuevo mercado o sustituyen a

otro antiguo, una vez que la empresa ha conseguido el mercado y su posicionamiento,

pasa a la realización de innovaciones incrementales donde los rasgos predominantes

son la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos

cualificada, donde la reducción de costes es el principal objetivo a alcanzar

Al actuar como agentes de cambio, simbólicamente se transmiten a varios

constituyentes, accionistas, proveedores, empleados, clientes que están por encima

de los problemas y que se adaptan a un ambiente dinámico. Por supuesto, cuando se

ven forzadas a introducir el cambio, estas personas que han detentado el poder

durante mucho tiempo tienden a ejecutar cambios de primer orden.


El cambio radical es demasiado amenazador, las batallas de poder dentro de la

organización determinarán, en gran medida, la velocidad y cantidad del cambio. Uno

podría esperar que los ejecutivos con larga trayectoria fueran fuentes de resistencia.

Esto, incidentalmente, explica por qué las juntas de directores que reconocen lo

imperativo de una rápida introducción del cambio de segundo orden en sus

organizaciones a menudo dirigen su atención a los candidatos externos para un nuevo

liderazgo.

2. Ejemplos de cómo lograr innovación

La pregunta relevante es: ¿cómo pueden volverse más innovadoras las organizaciones?

Se muestran aquí algunos ejemplos:

2.1. Caso 3M

El estándar hacia lo cual luchan muchas

organizaciones es hacia lo que logró 3M.

Esta empresa ha desarrollado la reputación de ser

capaz de estimular la innovación durante mucho

tiempo.

En 3M se ha establecido el objetivo de que 30% de

sus ventas provenga de productos de menos de cuatro años de antigüedad.

En 1995, el número fue 32%. Tan sólo en cierto año reciente, 3M lanzó más de 200

nuevos productos.


Uno de sus principales productos fue el Post-it. Generado como

parte de una propuesta de unos colaboradores cuando, la

Empresa pidió sugerencias de nuevos productos con

incentivos para los creadores si eran exitosos.

Qué pueden hacer otras organizaciones para clonar la marca de innovación de 3M? Si

bien no hay una fórmula garantizada, ciertas características emergen una y otra vez

cuando los investigadores estudian a las organizaciones innovadoras.

2.2. Caso Apple

La empresa fundada por Steven Jobs es sinónimo de

innovación. Cada vez que ofrecían una innovación tales como el

Ipod, el Iphone y actualmente el Ipad, al ser copiados con el

tiempo por los competidores; en vez de quejarse de ello

generaban nuevas innovaciones dándole la llamada brecha

innovadora, o ventaja competitiva en innovación. Darles un

ambiente de libertad y promoviendo la cultura del error

fueron las claves según comentó el propio Jobs.

En conclusión; las características de estas Empresas innovadoras se han agrupado en

categorías estructurales, culturales y de recursos humanos. Nuestro mensaje para los

agentes de cambio es que deben considerar introducir estas características en sus

organizaciones si quieren crear un clima innovador.


3. Innovación y sus características

Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de

innovación, existen múltiples definiciones acerca de un concepto que en apariencia es

simple pero a la vez es ambiguo, se ven las siguientes 5 características:

La importancia de la innovación es recalcada por Michael Porter, quien afirma que:

"La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria

para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si

consiguen innovar"

Implantación de una nueva

estructura en un mercado.


3.1. Tipos o clases de innovación:

3.1.1. Según su aplicación:

Innovación de PRODUCTO:

Comercialización de un producto tecnológicamente

distinto o mejorado, la innovación se da cuando las

características de un producto cambian

Innovación de PROCESO:

Ocurre cuando hay un cambio significativo en la tecnología de producción

de un producto o servicio también ocurre cuando se producen cambios

significativos en el sistema de dirección y/o métodos de organización;

Tipos o clases de innovación

Aplicación

Innovación del producto

Innovación del proceso

Grado de originalidad

Innovación radical

Innovación incremental

Según su


reingeniería de procesos, planificación estratégica, control de calidad,

etc...

3.1.2. Según su grado de originalidad:

Innovación RADICAL:

Aplicaciones nuevas de una tecnología o combinación

original de nuevas tecnologías

Innovación INCREMENTAL:

Mejoras que se realizan sobre un producto, servicio o método existente.

De tal forma que cualquier tipo de innovación lo podemos definir según sea su

aplicación así como el grado de originalidad, lo veremos mejor con el siguiente

ejemplo:

Imaginemos cuando se creó la enseñanza virtual, según en este tipo de

innovación sería:

a. Según su aplicación: Innovación de Proceso, puesto que la innovación viene

definido por un bien.

b. Según su grado de originalidad: Innovación Radical, pues antes no existía

ningún medio que diera enseñanza de esa forma, es un servicio

totalmente que no existía antes.

Dijimos que el cambio se refiere a hacer las cosas de manera diferente. La innovación

es una clase más especializada de cambio. La innovación es una nueva idea aplicada

para generar o mejorar un producto, proceso o servicio.


Debemos tener en cuenta entonces:

Todas las innovaciones implican el cambio

No todos los cambios necesariamente involucran nuevas ideas o llevan a

mejoras significativas.

Las innovaciones pueden variar desde pequeñas mejoras, tales como la extensión de

RJR Nabisco de su línea de producto Oreo para incluir las Oreos dobles y las galletas

cubiertas de chocolate, hasta los avances radicales como la librería Amazon.com en el

Internet.

Tenga en mente que mientras nuestros ejemplos son en su mayoría innovaciones de

productos, el concepto de innovación también abarca nuevas tecnologías de procesos

de producción, nuevas estructuras o sistemas administrativos y nuevas plantas o

programas relacionados con los miembros de las organizaciones.

Las variables estructurales han sido la fuente potencial más estudiada de innovación.

Una revisión amplia de la relación estructura-innovación lleva a las siguientes

conclusiones:


Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la

innovación. Debido a que tienen una menor diferenciación

vertical, formalización y centralización, las organizaciones

orgánicas facilitan la flexibilidad, la adaptación que hace

más fácil la adopción de innovaciones.

La posesión por largo tiempo de la gerencia está asociada

con la innovación. La posesión gerencial aparentemente

proporciona legitimidad y conocimiento de cómo realizar

tareas y obtener los resultados deseados.

La innovación se nutre donde hay recursos inactivos.

Tener una abundancia de recursos permite a una

organización comprar innovaciones, soportar el costo de

instituir innovaciones y absorber los fracasos.

La comunicación entre unidades es alta en las

organizaciones innovadoras. Estas organizaciones son

usuarios asiduos de comités, fuerzas de tarea, equipos

interfuncionales y otros mecanismos que facilitan la

interacción a lo largo de las líneas

departamentales

Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares. Estimulan la

experimentación. Recompensan tanto los éxitos como los fracasos. Celebran los

errores.


En Hewlett-Packard, por ejemplo, el director ejecutivo Lewis Platt ha construido

exitosamente una cultura corporativa que apoya a la gente que intenta cosas que no

funcionan.

El mismo Platt, protege a la gente que se hace vulnerable, temeroso

de que de otra manera se sofoque la cultura de asumir riesgos que

ha alentado entre sus gerentes. Desafortunadamente, en

demasiadas organizaciones la gente es recompensada por la ausencia de fracasos más

que por la presencia de éxitos. Tales culturas extinguen la toma de riesgos y la

innovación. La gente sugerirá e intentará nuevas ideas sólo donde sientan que tales

comportamientos no causarán sanciones. Los gerentes en organizaciones innovadoras

reconocen que los fracasos son un producto natural de aventurarse en lo desconocido.

Cuando Babe Ruth estableció su marca de home runs en una temporada, también fue

el líder de ponches. ¡Y se le recuerda por lo primero, no por lo segundo!

3.2. Proceso de generación de innovación

Dentro de la categoría de los recursos humanos, encontramos que las

organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitación y el desarrollo de

sus miembros para que se mantengan actualizados, ofrecen alta seguridad en el

trabajo, campeones de la idea para que así los empleados no teman ser despedidos

por cometer errores y alientan.

Individuos que toman una innovación y a los individuos a volverse campeones del

cambio. Una vez que una nueva idea se promueven de forma activa y entusiasta que

han desarrollado, los campeones de la idea la promueven de forma activa y

entusiasta, generan el apoyo, superan la resistencia, generan el apoyo, superan la

resistencia y se aseguran de que la innovación sea puesta en práctica.


3.3. Características de personalidad en común de las personas innovadoras

Extremadamente alta seguridad en ellos mismos,

Persistencia, energía y una tendencia a asumir riesgos.

Muestran características asociadas con el liderazgo transformacional;

inspiran y vigorizan a otros con su visión del potencial de una innovación

y a través de su fuerte convicción personal en su misión.

consiguen el compromiso de otros para apoyar su misión.

Tienen trabajos que proporcionan una considerable discrecionalidad en

la toma de decisiones.

Esta autonomía ayuda a introducir y poner en práctica innovaciones en las

organizaciones.

3.4. LAG (Brecha innovadora)

Determina el tiempo en que demora un competidor en poder copiar nuestra innovación.

Justamente crear estas brechas de innovación es lo que le da gran ventaja

competitiva a la Empresa; es por ello que se debe gestionar la innovación

intensamente dentro de la Organización como estrategia de mejora.


Curva de la innovación en donde hay cuatro puntos claves:

Desarrollo, fase inicial en el cuál se hace la puesta a punto del producto o servicio

innovador.

Crecimiento, Bienestar-Éxito

Madurez, la competencia empieza a desarrollar un similar al tuyo

Saturación, cuando ya la competencia te imitó

3.5. Factores de éxito en las innovaciones

Tema de trabajo:

No debe ser alejado de los temas

habituales de aula: al trabajar de

manera innovadora, lenguaje,

matemática, ciencias, historia no se

Tema de trabajo

La experiencia

La ayuda externa

Valoracion social

Colaboracion

Comunicación


abandona el currículum y por tanto no se hace perder tiempo a los alumnos.

La Experiencia

Debe despertar intereses a los profesores, es decir, aprender algo más:

(desarrollo docente), generando actitud positiva.

La Ayuda Externa

Permite aclarar dudas surgidas en la práctica. al haber experiencias similares

en desarrollo o ya desarrolladas da seguridad. no improvisación. existe alguien

a quien acudir.

Valoración Social

De alumnos, padres y apoderados, dirección, colegas. genera beneficio social y

personal junto con la recompensa social.

Colaboración

General del centro, disponibilidad de espacios adecuados horarios de uso, no

competencia por recursos.

Comunicación

Multicanal, además de entre los miembros implicados es importante dar a

conocer la experiencia y sus resultados a toda la comunidad. La publicación de

los proyectos y de su evaluación tiene un fuerte impacto en el cambio

educativo.


3.6. Barreras en la innovación

• ESTRATEGIAS CONSCIENTES:

Basadas en los métodos tradicionales

• CULTURA ORGANIZACIONAL:

Se crean roles, clases, hay choques culturales en la empresa, desarrolla la

filosófica, al crear cultura creas una plataforma que va a soportar todo

• ORIENTACION AL CORTO PLAZO:

Que considera todo lo que sea inversión como gasto sin analizar el beneficio

que podrían traer las innovaciones.

• LIMITACIÓN DE LA CREATIVIDAD:

Que se cierra ciegamente a cualquier innovación.

• SIMPLISMO:

Que se nota sólo por hacer lo que se ve obvio, sólo siendo imitadores.

Siendo servidor del modelo cuando el modelo debe servirnos a nosotros.

• RIGIDEZ EN LA CULTURA CORPORATIVA:

Cuya consigna es hacer sin pensar, y no dejar tiempo libre para reflexionar

lo que se hace.

ESTRATEGIAS

CONSCIENTES

CULTURA

ORGANIZACIONAL ORIENTACION AL

CORTO PLAZO

LIMITACIÓN DE LA

CREATIVIDAD SIMPLISMO RIGIDEZ EN LA

CULTURA

CORPORATIVA


Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de innovaciones, especialmente las que

tienen éxito, son resultado de una intensa y conciente búsqueda de oportunidades

para la innovación.

Raramente la innovación proviene de destellos de inspiración, esto no quiere decir que

no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero éxito son

producto de un análisis frío de las oportunidades que se presentan para poder innovar.

3.7. Oportunidades para innovar

Según Peter Drucker Drucker, existen oportunidades para innovar en la

Empresa, y son clasificadas en 7 factores, los cuales son:

3.7.1. Oportunidades dentro de la Empresa

Lo inesperado ocurre.

Esta oportunidad está ligada a los cambios que se dan repentinamente

dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios

de alimentación, de situación económica, etc. también la redefinición de

productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor

a productos que lo han perdido.

Incongruencias.

La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es

cuestión de observar. A veces los productos que han sido diseñados para

un fin no tienen el éxito esperado, una redefinición del producto o vacíos

en el mercado pueden hacer la diferencia.


Necesidades del proceso.

Cuando los procesos de producción necesitan adaptarse se obtiene una

innovación. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos

tienden a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones

del equipo y del proceso, ya sea para hacer más eficiente o producir más

volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones

tecnológicas.

3.7.2. Oportunidades fuera de la empresa

Cambios en la industria y el mercado.

La oportunidad más obvia de todas. Los cambios producen grandes

oportunidades para innovar. Está ligada a las nuevas tendencias de los

consumidores y las nuevas corrientes ideológicas que surgen en el

entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones

sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el

microondas, además de innovaciones en gestión de procesos como la

producción más limpia y el ecodiseño.

Cambios demográficos.

Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografía importa

pero siempre han creído que cambia despacio, pero en este siglo las cosas

no son así. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio

de número de personas y su distribución por edad, ocupación, educación y

localización geográfica. La mayoría de la población en los países

latinoamericanos está compuesta por jóvenes. Esto quiere decir que un

bien o servicio diseñado para esta población y que sea aceptado es una


innovación social exitosa. En los últimos años se han venido mostrando

tendencias por ciertos productos, más que todo aquellos que son

promocionados por personajes notables del deporte o del mundo

artístico.

Cambios en la percepción.

Aquí entra en juego aquel juego psicológico de ver el vaso medio lleno

medio vacío. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos

medio llenos puede abrir una gran oportunidad para innovar.

Nuevo conocimiento.

En el siglo XXI los cambios tecnológicos se estás dando a pasos

agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del

conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que

va más allá de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores

oportunidades para innovar.



1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe descargar

y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o

«Comunicaciones»


recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que esta

publicado en el apartado Información/Documentación


Semana Nº 8: Modelo de cambios integrados

1. Definiciones de proceso integrado en las empresas

El término integral significa incluir, reunir, relacionar. El modelo integral es un

ramo general para procesos de desarrollo, cambio y transformación. Hay multíples

intentos en todo el mundo de aplicarlo al campo de los negocios.

El modelo integral es una gran ayuda para ver la vinculación entre utopías y proyectos

concretos, entre las fuerzas universales de la vida, la visión organizacional y la

práctica en empresas.

Debemos tener en cuentas dos aspectos:

Las Empresas en un sentido amplio son organismos sociales con estructuras de

relaciones, por ejemplo , grandes, pequeñas y medianas empresas, empresas

familiares, los agrupaciones de empresarios, asociaciones, redes y

movimientos. Tambien la familia es uns pequena empresa. Todos formamos

parte de una empresa, sea como jefe, trabajador, empleado o como miembro

de una familia.

Con el tiempo cambia el concepto de que sea una empresa pero algo

fundamental es el grupo de personas que la conforman. Cada persona con sus

ideas, necesidades, capacidades y potenciales, que forman la base humana de la

empresa.

Lo bueno es, este futuro ya comenzó!

Una visión organizacional significa detectar un futuro posible. Esta

visión posibilita una orientación de la empresa hacia el futuro y abre

espacios para el flujo de energías por toda la organización.


De allí es mucho más facil de crear la finalidad y la filosofía de la empresa, la

estrategia organizacional y la práctica operacional con sus procesos de trabajo, las

capacidades necesarias de las personas y las actividades concretas.

1.1. Fundamentos de los procesos integrales

1. La integración del pasado:

2. El análisis de la actualidad:

Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, crear

consciencia para las fortalezas más importantes.

3. Potenciales del Futuro:

Crear consciencia para las tendencias en el mercado y encontrar los

potenciales claves para el futuro de la empresa.

4. Visión:

Acercarse al momento y crear la visión común, llenarla con

energía y desarrollar la base para definir la finalidad y la

filosofía de la empresa.

¿De dónde venimos?

¿Qué es nuestra

historia?

¿Qué principios y valores

son importantes para

nosotros?

¿Qué exitos y

fracasos teníamos?


5. Medidas prácticas:

Elaborar las medidas claves con su plan operativo en cada area prioritaria.

Realizar medidas inmediatas para empezar ya.

2. Componentes de ejecución del proceso integral

Para que un proceso integral, como un proyecto, un trabajo, una actividad o

nuestro juego favorito, pueda ser ejecutado de manera iterativa es necesario que

existan un conjunto de componentes básicos que guían su ejecución.

La existencia de estos componentes básicos permite que un proceso sea ejecutado de

forma homogénea en cualquier lugar y por cualquier grupo de personas. A estos

componentes los llamamos componentes de ejecución.

Los componentes de ejecución de un proceso son:

Todos los procesos, actividades o tareas reiterativas, que realizamos los seres

humanos, tienen estos componentes, pero posiblemente nunca nos preocupamos de

conocer su existencia y peor aún saber si se encuentran adecuadamente integrados.

El objetivo Los terminos Las reglas

Los métodos Las

herramientas Las personas


Sin embargo, para el desarrollo formal de grandes proyectos o complejas actividades,

de cuya correcta ejecución depende nuestro éxito laboral o profesional, es

importante conocer adecuadamente estos componentes y como se integran.

2.1. El Objetivo

El objetivo, es el primer y más importante componente de un proceso.

El objetivo es nuestra meta, es lo que perseguimos, es lo que deseamos, es el fin por

el cual trabajamos o nos divertimos. Es

aquello que si se alcanza o no, determina

nuestro grado de satisfacción.

El objetivo debe ser común para todas las

personas que ejecutan el proceso y

extremadamente claro para todos, de manera que no se tenga dudas al momento de

lograrlo. Por ello, en procesos complejos, el conocer un objetivo debería incluir el

conocimiento detallado de su alcance.

Un proceso no debería iniciarse si no existe un objetivo, si el objetivo que se persigue

no es claro para todos los participantes o si la existencia de múltiples entendimientos

impide la focalización del objetivo.

Seguramente, podemos pensar que siempre será mejor tener más metas que alcanzar,

que no tener ninguna. Puede ser, pero no es la mejor forma de empezar, debemos

enfocarnos.


2.2. Los Términos

Los términos o glosario de términos son textos que exponen con claridad,

exactitud y de manera unívoca los vocablos, las expresiones o las palabras utilizados

en un ámbito o zona de validez.

Los términos por tanto ayudan a establecer un conocimiento

uniforme y una compresión homogénea de los vocablos, las

expresiones o las palabras usados en el contexto, la disciplina o

el ámbito de ejecución de un proceso.

Existen términos que tienen significado diferente de un país a otro,

existen términos que tiene un significado diferente de una ciudad a

otra, existen términos que tienen significado en un idioma y en otro no, existen

términos que utilizados en un momento inadecuado puede causar problemas de

comunicación en una negociación, el desconocimiento de un término por parte de una

persona podría indicar su conocimiento parcial o total acerca de un tema.

Por ello, los términos existen y sientan las bases para el conocimiento homogéneo y la

deliberación de las partes acerca de un tema.

El glosario de términos para un proceso, es tan importante como el diccionario para un

idioma; nos da una compresión única y homogénea de cada palabra o concepto de un

ámbito o dominio de proceso.

Los términos definidos de manera inicial en un proceso, reduce el espacio a la

interpretación y otorga argumentos más claros y homogéneos a las deliberaciones.


Lo que es un término

Es la definición de un vocablo

Es la definición de una expresión

Es la definición de una palabra

2.3. Las Reglas

Las reglas son las leyes, las normas, los reglamentos, las

políticas o las restricciones que debemos respetar cuando

ejecutamos un proceso.

Las reglas existen porque los seres humanos crean

constantemente condiciones de poder, condiciones

de juego o, como a veces las llaman, condiciones de

convivencia. Si fuera usted el único ser en este

mundo, entonces simplemente, no existirían las reglas.

Así que, quiera o no, necesitamos de las reglas para vivir,

competir o coexistir en un mundo humano y compartido.

Las reglas son todo aquello que nos dice que podemos hacer y que no podemos hacer

durante la ejecución del proceso. Las reglas enmarcan nuestras acciones en base a los

límites que nos imponen el poder, la autoridad, el derechos de otros y muchas veces

nosotros mismos. De manera, que antes de la ejecución de un proceso debemos

conocer bastante bien las reglas.

Cuando un proceso no tiene las reglas claras, o no se encuentran bien definidas, su

ejecución provoca dudas o es sujeta de manipulación e interpretaciones.


Al momento de analizar un proceso, se debe seguir los siguientes consejos con las

reglas:

Analice bien sus reglas, no olvide que la función principal de la regla es regular

el proceso, por tanto debe permitir alcanzar fácilmente el objetivo, no

confundirlo.

Un conjunto de reglas bien definidas permiten alcanzar el objetivo del proceso

de una manera sencilla y clara. Sin embargo, tenga cuidado de los procesos

humanos saturados de reglas. Este tipo de procesos limitan tanto la acción de

los participantes, que limitan su libertad, su imaginación, su creatividad, su

habilidad, su capacidad de innovación

Si en un proceso, a través de las reglas, se limita la acción humana, este

proceso se convierte en un algoritmo y está listo para robotizarse; o lo que es

peor aún, está listo para esclavizar o esclavizarte.

Lo que es una regla

Es una condición

Es una restricción

Es un límite

Es una prohibición

Es un compromiso

Es un marco legal


2.4. Los Métodos

Los métodos o procedimientos son actividades o tareas probadas que realizan

una persona o conjunto de personas para alcanzar el objetivo.

A veces estas actividades o tareas se describen con un alto grado de detalle, con un

orden establecido, con una secuencia e incluso, en muchas ocasiones, con un

rol o responsabilidad de quien la ejecuta.

Los métodos o procedimientos humanos, sin embargo, no son únicos y varían

de acuerdo a las personas que los conciben y que los ejecutan; por ello son

variables, adaptables y sobre todo mejorables.

A diferencia de las reglas, los métodos o procedimientos, es un componente de

los procesos humanos que puede cambiar constantemente durante la ejecución de un

proceso.

La experiencia, la imaginación, la creatividad, la habilidad e incluso la sagacidad o la

intuición, son algunas de las características humanas que permiten a los procesos

humanos, a diferencia de los procesos robotizados, ser ejecutados de forma

diferente cumpliendo las reglas impuestas.

Acerca de los métodos usados; no sabremos acerca de su eficiencia y su efectividad

hasta que los probemos unidos o integrados a los otros componentes de ejecución.

Lo que es un método

Es un camino alternativo

Es una forma de hacer

Es una receta

Es una buena práctica

Es un conjunto de actividades


Cuando el objetivo y las reglas cambian, los métodos deben ser revisados y muchas

veces también cambian.

2.5. Las Herramientas

Las herramientas son todo aquello que nos permite reducir el esfuerzo o el

tiempo invertido para alcanzar el objetivo.

Las herramientas en los procesos humanos, al igual que los métodos, varían, se

adaptan y se mejoran constantemente. Unas herramientas que son buenas para unas

personas, no son buenas para otras; de nuevo dependen de las características y

habilidades de la persona o personas que las usan.

Tenga especial cuidado en escoger sus herramientas, el mayor problema del mundo

actual, es que las herramientas son hechas para reducir el esfuerzo o el tiempo en

ejecutar un método y no para alcanzar el objetivo.

Las herramientas mejoran con el tiempo y la experiencia, así que no hay que temer

empezar con herramientas simples o preocuparnos si no existen.

Con seguridad habrá muchas personas que puedan desarrollar sus habilidades

apoyándose en herramientas simples. Pero otras, con capacidades distintas, pensarán

y usarán otras alternativas al igual de lo que sucede con los métodos.

La idea, de las herramientas, es que ayuden a los participantes a reducir el esfuerzo,

reducir tiempos o aumentar el rendimiento. Sin embargo no olvide que hacer algo más

rápido y con menor esfuerzo trae consigo un costo y muchas veces es un costo

financiero.

Las personas, como advertimos en secciones anteriores, son creativas, únicas y

diferentes. El imponer herramientas que impliquen la robotización de actividades

limita precisamente las características de inteligencia de los seres humanos.


Lo que es una herramienta

Es una ayuda

Es un apoyo

Es un soporte

2.6. Las Personas

Las personas es el componente que hace posible o no conseguir el objetivo. Su

grado de participación hace que un proceso se convierta en humano o no.

Cuando necesitamos a las personas en la ejecución de un proceso, estamos diciendo

intrínsecamente que necesitamos inteligencia, una inteligencia capaz de integrar

todos los otros elementos para alcanzar de manera única el objetivo que deseamos.

Pero no son cualquier tipo de personas las que se necesita en un proceso, lo que se

necesita en un procesos son personas con características adecuadas y

complementarias para alcanzar el objetivo.

Las características básicas que se trata de integrar son:


La motivación empuja al espíritu, nos da constancia, fortalece nuestra dedicación y

aumenta el deseo en alcanzar las metas. Marca la diferencia entre el éxito y el

fracaso.

Cuando seleccione las personas, revise su objetivo e integre su equipo. Cada tipo de

proceso tiene su tipo de personas, escoja las adecuadas para cada caso.

Definir adecuadamente el perfil de los compañeros que deseamos que participen en el

proceso y seleccionarlos, es una tarea compleja y crítica para el éxito de un proceso.

Las personas finalmente son responsables por sus actos y los actos compartidos de su

grupo, por ello son los responsables del éxito o el fracaso de la ejecución de un

proceso.

Conocimiento

Habilidad

Experiencia

Motivación


Pero saber escoger el tipo y el número de compañeros para disfrutar de su juego

favorito o emprender un reto de trabajo es uno de los más complejos desafíos que se

debe asumir para alcanzar su objetivo.

Lo que es una persona en el equipo

Es alguien que desea el objetivo

Es alguien en quien confiar

Es alguien con responsabilidad

Es alguien con criterio

3. Entes de poder

Cuando ejecutamos procesos humanos de forma aislada, es decir todos aquellos

que los haríamos en una isla desierta, los entes de poder no existen, no aparecen o

simplemente no importan.

Pero, no vivimos en una isla desierta. De manera que, la ejecución de los procesos

humanos además de depender del conocimiento adecuado los componentes de

ejecución, depende de la acción de entes con la capacidad de definir, controlar o

alterar dichos componentes. A estos entes los llamaremos, entes de poder.

En cualquier proceso en el que existe interrelación humana, podemos encontrar o

reconocer entes de poder con la facultad de alterar la ejecución de un proceso. Por

ello, se necesita identificarlos y considerarlos permanentemente a estos entes: sus

acciones y sus decisiones.

En un proceso, en donde existen relaciones humanas, los entes de poder son:


Así es, estos son los entes de poder, aquellos que cuando los ejercemos, nos

encantan, y cuando no, los soportamos. Existen y son necesarios, por ello como una

buena práctica de trabajo se debe revisar su existencia y su grado de poder

cuando ejecutamos cualquier proceso.

3.1. El Ente Rector

El ente rector es la autoridad o autoridades, externas o internas a un proceso,

con la capacidad de cambiar uno o varios componentes del proceso, pero

principalmente:

Conocer cuál es el ente o entes rectores de un proceso, nos permite consultar,

indagar y establecer adecuadamente el objetivo, los términos del ámbito de ejecución

y las reglas que debemos seguir, pues normalmente, son los entes rectores los que los

imponen.

Al contrario, si usted es un ente rector o parte de los entes rectores, no se olvide de

definir adecuadamente el objetivo, los términos de trabajo y las reglas que impone.

EL ENTE RECTOR

EL ENTE DE CONTROL

EL ENTE GESTOR

El objetivo

Los términos

Las reglas


3.2. El Ente de Control

El ente de control es la autoridad o autoridades, externas o internas a un proceso,

con la capacidad de vigilar, medir, calificar, alertar y/o sancionar la ejecución de un

proceso.

El ente de control, es el organismo de un proceso que conociendo perfectamente el

objetivo y los términos de su aplicación:

Al igual que el ente rector, nunca debemos olvidar el conocer cuál es el ente o entes

de control de un proceso, y lo más importante cómo es su forma de controlar un

proceso.

Vigila el cumplimiento

de las reglas

Mide la ejecución del

proceso

Califica la ejecución

del proceso

Alerta acerca de inconsistencias o problemas

Sanciona en caso de

incumplimientos


El control requiere de mecanismos de apoyo para vigilar, medir, calificar, alertar y/o

sancionar la ejecución de un proceso, estos mecanismos por tanto añaden actividades

a la ejecución normal de un proceso. Por ello recuerde reconocer perfectamente a su

ente de control y la forma en que este ejecuta sus actividades.

Este simple trabajo le ayudará a considerar, si existen, actividades adicionales que

debe ejecutar durante un control y así disminuir, si es posible, el tiempo y el costo

que involucra su inclusión en la gestión de un proceso

3.3. El Ente Gestor

El ente gestor es la autoridad o autoridades, externas o internas a un proceso,

con la capacidad de cambiar la forma de ejecución del proceso.

El ente gestor, es el organismo de un proceso que conociendo perfectamente el

objetivo, los términos de su aplicación y las reglas a cumplir:


Bueno o malo existe, es el jefe, el coordinador, el director que lo imponemos o nos lo

imponen.

4. Cambios integrales en las empresas

De:

Sistemas cerrados

Orientación materialista

Poder centralizado

Motivación extrínseca

Actitudes negativas hacia la gente

Enfocado a las necesidades de la

organización

Disciplina impuesta

Papel gerencial autoritario

A:

Sistemas abiertos

Orientación humana

Poder distribuido

Motivación intrínseca

Actitudes positivas hacia la gente

Enfoque equilibrado en las

necesidades del empleado y de la

organización

Autodisciplina

Papel gerencial del liderazgo y apoyo

del equipo

Propone

estrategias de

trabajo

Asume riesgos

Define el camino

Planifica las

actividades

Incentiva a los

participantes Controla a los

participante

Propone cambios Decide

alternativas

Se enfoca en la

efectividad

Mide la

eficiencia




descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o

«Comunicaciones»


recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que esta

publicado en el apartado Información/Documentación


En la empresa “Innovaciones Unidas” lanzaron al mercado una nueva línea de

ascensores “parlantes” cuya innovación consistía en ser un equipo inteligente

que permite al cliente recibir instrucciones oralmente al momento de

utilizarlos, como por ejemplo, señalar el piso en que se encuentra, paradas,

accesos, control de puertas y, en caso de emergencia, pequeñas instrucciones

para permitir la maniobrabilidad del equipo por parte del usuario, entre otra

información.

El Departamento de Ventas se encontró con la dificultad de aumentar sus

ventas de estos equipos “parlantes” ya que las instrucciones de funcionamiento

y el funcionamiento como tal venían en Coreano por ser su idioma natal, y en

Inglés, por ser idioma universal y la mayoría de sus compradores son usuarios

de habla hispana que representan el 75% de sus ventas en el cono sur.

Además, las proyecciones para los próximos cinco años, tienen que ver con la

expansión a centro América y España.

La casa matriz en Corea se puso en contacto con su filial en Perú para que

consiguiera grabar en español las frases requeridas. El gerente general, señor

Luis Gómez, llamó a su despacho a la señorita Úrsula Pérez, una secretaria que

lleva cinco años en la empresa y se destaca por tener un buen manejo del

lenguaje y excelente dicción. A criterio del Gerente, es la persona indicada

para este trabajo, así que procede a explicarle brevemente la situación y le

solicita que grave algunos números como prueba para enviarlos a la fábrica.

Al día siguiente el señor Gómez informó a la señorita Pérez que su voz había

sido elegida para grabar el set de “frases sueltas” que serían incluidas en

todos los ascensores “parlantes”, lo cual les permitiría superar la dificultad

presentada con el idioma a la vez de ingresar con fuerza en nuevos mercados.

La señorita Valenzuela, cumplió con este nuevo trabajo sin consultar por

alguna retribución económica para realizarlo, aunque siempre escuchó al

gerente general manifestar lo costoso que hubiera resultado hacer esa

grabación en un estudio de audio. El trabajo fue terminado y entregado en los

plazos impuestos por la fábrica y los ascensores comenzaron a llegar a Chile en

español, para el deleite de sus usuarios y beneficio económico de la empresa.

DILEMA ÉTICO


La pregunta es ¿Se debió reconocer el trabajo de la Señorita Pérez dado

que tuvo iniciativa al ayudar al proyecto y generar en ella una mayor

identificación con la Empresa para influir un cambio positivo en todos los

trabajadores; o dado que no pidió nada dejarlo así para que la Empresa

ahorre dinero?

CONOCIMIENTO:

1. Según Maslow, en su escala de necesidades, Aquella necesidad que implica dejar

huella y trascender es:

a. Social

b. Fisiológica

c. Realización

d. Estima

e. Seguridad

COMPRENSION:

2. Cuál de estas no es una causa del comportamiento individual en la Organización:

a. Edad

b. Estado civil

c. Género

d. Antigüedad

e. Clase económica

REFLEXIÓN

AUTO EVALUACIÓN


APLICACIÓN:

3. Cuando se debe gestionar los procesos, es imprescindible que antes de hacer

cualquier cosa, se establezca y difunda en todos los colaboradores la misión visión y

valores.

a. Verdadero

b. Falso

ANALISIS:

4. Indicar cuál debe ser el orden de los 4 pasos para generar LAG o brecha

innovadora

a. Desarrollo, madurez, crecimiento, saturación

b. Crecimiento, madurez, saturación, desarrollo

c. Madurez, crecimiento, saturación desarrollo

d. Desarrollo, crecimiento, madurez, saturación

e. Desarrollo, crecimiento, saturación, madurez

SINTESIS:

5. Un conjunto de reglas bien definidas permiten alcanzar el objetivo del

proceso de una manera sencilla y clara; sin embargo, las reglas en

demasía limitan tanto la acción de los participantes, que limitan su

libertad, su imaginación, su creatividad, su habilidad, su capacidad de

innovación a. Verdadero

b. Falso

EVALUACION:

6. La Innovación _______________ son mejoras que se realizan sobre un

producto, servicio o método existente.

a. Incremental

b. Radical

c. De proceso

d. De producto


Tabla de resultados de la Autoevaluación

Pregunta Respuesta

1 c. Realización

2 d. Clase económica

3 Verdadero

4 d. Desarrollo, crecimiento, madurez, saturación

5 Verdadero

6 b. Radical


GLOSARIO DE TÉRMINOS

1. Autoestima

Valoración generalmente positiva de uno mismo. Opinión emocional que los

individuos tienen de sí mismos y que supera en sus causas la racionalización y la

lógica. Sentimiento valorativo de nuestro conjunto de rasgos corporales,

mentales y espirituales.

2. BPM

Business Process Management. Conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas,

métodos y disciplinas de gestión concebidas para diseñar y ejecutar la

automatización de procesos empresariales

3. Cambio radical

Proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro

estado, y se produce de forma total.

4. Comportamiento humano

Forma de proceder de las personas u organismos frente a los estímulos y en

relación con el entorno. Existen distintos modos de comportamiento, de acuerdo

a las circunstancias en cuestión

5. Comportamiento individual

Cómo una persona percibe la realidad en base a sus necesidades y deseos que lo

diferencian de otra.

6. Entes de Poder

En cualquier proceso en el que existe interrelación humana, podemos encontrar

o reconocer entes de poder con la facultad de alterar la ejecución de un

proceso


7. Herzberg, Frederick

Renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en

la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su

teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.

8. Gestión del Cambio

Las organizaciones realizan ajustes en términos del capital humano,

reenfocando, capacitando e integrando nuevos recursos que cumplan con las

competencias requeridas para manejar, administrar y dominar dicha tecnología,

acorde también con las nuevas necesidades de la organización ante un mercado

global y exigente.

9. Innovación

Cambio generado en la Organización que tiene un impacto positivo en la misma.

Nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada

cuestión, actividad o negocio, con la intención de ser útiles para el incremento

de la productividad.

10. Maslow, Abraham

Psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales

exponentes de la psicología humanista, creador de la escala de necesidades.

11. Métodos

Los métodos o procedimientos son actividades o tareas probadas que realizan

una persona o conjunto de personas para alcanzar el objetivo.

12. Motivación

Impulsos de un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su

conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. Voluntad que

estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas.

13. Motivación intrínseca

Cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla sin

que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo. Nace de su propio ser y

motivaciones.


14. Motivación extrínseca

Cuando lo que atrae no es la acción que se realiza, sino lo que se recibe a cambio

del trabajo realizado. Es ejercido por medio de un tercero a la persona.

15. Proceso

Diversas actividades vinculadas de forma lógica que se llevan a cabo a fin de

obtener un resultado de negocio concreto.

16. Reglas

Son las leyes, las normas, los reglamentos, las políticas o las restricciones que

debemos respetar cuando ejecutamos un proceso.


REFERENCIAS

Beer, Mike.(2003). Gestionar el Cambio y la Transición. Harvard Business

Essentials, Ediciones Deusto, Barcelona

Kirkpatrick, D.L. (2001) Managing Change Effectely, Butterworth Heirnemann,

Boston

Senge, Peter (2000). La danza del cambio: Más allá de la Quinta Disciplina.

Cómo crear organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial Granica, Madrid

Stuart, Barnes (2002). Sistemas de Gestión del Conocimiento. Thomson

Editores, Madrid

Blejmar, B. (2005). Gestionar es hacer que las cosas sucedan., Editorial

Novedades Educativas. Buenos Aires

Borman, L. y Deal, T. Organización y liderazgo, México, Ed. Addison Wesley.

1991.

Gvirtz, S. y Podestá, M. E. (2007). Mejorar la gestión directiva en la escuela.

Editorial Granica. Buenos Aires

Kourilsky, F. (2005) Coaching. Cambio en las organizaciones, Madrid, Editorial

Pirámide.

REFERENCIAS

escuela de administración y recursos humanos

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