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LA PLANEACION ESTRATEGICA, ACCIONES QUE INDUCEN AL FRACASO

RAFAEL MAURICIO RUEDA CALAAdministrador de empresas, Universidad Autónoma de Bucaramanga UNAB,

Magíster en Administración de Empresas, Universidad Santo Tomas de Bucaramanga.

RESUMEN:

El presente artículo presenta una visión de los principales aspectos que inducen a errores en que las organizaciones caen, al momento de implementar su modelo de Planeación Estratégica.

SUMMARY

This article present the principal causes that induce to errors in where the organization fall, when implement the model of strategic planning.

PALABRAS CLAVES

Planeación EstratégicaActividades de negocioActividades de futuroMisiónVisiónDataMonitoreoSeguimientoIndicadores de GestiónFacilitador o ConsultorFalta de GerenciaFalta de Enlace para alineamiento de AfiliaciónFalta de Enlace para alineamiento de LogroFalta de estipulación de dataFalta de Indicadores de Medición

KEY WORDS

Strategic Planning Business activities Future activities

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Mission Vision It dates Monitored Pursuit Indicators of Administration Facilitator or Consultant Lack of Management It lacks of Connection for alignment of AffiliationIt lacks of Connection for alignment of Achievement Stipulation lack of it dates It lacks of Indicators of Mensuration

INTRODUCCION

Gran cantidad de organizaciones colombianas en su que hacer diario, están aplicando diversos modelos administrativos fundamentados en teorías diseñadas y planteadas en otros lugares del mundo, dentro de un entorno que varia en su totalidad al nuestro en lo económico, cultural y social. Muchos empresarios aplican estos modelos por moda y no son concientes del trasfondo del significado de la planeación empresarial, (planear no significa elaborar planes, es cambiar de mentalidad) y de la adecuación y flexibilización que debe tener la organización, para adaptarse eficazmente al entorno cambiante al es sometida no solo por la misma evolución del cliente y sino por la economía global.

Es así, que empresas de diferentes tamaños y sectores disímiles, han ingresado al complejo esquema de tomar decisiones hoy que afectan el futuro organizacional, complejidad que aminora un adecuado proceso de planeación estratégica y que permite poner a la organización, dependiendo de su implementación al nivel de empresas de clase mundial.

Quizás, el no entender la importancia real de la planeación estratégica, ha llevado a muchas organizaciones a iniciar procesos que no generan los resultados esperados, pues los errores cometidos van desde un gerenciamiento no adecuado del plan, la no comprensión de la misión y los valores, una visión no motivadora y unas estrategias no coherentes con los objetivos organizacionales, además del poco o nulo seguimiento en su etapa de ejecución y ajuste.

¿POR QUÉ FALLA LA PLANEACION ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS?

El plan estratégico es un documento vivo que describe el alcance y propósito organizacional de una empresa y falla por que este nunca se utilizo como soporte principal para gerenciar el negocio y su vida como documento, se limito para

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engrosar y adornar los anaqueles de la biblioteca empresarial. Las sesiones, simulaciones, análisis y el filosofar la organización que llevaron al proceso de planeamiento estratégico y lo invertido en el, queda para el alarde directivo y desfavorece el desempeño futuro organizacional, que se somete a la improvisación y a la coherencia estratégica del mercado.

Si analizamos las razones por las que fallan los planes estratégicos, encontramos infinidad de características que inducen a este tipo situación; en mi labor como consultor, he observado que repetitivamente cinco de ellas son las que contribuyen en mayor cuantía al fracaso del proceso.

Gerencia estática: la gerencia se dedica al día a día y no coordina su gestión con objetivos estratégicos, esto hace que las estrategias implementadas sean insuficientes o en su defecto mal entendidas por el mercado.

Falta de alineamiento de Afiliación: los Valores organizacionales y La Misión no son claros y muchos menos son concretos y su nivel de enlace organizacional es débil.

Falta de enfoque al Logro: la Visión y las Estrategias son vagas y ambiguas y coordinan en el que hacer empresarial.

Falta de registro histórico: carencia de registro de fechas relevantes cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan que faciliten procesos de medición.

Falta de Indicadores de Medición: ausencia de seguimiento y evaluación periódica ala ejecución que permita el mejoramiento del proceso de planificación y de logro de resultados.

Gerencia Estática.

Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, las personas se encuentran con cantidad de dificultades para lograr el balance de los recursos para ejecutar actividades urgentes y las actividades importantes. Por cuando el no ejecutar las actividades urgentes generan problemáticas más inmediatas, la tendencia de la mayoría de los gerentes, es enfocar los recursos y sus esfuerzos en aquellas actividades que son urgentes. El empresario colombiano es de resultados en el corto plazo y exige resultados inmediatos, sin importar la mayoría de las veces la sostenibilidad de la organización en el tiempo.

Recordemos aquello de “Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difícil mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”. Este chiste no nació porque es simpático, nació porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situación. Cuando el jefe se reúne con ellos y les pregunta porqué tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que más se oye es: “No he tenido tiempo” o “El día a día no me lo permite”.

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Esta problemática de no poder separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores razones para la frustración del empleado. Desde su punto de vista, esos objetivos estratégicos solo agregan más carga laboral a la que ya los agobia. ¿Cómo puede esperarse por parte de ellos, gestión en nuevos proyectos cuando ni siquiera hay suficientes horas en el día para hacer su que hacer diario?

Hasta que este aspecto no sea resuelto, encontraremos escasas posibilidades de enfoque en los objetivos primordiales del plan estratégico organizacional. El negocio seguirá siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo las urgencias del día a día.

Para solucionar esta problemática, la gerencia y los miembros de la organización necesitan emprender de la mano un proceso de definición de los elementos esenciales del trabajo en cada una de las áreas de cada departamento, al igual que trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los elementos esenciales del trabajo de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente los recursos deberían asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso.

Esto significa tomar decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe consumir el 100% del tiempo del trabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en áreas críticas del crecimiento organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.

Lack of Management.

When the daily work is not separated from the important plans, people have many difficulties to balance the resources between the urgent activities and the important ones. For when not to carry out the urgent activities causes the most immediate pain, the tendency is to focus the resources in those activities that are urgent.

Let us remember that of If we are of crocodiles until the nape, it is very difficult to stay focused in the primordial objective that is to empty the marsh". This joke was not born because it is nice, he/she was born because all and each one of people that work has experienced this situation. When the boss meets with them and he asks them such reason or which objectives have not been achieved, the answer that more it is heard it is: "I have not had time or The day by day doesn't allow it to me."

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This inability to separate the daily work of the important objectives is one of the biggest reasons for the worker's frustration. From their point of view, those alone important objectives add more work to the one than it already burdens them. How can it be expected from them that you/they work in new things when there are not even enough hours in the day to make their normal work?

Until this aspect is not resolved, there are scarce possibilities that we focus ourselves in the primordial objectives of our plan. The business will continue being managed in a form it reactivates, in general assisting urgencies one after another.

To solve this dilemma, the management and the workers need to work together to define the essential elements of the work of each department, or of the responsibility of each group. Subsequently the resources should be assigned in way of supporting those activities in process.

This means to make decisions about those activities that won't be leaning. Not to remove of the plate those things that we won't eat up it can take to a disaster you dilute below. An appropriate balance of the resources should not consume 100% of the worker's time. At least of the 5 to 10% of the time of people should not be committed. These non committed resources can be invested then in critical areas of the organizational growth, or of projects of continuous improvement.

Falta de Enlace para alineamiento de Afiliación.

La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día de aquellas actividades esenciales es desarrollar una Misión efectiva. La Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la llaman Propósito.

La Misión identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o unidades de negocio dentro de la empresa también pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben alinearse con la Misión de la compañía. Cuando la gente sabe porqué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la organización como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión.

Una Misión efectiva se enfoca en mercados y clientes, no en productos y servicios. Ella debe ser específica, alcanzable y motivadora. La forma más sencilla de Misión es “El Satisfacer las necesidades De los clientes Mediante….”.

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La parte “El” y “De” de la Misión describen el tipo de negocio en que está la empresa. La parte “Mediante” describe las estrategias claves que son implementadas para lograr los objetivos del negocio.

Evite complicar su Misión con calificativos, valores, mediciones, y otras “Odas a la Bandera”. Mantenga su Misión sencilla para que la gente pueda recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallo a continuación para una empresa eléctrica ficticia:

Ejemplo Empresa Eléctrica Ficticia 1:

“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su inversión.”

Ejemplo Empresa Eléctrica Ficticia 2:

“Nuestra Misión en mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales de Bucaramanga y su área metropolitana, proveyéndoles energía eléctrica sin interrupciones” .

Ahora pregunto:

¿Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada?

¿Cuál de ellas manifiesta un verdadero enfoque en el cliente?

¿Cuál de ellas identifica quien y qué es lo más importante?

El secreto de una Misión efectiva es mantenerla sencilla y enfocada en cómo el cliente va a beneficiarse de sus productos y servicios. Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la organización. Si el despliegue es efectivo, todos y cada uno pueden describir como su trabajo encaja y apoya la Misión de la compañía.

También deberá desarrollarse mediciones de desempeño en cada nivel desplegado. Deberíamos recolectar data para establecer un desempeño típico o normal. Una vez que hemos identificado el desempeño normal, la Gerencia puede establecer linderos para las actividades.

Estos radios de acción permiten que los procesos puedan ser casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos trabajadores. Mientras el desempeño se mantenga dentro de los linderos esperados, la Gerencia puede tener confianza en

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que el desempeño es normal, y de esta forma puede concentrarse en los objetivos más esenciales del Plan Estratégico.

It lacks of Connection for alignment of Affiliation.

The best form of separating day by day in effective form the activities of the of those essential activities is to develop an effective Mission. The Mission describes the reason of being of the company, some also call it Purpose.

The Mission identifies the clients and those fundamental necessities that the company is covering them. The different internal departments or business units inside the company can also lean on in their own missions; but all they should join with the Mission of the company. When people know reason they are making that she makes and of what you/he/she forms you/he/she supports to the organization like an everything, you/he/she is that they are motivated and they are able to act independent and creatively to complete the Mission.

An effective Mission is focused in markets and clients, not in products and services. She should be specific, to reach and motivational. The simplest form in Mission is Satisfying the necessities Of the clients By means of…".

The part The and of the Mission they describe the business type in that the company is. The part By means of it describes the key strategies that are implemented to achieve the objectives of the business.

Avoid to complicate their Mission with qualifying, values, mensurations, and other Odes to the Flag". it Maintains their simple Mission so that people can remember it. See these two examples that I detail next for a fictitious electric company:

Example Fictitious Electric Company 1:

"Our Mission is to provide electric power of quality, with wide answer capacity and at reasonable cost to our clientele, by means of a dedicated work force and talented that believes in the work in team, in being good citizens, in the justness, and the integrity; and that it is in a continuous search of the excellence in everything that we make. We fight to achieve the highest levels in our clients' satisfaction and we determine to give our shareholders an acceptable return for their investment."

Example Fictitious Electric Company 2:

"Our Mission in improving the level of the residential and commercial clients' of Bucaramanga life and their metropolitan area, providing them electric power without interruptions."

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Now I ask:

Which has bigger probabilities of being remembered of these missions?

Which of them apparent a true focus in the client?

Which of them it does identify who and what is the most important thing?

The secret of an effective Mission is to maintain it simple and focused in how the client will benefit of her products and services. After we develop the Mission, we should deploy it along the organization. If the unfolding is effective, all and each one can describe as its work it fits and it supports the Mission of the company.

It will also be developed acting mensurations in each deployed level. We should gather it dates to establish a typical or normal acting. Once we have identified the normal acting, the Management can establish boundaries for the activities.

These action radii allow that the processes can be almost totally managed by the same workers. While the acting stays inside the prospective boundaries, the Management can have trust in that the acting is normal, and this way it can concentrate on the most essential objectives in the Strategic Plan.

Falta de Enlace para alineamiento de Logro.

La Misión y los Fundamentos del Negocio describen cuál es el negocio de la compañía. La Visión de la empresa describe cuál debería ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en términos de metáforas, símbolos, y sentimientos. Una Visión es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la oscuridad de la noche.

Antes de comenzar su exigente preparación de cuatro años para las Olimpíadas, los atletas se ven a sí mismos subiendo lentamente los escalones del podium de premiación para la ceremonia, sienten que la medalla de oro es puesta alrededor de su cuello y oyen entonar el Himno Nacional de su país. En más de una ocasión, esta Visión los ayudará a vencer el sufrimiento y las exigencias necesarias para transformarse en uno de los más grandes atletas del mundo.

Las empresas, los departamentos y todos los elementos de la organización también necesitan tener su Visión. El efecto es exactamente igual; Cuando las cosas se ponen difíciles, la Visión proporciona la motivación y la tenacidad para apoyar el esfuerzo.

A veces la Visión también se conoce como Intento Estratégico. Aquellos que no son líderes del mercado tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones más amplias; por ejemplo,

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la Visión de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a la gente, donde sea que esté reunida”. En ambos casos se crea una imagen visual que apunta en la dirección que la compañía quiere ir.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visión en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visión será lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificación anual.

El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este año para alcanzar la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser desplegados en todas las áreas necesarias de la organización. Los dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.

It lacks of Connection for alignment of Achievement.

The Mission and the Foundations of the Business describe which the business of the company is. The Vision of the company describes which the business of the future should be. The Visions appeal to the emotions. They describe the future in terms of metaphors, symbols, and feelings. A Vision is a very powerful image that attracts people toward her, as the light it attracts the insects in the darkness of the night.

Before beginning their demanding four year-old preparation for the Olympics, the athletes are come to themselves going up the steps of the premiación podium slowly for the ceremony, they feel that the medal of gold is put around its neck and they hear intone the National Hymn of its country. In more than an occasion, this Vision will help them to conquer the suffering and the necessary demands to become one of the biggest athletes in the world.

The companies, the departments and all the elements of the organization also need to have their Vision. The effect is exactly same; When the things become difficult, the Vision provides the motivation and the tenacity to support the effort.

The Vision is sometimes known also like Strategic Intent. Those that are not leaders of the market spread to have visions where they conquer a key competitor. The leaders of the market spread to have wider visions; for example, the Vision of Coca Line is: "To put a Coca Line within reach of everybody, in the entire world". McDonalds wants: "To serve food to people, where it is that it is gathered". In both cases a visual image is believed that points in the address that the company wants to go.

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The Vision should guide all organizational change and all the activities of improvement. The best form of making it is to capture the Vision in an objective of long term. Then we should identify from three to five key activities that assure that the Vision will be achieved. This plan of long term is the starting point for the process of annual planning.

The annual plan identifies the essential things that we should achieve this year to reach the Vision. All the other activities and critical processes then should be deployed in all the necessary areas of the organization. The owners of these activities and critical processes should be identified and assigned it stops then to develop the acting mensurations that will allow us monitorear the progress.

Falta de estipulación de data

Muchas de las sesiones de Planeación Estratégica se realizan extra muros en una intensa sesión de dos o tres días. Aunque esta técnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del grupo gerencial, por cuanto el evento está separado de la fuente de información, rara vez tenemos acceso dinámico a la data necesaria, lo que lleva a que las opiniones tomen el lugar de la data en estas reuniones.

La persona con las mejores habilidades de comunicación (muchas veces aquel con la voz más fuerte) tiende a dominar e influenciar la dirección del grupo. El Consenso se hace difícil porque no es fácil separar las opiniones de quien las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de alguien, es muy probable que confunda sus opiniones con hechos. Por otra parte, si Ud. no confía en alguien, es probable que confunda sus opiniones con agendas ocultas o motivos confusos.

Una buena técnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de planificación es realizar las reuniones en la empresa, donde la data sea accesible.

En lugar de una sola sesión intensa, considere la posibilidad de efectuar múltiples reuniones en un período de una a dos semanas. Cuando la data se presenta y se analiza, es común que ella responda muchas interrogantes así como que también genere nuevos cuestionamientos. Al realizar una serie de reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la data pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la siguiente reunión.

Cada compañía tiene un tipo de data particular para su proceso de planificación, pero por lo general, la data debe cubrir las siguientes área claves:

Las ventas y su tendencia.

Satisfacción del cliente y la tendencia.

Los competidores y que dirección están tomando.

Tendencias tecnológicas.

Tendencias de los proveedores de productos y servicios.

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Ventajas competitivas claves de la organización.

La data de cada una de estas áreas debería ser segmentada y analizada hasta que la existencia de ciertas oportunidades claves sean obvias para todos los participantes.

Enfocarse en la data permite remover las personalidades individuales del proceso de toma de decisiones; así como fortalece la capacidad de convencimiento de los integrantes por cuanto las decisiones pueden ser apoyadas por la data disponible.

Stipulation lack of it dates

Many of the sessions of Strategic Planning are carried out extra walls in an intense session of two or three days. Although this technique gives excellent results to improve the work in team of the managerial group, since the event is separated from the source of information, rarely we have dynamic access to it dates it necessary, what takes to that the opinions take the place of it dates it in these meetings.

The person with the best communication abilities (many times that with the strongest voice) it spreads to dominate and to influence the address of the group. The Consent becomes difficult because it is not easy to separate the opinions of who emits them. For example, if you have the opinions very on high of somebody, it is very probable that confuses their opinions with facts. On the other hand, if you don't trust somebody, it is probable that it confuses their opinions with hidden calendars or confused reasons.

A good technique to incorporate a good flow of it dates to the process of planning it is to carry out the meetings in the company, where it dates it it is accessible.

Instead of a single intense session, consider the possibility to make multiple meetings in one period from one to two weeks. When it dates it it is presented and it is analyzed, it is common that she responds many queries as well as that also generates new questions. When carrying out a series of short meetings, the extracted restlessness of the analysis of it dates it they can be clarified with new information or analysis in the following meeting.

Each company has a type of it dates matter for its process of planning, but in general, it dates it it should cover the following area keys:

The sales and their tendency.

The client's · Satisfaction and the tendency.

The competitors and that address is taking.

Technological Tendencies.

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The suppliers' of products · Tendencies and services.

Advantages competitive keys of the organization.

It dates it of each one of these areas it should be segmented and analyzed until the existence of certain key opportunities is obvious for all the participants.

To be focused in it dates it it allows to remove the individual personalities of the process of taking of decisions; as well as it strengthens the capacity of the members' convincing since the decisions can be supported for it dates it available.

Falta de Seguimiento e Indicadores de Medición

No importa cuan extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado periódicamente y con indicadores precisos, el plan va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son importantes.

El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación. El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda y describir claramente los indicadores de gestión que van a aplicarse en cada área critica para medir su progreso o logro.

Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que presenten el estado de situación de los Aspectos Fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico.

El viejo adagio es válido: “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.

En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:

Debe ser conducido en forma regular. Venga como esté, no se necesitan presentaciones adornadas. Use data real para evaluar el desempeño, no use ni opiniones ni anécdotas. Mantenga un clima honesto y de apertura. Evalúe los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información

sobre las actividades consideradas como esenciales para el futuro del plan.

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Es importante que el proceso de seguimiento incluya data específica. Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso.

Usar indicadores válidos para cuantificar el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no hemos logrado la meta?” La discusión que sigue proveerá luces sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las alternativas para mejorar.

Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente.

Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarán comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están marchando bien.

Por otra parte, si el desempeño de un aspecto básico del negocio sobrepasa los linderos previstos durante el período evaluado, el dueño del proceso debe describir la situación y las acciones tomadas para resolver el problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar.

Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz.

Con base en la comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo seguimiento.

A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o también por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos.

Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios en lugar de recrear un nuevo Plan Estratégico Anual. Hacerlo así impedirá sea innecesariamente modificado o dejado de lado porque ya no refleja la situación actual.

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Lack of Pursuit and Indicators of Mensuration

It doesn't care how extraordinary it is our plan, if their progress is not evaluated periodically and with precise indicators, the plan will fail in precipitating the required change. People want to work in those things that they are important. If nobody question about progress of the plan, people will perceive that the derived activities of him are not important.

The pursuit process is maybe the most important step in the process of planning. The effective pursuit should be put in calendar and to describe the administration indicators that will be applied in each area clearly criticizes to measure its progress or achievement.

A calendar of meetings for the pursuit is a good method to communicate when the pursuit will be carried out. People need to know that the pursuit will always happen, and that one expects from them that present the state of situation of the Fundamental Aspects of its area, and also of the Objectives of Future of those that are responsible in the strategic plan.

The old adage is valid: "You inspect what waits". If the Management doesn't demonstrate that it values the pursuit process, the employees neither will value it. The uncommon pursuit or that he/she simply carries out a flight superficial on the evaluated aspects it implies that the topics are not important. Nobody wants to work in something that is not important.

In general, the effective pursuit should contemplate the following aspects:

· Should be driven in form to regulate.

· Comes like be, adorned presentations are not needed.

· Uses it dates real to evaluate the acting, don't use neither opinions neither anecdotes.

· Maintains a honest climate and of opening.

· Evaluates the basic aspects of the first business, followed by the information on the activities considered as essential for the future of the plan.

It is important that the pursuit process includes it dates specific. It is very easy to include statements like: "we have carried out progresses or we will continue our efforts". If we let that these appreciations are made in the pursuit meetings, we will be that they will begin to seem in each evaluation and we won't have objective evidence of the true progress.

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Does to use valid indicators to quantify the progress help us to concentrate on the essential aspects, to make positions like Reason we have not achieved the goal"? will The discussion that continues provide lights on those aspects that you/they help us to explore the alternatives to improve.

When it drives an evaluation, it is important that the Manager maintains a calmed attitude and not lowering. If we attack the owner of the process every time that a goal stops to be reached, our attitude will take it to omit information that he can consider negative for its acting, what destroys the evaluation process. To create an opening climate, honesty, and of support it is responsibility of the Manager.

The effective pursuit evaluations require the owner of the process to bring to the meeting all it dates it of necessary support. The Basic Aspects of the Business should be evaluated first. These aspects will generally be behaving like one waits and therefore this part of the pursuit process should be relatively quick; it is not necessary to dedicate too much time to things that they are going well.

On the other hand, if the acting of a basic aspect of the business surpasses the boundaries foreseen during the evaluated period, the owner of the process should describe the situation and the actions taken to solve the problem and to prevent that the same one presents again.

After revising the Basic Aspects, the progresses should be evaluated to reach the Futurist Objectives. This evaluation should be made comparing what was hoped to achieve against what was really achieved. All deviation should be analyzed in depth until finding its cause root.

With base in the understanding of the cause root, the implications for the future should be discussed until reaching agreements on the results waited in the period contemplated until the next pursuit.

As it lapses the year, it is possible that it becomes obvious that the original objectives won't be reached. This can be caused by changes in the atmosphere of business that you/they require changes in the plans; or also for the fact of having underestimated the required resources.

If this happens, the pursuit process should be used to document the changes instead of recreating a new Strategic Plan Yearly. To make it will impede this way it is modified unnecessarily or left of side because no longer reflective the current situation.

RESUMEN.

La Planeación Estratégica es un elemento esencial del éxito en los negocios, pero muchas empresas no la aprovechan efectivamente para guiar sus actividades de negocio. Algunas de las razones principales incluyen mezclar los aspectos básicos

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o cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, mal uso o no uso de la data, y falta de monitoreo y seguimiento del progreso.

Cada empresa debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si está siendo utilizado en forma efectiva. Si el proceso de planificación no está generando los resultados deseados, entonces el proceso debería cambiarse o mejorarse.

Las recomendaciones y técnicas presentadas en este trabajo se ofrecen como soluciones para las causas más comunes de debilidad. Sin embargo, el punto más importante es que las compañías deberían continuar modificando y mejorando su proceso de planificación hasta que el mismo se transforme en una parte integral de su proceso de negocios.

CONCLUSIONS.

The Strategic Planning is an essential element of the success in the business, but many companies don't take advantage of it indeed to guide their business activities. Some of the main reasons include to mix the basic or daily aspects of the business with future activities, Missions and vague Visions, wrong use or I don't use of it dates it, and feedback lack and pursuit of the progress.

Each company should evaluate its own process of planning and to determine if it is being used in effective form. If the process of planning is not generating the wanted results, then the process should be changed or to improve.

The recommendations and techniques presented in this work offer like solutions for the causes more common of weakness. However, the most important point is that the companies should continue modifying and improving its process of planning until the same one becomes an integral part of its business process.

BIBILIOGRAFIA.

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