erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter · sine e‐handelsprosjekter og i...

Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte

e-handelsprosjekter

Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e‐handelsprosjekter

Side 2 av 36

Innholdsfortegnelse

1. Innledning ........................................................................................................................................ 3

1.1. Bakgrunnen ............................................................................................................................. 3

1.2. Oppdraget ............................................................................................................................... 3

2. Prosjektveiviseren for e‐handel ...................................................................................................... 4

2.1. Råd til prosjektleder ................................................................................................................ 5

2.2. Suksesshistorier fra offentlige virksomheter .......................................................................... 9

2.3. Suksesshistorier fra leverandører ........................................................................................... 9

3. Erfaringer fra fasene i prosjektveiviseren ..................................................................................... 10

3.1. Konseptfasen ......................................................................................................................... 10

3.2. Planleggingsfasen .................................................................................................................. 13

3.3. Gjennomføringsfasen ............................................................................................................ 16

3.4. Avslutningsfasen .................................................................................................................... 20

3.5. Realiseringsfasen ................................................................................................................... 23

4. Erfaringer fra e‐handelsprosjekter ................................................................................................ 27

4.1. Erfaringer fra revitaliseringsprosjektene ............................................................................... 27

4.2. Læringspunkter fra e‐handelsprosjekter ............................................................................... 28

4.3. Oppsummert: Slik lykkes du med ditt e‐handelsprosjekt ..................................................... 32

5. Tips og råd ..................................................................................................................................... 34


Side 3 av 36

1. Innledning Dette dokumentet gir en erfaringsbasert veiledning i hvordan offentlige virksomheter og

kommuner kan gjennomføre sine e‐handelsprosjekter. Dokumentet er basert på hvilke

erfaringer andre har gjort seg ved implementering av e‐handel og ved bruk av

prosjektmetodikk for innføring.

Veilederen tar for seg erfaringer fra e‐handelsprosjekter i det offentlige og gir eksempler på

hvordan offentlige virksomheter og kommuner bedre kan sikre måloppnåelse og

gevinstrealisering.

Veilederen er rettet mot prosjekteiere og ‐ledere, og har som formål å dele erfaringer og øke

forståelsen for omfanget av et e‐handelsprosjekt.

Denne veilederen er ikke en metodikk for innføring. Innføringsmetodikk finnes på

www.prosjektveiviseren.no/e‐handel .

1.1. Bakgrunnen E‐handel er å bruke elektroniske verktøy i planleggingen, gjennomføringen og oppfølgingen av et

kjøp av en vare eller tjeneste. E‐handel dreier seg om å ta i bruk ulik programvare dels internt i

virksomheten og dels mellom virksomheten og eksterne leverandører.

E‐handel er et virkemiddel for å oppnå bedre anskaffelser og mer effektive innkjøp. Regjeringen har

lagt betydelig vekt på at det offentlige skal ta i bruk elektroniske innkjøpsverktøy. I avtaler som

inngås etter 1. juli 2012 skal statlige virksomheter kreve at deres vare‐ og tjenesteleverandører

sender faktura og kreditnota elektronisk. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) er gitt i oppdrag å

legge til rette for økt satsing på e‐handel, blant annet med økt utbredelse av elektroniske verktøy i

anskaffelsesprosessene.

Direktoratet for Økonomistyring (DFØ) tilbyr sine statlige virksomheter som er kunder e‐

handelsverktøy som er integrert med de øvrige ERP‐løsningene de tilbyr. DFØ tilbyr også

implementeringshjelp og rådgiving som kan effektivisere hele innkjøpsprosessen fra bestilling til

betaling. Denne løsningen er integrert med Ehandelsplattformen.

Difi har utviklet Prosjektveiviseren for e‐handel,1 som beskriver stegvis metodikk for innføring av e‐

handel. Dette erfaringsdokumentet har benyttet Prosjektveiviserens prosessorienterte

fremgangsmåte som rammeverk for analyse av hvordan offentlige virksomheter har gjennomført

sine e‐handelsprosjekter og i hvilken grad de har lykkes med implementering av e‐handel.

E‐handel har vært et omfattende prosjekt med solid satsing fra myndighetenes side. Difi har utført

rådgivningsoppdrag relatert til e‐handelssatsingen der man har bistått 167 offentlige virksomheter i

ulik grad med deres e‐handelsprosjekter. Erfaringer fra disse prosjektene danner hovedgrunnlaget

for denne rapporten. Innføring av e‐handel er og har vært et stort prosjekt for det offentlige Norge.

Prosjektveiviseren for e‐handel er Difis anbefalte prosjektmetodikk.

1.2. Oppdraget Denne erfaringsoversikten er et resultat av dokumentgjennomgang, analyser og dybdeintervjuer, og

er ment som et supplement til Prosjektveiviseren. Gjennom opplevde erfaringer kan det offentlige

Norge lære av hverandre både i et beste praksis‐perspektiv, men også med hensyn til hva som kan og

1 http://www.prosjektveiviseren.no/e‐handel


Side 4 av 36

hva som ikke kan, eller bør eller ikke bør gjøres. Resultatet av arbeidet er således et erfaringsbasert

verktøy som kan supplere dagens prosjektveiviser og ytterligere forberede kommende virksomheter

på hvordan de best mulig kan innføre e‐handel.

2. Prosjektveiviseren for e‐handel Virksomhetene som innfører e‐handel har ulik tilnærming til målet og opplever ulike utfordringer i

prosessen. Erfaringene er mangeartede, dog med noen sammenfallende tendenser.

Prosjektveiviseren sikrer kortest mulig vei til målet. Den tilrettelegger også for tilstrekkelig fokus på

organisasjonsendring som en viktig del av implementeringen.

På Difis nettsider finnes detaljert informasjon om innføringsmetodikk for e‐handel

(http://www.prosjektveiviseren.no/e‐handel )

Målet med Prosjektveiviserens prosessmodell for e‐handel er å illustrere de typiske fasene et e‐

handelsprosjekt går igjennom. Prosessmodellen har som formål å fremstille og illustrere typiske faser

i et prosjekt som flest mulig skal kunne identifisere seg med og relatere til egne opplevde

prosjektforløp. Den inneholder videre detaljerte veiledninger, verktøy, maler og anbefalinger knyttet

til konkrete tidspunkt i et prosjektforløp.


Side 5 av 36

Prosjektveiviseren inneholder alle faser og aktiviteter som inngår i et typisk e‐handelsprosjekt – fra

en idé eller et forretningsbehov identifiseres til resultatet av prosjektet er vellykket implementert i

virksomheten, e‐handel er i alminnelig drift og en tilfredsstillende realisering av gevinster er en

realitet. Dette betyr at Prosjektveiviseren for e‐handel også tar for seg tiden etter formell

prosjektavslutning, når virksomheten skal benytte e‐handel som den foretrukne bestillingskanalen.

2.1. Råd til prosjektleder Innføring av e‐handel i en virksomhet er omfattende, og erfaringen er at det krever tett samarbeid

mellom en rekke personer i en virksomhet, internt så vel som eksternt. Videre er bevissthet rundt

hva som skal gjøres av hvem, hvordan og i hvilken rekkefølge avgjørende.

Forutsetningene for å lykkes bedres dersom man:

Har en god prosjektmetodikk

Har gode verktøy, hjelpemidler og maler

Lærer av andre som har gjort dette før


Side 6 av 36

Under følger et knippe råd til deg som skal være prosjektleder for et e‐handelsprosjekt.

Bruk Prosjektveiviseren for e‐handel

Et e‐handelsprosjekt er komplekst,

med mange interessenter og forhold

som spiller inn og påvirker prosjektets

utfall. En god prosjekttilnærming og

metodikk er avgjørende for vellykket

innføring av e‐handel. For Aurskog‐

Høland kommune ble

prosjektveiviseren et viktig

støtteverktøy for å gjennomføringen

av et godt e‐handelsprosjekt.

«Ved første øyekast kan Prosjektveiviseren virke overveldende, men ikke la deg skremme av det! Her

står alt man trenger for å få til et vellykket e‐handelsprosjekt, skritt for skritt. Det bør presiseres at

ikke alt som står i veiviseren er nødvendig for alle, men noe er grunnleggende viktig, eksempelvis:

hvordan en god prosess bør være, hvordan sikre nødvendig, solid forankring og hvordan tilpasse

prosjektorganisasjonen etter metodeverket.»

Prosjektveiviseren kan og bør benyttes av alle – enten e‐handel skal innføres for første gang, tidligere

forsøk skal revitaliseres, eller det skal gjøres endringer i allerede innført e‐handel.

Utnytt erfaringene fra det offentlige nettverket og dets mange relasjoner!

Det er mange offentlige virksomheter som har jobbet med innføring, implementering og drift av e‐

handelsløsninger. Noen har benyttet Prosjektveiviseren og andre annen metodikk.

All erfaring viser at det generelt sett er vanskelig å nyttiggjøre seg av/kopiere andre virksomheters

praksis. Imidlertid finnes det en del sammenfallende elementer:


Side 7 av 36

Prosessene og hovedaktivitetene er nesten identiske. Dette bør gjøre det enklere og mer

motiverende og hente erfaringer fra andre.

Det offentlige Norge har opparbeidet og utviklet mye kunnskap underveis. Det eksisterer

betydelig kunnskap om, og erfaring med, hva som er god og dårlig praksis.

Prosjektveiviseren og dens prosessorienterte metode begynner å bli godt dokumentert.

Den beste måten å få kunnskap om andre virksomheters praksis er å studere deres

prosesser, resultater og erfaringer.

Et e‐handelsprosjekt handler mye om samarbeid. Jo flere som samarbeider, desto enklere

blir det å spre god praksis gjennom samarbeid og felles løsninger.

Det synes å være utfordrende og søke og nyttiggjøre seg informasjonen – samt bruke tid til å lære av

andres erfaringer, både gode og dårligere.


Side 8 av 36

Et e‐handelsprosjekt handler ikke bare om teknologi!

Mange virksomheter vurderer e‐handel utelukkende som innføring av et elektronisk verktøy for

innkjøp og anskaffelser. Erfaringene tilsier imidlertid at det elektroniske verktøyet har skapt behov

for også å gjøre endringer og forbedringer i egen virksomhet, for å benytte elementer av

endringsledelse og å endre arbeidsprosesser.

«Innføring av e‐handel innebærer 15 % IKT, resten er

organisasjonsendring.» Det er erfaringen

prosjektleder Grethe Linn Rasmussen har etter

innføringen av e‐handel. Universitetet for miljø‐ og

biovitenskap (UMB) mener e‐handel er et godt

verktøy for å få mest mulig ut av ressursene.

UMB prosjektlederen oppsummerer:

«Ikke undervurder ressursbruken i forbindelse med innføringen av e‐handel. Det går tid med

til opplæring, brukerstøtte, intern kommunikasjon, oppfølging og støtte til lokal ledelse,

dialog med leverandører, samt uforutsette hendelser som fravær etc.»

«Vi har, i samarbeid med Difi, tatt i bruk prosjektveiviseren for e‐handel, som dekker hele

prosessen fra prosjektets konsept til overlevering og avslutning, samt realisering av gevinster.

Det har vært og er til stor hjelp» fremholder hun, og påpeker den nytten universitetet nå har

av prosesskartleggingen som ble gjennomført før selve innføringsprosessen ble satt i gang.»


Side 9 av 36

2.2. Suksesshistorier fra offentlige virksomheter Innføring av elektronisk handel understøtter målet om effektiv ressursbruk. Under har vi samlet noen

suksesshistorier fra både offentlige kjøpende virksomheter og leverandører til offentlig sektor. Mer

detaljer finnes på http://www.anskaffelser.no/elektronisk‐handel/temaer‐elektronisk‐

handel/hvorfor‐e‐handel

HVEM TEMA Link Aurskog Høland kommune Ønsker du et godt e‐handelsprosjekt, ‐

bruk Prosjektveiviseren.

http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/aurskog‐holand‐onsker‐du‐et‐godt‐e‐handelsprosjekt‐bruk‐prosjktveiviseren.pdf

Universitetet for miljø‐ og biovitenskap (UMB)

E‐handel er organisasjonsendring.

http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/umb‐e‐handel‐er‐organisasjonsendring.pdf

Bergen kommune Helelektroniske innkjøpsprosesser – fra kunngjøring til betaling ‐ er et viktig og nødvendig bidrag i Bergen kommunes arbeid med å effektivisere sin ressursbruk.

http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/bergen‐effektiviserer‐med‐hel‐elektroniske‐innkjop‐.pdf

Fredrikstad kommune Det er først når innkjøpssystemet anvendes på alle typer kjøp i Fredrikstad kommune vi får full styring og kontroll. Vi ønsker å bli «best i klassen» og få vår andel av effektiviseringen.

http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/fredrikstad‐mot‐100‐e‐handel‐med‐raadmannen‐i‐ryggen.pdf

Hele 19 kommuner i Hardanger, Sunnhordland og på Haugalandet

Sparer 20 minutter pr. faktura http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/sunnhordland‐sparer‐18‐minutter‐pr.‐faktura‐.pdf

Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid (ØRIK)

Satser stort på e‐handel http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/orik‐satser‐stort‐paa‐e‐handel.pdf

Universitetet i Oslo (UiO) Gjør innkjøpere til verdiskapere. http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/uio‐gjor‐innkjopere‐til‐verdiskapere.pdf

Ålesund kommune Et samarbeid mellom kommuner om innføring og bruk av e‐handel er konkret, praktisk effektivisering på en positiv måte, selv om det krever tid og penger.

http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/aalesund‐samarbeid‐om‐e‐handel‐gir‐effektivisering.pdf

2.3. Suksesshistorier fra leverandører HVEM TEMA Link Vingmed Godt i gang med digital samhandling! http://www.anskaffelser.no/sites/anskaff

elser/files/vingmed‐leverandor.pdf

Medtronic Digital samhandling er en god forretningsstrategi!

http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/medtronic‐leverandor.pdf

KvinTo Leverandørene er også nødt til å fornye seg!

http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/kvinto‐leverandor.pdf

Innkjøpskontoret EHF – det er enkelt det! http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/innkjopskontoret_3.pdf

Tre og stål På vei mot en digital fremtid http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/difi_brosjyre_2s_tre_og_stal_print.pdf


Side 10 av 36

3. Erfaringer fra fasene i prosjektveiviseren Formålet med sammenstillingen som nå følger er å dele erfaringer og øke forståelsen for omfanget til

et e‐handelsprosjekt. Fremstillingen er rettet mot prosjektleder og prosjekteier.

Tema «Funn» Erfaringer / læringspunkter Positivt Negativt

Prosjektveiviseren ‐ Sikre kortest vei til målet‐ Sikre fokus på organisasjonsendring og ikke «bare» implementering av et IKT‐verktøy

‐Til tider for detaljorientert

‐ Bruk den tidlig ‐ Kan tilpasses og forenkles til ditt prosjekt

Selvevaluerings‐verktøy2

‐ Avklarer hvor moden egenvirksomhet er innen anskaffelser og avdekker hvilke områder man bør prioritere å bli bedre innenfor.

‐For omfattende og detaljorientert

‐Bevissthet om egen modenhet bidrar til å sette seg mål ved e‐handelsprosjektet. Prosjektet må ha klare mål om hva man skal oppnå og hvordan. Det er dette man må måle gevinster ut fra videre gjennom prosjektfasen og senere i drift. Potensielle gevinster ved et e‐handelsprosjekt må sammenfalle med ønske om forbedringsområder avdekket i selvevalueringen.

Det er stor forskjell på et e‐handelsprosjekt som har oppstartsfase i dag og de som har innført e‐

handel tidligere og som er i en revitalisering og/eller de som har et pågående e‐handelsprosjekt. I

dette kapittelet vektlegges de pågående og/eller revitaliserings e‐handelsprosjektene. Virksomheter

som skal igangsette et nytt e‐handelsprosjekt er fokus i kapittel 5.

3.1. Konseptfasen

2 http://www.anskaffelser.no/verktoy/selvevalueringsverktoy


Side 11 av 36

Kort om konseptfasen Hovedfokuset i den innledende konseptfasen er å utrede alternative løsninger, identifisere det

prosjektet som gir måloppnåelse på ønsket resultat, og som best tilfredsstiller virksomhetens behov.

Se prosjektveiviseren for e‐handel for innføring i denne fasen.3

Erfaringer fra konseptfasen Erfaringene er av ulik karakter avhengig av hvorvidt det er en liten virksomhet, et stort

innkjøpssamarbeid eller om det er en større virksomhet som skal innføre e‐handel. Fellesnevneren er

imidlertid at det fortsatt er for mange som undervurderer prosjektets omfang. Mange oppfatter

dette som implementering av et e‐handelsverktøy, mens det i virkeligheten er minst like mye, om

ikke mer, en organisasjonsendring.

Noen suksessfaktorer har betydning for prosjektets fremdrift, mens andre vil være avgjørende for om

prosjektet blir en realitet. Et eksempel på sistnevnte er ledelsesforankring. Mange opplever at

forankringen er på plass i konseptfasen. Imidlertid fortelles det om svekket opplevelse av

ledelsesforankring etter hvert som prosjektet skrider frem.

Det er ikke mulig å gjennomføre et vellykket e‐handelsprosjekt uten solid og synlig

ledelsesforankring og ledelsesoppfølging gjennom hele prosessen.

Dersom ledelsesforankringen er tilstede men for lite synlig, vil det forsinke prosessen og

motvirke prosjektets fremdrift.

Det er derfor avgjørende å kontinuerlig jobbe for å sikre og synliggjøre forankring i alle

prosjektfasene.

Et av de gode eksemplene på tilstrekkelig ledelsesforankring er Fredrikstad kommune. Der har

Rådmannen gitt instruks om at det utelukkende skal benyttes e‐handel i kommunen. Det betyr at

handling hos kjøpmannen på hjørnet på «gamlemåten» ikke lenger er et akseptabelt

handlingsmønster.

Gjøvik kommune har tatt dette et skritt lenger, og har i tillegg nedjustert budsjettet i henhold til de

besparelsene som e‐handel skal gi og innført belønning dersom målene innen e‐handel som er satt

oppnås.

I tilknytning til ledelsesforankring som suksessfaktor, er avhengighet til enkeltpersoner en potensielt

betydelig utfordring. Den beste løsningen er derfor å ha solid ledelsesforankring i hele ledergruppen.

På samme måte er kartlegging av ressurspersonell en viktig del av konseptfasen. For ikke å risikere et

personavhengig prosjekt, er det viktig å kartlegge hvem som er ressursperson når ulike

personer/roller er utilgjengelig.

For små kommuner er en viktig erfaring de positive effektene et samarbeid mellom flere kommuner

gir. Dersom kommunen ikke selv sitter på prosjektlederkompetanse når det gjelder e‐handel, kan det

gi positive effekter å knytte til seg en ekstern prosjektleder. Kompetansenivået og kapasiteten hos

nøkkelressurser vil være av avgjørende betydning for å sikre fremdrift og suksess i samtlige faser.

Generelt synes det som at det tas for lett på konseptfasen. Det foreligger derfor en betydelig risiko

for at det reelle omfanget av prosjektet og virksomhetens behov ikke avdekkes:

3 http://www.prosjektveiviseren.no/konseptfasen


Side 12 av 36

Mindre grundig gjennomføring av konseptfasen gjør prosjektet dårligere rustet for å møte de

utfordringene som kommer

Konseptfasen skal avdekke virksomhetens økonomiske spillerom for prosjektet og hvorvidt

det foreligger tilstrekkelig kompetanse og ressurser


Side 13 av 36

Oppsummering konseptfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder.

Fokusområder «Funn» Erfaringer /

læringspunkter Positivt Negativt

Ressurser ‐Kartlegg tidlig behovene for ressurser

‐Ressursbehovet blir ofte undervurdert ‐Små virksomheter har ofte begrenset med ressurser.

‐Ikke undervurder ressursbehovet

Kompetanse ‐Kartlegg tidlig behovene for kompetanse

‐Kompetansebehovet blir ofte undervurdert ‐ Små virksomheter kan ha begrenset med kompetanse på digitalisering av anskaffelser.

‐Lær av andre virksomheter som har innført e‐handel

Forankring ‐Virksomhetsledelsen har besluttet videre utredning av hvorvidt innføring av e‐handel bidrar til en bedre realisering av virksomhetens mål og behov

‐Mangelfullt prosjektforslag, som ikke inneholder alle resultatene fra den økonomiske analysen, den grove prosjektbegrunnelsen, vurderingen av IT‐politiske føringer, innsamlede erfaringer og en faseplan for planleggingsfasen

‐Sikre lederforankring som en kontinuerlig prosess gjennom hele prosjektet

Forprosjekt Virksomhetsledelsen harbesluttet å gjennomføre et grundig forprosjekt

Lite bruk av forprosjektog/eller en samfunns‐økonomisk analyse4

Grundig forarbeid fører til mindre utfordringer underveis i prosessen.

3.2. Planleggingsfasen

Kort om planleggingsfasen

Grunnmuren i et vellykket prosjekt er planleggingsfasen. Formålet med denne fasen er å sikre at

virksomheten har god forståelse for arbeidet som kreves for å gjennomføre prosjektet, før en

forplikter seg til en betydelig investering. Se prosjektveiviseren for e‐handel for innføring i fasen.5

4 DFØ har utarbeidet har gjennomført flere samfunnsøkonomiske analyser relatert til e‐handel og elektronisk faktura, se http://www.dfo.no/Documents/FOA/publikasjoner/analyser/Samfunnsokonomisk_analyse_av_tiltak_for_offentlig_bruk_av_e‐handel.pdf 5 http://www.prosjektveiviseren.no/planleggingsfasen


Side 14 av 36

Erfaringer fra planleggingsfasen Det er en gjennomgående erfaring at prosjektets ledelse og ressurspersonell ikke har forstått det

totale omfanget av et e‐handelsprosjekt. Eksempelvis er det utfordrende å planlegge behovet for

endring av alle daglige anskaffelsesrutiner og arbeidsoppgaver. Dette resulterer i at planleggingen

blir lite tilrettelagt for organisasjonsendringer og tydelig endringsledelse. Et viktig råd er derfor: Ikke

undervurder omfanget av organisasjonsendring og endringsledelse

I tillegg kommer følgende anbefaling fra andre e‐handelsprosjekter: «grundige analyser er noe av

det viktigste med planleggingsfasen, som rapporteres til virksomhetsledelsen hvor man beskriver

sine funn, spørsmål som må avklares og anbefalinger».

Ved grundige analyser vil behovene for endringer i dagens anskaffelsesløsning og sikre god

planlegging for fremtidige utfordringer bli synliggjort. Prosjektveiviseren for e‐handel anbefaler å

gjøre en e‐handelsanalyse6, da dette er til stor hjelp for å avdekke det totale omfanget av e‐

handelsprosjektet.

Erfaringer viser at det med stor sannsynlighet er følgende forhold analysen avdekker:

Endringsmotstand mot innføring av nye systemer, arbeidsprosesser og rutiner

Hvor i organisasjonen motstanden er

Hvordan motstanden kan løses

En mulig løsning er å involvere de største motstanderne og gi dem innsikt i hvilke gevinster og

muligheter som ligger i prosjektet og hvorfor e‐handel er så viktig. Klarer prosjektleder å få

motstanderne med på laget tidlig, vil det hindre unødvendige forsinkelser og mye støy i

virksomheten.

Erfaringer viser i tillegg at prosjektleder og ressurspersonell også bør analysere:

Dagens innkjøpsrutiner

Lojalitet til inngåtte rammeavtaler

Hvorvidt det anskaffes i tråd med gjeldende lovverk

En av gevinstene med innføring av e‐handel er nettopp å sikre lojalitet til rammeavtalene og

anskaffelser i henhold til gjeldende lovverk.

Erfaringene viser at enkelte virksomheter har tatt for enkelt på planleggingsfasen fordi de selv har

ment at de var «overmodne» og derfor ikke hadde like stor nytte av denne fasen. De mente de

hadde større verdi av å komme seg raskt et skritt videre.

Erfaringene tilsier at dette fort kan bli en feilvurdering. Planleggingsfasen bidrar til å bli bedre

kjent med egen virksomhet og dermed fremskaffe et faktabasert beslutningsgrunnlag fra

analysene, i stedet for antagelser.

I dybdeintervjuene ble det blant annet spurt om hva respondentene skulle ønske de hadde gjort

annerledes tidlig i prosjektet. Et stort flertall svarte at de ville brukt mer tid, og viet de tidlige fasene

mer oppmerksomhet.

Det nevnes videre at innføring av e‐handel burde vært attraktivt både for leverandøren og for

bestilleren, mens dette ikke synes å være tilfelle i oppstartsfasene.

6 http://www.prosjektveiviseren.no/e‐handel/planleggingsfasen


Side 15 av 36

Som tidligere nevnt, har e‐handelsprosjekter hatt stor nytte av toppleders instruks om

utelukkende bruk av e‐handel, budsjettkutt og belønning for oppnåelse av konkrete mål.

Dette er en anbefaling til etterfølgelse.

De største gevinstene hentes ut ved å ha en tydelig gevinstrealiseringsplan7. Det viser seg at svært

mange ikke er kjent med den måten å jobbe på og derfor heller ikke bruker den aktivt. For å realisere

de store gevinstene, er det viktig å ha et reelt forhold til hva disse er, måle oppnåelse underveis,

korrigere dersom oppnåelse ikke finner sted og ha en tydelig plan om hva prosjektet ønsker å oppnå.

Oppsummering planleggingsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn» Erfaringer / læringspunkter

Positivt Negativt

Ressurser ‐Gjennom analyse av hvem som gjorde hva, ble det oppdaget effektiviseringsmuligheter og bedre muligheter for kontroll

‐For få ressurser‐Ressursene forsto ikke omfanget og la derfor ikke den nødvendige innsatsen ned i prosjektet

‐Ikke undervurder behovet for ressurser ‐Definer klare roller ‐Bli kjent med egen virksomhet via analyse

Kompetanse ‐Opplever ofte å ha tilstrekkelig kompetanse eller så god kompetanse som rammene setter ‐Grundig planlegging fører til økt kjennskap om hvordan virksomheten er organisert og muligheten for å se besparelser.

‐Ressursene forstår ikke omfanget og prosjektet planlegges utelukkende som en innføring av nytt verktøy ‐Analyserer ikke organisasjonen og baserer prosessen videre på antagelser i stedet for faktaopplysninger analysene ville avdekket

‐Ha riktig kompetanse, også mtpendringsledelse ‐Opplæring og oppfølging er viktig ‐Bli kjent med egen virksomhet gjennom analyser ‐Selv de som i dag er best i klassen mener at de burde brukt mer tid i planleggingsfasen for å oppnå enda større og hurtigere suksess.

Forankring ‐Flere opplever forankringen i planleggingsfasen som god.

‐Flere eksempler på at toppledelsen mister fokus og blir fraværende i prosjektet

‐ Sikre lederforankring som en kontinuerlig prosess ‐Jevnlig rapportering til ledelsen ‐ Opplevd forankring og reell forankring er ikke alltid sammenfallende

Gevinstrealisering ‐Noen har tydelige mål ogbruker gevinstrealiseringsplanen ‐Utarbeider oversikt over hvilke besparelser som finnes og kontinuerlig gjennomfører målinger

‐For lite fokus og manglende oppfølging av virksomhetsledelse ‐Virksomhetene er ikke kjent med denne måten å jobbe på.

‐ Sette tydelige mål‐ Fokus på gevinstrealisering og måling

Leverandører og kataloger

‐Noen oppdaget at 20% av leverandørene stod for 80% av innkjøpene – gir mulighet for forhandlinger og besparelser

‐ Innkjøpsanalyse er viktig for å sikre god leverandøroppfølging ‐ Bruk tid på å avdekke / avklare hvilke leverandører som bør aktiveres og hvilken avropsmetode som skal benyttes på leverandøren

Rammeavtaler ‐Kartlegg hvor det finnes rammeavtaler. Finnes det

‐Oppdaget varierende grad av lojalitet i henhold til rammeavtalene

‐Involver leverandørene tidlig for å sikre innhold i løsningen til rett tid. For mange leverandører vil

7 http://www.prosjektveiviseren.no/e‐handel/bibliotek/produkt/gevinstrealiseringsplan


Side 16 av 36

Fokusområder «Funn» Erfaringer / læringspunkter

Positivt Negativt

ikke er det et potensiale for gevinster.

det være best å benytte et aksesspunkt og EHF‐format for elektronisk kommunikasjon mot offentlig oppdragsgiver.

Uforutsette fallgruver

‐ En innkjøpsorganisasjon viser til store tekniske utfordringer grunnet utfordringer i deres egen IKT infrastruktur. ‐ En virksomhet rapporterer om store omstruktureringer og nedbemanninger. Dette påvirker åpenbart prosjektet negativt

‐Selv med plettfri planleggingsfase er det ikke alltid prosjektleder kan oppdage utenforliggende utfordringer.

3.3. Gjennomføringsfasen

Kort om gjennomføringsfasen Formålet med gjennomføringsfasen er å levere produkter ved å gjennomføre faser i henhold til de

planer og strategier som fremgår av styringsdokumentet. Se prosjektveiviseren for e‐handel for

innføring i fasen 8.

Erfaringer fra gjennomføringsfasen Den største utfordringen i gjennomføringsfasen er at dersom prosjektveiviseren eller tilsvarende

metodikk ikke følges fra starten, er det stor sannsynligheten for at fasen ikke gjennomføres riktig

som følge av manglene planer. Erfaring tilsier at en del opplever det å hoppe over de innledende

fasene som letteste og korteste vei til målet. Her er svaret helt klart:

Letteste‐ og sikreste vei til målet er ved grundig forarbeid. Det er ikke mulig gjennomføre et

godt e‐handelsprosjekt ved å hoppe direkte til gjennomføringsfasen uansett om det er et

nytt prosjekt eller et revitaliseringsprosjekt.

Sviktende ledelsesoppfølging er et av de viktigste funnene i gjennomføringsfasen. Selv de som

tidligere rapporterte om god lederforankring kan oppleve sviktende fokus. Dette kan ha

sammenheng med opplevelsen mange har av at dette er implementering av et verktøy og ikke et

endringsprosjekt.

Det kan derfor ikke gjentas mange nok ganger; viktigheten av de innledende fasene for å

unngå unødvendig stopp i prosessen ved manglende lederforankring og oppfølging samt

forståelse av omfanget til prosjektet

8 http://www.prosjektveiviseren.no/gjennomf%C3%B8ringsfaser


Side 17 av 36

Erfaringene viser at gjennomføringsfasen preges av opplæring, oppfølging og opplæring igjen.

Innføring av ny e‐handelsløsning tar tid, men det er helt avgjørende å bruke tid på opplæring og

oppfølging for sikre en god utvikling av prosjektet.

Kapasiteten hos nøkkelpersoner kan bli en flaskehals særlig i de mindre virksomhetene hvor e‐handel

kun er en av veldig mange andre oppgaver. Derfor anbefales det:

Ha et lavt antall bestillere

Få kataloger på plass

Involver leverandører i god tid før implementering

På den måten har man bedre kontroll med det som bestilles og de som bestiller blir virkelig gode i

faget sitt. Det er i tillegg viktig med tett dialog med egen virksomhet slik at mulige utfordringer

oppdages raskt og tiltaksplan kan iverksettes før det utvikler seg motstand og eller feilbruk.

9

Det blir også nevnt et ønske om en statusheving av innkjøperne. Det er tross alt de som forvalter

store deler av skattebetalernes penger. Ved å forstå og fremheve viktigheten av deres jobb kan «det

gode innkjøp»10 sikres. Jacob Landsvik fra UIO opplever at dette allerede er en av gevinstene ved e‐

handel:

Resultatene av innføringen og bruken av elektroniske anskaffelsesprosesser får frem et bilde

av innkjøperen som en verdiskaper

Flere intervjuobjekter forteller også at følgende oppgaver er viktige:

Kvalitetssikre at kataloger inneholder de produktene de skulle i henhold til rammeavtalen

Avsette ressurser som jobber med katalogkvalitet og leverandøraktiveringen

Noen som har ansvar for den interne aktivering

* Besparelse for Ålesund kommune ved å styre bestillinger mot avtalesortiment.

9 Statistikk fra Fredrikstad kommune 10 https://www.regjeringen.no/nb/dokumenter/stmeld‐nr‐36‐2008‐2009‐/id559323/


Side 18 av 36

Det beskrives videre utfordringer tilknyttet GLN‐ nummer og varer som blir levert på feil adresser.

GLN er et globalt nummersystem for unik identifikasjon av juridiske enheter og fysiske lokasjoner.

Det opprettes et hoved‐GLN på hovedvirksomheten. Deretter opprettes det GLN på alle

leveringspunkter i virksomheten. Fordelen med GLN er at man sikrer at levering skjer på korrekt plass

helt ned til hvilket rom/ etasje etc. varene skal leveres. Eksempelvis kan det sikre at det er SFO som

mottar leveransen, og ikke skolen. Feilleveranse kan medføre at varer blir ødelagt eller borte fordi de

blir stående uten at noen får dem til kjøling eller inn på lager.

Dersom man skal kjøpe GLN‐nummer bør man kontrollere om det er registrert GLN på virksomheten

fra før, og kjøpe opp disse. I tillegg må man registrere at kun virksomheten selv kan registrere GLN

nummer, slik at det ikke blir registrert flere nummer, samt for å sikre korrekt vedlikehold.

Gs1 har løsninger som gjør at de sender melding til leverandører ved endringer i GLN, dvs. at man får

varslet alle leverandører som benytter GLN om ny leveringsadresse e.l. uten å manuelt sende

informasjon hver enkelt leverandør hver gang det gjøres en endring.

Informasjonslink: http://www.anskaffelser.no/verktoy/informasjon‐om‐gln‐nummer

Hos Innkjøpssamarbeidet for Buskerud, Telemark og Vestfold Fylkeskommune (BTV) valgte prosjektet

en enkel løsning for å komme i gang med e‐handelsprosjektet. Løsningen, kalt IBX eOrder11, ble

levert som en del av abonnementet på e‐handelsplattformen. Det viste seg å være en smart

beslutning, da det har tatt to år før noen av virksomhetene har kommet langt nok i sine interne

prosesser til å kunne anskaffe egne bestillingsverktøy/systemer. I mellomtiden hadde virksomhetene

i innkjøpssamarbeidet skaffet seg en god del erfaring i bruk av respektive bestillingssystemer.

BTV gjorde også noe annet smart i gjennomføringsfasen:

De fokuserte på noe de allerede var gode på, nemlig rammeavtaler. Ved å legge de felles

rammeavtalene til grunn oppnådde de at alle i BTV Innkjøp fikk eierskap til e‐

handelsfunksjonen, og at prosjektet fikk en meget praktisk og konkret forankring også hos

brukerne.

Med store endringsprosjekter følger også en viss frustrasjon. For å holde frustrasjonen på

avstand og motivasjonen oppe, kan det være en god løsning å følge BTV sitt eksempel med å

fokusere på noe virksomheten er god på fra før.

11 http://www.anskaffelser.no/sites/anskaffelser/files/eorder_bruksanvisning_aminbruker_norsk.pdf


Side 19 av 36

Oppsummering gjennomføringsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn» Erfaringer /

læringspunkter Positivt Negativt

Ressurser ‐Prosjekter som har planlagt og fått fristilt ressurser har større sannsynlighet for å lykkes ‐ For små kommuner har det vært suksess å være med i et innkjøpssamarbeid

‐For lite ressurser‐Usikkerhet om hvor mye e‐handel skal prioriteres for de som har det som tilleggsoppgave ‐Sårbarhet ved sykdom

‐Gi klare retningslinjer mtpviktigheten av e‐handel og del stillingen inn i prosent ‐Frigjør ressurser

Kompetanse ‐ Vokser med prosjektet og lærer underveis ‐ En del henter kompetanse der de ikke har den selv

‐For lite kompetanse‐«Følgefeil» dersom de innledende fasene er utelatt ‐Går for lang tid mellom opplæring og når relevant katalog blir gjort tilgjengelig

‐Bruk tverrfaglige team. En person alene har ikke all kompetansen som trengs ‐ Tett oppfølging også etter at opplæring er gjennomført

Forankring / oppfølging

‐Prosjekter med tydelig eierskap, fokus fra toppledelsen og tett oppfølging har større sannsynlighet for å lykkes

‐Noen virksomheter har tidligere opplevd god forankring, men opplever nå at oppfølging ikke blir prioritert av ledelsen

‐Lederforankring og tett oppfølging er suksesskriterier

Organisasjonen ‐Utvikler seg i takt med endringene

‐Noen er redde for å bli overflødige

‐Sikre god kommunikasjonog oppfølging

Tekniske funn ‐Meget fornøyd i forhold til fakturamatch ‐Egen IKT kompetanse i virksomheten, rapporterer om smertefrie IKT prosesser

‐Blir fort «systemlei» dersom systemet ikke virker som det skal, fører til motstand ‐Kostbart ‐Teknisk svikt kan føre til at brukerne går tilbake til gamle bestillingsrutiner

‐Sikre IKT kompetanse i prosjektet ‐Grundig planlegging vil kunne avdekke tekniske utfordringer og gir dermed muligheter for å løse dette før prosjektet starter ‐Jobbe tett med valgt leverandør ‐eOrder kan være en fornuftig løsning der man ikke har anledning eller ønske om å kjøpe et eget innkjøpsverktøy.

Gevinstrealisering ‐De beste i klassen jobber konstant med å måle og synliggjøre gevinster samt ha en konkret plan for hvordan oppnå de gevinstene som gjenstår

‐For mange har lite eller ingen fokus på dette

‐Endre organisasjonen til å håndtere måling og synliggjøring av effekter eller uteblitte effekter ‐Våg å følge de beste i klassen sitt eksempel


Side 20 av 36

3.4. Avslutningsfasen

Kort om avslutningsfasen Prosjektet i seg selv blir ikke avsluttet, her handler det om å gjennomføre en sikker overføring til

linjen, gjennomføre evaluering av det arbeidet som har blitt gjort og oppdatere

gevinstrealiseringsplaner. Det skal evalueres hvorvidt prosjektmålene er nådd, og eierskap til

produktene overføres til linjen og driftsorganisasjon. Se prosjektveiviseren for e‐handel for innføring i

fasen 12.

Erfaringer fra avslutningsfasen Mange av prosjektene har ikke kommet til avslutningsfasen ennå. Av de som er kommet hit, er det

mange som ikke har kommet langt nok til å gjøre seg verdifulle refleksjoner rundt hva som var bra og

hva som ikke var fullt så bra. Datagrunnlaget er derfor noe begrenset.

Erfaringene som foreligger viser imidlertid at overføring til linjen kan være særlig kritisk og at den

kan gi rom for nye utfordringer:

For noen ble ikke utfordringene avdekket før prosjektet gikk inn i avslutningsfasen. Disse

utfordringene kunne med stor sannsynlighet vært avdekket tidligere eller unngått

dersom prosjektveiviseren eller tilsvarende metodikk hadde blitt fulgt

Følgende utfordringer er særlig karakteristiske for avslutningsfasen:

Det er fortsatt motstand innad i organisasjonen

For få dedikerte ressurser

For liten grad av lederforankring og oppfølging

Fortsatt for lite fokus på gevinstrealisering

Knutepunkt Sørlandet erfarte at det det må avklares i hvilken utstrekning innføring av e‐handel i samarbeidskommunene vil påvirke ressurssituasjonen i felles innkjøpstjeneste når prosjektet går over i driftsfasen. Deres måte å løse dette på var følgende:

I hver kommune opprettes en e‐handelskoordinator som skal motta alle henvendelser som gjelder e‐handel i egen kommune. Alle spørsmål som gjelder innhold i katalog, i avtalen, innspill på produkter som mangler og som bør innlemmes i avtalen med mer skal gå til koordinator.

12 http://www.prosjektveiviseren.no/avslutningsfasen


Side 21 av 36

Noen e‐handelsprosjekter har valgt å gjøre alle i innkjøpsavdelingen til kontaktpersoner. På den

måten er de mindre sårbare ved fravær. Hva som er den mest fordelaktige løsningen avhenger av

organisasjonen. For et innkjøpssamarbeid er det trolig mest hensiktsmessig med en koordinator.

For å sikre effektivitet i samarbeidsprosjekter er det viktig at det fra starten av er god organisering

av ulike oppgaver som skal gjøres i hver virksomhet, at det avgrenses hvem som skal utføre hvilke

oppgaver samt at det avklares hvordan samhandlingen skal flyte.

Gjøvikregionen utarbeidet en rapportering, som viser status for e‐handel i hver kommune. I tillegg til

å presentere den i samarbeidsrådet kunngjøres den på intranettet, sammen med informasjon om

beste kommune. Dette medførte at brukere blant annet ble oppmerksom på aktiverte leverandører

det skulle bestille elektronisk fra. På den måten fremmet de også sunn konkurranse og formidlet

aktiv kunnskapsdeling.

Dette samarbeidet har også etablert rutine for håndtering av fakturaer uten ordrenummer. Før faktura sendes til anviser, skrives et notat om at kjøpet skulle vært gjort i innkjøpssystemet.

Dette er med på å skape oppmerksomhet om de nye bestillingsrutiner i virksomheten. I Halden kommune har innkjøpsavdelingen utredet sanksjoner for ansatte som ikke benytter

kommunens innkjøpssystem. Disse konsekvensene er vedtatt og godkjent i Rådmannens

ledergruppe. Vi ser at konsekvenser ved utelatt bruk av e‐handel øker bruken. I tillegg får

organisasjonen lettere oversikt over hvem som ikke bestiller via systemet og kan avdekke hvordan

dette skal håndteres.

*Konsekvenser fra Halden kommune


Side 22 av 36

Oppsummering avslutningsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder. Fokusområder «Funn» Erfaringer / læringspunkter

Positivt Negativt

Ressurser ‐Usikkerhet om hvor mye e‐handelprosjektarbeid skal prioriteres for de som har det som tilleggsoppgave.

‐ Tydelig ledelse og klare retningslinjer ‐ Viktig å opprettholde fokus også etter utrulling er ferdig ‐ Fokus på oppfølging

Kompetanse ‐Kompetansen er økt i takt med prosjektet

‐I de mindre virksomhetenekan mangel på kompetanse være en utfordring i hele prosessen

‐ Ta vare på og viderefør ny kompetanse


‐God lederforankring og oppfølging

‐Varierende erfaringer med lederforankring og oppfølging ‐Generelt for lite oppfølging og sanksjoner ‐Noen av de som opplevde god forankring i utgangspunktet, opplever dårlig oppfølging i avslutningsfasen

‐ Forankring og oppfølging er en stadig pågående prosess ‐ Etter hvert som prosjektet tar form og blir mer og mer integrert i organisasjonen vil dårlig oppfølging og lederforankring ikke lenger forhindre prosjektets eksistens, men forsinke det

Organisasjonen ‐Tett oppfølging og god kartlegging i forkant minimerer utfordringene innad i avslutningsfasen

‐Kan møte motstand hvis implementeringen ikke er jobbet godt nok med i forkant

‐Kontinuerlig oppfølging‐Innhenter positive effekter ved godt forarbeid

Gevinstrealisering ‐Belønner enheter som viser gode resultater i e‐handel ‐ Enklere papirhåndtering og kortere kredittid ‐Bedre kontroll ‐Mulighet for bedre priser ‐Unngår ulovlige anskaffelser ‐Kan spare 20 minutter pr. faktura

‐ Fremmed arbeidsmetodikk for mange virksomheter ‐ For lite fokus

‐Belønning ved utstrakt bruk‐Synliggjøring av gevinster fremmer bruken


‐Mange har fått økt antallet sitt betraktelig ‐Oppdragende effekt på leverandør ‐Avdekker feilbestillinger

‐Mange har fremdeles et for lavt antall kataloger for bruk, samt ikke god nok kvalitet på de katalogene som finnes. ‐ Konsekvensen blir at bestiller ikke bruker systemet fordi de ikke finner det de skal bestille og dermed stiller spørsmålstegn ved hvor viktig det er å bruke systemet når ikke alt kan bestilles der.

‐Tett dialog med leverandørene ‐Sikre godt innhold i katalogene ‐Sikre god oppfølging av bestiller ‐‐ Nye muligheter for leverandører ved å benytte sitt aksesspunkt og EHF‐formater. De trenger ikke lenger å være abonnent på Ehandelsplattformen. ‐Avsette ressurs til forbedring av katalogkvaliteten


Side 23 av 36

3.5. Realiseringsfasen

Kort om realiseringsfasen Realiseringsfasen handler om å realisere gevinster og vurdere oppnåelse av effekt. Se prosjektveiviseren for e‐handel for innføring i fasen13.

For å sikre kompetanseutvikling i fremtidige prosjekter bør det gjennomføres evaluering av prosjektet.

Erfaringer fra realiseringsfasen Erfaringsmaterialet fra realiseringsfasen er mindre omfattende enn for de innledende fasene, noe

som i all hovedsak skyldes at det er færre prosjekter som har god dokumentasjon fra denne fasen.

Hovedformålet for e‐handel var «enklere, sikrere og bedre anskaffelser» som ble understøttet av

«grunner for hvorfor innføring av e‐handel er viktig». Fokuset var å få offentlig e‐handel i gang, få

løsninger implementert og satt i drift. Dette er fremdeles fokus, men i tillegg kom Difis «Veileder i

gevinstrealisering ved digitalisering av anskaffelsesprosessen»14 fra november 2014, hvor budskapet

er:

Skal virksomhetene realisere gevinstene er det imidlertid ikke nok bare å kjøpe inn verktøyene

og vente på at gevinstene skal komme. Virksomhetene må selv jobbe aktivt med

gevinstrealisering, og det er tips om hvordan dette kan gjøres som er tema for denne

veilederen.

Kontinuerlig oppfølging er avgjørende i realiseringsfasen. Det er viktig å ta ut rapporter og måle bruken for å få avklart hvem som bruker systemet og hvem som ikke gjør det, og hvilke eventuelle feil som blir gjort. For de som ikke bruker systemet tilstrekkelig eller feilaktig er det avgjørende å få avklart hvorfor. Er årsaken usikkerhet knyttet til systemet må slike usikkerheter håndteres, bl.a. gjennom ytterligere opplæring. Gevinster oppstår ikke av seg selv og de oppstår ikke uten endring. Gevinster er et resultat av målrettet endringsarbeid.

Etter implementering av e‐handel skal avvik analyseres for å finne årsaken og iverksette tiltak for å sikre at gevinster og mål oppnås. Som regel er det én eller flere av forutsetningene som ble kartlagt i planleggingsfasen som nødvendige for å realisere gevinster som ikke er oppfylt.

Erfaringer viser at med god styring og kontroll oppnås økte gevinster i større grad enn hva

som ellers ville blitt resultatet uten aktivt bruk av e‐handel som styringsverktøy.

13http://www.prosjektveiviseren.no/realiseringsfasen 14http://www.anskaffelser.no/verktoy/veileder‐i‐gevinstrealisering ved realiseringsfasen digitalisering‐av‐anskaffelsesprosesser


Side 24 av 36

Det å innføre elektronisk innkjøp er en endringsprosess, og medfører at medarbeiderne må gjøre noe

nytt og annerledes i forhold til det de tidligere har gjort. Det å skulle jobbe på en annen måte, kan i

seg selv være nok til at medarbeidere motsetter seg endring. Det anbefales:

• Vellykkede og planlagte endringsprosesser trenger god ledelse, og godkjennes av at den

formelle ledelsen har tatt grep og ansvar for endringen også i form av oppfølging

• Gode endringsledere leder ikke selve endringsprosessen, men skaper forutsetninger for

at endringen skal finne sted. Det er viktig med en godt administrert prosess som kan

hjelpe ansatte til å endre sine holdninger og handlinger.

• Lederne må hjelpe medarbeiderne til å se verdien av endringen.

• Ledelsen må være med på å kommunisere mål og bakgrunn for endring, slik at

medarbeiderne forstår endringen.

Selve innkjøpsprosessen blir bedre og enklere ved implementering av e‐handel. Elektroniske verktøy

sikrer innkjøpsprosessen og bidrar til bedre arkivering og sporbarhet. Avtaleprisene og –vilkårene blir

mer gunstige, og faren for å havne i KOFA reduseres.

Fredrikstad kommune valgte å synliggjøre hvilke

gevinster det var mulig å oppnå, herunder reduserte

priser/kostnad. Prosjektet jobbet en del med å få frem

«hva er det som kan måles», da det ikke var enkelt å

tallfeste alt. Erfaringene fra Trondheim kommune ble

benyttet som en slags benchmark på hva som var mulig

å få til. Konkrete tiltak førte til realiserbare gevinster:

Hva med å etablere et eget faktura‐mottak og

sjekk for å få økt effektivisering?

o Det ble etablert et eget scanning‐kontor internt, som konkret medførte redusert

antall stillinger

Hvordan styre sortiment og sikre gode innkjøpsprosesser av de riktige produktene?

o Målet var å få full kontroll på dette, sikre full match mellom bestilling og faktura samt

mer effektiv fakturerings‐ og betalingsprosess.

Resultatet ble at budsjettene for 2012 ble redusert (ca 10%) fordi en oppnådde konkrete gevinster.

I 2014 ble Universitetet i Oslo (UIO) tildelt

Anskaffelsesprisen for digitalisering for sitt arbeid med

innføring av e‐handel. De har et mål om å spare 100

millioner kr i perioden 2013‐2017. Dette er bare ett tall

fra en av de mange aktørene og er et særdeles godt

eksempel på hvor lønnsomt e‐handel kan være. Det er

ingen grunn for at ikke andre også skal få like gode

resultater. Det gjelder å lære av de beste, justere kursen

underveis og levere enda bedre resultater enn sine

forgjengere. Det betyr i hovedsak at e‐handel kan

revolusjonere innkjøpsorganiseringen i det offentlige.


Side 25 av 36

UIO har også fått etablert tydelige rollebeskrivelser og fullmaktstruktur for behovshaver, rekvirenter,

innkjøpere, anskaffelsesrådgivere og kategoriteam. Kategoriteamene er tverrfaglige team bestående

av representanter fra linjen eller miljøer med faglig eierskap til produkter eller tjenester kategorien

omfatter, anskaffelsesrådgivere og andre fagpersoner med eierskap eller kompetanse på kategoriens

bruk eller omgivelser ved UiO. Ansvarsforhold mellom innkjøpsseksjonen og fakultetene er avklart og

vurderes og forbedres jevnlig. Innkjøpsseksjonen har en egen serviceerklæring som viser hvordan de

skal hjelpe ansatte ved UiO med anskaffelser (Serviceerklæring for Innkjøpsseksjonen ved

Universitetet i Oslo).

Oppsummering realiseringsfasen Oversikten under viser erfaringsbaserte tendenser gruppert i gitte fokusområder.

Fokusområder «Funn> Erfaringer / læringspunkter

Positivt Negativt

Ressurser ‐Dedikere ressurser som får ansvar for oppfølging og gjennomføre gevinst uttak

‐Utfordring med å ha fokus på gevinstrealisering ved siden av alle de andre oppgavene

‐Etabler tydelige retningslinjer for hva som skal prioriteres

Kompetanse ‐Kompetansenivået er betydelig høyere enn ved start

‐For lite kompetanse på gevinstrealisering

‐Sikre at organisasjonen har tilstrekkelig gjennomføringsevne, motivasjon og kompetanse i alle fasene


‐De prosjektene som har hatt ledelsen med gjennom alle prosjektfasene, har større sannsynlighet for å lykkes

‐Et e‐handel prosjekt kan ikke imøtekomme alles ønsker og behov ‐Hvem som skal bruke systemet er et ledelsesspørsmål

‐Anbefales å ha en innkjøpsstrategi, som er forankret med ledelsen ‐God anledning til å rydde i bestiller‐organisasjonen og omstrukturere den akkurat slik du vil ha den

Gevinstrealisering De beste i klassen rapporterer om: ‐Nedbemannet med 5 faste stillinger ‐Tilsvarer om lag 3.5 Mill i året. ‐Spart 4,5 Mill pr år på konsulenttjenester ‐Økt servicegrad ‐Bedre økonomistyring ‐Bedre internkontroll ‐Konkurranse kan gi høyere gevinst ‐E‐faktura gir gevinster bl.a. i form av mindre manuelt arbeid, bedre kontroll og effektivisering

‐ Ikke vært hovedfokus ved innføring av e‐handel, men opptatt av å oppnå bedre, enklere og riktigere innkjøp. ‐ Gevinster er en «konsekvens» av at man innfører e‐handel ‐ Uten fokus ser de ikke besparelsene og når derfor ikke så langt som de burde

‐En stor jobb å gjøre i forhold til bevisstgjøring rundt gevinstrealisering og hvor store verdier det faktisk er mulig å hente ‐ Endringsledelse og organisasjonsutvikling er viktige faktorer for å oppnå maksimal effekt av gevinstene ‐Innføre sanksjoner dersom effektene uteblir ‐Organisasjonsendringene er en konsekvens av gevinstene som følger av e‐handel


‐ Tar tid å få rammeavtalene opp på et kvalitetsmessig godt nivå ‐ For få avtaleleverandører aktivert i e‐handelsløsningen

‐Viktig å ha rammeavtaler på plass før elektronisk handel innføres ‐Ikke undervurder viktigheten av dette arbeidet i de innledende fasene


Side 26 av 36

Fokusområder «Funn> Erfaringer / læringspunkter

Positivt Negativt

Organisasjonen De beste i klassen har oppnådd: ‐Bedre styring og kontroll ‐Økt kapasitet, gjennomsiktighet og etterprøvbarhet ‐Bedre sporbarhet ‐Standardiserte prosesser ‐Forenklet avropene

‐Optimal organisasjonsendring oppnås først når gevinstene hentes ut ‐ Forankring, oppfølging og eierskap i ledelsen i alle faser


Side 27 av 36

4. Erfaringer fra e‐handelsprosjekter

Spørsmålet: «Hvorfor har det vært så vanskelig å lykkes med e‐handel i offentlige sektor?» Det er utfordrende å vite nøyaktig hvorfor mange strever med å få fart på e‐handelssatsingen.

Imidlertid er det et visst mønster av utfordringer for de som ikke får fremgang. Virksomhetens

modenhet når det kommer til innkjøp og hvilken posisjon innkjøp har i virksomheten, er av vesentlig

betydning for å lykkes med e‐handel. En virksomhet som ikke har fokus på innkjøp, vil få større

utfordringer med å innføre e‐handel, enn en virksomhet hvor innkjøp er forankret som et strategisk

viktig område, med høy avtaledekning og høy avtalelojalitet.

Delvis svar: Implementering av e‐handel tar tid. Det er betydelig enklere å starte opp med e‐handel

i dag, enn det var for få år siden. En årsak er at brukerne er mer modne i dag. Det er i tiden at man

bestiller elektronisk, de aller fleste av oss gjør dette også privat. I tillegg har ikke motforestillinger og

motvilje fått forankre seg i virksomheten pga. tidligere systemer som ikke har fungert skikkelig, hatt

manglende innhold, tungvinte rutiner etc.

4.1. Erfaringer fra revitaliseringsprosjektene Det er en klar tendens til at konseptfasen blir nedprioritert eller ikke prioritert i det hele tatt ved

revitaliseringsprosjekter. Det «hoppes bukk» over denne fasen fordi deres virkelighet oppfattes slik

som en av våre intervjuobjekter uttaler: «Den hadde jeg litt problemer med. Idefasen var overmoden

da vi begynte. Alle var litt utålmodige med å komme i gang med noe. Ideen om å selge inn prosjektet i

alle kommuner var en enkel oppgave. Vi gikk fort over i planleggingsfasen og den var viktig for å få

prosjektet til å fungere.» Dette tyder på at verdien som ligger i konseptfasen blir oversett. Både i

konseptfasen og i planleggingsfasen vil man kunne finne årsaken til hvorfor prosjektet ikke ble

vellykket i første omgang. Dette er avgjørende informasjon for å få best mulig resultat av

revitaliseringsprosjektet.

Den viktigste tendensen hos de som revitaliserer prosjektet er at betydningen av at prosjektet er

rullet ut i organisasjonen overvurderes, og betydningen av viktige prosesser som kunne vært til stor

hjelp for å unngå nye og fremtidige utfordringer undervurderes. Det er årsakssammenheng mellom

det at et prosjekt feiler, og for dårlig planlegging og for lite forarbeid. Dersom konsept‐ og

planleggingsfasen ikke blir tatt på alvor, er det fare for at årsaken til at prosjektet mislykkes eller ikke

oppnår ønskede resultater, ikke blir oppdaget.

De som bestemmer seg for å satse igjen, kan med fordel gå gjennom prosjektveiviseren og

gjennomføre en del av aktivitetene som ligger der. Mange vurderer at de har det grunnleggende på

plass, eller at det ikke er tid til å gjennomføre innledende aktiviteter. Dette er ikke alltid tilfelle.

Gjøvik kommune startet i 2006 men lyktes dessverre ikke. I februar 2011 ble innkjøpsfunksjonen i 5

kommuner slått sammen til én felles funksjon. Formålet med organiseringen var å kvalitetssikre og

effektivisere det strategiske, taktiske og operasjonelle arbeidet knyttet til anskaffelser for alle fem

kommunene. Det ble laget et felles innkjøpsreglement, en anskaffelsesstrategi og en handlingsplan

og det ble besluttet at det skulle satses på e‐handel. De etablerte en detaljert prosjektplan med

tilpasninger til Difi sin prosjektveiviser for e‐handel.

Bakgrunnen for etablering av anskaffelsesstrategidokumentet var å få vedtatt en felles visjon, mål og

retningslinjer for anskaffelsesvirksomheten til alle kommunene i Gjøvikregionen. Da kunne de lettere


Side 28 av 36

hente ut gevinster/forbedringer i vid forstand samt følge de til enhver tids gjeldende lover og regler

innenfor den offentlige anskaffelsesvirksomheten.15

De hadde et tydelig mål i 2012 på at 5% av omsetningen skulle bestilles elektronisk. I perioden videre

var målet at kommunene skulle kunne ha en rammeavtaledekning på 60%. De hadde også et klart

mål i forhold til at de i perioden ikke skulle ha noen ulovlige direkteanskaffelser eller Kofa klager med

grove brudd eller erstatningssaker. Gjøvik kommune hadde et klart mål om at 100% av alle

bestillinger, varer og tjenester skulle gå via kommunenes elektroniske innkjøpssystem innen utløpet

av 2015. For 2014 var målet minst 75%. Det ble også opprettet 2 heltidsstillinger i 12 måneder til

prosjektledelse, opplæring, support, oppfølging og måling. De har oversikt over hvem som er gode

brukere av systemet, og hvem som ikke er det.

Det er en klar tendens til at det å følge en bestemt plan med formål og konkrete mål i forhold til hva

virksomheten ønsker å oppnå, er det som gir de beste resultatene.

Gjøvik kommune arrangerte flere workshops for systemansvarlige hvor Difi bidro med tilrettelegging

av leverandører, generell systemkompetanse på Visma Entreprise e‐handel, samt råd og veiledning

om praktisk arbeidsmetodikk og rutiner som er vel utprøvd hos andre virksomheter.

Leverandøraktivering startet i forkant av revitaliseringsprosjektet, og ble etter hvert en del av

prosjektet. Før prosjektet startet var 4 leverandører aktivert for e‐handel. Ved slutten av

prosjektperioden kan alle leverandører nås via e‐handel.

Fredrikstad kommune er et eksempel på en virksomhet hvor e‐handel ble innført tidlig. De startet

med kartlegging av virksomhetene, tydeliggjorde hvem skulle ha hvilke roller og startet opplæring.

De brukte mye tid på opplæring. I 2002 var slike verktøy fremdeles ikke helt vanlig praksis og på et

særdeles annet nivå enn i dag. Fredrikstad fikk den gang ikke de resultatene de kunne ønske seg.

I 2011 etablerte Fredrikstad kommune en prosjektgruppe og inngikk avtale med Difi om et langsiktig

samarbeid for å nå målet. Fredrikstad kommune oppgraderte sine systemer slik at de nå kan

håndtere alle typer bestillinger og de har lagt til rette for mottak og behandling av elektronisk

faktura. I 2012 ble det gjennomført en rekke aktiviteter for å fremme bruken av e‐handel. Opplæring,

informasjonsmøter, oppfølging både av organisasjonen og av enkeltansatte, rapportering til

toppledelsen osv. Denne aktiviteten har fortsatt i 2013. Fra 2011 og frem til 2013 har de med den

innsatsen som er vist ovenfor doblet innkjøp på e‐handel.

4.2. Læringspunkter fra e‐handelsprosjekter Kultur og rutiner er dypt innarbeidet og forankret i offentlige virksomheter. Dette kan gjøre det

utfordrende og tidkrevende å gjennomføre endringer. Det er stor grad av enhetstenking i offentlige

virksomheter og hver enhet har ofte en egen kultur. Lojaliteten er ofte større til egen enhet, enn til

virksomheten. Man forholder seg til sitt budsjett, og direkte konsekvenser for egen enhet. Dette

gjenspeiler seg i mange av argumentene man møter «dette passer ikke for oss» «det er sikkert fint,

men det vil ikke fungere her», «vi kjøper så lite» etc. Enhetene trenger hjelp til å se det store bildet.

Innføring av elektroniske bestillingsrutiner berører store deler av organisasjonen, og påvirker og

endrer mange av dagens rutiner. I tillegg påvirker det en oppfattet frihet til å velge leverandør

og/eller produkter etter eget ønske/ behov. Med e‐handel begrenses denne friheten ved at både

15 Anskaffelsesstrategi for kommunene i Gjøvikregionen for perioden 2012‐2014


Side 29 av 36

leverandører og sortiment avskjæres. Det er viktig å være oppmerksom på motstanden dette kan

generere.

I hvilken grad endringen føles som frihetsberøvelse henger tett sammen med virksomhetens

modenhet, og forhold til inngåtte avtaler. Det er enklere å få på plass elektroniske rutiner der det

foreligger lojalitet til sortiment‐ og avtaleleverandører.

Prosjekteierskap og endringsledelse Mange opplever det som overraskende at det tar så mye tid å implementere e‐handel i egen

virksomhet. Det er lett å miste motivasjon og fokus når resultatene ikke kommer så raskt som det

forventes. Det må beregnes god tid, og man må være innstilt på å stå løpet ut. Det er tidkrevende å

drive gjennom en endring. Dersom lederkulturen har en aksept for at enheter velger å se bort fra

vedtak og pålegg som ikke passer for dem, kan det gjøre gjennomføringen ekstra tidkrevende. Hvis

de ansatte holder seg i ro, og avventer, så blåser det over. Uten oppfølging og konsekvenser flyttes

over på noe annet, og alle kan fortsette som før.

Dette viser hvilken betydning ledelsen har. Gjennomgående synes det at det foreligger

lederforankring (les: ledersignatur), men mangler lederoppfølging. Ledelsen må stå bak endringen, og

vise at dette skal gjennomføres. Forventningen om at når e‐handel først er forankret i ledelsen og det

er besluttet at elektroniske bestillingsløsninger skal benyttes, så blir det slik, er ikke tilstrekkelig.

Ledelsen må aktivt følge opp endringen. Det er et ledelsesansvar å drive gjennom endring, men

mange ledere anser seg ferdig når de har besluttet at dette skal gjennomføres. Forankring uten

ledelsesoppfølging er ikke nok til å lykkes.

Det bør rapporteres jevnlig til ledelsen på kjøp innenfor og utenfor systemet. Dette er viktig for at

ledelsen skal kunne stille spørsmål om hvorfor ikke målsettingene som er satt blir nådd. Det bør

rapporteres på virksomhetsnivå og enhetsnivå, slik at den enkelte enhet kan gå inn og utfordre

hvorfor det ikke fungerer. Da kan årsakene bli tatt tak i hvorvidt det er manglende kompetanse,

motvilje mot nye rutiner, systemfeil e.l.

Prosjektorganisering og planlegging Mange undervurderer betydningen av planlegging. Dette gjelder både for virksomheter som er i

gang, og virksomheter som starter opp med e‐handel i dag. Det er en iver etter å komme i gang, og

tiden planleggingen trenger blir ikke benyttet. Det ser også ut som at de virksomhetene som er i gang

undervurderer planlegging i større grad enn virksomheter som starter opp med e‐handel i dag.

Det er skrevet svært mange gode prosjektplaner for implementering av e‐handel, men inntrykket er

at det er mye «klipp og lim». Det er naturlig, og det er ikke nødvendig at alle skal skrive unike

prosjektplaner for noe som langt på vei er det samme, men ved gjenbruk må planen forankres, og

det må skapes eierskap til det som står, og det som skal gjennomføres. Det er viktig å forstå

betydningen og konsekvensen av det som ligger i planen, og det må gjøres endringer og tilpasninger

til egen organisasjon. I tillegg må prosjektplanen som besluttes ses mot hvilke ressurser som er

tilgjengelig, og om planen kan følges slik den er lagt opp.

Ved gjenbruk eller ved å hoppe over deler av prosjektveiviseren kan man miste verdifull kunnskap

fra egen virksomhet. Det kan føre til unødvendige utfordringer. Et virkemiddel som blir for lite brukt

er interessentanalyse. Dessverre synes det at tiden som spares ved å ikke gjennomføre analysen,

tapes senere i prosessen, f.eks. pga. motstand som kunne vært kartlagt i forkant, og foregrepet før

den fikk fotfeste i organisasjonen. Det er mer tidkrevende å forsøke å snu motstand, enn å forhindre

den før den vokser frem.


Side 30 av 36

Det er videre viktig at beslutningsmyndighet og ansvar defineres og avgrenses i prosjektet. I noen

tilfeller kan det bli mye unødvendige diskusjoner rundt detaljer, fordi myndigheten til de som er

ansvarlig for prosjektet ikke er klart nok. I stedet for å ta raske beslutninger, må mange detaljer løftes

og diskuteres, noe som drar ut tiden.

Ressurser I mange virksomheter jobbes det med e‐handel i tillegg til andre faste oppgaver, og det er ikke nok

ressurser til å drive et slikt prosjekt som e‐handel fremover i virksomheten. Det nedprioriteres og

motivasjonen faller, selv om de som er med ser verdien og ønsker å få det implementert. Dette

indikerer hvilken status innkjøp har i virksomheten, og om ledelsen har forståelse for hvilken

betydning riktig innkjøp kan ha i organisasjonen. Det henger nok også sammen med hvordan

innføring av e‐handel blir sett på, og at kompleksiteten med innføring undervurderes.

Mål og kommunikasjon Tydelige mål og forståelse av formålet med endringen er ofte mangelvare ved implementering av e‐

handel. Ofte blir e‐handel en målsetting i seg selv, mens det egentlige målet er eller bør være, å få

kontroll på og effektivisere virksomhetens innkjøp e.l. Det blir uklart hvorfor man jobber for

implementering av elektroniske bestillingsløsninger. I andre tilfeller settes det gode mål, men som

ikke kommuniseres ut i virksomheten. Målene for endringen må være klare og tydelige. Det bør ikke

være tvil om hvorfor endringen skal gjennomføres, og hvilke fordeler endringen vil gi. Målsettingen

og bakgrunnen for endringen, fordeler med endringen, og fremdriften på prosjektet må

kommuniseres ut i virksomheten jevnlig. Det er viktig med klare retningslinjer for hvordan

kommunikasjonen skal foregå. I flere virksomheter synes det at kommunikasjon fra ledelsen stopper

på neste nivå, og ikke når ut i virksomheten, eller at det ikke informeres godt nok om utviklingen på

prosjektet.

Mål og bakgrunn må være av en slik karakter at medarbeiderne forstår endringen, hvorfor den skal

gjennomføres og hvilke fordeler det vil gi. Uklare mål og uklar forståelse for endringen er med på å

skape motstand. Mye av motstanden kan forhindres ved å synliggjøre hva endringen innebærer, og

at det tilrettelegges slik at det blir mulig for den enkelte å gjennomføre endringen. Frykt for endring

er vanlig. Endring innebærer at mennesker må gjøre noe nytt og annerledes i forhold til det de

tidligere har gjort. Motstand genereres ofte som følge av frykt for det ukjente, frykt for at man ikke

skal mestre nye rutiner, frykt for å miste jobben/ bli overflødig etc. Frykt og motstand kan forhindres

ved å tilrettelegge og kommunisere tydelig ut i organisasjonen hva endringen består i. Det kan

tilrettelegges for god opplæring og oppfølging, og gi ansatte som mister sine arbeidsoppgaver nye

oppgaver.

Det er viktig å kommunisere formålet med endringen slik at de som skal utføre andre oppgaver

forstår hvorfor. Det er viktig å «se» de som blir berørt i prosessen, høre på hva de har å komme med

av utfordringer, og være åpen om at dette er en prosess som vil oppleves tyngre i starten, men at det

med bruk og tilpasninger (dersom det er behov for dette) vil bli bedre. Det er også viktig å ha i

bakhodet at brukerne har ulike behov. Noen er A4 brukere som enkelt kan ta i bruk systemet, mens

andre har mer krevende innkjøpsrutiner, som krever mer tilpasning. Det er viktig å høre brukernes

behov og vurdere i hvilken grad det er reelt. Når reelle utfordringer skisseres, er det viktig at

brukeren føler seg hørt, at man er imøtekommende og åpen om at man skal finne rutiner som passer

for dem.


Side 31 av 36

Rutiner og innkjøpsreglement Et innkjøpsreglement hvor det tydelig fremkommer at det skal benyttes et elektronisk

bestillingssystem for å gjøre innkjøp, forenkler jobben for de som skal implementere e‐handel. De

har sjelden myndighet til å kreve av andre ansatte at de skal endre sine rutiner. Dersom de møter

argumenter mot bruk av systemet, eller ser at systemet ikke blir benyttet kan de henvise til

reglementet, og hvilke rutiner som er vedtatt for virksomheten.

I tillegg til å ha et definert innkjøpsreglement, bør virksomhetene ha klare rutiner for hvordan

innkjøp skal gjennomføres. Dette er viktig for å få gjennomgående like prosesser i virksomheten, og

brukerne får et oppslagsverk de kan konferere når de er usikker. Slike rutiner kan gjerne være

prosessbaserte som viser i en prosesstegning hvordan innkjøp skal gjennomføres. Dette gir en

enklere og raskere oversikt enn skriftlig beskrivelse av rutiner.

Innhold og kvalitet i innkjøpssystemet Mange prøver seg med et fåtall leverandører i systemet. Dette resulterer i at brukerne ikke finner det

de har behov for, og i verste fall legger systemet til side. Det er en forutsetning at brukerne får

dekket sitt behov. Det er ikke mulig å ta høyde for alle behov, men da må det opprettes et

kontaktpunkt, slik at behovshaver har mulighet til å melde fra om leverandører eller produkter som

mangler.

En slik dialog gir også andre positive effekter. Bestillerne vil i større grad kontakte innkjøpere

(dersom de er kontaktpunkt) i flere tilfeller. I tillegg til bestilling, vil de kontaktes for rådgivning i

forbindelse med et innkjøp, utfordringer med leverandører etc. Innkjøper vil i større grad få mulighet

til å veilede behovshaver i forhold til riktige rutiner, og valg av riktig leverandør.

Det er også viktig at kvaliteten på det som ligger i systemet er god. Dette krever betydelig oppfølging

av leverandører for å få gode og oppdaterte kataloger. Søkebegreper og bilder er vesentlig for at

bestiller skal få en god erfaring og bli mer motivert for bruk.

Mange bestillere Viktigheten av antall bestillere er det nok mange som undervurderer, og kanskje spesielt de som har

drevet lenge med e‐handel. Ofte legges det bare til ytterligere bestillere, i stedet for å rydde opp i

dem som allerede er aktivert. I realiteten har gjerne en virksomhet alle ansatte som innkjøpere. Det

må tas stilling til hvor mange bestillere man skal ha i virksomheten, og deretter bør enhetene

utfordres på hvem som skal være bestillere. For å finne riktig antall for enheten er dialog viktig. Det

må ikke være for mange, men samtidig ikke så få at det hemmer driften. En forutsetning er å sørge

for at det er forankring og aksept for å kutte i antall bestillere, og at kun de som har tilgang i

systemet har anledning til å gjøre innkjøp på vegne av virksomheten.

Ved mange bestillere er det vanskeligere å ha kontroll, det blir mer feil, og det blir vanskeligere å

fange opp om noen bruker gamle rutiner for innkjøp. Færre bestillere er med på å profesjonalisere

virksomhetenes innkjøp. Resultatet blir bestillere som er drevne, det går raskt, det blir riktig og ikke

minst; de får oversikt over hvilke produkter som er riktige å kjøpe. Ved å begrense antallet bestillere

knyttes det forventninger til rollen bestiller, og det kan etableres krav for å tildeles rollen. Dette

skaper respekt for innkjøp i virksomheten, hvilket igjen fører til at de som ikke innehar rolle som

bestiller, respekterer at de ikke har myndighet til å gjøre innkjøp.


Side 32 av 36

Leverandører Leverandørene kan bidra til både forsinkelse og fremdrift i bruk av e‐handel. Leverandører som ser

verdien av e‐handel vil kreve bestillinger elektronisk. Innkjøpere som er flinke til å jobbe med

leverandørene sine og får dem til å se hvilke fordeler e‐handler innebærer, også for de, kan få

leverandører som driver implementeringen fremover.

Flere leverandører ønsker å motta ordrer elektronisk, slik at disse fungerer som arbeidsinstruks til

egne ansatte, samt at de har dokumentasjon på hva de er bedt om å levere / hvilken tjeneste de skal

utføre.

Noen leverandører trenerer aktivering og forsinker prosessen. Det er viktig å sette klare krav om

elektronisk handel, og definere premissene for samhandling i konkurransegrunnlaget. Det bør også

settes krav om at faktura skal inneholde ordrenummer generert i innkjøpssystemet, og at fakturaer

uten ordrenummer ikke blir betalt.

Erfaring viser at det går raskere å aktivere leverandører ved bruk av aksesspunkt og EHF‐formater.

Dette kan være et billigere alternativ for leverandørene og derav enklere å få de aktivert. For

kjøpende virksomhet som har et abonnement på Ehandelsplattformen er det ingen praktiske

forskjeller i dette i forhold til daglig bruk av løsningene.

Systemleverandører og system De utfordringene det er rapportert på i tilknytning til systemleverandører og system er ikke kritiske

for å lykkes, men kan være med på å sinke implementeringen betydelig. Tilbakemeldingene på

systemleverandører og systemer inkluderer;

Det tar uhensiktsmessig lang tid å aktivere leverandører

Henvendelser fra systemleverandør er tidvis vanskelig å forstå

Det er treg support hos systemleverandørene (opplevelsen her varierer veldig mellom de ulike virksomhetene)

Overrasket over at f.eks. systemleverandør har vanskeligheter med å løse problemer som etter all sannsynlighet er kjent fra tidligere

Systemleverandørs avgift og vedlikeholdskostnad er veldig høy, sett opp mot hvilke tjenester som blir levert

Det er vanskelig å se mulige løsninger og bruksområder i systemene, uten å måtte betale for konsulenttimer.

Det tar tid å komme i gang. Må vente lenge på systemleverandøren, før de har mulighet for å starte implementering. Kan gå opptil et halvt år før de har tid, og deretter går det et halvt år på implementeringen.

Mange «slurvefeil» hos systemleverandør.

4.3. Oppsummert: Slik lykkes du med ditt e‐handelsprosjekt Et e‐handelsprosjekt er ikke kun innføring av elektronisk verktøy for innkjøp og anskaffelser, men et

endringsprosjekt. Det elektroniske verktøyet skal medvirke til endring og forbedring, men verktøyet

alene vil ikke gi endringer, uten at det gjøres endringer i dagens anskaffelsesprosesser, organisering

og ledelse. Difi har nettsiden Prosjektveiviseren.no, hvor metodikk, konkrete maler og eksempler for

å bidra for en god innføring og drift av et e‐handelsprosjekt.

Erfaringene viser at det er noen nøkkelfaktorer som må være tilstede for at man skal lykkes med e‐

handel er:

1. Ledelsen må være involvert og følge opp utviklingen av e‐handel i egen virksomhet.


Side 33 av 36

2. Det må være innhold i systemet. Mange tror at de kan rulle ut en stor avtale, og så

løsner det. Skal man få bruk må det være nok innhold i systemet.

3. Antall bestillere må begrenses, og betydningen av bestillerrollen må forsterkes

4. Fokuset må ikke falle som følge av at det er en stor endring i organisasjonen. Alle

involverte må kontinuerlig bearbeides og det må jevnlig informeres ut i organisasjonen

om status og målsetning – begrunnelse etc.

5. Det må være nok ressurser til å gjennomføre endringen

6. E‐handel må følges opp tett, også etter endt prosjekt

På Difis fagside Anskaffelser.no er temaet Elektronisk handel beskrevet og på disse sidene finner du

informasjon om bruk av digitale støtteverktøy, hvilke gevinster man kan oppnå og hvordan komme i

gang. Veiledningsmateriellet er rettet mot offentlige oppdragsgivere, leverandører og

systemleverandører.


Side 34 av 36

5. Tips og råd Både for offentlig og privat sektor er det et stort behov for å redusere kostnader knyttet til teknisk

integrasjon. Ved å benytte standardiserte prosesser og standardiserte formater for hver delprosess

og en åpen infrastruktur for forsendelse av de forskjellige meldingene kan potensialet for besparelser

bli enda større. Standardisering bidrar til enklere, raskere og billigere implementering av digital

samhandling mellom kjøpende virksomheter og leverandører.

Før var det nødvendig å etablere en en‐til‐en‐integrasjon mellom kjøpende og selgende parts

datasystemer for hver gang en kjøper og en leverandør inngikk avtale om å samhandle digitalt.

Standardiseringen har gjort dette mye enklere. En kjøper og en leverandør behøver nå bare å knytte

seg til ett aksesspunkt én gang samt sørge for at datasystemene kan sende og motta meldinger i EHF‐

formatet. Deretter fungerer dette også mellom alle andre kjøpere og leverandører som er tilknyttet

et aksesspunkt.

På underliggende linker vil du finne beskrivelse av den raskest voksende infrastrukturen utviklet

gjennom samarbeid mellom europeiske land.

http://www.anskaffelser.no/prosess/elektronisk‐handel/bruk‐av‐digitale‐

verktoy/kontraktsoppfolging‐ehf‐katalog‐ordre‐faktura‐elma‐aksesspunkt

EHF‐formatene understøtter alle deler av handelsprosessen, hvilket sikrer standardisering og

forutsigbarhet for markedet. Det er utviklet veiledere og verktøy med tanke på at både teknisk og

ikke teknisk personell skal kunne forstå og samhandle. På Difis nettsider gir også oversikt over de

tjenestetilbyderne som understøtter de standardiserte formatene og den standardiserte

forsendelsesmåten via aksesspunkter. Målet for Difi er, gjennom en åpen infrastruktur og

standardiserte formater, å oppnå prosessuelle besparelser for offentlige og private kjøpere og heve

kompetansen i leverandørmarkedet for digital samhandling. Dette vil på sikt styrke

konkurransekraften til leverandørene og sikre at de vil stå bedre rustet mot de utfordringer

fremtiden kan bringe.

Påfølgende avsnitt viser hvor dere kan finne mer informasjon som kan være relevant å lese før

dere starter et e‐handelsprosjekt:

Aksesspunkter for EHF‐formater På http://www.anskaffelser.no/verktoy/aksesspunkter‐ehf‐formater finnes en oversikt over hvilke

aksesspunktene som kan sende og motta faktura, katalog, ordre, ordrebekreftelse og pakkseddel på

EHF‐format. Difi er ansvarlig for formatene.

EHF‐formatene En kjøper og en leverandør behøver nå bare å knytte seg til ett aksesspunkt én gang samt sørge for at

datasystemene kan sende og motta meldinger i EHF‐formatet.

På http://www.anskaffelser.no/elektronisk‐handel/temaer‐elektronisk‐handel/ehf‐formater‐innhold

finnes all informasjon knyttet til disse formatene.


Side 35 av 36

Mottakere i ELMA På http://www.anskaffelser.no/verktoy/mottakere‐i‐elma#query=&page=1 kan man søke på

virksomheter som er registrert som mottakere av faktura i ELMA‐registeret.

Du finner komplett oversikt og mulighet for nedlasting i datahotellet

(http://hotell.difi.no/?dataset=difi/elma/participants ). Datasettet kan også lastes ned for bruk i MS

Excel.

ERP ‐ leverandører På http://www.anskaffelser.no/verktoy/erp‐leverandorer finnes en oversikt over økonomisystemer /

ERP‐leverandører som kan sende og/eller motta ulike meldinger i elektronisk handelsformat (EHF.

Kontraktstekst elektronisk samhandling På http://www.anskaffelser.no/verktoy/kontraktstekst‐elektronisk‐samhandling er det konkrete

forslag og maler til tekst for kontrakts og konkurransegrunnlagsvilkår for elektronisk samhandling.

Teksten kan benyttes som et krav til elektronisk samhandling basert på bruk av standardiserte

formater EHF (Elektronisk Handelsformat) via PEPPOL‐basert meldingsformidling.

Samhandlingsavtalen versjon 3.0 På http://www.anskaffelser.no/verktoy/samhandlingsavtalen‐versjon‐30 ligger mal for

Samhandlingsavtale v 3.0 for elektroniske handelsprosesser. Merk at samhandlingsavtalen versjon

3.0 er innrettet mot EHF formatene. Dette betyr at versjon 2.5 ikke vil fjernes foreløpig og at det vil

være opp til aktørene å velge hvilken versjon de vil benytte i en overgangsfase.

Prosesskart og rollebeskrivelse På http://www.anskaffelser.no/verktoy/prosesskart‐og‐rollebeskrivelse finnes konkrete eksempler

på prosess og rollebeskrivelser for bestilling til betalingsprosessen. For hver prosess kan egne

sjekklister benyttes for å sette de medarbeiderne som innehar ulike roller bedre i stand til å utføre

sine oppgaver.

Fakturasystemer som kan levere Elektronisk handelsformat (EHF) På http://www.anskaffelser.no/temaer‐elektronisk‐handel/ehf‐formater‐innhold/fakturasystemer‐

som‐kan‐levere‐ehf‐web‐fakturaportaler finnes en Web fakturaportal, med oversikt over komplette

fakturasystemer og enkle fakturaportaler som kan levere elektronisk handelsformat (EHF) og

videresende dokumentet til mottaker via et aksesspunkt.

Standardiseringsportalen På http://standard.difi.no/forvaltningsstandarder/anvendelsesomraade/elektronisk‐faktura‐og‐

kreditnota finnes omfattende informasjon om mottak av elektronisk faktura og kreditnota i offentlig

sektor for elektronisk handel. Elektronisk handel dekker mange prosesser i forbindelse med en

handel, som for eksempel presentasjon av varesortiment, ordre og ordrebekreftelse, faktura og

kreditnota, pakkseddel og leveransebekreftelse.


Side 36 av 36

Det skal settes krav til bruk av EHF/ BIS standarden i alle avtaler som inngås. Veileder for

implementering av standarden finner du her http://www.anskaffelser.no/elektronisk‐

handel/temaer‐elektronisk‐handel/ehf‐formater‐innhold