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目錄

I. 前言…………………………………………………………………………………… 01

II. 背景資料分析…………………………………………………………………………01

一、聽力保健市場概況

二、聽力雲的客戶價值主張

III. BDP策略規劃…………………………………………………………………………04

一、研究架構和方法

二、公測活動介紹

三、獲利公式

四、關鍵流程

五、關鍵資源

IV. 結論 …………………………………………………………………………………09

V. 附錄 …………………………………………………………………………………10

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I. 前言：聽力雲簡介與 BDP定位

聽力雲致力於提升聽力保健環境，是開發者同時也是助聽相關產品的資訊平台。在前幾次與團隊

討論的過程中，本組嘗以 CVP（Customer Value Proposition）模型分析其商業模式並了解聽力雲在聽力

市場的定位。幾經思辨，此次 BDP 與聽力雲的合作，本組以顧問的身分，奠基於聽力雲在聽力保健市

場概況的分析及當時已有的事業規劃，目標為完整 CVP 架構中聽力雲尚未觸及的部分，在獲利公式、

關鍵流程及關鍵資源上，以理論為基礎，輔以相應研究調查，希冀提供聽力雲實質的建議與發展方向。

II. 背景資料分析

一、聽力保健市場概況

（一）市場分析（Outside-In）

產品

‧助聽器

已開發國家約 10%為聽損人口，其中僅約 20%配戴助聽器，而患有聽力障礙至選配助聽器的歷程良久，使

用者平均於聽損後七到九年才會配戴助聽器。

另一方面，全球的助聽器市場一直為 Onova、William Demant、Siemens、GN Store Nord、Starkey、Widex

等 6 大廠商壟斷，占了 98%的市占率。在台灣，則由虹韻、巨泉、科林、頌聆、聲得、建聲等助聽器廠商代理。

助聽器代理商通常會提供免費網路聽檢，然而測驗結果卻不一定公允。

‧PSAP藍牙聽力輔助耳機（Personal Sound Amplification Product）

美國食品藥品管理局（Food and Drug Administration, FDA）定義 PSAP 藍牙聽力輔助耳機為「幫助非聽損人

士增強聽力效果的可穿戴式電子產品」。相較下，雖與助聽器在功能上有許多類似處，但助聽器被 FDA 認證為

「能夠彌補聽力受損問題的醫療器材」，受其監督管理，而 PSAP藍牙聽力輔助耳機則不受到相關法案的管制。

2010 年，全美大約 150 萬人使用 PSAP 藍牙聽力輔助耳機或助聽器。平均而言，相較於助聽器使用者，PSAP

藍牙聽力輔助耳機的使用者年收入少了近一萬美金。儘管 FDA 曾警告 PSAP 藍牙聽力輔助耳機不適用於重度聽

損人士，但上述 150 萬人中約 3/4 的人口，當中不乏需要使用助聽器、聽損程度的使用者，仍會選擇購買 PSAP

藍牙聽力輔助耳機解決部分聽力困擾。

消費者

全球聽損人口，共三億六千萬人，但未佩戴聽力輔具者卻接近 9成，許多人表示未配戴的原因是因為他們

覺得自己的聽損程度輕微 ; 另一方面則是因為助聽器價格高昂。

借鑑美國市場，一般人到了 55 歲聽力就會開始下降，65 歲的人有 3成以上為聽損，75歲有一半的人有聽

損，但平均佩戴助聽器的年齡為 72 歲，顯示還有很多需要佩帶輔具的人沒有佩戴。隨著二戰後嬰兒潮平均年

齡達到 65歲、聽力輔具平均價格下降、產品技術提升，助聽器市場預期銷售將成長。

然而，不像視力受損一樣容易被察覺重視，人們對聽損的敏感程度低，驅動聽損者購買助聽產品是一大挑

戰。目前產業各角色行銷成效有限，「提升消費者對聽力的重視的能力」是決勝的關鍵。

醫生

在台灣，只有少數人會直接前往助聽器店家，大多數聽損者通常選擇先就醫，確認是否有耳疾，醫生則會

視情況建議是否需要選配助聽器。醫生在此階段扮演關鍵的角色，使得助聽器代理商會與醫生合作，以高額回

扣的方式交換醫生的推薦，讓醫生引導消費者至特定代理商選配助聽器，若消費者購買時出示醫生名片，則該

名醫生獲得導購獎勵。

競爭者

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目前台灣還沒有類似的平台網站。

（二）聽力雲的市場優勢（Inside-Out）

先進技術

助聽器是需要定期校正的輔具，對於許多年邁的使用者來說，無法自主到診所或忍受較長的看診時間，導

致助聽器的配戴率不高，即便配戴也存有許多不便之處。聽力雲的聽力檢測具備遠端校正技術及遠端聽檢技術，

適度減少對部分使用者的不便，不用到醫院也能享有聽力檢測及初步諮詢的服務。此外，聽力雲的團隊負責人

廖玄同過去服務於 PSAP 藍牙聽力輔助耳機相關產業，具備對相關技術的認識與一定人脈積累，有助聽力雲未

來開拓市場。

先行者優勢

目前市場上尚未有類似聽力雲結合聽力檢測與助聽器導購、甚至販售 PSAP 藍牙聽力輔具耳機的業者，聽

力雲搶占市場時具備先行者優勢。此外，依本組觀察，一旦使用者建立帳號使用，因聽力檢測的慣性操作及過

去聽力紀錄的累積，使用者很難轉移平台，這對身為先行者的聽力雲而言將是一大利基，龐大的會員資料庫資

源也將更鞏固其市場地位。

E世代趨勢，商品資訊透明化

網路的便利性，逐漸改變消費者購物習慣，尤其如助聽器等高涉入商品，越來越多的消費者在購買前會上

網查詢相關評價。聽力雲致力將各家助聽器商品的價格、適用對象等彙整於網頁中，促進資訊的透明化，符合

E 世代趨勢下愈發普及的消費習性。

二、聽力雲的客戶價值主張（CVP）

由聽力雲的理念：「為世界每一個人，多留住一點美好的聲音」本組從此理念可以歸納出（1）其最終的目

標客戶和（2）有什麼問題是聽力雲可以解決的、以及（3）聽力雲可以提供的價值。

（一）目標客戶

從聽力雲的理念分析，其提供的服務透過網路無遠弗屆的力量，想要解決世界上每一個聽力受損者的問題。

因此，其顧客的定位，是國際性的規模。而從中又分出兩群人。第一：需要配戴助聽器的聽力受損人士，第二：

不了解聽力狀況的一般人士。而按照聽力雲短中長期目標，其目標顧客的轉移是其觀察市場消費者行為和習慣

之後得出的結果。可以從下圖得知：

聽力雲目前所規劃聽力知識的內容網站以及高準確度的聽力檢測，主打的客群即為不具備基本聽力知識的

一般人士（年齡較輕），希望透過年齡較輕的使用者，拉入家中長輩，在完成中長期商業模式的建構後，這類

客群便是面臨聽損問題、有配戴助聽器的需求並且購買潛力高的重要客群。

（二） 提供的價值

聽力雲主要的訴求有五項，分別為 1. 教育：讓聽力衛教知識的普及和推廣 2. 方便：主打在家能進行的線

上聽力檢測 3. 迅速：強調五分鐘能完成的聽力檢測 4. 專業：能達到診所精準診斷的 80%程度 5. 公正，助聽

器市場的透明化。

前四項訴求為短期一個聽力檢測、聽力衛教知識的內容網站可以達成的，而最終極的目標和最大的核心價

值是希望達到助聽器市場的透明化。

（三） 商業模式分析

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由這張 Business Canvas 還有商業流程圖，本組歸納出聽力雲短長期的營利模式，分別為：短期透過助聽器

的導購、長期則是希望能販售 PSAP 藍牙聽力輔助耳機得到營收。藉由檢視聽力雲的商業模式並綜合聽力雲已/

將採取的策略行動，本組將於文末分析其在產業中的位置。

III. BDP 策略規劃

一、研究架構和方法

本文以 CVP 作為撰寫的邏輯架構，首先分析聽力雲的利潤公式，接著進入關鍵流程（包括行銷策略與產品

優化）的分析，最後歸納聽力雲具備的關鍵資源，以及未來與助聽器代理商的合作策略。本組將用內部封測此

科學化的研究方法做為佐證。每一部分的撰寫將先說明研究方法的採用及研究成果予本組的啟發，依據結果再

提出適用的策略性建議。

二、公測活動介紹

本組與聽力雲在學期初訂立 BDP 目標，希望能找到針對其財務模型的特定參數，協助建構其商業模式，並

且給予其商業模式建議。因此，本組協助規劃聽力雲的大型公測活動，以下為此公測活動的企劃簡介。

‧公測企劃簡介

本次公測目標為 3000 名的台大學生之會員數增長和聽力雲 landing page 的使用量，十萬元的行銷經費。舉

辦時間約在母親節前後，配合節日推出此公測活動。

本組為在經費內能達到 3000 人的使用目標，規劃「測聽力，送 Line 貼圖」的活動，希望透過一人拉兩人，

即送貼圖的病毒行銷方式，讓目標迅速達成，進而得到對模型有用之參數。同時搭配一連串的實體活動，例如

博雅的大圖曝光、圖書館合作方案、鹿鳴草皮現場測聽力等等活動，希望能讓台大學生認識這個品牌，並且願

意帶著家中長輩使用聽力雲。

然而，由於聽力雲團隊在公測前夕希望更加優化產品並讓聽力檢測的使用介面更加完善，決定延遲產品

上市的時間，取消公測。經過和聽力雲團隊的協調之後，決定以 400人的內部封測取代，分兩次進行，希望能

透過問卷的投遞，間接找到參數。以下為此次內部封測的結果：會員數累積 423 人，回收問卷 277份。

本組將用這次內測的結果，進行接下來的各項商業模式細節的策略建議。

三、獲利公式

（一）獲利公式

聽力雲商業模式的規劃中，在長期的獲利來源將是販售 PSAP 藍牙聽力輔助耳機，但實行預計為兩年以後。

聽力雲在考量整體產業狀況後，目前決定以助聽器導購作為收入來源。為此，聽力雲建立一財務模型，藉此檢

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驗助聽器導購的可行性。

（二）獲利模型

在財務模型中，前半部先考慮會員數的增加，後半部分考慮導購成功率。聽力雲在網路上主要接觸年輕用

戶，每月增加會員，並介紹給可能聽損人士（家中長輩等），藉由導引聽損人士購買助聽器作為收入來源。考

慮定期的行銷活動下，「每月新增會員數」、「介紹家人比率」可能會增加而有所不同，本組在獲利模型下將之

定義為不同參數。

（三）原行銷活動─校園公測 之參數設定

在設計行銷活動時，除了基本的廣告曝光外，也考慮到有些活動會有獎勵機制，而使參數的準確性降低。

原定五月初舉辦的行銷活動「測聽力，送 Line 貼圖」，因行銷活動鼓勵邀請朋友，rnew可能會不準，本組建議

定義新參數 rnew’，表示在有鼓勵的行銷活動下，新會員介紹新會員數。並將 rf’的行銷活動定義為有鼓勵介紹家

人的行銷活動，如：介紹家人可抽獎或累積點數等。在邀請朋友送貼圖的行銷活動下，可以被估計的參數如下：

N’：透過實際的會員增長得知，透過網路問卷方式，區分會員來源

rnew’：透過內部分享碼的機制，得知一個人在一個月內介紹新會員的數量

rf：藉由聽力雲內部帳號資料，可以得知會員介紹家人的人數

N：透過網路問卷，區分會員來源，僅能大致推估

rnew：推測 rnew’為 rnew的最大值；rold：因時間有限，推測 rnew為 rold的最大值

rf’：本次活動沒有特別鼓勵介紹家人，僅推測 rf為 rf’的最小值

（四）行銷活動調整─內部封測 之參數設定與代入模型之成果

在聽力雲將原本對外的公測改成內部封測後，透過電影票抽獎活動，分兩個時段預計共邀請 400 人填寫問

卷，給予產品想法及回饋。此外，新修改的內部封測，亦儘量推估有用的參數。各參數估計方法如下：

N’ ： FB廣告點擊約為 6元，目前網頁跳出率約為 0.2，即有 80%的使用者完成聽力檢測，故估計每找一個人來約需

6/0.8=7.5（元），保守估計 10 元。以一次十萬的行銷預算來估計，有行銷活動下，每月新增會員數約一萬人。

rnew：這次小型內測，並無內部分享碼的機制，無法以系統計算 rnew。在 423 位會員、277 份問卷中，其中 111 人是

主動受朋友推薦或從臉書分享得知訊息。假設有 423-111=312 人是因為批踢踢、粉絲頁連結到聽力雲，而這 111 是

受這 312人介紹的（不考慮互相介紹），rnew=111/312=0.36。此計算僅考慮未填問卷者均非被介紹，若考慮其中有被

介紹的可能性，rnew應更大。

rf ：423 位會員中，實際帶家人並完成測驗的有 37 位，rf=37/423=0.087。在 423 位會員、277 份問卷中，有 204 人

表示會介紹給朋友。若考慮未填問卷者均不願意推薦給朋友，rnew=204/423=0.48；若考慮非僅介紹一人，由問卷得到

的 rnew 將大於 0.48。同樣地，前部分的估算與問卷結果的差異，推測時間封測活動歷時不長、來不及統計分享效果

可能是原因之一。新聞報導後，本組保守估計為 0.08。

rf ：未來等會員累積數足夠後，可以針對推薦家人做行銷活動或提供更好的介紹經驗，藉此拉高此家人介紹率，此

時可以嘗試 0.4至 0.6 之間。

N ：沒有行銷活動下，每個月新增會員數

N’ ：有行銷活動下，每個月新增會員數

rf ：沒有行銷活動下，介紹家人的比例

rf’：有行銷活動下，介紹家人的比例

rnew：新會員介紹率

rold：舊會員介紹率

s ：導購成功比例

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(五) 結果討論（試算結果請見附錄表 1）

依照此模型，本組推論 2016 年聽力雲導購市佔率約為 2.5%。rnew = 0.4為保守估計，若測驗結果分享至社

群網站（如 Facebook）的機制完善時，本組推測願意分享的人應更多，自然轉換率應可超過 0.4。而 rf = 0.08 是

測驗的結果，目前看起來還蠻穩定，還需要更多時間觀察，本組較無把握的是導購成功率，因缺乏過去參照數

值只能以其他導購商品作為參考。另外，N' 每找一個新會員花費 10 元，目前僅考慮 Facebook 的行銷管道。本

次第一波的抽獎預算：5*250（電影票）/200=6.25，6.25<10，此估計應為合理。

整體而言，在獲利公式部分，本組認為聽力雲前景看好。即便 rnew部分取保守估計，但試算結果扣除相關

成本仍有盈餘、二至三年內本組推測聽力雲仍有相當的財務成長空間。儘管試算結果財務表現良好，但本組擔

憂的是會員數會逐漸飽和，影響會員成長的速率而趨緩，應適時修正目前的參數估計以解決參數偏誤的問題。

四、關鍵流程

（一）行銷策略建議

1. 提高聽力保健意識（awareness）

（1）會員帶入會員

根據聽力雲網路問卷結果顯示（見附錄圖 1），78%的使用者願意推薦聽力雲予朋友；分享動機以關心親

朋好友的聽力狀況（35%）與分享有趣的網路測驗為主（36%）。另外，使用者中 76%落在 20至 30歲的區間，

此項結果可能受限於網路發放問卷的緣故，亦顯示聽力雲短期接觸到的使用者仍偏向年輕的網路愛用族群。

藉由問卷結果，本組建議短期聽力雲發展聽力保健意識（awareness）的策略方向，以年輕的網路使用者為

主打客群，強調聽力圖的分享功能，藉由有趣的網路資訊，初期以社群網站為主要曝光管道，聽力雲將使用者

聽力檢測結果製成有趣並容易閱讀的一張簡易結果表，供使用者分享到社群平台上，增強口碑行銷效應、製造

話題。此外，結合網路愛用者吸引力高的產品（例如：LINE 貼圖、P 幣發送），透過病毒式行銷的一人拉一人、

一人拉多人方式，可望有效增加整體會員的數量與曝光度。

（2） 會員介紹家中長輩

前述提及，根據市場的狀況，65 歲以上的長輩有三成有聽損問題，75 歲以上長輩有一半的人都有聽損問

題。而問卷結果也指出（見圖 2與圖 3），平均來說 51%的使用者家中長輩患有聽損問題，另有高達 19%的使

用者並不確定家中長輩是否患有聽損問題。然而，對照願意配戴或協助家中長輩配戴助聽器的比率僅有 54%，

46%的使用者從沒有想過佩戴助聽器的可能。由此觀之，本組認為目前市場上仍存在未被滿足的需求且聽損族

群多以長輩為主，設計長輩容易上手的使用者介面（User Interface, UI）是重要的，而如何讓較年輕的使用者願

意協助長輩測驗更是至關重要。透過質化訪談的結果分析，本組建議聽力雲藉節慶推展風格溫暖親切的行銷活

動，如：五月初搭配母親節的臉書廣告及抽獎活動等，讓聽力檢測從關懷家中長輩的方向切入。

2. 鞏固會員黏著度（stickness）

本組進一步檢視問卷回收結果，只有 67%的使用者勾選「願意再收到聽力雲資訊」的選項。僅 51%的使用

者願意定期回訪聽力雲網站、建立長期的聽力紀錄；38%的使用者「不一定」會回訪聽力雲，本組推論近一半

的使用者缺乏定期追蹤及檢測自身聽力狀況的必要性認知。造訪聽力雲極有可能淪為一次性的有趣測驗，因此，

聽力雲網站頁面增加提醒話語與發送客製化 email提醒使用者下次測驗時間之外，增加誘因吸引使用者回來做

測驗、進而提升回訪率及會員黏著度是相當重要的。

本組建議聽力雲團隊設計贈送點數兌換折扣優惠的制度強化上述的缺口。舉例而言，登入網站系統後贈送

點數予會員，或在介紹朋友造訪、轉發網站的聽力保健資訊都可獲得額外點數，另可設定「半年後限定時間內

回來測驗點數加倍」等點數積累方案，增加會員造訪的機率。當點數累積一定數額，將可兌換聽力雲線上商品

的折價優惠，回饋予購買商品的使用者。

（二）產品優化建議

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1. 短期改善網頁經驗為主，行動裝置為輔

觀察聽力雲網頁後台數據統計(見表 2)，內測使用者就行動裝置的離開率顯然較網頁為高，本組推測如此結

果導因於聽力檢測較適合於安靜的環境下測試（如住家，通常使用者會用家中電腦而非行動裝置），再者，因

目前尚未有餘裕發展應用程式，以行動裝置瀏覽聽力雲網頁的流暢度仍有許多問題待改善。本組建議聽力雲短

期應以網頁版的使用經驗為主軸發展，行動裝置可借鑑網頁版經驗修改，未來發展應用程式時應測試各式機種，

多收案以提高穩定性。

2. 深化專業形象與提升準確度

同樣根據內測結果得知，97%的使用者測驗結束後可以理解結果顯示的意義，93%的使用者對聽力雲的服

務感到非常滿意與滿意，然而，34%的使用者對聽力雲專業度的認同顯示為普通。

使用者就聽力雲專業度認同的缺乏和質疑，是幾次開會中與聽力雲團隊討論的重點。本組的建議可分為「專

業形象深化」與「準確度提升」兩部分，前者可望藉聽力師與醫師的背書以及聽力保健的文章的增加，提升在

消費者心中專業的定位；後者透過公開聽力檢測進行的方式，告知使用者測驗方法並在重複測試時變化題目內

容，強化使用者對於測驗的準確度認同。

3. 提升使用者的有感度──比較機制與客製化回訪時程

使用者從現有的聽力檢測結果可以得知自身聽力年齡與聽力指數兩項指標。問卷結果顯示，近 100%的使

用者表示希望增加「比較機制」，追蹤聽力年齡的變化並顯示與全體會員的聽力檢測結果比較。此外，本組建

議根據每位使用者的聽力狀況客製化回來測驗的時間，例如：耳朵狀況不佳/ 測驗紀錄顯示衰退速度快的人，

提醒使用者一個月後回訪網站接受檢測，正常人則是半年。第三，現有的系統會覆蓋過去的紀錄，本組建議聽

力雲增加個人聽力測驗資料庫，能夠由使用者自行刪減並管理自身與家人的測驗結果。以上，本組建議多以視

覺化圖表呈現，有助使用者了解各項數值的意義。

4. 降低長輩操作網路聽力檢測的障礙

整理使用者訪談的回饋意見，本組發現多數使用者的父母並不擅長自行操作聽力雲聽力檢測系統，幾乎都

需要孩子（即訪談主要對象）的陪伴或指導。為消弭及減低長輩的操作障礙，聽力雲可於網站增加引導提示，

協助使用者上手。此外，因訪談時多數受訪者年齡落在 20 至 30歲，結果的分析可能有所侷限，未必年齡稍長

的使用者都將面臨上述困境，本組建議聽力雲未來就使用經驗上須尋覓不同年齡層的使用者進行訪談。

5. 增加「微聽損」相關商品的導購

前述提及聽力雲預計於兩年內進行助聽器以外的「微聽損」相關產品導購。透過問卷結果的整理(見圖 4)，

本組發現年齡介於 20 至 30 歲的使用者就此類保護耳朵的商品十分有興趣：66%的使用者考慮替自己或家人購

買降低音量但維持聲音清晰度的「耳塞」；57%的使用者考慮替自己或家人購買隔絕交談聲或其他中高頻噪音

的「耳機」；51%的使用者考慮替自己或家人購買搭地鐵或飛機時，消除機器噪音的「耳機」；然而，考慮替

自己或家人購買「助聽器或其他聽力輔具」的人則只有三成。因此，本組建議聽力雲團隊於網站加入耳塞耳機

等的導購商品，增加獲利來源的管道。

五、關鍵資源

在聽力雲原先的規劃中，短期的獲利來源為助聽器代理商的導購合作，長期的獲利來源則為販售 PSAP 藍

牙聽力輔助耳機。聽力雲團隊中有 PSAP 藍牙聽力輔助耳機製作技術相關背景的成員，而團隊將 PSAP 藍牙聽力

耳機的販售規劃預計在兩年以後。故本次的 BDP 另一著重的面向在於如何與短期的關鍵合作夥伴－助聽器代理

商建立起良好關係，使得這兩年內能夠擁有足夠的獲利來源，或者找出獲利的其他可能，以維持團隊的運作，

直到兩年後能推出主要產品。

(一) 與助聽器代理商的合作策略建議

研究假設

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前述市場分析資料，再加上與聽力雲團隊開會的資訊交流，我們已知行銷助聽器這般高價位醫療器材的困

難之處。事實上，助聽器代理商的行銷佈局難以觸及潛在客戶，這些行銷佈局包括：官方資訊網站、關鍵字搜

尋、線上聽力測驗、保健知識推廣見面會等。而大部分的潛在客戶選配助聽器前多會先諮詢醫生的建議，故代

理商便相當重視與醫生的合作，希望醫生遞交名片影想消費者喜好，此即「導購」。

聽力雲團隊根據這些市場資訊的調查，以及與幾家助聽器代理商洽談的結果，初步規劃與代理商的合作方

式。聽力雲團隊希望在平台上蒐集所有台灣助聽器代理商的資訊，以供應平台的會員能夠自由選擇、討論、交

流，並以此與助聽器代理商洽談導購合作，在網站放上合作的代理商產品之電子折價券，藉此先回饋消費者，

創造價格競爭優勢，而每一次的折價券交易，再從其中抽出一定比例予聽力雲作為導購的收入。總體來說，醫

生單次的導購收入＞（聽力雲單次的導購收入＋消費者單次的折扣回饋），此種較低成本且更為有效的導購方

式將可能提高代理商與聽力雲的合作意願。

研究方法

利用內部封測結果，本組觀察年輕人對聽力雲品牌定位的反應，並且分析其介紹朋友、家人的比例，以及

對於助聽器產品資訊的感興趣程度，試圖透過下方的問題釐清，以此判斷前述聽力雲構思的合作模式是否真地

具有與代理商合作協商的潛力。

（1） 聽力雲的線上檢測服務是否能夠創造話題、口碑，以此吸引大量會員進駐？

（2） 聽力雲的形象是否夠專業，能讓會員對於網站上的助聽器資訊有足夠信任？

結果

本組分析問卷結果，其中有 44.6%的使用者家中長輩有聽損的狀況，24.66%的使用者則不確定長輩是否有

聽損狀況。另一方面，幫助家中長輩解決聽力問題的方式，有 42.49%的使用者選擇透過上網搜尋相關資訊，

37.50%則選擇直接就醫。

建議

我們發現在 E 世代趨勢下，對於助聽器廠商來說，「一個專注經營網路資訊的團隊」會是一個強而有力的

行銷合作夥伴。所以，我們建議團隊可以整理封測後結果的數據，包括介紹率、新增會員……等，以專業、高效

率的行銷團隊之形象與代理商洽談合作。

經過嚴謹的資料查找和產業分析，認定聽力雲在未來在助聽器產業鏈會成為一個「具備公平性、部分平台

性、有廣大消費者基底的助聽器中間商」。不管是中短期希望能提供助聽器廠商的資訊以及導購助聽器，或是

長期 PSAP 藍牙聽力輔助耳機上市（自主生產或推出貼牌的產品），都是讓消費者可以在這個網站上能有更具備

交易效率、更少交易成本、更方便購買助聽器。

基本上要成為這樣的中間商有幾項策略目標必須達成

1. 資訊的整合：可以成為產業中專家諮詢的角色，從事資訊的蒐集、分類、統計和整合，降低交易成本和

產品品質的不確定性。而本組分析，現階段，聽力雲建構一個聽力內容網站和聽力檢測系統，為一正確的決策。

2. 獨立第三者：有別於過往助聽器產業鏈的中間商—醫生推薦，聽力雲未來會在網站上提供各家廠商助聽

器的比較和資訊的蒐集，並有顧客的使用回饋機制，讓消費者更信賴聽力雲，同時也達到降低資訊不對稱效果。

3. 群組的服務：未來聽力雲開始進行導購，也會提供售後服務，更可以讓消費者和廠商成為一個互利共生

的群組，保持密切的溝通。

4. 財務的服務：做為中間商，聽力雲可以試圖從廠商中洽談中更優惠的折扣讓消費者獲利，增加消費者對

於其黏著度。

因此，依此分析，聽力雲未來極有可能成為聽力醫生的替代者，但本組也分析消費者會有不同的消費行為，

一群消費者是較聽信專業醫生的推薦、一群則為想要方便效率的找到助聽器產品，聽力雲主打的應該是後群的

消費者，可以透過形象的建立和品牌的定位傳達不同的訴求和讓消費者知覺。

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而聽力雲現階段的任務，即是上文所提及的部分平台性的建構，透過聽力資訊的傳達、聽力檢測的實施，

增加消費者於此網站的黏著度和建構 customer base，而這個 customer base本組評估是無法在短中長期帶動起

same-或 cross-side effect的，至多也是拉高聽力雲和助聽器廠商洽談優惠和分利的議價能力。

總歸一句，聽力雲現階段的規劃和定位，是往一個中間商的方向邁進，而未來也應該以此為主要的策略方

向和重點決策，不應該被「平台」這個概念所困宥住了！

IV. 結論

透過這次的內測和財務模型的推導，本組首先得到：雖然會有會員飽和的隱憂，聽力雲有進步和發展前景

的可能性的。在最後結論的部分，本組將用簡單的價值網模型，歸納整理上文中商業模型各部分分析數據資料，

並且得出的策略建議。

一、替代者與互補者

在此價值網中，耳鼻喉科醫師之於聽力雲是在互補者和替代者之間擺盪，相信在未來聽力雲的策略發展方

面，會成為在此產業中能否立足的關鍵因素之一，然而，本次 BDP 之內測和研究方向並沒有相關討論這替代者

/互補者的研究發現，因此在此就忽略不談。

二、消費者

針對消費者的策略，聽力雲必須提高消費者的願付價格。本組按照之前統整之商業模式分析，有幾點策略

可以發展。

(一) 關鍵流程面：

1. 發展合適的行銷策略，針對網站最主要的年輕使用者們，聽力雲可以發展偏向病毒式的行銷策略，讓整體會

員的曝光度增加；而也可以透過行銷活動，讓家中長輩涉入這個流程中，增加年長者的使用習慣和頻率。

2. 透過互動式的優惠，讓消費者之於聽力雲網站的黏著度提升，願意回來造訪聽力雲網站。

3. 持續優化聽力檢測，提升頁面之專業度，搭配更親切、具有比較性的成果分析，讓使用者的黏著度更高，並

認知聽力雲可以提供客觀精準的檢測建議。

(二) 關鍵資源面：

確立聽力雲為一公正中間商的定位，成為提供透明助聽器資訊和聽力衛教知識的內容網站，並搭配群組服

務、財務服務等等，和消費者保持密切的溝通。

三、生產者

針對生產者的策略，包括助聽器廠商和未來可能合作的藍芽耳機廠商，必須努力降低他們和其他中間商合

作的機會成本，同樣也是依內部封測的結果分析做出建議。

(一) 關鍵流程面：

透過有效的行銷方針，增加會員使用率，建立顧客資料庫，增加廠商的合作意願。

(二) 關鍵資源面：

1. 同消費者策略一樣，成為一公正的中間商，增加各廠商和其的合作意願。

2. 透過 Coupon的策略規劃(財務服務)，讓廠商拿到的利潤比醫生收回扣還要多，因此更有意願和聽力雲合作。

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V 附錄

表 1

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圖 1

圖 2 圖 3

表 2

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圖 4