Geloof in groeiDe organische ontwikkeling van team Documentbeheer

Marleen Arbouw (teamleider) Han-Paul van Westing (projectleider) Provincie Utrecht 2007 - 2011

Coverfoto: Kunstwerk eind 2009 gemaakt door team DOC, het symboliseert de overgang van papieren proces naar digitaal.

2

Geloof in Groei:

HoofdstukindelingHoofdstukindeling .................................................................................................................. 3 Voorwoord en verantwoording ............................................................................................... 5 Inleiding en leeswijzer ............................................................................................................ 7 DEEL I: VERANDEROPGAVE, AANPAK en RESULTAAT .................................................... 9 1 De veranderopgave ............................................................................................................ 9 1.1 De eerste opgave; teamontwikkeling en persoonlijke groei ................................... 9 1.2 De tweede opgave; digitalisering en formatiereductie ......................................... 14 2 De veranderaanpak; geloof in groei .................................................................................. 17 2.1 Overtuigingen en uitgangspunten ....................................................................... 17 2.2 Inrichtingskeuzes ................................................................................................ 20 2.3 Sturing middels werkvormen en interventies ....................................................... 22 2.4 Sturing op GOTIK-aspecten................................................................................ 25 3 De resultaten .................................................................................................................... 30 3.1 Resultaat eerste opgave; teamvorming en persoonlijke groei ............................. 30 3.2 Resultaat tweede opgave; digitalisering en formatiereductie............................... 32 3.3 De resultaten in feiten en cijfers.......................................................................... 35 3.4 Waar staat het team en wat is er nog te doen? ................................................... 43 4 Succesfactoren en verbeterpunten ................................................................................... 46 4.1 Succesfactoren ................................................................................................... 46 4.2 Verbeterpunten en heroverwegingen .................................................................. 50 4.3 Wanneer is deze aanpak bruikbaar? .................................................................. 52 Epiloog ................................................................................................................................ 54 Dankwoord .......................................................................................................................... 55 DEEL 2: VERDIEPING met ERVARINGEN en FEITEN ....................................................... 56 Verdieping 1: Ervaringen in vier periodes............................................................................. 59 Verdieping 2: Werkvormen................................................................................................... 69 Verdieping 3: Overige uitkomsten uit de enquete ................................................................. 77 Bijlage 1: Teamleden en inhuurcollegas (2007-2011) .............................................. 82 Bijlage 2: Lijst met genterviewden ........................................................................... 83 Bijlage 3: Lijst met betrokken adviseurs, coaches en projectleiders .......................... 84 Colofon ................................................................................................................................ 88 Geloof in Groei: Hoofdstukindeling 3

4

Geloof in Groei: Hoofdstukindeling

Voorwoord en verantwoordingDe tijd is aangebroken om iets anders te gaan doen. We hebben als team een ingrijpende verandering doorgemaakt en we hebben mooie resultaten bereikt. Natuurlijk komen er nog steeds nieuwe uitdagingen op ons pad en gaat het bouwen aan het team verder. Ik heb het vertrouwen dat team DOC dermate gegroeid is dat het die uitdaging aankan. En voor mij en voor de organisatie betekent dat dat ik de ervaring die we opgeda an hebben op een andere plek weer in kan zetten. (Utrecht, 24 augustus 2011) Met deze tekst heb ik team Documentbeheer (DOC) en de organisatie laten weten dat mijn tijd bij DOC erop zit. Het verandertraject van het team heeft zijn vruchten afgeworpen. Een feit dat in de organisatie niet onopgemerkt is gebleven. Ook bij de directie niet. In juni had Han-Paul van Westing (projectleider transitie), na tweenhalf jaar, zijn taak erop zitten. En dus is het nu een mooi moment om samen met Han-Paul de balans op te maken. Dit boekje is een terugblik op een hele mooie tijd met een boeiend team en veel uitdagingen. Deze publicatie heeft een aantal doelen. o Het is een verantwoording over de veranderkundige aanpak en de resultaten die dit heeft opgeleverd. Deze aanpak was anders dan de aanpak die we binnen de provincie Utrecht gewend zijn. Ik heb het vertrouwen, de steun en de middelen van management en directie gekregen om het om mijn manier te doen. o Het delen van ervaringen. Leidinggevenden met een veranderopgave, in welke organisatie ook, lopen tegen veel keuzes en interventiemomenten aan. De aanpak zoals hier beschreven kan anderen inspireren bij het maken van keuzes in vergelijkbare trajecten. o Dit boekje is ook een tastbare ode aan alle medewerkers en andere betrokkenen die door hun inzet en lef hebben bijgedragen aan het plezier en het gezamenlijke resultaat. In 2007 begon ik als teamleider bij DOC. Daarvoor werkte ik als senior adviseur bij de afdeling Personeel & Organisatie. Ik heb die rol met veel plezier ingevuld. Gaandeweg kreeg ik echter steeds meer last van het feit dat het uiteindelijk toch de manager is die bepaalt wat hij met een advies doet. Frustrerend waren die momenten waarop een advies niet integraal maar slechts op onderdelen werd overgenomen. Kortom, het werd tijd voor iets anders. Ik wilde zelf wel eens aan het roer staan en de vrijheid hebben om mijn eigen ideen in de praktijk te brengen.

Geloof in Groei: Voorwoord en verantwoording

5

Ik werd teamleider bij DOC. Dat ze bij DOC niet echt op mij zaten te wachten werd al snel duidelijk. Uiteindelijk zou het wel goed komen. Ik gaf mezelf een jaar om uit te vinden of het lijn- en verandermanagement en het werken met dit team mijn ding zou zijn. Een duidelijke werkwijze en leiderschapsstijl had ik nog niet. Beiden hebben zich in de loop van de tijd ontwikkeld en gevormd. Mijn ervaring was goed voor een aantal overtuigingen en een flinke dosis kennis op het gebied van personeelsmanagement. Het is deze ervaring, in combinatie met mijn overtuigingen en kennis, die ik wilde inzetten om DOC een stap verder te brengen en om de uitdagingen waar het team voor stond tot een succes te maken. In zekere zin begon ik naef. Wel met idealen, maar zonder ervaring als teamleider. Inhoudelijk kende ik het vakgebied van DOC niet. Een team met uitvoerende werkzaamheden en beheertaken op het gebied van documentaire informatievoorziening en de postkamer. Bovendien waren er veel veranderingen op komst. Die betroffen de digitalisering van documentaire informatie en het voorbereiden van het team op deze nieuwe manier van werken. Die werkwijze zou een formatiereductie van 30% op moeten leveren. Achteraf denk ik dat niemand, ikzelf ook niet, heeft begrepen hoe cruciaal de noodzakelijke veranderingen bij DOC waren voor de hele organisatie. Vanuit mijn bevlogenheid heb ik gekozen voor een aanpak die zich richt op het ontwikkelen van medewerkers en team en niet primair op het ontwikkelen van een structuur. Organisatieverandering gaat wat mij betreft over mensen. Veranderprocessen ga je samen aan. Het geven van vertrouwen is hier onlosmakelijk mee verbonden. Inmiddels is mij wel duidelijk dat een organische aanpak in combinatie met een mens- en resultaatgericht leiderschap goed bij mij passen en het verloop van dit verandertraject mede bepaald hebben. Dit boekje neemt de lezer mee in een aanpak die een wezenlijke verandering teweeg heeft gebracht en die een groot aantal betrokkenen als plezierig en succesvol hebben ervaren. Er zijn echter ook leer- en verbeterpunten. Dit komt allemaal aan de orde. In dit verhaal zijn het voorwoord en de verantwoording van mijn hand. De rest van dit boekje is net als de aanpak van het verandertraject een coproductie van Han-Paul en mij. Veel plezier bij het lezen. Marleen Arbouw Utrecht, oktober 2011

6

Geloof in Groei: Voorwoord en verantwoording

Inleiding en leeswijzerDit verhaal gaat over de transitie van team Documentbeheer. Een van de teams binnen de afdeling Informatievoorziening van de provincie Utrecht. Dit boek gaat grofweg over de periode zomer 2007-zomer 2011. Een periode waarin het team een enorme ontwikkeling heeft doorgemaakt. Het team is een fantastisch team gebleken. De DOCers kunnen namelijk veel meer dan zij zelf en anderen ooit voor mogelijk hebben gehouden. De medewerkers hebben zich individueel ontwikkeld, het is een krachtig team geworden en de medewerkers zijn gedreven om hun nieuwe rol te pakken. Bij aanvang van deze periode bestond er echter een heel ander beeld. Niet in de laatste plaats bij de medewerkers zelf. Eind 2007 stonden voor team DOC grote veranderingen op stapel. Veranderingen die een breuk met het verleden zouden betekenen. De ontwikkeling van papieren archivering naar digitale opslag van documentaire informatie is namelijk geen lineair proces, maar een nieuwe werkvorm die niet op de bestaande praktijk gestapeld kan worden. Voor de medewerkers zou de verandering niet alleen een heel andere manier van denken en werken betekenen binnen hun eigen team, maar tevens dat zij de organisatie zouden ondersteunen bij de implementatie van een Document Management Systeem. Een dubbele en dus pittige opgave. Bovendien was het nog helemaal niet duidelijk hoe de nieuwe rol er precies uit zou zien en was aan de nieuwe werkwijze een behoorlijke formatiereductie verbonden. Geen gemakkelijke situatie voor medewerkers die meer leken te gaan voor duidelijkheid en zekerheid dan voor het experiment. En toch is het team (blijvend) in beweging gekomen. Maar hoe? De inhoud van de boekje bestaat uit twee delen. In deel I is het totale verandertraject beschreven en eindigt met een epiloog en nawoord. In deel II zijn een drietal verdiepingen te vinden. In deel I maakt de lezer eerst kennis met het team en de ontwikkelopgave en de organisatorische uitdagingen waar zij voor stond (hoofdstuk 1). Daarna wordt een beeld geschetst van de veranderstrategie (hoofdstuk 2). De resultaten komen in hoofdstuk 3 aan de orde. Hoofdstuk 4 volgt met de succesfactoren en verbeterpunten. De aanpak zoals die wordt beschreven kan niet als blauwdruk worden toegepast. De vraag in hoeverre (delen van) deze aanpak voor andere leidinggevenden bruikbaar is, komt aan het einde van hoofdstuk 4 aan de orde.

Geloof in Groei: Inleiding en leeswijzer

7

Deel II geeft een drietal verdiepingen van zowel belevingen, resultaten als de aanpak. Verdieping 1 geeft de data en belevenissen van het totale traject, verdeeld in 4 periodes. Hierin komen onder meer de voorbereiding op de plaatsing en de plaatsing zelf aan bod. Dit deel is vooral voor alle betrokkenen lezenswaardig, om het geheugen te prikkelen. De 2e verdieping geeft een inkijkje in de gebruikte werkvormen, hoe ze zijn gebruikt en wat werkte goed of minder goed. Deze verdieping is vooral bedoeld voor leidinggevenden en adviseurs, ter verdieping van de aanpak en wie weet om inspiratie op te doen. Verdieping 3 geeft de resultaten van de enqute weer, met een korte analyse daarvan. Het is een cijfermatige verdieping van de resultaten zoals die ook in deel I zijn beschreven. In dit boekje staan uitspraken uit de interviews met medewerkers, inhuurkrachten, projectleden, adviseurs, leidinggevenden, een ondernemingsraad lid en directieleden. Soms zijn de uitspraken verwerkt in een extra themakader. Deze uitspraken kleuren het boek en weerspiegelen de veelzijdigheid en impact van de verandering. Want iedereen beleefde onderweg zijn eigen verhaal. Het meest bijgebleven is de presentatie van de medewerkers zlf aan de DIR. Dat was cht heel bijzonder. En dan realiseer je je ook pas wat het voor de mensen betekent. (Karin Wisotzky, directeur)

Mei 2009: Presentatie van team DOC aan de directieleden Sietsma en Wisotzky. Vlnr. Ascon Spieksma, Ed Gelderblom, Marjolein Veerwater, Karin Wisotzky en Herman Sietsma. 8 Geloof in Groei: Inleiding en leeswijzer

DEEL 1: VERANDEROPGAVE, AANPAK en RESULTAATDit deel gaat over de veranderopgave, de gekozen aanpak, de behaalde resultaten en een terugblik op de successen en verbeterpunten. De toepasbaarheid van de aanpak wordt besproken en we eindigen deel I met een epiloog en dankwoord.

1 De veranderopgaveHet veranderopgave bestaat feitelijk uit twee delen: de teamontwikkeling en persoonlijke groei, en de herinrichting als gevolg van de digitalisering en formatiereductie. Een schets van het team gekoppeld aan het gewenste plaatje voor de toekomst geven betekenis aan de veranderopgave. Noodzaak en urgentie waren aanwezig.

1.1 De eerste opgave; teamontwikkeling en persoonlijke groeiWat was Documentbeheer nu eigenlijk voor een team? Met het beschrijven van de kennismaking met het team en het geven van een typering wordt de eerste opgave gedefinieerd. Betekenisvolle kennismaking Letterlijk op de eerste werkdag van de nieuwe teamleider was er sprake van een slepend en plotseling fors uit de hand gelopen conflict tussen meerdere medewerkers. De inhoud van het conflict is voor dit verhaal niet relevant, maar het feit dat dit gebeurde zegt iets over de onderstromen in het team. De teamleider kon direct starten met het blussen van een uitslaande brand! Een conflict van deze omvang is niet meer voorgekomen, maar in de kennismakingsgesprekken kwam veel oud zeer naar boven. Er was een ingewikkeld web te tekenen van conflicten die er ooit waren geweest, van mensen die niet meer met elkaar konden of wilden werken. Onderlinge conflicten werden in het verleden vaak opgelost met overplaatsingen naar andere clusters. Het echte probleem werd niet opgelost, het wij-zij gevoel versterkt. Het conflict is betekenisvol geweest voor het vervolgtraject. Dit was het eerste moment waarop er sprake was van positiebepaling door de teamleider en het afbakenen van de omgangsvormen met elkaar. De sfeer hangt soms erg af van personen en hun onderlinge verhouding. Dan hebben die en die ergens in 1893 ooit een keer ruzie gehad . (Vincent Jansen, inhuurcollega)

Geloof in Groei: DEEL 1: VERANDEROPGAVE, AANPAK en RESULTAAT

9

Typering van het team De onderstaande typering van het team, gebaseerd op gesprekken met medewerkers en waarnemingen is niet compleet en subjectief. Het is bedoeld om iets van de DOC-cultuur in 2007 te typeren. o De loyaliteit van medewerkers aan hun werk was groot. Overleg en vergaderen werden gevoeld als niet met het werk bezig te zijn. De werkdruk werd als hoog ervaren. o De verschillende clusters (zeven in totaal) bestonden uit een postkamer, een semistatisch archief en registraturen. Het waren gesoleerde eilandjes met een eigen cultuur en werkwijze. Dat gold ook voor de vijf verschillende registraturen. De zienswijze van de clustercordinator bepaalde de werkwijze en de klantrelatie. Er waren verschillende stromingen met daaraan gekoppeld eigen professionele standaarden. o De postkamer en de registraturen waren aparte domeinen. De werkzaamheden van de postkamer waren niet gentegreerd in de totale postproces-keten. o Gezelligheid en sfeer binnen het cluster werd belangrijk gevonden. Tegelijk was praten over elkaar maar niet met elkaar een geaccepteerde cultuur. Over elkaar werd ook veel gesproken; H2 was met F2 bezig en andersom. En de werkwijze van die anderen deugde natuurlijk nooit Binnen het cluster had iedereen ook zijn eigen oude processen. Sommigen snelden zich s morgens naar de post om hun eigen documenten eruit te halen. Uitwisseling was er nauwelijks, iedereen pakte het liefst post van zijn vertrouwde afdelingen . (Cyriel Wollring, inhuurcollega) o Klantvriendelijkheid stond hoog in het vaandel. De essentie was het beantwoorden van vragen en verzoeken zoals dossier opvragingen van klanten (n op n relaties van medewerkers met hun klanten). Aandacht voor de klantprocessen was er niet en de klantvraag op organisatieniveau was niet bekend. De focus was sterk gericht op de archiefwet en de eigen kaders en regels. Binnen de organisatie als geheel was Documentbeheer weinig zichtbaar en klanten waren niet altijd tevreden over de kwaliteit van het werk. Er werden veel schaduwdossiers bijgehouden. De orintatie op de eigen loopbaan was laag en de opleidingswensen beperkt. De meeste medewerkers hebben niet bewust voor dit vak gekozen. Ergens in hun loopbaan zijn ze er toevallig ingerold. Er waren verschillende functieniveaus maar feitelijk was er een gering verschil in werkzaamheden tussen de uitvoerende functies in de schalen 5, 6 en 7. Alleen de teamleider werd gezien en geaccepteerd als leidinggevende. Hier werd als het zo uitkwam heel formeel mee omgegaan. De speelruimte van cordinatoren was beperkt. Zij moesten voorzichtig goodwill opbouwen en koesteren en konden alleen sturen op informele macht. Geloof in Groei: 1.1 De eerste opgave; teamontwikkeling en persoonlijke groei

o

o

o o

10

Van de nieuwe leidinggevende werd daadkracht, heldere afspraken, openheid, delen met elkaar, betere communicatie en uniformering van de werkwijzen verwacht. De behoefte aan respect en erkenning was groot. Elke vorm van twijfel werd haarfijn aangevoeld. De activiteiten van de teamleider werden op de voet gevolgd . Het gewenste gedrag moest je zelf ook laten zien. Als ik me verstapte liet de confrontatie daarmee nooit lang op zich wachtten. Hetzelfde gold voor toezeggingen of beloftes die ik in het vooruitzicht stelde. Het was me geraden me daaraan te houden. Op deze manier heb ik in rap tempo geleerd zorgvuldig af te wegen welke beloftes ik deed en me daar ook echt aan te houden. (Marleen Arbouw, teamleider) De medewerkers van DOC typeerden zichzelf als geen gemakkelijke club. Het bijzondere is hun openhartigheid. Medewerkers hebben het hart op de tong. Naar elkaar, en naar de omgeving. Dat was niet altijd eenvoudig en leidde soms tot confrontaties. Tegelijk was deze openheid enorm waardevol en heeft het geholpen om er achter te komen wat er binnen de groep leefde. De toekomst was onzeker. Het team keek daar wisselend tegenaan. Uitspraken in de sfeer van ik zit niet zo op verandering te wachten werden niet zelden gedaan. Maar er waren ook medewerkers die wel zin hadden in de verandering. Zij riepen dingen als meer daadkracht en snelheid in de ontwikkeling van het team zou mooi zijn en toonden zich ongeduldig in het van de grond komen van de digitalisering.

Samenvatting In deze periode is Documentbeheer geen team. Het is meer een verzameling medewerkers en werkwijzen, met historisch gegroeide onderlinge verhoudingen en spanningen. Loyaal aan het werk en de individuele relatie met de klant. De werksfeer is belangrijk, maar niet altijd goed. Qua aansturing en gezag is de teamleider de baas en verder iedereen gelijk; informeel hadden de cordinatoren hun invloed. Visie en persoonlijke ambities zijn beperkt. Digitalisering wordt niet door iedereen als positief ervaren en er was onzekerheid over de toekomst. De verandering was ook zonder digitalisering nodig geweest. De invoering van de digitalisering die hierna beschreven wordt vormde aan de ene kant een bedreiging, maar aan de andere kant was het ook een kans (vehikel) voor de noodzakelijke teamontwikkeling

Geloof in Groei: 1.1 De eerste opgave; teamontwikkeling en persoonlijke groei

11

De 1e veranderopgave; teamontwikkeling en persoonlijke groeiOp basis van bovenstaande is medio 2008 de volgende veranderopgave voor het team gedefinieerd: 1. Bevorderen van de teamvorming en samenwerking bevorderen, en ontwikkelen van alle (sociale) vaardigheden die daarvoor nodig zijn ten aanzien van kennis, houding en gedrag. 2. Het vormen van een toekomstbeeld door medewerkers zelf. En dan met name van hun nieuwe rol richting de gebruikers. 3. Het ontwikkelen van een verandermotivatie. Veranderen is nodig, ook leuk en er is iets te winnen. Zonder uit het oog te verliezen dat we op termijn ook afscheid gaan nemen van collegas. 4. Het opstarten van individuele ontwikkeling. Waar zijn we goed in, wat vinden we leuk. Enerzijds zelfvertrouwen ontwikkelen, anderzijds het gat tussen de situatie van dat moment en de gewenste situatie laten ontdekken. 5. Het zorgvuldig leidinggeven en sturen. Reeds ontwikkeld vertrouwen vasthouden en voorkomen dat medewerkers gaan afwachten tot ze aan het handje worden genomen.

Oktober 2008: Afdelingsuitje team DOC; de brandweersurvival 12 Geloof in Groei: 1.1 De eerste opgave; teamontwikkeling en persoonlijke groei

Mijn kennismaking met het team (oktober 2008)Arbau? Hoe spel je dat? Ik kreeg een telefoontje. Bij de provincie Utrecht zochten ze een projectleider voor het begeleiden van een team documentaire informatievoorziening. Marleen Arbouw was de teamleider. Na een prettig telefoongesprek volgde een soepel intakegesprek. Hier zat een teamleider die wist wat ze wilde; een team vormen en het optimale uit de teamleden halen, maar wel in het belang van de organisatie. Een tweede gesprek was met Loes Steensma, de afdelingsmanager van Informatievoorziening. Die was positief kritisch en prikkelend. Dat klinkt mooi, een verandertraject langs de Koninklijke weg; draagvlak creren door het samen met medewerkers te doen. Maar hoe ga je dat doen?. Tja, wat is een overtuigend antwoord als je de medewerkers en de veranderopgave nog maar half kent? Oprecht aandacht geven en luisteren naar medewerkers, maar wel met duidelijke kaders waar het heengaat. Vrijheid binnen kaders, daar geloof ik in. Marleen knikte instemmend. De kennismaking met het team was bijzonder. Ik mocht direct mee met het jaarlijkse teamuitje, dit keer een sportieve en spannende dag naar een brandweerkazerne. Tijdens het rennen met emmers water hoorde ik een hoog piepend geluid achter me. Gaat het Hans? hoorde ik een collega vragen. Hans heeft longemfyseem, maar deed wel mee! In de pauze zag ik iemand languit op een bankje liggen (Maha heeft een zwakke rug). Fysiek niet het sterkste team. Maar de sfeer was goed, er werd gelachen, men was oprecht genteresseerd naar mij (oh, je komt ons helpen een team te vormen, nou succes) en zorgzaam naar elkaar. We deden spannende oefeningen, we overschreden grenzen en blusten een binnenbrandje. Dat zouden we de komende jaren nog vaker doen. Het leek me een spannend traject, maar eerst moest er een meerjarenplan op papier komen. Ik ging aan de slag met de medewerkers, in teamsessies. De eerste was in Mitland, een grote zaal, iedereen zat achterin en klonterde wat bij elkaar (in veilige groepjes). Lekker die broodjes, maar zomaar allemaal het werk twee uur achterlaten? We zijn druk hoor.... Ik stelde ze in deze en andere sessies veel vragen. Wat is digitalisering? Wat betekent dat voor jullie werk, de relatie met de klant, de kennis, et cetera. In de derde sessie kwam Tjerk van Dijk (Prover) input brengen. De kabbelende sfeer sloeg om in onrust; Slechts een kwart van de gemiddelde medewerker documentaire informatievoorziening kan zon verandering aan zonder opleiding, een kwart kan mee na opleiding en de andere helft (50%) redt het niet; ze vinden het niet leuk en zijn niet in staat de juiste vaardigheden aan te leren . Er begon bij het team iets te dagen; dit was wel serieus. Vanaf dat moment steeg de leergierigheid per sessie. November 2008; Obama werd gekozen tot president van de Verenigde Staten. De contouren van het meerjarenplan die we sessie voor sessie samen hadden verkend werd gepresenteerd met als slot Yes we can!. Meer dan de helft van de teamleden zat er enthousiast bij. Genoeg draagvlak om aan de slag te gaan! In de kerstvakantie werkte ik op een zolderkamer het meerjarenplan uit. In januari was nog flink wat schaafwerk nodig. In februari 2009 mochten we van de directie formeel starten. Het werden twee mooie jaren. Han-Paul van Westing Geloof in Groei: 1.1 De eerste opgave; teamontwikkeling en persoonlijke groei 13

1.2 De tweede opgave; digitalisering en formatiereductieDe eerste opgave was de ontwikkeling van het team en haar medewerkers. De tweede opgave lag in de gewenste digitalisering binnen de provincie, de opgelegde formatiereductie en de gevolgen hiervan voor de inrichting van het team. Hier beschrijven we die effecten. Digitaliseringsproject DIVA In 2005 maakte de provincie een start met een project voor het digitaliseren van documentaire informatie (DigiDIV). In 2007 werd het project DigiDIV uit de lijn gehaald en op concernniveau belegd. De directie werd opdrachtgever. Dat was de basis voor het project DIVA: Digitale Informatievoorziening Voor alle Ambtenaren. De herpositionering van het project leidde tot een nieuwe afbakening. Besloten werd de implementatie van de digitalisering van documentaire informatie meer gecontroleerd en gefaseerd te laten plaats vinden. Geen big bang voor de hele organisatie maar eerst de implementatie van een digitale kast voor een beperkt aantal afdelingen. Na evaluatie zou dan de invoering van digitaal werken voor de overige afdelingen plaatsvinden. Het project zou circa drie jaar in beslag nemen. Wat de betekenis zou zijn voor team DOC was op dat moment nog niet duidelijk. Er werd een nieuw systeem aangeschaft maar de inhoud moest nog uitgevonden worden en betekenis krijgen voor het team. Dit gegeven heeft de gekozen veranderaanpak mede bepaald. Hybride werkprocessen Het gevolg van de gefaseerde uitrol was dat Documentbeheer langere tijd, zowel het digitaal werken als de bestaande papieren werkwijze moest ondersteunen. En ook na volledige digitalisering neemt afbouw van papieren dossiers nog vele jaren in beslag. De werkwijzen en de rolinvulling van het team wijzigen ingrijpend door digitalisering. Niet langer vormt Documentbeheer een papieren archief dat af en toe geraadpleegd wordt. De gebruiker gaat zelf digitale dossiers vormen en documenten invoegen. De dossiers zijn niet langer eigendom van Documentbeheer. DOC houdt de (wettelijke) taak om de kwaliteit te waarborgen en te beheren. Digitaal werken betekent dat er meer kennis van de werkprocessen van de afdelingen nodig is en dat er samen met gebruikers kwaliteitskaders en een ordening moet worden afgesproken (een Documentair Structuur Plan). Nieuwe rol richting gebruikers Het digitaliseringstraject raakt niet alleen de medewerkers van Documentbeheer, maar alle gebruikers binnen de organisatie. De nieuwe manier van werken wordt ondersteunt door een ander Documentmanagementsysteem, in ons geval Documentum. Ondersteuning bij de invoering vergt veel capaciteit van DOC. Het biedt echter ook een kans het team meer zichtbaar te maken in een andere rol.

14

Geloof in Groei: 1.2 De tweede opgave; digitalisering en formatiereductie

Interne processen en organisatie De digitalisering vergt een wijziging van de interne DOC processen. Poststukken moeten als gescande documenten het systeem en de organisatie in. Gebruikers worden ondersteund bij de digitale dossiervorming en zowel advisering als controles op kwaliteit zijn noodzakelijker dan voorheen. Deze nieuwe rolinvulling betekent ook dat het zwaartepunt gaat verschuiven van overwegend uitvoerend werk naar regie, advies en ondersteuning. De nieuwe werkwijze heeft dus consequenties voor het functiehuis en de organisatie van het team. In meer praktische zin wijzigt het post- en scanproces en moet de nieuwe digitale werkwijze worden uitgedacht. Instructies en procedures dienen opnieuw te worden vastgelegd in handboeken en procesflows. De huisvesting en omgang met klantvragen vragen om aanpassingen. Met alle communicatie en gewenning die daarvoor nodig is. Formatiereductie Digitaal werken zou naar verwachting ook gepaard gaan met een efficiencyvoordeel. Rapporten van onderzoeksbureau Gartner onderbouwden dit. Hoewel dit in de praktijk van andere organisaties niet altijd zo uitpakte werd het voordeel voor de provincie Utrecht gekwantificeerd op een formatiereductie van 30%. Minder formatie maar wel met meer functies op een hoger niveau. In de provinciebrede formatiescan werd DOC aangeslagen voor een formatiereductie 7,5 fte; van 26,65 naar 19,15 fte. Van de medewerkers van Documentbeheer werd veel gevraagd. Niet alleen ten aanzien van beschikbare capaciteit. DOC levert ook kennis aan het project DIVA. Medewerkers leveren gebruikersondersteuning en verzorgen opleidingen voor medewerkers van de provincie. Maar er lagen ook efficiency en organisatietaken op het bordje van DOC. De vraag was in hoeverre deze transformatie haalbaar zou zijn, zowel qua aanwezige kennis als qua te leveren capaciteit.

De tweede veranderopgave; herinrichting door digitalisering en formatiereductieEen en ander betekende een herinrichting van het team. De volgende veranderopgave kwam voort uit de digitalisering en formatiereductie: 1. Het ondersteunen van DIVA met kennis en capaciteit. 2. Het inrichten van nieuwe processen en een hybride werkwijze met impact op de huisvesting en logistiek (bv afname post en opslag papieren dossiers). 3. De groei naar een nieuwe rol richting klanten; adviserend en ondersteunend.

4. Het ontwerpen en laten goedkeuren van een organisatie & formatieplan, inclusief eenformeel plaatsingstraject. 5. De invoering van kwaliteitsbewaking van digitale registraties en dossiers zowel van de eigen processen als bij de gebruiker. En het opstarten van een passende operationele aansturing. 6. Het inrichten van meer efficinte processen om na de uitrol van het project ook daadwerkelijk met de beschikbare formatie uit te komen. Geloof in Groei: 1.2 De tweede opgave; digitalisering en formatiereductie 15

Begin 2009: De digitale kast en documentaire structuur, hier nog aan de muur

16

Geloof in Groei: 1.2 De tweede opgave; digitalisering en formatiereductie

2 De veranderaanpak; geloof in groeiNu de veranderopgave duidelijk is, wordt het tijd om van alle ideen een plan te smeden; het meerjarenplan1. In deze fase is ook de keuze van de projectleider aan de orde. Een essentile rol in het totale proces. De contouren van de aanpak waren inmiddels duidelijk. De te benoemen projectleider moest dus achter deze aanpak staan. Een goede klik met de teamleider en complementaire competenties zijn een belangrijke succesfactor. In dit hoofdstuk wordt de aanpak beschreven aan de hand van een aantal sporen: overtuigingen en uitgangspunten, inrichtingskeuzes van het meerjarenplan, de sturing op werkvormen en interventies en de sturing op bedrijfsvoering (GOTIK).

2.1 Overtuigingen en uitgangspuntenOvertuigingen De essentie van de aanpak is de overtuiging dat het bij echte verandering gaat om (nieuw) gedrag van alle betrokkenen in het proces. Het gaat om mensen. Met het tekenen van een nieuw harkje of een nieuwe ballenbak wordt geen echte verandering teweeg gebracht. Echte verandering gaat over gedrag, van medewerkers en leidinggevenden en is een gezamenlijk leerproces. Dat kost bloed, zweet en tranen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. De betrokkenen bij het veranderingsproces moeten dus zelf een rol kunnen spelen bij het tot stand komen van de veranderingen. Nut en noodzaak moeten helder zijn, betrokkenen geven zelf betekenis aan de nieuwe situatie. Het doel is helder, de weg er naar toe is een gezamenlijk zoek- en leerproces. En dan gaat het dus om risicos durven nemen, vertrouwen en verantwoordelijkheid geven en geloof in de ontwikkeling van mensen. Uitgangspunten Bij de transitie is een aantal uitgangspunten leidend geweest. Deze uitgangspunten waren een baken in de zee in een steeds veranderende omgeving. o Bied medewerkers houvast in een lange onzekere periode. Dat is op een aantal manieren gebeurd. Transparante communicatie is essentieel. Wees eerlijk, ook als het gaat om een lastige boodschap en communiceer zo snel mogelijk. Ook door te zeggen dat iets nog niet duidelijk of bekend is, wordt zekerheid geboden. De kracht van herhaling. Gedurende het hele traject zijn bepaalde boodschappen steeds herhaald (formatiereductie, digitalisering, weglekuren, plaatsing). Heldere procedures (keuzetrajecten) en strakke planningen. Vaste rituelen: wekelijkse koffiekwartiertjes en halfjaarlijkse teamsessies.

1

Meerjarenplan team Documentbeheer, 2009-2012, Han-Paul van Westing, januari 2009

Geloof in Groei: 2 De veranderaanpak; geloof in groei

17

o

o

o

o

o

o

Laat medewerkers zelf ontdekken wat de verandering voor hun gaat betekenen. Mensen leren door zelf te ervaren. De uitdaging was om van onbewust-onbekwaam, naar bewust-onbekwaam te komen, zowel ten aanzien van inhoud als gedrag. Dit betekent werkenderwijs leren en het faciliteren van bijvoorbeeld stages, werkbezoeken en deelname aan werk- en projectgroepen. Bied medewerkers kansen. Binnen gestelde kaders mogen medewerkers zelf kiezen. Zo konden medewerkers solliciteren naar de invulling van vooraf geformuleerde tijdelijke rollen. In een aantal gevallen werden rollen op basis van in het oog springende kwaliteiten toegewezen aan mensen die belangstelling toonden. Omdat aan de rollen niet meteen formele functies gekoppeld waren, gaf dat ruimte aan medewerkers om te oefenen. Soms was het volgen van workshops op basis van belangstelling, andere waren net als de teamsessies verplicht. Biedt medewerkers steun en geef waardering . Medewerkers zochten en vonden bij alle activiteiten naast het werk zelf vaak de grens van wat ze aan konden aan belasting of kennis. Waar nodig was er ondersteuning, door de teamleider, of in de vorm van training of coaching. Oefenen en fouten maken leverde geen negatieve beoordelingen op, maar juist erkenning en waardering voor lef en ontwikkelde kwaliteiten. In de jaarlijkse beoordelingsronde werd hier openlijk aandacht aan besteed. Neem medewerkers serieus, schenk vertrouwen en geef verantwoordelijkheid. Medewerkers zijn in een vroeg stadium daadwerkelijk betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe werkprocessen, organisatievormen en functies. De inmenging van de leidinggevende in het dagelijks werk was minimaal. De richting werd aangegeven. Medewerkers mochten zelf het hoe bepalen. Bouwen aan vertrouwen door passend gedrag als leidinggevende en projectleider Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Dit gegeven en de diep gewortelde onzekerheid (wij zijn een lastig team) betekende goed nadenken over toezeggingen en voorbeeldgedrag. En consequent zijn in het nakomen van afspraken, fouten erkennen en kwetsbaarheid tonen als dat gerechtvaardigd was. Maar ook grenzen stellen aan onacceptabel gedrag. Elke keer weer opnieuw. Het belang van het team (en de organisatie) is soms groter dan dat van het individu. Continuteit in de bedrijfsvoering mag niet afhangen van individuen. Dat betekent ook grenzen stellen aan vrijheden.

Met deze uitgangspunten in het hoofd begon het schrijven aan het meerjarenplan. En ook het ontwikkelplan was hierop gebaseerd. Bij beide plannen is de aanpak overigens niet volledig uitgeschreven. Deze is organisch gegroeid en steeds bijgesteld op basis van de stand van zaken van dat moment en de inschatting van wat nodig was voor het vervolg.

18

Geloof in Groei: 2.1 Overtuigingen en uitgangspunten

Goedkeuring Meerjarenplan De gekozen aanpak kreeg steun van het afdelingshoofd en de directie. Er wordt een presentatie gegeven betreffende de uitgangspunten van het meerjarenplan DOC De directie vindt dit een prima voorbeeld van hoe je een transformatieproces kunt inrichten. Het zou goed zijn deze aanpak met andere afdelingen/teamleiders te delen. (Uit het verslag van de DIR-vergadering d.d. 21 januari 2009) De ondernemingsraad was vanaf het begin goed genformeerd en steeds betrokken bij het proces. Behalve het hiervoor genoemde verschil in inzicht waren er over het plan van aanpak geen belemmerende discussiepunten. Positief moment was de presentatie door medewerkers aan de ondernemingsraad. De medewerkers zaten er heel positief in, waren echt bereid dingen anders te doen. Ze zagen de veranderingen ook als positief. (Betsie Panjer, ondernemingsraad-lid) Niet alles was voorgeschreven maar de kaders en richting waren duidelijk. Dat vroeg om durf en lef. Het vermogen om los te laten en vertrouwen in een goede afloop Geen blauwdruk, maar een organisch proces waarbij medewerkers ruimschoots de gelegenheid kregen om zelf mee te denken en hun bijdrage te leveren. Het enthousiasme van medewerkers groeide gestaag en het plan bood voor alle partijen voldoende houvast. De contouren van het definitieve eindplaatje werden werkende weg steeds meer zichtbaar. Uiteindelijk is de aanpak gebaseerd op een stevige overtuiging: geloof in groei. Op basis van deze overtuiging is gestuurd en alle interventies en acties zijn hierop gebaseerd.

Geloof in Groei: 2.1 Overtuigingen en uitgangspunten

19

2.2 InrichtingskeuzesDeze keuzes zijn in het meerjarenplan in kaart gebracht in de vorm van dilemmas. Om dit scherp te maken zijn deze dilemmas als f-f keuzes gepresenteerd aan de directie. Uiteindelijk is gekozen voor die variant die het best bij de gehanteerde filosofie past. Achteraf is gebleken dat de inrichtingskeuzes heel bepalend zijn geweest voor het verloop van het traject. Een koude overdracht of samen optrekken. In het eerste geval doet DIVA het projectwerk en team Documentbeheer het reguliere werk. Na het project pakt DOC het beheer op. Het voordeel daarvan is meer tijd is voor eigen transitie en geen gevaar om in het project te falen. Het nadeel is dat DOC de boot zou missen in het zichtbaar worden bij de klant. Er is gekozen is voor samen optrekken met DIVA en n gezicht tonen aan de gebruiker. Het nadeel daarvan was dat het een pittige periode werd met kans op falen en inzet op twee fronten. Het voordeel woog het zwaarst. DOC kon meebeslissen en het leerproces van de medewerkers in de nieuwe rol kon direct beginnen. Voorsorteren of ontwikkelen. Alleen de koplopers binnen het team doen mee in de nieuwe (project)taken. De rest van het team blijft het reguliere werk doen. Het voordeel is dat de energie volledig gericht kan worden op de groep die van meet af aan wil veranderen. Het nadeel is de tweedeling in het team. Voor de tweede optie is gekozen. Iedereen kon proeven aan de nieuwe rollen en kreeg gelijke kansen. Bouwen op externe expertise of werken aan interne ontwikkeling. De keuze was enerzijds om voor de trekkersrol in werkgroepen externen aan te trekken, waarbij de interne medewerker de leerling-rol aan zou nemen. Of anderzijds de benoeming van interne werkgroep trekkers waar indien nodig externe inhuur als steunpilaar zou dienen. De afweging was vertrouwen geven en met vallen en opstaan op eigen benen staan, of met externe expertise sneller resultaat behalen, met het gevaar dat eigen medewerkers later niet in het diepe kunnen zwemmen. Gekozen is voor een leerproces met interne medewerkers. Het harkje of het leerproces. Om duidelijkheid te creren kun je zo snel als mogelijk een nieuw harkje tekenen en medewerkers plaatsen. Het leren gebeurd dan achteraf, vanuit de zekerheid van nieuwe functies. Een andere optie is eerst leren en proeven aan nieuwe rollen en zo lang mogelijk kansen bieden, en pas dan de nieuwe inrichting bepalen en formatie invullen. Gekozen is voor een plaatsingsproces aan het eind van de uitrol van het Documentmanagementsysteem. Dat beperkt de kans op een schalenjacht zonder de daadwerkelijke motivatie om een andere rol te willen en kunnen vervullen.

20

Geloof in Groei: 2.2 Inrichtingskeuzes

Late plaatsing biedt meer leertijd en medewerkers kunnen oefenen in nieuwe rollen en worden daar nog niet formeel op beoordeeld. In de timing van het plaatsingsmoment lag een verschil van inzicht met de ondernemingsraad. Er is gekozen voor een intensieve samenwerking met DIVA om geleidelijk aan in de goede rol te komen. Er is daarbij sterk voor gewaakt de medewerkers niet te laten af- of opbranden. Zo zijn bij de eerste uitrol opleidingen verzorgd door een externe n een interne trainer (DOC medewerkers). In een latere fase gaven de DOC-ers alle trainingen. Een ander uitgangspunt was dat iedereen kon mee-ontwikkelen en dat de formele plaatsing zo lang mogelijk werd uitgesteld. Hierdoor kregen alle medewerkers in principe dezelfde kansen en was learning on the job optimaal gegarandeerd. Iedereen was hard nodig. Om het zelfvertrouwen te stimuleren is er voor gekozen om externe expertise zoveel mogelijk op de achtergrond te plaatsen. Dat bleek al snel de juiste keuze, temeer ook omdat externe inhoudelijke DIV-expertise niet op voorhand geaccepteerd werd. Als kleine compensatie voor de late plaatsing is optimaal gebruik gemaakt van de flexibele beloningsmogelijkheden.

December 2009: DOC trainers geven hun collegas training in het werken met Documentum. Vlnr. Leonie Jansen, Valerie Banybah, Coretta van Grondelle, Roger Kiseloski en Ed Gelderblom Geloof in Groei: 2.2 Inrichtingskeuzes 21

2.3 Sturing middels werkvormen en interventiesDe aanpak wordt gekenmerkt door een groot aantal verschillende werkvormen en interventies. Een aantal was al vooraf bedacht en sommigen bleken onderweg handig of nodig. Een deel van deze werkvormen wordt in deel II van dit boek nog uitvoeriger beschreven. Hieronder staan de tien belangrijkste interventies in volgorde van tijd. 1. Minder clusters en locaties De interne verhuizing was de primaire reden om clusters samen te voegen en over te gaan van zeven naar vier locaties. Deze operatie viel samen met het eerste conflict en heeft de nodige commotie veroorzaakt. Begin 2008 was het conflict uit de wereld en de samenvoegingen gereed. Een eerste voorzichtige stap op weg naar meer teamgevoel en uniformiteit. 2. Werkgroepen In 2008 werden de eerste werkgroepen geformeerd. Medewerkers waren verplicht aan tenminste n werkgroep deel te nemen. De keuze van de groep, het thema en de rol waren vrij. De opdracht van de werkgroepen was ruim en open; bepaal samen de uitvoering van de opdracht. De belangrijkste doelstelling: samenwerking over de clusters heen. Ik zag pas veel later het verband! Oh, die werkgroep moet dus afstemmen met die, en voorstellen opleveren aan het inrichtingsteam. Het zat goed in elkaar, maar ik zag dat later pas. (Coretta van Grondelle, medewerker) 3. Externe orintatie Er was een grote behoefte aan en nieuwsgierigheid naar ervaringen van anderen met betrekking tot digitaal werken. Om er meer van de te maken dan een uitje, werden vooraf vragen opgesteld en werden de ervaringen in werkgroepen en inrichtingsteams besproken. Een aantal lessen van anderen bleef lang hangen. 4. Werken aan jezelf en je team is ook werk! Teamdagen en vaardighedensessies werden aanvankelijk met de nodige scepsis bekeken. Sommige medewerkers zagen het nut er niet direct van in en bleven weg onder het mom laat mij maar lekker werken. Een aantal sessies was verplicht, weigering of niet op komen dagen zonder geldige reden was niet acceptabel.

22

Geloof in Groei: 2.3 Sturing middels werkvormen en interventies

5. Solliciteren Om in aanmerking te kunnen komen voor een nieuw rol of deelname aan inrichtingsteams moesten medewerkers zelf hun belangstelling kenbaar maken. Voor bepaalde werkgroepen volgde eerst een gesprek om tot een afgewogen samenstelling van de groep te komen. Het idee achter deze werkwijze was mensen zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun eigen beslissingen en weloverwogen keuzes te laten maken. 6. Outputsturing2; vrijheid binnen kaders De oplossing voor een aantal puzzels (bijvoorbeeld de indeling van het eerste digitaal werkende team en de locatiekeuzes) zijn door medewerkers zelf gedaan, nadat er samen met het cordinatieteam criteria waren vastgesteld waaraan de oplossing moest voldoen. Deze methode geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers, die binnen kaders zelf mogen kiezen. 7. Carrousel Na de start van het eerste digitaal werkende team ontstond een hybride werksituatie; een digitaal werkproces en papieren dossiers. Doelstelling was dat alle medewerkers voor de formele plaatsing zelf ook ervaring hadden opgedaan met digitaal werken. Hierdoor werden elke maand twee tot vier medewerkers gewisseld, van papier naar digitaal en vice versa. Zo werd dus werkervaring opgedaan voor de tweede uitrol. 8. Inhuurcollegas in werkgroepen en cordinerende rollen Na verloop van tijd werd deelname door inhuurkrachten toegestaan. Bij de start van het digitale team zijn twee inhuurkrachten ingezet als cordinator van de bestaande clusters. Dit gaf twee signalen; we hebben de kennis en ervaring van externen nodig en inhuurkrachten zijn volwaardige collegas; vandaar inhuurcollegas. Mijn hoogtepunt was dat ik als inhuurkracht op de plek van cordinator H2 ben benoemd. (Vincent Jansen, inhuurcollega) 9. Logistieke taken (post- en scanwerk etc) horen bij het team De postkamer bleef lange tijd een vreemde eend in de bijt bij Documentbeheer. Een aantal interventies heeft duidelijk gemaakt dat dit werk ook bij DOC hoort en blijft. Interventies waren de fysieke plaatsing van het nieuwe digitale team dicht bij de postkamer en integratie van het postkamer- en registratiewerk. Het ging daarbij vooral om inroostering van alle medewerkers op post sorteren, scan- en registratiewerk en postrondes.

2

Waarom uw oplossing het probleem is. Leiding geven zonder bevelen door F. Vandendriesche.

Geloof in Groei: 2.3 Sturing middels werkvormen en interventies

23

10. Talentanalyse Voorafgaand aan het plaatsingsproces hebben alle medewerkers een talentanalyse kunnen doen. Het opstellen van een loopbaanprofiel is ondersteund door Josette Jansen (reintegratie adviseur). De talentanalyse was bedoeld als onafhankelijk toetsmoment. De uitkomst was bedoeld om medewerkers te helpen antwoord te geven op de vraag welke functie echt passend (intern of extern) is. Deze analyse was pittig en spannend en het resultaat soms tegenvallend. Medewerkers hebben de keuze gekregen of zij de resultaten van de test wilden gebruiken bij de formele plaatsing.

September 2009: Ad Diepenveen (l) en Wim Wijnberger (r) werken aan een beter postproces

De postkamer: Onderwerp van veel verandering 24 Geloof in Groei: 2.3 Sturing middels werkvormen en interventies

2.4 Sturing op GOTIK-aspectenDe transitie is opgevat en bestuurd als een project. Aan de hand van de vijf GOTIK-aspecten (geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit) zijn een project en de doelen te sturen Bij het monitoren van het proces waren de veranderdoelen leidend. En de vragen: Waar staan we nu? en Wat is er nu nodig om het project weer verder te brengen? Geld Aan de transitie waren flinke kosten verbonden. De geschatte kosten kwamen uit op 2.800.000. Dit was al in 2005 berekend en akkoord bevonden. Het bedrag kwam onder meer voort uit de lengte en complexiteit van de transitie (teamontwikkeling, individuele groei, duale werkwijze, begeleiding, inzet van resources bij DIVA, en extra inhuurkrachten) kwamen. Mede op basis van formatiescan I is dit bedrag ook daadwerkelijk toegekend. De grootste kostenposten was de externe inhuur van medewerkers: 2.200.000. De team- en individuele ontwikkeling is gerealiseerd voor 600.000. Na de formatiereductie liggen de personele kosten structureel lager; ruim 200.000 per jaar. De inzet van eigen medewerkers heeft de inhuur van experts en (deel-)projectleiders beperkt. Zowel team DOC als DIVA hebben hierdoor minder kosten gemaakt. Besparingen zijn ook bereikt door groei en mobiliteit van eigen medewerkers. Organisatie De transitie en de dagelijkse gang van zaken werd gestuurd vanuit een klein cordinatieteam dat bestond uit de teamleider, de projectleider transitie en twee vaste adviseurs (Frans Hooft en Ascon Spieksma). De projectleider was zo ook op de hoogte van de operationele en HRM-issues. Bureau Stimulus heeft gewerkt aan de specifieke ontwikkeling van samenwerking, gedrag, vaardigheden en coaching. Voor bepaalde specifieke P&O aspecten zijn interne adviseurs ingezet3. De rolverdeling binnen het cordinatieteam was verder grofweg als volgt; o De teamleider stuurde overall en communiceerde de besluiten, had de n op n gesprekken met medewerkers (personeelsmanagement) en deed de afstemming binnen de afdeling Informatievoorziening, met DIVA, directie en OR. o De projectleider begeleidde werkgroepen en teamsessies over inrichtingsvraagstukken en schreef en bewaakte de plannen, planningen en inzet van andere experts. o De senior adviseur middelen (Frans) participeerde in DIVA fase 1, bewaakte budget en stuurde meerdere deelprojecten van DIVA aan (Conversie, Bulkscan en Alles uit de Kast.) o De adviseur provinciale archieven (Ascon) participeerde in DIVA fase 2, organiseerde de inhuur en bewaakte de kwaliteit van de inhuur, het werkproces en de inzet binnen DIVA.

3

Marjon Eshuis, Josette Jansen, Albert Mennes en Gerdien Bathoorn

Geloof in Groei: 2.4 Sturing op GOTIK-aspecten

25

November 2009: Het cordinatieteam werkt aan het jaarplan 2010. Vlnr. Marleen Arbouw, Frans Hooft van Huysduynen en Ascon Spieksma. Han-Paul van Westing fotografeert. Tijd De tijdsplanning was in hoge mate van afhankelijk van DIVA. Het realiseren van een strakke planning en de vereiste flexibiliteit is een complexe puzzel geweest. De globale planning van DIVA en DOC was; o 2009: Documentbeheer wordt teambreed voorbereid op nieuwe competenties zoals communicatieve vaardigheden, samenwerken en adviseren. Er komt een inrichtingsteam die met DIVA en gebruikers samenwerkt en ervaring opdoet rond de eerste uitrolfase (de drie pilotafdelingen) van het Documentmanagementsysteem (november 2009, werd maart 2010). o 2010: DIVA evalueert en doet zo nodig een tweede aanbesteding, Documentbeheer laat medewerkers via een carrousel de nieuwe competenties en werkwijzen ervaren. Fase 2: de grote uitrol over de rest van de organisatie start einde 2010. o 2011: Het O&F plan is halverwege de uitrol van fase 2 gereed, voor de zomer volgt de plaatsingsprocedure. Medewerkers zijn geplaatst tijdens uitrolfase 2. Uiteindelijk is eerste uitrol van DIVA later gestart en in het geheel iets uitgelopen. De plaatsing van team Documentbeheer is in overleg met directie en ondernemingsraad naar voren gehaald en was voor zomer 2011 klaar. De laatste afdelingen rollen in september 2011 uit.

26

Geloof in Groei: 2.4 Sturing op GOTIK-aspecten

Informatie Medewerkers gaven zelf heel duidelijk aan dat zij behoefte hadden aan informatie. Dat is gedurende het hele traject uitvoerig gebeurd, maar ook wel een zoekproces geweest omdat het nauw luisterde ten aanzien van tijdigheid, volledigheid en betrouwbaarheid. Communicatie vond plaats in de koffiekwartiertjes (wekelijkse informele bijeenkomst), de teamsessies en de werkgroepen. De werkgroep communicatie heeft hier gedurende het traject het nodige voor betekent. Dat Documentbeheer in september 2009 de cover van het personeelsmagazine van de provincie (de Pyloon) sierde, was niet alleen een zichtbare mijlpaal, maar ook het resultaat van goed lobbywerk door de leden van de werkgroep. Een ander zichtbaar product van deze werkgroep is ook de interne nieuwsbrief die nog steeds elke maand door de medewerkers zelf wordt samengesteld.

September 2009; Aandacht voor digitalisering en team DOC in de Pyloon. Vlnr. Ed Gelderblom, Ad Diepenveen, Coretta van Grondelle en Han-Paul van Westing Geloof in Groei: 2.4 Sturing op GOTIK-aspecten 27

28

Geloof in Groei: 2.4 Sturing op GOTIK-aspecten

KwaliteitDit was veruit het lastigste element. Er speelden een aantal zaken. Hoe meet je de voortgang van de samenwerking, ontwikkeling in gedrag en de verandermotivatie? De voortgang wordt deels in het dagelijks werk ervaren. De voortgang is ook zichtbaar gemaakt in de enqute (zie deel II). Een ander punt was de kwaliteit en doorlooptijd van de processen. De formatiereductie maakte efficiencyslagen onvermijdelijk. Dat heeft als effect gehad dat het onbespreekbare bespreekbaar werd. Feitelijke controles op (productie) resultaten waren niet eerder vertoond en werden met de nodige argwaan bekeken. De metingen die gedaan zijn, hebben meer inzicht gegeven. De werkwijzen waren bij aanvang zeer verschillend en evenzo de individuele kwaliteit en snelheid. Dit zijn steeds gevoelige issues gebleken, maar uiterst noodzakelijk om van een we hebben het wel onder controle-houding te kunnen switchen naar een meer zakelijke en op feiten gebaseerde sturing. Maar het ging allereerst om de formatie en de vraag hoe die eruit moest zien. Daarnaast kwam ook de klant in beeld; hoe ervaart die de kwaliteit? De eerste signalen over kwaliteitsproblemen (van de afdeling Vergunningverlening) zijn zeer serieus genomen, maar bleken niet altijd even steekhoudend voor andere klanten. Op dit front is nog verbetering nodig en mogelijk. Door wijzigingen in de planning van DIVA en het vervroegde plaatsingsproces bij DOC, is hier in verhouding te weinig tijd en pas laat in genvesteerd. En dan betreft het kwaliteit op twee fronten: de eigen kwaliteit en die van de eindgebruikers.

Een bijzondere aanpak?Was de aanpak bijzonder? Aandacht voor de groei van team en medewerkers, meedraaien in het project, open en eerlijk communiceren. Nee, dat op zich is niet bijzonder. Wat bijzonder is, is de consequente wijze waarop het is doorgevoerd, de tijd die ervoor genomen is en de steun in geld en enthousiasme van directie en ondernemingsraad. Het meerjaren traject gaf rust en tijd voor groei. Er is gebouwd aan vertrouwen en gehamerd op het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Het maken van ndividuele (loopbaan)keuzes is keer op keer gestimuleerd. De gevraagde houvast is geboden en het leiderschap was een goede mix van interventies, steun, strengheid en inschakelen van diverse expertises. Geloof in Groei: 2.4 Sturing op GOTIK-aspecten 29

3 De resultatenIn de voorgaande hoofdstukken zijn de twee parallelle sporen beschreven: teamvorming en persoonlijke groei van medewerkers, en digitalisering en formatiereductie. De belangrijkste resultaten van beide kanten van de transitie worden in dit hoofdstuk beschreven.

3.1 Resultaat eerste opgave; teamvorming en persoonlijke groeiDeze veranderopgave bestond uit vijf onderdelen, namelijk: 1. Het bevorderen van teamvorming en samenwerking 2. De vorming van een toekomstbeeld door medewerkers 3. Het ontwikkelen van verandermotivatie 4. Het opstarten van individuele ontwikkeling 5. Zorgvuldig leidinggeven en sturen De belangrijkste opbrengst van dit spoor is dat het team een (h)echt team is geworden, dat geleerd heeft samen te werken. Dat komt in veel uitspraken terug. Alles bij elkaar zijn de eilanden nu weg; we zijn n team. (Coretta van Grondelle, medewerker) Niet alleen als team, maar ook individueel zijn medewerkers gegroeid. Ze hebben meer zelfvertrouwen ontwikkeld en weten beter wat ze kunnen en willen. Bij de plaatsing heb ik gezegd; ik ben in deze periode uit mijn ei gekomen! Daar moesten ze erg om lachen, maar zo voelt het wel. Ik heb hele nieuwe dingen bij mezelf ontdekt . (Marjolein Veerwater, medewerker) Medewerkers hebben de kansen om zich te ontwikkelen aangepakt waardoor hun kennis en (sociale) vaardigheden zijn vergroot. Medewerkers zijn zich veel bewuster geworden van hun eigen gedrag. In de werkgroep communicatie moest ik er best veel aan trekken. Ik heb wel geleerd daar mee om te gaan. Dan maar w at minder ideen oppakken. (Leonie de Groot, medewerker) En van de doelen was ook het ontwikkelen van een verandermotivatie, ondanks het vooruitzicht uiteindelijk collegas te verliezen. De motivatie en nieuwsgierigheid om te veranderen, sloeg al snel over van de groep voorlopers, naar een grotere middengroep.

30

Geloof in Groei: 3 De resultaten

Die middengroep was in eerste instantie nog wat terughoudend, maar nam al snel samen met de eerst genoemden het voortouw. Dezelfde medewerkers die van meet af aan zin hadden in de verandering waren degenen die al in 2007 persoonlijke doorgroeiambities lieten zien. Een deel van de groep (circa 1/3) heeft wl meegedaan aan de activiteiten en sessies, maar is minder actief geweest in nieuwe rollen, maar heeft bijvoorbeeld wel gewisseld in interne rollen. Ik zag ook tegen de werkgroepen op, ik had er wel in mee kunnen groeien, maar had toen teveel eigen dingen aan mijn hoofd. Het was gelukkig geen verplichting, daar was ik wel blij mee. (Kris Jakhari, medewerker) Gaandeweg hebben de medewerkers zich ook een beeld gevormd van de toekomst, zowel persoonlijk als voor het team. Wat de impact van die toekomst zou zijn, is stap voor stap doorgedrongen. Ook na de plaatsing realiseren velen zich, dat het nu pas echt gaat beginnen en dat de rollen en nieuwe organisatie nog tot hun recht moeten komen. De mensen zijn gedreven hun nieuwe rol zo goed mogelijk uit te voeren. En ze zijn trots als zij daarin slagen. Langzaam schuiven de medewerkers zelfs op naar het vermogen om het belang van het team (en de organisatie) te wegen naast het individuele belang. Een ander belangrijk extra resultaat is het feit dat medewerkers zich enorm verantwoordelijk voelen en verantwoordelijkheid nemen. De oorspronkelijke clusters waren weliswaar heel zelfredzaam, maar schermden zich af van elkaar. Nu uitten ze zich als team. De zelfbewustheid van het team is bijzonder. Dit is opvallend gezien het functieniveau en lles wat de afgelopen jaren op de medewerkers is afgekomen. Dat blijkt uit de wijze waarop medewerker s zich presenteren en over zichzelf praten. En de teamsterkte is heel groot. Ze komen , ook zonder hun teamleider, tot gezamenlijke acties en reactie. (Esther Boiten, afdelingsmanager Informatievoorziening) De veranderopgave van het team is zeer geslaagd. Medewerkers hebben gezocht en geworsteld, er waren hoogte- en dieptepunten, teleurstellingen en blijheid maar in essentie hebben de medewerkers het vertrouwen dat zij hebben kregen nooit beschaamd. Het heeft ze daarentegen wel in een flow gebracht. De kracht van vertrouwen en verantwoordelijkheid is zichtbaar geworden. In zijn algemeenheid is dit een prachtig ontwikkeltraject, waarin medewerkers hun kansen ook hebben gegrepen. Er is veel bereikt . (Richard Andringa, directeur a.i. en voorzitter plaatsingscommissie)

Geloof in Groei: 3.1 Resultaat eerste opgave; teamvorming en persoonlijke groei

31

3.2 Resultaat tweede opgave; digitalisering en formatiereductieHet tweede deel van dit verandertraject betrof digitalisering en formatiereductie. Dan gaat het om: 1. Het ondersteunen van DIVA met kennis en capaciteit 2. Het inrichten van nieuwe processen en een hybride werkwijze 3. De groei naar een nieuwe rol richting klanten; adviserend en ondersteunend 4. Het ontwerpen en laten goedkeuren van een organisatie & formatieplan 5. De invoering van kwaliteitsbewaking van digitale registraties en dossiers 6. Het inrichten van meer efficinte processen Gedurende het gehele verandertraject heeft team Documentbeheer het project DIVA ondersteund. Met deelprojectleiders, in werkgroepen en met trainers en gebruikersondersteuners. De teamleider en de DIVA-projectleider hebben intensief samengewerkt. Qua planning en resources is steeds flexibel ingespeeld op de fluctuaties in het project. Team DOC is nooit een vertragende factor geweest in de voortgang van DIVA. Integendeel. Als tweede is er een hybride werkwijze ingericht (papieren proces naast een digitaal proces). De inzet van inhuurcollegas was hierbij onontbeerlijk. Dit geheel heeft veel gevergd van het team. Er was veel onrust op de werkvloer door trainingen en afwezigheid van collegas. Ook de samenstelling van de clusters wisselden onder meer door de carrousel. De nieuwe rol naar klanten is langzaam gegroeid. De twee-werelden kwamen steeds dichter bij elkaar, door meer, maar vooral ook andere contacten dan de reguliere klantvragen en dossieropvragingen. Alle trainingen zijn incompany ontwikkeld en gegeven. DOC heeft gebruikersondersteuning geleverd aan de afdelingen die live gingen. Dit was spannend maar, mede dankzij de begeleiding van Jan Atze de Vries (deelprojectleider DIVA), erg geslaagd. Het leukste vond ik om te zien hoe de DOC-ers opbloeiden in hun nieuwe rol als gebruikersondersteuners, en de weerstanden die er waren bij gebruikers wisten te overwinnen. Ik vind dat een groot succes . (Loes Steensma, afdelingshoofd Vergunningverlening, daarvoor afdelingshoofd Informatievoorziening) Het vierde element betrof het organisatie- en formatieplan en de plaatsingsprocedure. Dit traject is in de zomer van 2010 gestart. Het totale plan is binnen de planning en in nauwe samenwerking met een werkgroep en adviseurs van P&O opgesteld.

32

Geloof in Groei: 3.2 Resultaat tweede opgave; digitalisering en formatiereductie

Het opstellen van het organisatie- en formatieplan had een moeizame start, de verwachtingen over de rol van P&O liepen nogal uiteen. Dat botste. Na het schrijven van de aanpak en het maken van de planning, liep alles verder zonder hobbels en bezwaren. De goede voorbereiding, was meer dan het halve werk. (Marjon Eshuis, Personeelsadviseur) In het plan is veel aandacht besteed aan het onderbouwen van de formatie. Op papier is aangetoond dat het met de gereduceerde formatie zou moeten kunnen. In de praktijk moet dat nu blijken. Het plan werd snel en met volledige consensus akkoord bevonden en is uitgevoerd zonder al te grote hobbels. Medewerkers zitten sinds mei 2010 in hun nieuwe functie. De inhuurcollegas en enkele bovenformatief geplaatste medewerkers zijn conform plan ingezet op het uit te faseren papieren archief. De doelstellingen rond kwaliteitsbewaking en efficiency van de processen zijn het minst tot hun recht zijn gekomen. De medewerkers hebben de nieuwe werkprocessen grotendeels zelf ingericht, daarbij slechts incidenteel ondersteund door externe experts. De nieuwe werkwijze is nu ingezet. Een bepaalde mate van verzakelijking heeft zijn intrede gedaan. Het team is gemotiveerd om het eigen werk te verbeteren en steeds na te denken over meer efficiency. De effecten zullen vooral moeten blijken als straks alle afdelingen digitaal werken. De kwaliteit van de registraties wordt vanaf begin 2011 permanent gemeten. Uit de controles blijkt dat er nog teveel fouten worden gemaakt. Deze fouten worden door de digitale werkwijze direct zichtbaar, ook voor de gebruikers. Vervelend, maar wel een stok achter de deur om verder te werken aan verbetering (permanente verbeterorganisatie). Er wordt nog niet gemeten hoe de gebruikers zelf hun documenten opslaan systeem. Het plan daarvoor staat in de steigers. Samengevat kan worden gezegd dat de intensieve samenwerking met Diva voor team Documentbeheer goed heeft uitgepakt. DOC is nu veel meer zichtbaar. De inzet en expertise heeft veel waardering opgeleverd. Vooral de directe rol naar gebruikers. Dat rondlopen deden de DOC-ers zo mooi! Dan stapten ze op iemand af en vroegen gewoon; Hoe gaat het?. (John Visbeen, afdelingsmanager Handhaving) De andere rollen van team Documentbeheer binnen het project DIVA waren soms minder zichtbaar. Tijdens de plaatsingsgesprekken begreep ik pas hoe groot en betrokken de rol van team Documentbeheer was in het project DIVA. Ze hebben denk ik in veel gevallen de credits niet gekregen. (Richard Andringa, directeur a.i. en voorzitter plaatsingscommissie) Geloof in Groei: 3.2 Resultaat tweede opgave; digitalisering en formatiereductie 33

Nu het documentmanagementsysteem volledig uitgerold is, liggen de grootste uitdagingen in de behoefte aan verdere proces- en kwaliteitsverbeteringen. Maar er ligt een belangrijk fundament met de nieuwe organisatie, het sterke team en de ingerichte processen. Ten aanzien van de doelstellingen die voortkwamen uit de digitalisering is, ondanks die kanttekeningen, een positieve balans op te maken.

November 2009: Inrichtingsteam DOC in actie, met vlnr; Han-Paul van Westing, Ed Gelderblom, Marjolein Veerwater en Ascon Spieksma.

34

Geloof in Groei: 3.2 Resultaat tweede opgave; digitalisering en formatiereductie

3.3 De resultaten in feiten en cijfersDe resultaten van de beide veranderopgaves en de ervaringen van medewerkers zijn ook tot uitdrukking te brengen in cijfers. De enqute die gehouden is in de voorbereiding op het schrijven van dit boekje, laat diverse scores zien. Ook over de formatie en de mate waarin gebruik is gemaakt van de ontwikkelmogelijkheden zijn een aantal feiten te melden. Deelname aan ontwikkelkansen De medewerkers hebben op verschillende manieren nieuwe rollen en taken uitgeprobeerd. In totaal is twee-derde actief geweest op andere plekken of in andere rollen (zie figuur 1). Figuur 1: Deelname medewerkers aan groeikansen

Actieve deelname groeikansen13% 35% In- en extern 13% Extern Intern Bestaande rollen 9% 30% Regulier

o o o o o

Categorie in- en extern heeft stages buiten DOC gelopen en heeft intern nieuwe taken/rollen opgepakt. Categorie extern heeft stages buiten team gelopen. Categorie intern heeft binnen DOC nieuwe rollen en (project)taken opgepakt. Categorie bestaande rollen heeft intern andere bestaande maar voor hen nieuwe rollen opgepakt. Categorie regulier heeft aan werkgroepen deelgenomen of iets anders gedaan.

Helaas hebben ook stages die wederzijds tot tevredenheid stemden, niet altijd tot een andere werkplek geleid. Het was echt jammer dat er geen vooruitzicht was op een plek buiten DOC. Maar ja, de hele provincie heeft nauwelijks plekken vrij . (Gerry Sigmond, medewerker) Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers 35

De formatie en nieuwe functies De nieuwe organisatie kent andere functies met een andere inschaling en de formatie is van 26,65 naar 19,15 gekrompen. Het aantal outplacements en plaatsingen boven de formatie is beperkt gebleven als gevolg van natuurlijk verloop en mobiliteit. Op schaal 7 en 9 is vacatureruimte. De nieuwe functies zijn onderling meer onderscheidend en gelijksoortige taken zijn samengevoegd. Zo zijn post- en scantaken nu in een functie verenigd. Er is nu een seniorrol gekomen die een cordinerende taak heeft. Dit ontlast de teamleider van een te grote span of control. De adviseurs documentaire processen hebben een regie- en adviesrol richting afdelingen. Door de invoering van deze functie is de aansluiting met de adviseurs op schaal 10 en 11 verbeterd. In figuur 2 zijn de mutaties weergegeven tussen de groep van 2008 en de plaatsing van 2011. In figuur 3 zijn is het functiehuis van 2008 en die van 2011 opgenomen. Het aantal kruisjes representeert het aantal medewerkers, niet het aantal functie-eenheden. Figuur 2: Verdeling mutaties personeel na plaatsing.

Mutaties medewerkers4% 4%

15%

Geplaatst Boven formatief Mobiliteit in/ex Pensioen Anders

12% 65%

36

Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers

Figuur 3: Grafische weergave van de bezetting van functies

2008FunctieTeamleider Sr adviseur Middelen Adviseur provinciaal Archief

Aantal medewerkers x x x 0 0 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Schaal 12 12 10 9 8 7 x 6 5 4 4 Schaal 12 12 10

Documentair mw A Documentair mw B Documentair mw C Documentair mw D Technisch. Ondersteuner. A.

2011FunctieTeamleider Sr adviseur Middelen Adviseur Kwaliteit Adv. Documentaire processen Sr Kwaliteit. & GO Mw Kwaliteit. & GO4

Aantal medewerkers x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

9 8 7 6 5 4

Mw Logistiek & Registratie.

4

GO staat voor Gebruikersondersteuning

Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers

37

Levenslijn met hoogte en dieptepunten Iedere medewerker heeft het totale ontwikkelingstraject op zijn eigen manier beleefd en een eigen ontwikkeling doorgemaakt, altijd gekleurd door persoonlijke ervaringen. De genterviewden hebben levenslijnen getekend. Op de assen zijn mijlpalen in het traject weergegeven. De vijf levenslijnen in figuur 3 representeren vijf groepen medewerkers met vergelijkbare lijnen. Wat opvalt is de overwegend positieve tendens over de totale veranderperiode. Over het algemeen een positief beeld, met af en toe een domper . (Ed Gelderblom, medewerker) Figuur 4: Levenslijnen6 4 2 0 Talentanalyse Josette D4 Plaatsingsgesprekken Plaatsing bekend Live fase 1 ITD/ITG AVV-PRO stoppen DSP2/meten normen meerjarenplan Uitstel DIVA -2 -4 -6 okt-08 feb-09 jun-09 okt-09 feb-10 Interviews start Dd1 O&F plan Marcel

Coretta

Arthur

Ed

Harrie

jun-10

okt-10

feb-11jun-11

o o o o o

Stijgend. Bijna continue stijgende lijn vanaf de start, met soms een lichte dip. Voorbeeld Harrie. In totaal vier vergelijkbare lijnen. Positief. Licht schommelende, maar steeds positieve lijn zonder echte dieptepunten. Voorbeeld van Coretta. In totaal zon vijf vergelijkbare levenslijnen. Golvend. Golvende lijn, met wisselende periodes met hoogte- maar nooit scherpe dieptepunten. Voorbeeld Ed. In totaal circa acht vergelijkbare ervaringen. Scherpe dalen. Golvende lijn meestal overwegend positieve lijn, maar met n scherpe, negatieve daling en sterk dieptepunt. Voorbeeld Marcel. Totaal zes vergelijkbare lijnen. Neutraal-Negatief. Hiervan is n voorbeeld, die van Arthur. De lijn start neutraal, wordt licht negatief en komt bij de plaatsing weer bovenwater. Eigenlijk is het hele traject voor mij een rechte, positieve lijn! (Coretta van Grondelle, medewerker)

38

Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers

Arthur lachend Dan is onze lijn hetzelfde, alleen bij mij een negatieve lijn! Ik heb diverse stages buiten de afdeling gedaan, maar er niets van geleerd. Ja, wat ik niet wil. (Arthur Fransen, medewerker)

VeranderdoelstellingenIn de enqute onder betrokkenen zijn vragen gesteld over de veranderdoelstellingen, de persoonlijke ontwikkeling, de samenwerking met DIVA en over het transitieproject zelf. Alle uitkomsten zijn terug te lezen in deel 2. Respondenten is op meerdere items gevraagd een cijfers tussen de 1 en 5 te geven, voor de startsituatie, de huidige situatie en de gewenste situatie. Soms zijn er interessante verschillen tussen de interne en externe respondenten. Ondermeer in de resultaten van de vragen over de veranderdoelstellingen. Tabel 1: Gemiddelde scores over alle vragen met betrekking tot de veranderdoelstellingen. Gemiddelde DOC-ers Situatie begin traject Score nu Score wenselijk 2,4 3,1 4,3Sprong 0,7 Gat 1,2

Gemiddelde andere betrokkenen 2,8 3,6 4,1Start 0,4 hoger Sprong 0,8 Gat 0,5

De niet DOC-medewerkers schatten de startsituatie dus flink hoger in. Mogelijk is dit veroorzaakt door het feit dat het 1e jaar van DOC-s ontwikkeling voor de buitenwereld pas zichtbaar werd rond de uitrol van DIVA. Mijn mooiste moment was de 1e dag. Ik werd in een bijeenkomst voorgesteld aan de beoogde trainers en gebruikersondersteuners van team DOC. Die medewerkers vormden een groep, er was teamspirit, ze hadden er zin in! Voor mij was dat een voorsprong; ik hoefde geen opleidings-team meer te vormen, die was er al! En dat is nooit anders geworden. (Jan Atze de Vries, deelprojectleider DIVA) De niet-DOC-ers waarderen de vooruitgang van team DOC met gemiddeld een 0,8. De DOC-ers zelf zien gemiddeld een sprong van 0,7. De lat voor hun eigen toekomst leggen de medewerkers van team documentbeheer hoog; Wenselijk nivo is een 4,3 met nog een gat te overbruggen van 1,2. Ze zijn volgens zichzelf dus nog niet halverwege hun gewenste ontwikkeling! De andere betrokkenen schatten de gewenste eindsituatie dichter bij; een 4,1 voor de situatie van nu en een gat van 0,5.om tot de gewenste eindsituatie te komen. Verbeterpunten die ondermeer naar voren komen uit de enquete liggen binnen de processen (adequaat ingericht) en de efficiency (in staat regulier taken te doen met de huidige formatie). Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers 39

Tabel 2: VeranderdoelstellingenGemiddelde score DOC Gemiddelde score anderen

B 1

Veranderdoelstellingenkennis, houding en gedrag.

Verschil

Verschil

De medewerkers van hebben zich zowel individueel en als team positief ontwikkeld mbt 2,2 3,4 4,4 +1,2 nog 1,0 3,1 3,8 4,1 + 0,7 nog 0.3

A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk 2

Het team was voldoende voorbereid op de uitrol van de digitale processen. 1,8 3,3 4,5 +1,5 nog 1,2 2,5 3,6 4,0 +1,1 nog 0,4

A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk 3

De medewerkers van team DOC zijn betrokken bij de besluitvorming in het team. 2,8 3,6 3,9 +0,8 nog 0,3 2,9 3,3 4,0 +0,4 nog 0.7

A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk 4

Het team heeft haar processen adequaat ingericht en past die aan indien wenselijk. 2,3 3,0 4,5 +0,7 nog 1,5 2,8 3,5 4,2 +0,7 nog 0.7

A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk 5

In het team speelt actief in op de wensen en gevraagde adviezen van klanten mbt de producten & diensten. 2,8 3,1 4,0 2,2 3,2 +1,0 +0,3 nog 0,9 2,9 3,8 4,3 3,1 3,9 +0,8 nog 0.3 +0,9 nog 0.5

A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk 6 A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk 7

In het team bestaat een stimulerend klimaat om de zaken beter te doen.

4,3 4,2 nog 1,1 De organisatie (functies, taken, rollen) van het team is duidelijk, adequaat en toekomstgericht. 2,0 3,1 4,2 +1,1 nog 1,1 2,5 3,8 4,3

A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk 8

+1,3 nog 0.5

Het team is in staat om haar reguliere taken*) met de bestaande formatie uit te voeren (*= zonder projecten als DIVA en Bulkscan) 2,9 2,5 4,3 -0,4 nog 1,8 2,9 3,0 3,9 +0,1 nog 0.9

A Score begin traject B Score nu C Score wenselijk

40

Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers

Juni 2010: Halfjaarsessie met speakerscorner en tafeldiscussies. Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers 41

Juni 2010: Halfjaarsessie met presentatie tafeldiscussie en energizer-spel 42 Geloof in Groei: 3.3 De resultaten in feiten en cijfers

3.4 Waar staat het team en wat is er nog te doen?In de achterliggende periode team DOC zich bezig gehouden met het ontwikkelen van nieuwe competenties en vaardigheden en met een ingrijpende herinrichting van de werkzaamheden. Op basis van het organisatie- en formatieplan zijn medewerkers geplaatst of weten waar ze aan toe zijn. Die onzekerheid is weggenomen. De uitrol van DIVA is nagenoeg ten einde. Een belangrijk resultaat van het ontwikkeltraject is dat het team nu beter in staat is om te gaan met veranderingen. Ze realiseren zich dat er nog veel werk te doen is op verschillende fronten. Eindelijk zijn we helemaal digitaal! Nu werken aan de kwaliteits verbetering en de contacten met de afdelingen! (Robert Hellings, medewerker) De functie-invulling is nog niet volledig uitgekristalliseerd. Medewerkers zijn nog zoekende naar de wijze waarop de nieuwe rollen ingevuld moeten worden. De discussie over de afbakening van de werkprocessen (waar is DOC verantwoordelijk voor en wat doet de eindgebruiker zelf) is gaande en zal de taakomvang van het team zeker nog benvloeden. De dienstverlening kan nog verder verbeteren en de klantrelatie en het -proces behoeft nadere duiding en intensievere samenwerking. Er is een start gemaakt, de contacten zijn toegenomen. Het komt nu aan op doorpakken. Documentbeheer wil meer nog gesprekspartner zijn en denken vanuit een bredere perspectief: het perspectief van de klant en het belang van de organisatie. Om verder klaar te zijn voor de toekomst moet DOC nog investeren in accountmanagers en de contacten met gebruikers. Daar kan je nooit te veel in doen! (John Visbeen, afdelingsmanager Handhaving) Het team is nog niet uit ontwikkeld. De prestaties van het team zijn door de nieuwe manier van werken transparant geworden. Door de digitale stukken en dossiers kunnen gebruikers letterlijk zien welke kwaliteit het team levert. De nieuwe rolafbakening, het verder op peil brengen van de kwaliteit en de prestatiedruk, trekt opnieuw een zware wissel op het team en brengt het opgebouwde teamgevoel soms aan het wankelen.

Geloof in Groei: 3.4 Waar staat het team en wat is er nog te doen?

43

Er is een basis gelegd en het uitbouwen daarvan vindt plaats door team- en functiebrede trainingen, zowel vakinhoudelijk als ook op vaardigheden op individueel niveau. Dat betekent dat de loopbaanbegeleiding en persoonlijke ontwikkeling een on going proces is. Het is niet uitgesloten dat alsnog zal blijken dat voor sommige medewerkers het nieuwe werken niet passend is. Ondanks alle inspanningen kan blijken dat de resultaatgerichtheid van de nieuwe manier van werken of het gevraagde kwaliteitsniveau niet gehaald kunnen worden. Medewerkers hebben volop de kans gehad zich te ontwikkelen. Maar er zit nog veel MBO niveau in. Om de klanten echt goed te bedienen is meer HBO-denkniveau nodig. (Ad Overgaag, projectleider DIVA) De trends en maatschappelijke ontwikkelingen laten heel duidelijk zien dat het vakgebied van een redelijk afgebakende scope van documentaire informatievoorziening zich verbreed naar informatiemanagement. In die ontwikkeling zal dit team haar weg moeten vinden. Dat betekent ook dat er veel meer dan nu het geval is een orintatie moet komen op externe ontwikkelingen. De tijd van intern gericht met het eigen vakgebied bezig zijn ligt achter ons. De trein dendert door. Alle geleverde inspanning en de inzet van het team kunnen niet beloond worden met een periode van rust en ruimte. En dat is wel waar het team nu naar verlangd. Het team is nu ook nog te druk. Er is geen tijd om af en toe achterover te hangen en te kijken hoe en waar er tijd te winnen is. Dat is wel nodig. (Jan Atze de Vries, deelprojectleider DIVA) Ook deze fase brengt weer de nodige uitdagingen met zich mee, zal nieuwe inzichten brengen en om krachtige besluitvorming vragen.

44

Geloof in Groei: 3.4 Waar staat het team en wat is er nog te doen?

Geloof in Groei: 3.4 Waar staat het team en wat is er nog te doen?

45

4 Succesfactoren en verbeterpuntenJe ziet het effect van een afzonderlijke inspanning of actie niet direct. Maar in het geheel zie je een enorm effect. (Frans Hooft van Huysduinen, medewerker) Het is heel lastig om heel precies aan te geven wat maakte dat de aanpak in vruchtbare bodem viel. Deze aanpak is niet in een soort recept te vatten. Toch zijn er wel bepaalde elementen te benoemen. Dit hoofdstuk is een reflectie op het hele traject en vat de beide uitdagingen (teamontwikkeling en digitalisering en formatiereductie) samen in succesfactoren en relevante interventies. Er zijn 5 hoofdcategorien te onderscheiden die mede bepalend zijn geweest voor het succes: de aanpak, het team, leiderschap en de samenwerking met klanten en DIVA. Daarbinnen wordt een verfijning aangebracht. Uiteraard hoort bij een reflectie ook een beschouwing op verbeterpunten. Waar is nog van te leren en wat had (achteraf bezien) anders gemoeten. Tot slot wordt de lezer meegenomen in de vraag wanneer deze aanpak of delen daarvan geschikt zijn om in andere situaties toe te passen.

4.1 SuccesfactorenHet succes is een samenspel van factoren waarbij alle partijen een cruciale rol hebben gespeeld. In de aanpak stonden samenwerken, vertrouwen en verantwoordelijkheid, open communicatie en ervaringsgericht leren centraal. De aanpak gaf richting en ruimte. Aan het team om de handschoen op te pakken. En dat hebben ze gedaan. Het enthousiasme, de wil en het doorzettingsvermogen van het team zijn ongelooflijk groot geweest. Als dat er niet was geweest, was het hele traject anders verlopen. Uiteraard moet de aanpak ook uitgevoerd worden en het team aangestuurd. Het leiderschap is bepalend in de wijze waarop dat gebeurt. Het verandertraject van Documentbeheer stond niet op zich. Er bestond een nauwe relatie met de samenwerkingspartners, het project, andere teams en de klanten. Hieronder worden de genoemde hoofdcategorien verder uitgesplitst en toegelicht. Aanpak o Eerst de team- en persoonlijke ontwikkeling en dan het harkje. Als er direct bij aanvang van het verandertraject een plaatsingsproces was geweest, hadden veel medewerkers de noodzakelijke slag niet kunnen maken. De prikkel om te veranderen was dan veel te gering geweest. Medewerkers hebben het voortraject nodig gehad om enigszins op het nieuwe functieniveau te komen. o Als de nood hoog is en de urgentie gevoeld wordt is er sprake van een vruchtbare bodem voor verandering. Op urgentie kan gestuurd worden. Door mensen zelf te laten ontdekken dat samenwerken een noodzakelijke voorwaarde is voor een goed resultaat (alleen gaat het sneller, samen kom je verder). Of doordat dingen misgaan. Daardoor treedt versnelling op. Het is dan wel van belang om ook support te bieden. 46 Geloof in Groei: 4 Succesfactoren en verbeterpunten

o

Door collegas, de leidinggevende, coaching, vaardighedensessies of extra ondersteuning. Het expliciet maken van de overtuiging: Geloof in groei! Die overtuiging is aan het begin van het traject bekend gemaakt. Iedereen kan groeien. Of dat ook echt gebeurt, ligt ook aan de medewerker zelf. Er werden kansen geboden. Het is een individuele verantwoordelijkheid om deze kansen te pakken. Het hele meerjarenplan was voor mij een grote leerschool. Ik heb veel dingen gedaan en eruit gehaald wat erin zit. De dingen die je geleerd heb pas je nu gewoon onbewust toe. Je merkt niet eens dat je ze ooit geleerd hebt. (Coretta van Grondelle, medewerker)

o

o o

Eigen verantwoordelijkheid. Medewerkers hebben echte verantwoordelijkheid gekregen om zelf dingen op te pakken en uit te voeren. Dat vertrouwen en die erkenning zijn door veel medewerkers opgepakt en terugbetaald in betere prestaties en persoonlijke groei. Conflicten worden ook echt opgelost. Bij het oplossen van conflicten werd niet meer teruggegrepen op de beproefde oplossing: het overplaatsen van mensen. Continue mixen van mensen. Leren samenwerken is mede afgedwongen door het indikken van het aantal clusters, de gemengde werkgroepen en de carrousel. Continu waren er nieuwe collegas, die je op andere manieren leerde kennen en waarderen. De carrousel heeft enorm geholpen. Daar voor was er toch wel een stammenstrijd. Door het mixen van mensen en nieuwe locaties ontdekten ze meer overeenkomsten. (Cyriel Wollring, inhuurcollega)

o

o

o

Werkend leren en lerend werken. Eerst beginnen (voorbeeld: schrijven plan van aanpak), en als het nodig is een passende opleiding/training zoeken om het leerproces te ondersteunen. DOC-ers zijn praktisch ingestelde mensen. Het leerproces moet daar wel bij aansluiten. Fouten maken mag. Maar daar moet dan ook van geleerd worden. Het is zaak een klimaat te creren waarin ruimte is om te ontwikkelen, te experimenteren en evalueren. Volledige openheid over einddoel en proces. Het was een leerproces om erachter te komen dat timing en volgordelijkheid (wanneer vertel je wat aan wie) uitermate bepalend zijn voor het draagvlak. Eigen medewerkers ontwikkelen en kansen bieden in plaats van externe inhuur. Zorg voor kennisoverdracht als externe inhuur toch noodzakelijk is (bijvoorbeeld als bepaalde expertise ontbreekt). De expertise van de eigen mensen is goed gebruikt om totale plaatje te maken. Deze verandering is niet van bovenaf. (Ad Overgaag, projectleider DIVA)

Geloof in Groei: 4.1 Succesfactoren

47

Het team Als dit team zichzelf niet opnieuw had uitgevonden en niet zo krachtig en vol doorzettingsvermogen was geweest, dan was niet bereikt wat nu wel bereikt is. Deze energie is cruciaal geweest voor het succes van het totaal. De eerdere quotes laten ook zien dat iedereen zich daarvan bewust was en de groei van het team ook hebben gezien. Binnen het totale team stuurde het cordinatieteam op voortgang en GOTIK aspecten. Het cordinatieteam nam gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het totaal. In het cordinatieteam zaten de juiste mensen: mensen die de filosofie deelden, mee vorm gaven en mee uitdroegen. Adviezen en signalen die via hen op tafel kwamen, zijn altijd serieus genomen. Tussen de leidinggevende en de adviseurs was onderling sprake van een blind vertrouwen. Leiderschap Leiderschap is essentieel voor ieder veranderproces. De stijl van leidinggeven en de veranderaanpak moeten congruent zijn. Onderstaand volgt een aantal stijlkenmerken die kenmerkend zijn geweest voor dit traject. . o Verbinden en faciliteren. Er is steeds gepoogd niet tussen maar naast of achter mensen en partijen te gaan staan. Project, team, klanten ze moeten het samen doen, de regie en sturing van de leiding is zoveel mogelijk op de achtergrond gebleven. o Mensgerichtheid. Medewerkers helpen te veranderen vraagt oprechte interesse in de mens achter de medewerker (liefde voor mensen). o Resultaatgericht. Het doel staat niet ter discussie. De stip op de horizon biedt houvast. Aan de leidinggevende (focus in roerige tijden) en aan de medewerker (medewerkers weten waar ze aan toe zijn). o Veerkracht. Denken in mogelijkheden en veranderingen (in de organisatiecontext) om tegenslagen om kunnen vormen tot kansen of als vehikel te gebruiken om de verandering weer een stap verder te brengen. o Kwetsbaarheid en fouten durven toegeven, als leidinggevende en projectleider. Het ook niet altijd weten en openlijk fouten toe durven geven vraagt moed maar verdient zichzelf snel terug. o Kennis van personeelsmanagement is een helpende factor. Het vergroot de zelfredzaamheid op de personele vraagstukken en de handelingssnelheid. o Geduld. Een lange adem en de diepgewortelde overtuiging dat het goed komt, zijn wel nodig geweest omdat het hele proces geen permanente stijgende lijn is.

48

Geloof in Groei: 4.1 Succesfactoren

De samenwerking de klanten en andere teams In projecten heb je elkaar nodig. Het is van belang dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen. Het is zeker niet zo dat er nooit meningsverschillen zijn geweest of belangentegenstellingen. Soms waren er pittige discussies of zelfs een conflict. Het is wel zo dat dit allemaal binnen de perken is gebleven en de samenwerking niet fundamenteel heeft benvloed. Op cruciale momenten is steeds de gezamenlijkheid gevonden., Niemand claimde het succes. Zonder de inzet van de project leden van DIVA, de klanten en de andere teams had ook voor Documentbeheer het eindplaatje er anders uit gezien. De laatste loodjes zijn zwaar; het hele traject kost veel energie. Maar DOC zijn de vrienden waarop ik kan bouwen. Ook al hebben we wel pittige discussies. We hebben echter het beste met elkaar voor. En daarom komen we er altijd weer samen uit. (Ad Overgaag, projectleider DIVA)

Geloof in Groei: 4.1 Succesfactoren

49

4.2 Verbeterpunten en heroverwegingenHierna volgt een opsomming van geleerde lessen en constateringen van zaken die minder goed uit de verf zijn gekomen. o De duur van het traject. Medewerkers hebben kansen gekregen zich te ontwikkelen. De onzekerheid, bijvoorbeeld over de plaatsing, heeft lang geduurd. Met name ten aanzien van de vraag of medewerkers wel of niet konden blijven, heeft veel gevraagd van het incasseringsvermogen. Wel heeft het traject op deze manier lang geduurd; de onzekerheid voor medewerkers was erg groot. We zouden zekerheid kunnen inbouwen door een aantal plaatsingen sneller te doen en met een ander deel van de groep maatwerk van werk naar werk te leveren . (Richard Andringa, directeur a.i. en voorzitter plaatsingscommissie) o De afdeling Informatievoorziening, waar het team onder valt, heeft sinds de start van de veranderperiode haar vierde leidinggevende. Het ontbreken van continuteit in de aansturing op afdelingsniveau had een aantal consequenties. De verandering is op het laagste niveau bedacht en uitgevoerd en daar is het (vooralsnog) bij gebleven. De directie steunde de plannen, maar de verandering was geen afgeleide van een concernvisie op informatiemanagement of een digitaal perspectief. En het ontbrak aan een afdelingsmanager die de verbinding kon maken met de rest van de organisatie. Het team opereerde erg los van de afdeling en de rest van de organisatie. Het lijkt niet veel consequenties gehad te hebben voor het proces, maar mogelijk had het team nog beter op de kaart kunnen staan als die aansluiting er wel was geweest. (Esther Boiten, afdelingsmanager Informatievoorziening ) Door het ontbreken van continuteit was de teamleider ook lid van de stuurgroep DIVA , maar had daar twee petten op; opdrachtgever namens de afdeling Informatievoorziening en leverancier namens team Documentbeheer. Dit heeft nooit tot belangenverstrengeling of conflicten geleid maar projectmatig is dit geen zuivere vorm. Voordeel van de constructie was wel dat het de communicatie en afstemming tussen het project en de lijn wel verbeterd heeft. o Om meer recht te doen aan medewerkers die zich hebben ingespannen om zich te ontwikkelen en hun nek hebben uitgestoken om de veranderopgave verder te brengen, zou er meer mobiliteit mogelijk moeten zijn binnen de organisatie. Geloof in Groei: 4.2 Verbeterpunten en heroverwegingen