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Entorno primario y control en el canal de distribución

JAUME GENÉ ALBESA

Universidad Rovira i Virgili

RESUMEN

En el presente trabajo se estudian una serie de fuerzas del entorno primario que son de

especial importancia en las relaciones que se producen en el seno del canal de distribución,

en particular se analizan los sectores output y competitivo. Respecto al sector output se parte

de que la influencia del consumidor se va a manifestar otorgando su lealtad, ya sea al esta-

blecimiento donde realiza sus compras o al fabricante que ha elaborado su marca preferida,

de esta forma el consumidor pasa a tener un papel central en las relaciones en el canal de dis-

tribución. El sector competidor se analiza considerando la influencia que tienen la competen-

cia del detallista y la competencia del fabricante por separado.

ABSTRACT

Present work focus on a group of forces of the primary environment that have special

influence on the distribution channel relations, particularly output and competitive sectors are

analyzed. In relation to output sector, the consumer influence reveals offering its loyalty to

the establishment where carries out its purchases or to manufacturer that has elaborated its

favorite marks, in this way the consumer have a central role in the formation of distribution

channel relations. The competitive sector is analyzed considering separately retailer compe-

tence and manufacturer competence.

INTRODUCCIÓN

La literatura de los canales de distribución esta repleta de estudios del poder entre empre-

sas y su uso en los canales de distribución. En la pasada década los investigadores de marke-

ESIC MARKET. ENERO-ABRIL 2004

ting ampliaron el alcance de la investigación en canales de marketing para incluir el inter-

cambio relacional debido al reconocimiento que construir valiosas relaciones a largo plazo

con los miembros del canal de distribución es crítico para muchos sistemas de distribución.

A pesar del reciente interés en el intercambio relacional en los canales de distribución, la rela-

ción entre el proceso de influencia-poder entre organizaciones y el intercambio relacional per-

manece inexplorado (Kim, 2000)

En el presente trabajo, que se enmarca en el contexto del paradigma político económico

desarrollado por Achrol, Reve y Stern (1983), se estudian una serie de fuerzas del entorno pri-

mario que pueden ser de especial importancia en las relaciones que se producen en el seno

del canal de distribución. Varios autores afirman que detallar elementos del entorno secunda-

rio y macroentorno es una tarea ingente y probablemente infructuosa, en cambio para el

entorno primario tal esfuerzo de concreción puede poner de manifiesto la importancia de

determinados elementos para que, en consecuencia, sean considerados en el proceso de ela-

boración de estrategias por parte de los miembros del canal de distribución.

En este caso el análisis del entorno de tareas primarias se reduce a los sectores output y

competitivo. Respecto al sector output se parte de que la influencia del consumidor se va a

manifestar otorgando su fidelidad o lealtad, ya sea al establecimiento donde realiza sus com-

pras o al fabricante que ha elaborado su marca preferida, de esta forma el concepto de fideli-

dad del consumidor pasa a tener un papel central en el trabajo. El sector competidor se ana-

liza con una variación sobre el esquema de Achrol, Reve y Stern (1983), que consiste en

considerar por separado la influencia que tienen la competencia del detallista y la competen-

cia del fabricante sobre el poder.

ANTECEDENTES TEÓRICOS

Poder y control en el canal de distribución

El canal puede ser entendido como una superorganización en donde las empresas son par-

te integrante de un ente de mayor dimensión que la que tienen cada una de ellas consideradas

individualmente. Esta superorganización requiere, como puntos principales, liderazgo, con-

senso en los propósitos y un acuerdo sobre el reparto de beneficios. Para obtener la coordi-

nación y la cooperación entre unos y otros se utiliza el poder.

Stern, El-Ansary, Coughlan y Cruz (1989) afirman que para competir de forma efectiva

con otros sistemas de marketing un canal de distribución debe coordinar con cuidado sus fun-

ciones y flujos de marketing. La manera en la que se alcanza la coordinación es a través del

uso del poder dentro del canal de marketing.

No debe perderse de vista que el objetivo a largo plazo del canal de distribución debe ser

producir y entregar los servicios que el mercado objetivo desea, mientras que los miembros

104 JAUME GENÉ ALBESA 104/04


del canal obtienen beneficios satisfactorios como compensación de sus contribuciones espe-

cíficas.

Muchas son las definiciones que se han formulado de Poder, centrándonos en el contex-

to de los canales de distribución una definición ampliamente aceptada es la que define al

poder como “la habilidad de un miembro del canal para lograr que otro miembro del canal

haga algo que de otra manera no hubiera realizado”. Dahl (1957), Cartwriht (1965) y Miquel

(1996). Esta definición pone el énfasis en que sin la intervención del miembro que ostenta el

poder el otro miembro hubiera actuado de otra manera, por tanto es necesario constatar la apa-

rición del efecto para detectar la existencia de poder.

En una línea parecida varios autores afirman que el poder de un miembro del canal es la

habilidad para controlar las variables de decisión en la estrategia de marketing de otro miem-

bro del canal de un nivel de distribución diferente. El-Ansary y Stern (1972), Gaski (1988),

Wilemon (1972), Muñoz (1987) y Butaney y Wortzel (1988)

Poder y control son dos conceptos que pueden parecer sinónimos pero que muestran diferen-

cias tal como podemos observar en la literatura. Para algunos autores no es necesario haber ejer-

cido el poder para que exista, aunque el poder es usualmente definido como la capacidad de con-

trolar a otros. Existe una diferencia entre la capacidad para controlar y la realización actual de

control, la cual determinará los límites entre los conceptos de poder potencial y poder ejercido.

Gaski (1988) afirma que existe una distinción entre la habilidad para alterar la conducta

de otro y la actual alteración de la conducta de otro. Esto es, el poder no necesita ser ejerci-

do para existir, mientras que el control ha de haber sido realizado. En la misma línea Dia-

mantopoulos (1987) mantiene que es necesario distinguir entre poder potencial y poder ejer-

cido. Aunque el poder no necesita ser ejercido para existir, hay una diferencia entre la

capacidad de control (poder potencial) y la actual ejecución del control (poder ostentado).

Existe una aceptación amplia en admitir que el poder es la habilidad que tiene un miem-

bro del canal para afectar a otros e influir en sus decisiones y, en cambio, el control significa

conformidad o sumisión efectiva. Por tanto, el poder puede considerarse como “control

potencial” y el control como “poder ejercido”. Y las fuentes de poder permiten a los miem-

bros del canal acumular poder y ejercer el control en el canal. (Molla y Sánchez, 1995)

Entorno y poder en el canal de distribución

Las relaciones entre organizaciones en los canales de distribución han sido profusamente

investigadas por la literatura de marketing, en particular el fenómeno del poder. Para Hunt,

Fisher y Keaveney (1993) los estudios sobre el canal de distribución han entrado en su terce-

ra década de investigación. Durante este tiempo se han realizado un número de adelantos en

los conceptos originales desarrollados por French y Raven (1959) y Emerson (1962). Duran-

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te los 70 y principios de los 80 era habitual investigar el poder en el canal estudiando la rela-

ción diádica entre miembros del canal. Investigaciones posteriores reconocen que la conduc-

ta dentro de la díada no es independiente de su entorno y se examina el tipo de transacción

(Stern y Reve 1980), la munificencia del sector output (Dwyer y Oh 1987), la incertidumbre

del entorno (Achrol, Reve y Stern 1983) y otros factores (Etgar 1977). Apoyando esta línea

de investigación Achrol, Reve y Stern (1983) afirman que una mayor comprensión de la natu-

raleza de las dependencias e influencias externas es de vital importancia.

Dentro de esta tercera línea Achrol (1992) afirma que una dirección potencial para la

diversificación teórica es el estudio de factores del entorno que afectan a la economía políti-

ca del canal. La investigación y la teoría tradicionales resultan poco adecuadas para orientar

las estrategias normativas u óptimas, en el actual entorno turbulento. Profundizando en las

políticas económicas de los canales (uso adecuado del poder, estrategias de influencia, nego-

ciaciones y gestión de conflictos), se avanzaría incorporando una teoría en la que el enfoque

interno fuera visto como contingente sobre el estado del entorno.

Etgar (1977) sugiere en su investigación sobre el entorno del canal que hay interacciones

importantes entre las variables internas y externas del canal, en dicho estudio, encontró que

varios factores del entorno explican, aunque de forma débil, la varianza del control del pro-

veedor. Las variables exógenas examinadas incluían el crecimiento de la demanda, la incerti-

dumbre de la demanda, la importancia del personal de ventas y el servicio postventa en el

marketing de productos (como variable representativa de las tecnologías de marketing), y el

grado de competencia intercanal. Etgar halló que el control del proveedor es mayor cuando la

demanda está en descenso o es inestable, cuando el personal de ventas y servicio postventa

son muy importantes, y cuando la competencia es fuerte.

Otro estudio, en la misma línea, es el realizado por Dwyer y Welsh (1985) en el que utilizan

la noción de “relaciones con el entorno” para representar los medios por los que las condiciones

externas son interpretadas como restricciones y oportunidades por la política económica interna.

Estos autores encontraron que la variabilidad del entorno estaba asociada con una menor com-

plejidad en la configuración del canal y un menor control del detallista sobre las decisiones de

marketing. Además, la heterogeneidad del entorno estaba asociada a una mayor descentralización,

menor formalización, y más participación y control del detallista de la toma de decisiones.

Gaski (1988) presenta a las fuerzas del entorno como un elemento que influye sobre el

poder, esta influencia puede manifestarse tanto de forma indirecta a través del poder deriva-

do del control externo, como de forma directa cuando lo realizan las fuerzas que componen

el entorno, siendo, en este caso, su efecto dependiente del tipo de fuerza de que se trate.

En otro trabajo Gaski (1989), basándose en el esquema de Achrol, Reve y Stern (1983) (ver

Figura 1), se centra en identificar algunas circunstancias del entorno que, en principio, puedan

tener influencia sobre ciertos fenómenos de los canales de marketing y, por tanto, fueran de inte-

rés para los investigadores, y también puedan ser importantes para los administradores.



Dicho autor afirma que las diferencias clave entre su trabajo y trabajos anteriores son:

1. Examen de un conjunto diferente y objetivo de variables independientes las cuales pro-

vienen del entorno de tareas primarias.

2. Especificación de un inventario más completo de variables dependientes, incluyendo

aquellas que han recibido atención predominante en la literatura.

3. Posicionando el estudio en el marco analítico propiciado por Achrol, Reve y Stern

(1983).

Aunque en su trabajo Gaski (1989) afirma que la contribución de su análisis es confirmar

que las variables del entorno examinadas no explican en una gran medida la variación en los

fenómenos básicos del canal, fuentes de poder, poder, conflicto, satisfacción y resultado. Así,

el resultado más llamativo de su estudio es la falta general de coeficientes significativos. Este

resultado puede resultar sorprendente debido a que las variables exógenas habían sido selec-

cionadas en una ubicación muy próxima al entorno del canal, y cabría esperar que existieran

relaciones estrechas. Pero las asociaciones débiles entre fuerzas del entorno y variables intra-

canal (u organizacional) representan una tendencia empírica preliminar.

Aunque las condiciones ambientales investigadas no encontraron, en general, el ejercicio

de mucha influencia sobre las variables endógenas del canal (lo que pudiera emerger como

conclusión provisional), sería temerario defender como un principio generalizado que la



Figura 1.

E = Variable de Etgar: (1) incertidumbre de la demanda, (2) crecimiento de la demanda, (3) importancia de laventa personal, (4) importancia del servicio postventa, (5) competencia intercanal.A = Elementos de Assael (1) asociación de comrciantes, (2) gobierno.G = Variables de Guiltian et al.: incertidumbre del entorno.X = Variables del estudio: (1) oferentes, (2) años, (3) compras, (4) ventas, (5) beneficio.Fuente: Gaski (1989).

influencia del entorno sobre los fenómenos del canal no es muy fuerte. Para el autor tienen

que investigarse un número mayor de variables del entorno más representativas de los com-

partimentos de la estructura de la Figura 1.

Los elementos del entorno de tareas primarias seleccionados para su estudio en el presente

trabajo pertenecen al sector competidor y al sector output. No van a ser considerados elemen-

tos de los sectores input y regulador pues si bien su influencia está fuera de toda duda, resulta

extraordinariamente complejo poder comprobar empíricamente sus efectos, esto es debido a que

el sector regulador afecta a todas las empresas de un determinado sector y no va a ser posible

encontrar diferencias entre empresas que permitan contrastar situaciones distintas y de ello

extraer relaciones causa efecto. Por parte del sector input, resulta muy difícil encontrar un sec-

tor en el que los inputs del fabricante puedan marcar la relación con sus distribuidores. Aunque

es un elemento que en entornos “pobres” tiene una gran fuerza, en entornos “ricos” en donde

los inputs de los fabricantes están prácticamente a disposición de todos los fabricantes del sec-

tor por igual, y si no son los mismos inputs son sustitutos cercanos, es muy difícil poder extra-

er evidencias empíricas suficientes para poder llegar a alguna conclusión al respecto.

EFECTO DE LOS CLIENTES

La incorporación del entorno output en el análisis de las relaciones entre fabricantes y dis-

tribuidores no es un hecho corriente, de esta forma, Terres (1992) opina que la relación entre

fabricantes y minoristas o competencia vertical se analiza como un sistema de relaciones de

poder en el que el mayor poder de negociación se encuentra en manos de los minoristas. Sin

embargo es poco frecuente incorporar al análisis estructural del sistema al agente decisor: el

cliente-consumidor.

La literatura sobre los canales de distribución generalmente no ha tenido en consideración

el potencial que tienen las empresas para afectar a las estructuras de poder del canal a través

de sus estrategias de marketing. El tema central sería ¿Cómo pueden las empresas aumentar

el poder en el canal influenciando a los clientes a través de sus estrategias de marketing?

De los trabajos que analizan los factores del entorno, pocos examinan el papel del con-

sumidor en las relaciones de poder del canal. Una excepción la constituye el trabajo de Por-

ter (1982) que incluye a los consumidores en su análisis de los determinantes estructurales

de los cambios de poder. Porter descubrió que en industrias con altos costes de transferen-

cia (debido a que hay grandes proveedores, el producto es de importancia crítica para el

producto final del cliente o los proveedores están diferenciados) los fabricantes pueden

ejercer poder sobre distribuidores y clientes. Otra excepción es el trabajo de Butaney y

Wortzel (1988) que examinan empíricamente las fuentes de poder de mercado del cliente y,

de forma consistente con Porter (1982) encontraron que los costes de transferencia bajos

eran los determinantes primarios del poder de mercado del cliente. Mientras que estos estu-

dios constituían un excelente punto de partida para el examen del papel del cliente en el



poder en el canal, estaban limitados por estar centrados en clientes industriales. Ambos se

centraban solamente en grandes y poderosos clientes industriales, aquellos que podían rea-

lizar grandes volúmenes de compras y que podían haber creado un compromiso en el con-

sumidor final. Además se centraron en la capacidad de los clientes para ejercer el poder en

el canal.

Etgar (1976) incluye como elemento que conforma el contrapoder de los distribuidores el

grado de lealtad del cliente. En esta misma línea en el Informe sobre el Comercio Interior y

la Distribución en España del Ministerio de Comercio y Turismo (1995) se afirma que los

determinantes externos que tienen una influencia más directa y fuerte sobre el sector de la dis-

tribución en España son los relacionados con el consumidor y con las condiciones socioeco-

nómicas en las que se desenvuelve. En efecto, el cliente decide qué establecimiento visita para

realizar su compra (objetivo parcial del minorista) y también qué producto adquiere para su

consumo (objetivo parcial del fabricante). Ambas decisiones están interrelacionadas y, por lo

tanto, el estudio del sistema requiere, al menos, la inclusión de los tres agentes: fabricantes,

minoristas y clientes-consumidores.

Otro trabajo en esta línea es el de Hunt, Fisher y Keaveney (1993) en el que examinan

como todo tipo de clientes finales, pequeños industriales e incluso últimos clientes pueden ser

utilizados por los miembros del canal como fuente de poder.

Para Achrol y Stern (1988) el mercado output debe dominar el análisis debido a que la

variedad de las otras fuerzas están orientadas directamente hacia y son resultado de la con-

ducta del mercado y de las elecciones de los usuarios finales. De esta forma el principal esce-

nario de investigación es el entorno output de las díadas del canal. Este entorno está com-

puesto por los usuarios finales de los outputs del canal. La necesidad de entender mejor la

eficiencia y los parámetros del resultado de la distribución (para satisfacer las necesidades del

mercado) justifica la atención sobre el entorno output.

La influencia del entorno output también juega un papel determinante para Vázquez y

Trespalacios (1997), para estos autores las fuentes de poder que detenta el líder del canal son

función de la situación de la demanda existente en el mercado. Si se trata de un mercado en

expansión, la capacidad de ejercer poder es menor cuanto los participantes dependientes

podrían buscar con más facilidad otros huecos de mercado alternativos.

Ante los cambios de poder entre fabricantes y detallistas Segal-Horn y McGee (1987)

afirman que quizás algunos de estos cambios en el equilibrio de poder es una consecuencia

inevitable de la cercanía de los detallistas a los consumidores inherentes a su negocio.

EFECTO DE LA COMPETENCIA

La competencia va a jugar un papel fundamental en la distribución del poder en el canal

de distribución, en este sentido Vázquez y Trespalacios (1997) afirman que la competencia



puede influir en el resultado de poder ejercido por el líder del canal de distribución. Si existe

una fuerte rivalidad entre canales de distribución el líder puede ejercer en mayor medida su

poder y control cuando la competencia es fuerte en un determinado nivel del canal el poder

se diluye por que existen más posibilidades para otros niveles dependientes.

De igual forma si la oferta en el sector industrial es muy amplia y existe mucha compe-

tencia, los intentos de negociar mediante presión provocan que las condiciones que pueden

imponer los grandes distribuidores sean especialmente duras en forma de precios inferiores,

descuentos o mayores aplazamientos en el pago. Todo ello perjudica especialmente a fabri-

cantes de segunda fila sin marcas conocidas en el mercado.

Para Segal-Horn y McGee (1987) una fuente del poder de compra del detallista es la habi-

lidad de alentar la competencia de precios entre fabricantes oligopolísticos. Los tamaños de

los descuentos preferentes dependen de la concentración de los detallistas, concentración de

los vendedores, exceso de capacidad de los fabricantes, y el grado de diferenciación del pro-

ducto sostenible entre fabricantes. La consecuencia del aumento de la competencia ha sido la

perdida de poder de los productores oligopolísticos y, en particular, el incremento de compe-

tencia en precios, reducción del poder de las marcas de los fabricantes, y aumento de la pre-

sión sobre las eficiencias en coste.

Ailawadi, Borin y Farris (1995) basándose en el paradigma de estructura-conducta-resul-

tado en el contexto de fabricantes y distribuidores concluyen que un elevado poder del deta-

llista sobre los fabricantes puede estar acompañado por una reducida competencia entre deta-

llistas y un margen detallista superior, mientras que, simultáneamente, conduce hacia una

competencia intensa entre fabricantes y bajos márgenes del fabricante.

Para Porter (1982) son cinco las fuerzas competitivas (nuevos ingresos, amenaza de sus-

titución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la

rivalidad entre los actuales competidores) que reflejan el hecho de que la competencia en un

sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, susti-

tutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector

industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias

particulares. La competencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad

amplificada. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente consideradas determinan la

intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas

más poderosas, son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la for-

mulación de la estrategia.

Una adaptación del paradigma de las cinco fuerzas de Porter a la distribución es la reali-

zada por Howe (1990) (Ver Figura 2) el cual afirma que la fuerza central son los detallistas

competidores existentes, es decir, la rivalidad entre productores o detallistas existentes del

mismo producto, que ofrecen a los consumidores el mismo nivel de servicio.



Este autor considera que la competencia de los nuevos ingresos es una posibilidad fre-

cuente en la distribución donde para muchas formas de distribución, los costes de entrada son

bajos y la diversificación entre ramas de distribución es posible y relativamente fácil. Tam-

bién considera importante la aparición de nuevas formas de distribución, como la llegada de

tiendas múltiples en áreas dominadas previamente por detallistas independientes.

HIPÓTESIS Y ESCALAS

Tal como se ha comentado el análisis del entorno de tareas primarias se centra en los sec-

tores output y competitivo. Respecto al sector output se parte de que la influencia del consu-

midor se va a manifestar otorgando su fidelidad o lealtad, ya sea al establecimiento donde rea-

liza sus compras o al fabricante que ha elaborado su marca preferida. El sector competidor se

analiza con una variación sobre el esquema de Achrol, Reve y Stern (1983), que consiste en

intentar considerar la influencia que tienen la competencia del detallista y la competencia del

fabricante sobre el poder.

Formulación de hipótesis

Lealtad del cliente

La influencia del cliente sobre la distribución de poder se va a manifestar a través de la

fidelidad del cliente. La fidelidad del cliente puede definirse como la fuerza o intensidad de

la relación o vínculo de un comprador con un establecimiento comercial determinado o al

compromiso de adquisición habitual de una marca en concreto (Santesmases, 1997).

La fidelidad puede mostrarse hacia el establecimiento detallista o bien hacia el fabrican-

te, parece interesante estudiar el efecto que tiene obtener la fidelidad del cliente sobre la rela-



Figura 2.

Elementos de la competencia detallista

Fuente: Howe (1990).

COMPETIDORESEXISTENTES

NUEVASENTRADAS

COMPRADORESOFERENTES

FABRICANTES/MAYORISTAS

NUEVAS FORMASDETALLISTAS

ción entre fabricante y distribuidor, en principio puede considerarse que el actor que se haga

merecedor de dicha fidelidad también será el que detentará en mayor medida el poder en

dicha relación.

Lealtad a la tienda

El primer elemento que se considera es la lealtad a la tienda por parte del cliente, Etgar

(1976) apunta como elemento de contrapoder del distribuidor el grado de lealtad del cliente,

además según Hunt, Fisher y Keaveney (1993) si un miembro del canal tiene capacidad de

influenciar la conducta de compra del consumidor, esa capacidad tiene el potencial para ser

una forma significativa de poder, en este sentido Porter (1974) afirma que cuando la influen-

cia del detallista sobre la diferenciación del producto aumenta, el poder de negociación del

nivel detallista aumenta y según Vázquez (1993) una de las condiciones para que el distribui-

dor llegue a ser dominante es que el cliente sea fiel al detallista, de esta forma puede enten-

derse que cuanta mayor sea la lealtad a la tienda por parte de la clientela o bien cuantos más

clientes fieles tenga la tienda, menor influencia podrá hacer el fabricante sobre los clientes

para que elijan su producto a través de otras vías que no sean el propio detallista y, de este

modo, se vera obligado a buscar la cooperación con este. Por otro lado, una vez el cliente se

encuentre en la tienda, el detallista podrá desviar las compras que en un principio iban desti-

nadas a una marca determinada hacia otras marcas que le pueda interesar fomentar por dife-

rentes motivos (exceso de stocks, realización de una fuerte promoción al canal por parte de un

fabricante, etc.) convirtiendo, de esta forma, en estériles los esfuerzos realizados por el fabri-

cante para influenciar al cliente final en otros medios que no sean el propio detallista (Pelle-

grini, 1987). Además, si la lealtad a la tienda es elevada el detallista puede cambiar de prove-

edor sin que se resienta su negocio, pues el cliente ha depositado en él su confianza y no

dudará en acompañarlo en el cambio de marca. Por tanto se propone la siguiente hipótesis:

H1: Cuanto mayor es la lealtad al establecimiento detallista por parte de los clientes de un

producto, menor es el poder ejercido por el fabricante sobre el detallista.

Lealtad a la marca

Cuando la influencia sobre el comprador la realiza el fabricante a través de su marca la atri-

bución de poder basado en el cliente (Hunt, Fisher y Keaveney, 1993) la recibe el fabricante y

este obtiene una posición más poderosa respecto al detallista, en este sentido Porter (1974)

afirma que si el fabricante puede desarrollar una imagen de marca para los bienes de conve-

niencia, el detallista va a tener poco poder. De esta forma si el cliente puede mostrar fidelidad

hacia una marca no dejándose influir por el detallista y no aceptando la sustitución de ese pro-

ducto por otro que pueda ser más o menos parecido, el equilibrio de poder se decantaría hacia

el lado del fabricante quedando muy limitadas las acciones que podría desarrollar el detallista,

el cual tendría que ceder a las exigencias del fabricante para poder ofrecer el producto que es

solicitado por su clientela. Por otro lado, la oferta de dicho producto en el establecimiento deta-



llista incluso puede generar tráfico de clientes o, en determinados casos, puede prestigiar al

establecimiento debido a la notoriedad y buena imagen que detenta el producto.

H2: Cuanto mayor es la lealtad a la marca (producto) por parte de los clientes mayor es el

poder ejercido por el fabricante sobre el detallista.

Competencia

Un segundo elemento que es analizado en el presente trabajo es la competencia, la com-

petencia es uno de los determinantes fundamentales de las relaciones de poder en el canal de

distribución, en este punto se introduce la apreciación de la competencia a diferentes niveles,

esta consideración amplía el análisis propuesto por Achrol, Reve y Stern (1983), en particu-

lar se analiza que la competencia puede darse tanto a nivel fabricante como a nivel detallista,

así como a nivel de todo el canal de distribución.

Competencia producto

El fabricante acude al mercado con su producto, en el mercado se encontrará con la ofer-

ta del resto de productores, de esta forma surge una amplia variedad de posibilidades para la

elección del consumidor y para la selección, por parte de los detallistas, de los fabricantes con

los que se relacionará.

Butaney y Wortzel (1983) afirman que cuando la competencia de la industria es fuerte el

distribuidor es más poderoso, esto es debido a que el distribuidor normalmente puede provo-

car enfrentamientos entre fabricantes para obtener tratos más favorables. Si existen multitud

de empresas similares entre las que el detallista pueda escoger y sustituir a las empresas con

las que se relaciona, los efectos de la competencia sobre la relación serán inmediatos. Váz-

quez y Trespalacios (1997) afirman que si la oferta en el sector industrial es muy amplia y

existe mucha competencia, los intentos de negociar mediante presión provocan que las con-

diciones que pueden imponer los grandes distribuidores sean especialmente duras, en este

sentido Ailawadi, Borin y Farris (1995) concluyen que un elevado poder del detallista sobre

los fabricantes puede estar acompañado, además de por otros factores, por una competencia

intensa entre fabricantes. Además para Vázquez ( 1993) una de las condiciones para que el

distribuidor sea dominante en una relación es que exista una fuerte competencia entre los pro-

veedores industriales. Por tanto se plantea la siguiente hipótesis.

H3: Cuanto mayor sea la competencia que tenga un producto en el mercado menor es el

poder ejercido por el fabricante.

Competencia establecimiento

El establecimiento tiene que librar diariamente la batalla por el cliente, el obtener su predilec-

ción va a estar influido por las acciones del resto de establecimientos que tienen el mismo interés.



Lal y Narasimhan (1996) demuestran mediante la teoría de juegos que si un fabricante

puede afectar la intensidad de la competencia a nivel detallista, esto puede aumentar el pre-

cio a nivel mayorista, este aumento de precio vendría provocado por el aumento de poder

por parte de los proveedores. En este sentido para Ailawadi, Borin y Farris (1995) reducir la

competencia horizontal es una condición necesaria para aumentar el poder de mercado, a

partir de las afirmaciones anteriores se propone la siguiente hipótesis para ser contrastada

empíricamente:

H4: Cuanto mayor sea la competencia total que tenga un establecimiento mayor es el poder

ejercido por el fabricante.

Elaboración de las escalas de medida

Para poder realizar la contrastación de las hipótesis planteadas se procedió a la realiza-

ción de diferentes escalas que midieran los constructos sobre los que se formulan dichas hipó-

tesis. Las escalas utilizadas surgieron de otras previamente utilizadas en la literatura sobre el

canal y de los diferentes elementos teóricos considerados. No se ha podido recurrir a escalas

completas previamente utilizadas debido a la inexistencia de estudios previos con las mismas

características que las del presente trabajo.

En la redacción de las preguntas se consideró que éstas iban dirigidas a los detallistas

y que contestarían los gerentes de establecimientos detallistas, muchos de los cuales

podían tener una formación relativamente baja, por lo que se intentó plantear las cuestio-

nes de forma muy comprensible y en algunos casos se prefirió la sencillez en el redacta-

do del ítem, sacrificando el uso de términos utilizados en la literatura sobre el canal y que

el detallista posiblemente no comprendería, por lo que se tradujeron, con mayor o menor

acierto, a palabras más cercanas al detallista que era quien debía responder al cuestiona-

rio. Por otro lado se eliminaron preguntas que habían sido recogidas en otras escalas uti-

lizadas en anteriores estudios pero que se consideraron que no se adaptaban al canal estu-

diado. Al detallista se le preguntó por sus relaciones con fabricantes de marcas bien

conocidas, se le sugirieron las marcas más vendidas según un ranking de una revista espe-

cializada.

En cada escala de medida fue incluido un ítem de carácter genérico que pregunta direc-

tamente lo que quiere medir la escala, este ítem permitirá confirmar la validez de contenido

de la escala. Ver anexo 1.

Se redactó un cuestionario compuesto por afirmaciones que el encuestado debía puntuar

según su grado de acuerdo o desacuerdo mediante una escala de Likert de siete puntos (del 1

al 7). Se le pregunto al encuestado sobre marcas conocidas por el público sugiriéndole las de

mayor venta.



ESTUDIO EMPÍRICO

El canal seleccionado para la realización del estudio empírico fue el canal tradicional de

distribución de perfumes y colonias, en concreto perfumerías. En la selección del canal fue

primordial que existiera ese contacto directo entre fabricante y detallista, pues al tratar de ana-

lizar el efecto del entorno sobre el poder en el canal, si existían centrales de compra ya fue-

ran cooperativas o agrupaciones de detallistas, las relaciones fabricante distribuidor se distor-

sionaban con el nuevo agente hasta el punto de que, en muchos casos, no se produce ninguna

relación del detallista con el fabricante, por lo que no puede hablarse propiamente de rela-

ciones de poder entre fabricante y detallista. Otros canales que cumplían los requerimientos

y podían haber sido escogidos son joyerías-relojerías respecto a marcas de relojes, zapaterías

respecto a una marca de zapatos, así como las ópticas.

El método de recogida de información que se empleó fue la encuesta por correo, las fuen-

tes de obtención de los datos postales fue a través de revistas y de Internet. Se envió un sobre

con una carta de presentación, un cuestionario con las preguntas y un sobre respuesta a 700

detallistas de perfumería durante la primera semana del mes de mayo de 1998 y durante la

segunda semana del mes de junio fue mandado un sobre recordatorio a 200 detallistas.

El universo a estudiar lo formaban los establecimientos de venta de perfumes y colonias de

España, el análisis del sector realizado mostraba la existencia de una fuerte presencia de sucur-

salismo por tanto la unidad muestral fue la empresa y no la tienda. De esta forma, atendiendo

al Anuario de Droguería y Perfumería 1997 el universo estaba compuesto por 2.819 unidades.

Se recibieron 120 cuestionarios de los cuales, tras un primer análisis de consistencia, fue-

ron descartados 4 con lo que resultan un total de 116 cuestionarios válidos. Estos valores pro-

porcionan la ficha técnica siguiente:



Tabla 1.

Ficha técnica del estudio empírico

CARACTERÍSTICAS ENCUESTA

Universo Empresa detallistas de Perfumes y Colonias

Ámbito geográfico Nacional

Metodología de recogida de la información Encuesta postal

Censo muestral 2.819

Tamaño de la muestra 116

Error muestral 0,089 para p = q = 0,5

Nivel de confianza 95% Z=1,96

Procedimiento de muestreo Discrecional

Fecha de realización del trabajo de campo Mayo-Julio 1998

RESULTADOS OBTENIDOS

Validación de las escalas de medida

Los constructos incluidos en el presente estudio fueron medidos utilizando escalas mul-

ti-ítem extraídos de estudios previos, dichas escalas sufrieron un proceso de validación

siguiendo la metodología planteada por Ratchford (1987), Churchill (1979) y Venkatesh,

Kohli y Zaltman (1995), así para cada escala se analiza la validez de contenido, la fiabilidad,

la validez convergente y la validez divergente. Ver anexo 2.

Una vez realizado el análisis de los diferentes ítems se procede a la reagrupación de los

mismos en torno al factor que están midiendo, cuyos análisis de validez y fiabilidad hemos

realizado previamente a fin de depurar las escalas pertinentes.

Siguiendo a Croin, Baker y Hawes (1994) las puntuaciones de cada constructo se calcu-

laron promediando las puntuaciones de los ítems que componen la escala de medición de cada

constructo, de esta forma no se da un mayor peso a ninguna variable y los valores que puede

tomar cada constructo están, al igual que los ítems iniciales, comprendidos entre 1 y 7.

Resultados respecto al poder ejercido

La regresión por el método “Enter” del control ejercido por los fabricantes sobre los cons-

tructos que han sido considerados arroja los siguientes valores:

Equation Number 1 Dependent Variable.. CONTROL

Block Number 1. Method: Enter Variable(s) Entered on Step NumberVariable(s) Entered on Sep Number1.. COMPMARC2.. COMPTIEN3.. LEALMARC4.. LEALTIEN

Multiple R ,33760R Square ,11398Adjusted R Square ,08116Standard Error ,95150

Analysis of VarianteDF Sum of Squares Mean Square

Regression 4 12,57777 3,14444Residual 108 97,77719 ,90534

F = 3,47320 Signif F = 0,0104

-----------------------Variables in the Equation-------------------

Variable B SE B Beta T Sig T

LEALTIEN , 023156 ,144173 ,015591 ,161 ,8727COMPTIEN -, 039902 ,080858 -,045451 -,493 ,6227LEALMARC ,406957 ,117688 ,327884 3,458 ,0008COMPMARC -, 041797 ,058298 -,066157 -,717 ,4750(Constant) 3,304514 1,039964 3,178 ,0019



En primer lugar cabe destacar que la significación de la ecuación tiene un valor suficien-

temente elevado. Profundizando en los resultados puede apreciarse que sólo hay un cons-

tructo que resulte explicativo del control del fabricante y, éste es la lealtad a la marca por par-

te del consumidor, resultando el resto de constructos claramente no significativos. De esta

forma, se puede afirmar que la hipótesis H2 (Cuanto mayor es la lealtad a la marca (pro-

ducto) por parte de los clientes mayor es el poder ejercido por el fabricante sobre el deta-

llista) recibe el soporte del análisis empírico realizado.

Es importante destacar la no significación de las variables referentes al establecimiento,

este resultado parece indicar que las estrategias que desarrolla el detallista o no están bien rea-

lizadas o no son importantes para los clientes, en cualquier caso, las hipótesis H1 (Cuanto

mayor es la lealtad al establecimiento detallista por parte de los clientes de un producto,

menor es el poder ejercido por el fabricante sobre el detallista) y H4 (Cuanto mayor sea la

competencia total que tenga un establecimiento mayor es el poder ejercido por el fabrican-

te) no reciben soporte empírico.

El signo que toma la competencia de la marca es el esperado aunque el valor no es sig-

nificativo, por tanto no se acepta la hipótesis H3 (Cuanto mayor sea la competencia que ten-

ga un producto en el mercado menor es el poder ejercido por el fabricante). Podría interpre-

tarse que el aumento de la competencia no tiene ningún efecto sobre las variables que

controla. Estas vendrían explicadas por la lealtad a la marca por parte del cliente.

También es interesante destacar la importancia que toma la constante de la ecuación, lo

que da a entender que existe un elevado valor de inercia de control por todos los fabricantes.

Para profundizar en este aspecto se realizó un análisis de regresión por el método step-

wise sobre todos los ítems, el cual arrojó los siguientes resultados:

Equation Number 1 Dependent Variable.. CONTROLA

Multiple R ,34387R Square ,11825Adjusted R Square ,11031Standard Error ,93628

Analysis of VarianteDF Sum of Squares Mean Square

Regression 1 13,04934 13,04934Residual 111 97,30562 ,87663

F = 14,88585 Signif F = ,0002

-----------------------Variables in the Equation-------------------

Variable B SE B Beta T Sig T

V15 ,363871 ,094311 ,343873 3,858 ,0002(Constant) 3,243525 ,589384 5,503 ,0000

Tal como puede apreciarse la variable 15 (Mis clientes creen que esa marca tiene un buen

prestigio) resultó ser la única significativa en la explicación del control efectuado por parte del



fabricante, es interesante destacar que dicha variable interviene en la formación del constructo

“Lealtad a la marca”. El término constante de la ecuación adquiere un mayor valor en este caso,

pues recoge el efecto de muchas variables que no han resultado mínimamente significativas.

CONCLUSIONES

En la literatura revisada se señalaba la necesidad de que se realizarán nuevos estudios sobre

las relaciones de poder que se establecen entre los miembros de un canal de distribución. Estas

relaciones han sido estudiadas desde diferentes perspectivas, un enfoque que pretende abarcar a

otros anteriores y que ha demostrado su capacidad explicatoria en otros campos es el paradig-

ma político económico, el cual ha sido tomado como marco de referencia en el presente traba-

jo. De la literatura sobre el paradigma cabe destacar una corriente centrada en la observación y

análisis del entorno que rodea al canal de distribución como factor que lo influye y determina,

esta influencia es debida, fundamentalmente, a que es de donde obtiene sus inputs y ofrece su

output, además de mantener relaciones laterales con otro tipo de agentes que también van a

influirlo. Estas influencias del entorno sobre el canal van a ser decisivas, junto con otros facto-

res, para que las relaciones que se den dentro del canal sean de un tipo u otro, de esta manera,

el estudio del entorno puede aportar algunas explicaciones sobre determinados elementos de las

relaciones que se producen entre las organizaciones que componen el canal de distribución.

En el entorno del canal pueden diferenciarse un entorno próximo al canal, un entorno

secundario y el macroentorno, parece lógico que los elementos más cercanos le afecten de

forma más importante que los elementos más alejados con los que no se van a mantener rela-

ciones directas, pero que sin duda ejercen su influencia.

Dentro del entorno cercano, también llamado de tareas primarias, pueden distinguirse

ciertos elementos considerados de gran importancia por la proximidad y por el efecto direc-

to que tienen sobre el canal de distribución, estos elementos son la competencia y los clien-

tes. Los cuales constituyen el eje central del presente trabajo, y han sido estudiados no como

fenómenos separados, sino en relación con el canal de distribución y en particular con el

poder que se ejerce en el seno del canal. Aunque la literatura que trata de estos dos elemen-

tos por separado es abundante, no lo es tanto aquella que los estudia en relación con los fenó-

menos que se producen dentro del canal, concretamente con el área de las relaciones de poder

en el canal de distribución se puede afirmar que es un área poco estudiada.

Lealtad marca

El principal resultado del estudio es la significación que una mayor lealtad a la marca se va

a traducir en un mayor poder ejercido por parte del fabricante. Quedando demostrado que un

elemento externo al canal (el cliente), perteneciente al entorno de tareas primarias tiene una

influencia explícita sobre el poder que puede ser ejercido por parte de los miembros del canal.



Competencia marca

La presencia de competencia no se relaciona con el control ejercido, este está, tal comose ha comentado, más relacionado con la lealtad a la marca. La relación entre el control delfabricante y la competencia tiene el signo esperado aunque no resulta significativa, parecelógico pensar que cuanto más sustituible sea el fabricante menor control podrá ejercer, sor-prendentemente este ítem no ha resultado significativo en el análisis realizado, quizás seadebido a que los productos consiguen que los consumidores potenciales perciban que existeuna gran diferenciación entre productos, aumentando, de esta forma, los costes de transfe-rencia y consiguiendo que su sustitución sea más difícil, de manera que una mayor compe-tencia no reduce significativamente el control que puede ejercer.

Lealtad tienda

La lealtad a la tienda parece, en base a los resultados obtenidos, que no tiene influenciadirecta sobre las relaciones entre fabricantes y detallistas, esto es debido a que ha aparecidouna falta general de significación en los coeficientes relacionados con dicho constructo, unaposible interpretación sería que para los productos tipo A la lealtad esta dirigida hacia el pro-ducto y el detallista es el que debe preocuparse de disponer de dicho producto o perderá laventa, pues el cliente lo buscará en otro establecimiento.

Competencia tienda

Acerca de la competencia del establecimiento se presenta una falta de significación esta-dística con el control ejercido por el fabricante, cuando cabría esperar que esas relaciones sevieran afectadas por el menor o mayor grado de competencia que tenga que soportar el deta-llista debido, en parte, al aumento de oportunidades de que goza el fabricante para conseguiratender a su mercado objetivo.

Sobre la falta general de significación de las variables del establecimiento (lealtad alestablecimiento y competencia del establecimiento) resulta muy aventurado afirmar quedichas variables no poseen ningún tipo de influencia en la relación entre el fabricante y eldetallista. Una posible interpretación de esa falta de significación sería que el efecto de lasvariables propias del detallista se va a traducir en la cifra de ventas y esta cifra de ventasse verá premiada con descuentos y/o promociones (probadores, PLV, etc.) que beneficia-rán al detallista que genere volumen. De esta forma se puede afirmar que estas variablesno tendrán una consideración explícita que hubiera quedado recogida en la encuesta y pos-teriormente en los resultados, sino que tendrán una consideración implícita mediante elvolumen de facturación y, por tanto, estas variables se contemplan en la relación de formaindirecta.



ANEXOS

ANEXO 1. ESCALAS DE MEDIDA

Lealtad a la tienda

Esta escala está basada en las utilizadas en los trabajos de Alonso (1997), Etgar (1977),

Hunt, Fisher y Keaveney (1993) y Porter (1974 y 1976) y comprende los siguientes ítems:

1. Muchos clientes acuden a mi establecimiento debido a su localización.

2. Tengo muchos clientes fieles a mi establecimiento.

3. Mi establecimiento añade muchos servicios al producto.

4. El cliente busca información del producto y de la marca a comprar.

Competencia del detallista

Esta escala está basada en las utilizadas en los trabajos de Porter (1982), Etgar (1977),

Butaney y Wortzel (1988), Dwyer y Welsh (1985), Vázquez y Trespalacios (1997) y Ducrocq

(1991) y comprende los siguientes ítems:

5. La competencia entre establecimientos como el mío es muy fuerte.

6. Todos los establecimientos ofrecemos los mismos servicios.

7. Unos pocos establecimientos se llevan la mayor parte de las ventas del producto.

8. Existen muchos establecimientos que ofrecemos este producto.

9. Para mis clientes, mi establecimiento no es igual que el resto.

10. Al fabricante le costaría encontrar un establecieron como el mío para vender sus pro-ductos.

11. El producto se distribuye por otras formas comerciales (hipermercados, tiendas dedescuento, etc.) en el área de influencia de la tienda.

12. Las ventas que realiza este canal son cada vez menores mientras que las ventas deotras formas comerciales aumentan.

13. La competencia entre tipos de establecimientos es muy fuerte.

Lealtad a la marca

Esta escala está basada en las utilizadas en los trabajos de Pellegrini (1987), Butaney yWortzel (1988) e Iglesias (1996) y comprende los siguientes ítems:

14, 41 - Si no tuviera la marca algunos clientes no vendrían a comprar.

15, 42 - Mis clientes creen que esa marca tiene un buen prestigio.



16, 43 - El producto es conocido y pedido por su marca.

17, 44 - Esta marca tiene una clientela fiel.

Competencia del producto

Esta escala está basada en las utilizadas en los trabajos de Porter (1982) y Butaney yWortzel (1988) y comprende los siguientes ítems:

18. Sería difícil sustituir al proveedor por uno de su misma categoría y obtener los mis-mos resultados.

19. Existen muchos proveedores en el mercado.

20. Los productos de la marca son diferentes a los de los competidores.

21. La competencia entre fabricantes es muy fuerte

Control ejercido

Esta escala está basada en las utilizadas en los trabajos de El-Ansary y Stern (1972), Hunt

y Nevin (1974), Etgar (1977), Gaski y Nevin (1985), Butaney y Wortzel (1988), Gaski (1988)

e Iglesias (1996) y comprende los siguientes ítems:

32. El fabricante es quien determina el precio de venta al público. 33 - E1 fabricante es

quien determina el precio de compra del detallista.

34. El fabricante es quien determina el plazo de pago al proveedor.

35. El fabricante es quien determina la cantidad mínima de pedido.

36. El fabricante es quien determina el plazo de entrega de productos.

37. El fabricante admite todas las devoluciones.

38. El fabricante facilita muestras del producto.

39. El fabricante determina la exhibición del producto en el establecimiento.




Escalas referidas a la tienda

VALIDEZ CONVERGENTE Y DIVERGENTE DE LAS ESCALAS TIENDA

Structure Matrix:

CONSTRUCTO VARIABLES ALFA DE CRONBACH

Lealtad a la tienda V1, V2, V3 y V4 0,50

Competencia del detallista V5, V8, V9, V10, V11, V12 y V13 0,76

Factor 1 Factor 2

V13 ,75977

V12 ,69829

V5 ,69221

V8 ,68099

V11 ,58701

V10 ,55667 -,36207

V9 ,46626

V7 -,37381

V6 ,35199 -,33138

V3 ,72120

V4 ,64805

V2 ,61269

V1 -,38616 ,40042

Factor Correlation Matrix:

Factor 1 Factor 2

Factor 1 1,00000Factor 2 -,14381 1,00000

Escalas referidas al producto

CONSTRUCTO VARIABLES ALFA DE CRONBACH

Lealtad a la marca V15, V16 y V17 0,7370

Competencia del producto V19 y V21 0,4998

ANEXO 2. VALIDACIÓN DE ESCALAS




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VALIDEZ CONVERGENTE Y DIVERGENTE DE LAS ESCALAS PRODUCTO

Structure Matrix:

Factor 1 Factor 2

V15 ,85915

V16 ,83716

V17 ,76010

V19 ,84273

V21 ,79340

Factor Correlation Matrix:

Factor 1 Factor 2

Factor 1 1,00000Factor 2 ,09803 1,00000

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Título: DOMINAR EL MARKETING ES FÁCILAutor: Enrique Hormigo, Ramón Bosch et alii.I.S.B.N.: 84-7356-322-0N.º págs.: 132P.V.P.: 13 € (IVA incluido).

Este texto pretende facilitar unas pautas para la autoevaluación de losconocimientos generales de Marketing del lector. Se trata como de unaherramienta que sirve de apoyo al estudio, al trabajo realizado en clase.

Conceptos básicos del marketing.El marketing en la economía de la empresa.El marketing sectorial.El mercado y la competencia.La distribución, etc.

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