Personalvetarprogrammet

Examensarbetet i sociologi med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp Vt 2020

Flexibelt eller förvirrande?

En fallstudie om agila arbetssätt i

energibranschen

Johannes Estensen

Förord

Vid genomförandet av denna studie har flera personer underlättat mitt arbete. Jag vill rikta ett tack till

de personer på Umeå Energi som med sitt intresse, engagemang och delaktighet ställde upp på att delta

som informanter i denna studie. Jag vill även tacka min handledningsgrupp och min handledare Leif

Stening som bistått mig med råd och feedback. Slutligen vill jag också tacka min externa handledare

Helena Botold såväl som HR-chefen Christian Skanderby på Umeå Energi som har stöttat och främjat

arbetet med denna studie.

Tack för allt!

Johannes Estensen

Umeå 2020-05-29

Sammanfattning

Agila arbetssätt härstammar från IT-branschen och har visat sig vara ett framgångskoncept inom flera

bolag. Konceptet har på senare tid spridits utanför IT-sektorn och blivit en populär trend i flera

branscher. En av dessa är energisektorn där allt fler organisationer intresserat sig för arbetssättet.

Forskningen kring arbetssättet är tydligt avgränsat till IT-sammanhang, vilket medfört ett behov av ökad

kunskap gällande om arbetssättet går att tillämpa inom energisektorn. Mot bakgrund till detta syftade

denna studie till att undersöka huruvida agila arbetssätt anses vara tillämpningsbara i energibranschen

samt i vilken utsträckning arbetssättet skiljer sig från tidigare arbetssätt. Syftet behandlades genom tre

frågeställningar där organisatoriska förhållanden, erfarenheter och skillnader från tidigare arbetssätt

eftersöktes. Datainsamlingen bedrevs genom kvalitativa semistrukturerade intervjuer inom en

fallorganisation där arbetssättet delvis implementerats. Insamlad data operationaliserades med hjälp

av en tematisk analys där fyra teman identifierades. Resultatet visar på att de organisatoriska

förhållandena är väl anpassade för att det ska vara motiverat att implementera arbetssättet och att

informanterna upplevde mindre skillnader i förhållande till tidigare arbetssätt. Flera utmaningar vid

implementering uppdagades också som kunde försvåra tillämpningen av vissa agila verktyg och

processer. De främsta utmaningarna avsåg hanterandet av både abstrakta och spontana arbetsuppgifter

i de så kallade sprintarna, som är ett verktyg inom den agila metoden scrum. Vidare såg informanterna

flera fördelar med att arbeta agilt. Det rörde sig om möjlighet till transparens, samordning, motivation,

flexibilitet och fokus på ständiga förbättringar.

Nyckelord: agila metoder, organisering, scrum, tillämpning, möjligheter, utmaningar.

Innehållsförteckning

Förord ...............................................................................................................................

Inledning .......................................................................................................................... 1

Syfte och frågeställningar ................................................................................................ 2

Studiens avgränsning ................................................................................................................................. 2

Fallorganisationen .......................................................................................................... 3

Kunskapsöversikt ............................................................................................................ 4

Bakgrunden till agila arbetssätt ................................................................................................................. 4

Vad är en agil organisation? ...................................................................................................................... 5

Att arbeta agilt, vad innebär det? .............................................................................................................. 7

Agila metoder ............................................................................................................................................. 7

Varför är agila metoder framgångsrika? ................................................................................................. 10

Begränsningar med agila metoder ........................................................................................................... 11

Teoretiskt ramverk ................................................................................................................................... 13

Metod.............................................................................................................................. 14

Studiens premisser ................................................................................................................................... 14

Urval .......................................................................................................................................................... 14

Val av datainsamlingsmetod .................................................................................................................... 15

Tillvägagångssätt ...................................................................................................................................... 16

Etiska ställningstaganden ........................................................................................................................ 17

Resultatavsnitt ................................................................................................................ 18

Informanterna .......................................................................................................................................... 18

Organisatoriska förhållanden. ................................................................................................................. 18

Upplevda skillnader ................................................................................................................................. 19

Möjligheter ...............................................................................................................................................20

Utmaningar och anpassningar ................................................................................................................ 21

Analys och diskussion .................................................................................................... 23

Resultatsammanfattning ......................................................................................................................... 23

Det teoretiska ramverket ......................................................................................................................... 24

Resultatdiskussion ................................................................................................................................... 25

Metoddiskussion ...................................................................................................................................... 27

Vidare forskning ....................................................................................................................................... 28

Referenser .........................................................................................................................

Bilaga 1. Intervjuguide .......................................................................................................

Bilaga 2. Missivbrev ...........................................................................................................

Bilaga 3. Intervjuernas längd .............................................................................................

Bilaga 4. Beskrivning av operationalisering ......................................................................

1

Inledning

Vad är det som gör ett företag framgångsrikt?

Ovanstående frågeställning skulle nog de flesta företagsledare vilja ha ett svar på, men frågan i sig är

komplex. Dels för att framgång i sig är subjektivt, dels för att tid och rum påverkar förutsättningar för

framgång. Att förutsättningar varierar över tid kan förklaras med att vi ständigt står i förändringar

(Ahrne & Papakostas 2015). Att anpassa sig till dessa kan därmed betraktas som en nyckelfaktor till

framgång. År 2018 skedde ett historiskt skifte i världsekonomin. För första gången någonsin bestod de

fem största bolagen sett till marknadsvärde av IT-bolag (Amazon, Apple, Facebook, Google och

Microsoft). Det är rimligt att tro att detta skifte är orsakat av ett uppsving i branschen, men det finns

mycket som indikerar på andra faktorer då jättar som till exempel General Electric och Walmart försökte

ge sig in i samma bransch och misslyckades. Det som särskiljer dessa fem IT-jättar från övriga är att de

organiserar sig på ett agilt sätt, vare sig de explicit uttryckt det eller ej (Denning, 2018a). Termen agil

innebär förenklat flexibel och härstammar från engelskans agile och agility (Davis, 2013). Agil används

oftast som ett prefix till andra ord, till exempel agila metoder (Ågerfalk & Fitzgerald, 2006) eller agil

utveckling (Dingsøyr, Nerur, Balijepally & Moe, 2012) och är idag ett begrepp som ofta förknippas med

framgång (Ågerfalk, Fitzgerald & Slaughter, 2009). Termen är starkt förankrad inom IT-branschen och

myntades år 2001 i det s.k. agila manifestet som är ett resultat av att 17 mjukvaruutvecklare samlades

för att diskutera organisatoriska problem inom IT-projekt. Det agila manifestet kan förstås som en

filosofi och består av följande fyra värdegrunder (Beck, Beedle, Bennekum, Cockburn, Cunningham,

Fowler, Grenning, Highsmith, Hunt, Jeffries, Kern, Marick, Martin, Mellor, Schwaber, Sutherland &

Thomas, 2001):

1. Individer och interaktioner framför processer och verktyg

2. Fungerande programvara framför omfattande dokumentation

3. Kundsamarbete framför kontraktsförhandlingar

4. Anpassning till förändring framför att följa en plan

I värdegrunderna värderas samtliga punkter, även om det fetstilta värdesätts mer (Beck et al. 2001). I

denna uppsats kommer termen agil i olika kombinationer förekomma som samlingsnamn för de

metoder och tankesätt som härstammar från det agila manifestet, det vill säga filosofin, tankesätt,

metoder och ledarskap.

Efter det agila manifestets skapelse började arbetssättet succesivt att spridas inom IT-branschen, och

har i takt med digitaliseringen av samhället även spridit sig till övriga branscher. Idag är agila arbetssätt

något som de flesta företagsledare känner till (Rigby, Sutherland & Noble, 2018). Framfarten har även

påverkat HR-rollen och är numera ett ämne som flera profiler inom HR-branschen diskuterar. Till

exempel finns det en podcast, Agila HR-podden, som särskilt inriktat sig på agila HR-frågor där HR-

profiler från hela Sverige möts och diskuterar flera frågor, bland annat agilt ledarskap, medarbetarskap

och agila organisationsförändringar (Mangren, 2018). Således finns det belägg för att betrakta agila

arbetssätt som en HR-fråga då stora delar av agila arrangemang påverkar HR-arbetet. Att omorganisera

till att arbeta agilt kan innebära stora omställningar för en grupp, givet att sättet de arbetar på i dagsläget

står i stark kontrast mot det nya tankesättet. Det finns därför starka kopplingar mellan

organisationsförändringar och agila arbetssätt som ämnen.

I dagsläget råder det brist på kunskap kring hur agila arbetssätt yttrar sig i flera branscher då majoriteten

av tidigare studier är situerade inom IT-branschen, se till exempel Denning, (2018a); Dingsøyr et al.

(2012); Jansson, (2015). Det råder dessutom kunskapsbrist gällande i vilken utsträckning arbetssättet

skiljer sig från traditionella arbetssätt i flera branscher. Energibranschen är en sektor som på nationell

nivå börjat förändras i riktningen till att börja arbeta agilt. Det vore därför av värde att studera agila

arbetssätt inom energibranschen då det kan bidra med värdefull kunskap för såväl forskningen som

sektorn.

2

Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att undersöka huruvida agila arbetssätt anses vara tillämpningsbara i

energibranschen samt i vilken utsträckning arbetssättet skiljer sig från traditionella arbetssätt i

sammanhanget.

Syftet bedrivs genom en fallstudie på en avdelning inom ett energiföretag. Utifrån syftet har tre

frågeställningar formulerats som riktas mot den aktuella fallorganisationen. Frågeställningarna lyder

enligt följande:

● Hur ser de organisatoriska förhållandena ut inom avdelningen Affär & produkt för att kunna

arbeta efter agila arbetssätt?

● Vilka erfarenheter har de anställda inom Affär & produkt av agila arbetssätt?

● Vilka skillnader upplever de anställda inom Affär & produkt mellan nuvarande och tidigare

arbetssätt?

Studiens avgränsning

Inom ramen för att studera agila arbetssätt går det att anlägga flera perspektiv och infallsvinklar

beroende på vad som ska undersökas. Denna studie är avgränsad i den mening att arbetet fokuserar på

att studera faktorer, upplevelser och skillnader av agila arbetssätt ur ett organiseringsperspektiv. Det

vill säga hur arbetet organiseras och upplevs fungera i relation till vad syftet med arbetet är. Studien

fokuserar därmed inte på känslor kring själva förändringen eller implementeringen av agila arbetssätt

och gör därför inga anspråk på det området. Vad gäller undersökningsområdet är denna studie

avgränsad till avdelningen Affär & produkt (se nästkommande avsnitt). Då studien avgränsats till just

denna del går det inte att dra några generella slutsatser till branschen i sin helhet. Samtidigt utgör

fallorganisationen en del av energibranschen och därmed visar studien på huruvida arbetssättet är

tillämpningsbart i en kontext som är en del av området.

3

Fallorganisationen

Umeå Energi AB är en kommunägd energi- och kommunikationskoncern som tillhandahåller

infrastruktur och leverans av värme, bredband och el till Umeåregionens företag och medborgare.

Koncernens affärsidé är att vara energi- och kommunikationsföretaget som utgår från varje kunds unika

behov av säkra, prisvärda och miljöanpassade produkter och tjänster (Umeå Energi, 2018).

Under 2019 genomförde Umeå Energi en omfattande omorganisering i syfte att anpassa verksamheten

utifrån organisationens affärsidé. Tidigare hade koncernen varit indelad efter verksamhetsområden

med egna dotterbolag för varje affärsområde. Detta ville bolaget komma bort ifrån i syfte att skapa en

mer enhetlig kundupplevelse. Som en del av förändringen skapades flera nya avdelningar för att rikta

ett starkare fokus på kunden. En ny ledarskapsfilosofi togs också fram för att bereda väg till en

ledarskapskultur som fokuserar på stöttning och coachning av medarbetare. Under perioden för

förändringen började bolaget intressera sig för agila arbetssätt. Sedan dess har intresset vuxit till ett

koncept som bolaget nu vill pröva att organiseras efter inom vissa delar. En av dessa avdelningar är Affär

& produkt där bredband, el, kyla, värme och specialprodukter prissätts och paketeras utifrån kundens

behov och rådande förutsättningar på marknaden. Inom denna avdelning arbetar chefer, specialister,

ingenjörer, ekonomer och designers i olika konstellationer i syfte att finna lösningar och ta fram

attraktiva erbjudanden till kunden. Avdelningen är uppbyggd efter flera olika ansvarsområden. Se figur

1 för en illustration.

Figur 1. Övergripande bild över avdelningen Affär & produkt baserat på interna dokument från Umeå

Energi.

4

Inom avdelningen råder en viss skillnad mellan arbetsgrupperna i hur arbetet är utformat. Precis som

namnen i figuren antyder arbetar Bredbandsaffären, Elaffären & vardagsnära tjänster och Värme- &

kyla affären med frågor som är direkt kopplade till respektive verksamhetsområde medan Kundunika

lösningar hanterar de frågor som inte går att direkt koppla till något verksamhetsområde. Design lead

är en grupp som arbetar övergripande med strategiska frågor i syfte att skapa en starkare koppling mot

kunder överlag. Detta görs bland annat genom djupintervjuer och besök hos kunder.

Bolaget har startat ett pilotprojekt för att pröva agila arbetssätt inom avdelningen och har som en del av

detta börjat arbeta efter en populär metod som kallas för scrum. Denna kommer att förklaras mer

ingående i kunskapsöversikten. En utbildning i agila arbetssätt är även planerad och är tänkt att

genomföras så snart det är möjligt. Vid tillfället för denna studie var avdelningen i ett tidigt skede av

förändringsprocessen.

I dagsläget råder det kunskapsbrist gällande i vilken utsträckning agila metoder är tillämpningsbara

inom Affär & produkt samt hur omfattande en förändring till att arbeta agilt skulle innebära. De

förändringar som skett än så länge inom avdelningen har inte heller utvärderats, vilket skulle vara av

värde för den fortsatta utvecklingen. Jag har löpande varit i kontakt med HR-avdelningen på Umeå

Energi gällande detta och erbjudits möjlighet att bedriva en studie inom deras verksamhet. Detta såg jag

som en god möjlighet då det skapar förutsättningar till att utforska en relativt outforskad bransch vad

gäller agila arbetssätt.

Kunskapsöversikt

I följande avsnitt kommer en introduktion till agila arbetssätt att presenteras tillsammans med relevanta

teorier inom ämnet. Introduktionen syftar till att skapa en förståelse i vad agilt är för något, vilket har

varit en förutsättning för att kunna bedriva denna studie. Teorierna söker skapa en bild kring

användningsområdet av konceptet, vilket också är en väsentlig del av studien. Slutligen kommer ett

teoretiskt ramverk att presenteras som bygger på de olika teorierna. Detta för att dels sammanfatta delar

av avsnittet, dels för att forma en utgångspunkt för delar av analys- och diskussionsavsnittet.

Bakgrunden till agila arbetssätt

Konceptet agil är inget strikt vetenskapligt begrepp. Det är i likhet med exempelvis taylorism, fordism

och lean production framsprunget ur en kombination av både äldre och nyare praktikerfilosofier. Av

detta skäl är också praktiska uttolkningar varierande i arbetslivet. I tidigare avsnitt belystes agila

manifestet och dess fyra olika värdegrunder. Manifestet utgör grunden för den agila filosofin, men

mycket har utvecklats över tid. Följande avsnitt är dedikerat till att behandla bakgrunden till manifestet,

dess grunder och vad som betraktas som agilt idag.

Innan det agila arbetssättet blev centralt inom IT-branschen dominerades branschen av en annan metod

som kallades för vattenfallsmetoden. Denna är en traditionell projektledningsmodell som kännetecknas

av på förhand givna förfaranden och detaljplanering. I projekt som tillämpar vattenfallsmodellen startar

projektet med att allt detaljplaneras på förhand och en projektanalys genomförs. Därefter påbörjas

själva arbetet med produkten som sedan testas och slutligen släpps ut på marknaden (Davis, 2013).

Denna metod såg flera utvecklare som problematisk då metoden inte tog hänsyn till förändringar under

projektets gång. Detta ledde till att 17 utvecklare samlades i Snowbird, Utah år 2001 för att diskutera

problem kring IT-projektering. Resultatet blev det agila manifestet för systemutveckling som

sammanfattar fyra värdegrunder och tolv principer som ska fungera som riktlinjer till att arbeta agilt

(Beck et al. 2001). I figur 2 finner ni de tolv principerna i det agila manifestet. Dessa kan ses som ett

stöd för att förstå de fyra värdegrunderna.

5

Figur 2. Det agila manifestets tolv principer baserat på Beck et al. (2001).

Manifestet har haft en central roll i utvecklingen för den agila filosofin. Nästan alla metoder som kallar

sig agila har antingen bidragit till eller baserats på manifestet (Williams, 2012). Det är dock tydligt att

manifestet ursprungligen skapats för IT-branschen. Detta går att urskilja genom att titta på

formuleringen av manifestets tolv principer, se till exempel den tredje principen i figur 2. Stephen

Denning (2018b) diskuterar detta och menar på att manifestet är föråldrat i relation till dagens samhälle.

Han framhåller att företag som intresserar sig för det agila ofta har olika kulturer och arbetssätt, vilket

manifestet inte är anpassat för då det i grunden skapats för just IT-branschen. I syfte att skapa en mer

generell bild har han sammanfattat nya uppdaterade kännetecken för en agil organisation som är

indelade i fyra teman. Dessa kommer behandlas i nästa rubrik.

Vad är en agil organisation?

I arbetet med att skapa nya agila riktlinjer har Denning (2018b) använt sig av SD Learning Consortiums

(hädanefter SDLC) arbete med att definiera agilt arbete. SDLC är en ideell organisation som skapats i

syfte att utveckla agilt arbete i organisationer. I SDLCs arbete med att ta fram kännetecken för agilt

arbete har fyra teman identifierats som samtliga medlemsorganisationer kom överens om. Denning

(2018b) beskriver dem enligt kommande fyra underrubriker.

Kunder i fokus

Organisation en har en strävan efter att kontinuerligt tillföra värde för kunder och användare. Målet är

att generera snabba, anpassade och friktionsfria värden för kunden; när som helst, var som helst, till

6

vilken produkt som helst. Detta är ett grundläggande kännetecken på en agil förändring i den operativa

verksamheten (Denning, 2018b). Se figur 3 för en illustration.

Figur 3. Illustration över skillnaden mellan traditionella organisationer och agila organisationers

operativa arbete. Hämtad från: sdlearningconsertium.org

Uppdelat arbete

Organisationen ställer sig bakom grundantagandet att i en instabil, komplex, osäker och tvetydig värld

behöver stora komplexa problem delas upp i mindre delar. Dessa bör sedan hanteras av små,

tvärfunktionella och autonoma team som arbetar iterativt (upprepande) i korta tidscykler med

kontinuerlig och snabb feedback från kunder och användare (Denning, 2018b).

Företagsomfattande agilitet

Organisationen erkänner att för att bli fullständigt affärsmässig, behöver hela organisationen

genomsyras av det agila tankesättet och upprätta ett interaktivt nätverk snarare än en top-down

byråkrati där bara ett fåtal individer använder sig av agila metoder och verktyg. I praktiken innebär detta

att det nya arbetssättet inte enbart ska tillämpas i IT-sammanhang, utan hela företaget måste tänka,

ledas och organiseras agilt (Denning, 2018b). Se figur 4 för en illustration av temat.

Figur 4. Illustration över skillnaden mellan en agil organisation och en byråkratisk organisation med

några få agila team. Källa: (Denning 2018b, s. 4).

7

Omhändertagande företagskultur

Organisationen bör ständigt arbeta med att aktivt vårda och stärka affärsmässiga inställningar och

beteenden hos medarbetare inom organisationen. Detta omfattar allt från ledarskap, strategier och

värderingar till inskolning, kompetensutveckling kommunikation och personalhantering (Denning,

2018b).

Att arbeta agilt, vad innebär det?

I Denning (2018b) och SDLCs (2016) mening kännetecknas en ”riktig” agil organisation följaktligen av

att uppfylla kriterierna i ovanstående teman. Modellen i sig tillför dock ingen konkret kunskap gällande

när en arbetsgrupp följer arbetssättet. För att komplettera detta har Denning (2018b) tagit fram en lista

bestående av tio punkter med faktorer som kännetecknar när ett team organiseras agilt. Listan består

av följande kriterier:

1. Arbetet är indelat i korta tidscykler.

2. Ledningen avbryter inte ett team mitt under en tidscykel.

3. Teamet återkopplar mot kunden, inte till chefen.

4. Teamet bedömer hur lång tid ett arbete kommer att ta.

5. Teamet avgör hur mycket arbete som kan uppnås i varje tidscykel.

6. Teamet bestämmer hur arbetet ska genomföras i tidscyklarna.

7. Teamet mäter sin effektivitet på egen hand och producerar ett färdigt arbete inom ramen för

varje tidscykel.

8. Prestationsmål sätts i teamet innan varje cykel påbörjas som ett resultat av att av user stories,

som är en kartläggning av en funktions användningsområde ur ett användarperspektiv.

9. Chefer i teamen arbetar systematiskt med att undanröja hinder.

10. Teamet utvärderar arbetet löpande och anpassar insatser för att säkerställa ständiga

förbättringar.

Det finns ingen helt entydig definition för vad som gör en metod agil (Jansson, 2015). Ovanstående lista

bör därför betraktas med försiktighet då den inte förmedlar någon definitiv sanning av konceptet. Den

tillhandahåller däremot en någorlunda bild av vad det kan innebära att organiseras agilt.

Agila metoder

Inom ramen för agila arbetssätt finns en uppsjö av olika metoder som gör anspråk på begreppet. I

kommande avsnitt följer en genomgång på några metoder som förekommit frekvent i olika studier.

Detta för att beskriva på vilket sätt kriterierna i föregående avsnitt kan uppfyllas. Värt att notera är att

det finns betydligt fler metoder än de som kommer att behandlas. Jag har valt att utelämna flertalet då

de betonar och handlar om systemutvecklingsspecifika sammanhang i en allt för hög utsträckning för

att vara relevant för denna studie. Genomgången kommer här att behandla ASD, kanban och scrum.

Dessa metoder har mycket gemensamt och kan tillsammans ge en tydligare bild kring hur ett arbete kan

arrangeras för på ett sätt som gör arbetsgruppen agil.

Adaptive software development - ASD

Termen Adaptive software development (hädanefter ASD) myntades år 2000 i boken Adaptive software

development av Jim Highsmith (2000) som är en av författarna bakom det agila manifestet. ASD är i

grunden skapat för systemutveckling, men beskrivs av Jansson (2015) som applicerbart även i andra

sammanhang.

8

ASD utgår från att systemutveckling är ett komplext hantverk vilket kräver att uppgifter hanteras genom

samarbete i självorganiserade system som team och individ (Highsmith, 2000). ASD går ut på att team

samlas kring ett ”mission” som ska inspirera och vägleda gruppen. Vidare är arbetet uppdelat i tre

cykliska steg: speculate, collaborate och learn. I det förstnämnda steget skapas ett uppdrag genom att

en riktning formuleras tillsammans med en lös plan över hur arbetet ska genomföras. Första steget är

döpt till speculate för att betona att komplexa uppgifter inte kan planeras traditionellt. Det handlar

egentligen bara om spekulationer eller en sorts brainstorming. I det andra steget, collaborate,

genomförs själva arbetet och i det sista steget learn ska reflektioner kring arbetet äga rum i syfte att

skapa bättre förutsättningar i fortsatta upprepningar av stegen (Highsmith, 2000). ASD är till skillnad

från många andra agila inslag ganska löst sammanhållen vad gäller roller, aktiviteter och

dokumentation. Fokus ligger istället på att följa den agila filosofin (Jansson, 2015).

Inom ASD används konceptet timebox (Highsmith, 2000), som innebär att en tidsram fastställs inför

varje uppgift. När tiden för en timebox tar slut ska arbetet stoppas och utvärderas, oavsett om arbetet är

färdigt eller ej (Martin, 1991). Syftet med timebox inom ASD är att tvinga fram avvägningar vad gäller

kvalitet samt lång- och kortsiktiga tidsperspektiv. För att kunna använda sig av ASD behövs ett

ledarskap som möjliggör självorganisering. För att uppnå detta föreslås en modell som kallas för

leadership-collaboration där ledaren ska fokusera på att skapa en tydlig struktur vad gäller

arbetsresultat för att sedan stötta självorganisering kring hur arbetet genomförs (Highsmith, 2000).

Kanban

Begreppet kanban härstammar från företaget Toyota och uppfanns till följd av materialbrist i fabrikerna

efter andra världskriget. Grundtanken bakom metoden handlar om att minimera slöseri genom att låta

behoven styra processer istället för kapaciteten (Sugimori, Kusunoki & Uchikawa, 1977). Kanban

utmärker sig från andra agila metoder i den bemärkelse att metoden inte härstammar från det agila

manifestet. Metoden i sig är ingen given agil metod då flera typiskt agila kännetecken saknas, men den

används ofta av organisationer som arbetar agilt (Alaidaros, Omar & Romli, 2018) och är således en

metod med anknytning till agila arbetssätt. Anderson (2010, refererad i Alaidaros, Omar & Romli, 2018;

Jansson, 2015) var först att introducera kanban inom mjukvaruutveckling (och därmed i agila

sammanhang). Anderson inspirerades av Goldratts (1997) theory of constraints, som bygger på att

eliminera flaskhalsar genom att tillföra resurser och reducera multi-tasking. Detta grundar sig i att

omställningstid förloras varje gång en individ växlar arbetsuppgifter, vilket ses som slöseri på resurser.

I agila sammanhang används kanban för att skapa följande förutsättningar (Alaidaros, Omar & Romli,

2018):

1. Begränsa antalet uppgifter som hanteras samtidigt.

2. Visualisera arbetet.

3. Förenkla mätandet och hanterandet av arbetsflöde.

4. Synliggöra insatser och skapa förutsättningar för förbättringsmöjligheter.

Inom kanban används en tavla för att visualisera och styra processen, se figur 5 för exempel.

9

Figur 5. Exempel på en kanbantavla. Källa: (Alaidaros, Omar & Romli, 2018, s. 2).

På kanbantavlan är arbetet uppdelat i ett flöde som löper från vänster till höger. Under kategorin backlog

lagras olika uppdrag eller arbetsuppgifter som skapas och prioriteras av en chef eller produktägare.

Uppdragen skickas sedan till flödet som är indelat i flera steg. Stegen kan se olika ut beroende på vilka

typer av uppdrag som arbetsgruppen hanterar (Alaidaros, Omar & Romli, 2018). I flödet finns det ett

begränsat antal ”platser”, där varje uppdrag tar upp en plats. Anledningen till att tavlan är uppbyggd på

det sättet är för att begränsa möjligheten till att arbeta med flera saker samtidigt. Arbetet bör istället

prioriteras genom att arbeta med det som skapar högst värde. Om en arbetsuppgift skulle ta extra lång

tid kommer den att blockera en plats. Arbetsgruppen kan då inte påbörja något nytt, utan måste

tillsammans hjälpas åt för att frigöra platsen. Kanban är till skillnad från ASD och scrum inriktat på att

se arbetet som en process istället för att dela upp arbetet i cykler (Jansson, 2015).

Scrum

Ken Schwaber, som är en av författarna bakom det agila manifestet (Beck et al. 2001) myntade scrum

för första gången i ett konferensbidrag år 1995 (Schwaber, 1995). Sedan dess har han succesivt utvecklat

metoden och har idag en webbsida där metoden beskrivs ingående i en guide (Schwaber & Sutherland,

2017). Gonçalves (2018) har skrivit en artikel om metoden där han beskriver dess användningsområde

såväl som hur den fungerar. Han förklarar att scrum fått stor uppmärksamhet inom IT-branschen men

att metoden även kan tillämpas i andra branscher. När det kommer till användningsområdet för

metoden betonar Gonçalves (2018) att den är lämplig i sammanhang där arbetsgrupper snabbt behöver

anpassa sig till nya förutsättningar. Vidare menar han att metoden inte är lämplig för arbetsuppgifter

som är av en enkel och förutsägbar karaktär. Nedan följer Gonçalves (2018) beskrivning över hur scrum

är arrangerat.

Scrum söker skapa kontroll över risker i produktutvecklingsprocesser. Inom metoden är arbetet indelat

i iterativa cykler som kallas för sprintar. I varje sprint förekommer olika ”events”, vilket kan förklaras

som ett uppdrag eller åtagande som behöver lösas. Sprintar sträcker sig över en tidsperiod mellan 1 och

4 veckor, beroende på event. En ny sprint kan bara påbörjas när den tidigare sprinten är uppklarad, det

går således inte att jobba med flera projekt samtidigt (Gonçalves, 2018).

Inom scrum finns fyra olika tidsbestämda mötesformer. Den första kallas för sprint planering och

innefattar hela scrum teamet. Under denna ska utvecklarna bedöma hur mycket arbete som är rimligt

att genomföra, och därefter sätts ett mål upp tillsammans med produktägaren över vad som ska arbetas

med under kommande sprint. Den andra mötesformen kallas för daily scrum och hålls mellan

utvecklarna dagligen där gruppen sätter upp mål för dagen och utvärderar arbetet från föregående dag.

Den tredje mötesformen kallas för sprint review och hålls vid slutet av varje sprint där hela scrum

10

teamet träffas tillsammans med kunder eller intressenter. Under detta möte ska det genomförda arbetet

från sprinten presenteras och utvärderas. Efter detta äger det sista mötet rum som kallas för sprint

retrospective. Då träffas utvecklarna för att reflektera över den genomförda sprinten i syfte att förbättra

arbetet med kommande sprintar (Gonçalves, 2018).

Scrum innefattar tre artefakter som är tänkta att skapa transparens mellan individer som arbetar i ett

team. Den första artefakten kallas för backlog (orderstock på svenska) och består av en lista över villkor

och funktioner som en slutprodukt behöver uppfylla för att kunna lanseras till fullo. Backlogen

inkluderar även eventuella tillägg som kan komma att behövas. Den andra artefakten kallas

sprintorderstocken och är en lista över arbetsföremål, även kallade user stories, som ska kunna

genomföras i sprintarna. User stories är som nämnt tidigare en form av kartläggning av en funktion ur

ett användarperspektiv. Sprintorderstocken kan övervakas med s.k. burndown charts som är en form

av graf över hur fort ett team kan arbeta igenom hela sprintorderstocken. Den sista artefakten kallas för

inkrement och är ett resultat av varje genomförd sprint. Inkrementen är samlade i en lista och ska

slutligen tillsammans bilda ett slutresultat. Ett inkrement kan bara skapas när ett arbetslag betraktar en

sprint som färdig och är därför ett subjektivt mått. Definitionen av färdig brukar utvecklas allt eftersom

arbetslaget mognar som grupp. Idealet för inkrement är att de kan testas självständigt från

slutprodukten och därmed kan släppas till kunden löpande för feedback. (Gonçalves, 2018)

Termen inkrement härstammar från Joseph Schumpeters (1942, refererad i Jacobsen & Thorsvik 2014)

definieringar av olika typer av innovationsprocesser där radikal och inkrementell innovation beskrivs.

Inkrementell innovation definieras som innovation som förbättrar det befintliga. Inkrement i detta

sammanhang kan därför förstås som delar vilka tillsammans förbättrar helheten, det vill säga

slutprodukten.

Arbetsgrupper inom scrum kallas för scrum team och förväntas vara självorganiserande, självständiga

och tvärfunktionella. I varje scrum team finns huvudsakligen tre olika roller: produktägare, scrum

master och utvecklare. Produktägaren ansvarar för produkten och har som mål att maximera teamets

värdeskapande till slutprodukten. Detta görs genom att hen för ständig dialog med kunder och tar emot

feedback för att sedan justera och prioritera orderstocken. Inom produktägarens ansvarsområde

rymmer även uppdraget att se till att orderstocken är transparent och tydlig för alla i scrum teamet. Den

andra rollen, scrum master, är en form av ledare för teamet som ansvarar för att alla förstår och arbetar

med de uppgifter som teamet tilldelas. Scrum mastern ansvarar även för att teamet följer scrums regler,

de agila principerna och för att hjälpa externa team att förstå hur och när de kan interagera med scrum

teamet. Utvecklare, som är den tredje rollen, är en tvärfunktionell grupp som utgörs av de individer som

ska genomföra arbetet i varje sprint. Oavsett titel eller funktion betraktas alla individer som genomför

arbetet som utvecklare. Denna grupp bär huvudansvaret för att skapa inkrement och bör vara

självorganiserade i högsta möjliga mån (Gonçalves, 2018).

Varför är agila metoder framgångsrika?

Tomas Jansson (2015) har i sin avhandling studerat agila projektledningsmetoder i IT-branschen där

motivationen hos systemutvecklare har undersökts i relation till agila metoder. Syftet med studien var

att skapa en bättre förståelse av vad det är som gör dessa metoder framgångsrika och detta har gjorts

genom intervjuer. Avhandlingen utgår från att metoderna påverkar arbetsmiljön som i sin tur påverkar

motivationen, vilket slutligen leder till ökad prestation, se figur 6.

11

Figur 6: Janssons resonemang kring sambandet mellan agila metoder och deltagarnas prestation.

Källa: (Jansson, 2015, s. 4).

Resultatet av Janssons (2015) studie visar på att agila arrangemang skapar upplevelser av

arbetsrelaterad kompetens, autonomi och samhörighet med utvecklingsteamet, vilket gör gruppen mer

kreativ och högpresterande. Agila arrangemang hade också en positiv inverkan på motivationen, allra

starkast inverkan hade stå-upp-möten inom teamen där grupperna fick presentera vad de arbetat med.

I studien poängteras dock att agila arrangemang inte är lämpade för alla situationer och därför inte leder

till ökad prestation i alla kontexter.

Begränsningar med agila metoder

Av den forskning som än så länge har presenterats vilar en underton som framhåller agila arbetssätt

som ett modernt och framgångsrikt sätt att organiseras på. Detta speglar dock inte hela bilden då

arbetssättet inte är anpassat för alla situationer. I följande avsnitt kommer empiri som visar på

begränsningar i agila arbetssätt att presenteras.

Cram och Newell (2016) har genomfört en studie där organisationer som arbetar agilt har analyserats

med utgångspunkt från management-fashion teorier. Management-fashion innebär förenklat trender

eller mode inom management som organisationer eftersträvar för att betraktas som moderna (Jacobsen

& Thorsvik, 2014). Studien bygger på att agila arbetssätt möjligen är en trend som många organisationer

vill följa, vilket riskerar att metoderna ibland kastas in utan eftertanke. Resultatet visar bland annat på

att organisationer som enbart implementerar ett fåtal agila arrangemang parallellt med traditionella

vattenfallsmetoder har en mycket liten chans att uppnå det önskade resultatet. Denna typ av

organisation betecknar författarna som dabbers. Organisationer som däremot helt omvandlas till att

arbeta agilt, så kallade crusaders och organisationer som skräddarsyr en agil övergång efter sin

verksamhet, tailors, tenderar att lyckas i högre utsträckning. Författarna drar paralleller mellan de olika

angreppsätten och organisationskultur där dabbers beskrivs som en typ av företag som betraktar agila

metoder som en kortsiktig trend medan tailors och crusaders integrerar arbetssättet i kulturen i en högre

utsträckning. Studien visar på att det är viktigt att även förändra kulturen när agila organisationer ställer

om till att arbeta agilt.

Vad gäller kultur har Stephen Denning skrivit en artikel om typiska fällor vid implementering av agila

arbetssätt (Denning, 2016). Han betonar bland annat att det är vanligt att organisationer som vill bli

agila försöker ”göra agilt” snarare än att ”vara agil”. Han utvecklar detta genom förklarningen att många

organisationer ofta fokuserar på processer och verktyg snarare än principerna och tankesättet som är

den egentliga grunden för att arbeta agilt. Med andra ord är det agila mer än ett arbetssätt, det är även

en kultur som bör genomsyra organisationer för att de ska bli fullständigt agila. Detta resonemang liknar

hans artikel som beskrevs i föregående avsnitt där temat företagsomfattande agilitet benämns.

I Janssons (2015) studie skildras flera exempel på problem med att arbeta agilt. Att konceptet medför

ett utökat ansvar och mer självorganisering kan både motivera och skada individer. Resonemanget kring

detta handlar om att agila metoder inte innehåller några mekanismer för att förhindra att det frisläppta

engagemanget leder till utmattningssyndrom. En annan risk är produktägarrollen som finns med i flera

metoder. Om individen som innehar rollen inte har ett högt förtroende hos kunder eller inom

arbetsgruppen kan hen utgöra en flaskhals för arbetet. Moe, Dingsøyr och Dybå (2009) belyser ett

liknande problem i sin empiriska studie där produktägaren dels inte lät gruppen vara i fred under

sprinter, dels var för otydlig vid definieringen av posterna i backlogen, vilket försvårade arbetet för

12

arbetsgruppen. Att produktägaren har en stark kundrelation och ett högt förtroende inom gruppen kan

därför betraktas som vitalt för att lyckas arbeta agilt.

Jansson (2015) poängterar även att agila metoder har ett begränsat stöd för att driva större

projektgrupper med fler än cirka 10 individer då metoderna inte utvecklats för sådana sammanhang.

Mafakheri, Nasiri, och Mousavi (2008) poängterar även detta och menar på att arbetsgrupper som är

större än 15 till 20 individer kan komma att få problem med att implementera flera inslag av agila

arbetssätt då metoder ofta bygger på tät kommunikation inom gruppen. Vad gäller tät kommunikation

finns ytterligare en begränsning som avser samlokalisering av gruppen. Chen, Damanpour, och Reilly

(2010) diskuterar detta och menar på att nära fysisk kontakt är en förutsättning för att kunna upprätta

en sådan typ av kommunikation. Även Jansson (2015) tar upp detta och menar på att strategin kring

agila metoder bygger på att förstärka självbestämmande i grupper genom en nära informell

kommunikation mellan gruppmedlemmar, vilket till största del kan ske genom att gruppmedlemmar

arbetar fysiskt nära varandra. Han menar på att agila metoder inte tar någon hänsyn till att fysisk

kontakt ibland inte är möjlig.

I Moe, Dingsøyr och Dybå (2009) empiriska studie av självstyrande agila team noterades att

ansvarsrollerna är av stor betydelse i agila team. I grupper med specialistroller blev det svårt för

individer att släppa sitt ”egna” arbete, vilket ledde till problem med internkommunikationen. Som en

bieffekt av detta blev även definitionen av ”färdigt arbete” otydligt, vilket medförde eftersläpningar i

arbetet som markerats som färdigt då vissa delar kunde saknas. För att undvika denna problematik

betonar Moe, Dingsøyr och Dybå (2009) att agila team bör ha en generalist-liknande ansvarsindelning.

I en artikel skriven av Gandomani och Nafchi (2009) har viktiga förberedelser för en agil övergång

undersökts. De betonar framförallt att förberedande utbildningar tillsammans med en stark motivering

till varför förändringen behövs är centralt för att lyckas med en agil övergång.

I Rigbys, Sutherlands och Nobles (2018) artikel beskrivs några förhållanden som är av betydelse för att

avgöra huruvida agila metoder är användbara. I artikeln uttrycker de sig enligt följande:

Conditions are ripe for agile teams in any situation where problems are complex, solutions are at first

unclear, project requirements are likely to change, close collaboration with end users is feasible, and

creative teams will outperform command-and-control groups. (Rigby, Sutherland & Noble, 2018, s. 5)

Ovanstående citat kan tolkas som en form av beskrivning för när agila metoder lämpar sig väl. Citatet i

sig säger dock inte i vilka fall det är olämpligt att använda agila metoder. Detta vidareutvecklas inte

heller i artikeln.

13

Teoretiskt ramverk

Utifrån den teori som återfinns i denna studie har jag skapat ett ramverk med variabler av betydelse för

det agila arbetssättets lämplighet. Modellen bygger på faktorer som skildrats i teorigenomgången och

har sammanställts tillsammans med det som skulle kunna betraktas som motsatsen.

Att enbart uppfylla vissa kriterier i modellen behöver inte vara kritiskt för att arbeta agilt då vissa

förhållanden går att ändra på. Modellen i sig ger inte heller någon definitiv förklaring för när konceptet

inte passar utan visar snarare på ideala förhållanden för tillämpning av agila arbetssätt. Förhoppningen

är att modellen ska ge en någorlunda bild om agila arbetssätt är motiverat att använda i ett

sammanhang. Modellen kommer att djupare förklaras och diskuteras i slutdiskussionen då den skapats

för att kunna uttolka delar av resultatet. Nedan i tabell 1 följer ramverket.

Tabell 1. Matchningsmodell med faktorer för tillämpning av agila arbetssätt.

Matchningsmodell

för agila arbetssätt

Optimalt för agila

arbetssätt.

Agila arbetssätt

passar mindre bra i

sammanhanget.

Referenser

Arbetsuppgifternas

svårhetsgrad

Komplexa och

föränderliga. Enkla och monotona.

Davis 2013; Gonçalves

(2018); Highsmith, (2000);

Rigby, Sutherland och Noble

(2018)

Kreativitet Hög. Arbetet gynnas av

kreativt tänkande.

Låg. Kreativitet har

en mindre betydelse

för att genomföra

arbetet

Jansson (2015); Rigby,

Sutherland och Noble

(2018)

Kundens betydelse

Hög. Kundkontakt är

essentiellt för arbetets

förfarande)

Låg. Arbetet kan

fortskrida oberoende

av kundkontakt.

Beck et al. 2001; Denning

(2018b); Rigby, Sutherland

och Noble (2018)

Arbetsgruppernas

storlek:

Små grupper (upp till

10–15 personer)

Stora grupper (fler än

15 personer)

Jansson (2015); Mafakheri,

Nasiri, och Mousavi (2008)

Lokalisering av

arbetsgruppens

medlemmar

Fysiskt nära Distanserad

Beck et al. (2001); Chen,

Damanpour, och Reilly

(2010); Jansson (2015)

14

Metod

Följande avsnitt handlar om hur denna studie genomförts och vilka metoder som använts. I avsnittet

diskuteras olika ställningstaganden som gjorts - både ur etiska och metodologiska perspektiv.

Studiens premisser

Innan studiens metod presenteras vill jag först påminna om vilka premisser som låg till grund för

studien och hur resonemanget kretsade kring dem.

För att kunna besvara syftet i denna studie behövdes kunskap inom tre fält:

1. Agila metoder, dess användningsområde samt förutsättningar för tillämpning.

2. Organisatoriska förhållanden inom avdelningen Affär & produkt.

3. Medarbetarna inom Affär & produkts erfarenheter av agila arbetssätt och de förändringar som

genomförts.

Med hjälp av dessa fält var tanken att genomföra en analys där agila metoders karakteristika och teorier

jämfördes med förhållanden inom Affär & produkt och medarbetarnas upplevelser. På så sätt kunde

möjligen en bedömning göras gällande konceptets tillämpningsbarhet och hur det utmärker sig från

tidigare arbetssätt. När det kommer till fältet agila metoder fanns det mycket forskning att tillgå kring

olika metoder och dess användningsområden. Det gick således att tillgodose tillräcklig kunskap inom

fältet med hjälp av tidigare forskning. Det andra och tredje fältet var svårare att undersöka med hjälp av

forskning då det inte fanns några studier eller dokument att tillgå. Beslutet blev därför att

datainsamlingen för denna studie skulle kretsa kring att generera kunskap inom dessa två fält. Vid

utgångsläget för denna studie var min förförståelse kring Affär & produkt begränsad. Det var därför

svårt att på förhand utforma en datainsamling med en klar struktur då jag inte visste vad jag skulle

fokusera på. En annan faktor som inte gick att bortse från var det faktum att en pandemi, covid-19, rådde

i samhället (Folkhälsomyndigheten, 2020). Denna begränsade mig kraftigt i den mening att fysiskt

tillträde till fallorganisationen inte var möjlig. De anställda inom organisationen var dessutom

uppmanade att arbeta hemifrån, vilket underminerade poängen med att vara på plats i organisationen.

Urval

Ett urval är en kritisk del av studier i den bemärkelse att trovärdigheten kan påverkas genom att valet

förutsätter vilken kunskap informanterna förväntas besitta inom området som undersöks. Urvalet för

denna studie baserades på tre faktorer: tid, resurser och syftet med studien. Vad gäller tid och resurser

var denna studie begränsad i den mån att studien pågick under totalt tio veckor med enbart mig som

forskare. I samråd med min handledare gjordes därför bedömningen att det vore rimligt att intervjua

mellan sex och åtta personer. Exakt hur många som behövdes för att uppnå en mättnad av data var svårt

att avgöra, men utgångsläget var att basera urvalet på åtta personer. När det kommer till syftet med

studien fanns en avgränsning vad gäller kriterier för urvalet. Informanterna behövde ha en god

kännedom kring Affär & produkt, vilket innebar att individen i någon mening behövde ha en koppling

till avdelningen.

Utifrån urvalets omfattning var det av stor betydelse att välja informanter som i högsta möjliga mån

kunde hjälpa till med att besvara studiens syfte. Jag kontaktade därför HR-avdelningen på Umeå Energi

för att få råd gällande mitt urval då de hade en god insyn i verksamheten. Tillbaka fick jag en lista med

nio personer som de ansåg skulle vara intressanta för mig att intervjua. Denna bestod av en blandning

av personer med olika erfarenheter och titlar. Vissa var produktägare medan andra var teammedlemmar

med olika uppdrag. I listan ingick även en person från HR-avdelningen som de ansåg lämplig att

genomföra en pilotintervju med då hen hade flera års erfarenhet av intervjuande såväl som kunskap om

15

Affär & produkt. Denna form av urval kallas för målinriktat urval. Bryman (2011) beskriver att syftet

med målinriktade urval är att hitta individer som bedöms ha störst möjlighet att tillhandahålla data för

att kunna besvara de forskningsfrågor som formuleras (Bryman, 2011). Detta betraktade jag som en bra

urvalsform då beskrivningen av användningsområdet stämde väl överens med mitt ändamål. Att jag tog

hjälp av HR-avdelningen var även till stor hjälp då min förförståelse kring informanternas kunskap var

obefintlig.

Val av datainsamlingsmetod

Inom samhällsvetenskaplig forskning finns det i huvudsak två utgångspunkter för hur studier kan

bedrivas. Dessa lägger grund för arbetet och är antingen av kvalitativ eller kvantitativ karaktär. Inom

den sistnämnda ligger fokus på att mäta och kvantifiera skeenden för att skapa en bredare bild över

någonting eller se orsakssamband. Inom denna ansats används ofta strukturerade intervjuer eller

enkäter som datainsamlingsmetod där på förhand formulerade frågor besvaras och kvantifieras.

Kvalitativ metod återfinns ofta i studier där syftet är att undersöka något på ett djupare plan där

forskningsfrågan ofta kretsar kring varför. Fokus inom kvalitativ forskning ligger ofta på ord eller

handlingar och ställer annorlunda krav på struktur till skillnad från kvantitativa metoder. (Bryman,

2011)

Datainsamlingen för denna studie behövde generera kunskap om både organisatoriska förhållanden och

individers erfarenheter ur en specifik kontext. När det kom till organisatoriska förhållanden bedömde

jag att det vore en fördel om data kunde ge ett djup som skildrar förändringar av förhållandena och

varför organisationen var arrangerad på det specifika sättet. Vad gällde erfarenheter ansåg jag att det

vore bra att utforma en datainsamlingsmetod som gav en viss mån av fritt utrymme för att kunna

anpassa datainsamlingen vid händelse av intressanta inslag under insamlingens förfarande. Mot

bakgrund till detta föll valet på att tillämpa en kvalitativ ansats då datainsamlingen syftade till att bland

annat samla in just erfarenheter.

Inom ramen för en kvalitativ ansats finns flera metoder för att samla in data, bland annat intervju,

dokumentstudier och observation (Bryman 2011). Kvale & Brinkmann (2014) menar på att den

kvalitativa forskningsintervjun kan användas till att skapa förståelse för undersökningspersonernas syn

på världen genom att utveckla en mening i deras erfarenheter. Mot bakgrund till detta ansåg jag att

intervju som metod var väl lämpat för denna studie då datainsamlingen syftade till att bland annat samla

in just erfarenheter. Utifrån de tidsramar, förutsättningar och resurser som fanns för denna studie var

det också väl motiverat att använda intervjuer som metod då det inte ställer några krav på fysisk närvaro.

Observationer hade exempelvis varit svårt att genomföra i och med begränsade möjligheter till att fysiskt

vara på plats.

Inom intervju som metod finns flera tillämpningssätt som avgör hur styrda samtalen blir. Intervjuerna

i denna studie var semistrukturerade, vilket innebär att forskaren har en lista över förhållandevis

specifika frågor som sedan kan kompletteras med följdfrågor för att skapa djupare förståelse för svaren.

Semistrukturerade intervjuer ger informanten en stor frihet till att utforma svaren självständigt till

skillnad från strukturerade intervjuer där samtalen styrs utifrån en given frågemall (Bryman 2011). Valet

att genomföra semistrukturerade intervjuer i denna studie grundades i att det fanns ett tydligt avgränsat

tema i syftet, vilket krävde att samtalen hade en viss struktur för att överhuvudtaget kunna besvara

syftet. Samtidigt var förförståelsen för ämnet begränsad, vilket gjorde det svårt att på förhand formulera

frågor som självständigt kunde täcka upp det område som studien avsåg att undersöka. Det blev därmed

enkelt att välja semistrukturerade intervjuer då de gav möjlighet att komplettera intervjuguiden med

följdfrågor.

16

Tillvägagångssätt

Denna studie genomfördes på ett sådant sätt att jag först, med utgångspunkt från syftet, började att söka

efter tidigare forskning och relevanta teorier för ämnet. Primärt användes Umeå universitetbiblioteks

webbaserade söktjänst och Google scholar. I litteratursökandet användes följande nyckelord på både

svenska och engelska: Adaptive software development, Agil, agila arbetssätt, agila metoder, agil

utveckling, kanban och scrum. Efter litteratursöket påbörjades en omfattande inläsning på ämnet.

Därefter författades teoriavsnittet och matchningsmodellen i tabell 1 skapades. Efter att modellen hade

färdigställts valde jag datainsamlingsmetod och konstruerade en intervjuguide. Intervjuguiden finns

bifogad i bilaga 1 och baserades på matchningsmodellen, syftet och frågeställningarna samt teorier kring

ämnet. Efter att intervjuguiden konstruerats skickades intervjuförfrågan ut tillsammans med

information om studiens syfte. Missivbrevet som användes för intervjuförfrågan finns bifogad i bilaga

2. Av de åtta personer som kontaktades återkom svar från sju individer som tackade ja. Dessa arbetade

inom fyra olika arbetsgrupper och hade olika roller.

Innan datainsamlingen påbörjades genomföres en så kallad pilotintervju som är en form av pilotstudie.

Bryman (2011) menar på att pilotstudier är något som bör genomföras om det är möjligt innan

datainsamlingen görs. Han betonar att en pilotstudie kan säkerställa kvaliteten i tolkningen av frågorna

samtidigt som helheten får en översyn och kan bli bättre. Validiteten i frågorna kan därmed bli högre

eftersom frågorna testas i relation till vad datainsamlingen avser att samla in. Efter slutförd pilotstudie

gjordes några justeringar i intervjuguiden och därefter påbörjades datainsamlingen. På grund av den

rådande pandemin genomfördes samtliga intervjuer på distans antingen genom Microsoft teams, Zoom

eller telefon. Samtliga intervjuer, förutom pilotstudien, spelades in för att säkerställa att all information

kom med inför transkribering. Längden av de inspelade intervjuerna finns redovisade i bilaga 3. Efter

att intervjuerna genomförts transkriberades samtliga intervjuer och därefter påbörjades bearbetningen

av insamlad data.

Operationalisering

Rennstam & Wästerfors (2015) rekommenderar att alla former av dataanalyser i studier bör genomgå

tre faser: sortering, reducering och argumentation. Analysen för denna studie utgick från dessa faser.

Vad gäller analysmetod baserades analysen på en tematisk analys. En sådan analys går ut på att finna

mönster och likheter i insamlad data (Bryman, 2011). Vid ett första skede av analysen lästes först all data

igenom förutsättningslöst för att skapa en övergripande bild av innehållet. Därefter gjordes en mer

noggrann läsning där nyckelord skapades och meningar, som kunde vara av intresse för resultatet,

markerades med överstrykningspennor. Genom att sammanställa markerade citat i en lista och utlämna

resterande material kunde data reduceras. Sedan kategoriserades data efter fyra olika teman. Ett tema

var givet redan innan och baserades på det teoretiska ramverket gällande organisatoriska förhållanden.

Följande övriga teman identifierades: Upplevda skillnader, möjligheter samt utmaningar och

anpassningar. Efter att data tematiserats sorterades innehållet ytterligare genom att jag sökte efter

mönster. På så sätt skapades underkategorier inom varje tema. Efter det kunde jag ytterligare reducera

data genom att sortera bort upprepningar och berättelser som inte hörde till syftet. Ett exempel med

utförlig beskrivning av operationaliseringen finns bifogad i bilaga 4. Slutligen jämförde jag mina teman

med teoriavsnittet och därefter påbörjades författandet av resultatavsnittet. Vid citering i resultatdelen

korrigerades några citat för att omvandla talspråk till skrift. Detta gjordes med försiktighet för att

undvika att innebörden i citaten förlorades. Bryman (2011) menar på att tematisk analys är en vanlig

metod för analys av kvalitativa data.

17

Etiska ställningstaganden

Vad gäller etik för denna studie fanns flera aspekter som är värda att diskutera. Inom

samhällsvetenskaplig forskning har Vetenskapsrådet (2017) tagit fram fyra etiska principer som de

anser är centrala att ta hänsyn till. Dessa utgörs av informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet och ska fungera som ett skydd för deltagare i studier.

Principerna är viktiga i den mening att de bidrar till upprätthållandet av tillit till forskare och studier

samtidigt som de kan bidra till att stärka trovärdigheten i en studie genom att informanterna inte blir

hämmade av rädsla för att information ska spridas felaktigt. Med andra ord kan principerna bidra till

en trygghet för informanten och därigenom kan resultatet spegla verkligheten i en större utsträckning.

Informationskravet handlar om att forskaren ska informera berörda personer om studiens frivillighet,

syfte samt momenten som ingår i undersökningen. Samtyckeskravet innebär att deltagarna i

undersökningen själva har rätt att bestämma över sin medverkan. Den tredje principen,

konfidentialitetskravet, bygger på att alla personer som deltar i en undersökning ska behandlas med

största möjliga konfidentialitet, det vill säga att information som kan röja identiteter bör undvikas.

Nyttjandekravet syftar till att data som samlas in enbart får användas för sitt ursprungliga syfte

(Vetenskapsrådet, 2017). I denna studie har jag strävat efter att följa principerna i högsta möjliga mån.

För att ta hänsyn till informationskravet, nyttjandekravet och samtyckeskravet skickades ett missivbrev

tillsammans med en kalenderförfrågan till samtliga informanter (se bilaga 2 för missivbrev). I inbjudan

fanns information om studien och en förklaring gällande vad materialet skulle användas till. Genom att

förfrågan skickades ut med en kallelse där informanterna själva hade möjlighet att tacka nej blev

deltagandet i intervjun frivillig. För att ytterligare förstärka detta repeterade jag budskapet från

missivbrevet inför varje intervju tillsammans med informationen om att informanten i fråga hade rätt

att avstå från frågor och avbryta intervjun om de önskade.

Vad gäller konfidentialitetskravet i relation till studien fanns flera faktorer som påverkade arbetet. Det

faktum att urvalet gjordes med hjälp av HR-avdelningen medförde att en HR-anställd fick kännedom

om vilka informanter som fanns med i urvalsgruppen. Informanterna som deltog i studien fick

information om detta genom att personen i fråga skickade ut ett mejl till var och en inför att jag skickade

ut min intervjuförfrågan. En annan faktor var att urvalet baserats på Affär & produkt, vilket är en relativt

liten avdelning sett till antalet individer (se figur 1). Därmed har det varit svårt att bevara

informanternas anonymitet, men genom att utelämna deras namn i framställandet av resultatet har

risken reducerats. För att säkerställa att det som nämnts i intervjuerna inte ska kunna härledas direkt

till någon har information av känslig karaktär och arbetsuppgifter utelämnats ur citaten. Att personer

inom avdelningen möjligen kunnat ta reda på vilka som deltagit blev därmed inte lika kritiskt då

möjligheten att ta reda på vem som sagt vad minimerats. En nackdel med dessa åtgärder var att

resultatet tappade en del detaljrikedom. Det har exempelvis inte gått att visa på skillnader mellan

specifika arbetsgrupper. Istället har två kategorier skapats för de fall där skillnaderna är relevanta.

Genom att vidta dessa åtgärder bedömer jag att denna studie tillgodosett konfidentialitetskravet i högsta

möjliga mån.

18

Resultatavsnitt

I följande avsnitt kommer resultatet av studien att presenteras i form av deskriptiv text tillsammans med

citat från informanterna. Avsnittet är indelat efter de teman som identifierats vid operationaliseringen

(organisatoriska förhållanden, upplevda skillnader, möjligheter samt utmaningar och anpassningar).

Avsnittet inleds med en generell beskrivning av informanterna.

Informanterna

De sju personer som intervjuats i denna studie representerade flera olika roller med varierande

erfarenheter. Individerna som deltog arbetade inom arbetsgrupperna Elaffären & vardagsnära tjänster,

Värme- & kyla affären, Design lead och Kundunika lösningar. Av etiska skäl kommer inte den exakta

fördelningen av informanter mellan arbetsgrupperna att tillkännages. Istället har de fyra

arbetsgrupperna slagits samman till två grupper i de fall skillnader har varit intressanta att påvisa. Dessa

kommer att kallas för grupp A respektive grupp B, där A utgörs av informanter från Kundunika lösningar

och Design lead medan B representeras av arbetsgrupperna Elaffären & vardagsnära tjänster och

Värme- & kyla affären. Denna kategorisering har baserats på liknande redogörelser i intervjuerna och

att arbetet inom grupp A arbetar inriktat mot kunder i en högre utsträckning.

Organisatoriska förhållanden.

Genomgående i intervjuerna ställdes frågor relaterat till faktorer som kännetecknar organisatoriska

förhållanden inom teamen. I denna episod kommer informanternas skildringar av dessa förhållanden

att presenteras.

Arbetsuppgifternas karaktär

Samtliga informanter ansåg att deras arbete i någon mening var komplexa. Informanter inom grupp A

ansåg att arbetsuppgifter överlag var komplexa medan informanter som arbetade inom grupp B beskrev

det som varierat mellan både komplexa och enklare arbetsuppgifter. När jag frågade upp hur det kunde

tas i uttryck var svaren liknande inom grupp A och varierande inom grupp B.

Inom grupp A handlade komplexiteten mycket om förmågan att kunna kommunicera och förstå hur

saker och ting påverkar varandra. Att kunna fatta långsiktiga beslut sågs också som en stor orsak till

komplexiteten. Arbetet blev även komplext på grund av en mängd olika samspelande faktorer. En av

informanterna beskrev det enligt följande: ”Många projekt vi håller på med blir ofta lager på lager och

det är trådar…det blir väldigt mycket spindelnät av faktorer vi behöver ta hänsyn till för att lyckas

med uppdraget”. Inom grupp B beskrev några personer arbetsuppgifterna som varierande medan en

annan ansåg att arbetet till största del var komplext till följd av förändringar i branschen.

Kreativitet

Majoriteten av informanter beskrev kreativitet som väsentligt i det vardagliga arbetet. De flesta beskrev

kreativiteten som väldigt viktig medan några poängterade att det gällde att kombinera kreativitet med

rationellt tänkande för att komma framåt. Kreativiteten ansågs komma till störst användning i samband

med uppgifter som kräver analytiskt tänkande eller i sammanhang med problemlösning. Några

uttryckte också att kreativitet är användbart för att nå fram till kunder och andra avdelningar.

Kundens roll i vardagen

Vad gäller kunder fanns en viss skillnad mellan grupp A och B. När jag frågade om vilken roll kunder

hade för deras vardagliga arbete svarade samtliga informanter i grupp A att de har en central roll. Så här

19

lät det i en av intervjuerna: ”De är ju centrala kan man säga. Det är ju för dem vi finns där för”. I en

annan lät det såhär: ”De finns ju med varje dag […] vi arbetar ju tillsammans med kunderna. När vi

ser trender i omvärlden eller inom tekniken så vill vi ta ut det på marknaden tillsammans med våra

kunder”. Inom grupp B var kunderna inte lika framträdande i vardagen. Informanterna i denna grupp

förklarade att deras kundkontakt främst skedde genom arbetsgruppen Design lead samt avdelningar

som sköter kundservice och försäljning. Samtliga informanter betonade dock att kundinsikter är viktigt

för att bedriva arbetet i rätt riktning och att situationen kunde förbättras. När jag frågade på vilket sätt

det kunde förbättras fick jag följande svar i en av intervjuerna:

Ja men dels att man involverar kunderna redan från början när man utvecklar och förändrar saker och har

med dem i loopen för tidig utvärdering och vågar också att loopa om några gånger. Förändra, justera och

slipa så att man inte liksom bygger någonting färdigt och sen testar det, utan att man testar allting löpande

hela tiden. Det tror jag är en del…en annan del är att man vågar berätta för kunden att man utvecklar saker,

att det liksom inte är någonting hemligt. Man behöver inte tänka att allt ska vara perfekt hela tiden. Man

kan säga att ”det här är en betaversion” eller ”det här är någonting nytt vi testar och så. Det tror jag skulle

kunna bli bättre.

Fysisk lokalisering av gruppen

I det avseende gällande vart informanterna var lokaliserade rådde onaturliga omständigheter. På grund

av den rådande pandemin arbetade samtliga informanter hemifrån och hade gjort det sedan en tid

tillbaka. Några informanter förklarade att de enbart hann sitta några veckor i sina nya lokaler innan de

blev uppmanade att jobba hemifrån. När jag frågade hur de satt under normala omständigheter

förklarade samtliga informanter att de satt tillsammans med respektive arbetsgrupp och att alla grupper

satt i samma byggnad. Samtliga uttryckte konstellationerna som bra överlag även om några uttryckte

önskemål om större lokaler och ytor för att möta kunder. Några uttryckte att det var en förutsättning för

arbetet att kunna sitta tillsammans och bolla idéer mellan varandra. I en av intervjuerna jämfördes

alternativen kontorsplats tillsammans med gruppen och att sitta ensam. Så här kom det till uttryck:

Att sitta nära varandra i ett projekt gör att det behövs mycket mindre möten [....] Vinningen av att höra vad

andra pratar om och att man kan slänga ur sig en fråga, det vinner över att hela tiden sitta själv. Sen är vi

ändå alltid på så mycket möten, så vi är aldrig alla där samtidigt.

I ovanstående citat ligger en underton i att informell kommunikation är värdefullt för att bedriva arbetet.

Upplevda skillnader

När jag frågade informanterna om de upplevde några skillnader mellan agila arbetssätt och tidigare

arbetssätt svarade samtliga att de inte upplevde några större skillnader. Detta yttrades genom flera

intressanta redogörelser. De enda egentliga skillnader som beskrevs var att arbetsgrupperna nu uttalat

skulle arbeta agilt och att scrum skulle efterföljas. En informant jämförde att arbeta agilt med andra

metoder och uttryckte sig enligt följande:

Om jag ska vara ärlig så tycker jag inte att det är särskilt stora skillnader som vi arbetar just nu. Om man

pratar om lean, vattenfall eller agilt så bottnar ju alla metoder i samma övergripande faser. Att jobba med

[…] och […] och allt det där…det är ju samma flöde och det tror jag är ett problem, att det här arbetssättet

i sig ska lösa problem. Det tror jag inte att det gör.

I några av intervjuerna upplevde informanterna att de redan tidigare arbetat agilt, även fast det inte var

uttalat. Så här lät det i ett av fallen:

När jag satte mig in i det här var det inget konstigt liksom. Det känns som att jag jobbat ungefär såhär

tidigare. Det kallades inte för sprint eller task utan det var mer ”under den här perioden ska vi jobba med

det här” Det var ju i princip agilt. Ett förenklat agilt arbetssätt liksom.

20

I två av intervjuerna uppgavs det att förändringarna i sig inte varit särskilt omfattande. En av dessa

menade på att metodiken inte implementerats fullt ut och att det därför inte blev särskilt stora

skillnader. Den andra menade på att den förändring som skett till största del varit fysisk och strukturell

och efterfrågade en kulturell förändring. Så här lät det i den intervjun:

För mig känns det lite som att vi följer samma recept med samma ingredienser, det har bara fått lite nya

namn. Om det tidigare hette röd paprika så heter det nu röd pepparfrukt. Det jag vill komma till är att det

inte har arbetats aktivt med att förändra arbetssättet. Vi har nya konstellationer, alltså receptet har en ny

ordning och beskrivning, men det är samma innehåll. Vi har inte arbetat aktivt med att förändra

arbetssättet. Om man sätter samma personer i samma uppdrag i olika konstellationer kommer det

fortfarande att komma ut samma sak. [..]

I samband med ovanstående citat frågade jag upp med följande fråga: Menar du att förändringen är

mer strukturell och fysisk just nu men att du vill se en mer kulturell förändring? Informanten

bekräftade då min tolkning och sa att det sammanfattade det hen ville understryka.

Möjligheter

Genomgående i intervjuerna lyftes flera fördelar fram med att arbeta agilt. Några av fördelarna fanns på

plats vid tiden för intervjuerna. Några andra sågs som potentiella fördelar som skulle gynna avdelningen

i framtiden. Den främsta fördelen som belystes var att arbetssättet bidrar till att visualisera pågående

arbete, vilket skapar goda möjligheter till transparens inom både arbetsgrupp och avdelning. En annan

fördel var att sprintar kan hjälpa till att samordna arbetet och skapa struktur. I en av intervjuerna

uttryckte en informant att sprintarna kunde inge någon form av samordnande trygghet för gruppen. Så

här lät det i intervjun:

[..] Där upplever jag nog att även om vi inte vet hur vi ska göra eller gå tillväga som team så har vi i alla

fall något som vi kan samlas kring och arbeta efter tillsammans. Så där har vi ändå hittat ett ganska bra

samspel i de där sprintarna.

En annan fördel som nämndes var att arbetssättet kunde bidra till fokus på ständiga förbättringar.

Denna upplevelse kom till uttryck i flera intervjuer. Dels i relation till iterering och mötesformen

retrospective, dels till agila arbetssätt överlag. I en intervju nämnde informanten följande när jag frågade

ifall hen såg några fördelar med agila metoder.

Ja men det är ju den här itereringen att man liksom hela tiden lär sig av det man har gjort, […] för det är ju

typiskt så här vattenfall att kommer man till en gate så stänger man den och går vidare, men jag menar

även där så pratar man ju om ’whitebook’ och ’lessons learned’ och allting så jag menar det finns ju där på

andra sätt men jag tror att det agila ger en större möjlighet att faktiskt utvecklas löpande, så det tror jag

stenhårt på.

En annan informant som uttryckte en liknande åsikt upplevde även att gruppen blev mer motiverad av

att arbeta agilt. Hen uttryckte sig enligt följande i samband med att vi pratade om inflytande:

I vad vi ska göra och hur vi ska göra har vi ett stort inflytande. Det är ju en del i drivkraften och det här med

motivation. Det är ju en av fördelarna med det agila att om man hanterar det på rätt sätt så blir det en stark

inre drivkraft. Man pratar om inre motivation och då blir det att man bygger en stark inre motivation om

individer får vara med och påverka hur man gör saker. Så det är en väldigt bra fördel med agila metodiker.

När jag frågade upp om informanten upplevde en högre motivation fick jag som svar att hen gjorde det.

En annan informant såg på agila arbetssätt som en form av verktyg för att anpassa organisationen till

förändrade förhållanden i omvärlden. Det kom till uttryck i följande citat: ”Det fungerar ju inte att köra

fabriken längre, de är ju liksom dödsdömda. Då är det agila jättebra för att kunna överbrygga på

något sätt” Några andra informanter beskrev liknande upplevelser genom att ett agilt arbetssätt kan

21

göra gruppen mer flexibel om det tillämpas på rätt sätt och att det därmed blir enklare att anpassa sig

efter omvärlden.

Utmaningar och anpassningar

Vad gäller utmaningar med att arbeta agilt inom Affär & produkt uppdagades en hel del hinder och

svårigheter under intervjuerna. Några av dessa benämndes tillsammans med en förståelse för dels att

arbetssättet inte var implementerat fullt ut, dels att den rådande pandemin medförde sämre

förutsättningar för utvecklingen överlag. De utmaningar som benämndes i ovanstående sammanhang

avsåg bland annat vakanser och dåliga möjligheter till att träffas som avdelning och skapa en samsyn.

Utbildning i att arbeta agilt var också ett område som efterfrågades. En av informanterna berättade att

en utbildning var inplanerad men att den ställdes in till följd av pandemin. Sammantaget upplevde

majoriteten av informanterna att det var fullt möjligt att arbeta agilt, men flera utmaningar belystes som

betraktades som hinder. Dessa kommer nu att beskrivas tillsammans med olika förslag som

informanterna hade för komma runt hindren.

Flera informanter ansåg att det emellanåt var problematiskt att arbeta med sprintar. Framförallt för att

sprintarna förutsatte att arbetet skulle planeras och prioriteras på förhand, men också för att arbetet

som lades in i sprintarna behövde kunna betraktas som färdiga vid något skede. Vad gäller det

sistnämnda betonade flera informanter att vissa abstrakta arbetsuppgifter inte var möjliga att betrakta

som färdiga. Det mest återkommande exemplet var omvärldsbevakning. Så här lät det i en av

intervjuerna när jag frågade om informanten såg några hinder med att arbeta agilt inom avdelningen:

Nej, det gör jag inte. Däremot kan jag känna att man kanske kan behöva […] att få till liksom

omvärldsbevakning och spaning. Det kan man kanske behöva vara friare runt. Det kan ju vara svårt att

liksom sätta i en sprint. […] Eller det är klart att man kan göra det också men ”nu har jag läst fyra artiklar

så nu är jag klar”.

I en annan intervju gjordes en liknande reflektion där arbetsgruppen hade anpassat arbetet för att kunna

hantera omvärldsbevakningen:

Från början sa vi att vi skulle ha en det som en stående aktivitet med omvärldsbevakning i backlogen,

men det kändes som att vi aldrig blev klara. Det är liksom inget man stänger och går vidare med… ”ah nu

har vi gjort omvärldsbevakning, vad bra, grattis!” utan då sa vi att vi skulle ha det som en stående punkt

utanför backloggen. [.…] Vi lägger inte all tid på backlogen. Så har vi löst det genom att det är okej att

lägga tid utanför backloggen där man lägger tid på omvärldsbevakning eller andra frågor så.

Abstrakta arbetsuppgifter var inte den enda typen av arbete som upplevdes som svår att lägga in i

backlogen och sprintarna. I flera intervjuer beskrevs också spontana vardagliga händelser och

arbetsuppgifter av enklare slag som problematiska i agila sammanhang. Flera informanter poängterade

att deras arbete skiljde sig från IT-branschen och att agila arbetssätt därför behöver ett annat

angreppssätt. Nedan följer ett exempel där en informant jämförde arbetsuppgifterna med IT-branschen:

När du jobbar agilt inom IT och är i en sprint, då jobbar du dedikerat med den sprinten i några veckor…vi

har ju femtiotretusen andra grejer som kommer inflygande kors och tvärs. Ska allt då läggas in i en

backlog mitt under sprinten? Det går ju inte. Vi säger att jag är en dedikerad IT-resurs och jobbar i en

sprint, då jobbar jag bara i sprinten. Då kommer det ingen och frågar en om ’kan du hjälpa mig med det

[här]?’. Sådant dyker inte upp för en IT-utvecklare. Vi är ju väldigt spretiga… går det att jobba agilt till en

viss procent? För det dyker upp grejer hela tiden vid sidan av.

22

En annan informant hade en liknande fundering gällande att just kombinera agila arbetssätt med andra

metoder:

Den här arbetsmetodiken går ut på att planera sprintar för att säkra framdrift. Man ska hela tiden komma

framåt. Problemet för vår del är ju att… det händer saker under de här sprintarna, det man vanligen

kallar för missiler. De kommer från höger och vänster, hur hanterar man det i scrum på ett bra sätt

liksom?

En av informanterna var inne på samma spår men hade en tanke kring hur problematiken skulle kunna

lösas. Hen menade på att backlogs inom IT-branschen var av en annan karaktär än deras backlog och

att arbetet behövde anpassas därefter.

Det ska ju inte vara så att den agila arbetsmetodiken ska sänka ner förändringshastigheten utan den ska

ju stimulera att det blir bättre. Om det då går ännu snabbare att inte lyfta in frågor i backloggen så ska

man inte göra det. Då ska man hålla det utanför liksom.

Att kombinera agila arbetssätt med kundorientering benämndes i flera intervjuer som en utmaning. En

informant uttryckte att det kunde vara svårt för kunder att anpassa sig efter avdelningens arbetsflöde.

Hen menade på att kunder hade sina egna processer, årshjul och aktiviteter och att det kunde vara svårt

att synka arbetsprocesserna med varandra. Två andra informanter belyste en liknande utmaning och

menade på att fokuset på att arbeta agilt gjorde att kundorienteringsarbetet hamnade i skymundan.

Vad gäller fokusering på arbetet uttryckte samtliga informanter att de saknade en riktning och

övergripande målbild för avdelningen. Detta kom till uttryck på flera olika sätt under intervjuerna.

Några upplevde att det var svårt få en förståelse för arbetet i sprintarna när det saknades direktiv

gällande vilken riktning arbetet skulle sträva mot. Några ansåg att produktägarna hade dåliga

förutsättningar för att leda arbetet på grund av denna avsaknad. En av informanterna som arbetade som

produktägare poängterade också detta och menade på att det var svårt att styra och prioritera när det

inte fanns någon tydlig målbild. Två informanter upplevde en risk att fokuset på att bli agil fullt ut

utgjorde ett hinder för mål och visioner. En informant uttryckte följande: ”Istället för att se det som en

arbetsmetodik för att nå mål och visioner så är risken att det blir ett självändamål i sig att bli agil fullt

ut.” Den andra informanten beskrev problematiken i stil med att agil organisering är ett bra medel för

att komma framåt, men att det inte fanns någon poäng att använda det utan mål och riktning. Nedan

följer ett citat där hen använde en båt som metafor.

Det spelar ingen roll om du jobbar agilt ifall du fokuserar på fel saker, du kommer inte komma i hamn.

[…] Du måste fortfarande göra rätt saker på rätt sätt. Du kan inte göra fel saker på rätt sätt […] Jag tror

inte det kommer ge någon effekt då. Vikten av att göra rätt saker är så viktigt […] Det spelar ingen roll hur

snabb motor eller hur väl du trimmar seglen i din båt, om du inte navigerar kommer du inte komma i

hamn. Om du gör rätt saker på rätt sätt kommer det bli jättebra, men de agila arbetssätten kommer inte

per automatik leda till att du gör rätt saker.

Flera informanter ansåg också att terminologin kring agila arbetssätt kunde skapa onödig förvirring.

Detta kom till uttryck genomgående i några intervjuer när jag frågade om de ansåg att det fanns några

floskler kopplat till agil arbetsmetodik. En informant menade på att begreppen behöver avdramatiseras

för att göra det mer begripligt vad det handlar om. Hen uttryckte sig enligt nedanstående citat:

Just nu tror jag att själva terminologin gör en lite vilsen ibland inom det agila. Det heter agilt och det

kallas för epics och det är features och det är tasks och det är stories och det är retrospectives och det är

planning och sen är det demos. Ja du hör ju det är massa olika begrepp och de går ju att översätta […]

man kan ju ta retrospective, ja men det är utvärdering eller uppföljning. Sen backlog och tasks, det är ju

en att göra-lista. Man måste kanske avdramatisera de här begreppen så att det inte blir ’ja men vad

betyder det?’ och istället säga: ja men det är ett allmänt känt begrepp inom agila och det betyder det här,

så det är inget annat än det här, men för att vi ska prata om samma sak så säger vi sprint liksom. Jag tror

att om man skulle, inte bara på vår avdelning utan att hela Umeå Energi skulle må bra av det.

23

I samband med ovanstående uttalande poängterade informanten att det finns en fördel med att behålla

begreppen för att de är allmänt vedertagna i andra agila organisationer. Förslaget handlade mer om att

avdramatisera termerna för att sedan succesivt införa dem.

Detta avsnitt har huvudsakligen berört informanternas skildringar av organisatoriska förhållanden,

upplevda skillnader, möjligheter samt utmaningar och anpassningar i relation till agila arbetssätt.

Sammantaget har den presenterade empirin besvarat samtliga frågeställningar som formulerats

tillsammans med syftet. I nästkommande avsnitt kommer resultatet att analyseras och diskuteras i

relation till tidigare presenterad teori.

Analys och diskussion

Följande avsnitt presenterar en sammanfattning av resultatet, följt av faktorerna i det teoretiska

ramverket. Vidare diskuteras resultatet i relation till ramverket och annan teori som tagits upp under

kunskapsöversikten. Avslutningsvis förs en metoddiskussion och en argumentation rörande förslag på

fortsatta/framtida studier.

Resultatsammanfattning

Nedan följer en sammanfattning av de mest centrala delarna i resultatavsnittet. Presentationen av

informanterna kommer att utelämnas då de snarare är en beskrivning av omständigheter kring än en

del av resultatet. I det första stycket sammanfattas de organisatoriska förhållandena och i de

efterföljande styckena summeras informanternas erfarenheter.

Resultatet i denna studie visar på att organisatoriska förhållanden varierar till viss del mellan

arbetsgrupperna inom Affär & produkt. Vad gäller arbetsuppgifternas karaktär hade samtliga grupper

komplexa inslag i sitt arbete. Inom grupp A beskrevs arbetet till största del som komplext medan grupp

B betonade en variation mellan enkla och komplexa uppgifter. Förändring beskrevs på olika sätt som

framträdande inom bägge grupperna, framförallt inom grupp B. Kreativt tänkande ansågs i samtliga

grupper som värdefullt för arbetets förfarande givet att det kombinerades med rationellt tänkande i vissa

fall. Kunder hade olika roller inom grupp A och B. Inom grupp A var kundens roll mer framträdande i

vardagen medan grupp B till största del hade indirekt kontakt genom andra gränssnitt. Samtliga beskrev

kundens betydelse som viktig för att kunna utveckla arbetet och ansåg att relationen till kunder hade

förbättringspotential. När det kommer till fysisk lokalisering av arbetsgrupperna satt samtliga grupper

tillsammans med kollegor i respektive grupp under normala omständigheter. Informanterna hade inte

prövat detta särskilt länge, men upplevde ändå att det fungerade bra att sitta tillsammans. Några

betonade att det var en förutsättning för att effektivt kunna bedriva arbetet.

Informanternas erfarenheter kom till uttryck genom tre olika teman: upplevda skillnader, möjligheter

samt utmaningar och anpassningar. Samtliga såg ingen större skillnad mellan hur de arbetade nu i

jämförelse med tidigare arbetssätt. Några betonade att det handlade om att förändringen inte var fullt

implementerad medan andra ansåg att själva arbetssättet skiljde sig lite från tidigare använda

arbetssätt.

Av de möjligheter som skildrades upplevde informanterna både potentiella och närvarande fördelar. De

främsta fördelarna var att arbetet blev transparent genom visualiseringar i arbetssättet och att sprintar

bidrog till struktur som samordnade gruppen. Fokus på ständiga förbättringar belystes också som en

klar fördel med arbetssättet genom iterering av arbetet och retrospective möten. Vidare benämndes även

ökad motivation och flexibilitet som två fördelar. Överlag såg informanterna inga problem med att

arbeta agilt med förbehåll för vissa anpassningar.

Bland de utmaningar och anpassningar som nämndes framkom det att sprintar var problematiskt att

applicera på vissa arbetsuppgifter. Det rörde sig dels om abstrakta arbetsuppgifter som inte gick att

24

betrakta som färdigt, dels om spontana arbetsuppgifter av enklare slag som dök upp emellanåt i

vardagen. Att bemöta kunder genom metodiken sågs också som en utmaning då flera informanter

betonade att kunder har egna processer och aktiviteter som sannolikt inte var utformat efter

arbetssättet. Samtliga informanter ansåg att avsaknaden av mål & vision gjorde det svårt att bilda sig en

uppfattning kring vilken riktning arbetet skulle ta. Några informanter befarade att metodiken i sig kan

förblinda en från att se helheten och forma mål och visioner. Slutligen belystes terminologin som

främmande och hämmande för flertalet informanter som menade på att flera begrepp var onödigt

komplicerade då det fanns enklare, mer bekanta begrepp med samma innebörd.

Det teoretiska ramverket

Utifrån de organisatoriska förhållanden som beskrevs av informanterna går det att anlägga ett

jämförande perspektiv med det teoretiska ramverk (se tabell 1) som konstruerats i denna studie. Innan

jag närmar mig en jämförelse vill jag först redogöra för vad jag baserat de ingående faktorerna på.

Förändring och komplexitet

Genomgående i teoriavsnittet betonas agila arbetssätt som ett tillvägagångsätt för att hantera komplexa

och föränderliga arbetsuppgifter. Se till exempel Gonçalves (2018) beskrivning av scrum, Highsmiths

(2000) beskrivning av ASD eller Rigby, Sutherland och Nobles (2018) beskrivning av agila arbetssätts

lämpningsområde. Om konceptet passar bra i föränderliga och komplexa arbetsuppgifter borde

metoden rimligtvis passa mindre bra i sammanhang där arbetsuppgifterna är av en enkel och monoton

karaktär. Jag valde därför att ställa arbetsuppgifter som är komplexa och föränderliga i relation till enkla

och monotona arbetsuppgifter som två motpoler.

Betydelsen av kreativitet

I Janssons (2015) avhandling beskrivs anledningen till att agila arbetssätt är framgångsrika genom att

individer blir mer högpresterande och kreativa i den arbetsmiljö som agila arrangemang skapar.

Betydelsen av att vara kreativ i arbetet blir därmed en viktig faktor för agila metoders lämplighet då

kreativiteten är en huvudsaklig effekt som arbetssättet bidrar med. Mitt resonemang kring detta är att

arbetsuppgifter som inte ställer krav på kreativitet inte kan gynnas i samma utsträckning av agila

arrangemang och därmed är det inte lika motiverat att använda agila tillvägagångsätt. Detta kan

förstärkas genom Rigby, Sutherland och Nobles (2018) beskrivning av agila arbetssätts

lämpningsområde där bland annat kreativitet nämns som en faktor som bör överprestera ”kommando-

och kontrollgrupper” för att arbetssättet ska vara gynnsamt.

Kundorientering

Kunderorientering är ett tema som löpande belyses som ett av de huvudsakliga målen med att arbeta

agilt. I Beck et al. (2001) står det i den första av de tolv principerna att den högsta prioriteringen är att

tillfredsställa kunder. I Dennings (2018b) beskrivning av kriterier som kännetecknar en agil

organisation vilar också en underton kring detta då det nämns att team ska återkoppla mot kund istället

för chefen. Rigby, Sutherland och Noble (2018) nämner också kunder som en central del för att ett agilt

arbetssätt ska vara gynnsamt. Om agila arbetssätt till stor del handlar om att bli kundorienterad behöver

kundorientering rimligtvis vara en betydelsefull faktor inom bolag som tillämpar arbetssättet.

Arbetsgruppernas storlek

Jansson (2015) och Mafakheri, Nasiri, och Mousavi (2008) betonade att agila arbetssätt inte är anpassat

för att organisera större arbetsgrupper. Arbetsgruppernas storlek är därför en väsentlig faktor för att

avgöra om det är lämpligt att tillämpa arbetssättet. Denna faktor går förvisso att påverka genom att

25

organisera om strukturen, men den är fortfarande av betydelse vid tillämpning av konceptet då

arbetssättet inte är designat för större grupper.

Fysisk lokalisering

I både Chen, Damanpour, och Reillys (2010) och Janssons (2015) studie betonas nära fysisk lokalisering

som en viktig förutsättning för att kunna arbeta agilt med anledning av att arbetssättet bygger på nära

informell kommunikation mellan teammedlemmarna. Även Beck et al. (2001) belyser detta i manifestet

genom att understryka att kommunikation ansikte mot ansikte är den bästa och effektivaste formen av

kommunikation. Det finns således flera belägg för att detta är en viktig faktor för att kunna använda

arbetssättet effektivt. Kriteriet i sig behöver dock inte vara helt avgörande. Dels för att det går att ändra

på lokaliseringen, dels för att det går att kommunicera online, även om det inte är lika effektivt.

Resultatdiskussion

Nedan följer en diskussion och analys av resultatet i relation till den teori som finns presenterad i denna

studie. Inledningsvis kommer de organisatoriska faktorerna att diskuteras för att sedan gå in på

informanternas erfarenheter. Därefter kommer en sammanvägning göras där tillämpningsbarheten av

agila arbetssätt i energibranschen diskuteras.

Organisatoriska förhållanden

Utifrån ramverket i relation till resultatet går det att konstatera att arbetsgrupperna inom Affär &

produkt mer eller mindre uppfyller samtliga kriterier för att det ska vara motiverat att tillämpa en agil

arbetsmodell. Inom områdena komplexitet och kundens betydelse finns dock några avvikelser från

ideala förhållanden då grupp B både varierade mellan enkla och komplexa arbetsuppgifter och saknade

daglig kontakt med kunder. Variationen antar jag inte utgör något hinder då de komplexa

arbetsuppgifterna beskrevs som mer framträdande än de enkla. När det kommer till kunders betydelse

är det svårt att dra några slutsatser eftersom kunder kan definieras på olika sätt. Inom vissa bolag

betraktas även interna gränssnitt i leveranskedjor som kunder, vilket möjligen skulle kunna göras inom

arbetsgrupperna i grupp B. Vad gäller arbetsgruppernas storlek behövdes ingen data samlas in då det

framgår i figur 1 att respektive arbetsgrupp är färre än tio personer.

Sammantaget överensstämmer de organisatoriska förhållandena väl med de förhållanden som beskrivs

som gynnsamma för att arbeta agilt i ramverket. Min bedömning är därför att det är motiverat att

tillämpa agila arbetssätt inom avdelningen. Att avdelningen uppfyller kriterierna i ramverket behöver

dock inte innebära att det är möjligt att tillämpa arbetssättet. Detta eftersom ramverket är begränsat i

den mening att det visar på faktorer som gör det motiverat snarare än möjligt att tillämpa arbetssättet.

Erfarenheter och skillnader

Av de erfarenheter och tankar som uttrycktes i intervjuerna finns flera inslag som är intressanta att

diskutera. Att informanterna inte såg några hinder kring att implementera arbetssättet kan ha att göra

med att de upplevde små skillnader av att arbeta agilt. Det vore helt enkelt konstigt att inte kunna

implementera ett arbetssätt som upplevs som snarlikt tidigare arbetssätt. Av informanternas

erfarenheter skildrades två bakomliggande orsaker till att det upplevdes som små skillnader. En del

ansåg att det berodde på att arbetssättet inte var implementerat medan andra ansåg att arbetssättet i sig

inte innebar några påtagliga skillnader. Utifrån min data anar jag att det ligger en sanning i bägge

orsakerna som jag nu tänkte förklara. Huruvida det faktiskt råder små skillnader är intressant då det till

stor del har att göra med vad en individ uppfattar som agilt. I inledningen nämnde jag att agilt kan

förstås som en filosofi utifrån att Beck et al. (2001) manifest bygger på värdegrunder och principer.

Denning (2016) påpekar även detta i sin beskrivning av att organisationer både kan ”göra agilt” och

”vara agil”. Det råder alltså en skillnad mellan att använda agila processer och verktyg i exempelvis

26

scrum (görandet) och att förändra organisationskulturen till att tänka agilt (varandet). Med

utgångspunkt från detta är min uppfattning att synen på vad agilt innebär skiljer sig inom gruppen,

vilket inte är konstigt med tanke på att det inte hållits någon utbildning på området än. Jag anser även

att görandet av agilt är likt andra arbetssätt medan varandet är det som utgör den största skillnaden.

Genom detta resonemang har bägge grupperna rätt i sina tankar kring bakomliggande orsaker; det är

små faktiska skillnader sett till görandet, men samtidigt är inte varandet implementerat ännu.

Vad gäller görandet uppdagades svårigheter i att hantera både mer abstrakta, och enklare, spontana

arbetsuppgifter i sprintarna. Som tidigare nämnt uttrycker teorin att agila arbetssätt lämpar sig i

situationer där arbetsuppgifterna är komplexa och föränderliga (Gonçalves, 2018; Highsmith, 2000;

Rigby, Sutherland och Noble, 2018). Utifrån detta är det inte konstigt att det upplevs ineffektivt att

hantera enklare arbetsuppgifter genom sprintar. Det är däremot intressant de mer abstrakta

arbetsuppgifterna upplevdes som svåra att hantera. Min slutsats är att det råder ett glapp mellan

empirin och teorin i denna studie. Abstrakta arbetsuppgifter är i sin natur invecklade och borde därför

betraktas som komplexa. Gonçalves (2018) betonar att definitionen av färdig är en viktig faktor för att

överhuvudtaget kunna arbeta med sprintar. Abstrakta arbetsuppgifter hamnar därmed i kläm i den

bemärkelse att de är komplexa samtidigt som de är svåra att definiera som färdiga. Det blir därför

motsägelsefullt att påstå att komplexa arbetsuppgifter är lämpliga att bearbeta genom sprintar då

beskrivningen komplex är vagt överlag och kan innefatta göromål som är svåra att betrakta som färdiga.

Mot bakgrund till detta anser jag att det behövs en tydligare beskrivning av vilka arbetsuppgifter som

agila arrangemang lämpar sig för att hantera.

I samband med att abstrakta, enklare och spontana arbetsuppgifter nämnes i intervjuerna föreslog en

informant att dessa skulle kunna hanteras genom att avsätta tid utanför sprintarna. Detta är sannolikt

en bra lösning med tanke på att både Denning (2018) och Beck et al. (2001) understryker att agilt

handlar om mer än ett arbetssätt; det är ett tankesätt som innefattar metoder. Min tolkning utifrån Beck

et al. (2001) manifest är att agil organisering i grunden handlar om att främja flexibilitet,

kundorientering, självorganisering och snabbrörlighet. Beck et al. (2001) första värdegrund nämner

Individer och interaktioner framför verktyg och processer. Det är således i enlighet med varandet att

anpassa tillämpningen efter organisationens förutsättningar. En sådan tillämpning är i likhet med Cram

och Newells (2016) beskrivning av tailors som de beskriver som framgångsrika tillämpare av agila

arbetssätt. För att visualisera hur dessa arbetsuppgifter skulle kunna hanteras har jag skapat en tabell

(2).

Tabell 2. Förslag på hur olika arbetsuppgifter kan hanteras i kombination med ett agilt arbetssätt.

Typ av arbetsuppgift: Hur de ska hanteras:

Abstrakta arbetsuppgifter, till exempel

omvärldsbevakning.

Hanteras utanför backlogen och sprintarna.

Komplexa arbetsuppgifter, till exempel

projektarbete.

Hanteras genom backlog och sprintar.

Enkla och spontana arbetsuppgifter, till exempel

rådgivning.

Hanteras utanför backlogen och sprintarna.

En viktig faktor för att kunna tillämpa ovanstående förslag är att en uppskattning av tidsåtgång för

respektive typ av arbetsuppgift görs. Detta för att skapa tydliga förhållningsregler kring hur arbetstiden

ska fördelas.

27

Av de möjligheter som informanterna beskrev finns många likheter med vad teoriavsnittet både antyder

som syftet med- och fördelar kring arbetssättet. Upplevelsen av att arbetet blir transparent och

samordnat beskrivs exempelvis av Alaidaros, Omar och Romli, (2018) i deras genomgång av kanban.

Den metoden tillämpas förvisso inte inom Affär & produkt, men uppbyggnaden av scrum och kanban är

liknande med varandra. Till exempel använder bägge metoderna en backlog och instrument för att

visualisera arbetet. Att flexibilitet nämndes som en god möjlighet stämmer väl överens med vad

arbetssättet syftar till att göra. Ökad motivation beskriver Jansson (2015) i sin avhandling som en av de

huvudsakliga fördelarna med att arbeta agilt, vilket var intressant att en informant upplevde. Ständiga

förbättringar beskriver Denning (2018b) i listan av kriterier som kännetecknar en agil organisation.

Överlag bekräftar resultatet i denna studie de teorier gällande användningsområde och fördelar som

återfinns i resultatavsnittet.

Slutdiskussion

Är agila arbetssätt tillämpningsbart i energibranschen?

Ovanstående frågeställning har ständigt funnits i åtanke vid genomförandet av denna studie. Jag har

ägnat en hel del tid till att fundera på frågan och kan egentligen bara konstatera att det beror på vem du

frågar. Det är så pass många organisationer som gör anspråk på begreppet och kallar sig agila att det

inte går att göra en allmängiltig slutsats. Att det blivit så är inte särskilt underligt eftersom konceptet

bygger på att vara flexibel och göra anpassningar. Det utvecklas därmed per automatik olika varianter

där konceptet anpassats efter olika kontexter. En risk med detta är att organisationer som vill tillämpa

konceptet tittar på andra organisationer istället för att anpassa det efter egen verksamhet.

Om frågeställningen ställs med utgångspunkt från Beck et al. (2001) manifest där det beskrivs som en

filosofi skulle jag säga att det både är fullt motiverat och möjligt att arbeta agilt inom energibranschen.

I alla fall inom de delar som kännetecknas av liknande organisatoriska förhållanden som Affär &

produkt. I några av intervjuerna reflekterade informanterna kring om det går att kombinera agila

arbetssätt med kundorientering. Givet att det agila ”varandet” är överordnat ”görandet” anser jag att det

inte bör vara några problem med att kombinera kundorientering med arbetssättet. Det handlar

egentligen om att anpassa konceptet till den grad att det fungerar bra, och en sådan anpassning kan bara

växa fram över tid. Med utgångspunkt från det vill jag också understryka att denna studie genomfördes

i ett tidigt skede av förändringsprocessen inom Affär & produkt. Den rådande pandemin bromsade

dessutom förändringstakten avsevärt, vilket behöver tas med i åtanke vid värderingen av denna studie.

Med utgångspunkt från tidsaspekten är det inte heller förvånande att informanterna upplevde en

avsaknad av tydliga mål och visioner. Detta var också något som informanterna delvis uttryckte en

förståelse för.

Sammantaget är min förhoppning att denna studie ska kunna bidra till den fortsatta utvecklingen inom

fallorganisationen. Jag hoppas även att den diskussion jag hållit mellan resultatet och teorin ska kunna

bidra till ökad kunskap gällande tillämpning av agila förhållningssätt.

För att avsluta resultatdiskussionen och återkoppla mot studiens titel skulle jag vilja säga att agila

arbetssätt både kan vara flexibla och förvirrande; det kan vara förvirrande om inte ett flexibelt

förhållningssätt tillämpas i kombination med konceptet. Om det senare görs kommer det troligtvis att

upplevas som mer flexibelt än förvirrande då det per definition är anpassat efter organisationen.

Metoddiskussion

I följande avsnitt ämnar jag diskutera de styrkor och svagheter med min undersökningsdesign samt

motivera vissa avvägningar som gjorts.

28

Att denna studie genomförts genom semistrukturerade intervjuer medför både för- och nackdelar. Den

största fördelen är att datainsamlingen har varit enkel att anpassa efter hur intervjuerna har utspelat

sig. Jag har till exempel kunnat ändra ordningen på frågorna under intervjuer och utelämnat frågor som

redan besvarats genom andra frågor. Det har därmed blivit relativt naturliga samtal, vilket möjligen har

bidragit till att delar av informanternas redogörelser utvecklats i en större utsträckning än om jag inte

gjort på det viset. En nackdel med metoden är att jag kan ha påverkat informanterna genom min närvaro

i samtalen. Det problemet återfinns dock inom flera andra metoder som innefattar mänsklig interaktion.

En annan nackdel är att vissa svar kan ha blivit mindre utförliga i de fall jag inte explicit ställt en fråga

som redan besvarats. Alternativet hade varit att ställa samtliga frågor, men det hade medfört risken till

en stelare stämning under samtalen, vilket också hade kunnat vara en nackdel. Om jag hade givits

möjlighet att göra om denna studie under samma premisser hade jag troligen använt samma

tillvägagångsätt. Möjligen hade jag kombinerat semistrukturerade intervjuer med kvantitativa

enkätfrågor för de frågor som berörde organisatoriska förhållanden i syfte att kunna göra ett bredare

urval inom just det temat. Sammantaget upplever jag ändå att datainsamlingsmetoden för denna studie

har fungerat väl i relation till studiens ändamål med tanke på att den data som samlats in varit mycket

användbart för både resultatdel och diskussion i relation till teorin.

Vad gäller operationalisering valde jag att använda en tematisk analys för att vaska fram teman,

kategorier och mönster ur informanternas skildringar. Jag baserade detta val på Kvale och Brinkmanns

(2014) rekommendationer som menar på att användning av kodning och kategorisering skapar struktur

och överskådlighet vid analyser. Jag bedömde denna metod som lämplig eftersom datamaterialet var

omfattande, vilket krävde struktur för att överhuvudtaget kunna finna mönster. I efterhand upplever jag

att denna analysmetod var väl lämpad eftersom syftet och frågeställningarna kunnat besvaras.

När det kommer till kriterier för att mäta kvalitet inom kvalitativa studier råder delade meningar bland

forskare gällande vilka mått som är relevanta. Inom kvantitativa metoder används ofta validitet och

reliabilitet, vilket flera forskare menar är irrelevant i relation till kvalitativa studier. Som ett alternativt

mått talas det istället om tillförlitlighet (Bryman, 2011). Genom att pilot-intervjun genomfördes innan

datainsamlingen blev kvaliteten på intervjuguiden starkare eftersom den blev testade i relation till syftet

och frågeställningarna. På så sätt kunde frågor som upplevdes som svårtolkade eller oklara

omformuleras samtidigt som helheten av intervjuguiden fick en översyn. Denna åtgärd upplever jag har

stärkt tillförlitligheten eftersom datainsamlingsinstrumentet kunde kalibreras för att enklare kunna

samla in data av relevans till syftet & frågeställningarna. En annan åtgärd som möjligen stärkt kvaliteten

i denna studie är att jag strävat efter att uppfylla de forskningsetiska principerna för god forskningssed.

Att studien sökt tillgodose dessa menar jag kan ha bidragit till en trygghet bland informanterna, vilket

har medfört att den data som samlats in blivit mer tillförlitlig. Respondentvalidering har inte använts i

denna studie, vilket möjligen hade stärkt tillförlitligheten ytterligare. En respondentvalidering innebär

att forskaren skickar ut transkripten till respektive informant innan påbörjandet av analysen för att få

bekräftat att den beskrivning som forskaren förmedlat är riktig (Bryman, 2011). Om jag hade haft mer

tid till mitt förfogande hade troligtvis även jag genomfört en sådan.

Vidare forskning

Utifrån studiens resultat och diskussion har flera möjliga vägar för vidare forskning identifierats. Nedan

följer mina förslag på dessa områden.

I resultatet framkom att abstrakta samt enklare och komplexa arbetsuppgifter var svåra att hantera i

sprintar. Förslagen (se tabell 2) för att tackla dessa hinder har inte testats i någon större bemärkelse.

Det vore således angeläget att undersöka hur andra bolag i samma bransch går till väga för att hantera

dessa hinder i syfte att förtydliga tillämpningsområdet av scrum.

Den pandemi som pågått under denna studie har medfört att flera organisationer beslutat att bedriva

arbetet hemifrån. Enligt Beck et al. (2001), Chen, Damanpour, och Reilly (2010), Jansson (2015) är

fysisk samlokalisering en viktig faktor för att kunna organiseras agilt. Det vore således av värde att följa

29

upp hur agila organisationer upplevt situationen under denna period där fysisk kontakt inte varit möjlig.

Med andra ord: Går det att jobba agilt på distans?

Denna studie genomfördes under ett tidigt stadie av förändringsprocessen på Affär & produkt. Troligtvis

kommer mycket att utvecklas under kommande år i hur de arbetar. En uppföljande studie om några år

hade därför varit motiverat för att undersöka hur situationen har utvecklats och tydliggöra

tillämpningsområdet.

Inom agila arbetssätt ligger en strävan efter att team ska vara självorganiserande, se till exempel

Dennings (2018b) lista över tio kriterier som kännetecknar ett agilt team. Självorganiserande team står

i relativt stark kontrast till traditionella organiseringsmetoder. Det hade varit av värde att undersöka

hur individer upplever att självorganisering fungerar, vad som blir av ledarens roll samt hur

likabehandling hanteras.

30

Referenser

Ahrne, G. & Papakostas, A. (2014). Organisationer, samhälle och globalisering: tröghetens

mekanismer och förnyelsens förutsättningar. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Alaidaros, H., Omar, & Romli. (2018). Identification of criteria affecting software project monitoring

task of Agile Kanban method. In AIP Conference Proceedings (Vol. 2016). AIP Publishing LLC.

Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J.,

Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R. C., Mellor, S., Schwaber, K.,

Sutherland, J. & Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Hämtad 2020-03-24

från www.agilemanifesto.org

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2., [rev.] uppl.) Malmö: Liber.

Chen, J., Damanpour, F., & Reilly, R. (2010). Understanding antecedents of new product development

speed: A meta‐analysis. Journal of Operations Management, 28(1), 17–33.

https://doi.org/10.1016/j.jom.2009.07.001

Cram, W. A., & Newell, S. (2016). Mindful revolution or mindless trend? Examining agile development

as a management fashion. European Journal of Information Systems, 25(2), 154–169.

https://doi.org/10.1057/ejis.2015.13

Davis, B. (2012). Agile Practices for Waterfall Projects : Shifting Processes for Competitive

Advantage [Elektronisk resurs]. J. Ross Publishing.

Denning, S. (2016). Agile’s ten implementation challenges. Strategy & Leadership, 44(5), 15–20.

https://doi.org/10.1108/SL-08-2016-0065

Denning, S. (2018a). Succeeding in an increasingly Agile world. Strategy & Leadership, 46(3), 3–9.

https://doi.org/10.1108/SL-03-2018-0021

Denning, S. (2018b). How major corporations are making sense of Agile. Strategy & Leadership,

46(1), 3–9. https://doi.org/10.1108/SL-11-2017-0104

Dingsøyr, T., Nerur, S., Balijepally, V., & Moe, N. B. (2012). A decade of agile methodologies: Towards

explaining agile software development. The Journal of Systems & Software, 85(6), 1213–1221.

https://doi.org/10.1016/j.jss.2012.02.033

Folkhälsomyndigheten. (2020). Covid-19. Hämtad 2020-04-15 från

https://www.folkhalsomyndigheten.se/

Goldratt, E.M. (1997). Critical chain - a business novel. Aldershot: Gower.

Gonçalves, L. (2018). Scrum. Controlling & Management Review, 62(4), 40–42.

https://doi.org/10.1007/s12176-018-0020-3

Highsmith, J.A. (2000). Adaptive software development: a collaborative approach to managing

complex systems. New York: Dorset House.

Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2014). Hur moderna organisationer fungerar. (4., [uppdaterade] uppl.)

Lund: Studentlitteratur.

31

Jansson, T., & Karlstads universitet. Handelshögskolan. (2015). Agila projektledningsmetoder och

motivation : varför man blir produktiv av att flytta lappar på en whiteboard. Diss. Karlstad:

Karlstads universitet, 2015, Karlstad.

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. (3. [rev.] uppl.) Lund:

Studentlitteratur.

Mafakheri, F., Nasiri, F., & Mousavi, M. (2008). Project agility assessment: an integrated decision

analysis approach. Production Planning & Control, 19(6), 567–576.

https://doi.org/10.1080/09537280802360884

Mangren, F. (2018). AgilaHRpodden [poddradio/podcast]. Hämtad från

https://www.agilahrpodden.se/podcast

Martin, J. (1991). Rapid application development. New York: Macmillan.

Moe, N. B, Dingsøyr, T & Dybå, T. (2009). Overcoming Barriers to Self-Management in Software

Teams. IEEE Software, 26(6), 20–26. https://doi.org/10.1109/MS.2009.182

Rennstam, J. & Wästerfors, D. (2015). Från stoff till studie: om analysarbete i kvalitativ forskning. (1.

uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Rigby, D. K., Sutherland, J., & Noble, A. (2018). Agile at scale: how to go from a few teams to

hundreds. Harvard Business Review, 96(3), 88–96.

Schwaber, K. (1995). SCRUM Development Process. I OOPSLA ’95 Workshop Proceedings Austin,

Texas 16 October 1995, ss. 117-134.

Schwaber, K. & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide (November 2017). Hämtad 2020-04-15 från

https://www.scrumguides.org/

Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system and Kanban

system Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of

Production Research, 15(6), 553–564. https://doi.org/10.1080/00207547708943149

System developers learning consortium. (2016). 2016 Summary Report. Hämtad 2020-05-10 från

http://www.sdlearningconsortium.org/we_have_learned/2016-summary-report/

Umeå Energi. (2018). Års- & hållbarhetsredovisning 2018. Umeå: Umeå Energi

Vetenskapsrådet (2017). God forskningssed [Elektronisk resurs]. (Reviderad utgåva). Stockholm:

Vetenskapsrådet.

Williams, L. (2012). What agile teams think of agile principles. Communications of the ACM, 55(4),

71–76. https://doi.org/10.1145/2133806.2133823

Ågerfalk, P., & Fitzgerald, B. (2006). Introduction. Communications of the ACM, 49(10), 26–34.

https://doi.org/10.1145/1164394.1164416

Ågerfalk, P. J., Fitzgerald, B., & Slaughter, S. A. (2009). Introduction to the Special Issue —Flexible

and Distributed Information Systems Development: State of the Art and Research Challenges.

Information Systems Research, 20(3), 317–328. https://doi.org/10.1287/isre.1090.0244

Bilaga 1. Intervjuguide

Innan vi påbörjar den här intervjun tänkte jag berätta lite om bakgrunden och vilka förutsättningar

intervjun bygger på.

Intervjun kommer som jag nämnt tidigare att användas som underlag för mitt examensarbete som

handlar om agila metoder. Det här är tänkt att undersöka huruvida agila metoder är tillämpningsbara

inom energibranschen och detta har jag tänkt göra genom att fördjupa mig i avdelningen Affär &

produkt. Tanken är att intervjua personer inom Affär & produkt för att skapa en uppfattning kring hur

ni arbetar. Fokus kommer därför att ligga på att försöka hitta kännetecken för arbetet på avdelningen

och dina erfarenheter kring hur ni jobbar.

Intervjun kommer att beröra 3 olika teman:

Tema 1 – Förhållanden inom avdelningen och arbetet

Tema 2 – Upplevelsen av de förändringar som gjorts

Tema 3 - Erfarenheter av agila metoder

Den information jag får under denna intervju kommer enbart att användas för detta ändamål och jag

har ingen dold agenda för att få fram ett särskilt resultat.

Vi har ungefär 60 minuter på oss och det som nämns under denna intervju går under sekretess, vilket

innebär att materialet kommer att anonymiseras vid framställningen av resultatet för att undvika att

information ska kunna härledas till dig. Jag vill dock understryka att du inte är fullständigt anonym då

undersökningen är avgränsad till Affär & produkt.

Deltagandet i denna intervju är också frivilligt, vilket innebär att du har rätt till att undvika att svara på

vissa frågor men också avbryta intervjun när du vill.

Jag skulle vilja spela in den här intervjun för att underlätta dokumentationen av materialet för egen

del. Inspelningen kommer raderas så fort jag bearbetat den och den kommer inte att spridas. Är det

okej för dig?

Har du några funderingar innan vi sätter igång?

Inledande frågor

• Kan du berätta om din roll här på Umeå Energi?

o Hur ser din arbetsgrupp ut?

▪ Hur stor är gruppen?

▪ Hur ser det ut i andra grupper på avdelningen?

• Vilka egenskaper skulle du säga är lämpliga för att arbeta i din arbetsgrupp?

Tema 1: Förhållanden inom avdelningen

• Hur ser samspelet ut inom din arbetsgrupp?

o Hur ser ansvarsfördelningen ut?

• Skulle du påstå att du och dina kollegor har ett stort inflytande över arbetet?

o Om ja, på vilket sätt?

o Om nej, varför inte?

o Ser du någon anledning eller möjlighet till att det skulle se annorlunda ut?

• Skulle du beskriva dina arbetsuppgifter som komplexa?

o Om ja, på vilket sätt?

o Om nej, varför inte?

• Ställer ditt arbete krav på kreativitet?

o Ja/nej På vilket sätt?

o Kan du ge mig något exempel?

• Vilken roll har kunder för ditt vardagliga arbete?

o Har ni god kontakt med era kunder?

o Tror du denna situation skulle kunna förbättras på något sätt?

• Hur ser er gruppkonstellation ut geografiskt när ni jobbar, sitter ni fysiskt nära varandra?

o Hur upplever du att det fungerar?

o Vad hade varit det optimala i sammanhanget?

• Vilken roll skulle du säga att din chef har i din arbetsgrupp?

o Hur upplever du att det fungerar?

o Hur skulle du vilja ha det?

Tema 2: Innan Affär & produkt

• Som jag har förstått det har ni genomgått en del förändringar på senare tid, hur skulle du

beskriva skillnaderna mellan hur ni arbetade innan ni blev avdelningen Affär & produkt och

hur ni arbetar idag?

o Vilka möjligheter ser du med det sätt ni arbetar på idag?

o Vilka begränsningar ser du med arbetssättet ni arbetar efter idag?

o Fanns det några fördelar med sättet ni arbetade på förut?

o Vad tror du är anledningen till att förändringen genomfördes?

Tema 3: erfarenheter av agila metoder

• Om jag säger agila arbetssätt till dig, vad tänker du på då?

• Har du några erfarenheter av att arbeta agilt?

o Om ja, i vilket sammanhang?

▪ Hur upplevde du att det fungerade?

▪ Var det något du tyckte var mindre bra med arbetssättet?

o Såg du några tydliga skillnader mellan att arbeta mer traditionellt och agilt?

• Utifrån dina erfarenheter, ser du några hinder med att arbeta agilt på er avdelning?

• Ser du några förbättringsområden som agila metoder skulle kunna bidra med?

• Anser du att det finns några floskler kopplat till agilt arbetssätt?

Det var egentligen alla frågor jag hade, är det något du känner att du vill tillägga?

Bilaga 2. Missivbrev

Hej [namn]!

Johannes heter jag och studerar sista terminen på personalvetarprogrammet vid Umeå universitet. Just

nu håller jag på med mitt examensarbete som handlar om agila arbetssätt och dess tillämpningsbarhet

i energibranschen. Studien genomförs i samarbete med HR-avdelningen på Umeå Energi och är särskilt

inriktat mot att undersöka Affär & produkt. Jag skulle därför vilja intervjua dig då dina erfarenheter av

arbetet är av stort intresse för mig. Jag tror att intervjun blir ett givande samtal där du delar med dig av

dina erfarenheter samtidigt som jag får veta mer om ett område jag är intresserad av.

Lite kort om arbetet:

Arbetet handlar om agila metoders tillämpningsbarhet i energibranschen och är särskilt på inriktat

avdelningen Affär & produkt. Studien handlar om att försöka identifiera hur ni arbetar inom Affär &

produkt, vilka förutsättningar ni har för att kunna tillämpa agila metoder och hur ni upplever att det

fungerar att arbeta efter vissa agila arrangemang. Om du har några tidigare erfarenheter av att arbeta

agilt vore det också intressant att prata om. Tanken är att jag ska intervjua 6–9 personer som arbetar

inom avdelningen för att sedan göra en sammanställning som jag jämför med aktuell forskning på agila

metoder.

Om intervjun

Intervjun är tänkt att genomföras så snart som möjligt när du har tid. Samtalet beräknas ta cirka 45 (+-

15) minuter och kommer hållas genom zoom (eller annat mötesprogram). Materialet i intervjun kommer

enbart att användas för studiens syfte och framställningen av resultatet kommer att anonymiseras för

att samtalet ska ge en så rättvis bild som möjligt.

Intervjuerna behöver genomföras under vecka 18 och 19. Jag kommer att skicka en kallelse till dig för

en intervjutid och hoppas att tiden kan passa (jag har fått hjälp av [namn] som kollat era kalendrar).

Längst ner i mejlet finns en länk för att komma in till mötet. Jag vore oerhört tacksam om du skulle

kunna tänka dig att ställa upp! Om du har några funderingar är du varmt välkommen att kontakta mig

på:

Mobil: 070-XXXXXXXX

Mejl: XXXXXX@XXX.XX

Ha en fortsatt fin dag!

Med vänliga hälsningar,

Johannes Estensen

Bilaga 3. Intervjuernas längd

Nedanstående tabell visar på omfattningen av datamaterialet genom att presentera längden av varje

intervju.

Tabell 1. Lista över omfattningen av respektive intervju.

Intervju A 46 minuter

Intervju B 57 minuter

Intervju C 48 minuter

Intervju D 55 minuter

Intervju E 42 minuter

Intervju F 39 minuter

Intervju G 54 minuter

Bilaga 4. Beskrivning av operationalisering

I följande bilaga presenteras ett exempel på hur jag gått till väga vid operationaliseringen av data.

Operationaliseringen gjordes i sin helhet analogt och följde stegen i nedanstående tabell.

Tabell 1. Presentation av de olika stegen av operationaliseringen.

Vidtagen handling Syftet med handlingen

1. Övergripande inläsning av

samtliga transskript.

Få en helhetsbild av materialet.

2. Noggrann inläsning + markering

av intressanta meningar och ord

Skapa en djupare inblick i

väsentliga delar av

datamaterialet (sortera).

3. Sammanställning av markerade

ord och meningar i en lista

Reducera data.

4. Sökte kategorier. Kategoriserade

data efter fyra teman i olika

listor.

Sortera data. (tematisera)

5. Genomgång av respektive lista.

Para ihop liknande citat och

skapa kategorier.

Sortera data (kategorisera)

6. Se över avvikande citat. Ta bort

irrelevanta citat.

Reducera data.

Vid operationaliseringen strävade jag efter att arbeta analogt i högsta möjliga mån. Detta för att jag ville

byta miljö efter många timmar framför datorn. Vid steg fem i ovanstående tabell klippte jag ut citat och

laborerade med dem för att finna kategorier. Det finns därför inga fullständiga digitala dokument från

operationaliseringen. För att illustrera hur jag skapade kategorierna har jag gjort en digital

rekonstruktion med några av citaten på respektive tema. Denna är inte fullständig, men visar på hur jag

gått till väga. Exemplet visar på hur delar av kategorierna i temat möjligheter skapades där nyckelord

som kopplats till respektive kategori markerats.

Tabell 2. Exempel på hur operationaliseringen såg ut efter stegen i tabell 1.

Transparens Samordna/struktur Ständiga

förbättringar

Motivation Flexibilitet

”Jag tror nog

att vi kan

skapa en

bättre

förståelse för

varandras

arbete.”

”Med hjälp av

ett agilt

arbetssätt kan

vi sudda ut

gränserna

mellan de fyra

öarna”

”Som vi jobbar

nu blir det

betydligt

tydligare”

” Ja men det

är ju att

man…alltså

det finns ju

goda

möjligheter

till

transparens

och goda

möjligheter

till att se”

”Ja men det blir ju bra

struktur på det man

gör. Det är lätt att få in

aktiviteter eftersom

och att man får till ett

samarbete att man

pratar om aktiviteter

tillsammans, att man

får upp allt på bordet

så att säga.”

” Ja men den stora

möjligheten som jag

ser är…scrum eller

inte, […] det är ju att

samordna A&Ps

arbete, att det faktiskt

blir ett team det blir en

backlog, det blir en

agenda”

”Där upplever jag nog

att även om vi inte vet

hur vi ska göra eller gå

tillväga som team så

har vi i alla fall något

som vi kan samlas

kring och arbeta efter

tillsammans. Så där

har vi ändå hittat ett

ganska bra samspel i

de där sprintarna.”

”Sen tillkom

också agila

metoder, vilket

vi inte

arbetade

uttalat med

tidigare. Tror

det kommer

bidra till fokus

på ständiga

förbättringar.”

jag tror att det

agila ger en

större

möjlighet att

faktiskt

utvecklas

löpande, så det

tror jag

stenhårt på.

”Det är ju en

av fördelarna

med det agila

att om man

hanterar det

på rätt sätt så

blir det en

stark inre

drivkraft.

Man pratar

om inre

motivation

och då blir

det att man

bygger en

stark inre

motivation

om individer

får vara med

och påverka

hur man gör

saker. Så det

är en väldigt

bra fördel

med agila

metodiker.”

”Jag tror

agilt kan göra

en mer

flexibel”

”Ja men att

kunna göra

förändringar

ganska

snabbt och

man kan

välja att

fokusera på

frågor”

”Det

fungerar ju

inte att köra

fabriken

längre, de är

ju liksom

dödsdömda.

Då är det

agila jättebra

för att kunna

överbrygga

på något

sätt”