Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente

Sandy Nascimento, CEIM – BIC, Madeira

Resumen: Rogério Varela era tan solo un adolescente cuando comenzó a modificar videojuegos y distribuirlos

por internet. Esta afición hizo famosas sus habilidades y se comenzó a hablar de él en el sector del videojuego y

fue el primer paso para crear su negocio. Rogério y su hermano, Roberto, quien tenía conocimientos de

administración y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, así

como su propia empresa Move Interactive.

Palabras clave: tecnología, capital riesgo, inversiones, apoyo económico, industria de los videojuegos,

emprendimiento.

Origen de la empresa e idea de negocio

«Mi hermano (Rogério Varela) es autodidacta. Con 17 años, comenzó a modificar videojuegos que ya estaban

en el mercado y los distribuía por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raider estaban entre las más

descargadas del mundo. De ahí surgió la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del año 2055, en

pleno calentamiento global» - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive.

Roberto y Rogério Varela son dos hermanos portugueses con espíritu emprendedor. Las ideas de Rogério y su

habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, añadiendo nuevas fases, etc. fueron

el motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su

propio negocio. Así pues, en el año 2001 nació Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el

objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales.

La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (también conocido por su título original

Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de acción y aventuras para ordenador y consola en el que el

personaje protagonista se llama Ugo Volt.

Figura 1. Ugo Volt, el protagonista del videojuego Flow: Prospects of Mayhem.

Al principio, Move Interactive tenía recursos económicos limitados (Roberto y Rogério tuvieron que pedir apoyo

económico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependía de la dedicación de sus

fundadores.

Un año más tarde, Move Interactive ganó el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC

de Madeira (Centro de Empresas e Inovação da Madeira)1, lo que les brindó la oportunidad de abrir una oficina

en el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difíciles comienzos.

Los emprendedores también solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeños Proyectos

Empresariales de la Región Autónoma de Madeira), una subvención de la UE para pymes gestionada por el

gobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella época en dicha isla y que les dio la oportunidad de

obtener 142.000€.

Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnología más innovadora, Roberto y

Rogério decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnología como el Gypsy Motion Capture System.

Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a través de algoritmos, lo que ralentizaba la

producción, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la producción fuera más rápida y precisa porque permitía

capturar el movimiento real, aportando más valor al videojuego.

Así con esta nueva adquisición Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt.

Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que debía imitar a su hermano y

trabajar a tiempo completo en la empresa, así que dejó su trabajo en una empresa de formación, donde tenía

estabilidad y seguridad económica. «Decidí dar ese paso porque había tantas cosas que hacer en la empresa

(Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mi

hermano, con quien siempre he tenido mucha empatía. Creía en su potencial».

En el siguiente año, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de

productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de

negocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus

reacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnológica que habían

empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un proyecto muy ambicioso, con

muchas características y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, así que

pidieron una segunda demo para poder ver otras características que no estaban incluidas en la primera.

La segunda versión

Ugo Volt había tenido cierto éxito con los productores, el sueño de Roberto y Rogério se estaba haciendo

realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versión que les habían pedido en la feria de Lyon y

demostrar lo bueno que podía ser el juego. Pese a sus limitados recursos económicos y humanos, los hermanos

hicieron un esfuerzo para producir la segunda demo.

Mientras producían la segunda versión, surgió la posibilidad de que Move Interactive se asociara con

Dynamedion, una productora alemana de música y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de

los videojuegos. Dynamedion decidió apoyar la versión de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se

1 CEIM/BIC Madeira (Centro de Empresas e Inovação da Madeira): fundado en 1997, el BIC Madeira es un

instrumento para el desarrollo regional y apoyo de proyectos emprendedores e innovadores en la región de Madeira

(Portugal). www.ceim.pt

pagarían tan solo si Move Interactive tenía éxito consiguiendo apoyo económico de una productora de

videojuegos.

Cuando se terminó, se presentó una segunda versión a los editores que se habían interesado inicialmente por el

juego en la feria. Pero en esta ocasión, la reacción fue diferente. Aunque la demo recibió valoraciones positivas

sobre su producción, surgieron críticas sobre la plataforma tecnológica que se había usado, que todavía seguía

estando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y económicas implicaron que la producción de la

nueva versión llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se había empleado ya no era

“vanguardista”.

Sin más dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogério Varela buscaron una estrategia paras salvar la

empresa y decidieron que Move Interactive debía buscar otra área trabajo en el mercado multimedia que les

permitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueño .

Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofrecía servicios de televisión y difusión,

diseño y animación 3D, captura de movimiento, simulación en 3D con vídeos de animación para proyectos

inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construcción, vídeos de sensibilización medioambiental, así

como vídeos corporativos y campañas promocionales. RTP, el canal público de televisión de Portugal, estaba

entre los clientes de los servicios multimedia de la empresa.

Figura 2. Escena del videojuego.

¿Dónde podrían conseguir más capital?

En 2005, cuatro años después de que se fundara Move Interactive, la idea seguía como al principio, la versión

había sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones sobre la plataforma tecnológica eran

negativas. No obstante, los hermanos Varela todavía tenían los conocimientos, el enfoque y el valor para

continuar con su sueño. Tan solo les faltaba una cosa: ¡el dinero!

Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchísimo más capital. ¿Dónde podría

encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueño?

«En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertiría en nuestro proyecto. El capital riesgo me

atraía como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitábamos»-

recuerda Roberto.

El capital riesgo fue su solución para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostraría las características

específicas del videojuego y con suerte atraería a un productor. Con este apoyo económico la empresa no

necesitaría invertir tiempo en otro trabajo, como habían hecho con el departamento multimedia que habían

creado hacía poco y tendrían la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el

desarrollo del prototipo.

En un principio, Roberto y Rogério contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira

(un sistema regional de capital riesgo), pero esta institución tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los

hermanos sabían que la tecnología no es estática, sino que está en cambiando constantemente, así que tras dos

meses decidieron contactar con otra institución. «BanifCapital llevaba dos meses sin responder, así que presenté

el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tenía 5 minutos para presentar

nuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentación nos pidieron citas para

organizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana después contactaron con

nosotros y nos informaron de que querían apoyar nuestro proyecto. Una semana después BanifCapital también

contactó con nosotros para mostrar su interés en apoyarnos»- explica Roberto.¡Eran grandes noticias! ¡De no

tener capital o inversores, de repente tenían dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos querían

aprovechar esta oportunidad, así que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institución nacional

de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt.

Capital riesgo, ¿la opción correcta?

El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos

fases del proyecto. La primera sería la producción del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepción y

comercialización de este.

Sin embargo, se acordó que los objetivos de la primera fase, finalización del prototipo en diciembre de 2006 y su

exitosa presentación a productores internacionales, deberían cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda

fase. Estas dos fases requerían dos inversiones económicas distintas. Para la primera se acordó un total de

595.000€.

2 Institución responsable de la gestión del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo:

http://www.ideram.pt/default.asp?zone=madeiracapital 3 InovCapital es la empresa de capital riesgo del Ministerio de Economía, Innovación y Desarrollo de Portugal, que

y está orientada a apoyar a pymes y emprendedores. : www.inovcapital.pt

Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt

La empresa hizo un tráiler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional y

productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Los

Ángeles.4 Este tráiler cumplió enseguida sus objetivos. En 10 días alcanzó el puesto número 2 entre los 10 más

descargados en GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa época. La respuesta era evidente, la

habilidad del equipo y el potencial del videojuego habían captado la atención de la prensa internacional, como

IGN.com.5

Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo

4 La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y

videojuegos: www.e3expo.com 5 IGN Entertainment, una division de News Corporation, es líder mundial en tres ejes comerciales: medios de

comunicación, distribución digital y tecnología de videojuegos. www.ign.com

Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com

Se habían cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda de

financiación. Para Roberto y Rogério esto significaba que bastaba dar tan solo un paso más, ¡y su producto

estaría en el mercado!

El contrato estipulaba que si recibían valoraciones positivas, podrían proceder. Así pues, Roberto elaboró un

informe donde explicaba todos los hechos y el éxito que Ugo Volt había tenido en la feria de Los Ángeles,

incluyó artículos de prensa (internacional y nacional), correos electrónicos de productores y valoraciones de

especialistas y presentó este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.

Figura 6. Imágenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela

Después de esta presentación, Roberto y Rogério mantuvieron varias reuniones con los accionistas para

organizar la segunda ronda de apoyo económico. En la tercera reunión se acordó que la segunda ronda de

financiación sería de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y más que suficiente para proceder con el

proyecto.

Dos meses después de la última reunión, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no había logrado el

acuerdo oficial para la segunda etapa de financiación y los contratos de los empleados estaban a punto de

terminar, así que se organizó una reunión de emergencia.

Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogério que debían proceder al despido colectivo de

los empleados y buscar otras fuentes de inversión, quizás una productora internacional. ¡Roberto y Rogério no se

lo podían creer! Move Interactive había cumplido todos los objetivos, el videojuego era un éxito tanto para los

productores como para la prensa internacional. ¿Por qué ocurría esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo y

advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto.

De hecho, la estrategia inicial había cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la junta

directiva, lo que provocó que se rechazara la segunda etapa de financiación del proyecto. Por lo tanto, los

“nuevos” inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el número

de empleados, 13 en aquella época. Roberto y Rogério se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el

proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de gráficos (resultado de una extensa investigación

realizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). También se percataron que

debido a que el motor de gráficos todavía no se había desarrollado por completo, despedir a los empleados

pondría en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se

cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresa

siguieran siendo bajos. «¡Habíamos superado las expectativas del primer año y recibimos valoraciones

estupendas desde el extranjero! Esta situación nos desanimó bastante, ¡pero nunca pensamos en rendirnos!»-

recuerda Roberto.

¿Y ahora qué?

Carecían de recursos económicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto y

Rogério no querían permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, así que para evitar la

bancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo.

En 2007 la compañía tenía una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, había llegado el

momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, Move

Interactive también produjo un sencillo videojuego para niños basado en una licencia del SIC, un canal de

televisión privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogério realizaron varios contactos con el fin de

encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de producción del videojuego y, finalmente, lograron

captar de nuevo la atención de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayoría sintió que el

cambio en la estructura de la empresa había aumentado el riesgo y creían que sería imposible terminar el

proyecto.

A principios de 2008, la empresa firmó un acuerdo con una agencia de representación de videojuegos llamada

DDM6, que creyó en el potencial de la empresa y la consideró como el mejor proyecto en la GameConnection,

celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de 2007. A pesar de conocer el tamaño y la estructura de

la empresa, DDM aceptó a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin

embargo, tras realizar una auditoría exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluyó que el bajo

6 Agencia de talentos de videojuegos y ocio digital: www.ddmagents.com

número de empleados (siete en aquellos momentos) constituía un gran riesgo para la producción del proceso

necesario para desarrollar el videojuego. ¡Se había cerrado otra puerta!

Conclusión

Roberto y Rogério tenían un proyecto ambicioso y un verdadero espíritu emprendedor, pero no contaban con los

recursos económicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como

presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvención económica, crear un departamento

multimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo podía solucionar su

problema y, finalmente, serían capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, no

solucionó nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente.

Tras 8 años, Ugo Volt nunca consiguió salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente

capital para producir el videojuego. La tecnología que era innovadora en ese momento está obsoleta en la

actualidad y supondría una gran inversión comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados.

Probablemente necesitarían dos años más para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores

internacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. ¡Resultaría complicado!

Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueño todavía vive. Como auténticos emprendedores, Roberto y

Rogério Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama

ActuatedCharacter7, cuyo principal objetivo es crear robots bípedos económicos que puedan correr y saltar.

Preguntas

¿Qué grado de importancia tiene la tecnología para las "start-ups" de alta tecnología?

¿Era el dinero la clave del éxito?

¿Qué otras opciones podrían haber considerado para llevar a cabo el proyecto?

¿Debieron seguir intentándolo?

¿Qué podrían haber hecho de otra forma?

7

Proyecto financiado por Eureka/Eurostars. Se trata de una cooperación entre el IST ( Instituto Superior Técnico de la Universidad, basado en

Lisboa, Portugal, RoboSavvy (una empresa de robótica educativa y ocio del Reino Unido), NoDNA (una empresa de robótica educativa y ocio de

Alemania) y Move Interactive (una empresa de desarrollo de videojuegos de Portugal). - http://actuated.wordpress.com/

Caso 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de

promoción

Timea Czirner, Union Européenne de l‟Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

En 2008 Eszter Hangos, de 25 años, se graduó en cosmetología por un centro de formación profesional. Esta

formación le resultó muy útil, porque no solo le brindó conocimientos teóricos, sino también dos años de

práctica en la aplicación de tratamientos cosméticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales.

Su sueño era ser cosmetóloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una época de recesión

económica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo.

Intentó utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin éxito. Tras cuatro meses de búsqueda activa

de trabajo, tomó una decisión importante: montar su propio negocio. Tenía la cualificación y experiencia que

necesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un préstamo al banco para fundar su

negocio. Aunque era muy buena en su campo, no tenía experiencia administrativa o conocimientos básicos

empresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos.

Visitó diversos negocios y se informó sobre los costes de alquilar una sala de cosmética en un centro de belleza.

Finalmente, decidió alquilar un local minúsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio era

razonable, comparado con otros lugares que había visitado antes. Además, tenía que pagar su parte de los gastos

generales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmética. En el salón de belleza había dos

peluqueras y una especialista en manicura, ello suponía una ventaja para ella porque así podía atraer a los

clientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse.

En el mercado se podían encontrar varios pequeños salones de belleza que ofrecían productos de diversa calidad

y distintos grados de profesionalidad. En una pequeña ciudad como Pécs, el boca a boca es la forma de

promoción más común, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden

bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable.

La mayoría de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qué gama de precios debía aplicar.

Eszter estudió el mercado y trató de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Optó por ofrecer

productos de alta calidad y eligió una gama de precios elevada. Conocía la eficacia de la publicidad del boca a

boca, así que no imprimió ningún folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principal

problema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que había establecido eran demasiado altos

para la época de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosméticos de alta calidad y precios elevados y,

como no había hecho promoción de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eran

elevados y tenía que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que había

alquilado, además, debido a que todos sus productos tenían un máximo de 1-2 años de vida útil, tenía que

comprarlos con frecuencia y a ello se añadían los costes derivados de las facturas de la electricidad, la

calefacción y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenas

obtenía ingresos.

“No me convencía la idea de que al bajar los precios vendrían más clientes, así que busqué una estrategia de

marketing que pudiera captar a los clientes con más ingresos. Además, el problema es que muchos de mis

clientes eran mis amigos y no quería pedirles que me pagaran, a veces incluso dejaba que las amistades de mis

amigos no pagaran”, recuerda Eszter.

Tres de sus mejores amigas estudiaban administración, marketing y empresariales, le dijeron que el primer paso

para atraer clientes era establecer un plan de marketing. Así que trabajaron conjuntamente para encontrar una

buena estrategia para captar más atención, esto incluía la creación de grupos en redes sociales, publicidad a

través de folletos y repartir las tarjetas de visita de Eszter. Nadie le había enseñado a escribir un eslogan

publicitario adecuado o cómo encontrar las mejores formas de captar clientes, así que tuvo que aprender a

hacerlo y confió en los conocimientos de marketing de sus amigas.

“Me sugirieron que bajara los precios de mis servicios, pero me preocupaban los bajos márgenes de beneficios.

Si bajaba mis precios, no podría pagar las facturas. El marketing de mi negocio iba bien. Se publicaron varios

anuncios en redes sociales (Facebook y su versión húngara, que se llama IWIW). El grupo objetivo era las

personas que estaban registradas en páginas web de servicios de belleza, hoteles de bienestar y otras páginas

web locales”, explica Eszter. “No se podía creer que hubiéramos mejorado su negocio. Pero aún creíamos que

aunque contara con una estrategia agresiva de marketing, no captaría clientes si no bajaba los precios.

Consiguió nuevos clientes, pero no conseguía ganar siquiera el 20% de sus gastos”, comenta Mariann, una

amiga de Eszter. “No era justo verla ofrecer un servicio de alta calidad, con grandes aptitudes pero incapaz de

aprender a realizar la publicidad adecuada”, añade.

Se podía apreciar el resultado de los anuncios que había publicado, pues a medida que pasaban los días,

aparecían nuevos clientes. Sin embargo, los beneficios no mejoraron significativamente, las amigas de Eszter le

indicaron en varias ocasiones que ello podría estar relacionado con los elevados precios y la falta de descuentos

especiales y ofertas, además, no muy lejos del centro de cosmética de Eszter había un servicio más económico

donde las estudiantes de cosmetología hacían sus prácticas.

Las amigas de Eszter le explicaron que hay tres métodos para que los jóvenes emprendedores establezcan sus

precios: 1) usando los precios de los competidores como comparativa, 2) determinar los beneficios deseados por

ítem teniendo en cuenta el coste de elaboración de esos productos o de distribución de sus servicios o 3)

considerando tanto los precios de los competidores como el coste por producto (por ejemplo, una combinación

de 1 y 2). Eszter decidió reconsiderar al menos algunos de sus precios y con ayuda de sus amigas optó por

decantarse por la tercera opción para establecer unos precios similares a los de sus competidores, pero teniendo

en cuenta el margen de beneficios que quería obtener. Los precios de los competidores estaban alrededor de un

12% por debajo de los suyos. Así que bajó ligeramente sus precios, sin dejar de ofrecer servicios y productos de

alta calidad.

“Intentamos introducir un descuento mensual con el fin de captar a más clientes. Cada mes se ofrecían cuatro o

cinco servicios que estaban un 10% más barato de lo habitual. A las mujeres les suelen gustar servicios como

masajes faciales o un bonito maquillaje para una boda o un evento especial. También son comunes los servicios

de depilación con cera, sobre todo en verano. Los descuentos funcionaban, Cada vez llegaban más clientes a mi

establecimiento y les hablaban de los descuentos y la calidad del servicio a sus amigas”, comenta Eszter.

Los beneficios aumentaban, pasaron de 100€ al mes a 260€ y lograba pagar casi todas sus facturas con sus

beneficios. Pero aun así, seguía sin obtener beneficios. Cada vez se abrían más negocios de estética en la misma

calle, así que crecía la competencia, y por consiguiente, aumentó la oferta de estos servicios, pero no la

demanda. La mayoría de las clientas querían ir a la peluquería o hacerse la manicura, pero muy pocas querían

hacerse un tratamiento cosmético.

Pasado un tiempo, Eszter volvió a pedir consejo a sus amigas. Puesto que el mercado estaba saturado y las

peluqueras no tenían suficientes clientes, decidieron que podrían hacer algo juntas para captar más

consumidores. Se les ocurrieron dos ideas, la primera era introducir una tarjeta de fidelidad que permitiera al

cliente conseguir un tratamiento gratuito (dentro de un rango de precios concreto) tras su décima visita.

La segunda era ofrecer una tarjeta de descuento para los otros servicios ofrecidos dentro del centro de belleza.

Por ejemplo, si los clientes acudían a la peluquería, obtendrían una tarjeta de descuento en el precio de un

servicio de manicura o estética. Este nuevo sistema necesitaba promoción. “Teníamos que decidir cómo lo

aplicaríamos y era necesario que colaborásemos estrechamente. Se ofrecían descuentos de entre el 5% y el

20% dependiendo del servicio y todas las tarjetas tenían el nombre del titular y tenían validez de un año”,

recuerda Eszter.

“Le pedimos a un diseñador gráfico que creara la tarjeta promocional, que incluía información básica como la

dirección del centro de belleza, el nombre del titular, el tipo de descuento, fecha de validez y una bonita imagen

de fondo. Estaban impresas en un papel parecido al que se había usado para las tarjetas de visita. Además,

como parte de la promoción compramos 4kg de bombones. Fue una pequeña inversión para todas pero

esperábamos que funcionara de verdad. Básicamente, nos costó a cada una el equivalente a dos semanas de

alquiler, Fue el único gasto que tuvimos que compartir”, añade Brigitta, la peluquera.

Esta vez no promocionaron su nueva estrategia en folletos o periódicos, sino que confiaron en internet, todas

hacían publicidad en sus redes sociales (incluyendo el grupo que había creado Eszter al principio) y además

crearon un grupo para promocionar sus servicios y descuentos generales.

“Informamos a todos los clientes sobre nuestra nueva idea y les dimos un bombón junto con la tarjeta, creo que

el ambiente es muy importante para ellos. Sé que hay muchos proveedores que no son amables con sus clientes y

sus negocios van mal. La gente viene aquí a relajarse y olvidarse del estrés durante un rato, el ambiente y la

actitud del personal son vitales”, comenta Eszter.

No es de extrañar que con el tiempo llegaran más clientes y, evidentemente, todos eran bienvenidos.

Paulatinamente, los ingresos mensuales subieron hasta los 500€ y el centro de estética se hizo cada vez más

conocido, en especial entre la gente joven. Asimismo, una buena parte de la clientela pertenecía el grupo de edad

entre los 40-50 y el servicio demandado por estos clientes se centraba en los masajes faciales antiarrugas y

depilación con cera, mientras que entre los clientes más jóvenes (la mayoría estudiantes) solicitaban tratamientos

contra el acné.

“Está funcionando y me alegra mucho de que se nos ocurriera esta idea. Otras esteticistas han intentado

promociones parecidas, pero no les han salido bien. Ojalá hubiera tenido estas ideas antes y no solo en el tercer

año de funcionamiento, Creo que es necesario que los emprendedores conozcan técnicas de marketing y cómo

dirigir un negocio, por eso ahora por las noches voy a clases relacionadas con cuestiones de negocios,

centradas mejorar la dirección del negocio”, comenta Eszter poniendo fin a la entrevista.

A las pequeñas empresas les resulta difícil comenzar un negocio en un entorno en constante cambio. En

este caso de estudio caben destacar dos problemas principales: la ausencia de un precio adecuado y la

falta de una estrategia de marketing al comienzo de la actividad de la empresa. ¿Hasta qué nivel de

profundidad debe llegar el análisis de mercado? ¿Se puede realizar dicho análisis sin una formación

empresarial y confiar únicamente en el sentido común?

¿Cuáles son las mejores formas de promocionar un pequeño centro de estética? ¿Podría haber

promocionado Eszter sus servicios de una forma mejor con el mismo presupuesto?

Caso 1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran competencia

Timea Czirner, Union Européenne de l‟Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

Zsolt tenía 18 años y estaba lleno de energía. En el año 2000, tras graduarse en un instituto de Budapest, decidió

inscribirse en un programa de gestión de aduanas de su centro que duraba un año académico más.

Afortunadamente le aceptaron y estaba ansioso por aprender más sobre ese campo.

Sin embargo, después de ese año extra, no se encontraba lo bastante motivado para trabajar en ese campo. Había

pasado dos semestres de cursos de gestión durante su formación profesional y había resultado ser muy bueno en

la materia. Mientras estuvo motivado, leyó muchos libros sobre como ser un buen gestor y se entusiasmó con la

idea de tener su propia empresa. El único problema es que no tenía una verdadera idea de en qué campo debía

involucrarse. Además, buscaba un socio con experiencia en un campo específico que fuese rentable.

En 2001, un amigo de Zsolt le presento a Péter, quien acababa de terminar la carrera de Informática en la

Universidad de Pécs. Péter tenía excelentes capacidades y conocimientos de programación, desarrollo, diseño y

gestión de páginas web. Era además muy joven, solo tenía 21 años.

Tras licenciarse, Péter decidió unirse a Zsolt y fundar su propia empresa de informática.

Zsolt disponía de una gran red social de diseñadores gráficos y de web, periodistas y estudiantes de diversas

escuelas de arte. Sabía que no les sería fácil empezar una carrera como trabajadores autónomos o en el

autoempleo. Tenían muchas capacidades y algunos tenían buenos trabajos pero la mayoría querían un horario de

trabajo flexible y tener su propio negocio.

Zsolt estudió el mercado de los servicios informáticos y descubrió que no había muchas empresas especializadas

en el desarrollo de páginas web. En aquel momento era un nicho de mercado y consecuentemente había una gran

oportunidad para penetrar y obtener rentabilidad antes de que llegasen los competidores.

Ambos contaban solo con una pequeña cantidad de dinero para invertir pero disponían de los herramientas que

necesitaban; básicamente dos ordenadores, una habitación en la que trabajar y un teléfono fijo.

Tras averiguar cómo registrar la empresa, le pidieron a un amigo que fuese su contable. Finalmente, en

diciembre de 2001, montaron su propio negocio.

Su primera sede estaba en Kaposvár, una pequeña ciudad del suroeste de Hungría. Péter vivía allí y tenía un

pequeño piso que pudieron utilizar como oficina. Decidieron ponerle a la empresa el nombre de „PageForU‟ que

hacía referencia a su principal actividad. A fin de entrar en el negocio, el primer paso fue idear un plan de

marketing. Ninguno de los dos tenía conocimientos previos sobre como elaborar un plan de marketing

apropiado. Leyeron sobre ello en algunos libros y artículos y finalmente los dos jóvenes emprendedores lograron

preparar un plan de marketing anual donde definían a su clientela, planes de acción detallados, diferentes casos y

un plan presupuestario máximo y medio para todas las actividades.

El plan consistía fundamentalmente en herramientas de marketing offline como folletos, pequeños carteles y

repartir tarjetas de visita.

La empresa se dirigía principalmente a autónomos y autoempleados que pudieran estar interesados en

promocionar sus trabajos en internet. Se fijó el precio. Dado que no se enfrentaban a una fuerte competencia,

podían pedir un precio elevado por sus servicios.

“Fuimos a las universidades y dejamos allí nuestros folletos, así como a los estudios de arte. En un breve

periodo de tiempo, mucha gente contactó con nosotros. También la publicidad del boca-oído nos ayudó mucho.

Péter estaba ocupadísimo con la parte técnica y yo con la parte financiera y los clientes”, explica Zsolt.

“Nuestro negocio se hizo muy conocido. Era un modo fácil de ganar dinero. Y la mayoría de nuestros nuevos

clientes venían porque un cliente anterior nos había recomendado. Sin embargo, cada vez aparecían más

compañías en el mercado. La competencia aumentaba a diario. No eran tan conocidos como nosotros pero aún

así llegó la hora de pensar en servicios adicionales que pudiésemos incluir en nuestra cartera”, añade Péter.

En 2004, los dos jóvenes emprendedores idearon nuevos servicios que ofertar. Uno de ellos era ofrecer ayudar a

las personas que hubiesen borrado sus discos duros accidentalmente y necesitasen recuperar toda o parte de la

información perdida.

Otro nuevo servicio era el alojamiento y mantenimiento de páginas web. El enfoque había cambiado de prestar

un único servicio a una relación continua con los clientes. La empresa crecía cada vez más. Zsolt y Péter

decidieron trasladar el negocio a una ofcina mejor donde poder recibir a sus clientes. Zsolt encontró una oficina

muy acogedora en el centro Kaposvár. Estaba en un edifico moderno, amueblada para dos personas y con una

sala de reuniones a compartir con otras cinco pequeñas empresas. El precio era razonable e incluía el mobiliario

básico.

“Logramos crear un pequeño negocio nosotros solos y fue una sensación increíble. Eramos muy jóvenes y ya

teníamos nuestra propia empresa, la cual era rentable. Una buena idea, un poco de suerte y una gran

motivación fueron los factores clave que nos ayudaron a crear todo esto”, dice Zsolt.

Sin embargo, la competencia crecía. Una gran cantidad de pequeñas empresas se crearon en 2003-2004 y

ofrecían sus servicios a un precio similar o inferior. Para Zsolt y Péter estaba claro que alargo plazo tendrían que

bajar sus tarifas para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, Zsolt sabía que PageForU ya gozaba de buena

reputación y que incluso a los mismos precios, los clientes habituales no eligirían a otro proveedor. La

publicidad online se había hecho cada vez más popular desde que fundaron la empresa. Tenían clientes de toda

Hungría y ambos fundadores estaban ocupadísimos llevando el negocio.

“Nos proporcionó mucha experiencia. Teníamos que ser conscientes de los aspectos legales, financieros y de lo

relacionados con el mercado, como las nuevas y futuras tendencias. Teníamos un montón de tareas diferentes y

el poder llevarlas a cabo nos dió mucha confianza”, dice Zsolt.

“Sin embargo, la competencia crecía rápidamente y cada vez teníamos que cobrar menos por nuestros

servicios. Realmente nos preocupaba que finalmente tuviésemos que cerrar el negocio porque podía no ser

rentable”, añade Péter.

“Tuvimos la ventaja competitiva de habernos establecido mucho antes que los demás y que nuestros círculo de

clientes nos fuese fiel. El diseño de páginas web supuso un incremento casi del 60% de la facturación, el resto

consitía principalmente en el mantenimiento de páginas web. Después de entre 5 y 6 años de llevar el negocio

teníamos muy buenas referencias y todo iba bien. Pero tras tantos años de funcionamiento ya no teníamos el

mismo espíritu de antes. Permanecer en el mercado se parecía más a una lucha. Y la competición era

extremadamente intensa. Quizás con una estrategia de marketing agresiva podíamos haber hecho un plan para

un periodo de tiempo más amplio. Pero queríamos intentar algo nuevo y el futuro ya no parecía tan brillante

como al principio”, comenta Zsolt.

El problema residía principalmente en el marketing de la empresa. Al principio la clientela a la que se dirigían

eran autónomos y otros artistas que querían vender sus productos o servicios. Pero con el tiempo, el plan de

marketing se sostenía cada vez más sobre la publicidad del boca-oído y eso no era suficiente con la competencia

que afrontaban. También otras empresas ofrecían los mismos servicios a precios mucho más bajos.

“Cada vez obteníamos menos beneficio en comparación a cuando comenzamos. Desde luego podíamos haber

seguido funcionando de ese modo ya que teníamos muchos clientes, pero desde 2006 habían aparecido tantas

pequeñas empresas de informática que perdimos el control. Teníamos que bajar los precios. Péter se sentía a

menudo estresado y quería contratar a un empleado a tiempo completo para que le ayudase con la parte técnica

del trabajo. Al final contratamos a una chica, Szonja, que tenía excelentes capacidades en programación y

estaba a punto de finalizar sus estudios en la Universidad de Budapest”, explica Zsolt.

Se unió al equipo en 2007 y resultó ser una excelente compañera de trabajo. Mientras Péter y Szonja se

ocupaban a tiempo completo de las páginas web, Zsolt contrató a un asesor externo para estudiar el mercado.

Los resultados mostraron que aún ocupaban la franja de alto precio del mercado. Pero dado que los impuestos,

como la contribución de la seguridad social, la tasa de autoempleo, así como los costes indirectos eran muy

elevados, no querían bajar los precios. Además, cada vez aparecía más software „hazlo tú mismo‟ con el que los

usuarios podían crear y gestionar sus propias páginas web.

“Tuvimos una auténtica crisis de gestión cuando tratamos las opciones. Zsolt quería que expandiésemos nuestra

actividad al extranjero. Mi idea era hacer una campaña de marketing más agresiva. El trabajo en equipo es

muy importante especialmente si sois los dos únicos que dirigen la empresa. Para nosotros el principal

problema era que no llegábamos a un acuerdo sobre qué hacer. Nuestro negocio aún era rentable y teníamos

muchos clientes pero ambos sabíamos que no podíamos continuar así”, dice Péter.

Tras unos meses buscando soluciones y estudiando el mercado, Zsolt decidió dejar el negocio y buscar un

cambio. No estaba lo bastante motivado para controlar el negocio con unos ingresos que fluctuaban de un mes a

otro. Había demasiados competidores en el mercado y era difícil obtener el mismo beneficio que en 2002-2004.

Zsolt dejó la empresa a principios de 2009 y decidió volver a estudiar. Se inscribió en la escuela de medicina ya

que quería ser dentista. No se arrepiente de su decisión. Como él dice: “Para el beneficio que estábamos

obteniendo al final o el que podíamos haber obtenido en el futuro, era demasiado estrés para mí. No me

arrepiento de haber empezado el negocio puesto que ahora cuento con una gran experiencia. Incluso consideraría

el iniciar otro negocio más adelante. Pero el mercado estaba repleto de competidores y no podíamos encontrar el

lugar adecuado para nosotros. Marcharme fue la mejor decisión”. Péter continuó llevando el negocio él solo –

con la ayuda de Szonja – y posteriormente una empresa más grande del mercado le ofreció un precio muy alto

para absorber la empresa.

Péter dudó durante un tiempo pero al final decidió vender su negocio y trabajar para la nueva empresa ya que

disponía de muchos técnicos informáticos altamente cualificados y la gerencia era de confianza. Gana un buen

sueldo y trabaja solo a tiempo parcial, con un horario flexible y en un entorno menos estresante.

Como conclusión, Péter comenta: “Con todo, mereció la pena tener nuestro propio negocio. Tuvimos suerte e

intentamos ganar cuanto pudimos. Es importante saber cuando poner fin y nosotros lo hicimos bien”.

Penetrar en un mercado que crece con rapidez donde hay poca competencia es siempre muy atractivo y

está lleno de desafíos. Existe una alta demanda del servicio y la empresa obtiene buenos beneficios hasta

que aparecen los competidores. Pero cuando esto ocurre, ¿cómo puede mantener la empresa el margen de

beneficio? ¿Adoptando una estrategia de marketing más agresiva? ¿Bajando los precios?

¿Expandiéndose? ¿Teniendo una marca de confianza? ¿Cuál es de estos el más importante?