SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ELIZABETA MAĆEŠIĆ

DEMINGOV DOPRINOS KVALITETI

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

DEMINGOV DOPRINOS KVALITETI

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Istraživanje tržišta

Voditelj: Doc.dr.sc. Lara Jelenc

Studentica: Elizabeta Maćešić

Smjer: Marketing

JMBAG: 0115011171

Rijeka, rujan 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................. 1

2. POJAM UPRAVLJANJA KVALITETOM .............................................. 3

2.1. Razvoj, definicija i osnovne postavke upravljanja kvalitetom ...... 3

2.2. Demingova definicija kvalitete i filozofija kontinuiranog

unapređivanja .................................................................................... 8

3. LIK I DJELO W. EDWARDSA DEMINGA .......................................... 12

3.1. Rano djetinjstvo i školovanje .................................................... 12

3.2. Poslovni izazovi i statističko savjetovanje ................................. 13

3.3. Statistička kontrola kvalitete u Japanu ...................................... 14

3.4. Objavljena djela i poznate Demingove izreke ........................... 15

3.5. W. Edwards Deming Institute ................................................... 17

3.6. Otkriće Deminga u SAD-u ........................................................ 18

4. 14 TOČAKA, PDCA I 7 SMRTNIH BOLESTI .................................... 21

4.1. 14 točaka za uspješno upravljanje kvalitetom ........................... 21

4.2. Shewhartov ciklus – PDCA ....................................................... 25

4.3. 7 smrtnih bolesti ....................................................................... 26

4.4. Kritike Deminga ........................................................................ 30

5. DEMINGOVA NAGRADA.................................................................. 34

5.1. Povijest Demingove nagrade .................................................... 34

5.2. Tri kategorije nagrada ............................................................... 36

5.2.1. Demingova nagrada za pojedince ......................................... 36

5.2.2. Demingova nagrada za aplikaciju .......................................... 37

5.2.3. Nagrada za kontrolu kvalitete u operativnim poslovnim

jedinicama ....................................................................................... 37

5.3. Značaj Demingove nagrade za aplikaciju ................................. 37

6. PRIMJER PRIMJENE DEMINGOVE METODE – PODUZEĆE d.o.o. 41

6.1. Poduzetničko okruženje i klima u Hrvatskoj .............................. 41

6.2. Poduzeće d.o.o. – način implementacije 14 točaka .................. 43

6.3. Primjena Demingove filozofije u hrvatskim poduzećima –

utopija ili moguća realnost ............................................................... 48

7. ZAKLJUČAK ..................................................................................... 50

POPIS LITERATURE..............................................................................53

POPIS SLIKA I TABLICA........................................................................54

1

1. UVOD

William Edwards Deming je tijekom svog rada utvrdio i proklamirao

sljedeće temeljne postulate svog učenja – 14 točaka za upravu tvrtke za efikasno i

dobro upravljanje kvalitetom, 7 smrtnih bolesti tvrtke u pogledu kvalitete i krug

kvalitete – PDCA ciklus. Deming naglašava kako svi sustavi moraju biti stabilni u

statističkom smislu što podrazumijeva mjerenje značajki kvalitete u cijeloj kompaniji

te njihovu kontrolu. osim toga, sustav treba raditi na konstantnom poboljšavanju

sustava. Svoj najveći uspjeh postigao je u Japanu gdje je dobio veliko priznanje za

promicanje poslijeratnog ekonomskog i gospodarskog uspjeha Japana. Demingu je

kao statističaru životna misija bila pronaći izvore poboljšanja situacije. Uzimajući u

obzir propast statističkih metoda, puno je razmišljao o tome što je moglo pokrenuti

tu propast i kako ju izbjeći u budućnosti. Postepeno je zaključio da je ono što

trebamo konzistentna i čvrsta filozofija menadžmenta. Nastavio je s usavršavanjem

i proširivanjem istih načela cijela tri desetljeća. Objavio je i svoju najvažniju knjigu

„Out of the Crisis“ koja je postala klasik u svijetu kvalitete.

Zanimljiva je činjenica kako su Deminga u SAD-u otkrili tek u 80-ima.

Trideset godina nakon što je prvi put poučio Japance svojim metodama, Deming je

bio „otkriven“ u Americi. U vrijeme kada bi većina otišla u mirovinu, Deming je

podignut u visine nacionalne istaknutosti. Deminga je otkrila televizijska

producentica Claire Crawford-Mason, iskusna reporterka koja je pokrivala priče o

raznim temama, od policije do Bijele kuće, za Washingtonski Daily News. 1979.

režirala je dokumentarac za NBC s radnim naslovom „Whatever happened to good

old Yankee ingenuity?“ o neizvjesnom položaju u kojem se našla američka

industrija suočena s ekonomskim prijetnjama iz Japana. Crawford-Mason znala je

da se nešto može objasniti samo kroz priču, no bilo je izninmo teško pronaći prave

osobe koje bi intervjuirala kako bi napravila što bolju priču. O tome kako je Claire

Crawford-Mason „otkrila“ Deminga bit će više riječi u poglavlju o biografiji Deminga.

2

Problem istraživanja ovog rada odnosi se na neučinkovitu primjenu

Demingove filozofije u današnjim poduzećima i organizacijama, a posebice se to

odnosi na poslovne subjekte u Hrvatskoj. Naime, iako je Demingova filozofija

postigla mnoge uspjehe i pokazala se uspješnom, razne organizacije i tvrtke teško

prihvaćaju promjene, a samim time i 14 točaka koje je Deming osmislio i razvio.

Svrha i cilj rada je dokazati kako Demingove filozofije u vezi upravljanja kvalitetom

pridonose uspješnosti poslovanja.

Hipoteze:

H1 – Demingova filozofija upravljanja kvalitetom je primjenjiva na

organizacije i poduzeća u smislu poboljšanja učinkovitosti poslovnih procesa.

H2 – 14 Demingovih točaka su ključni za menadžment koji planira ostati

konkurentan u stvaranju roba i usluga.

U radu se objašnjava pojam upravljanja kvalitetom gdje se prikazuju

definicija, razvoj i osnovne postavke upravljanja kvalitetom te Demingova definicija

kvalitete i filozofija kontinuiranog unapređivanja. Analizira se Demingovo lik i djelo,

a posebna pažnja se posvećuje temeljnim Demingovim postulatima – 14 točaka,

PDCA ciklus, 7 smrtnih bolesti. Također, u radu se daje pregled povijesnog razvoja

Demingove nagrade i opisuje se značaj te nagrade i kategorije nagrada. Na

primjeru Poduzeće d.o.o. daje se konkretni prikaz primjene Demingove metode u

vidu 14 točaka. Na kraju rada se izvodi sveobuhvatan zaključak.

3

2. POJAM UPRAVLJANJA KVALITETOM

2.1. Razvoj, definicija i osnovne postavke upravljanja kvalitetom

U rječnicima postoje mnoge definicije kvalitete a kratka općeprihvaćena

definicija glasi: „Kvaliteta je zadovoljstvo kupca.“ (Lazibat, 2009). Druga

alternativna kratka definicija kvalitete je prikladnost za upotrebu (Juran i Gryna,

1999). Autor Lazibat (2009) citira autora Injaca (1998) u vezi opće definicije

kvalitete – „Kvaliteta je mjera ili pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne

vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje točno određene potrebe na

određenom mjestu i u određenom trenutku, tj. onda kad se taj proizvod i ta usluga

u društvenom procesu razmjene potvrđuju kao roba.“

Prema normi HRN EN ISO 8402 definicija kvalitete glasi: „Kvaliteta

(kakvoća) je ukupnost svojstava stanovitog entiteta koja ga čine sposobnim

zadovoljiti izražene ili pretpostavljene potrebe“ (Lazibat, 2009). Kvaliteta je

općenito definirana kao „zadovoljavanje ili nadmašivanje potreba potrošača“. To

znači da je proizvod (roba ili usluga) prikladan da bi ga potrošači koristili,

naglašava Lazibat ( 2009).

Što se tiče značajke kvalitete, njih možemo svrstati u tri osnovne skupine

(Lazibat, 2009):

1. značajke koje određuju funkcionalnost proizvoda,

2. značajke koje određuju pouzdanost i trajnost proizvoda,

3. značajke koje čine hedonistički dodatak proizvodu.

Da bi se mogli ostvariti zahtjevi koji se postavljaju na kvalitetu, posebno u

suvremenim uvjetima poslovanja, neophodno je njome svjesno upravljati. Prema

Gryni i Juranu „upravljanje kvalitetom je proces koji prepoznaje i upravlja

aktivnostima potrebnim da se dostignu ciljevi kvalitete neke organizacije“ (Skoko,

2000).

4

Druga nam pak definicija za upravljanje kvalitetom kaže: „ Upravljanje

kakvoćom je skup radnji opće funkcije upravljanja koji određuje politiku kakvoće,

ciljeve i odgovornosti te ih u okviru sustava kakvoće ostvaruje s pomoću planiranja

kakvoće, praćenja kakvoće, osiguravanja kakvoće i poboljšanja kakvoće“ (Skoko,

2000). Autor Skoko (2000) tvrdi kako ta definicija jasno upozorava kako je

upravljanje kvalitetom sastavni dio funkcije upravljanja, čija je uloga ostvarivanje

ciljeva kvalitete što se ogledaju ne samo u osiguravanju, već i poboljšavanju

kvalitete putem upravljanja aktivnostima što proizlaze iz utvrđene politike i planova

kvalitete, a ostvaruju se u okviru sustava kvalitete primjenom i odgovarajućeg

praćenja kvalitete. Upravljanje kvalitetom ne znači zamjenu za procese kontrole i

osiguranja kvalitete već, štoviše, njihovu nadogradnju i usavršavanje. Određeni

pristupi upravljanju kvalitete još uvijek se razvijaju, ali nekoliko elemenata je ipak

temeljno (Lazibat, 2009):

1. Usredotočenje na potrebe kupaca koje obuhvaća prednosti,

slabosti, prilike i prijetnje – SWOT analiza.

2. Upravljanje višeg menadžmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i

strategije.

3. Provođenje strategija u godišnje poslovne planove.

4. Djelovanje linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.

Upravljanje kvalitetom predstavlja vrh piramide u priči o kvaliteti te je ustvari

dio strateškog planiranja. Strateško planiranje uobičajeno se definira kao „sustavni

pristup definiranju dugoročnih ciljeva kompanije kao i sredstava za ostvarivanje tih

ciljeva“ (Lazibat, 2009). Upravljanje kvalitetom kao integralni dio strateškog

planiranja započinje kreiranjem misije i vizije kompanije ili krovnih izjava na kojima

se zasniva, odnosno čijem je ispunjenju podređen cjelokupan sustav upravljanja

kvalitetom.

5

Ono što je zajedničko svim definicijama kvalitete jest da se u središtu uvijek

nalazi kupac i zadovoljenje njegovih potreba na što potpuniji način, što je i sasvim

logično, budući da krajnji sud o kvaliteti, a samim time i tržišnom uspjehu ili

neuspjehu nekog proizvoda ili usluge, donosi upravo kupac. Tablica 1. nam

pokazuje kako se shvaćanje pojma kvalitete mijenjalo kroz vrijeme.

Tablica 1. – Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete

Autor

Definicija

Crosby

Prilagodljivost

Juran

Spremnost za uporabu

Feigenbaum

Zadovoljenje očekivanja klijenata

Deming

Redukcija unutar varijacija

izvor: Lazibat (2009:44) prema Avelini Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu

i hotelskoj industriji, FTHM, Opatija, 2002. , str. 8

6

Armstrong (2001) razlikuje tri vrste kvalitete:

a.) kvalitetu rješenja (projekta, dizajna),

b.) kvalitetu usklađenosti i

c.) kvalitetu kao zadovoljstvo korisnika.

Za organizaciju je najvažnije zadovoljstvo korisnika. "Kvaliteta je razina

zadovoljenja potreba i zahtjeva potrošača, odnosno usklađenost s njihovim sve

većim zahtjevima i očekivanjima". Cilj je, dakle, približiti proizvod razini očekivanja

korisnika (Funda, 2012).

Tumačimo li kvalitetu sa stajališta organizacije, njezine bi značajke bile

sljedeće:

a.) kvaliteta proizvoda,

b.) kvaliteta usluge tijekom procesa potrošnje proizvoda,

c.) korektan odnos prema zaposlenicima,

d.) pošten odnos prema vlasti,

e.) poštivanje zakona, morala i običaja,

f.) zaštita okoliša i opća sigurnost u procesu proizvodnje i potrošnje

proizvoda.

Čuveni američki stručnjak i jedan od utemeljitelja teorije kvalitete Edward W.

Deming razvio je model sa svrhom povećanja učinkovitosti organizacije. Osobnu

filozofiju obrazložio je u knjizi "Izlazak iz krize" ("Out of the Crisis"). Ostavio je velik

utjecaj na razvoj sustava kvalitete u svijetu. Poslije Drugog svjetskog rata

surađivao je s Japancima i Toyotom. Zahvaljujući njemu, J. M. Juranu, ali i drugim

stručnjacima u području kvalitete, Japan se uzdignuo u svjetsku silu, predvodnicu

dobre kvalitete.

7

Edward W. Deming obrazlaže dva pristupa promjenama:

1. promjene uzrokovane vanjskim utjecajima koje se definiraju kao

nekontrolirane ili specijalni čimbenici,

2. promjene kojima se može upravljati i koje proizlaze iz samog procesa i

njegove organiziranosti.

Deming definira "kvalitetu" kao namjera, fiksno rukovodstvo, koji bi trebao biti

usmjeren na potrebe potrošača. Drugo, da se namjera može provesti u planove,

specifikacije, ili kvaliteta dostavljena kupcu pod odgovornošću. Prema tome,

potrebno je nadzirati kvalitetu i provoditi kontrolu kvalitete primjenom statističkih

metoda. Deming je nazvao ovu metodu kontrole kvalitete "statistička kontrola."

Međutim, oko 1960. godine, Savez japanskih znanstvenika i inženjera

(JUSE) proširio je Demingovu statističku metodu kvalitete, kao što je Deming učio

ljude u svojim predavanjima u Japanu 1950. godine na temelju Waltera Andrew

Shewhart teorije. Uključio je sve aspekte poslovanja trgovačkog društva i dao mu

ime "Total Quality Control (TQC)." Izvorni TQC kasnije je nazvan "Total Quality

Menadžment (TQM)" od JUSE. Treba naglasiti kada se pak na području

upravljanja kvalitetom, odnosno kakvoćom, eksplicitno istakne potreba

sudjelovanja svih članova organizacije na ostvarivanju ciljeva kvalitete, dolazimo

do pojma potpunog upravljanja kvalitetom – Total Quality Menadžment (TQM), a

čija definicija prema Hrvatskoj verziji upravljanja kvalitetom glasi: „Potpuno

upravljanje kakvoćom – način upravljanja organizacijom usredotočen na kakvoću,

utemeljen na sudjelovanju svih članova organizacije te koji zadovoljavanjem

korisnika teži za dugoročnim uspjehom i boljitkom za sve članove organizacije i

zajednice u cjelini“ (Skoko, 2000).

8

Upravljanje kvalitetom ili menadžment ukupne kvalitete u svijetu je pojam

prepoznatljiv po svojoj engleskoj skraćenici TQM nastaloj iz engleskog originala

„Total Quality Menadžment“. Zanimanje za TQM se izrazito brzo proširilo svijetom,

a tri su osnovna razloga ovakvog trenda (Kelly, 1997):

1. TQM poboljšava unutarnje funkcije. Omogućuje smanjenje

troškova, povisuje moral namještenika i nudi usmjerenje ka

revolucionarnim, kao i redovitim poboljšanjima u proizvodnji.

2. TQM poboljšava natjecateljski položaj. Formalni, opće

primjenjivani sustav kvalitete ulijeva povjerenje korisnicima. U

visoko natjecateljskim tržištima TQM vašem poduzeću nudi

natjecateljsku prednost. Predstavlja vidan znak opredjeljenja ka

kvaliteti.

3. Korisnici ga zahtijevaju. Rast TQM predstavlja prirodnu lančanu

reakciju: kako poduzeća usvajaju načelja Upravljanja ukupnom

kvalitetom i uočavaju koristi koja ova nude, počinju zahtijevati da i

njihovi dobavljači čine isto.

2.2. Demingova definicija kvalitete i filozofija kontinuiranog unapređivanja

Deming definira kvalitetu kao namjera, fiksno rukovodstvo, koji bi trebao biti

usmjeren na potrebe potrošača. Drugo, da se namjera može provesti u planove,

specifikacije, ili kvaliteta dostavljena kupcu pod odgovornošću. Prema tome,

potrebno je nadzirati kvalitetu i provoditi kontrolu kvalitete primjenom statističkih

metoda. Deming je nazvao ovu metodu kontrole kvalitete "statistička kontrola."

9

Međutim, oko 1960. godine, Savez japanskih znanstvenika i inženjera

(JUSE) proširio je Demingovu Statističku Metodu kvalitete, kao što je učio u svojim

predavanjima u Japanu 1950. godine na temelju Waltera Andrew Shewhart teorije,

uključio je sve aspekte poslovanja trgovačkog društva i dao mu ime "Total Quality

Control (TQC)." Izvorni TQC kasnije je nazvan "Total Quality Menadžment (TQM)"

od JUSE .1 Prema Demingu, kontrola kvalitete ne može jamčiti za svaki proizvod,

nego za svaku seriju. Pod statističkim sustavom kontrole kvalitete, bitno je raditi s

odgovarajućim materijalima, opremom, radom i pregledom kako bi se dobila dobra

kvaliteta.

Nadalje, u predavanjima 1950. godine, Deming je istaknuo potrebe da

promijeni tradicionalni proizvodni proces. Naime, proces ne bi trebao biti u skladu s

krajem procesa, ali treba slijediti kružni oblik, poznatiji kao Demingovov krug.

Metodologija se temelji na prethodno primijenjenom procesnom pristupu i činjenici

da se s identificiranim poslovnim procesima poduzimaju sljedeće radnje (Svijet

kvalitete, 2013 - http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-

kvalitetom/948-pdca-krug):

P (eng.plan) – planiranje i uspostavljanje ciljeva i procesa nužnih za ostvarivanje

rezultata u skladu sa zahtjevima kupca i politikom organizacije.

D (eng.do) – primjena tih procesa.

C (eng.check) – nadziranje i mjerenje procesa i proizvoda s obzirom na

postavljenu politiku, ciljeve i zahtjeve.

A (eng.act) – poduzimanje radnji za daljnje poboljšavanje procesa.

1 Strategija Kontrola kvalitete u Japanu krajem Drugog svjetskog rata: Ulogu u "TQC" zagovara

pedagog, W. Edwards Deming Akiko Sato Studije u jeziku i društvu, u srednjoj školi jezika i kulture, Osaka University (D3).

10

Dijagram 1. – PDCA

Izvor: (Svijet kvalitete, 2013 - http://www.svijet-

kvalitete.com/index.php/upravljanje-kvalitetom/948-pdca-krug)

Treba naglasiti kako je sam Deming izjavio kako unapređivanje kvalitete nije

jednokratno nastojanje, već je menadžment obvezan neprekidno tražiti nove

načine kako smanjiti troškove i poboljšati kvalitetu (Walton, 1986):

„Gašenje požara nije unapređivanje. Pronalaženje grešaka, njihovih uzroka

te otklanjanje tih uzroka je tek vraćanje procesa u njihovo izvorno stanje. To nije

unapređivanje kvalitete. To je gašenje požara.“

Plan

Check

Act

Do

11

Kontinuirano unapređenje osnova je uspjeha na globalnom tržištu. Radi se o

filozofiji koja nastoji na unapređivanju svih čimbenika (pojedinačno i u njihovoj

ukupnosti) koji su povezani s procesom pretvaranja inputa u outpute. To obuhvaća

opremu, metode, materijale i ljude. Ključno područje filozofije kontinuranog

unapređivanja jest vjerovanje da unapređivački napori ne bi trebali nikada prestati

(Lazibat, 2009). Valja naglasiti kako se kontinuirano unapređivanje ne sastoji u

rješavanju izoliranih problema kako se oni pojavljuju. Kontinuirano unapređivanje

jest kontinuirano nastojanje da se unaprijede proizvodi, usluge i procesi, ono znači

poboljšavanje kako putem malih pozitivnih promjena, tako i znatnim prodorima,

odnosno razvojem (Lazibat, 2009). Jedan od najčešće primjenjivanih alata

kontinuiranog unapređivanja je upravo navedeni PDCA krug, a podrobnija analiza

ovog ciklusa objasniti će se u četvrtome poglavlju rada.

Dijagram 2. – Kontinuirano unapređenje - najvažnije značajke

Izvor: (Lazibat, 2009)

Kontinuirano

unapređenje

osnova uspjeha na

globalnom tržištu

unapređivački napori ne bi trebali nikada prestati

Japan = Kaizen

12

3. LIK I DJELO W. EDWARDSA DEMINGA

3.1. Rano djetinjstvo i školovanje

William Edwards Deming jedan od poznatijih i cjenjenijih gurua kvalitete

rođen je 14. listopada 1900. godine , a umro je u prosincu 1993. godine. Rodio se

u SAD-u u državi Iowa, doktorirao je na Sveučilištu Yale 1927. godine.2 Sin

odvjetnika i glazbenice, nazvan je po oboje: otac mu se zvao William Albert

Deming, a majka Pluma Irene Edwards. Od oca je nasljedio sklonost prema

obrazovanju, a od majke, koja se obrazovala na glazbenom odjelu sveučilišta

Oberlin, ljubav prema kompoziciji. U 1917. W. Edwards Deming sjeo je na vlak iz

Powella za Laramie kako bi započeo svoje školovanje na sveučilitu u Wyomingu.

Došao je nekoliko dana ranije kako bi pronašao posao, a nakon diplomiranja

1921., ostao je još godinu dana kako bi studirao matematiku te predavao

strojarstvo. 1922. godine podučavao je fiziku u Rudarskoj školi u Coloradu, a zatim

je upisao doktorski studij matematike i fizike na sveučilištu u Coloradu. Tamo je,

1923. godine, upoznao i oženio mladu učiteljicu Agnes Belle s kojom je kasnije

posvojio djevojčicu Dorothy. 1924. godine profesor ga je ohrabrio na nastavk

studija na sveučilištu Yale, gdje je i završio svoj doktorat.

Slika 1. – W. Edwards Deming

izvor: http://www.skymark.com/resources/leaders/deming.asp

2 Izvor prema http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-kvalitetom/1675-william-

edwards-deming

13

3.2. Poslovni izazovi i statističko savjetovanje

Dr. Deming je 1927. odbio poslovne ponude od privatne industrije,

uključujući i jednu od Belle Laboratories, kako bi radio za američko Ministarstvo

poljoprivrede u laboratoriju fiksiranog dušika koji je za vrijeme Prvog svjetskog rata

prednjačio u tom području. Zainteresirala ga je mogućnost proučavanja dušika i

analiziranja njegovih učinaka na usjeve. Dok je radio za Ministarstvo poljoprivrede,

Dr. Deminga je kolega upoznao s Walterom. A. Shewhartom, statističarom Bell

Telephone Laboratories u New Yorku. Shewhart, ljubazan ali temeljit znanstvenik,

razvio je tehnike kojima bi se industrijski procesi doveli u takozvanu „statističku

kontrolu“. U odjelu za popis stanovništva pokrenule su se debate oko novih tehnika

uzorkovanja koje su koristile savezne agencije, uključujući i Ministarstvo

poljoprivrede gdje je Deming polako bivao prepoznat kao stručnjak. Proučavao je

teorije statistike s poznatim britanskim profesorom Robertom Fisherom i tražio je

druge znanstvenike da održavaju predavanja i seminare za njega i njegove kolege.

Približavao se popis stanovništva iz 1940. U prethodnim popisima, svaki

pojedinac bio je ispitan, što je predstavljalo temeljit ali dugotrajan proces. No ideja

uzorkovanja bila je ekstremno kontroverzna. Konzervatisti odjela nisu imali

povjerenja u taj proces, no stvarao se pritisak za dobivanje više informacija koje bi

se mogle prikupiti uz pomoć stopostotnih upitnika. Nedugo nakon što se ministar

trgovine Harry Hopkins odlučio za korištenje ovog procesa, u Demingovom uredu

zazvonio je telefon. Bio je to zahtjev za preuzimanjem vodstva popisivanja

korištenjem ove nove tehnike, zahtjev koji je Deming odmah prihvatio. U svom

mandatu, razvio je tehnike uzorkovanja koje su se koristile po prvi puta u popisu

1940. godine. Uz to, Deming je uspio demonstrirati kako se statistička kontrola

može iskoristiti i za popisivanje. Primjerice, može se prikazati činjenica da je omjer

pogrešaka zaposlenika prilikom ukucavanja radnog vremena značajno opadao s

vremenom i praksom, zbog čega bi bilo potrebno ispitati samo trećinu njihovog

rada.

14

3.3. Statistička kontrola kvalitete u Japanu

Njegov profesionalni put u najvećoj mjeri je odredilo putovanje u Japan.

1947. godine poslan je u Tokio kao savjetnik pri stožeru savezničkih snaga –

primjena tehnike uzorkovanja. Tijekom boravka u Japanu upoznao je skupinu

menadžera koji su bili u vrlo dobrim odnosima sa Keidanrenom – najvećim

sindikatom poslodavaca u Japanu (Šiško Kuliš i Mrduljaš, 2003). 1950. godine,

Društvo japanskih znanstvenika i inženjera (JUSE) pozvalo je dr. W. Edwardsa

Deminga u Japan da predaje o statističkoj kontroli kvalitete. Statistička kontrola

kvalitete je matematički način sagledavanja odstupanja bilo koje radnje. Ona

prihvaća da čak i radnja koja je pod kontrolom iskazuje određena odstupanja.

Statistička kontrola kvalitete omogućava praćenje ovih odstupanja i utvrđivanja da

li je riječ o normalnim ili slučajnim, ili pak ukazuju na radnje koje su izvan kontrole.

Standardno odstupanje predstavlja koncept u statističkoj kontroli kvalitete koji mjeri

odstupanje rezultata radnje u odnosu na specifikacije (Kelly, 1997).

Dok je Demingovoj filozofiji na području kvalitete u SAD-u pridavana

umjerena pozornost, njegova su predavanja bilo široko prihvaćena u Japanu

(Lazibat, 2009). Japanska industrija je odmah prihvatila i usvojila Demingovu

teoriju menadžmenta kvalitete, a deset godina kasnije japanski proizvodi su

preplavili američko tržište. Američki potrošači su kupovali bolje i jeftinije proizvode

koji su došli iz Japana, što je izazvalo velike promjene na međunarodnom tržištu

(Šiško Kuliš i Mrduljaš, 2003).

Deming je predstavnicima najutjecajnijih japanskih industrija poručio kako

su sposobni proizvoditi kvalitetne proizvode jer znaju metode i načine kako. Rekao

im je da se moraju usredotočiti na istraživanje tržišta s ciljem pronalaska proizvoda

za koje će postojati potražnja i u budućnosti kako ne bi ostali bez posla, a naveo im

je primjere Chicaga, Švicarske i Engleske koje ne proizvode svoju hranu već ju

dobivaju u zamjenu za proizvode. Već je i prije primijetio da Japanu problem

predstavlja slaba kvaliteta materijala koji dobivaju te ih je potaknuo da porade s

dobavljačima na dobivanju boljeg materijala.

15

Objasnio im je da uz pomoć procesa kontrole koje njihovi inženjeri uče

mogu postići veću kvalitetu svojih proizvoda, no da moraju konstantno obnavljati i

procesuirati svoje proizvode kako bi njihova kvaliteta stalno rasla. Deming je tako

snažno utjecao na budućnost kvalitete u Japanu da je dobio priznanje za značajno

promicanje poslijeratnog uspjeha Japana. 1951. godine društvo JUSE utemeljilo je

Deming Prize u čast njegovim dostignućima i prijateljstvu prema Japanu te budućoj

promociji kvalitete u Japanu (Lazibat, 2009).

3.4. Objavljena djela i poznate Demingove izreke

Demingove prve teorije objavljene su u „Statistical Adjustment of Data“

(1938, 1943) te u brojnim publikacijama u razdoblju od 50-ih do 70-ih godina

prošlog stoljeća. Svoju knjigu „Kvaliteta, produktivnost i kompetitivna pozicija“

(„Quality, Productivity, and Competitive position“) koja je služila kao ispomoć u

seminarima, izdao je 1982. Nakon izdavanja „Out of the Crisis“ (1982, 1986)

njegovo ime postaje sinonim za kvalitetu. „Out of the Crisis“ ubrzo postaje klasik u

svijetu kvalitete. Njegov posljednji formalni doprinos kvaliteti i produktivnosti bila je

njegova posljednja knjiga „The New Economics for Industry, Government,

Education“ objavljena neposredno prije njegove smrti u prosincu 1993. godine.

Slika 2. – Knjiga „Out of the Crisis“

izvor: http://demingcollaboration.com/recomended-reading/

16

Neke od poznatih Demingovih izreka koje se često citiraju su sljedeće:

“Nije dovoljno raditi najbolje. Morate znati što raditi, i tada to raditi najbolje”.

“Sve počinje i završava s kupcem, koji je i najvažniji činitelj na proizvodnoj liniji”.

“Potrošač nije uvijek spreman financirati poslovne promašaje, a posljedica toga je

gubitak tržišta.“

"Greške nisu besplatne. Netko ih napravi i bude nagrađen za to".

"Kvaliteta je svačija odgovornost".

"Ne postoji zamjena znanja".

„Učili su nas da će nam konkurencija riješiti probleme. U stvarnosti konkurencija

ima razarajući utjecaj. Ono što nam treba je suradnja i prijelaz na novi način

upravljanja".

17

3.5. W. Edwards Deming Institute

W. Edwards Deming Institute je neprofitna organizacija osnovana 1993.

godine od strane međunarodno poznatog statističara, autora i konzultanta Dr. W.

Edwards Deminga. Deming Institut donosi učenja dr. Deminga za nove generacije,

za brzo razvijanje svijeta. Institut je posvećen filozofiji i vrijednostima dr. Deminga i

vjeruje da zajedno s poniznošću, možemo napraviti razliku u kvaliteti života za

svakoga. W. Edwards Deming Institute dijeli Demingovu viziju boljeg svijeta, radi

na promociji moralnog i etičkog poslovanja te posvećenosti cjeloživotnom učenju.3

Slika 3. – W. Edwards Deming Institute

izvor: https://deming.org/donate

3 Prema izvoru https://deming.org/aboutus/overview

18

3.6. Otkriće Deminga u SAD-u

Već smo u uvodu otkrili kako su Deminga u SAD-u otkrili tek u 80-ima. Za

to otkriće zaslužna je televizijska producentica Claire Crawford-Mason, a sve je

počelo kada je jednog dana, zaposlenik sveučilišta American nazvao Claire i uputio

prema Demingu. Deming je sa zadovoljstvom prihvatio poziv producentice i pozvao

ju u svoj dom. Deming je pričao o svom radu i pokazivao joj isječke iz novina koje

su japanci napisali, a Crawford-Mason nije znala što misliti osim da, ako govori

istinu, onda je cijela priča začuđujuća. Rekla je kako nije prestajao pričati o tome

kako ga nitko nije želio saslušati, te je pomislila kako bi se iz ovoga mogla kriti

dobra priča.

Njihov prvi razgovor doveo je do pet intervjua, koji su sveukupno trajali 25

sati. Što su više pričali, to je ona bivala sve više impresioniranom, ali i sve više

sumnjičavom. Rekla je kako ne shvaća da 8 km od Bijele kuće živi osoba koja ima

sve odgovore, a nitko ne želi pričati s njim. Crawford-Mason zanimalo je koristi li

tko njegove metode. Imala je sreće jer je dr. Deming nedavno stekao važnog

klijenta, korporaciju Nashua koja se bavi proizvodnjom nekarboniziranog papira.

Predsjednik Nashue, William Conway, čuo je za Deminga od japanske tvrtke Ricoh

Ltd. koja proizvodi Nashuine kopirke u inozemstvu. U ožujku 1979. Conway je

pozvao Deminga da dođe u New Hampshire, ručali su i Conway je zaposlio

Deminga. Jedini uvjet koji je Deming postavio je da se Conway mora osobno

posvetiti Demingu.

Kada se Crawford-Mason pojavila u Nashuai, ondje je već postojao

napredak postignut zahvaljujući statističkim metodama i Demingovoj filozofiji o

kojemu se moglo pričati. To što je mogla snimiti djelovanje metoda bilo je

umirujuće, no i dalje se osjećala kao da riskira. Što ako Demingove metode nisu

dovoljno razrađene ili ne uspijevaju zbog razloga koje ona ne može objasniti? Kako

inače objasniti što toliko dugo nitko nije znao za njega?

19

Na kraju je ipak vjerovala svojim instinktima i mišljenju i završila je s

jednim od najuspješnijih dokumentaraca u povijesti. „Ako može Japan...Zašto ne bi

mogli i mi?“ emitiran je 24. lipnja 1980. u 21:30, s Lloydom Dobynsom kao

naratorom. Posljednjih 15 minuta ovog jednosatnog dokumentaraca posvećeno je

Demingu i njegovom radu u Nashuai, a William Conway izjavio je kako je tvrtka

uštedjela milijune dolara i značajno poboljšala produktivnost pod vodstvom dr.

Deminga. Sam Deming rekao je kako je ukoliko se ljudski rad koristi pametnije

umjesto više može doći do višestrukog napretka i veće zarade. Govorio je o svom

radu u Japanu i rekao kako smatra da Amerikanci očekuju čuda, a američki

menadžment misli da mogu samo kopirati Japan, što nije istina jer ne znaju što

točno treba kopirati.

Pred kraj dokumentarca, odvio se slijedeći razgovor:

DOBYNS: Postoji li razlika u stavovima između Amerike i Japana?

DEMING: Japan koristi statističke metode. Oni ne da su ih naučili, nego su ih upili,

kao što su upili i ostale pozitivne kvalitete drugih kultura. Vraćaju svijetu proizvode

statističke kontrole kvalitete u oblicima koje svijet nikada prije nije vidio.

DOBYNS: Bi li iste metode uspjele i u Americi, bi li mogli napraviti isto kao i oni?

DEMING: Naravno da bi. Svi znaju da mi to možemo.

DOBYNS: Zašto to onda i ne učinimo?

DEMING: Zato što ne postoji dovoljno odlučnosti za to. Ne znamo što učiniti, koja

je ispravna solucija, nemamo cilja.

Slijedeći dan, u podrumskom uredu dr. Deminga telefon je neprestano

zvonio. Njegova tajnica, Cecilia Kilian rekla je kako su ih bombardirali pozivima.

Mnogi pozivatelji zvučali su očajno i govorili kako ga moraju vidjeti sutra, pa čak i

jučer, inače će njihova tvrtka propasti. Gđa. Kilian navikla se raditi duge sate kod

svog šefa. Došla je raditi dopunski posao 1957., no ubrzo se to pretvorilo u stalni

posao. Ostatak vremena provodila je u svojem sklepanom uredu u vlastitom domu,

usklađujući posao i odgajanje dvojice sinova. Jedne godine radila je svaku

nedjelju, osim njih sedam, te čak i na Božić.

20

Promjenom koju je donijelo emitiranje dokumentarca, dr. Deming je počeo

putovati više nego ikada prije. Neprestano je bio na putu, ne samo u Americi, već i

u inozemstvu. Redovito je putovao u London, Južnu Afriku i New Zealand, gdje je

imao klijente. Gđa. Kilian kupovala je shuttle karte po dvadeset odjednom. Iako je

manje viđala samog dr. Deminga, količina njenog posla se nije umanjila. Jedan

dan se s njim čula iz četiri različite države. Zvao je čak tri do četiri puta na dan,

ponekad citirajući dijelove iz svoje knjige. Znao je broj stranice i paragraf za svaki

citat. Gđa. Kilian često se pitala kako je moguće da je nešto bilo savršeno prije

godinu dana a sad više nije, što je popratila komentarom da učiš kako radiš. Znala

se našaliti da je dr. Deming izmislio osmodnevni tjedan. Među onima koji su odmah

zatražili njegovu pomoć bili su tvrtke Ford i General Motors. S General Motors,

radio je intenzivno na odjelu Fiero. U nadolazećim godinama, tvrtke Dow Chemical

i Hughes Aircraft bili su među najvećim tvrtkama koje su zatražile njegove usluge,

koje su obično uključivale održavanje seminara njihovim zaposlenicima o nekim

pojedinim problemima. Radio je i s mnogo manjih tvrtki ukoliko je smatrao da su

zaista zainteresirani za promjene.

21

4. 14 TOČAKA, PDCA I 7 SMRTNIH BOLESTI

4.1. 14 točaka za uspješno upravljanje kvalitetom

Osim intenzivnog proučavanja primijenjene statistike i objašnjavanja koristi

od primjene Shewhartovog ciklusa, Deming je, tijekom vremena, utvrdio i

proklamirao, između ostaloga, sljedeće temeljne postulate svog učenja: 14 točaka

za upravu tvrtke za dobro upravljanje kvalitetom. Deming je izrazio svoju filozofiju o

kvaliteti u 14 glasovitih točaka. Zahtjevi za poslovanje čiji menadžment planira

ostati konkurentan u stvaranju roba i usluga koje će imati svoje tržište su sljedeći:

1. Stvorite konstantnost svrhe poboljšavanja roba i usluga s ciljem da budete

konkurentni i da dugo ostanete u poslu, više od nastojanja na ostvarivanju

kratkoročnih profita (Lazibat, 2009).

2. Usvojite novu filozofiju odbijajući prihvatiti uobičajene razine pogrešaka,

kvarova i zastoja. Prihvatite potrebu za promjenama (Lazibat, 2009).

3. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Umjesto toga, oslonite se

prvenstveno na ugrađivanje kvalitete u proizvod, te statistička sredstva

kontrole i poboljšanja kvalitete (Lazibat, 2009).

4. Prekinuti s praksom nagrađivanja posla samo na osnovi cijena. Umjesto

toga, minimalizirajte ukupne troškove. Smanjite broj dobavljača eliminirajući

one koji ne mogu pružiti dokaz o statističkoj kontroli procesa (Lazibat,

2009).

5. Poboljšavajte konstantno i zauvijek sustave proizvodnje, kako biste

poboljšali kvalitetu i proizvodnost, a time i konstantno smanjivali troškove

(Lazibat, 2009).

22

6. Uvedite izobrazbu na poslu za sve zaposlenike (Lazibat, 2009).

7. Usredotočite menadžment i nadzornike na vođenje njihovih zaposlenih tako

da im pomažu da bolje obavljaju posao (Lazibat, 2009).).

8. Istjerajte strah. Ne krivite zaposlenike za „probleme sustava“. Ohrabrujte

učinkovitu dvosmjernu komunikaciju. Eliminirajte rukovođenje kroz kontrolu

(Lazibat, 2009).

9. Uklonite zapreke između odjela. Ohrabrite timski rad između različitih

područja kao što su istraživanje, dizajniranje, proizvodnja i prodaja (Lazibat,

2009).

10. Uklonite programe, opomene i slogane koji traže nove razine proizvodnosti

bez osiguravanja boljih metoda (Lazibat, 2009).

11. Uklonite proizvodne kvote, radne standarde i ciljeve koji remete postizanje

kvalitete. Umjesto toga, zamijenite rukovodstvo i uvedite kontinuirano

poboljšavanje procesa rada (Lazibat, 2009).

12. Uklonite barijere (loši sustavi i loš menadžment) koje ljude lišavaju ponosa u

njihovu radu (Lazibat, 2009).

13. Ohrabrujte obrazovanje tijekom cijelog života i samousavršavanje svih

zaposlenih (Lazibat, 2009).

14. Postavite sve u položaj da rade na provedbi ovih 14 točaka.

23

Zanimljivo je napomenuti kako nije uvijek bilo četrnaest točaka. Kad ih je

Deming uveo prvi put prije dvadeset godina, bilo ih je deset ili čak manje. Dok je

radio s dvije japanske tvrtke, sadašnjih problema tada nije bilo. Primjerice, nije bilo

potrebno savjetovati Japance da uklone strah, kao što piše u osmoj točki. Svi su

čeznuli za zajedničkim radom kako bi se nacija oporavila, a poslodavac nije bio

sumnjiv već viđen kao dobročinitelj. Poslodavac i zaposlenik bili su „jedna obitelj“.

Njegova primjedba u 12. točki (micanje barijera za ponos znanja) nije bila prisutna

u Japanu.

Deming nadalje tvrdi kako bi vrhovni rukovoditelji morali voditi posao na dugi

rok, a ne žrtvovati kvalitetu za kratkoročne profite. Autor Lazibat (2009) naglašava

kako Deming vjeruje da su pretjerana pozornost na tromjesečne izvještaje o

ostvarivanju profita i kratkoročni ciljevi odvraćali glavni menadžment od usmjerenja

na usluživanje potrošača i dugoročno poboljšavanje kvalitete.

Osim toga, ističe dalje Lazibat (2009), Deming tvrdi da bi u postizanju

kvalitete menadžment trebao prestati biti ovisan o masovnoj inspekciji i umjesto

toga staviti naglasak na sprječavanje pogrešaka. Deming predlaže da se to

postigne obukom svih zaposlenih, dobrim nadzorom te uporabom statističkih

postupaka. Deming nastavlja poticati menadžment na uklanjanje prepreka između

odjela i ohrabrivanje ljudi da rade zajedno na proizvodnji kvalitetnih roba i usluga.

On smatra da mnogo radnih standarda, sustava plaćanja na osnovi

pojedinačnih rezultata i normi koje koriste kompanije, sprječavaju koordinaciju

između pojedinaca i odjela te stoga priječe poboljšanje kvalitete (Lazibat, 2009).

Pošto je spomenutih 14 točaka dovodilo do nerazumijevanja i zabuna, u svom je

zrelom razdoblju rada Deming izdvojio četiri parametra koji su, prema njegovom

mišljenju, temelji na kojima se mora zasnivati kompletna filozofija, teorija i praksa

moderne kvalitete, a nazvao ih je sustav apsolutnog znanja – A System of

Profound Knowledge (Lazibat, 2009).

24

To su, ističe Lazibat (2009):

1. Razumijevanje sustava.

2. Poznavanje statističke teorije.

3. Znanje o varijacijama.

4. Primijenjena psihologija.

Razumijevanje sustava je od najveće važnosti jer se samo tako može

primijeniti proces kvalitete. Ako se sustav u kojemu radimo ne razumije ili ga se

ignorira, onda smo u problemima, naglašava Deming. Statistička teorija nije nešto

što treba ostati samo na teoriji, nego je bitno da se ta teorija i praktično primijeni

kod mjerenja i procjene kvalitete. Deming je bio jak zagovornik ideja o statističkoj

kontroli procesa. Kvaliteta se ne može poboljšati pokušajima poduzimanja većih

napora. Radnici i menadžeri moraju imati prikladna sredstva, da bi pronašli uzroke

varijacija, da bi ih kontrolirali i smanjili u proizvodu. Današnja moderna tehnologija

unapređuje sposobnost organizacija da proizvedu mnoge fizičke dijelove uz vrlo

malo varijacija. Međutim, varijacija koja proizlazi iz ponašanja i postupaka ljudi

nastavlja narušavati napore kvalitete (Evans, 2008).

Deming ističe kako nas teorija znanja podučava da se menadžment - bilo

koje vrste i u bilo kojem obliku - uglavnom bavi predviđanjem. Čak i

najjednostavniji plan, primjerice, kako ću se večeras vratiti kući, u sebi sadrži

pretpostavku da će automobil upaliti ili da će vlak ili autobus doći u zakazano

vrijeme na zakazano mjesto, mišljenja je Deming ( Deming, 2007).

Nadalje, Deming (2007) navodi kako nas teorija znanja uči da svaka tvrdnja,

ako se njome prenosi određeno znanje, pretpostavlja neke ishode u budućnosti uz

realnu mogućnost pogreške te je pritom usklađena sa zapažanjima iz prošlosti.

Racionalna predviđanja temelje se na teoriji, a znanje stvaraju sustavnim

preispitivanjem i proširivanjem teorije, i to kontinuiranim uspoređivanjem

predviđenog i ostvarenog (Deming, 2007).

25

4.2. Shewhartov ciklus – PDCA

Ako je perfekcija krajnji cilj, onda je kontinuirano unapređivanje proces kojim

se, uz odgovarajuće napore i sredstva, treba postupno približavati tom cilju.

Koncepcijski temelj kontinuiranog unapređivanja za poduzimanje aktivnosti u tom

smjeru nalazi se u ciklusu (Plan – Do – Check – Act), koji se naziva Shewhartovim

ciklusom (Shewart Cycle), po inventoru, ili Demingovim krugom (Deming Wheel),

po čovjeku koji ga je potpuno afirmirao u primjeni, zaključuje Lazibat (2009). Inače,

Shewhart je još 1939. godine objavio rad u kojem predlaže metodu poboljšanja

kvalitete primjenjivu u svim područjima i razinama života i rada organizacije.

Slika 4. – Deming Wheel

izvor: Anderson, B., Continuous improvement – a lean learning cycle, siječanj, 2011. - http://blog.andersonporter.com/continuous-improvement-a-lean-learning-

cycle/

U navedena četiri koraka, odnosno faze procesa kontinuiranog

poboljšavanja provode se sljedeće aktivnosti (Skoko, 2000):

1. Planiraj – Potanko istraži i analiziraj postojeći proces, a potom ga

standardiziraj. Nakon toga prikupi podatke radi identificiranja

problema i razvij plan unapređivanja te specificiraj mjerila za

ocjenjivanja plana.

26

2. Učini – Provedi plan, ako je to moguće na suženom području

(određeni proces), dokumentiraj promjene i prikupi podatke za

ocjenu.

3. Provjeri – Ocijeni podatke prikupljene na suženom području

(prema točki 2.) i provjeri koliko ostvareni rezultati odgovaraju

ciljevima utvrđenima u planu.

4. Djeluj – Ako su rezultati uspješni, standardiziraj novu metodu te s

njom upoznaj sve ljude na koje se ona na bilo koji način odnosi,

zatim za njih organiziraj obuku. Razmotri mogućnost za takve

promjene i u drugim (sličnim) procesima. Ako, međutim, rezultati

nisu zadovoljavajući, nanovo pregledaj i odgovarajuće revidiraj

plan ili od tog plana, odnosno projekta odustani.

Lazibat (2009) ističe kako se PDCA krug preporučuje:

1. kao model za kontinuirano unapređivanje,

2. kada se započinje novi projekt unapređivanja,

3. kada se razvija novi ili unapređuje postojeći dizajn procesa, proizvoda ili

usluga.

4. kada se definira ponavljajući radni proces,

5. kada se planira prikupljanje i analiziranje podataka s ciljem potvrđivanja i

6. pri provođenju svih promjena.

4.3. 7 smrtnih bolesti

Pod „Sedam smrtnih bolesti“, Deming je podrazumijevao takve pojave u

nekoj tvrtki koje nužno uvjetuju realizaciju proizvoda ili usluga niske kvalitete, loše

međuljudske odnose, slabu konkurentnost i nizak ili nikakav profit. Na svoj način,

„7 smrtnih bolesti“ su izravna posljedica nepoštivanja ukupne filozofije Demingovih

14 točaka upućenih menadžmentu.

27

Sedam smrtnih bolesti u nekoj tvrtki su (Lazibat, 2009):

1. Nepoznavanje i nerazumijevanja strateških ciljeva tvrtke od strane svih

zaposlenih. Ova prva bolest je česti slučaj u raznim organizacijama i

tvrtkama jer se događa šum u komunikaciji između Uprave i radnika. Naime,

Uprava i rukovoditelji znaju vrlo nejasno objasniti određene ciljeve i planove

radnicima te nema konkretnih i jasnih uputa.

2. Koncentracija na kratkoročne profite i brze dividende. Druga bolest tiče se

činjenice kako se puno toga bazira na brzom profitu umjesto da se sve radi

korak po korak. Cilj treba biti dugoročno gledanje poslovanja, gdje se ulaže

u razvoj poslovanja, ljude, marketing itd.

3. Prejako oslanjanje na ocjenjivanje performansi, procjene zasluga, ili na

godišnje izvještaje. Treća bolest pokazuje kako razna poduzeća i

organizacije previše toga polažu na razna ocjenjivanja koja ponekad ne

mogu pokazati objektivno stanje stvari. Često se ocjenjivanje temelji na

subjektivnom pristupu i tu dolazi do problema. Godišnji izvještaji i planovi se

trebaju mijenjati prema tome kako se razvija situacija na tržištu, a ne slijepo

ih se držati.

4. Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave. Nažalost, ova četvrta bolest

nije rijedak slučaj. Stalno mijenjanje uprave nije dobro za organizacije i treba

dati priliku stručnim ljudima a ne onima koji su podobni.

5. Vođenje organizacije samo prema vidljivim brojkama. Peta bolest naglašava

važnost da znamo kako poduzeće stoji i koja je njegova „krvna slika“. Treba

zaboraviti na lažne projekcije i uljepšavanje stvarnosti. Brojke i statistika su

ono što treba zanimati Upravu pa makar situacija bila katastrofalna. Pravo

stanje stvari se treba znati.

28

6. Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja. Šesta bolest je u Hrvatskoj uzela

puno maha, pa nam je stoga i vrlo zanimljiva i nije nam nepoznata.

Prevelika izdvajanja u ovim područjima puno stoje organizaciju ili poduzeće

te koče njihov razvoj.

7. Pretjerani troškovi jamstva. Sedma bolest pokazuje kako organizaciju ili

poduzeće pretjerani troškovi jamstva mogu uništiti.

Neki autori navode sljedeće u vezi sedam smrtnih bolesti:

1. Manjak stalnosti cilja. Tvrtka koja nema stalnost cilja nema dugoročne

planove vezane za ostanak u poduzetništvu. Menadžment je nesiguran a

takvi su i radnici. Često se dešava da sa svakom promjenom višeg

menadžmenta dođe do promjena planova unutar organizacije što je

dosta zbunjujuće za zaposlenike. Da bi se to sprječilo treba ulagati u

obuku kao i u opremu zaposlenika.

2. Naglašenost na kratkoročne profite. Pokušavajući povisiti kvartalnu

dividendu ugrožava se kvaliteta i produktivnost. Današnje organizacije

su kontrolirane od strane financijskih čarobnjaka i odvjetnika koji

manipuliraju vrijednostima ali ne utječu na proizvodnju i kvalitetu.

Organizacije su ovisne o dioničarima i obavezi da im daju što veću

kvartalnu dividendu. Dioničari kojima su primanja dividende moraju biti

uvjereni da organizacija posluje dobro kako u sadašnjosti tako i u

budućnosti.

3. Evaluacija po izvedbi, ocjenjivanja doprinosa ili godišnje procjene

izvedbe. Posljedice iste su katastrofalne – rad u timu se uništava a

suparništvo se njeguje.

Procjene izvedbe stvaraju strah i grade u ljudima ogorčenost, očajnost i

utučenost. Također, potiče se mobilnost menadžmenta.

29

4. Mobilnost menadžmenta. Menadžeri ne shvaćaju da tvrtke za koje rade

neće dugo biti tamo kako bi slijedile dugoročne promjene potrebne za

kvalitetu i produktivnost. Mobilnost iz jedne organizacije u drugu stvara

od menadžera primadone željne brzog rezultata.

5. Voditi tvrtku uz vidljive osobe. Vidljive osobe su nepoznate i neznane.

One su jako važne. One vode platne liste, plaćaju dobavljače, poreze,

mirovine, fondove za potporu. Nemoguće je npr. izmjeriti efekt prodaje

zadovoljnog kupca ili napredak u kvaliteti. Samo će sa vremenom

rezultati biti vidljivi.

6. Pretjerani medicinski računi.

Za neke organizacije to su najveći izdaci.

7. Pretjerani troškovi garancije, pokrenuti sa strane odvjetnika koji rade na

uvjetnoj naknadi. SAD je država sa najviše sudskih sporova na svijetu.

U kolovozu 1990. godine, Deming je na jednom seminaru dodatno obrazložio

„Sedam smrtnih bolesti“ i kroz ulogu menadžera, ističe Lazibat (2009).

„Menadžer je trener i savjetnik, a ne sudac. Tek kada ljudi shvate značenje sustava

i kako on radi, mogu mu pomoći. Njegov zadatak je stvaranje povjerenja,

prvenstveno kroz izvršavanje onoga što je obećano.“

Uz ove bolesti, Dr. Deming otkrio je i manju kategoriju Prepreka koje

ometaju produktivnost. One uključuju:

a.) odbijanje dugoročnog planiranja;

b.) pouzdanje u tehnologiju za rješavanje problema;

c.) traženje primjera za slijediti umjesto stvaranja rješenja;

d.) izlike poput „naši problemi su drugačiji“ i tako dalje.

30

4.4. Kritike Deminga

Vrlo su zanimljive reakcije menadžera i zaposlenika na Deminga pa

donosimo nekoliko kritika na račun Deminga i njegovih točaka:

SINDIKALNI PREDSTAVNIK: „Mislim da je naše poduzeće daleko od ovog tipa

menadžmenta. Menadžment se neće promijeniti i to je ono što će biti potrebno.

Jedino kad se nađu u situaciji da izgube svoj posao će se promijeniti.“

INŽENJER PROIZVODNJE: „Ukloniti strah“ nije primjenjiva i ne može se ostvariti u

stvarnom svijetu. Straha je uvijek bilo i bit će faktor koji će utjecati na produktivnost

zaposlenika.“

INŽENJER PROIZVODNJE: „Izgleda predobro da bi bilo istinito. Da li će se to

zbilja dogoditi ili je to samo jedna od kratkotrajnih ideja? Nadam se da će se

dogoditi. Neće samo poboljšati kvalitetu, već će i moj posao učiniti lakšim.“

UPRAVITELJ OPREME: „To je pravi pristup. Treba imati grupne sastanke gdje

nadležnik isti kao i obični radnici. Svi bi trebali dobivati iste informacije. To bi

uklonilo barijere između menadžmenta i običnih radnika. Svi su dobri u nečemu i

trebali bi imati šansu da to i predstave onima koji ih žele poslušati.“

INŽENJER PROIZVODA: „Čini se kako značajan dio ove filozofije ovisi o reakciji

naših dobavljača. Kada i kako će oni prihvatiti ovu misao?“

INŽENJER PROIZVODNJE: „Neki od viših levela menadžmenta se neće moći

promijeniti. Da li je sistem spreman podržati ljude koji koriste novu filozofiju?“

31

UPRAVITELJ POSLOVA: „ Bio sam u upravnom nadzoru neko vrijeme, ali sam

odustao jer su me tražili da tretiram ljude na ponižavajući način i nisam se slagao s

takvim sistemom procjene.“

INŽENJER/STATISTIČAR: „ Da li su ljudi koji mogu primijeniti ove metode slušali

ovo predavanje? Kako možemo ukloniti godišnja priznanja ako je korporacija

vjerna ovome?“

DIZAJNER PROIZVODA: „Koncepti prezentirani u ovom seminaru trebat će biti

implementirani sa strane višeg menadžmenta. Mi nemamo nikakav kontakt s višim

menadžmentom.“

NADLEŽNIK: „Zar Četrnaest Točaka ne zahtijeva puno novaca? Kako će se ovo

uklopiti u naš budžet, radnu snagu i opremu?“

NADLEŽNIK: „ Kako se strah može ukloniti iz manjih odjela? Strah se nalazi na

svakom levelu i u svakoj smjeni. Nalazi se u svima.“

POSTAVLJAČ OPREME: „Mislim da se u većini slučajeva u prošlosti menadžment

držao jedne stvari, dok je poduzetništvo bilo sigurno u drugu. Ja ću odraditi svoj

posao, ali mislim da menadžment mora dokazati svoju predanost meni“.

REZAČ ALATA I BUŠILICA: „ Još jedan prohtjev menadžmenta. Skepticizam. Iste

su barijere još uvijek pristune. Nadam se da će ovo uspjeti. Bit će prekasno za

mene.“

POSTAVLJAČ OPREME: „Kako promijeniti tvrtkin pogled na kratkoročne profite?“

NADLEŽNIK PROIZVODNJE: „Plaćeni radnici pričaju o procesima poput ovog već

godinama ali viši menadžment je tako spor u reagiranju na te ideje. Ovo je dobar

program ukoliko niži menadžment vidi uskoro neko poboljšanje.“

32

INŽENJER RESURSA: „Ova revolucionarna promjena u stilu menadžmenta mora

biti praćena jednakom promjenom u uniji filozofije i stila. Dug je put do promjene.“

RUKOVATELJ STROJEVIMA: „Bilo bi odlično moći imati ideje Dr. Deminga u

poslovnom prostoru. Ali za to bi nam bilo potrebno Božje čudo.

Demingovih Četrnaest točaka doživjele su pak kritike i zbog njegova

nepotrebnog inzistiranja na točkama 10. i 11., koje ne uzrokuju negativne

posljedice. Točkom 11. čak se u pitanje dovodi i točka 14. jer je vrlo upitna

uspješnost provođenja promjena bez brojčanih pokazatelja. Isto tako postoje dvije

točke vezane za obrazovanje i stalno usavršavanje koje nije potrebno razdvajati,

napominju autori Šuman i Pavletić (2008).

Kada se sve rezimira može se zaključiti kako je većina tih kritika bila

neopravdana, jer su Demingove filozofije oko kvalitete upravljanja i 14 točaka

pokazale uspjeh pri praktičnoj upotrebi. Naravno, teško je naviknuti se na nešto

novo, posebice kada se to događa u poslovnim organizacijama. Otpor je uvijek

prisutan i ljudi teško pristaju na promjene. Znao je to jako dobro i Deming te je

odmah u startu znao na raznim konferencijama i seminarima tvrditi kako ga „mnogi

neće voljeti“ zbog njegove filozofije. Deming traži disciplinu u radu, stalno

provjeravanje ispravnosti funkcioniranja sustava te ne priznaje improvizaciju. Sve

mora biti posloženo po određenim pravilima i regulativima kako bi se znalo tko i što

radi, a često to nije slučaj u organizacijama. Ljudi ne vole kada im se uvode neka

nova pravila, zato su mnogi bili tako glasni protiv Deminga i njegovih 14 točaka.

Mnogi su mu posebno spočitavali točku 11. - Uklonite proizvodne kvote, radne

standarde i ciljeve koji remete postizanje kvalitete. No, Deming nije to samo tako

olako napisao i stavio kao pravilo. Nekada se gledala kvantiteta, da se što više

toga proizvede te se nije pazilo na kvalitetu. Određeni su ciljevi gdje se pošto poto

33

moralo doći do njih, a ako se nije ostvarila zadana kvota, onda su kažnjavani

radnici u proizvodnji. Demingu je kvaliteta ispred kvantitete i tu je u potpunosti u

pravu.

34

5. DEMINGOVA NAGRADA

5.1. Povijest Demingove nagrade

Demingova nagrada prva je i vrlo cijenjena nacionalna nagrada za kvalitetu

ustanovljena u Japanu 1951. godine od strane društva JUSE. Deming je, na poziv

JUSE-a, 1950. godine održao u Japanu seriju predavanja o kontroli kvalitete.

Posebno su bili zapaženi „Osmodnevni tečaj za kontrolu kvalitete" i „Jednodnevni

tečaj kontrole kvalitete za vrhovnu" upravu. Polaznici su bili toliko impresionirani da

je tadašnji direktor JUSE-a, Kenichi Koyonagi, predložio da se osnuje Demingova

nagrada za kvalitetu. Sam Deming je na početku pomogao odboru za nagrađivanje

time što je poklonio sva prava na osmodnevna „Dr. Demingova predavanja iz

kvalitete" i na prijevod knjige „Neke teorije uzorkovanja". Značaj nagrade je vrlo

brzo rastao, i nakon što je Demingova nagrada postala temeljni poticaj rastu

japanske ekonomije i pitanje časti za najkvalitetnije pojedince i organizacije, njena

je budućnost bila u potpunosti osigurana, napominje Lazibat (2009).

Nagradu Deming osnovao je JUSE - Union of Japanese Scientists and

Engineers (Savez japanskih znanstvenika i inženjera) 1950. godine od prihoda

novijih predavanja dr. Deminga. Nagrada se dodjeljuje na godišnjoj bazi,

popraćena je glazbenim performansom i podijeljena je u više kategorija. Dvije su

kategorije:

1. „Deming Prize“ za pojedince i

2. „Deming Application Prize“ koja je namijenjena za dodjelu zaslužnim

organizacijama iz područja kvalitete.

35

Počevši od 1950., nagrade su se dodjeljivale tvrtkama iskusnima u

korištenju novih statističkih alata SQC-a (Statistical Quality Control). No, uskoro su

japanske tvrtke počele koristi bolje aplikacije. Krajem 1970-ih, kvaliteta se

pretvorila u sveobuhvatni koncept u skladu s Demingovih Četrnaest Točaka, koje

japanci zovu TQC - Total Quality Control (Potpuno upravljanje kvalitetom). U

današnje su vrijeme japanske tvrtke ocijenjene prema kvaliteti njihovog TQC-a.

Pojam se prvi put spomenuo u knjizi iz 1961., nazvanoj Total Quality Control:

Engineering and Menadžment, amerikanca Armanda V. Feigenbauma. Većina

japanaca radije koristi pojam CWQC ILI Company-Wide Quality Control, iako je

značenje isto.

Komisiju, predvođenu JUSE-om, čine sveučilišni profesori i poznati

profesionalci. Podijeljeni u nadzorne timove, žiri može provesti pet ili šest dana na

terenu, pregledavajući tvrdnje napisane u prijavnicama. U najboljem japanskom

načinu, žiri koristi liste provjere sa sljedećim točkama:

· Politika i planiranje. Koja je politika kompanije na kvalitetu i SQC? Kako su

politika i ciljevi stvoreni i objašnjeni i kako su rezultati ocijenjeni? Koja je

veza između kratkoročnih i dugoročnih planova?

· Administracija. Na koji način je odgovornost podijeljena? Na koji je način

podijeljena moć? Na koji su način povezani sektori? Koja je uloga vijeća? Za

što se koriste zaposlenici? Koliko su djelotvorne Quality Control Circle

aktivnosti?

· Obrazovanje. Koje su tvrtkine obrazovne aktivnosti, uključujući i one vezane

za kontrolu kvalitete i statističkih metoda? Koliko su poznate i što se time

dobiva? Kakvo se obrazovanje daje QC krugovima i kooperantima?

36

· Informacije. Koji su izvori informacija? Na koji se način to komunicira i kojom

brzinom? Koja se analiza koristi?

· Analiza. Kakva je kvaliteta analize po pitanju problema kojih se dotiče,

korištenih metoda i rezultata?

· Normiranje. Kako su postavljeni standardi, pregledani i korišteni? Kako su

korištene statističke metode? Koji su ishodi?

· Kontrola. Koja je kontrola sistema kvalitete, cijene i kvantitete? Koliko su

dobro korištene statističke metode? Koja je kontribucija QC krugova?

Koliko su kvalitetni kontrolni sistemi i aktivnosti?

· Učinci. Što su i kako se mjere?

· Budući planovi. Koliko se dobro shvaća trenutna pozicija tvrtke? Što se misli

koristiti za uklanjanje problema i unapređivanje interesa tvrtke? Koji su

dugoročni planovi?

5.2. Tri kategorije nagrada

5.2.1. Demingova nagrada za pojedince

Demingova nagrada za pojedince (The Deming Prize for Individuals) -

dodjeljuje se pojedincima ili grupama koje su značajno doprinjele proučavanju

TQM-a ili statističkim metodama korištenim u TQM-u te onim koji su dali značajan

doprinos razumijevanju i širenju TQM koncepta (Lazibat, 2009).

37

5.2.2. Demingova nagrada za aplikaciju

Demingova nagrada za aplikaciju (The Deming Application Prize) -

dodjeljuje se organizacijama ili pojedinim divizijama organizacija koje samostalno

upravljaju svojim poslovanjem, a koje su postigle osobite rezultate u unapređivanju

performansi kroz primjenu (aplikaciju) TQM sustava u tekućoj godini. Kada se kaže

Demingova nagrada, onda se uobičajeno misli na Demingovu nagradu za

aplikaciju. Ova nagrada je jedina dostupna organizacijama izvan Japana (Lazibat,

2009).

5.2.3. Nagrada za kontrolu kvalitete u operativnim poslovnim jedinicama

Nagrada za kontrolu kvalitete u operativnim poslovnim jedinicama (The

Quality Control Award for Operations Business Units) - dodjeljuje se operativnim

poslovnim jedinicama unutar organizacije koje su postigle značajne rezultate u

unapređivanju performansi kroz primjenu kontrole/menadžmenta kvalitete u svrhu

postizanja TQM-a u dotičnoj godini (Lazibat, 2009).

5.3. Značaj Demingove nagrade za aplikaciju

S obzirom na to da je Deming Application Prize jedina dostupna zemljama

izvan Japana te se dodjeljuje najboljim organizacijama u cijelome svijetu za

vrhunska postignuća u području kvalitete i unapređivanja sustava TQM-a, kada se

spominje Demingova nagrada uvijek se prije svega misli na nagradu za primjenu

TQM-a u organizaciji. Iz tog je razloga nužno ovoj nagradi posvetiti veću pažnju.

Demingova nagrada za primjenu TQM-a prvotno je ustanovljena kako bi se

osiguralo da se unapređivanje performansi postigne kroz uspješnu primjenu

aktivnosti kontrole kvalitete diljem kompanije (company-wide quality control -

CWQC) (Lazibat, 2009).

38

JUSE definira CWQC kao sustav aktivnosti koje osiguravaju da kvalitetni

proizvodi i usluge, zahtijevani od strane potrošača, budu ekonomično dizajnirani,

proizvedeni i isporučeni uz uvažavanje načela orijentacije na potrošače i

sveukupne javne dobrobiti društva. Spomenute aktivnosti osiguranja kvalitete

uključuju istraživanje tržišta, istraživanje i razvoj, dizajn, nabavu, proizvodnju,

inspekciju i prodaju te ostale povezane aktivnosti koje se izvode unutar i izvan

kompanije. U posljednjoj verziji okvira nagrađivanja termin kontrola kvalitete

zamijenjen je terminom potpuno upravljanje kvalitetom. Također, uključuju se

pojedina obilježja okvira Malcolm Baldridge nagrade i EFQM nagrade, kao što je

društvena odgovornost organizacije (Lazibat, 2009).

Glavne snage kriterija Demingove nagrade jesu fokus na vodstvo vrhovnog

menadžmenta, kontrolu procesa, kaizen – kontinuirano unapređivanje i buduće

planiranje kako bi se osiguralo da se postignuti uspjesi održe. Svrha ove nagrade,

kako ju je prvotno definirao JUSE, jest nagraditi kompanije koje su uspješno

provele kontrolu kvalitete u cijeloj kompaniji na temelju statističke kontrole te za

koje je vrlo vjerojatno da će je provoditi i u budućnosti. Za Demingovu nagradu za

primjenu TQM-a u organizaciji mogu se prijaviti kompanije ili divizije kompanija

koje samostalno upravljaju svojim poslovanjem, neovisno kojom se djelatnošću

bave, neovisno jesu li u privatnom ili javnom, domaćem ili stranom, vlasništvu, te

neovisno o veličini.

Uvjeti koje organizacije moraju ispuniti da bi se prijavile za ovu nagradu su

sljedeći: (Lazibat, 2009)

a.) da samostalno upravljaju svojim poslovanjem te da

posjeduju odgovornost i autoritet nad radnom snagom,

materijalima i financijama.

b.) da posjeduju odgovornost i autoritet za provođenje

integriranog sustava osiguranja kvalitete.

39

c.) da posjeduju odgovornost i autoritet nad profitima i budućim

razvojem poslovanja.

Kompanije kvalificirane za osvajanje nagrade ispunjavaju sljedeća tri kriterija:

(Lazibat, 2009)

1. Vrhovno vodstvo razvilo je na temelju menadžerske filozofije

potrošačima orijentirane poslovne ciljeve i strategije koje su

usklađene sa poslovnom okolinom, vrstom posla, poslovnom

strukturom i uvjetima te veličinom organizacije.

2. TQM je pravilno implementiran kako bi se postigli poslovni ciljevi i

strategije na način koji je opisan u prethodnoj točki.

3. Kao rezultat svega navedenog, poslovni ciljevi i strategije ostvaruju

izvrsne rezultate.

Kompanije koje se namjeravaju prijaviti za Demingovu nagradu moraju, ne

kasnije od jedne godine prije godine u kojoj se prijavljuju, proći TQM dijagnozu koju

provodi Odbor za Demingovu nagradu. Cilj TQM dijagnoze jest pridonijeti daljnjem

razvoju i promociji TQM-a u organizaciji koja se prijavljuje za nagradu. U procesu

prijave uz spomenutu dijagnozu, organizacije moraju podnijeti dokument pod

nazivom „Opis TQM aktivnosti“ te proći ispitivanje dokumenta. Nakon što su prošle

ispitivanje dokumenta, pristupaju ispitivanju na licu mjesta. Cilj ispitivanja na licu

mjesta u organizaciji jest istražiti status TQM praksi navedenih u Opisu. Kompanije

koje osvoje nagradu imaju sljedeće tri zadaće: (Lazibat, 2009)

1. Prezentirati svoje TQM aktivnosti na završnom skupu dobitnika.

40

2. Aktivno izvještavati o TQM know-how kojeg su stekle tijekom procesa

ispitivanja i nadmetanja za nagradu u svrhu benchmarkinga.

3. Prihvatiti ponovni pregled na licu mjesta tri godine nakon osvajanja

nagrade.

Okvir Demingove nagrade za primjenu TQM-a sastoji se od dva okvira,

odnosno gledišta. Prvi je usmjeren na implementaciju skupa načela i tehnika, od

kojih se mnogi mogu pronaći unutar drugih okvira kvalitete, te nastoji ocijeniti

organizaciju spram deset kriterija. Kriteriji su dodatno podijeljeni na nekoliko pod-

kriterija. Drugi okvir nastoji ocijeniti ulogu vrhovnih direktora u organizaciji.

Na kraju možemo zaključiti kako je Demingova nagrada za aplikaciju

značajna iz više razloga. Od samog je početka nagrada za aplikaciju predstavljala

vrlo značajan i učinkovit impuls za cjelokupnu japansku industriju i znanost. Japan

je pojavom Demingove nagrade zakoračio u područje TQM-a i njegove osnovne

principe najmanje trideset godina prije ostalog dijela svijeta. Zatim, sve

organizacije koje su htjele usvojiti ovo prestižno priznanje morale su se ne samo

upoznati s osnovnim kriterijima nagrade već su ih morale i uspješno primijeniti u

vlastitoj kući.

Menadžeri u Japanu su vrlo brzo shvatili da Demingova nagrada ne nudi

samo recepture ta osvajanje nagrade i propagandu već i sasvim prihvatljiv način

uspješnog vođenja vlastite tvrtke. Stoga je Demingova nagrada utjecala na ukupno

opredjeljenje vrhovne uprave za kvalitetu kao elementarni uvjet preživljavanja i

osiguravanja obećavajuće perspektive poslovanja (Lazibat, 2009).

41

6. PRIMJER PRIMJENE DEMINGOVE METODE – PODUZEĆE d.o.o.

6.1. Poduzetničko okruženje i klima u Hrvatskoj

Kako bi uopće mogli prikazati primjer primjene Demingove metode na nekom

poduzeću,u ovom slučaju na primjeru Poduzeće d.o.o., potrebno je razumjeti i

opisati poslovnu i poduzetničku klimu u Hrvatskoj te način razmišljanja i mentalitet

hrvatskih poduzetnika. Prema posljednjem istraživanju od strane Instituta "Ivo

Pilar“, tek svaki peti građanin razmišlja o pokretanju vlastitog posla i otvaranja

poduzeća. Zanimljiv je podatak kako čak 72,4 posto nezaposlenih uopće ne

razmatra takvu mogućnost. Problem je u naslijeđu socijalizma gdje ljudi traže

siguran posao i bježe od bilo kakvog rizika. Takav pristup dovodi do potpune

imobilizacije društva, mišljenja je Saša Cvetojević, poduzetnik mlađe generacije,

koji investira u nove projekte i potiče poduzetničke inkubatore. Također, negativno

iskustvo s pretvorbom i privatizacijom utjecalo je na negativno mišljenje o

poduzetnicima pa je k tome i nepoduzetnička klima logična, zaključuje Saša

Cvetojević (izvor: http://www.seebiz.eu/poduzetnistvo-ne-zanima-hrvate/ar-

115837/- 18.07.2015.)

Ako želimo prikazati mentalitet i način razmišljanja prosječnog poduzetnika,

te na koji način se vode poduzeća u Hrvatskoj, onda treba naglasiti sljedeće:

(izvor: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/2.%20PODUZETNIK.pdf)

1. Defektno ili potpuno zanemareno praćenje cash-flow–a u većini hrvatskih

poduzeća.

2. Nedostatno poznavanje strukture troškova.

3. Ne postoji praksa izrade poslovnih planova.

42

4. Hrvatski su poduzetnici pretežito orijentirani na svojevrsno životarenje bez

jasnih vizija i programa.

5. U većini poduzeća ne postoje službe suvremenog marketinga, a slično

vrijedi i za službe nabave.

6. Ne postoji tradicija, znanje i spremnost za brzo donošenje važnih odluka.

7. Postoji duboka nevjerica spram svih oblika poslovne suradnje.

8. Etički standardi i osobno poštenje na vrlo su niskoj razini.

9. Rasprostranjena praksa neplaćanja dospjelih obaveza

10. Nepovoljna starosna struktura poduzetnika.

11. Kao mlada država ima iznimno malo mladih tj. onih do 30.

12. Mentalna inertnost i odbojnost spram daljnjeg obrazovanja.

13. Uporna orijentacija na čekanje nekakve eksterne pomoći (postoji silna

sklonost hrvatskih poduzetnika za rasprave.

Sada je jasnije zašto je vrlo teško očekivati da Demingova metoda bude

nešto što je uobičajeno u hrvatskim poduzećima i organizacijama kada su nam

poznati ovakvi stavovi i način razmišljanja u poduzetničkom svijetu. Da bi se

uspješno usvojila Demingova metoda upravljanja kvalitetom hrvatski poduzetnici

trebaju imati sljedeće osobine, stavove i način razmišljanja:

1. Biti odgovorni.

2. Spremni na rizik, najčeščće na onaj umjereni.

3. Imaju povjerenje u sebe.

4. Vjeruju u uspjeh, ne postoje prepreke koje ne mogu savladati.

5. Brzo reagiraju.

43

6. Imaju veliku dozu energije.

7. Imaju viziju budućnosti.

8. Vješti su kod organiziranja.

9. Poštuju svoje radnike.

10. Novac im nije prioritet nego zadovoljstvo poslom.

11. Nagrađuju i motiviraju svoje radnike.

12. Jasno određuju ciljeve i planove.

13. Zarađeni novac ulaže u daljnji razvoj poduzeća i poslovanja.

6.2. Poduzeće d.o.o. – način implementacije 14 točaka

Poduzeće d.o.o. se bavi pružanjem turističkih usluga te nudi razne oblike

proizvoda i usluga - turistička agencija, izleti, najam plovila, restoran itd. Poduzeće

d.o.o. koje je odlučilo usvojiti Demingovu filozofiju upravljanja kvalitetom i u praksi

primjenjivati njegovih 14 točaka moralo bi napraviti i usvojiti sljedeće stvari:

1. Napraviti klimu u poduzeću tako da se radi na konstantnom poboljšavanju

roba i usluga s ciljem da bude konkurentno na tržištu i otporno na razna

neočekivana iznenađenja. Cilj nije kratkoročni profit nego rad na tome da

financijski situacija i cash flow bude dugoročno stabilan. Osim toga, profit bi

svake godine trebao rasti od 5 do 10 %. Turizam u Hrvatskoj doživljava

veliki procvat a samo oni koji nude najbolje mogu očekivati da će imati

najveći rast prihoda i zadovoljne goste koji će se vraćati.

2. Promjene u Poduzeću d.o.o. su dobrodošle te treba raditi na tome da se ne

smije prihvatiti stanje koje ne donosi napredak i uspješne rezultate. Moraju

se uvažavati tuđa mišljenja, svaki prijedlozi i ideje su dobrodošle. Nije bitno

44

je li direktor, menadžer ili radnik u pravu – bitno je poduzeće i njegovo

uspješno poslovanje. Turistički sektor traži od svakog pojedinca u poduzeću

da daje maksimum od sebe jer je zadovoljni gost najbitnija značajka.

3. Kvaliteta je ono na čemu Poduzeće d.o.o. treba stalno raditi. Kontroliranje

kvalitete treba prepustiti stručnjacima, a ukoliko se nađe neka anomalija

koja nije predviđena, odmah je treba ukloniti. Naprimjer, nabava autohtone

hrane i pića mora ići preko lokalnih dobavljača koji imaju svoja OPG.

Kvalificirani kuhari moraju nadzirati osoblje, a radom konobara mora

upravljati i kontrolirati osoba s višegodišnjim iskustvom u stranim i domaćim

restoranima. Izlete treba voditi licencirana osoba s diplomom i vrhunskim

znanjem stranih jezika i poznavanjem povijesti i običaja mjesta koje se

posjećuju.

4. Troškovi se trebaju minimalizirati - obavezno treba srezati „nepredviđene“

putne troškove, smanjiti izdatke za poslovne večere i ručkove, provjeriti

bolovanja radnika u smislu toga da ne varaju ili lažiraju svoje bolesti.

Nažalost, u Hrvatskoj je prisutan veliki broj bolovanja koja znaju biti lažna te

poduzeća na tome gube veliki novac. Osim toga, obavezno napraviti „čistku“

među dobavljačima, te raditi samo s onima koji su pouzdani i daju korektnu

cijenu.

5. Educiranje i stručna usavršavanja u poduzeću su nešto na što posebno

treba obratiti pažnju. Zaposlenici se trebaju slati na dodatna usavršavanja –

strani jezici, informatika, prodaja, komunikacija itd. Nažalost, do sada u

Poduzeću d.o.o. nije bio slučaj da su se radnici usavršavali, što se na kraju

odrazilo i na poslovne rezultate. Strani jezici i način ophođenja prema

gostima je nešto što je neophodno za uspješno poslovanje u turizmu, a

Poduzeće d.o.o. je imalo dosta pritužbi od strane gostiju zbog loše

komunikacije i znanja malog broja stranih jezika – npr. engleski i njemački.

Bilo je i pritužbi na rad konobara koji nisu bili dovoljno educirani u vezi

45

morskih specijaliteta te načina pravilnog serviranja. Sve to se treba riješiti

učenjem i praksom prije početka sezone.

6. Menadžment mora biti primjer svojim zaposlenicima i pokazati im kako se

rade određene stvari i biti im svakodnevno na raspolaganju. Osobe koje

rukovode određenim odjelima trebaju imati vrhunske komunikacijske

vještine i trebaju rješavati probleme, a ne raspravljati o njima. Samo

sposobne i vrhunski motivirane osobe mogu raditi na visokim pozicijama, a

ne netko „preko veze“ i slično.

7. Treba istjerati strah od zaposlenika u smislu da se ne boje pitati. Moraju

imati slobodu da pitaju sve ono što ne znaju ili nisu sigurni kako napraviti.

Komunikacija mora biti dvosmjerna. Posebno treba pripaziti na jasnoću

komunikacije gdje ne smiju vladati „šumovi“.

8. Obavezno treba ukloniti zapreke između odjela – ne smije vladati

zatvorenost. Treba se njegovati timski rad, a to se može postići team

buildingom. Svaki odjel u poduzeću mora biti motiviran za rad i poštivati

svoje kolege. Velika pažnja mora se posvetiti međuljudskim odnosima u

poduzeću gdje mora vladati prijateljska atmosfera bez napetosti.

9. Treba ukinuti kazne i represivne metode prema djelatnicima jer to ne vodi

nikamo. Umjesto toga, treba poraditi na razgovoru i slušanju svojih

djelatnika. Obavezno uvesti sustav nagrađivanja za one najbolje, a ukoliko

se u timu nađe osoba koja narušava dobru atmosferu, onda je treba prvo

opomenuti, razgovarati s njom, i ako to sve ne pomogne, treba se zahvaliti

na suradnji.

10. Ako postojeći menadžment ne daje rezultate kakve Poduzeće d.o.o.

priželjkuje, onda ga treba zamijeniti. Sve se mora podrediti postizanju

kvalitete. Uvesti kontinuirano poboljšavanje procesa rada. Obavezno imati

46

poslovni plan i strategiju nastupa na tržištu, a posebnu pažnju posvetiti

marketinškim planovima.

11. Djelatnici u Poduzeće d.o.o. moraju biti ponosni na postignuća koja postižu

te im treba omogućiti da pokažu sve što znaju i mogu. Izbaciti ograničenja i

uvesti nagrade za njihov predani rad. Kada je djelatnik zadovoljan, onda se

to vidi i na rezultatima poslovanja cijelog poduzeća.

12. Važno je djelatnicima usaditi u svijest kako je obrazovanje tijekom cijelog

života i samousavršavanje vrlo važna značajka za njih.

Poduzeće d.o.o. može opstati na tržištu samo onda kada ima stručne,

talentirane i visokoobrazovane ljude u svojim redovima. Konkurencija je

nemilosrdna i onaj tko neće ulagati u ljude, nema šanse za opstanak.

47

Dijagram 3. – Poduzeće d.o.o. i usvajanje Demingove filozofije

Izvor: (Šuman i Pavletić, 2008)

Važnost obrazovanja i

edukacije

Kontroliranje

kvalitete

Ukloniti

zapreke među odjelima, timski

rad, izbaciti

ograničenja..

Poboljšati robe i usluge,

minimalizirati

troškove...

Demingova

filozofija

48

Smrtne bolesti koje su se pojavile kod Poduzeća d.o.o., a naveo ih je

Deming u svojoj filozofiji:

1. Prisutno je nepoznavanje strateških ciljeva poduzeća od strane zaposlenih i

slaba komunikacija s menadžmentom.

2. Želi se na brz način ostvariti profit. Zanemaren je aspekt dugoročnih

investicija i ulaganja.

3. Dolazi do stalnog mijenjanja Uprave i menadžmenta.

6.3. Primjena Demingove filozofije u hrvatskim poduzećima – utopija ili

moguća realnost

Iz svega navedenog možemo postaviti sljedeće pitanje – da li većina

hrvatskih poduzeća ima volje i želje primijeniti Demingovu filozofiju i na taj način

pokazati da su spremni za promjene ili će i dalje prakticirati način rada koji se

temelji na „balkanskom mentalitetu“ – malo rada, puno vike. Na papiru Demingova

filozofija izgleda sjajno, no problem je tu filozofiju usaditi u glave određenih

menadžera i poduzetnika u hrvatskim poduzećima. Deming je zastupao stav da

najvažniju ulogu, a time i najveću odgovornost, u tvrtkama ima menadžerska

struktura. Vjerovao je da menadžeri koji nisu u potpunosti razumjeli pojam

varijabilnosti, umnogome mogu pogoršati stanje nastalo kao posljedica odstupanja.

Deming je jednom prilikom rekao: “potrošač nije uvijek spreman financirati

poslovne promašaje, a posljedica toga je gubitak tržišta” (Šuman i Pavletić, 2008).

Nažalost, hrvatska poduzetnička realnost pokazuje da se menadžeri

ponašaju daleko od Demingove filozofije te da treba proći puno vremena kako bi

Demingova načela bila nešto što je uobičajeno. Možda je ulazak u EU prilika da

Hrvatska i poduzetnici nauče nešto od svojih kolega i primjene neke norme

ponašanja i filozofije koje će ih odvesti na put koji je bitno drugačiji od onoga

kojega sada imamo. Taj put je put uspjeha, strpljivosti, mudrog razmišljanja,

provjere proizvoda, zapošljavanje kvalitetnog kadra i slično.

49

Naravno da je Demingova filozofija više prihvaćena u Europi te da je

mnoge zemlje imaju u svojim programima i planovima. Zato je potrebno da hrvatski

poduzetnici i općenito svi oni koji se bave rukovodećim poslovima razmijene

iskustva sa svojim kolegama u EU. Bilo bi dobro kada bi se organizirale neke

radionice, seminari i stručna usavršavanja u vezi Demingove filozofije gdje bi naši

ljudi saznali što je to točno Deming govorio i što mogu naučiti od njega. No, pitanje

je koiliko bi se ljudi pojavilo na tim događanjima jer bi se mnogi morali suočiti sa

svim svojim nedostacima i manama. A to je ponekada vrlo teško, no ako imate

želju za promjenom onda znate kako to radite za svoje dobro. Treba priznati kako

postoje određeni pomaci u hrvatskim poduzećima nakon što se ušlo u EU, no kada

se gleda konačan prosjek, onda se tu radi o vrlo malom broju poduzeća. I dalje se

radi po principu „take the money and run“, ma koliko god mi šutjeli o tome. Kontrola

kvalitete ? Postoji, no ne u tolikoj mjeri koliko to objašnjava Deming.

Možemo zaključiti kako Hrvatsku čeka dug put do usvajanja i primjene

Demingove filozofije u poduzećima, no zato treba raditi na tome da se Deming

usadi u svijest naših poduzetnika. Možemo se jedino utješiti činjenicom kako je

Deming otkriven tek u 80-ima u SAD-u, pa nije nikada kasno za Deminga. No,

možda će biti kasno za Hrvatsku, a to onda već predstavlja pravi problem. Treba

naglasiti da su i poduzetnici ti koji trebaju pokazati volju za promjenom jer na silu

ništa ne ide. Ako oni ne pokazuju zanimanje, onda je sve uzalud. Zato je ovo apel

svima onima koji se bave poduzetništvom da razmisle o tome kuda ide njihovo

poduzeće, znaju li kakva im je kvaliteta proizvoda i usluge, radi li redovite provjere i

kako im funkcionira sustav poslovanja. A ne bi bilo loše da pročitaju i neku knjigu

od Deminga.

50

7. ZAKLJUČAK

Primarni cilj raznih organizacija, poduzeća i ustanova je sustavno i održivo

poboljšati kvalitetu njihove ponude proizvoda ili usluga. Bilo je raznih studija i

istraživanja koja su dokazala kako provedba (totalnog) upravljanja kvalitetom

omogućuje organizacijama uspješne poslovne rezultate. Deming je smatran

predvodnikom upravljanja kvalitetom, a njegove ideje bile su zapisane u 14 točaka

za upravljanje. 14 točaka predstavljaju popis pravila i savjeta, a uključuju potrebu

za sustavnim razmišljanjem , razvoj "dubokog znanja " i osiguranje za upravljanje

koje može biti puno učinkovitije. Treba istaknuti kako su Demingove ideje i filozofija

bile privlačne mnogim praktičarima u proizvodnji, a razne proizvodne tvrtke

koriste Demingove ideje kao odgovor na nove izazove.

Deming je poseban trag ostavio u Japanu – Demingova temeljna filozofija je

pridonijela ogromnim promjenama na japansku proizvodnju robe i pružanje

usluga. Njegove ideje su bile utjecajne u cijelom Japanu mijenjajući ne samo

sudbinu Japana, nego i, u određenoj mjeri, svjetsku povijest. Demingove ideje su

se razvijale i njegova filozofija bivala je rafinirana tokom vremena, njegove ideje su

implementirane unutar japanskih i američkih tvrtki. Jedna od Demingovih filozofija

je da se vođe moraju „obnoviti“ i natjecati na globalnoj razini na način da moraju

uvesti stalno poboljšanje i disciplinirano ga provoditi. Ne smiju biti zadovoljni

kratkoročnim uspjehom, ali moraju gledati u budućnost i planirati svoju strategiju u

skladu s tim. Deming je postavio rukovodećim ljudima u organizacijama i

poduzećima jedno vrlo zanimljivo i jednostavno pitanje - "Kako ćemo dobiti

proizvod koji je prikladan za korištenje? ". Kao odgovor je ponudio operativnu

definiciju za kvalitetu, a zatim revolucionarizirao procesni model obrađujući

isporučitelja inputa i njegove procese i primatelja outputa i njegove procese kao

dio procesa.

51

Deming je tada iznio ovu operativnu definiciju kvalitete kao: "Kvaliteta je

kontinuirano poboljšanje svih procesa." To je dovelo do važnih pojmova a njegova

druga značajna bit u razgovorima s direktorima je bila Plan-Do-Check-Act -

kontinuirano poboljšava sve što činite. Uspješna poduzeća danas su usvojila

načela kvalitete, dok će ostatak vjerojatno propasti ili izgubiti bitku na tržištu. Nije

lako suočiti se sa prevladavajućim "Učiniti više s manje" mentalitetom, koji je

zgrabio većinu radnih mjesta. Nažalost, taj problem je prisutan i u hrvatskim

poduzećima. I dalje prevladava taj „balkanski mentalitet“ gdje nitko nije kriv za ništa

, a svi sve znaju. Međutim, primjena načela kvalitete je jedini način da se uspješno

učini više s manje eliminirajući skupo, neučinkovito i smrtonosno preoblikovanje,

naglašava Deming. Treba naglasiti da je Demingova filozofija u praksi pokazala da

stvarno funkcionira i postavlja se pitanje zašto mnoga poduzeća i organizacije ne

žele ili se opiru Demingovim točkama i savjetima. Istina se krije u tome što je velika

većina navikla na lažnu „udobnost“ gdje se ne treba previše pomučiti i gdje

kontrola procesa nije prisutna. Demingova filozofija obećava sveobuhvatno

restrukturiranje kompletnog djelovanja poduzeća. No,da bi se ti plodovi

ubrali,uprava mora prihvatiti veliki izazov: načela sprovoditi temeljito i

dosljedno,disciplinirano obavljajući ne samo značajne već i sitnije zadatke,nerijetko

se odričući ukorijenjenih,beskorisnih ili štetnih navika. To nije sasvim

jednostavno,no ukoliko postoji jasan cilj čijem ostvarenju se teži,sve ostalo postaje

sporedno. Svatko radi što želi i hoće, a to nije način da se bude uspješan na

tržištu. Ta „udobnost“ je prošlost, a samo oni koji će čvrsto usvojiti Demingovu

filozofiju mogu računati na opstanak na tržištu. Deming je na samome početku

doživljavao kritike, njegova zemlja ga nije prihvatila, no Japan je bio taj koji ga je

dignuo u nebesa. Deming je mudro šutio i znao je da njegovo vrijeme tek dolazi. I

bio je pravu.

Možda tek sada polako, ali ne svi, počinjemo shvaćati što nam je Deming

htio poručiti. Demingova revolucionarna ideja fascinira nas studente koji se s njom

susrećemo u edukativne svrhe,no pitam se koje razmjere bi dosegla u praktičnoj

primjeni,uz potrebne preinake, u Republici Hrvatskoj. Naime,prava je šteta da

52

mnoga naša poduzeća ne posegnu za rješenjem koje Deming nudi te da se

briljantan proizvod Demingova uma realizira u našoj posrnuloj ekonomiji.

Sigurna sam da bi njeno kvalitetno apliciranje rezultiralo lavinom pozitivnih

promjena,počevši od samih gospodarskih subjekata a zatim „domino efektom“ i na

širem gospodarskom,socijalnom te kulturnom polju naše zemlje.

„Za poboljšanje proizvoda, unaprijedite proces koji ga proizvodi. Pogledajte

sve dijelove procesa i korake za izvore grešaka u proizvodu. Pogledajte input -

zapamtite GIGO (Garbage In, Garbage Out.)“

William Edwards Deming

53

POPIS LITERATURE

1. Lazibat, T., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, 2009.

2. Skoko, H., Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000.

3. Funda, D., Upravljanje kvalitetom, Veleučilište Velika Gorica, Velika Gorica, 2012.

4. Kelly, J.M., Upravljanje ukupnom kvalitetom, Potecon, Zagreb, 1997.

5. Juran, J.M., Gryna, F.M., Planiranje i analiza kvalitete, MATE, Zagreb, 1999.

6. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete, I. dio, Oskar, Zagreb, 1989.

7. Evans, J.R., The Menadžment and Control of Quality, 7th ed., Thompson South

– Western, Mason, OH, 2008.

8. Strategija Kontrola kvalitete u Japanu krajem Drugog svjetskog rata: Ulogu u

"TQC" zagovara pedagog, W. Edwards Deming Akiko Sato Studije u jeziku i

društvu, u srednjoj školi jezika i kulture, Osaka University (D3).

9. Svijet kvalitete, 2013 - http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-

kvalitetom/948-pdca-krug

10. Walton, M., The Deming Menadžment Method, Putnam, New York, 1986.

11. Šiško – Kuliš, M., Mrduljaš, Z., Gurui kvalitete, Technical Gazette 16, 3(2009), 71-78

12. Šuman, S., Pavletić, D.: TQM-Put do diferencijacije, Eng. Rev. 28-2 (2008)

131-142

13. Svijet kvalitete, 2013 - http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-

kvalitetom/1675-william-edwards-deming

14. The Deming Institute - https://deming.org/aboutus/overview

15. Izvor: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/2.%20PODUZETNIK.pdf

16. Izvor: http://www.seebiz.eu/poduzetnistvo-ne-zanima-hrvate/ar-115837/-

18.07.2015.

54

POPIS SLIKA I TABLICA

Slika 1. – W. Edwards Deming ..............................................................................12

Slika 2. – Knjiga „Out of the Crisis“ .......................................................................15

Slika 3. – W. Edwards Deming Institute ................................................................17

Slika 4. – Deming Wheel ......................................................................................25

Tablica 1. – Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete ........................................5

55

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom DEMINGOV DOPRINOS

KVALITETI izradila samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc. Lare Jelenc. U radu

sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i koristila literaturu

koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke,

teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu

na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim

stranicama Fakulteta.

Studentica:

Elizabeta Maćešić