electrocontinuograma da ef isag 2012 02 29

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da Empresa Familiar:os grandes Desafios

e Oportunidades

29 de Fevereiro de 2012

antónio nogueira da [email protected]

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Tópicos

� Caracterizar algumas especificidades das Empresas Familiares

� O eletroCONTINUOgrama como ferramenta de diagnóstico dos principais desafios e oportunidades a enfrentar

� Conhecer o Protocolo Familiar, enquanto ferramenta de apoio à continuidade das Empresas Familiares

� Conclusões e Debate

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Empresa Familiar

… entidade fundada por nós, pelo pai/mãe ou avô/avó, importante fonte de receitas e garantia patrimonial, com a qual os membros da família propietária possuem um enorme vínculo emocional.Perspectiva de continuidade

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Uma União de Interesses

�Empresa

�Propriedade

�Família

Família

CrescimentoUnião

Empresa

RentabilidadeContinuidade

Património

PosseControle

Rendimento

Família vs Trabalharna Empresa

Família vsAccionista

Accionista vsEmpresa

Familiar naEmpresa eAccio-nista

CONTINUIDADE

LIDERANÇA

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Empresa Familiar:…vínculo emocional

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Sobrevivência

“[…] de cada 100 empresas familiares que chegam à segunda geração

somente 30 sobrevivem e, de entre

estas, só 15 continuam activas na

terceira geração”

Dyer, W. G. Cultural changes in family firms, Jossey-Bass, 1986.

Porquê?

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A Tra(mal)dição

PaísGERAÇÃO

1ª 2ª 3ª

Portugal Pai Rico Filho Nobre Neto Pobre

EspanhaPadre

Bodeguero

Hijo

Milionario

Nieto

Podiocero

AlemanhaErwerben

(cria)

Vererben

(herda)

Verderben

(destrói)

USA“Shirtsleeves to shirtsleeves in 3 generations” Porquê? an

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A Tra(mal)dição

�Somente 20% das empresas familiares (EFs) conseguem manter-se na mesma família por mais 60 anos

�50% das EFs falham na passagem do testemunho geracional da: �Propriedade e �Liderança

Porquê?Fonte:: Ward, John, Keeping the Family Business Healthy, p. 2

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Tópicos

� Caracterizar as especificidades das Empresas Familiares




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Diagnóstico Contínuo

� O eletroCONTINUOgrama é um exame de diagnóstico contínuo para detectar sinais de potencial risco à continuidade duma empresa familiar

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eletroCONTINUOgramada Empresa familiar

Emocional

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Os quatro DESAFIOS da Empresa Familiar

1. Confundir a propriedade com a gestão.

2. Confundir os laços de afecto com os laços contratuais.

3. Retardar a sucessão.4. O fundador e seus herdeiros

sentirem-se “imunes” a estes problemas.

Adaptado de: Gallo, M. A. La sucesión en la empresa familiar, Colección de estudios e informes La Caixa, 1998.

Porquê?

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Os quatro PROBLEMAS da Empresa Familiar

Confundir a propriedade com a gestão: ser proprietário não significa ter a capacidade de dirigir.

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�Conselho de Administração: � Alexandre Soares dos Santos (presidente) (1934)

�Comissão Executiva: � Luís Palha da Silva (Presidente (não familiar) (1956)

� Pedro Soares dos Santos (1960)

� José Soares do Santos (1963)

(+ 5 membros não executivos, sendo 2 estrangeiros)

Nota: Anterior a Assembleia Geral de 2010

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Emocional

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Rutura Racional

electroCONTINUOgrama

2002

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� “Voltar ao Brasil: porque não?” entrevista a Pedro Soares dos Santos(administrador da JM ao Expresso de 2010/02/13)

� “Estou tranquilo quanto ao futuro do grupo” Alexandre Soares dos Santos(presidente grupo JM ao Expresso de 2010/03/06)

� “Os meus dias como executivo estão contados”

� Modelo de organização do grupo será discutido na Assembleia Geral de 09 de Abril

� “Por vontade própria percebi que os meus dias estão razoavelmente contados como executivo, por causa da minha idade”

Fonte: Jornal Expresso, 2010/02/13 e 2010/03/06

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� Pedro Soares Santos é o novo administrador delegado da Jerónimo Martins, substituindo, assim, Luís Palha da Silva, na liderança da retalhista, revelou a empresa em comunicado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).

� Segundo a mesma fonte, o conselho de administração da JM, eleito na AG de hoje, decidiu na reunião realizada esta tarde implementar uma nova organização interna para o triénio 2010-2012.

� Desta forma, além de Alexandre Soares dos Santos como presidente do conselho de administração, o grupo passará a ter três comités de responsabilidade, dois dos quais serão presididos por Luís Palha da Silva.

Fonte: www.jornaldenegocios.pt, 2010/04/09 17:47

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� O até agora CEO da JM ficará encarregue do Comité de Acompanhamento de Matérias Financeiras e do Comité de Responsabilidade Corporativa.� A função do primeiro será a avaliação de

investimentos estratégicos, definição da alocação de capital, definição da estrutura de capital e avaliação de alternativas de crescimento.

� E o segundo seguirá as políticas de “governance”, responsabilidade social, ambiente e ética.

� O terceiro comité criado no âmbito da nova estrutura organizativa é o de Avaliação e Nomeações, responsável pelas políticas de “management development” (sistemas de avaliação, planeamento de carreiras e remunerações) e será presidido por Alexandre Soares dos Santos.

Fonte: www.jornaldenegocios.pt, 2010/04/09 17:47

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Emocional

Racional

Rutura Emocional

electroCONTINUOgrama

2010

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Confundir os laços de afecto, próprios da família, com os laços contratuais, próprios da empresa.

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� Processo de Sucessão gerido pelo próprio Belmiro de Azevedo

� Quatro potenciais Sucessores (todos gestores de topo do grupo):� Álvaro Portela

� Ângelo Paupério

� Nuno Jordão

� Paulo Azevedo (filho do líder)

Fonte: Entrevista Belmiro Azevedo a Judite de Sousa (RTP 1, Janeiro 2007) e Jornal Negócios 22/01/2007

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� Processo que passou:� por uma preparação com muita antecedência

dos candidatos, fazendo-os rodar por diferentes sectores

� jogo leal e transparente colocando três “simples” questões a cada um:� Quer e pode ser o número um?� Se não for o eleito aceita qualquer um dos

outros indigitados?� Se não for o eleito quem é que escolhe?

Fonte: Entrevista Belmiro Azevedo a Jornal Expresso 26/05/2007

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eletroCONTINUOgrama

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Retardar a sucessão: desfaz a unidade e o compromisso.3

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� Fundada em 1920 por José Francisco Justino

� O maior fabricante português de material de preparação e trabalho do solo, de transporte e de movimentação de produtos agrícolas e um dos mais importantes da Europa, no seu género

Fonte: www.galucho.pt 2010/05/01 17:28

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Mudança

� Com a morte do pai em 1967, os cinco irmãos deram continuidade ao negócio

� Cada um ficou com 20% do capital e João Justino assumiu a função de sócio gerente

Fonte: Revista Exame nº 312, Abril 2010, pág. 32 e seguintes

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Conflito

� Com o tempo, irmãos discordam de alguns dos seus actos de gestão, pelo que unem-se e excluem-no dos comandos da sociedade

� João Justino mantém-se como accionista

� Filho fica na administração, de onde é afastado em 1984


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Visão 1

� Administração com uma visão idêntica à da indústria automóvel: baseada na gestão da marca e na concepção do produto

� Recorre ao outsourcing para o fabrico de componentes


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Regresso

� Em 2006, após 25 anos de afastamento, João Justino regressaà empresa

� Tinha “sido irradiado” em 1981 por divergências familiares

� Detém 52,5% do capital, dos quais 40% comprado às famílias dos seus irmãos (José e Américo)


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Mudança

� “... a Galucho tem de voltar a ser aquilo que era. Temos de produzir aqui todos os acessórios ... só assim é que poderemos apanhar o comboio da competitividade”


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Visão 2

� Entrada de João Justino altera a visão estratégica dos sobrinhos

� Investe em equipamentos e melhoramento das instalações

� Verticaliza integrando o fabrico de componentes e terminando com o outsourcing


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Sucessão

� João Justino possui um filho (em 1981 perdeu o outro - João, vítima de acidente de viação) e dois netos (19 e 24 anos)

� Relação com filho não é das mais cordiais

� Netos não parecem interessadosem seguir as pisadas do avô


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Sucessão

� João Justino diz que “não sabe o que fazer”

� Está a rodear-se de “gestores jovens e com potencial”

� Possui um braço direito (Leonel Branquinho de 28 anos e desde os 18 na empresa)


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eletroCONTINUOgrama

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O fundador e os seus herdeiros sentem-se “imunes” aos problemas descritos.

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Família VIOLAS

EdmundoEdmundoEdmundoEdmundoEdgarEdgarEdgarEdgar

FerreiraFerreiraFerreiraFerreira

Manuel S. Manuel S. Manuel S. Manuel S. Violas Violas Violas Violas 1917191719171917----1991199119911991

Otília Otília Otília Otília 59595959

Celeste Celeste Celeste Celeste 60606060

Manuel Manuel Manuel Manuel 47474747

Tiago Tiago Tiago Tiago 34343434

Manuel Manuel Manuel Manuel Jr. 18Jr. 18Jr. 18Jr. 18

Marta Marta Marta Marta 13131313

Pedro Pedro Pedro Pedro 39393939

CEOÁrea

Industrial

Área Financeira(holding)

Área Operacional(Industrial)

Menores

CEOGrupo

Fonte: Abílio Ferreira, Violas desafinados, Jornal Expresso, 11/03/2006

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Família e Grupo VIOLAS

� Separação do Grupo (internamente avaliado entre €400 e €500 milhões)

� Manuel e Celeste (Violas SGPS):� Cotesi� Unicer� Solverde

� Otília: � BPI (2,9% - 75 milhões em Setembro, agora

>100 milhões), � Imobiliária e cheque

Fonte: As 100 maiores fortunas de Portugal, Revista Exame, 2005

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Família VIOLAS

Violas SGPS (Manuel e Celeste)

preparam pacto familiar para

evitar novo ataque do síndroma

da 3ª geração.

Fonte: As 100 maiores fortunas de Portugal, Revista Exame, 2005

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eletroCONTINUOgrama

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Solução paraAssegurar a Continuidade

Estabelecer um acordo consensualentre todos os membros da família que sejam proprietários, actuais ou futuros, colocado por escrito, no qual se fixa o que vai ser o guia de conduta da Família em relação à Empresa.

ProtocoloProtocoloProtocoloProtocoloFamiliarFamiliarFamiliarFamiliar

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Tópicos





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Protocolo Familiar

�Processo: um tempo, estruturado, de diálogo e consenso no qual os diferentes membros da família definem qual deve ser o futuro da família empresária.

�Este futuro implica três áreas de actuação:� Estrutura do grupo empresarial� Estrutura da propriedade� Estrutura da família

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O Protocolo Familiar:Aspectos mais “estratégicos”

� Reflexão estratégica sobre o futuro da empresa.

� Diagnóstico da cultura e situação familiar.� Consenso sobre o Modelo Empresarial e o

seu governo: o Conselho de Administração.� Consenso sobre o Modelo Familiar e o seu

governo: o Conselho de Família.� Modelo de Relação empresa-Família

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O Protocolo Familiar:Aspectos mais “operativos”

� Quem e como deve ser gerida a empresa.� Procedimentos para a incorporação de familiares

na empresa: que possibilidades oferece a empresa e que requisitos exige.

� Políticas de remuneração dos accionistas:(legítimo direito do accionista a receber o retorno do seu investimento): o protocolo deve apresentar uma solução.

� O controlo da propriedade e a gestão patrimonial: condições de transmissão de acções.

� Obrigações familiares: testamento, doações ou outras obrigações matrimoniais.

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O Protocolo Familiar:Aspectos mais “operativos”

� A Sucessão� Perfil do/a sucessor/a� Processo de preparação e inserção� Processo de afastamento

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Implementação:Metodologia de Trabalho

� O processo que poderá conduzir à redacção e assinatura do Protocolo Familiar desenvolve-se em três fases: �(a) fase de Diagnóstico, �(b) fase de Consensos essenciais, �(c) fase de Redacção.

� O trabalho conclui com a assinatura do documento que recolhe os consensos da família empresária sobre os temas objecto do processo: PROTOCOLO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA.

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Implementação:Diagnóstico

� A primeira fase tem por objectivo principal que a equipa consultora conheça, com o maior detalhe possível, a situação da família empresária nas dimensões relevantes para chegar ao consenso reflectido no Protocolo Familiar.

� Nas reuniões individuais desta primeira fase, todas elas estritamente confidenciais, os consultores pretendem identificar com detalhe a situação dos distintos membros da família na empresa, actual e potencial, e também devem aceder aos seus posicionamentos pessoais básicos sobre os distintos temas objecto do protocolo.

Diagnóstico

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Implementação:Diagnóstico - Participantes

� Fundadores� Descendentes (e cônjuges)

� Filhos� Netos

� Empregados de referência (se oportuno)

Diagnóstico

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Implementação:Diagnóstico - Fim

� Esta fase termina com uma sessão conjunta de conclusões iniciais da fase de diagnóstico.

� Nesta reunião é apresentado um diagnóstico, com os problemas identificados e as linhas de trabalho para avançar na sua resolução, e os (des)acordos sobre os temas básicos do protocolo, sobre os que se terá de trabalhar na segunda fase para orientar o CONSENSO.

Diagnóstico

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Implementação:Consenso

� A segunda fase tem por objectivo avançar na solução dos problemas detectados e expostos na reunião de conclusões iniciais; e também trabalhar sobre os distintos pontos de vista dos temas centrais do Protocolo Familiar, orientando o consenso equilibrado de todos os membros da família.

� Esta fase também se desenvolve mediante reuniões individuais e/ou em grupo, nas quais se trabalham com mais detalhe as distintas soluções possíveis que existem na hora de configurar as relações Família-Empresa, e que se traduzirão no Protocolo Familiar.

Diagnóstico Consenso

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Implementação:Consenso - Fim

�A fase de consensos essenciais finaliza com uma reunião de grupo na qual se apresentarão os resultados dos consensos essenciais anteriormente trabalhados.

Diagnóstico Consenso

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Implementação:Redacção

� Alcançados os consensos essenciais, a terceira fase dedicar-se-á à construção de um documento, de forma detalhada e sistemática, com todas essas decisões consensuais da Família Empresária, sobre o seu modelo de relações Família-Empresa.

� Nesta fase, com reuniões individuais ou em grupo, trabalhar-se-á sobre as distintas versões do documento de protocolo, até alcançar a aprovação definitiva do texto por todos os membros da família empresária.

Diagnóstico Consenso Redacção

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Implementação:Redacção - Fim

� A fase e o processo culminam com a assinatura solene do documento de Protocolo Familiar.

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Implementação: Calendário

� Diagnóstico: Janeiro a Fevereiro

� Consensos: Março a Abril

� Redacção: Maio a Junho

� Assinatura formal: Junho

Março

AssinaturaPF

(Junho)MaioJaneiro

Diagnóstico Consenso Redacção

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Tópicos





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Conclusões

� A empresa familiar é, antes de tudo, uma entidade que concorre num mercado e deve ser gerida com estritos critérios profissionais.

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Conclusões

� A família, enquanto proprietária da empresa, tem a última palavra sobre as decisões que possam afectar o futuroda companhia.

� É imprescindível a profissionalização da família enquanto accionista no que se refere à sua relação com o negócio.

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Conclusões

� Unir os destinos profissionais e pessoais dos familiares ao destino da empresa torna necessária uma reflexão prévia sobre em que medida esta decisão afectará as diferentes partes implicadas: a empresa, a família e a pessoa.

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Conclusões

� Planificar a sucessão, ou simplesmente a incorporação de um membro da família na empresa, terá consequências cruzadas sobre estes três agentes.

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Sucessão não é por Nascimento Quando?

� Nasceu a: 21/04/1926� Rainha desde: 06/02/1952

� Nasceu a: 14/11/1948� Rei: ?

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Preparar a sucessão e continuidade ...

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... nem todos temos de ser iguais ...

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...na diferença podemos estar unidos ...

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...e o Consenso assegura a harmonia.

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Conclusões

Cuide com zelo de todas estas questões e não ceda na tarefa importante de gerir com êxito a sua empresa e manter unida a sua família.

gerir com êxito a sua empresa e manter unida a sua família.

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Uma família em harmonia

prosperará em tudo

Provérbio chinês

Obrigado

Debate

antónio nogueira da [email protected]

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