ESCUELA DE CIENCIAS DE LA COMUNICACINFACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

PROFESORMARIA DE LOS ANGELES SANCHEZ QUEZADA

TEMACLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DEL GRUPO ELEKTRA LA ESPERANZA

INTEGRANTES:HOLGUIN ALBURQUEQUE, PAUL DENISNOVOA IZQUIERDO, CSAR

2013

I. TTULO

CARACTERISTICAS DEL CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DEL GRUPO ELECKTRA SUCURSAL LA ESPERANZA - TRUJILLO

I. REALIDAD PROBLEMTICA:

Se es visto que muchas empresas o organizaciones peruanas se ven afectadas por el manejo del clima y/o cultura de la organizacin. Pues es debido al poco inters que le dan a este valioso recurso.No fomentan un buen ambiente de trabajo o los colaboradores no se ven identificados con la organizacin, sino que es un proceso de rutina o se trabaja solo por cubrir necesidades.Los directivos/administradores no se ven integrados o preocupados por sus colaboradores que forman parte de la organizacin, sino que se ve una franja en la cual hacen una separacin por grado de puesto en la organizacin.Los nuevos empleados, por lo general suelen llegar con mucho entusiasmo y con ciertas expectativas sobre la empresa, sus actividades y sus compaeros; sin embargo, todo se viene abajo cuando no encuentran el clima organizacional adecuado para su desempeo profesional. Ante esta situacin, identificar y fortalecer los factores que intervienen en la creacin de un clima organizacional motivante se convierten en asuntos clave para la productividad de la empresa.As mismo la Cultura organizacional, influye para los trabajadores que ya llevan tiempo en la organizacin, ante ello siempre va existir una resistencia, al cambio, a lo nuevo, a mejorar, miedo por su bienestar.

II. FORMULACIN DEL PROBLEMA:

Cules son las caractersticas del Clima y Cultura Organizacional del grupo Elecktra sucursal La esperanza Trujillo?

III. OBJETIVOS:

a. OBJETIVO GENERAL:

El objetivo de un estudio de clima y cultura organizacional es detectar el nivel de impacto que tienen las variables internas y externar de la empresa u organizacin sobre los colaboradores.

Determinar las caractersticas del clima y cultura Organizacional del grupo Elecktra sucursal La esperanza Trujillo.

b. OBJETIVOS ESPECFICOS: Seleccionar la muestra requerida (Sucursal Elecktra La esperanza Trujillo). Aplicar entrevista, encuestas elaboradas a los colaboradores de la muestra ya especificada (Administrativos, Subgerente, etc). Analizar las caractersticas obtenidas de la encuesta. Explicar los datos obtenidos de las encuestas ya tabuladas e interpretadas.

IV. JUSTIFICACIN Y VIABILIDAD:

El problema si es viable ya que la unidad de anlisis y lugar donde investigaremos el problema planteado si es factible, debido a que el grupo Elecktra cuenta con una sucursal a la cual se nos ha autorizado hacer el anlisis correspondiente a clima y cultura organizacional en ayuda del gerente de la sucursal y de sus colaboradores.

V. ANTECEDENTES: Litwin y Stringer Contabilidad y Administracin Organizacional. (1968) Se definen clima como aquello que: "...atae a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores, as como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, valores y motivaciones de las personas que trabajaban en una organizacinEn el contexto de este grupo empresarial para que se logren los objetivos, metas y fines de este grupo tienen que tener una estructura ambiental bien edificada (motivacin, valores, actitudes)

Rodrguez M, Daro, Diagnstico Organizacional, Editorial Alfaomega, 6ta edicin, 2005, Buenos Aires. El concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.

Edgar Schien (1998) define a la CULTURA ORGANIZACIONAL: Un patrn de concepciones que un grupo determinado, descubierto o desarrollado en el aprendizaje del enfrentamiento a sus problema de adaptacin externa e integracin interna que ha trabajado lo suficientemente bien para ser considerado valido y por lo tanto, enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir con respecto a esos problemas.VI. MARCO TERICO:

1. CLIMA ORGANIZACIONAL:1.1. DEFINICIN: Segn William Jimnez en su blog (ACCORH CONSULTOR) no dice que el concepto de clima organizacional y de manera genrica lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento. Litwin Stringer encuentra que el clima organizacional es resultado de los efectos, subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada (citado por Schein, 1973, p. 182). Rousseau (1988) define el clima como las percepciones que los individuos desarrollan de la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional. Kartz y Kahn (1966) analizan al clima organizacional como un sistema de valores de las personas en una organizacin. Schneider (1983), al referirse a los procesos que el individuo tiene en la organizacin, encuentra que el primero de ellos se refiere a la necesidad que aqul siente de establecer interaccin social, para ello busca y selecciona a otros; el segundo tiene que ver con el establecimiento de sentimientos de atraccin o afinidad hacia la organizacin y el ltimo se refiere a la construccin de un sentimiento negativo o de atraccin, al sentir pertenencia a la organizacin.

1.2. CARACTERSTICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

1.3. DIMENSIONES DEL CLIMA: La teora e investigacin en lo referido al clima organizacional establece como premisa que el ambiente social que lo compone puede ser caracterizado por un nmero limitado de dimensiones (Patterson et al, 2005).Litwin y Stinger (1978) proponen nueve dimensiones que explicaran el Clima Organizacional, estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin, Estndares, conflictos e Identidad.

ESTRUCTURA: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e in-estructurado. RESPONSABILIDAD: es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. RECOMPENSA: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. DESAFO: corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la organizacin acerca de los desafos que le impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. RELACIONES: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. COOPERACIN: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. ESTNDARES: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas de rendimiento. CONFLICTOS: es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. IDENTIDAD: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

1.4. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: DESVINCULACIN: Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. OBSTACULACIN: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. ESPRITU: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. INTIMIDAD: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. ALEJAMIENTO: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. ENFASIS EN LA PRODUCCIN: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. EMPUJE: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. CONSIDERACIN: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. ESTRUCTURA: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? RESPONSABILIDAD: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. RECOMPENSA: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. RIESGO: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? CORDIALIDAD: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. APOYO: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. NORMAS: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. CONFLICTO: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. IDENTIDAD: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. CONFLICTO E INCONSECUENCIA: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. FORMALIZACIN: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. ADECUACIN DE LA PLANEACIN: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. SELECCIN BASADA EN CAPACIDAD Y DESEMPEO: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. TOLERANCIA A LOS ERRORES: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

1.5. ELEMENTOS QUE DEFINEN Y GARANTIZAN UN ADECUADO CLIMA ORGANIZACIONAL

El grado de identificacin del personal con la empresa y sus propsitos. El grado de integracin de los equipos de trabajo y del conjunto de la organizacin. Las caractersticas y aceptacin del liderazgo. Los niveles de conflicto y consenso en la organizacin. Los niveles de motivacin del personal.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL:2.1. DEFINICIN:1. Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo".2. Ralph D. Stacey, citado por Barn (2006) seala que la cultura organizacional es el conjunto de creencias, costumbres, prcticas y formas de pensar que un grupo de personas han llegado a compartir por medio de su convivencia y trabajoA un nivel visible la cultura de un grupo de personas toma forma en los comportamientos, smbolos, mitos, ritos y artefactos. De esta manera se moldean los esquemas mentales de la empresa y su funcionamiento en cada uno de los colaboradores.3. La cultura organizacional para Hofstede (1997) es la programacin mental colectiva que distingue a los miembros de una organizacin de los de otra. La cultura organizacional tiene las siguientes caractersticas, en casi todos los autores (Hall, Harding, Deal); es holstico, o sea, el todo es ms que la suma de las partes; manifiesta la historia de la empresa; est relacionada con smbolos y rituales que manejan los antroplogos; se construye y conserva mediante la interaccin social; es blanda y es difcil de modificar.4. Schein (1999) indica que la cultura es un patrn de suposiciones bsicas compartidas que el grupo aprende como si resolviera sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para considerarse vlido, y por lo tanto, se le ha enseado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas Este autor observa la cultura desde tres perspectivas atadas una con las otras, estas son los artefactos y creaciones (es lo aceptado incondicionalmente), valores (ideales y objetivos del grupo y los caminos aceptados para lograrlos) y creencias fundamentales (lenguaje, tecnologa y organizacin social).

2.2. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Robbins (1996) sugiere las siguientes caractersticas:

Innovacin y asuncin de riesgos: Grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atencin al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados: Grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. Orientacin hacia las personas: Grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin. Orientacin al equipo: Cuando las actividades estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. Energa: Grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.

2.3. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Dentro de la cultura se encuentran una serie de elementos entre los cuales tenemos: los valores, las costumbres, ritos, historias, hroes, entre otros. 5. Los valores: Son convicciones fundamentales de que un modo de conducta o estado final de existencia es preferiblemente desde el punto de vista social o personal a otro modo contrario o estado de existencia. 6. Costumbres: Se define como el hbito o el conjunto de usos que posee un pas o un individuo, la cual permite diferenciarlo de los dems. 7. Ritos: Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas ms relevantes y que indican quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. 8. Historias: Son aquellos cuentos o ancdotas famosas, que circulan en la mayora de las empresas, el cual narra hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y por supuesto a la alta gerencia. Su funcin principal es plasmar el pasado en el presente. (Robbins S. 1996. p. 625). 9. Hroes: son personas que simbolizan los valores, mantienen, transmiten y hacen que perdure una cultura. (Opinin propia).

2.4. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Hellriegel Don/ Slucum John (2004), describe las siguientes: Cultura burocrtica: Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de operacin establecidos como una norma tiene una cultura burocrtica. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad estn claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organizacin estn contenidas en gruesos manuales y los empleados creen que su deber es conducir segn el libro y seguir los procedimientos legalistas. Cultura de clan: La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin, el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin para los ms nuevos. El clan est consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente documenta sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan estos valores. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresa. Tienen un fuerte sentimiento de identificacin y reconoce su destino comn en la organizacin. Cultura emprendedora: Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experiencia, la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a medianas, que todava son administradas por su fundador, como La Microsoft, Dell y muchas otras. Cultura de mercado: Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin en el mercado). Una competitividad enrgica y la orientacin hacia las ganancias prevalecen en toda la organizacin. En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organizacin son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeo y la organizacin promete un nivel especfico de remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeo se intercambian por mayores remuneraciones, segn se seala en el acuerdo. Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir ms de lo que se especfico originalmente. La organizacin no promete seguridad (ni la da a entender) y la persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato es renovable cada ao si cada parte desempea sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque 15 cada parte usa a la otra para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus propios objetivos financieros.

2.5. CLASIFICACIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL. Robbins (1996) da a conocer las siguientes clasificaciones: Cultura fuerte: Cultura, en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. En donde la administracin deber preocuparse menos por establecer reglas y reglamentos formales para guiar la conducta de los empleados. Cultura dbil: existe mucho desperdicio de tiempo, los empleados no saben por dnde empezar, por lo cual se hace necesario la implementacin de reglas y reglamentos formales que orienten o guen la conducta de los trabajadores.( Pgs.685-686)

2.6. LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin. Primero; crea diferencias entre una organizacin y las dems. Segundo; conlleva un sentido de identidad para los miembros de una organizacin. Tercero; facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. Cuarto; ayuda a mantener la unidad en la organizacin y por ltimo la cultura sirve de gua, mecanismo de control, modela a las actitudes y el comportamiento de los empleados.

2.7. BARRERAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Barreras al cambio: La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de la organizacin. Es posible que tenga lugar cuando el ambiente de la organizacin es dinmico, y se est parando por cambios rpidos, la cultura atrincherada de la organizacin puede ya no ser apropiada. Barrera a la diversidad: La contratacin de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin. La gerencia quiere que los empleados nuevos acepten valores centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, es poco posible que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Las culturas fuertes imponen bastante presin para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y estilos que son aceptables. Barreras a las fusiones y adquisiciones: La compatibilidad cultural se ha convertido en una preocupacin principal a la hora de tomar decisiones en cuanto afusiones o adquisiciones, dado que se plantea que para que realmente funcionen tiene que ver ms con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

VII. MARCO HISTORICO1. GRUPO EMPRESARIAL ELECKTRA

1.1. HISTORIA DEL GRUPO EMPRESARIAL ELECKTRA

La empresa remonta sus orgenes a 1906, con la fundacin de Salinas y Rocha en Monterrey, por lo que cuenta con ms de un siglo de contribuir al desarrollo de Mxico. Pero no es sino hasta la fundacin de Elektra, en 1950, que se establecieron las bases para lo que es hoy Grupo Elektra.

1950s 1950 Fundada por Hugo Salinas Rocha para producir radios. 1952 Hugo Salinas Price es nombrado Director General. 1954 Inicia el otorgamiento de crdito y las ventas de cambaceo. 1957 Incorpora un sistema de ventas a crdito en abonos.1960s 1963 Elektra solicita su primer crdito con Bank of America.

1970s 1976 Derivado de la devaluacin del peso en este ao, Elektra cambia su estrategia cambiando de ventas a crdito a slo de contado.1980s 1987 Ricardo B. Salinas Pliego es nombrado Presidente de Grupo Elektra. 1989 Pedro Padilla Longoria comienza a trabajar en Grupo Elektra como Director Jurdico.1990s 1993 Realiza su primera oferta pblica en la Bolsa Mexicana de Valores. 1994 Lista sus acciones en forma de Global Depositary Shares (GDS) en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). 1996 Firma contrato con Western Union para realizar servicios de transferencias electrnicas de dinero. 1997 Se inician operaciones en Latinoamrica con el formato Elektra. 1999 - Salinas y Rocha vuelve a formar parte de Grupo Elektra.2000 Javier Sarro Cortina es nombrado Director General de Grupo Elektra. Se cumplen 50 aos de operacin.2002 Se recibe licencia para operar un banco por parte de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. Carlos Septin Michel es nombrado Director General de Banco Azteca. En octubre, Banco Azteca inicia operaciones con una apertura simultnea de ms de 800 sucursales bancarias ubicadas en el interior de las tiendas Elektra, Salinas y Rocha, y Bodega de Remates.2003 Inicia operaciones Afore Azteca. Banco Azteca se consolida con 818 sucursales en Mxico.2004 Inicia operaciones Seguros Azteca. En octubre, Grupo Elektra y Banco Azteca lanzan el programa de Empresario Azteca. En noviembre, se empez a cotizar en el mercado Latibex de Espaa con la clave de cotizacin XEKT.2005 En marzo, Banco Azteca inici operaciones en Panam. En junio, inicia operaciones Crculo de Crdito, donde tenemos una participacin accionaria del 18%. En agosto, se termina el programa de Global Depositary Shares (GDSs) con la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). En noviembre, se inician operaciones comerciales en Panam con el formato de Elektra.2006 En enero, se renueva contrato de envos de dinero con Western Union por seis aos. Durante octubre, obtuvimos la autorizacin por parte de la Junta Monetaria para operar Banco Azteca en Guatemala.2007 El Ing. Carlos Septin Michel asume la Direccin General de Grupo Elektra y Banco Azteca. Recibimos la autorizacin por parte de la Comisin Nacional de Bancos y Seguros de Honduras para operar Banco Azteca en ese pas. la compaa inici operaciones bancarias en Guatemala y operaciones comerciales en Argentina. Grupo Elektra, a travs de Banco Azteca, inici operaciones en Honduras. Iniciamos operaciones bancarias en El Salvador En noviembre, Grupo Elektra introduce en Mxico la lnea de autos tecnolgicamente avanzados FAW.2008 Iniciamos operaciones bancarias en Per. La compaa contina su expansin e inicia operaciones bancarias y comerciales en Brasil.1.2. PERFIL DE LA COMPAA

Grupo Elektra, S.A.B. de C.V. (BMV: ELEKTRA*; Latibex: XEKT) es la empresa lder en servicios financieros y comercio especializado en Latinoamrica. La compaa expande el consumo de la base de la pirmide a travs de crdito accesible en sus ms de 5,800 puntos de venta en nueve pases de Amrica. Grupo Elektra cuenta con dos segmentos de negocio: negocio financiero y negocio comercial.

El negocio financiero est conformado por Banco Azteca, Seguros Azteca y Afore Azteca. Adems, en 2012 se adquiri Advance America, empresa lder en prstamos no bancarios de corto plazo en Estados Unidos. Actualmente, el negocio financiero tiene operaciones en Mxico, EU, Panam, Guatemala, Honduras, El Salvador, Per y Brasil.

La fuerza de este segmento radica en ms de 60 aos de experiencia de Grupo Elektra en el otorgamiento de crdito y un inigualable sistema de cobranza.

El negocio comercial opera en Mxico, Guatemala, Honduras, Per, Panam, Argentina y Brasil. Grupo Elektra se dirige a la clase media latinoamericana ofreciendo productos de electrnica, lnea blanca, electrodomsticos, muebles, motocicletas, llantas, telfonos celulares, computadoras, transferencias electrnicas de dinero y garantas extendidas, entre muchos otros productos y servicios, todos ellos de clase mundial.

Grupo Elektra se enfoca en la base de la pirmide de Latinoamrica, as como en un sector desatendido por la banca tradicional en los Estados Unidos a travs de Advance America.

1.3. MISIN VISIN Y VALORES CORPORATIVOS MISIN:La misin es de exigirnos a alcanzar la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, proveedores y empleados. Para alcanzar esto, nuestras claves se encuentran cimentadas en la renovacin, el control y la actualizacin constante, sin dejar de lado el alto sentido de atencin y servicio que nos distinguen.Nuestra principal preocupacin no es slo ofrecer una amplia gama de productos; sino, hacer uso de todos los recursos que nos brinda la tecnologa para ser propositivos, informativos, prcticos y humanos.VISIN:El grupo Elektra se ha planteado un solo objetivo: ser el principal y ms completo Punto de Referencia y de Venta, tanto para clientes como proveedores del Grupo; de tal manera que, la perspectiva que se tiene del Comercio y de la Base de Datos Electrnica cambie completamente.Como es costumbre, continuaremos creando e innovando para marcar las pautas en el Mercado y, as, seguir formando parte de la vida de cientos de familias mexicanas y en toda latino amrica a quienes servimos con un alto sentido de responsabilidad, compromiso, tica y valor. Trabajo en equipo: Es indispensable trabajar en equipo: esforzarse en conjunto para lograr una meta. Trabajar en equipo requiere una definicin clara de los objetivos. Obliga a complementar enseanzas, estilos y experiencias para maximizar el resultado. Implica respetar y escuchar opiniones. Enfoque al cliente: El cliente debe ser nuestro centro de atencin. Debemos investigar de manera permanente los distintos segmentos del mercado para conocer mejor y para satisfacer siempre las necesidades de cada cliente. Generosidad: Amar la comunidad en que vivimos y mejorar sus niveles de salud, de educacin y la ecologa. La generosidad comienza por la propia casa, con la familia; sigue con nuestros compaeros de trabajo y se extiende a la comunidad. Generosidad no es simplemente regalar. Debemos dar informacin y medios para que cada quien se supere con su propio esfuerzo. Inteligencia: La inteligencia es la capacidad para comprender, aprender y asociar ideas. Requiere destreza y habilidad para adaptarse a situaciones nuevas o para encontrar soluciones a problemas. Hay distintos tipos de inteligencia; debemos identificarlas y aprovecharlas. Nuestro trabajo exige equipos que transmitan energa y se comprometan con un esfuerzo comn y claro. Honestidad: Ser honesto es ser integro, implica congruencia entre lo que uno siente, piensa, dice y hace. La honestidad permite establecer una relacin de confianza y respeto indispensables para trabajar en equipo. Excelencia: Implica congruencia entro lo que uno se siente, piensa, dice y hace. La honestidad permite establecer una relacin de confianza y respeto indispensables para trabajar en equipo. Ejecucin: El trabajo personal debe estar orientado a cumplir objetivos concretos y debemos hacernos responsables de ellos. Necesitamos comprometernos para cumplir nuestras asignaciones a tiempo, apegados al presupuesto y con calidad. Slo as podremos crear la confianza y el respeto mutuo que exige el trabajo en equipo. Aprendizaje: Enfrentar el cambio y prepararse para un ambiente de constante transformacin. Aprender es llenarse de energa, adaptarse para ser competitivo, evitar el estancamiento, progresar. Y para ello es indispensable aprender continuamente de los errores. Rpido y Simple: Es importante realizar las tareas de manera rpida y sencilla, eliminar funciones y procesos innecesarios, vivir con sentido de urgencia. Las cosas sencillas se ensean y aprenden con rapidez. La bsqueda de la perfeccin puede ser enemiga de la rapidez y la sencillez. Es mejor lo aproximadamente correcto que lo totalmente equivocado.

1.4. FILOSOFAElektra nace como un proyecto innovador enfocado a satisfacer las necesidades de las familias Mexicanas tomando como nica gua las prioridades, exigencias y estilos de vida de cada uno de nuestros clientes.Hoy por hoy, estamos conscientes que la adaptacin a cada uno de los cambios tecnolgicos y el profundo conocimiento del mercado son las claves para brindar un servicio de alto nivel, por esto, nuestro compromiso y reto es proponer ideas, servicios y productos de alta calidad; implementar opciones viables, reales y adaptables a los distintos presupuestos; y, sobre todo, ofrecer el servicio y atencin que nuestros usuarios exigen y merecen.

1.5. ESTRUCTURA ACCIONARIALa siguiente es la estructura accionaria de Grupo Elektra: 29.5% de la empresa es pblica, mientras que el 70.5% restante es propiedad de la familia Salinas. Banco Azteca, Afore Azteca, Seguros Azteca, Seguros Azteca Daos y Advance America son subsidiarias de Grupo Elektra.

1.6. PRINCIPALES FUNCIONARIOSMario GordilloDirector General de Grupo ElektraMario se integr al equipo de Grupo Elektra en 1993 comenzando en el rea de Presupuestos. Ha ocupado diversos puestos como Gerente de Lnea, Director de Servicios Financieros, Director de Distribucin, Director de Operaciones de Hecali, Director de The One, Director General de Desarrollo de Ventas y Consejero Delegado de Elektra.Antes de formar parte de Elektra, labor en The Coca-Cola Company. En 1991 recibi el ttulo de Ingeniero Industrial y de Sistemas del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM); adicionalmente, cuenta con la Maestra en Administracin de Empresas por el Instituto Panamericano de Alta Direccin Empresarial y una Maestra en Finanzas en el ITESM Campus Ciudad de Mxico.

VIII. MARCO CONCEPTUAL:

a. Clima organizacional: Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin, con respecto a sus propiedades fundamentales.b. Cultura Organizacional: Hace referencia a la manera en que se actan los integrantes de un grupo u organizacin y que tienen su origen en un conjunto de normas o manera de comportamiento que un grupo de personas han desarrollado a lo largo de los aos.c. Grupo corporativo: El grupo corporativo es un conjunto de profesionales de diversas reas que brinda soporte administrativo de manera transversal a todas las Unidades Estratgicas de Negocio de la Organizacin acompaando, permanentemente las necesidades y requerimientos de las mismas.

IX. MARCO METODOLGICO

1. DISEO DE INVESTIGACIN

1.1. TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin que se realizo fue de campo, debido a que la informacin se obtuvo directamente del lugar objeto de estudio.Al respecto Sabino Carlos (1986) define la investigacin de Campo de la siguiente manera: Son los que se refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo

1.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

La investigacin fue descriptiva, porque estuvo apoyada en un conjunto de teoras y material bibliogrfico que permitieron analizar la cultura organizacional y su relacin con el desempeo laboral del personal.

Sabino (1986), dice acerca de la investigacin descriptiva lo siguiente: Su preocupacin primordial radica en describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De sta forma se pueden obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada.

1.3. POBLACIN

La poblacin la conform el personal que labora en el grupo Elektra, en la ciudad de Trujillo, departamento La Libertad - Per.

1.4. MUESTRAPara la realizacin de la investigacin se obtuvo una muestra representativa de la poblacin, que en este caso fue la sucursal de la Esperanza, contando con 20 individuos dentro de esta.

Tamayo y Tamayo Mario (2002) dice que la muestra es: una reducida parte de un todo, de la cual nos servimos para describir las principales caractersticas de aqul

1.5. TCNICA E INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

TECNICA: La encuesta

INSTRUMENTO: El cuestionario

Esta tcnica e instrumento de investigacin de aplico al personal que labora en esta sucursal del grupo Elektra La esperanza, Trujillo La Libertad Per.

1.6. VARIABLES

El instrumento empleado incluye 11 variables para diagnosticar: VARIABLE 1: Grado de confianza mutua entre los miembros de la organizacin. VARIABLE 2: Grado de comunicacin. VARIABLE 3: Grado de apoyo mutuo. VARIABLE 4: Grado de compresin e identificacin con los objetivos y metas de la organizacin. VARIABLE 5: Manejo eficiente de los conflicto internos. VARIABLE 6: Utilizacin adecuada de las capacidades de las personas al interior de la organizacin. VARIABLE 7: Al momento de tomar decisiones. VARIABLE 8: Estilo de Liderazgo. VARIABLE 9: Grado de participacin. VARIABLE 10: Recompensas. VARIABLE 11: Creatividad y desarrollo personal.

X. DESCRIPCIN DE RESULTADOS:

EL 60% DE LOS ENCUESTADOS MANTIENE QUE LA CONFIANZA QUE LE MUESTRAN LOS SUPERIORES HACIA ELLOS ERA DE CONFIANZA SUBSTANCIAL EN SU ENTORNO DE TRABAJO.

MIENRTAS QUE EL OTRO 25% Y 15% DE LOS COLABORADORES SOLO MANTIENEN QUE SI EXISTE CONFIANZA PERO NO ES TAN SUBSTANCIAL COMO PARA SENTIRSE COMODOS POR COMPLETO.

EL 50% DE LOS EMPLEADOS SE SIENTEN LIBRE COMPLETAMENTE EXPRESANDO SUS IDEAS O INCOMODIDADES CON LOS SUPERIORES.

LA OTRA PARTE UN 40% AN TIENE UN POCO DE MIEDO O NO SE SIENTEN SEGUROS HABLARLE A LOS SUPERIORES O ENCARGADOS

UN 20% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDEN QUE SIEMPRE RECURREN A LOS SUPERIORES EN BUSCA DE IDEAS NUEVAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS, EN ESTO SE PUEDE OBSERVAR QUE SI EXISTE BUENA COMUNICACIN DE LOS EMPLEADOS CON LOS SUPERIORES PERO N O ES LA MAS OPTIMA QUE DEBERIA DE DESARROLLARSE EN UNA EMPRESA.

OTRO 40% RECURRE GENERALMENTE, PERO ESTAN INDECISOS ANTES DE RECURRIR A LOS SUPERIORES.

UN 70% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE LA GERENCIA PONE DE SU PARTE RECOMPENSANDOLOS A LOS COLABORADORES POR SU BUEN DESEMPEO O ALGUNA META BIEN DESEMPEADA A SU CARGO.

OTRO 5% SUS RESPUESTAS FUERON QUE PREDOMINABAN CON MIEDOS Y AMENZAS O CASTIGOS

UN 70% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE RECIBEN FORMACIN PARA QUE PUEDAN DESEMPEAR UNA BUENA LABOR EN SU CAMPO DE TRABAJO.

EL OTRO 30% YA CUENTA CON MUCHA FORMACIN PARA SU DESEMPEO.

NINGUNO DE LOS ENCUESTADOS MENCIONO QUE NO RECIBE O NO TIENE FORMACIN. ESO QUIERE DAR A ENTENDER QUE LA EMPRESA SE ESFUERZA EN CAPACITAR SUS COLABORADORES.

EL 60% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE HAY MUCHA COMUNICACIN DEDICADA PARA ALCANZAR LOS LOGROS DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN.

OTRO 40% SE SIENTE EN DUDA SOBRE CUANTA COMUNICACIN ES DADA SOBRE EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN O SOBRE SU CUANTOS OBJETIVOS EN SI TIENE LA EMPRESA QUE QUIEREN ALCANZAR A REALIZAR.

EL 40% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE GRAN PARTE DE LA ORGANIZACIN REALIZA TRABAJO EN EQUIPO.

SIN EMBARGO OTRO 40% RESPONDO QUE SOLAMENTE ALGUNOS TRABAJAN EN EQUIPO Y EL RESTO INDEPENDIENTEMENTE DE SUS LABORES.

UN 30% RESPONDO QUE LA COMUNICACIN DE ARRIBA ABAJO (SUPERIORES A COLABORADORES) LOS ESCUCHAN CON UNA MENTE ABIERTA.OTRO 30% RESPODO QUE LA COMUNICACIPON DE ARRIBA ABAJO (SUPERIORES A COLABORADORES) LOS ESCUCHAN PERO CON CIERTA DESCONFIANZA.Y UN 35% RESPONDO QUE SON ESCHADOS PERO CON PRECAUCIN DE SUS SUGERENCIAS O IDEAS.HAY UN 5% QUE DICEN SER ESCUCHADOS PERO SIEMPRE CON DESCONFIANZA.

UN 55% RESPONDO QUE LA COMUNICACIN ASCENDENTE QUE TIENEN LOS COLABORADORES HACA LOS SUPERIORES ES TOTALMENTE LA CORRECTA Y LA ADECUADA.UN 45% RESPONDO QUE ES LA CORRECTA PERO LIMITADA EN TIEMPO O USO DE SUS IDEAS Y SUGERENCIAS.

UN 30% DE LOS COLABORADORES RESPONDIERON QUE SOLO TIENEN UN CIERTO CONOCIMIENTO DE SUS PROBLEMAS LABORABLESUN 25% RESPONDO QUE SI SUS ENCARGADOS SI ENTIENDEN MUY BIEN SOBRE SUS PROBLEMASOTRO 25% RESPONDO QUE SI, ENTIENDEN BIEN SUS PROBLEMASY UN 20% RESPONDO QUE SOLO TIENEN UN CONOCIMIENTO MUY PEQUEO LOS ENCARGADOS SOBRE SUS PROBLEMAS.

UN 70% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE LAS DESICIONES QUE SE TOMAN EN LA EMPRESA SIEMPRE ERAN INTEGRADAS Y CON UNA DE ORGANIZACIN.UN 25% RESPONDO QUE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN EN UNA ORGANIZACIN SOLO LO TOMAN LOS SUPERIORES.

UN 55% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE SE LES RESULTA MUY FCIL Y FCIL EL EXPRESAR SUS OPINIONES DENTRO DE SU GRUPO DE TRABAJOOTRO 40% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE SE LES ES DIFCIL EXPRESAR SUS OPINIONES EN SU GRUPO DE TRABAJO.

UN 55% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE LAS DECISIONES QUE PUEDAN AFECTAR EN SU TRABAJO SON CONSULTADAS GENERALMENTE CON LOS IMPLICADOS.UN 40% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE NO SABEN O SIMPLEMENTE NINGUNO ES TOMADO EN CUENTA EN LAS DECISIONES QUE PUEDAN VERSE AFECTADOS EN SU TRABAJO.

UN 45% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE LAS DECISIONES CONTRIBUYEN EN GRAN PARTE A LA MOTIVIACIN.OTRO 30% SOLO RESPONDO QUE LAS DECISIONES SOLO TIENEN CIERTA CONTRIBUCIN A LA MOTIVACIN

UN 55% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE LAS METAS DE LA ORGANIZACIN SON TOMADAS POR LA ACCIN DEL GRUPO.OTRO 30% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE ES POR MEDIO DE DEBATE O DISCUSIN.UN 15% LTIMO RESPONDO QUE LAS METAS SON RECIBIDAS POR ORDENES.

UN 35% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE ESTAN ORGANIZADOS DE MUY BUEN MODO EN SU REA DE TRABAJO.UN 65% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE ES MUY BUENA LA ORGANIZACIN EN SU REA DE TRABAJO.

UN 20% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE SE SIENTEN MUY SATISFECHOS Y SATISFECHOS LABORANDO EN LA EMPRESA.OTRO 20% RESPONDO QUE SE SIENTE REGULAR LABORANDO EN LA EMPRESA, LO TOMA COMO OTRO TRABAJO NORMAL.

UN 75% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE ESTAN MUY SATISFECHOS Y SATISFECHOS RECIBIENDO INFORMACIN DE COMO DESEMPEA SUS LABORES EN LA EMPRESA.UN 25% DE LOS EMPLEADOS RECIBE INFORMACIN DE MODO REGULAR.

UN 65% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE SE SIENTEN MUY SATISFECHOS Y SATISFECHOS SIEMPRE PARTCIPE DE LOS XITOS Y FRACASOS DE SU REA DONDE DESEMPEAN SU LABOR.UN 15% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDO QUE SE SIENTEN REGULARMENTE PARTCIPE CON LOS XITOS Y FRACASOS DEL REA DONDE TRABAJA.OTRO 15% SE SIENTE INSATISFECHO Y NO PARTCIPE DE LOS XITOS Y FRACASOS DEL REA DONDE LABORA.Y UN 5% SE SIENTE MUY INSATISFECHO Y NO PRTCIPE DE LOS XITOS FRACASOS DENTRO DEL REA DONDE DESEMPEA SU TRABAJO.

UN 65% DE LOS ENCUESTADOS RESPONDIERON QUE SE SIENTEN MUY SATISFECHOS Y SATISFECHOS CON SUS CONDICIONES SALARIALES QUE TIENEN EN LA EMPRESA.

OTRO 20% SE SIENTE INSATISFECHO CON LAS CONDICIONES SALARIALES.

Y 15% SE SIENTE REGULAR CON SUS CONDICIONES SALARIALES QUE TIENEN EN LA EMPRESA.

XI. CONCLUSIONES

XII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

BIBLIOGRAFA: LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL ADSCRITO AL CENTRO CLINICO QUIRURGICO DIVINO NIO C.A. Autores Rivas G. Mayra A (Tesis) 2006 CLIMA ORGANIZACIONAL EN COLOMBIA: EL IMCOC, UN MTODO DE ANLISIS PARA SU INTERVENCIN Carlos Eduardo Mndez lvarez Ed. Bogot: Centro Editorial, Universidad del Rosario, 2006. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL - Segunda edicin, Agosto 2009. Ministerio de Salud. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL. Graciela Perozo de Jimnez Sep., (2003).

LINKOGRAFA: http://www.coexphal.es/pdf/euroempleo/Anexo%20VII%20Cuestionario%20sobre%20Satisfacci%C3%B3n%20Laboral-3.pdf CUESTIONARIO DE SATISFACCIN LABORAL. http://www.buenastareas.com/ensayos/Proyecto-De-Clima-Organizacional/3141928.html - PROYECTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL. http://www.slideshare.net/Lilianamoranrivera/clima-organizacional-1249063 -CLIMA ORGANIZACIONAL - COMPORTAMIENTO http://www.grupoelektra.com.mx/Default.aspx GRUPO ELEKTRA http://www.hrratings.com/pdf/Elektra%20HRR1.pdf RATING HR GRUPO ELEKTRA Calificacin corporativa 13 noviembre 2009.

ANEXOS

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