eladio lÓpez lÓpez dra. lvana mireya carbajal llanos
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE
"Alma Máte'r del Magisterio Nacional"
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
TESIS ~'.
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACIÓN LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA CENTRO DE ESPECIALIZACIÓN Y
CAPACITACIÓN PROFESIONAL DEL PERÚ
PRESENTADA POR:
Eladio LÓPEZ LÓPEZ
ASESORA:
Dra. lvana Mireya CARBAJAL LLANOS.
Tesis para optar al Grado Académico de Magister en Administración
LA MOLINA- 2014
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DEDICATORIA
ii
A mi familia, por su cariño y apoyo en
mis proyectos personales y profesionales.
RECONOCIMIENTOS
A los docentes de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, por sus
enseñanzas y experiencias.
A mi Asesora Dra. Y vana Carbajal Llanos por
su apoyo incondicional para la culminación de
mi Tesis.
lll
•
ÍNDICE
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTOS
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
1.1.
1.2.
CAPÍTULO i
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de Investigación
Bases Teóricas
1.2.1. Clima Organizacional
1.2.1.1. Concepto de Clima Organizacional
1.2.1.2. Aproximación sobre la formación del clima
organizacional
1.2.1.3. Teoría del clima organizacional de Likert
1.2.1.4. Tipos de clima organizacional
1.2.1.5. Componentes y dimensiones del clima organizacional
1.2.1.6. Naturaleza multidimensional del clima organizacional
1.2.1. 7. Enfoques del clima organizacional
1.2.2. Satisfacción laboral
1.2.2.1. Concepto de satisfacción laboral
1.2.2.2. Determinantes de satisfacción laboral
11
20
20
20
24
42
46
51
54
62
70
70
82
1.2.2.3. Teoría de la satisfacción en el trabajo y de la motivación
del trabajador 84
1.2.2.4. Importancia de la satisfacción laboral 87
1.2.2.5. Tendencias generales de la satisfacción 89
1.2.3. Contexto de la investigación 97
1.3. Definiciones de Términos 99
lV
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CAPÍTULO 11
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2. 1. Determinación del problema
2.2. Formulación del Problema
2.3. Justificación e Importancia de la investigación
CAPÍTULO 111
DE LA METODOLOGÍA
3.1. Propuesta de objetivos
3.2. Sistema de Hipótesis
3.3. Variables de estudio
3.4. Tipo de Investigación
3.5. Diseño de Investigación
3.6. Población y Muestra
CAPÍTULO IV
DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
4.1. Selección y validación de los instrumentos
4.2. Descripción de las técnicas de recolección de datos
4.3. Tratamiento estadístico
4.4. Presentación, análisis e interpretación de los resultados
4.5. Discusión de los resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
V
103
108
109
111
112
113
114
115
116
117
129
129
130
164
169
171
172
RESUMEN
Es una investigación descriptiva correlaciona!, orientada a estudiar la
relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los
trabajadores de la Empresa Centro de Especialización y Capacitación
Profesional del Perú. Se trabajó con 80 trabajadores incluido Promotores
Educativos del Centro de Especialización y Capacitación Profesional del
Perú. Se les aplicó la Escala de Clima Organizacional de Likert y el Cuestionario
de Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo. El análisis estadístico de los
datos obtenidos permite arribar a la siguiente conclusión: Existe relación
estadísticamente significativa entre clima organizacional y la satisfacción
laboral de los trabajadores del Centro de Especialización y Capacitación
Profesional del Perú.
Palabras clave: clima organizacional, satisfacción laboral, centro de
especialización y capacitación profesional del Perú.
Vl
ABSTRACT
This is a descriptive correlational research aimed to study the relationship
between organizational climate and job satisfaction of the workers of the
Centre of Expertise and Professional Training of Peru. We worked with 80
employees including developers, Educational and Vocational Centre Training
Specialization Peru. Scale were administered Likert Organizational Climate
and Job Satisfaction Questionnaire Palma Sonia Carrillo. Statistical analysis
of the data obtained allows us to reach the following conclusion: the
statistically significant relationship between organizational climate and job
satisfaction of workers in the Center of Expertise and Professional
Development of Peru.
Keywords: organizational climate, job satisfactipn, center of expertise and
training of Peru.
Vll
INTRODUCCIÓN
La presente investigación denominada: Clima Organizacional y Satisfacción
Laboral se realizará en el Centro de Especialización y Capacitación
profesional del Perú. El objetivo fundamental es determinar la relación
existente entre las variables clima organizacional y satisfacción laboral.
El Clima laboral es el conjunto de características que describen a una
organización y que la distinguen dé otras organizaciones, estas
características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen
en el comportamiento de las personas en la organización. También el clima
organizacional se puede describir en términos de los valores de un conjunto
específico de características o atributos de un centro de trabajo.
La Satisfacción Laboral es el sentimiento de agrado positivo que
experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en
un ambiente que le da oportunidad de estar a gusto en el ámbito
organizacional que le resulta atractivo y por el que percibe compensaciones
psicológicas, sociales y económicas, de acuerdo con sus expectativas. La
satisfacción lleva en cierta medida a un mejor rendimiento del individuo, lo
cual se refleja en una actitud positiva frente a la organización.
Como sabemos la mayoría de las personas pasan gran parte de sus vidas
en un centro de trabajo, lo ideal sería que la organización ofrezca un clima
organizacional adecuado, para que los trabajadores se sientan satisfechos.
La presente comunicación ha sido estructurada en cuatro capítulos, a saber:
En el capítulo 1, se desarrollan los antecedentes del estudio, las bases
teórico-conceptuales y las definiciones de términos.
Vlll
El capítulo 11, aborda lo relacionado al problema de estudio, haciendo
referencia el planteamiento del problema, la importancia y alcances de la
investigación y sus respectivas limitaciones.
El capítulo 111, hace referencia a los aspectos metodológicos de la
investigación, describiendo los objetivos, hipótesis, variables, tipo, método y
diseño del estudio, así como su población y muestra.
El capítulo IV, se consideran los instrumentos de investigación, las técnicas
de procesamiento y análisis de datos; así como los resultados obtenidos.
Finalizando con la discusión, conclusiones, recomendaciones y sus
respectivas referencias bibliográficas y anexos.
lX
CAPÍTULO i
MARCO TEÓRICO
1.1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
En la revisión bibliográfic~ que hemos realizado no hemos encontrado
estudios que se relacionen de . modo directo con el problema
planteado, pero si hemos encontrado algunos estudios extranjeros y
nacionales que de alguna manera se relacionan con nuestra temática.
Antecedentes nacionales
Palma (2002) estudió la motivación y el clima laboral en trabajadores
de instituciones universitarias. La muestra estuvo conformada por 473
trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados
administrativos de tres universidades privadas de Lima. Los
instrumentos empleados fueron dos escalas de motivación y clima
laboral bajo el enfoque de Me Clelland y Litwing. La validez y
confiabilidad de dichos instrumentos fueron debidamente probadas.
Los datos fueron procesados con el software del SPSS. Los
resultados evidencian niveles medios de motivación y clima laboral y
diferencias solo en cuanto a la motivación organizacional a favor. de
los profesores con más de cinco años de servicios. No así sin
embargo en relación a clima laboral en donde no se detectaron
diferencias en ninguna de las variables de estudio. La autora (esalta la
necesidad de un adecuado manejo en la toma de decisiones y en los
sistemas de comunicación para optimizar el rendimiento
organizacional.
Hernández (2002), realizó una investigación para determinar el nivel
de satisfacción laboral de 139 trabajadores (93 obreros y 46
empleados) en una empresa texti! de Lima. Utilizó la escala
10
estandarizada de satisfacción laboral de Sonia Palma Carrillo y
concluyó que los factores sobresalientes en los obreros de dicha
empresa fueron su relación con la autoridad (37%), las relaciones
sociales (40%), el desempeño de las tareas (46%) y el desarrollo
personal (52%). Las condiciones físicas o materiales, las políticas
administrativas y las remuneraciones o beneficios laborales fueron
factores importantes pero no los principales, tal vez porque ya
gozaban de ellos. Tantos obreros como empleados de la empresa
textil presentaron actitudes similares de satisfacción laboral; de
acuerdo con la categoría diagnóstica presentaron un nivel regular,
aunque los hombres manifestaron mayor satisfacción laboral que las
mujeres.
Ayala (2004) realizó el estudio Clima organizacional y estrés en
docentes de la Universidad Nacional "Hermilio Valdizán" de Huánuco.
El propósito de la investigación fue establecer el grado de relación
entre el clima institucional y el nivel de estrés en los docentes de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco. Se trabajó con
una muestra poblacional de 175 docentes pertenecientes a las
Facultades de Ciencias Agropecuarias, Medicina Veterinaria, Ciencias
Sociales, Ciencia$ de la Educación, Enfermería, Medicina y
Psicología, Obstetricia, Derecho y Ciencias Políticas, Ciencias
Administrativas, Ciencias Contables, Ciencias Económicas. e
Ingeniería Industrial. Llegando a las siguientes conclusiones: a) La
mayoría de los docentes percibe el clima organizacional global de la
Universidad Hermilio Valdizán como regular, b) La mayoría de los
docentes presentan un nivel de estrés muy bajo y bajo.
Bobbio (2007) realizó un estudio sobre Satisfacción laboral y
determinantes de satisfacción e insatisfacción en personal asistencial
médico y no médico del Hospital Nacional Dos de mayo. Lima.
Investigación de tipo descriptivo, trasversal y observacional la
11
muestra fue obtenida mediante muestreo aleatorio simple, y estuvo
constituida por personal asistencial médico y personal asistencial no
medico (enfermería, obstetricia y personal técnico) que labora en los
pabellones de hospitalización, consultorios externo, servicios de
emergencia (adultos, niños y gestantes). Se entrevistó a 152
trabajadores asistenciales no médicos de los cuales, :53 se
despeñaban como enfermeras, 15 como obstetras y 84 como técnicos
de enfermería. Se encontró que la satisfacción laboral del personal no
médico entrevistado fue del 40,1% siendo esto en el grupo mayor en
el grupo de enfermeras y personal técnico, mientras que menor en
los obstetras. Asimismo, se determinó que existe un bajo nivel de
satisfacción laboral en personal asistencial medico (22,8 %) y no
medico (40, 1 %) del Hospital Nacional Dos de Mayo. El cual se
encuentra por debajo del reportado por la literatura internacional.
Existe un alto nivel de insatisfacción laboral el cual es mayor en el
personal asistencial médico y dentro del personal asistencial no
médico, en los obstetras.
Fiascunari (2008) realizó la investigación Autóestima y Clima laboral
en trabajadores administrativos de una Universidad Pública de Lima.
La población estudiada fue de 150 trabajadores administrativos con
edades entre 20 y 51 años pertenecientes a 8 facultades de una
universidad pública fueron analizados con el objeto de establecer una
relación entre autoestima y clima laboral se les aplico el inventario de
autoestima de barskdale y la escala de clima laboral de Palma. Los
resultados muestran que no hay diferencias en la autoestima por
sexos, que disminuye en el intervalo de la edad adulta media y que
los promedios más altos lo tienen las facultades ingeniería,
economía, contabilidad y psicología; y en cuanto al clima laboral se
observa que los promedios de las mujeres son superiores a de los
hombres una disminución de las puntuaciones en el intervalo de la
edad adulta media y los más altos puntajes para los trabajadores de
12
las facultades qe ciencias, existiendo diferencias significativas (p <
001) entre las: f~cultades se concluyó que existe una correlación
alternativa significativa (p < 001) y de una magnitud moderada entre
autoestima y clima laboral, así como entre las sub escalas
componentes y la autoestima. Se halló una correlación múltiple
altamente significativa y de magnitud moderada entre clima laboral y
autoestima; es decir si el clima laboral en todos sus componentes o
sub, escalas mejora entonces encontramos un mayor nivel de alto
autoestima en los trabajadores, así mismo; si el nivel de autoestima
es bueno o apropiado esto ayudara a mejorar su clima laboral.
Ramos (2008) en su tesis titulada: Clima Organizacional y
satisfacción laboral en docentes de la Universidad Nacional de
Educación "Enrique Guzmán y Valle". Fue una investigación
descriptiva-correlaciona!, orientada a estudiar la relación existente
entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en docentes de
la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle-La
Cantuta. Se seleccionó una muestra representativa de 195 docentes
de ambos sexos, pertenecientes a las Facultades de Ciencias
Sociales y Humanidades, Ciencias, Tecnología, Pedagogía y Cultura
Física, Agropecuaria y Educación Inicial mediante la técnica de
muestreo aleatorizado y por afijación proporcional. A dicha muestra
se les aplicó el Cuestionario sobre el Ambiente a nivel universitario
desarrollado por el Dr. Jeffrey P. Dorman de la Universidad Católica
de Australia (1999), que mide el clima organizacional en
departamentos universitarios como grupo de trabajo que reúnen a
profesores. El análisis estadístico de los datos obtenidos permite
arribar a la si~uiente conclusión: Existe relación significativa entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral en docentes de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle.
13
Antecedentes internacionales
Vázquez y G~adarrama (2000) realizaron el siguiente estudio:
Diagnóstico de clima organizacional en una institución tecnológica de
educación superior y propuesta de alternativas de solución, con la
finalidad de a)Diagnosticar el clima organizacional, b) analizar los
elementos que caracterizan a la institución, e) definir y describir el perfil
del clima organizacional percibido por el personal del instituto, d)
detectar debilidades en caso de existir, e) determinar si el método
propuesto para estudiar el clima organizacional aplicado en una
institución educativa de nivel medio, es también adecuado para
diagnosticar el clima en una institución educativa de nivel superior, .y, f)
presentar las propuestas estratégicas de cambio que se requieran. Una
investigación de tipo exploratoria realizada en dos unidades educativas
de Antofagasta, Chile, en el 2000 por la Universidad José Santos
Ossa, permitió conocer y describir los climas organizacionales para
determinar en qué medida las interacciones favorecen o perjudican la
puesta en marcha de la Reforma Educativa en Chile.
Nieves (2003) realizó la investigación titulada " Desempeño docente y
clima organizacional en el Liceo "Agustín Codazzi" de Maracay, Estado
Aragua- Venezuela" (UPEL). Con esta investigación se estableció la
relación existente entre el Desempeño Docente y el Clima
Organizacional en una institución educativa pública del Edo. Aragua.
Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y estratificada
aplicando un procedimiento sistemático y por afijación proporcional. Se
desarrolló una investigación de campo no experimental, tipo
descriptiva-correlaciona! de corte transversal o transaccional. Se
aplicaron las Escalas Efido ·y Evado y el Cuestionario Descriptivo del
Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La validez de dichas
Escalas, tipo Likert, ha sido constatada en investigaciones anteriores,
al igual que sus niveles de confiabilidad. Los resultados, en general
indican que existe, salvo algunas excepciones, una relación baja
14
positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la
opinión emitida por docentes y alumnos.
García (2004) en su estudio sobre los Efectos de la Educación sobre
los determinantes .de la Satisfacción Laboral en España tuvo como
principal objetivo constatar la existencia de beneficios no monetarios de
la educación sobre el nivel de satisfacción con el trabajo y con distintos
aspectos del trabajo o componentes laborales. Es decir, conocer si la
educación incide en la satisfacción con el trabajo más allá del efecto
que puedan tener los mayores niveles de renta (efecto monetario).
Para alcanzar dicho propósito, el análisis empírico contrasta la
existencia de efectos no monetarios de la educación sobre los grados
de satisfacción con el trabajo y sobre determinados niveles de
satisfacción en diversos aspectos laborales específicos. El conjunto de
componentes laborales donde se estudia la incidencia de la educación
son el ingreso, la estabilidad laboral, el tipo de trabajo, la jornada
laboral, el horario, las condiciones laborales/ambientales, y la distancia
y comunicación al trabajo. Los grados de satisfacción de los tres
primeros aspectos (ingreso, estabilidad y tipo de trabajo) representan el
conjunto de satisfacciones o recompensas por trabajar mientras que los
grados de satisfacción del resto de componentes laborales Gornada
laboral, horario, condiciones laborales/ambientales, y distancia y
comunicación al trabajo) representan el esfuerzo laboral o costes que
. tiene que realizar el individuo. Con el objeto de conseguir una evidencia
empírica concluyente de los efectos de la educación sobre el grado de
satisfacción laboral, en este estudio se analizó conjuntamente el efecto
de la educación junto con la percepción del trabajador sobre el ajuste
formación/empleo sobre el grado de satisfacción global con el trabajo y
con los diversos aspectos laborales específicos.
Caligiore y Díaz (2005) realizaron el estudio sobre el clima
organizacional y el desempeño de los docentes en la Universidad de
15
los Andes en Venezuela. Dicho estudio es el resultado de un
diagnóstico del clima organizacional y el desempeño docente de las
escuelas de Enfermería, Nutrición y Medicina de la Facultad de
Medicina de la ULA. La población fue de 311 docentes activos y la
muestra de 86, obtenida por muestreo estratificado simple. Se aplicó
una encuesta con una escala de 5 categorías de respuestas.
Realizándose el análisis de varianza y la desviación estándar para
obtener los datos que se reflejaron en el puntaje de la valoración global.
En relación al clima organizacional fue de 2.96 en un rango de 1 al 5
ubicándose esto en una categoría de desacuerdo, en cuanto al
funcionamiento organizacional de la facultad por su mecánica e
ineficiencia. No hubo diferencias significativas entre Medicina y
Enfermería referente a la variable desempeño docente, aunque si con
nutrición; lo que podría estar relacionado con el estilo gerencial y la
calidad de las relaciones interpersonales. Se concluyó que existe una
necesidad de adecuar la estructura organizativa a las funciones
sustantivas de la Universidad, facilitando la coordinación y la ejecución
de las decisiones.
Kahr (2010) realizó la investigación titulada: "Clima Institucional
Escolar y Gestión. Directiva". Se planteó como objetivo describir los
factores vinculados a la gestión escolar que inciden en el clima
institucional favorable en la escuela. Fue un estudio que se desarrolla a
partir de una lógica cualitativa. Se trabajó con docentes de los tres
niveles: inicial, primaria y secundaria y
entrevistas a docentes y directivos de
a directivos. Se aplicó
distintas instituciones
educativas. Se realizó la siguiente conclusión: que el clima institucional
es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la
organización, del entorno y de los factores humanos. El rol del directivo
tiene gran relevancia en la generación de climas institucionales
adecuados ya que se encuentran capacitados para mejorar a través de
16
su actuación en cuanto a organización, coordinación e integración del
equipo de trabajo.
1.2. BASES TEÓRICAS
1.2.1. Clima Organizacional
1.2.1.1. Concepto de clima organizacional
la consideración de las organizaciones como un entorno
psicológicamente significativo ha llevado a la formulación del
concepto de clima organizacional. La importancia de este
concepto radica en que influye en las personas, tanto en su
conducta como en sus sentimientos. Cuando los individuos aluden
a su medio laboral, frecuentemente utilizan la palabra clima; su '-
uso asiduo en el lenguaje diario permite entrever que el concepto
es considerado importante para las personas en su interacción
laboral.
Sin embargo, hay pocos constructos en psicología organizacional
tan confusos· y mal entendidos como el de clima. La fuente
principal de confusión se sitúa en la dificultad de llegar a formular
una definición adecuada que refleje su complejidad. No obstante,
existe un cierto acuerdo entre los investigadores en que los
elementos básicos del constructo clima organizacional, son
atributos o conjuntos de atributos del ambiente de trabajo. Sin
embargo, ese acuerdo desaparece cuando se intenta abordar la
naturaleza de esos atributos, el modo en que se combinan y el
proceso mediante el cual el sujeto llega a configurar su
percepción del clima organizacional.
17
)
El concepto de clima organizacional se suele atribuir a la teoría de
la motivación de Lewin (1951) (Bonoma y Zaltman, 1981), pero el
concepto se· hizo especialmente popular en la bibliografía
organizacional e industrial de los años 60 y 70, a raíz del libro de
Litwin y Stringer ( 1968), y de los dos trabajos fundamentales de
Forehand y von Gilmer (1964) y de James y Jones (1974).
Actualmente, el tema sigue siendo motivo de constante interés
para los investigadores organizacionales.
Las definiciones que los investigadores han propuesto para
determinar qué entienden por clima organizacional han
evolucionado a través de distintas aproximaciones conceptuales.
Las primeras aportaciones resaltaron las propiedades o
características organizacionales, presuponiendo que dominan los
factores organizacionales o situacionales (Forehand y Gilmer
1964; Friendlander y Margulies, 1969). Posteriormente
aparecieron un segundo grupo de definiciones que le dieron
mayor relevancia a las representaciones cognitivas e
interpretaciones, en la que los factores individuales son los
determinantes (James y Jones 1974; James y Sells, 1981;
Schneider, 1975). Una tercera aproximación conceptual ha
considerado el clima como un conjunto de percepciones
fundamentales o globales en que se considera la interacción entre
la persona y la situación (Schneider y Reichers, 1983; Rousseau,
1988). No obstante, no hay investigaciones que señalen si
algunas de estas conceptualizaciones ha ·recibido más apoyo
empírico que otras (Rousseau, 1988).
El concepto de clima se puede considerar ambiguo, vago y
controvertido. El principal problema para clarificarlo
conceptualmente ha sido si el clima debería concebirse en
términos de los rasgos objetivos de la organización (físicos o
18
estructurales) o de las reacciones subjetivas (perceptuales)
respecto de la organización.
La mayoría de las concepciones de clima organizacional hacen
referencia a las percepciones que el individuo tiene de la
organización, acentuando la dimensión psicológica o subjetiva del
clima (James et al., 1978), así, hay autores que subrayan el papel
que juegan en este concepto las representaciones cognitivas
(James y Jones, 1974). Pero también hay autores que definen el
clima como algo real, externo al individuo u objetivo (Payne y
Pugh, 1976) que incluye distintas variables organizacionales más
que psicológicas a través de las cuales se describen el contexto
de las acciones individuales.
Actualmente, la bibliografía debate sobre dos tipos de clima: el
psicológico y el organiz:acional. El primero se estudia a nivel del
análisis individual, mientras que el segundo se estudia a nivel
organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados
fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las
percepciones que los empleados tienen de sus propias
experiencias dentro de una organización.
Las investigaciones del clima realizadas a partir de la década de
los años 70; han proporcionado una conceptualización más
integral de este fenómeno (variable) en la ciencia de las
organizaciones, afianzándose como tema de estudio en los
últimos años. Esto no quiere decir, sin embargo, que se haya
llegado a un acuerdo conceptual y metodológico respecto de su
investigación.
19
1.2.1.2. Aproximaciones sobre la formación del clima
organizacional
Siguiendo a Moran y Volkwein (1992) se encuentra otra forma de
estudiar el clima: a través de las aproximaciones de la formación
del clima. Básicamente, este método parte del siguiente dilema: el
clima organizacional ha sido validado como un fenómeno de la
organización, por tanto debe buscarse cuál es el modelo teórico
que representa el proceso por el que las percepciones de los
individuos se transforman en una entidad organizacional.
Se han desarrollado cuatro aproximaciones para explicar la
formación del clima de diferentes unidades sociales (Moran y
Volkwein, 1992):
1. la estructural
2. la perceptual
3. La interactiva
4. La cultural
Las dos primeras, basadas en la dicotomía del clima como
atributo del individuo y atributo de la organización, son las que
dominaron inicialmente los estudios del clima. Las dos últimas
representan modos de salvar la dicotomía, proponiendo una visión
más global e integradora, teniendo implicaciones metodológicas
en los estudios empíricos.
Los estudios empíricos realizados hasta la fecha no ofrecen un
apoyo inequívoco a uno solo de los cuatro enfoques resumidos.
Por el contrario parecen apuntar que todos ellos aportan factores
relevantes para entender la formación del clima. De ahí la
necesidad de profundizar un poco más en sus características
20
EL ENFOQUE ESTRUCTURAL
Este enfoque considera al clima como una característica o un
atributo perteneciente a una organización. Estos atributos son
poseídos por la propia organización y existen independientemente
de las percepciones de los miembros individuales. Este enfoque
estructural es análogo al que James y Jones (1974) definieron
como la medición perceptual - aproximación al atributo
organizacional, o a lo que Schneider y Reichers (1983)
denominaron el argumento estructural.
La aproximación estructural aborda la relación entre las medidas
objetivas y perceptivas del clima organizacional. Payne y Pugh
(1976) presentaron un importante análisis en el que detallaban la
perspectiva estructural. De acuerdo con su forma de
conceptualizar, las condiciones reales en el marco organizacional
son los determinantes clave de .las actitudes, valores y
percepciones que los miembros de la organización tienen
respecto de los acontecimientos de la organización. Por
consiguiente, los climas surgen de ios aspectos objetivos de la
estructura organizacional, tales como el tamaño de la
organización, el grado de centralización a la hora de tomar
decisiones, el número de niveles en la jerarquía, la naturaleza de
la tecnología empleada, y la extensión en que las reglas formales
y políticas prescriben el comportamiento individual.
Se puede ver como la estructura organizacional produce un clima
organizacional con propiedades propias. Dicho de otro modo, el
clima es una manifestación objetiva de la estructura de la
organización que los individuos encuentran y perciben. Por tanto,
el clima de la organización es resultado de las percepciones
comunes de los miembros que tienen contacto con una estructura
21
organizacional común. Así, el clima organizacional resulta de las
percepciones comunes de los miembros que están expuestos a
una estructura organizacional común.
Por lo tanto, el clima es una propiedad de la organizacion, un
conjunto de variables que la describen. Aspectos objetivos del
contexto son: el grado de formalización, de centralización, la
tecnología, el_ tamaño, el lugar físico, etc. Estas características
constituyen lo que se puede llamar estructura organizacional y
donde está, según este enfoque, el origen del clima.
Los supuestos básicos de esta aproximación son (Mañas,
González y Peiró, 1999):
1. El clima es un atributo de la organización y son las
características de la organización las que influyen en las
percepciones del clima.
2. En la formación del clima organizacional intervienen
principalmente factores estructurales, sin negar la influencia
de las características individuales.
3. Como conjunto de atributos específicos de una
organización, el clima puede inducirse de la forma en que la
organización se relaciona con sus miembros.
4. Cuando existen contextos semejantes, los individuos que
trabajan en esos contextos desarrollan percepciones
semejantes derivadas, no de las características
idiosincrásicas, sino de las características objetivas de la
organización.
5. Esta visión del clima implica una medición objetiva de las
propiedades y procesos organizacionales, y una medida
indirecta perceptual de los atributos objetivos
22
organizacionales. La unidad de análisis, consecuentemente,
es la organización.
Sin embargo, ei enfoque estructural ha recibido diversas críticas
(Moran y Volkwein, 1992):
1. A causa de que los factores estructurales son generalmente
comunes a lo largo de toda la organización, el enfoque
estructural no puede explicar los estudios donde se han
encontrado diferentes climas dentro de la misma
organización.
2. El enfoque estructural sostiene que el clima surge como
respuesta a rasgos identificables de la estructura de la
organización, por lo que se deduce que un clima
organizacional debe demostrar una relación significativa y
consist~nte con sus características estructurales y, sin
embargo, los resultados de los estudios sobre relaciones
entre estructura y clima aparecidos en las publicaciones
revelan un alto grado de inconsistencia entre los factores.
3. Este enfoque no presta la suficiente consideración al
impacto subjetivo que las variables estructurales tienen
sobre las reacciones de los individuos ante una situación.
4. Además, no se ocupa explícitamente de los procesos
interpretativos que tienen lugar dentro de grupos en los que
los individuos interactúan y comparten una cultura
. organizacional común.
Aunque el enfoque estructural sugiere que teóricamente es
posible una. convergencia completa entre esos factores
perceptuales y objetivos, tal condición es improbable porque,
como se explicará, el clima organizacional no es tanto una medida
23
de las percepciones individuales agregadas de características
organizacionales, sino una medida de significado social colectivo.
EL ENFOQUE PERCEPTUAL
Esta aproximación, que también se podría denominar
aproximación perceptual/psicológica, adopta un punto de vista
opuesto. Si la perspectiva estructuralista localizaba,
fundamentalmente, el origen del clima en las propiedades
organizacionales, la aproximación perceptual establece la base
del origen del. clima dentro del individuo. Incorpora la idea de que
los individuos interpretan y responden a variables situacionales de
una manera que es psicológicamente comprensible para ellos, y
no considera que el clima sea un conjunto de descripciones
objetivas de atributos o situaciones específicas o de una
estructura (James, Hater, Gent y Bruni, 1978).
En su estado más puro, sin embargo, la aproximación perceptual
no contiene una teoría de composición. Simplemente se
contempla al clima a nivel individual como clima psicológico, que
se define como una descripción de la situación basada en
percepciones y procesada psicológicamente (James et al., 1978).
De ahí que el clima psicológico sea un producto de procesos
perceptuales/cognitivos que resultan en representaciones
cognitivas que reflejan una interpretación de la situación
psicológicamente relevante para el individuo.
En este enfoque, el individuo percibe las características
organizacionales y crea una representación subjetiva del clima. El
hecho de incorporar el concepto de condiciones organizacionales
aumenta la perspectiva algo más estrecha sobre las propiedades
estructurales que se encontraron en el enfoque anterior. El
24
término condiciones organizacionales se refiere tanto a la
estructura, como a las características de los procesos
organizacionales. Incluidas en estas características de procesos
están la comunicación, influencia, liderazgo y las estructuras de
toma de decisiones dentro de la organización.
Un principio fundamental del enfoque perceptual es que el clima
tiene una finalidad funcional para los individuos en la medida que
les ayuda a adaptarse a las condiciones organizacionales, al
proporcionarles una guía para un comportamiento apropiado. Sin
embargo, los avances en psicología interacciona! sugieren que los
individuos no intentan simplemente establecer una relación
estática con el ambiente (James et al. 1978). Más precisamente,
en la relación entre persona y situación se da una causalidad
recíproca en la que los individuos no sólo cambian en respuesta a
la situación, sino que también intentan modificar su entorno.
Avances similares en la teoría organizacionai han postulado que
los grupos interactivos de individuos realmente hacen su ambiente
(entorno).
La aproximación perceptual enfatiza los procesos psicológicos.
Los investigadores que apoyan esta aproximación entienden el
clima como atributo del individuo, subrayan su carácter subjetivo y
utilizan al individuo como unidad de análisis. Las percepciones
que desarrolla el individuo en interacción con las prácticas y
procedimientos de la organización constituyen los datos
fundamentales en la comprensión de la conducta organizacional.
Por tanto, llegar a la comprensión de la organización implica
contar con la conducta humana y con la percepción de los
individuos. Por el contrario, la posición Moran y Volkwein (1992)
es la de que el acuerdo perceptual es, fundamentalmente, el
punto de llegada del clima organizacional, y la de que la
25
interacción entre los miembros de la organización produce unos
modelos de estructuración de significados que hacen posible el
acuerdo perceptual.
Los supuestos de la aproximación perceptual son (Mañas,
González y Peiró, 1999):
1. La base del clima son las percepciones desarrolladas por el
individuo en una situación dada. El clima es un atributo
individual, pues la conducta en ·las organizaciones no se
produce si no se producen las percepciones como función
de los fenómenos objetivos organizacionales y de las
características de los individuos que perciben. El clima es
creado ·no por las prácticas, procedimientos y eventos
organizacionales, sino por las construcciones sociales y la
toma de sentido de los individuos.
2. las percepciones de los individuos no implican
descripciones verídicas de los eventos. La situación está
matizada por· el individuo y su descripción no tiene porqué
ajustarse necesariamente a la realidad.
3. El énfasis se pone en la significación psicológica, esto es,
en las percepciones de una situación y el significado que el
individuo le atribuye. Se dice que enfatiza los procesos
psicológicos porque ni ellos ni~gan la influencia que puede
tener la situación, ni los que siguen .la aproximación objetiva
niegan la importancia del individuo en el proceso de
formación del clima organizacional.
4. El clima psicológico es histórico. No se trata simplemente de
un fenómeno de ajuste adaptativo; el aprendizaje anterior y
las predisposiciones cognitivas de los individuos juegan un
papel importante en el mismo.
26.
5. Como consecuencia de lo anterior, las percepciones que
desarrollan los individuos de la misma situación pueden ser
distintas, pero importantes psicológicamente. La existencia
de fuerzas tendentes a formar percepciones homogéneas
no garantizan una percepción igual de un mismo contexto
(Peiró, 1 986).
6. Si el individuo dota de significado a la situación, practicas,
procedimientos y eventos organizacionales, crea el clima
psicológico. En consecuencia el individuo es la unidad de
análisis y las puntuaciones agre~adas son vistas como
indicadores del clima de las unidades sociales.
Las críticas más importantes a la aproximación perceptual son
(Moran y Volkwein, 1992):
1. Sitúa la fuente de las percepciones y los significados en los
individuos. Lo cual es contrario a la idea del clima como una
propiedad fundamental de la situación en que ocurren estas
interacciones entre individuo y contexto (Schneider y
Reichers, 1 983). Así, olvidándose de la interacción en esta
aproximación, se asume de manera implícita que el
significado es algo que los individuos hacen que suceda e
imponen a los procesos y acontecimientos
organizacionales. Como consecuencia, este enfoque no
presta la suficiente atención al grado en el que incluso las
percepciones sobre la situación, y mucho menos la
interpretación y asignación de significado, se producen por
la interacción de los miembros de la organización.
2. Hay un excesivo énfasis puesto · en la explicación
intraindividual, dejando de lado lo externo y los contextos
situacionales en los que se producen las percepciones.
27
3. Por otra parte, no explica las diferencias de clima que se
producen entre diversos grupos de una misma organización.
EL ENFOQUE INTERACTIVO
El enfoque interactivo parte de los dos enfoques anteriores, pero
los supera. A diferencia del enfoque estructural, el enfoque
interactivo no asume que el origen del clima esté esencialmente
en las características estructurales de la organización.
Tampoco sostiene la postura del enfoque perceptual de que los
climas se desarrollen fundamentalmente dentro del individuo. El
supuesto básico del enfoque interactivo es que a partir de la
interacción entre ios individuos se desarrolla la visión compartida
que es la fuente del clima organizacional.
Algunos investigadores han definido el clima organizacional
precisamente como los efectos combinados de las características
de personalidad en interacción con elementos estructurales de la
organización. La investigación empírica ha verificado que la
comunicación es un componente central que contribuye al clima
organizacional.
El enfoque interactivo presenta significados múltiples. En un
sentido, se refiere a la interacción entre individuos que perciben e
interpretan las realidades organizacionales y que, a partir de su
interacción social, desarrollan formas similares de percibir e
interpretarlas.
El enfoque interactivo ofrece un nexo entre los· puntos de vista
defendidos por el enfoque estructural y el perceptual. El enfoque
interactivo sostiene que el significado no es una característica
28
inherente de los objetos externos que está esperando ser
descubierta, ni es un producto de la conciencia subjetiva
individual.
Más bien el significado se forma porque los actores sociales
tienen una intencionalidad hacia el mundo que les lleva a: 1)
comprender y atribuir significados a los fenómenos de su entorno,
y a 2) comunicar y compartir esos significados mediante la
interacción social. Los miembros, en su exploración continua y
compartida de estos fenómenos, vista como a través de la lente
de sus experiencias colectivas anteriores y sus intenciones, se
embarcan en el proceso de dotar de sentido a la organización.
Sin embargo, el enfoque interactivo no explica la forma en que el
contexto social, o más precisamente, la cultura organizacional,
configura la interacción. Es decir, los individuos que se
interrelacionan no form_an sus . percepciones de novo. Sus
interacciones están moduladas por los previos y más profundos
significados de la cultura en la organización, según lo manifiesten
elementos como los valores, las normas o los mitos. (Moran y
Volkwein, 1992).
Los elementos básicos para la formación de los climas según esta
aproximación son (Mañas, González y Peiró, 1999):
1. Los miembros de una organización están todos expuestos a
las mismas características objetivas estructurales.
2. El proceso de homogeneización perceptual pasa por las
fases de atracción, selección, abandono y el proceso de
socialización.
3. A través de las interacciones sociales los individuos
responden, definen e interpretan de manera particular los
29
elementos situacionales, como seres conscientes de sí
mismos que dotan a sus acciones de contenido simbólico a
partir de sus experiencias.
4. Las características y factores de personalidad de los
individuos determinan significados particulares, produciendo
percepciones individuales, mientras que las interacciones
producen acuerdo en las percepciones.
5. El clima se desarrolla a lo largo del tiempo y los cambios en
el clima se producen por cambios en la composición del
grupo. No se hace distinción estricta entre individuo y
contexto de trabajo pues ambos se influyen mutuamente.
6. Para la medición del clima se necesitan múltiples unidades
de análisis al no reducirse éste ni a los elementos
individuales ni a los organizacionales. Se entiende _que
existe una causalidad recíproca entre la organización, su
estructura, prácticas y grupos de trabajo a través de la que
emergen, se desarrollan y cambian los climas a lo largo del
tiempo.
Algunas consideraciones críticas sobre esta perspectiva son
(Moran y Volkwein, 1992):
1. Siendo importante afirmar que la socialización ocupa un
lugar importante en la formación del clima, no permite
clarificar cuáles son los procesos de interacción mediante
los que se forma. El análisis se queda en un nivel general y
la interacción utilizada como concepto genérico, aunque
pudiera entenderse tan sólo como intercambio de
información.
2. El enfoque interactivo explica la formación del clima del
grupo, pero no explica cómo se forma el clima de la
organización.
30
..
3. No se tiene muy en cuenta la influencia de la cultura
organizacional en los procesos de interacción y en la
formación del clima.
EL ENFOQUE CULTURAL
Morán y Volkwein (1992) indican que los enfoques precedentes
no han considerado específicamente el grado en el que, de
hecho, las percepciones e interacciones se ven influenciadas por
la cultura organizacional dentro de la cual coexisten los individuos
que interactúan.
El enfoque cultural se centra en la manera en la que los grupos
interpretan, construyen y negocian la realidad a través de la
creación de una cultura organizacional.
La cultura se refiere a las estructuras de significado representadas
por valores, normas, conocimiento formal y creencias. La cultura
organizacional contiene los elementos esenciales de valores,
interpretaciones negociadas y significados constituidos
históricamente que impregnan las acciones con un propósito y
una validación consensuada y que hacen posible unos esfuerzos
organizados y, en consecuencia, unas organizaciones. La cultura,
por tanto, constituye el contexto para la interpretación de un
sistema ordenado de significado dentro del cual tiene lugar la
interacción social (Moran y Volkwein, 1992).
El enfoque cultural pretende incorporar. elementos de los
anteriores enfoques. Del enfoque estructural incorpora su
consideración· de las propiedades formales visibles, del enfoque
perceptual y del enfoque interactivo su análisis de los procesos
psicológicos subjetivos. Sin embargo, el enfoque cultural, pone
énfasis en los acuerdos sociales en los que los rasgos culturales
toman significado. Su preocupación no es tanto el significado
31
..
inherente de las presuposiciones culturales como el modo en el
que éstas guían el comportamiento social en su manifestación
visible en el clima de la organización.
Dicho de otro modo, el enfoque cultural desplaza el análisis de
una exploración de las dinámicas por las que la interacción
produce una consciencia compartida, por un interés explícito
sobre· las condiciones en las que estas dinámicas tienen lugar y,
en última instancia, se convierten en importantes para la
organización. · El enfoque cultural enfatiza que la cultura
organizacional influye sobre una de sus manifestaciones más
visibles: el clima organizacional (Moran y Volkwein, 1992).
El modelo describe al clima organizacional ocupando una porción
específica del constructo cultura organizacional. Incluidas en el
modelo están las condiciones o características organizacionales
que contienen los elementos de:
1. Contexto: tipo de control, propósito general y dominio.
2. Estructura: tamaño, complejidad y formalización.
3. Procesos: comunicación, estructuras de influencia y toma
de decisión.
4. Impacto ambiental: efecto que tienen las turbulencias
ambientales para inducir al cambio dentro de la
organización.
Las condiciones o características organizacionales se representan
como los puntos focales de las percepciones individuales. Las
percepciones de estas características están moderadas por la
personalidad del perceptor y las estructuras cognitivas. Sin
. embargo, estas percepciones individuales están a su vez
transformadas por la intersubjetividad que surge de las
32
interacciones de los individuos. A su vez, la intersubjetividad
influye en la creación del clima de la organización. No obstante,
según la descripcion del modelo, al clima también le influye la
cultura de la organización, la cual por su parte hace de
moderadora en. las percepciones individuales e influye de forma
recíproca en los procesos intersubjetivos.
Es decir, mientras ei clima moldea la interacción dentro de la
organización, esa interacción a su vez no sólo moldea el clima de
la organización, sino que al final puede alterar también su cultura.
Los procesos intersubjetivos forman la sustancia de este
intercambio entre cultura y clima, porque ser miembro de una
organización no consiste simplemente en adoptar y mantener una
serie de valores y aptitudes, sino en participar también en la
creación de dichas actitudes y valores.
En síntesis, el clima organizacional visto desde el enfoque
cultural, es creado por un grupo de individuos que interaccionan y
que comparten una estructura de referencia común y abstracta
(cultura de la organización), ya que aceptan las contingencias
situacionales, es decir, las demandas impuestas por condiciones
organizacionales. Esta forma de abordar el origen del. clima
desplaza el foco de las percepciones individuales como fuente de
la formación del clima y enfatiza la interacción de los miembros de
la organización, compartiendo este punto de vista con el enfoque
interactivo. Sin embargo, el enfoque interactivo infravalora el
papel crítico que desempeña la cultura de la organización a la
hora de configurar los procesos que produce el clima
organizacional.
33
1.2.1.3. Teoría del clima organizacional de Likert
La teoría de clima organizacional de Likert, establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma
que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima, en tal sentido se cita:
1. Variables Causales; definidas como variables
independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencias y actitudes.
2. Variables Intermedias; este tipo de variables están
orientadas a medir el estado interno de la empresa,
reflejando en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la organización.
3. Variables Finales; estas variables surgen como resultado
del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y perdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la
determinación de dos grades tipos de clima organizacional, estos
son:
34
Clima de tipo autocrático.
• Sistema l. autoritario explotador.
• Sistema 11. Autoritarismo paternalista.
Clima de tipo participativo.
• Sistema 111.. Consultivo.
• Sistema IV. Participación en grupo.
Clima autoritario, sistema 1 autoritario explotador; se caracteriza
porque la dirección no posee confianza es su empleados, el. clima
que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes.
Sistema 11 autoritario paternalista; se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y los subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, lo$ supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema 111, consultivo; se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se le es
permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas
partes, existe la delegación de responsabilidades. Esta atmosfera
está definida por el dinamismo y la administración funcional en base
a objetivos por alcanzar.
35
El sistema IV, participación en ei grupo; existe la plena confianza
en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones
persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye en
forma vertical - horizontal, ascendente- descendente. El punto de
motivación es la participación se trabaja en función a objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de estos sistemas es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los sistemas 1 y 11 corresponden a un clima cerrado, donde existe
una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable, por otro
lado los sistemas 111 y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
Esta posición sustentada por Likert es consistente con el tan
conocido teorema de THOMAS "lo que los hombre definen como real
se toma en sus consecuencias" también puede ser suscrita por una
aproximación metodológica como la propuesta aquí, dado que es la
experiencia de los miembros de la organización lo que resulta central
en la determinación de lo que es el clima de una organización. No
tienen sentido por lo tanto, hablar de un clima organizacional si éste
no es estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen
a la organización, los que con sus decisiones dan vida a la
organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en
sus experiencias lo vivencian.
El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio en el
estudio de los climas organizacionales, incluso su cuestionario sigue
teniendo bastante aplicación en . trabajo de consultoría. Interésate
36
resulta ser que su definición de los diferentes sistemas y variables
que influyen en el clima de una organización, han sido acogidas por
la literatura especializada, de tal manera que en la práctica, se hace
referencia a factores tales como grado de participación, formas de
control, estilo de manera, forma de comunicación, modos de tomas
de decisiones, grado de centralización, existencia de confianza o
desconfianza, existencia de la organización informal, etc.
1.2~1.4. Tipos de clima organizacional
los debates sobre el significado de las diferencias perceptuales y la
dispersión en las puntuaciones del clima dentro de las unidades
organizacionales han estimulado la proliferación de tipos de clima:
psicológico, agregado, colectivo y de la organización. Algunos
investigadores argumentan que el clima organizacional no puede
existir sin consenso entre las percepciones individuales de la
organización, mientras que otros han interpretado la ausencia de
consenso para subrayar que el clima es un atributo individual (James
y Jones, 1974).
a) Clima psicológico
El clima psicológico se compone esencialmente de las
percepciones que tienen los individuos de sus entornos. De
naturaleza psicológica y abstracta, estas percepciones reflejan
cómo los individuos organizan las experiencias de su entorno.
Para ser significativas estas percepciones no necesitan coincidir
con las de otros individuos del mismo entorno ya que: (1) el
entorno próximo de un individuo puede ser único y (2) las
diferencias individuales juegan un papel sustancial en estas
percepciones.
37
El clima psicológico ha sido definido como la referencia a las
representaciones cognitivas de un individuo sobre sucesos
situacionales relativamente próximos, expresadas en términos
que reflejan el significado psicológico y la importancia de la
situación para el individuo. los rasgos fundamentales de esta
definición son que el clima es individual y se puede interpretar.
b) Clima agregado
El clima agregado es el conjunto de percepciones de los
individuos que pertenecen a una misma unidad o colectivo social
o un cierto nivel jerárquico formal (por ejemplo la organización, el
departamento, el grupo de trabajo). Conviene observar que el
nivel de agregación no tiene que coincidir necesariamente con el
nivel descriptivo de las percepciones. Los climas agregados se
construyen basándose en la pertenencia de los individuos a
algunas unidades identificables de la organización formal y en el
nivel de acuerdo o consenso de las percepciones dentro de la
unidad. la razón fundamental que hay detrás de agregar los datos
de los individuos a un nivel determinado es asumir a priori de que
ciertos grupos o colectivos organizacionales tienen un clima y que
éste puede identificarse determinando las diferencias entre
unidades. También se puede deducir que esta agregación de
opiniones individuales está justificada porque el acuerdo
perceptivo implica un significado compartido. Sin embargo,
ninguna investigación hasta la fecha ha justificado esta conexión
asumida entre las percepciones agregadas y su interpretación.
Los climas agregados se establecen sobre la observación
empírica de diferencias entre unidades. Estas diferencias se
atribuyen a diferencias situacionales reales que guían a los
miembros dentro de una unidad a estar más de acuerdo con
38
cualquier otro miembro de su unidad referente a sus percepciones
que con miembros de otras unidades.
La agregación de climas psicológicos o descriptivos individuales
de la organización, del departamento o del grupo de trabajo son
operacionalizados mediante puntuaciones que reflejan tales
descripciones, esas puntuaciones individuales son promediadas
para obtener una des·cripción del clima del referente
correspondiente. Estos promedios suelen ser utilizados con
frecuencia como indicadores del clima organizacional, y reciben el
nombre de climas agregados.
Aunque el clima agregado deriva de los datos del nivel individual
que reflejan L!n acuerdo dentro de la unidad, el significado de la
construcción en un nivel colectivo no está bien establecido.
Antes de realizar la agregación se ha de demostrar que existe
cierto grado de acuerdo entre las percepciones individuales de
clima9. Se han sugerido varios métodos para demostrar el
acuerdo en las percepciones o descripciones individuales del
clima. Roberts, Hulin y Rousseau (1978) han sugerido que se
debe demostrar. que la varianza intra-grupo sea pequeña con
relación a la varianza inter-grupos. Sin embargo, a veces resulta
difícil encontrar percepciones similares hasta en pequeños
grupos, ante esta dificultad, Joyce y Slocum (1984) plantean un
cambio de enfoque: buscar esos climas compartidos de forma
empírica, en lugar de identificar a priori las unidades que deben
tenerlo.
e) Clima colectivo
Joyce y Slocum (1984) propusieron una aproximación alternativa:
identificar clusters o grupos de individuos con percepciones
ambientales similares mediante el uso de métodos estadísticos de
agrupamiento. Estos grupos de miembros organizacionales se
39
denominan climas colectivos y cumplen el criterio de acuerdo o
consistencia interna para obtener puntuaciones agregadas de
clima.
Los climas colectivos surgen del acuerdo entre individuos sobre la
base de sus percepciones de los contextos organizacionales; sin
embargo, en contraste con el clima agregado, los climas
colectivos no necesitan solaparse con las unidades formales. Los
climas colectivos están compuestos de individuos para quienes
las situaciones tienen un significado común. Esencialmente, los
climas colectivos son identificados analizando las percepciones
individuales de los factores situacionales y combinando éstas,
independiente de la pertenencia de los sujetos a determinados
grupos formales, en grupos de sujetos que presenten
puntuaciones similares de clima.
Sin embargo, el concepto de clima colectivo no está exento de
problemas. Payne ( 1990) sugirió que los clusters deberían
formarse a partir de los departamentos, los equipos de trabajo, las
camarillas, los sindicatos, etc.
Respondiendo a las críticas de Payne, Jackofsky y Solcum (1990)
defendieron la interacción social como base de los climas
colectivos. Su argumentación es que la base del acuerdo entre los
miembros de los climas está en la interacción social entre los
individuos. Así pues, a través de la interacción social los sujetos
que trabajan en un mismo ambiente organizacional desarrollarían
percepciones similares del mismo.
González-Roniá et al. (1999) observaron que los climas
colectivos que obtuvieron en una organización burocrática
estaban asociados al nivel jerárquico, de manera que los climas
colectivos ayudaban a entender cómo la visión organizacional de
40
• los directivos habría penetrado en los demás niveles jerárquicos.
Aunque los resultados de su investigación apoyaron la validez de
los climas colectivos identificados, González-Romá et al. (1999)
resaltaron que no hay que presuponer tal validez ..
1.2.1.5. Componentes y dimensiones del clima organizacional
Gran parte de los esfuerzos de quienes estudian el clima
organizacional se han centrado, más que en definir el concepto,
en aislar dimensiones que permitieran concretarlo. Sin embargo,
la dificultad de establecer esta definición unitaria de lo que sea
aquello que se ha llamado clima y que por su propia naturaleza
transciende a una percepción horizontal de la vida ordinaria en el
juego de causas y efectos, ha llevado a tomar el camino del
análisis dimensional a partir de sus efectos o de las prácticas y
procedimientos capaces de influir sobre él.
Si el análisis dimensional tiene interés por sí mismo, el error
estribaría en asimilar la suma de los componentes a la definición
del concepto· de clima, cuando el verdadero problema sería
explicar la estructura que liga estos componentes en un sistema
unitario que se ha llamado clima organizacional. Cuando se
pretende una modificación del clima organizacional,
independientemente del tipo de estrategias concretas que utilice,
se está afectando no sólo a uno o varios de los componentes,
sino al clima en su globalidad. Para describir y valorar el clima de
una organización es necesario dejar la naturaleza intuitiva del
clima que se ha utilizado en muchos estudios y tratar de conocer
los factores Clave en el sistema de interacción-influencia que
intervienen en su determinación. Uno de los temas más debatido
en el estudio del clima se refiere a su contenido y validez, esto es,
a la determinación de aquellas dimensiones que son propias del
41
• clima y que componen su estructura. Responde a una
preocupación generalizada por encontrar cómo describir el clima,
tanto por la importancia que tiene establecer una taxonomía que
permita definir y operativizar el clima con precisión, como para
poder intervenir eficazmente en el cambio organizacional.
Se habla indistintamente de factores o dimensiones refiriéndonos
a las distintas facetas que parecen constituir los elementos más
sobresalientes del complejo fenómeno del clima. Propiamente
hablando, una dimensión sitúa al investigador en. un nive.l básico
de la estructura elemental del fenómeno, donde cada dimensión
puede definirse como una faceta unitaria, distinta e independiente
de todas las demás; de tal modo que cualquier valor de dicha
dimensión puede darse en combinación con cualquier otro. valor
de otra dimensión para caracterizar un estado del fenómeno
descrito.
Así hablar de factores, estos sitúan al investigador a un nivel
estrictamente operacional que no implica necesariamente la
independencia matemática entre los distintos componentes que
conforman el fenómeno; es decir, que algunos operandos pueden
estar más o menos relacionados entre sí y que, por lo tanto,
ciertas variaciones en un factor pueden estar asociadas a
covariaciones necesarias en otros factores, o determinadas
combinaciones a priori posibles no pueden darse efectivamente
en la realidad. Por ejemplo, una alta insatisfacción difícilmente irá
acompañada de alta comunicación.
Dado que no se conoce suficientemente su estructura elemental
de composición, hablar propiamente de dimensiones es tal vez un
exceso; por otro lado, es comprensible si consideramos que el
ideal descriptivo es conseguir captar precisamente dichas
42
dimensiones. Por el momento, cuando se habla de dimensiones
en realidad se habla de una aproximación que pretende ser
significativa para el estado actual de las investigaciones. Se trata,
en definitiva, de responder a la pregunta ¿qué es el clima?
1.2.1.6. Naturaleza multidimensional del Clima Organizacional
Todos los autores asumen que el clima organizacional. es una
percepción multidimensional. Posiblemente la mayor dificultad en
determinar qué es el clima habría que ponerlo en este carácter
multidimensional del concepto que debería ser captado en la
medición del mismo. Pero una medición es difícil cuando no se
conoce la naturaleza de las descripciones en que se basan las
percepciones ni las causas que intervienen en su formación.
Para saber correctamente qué es el clima de una organización
sería necesario aislar un número de variables, el mayor posible,
implicadas en su determinación, cuáles son sus interacciones,
qué causas producen un clima y cuáles los efectos que se derivan
de ellos. De hecho, las taxonomías del clima parecen haberse
resuelto en un número bastante pequeño de dimensiones, pero
debe irse a una exploración de tantas dimensiones comunes de
clima como sea posible.
La literatura del clima abre un abanico de dimensiones
verdaderamente variado como puede verse en las definiciones
operacionales y en las medidas a través de las cuales se evalúan
(Peiró, 1986). Pero sigue habiendo variables que no se . han
definido como pertenecientes exclusivamente al clima. Además
habría que añadir otras en un principio consideradas
independientes del clima y ahora reconocidas como dimensiones
del mismo. Por ejemplo el conflicto y la ambigüedad, la equidad,
la centralidad y la orientación a la recompensa.
43
La determinación de estas dimensiones del clima se ha realizado
por lo general, a través de medidas de las percepciones
individuales mediante cuestionarios. Las puntuaciones así
obtenidas de los individuos, mediante el proceso de agregación,
según fuera mayor o menor el acuerdo manifestado, se
consideraban como indicadores del grado en que había sido
experienciada una dimensión. Una de las técnicas más usadas
para ello ha sido el análisis factorial. Su variabilidad depende del
tipo de escala utilizada. No obstante, es importante la no
generabilidad de la estructura factorial de los instrumentos de
clima de una organización a otra. La estructura empírica de factor
ha de establecerse para cada instrumento en cada ambiente pues
las variaciones situacionales quedan reflejadas en las distintas
dimensiones. ·
La dificultad, sin embargo, está en definir cuáles son estos
elementos significativos experienciados que describen el clima tal
como es. La cuestión es determinar funcionalmente en cuántos
aspectos sería útil subdividir el fenómeno para su mejor
tratamiento diferencial. Como primer paso Jackofsky y Slocum
(1990) proponen hacer una meta-análisis de las dimensiones que
han ido surgiendo . en la investigación. Este universo de
dimensiones de clima debería atravesar todos los marcos y
niveles organizacionales. Por ello, la diferenciación entre climas
sería en términos de lo importante que las dimensiones fueran
para el contexto organizacional de interés.
Este concepto sobre cuánto destaca una dimensión se aplica a
otros fenómenos de interés para la investigación organizacional.
Por ejemplo, este predominio de una dimensión se pone de
manifiesto cada vez que un investigador elige utilizar algún
subgrupo dentro de un grupo de medidas. Elegir un subgrupo de
44
facetas de satisfacción laboral no es negar la existencia de un
universo más extenso de aspectos, ni la importancia teórica para
el concepto de satisfacción laboral. Más bien es indicativo de que,
en un contexto dado, algunas facetas son más sobresalientes que
otras que el investigador ha elegido no utilizar.
Como descripciones de situaciones psicológicamente
significativas, las percepciones que constituyén el clima pueden
clasificarse en grupos de fenómenos y significados
psicológicamente relacionados. Esto implica que los climas
pueden tener numerosas facetas según sean los contenidos a los
que aludan (mencionan): clima de apoyo, clima de innovación,
clima de seguridad, etc.
La creciente importancia de los climas con facetas específicas es
evidente cuando se revisa la investigación reciente. Los tipos
específicos de clima son frecuentemente empleados como
correlatos y/o predictores en nuevas líneas de investigación. Los
diferentes estudios sobre clima han establecido múltiples
dimensiones de este constructo y ello aparece con mayor claridad
en las definiciones operacionales establecidas en cada caso y en
las medidas utilizadas para evaluarlas.
Dimensiones de Clima desde una perspectiva general
Clima organizacional en general se entiende como la descripción
específica del clima en una organización, dada a partir de
medidas generales. El grueso de las investigaciones de clima se
ha basado en el desarrollo de medidas generales y parece haber
acuerdo entre los autores sobre algunas de ellas como comunes a
la mayoría de los estudios. El modo más habitual de proceder
para delimitar las dimensiones ha sido establecer un conjunto
amplio de características, ya sea a priori o mediante
45
procedimientos empíricos a partir de las cuales se han elaborado
cuestionarios. De los resultados de. la aplicación de estos
instrumentos a determinadas muestras se han buscado, mediante
el análisis factorial, aquellas dimensiones que mejor daban cuenta
de las interrelaciones entre los ítems. A menudo el cuestionario
inicial ha sufrido considerables modificaciones en cuanto al
número de ítems retenidos y a la formulación de los mismos en
sucesivas versiones. (Campbell, et al. 1970).
Una primera síntesis mencionada por la literatura del tema fue la
realizada por Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), quienes
tras una revisión de la literatura existente sobre esta cuestión,
describieron cuatro dimensiones principales de clima en las
organizaciones, en las que sintetizan las aportaciones de otros
autores:
1. Autonomía individual,
2. Grado de estructuración impuesta sobre la posición
ocupada,
3. Orientación hacia la recompensa,
4. Consideración, afecto y apoyo.
Campbell et al. (1970) hablan de la posibilidad de añadir una
quinta dimensión en la que se incluiría la tolerancia del conflicto
de Litwin y Stringer, la presencia del conflicto de Schneider y
Bartlett, el trabajar con gente cooperativa y agradable de Tagiuri y
el universalismo de Kahn et al. Pero, la significación de estos
factores no es la misma en cada uno de los estudios.
A,esas cuatr6 dimensionE)s, Payne y Pugh (1976), en una revisión
posterior sobre el tema añaden una quinta que denominan
orientación hacia el desarrollo y el progreso en la ocupación.
46
Stern (1970) y Pace (1969) identificaron aspectos del clima que
hacían referencia al desarrollo del individuo en su trabajo y al
empleo de nuevos conocimientos y métodos.
Estas dimensiones muestran los aspectos tenidos en cuenta con
mayor frecuencia en la investigación. Algunas de ellas, sin
embargo, son similares a las dimensiones de la estructura
organizacional (por ejemplo la primera, que sería el aspecto
inverso a la centralización, y la segunda, que sería similar a la
formalización). Lo que las haría dimensiones específicas del clima
es precisamente el nivel subjetivo en el que aparecen, aunque ello
plantea un problema de delimitación entre algunas dimensiones
de clima y algunas medidas subjetivas de la estructura
organizacional.
Dimensiones de Clima desde una perspectiva específica
Una. segunda aproximación a la dimensionalidad del clima,
considerada por Schneider y Reichers (1983), es el estudio de las
dimensiones del clima desde una perspectiva específica. Este es
una de las más importantes aportaciones y avances en la
investigación del clima que se ha desarrollado como
consecuencia de los problemas que plantean las aproximaciones
generales. La asunción básica es el reconocimiento de que en
una organización existen diferentes clim~s y entonces se
construyen los instrumentos específicos que sirven para medir
aquellos aspectos que se consideran relevantes del clima. En las
organizaciones existen diferentes climas para objetos distintos y
específicos. Estos pueden ser un servicio determinado, la
seguridad, la innovación, etc. Por eso se utilizan dimensiones de
clima relacionadas con estos criterios en vez de medidas
generales, de esta manera se limita el número de dimensiones
utilizando variables de criterio.
47
Joyce y Slocum (1984) en su estudio sobre los climas colectivos
que representan ambientes aprendidos por las . personas que
trabajan en esos ambientes, consideran que el hecho de que se
produzcan resultados altamente fiables y que el ambiente sea
aprendido no significa que sean razones suficientes para explicar
los resultados de su investigación. La razón, según ellos, hay que
ponerla en que se producen climas aprendidos que son
igualmente fiables como respuesta a las necesidades particulares
de la situación, es decir, son los climas específicos con un
referente concreto como criterio los que pueden explicar el
nacimiento de estas clases distintas de clima. Lo cual no quiere
decir eliminar la idea del clima como un concepto genérico amplio.
Consecuentemente se han desarrollado investigaciones sobre
climas específicos unidos a prácticas organizacionales como
seguridad, comunicación, creatividad, innovación, servicio. Son lo
que Ekvall (1986) llama climas en diferentes contextos o para
diferentes propósitos, expresión que parece más adecuada. No se
debe entonces hablar de clima organizacional sino añadir el
adjetivo propi~ del criterio utilizado. Sin embargo, la limitación de
las dimensiones generales no se soluciona utilizando variables de
criterio aunque sea válido seguir este camino para investigar la
intersección de la organización con la conducta organizacional y
una manera de evitar la poca claridad del concepto general.
Dos razones permiten defender el desarrollo de medidas de clima
para prácticas específicas: la primera, es que elimina en parte el
problema de. adaptación que revisten las medidas generalizadas
de clima; en segundo lugar, esta estrategia permite captar con
mayor detalle la estructura del clima al especificarse de modo más
preciso cuáles son las creencias que están asociadas con las
prácticas concretas de que se trate. Para Schneider (1983) no
sólo sería ~efendible, sino que, a pesar de no utilizarse
48
correctamente por muchos investigadores, es (ttil en la
comprensión y predicción de la conducta. El problema de fondo,
sin embargo, es verificar si la utilización de estas medidas
específicas podría desvirtuar la propia entidad del clima como
fenómeno global.
1.2.1.7. Enfoques del clima organizacional
En función de esta falta de consenso, la definición del término
depende del enfoque que le den los expertos del tema; el primero
de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler, 1993)
estos investigadores definen el clima organizacional como " ... el
conjunto de . características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento
de las personas que la forman" (p. 181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y
Crofts (citados por Dessler, 1993) definieron el clima como". La
opinión que el empleado se forma de la organización". (p. 182).
El tercer enfoque· es el de síntesis, el más reciente sobre la
descripción del término desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer
(citados por Dessler, 1993) para ellos el clima son: "los efectos
subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización dada" (p.182).
Water (citado por Dessler, 1 993) representante del enfoque de
síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y
49
Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el término
como "las percepciones que el individuo tiene de la organización
para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura .. (p.183).
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de
trabajo propio. de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia
directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En
tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el
reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este
mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que
desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.
Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a $U clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el
medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca,
pero es algo real dentro de la organización que está integrado por
una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que
50
laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan
que el clima en las organizaciones está integrado por elementos
como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se
consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el
aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su
estructura, procesos, cohesión, normas y papeles; (e) La
motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo,
poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro
y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales,
evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso
de toma de decisiones.
Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en
función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la
calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo
considerando· el· alcance de objetivos, la moral, resultados y
cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en
la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,
supervivencia y absentismo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.
Figura 1.
51
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de
que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de
los factores organizacionales existentes, Figura 1, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que
el Clima Organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a
un determinado clima, en función a las percepciones de los
miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el
circuito,
Figura 2.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional
es necesario resaltar los siguientes elementos:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente
de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
ese medio ambiente.
52
" El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
• Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características
organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
Organizacional se originan en una gran variedad de factores.
Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección
(tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores
están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las
consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros,
etc.). En base a las consideraciones precedentes podríamos
llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción,
rotación, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger '
(1978} refieren que el Clima Organizacional es un filtro por el cual
pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de
53
03102
decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se
mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción,
rotación, adaptación, etc.
1.2.1. Satisfacción Laboral
1.2.2.1. Concepto de satisfacción laboral
La satisfacción en el trabajo es en la actualidad uno de los temas
más relevantes en la Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones. Existe un gran interés por comprender el
fenómeno de la satisfacción o de la insatisfacción en el trabajo.
Sin embargo, resulta paradójico que, a pesar de la espectacular
proliferación de literatura científica sobre la satisfacción en el
trabajo, no pueda hablarse, en cambio, de un progreso paralelo
en las investigaciones, por cuanto los avances conseguidos
resultan poco gratificantes y significativos.
La satisfacción en el trabajo viene siendo en los últimos años uno
de los temas de especial interés en el ámbito de la investigación.
Para Weinert (1987: 297 -8) este interés se debe a varias razones,
que tienen relación con el desarrollo histórico de las Teorías de la
Organización, las cuales han experimentado cambios a lo largo
del tiempo. Dicho autor propone las siguientes razones:
54
a) Posible relación directa entre la productividad y la
satisfacción del trabajo.
b) Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la
satisfacción y las pérdidas horarias.
e) Relación posible entre satisfacción y clima organizativo.
d) Creciente sensibilidad de la dirección de la organización
en relación con la importancia de las actitudes y de los
sentimientos de los colaboradores en relación con el
trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la
organización.
e) Importancia creciente de la información sobre las
actitudes, las ideas de valor y los objetivos de los
colaboradores en relación con el trabajo del personal.
f) Ponderación creciente de la calidad de vida en el trabajo
como parte de la calidad de vida. La satisfacción en el
trabajo influye poderosamente sobre la satisfacción en la
vida cotidiana.
El propio autor destaca cómo, en el conjunto de las
organizaciones, aspectos psicológicos tan importantes como las
reacciones afectivas y cognitivas despiertan en el seno de los
mismos niveles de satisfacción e insatisfacción en el trabajo.
"En este caso las reacciones y sentimientos del colaborador que
trabaja en la organización frente a su situación laboral se
consideran, por lo general, como actitudes. Sus aspectos
afectivos y cognitivos, así como sus disposiciones de conducta
frente al trabajo, al entorno laboral, a los colaboradores, a los
superiores y al conjunto de la organización son los que despiertan
mayor interés (la satisfacción en el trabajo como reacciones,
sensaciones y sentimientos de un miembro de la organización
frente a su trabajo)" (Weinert, 1987: 298).
55
Esta concepción de la satisfacción en el trabajo como una actitud
se distingue básicamente de la motivación para trabajar en que
ésta última se refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la
clase y selección de conducta, así como a su fuerza e intensidad,
mientras que la satisfacción se conce11tra en los sentimientos
afectivos frente al trabajo y a las consecUencias posibles que se
derivan de él.
Robbins (1996: 181) coincide con Weinert a la hora de ·definir /a
satisfacción en el puesto, centrándose básicamente, al igual que
el anterior, en los niveles de satisfacción e irú:~~tisfacción sobre la
proyección actitudinal de positivismo o negativfsmo, definiéndola
"como la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una
persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene
actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está
insatisfecha con su puesto tíf?ne actitudes negativas hacia él".
Conviene también destacar que el puesto de una persona es más
que las actividades obvias de manejar papeles, esperar a clientes
o manejar un camión. Los puestos requieren de la interacción con
compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y
políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de
desempeño, el aceptar condiciones de trabajo, que
frecuentemente son menos que ideales, y cosas similares.
Robbins ('1996: 192-7) también nos "indica que los factores más
importantes que conducen a la satisfacción en el puesto son: un
trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas
equitativas, c?ndiciones de trabajo que constituyen un respaldo,
colegas que apoyen y el ajuste personalidad - puesto. Por otra
parte el efecto de la satisfacción en el puesto en el desempeño
56
del empleado implica y comporta satisfacción y productividad,
satisfacción y ausentismo y satisfacción y rotación".
En esta manifestación encontramos factores importantes, que
retroalimentan de forma positiva o negativa el desempeño de un
puesto, conduciendo la satisfacción a una mejora en la
productividad, a una permanencia estática o a una exigencia de
movilidad, bien transitoria o definitiva, para satisfacer los niveles
de exigencia personales.
Por último, Robbins nos explica a través de la figura 1 cómo
pueden los e!'Dpleados expresar su insatisfacción.
• Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organización.
Incluye buscar un nuevo empleo, además de la renuncia.
• Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones.
Incluye la sugerencia de mejora, la _discusión de problemas
con los superiores y alguna forma de áctividad sindical.
• Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las
condiciones. Incluye hablar en favor de la organización ante
57
las críticas externas y confiar en que la organización y su
administración "harán lo correcto".
• Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las
condiciones. Incluye el ausentismo o retrasos crónicos,
esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de errores
(Robbins, 1996: 197).
Para Gibson y Otros (1996: 138) /a satisfacción en el trabajo es
una predisposición que los sujetos proyectan acerca de sus
funciones laborales. El propio autor la define como:
"El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en
factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo,
como es el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la
satisfacción de Jos grupos de trabajo, la afiliación de los grupos de
trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.
Aunque son muchas las dimensiones que se han asociado con la
satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas que tienen
características cruciales". Siguiendo las indicaciones del propio
autor, destacamos:
• Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de
esa paga.
• Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran
interesantes y proporcionan oportunidades de aprendizaje y
de asunción de responsabilidades.
• Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades
para ascender.
• Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los
empleados.
e Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y
apoyo entre los colaboradores.
58
Muñoz (1990: 76) define la satisfacción laboral como "el
sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el
hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que
le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u
organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie
de compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus
expectativas". Del mismo modo, define la insatisfacción laboral
como "el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta
un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en
un ambiente en el que está a disgusto,. dentro del ámbito de una
empresa u organización que no le resulta atractiva y por el que
recibe una serie de compensaciones psico-socio-:económicas no
acordes con sus expectativas".
loitegui, (1990: 39) aborda la misma temática para definir el
concepto de satisfacción en el trabajo, señalando cómo
especialistas que han estudiado el tema utilizan, indistintamente,
términos como "motivo", "actitud del empleado", "moral laboral",
"satisfacción en el trabajo", etc. Tal confusión y ambigüedad, a la
hora de utilizar los distintos términos, puede deberse no sólo a las
distintas corrientes doctrinales e ideológicas en las que cada uno
se sitúa, sino también a los distintos enfoques que los temas
admiten.
Loitegui utiliza con mayor frecuencia en su trabajo los siguientes
conceptos: motivos, actitudes, moral laboral, satisfacción laboral.
Nosotros nos vamos a centrar en la definición que da sobre
satisfacción en el trabajo que, citando a Locke (1976), "es un
estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". Se trata, pues,
de un sentimiento de bienestar, placer o felicidad que experimenta
el trabajador en relación con su trabajo. Este sentimiento puede
59
ser generalizado o global y abarca todos los aspectos o factores
referidos al trabajo, por lo que se puede hablar de "satisfacción
laboral general". Pero ese sentimiento de satisfacción o _bienestar
puede estar referido a alguno de los aspectos o facetas del
trabajo, por lo que se puede hablar entonces de "satisfacción
laboral por facetas". Así, una persona puede estar satisfecha con
respecto al sueldo que percibe, a sus relaciones con los
compañeros, al grado de responsabilidad que ostenta, etc. En
este caso, la satisfacción en el trabajo es el resultado de una serie
de satisfacciones específicas, que constituyen las facetas de la
satisfacción.
Este concepto de satisfacción en el trabajo (general y por facetas)
implica claramente un modelo "compensatorio", de forma que un
nivel elevado de satisfacción en una determinada faceta de
trabajo puede compensar deficiencias existentes en otras
determinadas áreas. Así mismo se produce un determinado flujo e
interacción entre los diversos factores o áreas de trabajo, de
forma que unas facetas pueden ser compensadas y
condicionadas por otras. Así, por ejemplo, un alto nivel de
satisfacción con las oportunidades de formación puede
condicionar y afectar a la satisfacción con la remuneración. Del
mismo modo, los niveles de satisfacción general y global en el
trabajo no tienen por qué implicar niveles similares de satisfacción
en cada una de las áreas o facetas.
Para Blum (1976) (cit. Por Loitegui 1990: 45), los conceptos
actitudes, satisfacción y moral laboral son muy parecidos y muy
interrelacionados, pero de ninguna forma se pueden considerar
idénticos; las actitudes pueden contribuir a la satisfacción, que
está compuesta por un conjunto de ellas, y, a su vez, la
60
satisfacción influye en la moral. Este autor propone las siguientes
definiciones:
• Actitud laboral: Es la manera en que el trabajador se siente con
respecto a su trabajo, su disposición para reaccionar de una
forma especial ante los factores relacionados con este trabajo.
• Satisfacción laboral: .Es el resultado de las varias actitudes que
tiene el trabajador hacia su trabajo, y los factores relacionados
con él, y hacia la vida en general.
• Mora/laboral: Desde el punto de vista del trabajador, consiste en
la posesión de un sentimiento de ser aceptado y de pertenecer al
grupo, mediante la adhesión a los fines comunes y la confianza de
que estos fines son deseables.
La moral es generada por el grupo, pero no se trata de la media
de las actitudes de los miembros del grupo. La moral comporta
cuatro determinantes fundamentales: el sentimiento de solidaridad
del grupo, fa necesidad de un objetivo común, progreso
observable hacia este objetivo y la participación individual en las
tareas que son consideradas como_ necesarias para alcanzar
dicho objetivo.
Para Loitegui (1990: 83) la satisfacción laporal es un constructo
pluridimensional que depende tanto de las características
individuales del sujeto cuanto de las características y
especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de
satisfacción en el trabajo está integrado por un conjunto de
satisfacciones específicas, o aspectos parciales, que determinan
la satisfacción general. Asi entendida, /a satisfacción laboral es
una reacción afectiva general de una persona en relación con
todos los aspectos del trabajo y del contexto laboral; es una
función de todas las facetas parciales de la satisfacción. Este
61
modelo de satisfacción implica un . modelo compensatorio, de
forma que un nivel elevado de satisfacción, en un determinado
aspecto, puede compensar, o incluso suplir, otras deficiencias y
carencias que en otras facetas laborales puedan producirse.
La investigación de Loitegui (1990) parte de este modelo
pluridimensional de satisfacción laboral, centrándose
exclusivamente en aquellas dimensiones o facetas asociadas al
trabajo mismo. Los aspectos relacionados con las características
y peculiaridades de la personalidad del trabajador, así como la
relación e interacciones mutuas, las aborda en otra investigación.
Las facetas del trabajo, en cuanto a su incidencia en la
satisfacción laboral de los trabajadores que ha tratado este autor,
son:
• Funcionamiento y eficacia en la organización
• Condiciones físico-ambientales en el trabajo
• Contenido interno del trabajo
• Grado de autonomía en el trabajo
• Tiempo libre
• Ingresos económicos
• Posibilidades de formación
• Posibilidades de promoción
• Reconocimiento por el trabajo
• Relaciones con los jefes
• Relaciones de colaboración y trabajo en equipo
• . Prestaciones sociales
Loitegui,. (1990: 1.68) concluye diciendo que la satisfacción laboral
depende de la interacción entre dos clases de variables: a) De los
62.
resultados que consigue el trabajador mediante la realización del
propio trabajo. B) De cómo se perciben y vivencian dichos
resultados en función de las características y peculiaridades de la
personalidad del trabajador.
Por último, para Kreitner y Kinicki (1997: 171) /a satisfacción
laboral "es una respuesta afectiva o emocional hacia varias
facetas del trabajo del individuo". Esta definición no recoge una
conceptualización uniforme y estática, ya que la propia
satisfacción laboral puede proyectarse desde un aspecto
determinado, produciendo satisfacción en áreas concretas de ese
trabajo e insatisfacción en otras facetas que este mismo trabajo
exija para su desempeño. Para finalizar, teniendo en cuenta las
aportaciones de los diferentes autores, diremos que la
satisfacción laboral nace en el contexto laboral, desde la
implicación de los distintos aspectos, que de una forma u otra
influyen en ei estado de ánimo y situación emocional de la
persona, proyectándose desde aquí situaciones y perspectivas
positivas o negativas, según los agentes implicados en. el
quehacer laboral.
1.2.2.2. Determinantes de la satisfacción laboral
Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las
evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas,
condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden
oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación
sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen
que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que
63
tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos
causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones
moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción.
Los empleados quieren sistemas de pagos y ·políticas de
ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus
expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en
las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel
de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la
satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones
sobre los ascensos se haceri en forma honesta e imparcial,
tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo
que respecta~ su bienestar personal como en lo que concierne a
las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los
entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de
distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más
que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también
satisface necesidades de trato personal. Por ende, no. es de
sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo
también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación
en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la
satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones
del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del
empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes
pero también _hay otros de gran trascendencia: sus características
personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de
inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son
factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para
64
}
prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en ·
diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).
1.2.2.3. Teorías de la satisfacción en el trabajo y de la
motivación del trabajador
Sobre la conducta generada por los individuos como
consecuencia de la satisfacción en el trabajo, de las relaciones
que en el mismo se llevan a cabo y del nivel motivacional hacia el
mismo, se han generado una serie de teorías de la motivación.
Nosotros vamos a describir dos teorías que han contribuido de
manera más importante al desarrollo de los modelos de la
satisfacción en el trabajo:
A) "La teoría de los dos factores" de Herzberg
8) "El modelo de las determinantes de la satisfacción en el
trabajo", propuesto por Lawler.
A) "La teoría de los dos factores" de Herzberg (1967) establece
que la satisfacción laboral y la insatisfacción en el trabajo
representan dos fenómenos totalmente distintos y separados
entre sí en la conducta profesional. Este modelo viene a decir que
la persona trabajadora posee dos grupos de necesidades: unas
referidas al medio ambiente físico y psicológico del trabajo
("necesidades higiénicas') y otras referidas al contenido mismo
del trabajo ("necesidades de motivación'). Si se satisfacen las
"necesidades higiénicas", el trabajador no se siente ya
insatisfecho (pero tampoco está satisfecho= estado neutro); si no
se satisfacen estas necesidades, se siente insatisfecho. El
individuo sólo está satisfecho en el puesto de trabajo cuando
están cubiertas sus "necesidades de motivación". Si no se cubren
65
estas necesidades, no está satisfecho (pero tampoco está
insatisfecho= estado neutro)
Esta teoría desencadenó numerosas críticas y controversias,
tanto desde el punto de vista del contenido como desde la
perspectiva metodológica. Gran cantidad de investigaciones
plantean dudas sobre la eficacia de su teoría; muchas otras, en
cambio, confirman sus resultados. A pesar de estas críticas, no
se puede negar que su trabajo ha ejercido una influencia
estimulante sobre la investigación en torno a la satisfacción
laboral.
8) "El modelo de las determinantes de la satisfacción en el
trabajo", propuesto por Lawler (1973) (citado por Weinert, 1985:
305), remarca la relación "expectativasrecompensas", desde las
distintas facetas y aspectos del trabajo. En el fondo se trata de un
perfeccionamiento de la teoría de la motivación de Porter y Lawler
(1968). Este autor parte de la hipótesis de que la relación entre la
expectativa y la realidad de la recompensa produce la satisfacción
o la insatisfacción laboral; es decir, que éstas dependen de la
comparación entre la recompensa recibida efectivamente por el
rendimiento en el trabajo y la que el individuo consideraba
adecuada a cambio de éste. Por lo tanto, si la recompensa
obtenida efectivamente excede de la que se considera adecuada o
si es equiparable, el trabajador alcanza el estado de satisfacción.
Si esta relación se desarrolla en sentido inverso, se produce la
insatisfacción. Este modelo, tiene una importancia capital el
fenómeno de la percepción P individual de la situación laboral, al
tiempo que asume el punto de partida de la teoría sobre la
disonancia cognitiva, sobre todo de la teoría de la igualdad.
66
1.2.2.4. Importancia de la satisfacción laboral
El tema de satisfacción laboral es de gran interés porque nos
indica la habilidad de la organización para satisfacer las
necesidades de los trabajadores y además por los siguientes
motivos:
• Existen muchas evidencias de que los trabajadores
insatisfechos faltan a trabajar con más frecuencia y suelen
renunciar más.
• Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de
mejor salud y viven más años.
• La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del
empleado.
Además, la satisfacción laboral.es de gran interés "en los últimos
años por constituirse en resultados organizacionales que
expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado
por la institución; como tal, son indicadores del comportamiento
de los que pueden derivar políticas y decisiones institucionales"
(Palma, 1999, p.24).
Es más probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos
satisfechos, estas personas adoptarán una actitud más positiva
ante la vida en general y representarán para la sociedad personas
más sanas, en términos psicológicos.
Actualmente se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a
diferencia de años anteriores en donde se buscaba la relación con
el rendimiento." ... subyace la idea de que las personas trabajen
bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en el
trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio"(Peiró,
1996, p.344)
67
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten
satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados
o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes
producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se
sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas
monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de
comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son
los más improductivos.
Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico,
agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de
personas que se llevan bien, que se comprenden, que se
comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación.
La buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un
elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de
trabajo, com,o lo es el oxígeno, para el normal funcionamiento de
los pulmones y la respiración, lo cual se logra más que nada por
una labor consciente de los jefes. (Atalaya, 1999, p.50).
1.2.2.5. Tendencias generales de satisfacción
El grado de satisfacción o insatisfacción varía mucho de persona
a persona. Sin embargo, hay ciertas tendencias generales
observadas en la población.
Hallaran y Bentosn (1987), encontraron que existe una correlación
positiva entre la satisfacción laboral y las variables edad, género,
experiencia laboral y nivel ocupacional. Los determinantes más
importantes de la satisfacción laboral son:
68
Edad
La razón por la cual la edad está asociada al nivel de s~tisfacción
es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la
vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las
exigencias de la organización son aún muy bajas, lo cual produce
un buen desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de
satisfacción. A medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve
más rutinario y las exigencias mayores, con lo cual decrece el
desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30 la persona
tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas, lograr mejores
niveles de desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral.
Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus
capacidades y un horizonte más corto de actuación, lo que origina
un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo. Así, su desempeño
decae y la satisfacción baja.
Género
En investigaciones realizadas en Estados Unidos se ha
demostrado que las mujeres se sienten contentas con su trabajo y
otros demuestran lo contrario. Algunos resultados de la
investigación indican que están más insatisfechas que los
varones. Se sabe que les interesan aspectos del trabajo por los
que el hombre no muestra ningún interés en absoluto. Por
ejemplo, las mujeres con desventajas necesitaban más sentir
gusto por su trabajo y tener un buen jefe; en cambio, los hombres
con desventajas se preocupaban más por la oportunidad de
demostrar su utilidad y contar con un trabajo seguro. Por otra
parte, ellas sentían más interés por la calidad de las relaciones
interpersoriales y las condiciones de trabajo.
Es natural que haya distintas fuentes de satisfacción para quienes
escogen una carrera en el mundo de los negocios y las que
trabajan a fin de contribuir al ingreso familiar. Las motivaciones y
69
h
satisfacciones de las mujeres profesionales se parecen más a los
de los ejecutivos. Ellas obtienen más satisfacción con su
trabajo ... las madres no lo consideran el principal centro de su
vida, pues se sienten realizadas en su papel de madre, esposa y
ama de casa. (Schultz, 1998, p.264).
Palma (1999) en un reciente estudio realizado en el Perú en la
ciudad de Lima Metropolitana, las diferencias por · género
favorecen a la mujer quien tiene un mejor nivel de satisfacción
laboral.
Experiencia Laboral
La misma explicación se aplica para entender la asociación entre
la experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfacción
logrado. Cuando la persona empieza a realizar cualquier trabajo le
ocurre lo mismo que a un joven recién iniciado en la vida laboral.
Al comienzo todo le parece nuevo e interesante, al mismo tiempo
que las exigencias de la organización son leves. Por consiguiente,
su desempeño es bueno y el nivel de satisfacción alto. Es decir, la
experiencia se comporta de la misma manera que la edad. Si el
trabajador realiza cambios muy frecuentes de empleo, al
comienzo se sentirá muy satisfecho y poco tiempo después muy
insatisfecho, lo cual lo puede llevar a cambiar nuevamente de
empleo.
Nivel Ocupacional
En cuanto al nivel ocupacional de la persona. Mientras más
complejo es el trabajo mayor será el nivel de satisfacción. En
otras palabras, los trabajadores, menos tecnificados tienden a
lograr un nivel más pobre de satisfacción. Esto puede ser una
consecuencia del ingreso obtenido por los trabajadores de
diferente nivel ocupacional. Como existe una asociación ·directa
70
entre la cantidad de dinero recibida y el nivel ocupacional dentro '
del que la persona se ubica, la satisfacción podría deberse al
salario más que al nivel de calificación. "En términos generales a
un nivel superior corresponde una mayor oportunidad de atender
a las necesidades motivadoras (descritas por Herzberg) y más
· autonomía, interés y responsabilidad" (Dunnette, 1998, p.266).
Nivel dentro de la Organización
Finalmente, la relación de la satisfacción laboral con el nivel que
la persona ocupa dentro de la organización es similar a la que
existe con el nivel ocupacional. Si bien el salario puede causar
esta relación, hay otros factores que también intervienen. En
primer lugar, los profesionales y gerente -muchos de los cuales
son también propietarios- gozan de mucha mayor autonomía que
los empleados de menor nivel. En segundo lugar, los
profesionales y gerentes obtienen refuerzos intrínsecos al realizar
su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los trabajadores
de nivel inferior. Podemos concluir que la autonomía permite
concentrar el esfuerzo en aquellas actividades en las cuales uno
encuentra mayor posibilidad de satisfacer las necesidades
intrínsecas. Como esta orientación significa adicionalmente un
mayor ingreso, entonces el nivel organizacional más alto permite
lograr una mayor satisfacción.
Otros Determinantes de la Satisfacción Laboral
Muchos investigadores se preguntan ¿Qué otras variables
relacionadas con el trabajo determinan la satisfacción laboral?
Entre los otros factores más relevantes tenemos:
Inteligencia
La inteligencia en sí no parece ser un factor que repercuta
profundamente en la satisfacción del empleado. Pero es
71
.. ,
importante, si se tiene presente el tipo de trabajo que va a
ejecutar. En muchas profesiones y ocupaciones, hay un límite de
inteligencia necesario para un buen rendimiento y satisfacción con
el trabajo. En muchas investigaciones se ha demostrado que
aquellos cuya inteligencia es demasiado alta para el trabajo que
desempeñan, lo juzgan monótono y terminan por sentir tedio y
descontento. De manera análoga, cuando alguien desempeña un
cargo que requiere una inteligencia superior a la que posee,
sentirá fr~stración si no logra cumplir con las exigencias.
La escolaridad es otro factor que suele relacionarse con la
inteligencia. En varios estudios se ha comprobado que ·los de
escolaridad más alta experimentan más satisfacción general con
su trabajo. Es posible que consigan puestos más interesantes y
de mayor autonomía, que ofrecen mejores oportunidades de
satisfacer las necesidades de crecimiento.
Trabajo Eventualmente Desafiante
Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad
de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Los
trabajos que tienen muy poco desafío provocan aburrimiento pero
un reto moderado, la mayoría de los empleados experimentará
placer y satisfacción.
Recompensas Justas
Los empleados quieren sistemas de salario y políticas de
ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus
expectativas. Cuando el salario se ve con base en las demandas
de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estándares de
salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. Claro no todo
el mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos
72
dinero a cambio de trabajar en un área preferida, o en un trabajo
menos demandante, o de tener mayor discreción en su puesto o
de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario
con la satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino
la percepción de justicia. De igual manera, los empleados buscan
políticas y prácticas justas de ascenso. Los individuos que
perciben que las decisiones de ascenso se realizan con rectitud y
justicia, probablemente experimenten satisfacción.
Condiciones Favorables de Trabajo
Los trabajadores se interesan en su ambiente de trabajo tanto
para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen
trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren
ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos. La
temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no
deberían estar tampoco en el extremo-por ejemplo, tener
demasiado calor o muy poca luz. Además, la mayoría de los
empleados prefiere trabajar relativamente cerca de la casa, en
instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas
y equipo adecuado.
Colegas que brinden apoyo
La gente obtiene del trabajo mucho más que simplemente dinero
o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo
también cubre la necesidad de interacción social. No es de
sorprender, por tanto, que tener compañeros amigables que
brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción en el trabajo. El
comportamiento del jefe de uno es uno de los principales
determinantes de la satisfacción del empleado se incrementa
cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable,
ofrece halagos por el buen desempeño, escucha as opiniones de
sus empleados y muestra un interés personal en ellos.
73
Personalidad
Holland expone que la gente con tipos de personalidad
congruentes con sus vocaciones escogidas poseerían talentos
adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus
trabajos. Por tanto, es probable que sean más exitosos a esos
trabajos y, debido a este éxito, tengan una mayor probabilidad de
lograr una alta satisfacción en su trabajo.
Genes
Es cuestión de genes, cuando mucho 30% de la satisfacción de
un individuo puede explicarse por la herencia. Un análisis de los
datos relativos a la satisfacción de una muestra de individuos,
llevado a cabo durante un período de más de 50 años, encontró
que los resultados individuales eran estables con el tiempo, aun
cuando estas personas cambiaban de empresa y de ocupación y
que por lo tanto la satisfacción de algunas personas se determina
genéticamente, es decir, la disposición que pueda tener una
persona sea positiva o negativa viene determinado genéticamente
se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposición en
el trabajo. Si usted quiere trabajadores satisfechos, "asegúrese
de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de
problemas, los frustrados, quienes encontrarían poca satisfacción
en cualquier aspecto de su trabajo" (Robbins, 1999, p. 153).
1.2.3. Contexto de la Investigación
La investigación se ejecutó en el contexto de la Empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú
"CECAPROP". La misma que fue creada el 14 de Setiembre del
2004, gracias a la gestión del Lic. Eladio López López y un grupo
de esforzados profesionales deseosos de apoyar en la mejora de
la calidad educativa en el Perú. Posteriormente, la organización
74
fue reconocida el 18 de Setiembre del 2007, mediante Resolución
Ministerial No 0416-2007 -ED emitida por el Ministerio de
Educación ..
Durante los últimos años, nuestra Institución ha logrado
posicionarse con éxito en el ámbito educativo, estableciendo
diversos convenios con importantes Universidades, Instituciones
Educativas de prestigio y organizaciones de renombre; que
responden al gran compromiso de formar profesionales altamente
competitivos orientados al éxito y que contribuyan al desarrollo
económico, social y cultural de la sociedad, el Perú y el mundo.
En tal sentido, como toda organización moderna, CECAPROP, se
orienta por una visión y misión institucional que se enmarca en la
filosofía de la calidad, la pertinencia, la equidad, la competitividad,
y sobre todo la formación integral del ser humano a lo largo de la
vida.
Su razón de ser de la Institución son los participantes de los
diversos Programas Educativos (Doctorados, Maestrías,
Complementación Universitaria, Diplomados, Especializaciones y
Capacitaciones específicas). La forma de llegar a nuestros
clientes es a través de promotores educativos independientes,
quienes perciben sus ganancias en base a resultados, el éxito de
la empresa está en compartir las ganancias y organizar eventos
recreativos - deportivos, almuerzos de camaradería donde se
estrechan lazos de amistad, solidaridad y espíritu de grupo.
Los promotores son evaluados para ser admitidos y puedan
recibir su credencial, posteriormente son capacitados en nuestra
oficina con la finalidad que reciban toda la información con
75
respecto a los programas educativos, para que puedan dar
respuesta a las interrogantes de los participantes.
Lo anteriormente descrito, ubica a la organización "CECAPROP"
como una entidad que amalgama modelos administrativos
convenciónal~s y no convencionales que permitan la rentabilidad
económica y académica de los promotores y el bienestar de sus
trabajadores.
Nuestra Institución busca alianzas estratégicas, redes de
cooperación con otras instituciones firmando convenios de mutuo
apoyo; tenemos convenio con la Universidad Nacional Enrique
Guzmán y Valle; Universidad Nacional José Faustino Sánchez
Carrión, Ejército del Perú, Fuerza Aérea del Perú, UGEL No 06,
Colegio de Abogados del Callao, Dirección Regional de
Educación del Callao, Policía Nacional del Perú, etc.
76
1.3 DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS
Clima Organizacional
Es una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una
organización que experimentan sus miembros e influyen en su
comportamiento, y se puede describir en términos de los valores de un
conjunto específico de características o atributos de la organización.
Condiciones laborales
Viene a ser la descripción de las características que tiene un centro de
trabajo, en los diferentes aspectos (fiscas, ambientales y sociales), las
cuales van a influir en el desarrollo de la organización y en la calidad de vida
de los trabajadores de la misma.
Cultura Organizacionai
Sistema de significados compartidos, una percepción común, mantenida
entre los miembros de una organización, y que la distingue de otras, es el
conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar,
sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.
La Autorrealización
Consiste en desarrollar todo nuestro potencial para convertirnos en todo lo
que somos, es llegar a ser uno mismo en plenitud, así sentimos
íntegramente nuestra vida y la vivimos con gozo y creatividad.
La Comunicación
Es un medio de conexión o de unión que tenemos las· personas para
transmitir o intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez que nos
comunicamos con nuestros familiares, compañeros de trabajo, clientes, etc.,
lo que hacemos es establecer una conexión con ellos con el fin de dar,
recibir o intercambiar ideas, información.
77
La Organización
Es la acción y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un
conjunto de medios, factores o elementos para la consecución de un fin
concreto.
Motivación
Son los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de
mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser si_empre de su trabajo sino que
también pueden ser de su familia.
Satisfacción Laboral
Es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su
situación de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en
general o hacia facetas específicas del mismo.
Toma de Decisiones
Proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas
para resolver diferentes situaciones, de la vida en diferentes contexto?: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial.
78
,..
CAPÍTULO 11
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁ TJCA
El siglo XXI está caracterizado por el impresionante desarrollo del
fenómeno de la globalización en todas las áreas del conocimiento y la
vida de las personas ello ha determinado que en las organizaciones
ocurra un acelerado proceso de cambios y de individualización cada
quien piensa en sí mismo los demás poco nos importan, tenemos que
luchar para ser más competitivos y salir ganadores en el mercado
laboral, las so'Ciedades han cambiado sus formas de pensar, de actuar
y todo esto afecta a las institúciones de forma directa, debido a que
está conformada por personas; los vertiginosos cambios se han visto
reflejados en el clima organizacional de las empresas y por ende ha
cambiado las percepciones de los trabajadores con respecto a sentirse
satisfechos laboralmente.
Por ello las empresas que trabajan directamente con personas tienen
mucho más por investigar y conocer para estar acorde con el contexto
actual que se nos presenta, a medida que los cambios de tecnología de
estructura y procesos en las organizaciones también cambian el clima
laboral y hay que estar atentos a esos cambios para lograr fácilmente
la adaptación.
Palma Carrillo, Sonia (2004), Motivación y Clima Laboral en personal
de entidades Universitarias - Lima; ofrece una definición operacional
de la variable de clima laboral, es la percepción global del trabajador
con respecto a su ambiente laboral, las cuales se expresan en
aspectos tales como: posibilidades de autorrealización personal,
involucramiento con las tareas o funciones asignadas, la supervisión
79
que recibe, el acceso a la· información relacionada con su trabajo y las
condiciones laborales.
Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran
formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el
fin de desempeñar acciones que ayuden al logro de las metas. Tratar
de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura
tienen sobre el comportamiento dentro de la organización, permite
mejorar la eficacia de ésta y el alcance de sus objetivos, este
comportamiento se da debido al clima organizacional; por lo que para
conocer las percepciones que el trabajador tiene de las características
de la organización,· que influyen en las actitudes y comportamiento de
los empleados, es necesario elaborar diagnósticos de clima
organizacional.
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para
casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización para así alcanzar
mejores resultados, sin perder de vista el recurso humano.
El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la
institución, por ejemplo: si una persona percibe hostil al clima de su
organización, tendrá tendencia de comportarse defensivamente,
aunque este no necesariamente sea consiente del papel y de la
existencia de los· factores que lo componen. Algunos tienen la
sensación de bienestar comodidad y de un ambiente gratificante
emocionalmente, otros en cambio, puedan que se sientan mal. Estas
condiciones van a ser determinantes para el tipo de comportamiento,
actitud que adopten los trabajadores.
El clima organizacional es un filtro o un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional (estructura,
80
liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización en cuanto a productividad, satisfacción, rotación,
ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se
mide la forma como es percibida la organización por parte de sus
miembros.
Por otro lado es evidente que un adecuado clima organizacional va a
influir significativamente en la manera como las personas se sientan, es
decir va a tener una estrecha relación con la satisfacción laboral, a
medida que el trabajador se siente satisfecho tendrá mayor apertura a
las relaciones interpersonales, a la comunicación, identificación . con la
organización, se sentirá motivado para desarrollar sus actividades.
De esta manera es factible sostener que un apropiado clima
organizacional podría sugerir mayor satisfacción en los trabajadores de
la institución. Un trabajador contento es igual a eficacia, esto se traduce
en más calidad, mejor desempeño y mejor servicio, lo cual se refleja
nuevamente en tener un adecuado clima laboral y tener trabajadores
satisfechos.
En la actualidad la satisfacción laboral está ocupando uno de los
lugares más relevantes en las organizaciones, existiendo un gran
interés por comprender la satisfacción-insatisfacción en el trabajo. Hoy
se presta mayor atención a la calidad de vida laboral a diferencia de
años anteriores, cuando buscaba la relación con el rendimiento.
Hernández Sánchez, (2002); obtenido de la tesis de Lucia Beatriz
Bobis Fujishima (2007), Satisfacción laboral y determinante de
satisfacción e insatisfacción laboral en personal del Hospital dos de
mayo; Lima- Perú.
81
La satisfacción en. el trabajo es el resultado de varias actitudes que
tiene un empleado hacia él mismo y hacia la vida en general. Consiste
en la diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador
recibe y la cantidad que cree que debería recibir.
Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre su
necesidad de interacción social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un
genuino liderazgo y compañeros de trabajo amigables y que apoyen
conduce a una mayor satisfacción en el puesto.
La satisfacción en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el
trabajador a su puesto. Se considera como el resultado o la
consecuencia de la experiencia del trabajador en la empresa, en
relación con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera
de él.
La importancia de esta investigación radicó en demostrar la relación
que existe entre las dos variables de estudio e identificar en qué
medida el clima organizacional determina la satisfacción laboral en la
Empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional del
Perú.
2.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Problema General
• ¿Cuál es la relación existente entre Clima Organizacional y
Satisfacción Laboral de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú?
82
Problemas específicos:
• ¿Cuál es la relación existente entre relaciones interpersonales
y desarrollo personal de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú?
• ¿Cuál es la relación existente entre estilos de dirección y
desempeño de tareas de los trabajadores de la empresa
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del
Perú?
• ¿Cuál es la relación existente entre sentido de pertenencia y
relaciones sociales de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú?
• ¿Cuál es la relación existente entre retribución y condiciones
físicas y materiales de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú?
• ¿Cuál es la relación existente entre disponibilidad de recursos y
condiciones físicas y materiales de los trabajadores de la
empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional
del Perú?
• ¿Cuál es la relación existente entre estabilidad y políticas
administrativas de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú?
• ¿Cuál es la relación existente entre valores colectivos y
políticas administrativas de los trabajadores de la empresa
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del
Perú?
83
2.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación de las variables de clima organizacional y satisfacción
laboral resultó relevante porque se conoció las características del
ambiente laboral que ofrece la organización, el nivel de satisfacción del
trabajador y analizar de qué manera el clima laboral va a influir o
relacionarse sobre el comportamiento de los trabajadores; entonces
servirá como base para diagnosticar el clima organizacional de la
empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional del
Perú.
El estudio nos permitió contar con información empírica de base que
vendrá a llenar el vacío de conocimiento existente. Así como generará
otras interrogantes de investigación significativas para el desarrollo de
nuevos estudios; dada la importancia académica - práctica que tiene
el clima organizacional y la satisfacción laboral.
Asimismo, resulta importante por su carácter serio y objetivo del
estudio, con la información obtenida se puede identificar los problemas
relacionados con el clima organizacional y satisfacción laboral en base
a la realidad concreta y poder generar estrategias objetivas, elaborando
proyectos o programas a ejecutar.
Tiene utilidad metodológica para que sirva de material de revisión o de
referencia para otros investigadores que desean estudiar y aportar para
que las organizaciones puedan tener un recurso humano satisfecho y
un clima organizacional amigable.
84
!. 3.1. OBJETIVOS
Objetivo General
CAPÍTULO 111
METODOLOGÍA
• Determinar la relación existente entre Clima Organizacional y
Satisfacción Laboral de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
Objetivos específicos
• Determinar la relación existente entre relaciones
interpersonales y desarrollo personal de los trabajadores de la
empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional
del Perú.
• Analizar la relación existente entre estilos de dirección y
desempeño de tareas de los trabajadores de la empresa
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
• Determinar la relación existente entre sentido de pertenencia y
relaciones sociales de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
• Analizar la relación existente entre retribución y condiciones
físicas y materiales de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
• Estudiar la relación existente entre disponibilidad de recursos y
condiciones físicas y materiales de los trabajadores de la
85
empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional
del Perú.
• Determinar la relación existente entre estabilidad y políticas
administrativas de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
• Analizar la "relación existente entre valores colectivos y políticas
administrativas de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
3.2. SISTEMA DE HIPÓTESIS
Hipótesis General
H1.- Existe relación entre Clima Organizacional y Satisfacción
Laboral de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO.- No existe relación entre Clima Organizacional y
Satisfacción Laboral de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
Hipótesis Específicas
H1.- Existente relación entre relaciones interpersonales y
desarrollo personal de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO.- No existente relación entre relaciones interpersonales y
desarrollo personal de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
86
H2.- Existente relación entre estilos de dirección y desempeño
de tareas· de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO.- No existente relación entre estilos de dirección y
desempeño de tareas de los trabajadores de la empresa
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
H3.- Existe relación entre sentido de pertenencia y relaciones
sociales de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO.- No existe relación entre sentido de pertenencia y
relaciones sociales de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
H4.- Existente relación entre retribución y condiciones físicas y
materiales de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO.- No e xistente relación entre retribución y condiciones
físicas y materiales de los trabajadores de la empresa Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
H5.- Existente relación entre disponibilidad de recursos y
condiciones físicas y materiales de los trabajadores de la
empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional
del Perú.
HO.- No existente relación entre disponibilidad de recursos y
condiciones físicas y materiales de los trabajadores de la
empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional
del Perú.
87
H6.- Existente relación entre estabilidad y políticas
administrativas de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO.- No existente relación entre estabilidad y políticas
administrativas de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
H7.- Existente relación entre valores colectivos . y políticas
administrativas de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO.- Existente relación entre valores colectivos y políticas
administrativas de los trabajadores de la empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
3.3. VARIABLES DE ESTUDIO
3.3.1. Variables a Correlacionar
V1 = Clima Organizacional
V2 = Satisfacción Laboral
3.2.2. Variables lntervinientes
V1= Edad: 20-60 años.
V2= Sexo: Varones y mujeres
88
Operacionalización de las variables
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
V1: Clima - Relaciones Respuesta a las
Organizacional interpersonales.
preguntas del - Estilo de dirección.
Sentido de cuestionario de Clima
-
pertenencia. organizacional.
- Retribución.
- Disponibilidad de
recursos.
- Estabilidad.
- Valores colectivos.
V2: Satisfacción · - Desarrollo Respuesta a las
Laboral personal.
preguntas del - Desempeño de
tareas. Cuestionario de
- Relaciones Satisfacción Laboral.
sociales.
- Condiciones
físicas y
materiales.
- Políticas
administrativas.
- Retribuciones.
- Relación con la
autoridad.
89
3.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación realizada se enmarcó dentro del tipo de
investigación correlaciona!, debido a que este tipo de estudio
permite medir el grado de relación entre dos o más variables
(Hernández, Fernández y Baptista, 201 0), en esta investigación se
planteó conocer la posible relación que existe entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral en trabajadores de la
Empresa Centro de Especialización y Capacitación Profesional del
Perú.
3.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación utilizado es el correlaciona!, en la medida
que se trató de establecer la existencia de asociaciones
significativas entre las variables clima organizacional y satisfacción
laboral entre los trabajadores de la Empresa Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
Al esquematizar este tipo de investigación obtenemos el siguiente
diagrama:
M
90
Ox r
O y
En el esquema:
M = Muestra de investigación
Ox, Oy = Observaciones de las variables
O Clima organizacional
O Satisfacción laboral
r = Relaciones entre variables
Se asume en este diseño una probabilidad del 90% de correlación
entre las variables.
3.6. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población de estudio estuvo conformada por un total de 80
trabajadores, incluido Promotores Educativos, sus edades fluctúan
entre los 20 años y 65 años, La mayoría de los trabajadores son
convivientes, su nivel educativo es medio - alto, provienen de los
diversos Departamentos del País El Centro de Especialización y
Capacitación Profesional del Perú.
Para efectos de la investigación se trabajará con todos los sujetos de la
población.
. 91
CAPÍTULO IV
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
4.1 SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
Se utilizaron los siguientes instrumentos:
a) ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT
Procedencia: Santafé de Bogotá, D.G. Fundación Universitaria
Konrad Lorenz.
Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa,
se pretende ide,ntificar un parámetro a nivel general sobre la
percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la
organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar
retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizácional o en uno o más de los subsistemas
que la componen.
Significación: Una puntuación se considera alta baja según el
número de ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de
40 y la máxima es de 200.
Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen
clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia,
relacionado con problemas dentro de la organización.
Extensión: La prueba consta de 40 ítems. El tiempo de duración para
desarrollar la prueba es de 40 minutos.
92
Características de los ltems los ítems: Están conformados por una
afirmación o juicio que está relacionado con el clima organizacional y
una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar su reacción
eligiendo uno de los cinco puntos de ia escala.
Determinación de las puntuaciones dadas a las categorías de
ítems: Las respuestas que los sujetos pueden entregar ante cada
afirmación son las siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces,
muy pocas veces, nunca. Los puntajes para los ítems implican una
alta o baja frecuencia, de acuerdo a como se percibe el clima
organizacional.
Siempre Casi Algunas Muy Nunca
siempre veces pocas
veces
ítems positivos ·5 4 3 2 1
ítems negativos 1 2 3 4 5
Escalas: Para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto,
medio o bajo se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo
y el máximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual
tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del
puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así:
- Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos.
-Promedio: De 94 a 147 puntos
-Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200
93
En el caso de ítems positivos la calificación sería de la siguiente
manera:
Siempre= 5
Casi siempre=4
Algunas veces =3
Muy pocas veces =2
Nunca =1
Los ítems positivos son : 1, 2, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 17, 21, 22, 27,
30,31, 32,36, 37, 38,40.
Un ejemplo de este tipo de ítems es:
5 4 3 2 1
Siempre Casi Algunas Muy pocas Nunca
siempre veces veces
En el caso_ de ítems negativos la calificación seria de la siguiente
manera:
Nunca =5
Muy pocas veces = 4
Algunas veces= 3
Casi siempre = 2
Siempre= 1
94
Los ítems negativos son : 3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23, 24,
25,26,28,29, 33, 34, 35, 39.
Un ejemplo de ítem negativo es:
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre Algunas Muy pocas Nunca
veces veces
b) CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL DE SONIA
PALMA CARRILLO.
La Escala SL-SPC (ver apéndice) quedó como una escala aditiva
de medición ordinal de 36 proposiciones asociados a siete
factores que se definen como sigue:
Factor 1: Condiciones . Físicas y/o Materiales (5 ítems). Los
elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve
la labor cotidiana de trabajo y se constituye como facilitador de la
misma.
Factor 11: Beneficios Laborales y/o Remunerativos (4 ítems). El
grado de complacencia en relación con el incentivo económico
regular o adicional como pago por la labor que se realiza.
· Factor 111: Políticas Administrativas (5 ítems). El grado de
acuerdo frente a los lineamientos o normas institucionales
dirigidas a regular la rel~ción laboral y asociada directamente con
el trabajador.
95
Factor IV: Relaciones Sociales (4 ítems). El grado de
complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la
organización con quien se comparte las actividades laborales
cotidianas.
Factor V: Desarrollo Personal (6 ítems). Oportunidad que tiene el
trabajador de realizar actividades significativas a su
autorrealización.
Factor VI: Desempeño de Tareas (6 ítems). La valoración con la
que asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en
que labora.
Factor VIl: Relación con la Autoridad (6 ítems). La apreciación
valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe
directo y respecto a sus actividades cotidianas.
N-ORMAS E INTERPRETACIÓN
El puntaje total resulta de sumar las puntuaciones alcanzadas en las
respuestas a cada ítem; el puntaje que se puede alcanzar oscila entre
36 y 180. Los puntajes altos significan una "satisfacción frente al
trabajo" y los puntajes bajos una "insatisfacción frente al trabajo" Existe
además la posibilidad de obtener puntajes parciales por áreas.
96
Tabla 1. factores de la Escala Sl-SPC
factores
I
II
III IV V
VI
Denominación
Condiciones físicas \(lo 1\'1 ate ti a les Beneficios Laborales y/o Remunerativos Políticas Administrativas Relaciones Sociales Desarrollo Personal Desempeño Tareas Relación con la Autoridad
ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
La validez establece relación del instrumento con las variables que
pretende medir y, la validez de contenido relaciona los ítems del
cuestionario aplicado con los basamentos teóricos y los objetivos de la
investigación para que exista consistencia y coherencia técnica,
mediante juicio de expertos.
El criterio de confiabilidad se midió con el coeficiente Alfa Cronbach, el
instrumento es confiable cuando el coeficiente es igual o mayor a 0.60
El criterio de confiabilidad del instrumento, se determina en la presente
investigación, por el coeficiente de Alfa Cronbach, desarrollado por J. L.
Cronbach, requiere de una sola administración del instrumento de
medición y produce valores que oscilan entre uno y cero. Es aplicable a
escalas de varios valores posibles, por lo que puede ser utilizado para
determinar la confiabilidad en escalas cuyos ítems tienen como
respuesta más de dos alternativas. Entendemos por confiabilidad el
grado en que el cuestionario es consistente al medir las variables que
mide. Su fórmula determina el grado de consistencia y precisión; la
escala de valores que determina la confiabilidad está dada por los
siguientes valores:
97
CRITERIO DE CONFIABILIDADVALORES
No es confiable O a 0,60
Baja confiabilidad 0,60 a 0,69
Existe confiabilidad 0,70 a 0,75
Fuerte confiabilidad 0,76 a 0,89
Alta confiabilidad 0,90 a 1
La fórmula del estadístico de confiabilidad Alfa de Cronbach:
K: El número de ítems a
~Si2 : Sumatoria de Varianzas de los Ítems
r2 : Varianza de la suma de los Ítems
Ot: Coeficiente de Alfa de Cronbach
Mediante la aplicación del Software estadístico SPSS V 22.0 se obtuvo
la confiabilidad de los instrumentos con la fórmula de Alfa de Cronbach
aplicado a cada una de las variables de estudio.
a) CONFIABILIDAD DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El instrumento encuesta tipo Likert acerca del clima organizacional se
aplicó a una muestra piloto a 1 O trabajadores de la empresa centro de
especialización y capacitación profesional del Perú, obteniendo el
siguiente resultado de confiabilidad con· la aplicación del programa
SPSS versión 22.
98
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Válidos 10 100.0
Excluidos( a) o .O Casos
Total 10 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,816 15
INTERPRETACIÓN:
El resultado obtenido del coeficiente alfa de cronbach es igual a 0,82
dicho instrumento es válido por ser mayor a 0.60, es decir cumple con
los objetivos de la investigación. También el instrumento es confiable
por ser mayor a 0,70 dicho instrumento presenta consistencia interna.
b) SATISFACCIÓN LABORAL
El instrumento encuesta tipo Likert acerca de satisfacción laboral se
aplicó a una muestra piloto de 1 O trabajadores de la empresa
centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
obteniendo el siguiente resultado de confiabilidad con la aplicación
del programa SPSS versión 22.
99
Resumen del procesamiento de los casos
N. %
Válidos 10 100.0
Casos Excluidos( a) o .O
Total 10 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach ~·· ... ~
elementos
0,837 15
INTERPRETACIÓN:
El resultado obtenido del coeficiente alfa de Cronbach es igual a 0.84,
dicho instrumento es válido por ser mayor a 0,60, es decir cumple con
los objetivos de la investigación. También el instrumento es confiable
por ser mayor a 0,70 dicho instrumento presenta consistencia interna.
los datos de la muestra piloto que han sido considerados para la
confiabilidad, está constituida por 15 ítems, para cada una de las
variables de estudio. La muestra piloto integrada por 1 O trabajadores
de la empresa centro de especialización y capacitación profesional del
Perú, esta resumida en las siguientes tablas.
100
CLIMA ORGANIZACIONAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 3 4 5 5 3 3 4 4 4 3 3 4 5 3 2 4 2 4 5 4 2 4 3 3 2 4 2 4 5 4 4 3 4 5 3 3 3 3 5 4 4 3 4 3 2 2 4 3 4 3 5 3 4 3 2 2 4 3 4 3 3 3 2 4 4 4 5 4 4 3 3 3 2 2 3 3 3 5 3 3 2 4 4 2 3 3 3 5 5 4 4 3 4 4 3 3 4 4 5 4 4 3 4 2 4 3 4 3 5 4 4 4 3 2 4 3 4 3
Tabla N° 02
SATISFACCION LABORAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 3 5 3 4 4 4 3 3 4 5 4 3 3 5 5 2 4 3 3 3 3 2 4 2 4 3 4 3 2 3 3 4 2 2 3 5 4 4 3 4 3 3 3 3 5 5 2 3 3 4 3 2 2 4 3 4 3 3 4 3 4 4 5 2 4 4 3 3 3 2 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 2 3 3 3 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 2 3 3 3 4 3 4 4 3 -2 4 3 4 3 3 4 2 4 2
CONSOLIDADO DE INFORMES DE OPINIÓN DE EXPERTOS
Técnica de opinión de expertos y su instrumento el informe de juicio de
expertos, aplicado a 5 magísteres o doctores, para validar la encuesta tipo
Likert y determinar la validez del instrumento implicó someterlo a la
evaluación de un panel de expertos, antes de la aplicación para que hicieran
los aportes necesarios a la investigación y se verificará si la construcción y el
contenido del instrumento, se ajustan al estudio planteado y, para tal efecto,
se hizo revisar el instrumento, obteniéndose un promedio de aplicabilidad
con un valor superior 80%. Lo cual confirma que el instrumento es válido.
101
4.2 DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Se utilizaron las siguientes técnicas:
11 Técnica psicométrica, en la medida que se utilizó los
instrumentos de medición debidamente normalizados.
11 Análisis de documentos, se utilizaron fuentes primarias y
secundarias para la elaboración del sustento teórico de la
investigación.
• Estadística, se aplicó para el análisis descriptivo e inferencia!
de los datos ha obtener.
4.3. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO
El análisis estadístico se realizó mediante la aplicación de técnicas
estadísticas descriptivas.
X= ~ x Media aritmética:
N
Coeficiente de Correlación de Pearson
N. :Zxy- (:Lx) (:Zy)
r=
102
Donde:
N = Tamaño de la muestra
x = Puntaje en la variable x
y = ~untaje en la variable y
El coeficiente de correlación de Pearson es una prueba de
elección para establecer el grado de relación existente entre dos
variables cuantitativas.
4.4. PRESENTACIÓN; ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
4.4. 1. ANÁLISIS DE FRECUENCIA
El análisis de frecuencia de las puntuaciones 'alcanzadas después de aplicar
la encuesta a los trabajadores de la empresa centro de especialización y
capacitación profesional del Perú, se tabuló y luego se obtuvo un baremo
para poder interpretar los cuadros y gráficos tal como se muestra en el
cuadro no 001.
103
CUADRO N° 001
BAREMO
' ·' <'~ '
Nunca Siempre 5
Muy pocas veces Casi siempre 4
Algunas veces Algunas veces 3
Casi siempre Muy pocas veces 2
siempre Nunca 1
CUADRO N° 002
ANAUSIS DE FRECUENCIAS- CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: Relaciones lnterpersonales
Desfavorable 31 39%
Favorable 49 61%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias del variable
clima organizacional dimensión: relaciones interpersonales notamos que 31
trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 49
trabajadores mostró favorable.
. 104
Gráfico N° 001 ANÁLISIS PORCENTUAL-CLIMA ORGANIZACIONAL·
RELACIONESINTERPERSONALES
mi Desfavorable
mi Favorable
INTERPRETACIÓN:
Dei gráfico de sector circular, observamos que el 39% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavo.rable, mientras que el 61% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia
prevaleciente es favorable, indicando que los trabajadores mantienen una
percepción positiva de las relaciones interpersonales como elemento del
clima organizacional.
105
CUADRO N° 002
ANALISIS DE FRECUENCIAS- CUMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: ESTILO DE DIRECCIÓN
Desfavorable 43 54%
Favorable 37 46%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias del variable
clima organizacional dimensión: estilo de dirección notamos que 43
trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 37
trabajadores mostró favorable.
Gráfico N° 002 ANÁLiSIS PORCENTUAL-CLIMA ORGANIZACIONAL
ESTILO DE DIRECCIÓN
tfl Desfavorable
m Favorable
106
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 54% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable, mientras que el 46% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia
prevaleciente es desfavorable, indicando que los trabajadores mantienen
una percepción negativa de los estilos de dirección como elemento del clima
organizacional.
107
1
1
1
:
1 1
1
1
i 1
1
CUADRO N° 003
ANALISIS DE FRECUENCIAS- CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: SENTIDO DE PERTENENCIA
~<:~~l~~t~IE~~·~¡A··· Desfavorable 36 45%
Favorable 44 55%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias del variable
clima organizacional dimensión: sentido de pertenencia notamos que 36
trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 44
trabajadores mostró favorable.
Gráfico N° 003 ANÁLISIS PORCENTUAL-CUMA ORGANIZACIONAL-SENTIDO
DE PETENENCIA
108
l!l1i! Desfavorable
l!l1i! Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 45% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre los sentidos de pertenencia,
mientras que el 45% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es favorable, indicando que los trabajadores mantienen una percepción
positiva de sentido de pertenencia como elemento del clima organizacional.
109
CUADRO N° 004
ANALISIS DE FRECUENCIAS- CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: RETRIBUCIÓN
Desfavorable 20 25%
Favorable 60 75%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias del variable
clima organizacional dimensión: retribución notamos que 20 trabajadores de
la empresa centro de e~pecialización y capacitación profesional del Perú,
muestran una tendencia desfavorable, mientras que 60 trabajadores
mostró favorable.
Gráfico W 004 ANÁLISIS PORCENTUAL-CUMA ORGANIZACIONAL-RETRIBUCIÓN
t!íi Desfavorable
oo Favorable
110
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 25% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión retribución, mientras
que el 75% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es favorable, indicando. que los trabajadores mantienen una percepción
positiva de retribución como elemento del clima organizacional.
111
CUADRO N° 005
ANALIS!S DE FRECUENCIAS- CUMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: DISPONIBILIDAD DE RECURSO
Desfavorable 40 50%
Favorable 40 50%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias del variable
clima organizacional dimensión: disponibilidad de recursos notamos que 40
trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que de
igual forma 40 trabajadores mostró favorable.
Gráfico N" 005 ANÁLISIS PORCENTUAl-CUMA ORGANIZACIONAl
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
112
~ Desfavorable
~Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 50% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión disponibilidad de
recursos, mientras que el 50% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que existe equivalencia entre
favorable y desfavorable, indicando que los trabajadores mantienen una
percepción igualitaria entre positivo y negativo de disponibilidad de recursos
como elemento del clima organizacional.
113
CUADRO N° 006
ANALISIS DE FRECUENCIAS- CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: ESTABILIDAD
Desfavorable 32 40%
Favorable 48 60%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias del variable
clima organizacional dimensión: estabilidad notamos que 32 trabajadores de
la empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
muestran una tendencia desfavorable, mientras que 48 trabajadores
mostró favorable.
Gráfico N° 006 ANÁliSIS PORCENTUAl~CUMA ORGANIZACIONAl-ESTABILIDAD
114
lllt Desfavorable
i!\1 Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 40% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión estabilidad, mientras .
que el 60% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es favorable, indicando que los trabajadores mantienen una percepción
positiva de estabilidad como elemento del clima organizacional.
115
CUADRO N° 007
ANALISIS DE FRECUENCIAS- CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensión: VALORES COLECTIVOS
Desfavorable 49 61%
Favorable 31 39%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias del variable
clima organizacional dimensión: valores colectivos notamos que 49
trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 31
trabajadores mostró favorable.
Gráfico W 007 ANÁLISIS PORCENTUAL-CUMA ORGANIZACJONAL-VALORES
COLECTIVOS
116
1:t1 Desfavorable
11 Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 61% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión valores colectivos,
mientras que el 39% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es desfavorable, indicando que los trabajadores mantienen una percepción
negativa de valores colectivos como elemento del clima organizacional.
117
CUADRO N° 008
ANAUSIS DE FRECUENCIAS- SATISFACCIÓN LABORAL
Dimensión: DESARROLLO PERSONAL
Desfavorable 32 40%
Favorable 48 60%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias de la
variable satis.facción laboral dimensión: desarrollo personal notamos que 32
trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 48
trabajadores mostró favorable.
Gráfico W 008 ANÁLiSIS PORCENTUAL-SATISFACCIÓN LABORAL
DESARROLLO PERSONAl
118
~Desfavorable
ta Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 40% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión desarrollo personal,
mientras que el 60% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es favorable, indicando" que los trabajadores mantienen una percepción
positiva de desarrollo personal como elemento de satisfacción laboral.
119
CUADRO N° 009
ANALISIS DE FRECUENCIAS- SATISFACCIÓN LABORAl
Dimensión: DESEMPEÑO DE TAREAS
Desfavorable 35 44%
Favorable 45 56%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias de la
variable satisfacción laboral dimensión: desempeño de tareas notamos que
35 trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 45
trabajadores mostró favorable.
Gráfico W 009 ANÁLISIS PORCENTUAL-SATISFACCIÓN lABORAL- DESEMPEtíJO DE
TAREAS
120
m'! Desfavorable
m'! Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 44% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión desempeño de
tareas, mientras que el 56% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es favorable, indicando que los trabajadores mantienen una percepción
positiva de desempeño de tareas como elemento de satisfacción laboral.
121
CUADRO N° 01 o
ANALISIS DE FRECUENCIAS- SATISFACCIÓN LABORAL
Dimensión: RELACIONES SOCIALES
Desfavorable 37 46%
Favorable 43 54%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias de la
variable satisfacción laboral dimensión: relaciones sociales notamos que 37
trabajadores de la · empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 43
trabajadores mostró favorable .
..----------------~~---·
Gráfico N" 010 ANÁLISIS PORCENTUAL-SATISFACCIÓN LABORAL- RELACIONES
SOCIALES
122
1!11 Desfavorable
1!11 Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 46% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión relaciones sociales,
mientras que el 54% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es favorable, indicando que los trabajadores mantienen una percepción
positiva de relaciones sociales como elemento de satisfacción laboral.
123
CUADRO N° 011
ANALISIS DE FRECUENCIAS- SATISFACCIÓN LABORAL
Dimensión: CONDiCIONES FÍSICAS Y MATERIALES
Desfavorable 38 47%
Favorable 42 53%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias de la
variable satisfacción laboral dimensión: condiciones físicas y materiales
notamos que 38 trabajadores de la empresa centro de especialización y
capacitación profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable,
mientras que 42 trabajadores mostró favorable.
G ráfko N"' 011 ANÁLISIS PORCENTUAL-SATISFACCIÓN lABORAl
CONDICIONES FiSICAS V MATERIAlES
124
li1 Desfavorable
!!i! Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el47% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión condiciones físicas
y materiales, mientras que el 53% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es favorable, indicando que los trabajadores mantienen una percepción
positiva de condiciones físicas y materiales como elemento de satisfacción
laboral.
125
CUADRO N° 012
ANALISIS DE FRECUENCIAS- SATISFACCIÓN LABORAL
Dimensión: POUTICAS ADMINISTRATIVAS
Desfavorable 45 56%
Favorable 35 54%
TOTAL 80 100%
INTERPRETACIÓN:
De la tabla se puede observar que la distribución de frecuencias de la
variable satisfacción laboral dimensión: políticas administrativas notamos
que 45 trabajadores de la empresa centro de especialización y capacitación
profesional del Perú, muestran una tendencia desfavorable, mientras que 35
trabajadores mostró favorable.
Gráfico N° 012 ANÁliSIS PORCENTUAL-SATISFACCIÓN lABORAl
POLITICAS ADMINISTRATIVAS
126
mm Desfavorable
m Favorable
INTERPRETACIÓN:
Del gráfico de sector circular, observamos que el 56% de trabajadores de la
empresa centro de especialización y capacitación profesional del Perú,
mostró una tendencia desfavorable sobre la dimensión políticas
administrativas, mientras que el 44% fue favorable.
En consecuencia los datos obtenidos revelan que la tendencia prevaleciente
es desfavorable, indicando que los trabajadores mantienen una percepción
negativa de políticas administrativas como elemento de satisfacción laboral.
127
GRAFICA No 013
CORRELACIÓN Y REGRESISÓN LINEAL
VARIABLES: CUMA ORGANIZACIONAL * SATISFACCIÓN LABORAL
15
14
o
11 12 13 14 15
INTERPRETACIÓN:
En el gráfico de correlación entre las variables clima organizacional y
satisfacción laboral de trabajadores de la empresa centro de
especialización y capacitación profesional del Perú, observamos que
hay una tendencia lineal positiva, evidenciando una correlación alta.
Concluyendo que existe relación significativa entre las variables de
estudio.
128
PRUEBAS DE NORMALIDAD
Antes de realizar la prueba de hipótesis respectiva primero
determinaremos si hay una distribución normal de los datos (estadística
paramétrica) o no, es decir una libre distribución (estadística no
paramétrica). Para tal efecto utilizaremos la ·prueba de normalidad de
kolmogorov snirnov (n>50).
CUADRO N°008
PRUEBAS DE NORMALIDAD
GRUPOS kolmogorov snirnov
Estadístico n
Clima or¡:¡anizacional .838 80
Satisfacción laboral .675 80
Sig.
.266
.084
Ho: Los datos (momentos) provienen de una distribución normal.
Ha: Los datos (momentos) no proviene de una distribución normal
Ho, si y solo si: sig > 0,05
Ha, si y solo si: sig~ 0,05
Sobre la variable Clima organizacional, el valor estadístico relacionado a
la prueba nos indica un valor 0,838 con una muestra de 80, el valor de
significancia es igual 0,266, como este valor es superior a 0,05 se infiere
que no hay razones suficientes para rechazar la hipótesis nula, y aceptar
como tal, concluyendo que los datos provienen de una distribución
normal.
Sobre la variable Satisfacción laboral, el valor estadístico relacionado a
la prueba nos indica un valor 0,675 con una muestra de 80, el valor de
significancia es igual 0,084 como este valor es superior a 0,05 se infiere
129
que no hay razones suficientes para rechazar la hipótesis nula, y aceptar
como tal, concluyendo que los datos provienen de una distribución
normal.
6l Conclusiones de la prueba de normalidad
Ambas grupos presentan distribuciones simétricas, por lo que para
efectuar la prueba de hipótesis a alcance correlacionar se deberá utilizar
el estadígrafo de PEARSON para ver su relación significativa de las
variables de estudio.
4.4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS
HIPÓTESIS GENERAL
a) Planteamiento de la hipótesis
HG: Si existe un adecuado clima organizacional entonces existe
satisfacción laboral de los trabajadores de los trabajadores del
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
Ho: Si no existe un adecuado clima organizacional entonces no existe
satisfacción laboral de los trabajadores de los trabajadores del
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
b) Estableciendo el nivel de confianza
95% de nivel de confianza
e) Estableciendo el nivel significancia
5% (p-valor< 0,05)
130
d) Elección del estadístico
tv¿xr-{¡:x)(L: r)
Mediante el software SPSS 22 se realizó el cálculo obteniéndose: p_valor
(sig.bilateral)
CORRELACIONES
CLIMA SATISFACCIÓ
ORGANIZACIO N LABORAL
NAL
Correlación de Pearson 1 .937
CLIMA ORGANIZACIONAL Sig. (bilateral) ,917;
N 80 80
Correlación de Pearson .937 1 ~"">\::-''
SATISFACCIÓN LABORAL 'Y"c"c .:
Sig. (bilateral) ,01]
N 80 80
Se obsetVa una correlación alta de 0,94
e) REPRESENTACIÓN GRÁFICA
ZR
1-a a
a
...... t-R_e_gion_' _d_e a_ce_p_tac-ió_n __ Jlo ___ 1__. + t2a Jii
131
f) Decisión
Como el p- valor (sig=0,017) es menor que el nivel de significancia
(0,05), entonces tomamos la decisión de rechazar la hipótesis nula y
aceptar la hipótesis general planteada.
Conclusión
Se concluye que si existe un adecuado clima organizacional
entonces existe satisfacción laboral de los trabajadores de los
trabajadores del Centro de Especialización y Capacitación
Profesional del Perú, tal como se demostró con los resultados del
contraste de la prueba de hipótesis.
HIPOTESIS ESPECÍFICA 1
a. Planteamiento de la hipótesis
H 1: Si existe buen trato de los jefes entonces existe adecuadas
relaciones interpersonales de los trabajadores del Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO Si no existe buen trato de los jefes entonces no existen
adecuadas relaciones interpersonales de los trabajadores del
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
b. Estableciendo el nivel de confianza
95% de nivel de confianza
c. Estableciendo el nivel significancia
5% (p-valor< 0,05) a/2=0,025
132
d. Elección del estadístico
. NL XY -(.L>,t')(¿ Y) .
1 = ~N¿x2 ~Cf .. :r:)~*~.~r¿yl~(¿ry
Mediante el software SPSS 22 se realizó el cálculo obteniéndose:
p_valor (sig.bilateral)
CORRELACIONES
Correlación de Pearson
rr rato de los jefes Sig. (bilateral}_
N
Correlación de Pearson
Relaciones interpersonales Siq. (bilateral)
N
Se observa una correlación alta de 0,92
e. Representación gráfica
ZR
1-a
... ~-----------~--~---~~+~a. ~n Región de aceptación .-u · l \In ~
133
Trato de los Relaciones
jefes interpersonales
1 .918 ~ • V' o
:024
80 80
.918 1
~()24
80 80
f. Decisión
Conio el p- valor (sig=0,024) es menor que el nivel de significancia
(0,05), entonces tomamos la decisión de rechazar la hipótesis nula y
aceptar la hipótesis especifica 1 planteada.
g. Conclusión
S~ concluye que si existe buen trato de los jefes entonces existe
adecuadas relacfones interpersonales de los trabajadores del Centro
de Especialización y Capacitación Profesional del Perú., Chorrillos,
tal como se demostró con Jos resultados del contraste de la
prueba de hipótesis.
HIPOTESIS ESPECÍFICA 2
a) Planteamiento de la hipótesis
H2 Si existe una adecuada toma de decisiones entonces existe
oportunidades de desarrollo de los trabajadores del Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
Ho Si no existe una adecuada toma de decisiones ·entonces no
existe oportunidades de desarrollo de los trabajadores del
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
b) Estableciendo el nivel de confianza
95% de nivel de confianza
e) Estableciendo el nivel significancia
5% (p-valor< 0,05) a/2=0,025
134
d) Elección del estadístico
Mediante el software SPSS 22 se realizó el cálculo obteniéndose:
p_valor (sig.bilateral)
CORRELACIONES
Correlación de Pearson
Toma de decisiones Sig. (bilateral)·
N
Correlación de Pearson
Oportunidades de desarrollo Sig. (bilateral)
N
Se observa una correlación alta de 0,90
e) REPRESENTACIÓN GRÁFICA
ZR
1-a
a
-------~--14-~ +t2a rn Región de aceptación · l \1 n "'4
135
!Toma de Oportunidades
decisiones de desarrollo
1 .901 ,.
;Q?.1:
80 80
.901 1
;Q21
80 80
f) Decisión
Como el p- valor (sig=0,021) es menor que el nivel de significancia
(0,05), entonces tomamos la decisión de rechazar la hipótesis nula y
aceptar la hipótesis especifica2 planteada.
g) Conclusión
Se concluye que si existe una adecuada toma de decisiones
entonces existe oportunidades de desarrollo de los trabajadores
del Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.,
tal como se demostró con los resultados del contraste de la
prueba de hipótesis.
HIPOTESIS ESPECÍFICA 3
a) Planteamiento de la hipótesis
H3: Si existe motivación entonces existe realización personal de los
trabajadores del Centro de Especialización y Capacitación
Profesional del Perú.
HO: Si no existe motivación entonces no existe realización personal
de los trabajadores del Centro de Especialización y Capacitación
Profesional del Perú.
b) Estableciendo el nivel de confianza
95% de nivel de confianza
e) Estableciendo el nivel significancia
5% (p-valor< 0,05) a/2=0,025
136
d) Elección del estadístico
r= : N¿xr-(¿x}(:L/) ·
)N'LX2 ~(¿:xf * ~N'¿Y2 ~('¿Yr ..
Mediante el software SPSS 22 se realizó el cálculo obteniéndose:
p_valor (sig.bilateral)
CORRELACIONES
Correlación de Pearson
Motivación Sig. (bilateral)
N
Correlación de Pearson
Realización personal Sig. (bilateral)
N
Se observa una correlación alta de 0,97
e) REPRESENTACIÓN GRÁFICA
ZR
1-a
.... t--------ll----tf.~ +t2a ~n Región de aceptación /lJ · 1 V n ...
137
Motivación Realización
personal
1 .971
;Of9
80 80
.971 1
.019
80 80
f) Decisión
Como el p- valor (sig=0,019) es menor que el nivel de significancia
(0,05), entonces tomamos la decisión de rechazar la hipótesis nula y
aceptar la hipótesis especifica planteada.
g) Conclusión
Se concluye que si existe motivación entonces existe realización
personal de los trabajadores del Centro de Especialización y
Capacitación Profesional del Perú, tal como se demostró con Jos
resultados del contraste de la prueba de hipótesis.
HIPOTESIS ESPECÍFICA 4
a) Planteamiento de la hipótesis
H4: Si existe un apropiado ambiente físico entonces existe
cumplimiento de tareas de los trabajadores del Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
HO: Si no existe un apropiado ambiente físico entonces no existe
cumplimiento de tareas de .los trabajadores del Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú.
b) Estableciendo el nivel de confianza
95% de nivel de confianza
e) Estableciendo el nivel significancia
5% (p-valor< 0,05) a/2=0,025
138
d) Elección del estadístico
Nl:XY -(¿:.~·)(¿Y) r =~"""""'~~~=~=--;~~~====
Mediante l!\s]!tw~u=e(!fs~ *~2l'§ >fkal(~ e)"~ cálculo obteniéndose:
p_valor (sig.bilateral)
CORRELACIONES
Correlación de Pearson
Ambiente físico Sig. (bilateral)
N
Correlación de Pearson
Cumplimiento de tareas Sig. (bilateral)
N
Se observa una correlación alta de 0,95
e) Representación gráfica
ZR
1-a
a
... 1-------:_~_-_ __,1-f- + t2a en Región de aceptación -u j vn
....
139
Ambiente físico Cumplimiento
de tareas
1 .951
.021
80 80
.951 1
~021
80 80
f) Decisión
Como el p- valor (sig=0,021) es menor que el nivel de significancia
(0,05), entonces tomamos la decisión de rechazar la hipótesis nula y
aceptar la hipótesis especifica4 planteada.
g) Conclusión
Se concluye que si existe un apropiado ambiente físico entonces
existe cumplimiento de tareas de los trabajadores del Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú, tal como se
demostró con Jos resultados del contraste de la prueba de
hipótesis.
4.5 DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este apartado realizaremos la interpretación de los. datos
analizados estadísticamente, en el acápite anterior, en función a los
objetivos e hipótesis · enunciadas; a partir de la perspectiva
descriptiva e inferencia!.
Desde el punto de vista descriptivo, encontramos, que en cuanto a la
variable clima organizacional, presenta una percepción favorable o
positiva en las dimensiones: relaciones interpersonales, sentido de
pertenencia, retribución y estabilidad.
Una percepción desfavorable en las dimensiones: estilo de dirección
y valores colectivos y una percepción dividida equitativamente, entre
la tendencia favorable y desfavorable, en la dimensión:
disponibilidad de recursos.
140
En lo que respecta a la variable satisfacción laboral, observamos,
que la muestra de estudio presenta un nivel favorable o positivo, en
sus dimensiones: desarrollo personal, desempeño de tareas,
relaciones sociales, condiciones físicas y materiales; a excepción de
la dimensión: políticas administrativas que manifiestan una
percepción desfavorable.
Los hallazgos reportados nos permiten afirmar que pese a existir dos
dimensiones del clima organizacional: estilo de dirección y valores
colectivos como desfavorable en la percepción de la muestra de
estudio; ésta se ve fortalecida en las otras dimensiones constitutivas
como: las reladones interpersonales, sentido de pertenencia,
retribución y estabilidad; lo que influiría en una percepción global del
clima organizacional, de tendencia favorable. Ello se explicaría por el
peso o valor institucional que tienen las variables aludidas como
positivas.
En este sentido, el inadecuado estilo de liderazgo percibido y los
valores colectivos no compartidos, no influirían significativamente en
la percepción global del clima organizacional. Pues, al parecer, las
relaciones interpersonales, sentido de pertenencia, retribución y
estabilidad tendrían una importancia relevante en la cohesión e
integridad institucional.
Lo anterior, se verificaría en el nivel adecuado de satisfacción laboral
que reportan la muestra de estudio en todas sus dimensiones
mencionadas, manifestando un nivel de compromiso e identificación
institucional.
De acuerdo, a la teoría organizacional (AIIes, 2007) las variables,
personales, sociales (interacción) y económicas cumplen un rol
141
importante en el sentido de pertenencia e identidad institucional y su
consiguiente estabilidad.
La influencia de las mencionadas variables podrían ser explicada por
la naturaleza singular de la organización; Centro de Especialización
y Capacitación Profesional del Perú (CECAPROP), pues,
tácticamente, funciona como una empresa convencional y, a su vez,
alternativa, en función a las reglas del mercado educativo, de un
lado y, de otro lado, al programa de incentivo que se aplica con los
trabajadores y, de otro lado, al programa de incentivo que se aplica
con los trabajadores, en el marco de la modalidad del trabajo a
destajo o como técnicamente Skinner (1985), le denominó como un
Programa de refuerzo de razón variables.
La modalidad de trabajo, permite que el trabajador o empleador de
CECAPROP, aumente su expectativa y motivación de logro,
generando mayor nivel de competitividad y, por ende, mayor ingreso
económico y satisfacción.
La organización educativa con las característicamente anteriormente
señaladas, son intensivas en el· reclutamiento de recursos humanos,
es decir, necesitan de una gran cantidad de personas para ofrecer
sus servicios y de la cooperación activa de las mismas para que los
clientes los reciban en forma correcta. Este hecho, además de la
necesaria cooperación entre ellos, hace que la gestión de los
individuos y los grupos se vea condicionada por las particularidades
del ser humano y por la vertiente social del mismo.
El hallazgo comentado viene a confirmar el carácter complejo y
multidimensional de la satisfacción laboral (Volkwein y Pamley,
2002). En tal sentido, ha sido objeto de estudio por disciplinas como
la Psicología, la Economía, la Sociología o la Administración,
142
convirtiéndose en un constructo multi e interdisciplinar; teniendo
como denominador común su categorización en dos perspectivas
dis~intas (Cevich y Donelly, 1968): a) La satisfacción entendida como
un estado emocional, un sentimiento, una actitud o una respuesta
afectiva hacia el trabajo y, b) La satisfacción entendida como
resultado de una comparación o ajuste entre expectativas,
necesidades o resultados actuales del puesto y las prestaciones que
el trabajo ofrece realmente. Categorización que se evidencia en los
datos obtenidos en la investigación en el contexto de la
organizacionai CECAPROP; que· no hacen sino confirmar su
singularidad y estructura organizativa alternativa en el marco de
oferta y satisfacción de servicios educativos a nivel de educación
superior.
143
CONCLUSIONES
1. En relación a la hipótesis general se concluye que si existe un
adecuado clima organizacional entonces existe satisfacción
laboral de los trabajadores de los trabajadores del Centro de
Especialización y Capacitación Profesional del Perú, tal como se
demostró con los resultados del contraste de la prueba de
hipótesis
2. En relación a la primera interrogante se concluye que si existe
buenas relaciones interpersonales (61 %) favorable, entonces si
existe un adecuado desarrollo personal (60%) favorable de los
trabajadores del Centro de Especialización y Capacitación
Profesional del Perú, tal como se demostró con los resultados del
contraste de la prueba de hipótesis
3. En relación a la segunda interrogante se concluye que los
trabajadores perciben un estilo de dirección desfavorable (54%),
esto se debe a que el jefe no está tras de ellos para que cumplan
sus metas porque trabajan en base a resultados "mejores
resultados, mayores ganancias"; por ello se manifiesta buen
desempeño de tareas (56%) favorable de los trabajadores del
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú.,
tal como se demostró con los resultados del contraste de la
prueba de hipótesis. ·
4. En relación ·a la tercera interrogante se concluye que si existe
sentido de pertenencia (55%) favorable, entonces si existe buenas
relaciones sociales (54%) favorable de los trabajadores del
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú, tal
144
como se demostró con los resultados del contraste de la prueba
de hipótesis
5. En relación a la cuarta interrogante se concluye que si existe
·buena retribución (75%) favorable, de acuerdo a la filosofía de la
empresa "la base del éxito está en compartir las ganancias",
asimismo si existen buenas condiciones físicas y materiales (53%)
favorable de los trabajadores del Centro de Especialización y
Capacitación Profesional del Perú, tal como se demostró con los
resultados del contraste de la prueba de hipótesis.
6. En relación a la quinta interrogante se concluye que hay una
homogeneidad en los resultados con respecto (50%) respecto a la
disponibilidad de recursos, pero si existen adecuadas condiciones
físicas y materiales (53%) favorables de los trabajadores del
Centro de Especialización y Capacitación Profesional del Perú, tal
como se demostró con los resultados del contraste de la prueba
de hipótesis.
7. En relación a la sexta interrogante se concluye si existe
estabilidad laboral (60%) favorable porque el Gerente no despide
a sus trabajadores, salvo que cometan faltas muy graves tal como
falta de honradez o porque están con problemas legales; pero en
políticas administrativas (56%) desfavorable así lo perciben
porque se exige disciplina en el cumplimiento de las normas de la
organización Centro de Especialización y Capacitación
Profesional del Perú, tal como se demostró con los resultados del
contraste de la prueba de hipótesis.
8.. En relación a la séptima interrogante se concluye que los valores
colectivos de. la organización (64%) desfavorable porque a los
trabajadores les cuesta respetarlos y practicarlos, porque ~stán
145
r
'
más tiempo en campo frecuentemente tiene propuestas de
informalidad y son incitados a practicar antivalores y en las
políticas administrativas (56%) desfavorable de los trabajadores
del Centro de Especialización y Capacitación Profesional del
Perú, tal como se demostró con los resultados del contraste de
la prueba de hipótesis·.
146
RECOMENDACIONES
La empresa organiza reuniones de camaradería y tarde deportiva una
vez al año, sería recomendable que lo realic~ más continuamente,
como mínimo tres veces al año, para que los trabajadores interactúen
se motiven, asimismo para formular y compartir metas, objetivos de la
organización y fortalecer los valores colectivos; lo cual les hará sentir
satisfechos y se identificarán más con la Empresa, de tal manera que
se logre un mejor clima organizacional.
Que, la Escuela de Posgra~o de la Universidad Enrique Guzmán y
Valle La Cantuta incluya dentro de sus líneas de investigación el clima
organizacional en el contexto universitario en la medida que
constituye un constructo multidimensional y de implicancias
significativas en la dinámica institucional.
147
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151
ANEXOS
152
ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO) DE LIKERT.
A continuación se presenta preguntas que deberá contestar con la verdad para medir
el clima organizacional de su organización.
l. Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
2. Soy aceptado por mi grupo de trabajo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
3. Los miembros del grupo son distantes conmigo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
4. Mi grupo de trabajo me hace sentir incómodo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
5. El grupo de trabajo valora mis aportes. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
6. Mi jefe crea una atmosfera de confianza en mi grupo de trabajo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
7. El jefe es mal educado. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
8. Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
9. Las órdenes impartidas por el jefe son imparciales. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
153
10. El jefe desconfía del grupo de trabajo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
11. Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
12. Los benéficos de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades. Siempre ( ) Nunca ( )
Casi Siempre ( ) Algunas V e ces ( ) Muy Pocas Veces ( )
13. Estoy de acuerdo con mi asignación salarial. Siempre ( ) Casi Sieinpre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
14. Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
15. Los ser-Vicios de salud que recibo en la empresa son deficientes. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
16. Realmente me interesa el futuro de la empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
17. Recomiendo a mis amigos la empresa como excelente sitio de trabajo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
18. Me avergüenzo decir que soy parte de la empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
19. Sin remuneración no trabajo horas extras. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas V e ces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
154
20. Sería más feliz en otra empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
21. Dispongo del espacio adecuado para desarrollar mi trabajo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
22. El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
23. El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
24. Es difícil tener acceso a la información para desarrollar mi trabajo. Siempre ( ) Casi Siempr~ ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
25. La iluminación del área de mi trabajo es deficiente. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
26. La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
27. La empresa brinda estabilidad laboral. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
28. La empresa contrata personal temporal. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
29. La permanencia en el cargo depende de preferencias personales. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
155
30. De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
Nunca ( )
31. Entiendo de manera clara las metas de la empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
32. Conozco bien como la empresa está logrando sus metas. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
33. Algunas tareas· asignadas a diario tienen poca relación con las metas de la empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
34. Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
35. Las metas de la empresa son poco entendibles. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
36. El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nlmca ( )
37. Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
38. Cuando necesito información de otra dependencia lo puedo conseguir fácilmente. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
156
39. cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otros. Siempre ( ) Nunca ( )
Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( )
40. Las dependencias resuelven problemas en vez de responsabilizar a otras. Siempre ( ) Casi Siempre ( ) Algunas Veces ( ) Muy Pocas Veces ( ) Nunca ( )
157
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL SONIA PALMA
CARRILLO.
CUESTIONARIO DE SATJSFACCION LABORAL
TDA = TOTALMENTE DE ACUERDO DA =DE ACUERDO 1 =INDECISO ED =EN DESACUERDO TED = TOTALMENTE EN DESACUERDO
ENUNCIADO TDA DA I ED
1.- La distribución física del ambiente de trabajo facilita la realización de mis labores.
2.- Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo.
3.- El ambiente creado por mis compañeros es el ideal para desempeñar mis funciones.
4.- Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.
5.- La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
6.- Mi jefe es comprensivo (a).
7.- Me siento mal con lo que gano.
8.- Siento que doy más de lo recibo en mi trabajo
9.- Me agrada trabajar con mis compañeros.
10.- Mi trabajo me permite desarrollanne personalmente.
11.- Me siento realmente útil con la labor que realizo.
158
TED
12.- Es grato la disposición de mi jefe cuando les pide alguna consulta sobre mi trabajo.
13.- El ambiente donde trabajo es confortable. (Ventilación, iluminación etc.)
14.- Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable.
15.- La sensación que tengo de mi trabajo es que me están explotando.
16.- Prefiero tomar distancia con las personas con las que trabajo.
17.- Me disgusta mi horario.
18.- Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo. 19.-Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
20.- Llevarme bien con mi jefe beneficia la calidad del trabajo.
21.- La comodidad que me ofrece el ambiente de mi trabajo es inigualable.
22.- Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.
23.- El horario de trabajo me resulta incómodo.
24.- La solidaridad es una virtud característica en nuestro grupo de trabajo.
25.- Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo.
26.- Mi trabajo me aburre.
27.- La relación que tengo con mis superiores es cordial.
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28.-En el ambiente físico donde me ubico trabajo cómodamente.
29.- Mi trabajo me hace sentir realizado.
30.- Me gusta el trabajo que realizo.
31.- No me siento a gusto mi jefe.
32.- Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias. (materiales ,henamientas y/o inmuebles)
33.- El esfuerzo de trabajar más horas reglamentarias, no es reconocido.
34.- Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo. 35.- Me siento complacido con la actividad que realizo.
36.- El jefe valora el esfuerzo que hago en mi trabajo
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