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Instituto Politcnico NacionalEscuela Superior de ComercioUnidad Santo Toms

Licenciatura en Negocios Internacionales

Calidad y Teora General de Sistemas (bilinge)

El proceso de la calidad

Alumno: Rodrigo Alberto Scorza Velasco

Fecha: 25 de mayo de 2015

SOSA MONSALVO JOSE LORETO 2NX35

Proceso de la calidadLAS CINCO ETAPAS DE LA CALIDAD

INTRODUCCINPensar en el concepto de calidad es internarse en una definicin intangible, es un asunto de apreciacin, en el que cada individuo otorga un valor distintivo a un producto terminado. Lo que nos lleva a pensar en dos cosas; en primera instancia, en que se califica numricamente algo que tiene un valor subjetivo. Por otro lado, se demerita a la calidad como proceso, atribuyndola a un producto final. Sin embargo la raz de la palabra calidad proviene del latn Qualitem que significa atributo o propiedad que distinguen las personas, bienes y servicios, por ende no es un atributo inherente al objeto, en realidad es adjudicado.Si bien es cierto que la calidad se compone de mltiples cualidades que le otorga el usuario implcitos y poco conocido, tambin encontramos que este concepto nos hace referencia a convencionalismos que tiene relacin con el mercado masivo, con la produccin en serie y que est ligado a la industrializacin; sin olvidar que la calidad es asunto de percepcin, para el presente trabajo se consideran las diferencias existentes entre las culturas oriental y occidental para la aplicacin de un modelo estandarizado. Basado en la idea de un Control Total de Calidad que es un complejo concepto que va encaminado en su fin ltimo a la conciliacin y satisfaccin de las necesidades y expectativas de la relacin cliente-productor y cada uno por separado.Para llegar a un Control Total de Calidad se manejan cuatro autores bsicos que son Kaoru Ishikawa, Edwards Deming, J. Juran y Phillip Crosby, quienes a travs de sus teoras encaminan a la organizacin hacia esa conciliacin y satisfaccin del cliente-productor.Estas teoras son abordadas con la finalidad de entender la idea de calidad en el contexto de las organizaciones mexicanas y si este concepto puede un valor de universalidad.

CALIDAD Significa Cumplir con las especificaciones.Philip Crosby

Adecuacin al uso satisfaciendo las necesidades del clienteJoseph M. Juran

Se refiere a ciertos estndares y las formas y los medios con los que se satisfacen, se mantienen y se mejoran dichos estndares.Mohamed Zairi

Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua.Edward Deming

La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina. Rafael Picolo.

Proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su funcin y la desarrollan adecuadamenteJames Harrington

El resultado total de las caractersticas del producto o servicio que en s satisface las esperanzas del clienteArmando V. Feigenbaum.

La calidad no es ni espritu ni materia, sino una tercera entidad independiente de ambas aunque la calidad no puede definirse, todo mundo sabe qu es (Zairi, 1993: 42).

Sistemas de gestin de la calidadGeneralidadesLa adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin estratgica de la organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una organizacin estn influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamao y estructura de la organizacin. No es el propsito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la documentacin.Los requisitos del sistema de gestin de la calidad especificados en esta Norma Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La informacin identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientacin para la comprensin o clarificacin del requisito correspondiente.Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organizacin.Segn la Norma ISO 9000: 2008, Calidad, es el conjunto de caractersticas de un elemento que le confiere la aptitud para satisfacer necesidades explcitas e implcitas.Objetivos de la calidadLa alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad.Enfoque basado en procesosEsta Norma Internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia dea) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,c) la obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, yd) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

La calidad, se ha definido, segn Evans y Lindsay tomando en cuenta los siguientes criterios: Criterios basados en el juicio.- Se toma a la calidad como sinnimo de superioridad o excelencia. Criterios basados en el producto.- La calidad es funcin de una variable especfica y medible, y las diferencias en calidad reflejan diferencias en el valor de algn atributo del producto. Criterios basados en los usuarios.- La calidad es determinada por lo que desea el cliente, es decir, dependiendo de cmo se comporta el producto servicio al llevar a cabo su funcin. Criterios basados en la manufactura.- La calidad es el resultado deseable de una prctica de ingeniera y de manufactura, es decir, que tan bien cumple con las especificaciones.

CONTEXTO HISTRICOAntes de la Revolucin Industrial, los productos eran hechos a mano. La calidad la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tena la visin global de todos los procesos que estaban involucrados para obtener el producto final.La industrializacin y el incremento en la produccin masiva han llevado a la especializacin dentro de las compaas. Cada una de las personas se concentra en su pequea seccin de la empresa y no es posible tener una visin global de sta. Se volvi imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos[footnoteRef:1] salieran al mercado. La inspeccin se hizo necesaria, e inicialmente sta era realizada por el jefe o capataz de cada seccin. [1: Defectuosos refirindose a los productos que no cumplen con los estndares de calidad establecidos por la empresa de acuerdo al cliente.]

La calidad no naci sino hasta la era de la produccin en masa, como parte de las enseanzas de la administracin cientfica de Frederick Taylor. Las actividades de la inspeccin se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial; y fue necesario relevar al capataz de algunas funciones en las que estaba involucrado. Al inicio de la Primera Guerra Mundial se desarroll un nuevo grupo de trabajo llamado inspectores que, posteriormente, se separ en una unidad organizacional diferente: el departamento de inspeccin, que tuvo su inicio en los aos 20.El hombre que constituy la vanguardia del movimiento de calidad fue W.A. Shewart, quien en 1931 propuso una definicin del control de calidad total, as como regulacin. Shewart sostena que:la variabilidad tena que aceptarse como una parte de la vida industrial y que la diferencia entre partes, habilidades humanas y parmetros de procesos, conducan a diferencias entre los bienes producidos. al usar tcnicas estadsticas y de probabilidad, resulta ms fcil comprender, detectar y controlar la variabilidad (Zairi, 1993:19)

Despus de la Segunda Guerra Mundial, el futuro de Japn era totalmente incierto. Unos quince millones de personas habitaban una isla con escasos recursos naturales, carente de energa, sin materia prima y con un alto grado de escasez de alimentos. Los productos japoneses resultaban malos desde el punto de vista del diseo y la calidad, nadie los quera, ni los propios japoneses.La situacin de Japn en esa poca era catica. Los japoneses sentan que la seguridad de su pas estaba comprometida. La mayor parte de la energa y los insumos deban traerlos de otros pases. La nica salida viable era maximizar el empleo de esos recursos, produciendo con calidad y a precios competitivos.Japn era un pas que haba perdido una guerra. Estados Unidos era el ganador y vio en Japn la posibilidad de emplear su mano de obra, la cual era barata. Al principio producan partes para las diferentes industrias americanas, luego se dedicaron a la copia. Se copiaba todo, la tecnologa y el diseo, pero existan dos problemas el costo y la calidad. Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, Japn ha enviado 1400 grupos (constituidos por 170,000 personas en total) a visitar los Estados Unidos y otros pases desarrollados. Los visitantes descubrieron pronto que los Estados Unidos tenan programas de participacin de los empleados en mejora de mtodos de trabajo llamados Simplificacin del Trabajo. Los trabajadores se unan y discutan el cmo mejorar y hacer ms productivos sus propios trabajos. Pequeos grupos de tres a diez trabajadores dibujaban diagramas de flujo e identificaban patrones para trabajar ms inteligente y menos pesadamente (Anexo 8).La Calidad Total, como concepto, tuvo su mxima expresin en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar. (Castaeda, 1992:27)El control de la calidad ya se practicaba desde hace muchos aos en Estados Unidos (Deming) y en otros pases, pero, los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado de sus exportaciones para obtener divisas para comprar en el exterior lo que no podan producir internamente, se dieron cuenta de que para poder sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos, la calidad no debera ser slo el resultado sino todo el proceso. Debera haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasado por todas las acciones requeridas para llegar hasta el punto final; acciones que no slo incluyen el proceso de manufactura del producto sino tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente, esto es, desde la captacin del pedido hasta la entrega de la mercanca al cliente, incluyendo todo servicio posterior.De esto surgi un importante concepto que es uno de los pilares de la filosofa de la calidad total, y que consiste en considerar a cada empleado de una empresa como cliente del empleado que efecta una operacin previa, o sea, que ste es el proveedor de aqul. As, en una organizacin habr un nmero de proveedores-clientes que, con mentalidad orientada a proporcionar el mejor producto a su cliente, no les queda ms remedio que producir un producto final de alta calidad y proveer un servicio de igual calidad al cliente verdadero, el cliente exterior.La creacin de la J.U.S.E (Japan Union of Scientists and Engineers), marc un hito en cuanto a investigacin en Control de Calidad. Esta entidad fue quien en 1950 invit a Edwards Deming para dictar un seminario, dirigido a ingenieros y gerentes sobre Control Estadstico de Calidad. El aprendizaje de este control, hizo apertura hacia las diferentes industrias japonesas, en muchas de las cuales su personal (especialmente los ms antiguos) ofreci una gran resistencia al cambio.La calidad pas por varias etapas de transicin que consistan en un muestreo[footnoteRef:2] (Howe,1995:28 )para comprobar un nmero limitado de piezas representativas de la totalidad del lote y con ello determinar el desempeo y calidad general. La poca del aseguramiento de calidad se inici con los trabajos de pioneros tales como Juran y Feingembaur, abarcando el control de calidad total, la ingeniera de confiabilidad para comprobar el desempeo del producto con el tiempo; y el concepto de cero defectos promovido por investigadores como Crosby, quien manifiesta: [2: El trmino de muestreo surge a partir de la necesidad de la medicin del control de calidad como principal de las tcnicas, para la recoleccin de datos, junto con la estadstica descriptiva, el diagrama de Pareto y las cartas de control.]

Ayudar a la gerencia a reconocer que deben estar comprometidos personalmente a participar en el proceso eleva la visin de la calidad y asegura la cooperacin de todos, siempre y cuando haya algn progreso. (Crosby, 1990:108)En este contexto surge la calidad total como un concepto aplicable a una diversidad de organizaciones con la finalidad hacer ms eficaz su produccin. Por tanto surgen distintas propuestas para la direccin hacia la calidad total, las ms ponderadas desde el punto de vista administrativo son las de Ishikawa, Deming, Juran y Crosby.

Teoras clsicas.EDWARDS DEMINGW. Edwards Deming (1900-1993). Estadstico estadounidense, que trabajo durante varios aos en la legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago donde Elton Mayo[footnoteRef:3] realiz sus experimentos. Inicio en 1942 (en plena guerra mundial) una seri de cursos sobre el control estadstico del proceso en la universidad de Stanford a los cuales asistieron ingenieros de algunas empresas que fabricaban armamento. [3: Psiclogo de la Universidad de Harvard, que inici en la dcada de los 20s el estudio de la conducta humana en el trabajo. ]

Este terico fu el primer cientfico occidental en ser invitado por los japoneses para conducir una serie de seminarios para trabajadores y gerentes, con respecto al uso de grficas de control y tcnicas estadsticas, orientadas al control de calidad. Fue invitado a formar parte de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (UJCI) en 1950, y utiliz este foro para estimular a los japoneses en el uso de las tcnicas estadsticas para el anlisis de los problemas de variabilidad y sus causas. Tambin foment la idea de ir ms all de las estadsticas para luchar por mejoras continuas, usando lo que despus de conoci como ciclo de Deming

Ciclo Deming (PECA)

Planear significa entonces disear mejoras en el trabajo. Ejecucin significa introducir dichas mejoras en el proceso verificando internamente suefectividad. Control significa evaluar los efectos y recoger los resultados. Actuar significa estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo[footnoteRef:4]. [4: Deming en su obra Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis plantea que para que estos ciclos sean ms efectivos, al finalizar se deben institucionalizar las mejoras dentro de la organizacin con el propsito de prevenir la repeticin de los defectos.]

Deming se concentr en mejorar tanto la productividad como la calidad, por ello l considera de vital importancia hacer el mejor esfuerzo dirigido hacia la correcta orientacin. Esta direccin la resume en catorce puntos que son la base de la filosofa moderna de calidad.

Los catorce puntos para la gestin de Deming

1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con el fin de ser competitivos y seguir en el mercado a travs de:a) Colocar e innovar recursos a largo plazo.b) Invertir recursos en educacin e investigacin.c) Mejora continua en el diseo del producto y del servicio.d) Programar recursos para el mantenimiento del equipo.2. Adoptar la nueva filosofa en una nueva era econmica. Ya no se puede vivir con retrasos, errores, materiales defectuosos y personas poco idneas para el puesto.3. No depender de la inspeccin masiva. En su lugar se debe obtener evidencia estadstica, puesto que la calidad se consigue en la lnea de produccin y no a travs de la inspeccin.4.Terminar con la prctica de negocios con base en el precio. En lugar de esto, se debe minimizar el costo total eliminando a proveedores que no comprueben su calidad con evidencia estadstica.5.Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo. Este es el trabajo que la administracin debe hacer continuamente.6.Implantar mtodos modernos de capacitacin para cada puesto.7. Generar mtodos modernos de supervisin, ya que esta pertenece al sistema y es responsabilidad de la administracin. Se deben eliminar las barreras que impiden que el trabajador realice sus actividades con entusiasmo. El supervisor debe de informar a la direccin de las acciones correctivas necesarias.8.Eliminar las barreras entre los departamentos: el personal de investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo para pronosticar y entender los problemas de produccin.9.Erradicar el miedo para que cada quien pueda expresarse libremente de lo que no est bien.10. Desterrar los lemas, metas numricas y cartelones para los trabajadores cuando stos no estn acompaados de indicaciones acerca de cmo hacer el trabajo. Tales exhortaciones slo crean actitudes hostiles, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad son parte del sistema y estn, por lo tanto, fuera del dominio del trabajador.11.Eliminar estndares de trabajo de cuotas numricas con respecto a la cantidad. Esto debe reemplazarse por una supervisin de ayuda y servicio y se debe comunicar lo que la administracin est haciendo a fin de mejorar los sistemas y mtodos de trabajo.12. Quitar las barreras que impiden que el trabajador sienta entusiasmo por el nuevo desempeo de su trabajo. Decirle que es un trabajo bien hecho o mal hecho partiendo de una base de datos.13. Implementar un programa agresivo de educacin y capacitacin.14. Comprometer a todo el personal de la empresa en la tarea de transformarla, ya que es tarea de todos, y crear una estructura en la alta direccin que impulse da a da los trece puntos anteriores.Las siete enfermedades mortalesLas implicaciones de los catorce puntos anteriores advierten obstculos que pueden impedir la implantacin de los mismos. A stos el autor les llama pecados capitales o enfermedades mortales y se enlistan a continuacin:1. La falta de consistencia en el propsito de mejorar la calidad.2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeado la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejoramiento continuo.3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, socavan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo.5. El administrar la compaa basndose solo en las cifras visibles.6. Los costos mdicos excesivos.7. Los altos costos de garanta de operacin.

KAORU ISHIKAWAKaoru Ishikawa, quien es conocido como el padre de los crculos de calidad, sinti la necesidad de hacer una mezcla de lo mejor de las prcticas norteamericanas, como las tcnicas de produccin de la lnea de flujo, y las prcticas japonesas fusionadas con la destreza tradicionalmente europea.Este autor define a la calidad como desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor (Ishikawa, 1986:4)El objetivo sobre el cual Ishikawa sustenta los crculos de calidad es el hecho de proporcionar posibilidades infinitas para cada individuo participante. Un crculo de calidad es un grupo voluntario de tres a diez personas quienes comparten una identidad comn, y se renen peridicamente para: Identificar y analizar problemas relacionados con su rea de trabajo; recomendar soluciones a la gerencia; y colaborar en la implementacin de soluciones propuestas. (Ibdem: 111) La anterior definicin, encierra tres caractersticas de suma importancia que ayudan a comprender mejor que es un crculo de calidad:La primera se refiere al hecho de que debe ser un grupo voluntario, lo que significa que es el trabajador quien decide si quiere participar o no en un crculo de calidad. Debido a que el movimiento pertenece a los miembros del crculo, son ellos quienes tienen la decisin de abandonarlo o permanecer en l. La segunda caracterstica est relacionada con la identidad comn, la cual indica que todos los miembros del crculo deben compartir el mismo objetivo de la compaa. Esto no implica que el individuo abandone su identidad propia, pero sin que asuma una posicin que le permita ayudarse a s mismo, al mismo tiempo que trabaja en conjunto por los objetivos comunes del grupo.La tercera caracterstica que encierra la anterior definicin, hace referencia al nmero de personas que deben formar un crculo de calidad.Al reunirse un grupo de tres a diez personas, implcitamente surge el compromiso de realizar un esfuerzo conjunto. Esto obliga a cada miembro a tomar un compromiso formal con el grupo, convirtindolo de esta forma en un movimiento continuo y permanente y no en el esfuerzo de un solo da.El concepto que este autor maneja es el de calidad total y su control. lshikawa resalta el papel de la alta gerencia y media, de manera importante al hablar acerca de que debe hacer y qu no. Veamos algunos de sus conceptos.

Si no hay liderazgo no se insista en el control de calidad total.El control de calidad no puede progresar si la poltica no es clara.Organizacin significa claridad de responsabilidades y autoridad. La autoridad se puede delegar, pero no as la responsabilidad.El control de calidad no puede progresar sin la cooperacin de la gerencia media.Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bueno como se cree. Quien sea capaz de manejar a sus superiores, podr considerarse como persona competente.

Joseph M. JuranEl doctor Joseph M Juran es contemporneo del doctor Deming. Llego a Japn despus que l continu trabajando con los japoneses durante muchos aos. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. (Juran, 1990:3)Comportamiento del producto: satisfaccin con el producto:1. Prontitud del proceso para cumplimentar los pedidos de los clientes.2. Consumo de carburante de un motor3. Eficacia de una campaa publicitaria.4. Millones de instrucciones por segundo de un ordenador.5. Uniformidad intrnseca de un proceso productivo.Ausencia de deficiencias: insatisfaccin con el producto[footnoteRef:5]: [5: La satisfaccin con el producto y la insatisfaccin con el producto no son contrarias, la primera es el por qu los clientes compran el producto y la segunda por qu se quejan, ya que se puede tener un buen producto sin deficiencias, pero no venderse a causa de que la competencia tenga mejor comportamiento.]

1. Retraso en las entregas2. Fallos durante el servicio3. Facturas incorrectas.4. Cancelacin de contratos de ventas.5. Desechos en fbrica o reprocesos.6. Cambios en la ingeniera del diseo.La triloga de la calidad es el pensamiento generalizado de la calidad para que sea adecuada a todas las funciones de cualquier nivel y lneas de producto. Radica en tres procesos orientados hacia lograr la calidad.Triloga de la calidad 1. Planificacin de la calidad. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollamos los productos y actividades idneos para satisfacer aqullas. 2. Control de la calidad. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias. 3. Mejora de la calidad. Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, maana ya no lo ser. El punto de arranque es la planeacin de la calidad, es decir, crear un proceso que ser capaz de cumplir con metas establecidas y hacerlo bajo las condiciones de operacin. El proyecto que requiera la planeacin de la calidad puede ser cualquiera: un proceso de oficina, un proceso de ingeniera para disear productos nuevos, un proceso de planta para producir bienes o un proceso de servicio para los clientes de acuerdo con sus requerimientos. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.En seguida de la planeacin, el proceso se lleva hacia la fuerza operativa,su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad ptima. Debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de costos de desperdicio para lo cual el control de calidad debe evitar que ese desperdicio aumente. Este desperdicio ha sido planeado como parte del proceso, en el sentido de que se ha fallado en planear qu debe eliminarse. Debido a que el desperdicio es inherente al proceso, la fuerza operativa no es capaz de deshacerse de este costo o desperdicio.Sin llegar a empeorar, lo que son los picos espordicos mostrados, se establece un equipo apaga fuegos y se le lleva a determinar cules son las causas de esta variacin anormal. Una vez que las causas han sido determinadas, y que sea tomado una accin correctiva, nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los lmites de control de calidad.Para lo cual se puede realizar la descripcin acerca de la triloga:Proceso: Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad. Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin.Proceso: Control de la calidad.- Es el que permite comparar las metas de calidad con la realizacin de las operaciones.Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.Proceso:Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo.Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.La triloga no es completamente nueva. Si volteamos hacia los lados y observamos cmo se manejan las finanzas, podemos notar que hay paralelos interesantes. Proceso de la triloga Planeacin de la calidad Control de la Calidad Mejora de la Calidad Procesos financieros Presupuestos Control de costos Reduccin de costos

PHILLIP CROSBY

Norteamericano, creador del concepto cero defectos (CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. De acuerdo con Crosby existen tres componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad: a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios) Pleno involucramiento de la direccin Administracin profesional de la calidad Programas originales Reconocimiento b. Cinco principios de la direccin por calidad Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad. La nica medida de desempeo es el costo de calidad. El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos. Principios absolutos de la calidad.1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos2 El sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimientoCrosby sostiene que existen tres mitos sobre la calidad y que describe as:Primero: La calidad es intangible; calidad es bondad. La calidad slo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria o no cumple, que es igual a no tiene calidad.Segundo: La calidad es costosa. Lo costoso son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez, y no habr un punto de equilibrio entre beneficios y costo de calidad (Op.Cit, Crosby: 23)Tercero: Los defectos y errores son inevitables. Los catorce pasos de Philip Crosby (cero defectos):Paso 1. Compromiso en la direccin.Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que:a) La calidad es gratis.b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta.c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de rea (subdirectores) para que:a) Definan la calidad en la empresa.b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejora de calidad.d) Participen en la implantacin del resto del programa.Paso 3. Medicin.En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa[footnoteRef:6]. [6: En este punto se maneja que la calidad slo es efectiva cuando es realizada de tal forma que produzca informacin que la gente pueda entender y usar]

Paso 4. El costo de la calidad.Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas, errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos, mermas y desperdicios, capacitacin, errores de compras y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantas y demandas oficiales, etctera.Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad.Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.Paso 6. Accin correctiva. Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.Paso 7. Planificar el da de cero defectos.El paso nueve es el da de cero defectos, para darle realce, un subcomit del equipo de mejora debe preparar un plan de celebracin que rena eficacia y costo del evento. El compromiso de cero defectos constituye un gran paso de avance en el impulso y la duracin del proceso de administracin de la calidad.Paso 8. Educacin del personal.Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos:a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.b) Explicar la dinmica del da de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal.Paso 9. El da de cero defectos.El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente ms defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.Se pretende que el da sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia ser permanente.Paso 10. Fijar metas.Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.Paso 11. Eliminar las causa del error.Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.Paso 12. Reconocimiento.Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; ms empleo y ms seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio, puestos mejor remunerados, etctera.Paso 13. Consejo de calidad.Con el personal experto se forman consejos de asesora de calidad, que fungirn como dinamizadores del equipo de mejora.Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin.Paso 14. Repetir todo el proceso.Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

ARMAND V. FEINGENBAUMFeingenbaum comenz a ser conocido por los japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran. Como jefe de calidad de General Electric, tuvo muchos contactos con compaas japonesas tales como Hitachi y Toshiba. Sin embargo, fueron sus libros sobre control de calidad total los que lo hicieron famoso. Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes etapas del proceso y no solo en la funcin de manufactura.Feingenbaum sostiene que la contribucin de la funcin de manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para obtener productos de alta calidad. Expres sus conclusiones como:El principio fundamental del concepto de calidad total, as como su diferencia con otros conceptos, es que, para que sea una efectividad genuina, el control debe empezar por la identificacin de los requerimientos de calidad del cliente y termine solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad total gula las acciones coordinadas de personas, mquinas e informacin, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos.Desde el punto de vista de la calidad, Feingenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fbrica pasa por etapas similares a las de lo que l llama el ciclo industrial. Considera tres categoras (le etapas:1 Control de nuevos diseos;2 Control de materiales de insumo;3 Control del producto o del proceso.

Tambin introdujo grandes avances al estuchar los costos de la calidad. Identifica a lo; diversos costos en lo que designa corno la fbrica oculta; esto es, la proporcin de la capacidad total que se dedica de manera especfica a los reprocesos y correcciones. Considera que el tamao de la fbrica oculta puede llegar a 15-40% de la capacidad total de la fbrica.

BILL CONWAYConway considera que la administracin de calidad se centra en las diversas etapas de los procesos de desarrollo, manufactura, compras y distribucin, tornando en cuenta la factibilidad econmica y el de mejorar las diferentes actividades, para reducir las mermas materiales y el desperdicio de tiempo.Lista de herramientas para mejorar la calidad

1. Habilidades en las relaciones humanas: Es responsabilidad de la gerencia crear un clima de armona en el trabajo basado en confianza, respeto mutuo y objetivos comunes.2. Anlisis estadsticos: Usar el poder de los anlisis para identificar las reas de mejora y estar mejor informados sobre el avance de los programas.3. Tcnicas estadsticas simples: Uso de grficas y diagramas simples para destacar los problemas, analizarlos y proponer las posibles soluciones.4. Control estadstico de procesos: Reducir al mnimo las variaciones de los diferentes procesos, por medio de grficas de control.5. Imaginacin: Aplicacin de tcnicas de resolucin de problemas visualizando tanto los problemas como la eliminacin de desperdicios.6. Ingeniera industrial: Uso de diversas tcnicas para redisear el trabajo, los mtodos y la distribucin del equipo, con el propsito de lograr grandes mejoras.

Afirma que los problemas de calidad suelen ser causados por la falta de conviccin y deseos de comprometerse de la gerencia. De acuerdo con Conway, la mejora de calidad tiene que provenir de una nueva manera de pensar por parte de la gerencia, as como del uso de herramientas estadsticas.

GENICHI TAGUCHITaguchi trabaj como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 1978-1982. Recibi los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de tcnicas para la optimizacin industrial. Ha desarrollado mtodos para control de calidad en lnea y fuera de lnea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control de calidad total. En 1989, Tagucbi fue condecorado por el Emperador de Japn con la Orden MITI del Listn Prpura, por su contribucin a los estndares industriales del Japn. Es ahora consultor internacional en aseguramiento y control de calidad.Los mtodos de Taguchi incorporan el uso de tcnicas estadsticas. Estas tcnicas estn planeadas para que los diseadores e ingenieros optimicen las bases de productos ms duraderos. Estos mtodos estadsticos constituyen una herramienta de eliminacin de impedimentos y resolucin de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un producto. Adems de las variables de control, que se manejan con el OLP, los mtodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseadores identifiquen las variables de mido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricacin y el desempeo del producto.Taguchi define la calidad de un producto como la prdida que dicho producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La prdida puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantas, deterioro de la reputacin de la compaa y prdida de penetracin de mercado. La funcin de prdidaTaguchi sostiene que un producto no comienza a producir prdidas sino hasta que est fuera de especificaciones, pero, de mayor importancia an, cuando se presenta una desviacin con respecto al valor deseado.1Las prdidas de calidad resultan de las tallas del producto despus de su venta; la bondad de un producto es ms una funcin de su diseo que del control en lnea del proceso de manufactura, por estricto que ste sea.2Los buenos productos emiten una seal fuerte, independientemente del ruido externo y con un mnimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento del diseo, esto es, cualquier aumento de mercado de La relacin seal-ruido de cualesquiera de sus partes componentes, originar simultneamente una mejora de la calidad total del producto.3Es necesario fijar objetivos de relaciones mximas seal-ruido y desarrollar un sistema que permita analizar los cambios del desempeo total del sistema como consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir, cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales variables. En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con gran eficiencia por medio de redes ortogonales.4Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los componentes y despus reducir al mnimo el cuadrado de las desviaciones para los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes condiciones de cliente-usuario.5Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del producto. De esta manera, la prdida total de calidad aumenta con el cuadrado de la desviacin del valor deseado, esto es, obedece la ecuacin de segundo grado L D2C, donde la constante C est determinada por el costo de las medidas de correccin aplicadas en la fbrica. Esta es la funcin de prdida de calidad.6Poco es o que se gana despachando un producto que apenas satisface los estndares. Cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir las especificaciones.7Se debe trabajar sin descanso para lograr diseos que puedan producirse consistentemente; se debe exigir consistencia a la fbrica. Las acumulaciones catastrficas son ms probables cuando se presentan desviaciones dispersas de las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo. Cuando la desviacin con respecto a los valores deseados es consistente, el ajuste es ms factible.8Un esfuerzo concertado para reducir las fallas del producto en el campo, reducir de manera simultnea las fallas en la fbrica. Debemos esforzarnos por disminuir las variaciones en los componentes del producto y con ello se reducirn las variaciones da la totalidad del sistema de produccin.9Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso, pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de prdida de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.

W. G. OUCHIOuchi es famoso por sus trabajos de la teora Z, y ha investigado en detalle el impacto de la filosofa gerencial japonesa sobre las empresas norteamericanas. Ouchi lleg a la conclusin de que el xito de los negocios japoneses se debe primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo participativo.Este autor sostiene que las grandes deficiencias de las empresas norteamericanas se deben en buena parte a un agudo problema de especializacin. Ouchi propone los siguientes lineamientos para aplicar la filosofa gerencial japonesa basada en compromisos de calidad muy firmes y un estilo participativo.

Los 13 pasos de la teora Z de Ouchi1 Comprender el tipo de organizacin Z y el papel de cada quien.2 Auditar la filosofa de la compaa.3 Definir la filosofa gerencial deseada e involucrar a su lder.4 Aplicar la filosofa creando tanto las estructuras como los incentivos necesarios.5 Desarrollar las habilidades interpersonales.6 El personal debe probarse a s mismo y a la compaa.7 El sindicato debe involucrarse.8 El empleo debe ser estable. Evite los despidos y comparta las desgracias.9 Decdase por un sistema de evaluaciones y promociones lentas.10 Ensanche los horizontes del desarrollo profesional del personal.11 Prepare la aplicacin en el primer nivel (el ms bajo).12 Seleccione las reas para implantar la participacin.13 Permita el desarrollo de relaciones (por ejemplo, promoviendo las buenas comunicaciones).

Calidad como Va de AccinDesde el punto de vista de la calidad, las organizaciones deberan ser moldeables en su conjunto, ya que sta refiere caractersticas que tienen una connotacin pulsiva, tales como satisfaccin, uso, etc. y por consecuencia la organizacin tendra que ser como yo quiero que sea, y de aqu surge la premisa La organizacin es tan flexible como para otorgarle la forma deseada? De principio es una contradiccin con la calidad, porque dicha filosofa ni siquiera plantea una flexibilidad hacia el cambio, debido a que todo debe planearse previamente, y por ende no existira la espontaneidad, porque si bien es cierto que existen planes emergentes, estos no podran abarcar el sinnmero de posibilidades de resultados de accin que las organizaciones presenten.Hay que entender que la calidad es un procedimiento que implica una serie de pasos a seguir, donde cada autor pondera la importancia de las variables en los medios y modos de una organizacin, por lo cual proponen distintos diagramas de flujo para intervenirlas; y es ah donde encontramos otra contradiccin porque la calidad total va encaminada a la perfeccin y como principio no existe una perfeccin a falta de estandarizacin en las propuestas tericas, que si bien tienen puntos en comn, no concurren en un procedimiento nico. Lo anterior es evidentemente una desventaja, ya que no se aprovecha el conocimiento del individuo en la organizacin, hablemos de experiencia y de involucramiento, donde no es lo mismo ser observador participante que participante activo. La vala del individuo no slo tiene que ver con lo anterior, sino tendr relacin con muchos fenmenos organizacionales tales como la competitividad, liderazgo, etc., otorgando un rasgo distintivo a la organizacin que podra puntualizarse culturalmente.Encontramos tambin una falla de contenido donde la ponderacin del individuo efectivamente se encuentra en un alto plano porque se usa como medio para alcanzar los fines, ms no se le considera como el ser que habita a la organizacin.Continuando con el factor humano, tambin se dejan de lado configuraciones importantes de poder porque se da por hecho que el directivo es quien tiene que implementar todos los procesos. Bajo este principio queda entendido que la iniciativa que puedan mostrar los individuos en la organizacin no ser tomado en cuenta, y en el mejor de los casos sera considerada s y solo s el directivo lo autoriza bajo los preceptos de la planeacin. El ejemplo ms arraigado es el de los crculos de calidad, donde los individuos participan voluntariamente porque les gusta el proyecto, pero no implica que puedan intervenir activa, creativa y directa.Un punto importante a discusin es que independientemente de sus contradicciones, la calidad total plantea una verdad nica que forzosamente lleva al xito a la organizacin, esto sera pensar en un mundo reducido como un esquema de causa y efecto donde slo existen pares de oposicin como bueno y malo, esquemas a los que tendra que ajustarse cualquier tipo de organizacin, sin el entendido de que las organizaciones son particulares por s mismas y que se tienen que abordar a partir de su complejidad estructural y contextual.El fin ltimo de la calidad total es la satisfaccin del cliente por medio de un producto que presente cero defectos (v. supra), se topa de frente con una sociedad consumista, en la que el mercadeo maneja el concepto de obsolencia planificada (Ogliastri, 1988), segn el cual los productos duran un determinado nmero de aos para as garantizar su demanda permanente.Otro factor importante en el mercadeo es que vivimos en una sociedad con 60 millones de pobres, quienes presentan un poder adquisitivo menor al que presenta una potencia mundial como lo es Japn, donde nace la calidad total, y para su poblacin el obtener un producto de calidad es sinnimo de cultura, no as en nuestro pas donde el consumo de productos de alta calidad es sinnimo de alto costo e imposible de pagar.La Calidad es un estudio valioso por su importancia en el pas desarrollado, y no slo eso, por su xito, teniendo en cuenta que se aplic a una sociedad que culturalmente es muy distinta a la nuestra, esto hace ms claro que no se puede ser reduccionista, es necesario explicar los fenmenos y fundamentarlos, para poder, tal vez llegar a una conclusin. La clave es la comprensin y el estudio para intervenir la realidad congruentemente.

CONCLUSIONESActualmente la calidad total s es una idea que se vende en las empresas mexicanas por la naturaleza ambiciosa de su finalidad, pero en la realidad no se aplica no se aplica la calidad total, ni podra aplicarse correctamente, debido que est diseada por una cultura que es simplemente distinta tanto a la nuestra como en cualquier otra que desee implementarse.El planteamiento de la idea bsica de calidad total que tienen las organizaciones mexicanas es totalmente distinto al principio manejado por los autores, porque no existe lo bueno o lo malo en los productos fabricados, existe simplemente lo requerido como aquello que se consume o no se consume. Para que nosotros pudisemos aplicar el principio de calidad total, tendramos que darle una vuelta a la filosofa y vender la idea a partir de la plusvala que genere el producto.Podramos aplicar el control total de calidad slo por el nombre, ms no por el fondo, debido a que los constructos organizacionales son complejos y la calidad total no te indica cmo habitarlos y rehacerlos dependiendo el contexto en el que se presentan, sino slo impone, simula y manipula.

Fuentes consultadas:

LAS CINCO ETAPAS DE LA CALIDAD. Obtenida el 25 de mayo de 2015, disponible en: http://www.alconet.com.ar/ISO/calidad001.html CASTAEDA, Luis La calidad la hacemos todos: gua de calidad total para empleados y trabajadores 1 ed., Mxico, Poder, 1992, 64p. COLUNGA, Dvila CarlosAdministracin para la calidad 1 ed., Mxico, Panorama, 1995, 161 p. Crosby, Philip B. Calidad sin lgrimas: El arte de administrar sin problemas 1 ed., Tr. por Alberto Garcia Mendoza. Mxico: Compaa editorial continental, 1990, 211 p Deming, William Edwards Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis 1 ed., Tr. Jess Nicolau Medina. Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1989, 391 p. FRESCO, Juan Carlos Desarrollo gerencial hacia calidad total 1 ed., Buenos Aires, Macchi, 1991, 372 p. HARRINGTON, James Cmo incrementar la calidad productividad en su empresa 1 ed., Tr. Roberto A. Hass Garca Mxico, Mc Graw Hill, 1996, 243 p. ISHIKAWA, Kaoru "Qu es el control total de calidad? 1 imp. En espaol. Mxico, Norma, 1986, 209 p. JURAN, J.M. Juran y la planificacin para la calidad 1 Ed.,Tr. de Jess Nicolau Medina y Mercedes Gonzales Madrid, Ediciones Daz de Santos, S.A., 1990, 299 p. Sistemas de gestin de la calidad Requisitos. Nmero de referencia ISO 9001:2000 (traduccin certificada) ISO 2000. ISO 9004: 2000, Sistemas de gestin de la calidad Directrices para la mejora continua del desempeo.