el presupuesto, administración y su relación con la auditoria (2)

7/30/2019 El presupuesto, Administracin y su relacin con la Auditoria (2)

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El Presupuesto, la Administracin, y su relacin con la Auditoria

EL PRESUPUESTO, LA ADMINISTRACIN, Y SU RELACIN CON LAAUDITORIA

EL PROCESO ADMINISTRATIVOLa administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar lasactividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los demsrecursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidaspara la organizacin.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de laadministracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes,sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertasactividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.La administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sinembargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica contcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacerlas cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia yeficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de lafuncin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever,Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta porFayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo comoncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir yControlar.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo unaactividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyoconocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principiosy las tcnicas de esta disciplina, correctamente.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones deladministrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:

1. Investigacin2. Planificacin3. Coordinacin4. Control5. Previsin6. Organizacin7. Comando

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Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el ProcesoAdministrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de lasiguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como seobserva a continuacin:

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Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no soloconforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una

interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmicoe interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el procesoadministrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuandose consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) enun enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el ProcesoAdministrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato

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PLANIFICACIN

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas yacciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no encorazonadas.

La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una

jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades.Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmodebe hacerse?).La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimizael desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados sabena dnde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitosencontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos demanera eficiente.

Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen losprocedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:

Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para

alcanzar sus objetivos.

Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y

procedimientos escogidos.

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Planificacin

- Metas

- Objetivos

- Estrategias

- Planes

Control

- Normas

- Medidas

-

Comparaciones

- Accin

Organizacin

- Estructura

- Administracin

de recursos

humanos

Direccin

- Motivacin

- Liderazgo

- Comunicacin

- Comportamiento

- Individual y de

grupo


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Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para

imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. Acontinuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de laorganizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metasde manera sistemtica.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de laplanificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futurasdeseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidadde la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

ORGANIZACINEl significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a lapalabra "organismo". Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni deigual funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin

distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn yayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa

especfica.

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y losrecursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedanalcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentesestructuras para poder realizarlos.

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas yrecursos, proceso conocido como diseo organizacional.La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, yestas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

Su importancia:1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge

completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacinha sealado respecto a cmo debe ser una empresa.

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2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasioneshan hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de laadministracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la

3. primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico yemprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.4. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los

aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectosprcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica:entre "lo que debe ser", y "lo que es".

DIRECCIN

Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de loplaneado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base dedecisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayanprevisto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados:

1. En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata dehacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de serproductivas.

2. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, yprecisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe encomo tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareasesenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cadauna de las personas que trabajan con ellos.Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan paralograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Losgerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer sumejor esfuerzo.CONTROL

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estncumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacinsignificativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, auncuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes nopueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haberevaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo realcon la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividadesse terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de laorganizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es

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qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes aalcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.

El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin

la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y constade tres elementos primordiales:

Establecer las normas de desempeo.

Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las

normas de desempeo.

Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

El control es importante, porque es el enlacefinal en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma

como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no ypor qu s o por qu no.

Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir quese desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio decontrolar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normastambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen unajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye loselementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

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El PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO:

Es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones deoperacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perododeterminado. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se proponealcanzar la administracin de una Empresa en un perodo, con la adopcin de lasestrategias necesarias para lograrlas.

Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas deplanificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y laaplicacin de:

Objetivos Empresariales: generales a largo plazo, especificacin de las

metas de la empresa desarrollo de un plan general de utilidades a LargoPlazo.

Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por responsabilidadesparticulares (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informeperidicos de resultados detallados por responsabilidades asignadasprocedimientos de seguimiento.

Objetivos del presupuesto

Dentro de los objetivos del presupuesto, se pude mencionar:

Organizacin: estructura las relaciones entre funciones, niveles, yactividades.

Coordinacin: direccin, equilibra las diferentes secciones que integran laorganizacin.

Control:accin de apreciacin si los planes y objetivos se estn cumpliendo.

Ventajas del presupuesto

Los presupuestos son una caracterstica importante de la mayor parte de lossistemas de control.

Cuando se administran con inteligencia los presupuestos:

a) obligan a la planeacinb) proporcionan criterios de desempeoc) fomentan la comunicacin y la coordinacin

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Los presupuestos obligan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar listos a lascondiciones cambiantes. Esta planeacin forzada es en gran parte la mayoraportacin que hace la elaboracin de presupuestos a la administracin.

La elaboracin de los presupuestos es una parte integral tanto en la planeacin acorto plazo (normalmente de un ao o menos) y la planeacin a largo plazo.Ambas formas de la planeacin pueden incluir lo que algunas personas llamanelegantemente aspectos estratgicos. Estos aspectos incluyen los recursos de laorganizacin, el comportamiento de los competidores y en especial las demandasactuales y proyectadas del mercado. La expresin cuantitativa resultante de losplanes, determinada despus de estudiar estos aspectos estratgicos, seconoceran como un presupuesto.

Tipos de presupuestos

Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un ao o menos en los casos de

las plantas o cambios en los productos, hasta diez aos o ms. Cada vez son mslas compaas que usan los presupuestos como herramienta bsica para laplaneacin a largo plazo. El periodo normal de la planeacin y del control delpresupuesto es de un ao. Es normal que el presupuesto anual este dividido pormeses para el primer trimestre y por trimestres para el resto del ao. Lainformacin presupuestada para un ao se revisa con frecuencia segn avanza elao.

Clasificacin del presupuesto:

1.

Segn la flexibilidad: Rgidos, estticos, fijos o asignados: Estos se elaboran para un solo nivel de

actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos porlas variaciones que sucedan.

Flexibles o Variables:Son los presupuestos que se elaboran para diferentesniveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan encualquier momento.

2. Segn el periodo que cubran:

A corto plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo deoperacin y estos suelen abarcar un ao o menos.

A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estadoy de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planespresupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas.

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3. Segn el campo de aplicabilidad en la empresa:

Presupuesto Maestro: Es un Presupuesto que proporciona un plan global

para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao,

debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado paralograrlo.

Presupuesto De Operacin: Son estimados que en forma directa en proceso

tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccinmisma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio.

Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como prioridad

determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, paradeterminar limite de tiempo.

Presupuesto De Produccin: Son estimados que se hallan estrechamente

relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventariodeseado.

Presupuesto De Mano De Obra (PMO): Es el diagnstico requerido paracontar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer losrequerimientos de produccin planeada.

Presupuesto De Gasto De Fabricacin: Son estimados que de manera

directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, songastos que se deben cargar al costo del producto.

Presupuesto De Costo De Produccin: Son estimados que de manera

especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de unproducto. Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM): Sonestimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin,mientras no se produzca una carencia de materiales.

Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV): Es el Presupuesto de mayor

cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en elgasto Financiero.Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo elproceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin delmismo en los mercados de consumo.

Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA). Considerando como la parte

medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo depersonal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al

sistema. Presupuesto Financiero. Consiste en fijar los estimados de inversin de

venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida elestado econmico y real de la empresa.

Presupuesto de Tesorera. Se formula con la estimacin prevista de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin.

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Presupuesto de Erogaciones Capitalizables. Controla las diferentes

inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos,construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y

equipos.

4. Segn en el sector en el cual se utilicen:

Pblicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas

Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentesdependencias.

Privados. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como

instrumento de su administracin.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA

La informacin financiera presupuestada est basada en diversos eventos ehiptesis que se espera ocurran en un futuro. Dicha informacin puede referirse auna cuenta, proyecto o estados financieros futuros de una entidad. A su vez stetipo de informacin financiera puede estar elaborada bajo circunstancias que nonecesariamente se espera que ocurran, con el propsito de determinar diversosescenarios financieros (pesimista, esperado y optimista) para ayudar a la toma dedecisiones.

La auditora presupuestaria tiene como objetivo analizar la forma de clculo de lascifras, as como verificar que tengan relacin con las circunstancias, supuestos o

hiptesis bajo las cuales fueron determinadas. Lo anterior para otorgar una opininprofesional sobre la certeza de las cifras presupuestadas en el caso de darse lossupuestos bajo los cuales fueron estimadas o proyectadas.

El presupuesto en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a lasoperaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que la obtencin deresultados razonablemente correctos depender de la informacin estadstica quese posea en el momento de efectuar la estimacin ya que adems de los datoshistricos, es necesario enterarse de todo aquello que se procura realizar y queafecte de algn modo lo que se planea para que con base en las experienciasanteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro. En suma, el

presupuesto, es un conjunto de pronsticos en trminos financieros referentes a unperiodo precisado."

Un presupuesto es un artificio que permite a la direccin planear y controlar lasactitudes de una empresa de modo que pueden realizar sus objetivos en cuanto aganancias y servicios El sistema de presupuestos exige una previsin sistemtica

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basada en la experiencia del pasado y en las condiciones que se prevean en elfuturo.

Los presupuestos pueden cubrir diferentes perodos, dependiendo del tipo depresupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente elperodo de un ao o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambios deplanta o productos pueden cubrir un perodo de 2 a 10 aos (largo plazo). Amenudos los presupuestos operativos se clasifican por mes para el primer trimestrey en totales para los tres trimestres siguientes. Al final del primer trimestre lospresupuestos de los tres trimestres siguientes se actualizan en base a la nuevainformacin. En la actualidad muchas organizaciones utilizan presupuestoscontinuos mediante los cuales siempre se suministran datos correspondientes a 12meses. Al final de cada mes, se descarta este ltimo y se agrega el siguiente de

manera que siempre se dispone de la misma cantidad de meses.

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RECOMENDACIONES

1. Identificar las reas propensas a error y en los cuales sea necesario laimplantacin de control interno, y dar validez a los datos proporcionadosreduciendo el margen de error que antes tena.

2. Retroalimentar y dar seguimiento a las implantaciones de control que serealizan dentro de la entidad, para poder verificar que sea eficiente y a lavez eficaz con los datos que se cuentan.

3. Es de suma importancia comunicar a todas las reas de la empresa ladecisin de la preparacin de presupuestos por cada unidad, estableciendometas por un lado, y por otro las reglas del proceso, de forma que toda lainformacin preparada y recopilada est dirigida a la obtencin de losobjetivos establecidos dentro de la empresa, como por ejemplo larentabilidad y la liquidez.

4. Tomar todos los trminos que sean necesarios en la planificacin de nuestropresupuesto, ya que debemos tener un control de la informacin para quesea lo ms precisa y que se logre realizar y evaluar el rendimiento obtenidocon la utilizacin de este mtodo.

5. No cambiar la unidad que se utiliza o elemento dentro del presupuesto, yaque puede variar y proporcionar datos y no se logre el objetivo de lautilizacin del control presupuestal en una entidad.

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BIBLIOGRAFIA

www.angelfire.com/zine2/uvm_lce.../padmon.htm

www.scribd.com/.../UNIDAD-II- Proceso - Administrativo

www.vlpconsultores.com/ auditoriapresupuestaria .html

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