EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES: UNA APROXIMACIN A SU

CARACTERIZACIN EN ANTIOQUIA

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES: UNA APROXIMACIN A SU

CARACTERIZACIN EN ANTIOQUIA

GIOVANNI PREZ ORTEGA MIGUEL DAVID ROJAS LPEZ

MARTN DARO ARANGO SERNA

GRUPO DE INVESTIGACIN Y CONSULTORA ORGANIZACIONAL DE LA UNNERSIDAD NACIONAL

DE COLOMBIA GICO

Giovanni Prez Ortega Miguel David Rojas Lpcz Martn Daro Arango Serna

Auxiliar de investigacin Ingeniero David Alberto Bedoya L.

Primera Edicin: Medelln, julio de 2007. ISBN: 958-8256-57-3

Diseo de Car; rula: Gustavo A. Velsquez

Grupo de Investigacin y Consultora Organizacional de la Universidad Nacional de Colombia. GICO, Registro Colciencias COL0055668 Categora B.

Palabras clave: ONG, Lder. Teoras de Liderazgo, Semntico Diferencial.

Esta obra fue financiada con recurKOS de la Direccin de InveKtigaciones de la Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln DIME.

Derechos Reservados de Autor

Permitida su reproduccin parcial, nicamente para fines acadmicos y de investigacin, siempre y cuando se cite la fuente y el autor.

Impresin: Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln Centro de Publicaciones Te] : (4)4309770 - (4)4309775 e-mail: cenpubli@unalmed.edu.co

ACERCA DE LOS AUTORES

Giovanni Prez Ortega es Ingeniero Administrador de la Universidad Nacional de Colombia, Especialista en Docencia Universitaria de la Universidad Industrial de Santander, y Magster en Desarrollo Organizacional y Gerencial de la Universidad Pontificia Bolivariana. Director del Grupo de Investigacin y Consultora Organizacional -GICO- en la Facultad de Minas de Univendad Nacional de Colombia Sede Medelln, en la que es Profesor Asociado en Dedicacin Exclusiva, de los pregrados en Ingeniera y los postgrados en Gestin empresarial y la Maestra en Ingeniera Administrativa.

Miguel David Rojas Lpez es Ingeniero Civil de la Universidad la Salle, especialista en Mercadeo de la Universidad de Medelln y MBA de la Universidad de la Salle. Investigador del Grupo GICO, actualmente se desempea como Profesor Asociado en la Facultad de Minas de Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln, de los pregrados en Ingeniera y los postgrados en Gestin empresarial y la Maestra en Ingeniera Administrativa.

Martn Daro Arango Serna. Ingeniero Industrial de UNAULA, Especialista en Finanzas, Formulacin y Evaluacin de Proyectos de la U. de Antioquia, Magster en Ingeniera de Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia. Doctor Ingeniero Industrial de la Universidad Politcnica de Valencia. Ha sido Profesor de la Universidad Politcnica de Valencia y de la Universidad Nacional de Colombia en la Facultad de Minas. En la actualidad es investigador del grupo GICO

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus ms sinceros agradecimientos a Xorma Luca Botero Muoz, profesora Titular de la Facultad de Minas de la Universidad Nacional dl' Colomhia Sedl' Medelln, quien acto como aHeHora metodolgica en todo lo que tuvo que ver con el anlisis multivariado de eHte proypcto.

De igual manera, agradecen a la Federacin Antioquefla dt, OXG. especialmente a su director Mauricio Cadavid, y a su Junta Directiva, quienes han participado activamente, no slo en este proyecto, sino en los dems que ha r('alizado el Grupo GICO.

DEDICATORIA

i\ la Universidad Pblica Colmnhiwl(I,

especialmente a ja

Universidad Nacional di' ColOlllhia

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3

CONTENIDO

LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE ANEXOS

1 INTRODUCCIN

2 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES --ONG

2_1 EL PAPEL DEL LDER EN LA ONG 2.2 LA DEFINICIN DE LIDERAZGO 2.3 TEORAS DE LIDERAZGO 2.3.1 Liderazgo transaccional 2.3.2 Liderazgo Transformacional 2.3.3 Teoras Emergentes. 2.4 EL LIDERAZGO DESDE LA OPININ DE LOS

ACTORES 2.5 A MODO DE RESUMEN 2.6 CONCLCSIONES DEL CAPITULO 2.7 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO

LA INVESTIGACIN EMPRICA HACIA LA CARI\.CTERIZACIN DEL LIDERAZGO EN LAS ONG

3.1 RECOLECCIN Y CONFRONTACIN DE INFORMACIN PRIMARIA E INFORMACIN SECUNDARIA ETAPA 2-.

3.1.1 Procedimiento para recoleccin de inf()rmacin secundaria.

3.1.2 Procedimiento para recoleccin de informacin Primaria.

3.2 VALIDEZ y CONFIABILIDAD DE LA PRUEBA 3.2.1 Confiabilidad de una medida 3.2.2 Validez de una medida

Pgina

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9 13 14 16 17 28 32

:36 40 41 43

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3.3 A ::vIaDa DE RESUMEN 61 3.4 CONCLUSIOKES DEL CAPITULO 62 3.5 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO 63

4 AKLISIS DE RESULTADOS 65 4.1 CONFIABILIDAD y VALIDEZ DE LA PRUEBA 70 4.2 EL LIDERAZGO EN LAS ONG DE ANTIOQUIA y

LAS DIMENSIONES DE LA ESCALA SEMANTICA DIFERENCIAL DE OSGOOD 81

4.2.1 Dimensin Accin -Capacidad de hacer 81 4.2.2 Dimensin Potencia -Vigor, Semblante 83 4.2.3 Dimensin Motivacin -Percepcin de su nivel

de Afecto-Motiva 84 4.3 LOS RETOS DEL LIDER QUE REQUIEREN LAS

ONG EN ANTIOQUIA 86 4.4 CONFROKTACION ENTRE LOS RETOS QUE

DEBE AFRONTAR LA ONG Y LA PERCEPCIN DEL LIDER DE LA ONG. 87

4.5 A MODO DE RESUMEK 89 4.6 CONCLUSIONES DEL CAPITULO 90 4.7 BIBLIOGRAFIA DEL CAPITULO 93

5 COMENTARIOS FIKALES 95

6 ANEXOS 105

LISTA DE TABLAS

TABLA 2.1

TABLA 2.2 TABLA 2.3

TABLA 2.4

TABLA 2.5 TABLA 2.6

TABLA 2.7 TABLA 3.1

TABLA 3.2

TABLA 3.3

TABLA 3.4 TABLA 3.5

TABLA 3.6

TABLA 4.1

TABLA 4.2 TABLA 4.3

TABLA 4.4 TABLA 4.5 TABLA 4.6

TABLA 4.7

TABLA 4.8

Cualidades del Lder segn Hickman y Silva Postulados de las Teoras X e Y Significado de los estilos de lidt'razgo de la malla genmcial Enfoque situacional de Hersey y B1anchard Categora el deber ser del lder Categora lo que significa el lder o lo que es el lder Categora El papel del lder Nmero total de ONG y distribucin por rea Secuencia para registro de informacin secundaria en la Ficha Puntualizacin dl' variables el Lder Debe Puntualizacin de variables el Lder Es Puntualizacin de variables el Papl'l dl'l lder Asignacin de Nmt'ros a la Escala dl' Niveles para la medicin Algunos datos para el anlisis dt, reFultados Medidas de n'sumen Factores no incluidos en el anlisi:-; por niveles de afirmaciones Distribucin de Frecuencias Estadsticos de Prueba Variables que conforman la Dimensin Accin Variables que conforman la Dimensin Potencia Variables que conflrman la Dimensin Motivacin

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA. 2.1

FIGURA 2.2 FIGURA 2.3

FIGURA 2.4 FIGURA 2.5 FIGURA 2.6 FIGURA 2.7 FIGURA 3.1

FIGURA 3.2 FIGURA 3.3

FIGURA 4.1

FIGURA 4.2

FIGURA 4.3

FIGURA 4.4

FIGURA 4.5

FIGURA 4.6

FIGURA 4.7

FIGURA 4.8

Pgina Comparacin de los estilos de liderazgo de Mc Gregor y Likert. 22 Liderazgo como conducta 23 Representacin grfica de la malla gerencial 24 Escala de necesidades de Maslow 30 Lder Z de Maslow 31 Tipos de Liderazgo de Nichols 32 Definicin de liderazgo de los autores 40 Confrontacin de la Informacin Secundaria con la Inf(}rmacin Primaria 52 Ejemplo de una Ficha Bibliogrfica 55 Escala de Niveles para medicin de las variables 58 Grficos de las afirmaciones PI, P2, P3 Y P4 76 Grficos de las afirmaciones P5. P6, P7 Y P8 77 Grficos de las afirmaciones P9, PI0. PU y P12 77 Grficos de las afirmaciones P13, P14. PI5 Y PI6 78 Grficos de las afirmaciones P17, P18, P19 Y P20 78 Grficos de las afirmaciones P21, P22, P23 Y P24 79 Retos del Lder de las ONG en Antioquia 87 Confrontacin entre la Percepcin de los seguidores y los restos de los lderes de las ONG en Antioquia 88

ANEXO 1

ANEXO 2

ANEXO 3 ANEXO 4

LISTA DE ANEXOS

Pgina Lista de ONG afiliadas la Federacin antioquea de ONG. 103 Diagrama de flujo sobre la recoleccin de informacin secundaria 106 Gua de Entrevista a Profundidad 107 Carta solicitud de citas para realizar las entrevistas a profundidad 108

PRIMERA PARTE INTRODUCCIN

CAPTULO 1 INTRODUCCIN

El liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder segn como lo perciben los dems; se desarrolla a partir de experiencias, educacin, capacitacin y condiciones naturales; es un ftmmeno que ocurre en los grupos sociales, siendo esencial en la administracin de cualquier tipo de organizacin (pblica, privada sin nimo de lucro), pues cumple la funcin bsica de orientacin hacia un objetivo comn. El estilo que adopta el lder dentro de una organizacin depende de cmo maneje sus habilidades tcnicas, humanas y conceptuales; una vez conocidas a fondo estas habilidades. el lder puede actuar de manera ptima.

Para algunos autores, el liderazgo en las organizaciones es necesario debido a cuatro causas: la imperfeccin del diseo organizacional; el cambio de las variables del ambiente; la dinmica interna de la Organizacin; y la naturaleza del ser humano como participante en la organizacin.

En el mismo tema, otros autores afirman que el lder en las organizaciones constituye un apoyo dinmico a su estructura. a la estrategia y a la forma en que consiguen sus recursos (financiacin); la armona entre estos elementos conlleva al cumplimiento efectivo de los objetivos de la organizacin.

En Colombia, para el caso de las Organizaciones no Gubernamentales -ONG- cuyo papel en el desarrollo econmico, poltico y social del pas, ha generado un reconocimiento a su labor especialmente de: fortalecimiento de la sociedad civil, mediacin de la participacin ciudadana,

El Liderazgo en las Organizaciones No Gubernamentales: Una Aproximacin a su Caracterizacin en Antioquia canalizacn de recursos, atencin a sectores desprotegidos, y el desarrollo de la sociedad a la que impacta, el liderazgo se constituye en uno de los principales elementos para stas -las ONG-, continen cumpliendo con sus funciones a pesar de los cambios que se presentan en el entorno, pues es el lder quien redefine la organizaclOn en trminos estratgicos, de estructura y de relaciones; y es el estilo de liderazgo el que motiva y cohesiona al grupo hacia el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Entre los cambios a los que se enfrenta el lder de la ONG, se destaca la situacin en materia de financiamiento a partir de 1991, dada que las fuentes de financiamiento estaban conformadas por recursos propios o como resultado de las actividades realizadas, donaciones privadas nacionales e internacionales, o ingresos derivados del sector pblico contratos y convenios.

Las ONG antioqueas, en especial las del sector social y las que trabajan en la capacitacin de grupos marginados, los derechos humanos, y en procesos de democratizacin, se encuentran entre las ms afectadas con la problemtica en materia de financiacin que se presenta en el contexto, debido a su tradicin de dependencia de los fondos externos. Adicionalmente, cuentan con menos experiencia y posibilidades de generar los fondos necesarios para financiar sus actividades.

De lo anterior se puede manifestar que la financiacin ha modificado el ambiente en el que se desenvuelven las ONG de la regin, afectando las variables que definen la estrategia organizaconal, y obligando a los lideres de las ONG a repensar no slo estructuras y procesos, sino tambin en algunos casos, la visin y la misin, y con ello el papel en la sociedad civil y las relaciones de la ONG con los diferentes actores en su entorno.

As las cosas, las respuestas del lder deben ser: dinmicas y coherentes a los cambios ambientales, con estructuras flexibles, eficientes y eficaces, y con estrategias competitivas

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1ntrodllccin

dirigidas hacia los grupos de inters, sin perder de vista la misin, y con la capacidad para compartir la nueva visin en los casos en que tenga que ser reformulada-. Adicionalmente, el lder de la ONG se enfrenta al reto de modificar la cultura de la organizacin, que pasa de la financiacin con fuentes externas a financiacin de fuentes internas, lo que podra incidir en la motivacin de la organizacin y por ende de los resultados, y quiz en el peor de los casos, en la prdida de la identidad, elemento esencial para que garantiza que las organizaciones se sostengan a pesar de los cambios ambientales.

Por ltimo, al modificarse la f(}rma de financiacin de las ONG, surge una nueva preocupacin para su lder, la relacin con los sectores pblico y privado, que segn algunos autores, histricamente haban sido antagnicas, y que hoy dependiendo del grado de afinidad y compromiso que se establezca entre empresa, ONG y Estado, podran convertir en beneficiosas al momento de ejecutar acciones conjuntas. Las relaciones entre las ONG y Estado, han sido ms comunes que las que se presentan entre las ONG y las empresas privadas, sin embargo manifiestan, que en la mayora de los casos actualmente, las relaciones con los dos sectores mencionados son constructivas, armoniosas y complementarias.

Desde el punto de vista terico la investigacin que se presenta en este libro se desarrolla a partir las teoras de liderazgo propuestas por Ralp Stogdill en su Handbook of leadership de 1974, retomada por Bass y Stogdill en el reformado Handbook of leadership, theory, research, and managerial applications de 1990; adicionalmente, la Tesis sobre las teoras implcitas de liderazgo que realiz Rosana Pers en 1989, para obtener su ttulo de doctorado en Administracin en la Universidad de Jaume en Castelln Espaa; y el recorrido histrico acerca del liderazgo, que hizo Melissa Horner en 1997 en el texto "Temn performance management" sobre el liderazgo pasado presente y futuro, denominado "Leadership, Theory, past, present and future."

El Liderazgo en las Organizaciones No Gubernamentales: Una Aproximacin a su Caracterizacin en Antioqua De igual manera, y con el objetivo de contextualizar el tema sobre las ONG y el liderazgo, se tomaron como referentes las investigaciones en materia de: Tercer Sector, ONG, liderazgo en ONG y Juntas Directivas, de autores tales como: Bernal Jorge (1992), Bresser Pereira y Cunill Grau (999), Codesarrollo (1991), DFID Colombia (2002), I

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puntualizar las variables relacionadas con el lder, el liderazgo y las ONG. La bsqueda bibliogrfica se desarroll en bibliotecas, libreras e Internet y su presentacin detallada se muestra en el captulo de bibliografa.

Por otra parte, en la actividad de recoleccin de informacin primaria, se seleccionaron las ONG del Departamento de Antioquia que a la fecha se encontraban inscritas en la Federacin Antioquea de ONG, la cual no incluye las Fundaciones Empresariales y las Organizaciones de Autobeneficio, en las que se entrevist al grupo de seguidores (empleados que labora en ellas) de cada ONG, pues se defini el liderazgo como una percepcin de los seguidoreR.

Estamos seguros de que el producto de esta investigacin que aqu se presenta, ser de !,'fan utilidad para los acadmicos, profesores y estudiantes, adems para la familia de las ONG en el mundo que consideramos nuestros amigos entraables, que ocupan una lnea de investigacin en nm.'stro Grupo GICO.

SEGUNDA PARTE EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES -ONG

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, CAPITULO 2

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES NO

GUBERNAMENTALES-ONG-

El liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder segn como lo perciben los dems; se desarrolla a partir de experiencias, educacin, capacitacin y condiciones naturales; es un fenmeno que ocurre en los grupos sociales, siendo esencial en la administracin de cualquier tipo de organizacin (pblica, privada ONG), pues cumple la funcin bsica de orientacin hacia un objetivo comn. El estilo que adopta el lder dentro de una ONG depende de cmo maneje sus habilidades tcnicas, humanas y conceptuales; una vez conocidas a fondo estas habilidades, el lder puede actuar de manera ptima (Jimnez, 1985).

Para Katz y Kahn (1985), el liderazgo en las organizaciones es necesario debido a cuatro causas a saber:

- La imperfeccin del diseo organizacional, puesto que la interaccin que se da en el interior de la organizacin es ms compleja que el diseo formal de sta, lo que hace que sea el lder el responsable de armonizar la interaccin y la estructura formal. -El cambio de las variables del ambiente, debido a que la organizacin es un sistema abierto que interacta con el medio, que a su vez sufre fluctuaciones importantes, que hacen que la organizacin sufra transformaciones para adaptarse a

El Liderazgo ('11 [ClS OlflClllizacion('s No (;u!JcrJI.ameI11a{cs: Una Apmxl/n(lcll (l S/I ('am('/erizai'olI el/ Antoqlla

estos nu(~v()s valores del ambiente. All se requiere de un liderazgo con amplia capacidad inventiva y creativa. -La dinmica interna de la Organizacin, tanto la diferenciacin horizontal como la vertical, provocan en el sistema cierto tipo de subdivisin que genera individualismo en los diferentes subsistemas, es el lder el responsable de mantener el sistema integrado y unificado hacia la obtencin del objetivo comn. -La naturaleza del ser humano como participante en la organizacin, puesto que cada individuo tiene objetivos individuales que en muchas ocasiones subordinan los objetivos comunes dp la organizaen, el lder debe estar presente para garantizar que siempre estos ltimos se mantengan por encima dl' inten;s particulares.

Adicionalmente, Katz y Kahn ,;e intPresan por describir la naturaleza del lder, definindolo en trminos de dos dimensione,; que se entre cruzan: Factorp,; estructurales sociales, y Particularidades de los sujetos que conforman la estructura de la organizacin. De aqu se requiere por parte del lder adoptar los siguientes tres tipos de conductas:

Formulacin de polticas Integracin de la estructura f()rmal existente Administrar

Por su parte. para Meja y Zea (200~3), el lder en la,; ONG, constituye un apoyo dinmico a su estructura, a la estrategia y a la f()rma en que consiguen sus recun;os (financiacin); la armona entre estos elementos conlleva al cumplimiento efectivo de sus ol~jetivos. De igual manera, y debido a la naturaleza misma de la ONG, su lder debe hacer nfasis en tn's (3) elemento" fundamentales:

- El propsito organizacional. El lder de una ONG debe ser un promotor de la misin dado que su objetivo es contribuir al bienestar social y a la redistribucin de la nqueza. - La vida de la empresa. El lder de una OKG debe tener claro que ('1 tiempo d(' funcionamiento es limitado, por

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El Liderazgo 1'/1 las Organizacionl's No (;//[;('rll([ml'lIlal(',\' -()Nn~

consiguiente debe reconocer cuando la mlSlOn dp la organizacin ha llegado a su fin parn redefinir su tarea o bip!1

para acabar la organizacin. - La medicin de la efectividad. Las ONG debt'!1 contribuir al (iPsarrollo y bielwstnr de la comunidad entregando bie!1ps y servicios ('n condiciof1('S de efeetividmL calidad y cobertura iguales o mayores a la de los agentes pblicos o privados.

2.1. EL PAPEL DEL LDER EN LA ONG Autores como Warren Bennis (1997) Y John Kotter (1997) afirman que toda organizacin se pnfn'nta ni rdo dt, telwr una direccin ef(~ctiva y dc' calidad; para cumplirlo se neceHitn del lder. Afirman adems. qm' la forma dt' actuar del lder afecta todm, los componenteH de la organizacion. Hn embargo Hegn Meja d. al (2004 l. para el caHO de laH ONO. HU mayor impacto se da esencialmente en aHpt~ctos como: mlslon-visol1. motivacil1, cultura organizaciol1al y cambio.

- :\1isin. Visin: El lder dt la ONO, dl'fint' la filosofa y pi propsito de la organizacin. lo que n'aliza en

El Lidemzgo en las Organizaciones No Guhernamentales: Una AproxmacilI a Sil Caracterizacin 1'/1 AlIlioqll ia miembros: Sl' manifiesta a travs del comportamiento, creencias, valores, lenguajes y smbolos de SUH integrantes. Los propsitos compartidos entre lder y seguidores dan lugar a una cultura nica en la organizacin que es transmitida a travs del estilo de liderazgo.

- Cambio: La gran mayora de autores citados en el presente documento, estn de acuerdo en que el cambio es uno de los desafos principales que tendrn que afrontar los lderes de este siglo. Efitos, como responsables de manejar la inercia y la resistencia al cambio. necesitarn la habilidad para diagnosticar las alteraciones en el medio, bien sea interno o externo a la organizacin: reconocer el camino hacia donde hay que dirigirse y fundamentalmente, redefinir la cultura organizacional de acuerdo a las exigencias del entorno.

Cabe aclarar, que el papel del lder para nuestro caHO, incluye la concepcin "el lder es el directivo", aunque segn Peris (989). la direccin no implique liderazgo. si coinciden muchos autores citados por ella tales como: Kochan, Schmidt y De Cotis, pn a,;ociar el liderazgo con la direccin, afirmando que "el directivo actual debe ser un lder dentro de la organizacin que conduee".

2.2. LA DEFINICIN DE LIDERAZGO Horner (1997), afirma que el estudio del liderazgo a lo largo de los aos se ha abordado desde diferentes dimensiones, en algunos casos. desde la dimensin proceso, es decir una serie de pasos ordenados secuencialmente con un objetivo especfico; pero reitera, que en la mayora de las teoras e investigaciones se han dedieado a estudiar, primero, al lder desde la dimensin personal, analizando su conducta, sus relaciones o la f{lnna como interacta con los subordinadoH, su origen, su f{lrmacin. etc.; luego. se han orientado hacia el encuentro de eHtilos particulares de accin dependiendo de las circunstancias que rodean el liderazgo, y ltimamente, han emergido nuevas teoras del liderazgo que buscan minimizar las limitaeiones de IOH anteriores modelos.

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El Liderazgo 1'1/ las ()'f-{([/liZ(f('/()/Il'S Nu Gil {('I'I/U1II

El Liderazgo en las Organizaciones No Oubemamentales: Una Aproximacin a Sil Caracterizacin CI1 Antio([uia

2.3. TEORAS DE LIDERAZGO Autores tales como: Hersey y Blanchard citados por Chiavenato (1989), Peris (1989), Honer (1987), Bass (1990), y Katz y Kahn (1985), afirman que las teoras de liderazgo han sido uno de los temas administrativos ms estudiados e investigados en los ltimos cincuenta aos, y su dimensin es tan amplia eomo diferentes teoras han aparecido.

De los estudios ms reeonocidos segn Bass, citado por Peris (1989). "son los que arrojaron como resultado el modelo de conducta del liderazgo, enmareado dentro del paradigma eonductista y la teora del lidemzgo transformacional alimentado de la teora motvaeional".

Contina Peris manifestando que en los aos 50, una de las discusiones que sp presenta en las investigaciones sobre teora de liderazgo. es la que inician los estudios del conductismo. que reiteran que los comportamientos que eonforman el liderazgo eficaz pueden aprenderse. lo que genera la controversia: el lder nace o se haee.

En etapas posteriores se p,'esentan otras inveRtigacioneR en torno al liderazgo interesadas en la relaein seguidoreR-lder, y en laR interaceiones de la organizaein con el lder. Sin embargo. autoreR como Burns, Bass y Crawford, eitados por Peris (1989) elasifican Ias dif(~rentm; investigaciones en dos dimensiones baRadaR en las interacciones del lder eon los dems miembros de la organizacin: Liderazgo Transaccional que define el liderazgo como una transaccin entre el lder y los dems miembros del grupo. quienes aeeptan su influencia siempre y euando reciban una compensacin; y Liderazgo Transf()rmacional que como expresa Peris (1989), "trasciende el intercambio e invita a los miembros del grupo a que abandonen sus propios intereses en beneficios de los intereses del grupo." EstaR dimensiones, sumadas a laR teoras de liderazgo emergentes. se explicarn a continuacin, identificando algunos de [os modelos tericos que coinciden o

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; .-,

El Liderazgo en las Organizaciones No Gubernamentales -ONG

se relacin de alguna manera de acuerdo con la definicin mencionada.

2.3.1. Liderazgo transaccional. Los tericos enmarcados en esta dimensin, tienen como elemento comn, definir el liderazgo como un proceso de transacciones en el que la relacin del grupo y el lder e" un intercambio bien "ea econmico o p"icolgico, de tal f()rma que ambos salgan beneficiados de estas transacciones. Dentro de esta dimen"in se encuentran: Teoras del Gran Hombre de la Filosofa y Sociologa del siglo XIX, el Modelo de los Rasgos, los Modelos de Conducta, la" Teora" Contingentes, Atribucionale" y el Liderazgo Carismtico, que se explican a continuacin:

Las Teoras del gran hombre. Se refieren a la superioridad innata de un individuo, de tal forma que le permite influir, persuadir y dominar al resto de miembros de grupo. Esta forma de entender el liderazgo tiene origines en la filosofa y sociologa del siglo XIX. En esto" casos, la Psicologa planteaba que el lder posea un rasgo de pen:;onalidad que lo diferenciaba del resto de sujeto". E"te planteamiento, e" considerado obsoleto, ante resultados de diferentes investigaciones, aunque existen algunos autores tales como Bass (1990), y Conger y Kanungo (1987), que han retomado esta teora desde el denominado liderazgo transformacional. Los autores ms reconocidos en el tema de las teoras del gran hombre "egn Lindholm (1992) son: Friedrich Nietzsche, Stuart Mili, Max Weber, Emile Durldlcim, Gustave Le Bon, Gabriel Tarde, Hickman y Silva. Estos ltimos autore" pertenecen a la corriente de la teora de Rasgos que se explica a continuacin.

Las teoras de rasgos. Tienen como argumento bsico, la existencia de unas caractersticas de la personalidad especficas asociadas al liderazgo, luego, quienes las posean pueden llegar a ser ldcreR. De conformidad con este argumento, slo hay un reducido nmero de personas que tienen la capacidad de liderar, y esa capacidad no se desarrolla, sino que se debe a unos atributos permanentes o innatos.

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El Liderazgo ('Il las Organizaciones No Oulwrna!nenla!es: Una Ap/'oxi!nw'ion a Sil Ca raderzacioll 1'/1 Antioqua

Hickman y Silva (1986: 30). autores que se pueden enmarcar en esta corriente. plantean que las cualidades que deben tener los lderes son: Profundidad, Tacto, Perspectiva, Persl'vl'rancia, Flexibilidad y Concentracin. Estas cualidadl's se describen en la Tabla 2.1.

Otros autores que pertenecen a esta corriente son: Shelly A Kirkpatrick y Edwin A Locke. (Robbins y Coulter, 1994: 523)

Una de principales crticas a l'stas teoras, se refiere a la definicin de los atributos que idl'ntifican a los lderes, ignorando las circunstancias en qUl' se da el liderazgo. Para citar ejemplos que aparecen en gran cantidad de textos con relacin a los rasgos de liderazgo, lderes en la historia del mundo como: Hitler. Ghandi, l\lartn Luther King, Madre Teresa, el papa Juan Pablo II: tienen grandes diferencias con relacin a sus rasgos.

En conclusn. tomando la opinin de un gran nmero de investigadores. es arriesgado aceptar la existencia de una serie de rasgos de personalidad con los que se pueda trazar el perfil dellcler.

Liderazgo como conducta. El principal objetivo de este enfoque. es diferenciar conductas de lderes eficientes y no eficientes, con el propsito de hallar respuestas en la naturaleza del liderazgo y proporcionar una manera de capaeitar a las personas en la adquisicin de eRtos comportamientos. Con esta nueva perspectiva, se da un cambio de dir('ccionamiento de las teoras del liderazgo; pasando de una descripcin esttica, en la que se estudian los

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El Liderazgo ('// las Orga//iza('i()//es No (lu{)('rl/all/('//!ales -ON(!

lderes y sus atributos, a una dinmica en la que se investigan los estilos de comportamiento que stos adoptan, y la interrelacin con sus spguidof(~s.

Son muchos los autores que sustentan esta teora, van desde los clsicos ms generaiPs en su apreciacin sobre el comportamiento de los administradores; hasta los ms especializados en el liderazgo. Algunos dp los ms significativos son:

Frederick Taylor (1961). Fue el primero en reconocer el aporte de los empleados a la organizacin al observar qu!' ('stos son indispensables para obtener eficiencia en la realizacin de las actividades. Se inclin principalmente hacia las taf('as y su mejoramiento, para lo que aplic el mtodo cit'ntfico a la administracin en busca dt1 control de las operaciones de produccin. Adems, encontr en la remunt'racin econmica un factor motivacional de gran influencia en PI trabajador y resalt las ventajas de conciliar los in'f('ses de la administracin (obtener mayOf('s ingresos) y dt1 trabajador (recibir un mayor sal ario). La g('f('ncia dl' Taylor cre gran nfasis en el control dp todas las actividades y no propici el aporte de los trabajadores a la administracin apartl' dt la realizacin de sus tareas: siempre consider el trabajo individual y no reconoci los grupos informales.

Henri FayoI (1961). Seal la f()rma en que debe IIPvarsl' a cabo la funcin administrativa para lograr resultados: plante catorce principios administrativos que deben aplicarse para el cumplimiento de las tareas: en ellos de.ia ver algunos aspectos sobre la relacin dirigen'-trabajador: sellala la autoridad como el dpf('cho de ordenar y el poder de ser obedecido, sta es una autoridad f(rmal que si bien le da a un jefe la facultad de mandar no siempre tcndnl respuesta, a menos que se ejerza tambi('n liderazgo; habla de disciplina, donde los miembros de la organizacin estn obligados a respetar las reglas que los gobiernan, esto ser el rpsultado de un liderazgo efectivo en todos los niveles: reconocp tambin la igualdad de trato a los trabajadores. una administracin cordial, la libertad dp opinin de los subalternos y la promocin

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El l,dcrazgo ('/1 las Oganizaf'iollcs No Gubernamenlales: Una Aproxnwcill a Sil Carac[crizal'olI ('/1 An/.oqua

del espritu de equipo que ayuda a dar un sentido d unidad a la organizacin.

Elton Mayo (1972: 65-99). Dirigi el famoso experimento de Hawthorne, llevado a cabo en la compaa \Vestern Electric, entre 1924 y 1933. Su teora llev a un segundo plano la recompensa econmica como factor de motivacin y destac la incidencia del aspecto social, pues argumnta la existencia de una structura social alterna a la estructura organizacional que rodea al obrero determinando su comportamiento. Mayo en su VISlOn de liderazgo da entendr que el lder necesariamente debe consid(~rar las relaciones informals, los fenmenos de grupos. el enriquecimiento del cargo y otros factores de tipo social para consegui,' la cooperacin de los trabajadores e intentar compatibilizar los objetivos individuales con los de la empresa.

Doug]as Me Gregor, Teoras X e Y. (1974: 43-69). Hace supuestos antagnicos en cuanto a concepciones de la naturaleza humana que son condicionantm; del comportamiento. La Teora X. propone un estilo de liderazgo autocrtico, acorde a su apreciacin del humano como un medio ms de produccin y. la Teora Y plantea un estilo participativo. coherente con su visin del trabajador como humano que busca crecer, responsabilizarse, cumplir objetivos. Ver Tabla 2.2.

Mc Gregor en sus dos modelos slo eonsidera uno de los componentes del lidemzgo. la autoridad, sin embargo hace un importante aporte al buscar que los Idews se detengan a pensar cul es la visin que tienen de sus seguidores y si sus prejuicios estan limitando la relacin eon ellos.

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El Liderazgo en las Organiz(u-iolleH No Gubernamentales -ONO~

TABLA 2.2. Postulados de las Teoras X e Y -_-=:..: CONCEPCION DEL-SER IiuMANO------~~-

TEORIAX TEORlA y

L Pos('P un disgu,.;to inhprenLp Es natural qu(' invierta esfu('rzo fsi('() por el trabajo y lo evita tanto y mental PIl ('ltrahajo. como sea posibl('~ 2. Ejerce autodin'ccin y autocontrol a 2~ Deben ,pr controlado. dirigido /wor de los obje'tivos organizacionales y ampnazado con castigos para con los que :,;p COmprOllH't

El Ltderaz!Jo en las ()'f!allzal'iolll'S No Glllwrnamcntales: Una Aproximacin a Sil CaracterzaC"n ('11 AntolJuia

FIGURA 2.1. Comparacion de los estilo;.; de liderazgo de Mc Gre Tor Likert.f

t t t 3

t LlKERT

Autocral!l"'O

t x

Pcl't:apattvo

t y Me GREc,oR

Anlisis Factorial. Segn Navas y Molero (1995), citados por Peris (1989), autores como Hemphill, Fleisman, Shartley y Pepinsky elaboraron un cuestionario que proporcion una medida fiable de las conductas de liderazgo. De all, HemphilJ y Cols, realizaron los diferentes anlisis factoriales cuyo resultado fueron dos dimensiones: Consideracin e Iniciacin de cstructura. Dada la indepcndencia de los dos factorcs. la puntuacin de los lderes podra ser alta en una de ellas y baja en la otra, o bien alta o baja en ambas.

Siguiendo con el Anlisis Factoria\' Segn Bass and Stogdill (1990), la dimenson Consideracin, significa qu tanto el lder se interesa por el bienestar de 1m; subordinados. Siendo as, el lder Considerado es qui(>n los eseueha. ayuda a solueionar ;.;us problemas y mantiene un trato amistoso y prximo con ellos, ha;.;ta tratarlos como iguales. Por otro lado, la dimensin Iniciacin de Estructura. significa qu tanto el lder facilita las interacciones del grupo para obtener los oQjetivos. Es decir, el lder inieiador de estructura. asigna a los subordinados tareas eoncretas. espera que mantengan estndares operativos y enfatiza el eumplimiento de plazos establecidos.

Estas dimensiones fueron medidas usando el euestionnrio LBDO -LC'ader Behavior Dseription Questionnaire- eonocido eomo CUl'stionario Descriptivo de la Conducta del Lder. que

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El Liderazgo ('/1 las OrganizoClolles N(J (;/IherJ/alllell!U!CS -ON(;

era para los subordinados o superiores del Idt>r, con el fn de responder a la pregunta cul es ('1 comportamiento del lder? Adems, se utiliz el LOq -Lpader Opinion Qlwstionnaire- que reeoga la opinin d!') propio lder con relacin 11 su comportamiento. (Fleishman 1975, 1960l.

Para conocer a profundidad esta medicin, pu(dl' v('r: Hemphill (1950a); Hemphill y Coons, (1957 J; Fleishman. (1957) Y Halpin and Winl'r (1957l. La Figura 2.2 1111I('stra las dimensiones qm' plant!'un Hass and Stogdill.

FIGURA 2.2. Liderazgo como conducta.

Fuente: Los autores a partir de Hass and Stogdi 11 s ( 1990l

Malla Gerencial. Blake y Mouton (1973). l{{'cogl'n los trabajos arribn mencionados v apoyados pn dichas investigaciones, elaboraron una malla que rl'pn'spnta las dos dimensiones: Considt>racin (llamada preocupacin por las personas) e Iniciacin dl' Estructura (denominada preocupacin por las tareas) con los l'jes dp un plano cartesiano en el que se interrelacionan para genl'rar divprsas formas de liderar. Los ejl's se dividen en nueve puntos, ;.;it'ndo el nueve el grado m" alto de preocupaein y uno pi ms bajo (v('r Figura 2.3). El eje vertieal indica el inter;.; por los recurso~ humanos y el horizontal por la producci(ll. Por otro

El LidcrazRo ('1/ las OrRonizaciollcs No Gubernamentales: Una Aproximocin (J S/1 Ca raclerizacin 1'/1 Anlioqll a lado, el Rignificado de laR principaleR coordenadas de la malla eRtn a continuacin en la Tabla 2.3

FIGURA.2.3 Repre;.;entacin grfica de la malla gerencial.

1',.t>oCllmcin por llS

pprf.1ona;-:.

)"(>ocupacin por la;.; tnrPHS

Fuente: B1ah~ y Mouton, 1973

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El Lide/'Qz;o 1'// {as ()r;a//izal'io//('s No (;1I{)('rn(/III('//I(/{('s -()N(;

TABLA 2.3 Significado de los estilos de Iidl'razgo dl' la malla gerencial

Estilo dp liderazgo

Signifieado

9.1 Dislribucin c!p las ('ondi('iOlH';; dp lrahajo ('on pi lin dp lograr eficiencia pn la produccin con la mnima inLt'rvE'IH'in del pC'r;;onal.

U) G"J1('racioll d" n,laciolles interp"rsollal,,;; cordiales para !'Jlll"nlar un ambiPIllp v rilmo dC' (rahajo ad,,('uado;;. El ('Ilf'asis

El Liderazgo en las Organizaciones No Gubernamentales: Una Aproximaciol1 a su Ca ruc!crizacio/l 1'/1 AI/tolfu ia Teoras de Contingencias. Surgen del fracaHo de laH teoras precedentes. al descubrir que aislar unas cuantas caracterHticas () comportamientos no garantiza el xito del liderazgo. La atencin se volc entonces. al estudio de las situaciones, a las sospecha" de que lo" ldere" son producto de aqU(~lIaH y a la aplicacin de diferentes eRtiloH segn las circunHtanciaH. Algunos de 10H modelos de contingencias mil:,; reconocidoH son;

Fried Fiedler (1965, 1967). El Y sus colaboradore:,; en la Universidad de Illinois plantearon un modelo de contingencias del liderazgo, que sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y las interacciones con sus grupos. Para este autor las variables criticas que definen una situacion ,.;on;

Poder otorgado por el pue,.;to Claridad en las tarea,.; a de,.;arrollar Relacin ld{'r-scguidor

La combinacin de estas tre,.; (3) variable,.; produce diferentes Hituaciones. Para los casos mH ext.remos (mucho poder-tareas claraH- buena relacin) y (poco poder-tareas confusaH-mala relacin J. el estilo ms eficaz es el enfocado hacia la tarea y los resultados. Para combinaciones intermedias, Fiedlt'r propone el estilo orientado a las personas.

Es de anot.ar que Fiedler supone que el estilo de liderazgo es fijo, esto significa que si la orientacin del lder no es adecuada a la situacin, tiene que modificarse la situacin o bien sustituir al ldeL Adems, afirma que no existe un nico estilo mejor sino que los lderes deben evaluar las situaciones en que se encuentran y actuar de acuerdo a ello.

Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Este modelo implica cambios de conducta del lder a partir de factore,.; extemos y utiliza las dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamiento hacia las actividades y hacia las n'lacones; sin embargo, va un paHo ms adelante al considerarlas como altas o bajas, y combinarlas en cuatro

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EII,idcr([zgo en las O''M((lIizacollf'S No (;11 1)('/'11([1/11'11 la 1(','; -()N(;

estilos e::;pecticos de liderazgo v('r Tabla 2..'1. La t('ora s(' fundamenta t'n un trato personalizado a lo::; miembros dt' la organizacin, que implica conocprlo::; muy bien, lo qm' se hact' ms difcil a medida que aumenta el nnH'ro dt, pprsonaL tambin, un trato diferenciado podra causar conflicto entrt' empleados. (Robbins y Coulter, 1994: 5:31),

TABLA 2.4. Enfo ue situaeionnl dp H('rse , Blanchard NIVEL DE DESARROLLO DE

ESTILO DE LIDERAZGOLOS TRABAJADORES

Actividad "lta-rC'lacin baja

nlta-n'lacion alta

Actividad bajH-r"!HI\ baja

{'Olllllnear ('1 lid('r t!p!im' qu(n. cunt!o. dond.. dl'snrrollar Hel i\'i

El 1'1/ fas Orgal/izacio//cs No OllhCrn((mClIla!('s: Una AJinn /11 (/cOIl (1 ,'11 ('(1 ral'!'r ZOI'UII en An !U)(lll lel dicha Hituncin 1, y el grado de diHtintividad (cuando la persona obHervada r(,Hponde dI' f()rma diferentl' l'n otraH situacioneHl.

Liderazgo carismtico. Segn Friedman y Cols (1980), el cariHmn ('s In capacidad para transmitir emocioneH por mpdio de In comunicacin no vl~rbal. l~1 cllal consta de cuatro factores: Comodidad (m situacionl'H sociales -la persona alta en este tilctor no tienl' problt'muH para relacionarse y le gUHta Her el centro dl' att'ncin t'n laH reuniom'H-, ManifeHtaci6n externa d(' la ('mocin -la I)('rsorw alta en est(' raciOl' tielll' habilidad para l'xpn'snr HUS t'lllOciones, Hobre todo a travH de la exprpsin f:lcial-, Contacto fisico la rwrsona alta en este factor no ti!W reparo ('n tocar a otl'as personas durante sus cO!1versaco!1('s-, Comporwnt!;s teatrales -este f::tctor senla la facilidad para 'actuar' ti!' una dpt>rminlda persona-o

2.:J.2. Liderazgo Transformacional, Los tericos enmarcados ('n ('sta dim('nsin, t('lwn como l'll'mpnto cornun, dpfinir pI lidprazgo como la trnscl'ndencia dl'l intercambio l'n'p los acton's dpl grupo y el ldpr, (' invitnn a 10H miembros dpl grupo a que nbandolwn sus propios interpses en !)('neficoH d(' los nlen'Hl'S del grupo, l'S dl'cir aparece implcito el concl'pto de tr:ms!rmncin, Dentro de esta dimensin se d!'stncan: la t{'ora dt, liderazgo Transfrmacional de Bass, la tl'ora t!pl hombn' Z d(' Maslow y los l'stilos dp liderazgo de Nichols, que SL' (xplican n continuacin.

Liderazgo Transformacional de Bass. Segun Hass (19901. el liderazgo l'S el rl'lrzamiento contingente a los spguidol'l's dL' lal li)rma quP SI' desarrollen. Est(, modelo trnsciendp el intl'rcambio y provoca t'n los seguidores un cambio d(' nl'ceHidades, cn'ncillH y valores,

Autol'('s como Crawli)rd y Burns, citados por Bass (1990 l, afirman quP un IdL'r transf()rmador acta cHtimulando a la organizacin ('ntera para qU(' SP mueva por necl'sidndes de ordl'!1 SUP(l'Ior. por lo quP la motivacin de lder transf()rmacional ('S ('1 deHarrollo personal dld seguidor. Cabe aclarar qm' para ('stos Hulol'('S, un lder tranHfi)rmacional es una ('xtunsio!1 til'l lckrazgo transaccional. es dl'cir los ldcrcH

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transformaconales pueden aduar Lrammccionalmente. pero los lderes transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente.

Bass desarroll un cupstionario denominado MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), que sirve para nwdir si un ldpr es transaccional o tranSf(lrmacionaI. II partir d(' los componentes que se describen a continuacion: Liderazgo Transfilrmacional: Carisma, motivacin inspiracionaL estimulacin intplectual. consideracin individualizada. Liderazgo Transaccional: Recompensar contingentenwnte. direccin activa por excepcin. direcci!n pasiva por excepcin. Auspncia de liderazgo: no hay variablt's

Teora del hombre Z de Maslow. Segn Pprs (1989J. esta teora no puede confundirse con la tpora Z dt' Ouchi. aunqUl~ tienen algo de parecido, pues la prinwra, Sl' conoci unos veinte aos antes que la dirl,ctiva japol1l'sa. La teora del hombre Z toma como base, la jl'rarqua de lns necesidades, qUl' manifiestan que las motivncion('s son funcin de las necesidades humanas y l~stas son (\t' f(lnna piramidal. La Figura 2.4 presenta un esquema t!t' la jl'rarqua de las necesidades humanas propuesta por Maslow.

Para Maslow (1973) l'sas necesidadl's toman formas y expresiones que varan pnorml'mente dl' pt'rsona a persona. Su intensidad o manifestacin tambin es t'xtrl'madamentl' variada, obedeciendo a las dift~rencias individuales l'ntn' las personas.

29

El Lid('r(/z,:o ('1/ las Or.:onizaciol/e!i No Gubernamentales: Una AproxJnacio/l a SI( Ca roctazacin en Antioqllia

FIGURA 2.4. Escala dL' necesidades de Maslow

1':STIMA

SOl IAl.ES

Fuente: Chiavenato, 1989, pg. 409

N('C{'~ld,tdl'"

Sl'l'\nd

El Liderazgo en las Organizaciolles No Gubernamentales -()NG~

FIGURA 2.5. Lder Z de :\1aslow

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El [,irle/'(1z,;o en las Or.;aniz(wiollcs No Ollcrnamenla!es: Una Ajlroximae/(n a Sil Caraclcrlzal'l/ cn Anlioquia

relaciona con el grupo slo por el hecho de intercambiar plementos de valor.

La Figura 2.6 pn'senta un esquema que resume la propuesta de Nichols

Fuente: Peris 1989 '119

2.3.3 Teoras Emergentes. Son enf()ques de reciente desarrollo, que no fueron clasificados dentro de los Transacc(males () TransfiJrmac(males, y que debido al reconocimiento de sus autores merecen mencionarse en un aparte. Dentro de esta categora podomos citar 01 enfoque personalista, los enf(Jques prospectvos y gerencia social. Cabe mencionar qm' se pm~den escapar gran cantidad de autores que en cualquier momento han realizado aportps al liderazgo, pero se eonsidera que se podran enmarcar dentro de los enfoques emergentes () transaceionales. o como una eombinacin d" ambos.

Enfoque personalista. Las teoras mencionadas anteriormente han tenido aceptacin y aplicacin on algunas organlzaelOne:--L lneonformes con los lineamientos de los antiguos enfilques que conciben el liderazgo como una composiein de variables traducidas H una frmula, autores de

El Lir/r".azf{() 1'// las Orf{a//izar'io//I's No (;/1 {}('1"//u II/I'//!ull's -ONU

las ltimas dcadas. llamados nlH'VOS gurs. han crt'ado modernas propuestas dando una visin mas prctica dpl liderazgo. Los nuevos plantt'amit'ntos St' aSt'mt'jan a las teoras de rasgos, con la dif('rencia dI' qU(' admitpn la adquisicin dt' cualidadt's y comportamit'nttls a travs de la educacin y experiencia. Los actuales aportes reconocen un estilo ms personal donde: Algunos lderes tienen cualidadt's innatas. qut' aunque' necesarias no son suficientl's: El desarrollo dI' habilidades dI' lidl'razgo no se logra en un aula de clasl'. es ms un trabajo individual qm' incluyt' 1'1 reconocimiento de f(lrtalezas y debi lidades. e'xper'iencias de' campo y el dl'scubrimit'nto de t'stilos apropiados al pott'ncial de cada persona; Se destacan los valores y pri I1ci pios qut' dt'lwn orientar la vida de los lderes en todas sus fact'tas. dt'jando atr's t'1 concepto de q m' PI liderazgo e'S slo cupstin de' comportamiento o t'stilo.

Uno de los autores qm' ms se ha dt'stacado l'n l'sta lnpa e'5 Warren Bennis, quien habla dt' un lidt'r adaptable a los cambios, para ello. necesita la habilidad dI' diagnstico, flexibilidad y bsqueda de aprendizajt' continuo. Para l, un buen liderazgo no deptmde dI' la firme'za o suavidad con que' Se' trate al recuso humano, sino (!t~ la cultura qm' tenga la organizacin y de un conjunto dl' atributos e'spt'cialt's qut' debt' tener el lder, como son:

Un sentido de propsito muy ddinido. Conocer a fondo las necesidades de la organizacin a corto y largo plazo. La capacidad de expresar con claridad una VlSlOn. Comunicar esta visin de frma comprensiblt' y compartirla. logrando que los seguidores se' identifiquen y comprometan con ella. Vivir esa visin da a da para darle significado. Actuar con pasin. pt'rsistencia y coht'rt'ncia por el SUCll0 qut' St' quiere alcanzar. Crear confianza. Ganarse el res!X'to dt' los dt'ms. (Bennis. 1997: 180-197)

Ef Liderazgo 1'/1 fas ()rganizaC'ioJ1.(',s No Gubernamentales: Una Aproxi I/wcl/ a Sil Caractcri zacin el/ Anlio(juia

Enfoques prospectivos. Una de 1m; exigencias para la supervivencia de las organizaciones en los ltimos tiempos es la capacidad de prever los cambios que impondr el entorno y desarrollar la habilidad de adaptarse a ellos de modo que representen una oportunidad y no una amenaza. sta es una de las comderaciones principales para algunos autores, cuyo propsito es determinar la nlevancia del liderazgo en el futuro y un estilo apropiado a las nuevas condiciones de la organizacin.

Peter Senge. (1994). El autor observa un entorno cambiante y .;ostierw que la organizacin debe responder a ste a trav(~s del aprendizaje, convirtindose as en una organizacin inteligente. Para el lder, alentar el aprendizaje es la labor principal y la nica mam~ra de influir en los dems. l debe comprometerse con todos los miembros en la creacin de la cultura, hacer a todos partcipes compartiendo tant.o la visin como la autoridad. Es primordial que la organizacin sea vista no como una mquina sino como un organismo vlvwnt( que estri t.odo el tiempo en movimiento, desarrollndose a s mismo, cambiando y adaptndose (Senge y otros, 1994: 69-:317>.

Peter Drucker, Segn Druckcr (1993: 117-120), el liderazgo no depende de ciertas cualidades de personalidad, ni de carisma, es slo trabajo. U n trabajo que realizado correetamenH~ se convierte en un liderazgo efedivo que debe cumplir con ciertos requisitos: Definir la I11ISlOn y las metas de la organizacin, enmarcadas siempn; en un ambiente realista. Colocar las reglas y normas. aduando cohen'nte a ellas y sin ser intransigente. Ver el liderazgo eomo responsabilidad y no como privilegio. Los lden's deben entender que son los responsables final(~s por lo bueno .Y lo malo que past en la organizacin: por e"to deben rodears(' d( un equipo de seguidores eapaces, que sean estimulados a desarrollar todas sus destrezas. lJn verdadero

34

El L/(/rrazgo 1'/1 las ()rgul/::uc/Ol/l's No (;ubl'nWII/CII/u!CS(),VU

lder quiere la superacin de sus (~mpleados para evitar qiU' cuando l se vaya, la organizacin se derrumbe.

La ltima condicin ps ganarse la confianza d( los dems. Esto es, ser una persona ,.;incpra. ntpgra y con,.;pcuent(' con ,.;LlS acciones. Sin esto, es impo,.;ibiP quP ,.;p tengan ,.;eguidore' por conviccin y sin seguidorp,.; no habr liderazgo.

Gerencia Social. Dado qm' el ('ntorno de lo,.; programas desarrollados a favor dpl sector ,.;ocial l'S altanwntp variable l' impredecible, se hacl' npcpsario lt'm'r una gerencia dt1 cambio que propenda por el mam.io dcit'nte de la inver,.;i la inv('rsin en capitul humano y capital social".

El estilo de liderazgo qm' m'c('sitnn los directivos d(' programas e instituciones qU(' cumplpn funcionl's socialt's eh'be )'('spondl'r a un perfil particular qU(' vaya acord(' a las carnctPrIsticns eHpeciales de este spdor. La multiplicidad de nwtas y objetivos, y los cambios constan's obligan 11 tener una gerencia adaptativa, f1exibJ y ('n contacto permarwntt' con In realidad de modo que permita tt'wr rl'troalimentncion rpida de los acontecimil'ntos. La gerencia social debl' eoordinar y crear sinergias entre los diV(~rso,.; actores - pblico, privado, no gubernamental, soct'dad eivil- qut' participan ('n In r('nlizacin de los programas socialt's, ptw,.; cada uno li('fW ,.;tI propio inters y ejerce pn'sin para conseguirlo: por ('sto, ('1 lt!l'r requiere capacidad d(' concertacin y negociacion para q lit' ('n conjunto se desarrolle un proyecto compartido. La gprpncia t

BI Liderazgo ('11 {as OrganizacionC's No (;Il!wrllalllenla{es: Ulla AjJroxi /Ilacin a su Ca mc[eracilI ('/1 AII tioqllia usan en lo,; proyectos privado,; y econmico,; no son tiles en la medicin del impacto socia!' Es indi,;pensable tambin una visin integral de lo,; problema,; sociale,;, ya que la raz de mucho,; de ellos esta relacionada con mltiples sectores que se interrelacionan, por ejemplo, educacin, salud, saneamiento.

La gerencia social busca que el lder tenga la capacidad de implementar estrategias y dirigir proyecto,; que satisfagan las necesidades y expectativas de sus beneficiarios.

2.4. EL LIDERAZGO DESDE LA OPININ DE LOS AUTORES De,;pus de presentar diferentes puntos de vista con relacin al tema de liderazgo, este autor considera que independientemente dp cualquier definicin sobre el liderazgo, todas la,; personas en cualquier situacin () eontexto estn involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo.

Sin embargo. a pesar dp que la,; personas tengan alguna relacin con 01 liderazgo, no significa que todas las personas posean las caracterstica,; o capacidades que se adecuen a una connotacin de lder, de tal forma que puedan guiar eficazmpnte a un det(~rminado grupo social, empresa o pas.

As mismo, en el mbito de la organizacin en ocasiones se presenta la influencia de una persona sobre los dems subordinados, basada en la posesin de un cargo gerencial o administrativo: e,; decir utilizando la autoridad que le proporciona la organizacin f(rmal. Lo anterior no significa que todos los gerentes sean ldere,;, o por el contrario que todos los lderes sean gerentes o admini,;tradores, lo que si se hace evidente, es quP el gerente o administrador. requiere capacidades para guiar y dirigir de manera exitosa a su grupo ,;ocia!'

Por otro lado. con relacin a la pregunta El lder nace () se hace?, en la que quienes defienden la primera parte del interrogante entiendL>n la existencia de hombres nico" o con talento,; sorprendentes: mientras que los que defienden la

:36

El Liderazgo 1'1/ las ()rWlIlIZ(c/{)!II"'" No (llIlwr!/ollll'lI/oles -()NU~

:,;egunda parte del intprrogantp, afirman qm' la (wl'sonal idad del lder fue moldeada por el medio ;,;ocia!, por lo qm' la habilidade:,; del liderazgo se aprenden: lo;,; auton';,; dl' p;,;tp libro consideran que dicha di;,;cllsiln ;,;('ra rplevHrlte. ;,;i :,;e encontrarn evidencias :,;obr(' difi'l'{'nca;,; en lo;,; re;';lIltados qllP el liderazgo arroja para pi de;,;nrrollo dp la organizacn, cuando un lder nace versus cuando un lder :';{' hacp.

Por ltimo, para lo:,; autol'es d(' es' libro, el liderazgo Sl' pUl'dl' definir como el pI'OCl'SO que realiza un lder para influir sobrp las actividade:,; de un indviduo () grupo. en su ('sfprzo por lograr una meta pn una situacin determinada. Dp {':,;tn manera. el proce:,;o dl' lidl'razgo derwndl' dpl lder ~d(' lo que hace y de su papel qUl' cumplp en la organizacon- y de la percepcin del seguidor ~:-;obr(' lo quP :,;ignificn el Idpr para l, o lo que debe hacer el ld('r para spr obt'deeido-.

Con lo anterior, lo:,; autol'(':'; han construido las variabk's qlH' definen el Iidr ('n una organizacin, y la qlW rl'alizan l'vh'jIa y Zl'a (:200:3 J. quipnps plantean que el ldpr (h,w hac('r ("nfasis en tn's vnrinbh's fundamentales; estas dos propuestas tericas S(' agrupan ('11 una dimcn:,;in asociada al "DEBER SER DEL LIDER" qlH' .'1

El Llderazg() ('/1 las Organizaciones No (Jllbcrnamenlalrs: Una AproxlInaco/J a Sil CaracterizaCIn CI/ Antioql1ia

Ta bl a ,< , ,ategona "eIdeber ser de 1 er25 C 1 l'd VARIABLES I~L DEBER SER DEL LIDER ", 1m ])('rll'ccion S,,!' n'~pon~abl(' dp armonizar la inlpnlccin y la pstructura dpl di~po {,rmal

El Cambio dt' Lppl' pI Hmbipnl(', invl'ntar y ('val' lao variHbl('~ dl'1 ambienl" Din;1micH Mantp,wl' intl'grmlo a los m(,l1lhro~ dpl grupo illtC'rnH

Nat.urnleza Subordinar los l!('n'~('s individuales hacia pI objetivo imlivirlual de ('ollln

'lpersona l'l'op~it() SPJ' un promotor dp la misin

Vida de la Tp!l('l' daridad para rptlp!inir los ohjetivos l'lllpn'Sa I%ctividad Mp(lir la pf('eti\'dad d" In organizacin

En segundo lugar. IOH autores construyen la dimensin "LO QUE SIGNIFICA EL LIDEH O LO QUE ES EL LDER", a partir de las cat('goras sobre el liderazgo de Bnss y Stogdill en su Handbook of Il'ardership (1990), las cuales agrupan mas de 60 definiciones de liderazgo, La Tabla 2,6, presenta las variablps qUl' constituyen esta dimpnsin,

Tabla 2,6, Cntegora "lo qm' sgnifiea el lder o lo que es el lder"

VARIABLES LO QUI~ SIUNIFICA EL LIDlm O LO QUE ES EL LIDl

El Liderazgo 1'// las Orgu//lzucio//es No GlIher//ulI/('///ules -ONG-

Tabla 2 6 Continuacin

Un procpso dp inllupncia

Inllu('n('ia so!Jrp los subordinados

EI

El I,idcrazf.!u 1'/1 las OI1{GlIizaciol/l's N() Gll[e/'lwlrlenlales: Una Apro.umacill [J su ('arac/crizacin 1'17 AlItuquia

Figura 2.7. Definicin de liderazgo de los autores

EL PAPEL DEL LlDeR

2.5. A MODO DE RESUMEN El liderazgo es un fenmeno esenal en la administracin de cualquier tipo de organizacin. se refiere a un patrn de conducta segn como lo perciben los dems, y se desarrolla a partir de experiencias, educacin, capacitacin y condiciones naturales. El liderazgo l'n las organizaciones es necesario debido entre otnlS a la imperfeccin del diseo organizacional, a el constantp cambio de las variables del ambiente, a la dinmica interna de la organizacin, y 11 la naturaleza del ser humano como participante en la organizacin.

Para el caso especfico de las ONG, su lder constituye un apoyo no slo a la estructura. y a la estrategia, sino a la financiacin. Sin embargo, algunos autores enltizan en que el lder de la ONG debe centrarHC en el propsito de la organizacin. la vida de la pmprCHa y la medicin de la efl;etividad dt, los resultados.

En materia de investigaciones sobre el liderazgo, la mayora de los autores consultados en ste captulo, reconocen que el estudio del liderazgo He ha abordado desde difcmntcs

40

f""

El Liderazgo 1'/1 las Orga/lizw'[()/lI'S No Gulwr/l(1/1/('/I!al('s -ONG

dimensiones. pero reiteran que en la mayora de los casos, St' han dedicado a t'studiar al Idt'r dt'sdt, la dinH'nsin Iwrsonal, a encontrar estilos particulares dt, accin y ltimamente. hacia la bsqueda dt, la e'liminacin dt' limitaciones de las dimensiones mencionadas,

De los estudios ms reconocidos, St' destacan los que arrojaron como resultado el modelo de wnducta del lidt'razgo y las investigaciones inten'sadas ('n la r('lacin seguido!'l~s-lder, y en las interacciones de' la organizacin con elldt'r.

Para d abordaje de un nn1l'ro significativo de modtdos tericos, este trabajo acogi 1 a proplwsta qm' cita Peris (1989). en la que clasifica las difi.'n'n's investignciol1t,s en dos dimensiones basadas en las i,eracciones del lder con los dems miembros de' la organizacin: Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transfi)rmacional. sumadas a las tcoras dt, liderazgo emergentes que se tomaron de auto!'l'S !'l'c

El LiderazHo 1'11 la" OrHallzacollcs No Gubernamentales: Una Apro.umaciol! (l Sil Caraclcriza('o!l en Antioqllia El mayor impacto del lder en las ONG, se da esencialmente en aspectos como: misin, V1SlOn, motivacin, cultura organizacional y cambio.

Son muchas las definiciones acerca del liderazgo que se han propuesto a lo largo de los aos, destacndose la agrupacin de ddiniciones que realiza Bass y stogdill en el Handbook o' leardership, pn pI que clasifica 10 categoras de concepciones de liderazgo, siendo ella,,: Proce"o. Individuo, Arte, Controlador, Persuasin. Expre"in, Instrumento, Influencia, Interaccin grupal, y Rol.

Una de la" di"cu"ione" acerca de la definicin de liderazgo que se pn'sent en los aos 50, fup la relacionada con los tericos del conducti"mo. quienes afirmaban que los comportamientos que cont()rmaban el liderazgo eficaz "e podan aprender, generando la controversia: "el lder nace o se hace".

Una f()rma de abordar la" teora" de liderazgo, e" la que proponen autores tale" como Burn". Ba"s y Crawford. quienes definen do" dimensiones basada" en la" interacciones del lder con los dems miembros de la organizacin: Liderazgo Transaccional y Liderazgo Tran"formacionaL

El liderazgo transaccional define el liderazgo como un proceso dQ transaccione" Lln el que la relacin del grupo y el lder es un intercambio bien sea econmico o psicolgico, de tal forma que ambo" "algan beneficiados de estas transacciones.

Por "u parte, el liderazgo transformacional define el liderazgo como la trascendencia del intercambio entre los actorQS del grupo y el lder. en el que se invita a los miembros del grupo a que abandonen sus propios intereses en beneficio" de los interese" del grupo. Aunque por las caractersticas propias de las ONG, esta categora de liderazgo se podra presentar en este tipo de organizaciones. la clasificacin que hacen Bass y stogdilI, las incluyen, por lo que solo "e describen para conocer un poco la" diferente" teora".

42

El Lidcra;:go ('1/ las {)'"P([l/i:::ul'olll's No GII{Wl'Il(lIllI'lI!U!cS -{)N(;

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! ~ ., . !'. \. I

TERCERA PARTE LA INVESTIGACIN EMPRICA HACIA LA CARACTERIZACIN DEL LIDERAZGO EN LAS ONG

}I ;,

j. .1 ': \;,

CAPTULO 3 LA INVESTIGACIN EMPRICA

HACIA LA CARACTERIZACIN DEL LIDERAZGO EN LAS ONG

Est( captulo pres('nta la mptodologa con la qU(' los autorps realizaron la inv('stigacin emprica con pI fin dt' caracterizar el estilo de liderazgo que Sp pn'sentn en las ONG dd departamento de Antioquia. Para ello, sp incluy(' el dselo d" la inv('stigacin y la dpscripcin dp los instrunwntos dp recoleccin de inf()rmacin tanto primaria como spcundara Etapas 1 y II-.

Tomando como basp la ddinicin de ,Jim('lwz (1986: 167) Y con d fin de

1,-'1 Lidc/'azf!() ('11 las ()''f!Gllizaf'iollcs No Ullbcrnamclltales: Una Aproximac!ill a su Car[fe/r".izol'n ('11 Antioquia

TABLA 3 1 ~' t t 1d ONG d' t 'b, . umero oa e y lH n UClOn por area AREA No.ONG

Alll !li('!l Lal

Cultura

;

:

, [)('rpchos humanos :

OpsHlTO!lo social 10

Educ;lcin l~

: Emplpo

Familia

4

ti

Genc'ro :

lnlhllcj;

Salud

10

11 i

: Vivi('nda

Sin Arpa

4

;,

No. Total d

La Investigacin Emprica har'a la Caracterizacin drl Liderazgo en las ONO

que el investigador tf~nga un conocimiento sobre el problema objeto de estudio. Estos autores las definen como:

INFORMAC(N PRI1VIARlA

I:\FOI~l.\n{):\

Sn'\''1I)AIU\

1,:-. ,udl,! q\l' vi In L'~~ ;.';d,\j dIlC((.Jl11~'llll' ,1 l'xI".", ..k un C\1IJlaC1() 11l111l'du;,', C:lIl "11 "I>t'-'In de ;11\.111"'", I \Imeou \ {:dl:udu (NI) Pn\ PUll'l.'\lllllh:I\IO (lh"VI\;t,'lon Dilt'(I,\ ,< dc Inlll''''>'U d~

"1':" aq\ll'lb qlH' {'! 1I1\'(';-:(lj;adof n'"H~~(' ;1 illVP" igan'Jnl'" ,va lH'clu:-.: por o( nJ." prllpo.-.:.ifo:-:. dd('fCJl!{'". 1..1 nllrtil;l"in ;1I\1t'~; (k QlH' (,1 1IIvP,",lig;Hlor plaull'l':-:\I lel g-('IH'r:tl. f)ll1H\i l'TIJ':l {'II contacto uhjV!il dt, (',,lidio" I M!lt't'1l0 \' (;,illanIH. l:J~;ii ;2,'-;1 l'nl" e.wmplo H.t'\-'I:-:1I1ll Biblot;Tallc,l. \'ld(,(]C', ['('llt'tll,ls, Intt'fnt'l, ('le

La recoleccin de informaein primaria y secundaria m~cesita de antemano que el investigador defina las metodologas que utilizar, con el fin de garantizar la validez y la eonfiabilidad en los resultados. Para lograr IOH objetivos se propuso la utilizacin de dos procedimiento!':

PROCEDIMIENTO DE INFORMACIN SECUNDARIA

PROCEDIMIENTO DE INFORMACION PRIMARIA

Los procedimientos de Informacin Secundaria y los procedimientos de Informacin Primaria, fueron de gran utilidad para los autores, en lo que se refiere a la recolecein de la informaein para la obtenein del estado del arte y la situacin real en los mbitos local, nacional e internacional de los temas relacionados con los objetivm; del proyecto.

En la Figura 3.1 se puede apreeiar cmo los autore!' mediante la confrontacin de la informacin primaria y secundaria por medio de la retroalimentacin -representada por las flechas entre cada uno de los procedimientos- identific el marco

51

El UderClz!J() en las ()I-:;allizal'iollcs No (;llberl/al/1i'l1ta{es: Una Aproximacioll a su Caradcr/zal'olI ('11 Ant;o(ju;a

conceptual y contextual del tema de investigacin, y adicionalmente. el diagnstico "obre el e"tado adunl del temn de inve"tigacin en la" ONG objeto de e"tudio.

FIGURA 3.1. Confrontacin de la Inf()rmacin Secundaria con la Informacin Primaria

',\TORU\(I" sEn '\n.\IU\. 0,\(;. I.JI)ER\Z(;O,I.mER

1"FOI~M \C J()" I'IUM \IU.\

3.1.1. Procedimiento para recoleccin de informacin secundaria. El diseo metodolgico incluy() un componente bibliognifico. por lo que hizo nbsi" e"pecial en la exploracin de fuentes dp inf()rmacin secundaria, dentro de la cual se contempl la bsqueda biblografica en bibliotecas, librera" e Internet (libros. artculos. boletines. revistas y publicaciones diversas) sobre los tema" relacionados con el liderazgo y las ONG. lo que permiti identificar y puntualizar las variables relacionadas con el lder. el liderazgo y las ONG. Para el manejo adecuado dL' la inf()nnacin secundaria. se utilizaron las fichas bibliognificas. las cuales permitic'ron el registro de los dato" importantes de una fuente documental, "iguiendo la seCl!('nCIa que muestra la Tabla 3.2. la cual se explica a continuacin:

52

La Investigacin Elllpirica hacia la ('araf'icrizucllI d,,/ Udcrazgo 1'11 las ON(;

TABLA 3.2. Secupncin pnrn registro dp inf()rmacion secundnr'ia en In Ficha

ACTIVIDAD 1 Id",ntificacin d", Informacin St't'undaria ACTIVIDAD 2 Registro en Fichllihliog-rfica ACTlVIDAD3 Consulta y Anlisis d", Informa(,in ACTlVIDAD4 ID. en Ficha de Cont",nido

ACTIVIDAD 1 Identificacin de Informacin Secundaria. Esta actividad consisti l'n idl'ntificar los tpmas que debieron ser consultados, los cunll's permitipron conocpr el estado del arte sobre: el Irkr .Y las teoras d(' liderazgo, pi significado de las ONG que se convirtieron en el marco conceptual: yel con'xto en el que se desenvuplvpn las ONG pn el mbito local. nacional l' internacional. quP al final se convirtieron en el marco cont('xttHll del prps('ntl' trabajo.

ACTIVIDAD 2 - Registro en Ficha Bibliogrfica. Una vez identificadas las fuentes documentales, sp procedio a registrarlas en la ficha bibliogrficn. En l'sta sp t'scribi In informacin bsica de la ref'('rt'nca docunH'ntal. En gC'neral. las fichas registraron la siguientp informaci6n: Em:alwzado con la inf'()rmacin qm' identifiqu(' ('1 procpso ohjdo dt, (>studio (O:-.JG, Liderazgo, Caractersticas del lder, contextualizacin ONG. etc. l, nmero de la ficha bibliogrfica, autor. ttulo, editorial. edicin. ao y lugar d(' ubicaeiol1 d

El Liderazgo 1'11 las ():~anizal'(}Il(,s No (;u[ernamenlales: Una Aproximacio/) (J S/I Caradr'rizacin en An!ioquia se utiliz para registrar los conceptos, aportes y citas textuales que se incluyen en el trabajo nvestigativo, Un ejemplo de la ficha se pllt'de apreciar en la Figura 3.2

El diagrama de flujo que se muestra en el Anexo 2 resume la metodologa que s(' utiliz para la recoleccin de infilrmacin secundaria, d('sde su inicio hasta el registro en la ficha bibl iogrMica.

Una vez finalizado el registro en la ficha, se utiliz esta infilrmacin para escribir los mareos terico y contextua!, los cuale.; se presentaron en los captulos 2 Las Organizaciones No Gubernamentales- y 3 - El Liderazgo en las ONG- del presente documt'nto,

3.1.2. Procedimiento para recoleccin de informacin Primaria. Con el fin de recolt'ctar la inf()rmacin primaria, se dist' el siguientl' procedimiento: Primero la definicin de la infiwmacin primaria requerida, IlH'go se construy el instrumento de recoleccion, y por ltimo, se aplic la prueba, Estos pasos sp dt'tallan a continuacin:

54 , I

La IIlL'l'sli;(lcilI RmpirI'(( ha('ia la ('([I'Il('/l'l'lzw'ln (/" 1'1/ 111" ()N(;

FIGURA :3,2, E'pm )10 d(' una Ficha Biblio rnfica TEMA: ANALISIS DE LA INFORMACION

FICHA BIBLIOGRFICA

FICHAN"; 01 AUTOR: MOlmNO (;, Adonav y (;ALLAI{I)(), Yolandn TITULO: Serie AprPIHIPr a lm,(,tig

HI Liderazgo CI/ las OrgallizacolI('s No (;lIberllamclIlales: Una Apro,macio/l a Sil Caral'lerizcwin en Antioqllia OKgood (1964(1, 1980), Y Osgood, Suci y Tannembau (1957) en la defini('in de la EKcala de Diferencial Semntico,

LaK Tablas 3.3. ~t4. Y :i,5. prcKcntan la puntualizacin de variableK utilizando la metodologa arriba mencionada.

El Di/l'!'P!H'al selllmi('o Se' ('PIltra PIl ,,1 ('O!lt'PPl.o () 1" !)('!'cepcin (Iue tipo!' un ltldividuo. ('uando w le pid' quP \'aJo!'" un C()!l('PPl.o ('n U'l'minos (k un conjunto dp dmpl!soJl(';';, t.a]('s como .Jllsl'l-injtls\'o !('valuacin d" Hccini. fU"l'lp-dbil i P"l'('('pcin d" Sil 1,'u'!'z;l-l'o!.p!1ci,,: ,V' spnsibJe-imil'llsibJp I pel'cppcin dp su nivel d" a/('('lo-molivH', I ()s;,:oo(L 19HOa. 1964,

Las ('seal"s nOrlllnllrlnd (;(mss!." (Osf!;ood. Suc v Tannenlmum. lWi7,

56

La 1" l!es[ iga !' 11 RlI1p,rca haCl(f /(( ('(1 r(t( I ('ri ::(f!'icl/ fe! /,dl'ra Zj.;() ('1/ los ();\'(;

TABLA :3.4 Puntualzaeit'm dl' variables "('1 L1der Es" VARIABLE DIMENSIN EL LIDER ES... Nclpo de' ProcPsos ['prsonaldad im Jactanl

El Liderazgo ('11 las Organizaciones No (iuernall1cnlales: Una Apro.tlllal'w/J (t Sil Carac!crlZ([cioll ('1/ Anlioqllia

Listar las Variables: Se procedi a listar las variables que se relacionaron en las Tablas 3,2, 3,3 Y 3,4,

Revisin de la definicin conceptual y comprensin del significado: Para esto se realizaron sesiones con el director dt'1 presente trabajo y la asesora metodolgiea, teniendo como eje central, el tema de investigacin, su sustento com:cptual hasta llegar a la comprensin.

Operacionalizacin de las variables: Fue necesario hacer la revisin sobre cmo han sido medidas las variables y sobre los datos que se esperaban recoger, teniendo en cuenta los objetivo;; e;;pecficos de este proycto.

Eleccin de los instrumentos de medicin para cada variable: Para ello ;;l' indag sobl'l' algunos instrumentos que l'n investigacionm; pasadas haban sl'rvido para medir algunas d(~ las vnriabks objeto dl' estudio, se tom nota de esto, pum luego dett'rminur cual sera el instrumento adecuado para el cumplimiento de los ()~jetivos.

Definicin del nivel de medicin para cada variable: Para nlwstro caso se sp!eccionaron las 20 variables con la qm, s(' construyeron 21 afirmaciones utilizando una escala d(' 7 niveles ve}" Figura :~.3-, lo que hace necesario que cada afirmacion tenga la posibilidad de ser contestada en cada uno de los nivell's, por lo que se requiere tener una nwdicion mnima de 168 -24"7-. Con esto se determin que el nnwro mnimo de entrevistas fupra de 168.

Determinacin de la codificacin de los datos a recolectar: A cada variable se le asign un nmero de afirmacin qm~ va desd(' el 1 hasta el 2 f1, y una escala di.' medida para las resplH'stas de la siguiente forma: 1 Totaln1l'nte en dl'sacUl~rdo, 2 En desacuerdo, a en poco en desacuerdo, 4 Neutro, 5 en poco de acuerdo, 6 De acuerdo, 7 Totalmt'nt(' dl' acuerdo. En la Tabla 3.6 se puede

58

La Investigacin Empirica hacia la ('aractcrzzaci/I del Liderazgo e/l las ONU

visualizar esta asignacin.

TABLA 3.6. Asignacin de Nmeros a la Escala de Niveles para I d' '.a me IClOn

ESCALA NLJMI

.; Lidi'/'az"o 1'/1 las ()/~

La lllvesliga('n ElllfJiri('([ /[(('[([ 1([ Cu/'([c!eri,-u('iu/I de! Ud('m::~() e/l !os ()NU

3.2.1.1. Estimacin de la Confiabilidad. Existt'n varios mtodos para l'stimar la confiabilidad dl' una prueba, los cuales difieren en la f()rma como considl'ran las fuentes de error. Entre ellas se encuentran: Medidas de Estabilidad, Medidas de Equivalencia y Medidas dl' Consistencia Interna.

3.2.2. Validez de una medida. Segn Moreno y Gallardo (1999: 51), la validez dl' un instrunH'nto est dada por el grado en que ste mide la variabh> qm> pn>tl'ndl' nH'dir, l'S dl'cir, d grado en que el instrumento mide lo que l'l investigador dl'spa medir. Existen tres tipos de validez: dl' contl'nido, dl' criterio y de concepto. Validez de Contenido. Para que un instrumento de medicin tenga validez dl' cOl1tl'nido. delw cont(>IH'1", representados, a todos los tt>ms del dominio de contenido de las variables que van a medir. Esto l'S, los tems seIPccionados, para incluir en la prul'l)a, deben Sl'r una mUl'stra representativa del universo de tems asociados a la variabll> que se dl'sea medir.

Su evaluacin se examina nwdianLl' un d('t!'nido ('xanwn de tems. Cada tt>m Sl' .iuzga dl' aCLH'rdo a si n'pn~sl'nta o no td campo especfico correspondientl'. Para l'fectos de ('sta investigacin, el instrumento (jp medicin sera validado siguiendo e[ criterio anteriornwnte descrito. Mtodos para expresar la validez. Para ('xpresar la validez de una prueba se utilizan mtodos estadsticos, entre los cuales se ul'stacan: Coeficil'ntl> dl' cOlTelacin de Pearson, Coeficiente dl' dl'terminacin, Error l'sL.ndar de la l'stimacin, Tablas de exp(~ctacin, Estadstica discriminacin.

3.3. A MODO DE RESUMEN Para desarrollar PI presente traba.io Sl' considl'raron las siguientes etapas: Diseo de la Investigacin, Recoleccin y confrontacin de inf()rmacin secundaria l' inf()rmacin primaria, Anlisis de> la inf()rmacin v Sntesis.

Para evidenciar la l'xistencia d( un patnn de lid('razgo percibido por los seguidores ('n las ONG de Antioquia, se

http:traba.io

El Liderazgo 1'/1 las Orga/l.izal'olll's No Guhernamcntalcs: Una Aproxmal'olI a Sil Ca ra('('rizaCln 1'11 AII/oqll ia plante una investigacin descriptiva, utilizando la tcnica de Semntica Diferencial de Osgood, la cual se basa en la construccion de una escala bipolar tipo diferencial semntico,

Para el Inter('s de esta investigacin, se tomaron en consideracin nicamente las ONG con registro domiciliario en el Departamento de Antioquia, y asociadas en la Federacin Antioquena de ONG,

En este trabajo se propuso la utilizacin de dos procedimientos: procedimiento para recoleccin de informacin secundaria y procedimiento para recoleccin de informacin Primaria,

3.4. CONCLUSIONES DEL CAPTULO La recoleccin de inf()rnHlcin primaria y secundaria necesita de antemano que el invl~stigad()r defina las metodologas que utilizar, con el fin dl' garantizar la validez y la confiabilidad en los resultados,

Los procedimientos de Inf()rmacin Secundaria y los procedimientos de Inf()rmacin Primaria, fueron de gran utilidad para el investigador. en lo que se refiere a la recoleccin de la inf()rmacin para la obtencin del estado del artt' y la situacin real en los mbitos local, nacional e internacional de los temas relacionados con 1m.; objetivoR del proyecto,

A partir de la confrontacin de la inf()rmacin primaria con la inf(wmacin secundaria por mdio de la retroalimentacin representada por las flechas entre cada uno de los procedimientos- identific (>\ marco conceptual y contextual del tema de investigacin, y adicionalmente, el diagnstico sobre el estado actual del tema de investigacin en las ONG objeto de estudio,

Cualquier instrumento de medicion debe ser adecuado, es decir debe registrar los datos observados de tal forma que representen verdaderamente IOR concL'ptos o variables que el

62

La lnuesl!?acilI Emprica IWCla la Cnraclel'l:wcin de/ LdefY]z!?() ('1/ las ONO

investigador tuvo en mente.

Los imitrumentos deben ser confiables, es decir que al replicarlos en condiciones similares arrojen aproximadamente los mismos resultados; y adems deben ser vlidos, es decir que efectivamente midan 10 que el investigador quiere medir.

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63

" , . , ,,~"I" I .,'

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CUARTA PARTE ANLISIS DE RESULTADOS

CAPTULO 4 ANLISIS DE RESULTADOS

Este captulo tieoe como objptivo prpsentar pI nnliss d(' los resultados, una vez recolectada la iof(rmacio primaria y aplicada la metodologa tal como se describi PO pi Captulo ;) del pl'eseote documpnto.

En este captulo, se utilizaron algunas conV('ncOlws para denominar las fln'as dt' Ins ONG, las categoras qm' propont Osgood, y las combinnclOnes a dichas categoras. La Tabla 4.1 prpsenta las convpncio!lC's nwneionndas, as eomo t1 nunwro dp ONG por rea qm' partieiparon pn la caracterizaein dpl liderazgo, el tamno dC' nH'diein por factorps y los nllnwros d( afirmaeiones que respondpn a cada fador.

Adicionalmente, dado qm' sp utiliz un instrumento basado ('1\ una eseala ordinal ~d(' 1 a 7-, utilizando p\ SPAD versin :Uj, se ealeul la mediana para cada uno d' los faeton~s (Potencia""l, Motivacin ",,2, Accin=:3, Acein-Motivaein",,4, Accin-Potencia=5, PO('neia-Motivacin=6J ~V('r Tabla '1.2-, encontnndosl" que ('sta ftw una bupna reprc:;pntaein dp cada uno de los seis fadoJ'ps .

Sot1warc Estadstico Marca Rcgi~lrada

4

I~'I Ut!c/'({::;() C// Ius Or.;u//i::u('/()//cs N() GIIcr!/ulI/c//la/es: U/lU

Apro.u !IIu('/o/l u Sil ('u r([clen ::aci()// 1'/1 1\/11 iO(/lIia

TABLA 4.1. Algunos datos para el anlisis de resultados Afi rma{,ionesCdigo Signi ficado No. Mt>dicin rp(acionadas ONG

Ami> Ami>i'-Ilt, :3 ('ul (' ul t ur,\ :z (ltl Il,,["(-cho, ~

H Ull1

Allalisis de Resultados

TABLA 42 Medidas de resumen INO. Mnimo Primer Me:ian !Media Tt'r

H/ Lu/eraz.;o en los Or,[j(III/ZW'/()IICS No UIII'/'IWIIIClIla/es: Una Apr().UI/IiIC!()1I u Sil Cu/"ut"/enz(tc;o/l CI/ A.lltioi/Ilia

TABLA '1.:3 Factor"s no induidos pn el anlisis por niveles de nfirmacionps

Al'l'llIn Act'ion- Arnoll Pott'ona.\lot V,}CIOIl Polt'IlrJa l\lotivadon

~~() .0.'0 InclUIdo :'

Anlisis de Rcsllllac!os

P23 Accin: El lder define la misin

De estas variables se puede manif('star qui~:

-PI Potencia: La autoridad de! lder es dada por el cargo. Variable que permita validar las propuestas de autores tales como Kochan, Schmidt y de Cutis, acerca de que e! "el lder es el directivo". En las ONG no SP l'ncuentra un acuerdo () un desacuerdo en este sentido.

- PI7 Accin-Motivacin: El lder es resultado de las interacciones en el grupo. Variable quP permita validar "El Lder como efecto de la interaccin grupal", una de las categoras que proponen Bm:s y Stogdill (1990). En las ONG no se encuentra un acuerdo o un desacuerdo en el sentido de quP el lder surge de las interacciones entre sus mi('mbros, (:s decir que no se hace producto de la organizacin misma.

- P2I Accin: El lder invita a los miembros de la organizacin a renunciar a los intprt'ses individuales de las personas. Variable que permita validar la propuesta del liderazgo Transfrmacional que proponen Bass, la teora del hombre Z de Maslow y los estilos de lidl'rHzgo de Nichols. En este sentido en las ONG, los seguidores de los lderes no se pusieron de acuerdo o en desacuerdo con qm' el lder de alguna

- P22 Accin: El lder define la visin. Esta variable mide una funcin del lder segn la propuestas de Meja eL al (2004) Y de Senge el. al (1994: 69-317l. Adicionalmente, Bennis (1997: 180-197), quien define la visin como una motivacin del lder bacia los subordinados. Sin embargo, la escala utilizada no permiti que los subordinados se pusieran en algn tipo de acuerdo en este sentido.

P23 Accin: El lder d('fine la misin. Al igual que la misin, esta es uno de los papeleH de lder segn autOJ'('H tale,., como Meja el. al (2004) y Peter Drucker (1993: 117-120). En estL' sentido los subordinados tam poco He pusieron de acuerdo, por lo que la escala de Osgood. no permiti sacar conclm.;ones al respecto.

71

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Anlisis dI' ReslIltados

TABLA 4.4. Distribucin de Frecuencias (continuacin)

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Anofsis de !?('slIllado,,,

TABLA 1.4. Distribucin dp Fn'cut'neias (continuacin)

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http:LlBEI.LI

El Liderazgo ell las Orgalllzaciollcs No ()u{er!lwncnla[cs: Una ApromacilI (j Sil Caracterizacin el/ Antoquia En el mismo sentido, y con el objetivo de visualizar de una manera ms clara las incom;istencias entre las variables PI, PI7, P21, P22 Y P23, que tienen forma de Distribucin U nl()rnw, y las dems variables que componen el instrumento de medicin, que tienen f()rma de Distribucin Sesgada a la derecha'' , se presentan los Grficos por Afirmacin -Figura 4. L Figura 4.2, Figura 4.:3, Figura 4.4, Figura 4.5 y Figura 4.6

FIGURA 4.1. Grficos de Ins afirmaciones PI, P2, P3 Y P4

Pregunta 1 Pregunta 2

S

Pregunta 3 Pregunta 4

t, ~ ,,1 I 4 ~, h 7

, En l's!m("Uca In di"t.ribueo!1 Unif(lrnW p" una disLribucin

Anlisis de Resultados

FIGURA 4.2, Grficos de las afirmaciones P5. P6. P7 Y P8

P ...egunta 5 P ..... gunta 6

:y: .. ' -, - .i , , J ,1 1, , , ,J ,1 ; '1 ' . 01 " ,. ,7"

P ...egunta 7 P ...egunta a

':-_~. -~ct l,~ ,,1I

..

'. ,

1, I JI ..' ,1 1,' L " J " FIGURA 4.3. Grfico:; de las afirmaciones P9. PIO. Pll y PI2

P ...egunta 9 P ...egunta 10

,_.,., -1L ~tJJ t+-, -, Jj,1 " ,-o , " .-,'.

P ...egunta 11 P ...egunta 12 .._

c.~.L,--- -~ ,~

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77

El ,iderQz:;o ('1) las Or:;alliza('olli'o No Gubernamentales: Una Aprmamac;oll a Sil Carac['r;zar'olI ('n An[O

AI/({!'"',, dI' !?e"II!/([(!O"

FIGURA 4.6. Gnficos de las afirmaciones P2L P22, P23 Y P21

Pregunta 21 Pr"gunta 22

-, ~ ,~ ,, . , 1, , , , I ,1 Pregunta 23 P,-egunta 24

,. 1, El paso siguientl' consisti l'n la validacin dl' las variabll's no censuradas, con l'1 fin de definir las correlnciOlws en