EL GERENTE DE HOY DESDE EL LIDERAZGO

JUAN CARLOS MOLINA MOLINA

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA COHORTE 29

MEDELLÍN 2009

EL GERENTE DE HOY DESDE EL LIDERAZGO

JUAN CARLOS MOLINA MOLINA 71.676.426

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Alta Gerencia

Asesora Metodológica VIRGINIA LÓPEZ DE ROLL

LINGÜISTA – GERENTE INTEGRAL

Asesor Temático HERNANDO CAMARGO LÓPEZ

PSICÓLOGO PEDAGOGO

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA COHORTE 29

MEDELLÍN 2009

 

AGRADECIMIENTOS

A Patricia, Angélica y Camilo, mi esposa e hijos, por todo su amor, apoyo,

comprensión, motivación y paciencia, y por permitirme disponer de parte de

nuestro tiempo para realizar esta Especialización.

A Jairo y Cecilia, mis padres, quienes uno de los fines que siempre tuvieron en

mente para sus hijos fue hacer grandes esfuerzos para brindarles las

oportunidades que ellos no tuvieron para que estuvieran mejor preparados para la

vida.

A la Dra. Virginia y al Dr. Hernando, mis asesores metodológico y temático, por su

orientación y valiosos aportes.

A Empresas Públicas de Medellín E. S. P. y mis compañeros de trabajo, porque

me han brindado la oportunidad de crecer personal, laboral y profesionalmente.

A mis compañeros y profesores de Especialización, por permitirme conocerlos,

intercambiar experiencias y aprender de ellos.

A todas las personas que están o han pasado por mi vida, porque siempre han

habido cosas que aprender de ellas.

4

NOTA DE ACEPTACIÓN

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Medellín, Mayo de 2009

5

CONTENIDO

Pág. LISTA DE FIGURAS 6 RESUMEN 7 ABSTRACT 8 INTRODUCCIÓN 9 1. EL LIDER DEL ACTUAL CONTEXTO ORGANIZACIONAL 14 1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO 14 1.2 ALGUNOS CONCEPTOS DE LIDERAZGO 23 2. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES DEL

ACTUAL CONTEXTO ORGANIZACIONAL 31 2.1 PARADIGMA DE LA PERSONA COMPLETA 31 2.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL 36 2.3 EL LIDERAZGO EXIGE LA EXPRESIÓN DE UN YO AUTÉNTICO 53 2.4 INFLUENCIA 59 2.5 BÚSQUEDA DE COMPLEMENTARIEDAD 63 2.6 RELACIONAMIENTO 66 2.7 NO HACER SUPOSICIONES 69 2.8 MOTIVAR A LOS DEMÁS 73 3. CONCLUSIONES 77 4. RECOMENDACIONES 81 5. BIBLIOGRAFÍA 83 ANEXO: ANTEPROYECTO 85

6

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1: Paradigma de la persona completa. 32 

Figura 2: Cuatro necesidades de la gente. 33 

Figura 3: Elecciones de la gente 34 

Figura 4: La persona completa en un trabajo completo 35 

7

RESUMEN

La gerencia ha venido sufriendo una serie de transformaciones durante la historia,

en particular en lo referente a las competencias que deben tener los líderes en el

gerenciamiento del personal, para lograr potenciar las capacidades de las

personas, motivarlas adecuadamente y obtener los resultados esperados, o

inclusive lograr resultados por encima de lo esperado. Los esquemas tradicionales

de liderazgo basados en el uso de la autoridad son cada vez menos efectivos.

Si el líder se orienta únicamente al logro, pierde de vista que trabaja con otras

personas y por tanto, es probable que los logros se obtengan, pero con un gran

desgaste y desmotivación en muchas personas y sus relaciones y un gran

desgaste en el líder. Si el líder se orienta únicamente a las personas, pierde de

vista la orientación al logro, y por lo tanto, se orientan los esfuerzos a crear un

buen ambiente de trabajo, buenas relaciones entre las personas y afiliación entre

ellas, perdiendo de vista el propósito para el cual fueron contratados: la obtención

de resultados.

Muchos autores han venido trabajando el tema del liderazgo orientado hacia las

personas y muchos de ellos muestran de manera explícita las características que

debe tener un líder y otros hacen aportes que pueden traducirse en características

de liderazgo. El objetivo de esta monografía es mostrar las características de

liderazgo que debe tener el gerente del actual contexto organizacional.

8

ABSTRACT

The Management has been having transformations throughout the history,

particularly regarding the leaders skills for people management, in order to be able

to maximize people capacities, motivate them adequately and obtain the expected

results, o even obtain results above the expectations. Traditional leadership

patterns based on the authority use are less effective every day.

If the leader is oriented just to the goals, forgets that works with other people and it

is possible that goals are obtained, but with a big energy loss and demotivation for

many people and their relationships and a big energy loss for the leader. If leader

is just oriented to the people, forgets the goals orientation, and so on, efforts are

oriented to create a good work environment, good relationships between the

people and affiliation between them, and it is forgotten the purpose which people

was contracted for: getting results.

So many authors has been working in the leadership oriented to the people and so

many of them show in an explicitly way the characteristics that a leader should

have and other authors make contributions that can be translated in leadership

characteristics. The purpose of this monograph is to show the leadership

characteristics of the today manager.

9

INTRODUCCIÓN

La gerencia ha venido sufriendo una serie de transformaciones durante la historia,

en particular en lo referente a las competencias que deben tener los líderes en el

gerenciamiento del personal, para lograr potenciar las capacidades de las

personas, motivarlas adecuadamente y obtener los resultados esperados, o

inclusive, lograr resultados por encima de lo esperado.

El concepto de liderazgo ha venido evolucionando, es así como anteriormente se

consideraba que un buen líder era aquella persona que tenía muchos

conocimientos técnicos, capacidad de toma de decisiones, carácter y capacidad

de mando, entre otros. El liderazgo era, o es en muchos casos todavía, asociado

con conceptos como poder, mando, jerarquía y autoridad.

Las organizaciones han venido migrando de ver a las personas como simple

“mano de obra”, que deben dedicarse a cumplir órdenes y ejecutar tareas sin

hacer cuestionamientos y casi que “sin pensar” y “solo hacer”, a verlas como seres

humanos integrales, que piensan, sienten, actúan, tienen sus motivaciones y

desean realizarse. Las personas hoy en día se resisten a simplemente obedecer

órdenes, son más críticas, quieren tener un mayor aporte en lo que hacen y

quieren trascender en sus trabajos.

Al ver a las personas como realmente debe ser, es decir, como seres humanos

integrales, se encuentra la gran complejidad que reviste el liderazgo.

Aunque este concepto ha cambiado bastante y aún persiste la tendencia de ver a

las personas como mano de obra, cada vez los esquemas tradicionales de

liderazgo basados en el uso de la autoridad son menos efectivos. Hoy ya no se

habla tanto de mano de obra, sino del talento humano.

10

El tiempo ha demostrado que las características de liderazgo ya no son las

mismas y me atrevería a decir que las condiciones de liderazgo son hoy más

exigentes, pues el solo hecho de pasar de ver los empleados como mano de obra

(cosas) a verlos como seres integrales (personas), implica un cambio en las

características de liderazgo para responder a esa realidad y a los requisitos del

entorno cada vez más cambiante y globalizado, pues las cosas se administran y

las personas se lideran.

Muchos autores se han dedicado a escribir sobre liderazgo y sus aportes en este

tema son diversos, e inclusive dispersos en la bibliografía, por lo que para este

trabajo se han seleccionado varios autores expertos y reconocidos mundialmente

en este campo, para recoger y presentar los aspectos que considero más

relevantes acerca de las características de liderazgo que debe tener el gerente de

hoy.

Una coincidencia que considero fundamental en los diferentes autores, es el

hecho de tener en cuenta que el líder debe reconocerse a sí mismo como

persona, debe reconocer que lidera es a otras personas y busca un compromiso

emocional con su equipo, de lo cual se desprenden las características de

liderazgo.

Consecuente con lo anterior, las organizaciones han venido dando un viraje en los

requerimientos de las competencias que deben tener los lideres, pasando de

modelos donde se le daba la mayor relevancia al conocimiento técnico y a la

autoridad, a modelos donde es también muy importante las capacidades

humanas, las capacidades de relacionarse con los demás, de motivar a los otros y

de potenciar sus capacidades en pro de la búsqueda de un objetivo.

Si el líder se orienta únicamente al logro, pierde de vista que trabaja con otras

personas y por tanto, es probable que los logros se obtengan, pero a costa de

11

pasar por encima de las personas, de no tenerlas en cuenta, de no considerar sus

motivaciones, sus necesidades, sus aportes, sus diferentes puntos de vista. Al

final, se obtienen los logros, pero con un gran desgaste y desmotivación en

muchas personas y sus relaciones y un gran desgaste en el líder.

Si el líder se orienta únicamente a las personas, pierde de vista la orientación al

logro, y por lo tanto, se orientan los esfuerzos a crear un buen ambiente de

trabajo, buenas relaciones entre las personas y afiliación entre ellas, y se pierde

de vista la obtención de los resultados. De esta manera, se logra tener un grupo

de personas que se interrelacionan y comunican muy bien, pero que no cumplen

con el cometido para el cual fueron contratados: la obtención de resultados.

En las organizaciones les pagan a las personas para que obtengan resultados, es

así como la orientación al logro (o a los resultados o a la tarea) es fundamental.

Sin embargo, quienes logran los resultados son las personas, por lo que la

orientación a las personas (liderazgo) cobra una alta relevancia.

Muchas veces cuando las organizaciones plantean la necesidad de combinar la

orientación al logro con la orientación a los resultados, aparecen voces de muchos

de sus líderes cuestionando esta propuesta, dado que solo le dan relevancia a los

resultados, dejando de lado el aspecto humano.

Es de aclarar que en esta monografía no se tratará el tema de la orientación a los

resultados, sin desconocer su relevancia, como ya se expresó anteriormente, sino

que se enfocará en la orientación a las personas (liderazgo). También se

considera conveniente aclarar que el concepto de liderazgo debe ser

adecuadamente interpretado y no se trata de tener un liderazgo con mayor énfasis

en las personas, por el solo hecho de lograr un mejor clima laboral, mejores

relaciones y generar mayor afiliación, pero si se trata de obtener mejores

12

resultados, al tener presente que en última instancia quienes obtienen los

resultados son las personas.

En donde finalmente se evidencia el liderazgo, es en la calidad de los resultados y

en la forma en que se obtienen. En muchas ocasiones, los resultados se logran,

pero podrían ser mucho mejores. En otras ocasiones, se logran los resultados,

pero con un gran desgaste para las personas y la organización, inclusive, llegando

a crear rivalidades y problemas de interrelación.

Qué bueno para el líder estar al frente de un equipo exitoso, donde sus integrantes

se sientan contentos, motivados y realizados, entre otros.

Si las organizaciones no se actualizan en las técnicas modernas de gerencia para

liderar las personas, tenderán a quedar rezagadas o inclusive a desaparecer. Es

necesario dar un viraje en la forma de liderar a las personas, para poder satisfacer

las exigencias actuales del entorno, de la organización y de las personas mismas

que trabajan en ella.

Si las organizaciones no rompen con los esquemas antiguos y obsoletos de

liderazgo, fundamentados en el conocimiento, autoridad y control sobre las

personas, cada vez tendremos personas menos motivadas y realizadas, que se

ven a sí mismas subutilizadas, desmotivadas y no realizadas personal y

profesionalmente, y finalmente, esto se traduce en una disminución de la

productividad.

Esta monografía está organizada de la siguiente manera:

En el capítulo uno, “El líder del actual contexto organizacional”, se muestra como

el concepto de liderazgo ha sido asociado, entre otros, al poder y como ha variado

esa concepción. También se muestra la evolución que ha tenido el concepto de

13

liderazgo, como por ejemplo, que el liderazgo no es una competencia por el poder,

sino un proceso de descubrimiento conjunto que se concentra en la gente,

consistiendo en transmitirle a las personas su valor de un modo que tan claro que

éstas acaben viéndolo en sí mismas.

En el capítulo dos, “Características del líder en las organizaciones del actual

contexto organizacional”, se hará un recuento de las características propuestas

por los autores seleccionados.

Posteriormente serán presentadas las conclusiones y para terminar, serán dadas

algunas recomendaciones.

14

1. EL LIDER DEL ACTUAL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

1.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO

El concepto de liderazgo ha sufrido transformaciones a lo largo de la historia, es

así como anteriormente se consideraba que un buen líder era aquella persona que

tenía muchos conocimientos técnicos, capacidad de toma de decisiones, carácter

y capacidad de mando, entre otros. El liderazgo era, o es en muchos casos

todavía, asociado con conceptos como poder, mando, jerarquía y autoridad.

Partiendo del hecho de que el liderazgo ha sido asociado, entre otros, al poder,

considero interesante iniciar este capítulo mostrando algunas de las “Leyes del

poder” propuestas por Greene y Elffers1, para tener una idea de algunos

conceptos que de alguna manera han sido asociados al liderazgo y hacer, en

contraposición, una relación con las características de un líder:

- Nunca le haga sombra a su amo: Hay que hacer que los que están por encima

de uno se sientan lo suficientemente superiores. No permita que sus deseos de

complacerlos o impresionarlos lo induzcan a hacer ostentación de sus talentos

y de su capacidad, ya que ello podrá generar un efecto opuesto al deseado, es

decir, inspirar temor e inseguridad en sus superiores. Si conseguimos que

nuestros jefes parezcan más brillantes de lo que son, llegaremos a las cimas

del poder.

- Nunca confíe demasiado en sus amigos; aprenda a utilizar a sus enemigos:

Desconfíe de los amigos, suelen ser los primeros en traicionarlo, ya que caen

fácilmente presa de la envidia. También suelen convertirse en irrespetuosos y

tiranos. En cambio, contrate a quien haya sido su enemigo, y le será más leal

                                                            1 GREENE, Robert y ELFFERS, Joost "Las 48 leyes del poder", Editorial Atlántida S. A., Buenos Aires, 1999.

15

que un amigo, ya que deberá hacer mayores esfuerzos por demostrar su

adhesión. Lo cierto es que usted debe temer más a sus amigos que a sus

enemigos. Si no tiene enemigos, busque la forma de creárselos.

- Disimule sus intenciones: Desconcierte a la gente y manténgala en la mayor

ignorancia posible, sin revelar nunca el propósito de sus acciones. Llévelos lo

bastante lejos por el camino equivocado, condúzcalos por el camino de las

falsas suposiciones, envuélvalos en humo y para cuando se den cuenta de las

verdaderas intenciones, ya será tarde para ellos.

- Diga siempre menos de lo necesario: Cuando intente impresionar a la gente

con palabras, tenga en cuenta que cuanto más diga, tanto más vulnerable será

y tanto menor control de la situación tendrá. Incluso cuando lo que diga sea

algo banal, parecerá una idea original si se expresa de una forma vaga, abierta

y enigmática. Las personas poderosas impresionan e intimidan por su

parquedad. Cuanto más hable, mayores posibilidades hay de decir alguna

tontería.

- Logre que otros trabajen para usted, pero no deje nunca de llevarse los

laureles: Hay que utilizar la sabiduría, la inteligencia, los conocimientos y el

trabajo de los demás en beneficio propio. Ese tipo de ayuda no sólo le permitirá

ahorrar mucho más tiempo y energía, sino que le conferirá un aura divina de

rapidez y eficiencia. Al final, sus colaboradores serán olvidados y todos se

recordarán de usted. Nunca haga nada que otros pueden hacer por usted.

- Haga que la gente dependa de usted: Para mantener su independencia, es

indispensable que los demás lo quieran y necesiten. Cuanto más confíen y

dependan de usted, tanto más libertad usted tendrá. Haga que la gente

dependa de usted para lograr su felicidad y prosperidad, y no tendrá nada que

16

temer. Depender de una emoción tan sutil y cambiante como el amor o la

amistad sólo le generará inseguridad. Más vale que la gente dependa de usted

por temor a las consecuencias de perderlo, que por el placer de su compañía

Nunca enseñe a los demás lo suficiente como para que puedan arreglárselas

sin su ayuda.

- No se comprometa con nadie: Sólo los tontos se apresuran siempre a tomar

partido. No esté a favor de otra causa que no sea la propia. Si se mantiene la

independencia, se llegará a mandar sobre los demás, poniendo a unos en

contra de los otros, haciéndoles ir tras ese poder. Obtenga beneficios

oponiendo a las personas entre sí.

- Juegue con las fantasías de la gente: Muchas veces se evita la verdad porque

resulta dura y desagradable. Nunca apelar a la verdad ni a la realidad, a menos

que esté preparado para enfrentar la ira que genera la desilusión. La vida es

tan dura y desconsoladora que aquellos capaces de crear ilusiones o provocar

la fantasía son como oasis en el desierto: todos acuden a ellos. Aprovecharse

de las fantasías de las masas es una fuente inmensa de poder.

- Descubra el talón de Aquiles de los demás: Toda persona tiene una debilidad,

la cual suele ser una inseguridad, una emoción o una necesidad incontrolable.

También puede ser un pequeño placer secreto. De cualquier manera, una vez

que usted lo haya descubierto, esa debilidad se puede explotar en beneficio

propio.

- Piense como quiera, pero compórtese como los demás: Si usted hace

ostentación de ir contra la corriente, alardeando acerca de sus ideas poco

convencionales, los demás pensarán que usted sólo desea llamar la atención y

que los desprecia. Encontrarán la forma de castigarlo por hacerlos sentir

17

inferiores. Resulta más seguro confundirse con la corriente general y nutrirse

de ella. Limítese a compartir su originalidad con amigos tolerantes y con

aquellos con los que está seguro que apreciarán su carácter único.

- Trabaje sobre el corazón y la mente de los demás: La coerción provoca una

reacción que, con el tiempo, puede actuar contra usted. Debe seducir a los

demás para que lo deseen seguir. Una persona seducida se convierte en un

peón leal. Y la forma más eficaz de seducir a alguien, consiste en influir en su

psicología y en sus debilidades. Debilite la resistencia del otro a través de la

manipulación de las emociones, jugando con lo que el otro considera más

valioso y con lo que teme. Si usted ignora el corazón y la mente de los demás,

terminarán odiándolo.

- Sea cambiante en su forma: Si adopta una forma definida, cuando tiene un

plan visible, usted se expone a que lo ataquen. En lugar de brindar a sus

enemigos algo concreto que atacar, manténgase flexible, adaptable y en

movimiento. Acepte el hecho de que nada es seguro y no hay leyes fijas. La

mejor manera de protegerse es ser tan fluido y amorfo como el agua. Nunca

apueste a la estabilidad ni a un orden duradero. Todo cambia.

Si se comparan las “leyes” anteriormente descritas con los conceptos actuales de

liderazgo, se puede observar su evolución. Muchas de las “leyes” anteriormente

descritas, están en contraposición de las características que hoy se considera

debe tener un líder, algunas de las cuales se mostrarán en el capítulo 2 de esta

monografía.

Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente

supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son líderes, pero eso no

sucede de manera instantánea. Usted puede visitar cualquier universidad

18

importante y conocer hombres de ciencia ocupados en la investigación y filósofos

cuyo poder de raciocinio es tan alto que se sale de las gráficas, pero cuya

capacidad para dirigir es tan baja que ni siquiera se registra en las gráficas. El

coeficiente intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo2.

En las leyes anteriormente expuestas se observa una clara intención de que las

acciones emprendidas o comportamientos que se adopten, son tendientes a

mostrarse decentes, equitativos, agradables, democráticos y simpáticos, pero no

de una manera sincera, sino de una manera prediseñada y manipuladora, con el

fin de buscar el beneficio propio, en lugar de buscar el beneficio común. Es un

juego de constante duplicidad, el cual se parece muchísimo a las dinámicas de

poder que existían en el maquinador mundo de las antiguas cortes aristocráticas.

Por el contrario a lo anteriormente expuesto, lo que realmente debe buscar un

líder es el beneficio de su equipo de trabajo, en pro de la consecución de los

resultados esperados.

Un líder en lugar de tratar de satisfacer a toda costa a sus superiores, en busca de

su propio beneficio, debería tratar de expresar lo que siente y piensa, para poder

construir de manera colectiva. Un líder debe ser capaz de generar un clima de

confianza con sus colaboradores, en lugar de tener un clima de desconfianza,

temor y manipulación.

Un líder debe ser emocionalmente inteligente y, entre otros, debe aprender a

expresar sus sentimientos, en lugar de ocultarlos. Debe ser capaz de indagar a los

demás y no hacer supuestos.

Un líder logra que los demás trabajen en pro de un objetivo común y reconoce los

aciertos y desaciertos propios y del equipo de trabajo. Un líder, no hace que los

demás trabajen para él, con ánimo utilitarista para sí mismo y llevarse los honores.                                                             2 MAXWELL, John C., “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, Grupo Nelson, E.E.U.U., 2007.

19

Un líder debe ser capaz de reconocer las ideas y logros de los demás, tanto como

las ideas y logros propios.

Un líder se compromete con una causa, es honesto y es claro en expresar su

posición. Un líder no expresa ideas difusas y sin un rumbo definido, por el

contrario, deja en claro cuál es su visión. Igualmente, no tiene temores de

exponerse junto con sus ideas al juicio de los demás, y mucho menos, de permitir

que los demás expresen sus propias visiones, en pro de una construcción

colectiva. Igualmente, en caso de no haber consenso, un líder debe ser capaz de

fijar el rumbo que más le conviene a la organización y a las personas.

Un líder debe conocer las capacidades, competencias y conocimientos de los

miembros de sus equipos, para compensar las debilidades de unos con las

fortalezas de otros, para que juntos se complementen y logren los resultados

esperados. Un líder no tiene temores si otros saben tanto o más que ellos, o

porque tiene debilidades que pueden ser las fortalezas de otros. Por el contrario,

un líder reconoce que las diferencias pueden ser utilizadas para tener una

complementariedad y poder así construir colectivamente ideas mejores que las

ideas individuales.

Un líder no hace que los demás dependan de él, por el contrario, hace que los

demás se desarrollen personal y profesionalmente, y establece planes para que

en caso de su ausencia, alguien pueda asumir su rol. Un líder debe tener la

capacidad de dar a la organización una sucesión sin problemas.

Un líder se preocupa por conocer los sueños y sentimientos de los demás, pero no

para utilizarlos en beneficio propio, sino para buscar la manera de alinear los

intereses individuales con los intereses de la organización. Qué bueno tener

personas al servicio de una organización, con intereses individuales alineados con

los intereses organizacionales.

20

El liderazgo no es una competencia por el poder, sino el diseño de un proceso de

descubrimiento conjunto. Porque los mejores líderes son, también, los mejores

aprendices. Y se atreven a decir “No sé”. Una frase que impulsa a otros,

automáticamente, a iniciar un viaje a lugares desconocidos. Los grandes líderes

son respetuosos. Porque nadie embarca en un viaje a lo desconocido a quien no

respeta3.

El verdadero poder del liderazgo procede de poseer un carácter honorable y del

ejercicio de ciertas reglas y principios de poder. Las causas por las cuales se

sigue a los líderes son variadas y complejas, pero se pueden examinar desde tres

perspectivas diferentes, cada una de las cuales tiene distintas raíces

motivacionales y psicológicas4:

- En un nivel, las personas siguen a los líderes por miedo: temen lo que les

puede ocurrir si no hacen lo que se les pide. A esto se le puede llamar poder

coercitivo. En este caso, el líder ha creado en su partidario el miedo de que le

va a suceder algo malo o va a perder algo bueno si no cumple. Así, por temor a

potenciales consecuencias adversas, asiente en todo y finge lealtad, al menos

al principio. Pero su compromiso es superficial y su energía puede

transformarse rápidamente en sabotaje y destrucción cuando “nadie lo ve” o

cuando la amenaza ha desaparecido.

Cada vez se reconoce más que las relaciones basadas en el poder utilitario,

conducen a menudo al individualismo y no al trabajo en equipo y a la eficacia

del grupo.

- Un segundo nivel de respuesta indica que se sigue a los líderes por los

beneficios que se pueden obtener de ellos. Este podría llamarse poder                                                             3 PETERS, Tom, “Liderar con eficiencia”, Gestión, volumen 5, abril-mayo de 2002. 4 COVEY, Stephen R.,” Liderazgo centrado en principios”, Ediciones Paidós Ibérica S. A., Barcelona, 1993.

21

utilitario, por que el poder que existe en tal relación se basa en un intercambio

útil de bienes y servicios. Los seguidores tienen algo que el líder desea

(tiempo, energía, dinero, recursos personales, interés, talento, apoyo, etc.), y el

líder posee algo que ellos quieren (información, dinero, ascensos, posibilidad

de brillar socialmente, camaradería, seguridad, oportunidades, etc.). Estos

seguidores actúan creyendo que el líder podrá y querrá hacer algo por ellos, si

ellos cumplen con su parte en esta especie de “regateo” haciendo algo a su

vez por el líder. Gran parte de lo que sucede en el funcionamiento normal de

una organización es regido por el poder utilitario.

- Hay un tercer nivel de respuesta, diferente en calidad y grado a los anteriores:

el que se basa en el poder que algunas personas ejercen sobre otras porque

estas últimas tienden a creer en ellas y en lo que están tratando de llevar a

cabo. Son personas en las cuales se confía y a las cuales se respeta y se

honra. Y los demás las siguen porque eso es lo que desean, quieren creer en

ellas y en sus causas, quieren hacer lo que el líder decida. No es una fe ciega,

ni una obediencia ciega, ni una servidumbre como la mostrada por un robot;

es, por el contrario, un compromiso consciente, de todo corazón, totalmente

libre. Se trata, pues, de un poder centrado en principios, el cual se basa en el

honor: el líder honra al seguidor y éste opta libremente por colaborar, porque el

también honra al líder. El carácter distintivo del poder centrado en principios es

la influencia sustancial, proactiva. Es un poder sustancial, porque no depende

de que al seguidor le ocurra o no algo deseable o indeseable. Y el poder

centrado en principios se origina cuando los valores de los seguidores y los del

líder coinciden. No es algo forzado sino voluntario, puesto que las agendas

personales del líder y de quienes lo siguen coinciden hacia un fin superior.

Aparece cuando seguidores y líderes creen con la misma firmeza en la causa,

el fin o la meta.

22

Con el poder centrado en principios queda de manifiesto el control; pero no es

un control exterior: es el autocontrol. El poder se origina cuando los individuos

perciben que sus líderes son honorables, y por eso confían y se inspiran en

ellos, creen firmemente en las metas que ellos les transmiten y desean ser

dirigidos.

El líder puede crear un poder centrado en principios en sus relaciones con sus

seguidores porque tiene sentido del fin y visión, por su carácter, por su

naturaleza esencial y por lo que él representa. El poder centrado en principios

estimula el comportamiento ético, porque la lealtad se basa en principios que, a

su vez, se manifiestan en personas. La ética se sustenta en última instancia en

el compromiso de hacer lo correcto, y el poder que emana del respeto a los

principios motiva en los seguidores una voluntad de arriesgarse a hacer cosas

correctas porque estas son valoradas, son ejemplificadas por el líder y

sancionadas por la visión que éste comunica.

Si un líder quiere aumentar su poder centrado en principios debe adoptar un

compromiso a largo plazo. La confianza en las relaciones, que es el

fundamento de este tipo de poder, no puede ser fabricada ad hoc. No se puede

fingir sinceridad por demasiado tiempo. A la larga, los líderes quedan al

descubierto. Y más allá de lo que pueden hacer a sus seguidores o por ellos, la

profundidad del poder que ostentaban está determinada, en definitiva, por lo

que ellos son.

Cuanto más honrado, respetado y genuinamente considerado sea un líder,

más poder legítimo tendrá respecto de los demás. El aumento o disminución

del honor que se les tribute y del poder legítimo que ejerzan en su relación con

otras personas dependerá del trato que los líderes dispensen a éstas, lo cual

incluye sus propósitos, tanto reales como aparentes, y su capacidad y

trayectoria interactivas. Ser honorable, equivale a tener poder.

23

Considero que ser líder en el actual contexto, implica romper con los viejos

paradigmas asociados al liderazgo. No es fácil, pero estoy convencido de que una

vez se emprende el camino de entender lo que realmente es el liderazgo y se

trabaja en esa vía, entendiendo que es con las personas que se obtienen los

resultados, éstos últimos serán mejores, se incrementará la productividad y las

personas se sentirán más realizadas. Obediencia no es lo mismo que

compromiso.

1.2 ALGUNOS CONCEPTOS DE LIDERAZGO

Antes de mostrar las características de un líder en el capítulo 2, a continuación se

mostrarán algunas definiciones, conceptos o ideas sueltas asociados al liderazgo:

El Diccionario de La Real Academia Española define líder como la persona a la

que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de

tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a

un grupo o equipo. El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda

influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre

liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia5 .

Liderazgo es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin

valioso, común y humano6.

                                                            5 http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo 6 http://www.definicion.org/diccionario/217

24

El liderazgo es la característica de un individuo que crea un compromiso generado

y la credibilidad, que éste transmite a las personas que lo rodean. Un líder es

aquel que hace lo apropiado por su capacidad, dirección, acción y opinión7.

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso

de comunicación, al logro de una o varias metas8.

Tanto la administración como el liderazgo resultan fundamentales; cualquiera de

las dos habilidades resulta insuficiente sin la otra. No se debe caer en la trampa de

hacer un excesivo hincapié en el liderazgo y descuidar la importancia de la

administración. No se puede “liderar” cosas. No se puede liderar inventarios, ni

flujos de caja, ni costos. Se tienen que administrar. ¿Por qué? Porque las cosas

no tienen capacidad ni libertad de elegir; sólo la tienen las personas. De manera

que se lidera (se faculta) a personas; las cosas se administran y se controlan9.

Un error muy difundido es que el liderazgo y la administración son lo mismo. La

diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la

gente para que siga al líder, mientras que la administración se enfoca en los

sistemas y los procesos de mantenimiento10.

El liderazgo se concentra en la gente; la administración en la ganancia; el

liderazgo extrae su poder de los valores y principios correctos; la administración

organiza los recursos al servicio de la consecución de ganancias. La

administración y el liderazgo no se excluyen mutuamente; en efecto, se podría

decir que el liderazgo es el componente básico de la administración. Ese liderazgo

puede ser dividido en dos partes: una que tiene que ver con la visión y la

                                                            7 http://diccionarios.astalaweb.com/Local/Diccionario%20de%20guerra.asp 8 http://www.apuntesgestion.com/2006/05/08/definicion-de-liderazgo/ 9 COVEY, Stephen R., “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza”, Editorial Planeta Colombiana S. A., Bogotá, 2005. 10 MAXWELL, John C., Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, Op. Cit.

25

dirección, con los valores y con los fines, y otra, que consiste en inspirar y motivar

a la gente para que trabaje unida con una visión y un fin comunes. Hay algunos

líderes que tienen una visión pero carecen del talento para la creación de equipos.

Otros son capaces de inspirar a la gente y crear equipos, pero carecen de visión11.

El líder es un visionario; motiva a las personas, aclarándoles como su trabajo

calza dentro de la visión mayor de la organización. Las personas que trabajan

para estos líderes entienden que lo que hacen importa y por qué12.

¿Qué ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas? Dejan de

creer que el liderazgo pueda ser una elección. La mayoría de las personas

conciben el liderazgo como una posición y, en consecuencia, no se ven a sí

mismas como líderes. Hacer del liderazgo (la influencia) personal una elección es

una libertad que se debe ganar: sólo así puede convertirse el liderazgo en una

elección. El liderazgo es una opción, construida desde adentro, sobre los

cimientos de la personalidad. Los grandes líderes liberan el talento y la pasión

colectivos de las personas y los encauzan hacia la meta correcta13.

Hasta entonces, la gente piensa que decidir lo que se debe hacer sólo está en

manos de quienes se encuentran en posiciones de autoridad. Han accedido, quizá

de una manera inconsciente, a ser controladas como si fueran cosas. No tienen la

iniciativa de actuar ni cuando perciben una necesidad. Esperan a que la persona

con el título formal de líder les diga lo que deben hacer y responden tal como se

les indica. En consecuencia, culpan al líder formal cuando las cosas salen mal y le

atribuyen el mérito cuando salen bien. Y ven que se les agradece “su cooperación

y su apoyo”14.

                                                            11 COVEY, Stephen R.,” Op. Cit. 12 GOLEMAN, Daniel, “Liderazgo que obtiene resultados”, Harvard Business Review, noviembre de 2005. 13 COVEY, Stephen R., “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza”, Editorial Planeta Colombiana S. A., Bogotá, 2005. 14 Ibid.,

26

Expresándolo de forma sencilla, en su nivel más elemental y práctico, el liderazgo

consiste en transmitir a las personas su valor de un modo tan claro que éstas

acaben viéndolo en sí mismas. Piense en esta definición. ¿Acaso no es ésta la

esencia de la clase de liderazgo que influye y perdura realmente? Transmitir la

valía y el potencial de las personas de una manera tan clara, convincente y

coherente que realmente éstas lleguen a verlos en su interior pondrá en marcha el

proceso de ver, hacer y transformarse15.

La mejor forma de probar si una persona es líder en vez de administrador es

pedirle que haga algunos cambios positivos. Los administradores pueden

mantener el rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las

personas, se necesita influencia16.

El éxito en el liderazgo radica en la capacidad de conseguir resultados sostenibles

a lo largo del tiempo. Y la sostenibilidad se asegura logrando retener a los talentos

necesarios mediante la creación de un clima de trabajo que genera confianza,

inspira la creatividad y favorece compromisos duraderos con un proyecto

empresarial estimulante. Este clima de trabajo propicia también la predisposición

positiva al cambio organizativo requerido por las reglas ineludibles de la

competitividad, y permite identificar líderes potenciales o reales en los rincones

más insólitos de la organización17.

El liderazgo se concibe como un conjunto de cuatro capacidades: La construcción

de sentido (comprender el contexto en que operan una empresa y sus

trabajadores), el relacionamiento (establecer relaciones dentro y entre las

                                                            15 Ibid., 16 MAXWELL, John C., “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, OP. Cit., 17 GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie, “El líder resonante crea más”, Editorial Sudamericana S. A., Buenos Aires, 2008.

27

organizaciones), el envisionamiento (crear una perspectiva de futuro convincente)

y la inventiva (desarrollar nuevas formas de plasmar esa visión)18.

La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus

subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima

emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. En su

raíz, pues, la tarea fundamental del liderazgo es emocional. Uno de los cometidos

emocionales más fundamentales del liderazgo es contribuir a encontrar sentido,

tanto para uno mismo como para los demás, aún en medio del caos y la locura.

Hay que dejar de ser meros gestores y convertirse en auténticos líderes19.

Liderazgo es sinónimo de asistir a otros en la exploración de sus límites20.

Servir a los demás y mostrarles la forma de hacerlo son componentes vitales de

un liderazgo exitoso. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesitará el

liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor

influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir

a otros. La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada

menos. Si uno no tiene influencia, nunca podrá dirigir a los demás21.

La habilidad esencial de un líder consiste en movilizar y coordinar los esfuerzos de

un grupo de personas. El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás,

sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo

común22.

                                                            18 ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas W., ORLIKOWSKI, Wanda J. y SENGE, Peter M., “Elogio del líder incompleto”, Harvard Business Review, febrero de 2007. 19 GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie, “Op. Cit. 20 PETERS, Tom, “Liderar con eficiencia”, Gestión, volumen 5, abril-mayo de 2002. 21 MAXWELL, John C., “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, Op. Cit., 22 GOLEMAN, Daniel, “La Inteligencia Emocional”, Javier Vergara Editor S. A., Bogotá, 1996.

28

Los buenos líderes también tienen confianza en sí mismos y, por consiguiente,

ganan la confianza de los demás. La confianza en uno mismo es la piedra angular.

A las personas que no creen en sí mismas, les resulta difícil creer en los demás. A

los demás también les cuesta trabajo creer en ellas. En un líder, la confianza en sí

mismo despierta la confianza de sus seguidores, lo cual le confiere la libertad de

ser un emprendedor arriesgado y un motivador de cambios23.

Los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones. Su éxito no

depende tanto de “lo que hacen”, como del “modo en que lo hacen”24.

Los líderes aman los desafíos. Los líderes más eficaces no le tienen miedo al

cambio, ni a los problemas. Los líderes necesitan ganar. Los líderes producen

resultados. Los líderes necesitan producir resultados. Y son individuos que ven el

vaso a medio llenar. No medio vacío. Son optimistas. Creen que las personas

“comunes” pueden estar a la altura de las circunstancias. Búsquelas. Y evite a las

pesimistas, cínicas y amargadas 25.

Una dimensión oculta, aunque fundamental, del liderazgo: El gran impacto

emocional que provocan las palabras y las acciones del líder. Y es que las

personas con más talento se sienten atraídas por los líderes emocionalmente

inteligentes por el mero gusto de estar en su presencia. Por su parte, los líderes

que emiten registros negativos –los líderes irritables, susceptibles, dominantes o

fríos- parecen repeler a los demás. La investigación ha demostrado palpablemente

que nadie quiere trabajar con un cascarrabias. Por eso, a diferencia de lo que

ocurre con los líderes que tienden hacia los estados de ánimo negativos, los

líderes optimistas y entusiastas suelen conservar más tiempo a sus empleados26.

                                                            23 MAXWELL, John C., “Liderazgo eficaz. Como influir en los demás”, Editorial Vida, E.E.U.U., 2002. 24 GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie, Op. Cit. 25 PETERS, Tom, “Liderar con eficiencia”, Gestión, volumen 5, abril-mayo de 2002. 26 GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie, Op. Cit.

29

Los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y de este modo suelen

exhibir un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia hacia sus

subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren

encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina

revelándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se

muestran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el

mundo, tanto superiores como subordinados27.

Las personas socialmente inteligentes pueden conectar fácilmente con los demás,

son diestros en leer sus reacciones y sus sentimientos y también pueden conducir,

organizar y resolver los conflictos que aparecen en cualquier interacción humana.

Ellos son los líderes naturales, las personas que saben expresar los sentimientos

colectivos latentes y articularlos para guiar al grupo hacia sus objetivos28.

Ser un líder es como invertir exitosamente en la bolsa de valores. Si usted espera

hacer una fortuna en un día, no tendrá éxito. Lo que más importa es lo que hace

día a día a largo plazo. Aunque es verdad que alguna gente nace con dones

naturales más grandes que otros, la capacidad de dirigir es en realidad una

combinación de destrezas, que en su mayor parte pueden ser aprendidas y

mejoradas. Sin embargo, ese proceso no tiene lugar de la noche a la mañana. El

liderazgo es algo complejo. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza

emocional, destreza en las relaciones con las personas, disciplina, visión, impulso,

momento oportuno, y la lista sigue. Muchos de los factores que entran en juego en

el liderazgo son intangibles. Por eso es que los líderes necesitan mucha

experiencia para ser eficaces. Es la capacidad de desarrollar y mejorar destrezas

lo que marca la diferencia entre los líderes y sus seguidores. Los líderes exitosos

son aprendices. Y el proceso del aprendizaje es un continuo resultado de la

                                                            27 GOLEMAN, Daniel, “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, Editorial Kairós. S.A., Barcelona, 1998. 28 GOLEMAN, Daniel, “La Inteligencia Emocional”, Op. Cit.,

30

autodisciplina y la perseverancia. La meta de cada día debe ser mejorar un poco,

edificar sobre el progreso del día anterior29.

Los grandes líderes mantienen en su entorno a personas que les brindarán un

feedback honesto. Tal como dijo Hill Burns, cabeza de Roche Phamaceuticals:

“Tienes que mantener tus píes sobre la tierra cuando los demás quieren colocarte

en un pedestal. Después de estar un tiempo en un pedestal, uno deja de escuchar

la verdad. Ésta es filtrada por los colaboradores, y ellos te interpretan tan bien que

saben qué es lo que quieres escuchar. Uno termina como la abeja reina en el

panal, sin ninguna relación con las abejas obreras. Mi esposa y secretaria tienen

todo el poder, si es que alguna vez llegan a verme un tanto engreído, para darme

un buen golpe en la cabeza”30.

Hasta los líderes más talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los

demás, solicitados constructivamente y aplicados creativamente. Por el bien de los

líderes frustrados y el bienestar de las organizaciones, es hora de poner fin al mito

del líder completo: la persona que se encuentra en la cima y no tiene defectos. Es

hora de rendir homenaje al líder incompleto, es decir, al líder humano31.

                                                            29 MAXWELL, John C., “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, Op. Cit., 30 GOFFEE, Rob y JONES, Gareth, “Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior”. Harvard Business Review, diciembre de 2005. 31 ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas W., ORLIKOWSKI, Wanda J. y SENGE, Peter M., OP. Cit.

31

2. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER EN LAS ORGANIZACIONES DEL ACTUAL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Diversos autores han escrito sobre las características que debe poseer un

verdadero líder. En este capítulo se hace una revisión bibliográfica de las

propuestas de algunos de estos autores. En algunos casos, los autores plantean

directamente algunas características que consideran deben tener los líderes. En

otros, los autores hacen algunos planteamientos que considero pueden

extrapolarse para el caso de los líderes.

En la medida que el líder entienda que él está interactuando con otras personas,

que deben ser tratadas como tales y no como cosas, habrá ganado mucho

terreno. De ahí que para iniciar este capítulo me parece valioso iniciar por el

“Paradigma de la persona completa” planteado por Stephen Covey32, por

considerarlo como el cimiento para las características que se mostrarán más

adelante, dado que se analizan conceptos relacionados con las necesidades del

ser humano, que si se entienden adecuadamente, considero que son muy valiosas

si son tenidas en cuenta por el líder.

Es fundamental reconocer que las personas no son cosas, sino seres completos,

integrales y multidimensionales. Desde este punto de partida, se pueden

desprender características que deben tener los líderes, por el solo hecho de

comprender y reconocer que trabajamos con personas.

2.1 PARADIGMA DE LA PERSONA COMPLETA

Stephen Covey33 plantea que a pesar de todos los cambios que ha sufrido el

mundo laboral, aún seguimos pensando en buena medida desde el paradigma de

                                                            32 COVEY, Stephen R., “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza”, Op. Cit., 33 Ibid.

32

la llamada Era Industrial, que considera a los trabajadores como una materia

prima más.

Solo hay una razón muy sencilla y general de que haya tantas personas

insatisfechas con su trabajo y de que la mayoría de las organizaciones sean

incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la creatividad de su personal y no

lleguen a ser organizaciones grandes y duraderas. La razón es un paradigma

incompleto de quienes somos, de nuestra concepción fundamental de la

naturaleza humana.

La realidad fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las

que se deba motivar y controlar. Los seres humanos tienen cuatro dimensiones:

cuerpo, mente, corazón y espíritu, las cuales están relacionadas con las

dimensiones física / económica, mental, social / emocional y espiritual.

Las cuatro dimensiones también reflejan las cuatro necesidades y motivaciones

básicas de todas las personas: vivir (supervivencia), amar (relaciones), aprender

(crecimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y aportación).

 

Figura 1: Paradigma de la persona completa.

33

Stephen Covey34 plantea que la conexión directa entre el paradigma de control de

la “cosa” (piezas -personas) que predomina en el trabajo de hoy en día y la

incapacidad de los directivos y las organizaciones de inspirar a su personal para

que contribuya con su talento, es que la gente elige. Consciente o

inconscientemente, la gente elige en qué medida se va a entregar a su trabajo en

función del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las

cuatro partes de su naturaleza.

 

Figura 2: Cuatro necesidades de la gente.

Stephen Covey35 plantea las siguientes inquietudes:

• Si no se nos trata con justicia, es decir, si en nuestra organización hay

mucha política, hay nepotismo, el sistema salarial no parece justo, nuestro

propio salario no refleja con exactitud el nivel de nuestra contribución.

¿Cuál sería nuestra elección?

                                                            34 Ibid. 35 Ibid.

34

• Si nos pagan lo correcto pero no se nos trata muy bien, es decir, si no se

nos respeta, se nos trata de una manera arbitraria y caprichosa, quizá

dictada principalmente por el humor de nuestro jefe. ¿Cuál sería nuestra

elección?

• Si nos pagan correctamente y nos tratan bien, pero cuando se precisa

nuestra opinión nadie nos la pide. En otras palabras, si se valoran nuestro

cuerpo y nuestro corazón, pero no se valora nuestra mente. ¿Cuál sería

nuestra elección?

• Si nos pagan correctamente (cuerpo), nos tratan bien (corazón) y podemos

participar de una manera creativa (mente), pero se nos dice que cavemos

un hoyo y lo volvamos a rellenar o que redactemos informes que nadie va a

leer o usar. En otras palabras, si el trabajo carece de sentido (espíritu).

¿Cuál sería nuestra elección?

• Si nos pagan correctamente, nos tratan bien y podemos participar de una

manera creativa en un trabajo significativo, pero a costa de engañar y

mentir a los clientes, a los proveedores y a otros empleados (espíritu).

¿Cuál sería nuestra elección?

 

Figura 3: Elecciones de la gente

35

Stephen Covey36 resalta que con el planteamiento de las inquietudes anteriores,

hemos transitado por las cuatro partes del paradigma de la persona completa:

cuerpo, mente, corazón y, por último, espíritu (habiendo dividido el espíritu en dos

partes: hacer un trabajo carente de sentido y trabajar sin escrúpulos). La cuestión

es que si desatendemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana,

convertimos las personas en cosas, ¿y qué es lo que hacemos con las cosas?

Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la zanahoria y el palo para motivarlas.

 

Figura 4: La persona completa en un trabajo completo

Solo quienes se ven respetados como personas completas con un trabajo

completo, optan por una de las tres opciones superiores: cooperación placentera,

compromiso genuino o excitación creativa.

Las personas que realmente tienen el control trabajan para organizaciones que las

valoran como seres humanos. Organizaciones que respetan, escuchan y actúan

sobre la base de los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños

                                                            36 Ibid.

36

de las personas. Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los

sueños se respetan, se escuchan y generan una acción. Regla de oro de la

gerencia: valorar a los individuos como personas. Basta con hacer eso y se tiene

todo37.

Teniendo en cuenta lo anteriormente planteado considero que una de las

características que debe tener un líder, es reconocer que las personas tienen

cuatro dimensiones (paradigma de la persona completa: cuerpo, mente, corazón y

espíritu), para poder comprenderlas mejor (inclusive así mismo), relacionarse

adecuadamente e interpretar de una manera más acertada las necesidades y

motivaciones de los demás, para finalmente lograr potenciar sus capacidades en

pro de los resultados que se requieren en la organización.

Me parece que muchos de los problemas que ocurren entre los líderes y las

personas que tienen a cargo, se deben a que se concentran solo en una o algunas

de las dimensiones de la persona, sin prestarle atención a las otras, con el

impacto que tiene en la motivación de las personas. O en el peor de los casos, los

problemas ocurren por que el líder no cae en la cuenta de que los demás son

también personas y se olvida de sus necesidades.

2.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Cada vez se ha venido encontrando con mayor fuerza, que el conocimiento

técnico y la inteligencia de las personas, por si solas, no son suficientes para ser

un líder efectivo, que logre motivar a los demás, atraiga seguidores, potencie las

capacidades de las personas y obtenga los mejores resultados y de la mejor

manera.

                                                            37 BLANCHARD, Ken y BOWLES, Sheldon, “¡A la carga! (Gung Ho)”, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1998.

37

En las organizaciones se encuentra a menudo que personas que tienen un alto

desempeño en labores que exigen conocimiento técnico, tienen problemas cuando

son designados para desempeñar cargos de gerente o de jefaturas. Tal vez una

de las razones por las cuales esto ocurre, es porque a pesar de tener mucho

conocimiento técnico y habilidades cognitivas, no tienen lo que hoy se denomina

inteligencia emocional. Estas personas no logran llegarle a la gente, ni entender

sus emociones, sentimientos y pensamientos, no tienen en cuenta los puntos de

vista de los demás y en muchas ocasiones, imponen sus puntos de vista de una

manera prepotente y logran los resultados forzando y desgastando demasiado a

las personas, no permitiendo que expresen lo que sienten, ni teniéndolas en

cuenta.

Los resultados en los equipos de trabajo se pueden obtener pisoteando a los

demás, o se pueden obtener los mismos, o inclusive mejores resultados, si se

tiene en cuenta a los demás y se aplican, entre otros, los conceptos básicos de la

inteligencia emocional.

Por lo anterior, considero importante incluir las características que debe tener un

líder emocionalmente inteligente.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee38, David R. Caruso y Peter

Salovey39 y Daniel Goleman40, plantean los siguientes aspectos sobre la

inteligencia emocional en el liderazgo:

Goleman descubrió que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al

liderazgo (como inteligencia, firmeza, determinación y visión) son necesarias para

                                                            38 GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie, “El líder resonante crea más”, Op. Cit. 39 CARUSO, David R. y SALOVEY, Peter, “El gerente emocionalmente inteligente: Cómo desarrollar y utilizar las cuatro habilidades emocionales clave del liderazgo”, Resumido.com, marzo de 2004. 40 GOLEMAN, Daniel, “¿Qué hace a un líder?”, Harvard Business Review, enero de 2004.

38

el éxito, no son suficientes. Los líderes verdaderamente efectivos también se

distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la

autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades

sociales.

Los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: todos tienen un alto

grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente

intelectual y las destrezas técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como

“aptitudes de umbral”; es decir, son los requisitos básicos para puestos ejecutivos.

La inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una

persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y

analítica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen

líder.

La inteligencia emocional desempeña un papel cada vez más importante en los

niveles superiores de la organización, donde las diferencias en destrezas técnicas

son insignificantes. En otras palabras, cuanto más alto sea el puesto de un

profesional estrella, más se podrá atribuir su eficacia a sus capacidades de

inteligencia emocional. Investigadores han confirmado que la inteligencia

emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que se puede

relacionar con el alto desempeño.

Poco importa lo que hagan los líderes, poco importa que se dediquen a planificar

estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito

no depende tanto de “lo que hacen” como del “modo en que lo hacen”. En este

sentido se debe resaltar que, si un líder carece de la capacidad de encauzar

adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido.

Los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.

39

Aunque el cerebro humano se ha vuelto más complejo durante los millones de

años de evolución, las conexiones que se ocupan de las emociones no han

desaparecido. Las emociones no pueden ser removidas quirúrgicamente de la

inteligencia. Las emociones si importan todo el tiempo e ignorar su rol, ignorar la

sabiduría de las emociones propias y ajenas, es invitar al fracaso como persona,

como gerente y como líder. La clave para ser un gerente emocionalmente

inteligente es integrar respuestas emocionales y racionales. Hacer demasiado

hincapié en unas u otras podría conllevar a una toma de decisiones inadecuada.

Las razones que explican la importancia de las acciones del líder, no tanto lo que

hace como el modo en que lo hace, se asientan en la misma estructura del

cerebro humano, concretamente en lo que los científicos denominan circuito

abierto del sistema límbico, el centro cerebral que controla las emociones.

Mientras que los sistemas cerrados como el circulatorio, por ejemplo, son

autorregulados e independientes del sistema circulatorio de las personas que nos

rodean, los sistemas abiertos, por el contrario, se hallan en gran medida

condicionados externamente. Por eso nuestra estabilidad emocional depende, en

parte, de las relaciones que establezcamos con los demás.

Según los científicos, este circuito abierto constituye un “sistema de regulación

límbico interpersonal” que transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa

hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema

inmunológico de otra persona. Las emociones de los demás influyen sobre nuestro

funcionamiento fisiológico y, en consecuencia, sobre nuestras emociones. Este es

un sistema que se halla tan profundamente integrado en nuestro funcionamiento

que opera de manera inconsciente.

El circuito abierto posibilita la interrelación continua entre los sistemas límbicos de

los integrantes de un grupo, una especie de sopa emocional que cada cual sazona

con su peculiar especia. En el ámbito empresarial, sin embargo, corresponde al

líder añadir el ingrediente fundamental, porque todas las miradas convergen en él

40

en busca de orientación emocional. La observación minuciosa del funcionamiento

del grupo pone de manifiesto el papel fundamental que desempeña el líder en el

clima emocional colectivo.

Entender el poderoso papel que juegan las emociones en el lugar de trabajo

destaca a los mejores líderes del resto no sólo en lo que a elementos tangibles

(mejores resultados comerciales, etc.) se refiere, sino además, en lo que a

elementos intangibles se refiere (alta moral, motivación y compromiso). El líder de

un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los

demás. Si el líder despierta el entusiasmo entre la gente, el desempeño de esta

última mejorará notablemente y el funcionamiento del grupo puede lograr cotas

muy elevadas, mientras que si el líder produce ansiedad y enojo en la gente, el

desempeño se vendrá a menos, encaminando al grupo hacia su desintegración.

Un aspecto esencial del liderazgo: su efecto trasciende el mero hecho de llevar a

cabo un buen trabajo.

Aunque las emociones son muy importantes, los gerentes no están entrenados

para lidiar con las mismas. Llegar a ser un gerente emocionalmente inteligente

significa ser capaz de extraer información a partir de los sentimientos. Tomar en

cuenta la “huella emocional” nos permitirá tomar mejores decisiones.

Dependiendo del tipo de emociones que despierte el líder, se tendrá41:

a. Resonancia: Cuando el líder encauza las emociones en una dirección positiva,

moviliza lo mejor de las personas y provoca un efecto de resonancia; el líder

despierta emociones positivas.

                                                            41 GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie, “El líder resonante crea más”, Op. Cit.

41

b. Disonancia: Cuando el líder encauza las emociones en una dirección negativa,

genera una disonancia que socava los cimientos emocionales en los que se

asienta todo posible desarrollo; el líder despierta emociones negativas.

Aun cuando no cabe duda que el pensamiento analítico y la claridad conceptual

sean habilidades fundamentales e imprescindibles para ejercer el liderazgo, la

capacidad intelectual, por sí sola no hace al líder.

Un buen líder querrá producir resonancia y la clave para hacerlo yace en su

inteligencia emocional, la cual tiene que ver con la habilidad de manejar las

emociones propias y ajenas. Un líder emocionalmente inteligente es capaz de

influenciar las emociones ajenas con tan sólo intervenir los centros cerebrales

relacionados con las emociones.

Una sola persona puede transmitir señales emocionales a otra persona o a todo

un grupo de personas, que pueden alterar el funcionamiento del corazón, alterar

los niveles hormonales, el sueño y hasta el sistema inmunológico. En otras

palabras, el sistema límbico abierto es una vía de comunicación a través de la cual

los líderes pueden enviar mensajes importantes. Pero, por otra parte, si este es

mal empleado, puede corromper el desempeño de un equipo. Dado que es un

proceso subconsciente, es muy fácil perder el control.

Los líderes ejercen una inmensa influencia emocional entre sus subordinados.

Los líderes hablan más, son escuchados por más personas, son los primeros en

hablar, y suelen darle sentido al grupo. La gente está pendiente de ellos incluso

cuando no están hablando. En pocas palabras, el líder establece el tono

emocional del lugar de trabajo. Por tanto, es importante que el líder sepa qué tono

emocional quiere propiciar y por qué.

42

Dado que la gente requiere “leer al líder”, este debe ser abierto, entusiasta,

apasionado. Debe tener buen humor y su risa debe ser contagiosa. Los científicos

han demostrado que la risa es una de las reacciones más sinérgicas de todas.

Cuando una persona ríe, las demás ríen reflexivamente. La razón de esto es que

los sistemas límbicos se activan entre sí.

Si bien un estado de ánimo negativo se transmite menos fácilmente que uno

positivo, aquel puede resultar virulento una vez que comienza. Además, se

necesitan horas para reabsorber las hormonas producidas por un estado

depresivo. Las emociones negativas obstruyen el trabajo.

Los líderes pueden utilizar su influencia sobre las emociones de los empleados,

para mejorar la organización en su totalidad.

Los líderes más exitosos son aquellos que saben utilizar el humor. Eso no quiere

decir que tengan que ser comediantes. Un comentario humorístico no tiene por

que ser gracioso. Lo importante es la intención: sinceridad, expresión facial y

verdadero sentimiento. La clave para saber cuándo y cómo utilizar dichas

herramientas es la inteligencia emocional. A continuación, cuatro factores típicos

de la inteligencia emocional42:

a. Interés en alcanzar objetivos.

b. Habilidad para tomar la iniciativa.

c. Habilidades en colaboración y trabajo en equipo.

d. Habilidad para encabezar equipos.

Con el tiempo, estos factores han sido refinados por los expertos en los siguientes

cuatro dominios:

                                                            42 Ibid.

43

a. Conciencia de uno mismo (Autoconciencia): los líderes saben lo que les

gusta, conocen sus propios valores, habilidades y debilidades y, por lo general,

se saben reír de sí mismos. Autoconciencia significa tener una profunda

comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y

motivaciones propias. La importancia de la autoconciencia para el líder es que

esta le permite actuar con convicción y sinceridad. La gente autoconsciente

cree en sus intuiciones. Este tipo de líder sabe asumir tareas complejas.

La autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional,

algo que cobra sentido si se tiene en cuenta que hace miles de años el oráculo

de Delfos aconsejaba “conócete a ti mismo”. Las personas que poseen un

fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni confiadas

en exceso. Más bien, son honestas consigo mismas y con los demás.

Quienes tienen un alto grado de autoconciencia saben cómo sus sentimientos

los afectan a ellos, a otras personas y a su desempeño en el trabajo. Por lo

tanto, alguien que tiene conciencia de sí mismo y que sabe que los plazos de

entrega muy ajustados sacan a relucir lo peor de su persona, procura planificar

su tiempo con cuidado y hacer su trabajo con antelación. Otra persona con una

alta autoconciencia podrá trabajar con clientes muy exigentes; entenderá el

impacto del cliente en su humor y las verdaderas razones de su frustración.

La autoconciencia incluye la comprensión de los valores y objetivos

individuales. Alguien que tiene conciencia de sí mismo sabe hacia dónde se

dirige y por qué. Una persona que carece de autoconciencia tiende a tomar

decisiones que pasan a llevar valores ocultos y por ende ocasionan dilemas

internos.

La autoconciencia se deja ver como sinceridad y capacidad para autoevaluarse

de manera realista. Las personas con una alta autoconciencia pueden hablar

44

acertada y abiertamente (aunque no necesariamente de forma efusiva o

“confesional”) sobre sus emociones y el impacto que tienen en su trabajo.

La autoconciencia también se puede identificar durante las evaluaciones de

desempeño. Las personas que tienen conciencia de sí mismas saben (y hablan

de ello sin problemas) cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, y a menudo

demuestran una sed de crítica constructiva. Por el contrario, las personas con

baja autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una

amenaza o una señal de fracaso.

Las personas autoconscientes también se distinguen por la confianza que

tienen en sí mismas. Comprenden muy bien cuáles son sus limitaciones y es

poco probable que, por ejemplo, se cuelguen la soga al cuello sobre

exigiéndose en sus proyectos o tareas. Además, saben cuándo pedir ayuda. Y

los riesgos que asumen en el trabajo son calculados; no demandarán desafíos

que saben que no podrán manejar por completo. Juegan a la medida de sus

posibilidades.

Pese al valor de tener en la nómina a personas que tienen conciencia de si

mismas, los altos ejecutivos no otorgan a esa cualidad el crédito que se

merece cuando buscan a posibles líderes. Muchos ejecutivos creen que la

franqueza en los sentimientos es de los “debiluchos” y fallan al momento de

mostrar respeto por aquellos empleados que admiten abiertamente sus puntos

débiles. A tales personas se las descarta demasiado rápido por no ser “lo

suficientemente duras” para el liderazgo.

En realidad es todo lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas

admiran y respetan la franqueza. Es más, a los líderes se les exige

constantemente que tomen decisiones que requieren una valoración franca de

todas las capacidades (las propias y las de los demás). Las personas que se

45

evalúan honestamente (es decir, las autoconscientes) están bien preparadas

para hacer lo mismo por las organizaciones que dirigen.

o Conciencia emocional de uno mismo: Los líderes que poseen una

elevada conciencia emocional están en contacto con sus señales

interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos los afectan e

influyen en su rendimiento laboral. Los líderes emocionalmente

conscientes de sí mismos, suelen ser sinceros y auténticos y son

capaces de hablar abiertamente de sus emociones y de expresar con

convicción la visión que les guía. o Valoración adecuada de uno mismo: Esta competencia permite al

líder reconocer sus fortalezas y debilidades y reírse de sí mismo. Es

capaz de aprender las cosas que debe mejorar y admite de buen grado

la crítica y la retroalimentación constructiva. Esta valoración adecuada

de uno mismo también posibilita que el líder sepa cuándo debe pedir

ayuda y dónde debe centrar su atención para cultivar nuevas

habilidades de liderazgo.

o Confianza en uno mismo: El conocimiento preciso de sus capacidades

permite que el líder pueda apoyarse en sus fortalezas.

b. Autogestión: Ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones. Un

líder que no tiene el control de sí mismo no puede controlar a los demás. Una

buena gerencia comienza con una buena autogestión.

o Autocontrol o autorregulación: Los impulsos biológicos dirigen

nuestras emociones. No nos podemos librar de ellos, pero podemos

hacer bastante por controlarlos. El autocontrol es saber gestionar y

46

encauzar adecuadamente las propias emociones e impulsos

perturbadores. El autocontrol proporciona al líder la serenidad y lucidez

necesaria para afrontar una situación estresante y le permite

permanecer imperturbable ante situaciones realmente críticas.

Ante todo, las personas que dominan sus sentimientos e impulsos (es

decir, las personas que son razonables) son capaces de crear un clima

de confianza y de justicia. En ambientes así, la política y las rencillas se

reducen drásticamente y la productividad es alta. Las personas con

talento acuden en tropel a la organización y no sienten la tentación de

marcharse. La autorregulación tiene un efecto de cascada. Nadie quiere

ser señalado como un histérico cuando el jefe es conocido por su

tranquilidad. Cuantos menos malos humores haya en la cúpula, menos

habrá también a lo largo de la organización.

o Transparencia: La expresión sincera de los propios sentimientos,

creencias y acciones posibilita la integridad. No tener dificultad en

admitir abiertamente sus errores. o Adaptabilidad: Hacer frente a situaciones muy diversas sin perder la

concentración ni la energía. Ser lo suficientemente flexibles como para

afrontar los nuevos retos, adaptarse rápidamente a los cambios y no

tener problemas en cambiar de opinión cuando así lo exigen las nuevas

realidades.

o Logro: Tener elevadas ambiciones personales que impulsen

continuamente el mejoramiento de sí mismo y buscar el modo de que

los subordinados también puedan mejorar. Los líderes que poseen esta

competencia son personas pragmáticas que no tienen problema alguno

en ponerse objetivos difíciles y medibles y que también son capaces de

47

calcular los riesgos para que sus objetivos sean alcanzables y merezcan

la pena. Un rasgo distintivo del logro consiste en estar siempre

aprendiendo, y enseñando, el modo mejor de hacer las cosas.

o Iniciativa: No esperar a que las oportunidades se presenten, sino que

hay que aprovecharlas o crearlas. Dejar de ser reactivos, para ser

proactivos.

o Optimismo: Saber aprovechar las circunstancias adversas,

considerándolas más como una oportunidad o un contratiempo que

como una amenaza. Contemplar los aspectos positivos de los demás y,

en consecuencia, esperar lo mejor de ellos. La visión optimista de estos

líderes los lleva a considerar positivamente los cambios que les

deparara.

c. Conciencia social: También se la conoce como empatía. Esta permite

entender a los demás. Las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje

corporal constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo,

asimilando y respondiendo. Esta sutil comunicación hace sentir a la gente que

hay una conexión. Aumenta la confianza y crea un área de comodidad en la

cual moverse. Los líderes con conciencia social siempre llegan más

rápidamente a la gente.

o Empatía: Ser capaz de conectar con un amplio abanico de señales

emocionales, lo cual permita experimentar, aunque sea de un modo

tácito, las emociones que siente una persona o un grupo. Saber

escuchar con atención y comprender la perspectiva de los demás. La

empatía también posibilita que el líder se lleve bien con personas de

otras culturas.

48

La empatía, captar como se sienten las personas en el momento,

permite al líder responder a los empleados de una forma altamente

congruente con las emociones de esa persona, construyendo de ese

modo una buena comunicación43.

o Conciencia organizativa: Ser capaz de detectar las relaciones de

poder y comprender las redes sociales que subyacen y configuran una

determinada organización. Saber comprender las fuerzas subyacentes

que operan en el seno de una organización, así como las reglas tácitas

que determinan las relaciones entre sus integrantes y los valores que la

guían.

d. Gestión de relaciones: Está formada por la persuasión, la gerencia de

conflictos y la colaboración. Los líderes con grandes habilidades sociales son

capaces de encontrar un suelo común a partir del cual construir las relaciones.

o Inspiración: Saber inspirar a los demás para alentar la resonancia y

saber movilizar a los empleados en torno a una visión convincente o un

objetivo compartido. o Influencia: Los indicadores del poder de la influencia de un líder van

desde la capacidad de adaptarse a cada interlocutor, hasta saber

rodearse de las personas y la red de apoyo clave para llevar a la

práctica una determinada iniciativa. También son personas

comprometidas y sumamente persuasivas en la dirección de un grupo.

o Desarrollo personal de los demás: Mostrar un interés genuino por los

subordinados y saber comprender sus objetivos, sus fortalezas y sus

                                                            43 GOLEMAN, Daniel, “Liderazgo que obtiene resultados”, Op. Cit.

49

debilidades. Saber dar una realimentación oportuna y constructiva, ser

excelentes mentores y coaches.

o Catalizar el cambio: Ser capaces de reconocer la necesidad de

cambiar, poner en cuestión el statu quou y situarse a la vanguardia del

proceso de cambio. Saber encontrar la manera de superar las barreras

que obstaculizan el cambio.

o Gestión de los conflictos: Los líderes que mejor gestionan los

conflictos son capaces de sacar partido de todas las situaciones,

comprenden los diferentes puntos de vista y saben el modo de articular

un ideal común que todos puedan suscribir. Son personas que saben

sortear los conflictos, reconocer los sentimientos e ideales de todos los

implicados y encauzar la energía en la dirección del ideal compartido.

o Trabajo en equipo y colaboración: Los líderes capaces de trabajar en

equipo generan una atmósfera de colaboración amistosa y son un

modelo de respeto, utilidad y cooperación. Son personas que saben

conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común y, en

ese sentido, construir una identidad colectiva y alentar el sentido de

solidaridad. Son personas capaces de invertir tiempo en el

establecimiento y consolidación de relaciones que van más allá de las

meras obligaciones laborales.

Cuando se es emocionalmente inteligente, se adquieren cuatro habilidades44:

a. Leer el lenguaje emotivo de los demás e identificar emociones: En

realidad, la información nunca será tan clara, pero es posible obtener

                                                            44 CARUSO, David R. y SALOVEY, Peter, “Op. Cit.

50

información a partir del comportamiento. Los gerentes hábiles son capaces de

identificar los sentimientos ajenos y hablar abiertamente al respecto. No tienen

miedo de mostrar sus sentimientos.

Dado que los gerentes emocionalmente inteligentes reconocen sus propias

emociones, son capaces de identificar los sentimientos ajenos con precisión.

Por el contrario, los gerentes que carecen de inteligencia emocional no logran

identificar bien las emociones ajenas, no muestran sus emociones, mantienen

expresiones neutrales y no son capaces de articular sus propias emociones.

b. Entusiasmarse y usar las emociones para motivar a los demás: La

identificación de emociones comienza con la conciencia. Comienza estando lo

suficientemente conscientes de nuestros sentimientos.

Es importante leer las expresiones faciales e identificar sus emociones

asociadas. Las emociones son un sistema de señales que contienen

información y si no captamos la señal, no obtenemos la información. Es

importante saber identificar la emoción que se está sintiendo y la que están

sintiendo los demás.

Las emociones expresadas y las verdaderas emociones difieren entre sí, por lo

que cuando somos capaces de leer entre las líneas, logramos distinguir las

verdaderas emociones de aquellas expresadas.

Las emociones expresadas también contienen información de valor, pues son

lo que la gente quiere que creamos de ellas, pero la realidad puede ser muy

diferente.

51

La expresión facial, expresión corporal y la voz (tono, ritmo, etc.), son tres

elementos que pueden ayudar a determinar el verdadero estado emocional de

una persona.

Para leer las emociones ajenas, es preciso unir todos los datos. Primero,

debemos estar conscientes de nuestras propias emociones. Luego,

procesaremos lo que dicen los demás: palabras utilizadas, tono de voz. Tome

en cuenta la información no verbal: postura, gestos, expresiones faciales. Trate

de notar cualquier discrepancia entre las palabras, el tono y la expresión, pero

no saque conclusiones apresuradamente. Utilice palabras como “me parece

que estás…”, para darle la oportunidad al otro de confirmar nuestras

sospechas acerca de sus sentimientos. Es posible también confirmar nuestras

impresiones con otro observador.

Los líderes deben crear confianza y establecer relaciones: ambas dependen de

las emociones. Los gerentes emocionalmente inteligentes aprenden a usar sus

emociones con el fin de motivar equipos.

Trate de aprender a utilizar sus emociones en beneficio propio y ajeno. Una

falta de emociones puede limitar nuestro pensamiento. Las ideas innovadoras

generalmente se siguen de dificultades emocionales. En vez de rechazar las

emociones y asumir que son contraproducentes, acójalas como una parte más

de su proceso de pensamiento.

c. Predecir el flujo de nuestras emociones: Las emociones no se manifiestan

al azar, sino que obedecen la ley de causa y efecto. Aunque las emociones

sean complejas, una vez que entendamos esta relación causa-efecto seremos

capaces de predecir cómo se verán afectadas las emociones de un grupo o

persona. Esto nos permitirá analizar la situación, y predecir lo que pasará.

52

Claro está que las emociones no son completamente predecibles, pero al

estudiar los factores que hacen sentir a una determinada persona de un cierto

modo, uno adquiere cierto entendimiento del giro que darán sus emociones a

continuación.

d. Administrar emociones: La habilidad para administrar emociones es la piedra

angular de la inteligencia emocional. Esto no quiere decir que ya no sintamos

emociones, sino que ahora somos capaces de convertirlas en acciones y

comportamientos efectivos.

Gerenciar no se trata de evitar conflictos y lograr que todos sean felices.

Gerenciar trata sobre efectividad, y la efectividad requiere de un amplio rango

de emociones: positivas y negativas.

Administrar exitosamente las emociones significa fundamentar nuestro

comportamiento sobre un balance entre pensamientos y sentimientos.

Según Stephen Covey45, la teoría de la inteligencia emocional puede ser

desestabilizadora para las personas que han anclado su estrategia para el éxito en

la pura inteligencia mental. Por ejemplo, una persona puede tener un diez en una

escala de inteligencia mental de diez puntos pero tener solamente un dos desde el

punto de vista emocional y no saber cómo relacionarse bien con los demás.

Pueden compensar esta deficiencia recurriendo en exceso a su intelecto y

tomando fuerza prestada de su posición formal. Pero, con ello, suelen exacerbar

sus propias deficiencias y, en sus interacciones, también las deficiencias de los

demás. Luego tratan de racionalizar intelectualmente su conducta. Tomar fuerza

prestada intensifica la debilidad de uno mismo, de los demás y de las relaciones.

Desarrollar una inteligencia emocional más fuerte es uno de los mayores retos a

los que se enfrentan los líderes en todos los niveles de las organizaciones.                                                             45 COVEY, Stephen R., “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza”, Op. Cit.

53

Sir Francis Bacon dijo: “El conocimiento es poder”. Mucha gente que cree que el

poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen

conocimiento e inteligencia son líderes, pero eso no sucede de manera

instantánea. Usted puede visitar cualquier universidad importante y conocer

hombres de ciencia ocupados en la investigación y filósofos cuyo poder de

raciocinio es tan alto que se sale de las gráficas, pero cuya capacidad para dirigir

es tan baja que ni siquiera se registra en las gráficas. El coeficiente intelectual

(IQ) no necesariamente equivale e liderazgo46.

2.3 EL LIDERAZGO EXIGE LA EXPRESIÓN DE UN YO AUTÉNTICO

Rob Goffee y Gareth Jones47 plantean que:

Nuestra creciente insatisfacción con liderazgos pulcros, sustituibles y artificiosos

es lo que convierte a la autenticidad en una característica tan deseable en las

corporaciones actuales. Los líderes y sus seguidores asocian la autenticidad con

la sinceridad, la honestidad y la integridad. Es el único atributo que define a los

grandes líderes.

Mientras la expresión de un yo auténtico es necesaria para un liderazgo superior,

el concepto de autenticidad a menudo no se entiende, incluso por los mismos

líderes, quienes a menudo suponen que la autenticidad es una característica

innata; que una persona es o no es auténtica. De hecho, la autenticidad es una

característica que los demás deben atribuirle a usted. Una persona no puede ser

auténtica por su propia voluntad. La autenticidad se define en gran parte por lo

que los demás ven en usted, y por lo tanto, en gran medida puede ser controlada

por usted. Si la autenticidad fuera sólo una característica innata, usted no podría

                                                            46 MAXWELL, John C., “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, Op. Cit. 47 GOFFEE, Rob y JONES, Gareth, Op. Cit.

54

hacer mucho para manejarla y, por ello, sería muy poco lo que podría hacer para

volverse más eficaz como líder.

Es difícil para los líderes encontrar un equilibrio entre expresar sus personalidades

y manejar las personalidades de las personas a las que aspiran a liderar o al

menos influir. La habilidad de encontrar ese equilibrio, y de preservar la propia

autenticidad en el proceso, es precisamente lo que distingue a los grandes líderes

de otros ejecutivos. El desafío del liderazgo superior es exactamente el de

manejar la propia autenticidad, por muy paradójico que ello parezca.

La autenticidad no es el producto de la manipulación pura. La autenticidad refleja

con precisión aspectos del yo interior del líder, de modo que no puede ser una

actuación, sin embargo, grandes líderes parecen saber qué características de su

personalidad deberían revelar a quién y cuándo. Son como camaleones, capaces

de adaptarse a las exigencias de las situaciones que encaran y de las personas a

las que lideran; sin embargo, no pierden sus identidades en el proceso. Los líderes

auténticos se mantienen enfocados hacia donde se dirigen, pero nunca pierden de

vista de donde provienen. Altamente sintonizados con sus entornos, dependen de

una intuición nacida a partir de duras experiencias formativas para comprender las

expectativas y preocupaciones de las personas a las que pretenden influir.

Conservan lo que los distingue como individuos, aun cuando saben cómo ganar la

aceptación en culturas corporativas y sociales fuertes y cómo usar elementos de

esas culturas como una base para el cambio radical.

Las siguientes son las características de los líderes auténticos:

a. Manejar la percepción: El establecimiento de su autenticidad como líder es un

desafío de dos partes. Primero, el líder debe cerciorarse de que sus palabras

son consistentes con sus actos, de otro modo, los seguidores nunca lo

aceptarán como alguien auténtico. Todos reconocen y comprenden la

55

necesidad de consistencia cuando se trata del establecimiento de la

autenticidad, pero un gran líder hace algo más que apoyarla de la boca hacia

fuera. La vivirá en todo momento del día. En efecto, no es exageración decir

que un gran líder es obsesivo en cuanto a personificar sus creencias. Pero no basta solo practicar lo que predica. Para que las personas sigan al

líder, también tiene que lograr que se relacionen con él. De modo que el

segundo desafío del liderazgo auténtico es encontrar terreno común con las

personas que el líder busca reclutar como seguidores. Esto significa que tendrá

que mostrar distintas caras a audiencias diferentes, un requerimiento que

muchos encuentran difícil cuadrar con la autenticidad. No es fácil. Las

personas reconocen instintivamente el comportamiento fraudulento. Si un líder

está actuando un rol que no es una expresión verdadera de su yo auténtico,

tarde o temprano, los seguidores sentirán que están siendo engañados. Y una

vez que esa impresión se arraiga, para un líder será difícil recuperarse.

b. Conózcase a sí mismo y a los otros: No es necesario decir que el ejercicio

del liderazgo es complejo y que requiere de destrezas y práctica. Con el

tiempo, y a través de diversas experiencias de vida, un líder desarrolla un

extenso repertorio de roles, los cuales pueden hacerlo aparecer muy diferente,

a diferentes personas, en diferentes situaciones. De hecho, si un líder no

adquiere esta complejidad, será capaz de reclutar como seguidores sólo a

aquellas personas con quienes ya comparte algo del terreno común.

Pero una cosa es desarrollar esta complejidad y otra completamente distinta es

ejercerla con eficacia. El uso de su yo complejo o mejor dicho, de sus distintos

yo, exige un cierto grado de auto-conocimiento y la voluntad y habilidad para

compartir ese auto-conocimiento con otros es lo que llamamos auto-revelación.

Esto no quiere decir que los líderes auténticos pasen mucho tiempo explorando

sus vidas interiores a través de la meditación o la terapia. Puede que sean

profundamente auto-conscientes y auténticos, en el sentido que aquí se le da

56

al término, pero no debido a la contemplación o al psicoanálisis. Incluso pocos

líderes auténticos estarán conscientes de que están involucrados en la

autoexpresión y auto-revelación, lo cual sea probablemente el motivo de por

qué son tan difíciles de imitar.

Entonces, ¿Cómo es que los líderes auténticos adquieren estos atributos? La

relativa simplicidad de sus metas muchas veces ayuda. Un gran líder

usualmente está tratando de alcanzar no más de tres o cuatro grandes metas

al mismo tiempo. En relación a esas metas, es inquebrantable; no las

cuestiona más de lo que se cuestiona a sí mismo. Eso se debe a que las metas

están por lo general conectadas de alguna manera a algunos de los yo del

líder auténtico. Su búsqueda de las metas, y la forma en que las comunica a

los seguidores, es intensa, lo cual promueve naturalmente el tipo de auto-

revelación de que estamos hablando y lo instruye aún más acerca de sus

diversos yo.

Los grandes líderes mantienen en su entorno a personas que les brindarán

una realimentación honesta.

Además de poseer auto-conocimiento y habilidades de auto-revelación, los

grandes líderes tienen que ser capaces de reconocer qué aspectos de sus yo

auténticos buscan grupos de seguidores específicos. La mayoría de los

grandes líderes tienen antenas sociales muy desarrolladas: usan una mezcla

completa de habilidades cognitivas y observacionales para reconocer qué

seguidores les están, consciente o inconscientemente, haciendo señales.

La buena noticia es que mientras algunas personas parecen haber nacido con

estas habilidades de discernimiento, otras pueden de hecho, aprenderlas. Los

individuos que temprano en sus vidas han tenido una gran movilidad, poseen

estas habilidades en mayor grado que quienes han permanecido la mayor

57

parte del tiempo en un solo lugar. La exposición a una amplia gama de

experiencias durante los años formativos de un ejecutivo fortalece su habilidad

de interpretar y tener empatía con diferentes personas y situaciones.

c. Use su lugar de procedencia: En el momento en que un ejecutivo alcanza un

alto puesto de liderazgo, puede que él parezca, y en efecto puede que sea,

una persona muy distinta a la que era al comienzo de su travesía. Pero a pesar

de cualquier actuación de roles en curso, la autenticidad del líder aún está

estrechamente vinculada a sus orígenes. Podría afirmarse que ningún líder va

a tener éxito en el establecimiento de su autenticidad, a menos que pueda

manejar eficazmente la relación con su pasado y las conexiones de sus

seguidores con sus raíces. Los líderes auténticos usan sus historias

personales para establecer terreno común con sus seguidores. El orgullo de

las propias raíces, sin embargo, debe ser manejado con cuidado. Una

organización, cuyo gerente alardee de su legado bien puede ser intimidante u

ofensivo para empleados, y clientes, que provienen de otros lugares. Este es

uno de los motivos de por qué muchos líderes auténticos se esfuerzan por

sentir curiosidad y estar abiertos a los orígenes de sus seguidores.

Para los líderes es importante reconocer que las personas enmarcan sus

procedencias de diferentes maneras y que existen diferencias en y entre las

culturas. Las principales características que las personas usan para definirse a

sí mismas incluyen el género, clase, raza, estatus y geografía. Y éstas pueden

ser expresadas de diferentes formas: mediante la vestimenta, la manera de

hablar, la comida e incluso en distintos estilos de caminar. Dadas estas

variables, deberíamos tener cuidado a la hora de hacer generalizaciones

simples sobre estatus y sociedades, aunque podemos recurrir a algunas

comparaciones. Por ejemplo, algunas sociedades se enfocan más en el

estatus adscrito de las personas: los atributos que son percibidos como innatos

para ciertos individuos en particular. Otras se enfocan más en el estatus

58

adquirido de las personas: los atributos y roles que los individuos obtienen a

través de sus propios esfuerzos.

Los líderes auténticos se sienten cómodos consigo mismos; saben de dónde

provienen y quiénes son, y saben usar sus antecedentes para construir una

buena comunicación con los seguidores. Los líderes auténticos no se ven

amenazados por personas de orígenes distintos; las acogen. Son sensibles al

comunicar sus orígenes y están conscientes de las diferencias en las actitudes

culturales hacia sus antecedentes.

d. Amoldarse pero solo lo suficiente: Al escoger qué aspectos de sí mismos

revelarán y a quiénes, los líderes auténticos tienen que juzgar cuánto es lo que

necesitan amoldarse a las normas sociales y organizacionales. El desafío para

estos ejecutivos es crear suficiente distancia respecto de las normas, de modo

que los seguidores perciban a estos líderes como especiales y atractivos. Se

trata de un juicio muy fino: demasiada conformidad puede hacer ineficaces a

los líderes, demasiada poca pueda aislarlos.

Los auténticos líderes saben cómo lograr el equilibrio entre la peculiaridad y las

culturas en las que operan. Ellos no buscan de inmediato confrontaciones

directas porque se percatan de que su supervivencia como líderes y por

extensión la supervivencia de sus iniciativas, requiere de una introducción y

una adaptación moderadas a las redes de negocios y relaciones sociales

establecidas de una organización. Para influir en otros, los líderes auténticos

primero deben ganarse al menos una aceptación mínima como miembros de

sus organizaciones.

En las organizaciones complejas, los líderes pueden seleccionar las normas y

elementos específicos con los que quieren ser identificados y aquellos que

necesitan desestimar.

59

Considero que esta característica de la autenticidad es fundamental para un líder,

dado que las personas le dan bastante relevancia a la honestidad y transparencia

de sus actos y a la coherencia que hay entre lo que el líder dice o predica y lo que

realmente hace. En última instancia, nos es nada constructivo lo que el líder diga,

si lo que hace y muestra con sus acciones, que es en última instancia en lo que

las personas creen, no es coherente con lo que dice. Los líderes deben ser

auténticos y coherentes. Cuando esto ocurre, las personas terminan dándose

cuenta y la decepción es tal, que la credibilidad en el líder se pierde. Esta

situación detriora el clima del equipo de trabajo, deteriorando, entre otros, la

confianza hacía el líder y la motivación de las personas, llevando a que éstas no

sepan a qué atenerse, pues perciben que tienen un líder que no es auténtico y por

lo tanto no confían en él. Nada peor que el líder pierda credibilidad y considero

que nada más difícil que recuperarla. Al final, de alguna manera, esta situación se

refleja en los resultados alcanzados por el equipo de trabajo.

2.4 INFLUENCIA

John C. Maxwell plantea los siguientes aspectos sobre la influencia en el

liderazgo48,49.

La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos. Si uno

no tiene influencia, nunca podrá dirigir a los demás. El verdadero liderazgo no

puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Solo procede de la influencia, y esta

no puede imponerse. Debe ser ganada. La ex primera ministra británica, Margaret

Thatcher observó: “Estar en el poder es como ser una dama. Si tienes que decirle

a la gente que lo eres, no lo eres”.

                                                            48 MAXWELL, John C., “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, Op. Cit., 49 MAXWELL, John C., “Liderazgo eficaz. Como influir en los demás”, Editorial Vida, E.E.U.U., 2002.

60

No todo el que está frente a la multitud es un líder, ser el primero no siempre es lo

mismo que ser el líder. Para ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino

que también debe tener gente que intencionadamente viene detrás de ella, sigue

su dirección, y actúa sobre la base de su visión. No es la posición la que hace al

líder, es el líder quien hace la posición.

Cuando se trata de identificar a un líder, la tarea puede ser mucho más fácil, si se

recuerda qué cosas se está buscando. No escuche las afirmaciones de la persona

que profesa ser el líder. En vez de eso, observe las reacciones de la gente

alrededor que rodea esa persona. La prueba del liderazgo se encuentra en los

seguidores.

El verdadero liderazgo siempre comienza con la persona interior. Por esa razón,

hay gente que puede atraer más y más seguidores con el paso del tiempo. La

gente puede percibir la profundidad del carácter del líder.

El líder necesita allanar el camino a quienes lo siguen, ejemplificando una actitud

positiva y esperanzadora. El líder motiva a su equipo hacia la consumación del

resultado final, recordándoles constantemente a los integrantes de su equipo la

visión de conjunto y la importancia de alcanzar la meta propuesta. Cuando el líder

es capaz de transmitir expectativas claras, también le concede a su personal

libertad de creación. Lo más importante es que el líder manifiesta la más profunda

de las inspiraciones cuando cree en su gente; cuando esas personas piensan y

sienten que él los considera los mejores y que tiene toda su confianza depositada

en ellos.

Una persona es líder si tiene seguidores, y eso siempre requiere del desarrollo de

relaciones, mientras más profundas sean las relaciones, más fuerte es el potencial

para el liderazgo. Entable suficientes relaciones buenas con la gente adecuada, y

usted puede llegar a ser el verdadero líder en una organización.

61

La información es vital para un líder, quien necesita comprender los hechos, saber

los factores envueltos y tener una visión para el futuro. El conocimiento por sí solo

no hará líder a nadie, pero no se puede ser líder sin él.

Lo básico para los seguidores es lo que el líder sea capaz de hacer. Esa es la

razón principal por la que la gente lo escuchará y lo reconocerá su líder. Tan

pronto dejen de creer en el líder, dejarán de escucharlo.

La esencia misma de todo poder para influir, estriba en hacer que la otra persona

participe. Si el líder no ejerce ninguna influencia sobre las personas, no lo

seguirán.

Hacer que una persona haga algo sin convencerla de que eso es lo correcto no es

el resultado de una influencia eficaz, es el resultado de la intimidación.

Cuando los líderes se toman el tiempo necesario para explicar lo que quieren

decir, explícitamente (definiendo con cuidado su punto de vista, sus intenciones y

sus instrucciones) e implícitamente (a través de su comportamiento), ejercen una

influencia indispensable sobre las nociones vagas pero potentes con las que, de

otro modo, vuela la imaginación de los empleados. Al clarificar términos amorfos, y

comandar y gestionar el vocabulario corporativo, los líderes lograr alinear

eficazmente la valiosa energía y el compromiso de sus empleados50.

El líder es un visionario; motiva a las personas, aclarándoles como su trabajo

calza dentro de la visión mayor de la organización. Las personas que trabajan

para estos líderes entienden que lo que hacen importa y por qué51.

                                                            50 HAMM, John, “Los cinco mensajes que los líderes deben dominar”, Harvard Business Review, agosto de 2006. 51 GOLEMAN, Daniel, “Liderazgo que obtiene resultados”, Op. Cit.

62

El arte de la influencia consiste en tener adecuadamente en cuenta las emociones

de los demás. Cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás.

Las acciones contundentes tienen la virtud de captar la atención y despertar la

emoción de los demás y, cuando son adecuadas, son las estrategias más

adecuadas del arte de la influencia. La empatía es esencial para promover la

influencia porque resulta imposible impactar positivamente a los demás sin saber

qué es lo que sienten y sin tratar de comprender su punto de vista. Por esto las

personas que tienen dificultades para captar las señales emocionales de los

demás y son poco diestras en las interacciones sociales son también muy poco

persuasivas52.

A la larga, el poder de la comunicación clara es realmente un juego de influencia.

El líder que comunica con precisión a diez subordinados directos, cada uno de los

cuales comunica con igual precisión a otros cuarenta empleados talentosos, alinea

eficazmente el compromiso y la energía de la empresa en torno a una visión clara,

común y cabalmente comprendida de sus verdaderas metas, prioridades y

oportunidades. El líder ahorra así tiempo, dinero y recursos de la empresa, y

permite que ocurran cosas extraordinarias53.

Quiero resaltar en particular como la influencia o capacidad para influir en otros,

además de otras características que debe tener el líder, está íntimamente ligada a

la inteligencia emocional, y en especial a la conexión sincera que el líder pueda

lograr con sus seguidores, a la capacidad de ser claro en expresar su visión y al

mismo tiempo, a la capacidad de escuchar a los demás de una manera abierta y

sincera.

                                                            52 GOLEMAN, Daniel, “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, Op. Cit. 53 HAMM, John, Op. Cit.

63

2.5 BÚSQUEDA DE COMPLEMENTARIEDAD

Blanchard y Waghorn54 mencionan que no tardaron en descubrir que las

diferencias que tenían los dos podría ser una bendición. Uno de ellos dos era

fuerte en lo que el otro era débil, y a la inversa. A medida que ese descubrimiento

se hizo más evidente, su relación se fortaleció.

Lyles55 plantea que dos personas nunca tendrán capacidades exactamente

iguales. Se debe reconocer que hay diferencias, tanto en las personas como en su

desempeño. En un equipo los jugadores tienen puntos fuertes y puntos débiles.

Lo importante es aceptar que existen diferencias y elaborar un plan que tenga en

cuenta las fortalezas de cada cual, sin permitir que sus debilidades perjudiquen los

esfuerzos del equipo. Muchos entrenadores pierden tiempo tratando de identificar

los puntos débiles de sus jugadores y de mejorarlos para que sean los jugadores

los que se ajusten al plan. Es mucho mejor basarse en la diferente mezcla de

puntos fuertes que cada grupo aporta al equipo, en vez de tratar de superar todas

sus debilidades y lo más importante es que los jugadores se sienten mejor con

respecto al equipo y ellos mismos, y así se esfuerzan más para desarrollar sus

fortalezas.

Considero que una vez los líderes conozcan sus propias fortalezas y debilidades,

es importante que se rodeen de personas que complementen los puntos en que

son débiles. Es importante también tener en cuenta que no todos pensamos igual

y en la medida en que el líder tenga complementariedad con las personas que lo

rodean, podrán tener más puntos de vista para los diferente temas a abordar, en

lugar de que todo dependa de una sola persona.

                                                            54 BLANCHARD, Ken y WAGHORN, Terry, “Misión Posible”, McGraw-Hill Interamericana Editores S. A. de C. V., México, 1996. 55 LYLES, Dick, “El secreto de los zapatos viejos: 4 fórmulas para obtener excelentes resultados trabajando bien con los demás”, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2007.

64

Opino que si a lo anterior se le suma la confianza que se logre construir, los

seguidores podrán, sin temores, hacerle señas al líder cuando consideren que

éste está equivocado. En estas condiciones, el líder estará dispuesto a escuchar

de una manera sincera y sin prevenciones los diferentes puntos de vista de sus

colaboradores y a expresar sus propios puntos de vista.

Creo que es igualmente importante que a la hora de conformar los equipos de

trabajo, los líderes tengan la capacidad de detectar las fortalezas y debilidades de

sus integrantes, y que tengan presente que muchas veces al tratar de mejorar las

debilidades, se descuiden las fortalezas. No creo que esto quiera decir que no se

deba buscar mejorar las debilidades, lo cual es importante, pero si tener

conciencia de que en ocasiones no es posible esto y puede ser mucho mejor

aprovechar y potenciar las fortalezas de cada uno y compensar las debilidades de

unos con las fortalezas de otros. También hay que estar muy atentos en que

verdaderamente haya complementariedades y no diferencias tan grandes que

sean o termine siendo incompatibilidades.

Ningún líder es perfecto. Los mejores líderes no tratan de serlo: se concentran en

perfeccionar sus fortalezas y en encontrar otros que puedan compensar sus

limitaciones. En el mundo actual, el trabajo del ejecutivo (líder) ya no consiste en

ordenar y controlar, sino en cultivar y coordinar acciones de los demás en todos

los niveles de la organización. Solo cuando los líderes llegan a verse a sí mismos

como personas incompletas, con fortalezas y debilidades, son capaces, confiando

en los demás, de compensar las habilidades que les faltan56.

Es imposible que una persona se mantenga a cargo de todo. Pero el mito del líder

completo, aquella persona que se encuentra en la cima y no tiene defectos, y el

consiguiente miedo a parecer incompetente, lleva a muchos ejecutivos a tratar de

                                                            56 ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas W., ORLIKOWSKI, Wanda J. y SENGE, Peter M., “Elogio del líder incompleto”, Op. Cit.

65

hacer justamente eso: agotarse y perjudicar a sus organizaciones en el proceso.

El líder incompleto, en cambio, sabe cuándo hacerse a un lado y dejar que

aquellos que conocen cierto tema lo manejen. El líder incompleto también sabe

que el liderazgo existe a lo largo de toda la jerarquía de la organización: donde

sea que pueda encontrarse experticia, visión, nuevas ideas y compromiso57.

Por ende, los líderes incompletos se distinguen de los líderes incompetentes

porque comprenden en qué son buenos y en qué no lo son, y tienen buen criterio

respecto de cómo pueden trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y

compensar sus limitaciones. A veces los líderes deben desarrollar más aquellas

capacidades en que son débiles. Sin embargo, otras veces es más importante que

los líderes encuentren a otras personas y trabajen con ellas para compensar sus

debilidades58.

Los líderes que eligen solamente a personas que se les asemejan, probablemente

verán que sus organizaciones se inclinan en una dirección y dejan fuera una o

más de las capacidades esenciales que son necesarias para sobrevivir en un

mundo cambiante y complejo. Por ese motivo es que es importante analizar toda

la organización y asegurares así de que se encuentra adecuadamente equilibrada.

El líder es quien tiene la responsabilidad de crear un ambiente que permita que las

personas complementen sus fortalezas y compensen sus debilidades entre sí. De

esta manera, el liderazgo se distribuye entre múltiples personas a través de toda la

organización59.

Los gerentes cumplen funciones distintas y desempeñan papeles diversos en su

labor de liderazgo. Pero rodeados de personas que buscan su feedback y su

aprobación, algunos caen en la trampa de pensar que su responsabilidad es ser la

persona que tiene todas las respuestas (esto ocurre en especial con los gerentes                                                             57 Ibid. 58 Ibid. 59 Ibid.

66

emprendedores que son también fundadores, ya que su identidad se ve

íntimamente ligada con la empresa). El “hombre de las respuestas” cree

erróneamente ser el árbitro final de los conflictos, decisiones y disyuntivas. Queda

así en una posición sumamente solitaria y aislada, donde la información pierde su

confiabilidad y los aportes más útiles se ahogan60.

Por razones pragmáticas, los líderes impulsan la diversidad. La diversidad es, para

muchos líderes, una condición crítica61.

2.6 RELACIONAMIENTO

Sobre el relacionamiento, Anona y otros plantean lo siguiente62:

Muchos ejecutivos que tratan de fomentar confianza, optimismo y consenso,

cosechan a menudo enojo, escepticismo y conflictos. Esto se debe a que tienen

dificultades para relacionarse con los demás, especialmente con aquellos que no

entienden el mundo de la misma manera que ellos.

La imagen tradicional del liderazgo no le otorga demasiado valor a las relaciones.

Se solía pensar que los líderes perfectos no debían buscar consejos de nadie que

no fuera de su estrecho círculo íntimo, y se esperaba que emitieran decretos en

vez de conectarse en el plano emocional. Los tiempos han cambiado, por

supuesto, y en esta era de redes la capacidad de establecer relaciones de

confianza es un requisito del liderazgo eficaz.

Tres formas de lograr lo anterior son: la indagación, la persuasión y la conexión.

                                                            60 HAMM, John, Op. Cit 61 PETERS, Tom, “Liderar con eficiencia”, Gestión, volumen 5, abril-mayo de 2002. 62 ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas W., ORLIKOWSKI, Wanda J. y SENGE, Peter M., “Elogio del líder incompleto”, Op. Cit.

67

Indagar significa escuchar con la intención de entender verdaderamente los

pensamientos y sentimientos de quien habla. Aquí, el oyente suspende el juicio e

intenta comprender cómo y por qué la persona que hace el uso de la palabra llegó

de los datos de sus experiencias a conclusiones e interpretaciones particulares.

El líder invierte tiempo en tratar de entender las perspectivas de los demás,

escuchando con la mente abierta y sin perjuicios. Alienta a los demás a expresar

sus opiniones. ¿Qué es lo que les importa? ¿Cómo interpretan lo que está

sucediendo? ¿Por qué?

La persuasión, como el término lo indica, significa explicar el punto de vista propio.

Es la contrapartida de la indagación, y es la forma en que los líderes le dejan en

claro a los demás cómo llegaron a sus interpretaciones y conclusiones. Los

buenos líderes separan sus observaciones de sus opiniones y juicios, y explican

su razonamiento sin agresiones ni actitudes defensivas. Las personas con sólidas

habilidades de relacionamiento generalmente son aquellas que encontraron un

sano equilibrio entre la indagación y la persuasión: tratan activamente de entender

las visiones de los demás, pero son capaces de defender sus propias visiones.

Muchas relaciones se deterioran por que las personas enfatizan

desproporcionadamente la persuasión sobre la indagación. Los ejecutivos resaltan

de la boca para afuera la importancia del entendimiento mutuo y el compromiso

compartido con un plan de acción, pero a menudo su verdadero interés se centra

en ganar la discusión en vez de fortalecer la conexión. Lo que es peor, en muchas

organizaciones el desequilibrio es tal, que lo que se entiende como liderazgo es

conseguir que prevalezca el punto de vista propio.

Establecer relaciones eficaces no significa evitar de plano los conflictos

interpersonales. Mantener una superficie tranquila de cordialidad y aparente

acuerdo es una de las rutinas defensivas más recurrentes que limitan la eficacia

68

de un equipo. Equilibrar la indagación y la persuasión, en definitiva, consiste en

mostrar respeto, cuestionar opiniones, hacer preguntas difíciles y asumir una

posición.

Antes de expresar sus ideas, el líder trata de anticipar cómo reaccionarán los

demás y cómo podría explicarlas mejor. Cuando exprese sus ideas, no se limite a

dar una conclusión; explique su proceso de racionamiento.

El tercer aspecto de una relación adecuada, la conexión, consiste en cultivar una

red de asesores, colaboradores o expertos que puedan ayudar al líder a alcanzar

una amplia gama de metas. Los líderes que son fuertes en esta capacidad tienen

muchas personas a las que recurrir para examinar problemas difíciles o para

respaldo de sus iniciativas. Estos líderes entienden que el tiempo que destinan a

establecer y mantener estas conexiones es tiempo invertido en sus habilidades de

liderazgo. Debido a que es imposible que alguien tenga todas las respuestas o, de

hecho, sepa todas las preguntas que deberían formularse, es fundamental que los

líderes puedan recurrir a una red de personas que llenen los vacíos.

El líder evalúa la solidez de sus conexiones actuales: ¿Qué tan bien se relaciona

con los demás a la hora de recibir consejos? ¿Al momento de dar consejos? ¿A la

hora de resolver problemas difíciles? ¿Al pedir ayuda?

Los líderes eficaces comprenden que su tarea es hacer surgir las respuestas en

otros; es una tarea que se logra buscando clara y explícitamente aportes, desafíos

y colaboración de las personas a su cargo, y utilizando el poder que les da su

posición para conducir, no para dominar, el proceso de toma de decisiones.

Cuanto más cooperativo y apolítico sea este proceso, el líder estará menos

69

aislado y será más probable que la estrategia de negocios se base en la

realidad63.

Cuando reconocen el impacto de la comunicación clara y directa, y solicitan el

feedback de su equipo, los líderes potencian el poder de su cargo, en lugar de

abusar de él64. Los líderes entienden el poder de las relaciones65.

2.7 NO HACER SUPOSICIONES

Miguel Ruiz plantea lo siguiente con respecto a las suposiciones66:

Tendemos a hacer suposiciones sobre todo. El problema es que, al hacerlo,

creemos que lo que suponemos es cierto. Juraríamos que es real. Hacemos

suposiciones sobre lo que los demás hacen o piensan -nos lo tomamos

personalmente-, y después, los culpamos y reaccionamos enviando veneno

emocional con nuestras palabras. Este es el motivo por el cual siempre que

hacemos suposiciones, nos buscamos problemas. Hacemos una suposición,

comprendemos las cosas mal, nos lo tomamos personalmente y acabamos

haciendo un gran drama de nada.

Como tenemos miedo de pedir una aclaración, hacemos suposiciones y creemos

que son ciertas; después, las defendemos e intentamos que sea otro el que no

tenga razón. Siempre es mejor preguntar qué hacer una suposición, porque las

suposiciones crean sufrimiento.

Sólo vemos lo que queremos ver y oímos lo que queremos oír. No percibimos las

cosas tal como son. Tenemos la costumbre de soñar sin basarnos en la realidad.

                                                            63 HAMM, John, Op. Cit. 64 Ibid., 65 PETERS, Tom, Op. Cit. 66 RUIZ, Miguel, “Los cuatro acuerdos”, Ediciones Urano S. A., Barcelona, 1998.

70

Literalmente, inventamos las cosas en nuestra imaginación. Como no entendemos

algo, hacemos una suposición sobre su significado, y cuando la verdad aparece, la

burbuja de nuestro sueño estalla y descubrimos que no era en absoluto lo que

nosotros creíamos.

Hacer suposiciones en nuestras relaciones significa buscarse problemas. A

menudo, suponemos que las personas con quienes nos relacionamos saben lo

que pensamos. Suponemos que harán lo que queremos porque nos conocen muy

bien. Si no hacen lo que creemos que deberían hacer, nos sentimos realmente

heridos y decimos: “Deberían haberlo sabido”. Hacer suposiciones en las

relaciones conduce a muchas disputas, dificultades y malentendidos con las

personas con quienes nos relacionamos.

En cualquier tipo de relación, podemos suponer que los demás saben lo que

pensamos y que no es necesario que digamos lo que queremos. Harán lo que

queremos porque nos conocen muy bien. Si no lo hacen, si no hacen lo que

creemos que deberían hacer, nos sentimos heridos y pensamos: “¿Cómo ha

podido hacer eso? Debería haberlo sabido”. Suponemos que la otra persona sabe

lo que queremos. Creamos un drama completo porque hacemos esta suposición y

después añadimos otras más encima de ella.

El funcionamiento de la mente humana es muy interesante. Necesitamos

justificarlo, explicarlo y comprenderlo todo para sentirnos seguros. Tenemos

millones de preguntas que precisan respuesta porque hay muchas cosas que la

mente racional es incapaz de explicar. No importa si la respuesta es correcta o no;

por sí sola, bastará para que nos sintamos seguros. Esta es la razón por la cual

hacemos suposiciones.

Si los demás nos dicen algo, hacemos suposiciones, y si no nos dicen nada,

también las hacemos para satisfacer nuestra necesidad de saber y reemplazar la

71

necesidad de comunicarnos. Incluso si oímos algo y no lo entendemos, hacemos

suposiciones sobre lo que significa, y después, creemos en ellas. Hacemos todo

tipo de suposiciones porque no tenemos el valor de preguntar.

La mayoría de las veces, hacemos nuestras suposiciones con gran rapidez y de

una manera inconsciente, porque hemos establecido acuerdos para comunicarnos

de esta forma. Hemos acordado que hacer preguntas es peligroso, y que las

personas con quienes nos relacionamos deberían saber qué queremos o cómo

nos sentimos. Cuando creemos algo, suponemos que tenemos razón hasta el

punto de llegar a destruir nuestras relaciones para defender nuestra posición.

Suponemos que todo el mundo ve la vida del mismo modo que nosotros.

Suponemos que los demás piensan, sienten, juzgan y maltratan como nosotros lo

hacemos. Esta es la mayor suposición que podemos hacer, y es la razón por la

cual nos da miedo ser nosotros mismos ante los demás, porque creemos que nos

juzgarán, nos convertirán en sus víctimas, nos maltratarán y nos culparán como

nosotros mismos hacemos. De modo que, incluso antes de que los demás tengan

la oportunidad de rechazarnos, nosotros ya nos hemos rechazado a nosotros

mismos. Así es como funciona la mente humana.

También hacemos suposiciones sobre nosotros mismos, y esto crea muchos

conflictos internos. Por ejemplo, supones que eres capaz de hacer algo, y después

descubres que no lo eres. Te sobrestimas o te subestimas a ti mismo porque no te

has tomado el tiempo necesario para hacerte preguntas y contestártelas. Tal vez

necesites más datos sobre una situación en particular. O quizá necesites dejar de

mentirte a ti mismo sobre lo que verdaderamente quieres.

La manera de evitar las suposiciones es preguntar. El líder debe asegurarse de

que las cosas le queden claras. Si el líder no comprende alguna cosa, debe tener

el valor de preguntar hasta clarificarlo todo lo posible, e incluso entonces, no debe

72

suponer que lo sabe todo sobre esa situación en particular. Una vez el líder

escuche la respuesta, no tendrá que hacer suposiciones porque sabrá la verdad.

Así mismo, el líder debe encontrar su voz para preguntar lo que quiere. Todo el

mundo tiene derecho a contestarte “sí” o “no”, pero el líder siempre tendrá derecho

a preguntar. Del mismo modo, todo el mundo tiene derecho a preguntarle al líder y

éste tiene derecho a contestar “sí” o “no”.

Si el líder no entiende algo, en lugar de hacer una suposición, es mejor que

pregunte y que sea claro. El día que el líder deje de hacer suposiciones, se

comunicará con habilidad y claridad.

Con una comunicación clara, las relaciones con los demás cambiarán. No será

necesario hacer suposiciones porque todo se volverá muy claro. Esto es lo que yo

quiero, y esto es lo que tú quieres.

Los líderes dan por hecho (suponen) con demasiada frecuencia que todo el

mundo comparte el sentido de términos amplios como visión, lealtad,

responsabilidad, relaciones con los clientes, trabajo en equipo, foco, prioridad,

cultura, austeridad, toma de decisiones, resultados, y la lista se extiende

virtualmente hasta el infinito. Incluso los más altos ejecutivos asienten con

educada complacencia cuando el gerente usa tales términos bombásticos, aunque

se sientan algo perplejos y estén preguntándose si realmente comprenden lo que

se les está diciendo. En lugar de pedir que les aclaren los conceptos, por temor a

parecer estúpidos, comunican instrucciones vagas a sus equipos, los que elaboran

sus propias interpretaciones sobre lo que sus jefes quisieron decir. Cuando no hay

una comunicación clara que satisfaga el deseo urgente de saber exactamente qué

es lo que está pensando el jefe, la gente imagina toda clase de cosas. El resultado

es muchas veces un comportamiento descuidado y desalineación, que pueden

73

costar caro a la empresa. Se pierde tiempo muy valioso, abundan rumores, la

gente talentosa pierde su foco y grandes proyectos fracasan67.

Muchos líderes no se toman el tiempo necesario para definir específicamente lo

que quieren decir cuando utilizan términos genéricos o clichés, debido a que no

quieren sentir que tratan con desdén a sus empleados entregándoles detalles o

contexto innecesarios. Los líderes sencillamente dan por hecho que el significado

exacto de sus palabras es obvio, y se sorprenden cuando se dan cuenta de que

no sólo su mensaje resultó confuso sino que, además, los miembros de su equipo

ansían definiciones para no verse obligados a adivinar lo que quiso decir el jefe.

Cuando un líder define lo que realmente piensa, y establece una dirección clara de

acuerdo con esa definición, las relaciones y el feedback se enriquecen, la acción

es más eficiente y más vinculada a la estrategia, y todo esto mejora el

desempeño68.

Si el líder separa su ego de su trabajo, no tendrá temores en aceptar que él no se

las sabe todas y por tanto, uno de sus roles es formular excelentes preguntas y

que será posible encontrar las respuestas si los empleados se sienten seguros

para darlas, para lo cual será indispensable, entre otros, tener un clima de

confianza y credibilidad entre el líder y sus colaboradores. Esto evita que se parta

de suposiciones, con las consecuencias que ello trae.

2.8 MOTIVAR A LOS DEMÁS

Blanchard y Bowles69 plantean lo siguiente con respecto a la motivación:

Tanto el dinero como las felicitaciones son importantes. Pero el dinero está

primero. Es necesario suplir las necesidades materiales de la persona, vestido,                                                             67 HAMM, John, Op. Cit. 68 Ibid. 69 BLANCHARD, Ken y BOWLES, Sheldon, Op. Cit.

74

comida, etc., para poder alimentar después el espíritu con las felicitaciones. Las

felicitaciones deben ser auténticas. Son sencillamente la afirmación de que lo que

la persona es y lo que hace es importante y de que esa persona está haciendo

una contribución valiosa a la realización de la misión compartida, es decir, el

trabajo correcto realizado de la manera correcta.

Siempre hay algo porque felicitar a alguien. Tienes que tratar de encontrar las

cosas positivas y eso no es fácil para quienes han dedicado su carrera de gerente

a buscar las cosas mal hechas. Si no es posible felicitar directamente a una

persona, siempre es posible darle una voz de aliento. Y una voz de aliento

significa que tienes fe en su habilidad y el hecho de reconocer esa habilidad es a

la vez un cumplido. Es decir, una felicitación.

Las necesidades básicas son fundamentales. Necesitamos alimento, vestido y

techo para sobrevivir. Como es natural, el dinero surge como primera

preocupación, y por eso nos concentramos primero en él. El problema es que lo

hacemos hasta tal punto que no podemos apartar de él nuestra atención para

seguir adelante.

La gerencia tiene tanta culpa como los miembros del equipo. Los gerentes tienen

cierta cantidad de dinero para la nómina y es finita. Si se les acaba no es su

responsabilidad personal. Pero todos tienen una fuente inagotable de

felicitaciones. Si éstas escasean es por su propia culpa.

Las felicitaciones son afirmaciones. Hay afirmaciones activas y pasivas. Por lo

general pensamos solamente en las afirmaciones activas. Manifestarle a una

persona que ha hecho un trabajo excelente, o presentarle un premio. Pero las

afirmaciones pasivas pueden ser todavía más poderosas.

75

El ejemplo clásico sería sentarse sobre las manos, morderse la lengua y poner

cara de tranquilidad y seguridad mientras uno de los miembros del equipo realiza

un proyecto delicado, complicado e importante. Precisamente la clase de proyecto

que uno conoce a la perfección, y cada fibra del cuerpo clama por asumir el

control, o por lo menos por dar un par de advertencias acerca de los puntos que

podrían constituir una dificultad. Pero uno se abstiene y ese silencio representa

un mensaje muy claro para el empleado: “Usted es capaz. Usted puede

manejarlo. Confío en usted”.

Las afirmaciones pasivas son lo más importante. Esos banquetes de premiación

pueden ser o no ser una majadería. Pero dar a una persona las herramientas para

hacer su trabajo y luego dejarla al mando, siempre y cuando que sea competente,

es algo muy concreto.

La veracidad de la felicitación: ante todo, la palabra verdadera obviamente

significa auténtica. Esto significa que debe ser una felicitación oportuna, en

respuesta a algo concreto, incondicional y entusiasta.

Una felicitación verdaderamente auténtica no es exagerada nunca. Y las

felicitaciones, tanto activas como pasivas, son una fuerza poderosa. Tan

poderosa que algunos gerentes creen salirse con la suya reemplazando el dinero

por congratulaciones. Y se puede hacer hasta cierto punto.

Desafortunada, o afortunadamente quizás, eso no es fácil en la mayoría de las

organizaciones. Ante todo es crucial dar una remuneración justa. Pero después

es mucho lo que podrás ganar agregando las felicitaciones y alimentando el alma

en lugar de entregar más dinero.

Las felicitaciones pueden ser:

76

o Programadas → Espontáneas

o Colectivas → Individuales

o Generales → Específicas

o Convencionales → Únicas

Las felicitaciones pueden ubicarse sobre una línea continua de izquierda a

derecha. Mientras más cerca de la derecha se ubiquen, más eficaces serán. Las

felicitaciones espontáneas, individuales, específicas y únicas siempre serán

mejores que las programadas, colectivas, generales y convencionales.

Un mensaje anual felicitando a todo el departamento por un buen año, transmitido

a través de una carta pegada en una cartelera no tiene el mismo impacto de un

anuncio hecho por el sistema de altavoz para decir que Juanita Ríos, del

departamento de despachos, ha logrado una marca sin precedentes en número de

cajas despachadas intactas durante tres meses consecutivos.

Lo otro es que hay que felicitar por el progreso, no solamente por el resultado. En

un partido de fútbol, la multitud no permanece muda mientras su equipo pasa la

pelota para colocarla a tiro de gol, gritando solamente cuando ocurre la anotación.

Pero eso es lo que hacen la mayoría de las organizaciones. Y lo que es peor,

anotan en noviembre y esperan hasta febrero, después de otros cien partidos o

más, para gritar de júbilo. Es muy común que no se felicite porque simplemente se

considera que no es necesario, que es obvio y por lo tanto se da por hecho.

77

3. CONCLUSIONES

En muchas ocasiones, son designados para estar al frente de una organización o

de un grupo de personas, quien tiene o muestra más conocimientos y habilidades

técnicas. Y muchas de estas personas empiezan a enfrentarse a una serie de

problemas con sus colaboradores, los cuales trata de resolver mediante el uso del

poder, la autoridad y la fuerza.

Aunque estas personas son excelentes técnicos, asumen su rol de liderazgo

olvidándose de que tienen a su cargo a personas, que son seres humanos

completos, integrales y multidimensionales que sienten, piensan, tienen sus

motivaciones, se resisten a simplemente obedecer órdenes, son más críticos,

quieren tener un mayor aporte en lo que hacen y quieren trascender en sus

trabajos.

Al tratar de “manejar” o administrar las personas como si fueran “cosas”,

comienzan a aparecer problemas de relacionamiento, comunicación, confianza,

productividad, desmotivación, etc., los cuales se reflejan en última instancia en los

resultados, en la forma que se obtienen y en la calidad de éstos.

Muchos de los problemas que aparecen, el líder los percibe como generados por

causa de las personas que tiene a su cargo y es común que el líder no caiga en la

cuenta de que él como tal, tiene gran aporte en estos problemas.

Si antes que nada, el líder entiende que la gran complejidad que reviste el

liderazgo se debe a que está interactuando con otras personas, quienes deben ser

tratadas como tales y no como cosas, y que él también es una persona, se habrá

ganado mucho terreno.

78

Se requiere que el líder equilibre la orientación al logro con la orientación a las

personas, para que los resultados que se obtengan sean los esperados, o

inclusive, estén por encima de las expectativas y se logren de la mejor manera con

las personas: No se trata de evitar conflictos y lograr que todos sean felices, se

trata de estar al frente de un equipo exitoso, donde sus integrantes se sientan

contentos, motivados y realizados.

Se trata de obtener mejores resultados, al tener presente que en última instancia

quienes obtienen los resultados son las personas.

Es así como se plantea que el líder debe poseer y desarrollar ciertas

características asociadas con el Ser:

- Paradigma de la persona completa: Entendiendo que las personas poseen

cuatro dimensiones (cuerpo, mente, corazón y espíritu) que reflejan sus cuatro

necesidades y motivaciones básicas (supervivencia, relaciones, aprendizaje y

dejar un legado), el líder adquiere la conciencia de que debe contar con

características que le permita interactuar con las personas, motivarlas,

conectarse con ellas y convencerlas de los resultados que se deben alcanzar.

- Inteligencia emocional: Es fundamental desarrollar la autoconciencia, la

autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. En la

medida en que se tenga una mayor inteligencia emocional, se obtendrán

mejores resultados.

- El liderazgo exige la expresión de un yo auténtico: Las personas valoran al

líder auténtico, que reconoce que tiene fortalezas y debilidades. Si el líder no

es auténtico y solo hace cosas para mostrarse como lo quieren ver, tarde que

temprano sus seguidores lo descubrirán, con el impacto que tiene en el equipo

79

de trabajo. Los líderes y sus seguidores asocian la autenticidad con la

sinceridad, la honestidad y la integridad.

- Influencia: El verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni

asignado, solo procede de la influencia, y esta no puede imponerse: Debe ser

ganada. La prueba del liderazgo se encuentra en los seguidores. La esencia

misma de todo poder para influir, estriba en hacer que la otra persona participe.

Si el líder no ejerce ninguna influencia sobre las personas, no lo seguirán. Se

trata de hacer que una persona haga algo estando convencida de ello.

- Búsqueda de la complementariedad: Las personas nunca tendrán capacidades

exactamente iguales; en lo que unas personas son fuertes, otras no. El líder

debe conocer y entender las diferencias y buscar la complementariedad de las

capacidades de las personas y de él mismo.

- Relacionamiento: El líder debe aprender a relacionarse adecuadamente con

los demás, especialmente con los que tienen puntos de vista diferentes a los

de él. Tres formas de lograr el relacionamiento son: la indagación, la

persuasión y la conexión. Establecer relaciones eficaces no significa evitar de

plano los conflictos interpersonales.

- No hacer suposiciones: El líder no debe suponer que los demás saben lo que

él quiere o lo que se debe emprender. El líder debe asegurarse que los demás

tienen claridad del rumbo a donde se dirigen. El líder debe preguntar y darle la

oportunidad a los demás de que hagan lo propio. Con una comunicación clara,

las relaciones con los demás cambiará. Si el líder separa su ego de su trabajo,

no tendrá temores en aceptar que él no se las sabe todas y por tanto, uno de

sus roles es formular excelentes preguntas y que será posible encontrar las

respuestas si los empleados se sienten seguros para darlas.

80

- Motivar a los demás: Es fundamental que el líder sepa como motivar a los

demás. Las felicitaciones deben ser auténticas: Una felicitación

verdaderamente auténtica no es exagerada nunca. Hay que tratar de encontrar

las cosas positivas. Si no es posible felicitar a una persona, siempre es posible

darle una voz de aliento. Las felicitaciones son afirmaciones activas y pasivas.

Con las características de liderazgo anteriores, entre otras, los gerentes del actual

contexto organizacional consiguen llegarle más a la gente, se conectan

emocionalmente con ellas y logran generar más confianza, credibilidad,

satisfacción, compromiso y alineación de los intereses de las personas con los

intereses organizacionales, lo cual se refleja finalmente en un incremento de la

productividad, llegando a lograr, o inclusive superar, los resultados esperados.

81

4. RECOMENDACIONES

Las empresas y los gerentes deben concientizarse de que las características de

liderazgo del actual contexto organizacional son diferentes a las que

tradicionalmente se han tenido, dándole un énfasis muy importante a las

competencias humanas.

En ese orden de días, dentro de este trabajo se hacen dos recomendaciones.

1. Para las empresas:

Adelantar programas de desarrollo de competencias de liderazgo orientado

hacia las personas, dirigidos a los gerentes (líderes, personal dirección), en los

que:

o Inicialmente se haga un diagnóstico de las competencias de cada

gerente, para que cada uno conozca cuáles son sus fortalezas y sus

debilidades en las competencias de liderazgo orientado hacia de las

personas.

o Programa de desarrollo de competencias de liderazgo personalizado,

que incluya el acompañamiento de expertos en el tema, con el fin de

cerrar la brecha encontrada para potenciar las fortalezas y mejorar las

debilidades propias.

2. Para los gerentes:

Se recomienda que agudicen su sentido de auto observación, con el fin de

adquirir una mayor conciencia de sus fortalezas y sus debilidades en las

competencias de liderazgo de las personas, para emprender el programa de

mejoramiento de de éstas competencias.

82

Tal vez uno de los pasos más importantes para el autodesarrollo y

mejoramiento personal de las competencias de liderazgo, es reconocer que

como líder hay mucho que aprender y por tanto se debe tener la mente abierta

para emprender el camino de ser cada vez un gerente con mejores

características de liderazgo de las personas.

Es importante dejar en claro a los gerentes que, como se ha insistido en este

trabajo, se requiere que el líder equilibre la orientación al logro con la orientación a

las personas, para que los resultados que se obtengan sean los esperados, o

inclusive, estén por encima de las expectativas y se logren de la mejor manera con

las personas: No se trata de evitar conflictos y lograr que todos sean felices, se

trata de estar al frente de un equipo exitoso, donde sus integrantes se sientan

contentos, motivados y realizados.

Se trata de obtener mejores resultados, al tener presente que en última instancia

quienes obtienen los resultados son las personas.

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5. BIBLIOGRAFÍA  ALLPORT, Gordon W., “La personalidad”, Editorial Herder, Barcelona, 1970. ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas W., ORLIKOWSKI, Wanda J. y SENGE, Peter M., “Elogio del líder incompleto”, Harvard Business Review, febrero de 2007. BLANCHARD, Ken y BOWLES, Sheldon, “¡A la carga! (Gung Ho)”, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1998. BLANCHARD, Ken y WAGHORN, Terry, “Misión Posible”, McGraw-Hill Interamericana Editores S. A. de C. V., México, 1996. CARUSO, David R. y SALOVEY, Peter, “El gerente emocionalmente inteligente: Cómo desarrollar y utilizar las cuatro habilidades emocionales clave del liderazgo”, Resumido.com, marzo de 2004. COVEY, Stephen R., “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza”, Editorial Planeta Colombiana S. A., Bogotá, 2005. ____________. “Liderazgo centrado en principios”, Ediciones Paidós Ibérica S. A., Barcelona, 1993. GOFFEE, Rob y JONES, Gareth, “Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior”. Harvard Business Review, diciembre de 2005. GOLEMAN, Daniel, “¿Qué hace a un líder?”, Harvard Business Review, enero de 2004. ____________. “La Inteligencia Emocional”, Javier Vergara Editor S. A., Bogotá, 1996. ____________. “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, Editorial Kairós. S.A., Barcelona, 1998. ____________. “Liderazgo que obtiene resultados”, Harvard Business Review, noviembre de 2005. GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard y MCKEE, Annie, “El líder resonante crea más”, Editorial Sudamericana S. A., Buenos Aires, 2008. GREENE, Robert y ELFFERS, Joost "Las 48 leyes del poder", Editorial Atlántida S. A., Buenos Aires, 1999.

84

HAMM, John, “Los cinco mensajes que los líderes deben dominar”, Harvard Business Review, agosto de 2006. LYLES, Dick, “El secreto de los zapatos viejos: 4 fórmulas para obtener excelentes resultados trabajando bien con los demás”, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2007. MAXWELL, John C., “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, Grupo Nelson, E.E.U.U., 2007. ____________. “Liderazgo eficaz. Como influir en los demás”, Editorial Vida, E.E.U.U., 2002. PETERS, Tom, “Liderar con eficiencia”, Gestión, volumen 5, abril-mayo de 2002. RUIZ, Miguel, “Los cuatro acuerdos”, Ediciones Urano S. A., Barcelona, 1998.

Internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo http://diccionarios.astalaweb.com/Local/Diccionario%20de%20guerra.asp http://www.apuntesgestion.com/2006/05/08/definicion-de-liderazgo/ http://www.definicion.org/diccionario/217

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ANEXO: ANTEPROYECTO

 

1. PROBLEMA

La gerencia ha venido sufriendo una serie de transformaciones durante la historia,

en particular en lo referente a las competencias que deben tener los líderes en el

gerenciamiento del personal, para poder potenciar las capacidades de las

personas, motivarlas adecuadamente y lograr los resultados esperados, o

inclusive, lograr resultados por encima de lo esperado.

¿Por qué las organizaciones vienen replanteando los esquemas de liderazgo

hacía un liderazgo más centrado en el ser?

¿Qué ventajas le trae a una organización del actual contexto un modelo de

gerencia orientado a fortalecer el liderazgo en sus gerentes y miembros, con el fin

de optimizar el desempeño?

¿Por qué cada vez más en las organizaciones se le presta más atención a las

personas como verdaderos seres humanos integrales que piensan, sienten y

actúan y no como simples ejecutores de tareas?

¿Por qué las personas desean aportar más y ser felices con lo que hacen?

¿Por qué cada vez los esquemas tradicionales de liderazgo basados en el uso de

la autoridad son menos efectivos?

¿Por qué ya no basta simplemente con dar “órdenes”?

¿Por qué las personas ya no se conforman con hacer lo que se les ordena y

quieren aportar más?

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¿Por qué hoy en día no basta con ser jefe y hay que ser un verdadero líder?

¿Por qué hoy en día se exige más a las personas y a los líderes?

Si las organizaciones no se actualizan en las técnicas modernas de gerencia para

liderar las personas, tenderán a quedar rezagadas o inclusive a desaparecer. Es

necesario dar un viraje en la forma de liderar a las personas, para poder satisfacer

las exigencias actuales del entorno y de las personas que trabajan en las

organizaciones.

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuánto mejoraría la productividad si se concilia la orientación al logro con la

orientación a los resultados? ¿Se lograrán mejores resultados?

Las organizaciones han venido migrando de ver a las personas como simple

“mano de obra”, que deben dedicarse a cumplir órdenes y ejecutar tareas sin

hacer cuestionamientos y casi que “sin pensar” y “solo hacer”, a verlas como seres

humanos integrales, que piensan, sienten, actúan, tienen sus motivaciones y

desean realizarse. Por esta razón, al ver a las personas como realmente debe

ser, es decir, como seres humanos integrales, se encuentra la gran complejidad

que reviste el liderazgo.

Consecuente con lo anterior, las organizaciones han venido dando un viraje en los

requerimientos de las competencias que deben tener los lideres, pasando de

modelos donde se le daba la mayor relevancia al conocimiento técnico y a la

autoridad, a modelos donde es también muy importante las capacidades

humanas, las capacidades de relacionarse con los demás, de motivar a los otros y

de potenciar sus capacidades en pro de la búsqueda de un objetivo.

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Si nos orientamos únicamente al logro, perdemos de vista que trabajamos con

otras personas y por tanto, es probable que los logros se obtengan, pero a costa

de pasar por encima de las personas, de no tenerlas en cuenta, de no considerar

sus motivaciones, sus necesidades, sus aportes, sus diferentes puntos de vista.

Al final, se obtienen los logros, pero con un gran desgaste y desmotivación en

muchas personas.

Si nos orientamos únicamente a las personas, perdemos de vista la orientación al

logro, y por lo tanto, se orientan los esfuerzos a crear un buen ambiente de

trabajo, buenas relaciones entre las personas y afiliación entre ellas, y se pierde

de vista la obtención de los resultados. De esta manera, se logra tener un grupo

de personas que se interrelacionan y comunican muy bien, pero que no cumplen

con el cometido para el cual fueron contratados: la obtención de resultados.

En las organizaciones les pagan a las personas para que obtengan resultados, es

así como la orientación al logro (o a los resultados o a la tarea) es fundamental.

Sin embargo, quienes logran los resultados son las personas, por lo que la

orientación a las personas cobra una alta relevancia.

Muchas veces cuando las organizaciones plantean la necesidad de combinar la

orientación al logro con la orientación a los resultados, aparecen voces de muchos

de sus líderes cuestionando esta propuesta, dado que solo le dan relevancia a los

resultados, dejando de lado el aspecto humano.

¿Cómo encontrar el equilibrio entre la orientación al logro y a las personas?

¿Cómo combinar, conciliar y tener en cuenta estos dos aspectos?

Si las organizaciones no rompen con los esquemas antiguos de liderazgo,

fundamentados en el conocimiento, autoridad y control sobre las personas, cada

vez tendremos personas menos motivadas y realizadas, que se ven a sí mismas

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subutilizadas, desmotivadas y no realizadas personalmente, y finalmente, esto se

traduce en una disminución de la productividad.

Este tema ha generado gran inquietud en muchos autores, como por ejemplo:

Stephen Covey70 plantea que “En el fondo solo hay una razón muy sencilla y

general de que haya tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la

mayoría de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio

y la creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmente

grandes y duraderas. La razón es un paradigma incompleto de quienes somos, de

nuestra concepción fundamental de la naturaleza humana. La realidad más

fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que se deba

motivar y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente,

corazón y espíritu.”

Ken Blanchard y Sheldon Bowles71 plantean que “Muchas empresas se

esforzaban por crear fanáticos furiosos del servicio con empleados apáticos,

fatigados y hasta resentidos. Y lo peor es que esos empleados detestaban ir a

trabajar”. Plantean también que una regla de oro para la gerencia es: “lo único que

se necesita es valorar los individuos como personas. Basta con hacer eso y se

tiene todo”.

Daniel Goleman72 ha introducido el concepto de inteligencia emocional como

tomar conciencia de nuestras propias emociones, comprender los sentimientos de

los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo,

acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y

social, para brindar más posibilidades de desarrollo personal. Quienes alcanzan

altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus

emociones, están motivados y son generadores de entusiasmo; saben trabajar en                                                             70 COVEY, Stephen R., “El 8º Hábito: De la efectividad a la grandeza”, Op. Cit. 71 BLANCHARD, Ken y BOWLES, Sheldon, “¡A la carga! (Gung Ho)”, Op. Cit. 72 GOLEMAN, Daniel, “La Inteligencia Emocional”, Op. Cit.

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equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus

compañeros; los gerentes más eficaces son emocionalmente inteligentes debido a

su claridad de objetivos, su confianza en sí mismos, su poder para influir

positivamente y de leer los sentimientos ajenos; si ignoramos el elemento humano

estamos destinados al fracaso; en el complejo mundo moderno, el progreso de las

empresas y de los individuos que las componen dependerá cada vez más de la

inteligencia emocional.

3. OBJETIVO

El objetivo de esta monografía, es hacer una revisión de la bibliografía existente

sobre el liderazgo, buscando respuestas al interrogante de cuáles son las

características del líder en las organizaciones del actual contexto organizacional.

4. JUSTIFICACIÓN

Como ya se ha mencionado, cada vez se evidencia la necesidad de contar con

formas de liderazgo que tengan más en cuenta a las personas como seres

integrales, no como “cosas” que se deben limitar a cumplir órdenes y ejecutar

tareas. Cuando se valora a las personas por lo que son, es decir seres integrales,

ese solo hecho hace que salgan a flote las motivaciones personales y por tanto, se

obtengan mejores resultados.

Cada vez hay más personas que no se encuentran motivadas en su trabajo, que

consideran que podrían dar mucho más y obtener mejores resultados para la

organización. Gran parte de la razón por la cual ocurre esto, es porque en

muchas organizaciones se continúan aplicando estilos de liderazgo obsoletos,

centrados en la autoridad, que en lugar de motivar las personas y lograr potenciar

su capacidad, lo que hace es destruir su energía, desmotivarlos y hacer que no se

sientan realizados.

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En donde finalmente se evidencia lo anterior, es en la calidad de los resultados o

en la forma en que se obtienen. En muchas ocasiones, los resultados se logran,

pero podrían ser mucho mejores. En otras ocasiones, se logran los resultados,

pero con un gran desgaste para las personas y la organización, inclusive, llegando

a crear rivalidades y problemas de interrelación. No se trata de tener un liderazgo

con mayor énfasis en las personas, por el solo hecho de lograr un mejor clima

laboral, mejores relaciones y generar mayor afiliación, pero si se trata de obtener

mejores resultados, al tener presente que en última instancia quienes obtienen los

resultados son las personas.

No se trata de tener un liderazgo con mayor énfasis en las personas, por el solo

hecho de lograr un mejor clima laboral, mejores relaciones y generar mayor

afiliación, pero si se trata de obtener mejores resultados, al tener presente que en

última instancia quienes obtienen los resultados son las personas.