el estudio de los puestos de trabajo josé roig-libro

La presente obra .. El estudio de los puestos de trabajo, valoracin de tareas y valoracin del personal", del Profesor J. Rodrguez

Ibez, constituye, sin duda alguna, un valiossimo documento de informaCin y de consulta para cuantos actan,

dentro de la Empresa, en el rea de la Organizacin del trabajo, de los Recursos Humanos y de la Valoracin del Personal,

ya que pone en sus manos la ms completa y lograda sntesis de cuantos mtodos y tcnicas se aplican actualmente en el campo

de la Empresa para llevar a cabo "el estudio o anlisis de los puestos de trabaJO", con fines de seleccin del personal

y de mejora de mtodos; para efectuar, de forma adecuada y racional. la correspondiente valoraCin de tareas" con fines de

promocin profesional y de reajuste de las retribuciones salariales dentro de la organizacin; y, finalmente, para efectuar, de forma

objetiva, Sistemtica y peridica, la valoracin del mrito individual" del personal con fines, aSimismo, de promocin

profesional, de mejora de sus retribuciones e Incentivos y para determinar sus neceSidades de formacin, reciclaje,

especializacin y perfeccionamiento.

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Dibujo de cubierta: A. Gua/lart

Jos Roig !baez, 19%

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin tata] o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico. ni la transmisin de ninguna faona o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el penniso previo y por escrito de los titulares del Copyrighl.

Ediciones Daz de Santos, S. A. Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid Espaa

ISBN: 84 7978 253 ' 6 Depsito legal: M. 14.558 1996

Fo{ocomposicin: Femndez Ciudad. S.L. Impresin: Lavel. S.A. Encuadenacin: Rstic3-Hilo, S.L.

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A todas aquellas empresas en las que pudimos llevar a cabo nuestros estudios y experiencias con los que hemos podido confeccionar esta obra, nuestro ms sincero agradecimiento.

EL AUTOR

1, Contenido

Introduccin XV

PRIMERA PARTE. El estudio de los puestos de trabajo .

Captulo 1. El estudio del trabajo a travs de la Historia 3

1.1. El estudio de los puestos de trabajo a travs de la Historia 3 1.2. Las monografas profesionales y el anlisis de tiempos y movi

mientos (M.T.M.) 4 1.3. Adam Smith y la divisin del trabajo........ 5 1.4. Frederic W. Taylor y la organizacin racional del trabajo 6 1.5. Los lmites tecnoeconmicos y psicosociales de las lneas de

montaje y la divisin de tareas o parcelacin del trabajo............ 8 1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo.................................. 10

1.6.1. La Psicologa Experimental y la Psicofisiologa 10 1.6.2. La Psicologa Diferencial, la Estadstica y la Psicometra . 18 1.6.3. La Psicosociologa de Empresa 19

1.7. hno y el espritu Toyota 20 1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo........ 22

Captulo 2. Cmo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo ..... 25

2.1. Una cuestin previa: El problema de la terminologa .. 25

2.1.1. Principales acepciones segn pases y autores . 26 2.1.2. Propuesta de definicin de tnninos fundamentales . 31

2.2. Cmo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.) .... 34

2.2.1. Fase previa de propuesta. de elaboracin y aprobacin del plan 36

2.2.2. Fase de aplicacin, seguimiento y control del plan 43

Captulo 3. Aplicacin de los mtodos y tcnicas de estudio de los puestos de trabajo: Los mtodos directos o clsicos 71

3.1. Los mtodos y tcnicas para el estudio de los puestos de trabajo .. 71

3.1.1. Los mtodos directos o clsicos .. 71

IX

x INDICE INDICE XI

Captulo 4. Aplicacin de los mtodos y tcnicas de estudio de los 6.1.1. La tcnica de jerarquizacin nica .. 159 puestos de trabajo: Los mtodos indirectos . 105 6.1.2. La tcnica de comparaciones binarias o por parejas 160

4.1. Los mtodos Indirectos 105 6.1.3. 6.1.4.

La tcnica del quintilado La tcnica dcl "pair-factor-comparison-system

..

.. 161 161

4.1.1. 4.1.2.

Las tcnicas de registro y anlisis de errores . Los mtodos de anlisis funcional de los puestos de tra

105 6.2. El mtodo de clasificacin por grados . 163

bajo considerados como sistemas , . 109 6.2.1. Tipos o clases de escalas . 164

4.2. Los mtodos de simulacin . 123 6.2.2. Amplitud o nmero de grados por escala . 166

4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo .

4.3.1. La gestin de los recursos humanos en la empresa

125 6.2.3. 6.2.4.

Cmo elaborar una escala de grados Aplicacin del mtodo o utilizacin de la escala

. ..

168 172

(R.H.E.) . 125 6.3. El mtodo de comparacin por factores .. 173 4.3.2. 4.3.3.

Formulacin de la poltica retributiva de empresa . Determinacin de necesidades de mejora e innovaciones . 129

129 6.3.1. 6.3.2. 6.3.3.

Seleccin de trabajos-clave... . Determinacin y definicin de los factores a utilizar Jerarquizacin de los trabajos-clave por factores

..

.. .

175 176 178

4.4. Bibliografa de la primera parte . 133 6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave .. 180 6.15. Distribucin de las tarifas salariales .. 181

SEGUNDA PARTE. La valoracin de tareas . 137 6.3.6. 6.3.7.

Comparacin de resultados Confeccin dc la escala por factor

. ..

183 186

Captulo 5. Cmo elaborar un plan de valoracin de tareas

5.1. La valoracin de tareas: Necesidad e importancia

.

.

139

139

6.3.8. 6.3.9. 6.3.10.

Aplicacin de la escala Empleo de puntos en lugar de valores monetarios Mtodo basado en las cualidades fundamentales

. .. ..

187 188 190

5.2. Concepto de valoracin de tareas . 142 5.3. Elaboracin y aplicacin de un plan de valoracin de tareas .. 144

5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan de valoracin de tareas en la empresa .. 146

Captulo 7. Cmo efectuar la valoracin de tareas por el mtodo de puntuacin por factor . 193

5.4.

5.3.2. Una exigencia previa: La adecuada seleccin. definicin y descripcin de los factores de ponderacin .

El Comit de Valoracin: estructura y funciones ..

147

148

7.1.

7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del mtodo .

El mtodo de puntuacin por factor .. 193

194 5.4.1. Composicin del Comit de Valoracin . 148 7.1.2. Plan a seguir al aplicar la valoracin de tareas por pun5.4.2. Cometidos esenciales del Comit de Valoracin . 148 tos . . 195 5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoracin

de tareas . 149 7.2. Cmo establecer grados dentro de cada una de las clases val0

rativas . 253 5.5. Mtodos y tcnicas de valoracin de tareas . 149 7.3. Cmo efectuar en la prctica la valoracin de tareas .. 255

5.5.1. El grupo de los mtodos globales, cualitativos, no-anali 7.4. Control de errores y de valoraciones .. 257

5.5.2. ticos y no-cuantitativos El grupo de los mtodos analticos o cuantitativos

.

. 150 151

7.4.1. 7.4.2.

Principales errores de valoracin Control definitivo de las valoraciones

..

.. 257 261

Captulo 6. Cmo llevar a cabo la valoracin de tareas por medio de: Los mtodos de ordenacin, de clasificacin o de grados y Captulo 8. Aplicacin de la valoracin de tareas a las retribuciones de comparacin por factores .. 157 salariales ,. 263

6.1. El mtodo de ordenacin o de jerarquizacin . 157 8.1. Objetivos asignados a la valoracin de tareas .. 263

XII

8.2.

INDICE

Componentes de las retribuciones salariales . 264 I Captulo 11. IN DICE Sistemas, mtodos y tcnicas de valoracin del personal . XIII 399

8.5.

8.3. 8.4.

Bibliografa de la segunda parte .

Criterios de cotizacin de tareas .. Cmo aplicar las valoraciones a las retribuciones. Etapas ..

Asignacin del personal a las tareas valoradas .. Anlisis de la estructura retributiva interna de la empresa . Anlisis de la estructura retributiva externa o del mundo del trabajo: criterios y tcnicas que se han de aplicar ....... Reelaboracin de la nueva estructura retributiva interna .. Puesta en prctica de la nueva estructura retributiva.

El salario/base (Sb) .. El valor de las tareas (Vt) . El mrito individual (Mp) .. La cantidad de trabajo producido (Ct) .. .

8.4.4. 8.4.5.

8.4.3.

8.4.1. 8.4.2.

8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.2.4.

265 266 268 268

276 277

277

288

300 311 328

331

Captulo 12. Cuestiones que plantean las valoraciones del personal ..

12.1. Cuestiones que plantean las valoraciones obtenidas .

12.1.1. Errores de valoracin . 12.1.2. Fiabilidad y validez de las valoraciones _ .. 12.1.3. La homogeneizacin de los juicios ..

11.1. Los sistemas de grados o de escalas de valoracin ..

11.1.1. Los mtodos de escalas porfactor o lineales . 11.1.2. Los mtodos de escalas de grados por factor ..

11.2. Los sistemas de lista de comprobacin .

11.2.1. Las listas de comprobacin ponderada . 11.2.2. La comprobacin por preferencia o por eleccin forzosa 11.2.3. El mtodo de incidentes crticos .

11.3. La valoracin correlativa o el appraisah, ..

423

423

423 428 432

399

400 407

410

413 415 415

417

TERCERA PARTE. La valoracin del personal................................. 335 Captulo 13. Aplicaciones de la valoracin del mrito personal a las

retribuciones salariales 435

Introduccin. 339 13.1. Principales aplicaciones de las valoraciones del mrito 13.2. Valoracin del mrito y retribuciones

435 436

Captulo 9. La valoracin del personal: Concepto, objetivos que se le asignan y tareas que comprende su aplicacin 343

13.2.1. 13.2.2.

Lagratificacin El aumento de sueldos. Modalidades _

436 439

9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5.

Gestin de los rccursos humanos y valoracin del personal Razones y objetivos de la valoracin del personal Concepto de valoracin del personal y aspectos a valorar Objetivos fundamentales de la valoracin del personal Cmo llevar a cabo un programa de valoracin del personal

. .. .. . .

343 346 348 352 353

Captulo 14. Aplicacin de la valoracin del personal a la gestin ad ministrativa de plantillas y a la formulacin de planes de formacin .

14.1. Valoracin del personal y provisin de plantillas ..

453

453

9.5.1. 9.5.2. 9.5.3.

Quin o 4uines deben valorar al personal .. Periodicidad con la que se debe efectuar la valoracin . Qu se ha de valorar: cuestiones que plantea la confeccin de cada uno de los modelos de ficha . 357

354 356

14.1.1. 14.1.2. 14.1.3.

Previsin de necesidades y valoracin de mritos .. Valoracin del personal e inventario de recursos . La valoracin del personal y la contratacin de nuevos efectivos . 460

454 459

Captulo 10. Sistemas, mtodos y tcnicas de valoracin del personal.

10.1. Sistemas, mtodos y tcnicas de valoracin del personal . 10.2. Los sistemas de jerarquizacin ..

10.2.1. Los mtodos de jerarquizacin . 10.2.2. Los mtodos por comparacin .. 10.2.3. El mtodo de distribucin forzada ..

381

381 382

383 388 395

Las necesidades de alfabetizacin y dc formacin bsIca _ .. La formacin profesional bsica y de primer grado . La formacin profesional por necesidades de promocin .. La formacin por reconversin .14.2.4.

14.2.1.

14.2.2. 14.2.3.

14.2. Valoracin del personal y previsiones de formacin ..

463 464

461

463 463

XIV INDICE

14.2.5. 14.2.6.

La formacin para puesta al da . La formacin de aleance .

464 464 Introduccin

14.2.7. La profundizacin . 465 14.2.8. La polifuncionalidad o polivalencia profesional 465 14.2.9. El reciclaje . 465 14.2.10. La mejora de actitudes, comportamientos y de motiva

ciones . 466

14.3. Bibliografa de la tercera parte . 466

Es bien cierto que, actualmente, en lo antropolgico, social, poltico, econmico y cultural nos movemos en el sentido de la universalizacin, y que, consecuentemente, vivimos el auge de las nivelaciones -o, al menos, de las aproximaciones- en el orden educativo, cultural, de las ideologas, prerrogativas y derechos de los sexos frente al poder, al trabajo y a la cultura; de los pueblos, regiones y continentes del Tercer Mundo frente a las naciones superindustrializadas; de las clases sociales medias e inferiores frente a las oligarquas polticoeconmicas y dems poderes fcticos; de cada persona en relacin con el acceso a los derechos fundamentales del hombre, etc., de modo que los distintos sistemas y procedimientos econmicos mundiales de produccin tienden a aproximarse y a converger en virtud de la informatizacin y automatizacin progresivas de las tareas y cometidos; y, asimismo, tienden a universalizarse los mercados e intercambios en forma de libre circulacin de personas, de producciones y de culturas; e igualmente, tienden a uniformarse los modos de vida, las costumbres y ocupaciones. Y hasta los distintos credos o creencias, religiones e iglesias tienden a acercar sus contenidos doctrinales y sus pragmticas.

Pero no es menos cierto que, en el mbito de la produccin y del trabajo -como evidente contraste y paradoja frente a dicha aspiracin humana de universalizacin y de nivelacin en lo antropolgico, social, cultural y econmicosea, de una parte, lo individual, lo propio o idiotpieo y caracterstico de cada persona el factor bsico, esencial y diferencial que ms se considera y valora a la hora de atribuir opciones laborales, responsabilidades, derechos, incentivos o recompensas, porque el trabajo exigir siempre, como solucin ptima a sus problemas y para lograr un desempeo eficaz y rentable dcl mismo, dividir, repartir y atribuir tareas y ocupaciones de acuerdo con las dotaciones y cualificaciones personales; mientras que, de otra parte, sea la divisin del trabajo, su parcelacin en tareas de diversa complejidad funcional, la que imponga la especializacin y cualificacin del personal, exigiendo la ponderacin o valoracin

XV

XVI XVII INTRODUCCION

de sus mritos y posibilidades a la hora de su seleccin, reclutamiento, admisin y asignacin a los diferentes puestos de trabajo de la empresa.

Por ello, a nivel existencial y laboral, persistir la necesidad de un profundo dilogo entre el individuo y la sociedad, realizado a travs de los correspondientes servicios psicotcnicos, psicopedaggicos y de recursos humanos, mediante el cual la sociedad le seguir planteando a cada sujeto estas trascendentales cuestiones:

- Qu camino piensas elegir, frente a las diversas opciones que se te ofrecen, a fin de serte til a ti mismo y a la sociedad en la que vives?

- A qu tipo de trabajo piensas dedicar tus esfuerzos en beneficio propio y en el de la comunidad?

- Y cules son tus capacidades, tu nivel de competencia, tu grado de formacin y tus mritos profesionales para poder optar a un adecuado y ptimo desempeo de un determinado puesto de trabajo?

Ante estas cuestiones cada sujeto se pregunta:

- Qu valoracin, categora o grado profesional y retribucin se le concede a mi opcin?

- Qu exigencias profesionales me formula y qu contraprestaciones se me ofrecen de acuerdo con mi dedicacin y esfuerzo?

- En suma qu valor se le atribuir a mis esfuerzos y prestaciones al frente de mis tareas y qu tipo de recompensas puedo esperar de dicha valoracin?

Ahora bien, puesto que no todas las actividades, tareas y funciones que se llevan a cabo en el mbito del trabajo tienen el mismo valor y significado para la sociedad, para la empresa y para el propio empleado, frente a los legtimos planteamientos formulados desde la perspectiva humanstica u orientacional de cada sujeto, tambin la empresa. desde la lcgtima defensa de sus propios intereses para la consecucin de su meta, y desde los intereses de la propia sociedad o comunidad de bienes. se le replica del siguiente modo:

- Sers la persona idnea y til para desempear el puesto al que aspiras, teniendo en cuentas sus exigencias y condiciones de realizacin? Sabrs, por tanto, hacer competitivo y meritorio tu puesto y tu trabajo? Respondern tus capacidades y prestaciones a la categora laboral del puesto que ocupas? Sabrs contribuir a la consecucin de los objetivos de la empresa?

Muchos y muy importantes son los temas que derivan dc cste dilogo ..a tres bandas entre individuo-empresa-sociedad. Pero, de forma especial, tres cuestiones fundamentales son las que centran el inters y la atencin de la gestin de los recursos humanos en la empresa:

a) La primera cuestin se refiere al ..anlisis de tareas o estudio de los puestos de trabajo (Job-Analysis) en la empresa, organizacin o institucin laboral, a efectos de determinar la naturaleza, estructura y cometidos o funciones de cada uno de stos, as como las condiciones pscofisiolgicas, psi-

INTRODUCCION

cosociales y ambientales en que se han de desempear o llevar a cabo, con fines de seleccin, admisin y adscripcin del personal idneo, as como para llevar a cabo la planificacin o remodelacin de plantillas.

b) La segunda cuestin tiene por objeto la valoracin de las tareas (Job-Evaluation) o determinacin del valor relativo de cada uno de los puestos de trabajo de la empresa u organizacin laboral en relacin con los dems puestos de la misma, con el fin u objetivo de poder establecer el nivel de importancia de cada uno de ellos y el tipo de retribucin salarial, justa y equitativa, que corresponde a cada tarea dentro de la empresa.

e) Y la tercera cuestin bsica, que estudiamos en la tercera parte de esta obra, se refiere al problema de ..la valoracin del personah> (Merit-Rating), que consiste en estimar, enjuiciar y ponderar los mritos contrados por cada empleado al frente de su puesto de trabajo, en funcin del grado de prestacin o de rendimiento alcanzados, y los contrados en relacin con la empresa, con el fin de poder establecer una poltica objetiva y racional de promocin profesional, a efectos de traslados, ascensos y jubilaciones; con el fin de proveerse de mtodos y procedimientos vlidos y fiables para fijar las retribuciones salariales; y, finalmente, con el fin de planificar las diversas necesidades de programas de formacin, de actualizacin, de reciclaje y de perfeccionamiento en la empresa.

La secuencializacin y contenido de dicha temtica se expone a travs del diagrama, tomado, en parte, de Riccardi y Pereg (vase pg. XVIII).

XVIII INTRODUCCION

Proceso de identificacin y determinacin de los componentes Anlisis del trabajo fundamentales dellrabajo: Operaciones y procesos que comprende,

(Job~Analisis) instrumentos y materiales utilizados, condiciones de realizacin, exigencias y tipo de adiestramiento que requiere, etc.

Anlisis de tareas y modo de trabajo -o'"

(Job~Analisis) I efectuado por una persona en el mbito de un pue sto de trabajo '" {qu hace, cmo, por qu, en qu condiciones)

c- funcionesJ '" '"ro "ro Especificacin del trabajol Consi~nacjn de las exigencias ~ requisitos Icapa< dades W (Job-specification) y cualidades) que el trabajo analizado deamnda p, ra su

adecuado desempeo por el ejecutor PRIMERA PARTE Reclutamiento, seleccin,

admisin, encuadramiento y adiestramiento del personal

1-\ EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS Principales aplicaciones

Mejora de mtodos I DE TRABAJOdel anlisis de tareas

L1 Elaboracin de programas de formacin I 1 Valoracin del t.rabajo I Determinacin del valor relativo de cada uno de le s puestos

(Job-Evaluatlon) de trabajo de una empresa segn su grado de con plejidad funcional y niveles de responsabilidad

paloracin de tareas I DeterminaCIn del valor relativo de cada tarea de na empresa (Job-Ratmg) en relacon con todas las demas de dicha organize cin

w ro " Aplicaciones I Poltica de retribuciones ro W de la valoracin y de promocin salarial

de tareas. I I

IValoracin del personal I Valoracin del factor humano, de s~s capacidades y mentas (Merit-Ratingl contrados en relaCin con la organizacin o EmprE sa

Poltica de promocin (ascensos y traslados)rl I

Mejora de retribuciones I

Planificacin del adiestramiento'l formacin, reciclaje, actualizacin

y perfeccionamiento

1

El estudio del trabajo a travs de la Historia

1.1. El estudio de los puestos de trabajo a travs de la Historia

Si bien las primeras aplicaciones del anlisis cientfico de tareas en la Empresa se llevaron a cabo en EE.UU. a partir de 1910, con Taylor y Ford, la implantacin de dichas tcnicas en Europa y, concretamente, en Francia, en sus factoras Citroen Saint-Ouen y Renault, se lleva a cabo a partir de la Primera Guerra Mundial, generalizndose el Scientific Management a la mayora de las empresas tras la finalizacin de la Segunda Guerra Mundial, en 1945, debido a la creciente importancia que, tras la contienda blica, van cobrando el estudio de los puestos de trabajo en la recalificacin del personal licenciado o en paro, en la redefinicin de los nuevos puestos surgidos de las innovaciones tecnolgicas y en la mejora de mtodos.

Sin embargo, conviene sealar que los primeros estudios -aunque de carcter monogrfico- sobre el anlisis del trabajo y consideracin de las exigencias personales requeridas para el adecuado desempeo o ejecucin de los diversos puestos, se producen mucho antes de que aparezca la era industrial>, y, por supuesto, mucho antes de que surjan las disciplinas cientficas que tienen como objeto propio de estudio el trabajo. como actividad humana, tales como la Psicotecnia, la Orientacin Profesional, la Ergologa, la Tecnopsicologa, la Profesiografa, la Ergonoma y, sobre todo, la Medicina y Seguridad en el Trabajo, que surgir cuatro siglos ms tarde, concretamente, en 1946.

Nuestro anlisis acerca del origen y evolucin del estudio del trabajo a travs de la Historia comprende, segn rigurosa secuencia, los siguientes trabajos y autores:

3

4 5 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

1.2. Las monografas profesionales y el anlisis de tiempos y de movimientos (M.T.M.)

La primera monografa profesional, publicada en latn, en pleno siglo XVI, bajo el ttulo el mal de los mineros y otras enfermedades propias de los trabajadores de las minas, se debe al clebre mdico suizo Paracelso.

A travs de los siglos XVII y XVIII surgirn nuevas y diversas monografas profesionales elaboradas por mdicos, pioneros indiscutibles en el anlisis de las condiciones del trabajo, ya que se aplican al estudio de las diversas enfermedades y accidentes que, con mayor frecuencia, se producen en los distintos tipos de trabajo, formulando toda una serie de medidas preventivas y profilcticas de gran trascendencia para la poca en que fueron dictadas, que insistan en la necesidad de que se revisara peridicamente el estado de salud fsica de los trabajadores y la de sus capacidades mentales, a la vez que formulaban todo un repertorio de contraindicaciones, restricciones y limitaciones de empleo o trabajo para los obreros contratados o que se fueran a contratan,.

Al mismo tiempo en que se elaboran y publican dichas monografas profesionales de tipo mdico, desde el campo de la fsica se producen los primeros ensayos e intentos de aplicacin de tcnicas especficas de anlisis y racionalizacin del trabajo, basadas en el anlisis de tiempos y de movimientos (el cronometraje), y en la medicin de los esfuerzos y grados de fatiga producidos por el trabajo fsico (la ergologa):

El ingeniero francs Belidor, en pleno siglo XVIlI, en una poca en que todava no se conocia el cronmetro, mide por primera vez los tiempos invertidos en la realizacin de distintas tareas, para determinar la forma ms eficaz, eficiente y econmica de ejecutar esos trabajos con el menor esfuerzo posible y con el menor nmero de operaciones, con slo reducir, simplificar o eliminar, segn los casos, aquellas tareas u operaciones que resultasen redundantes, gratuitas o irrelevantes.

Mientras, el gemetra francs, De la Hira, se dedicaba a la medicin del esfuerzo promedio realizado por los trabajadores u obreros empleados en la construccin de fortificaciones, encontrndose con que la cantidad de tareas y de esfuerzos impuestos a cada obrero sobrepasaban los lmites humanos normales, echndose en falta una redistribucin secuencial de tareas entre todos los operarios para aliviar sus excesos. Tan slo unos aos ms tarde, Coulomb, el clebre fsico francs por sus estudios sobre electricidad, retoma los trabajos de De la Hira, analizando e investigando los efectos de la fatiga de los operarios sobre el rendimiento laboral a causa de una mala organizacin del trabajo, que exiga la repeticin de las mismas tareas y de los mismos esfuerzos por parte de cada uno de los obreros sin caer en la cuenta de que sera ms llevadero, eficaz y operativo desdoblar y distribuir entre todos o varios obreros parte de operaciones o tareas que se ejecutaban por un solo trabajador, a travs de largos horarios y de amplios espacios.

Nos encontramos en vsperas del nacimiento de la divisin del trabajo como nueva tcnica de organizacin cientfica de la produccin, que impone

EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA

el reparto solidario de las tareas y funciones que forman parte de toda la actividad de la empresa, a travs de una jerarquizacin y especializacin de puestos!

1.3. Adam Smith y la divisin del trabajo

Ser Adam Smith, clebre filsofo y economista ingls, quien afirme, en 1776, a travs de su obra Recherches sur la natllre et les causes de la richesse des nations, que la nueva y ms competitiva frmula de economa liberal deba basarse en la divisin del trabajo (expresin acuada por el propio Smith), es decir, en la teora de la simplificacin y divisin de tareas, que, en principio, proceda de la necesaria y beneficiosa divisin de tareas o reparticin de funciones en una sociedad o colectividad solidarias, y que, ahora, se impona como nueva forma de organizacin de la produccin industrial y para incrementar el rendimiento humano, ya que los niveles de rendimiento y de produccin, el abaratamiento de precios y costos y el aumento de beneficios para el capital van indisolublemente unidos a la divisin del trabajo, cada vez ms acentuada, de tal modo que el desarrollo y crecimiento econmicos de un pas, concluye Smith, depende del nmero de operarios bien cualificados y de la divisin del trabajo, que redobla el rendimiento de cada puesto.

La teora de la simplificacin y divisin de tareas, como nueva forma de organizar la produccin industrial y de aumentar el rendimiento, prendi rpidamente como una mstica entre economistas y empresarios a lo largo del siglo XIX y XX, segn G. Friedmann, sobre todo, al ser retomada por Taylor, en 1909, y ser aplicada por Henry Ford, en 1910, en sus fbricas de automviles de Detroit, en forma de produccin en serie o en cadena, basndose en la aplicacin de estos dos principios fundamentales:

1. En primer lugar, en descomponer el conjunto de tareas y funciones que comprende todo el proceso productivo de la empresa en una secuencia de subtareas o actividades mucho ms simples, elementales y sencillas, a las que Gilbreth denomin therbligs, que exigen una mnima capacidad de aprendizaje y de esfuerzo individual para su realizacin.

2. Y, a continuacin, redistribuir, para su ejecucin, dicha secuencia de tareas entre los distintos operarios, situados en serie o en lnea, de modo que cada uno de ellos realice, de forma repetitiva, slo unas pocas de estas operaciones a lo largo de su jornada, con lo que se evitaban prdidas de tiempo de produccin por parte de las mquinas y prdidas de produccin o de materiales, al cualificarse los operarios en la realizacin de cada una de las subtareas.

Ms, para implantar definitivamente la divisin del trabajo y la consecuente produccin en serie en las empresas, har falta vencer las resistencias de la endotecnia y la holganza profesional sistemtica de los obreros de oficio (skilled workers), herederos de los secretos del gremio, y acabar con el


control obrero de los tiempos de produccin, ya que, segn Taylor, quien domina y dicta los sistemas y modos de operar en cada tarea se hace tambin dueo de los tiempos de produccin: doblegar al obrero de oficio, liberando el proceso del trabajo del poder que aquel ejerce sobre ste, constituir la mayor contribucin histrica de Taylor a la organizacin cientfica del trabajo, instaurando el scientific management por medio del cronmetro y del anlisis de movimientos y tiempos con los que economizar esfuerzos, incrementar el rendimiento y aumentar la produccin en masa, que se propone estimular por medio del fair-play (salario justo) y del salario diferencial por pieza elaborada, iniciando el sistema del welfare capitalism al garantizar salarios ms elevados, disminuir el nmero de horas de trabajo y terminar con la subactividad, el paro y la pobreza.

1.4. Frederic W. Taylor y la organizacin racional del trabajo

A principios del siglo xx, Frdric Winslow Taylor, considerado como el creador de la direccin cientfica de la empresa moderna (del scientific management), a raz de la publicacin, en 1909, de su obra Principes de la Direction Scientifique des Entreprises, y como promotor de la produccin y del consumo en masa con que favorecer el desarrollo del capital, retoma la idea de la divisin de tareas como mtodo de organizacin racional del trabajo, introduciendo un conjunto de gestos y de operaciones que debe realizar cada obrero, concebidos y preparados por la direccin de la empresa en forma de tablas de tiempos y de movimientos controlados por los crono-analizadores, con lo que se consigue disminuir los esfuerzos y la fatiga del operario debido a la economa de movimientos y de operaciones, al tiempo que el rendimiento o nmero de tareas y el salario se multiplican por tres, realizando la misma cantidad de esfuerzo y de trabajo a lo largo del mismo horario, gracias a las nuevas formas de explotacin obrera con las que se reducan los costos de fabricaciu.

Para ello, F. W. Taylor comenz aplicando la divisin del trabajo y del esfuerzo en cadena en su empresa siderrgica Bethehem Steel Company, seleccionando y disponiendo a los sujetos ms robustos para transportar en cadena los lingotes de hierro desde el horno hasta el puesto de carga, incentivndoles mediante aumentos salariales y descansos dosificados y estableciendo turnos rotatorios de transporte-carga.

Sus certeras observaciones, experiencias y ensayos le llevaron a la deteccin y constatacin de las siguientes deficiencias en cuanto a la organizacin del trabajo:

1. En primer lugar, que la falta de un autntico sentimiento de equipo entre los obreros frenaba voluntariamente sus rendimientos, ya que estaba mal visto colaborar entre todos para aumentar la productividad ms all de lo establecido por ellos y de lo pactado por sus asociaciones.


2. En segundo lugar, que no exista un autntico clima laboral, un sentimiento colectivo de empresa o convergencia total del personal con los intereses de la empresa, basados en una comunicacin fluida entre mandos y obreros y en el reparto de beneficios; antes al contrario, los intereses de unos y otros se contraponan a travs de una feroz lucha de clases.

3. En tercer lugar, que la direccin no se consideraba como gestora de una empresa comn de directivos y obreros, sino que primaba en sus intenciones la consecucin de sus objetivos y niveles de produccin a costa del esfuerzo y sacrificio del operario, cual perros guardianes que azuzaban a los descuidados.

4. En cuarto lugar, que la empresa, por lo general, no tena en cuenta si las condiciones psicofisiolgicas y ambientales del taller y dems espacios en que se llevaban a cabo los trabajos de la produccin eran lo suficientemente adecuadas para la higiene y seguridad en el trabajo.

5. En quinto lugar, que los mtodos y procedimientos de trabajo requeridos por el maquinismo y por los nuevos sistemas de produccin, se dejaban a la inspiracin y destreza del obrero no cualificado (unskilled), originando continuos y graves accidentes laborales.

6. y en sexto lugar, comprendi que, si bien la produccin en serie haba contribuido a aumentar la productividad de bienes, sus beneficios no llegaban a todos por igual, a todas las clases; faltaba una moral y voluntad polticas que supieran repartir equitativamente dichos bienes entre todos, abaratando los precios y mejorando los salarios.

Estas certeras observaciones le condujeron a estas tres decisiones:

1.' Que, para llevar a cabo la organizacin racional del trabajo, deba partirse del estudio de los puestos de trabajo, analizando las tareas y cometidos que implicaban cada uno de ellos, para determinar o deducir las condiciones humanas que debera reunir el obrero en funcin del puesto al que se le asignaba, producindose una perfecta adaptacin o integracin de cada operario con su puesto, lo que, obviamente, redundara en beneficio de la produccin y tambin del grado de satisfaccin del propio obrero. Y esta observacin es la que le hizo exclamar: Cada obrero en su puesto; y para cada puesto hay que destinar al ms idneo y capaz!

2." Por otra parte, haba que sustituir a los contramaestres de tipo coercitivo y militar, que actuaban como simples perros guardianes, por contramaestres profesionales o mandos capacitados profesionalmente, conocedores de las tareas que se haban de supervisar que supieran formar y orientar a los obreros bajo su direccin: dicha profesionalizacin deba iniciarse desde la alta direccin, con sentido de gerencia responsable sobre toda la actividad de la empresa; y deba continuarse a travs de los ejecutivos y jefes de departamentos. El propio F. W. Taylor cre, en 1890, la figura de Ingeniero-consejero en la organizacin.

3." Y, finalmente, procur que en toda empresa se crease un ambiente o clima de solidaridad, de participacin y colaboracin a travs del trabajo en equipo, que se empezaba identificando con una seccin o puesto de trabajo,

8 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 91cuyos componentes se encargaran de la realizacin en grupo (pero, en serie cepcin y de controh" reservadas a directivos y especialistas de los gabinetes o en rotacin) de las tareas correspondientes a una parte del proceso productivo, aplicndose de forma racional la divisin de tareas.

Por su parte, Henry Ford, en su fbrica de automviles de Detroit y, Renault, en Francia, aplican la produccin en serie mediante la instalacin de los transportadores de cinta o en cadena, inaugurando las lneas de montaje que facilitan la superespecializacin del operario en la realizacin de operaciones muy concretas y especficas. El principio de actuacin colectiva para Ford consista en establecer una seccin de taller por pieza que se haba de fabricar; las mquinas y herramientas se deban agrupar por operaciones de montaje y, entre cada mquina, se instal un transportador al que se fijaba la pieza principal del automvil, que se haca pasar por delante de cada operario provisto, delante de s, de una caja con las piezas que tena que montar y con los dems instrumentos de actuacin, que fijaba a la ltima pieza colocada por su inmediato antecesor en la cadena, de modo que cada unidad quedaba completamente montada al final del transportador.

El ejemplo cundi por toda Amrica y Europa, de modo que el propio Lenin, a travs de sus escritos aparecidos en Pravda, en 1918, afirmaba, con gran sorpresa del mundo capitalista, que era necesario adoptar las tcnicas tayloristas para aumentar la produccin, por lo que la divisin del trabajo, en forma de rotacin de tareas, pas a formar parte de los primeros planes quinquenales de la Unin Sovitica, insistiendo en el sentimiento de participacin activa -en el espritu y estimulacin socialistas- para conseguir los objetivos de cada empresa y, ms all, para contribuir al progreso del Estado bolchevique. Fue el minero Stakhanov quien, en 1935, logr multiplicar por 16 las cotas de produccin fijadas por los organismos oficiales, organizando su puesto en forma de equipo de trabajo, cuyos componentes se iban rotando en la utilizacin del martillo-piquete, mientras los dems se alternaban en abrir caminos, desbrozarlos, extraer y evacuar el carbn que produca el martillo, etc. En diciembre de 1935, cuatro meses despus de aplicarse el mtodo Stakhanov, la mitad de las empresas pesadas alcanzaban rendimientos del 150 0/0, ytan slo un 10 % de empresas quedaron por debajo del IZO 0/0.

Poco tiempo despus, Agarkov implant el sistema de alargamiento del ciclo de tareas para cada equipo que se encargaba de un mayor nmero de operaciones o tareas en cadena, anticipndose a la remembracin o reagrupamiento actual de los puestos de trabajo en la empresa moderna, a causa de la automatizacin y de la alta tecnologa actual.

1.5. Los lmites tecnoeconmicos y psicosociales de las lneas de montaje y de la divisin de tareas o parcelacin del trabajo

Pero W. F. Taylor fragment y diversific hasta tal extremo las tareas que comenz por distinguir, artificiosa y convencionalmente, entre tareas de con-

tcnicos, y las tareas de ejecucin, encomendadas al operario, por lo que a ste slo le corresponda realizar las operaciones en la forma que le prescriba el directivo, de modo que el cerebro del patrn se encontraba debajo de la gorra del obrero, por lo que vaci su mente de creatividad y de motivacin personal para realizar con gusto sus tareas.

Con el tiempo, la abusiva y exagerada organizacin del trabajo en puestos ultra-simplificados y en migajas, segn atinada expresin de R. MucchielIi, y aplicada, segn Simone Weil, por contramaestres tiranos que. a modo de perros de caza, espoleaban a los obreros para acrecentar el rendimiento, condujo a graves problemas tcnicoeconmicos y, sobre todo, humanos, que repercutieron en el rendimiento y en la motivacin del propio empleado, constatndose que si bien la divisin del trabajo en tareas ms simplificadas y especializadas aumenta la productividad hasta un cierto lmite de subdivisin y de especializacin de cometidos, ms all de ciertos lmites, donde el operario no puede utilizar sus propios mtodos de trabajo, ni mostrarse creativo, sintindose como simple prolongacin de la mquina que le impone su ritmo y modo de trabajo, sin recibir ningn tipo de satisfaccin personal por su trabajo, la motivacin laboral del operario y la productividad descienden, asegur Georges Homans en 1950. El operario, convertido en un autmata: 1) sin capacidad de reflexin, ni de decisin sobre lo que tena que hacer, puesto que la mquina impona su ritmo y la cadencia del trabajo; 2) sin responsabilidad alguna sobre el resultado final y 3) descualificado intelectual y profesionalmente a causa de la nula exigencia de especializacin y cualificacin requerida para el desempeo de dichas tareas tan simples y rutinarias, se sinti degradado al nivel de mquina, considerndose como su continuacin, y se sinti, a su vez, alienado y descualificado profesionalmente, provocando el inmediato malestar entre los operarios.

Y, como a todo ello se le aadi el temor al paro, al aumentar rpidamente la productividad, se desencaden una fuerte hostilidad contra el taylorismo, que condujo al desprestigio del propio Taylor, que acab siendo vctima de sus propias ideas sobre la produccin en serie y del trabajo en cadena, hasta ser despedido, vejado y apaleado.

En la dcada de los aos sesenta se produce un fenmeno colectivo de resistencia, sin precedentes desde los aos treinta, frente al trabajo parcelado y repetitivo que acumula plusvala sin repercusin satisfactoria entre sus productores, y que se traduce en una fobia incontenible hacia la fbrica-prisin. Recordemos los conflictos de los astilleros navales de Saint-Nazaire, de Cond-sur-Noireau, Ferrodo, empresas Girosteel, Polymcanique, RenaultLe Mans, Redon, Clon, Sandouville, etc. El turn-oven" o tasa de alta rotacin, el absentismo laboral, los descuidos y defectos de produccin, el aumento de desperdicios y el descenso del control de calidad no fueron ms que formas de aversin obrera hacia el sistema de organizacin capitalista del trabajo en forma parcelada y repetitiva.

De otra parte, las lneas de montaje, que se haban extendido a todos los sectores y formas de produccin mecnica, textil y electrnica, incluso a la fa


bricacin de piezas elementales. generalizndose ..como piedra angular sobre la que se deba asentar la produccin de flujo continuo y el fraccionamiento racional del trabajo, mostraron muy pronto sus lmites y contradicciones tecnoeconmicas. Se haba podido constatar, segn Emery, que, si bien el uso de la cadena abreviaba tiempos de fabricacin y reduca costes laborales al fijar a cada operario a su puesto (.. el obrero que se mueve y desplaza, segn Ford, no produce), al adaptar su ritmo de trabajo a la cadencia uniforme de la lnea de montaje, muy pronto se pusieron de manifiesto las ..contradicciones de los tiempos de transferencia o de los tiempos muertos que separaban dos intervenciones del obrero a lo largo de la cadena, tiempos que eran, a la vez, requeridos y perdidos. durante los cuales el producto en curso de produccin o montaje es transferido de un puesto a otro pero sin ser trabajado!

Si, de una parte, la exigencia de parcelacin mxima del trabajo, para evitar especialistas de oficio, imponia la multiplicacin de puestos, esta multiplicacin aumentaba los ..tiempos de transferencia, por lo que, contradictoriamente. la productividad slo puede aumentarse parcelando el trabajo y aumentando los tiempos muertos o de transporte. Deba buscarse el equilibrio entre el nmero de puestos necesarios para la cadena y el -camino crtico a seguir en el flujo continuo de produccin, para cuyo fin se tena que minimizar la mano de obra, maximizar los tiempos de ocupacin de cada operario, optimizar los puestos y equilibrar los tiempos globales o totales de produccin.

La bsqueda de equilibrio en la realizacin de cada una de las intervenciones condujeron al clculo de las tablas M.T.M y a los mtodos que van en busca ..del camino crtico o de duracin mnima. siendo los ms utilizados en la industria: el C.P.M. o ..critical path method, el P.E.R.T. o .. program evaluation and research task y el L.E.C.S.S. o ..least cost estimating and schedule system.

1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo

Simultneamente con las innovaciones tecnolgicas introducidas en la organizacin colectiva del trabajo en las empresas, surgen, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, tres grupos de disciplinas que adquieren singular importancia en relacin con el estudio de los puestos de trabajo. con la seleccin del personal y con su adaptacin humana al trabajo:

La Psicologa Experimental y la Psicofisiologa. La Psicologa Diferencial, la Estadstica y la Psicometra. La Psicosociologa del Trabajo.

1.6.1. La Psicologa Experimental y la Psicofisiologa

La importancia de estas dos disciplinas responde a los valiosos estudios realizados en torno al organismo humano, concebido como mquina que produ-


ce trabajo, que consume energa y que se fatiga, estudios que dieron origen, en 1895, a la Ergologa, denominacin atribuida al cientfico belga Paul SalIier; y a los estudios efectuados sobre .. la forma de mejorar las condiciones de trabajo de los puestos y de adaptar la mquina al operario para mejorar su rendimiento. El conjunto de ambos estudios reconvertir la Ergologa de P. Sallier en Psicologa del Trabajo y. posteriormente, darn lugar, en 1920, a la Tecnopsicologa, segn denominacin asignada por el suizo Leon Walther, cuyos contenidos se corresponden actualmente con los de la ciencia Engineering Psychology, aparecida en 1947, y se completan, en septiembre del949, con la creacin de la Ergonoma en Oxford.

Todas sus investigaciones contribuyeron a la organizacin cientfica racional del trabajo y a la adaptacin psicofisiolgica del operario a su puesto de trabajo (o a la mquina); aportando nuevos mtodos de estudio de los procesos de trabajo o de tareas realizadas en el mbito de los puestos, y nuevas tcnicas para el estudio de tiempos y movimientos con el fin de simplificar las tareas y economizar, a la vez, esfuerzos y prdidas de tiempo; y, finalmente, se iniciaron estudios experimentales de simulacin y de ensayo de puestos con objeto de mejorar su estructura y funcionalidad y poder ser mejor desempeados por el operario.

De una parte, empezaron a proliferar los estudios psicafisiolgicos sobre ..el problema de la fatiglb', como: La fatiga, de Coulomb, aparecido en 1750; como Las leyes de la fatiga, aparecido en 1890, y la fatiga fsica e intelectual, escrita en 1894, pertenecientes ambos trabajos a Mosso; como El estudio del movimiento, producido por Marey, en 1894, y La psicologa del trabajo, escrito por Kraepelin, en 1895.

Todas estas investigaciones eran debidas a la falta de organizacin racional del trabajo y a la deficiente delimitacin funcional de los puestos de trabajo, ya que a los operarios se les someta a una sobrecarga de esfuerzos y de fatiga al adjudicarles tareas onerosas y complejas, que exigan amplios desplazamientos y movimientos redundantes, iterativos, a travs de puestos de trabajo mal delimitados estructuralmente y mal definidos desde el punto de vista funcional, con la consiguiente prdida de eficacia, de tiempo, de rendimiento y de sobrecarga de fatiga.

Cmo solucionar el problema? La solucin para economizar tiempos, movimientos redundantes, tareas completas y esfuerzos infrahumanos, hace tiempo la expusieron y practicaron Taylor y Ford, y consista simplemente en: a) descomponer y reducir las tareas y operaciones de cada trabajo en una secuencia de actividades ms simples y elementales, pero suficientes para llevar a cabo el trabajo; b) redistribuyendo dichas actividades elementales entre varios operarios; c) redelimitando el mbito de del puesto de trabajo, a fin de eliminar movimientos y desplazamientos no pertinentes; y d) redisponiendo de forma ms funcional, en el mbito del trabajo, los materiales, instrumentos, medios de trabajo y la posicin del operario, a fin de mejorar su rendimiento.

Ser el matrimonio Gilbreth, quien aplicando, en 1917, el mtodo del anlisis de tiempos y de movimientos (el cronometraje) al estudio de su propio oficio de albail -y, despus, a otros trabajos de operarios-, se propuso des


cubrir e identificar las tareas bsicas, esenciales, indispensables y suficientes con las que poda realizar adecuadamente su trabajo de albail, con el menor nmero de operaciones, con el mnimo de esfuerzo fsico y con el mnimo espacio de tiempo, dentro de un reducido mbito de actuacin.

- De una parte, Gilbreth pretenda reducir y simplificar las tareas que deba realizar durante su trabajo como albail -sin menoscabo para la eficacia y eficiencia de su actividad profesional- con el fin de intentar economizar esfuerzos y tiempo en la ejecucin de cuantas operaciones y movimientos superfluos, redundantes y gratuitas se apreciaran.

- Y, de otra, trat de sistematizar y precisar el nmero exacto de operaciones elementales y suficientes -a las que denominaron therbligs- con las que se realizaba cualquier trabajo de albail.

Para ello:

1. Buscaron y ensayaron cul era la posicin ms idnea para el operario durante su trabajo, de forma que no se sintiera interferido por agentes nocivos o actitudes molestas.

2. Redistribuyeron de forma ms asequible y funcional los materiales, los instrumentos y las mquinas.

3. Redujeron los espacios o mbitos del puesto de trabajo con el fin de evitar desplazamientos excesivos, costosos e innecesarios. Y, tras este anlisis, se encontraron con que el puesto de trabajo se poda redefinir y ejecutar con tan slo cinco o seis movimientos bsicos.

Aplicando, despus, dicho mtodo y estudio a otros oficios o trabajos de tipo manual, identificaron, en todos ellos, dieeieho actividades u operaciones simples, micromovimientos o therbligs, constatando que con dicha serie de therbligs podan analizarse y clasificarse las tareas correspondientes a cualquier trabajo profesional de tipo manual. Posterionnente, y, a efectos prcticos para identificar y describir las tareas especficas y propias de cada puesto de trabajo manual, convinieron en representar cada therblig por medio de un smbolo grfico y con un determinado color, constituyendo una especie de taquigrafa que pennita la lectura y escritura o descripcin rpidas de cualquier operacin manual al analizar un puesto de trabajo.

De esta forma, surgieron los diversos mtodos y tcnicas de observacin codificada de los puestos de trabajo, procedimientos de descripcin grfica de las tareas correspondientes a un puesto, realizada con ayuda de cdigos. Y as, junto al anlisis de los micromovimientos o therbligs, de Gilbreth, surgi el sistema M.T.M. de Maynard (Method Time Measure), cl sistema Q.S.K. (System Work Factor), el cdigo A.S.M.E. (Amrican Society of Mechanical Engineers), el Flow Process Chartn, etc.

Todos estos mtodos y tcnicas de observacin y registro codificado se reducen, actualmente, a los siguientes tipos de diagramas:

1. Los diagramas de operario, de Gilbreth y Maynard, con los que se describen grfica y simblicamente, las distintas operaciones bsicas que realiza el operario en su puesto de trabajo.


2. Los diagramas de proceso, ideados y desarrollados por A.S.M.E. y que consisten en representar grficamente las actividades y operaciones que se producen a lo largo de todo un proceso de carga-descarga, transporte, inspeccin, demora y almacenaje.

3 y los diagramas hombre-mquina, que tratan de combinar o de ajustar las operaciones y tiempos del operario con los de su mquina, a fin de evitar demoras y tiempos vacos o muertos por ambas partes.

Lo que se pretende evitar por medio todos estos mtodos grficos y codificados, segn Kipling, es:

a) Eliminar toda actividad u operacin innecesaria. b) Combinar y reagrupar distintas partes del trabajo, que sean afines y

compatibles entre s, para poder ser realizadas por un mismo operario de forma rentable y eficaz.

e) Reordenar las actividades y operaciones a lo largo de cada fase del trabajo.

d) Y simplificar las tareas y operaciones necesarias para el adecuado desempeo del puesto.

De otra parte, los estudios psicofisiolgicos y fisiolgicos realizados sobre el organismo humano, considerado como mquina que produce trabajo, se proponan investigar en qu consiste el trabajo humano, qu procesos implica, cmo pueden mejorarse sus rendimientos por medio de intervalos racionales de descansos, acompasando las cadencias y ritmos de actuacin de las mquinas a los umbrales de atencin, de perceptividad y de reactividad, con la consiguiente eliminacin del stress; y mejorando, a su vez, las condiciones fsicas, fisiolgicas, psicolgicas y psicosociales del entorno; e investigando cmo repercuten en las variables-criterio del organismo (las constantes fisiolgicas, procesos mentales, proclividad al stress y accidentes, etc.), el perfeccionamiento de las mquinas, la dosificacin de tareas y la mejora de condiciones de cada puesto de trabajo (temperatura, presin, iluminacin, ruidos, grado de automatizacin de la mquina, etc.).

Los estudios sobre Ergologa determinaron, entre 1920 y 1930, la aparicin de la Teenopsicologa, a travs del grupo de trabajo dirigido por el suizo Leon Walkher, cuyo temas fundamentales de estudio seran:

1. El anlisis del trabajo, de sus procesos y modo de realizacin ms eficaz, mediante el estudio de tiempos y movimientos, mediante el estudio de los efectos de los reposos y su duracin sobre la fatiga y los efectos del stress sobre el rendimiento.

2. Averiguar cmo adaptar la mquina, los medios e instrumentos de trabajo al operario, cmo mejorarlos funcionalmente y cmo redistribuir su emplazamiento o ubicacin para obtener una mayor rentabilidad y evitar al mximo errores y accidentes.

3. y considerar cmo mejorar las condiciones fisiolgicas, psico-fisiolgicas, psico-sociales y ambientales del puesto de trabajo, ya fuera mejoran

14 15 El ESTUDIO DE lOS PUESTOS DE TRABAJO

do la iluminacin, las temperaturas, la decoracin, los ruidos, los polvos, humedades, tensiones y conflictos, etc.

La organizacin cientfica del trabajo se contina, en nuestros das, con la creacin, en 1915, de los modelos matemticos aplicados al control de los almacenes, y con los primeros estudios sobre control y gestin de calidad, a partir de 1934. Y, tras la Segunda Guerra Mundial, a partir de 1947-50, mediante los diversos mtodos de investigacin operativa.

Este grupo de trabajos sobre organizacin racional de! trabajo se completan, de otro lado, con los trabajos de Henri Fayol sobre la Gestin Cientfica de la Empresa, consagrando el principio de la direccin, como funcin superior; y la separacin de funciones por sectores de produccin, articuladas a travs de departamentos y secciones, surgiendo las distintas modalidades de jerarquizacin funcional o de organigramas.

Pero, a partir del ao 1919, gracias a los trabajos de Greenwood, de Newbold, de Karl Marbe, de Laugier, Bonnardel y Tiffin, entre otros, surgen las investigaciones y trabajos acerca de las causas de los riesgos y accidentes profesionales que se producen en el mbito de los diversos puestos, a fin de organizar la seguridad en el trabajo, por lo que el estudio de los puestos de trabajo y de la personalidad del operario se llevaron a cabo desde la perspectiva del estudio de las causas de los fallos, errores y accidentes ms comunes que se producen en el mbito de cada puesto. Se trataba de averiguar:

1. Cules eran las situaciones crticas, propias de cada tarea; y en qu momento o fase de ejecucin solan producirse determinados fallos, errores o incidentes.

2. Qu tipo de fallos, de errores o de incidentes solan cometerse, normalmente, y con mayor frecuencia, en cada situacin crtica

3. Precisar por qu causas, atribuibles a la mquina, al operario, al contexto ambiental, o a todos, a la vez, se producan dichos fallos, errores e incidentes.

4. Enfocado todo esto a corregir y perfeccionar todos los elementos que integran e! puesto de trabajo, comenzando por remodelar la mquina, redistribuir sus mandos y accesorios de manera ms funcional; mejorando las condiciones fsicas, fisiolgicas, psicolgicas y mdicas o sanitarias del entorno; o perfeccionando y adiestrando mejor al personal.

Dichos estudios e investigaciones tenan su antecedente histrico en Galton, quien, en 1885, se dedic a recopilar todos los casos anecdticos o de accidentes ms frecuentes y sobresalientes que se producan sistemticamente en determinados puestos de trabajo. Cincuenta aos ms tarde, Gordon trat de registrar o controlar las situaciones crticas o momentos-clave en los que el piloto novel se encontraba, sufriendo fallos, errores y provocando algn tipo de incidente, al tratar de maniobrar su aparato; al tiempo que trat de formular una lista de errores, fallos y riesgos ms frecuentes en los que se incide al pilotar un avin.


En 1941, con motivo de la entrada de EE. DU. en la Segunda Gran Guerra, al lado de los aliados, el Alto Mando Americano del Pentgono cre el Aviation Psychology Programa para seleccionar y formar a sus pilotos. Flanagan, encargado de la primera fase de aplicacin del programa, retoma la tcnica del anlisis de errores y de riesgos para llevar a cabo sus primeros trabajos de seleccin y de formacin acelerada de pilotos, e, incluso, para elaborar cartas de navegacin area y para disear nuevos modelos de aparatos. Estas experiencias le sirvieron para descubrir y formular, pocos aos ms tarde, uno de los mejores mtodos de anlisis de puestos, que l pas a denominar Mtodo de anlisis de los incidentes criticos, debidos stos, tanto a un olvido mecnico como a


se deben introducir, desde su vertiente disciplinar, en el entorno o contexto espacial donde el operario lleva a cabo su trabajo (como mejora de iluminacin, de presin, de humedad, de ruidos, de stress, de posicin, de conflictividades, etc.).

Nos hallamos a mitad del siglo xx, a finales de la dcada de los aos cuarenta, cuando todos estos estudios conducen a la aparicin de la Ergonoma, nueva disciplina autnoma multidisciplinar destinada al estudio del organismo humano, considerado como operador)}, para determinar cmo adaptar mejor la mquina a sus capacidades y niveles-crticos de actuacin, dando origen a la Technologie Humaine o Human Engineering, destacando en el mbito de esta nueva ciencia los americanos Ashby, McCormick, Chapanis, Cameron y Corkindale, Klemmer y Lokead. Mientras que en Europa Occidental sobresalen los estudios de Crossman, Leplat, Wisner, Faverge, Montmollin, Ombredane, Gagne, Rabideau y Meistern, conjuntamente con los rusos Leontiev, Lemer, Oshanin, Ponomarenko y Shishov.

En septiembre de 1949 se acua, oficialmente, el trmino de Ergonoma en la Universidad de Oxford, a la vez que se creaba una Sociedad de Investigaciones Ergonmicas, hasta que, en abril de 1959, se fundaba la Asociacin Internacional de Ergonomia. Pero, hasta la aparicin de la Ergonoma como ciencia autnoma, en 1949, se haban producido, segn Cameron, Corkindale y Montmollin, tres enfoques fundamentales para el estudio de los puestos de trabajo:

1. Hasta principios del siglo xx, coincidiendo con la aparicin de la Psicotecnia y de la Tecnopsicologa, el estudio del puesto de trabajo se centraba en la mquina, considerada como cualquier til, ms o menos complejo, del que se sirve el hombre para llevar a cabo sus tareas. Se trataba, por tanto, de seleccionar y adiestrar al operario ms idneo por sus capacidades, competencia y cualidades personales, para satisfacer las exigencias de la mquina y hacerla funcionar lo ms ptimamente posible sin riesgos de fallos ni de incidentes.

La mquina era un componente fundamental del trabajo, y el operario no era ms que su continuacin o complemento, por lo que, de acuerdo con su estructura, funcionamiento y cometidos, era la mquina la que formulaba y estipulaba las exigencias o requisitos de tipo psicolgico, fisiolgico, mdico, pedaggico, moral, etc., que debia reunir el organismo humano para hacerla funcionar adecuadamente: Estarnos en la fase tecnolgica del engineering.

2. Pero, al aumentar la complejidad estructural y funcional de la mquina con la aparicin de los ingenios y automatismos ms sofisticados (como las astronaves, los aviones supersnicos, los submarinos atmicos, estaciones espaciales, robots industriales, etc.), y teniendo en cuenta su elevado coste de fabricacin, de funcionamiento, de mantenimiento, de conservacin y de reposicin, su rentabilidad y ptimo funcionamiento se convirti en una necesidad imperiosa: Cuando se piensa que un defecto o error en el pilotaje puede destruir, por si solo, una nave que cuesta millones de dlares, la inquietud


por encontrar al mejor operador humano se convierte en una prioridad, comenta Montmollin.

Inmediatamente alertados por esta admonicin, ingenieros, mdicos, fisilogos, psiclogos, economistas, empresarios y dems especialistas comprometidos en el trabajo tornan conciencia de lo que significa un error o fallo en el manejo de uno de estos complejos y carsimos ingenios, y se aperciben de la necesidad de adaptar la mquina al organismo humano, a las posibilidades-lmite de sus capacidades y constantes funcionales (ndices fisiolgicos, umbrales de stress y de atencin, percepcin, sensibilidad, etctera), modificndola y/o reestructurndola o reordenando su configuracin con objeto de hacerla ms funcional y operativa por parte del operario, por lo que, a partir de esta poca, proliferan, se incrementan y divulgan los estudios e investigaciones multidisciplinares en torno al comportamiento psicofisiolgico del organismo humano, como agente de trabajo.

La importancia e inters que alcanzan actualmente estos estudios multidisciplinares, tienen su mxima expresin y realidad en los trabajos de la N.A.S.A. para la construccin de astronaves, de cabinas espaciales, de estaciones interplanetarias, de satlites artificiales, en la produccin de aviones supersnicos, de submarinos atmicos, de coches aerodinmicos o de blidos de carreras, etc.

3. Pero, hacia finales de la dcada de los aos 50, con el incremento de la automatizacin de gran parte de mecanismos de indole industrial, fabril, laboral, de oficina, de laboratorios, etc., y con la difusin de los ingenios electrnicos ms complejos, que conducen a la reconversin y redefinicin continua de los puestos de trabajo, ya sea mediante el job-enlargement, ya sea mediante el reagrupamiento de tareas , ya sea por rotacin de tareas, los especialistas centran sus estudios en el conjunto hombre-mquina, es decir, en el sistema hombre-mquina (S.H.M.), cuyo objeto de estudio es la adaptacin mutua y recproca del operario a su mquina, y de sta a su operario, con objeto de que los funcionalismos y exigencias operativas de la mquina se acomoden, sin sobrepasarlos, a las capacidades-lmite o variables-criterio del organismo, y viceversa, a fin de que se produzca una exacta y sincrnica intercomunicacin e interaccin entre ambos componentes, por medio de seales y respuestas o de acciones-reacciones, que darn Jugar a la adecuada y ptima ejecucin de las funciones bsicas propias del puesto.

De esta forma, se incorporan a la Tecnopsicologa los Nuevos Mtodos Indirectos de Anlisis Funcional de los Puestos de Trabajo.>, considerados como sistemas hombre-mquina y sistemas hombres-mquinas (5.H.M.), basndose en la teora de los sistemas de L. von Bertalanffy, segn la cual cada operador humano con su mquina o instrumento constituye un sistema o microuniverso, en el seno del cual se producen una serie de intercambios, interrelaciones e intercomunicaciones para llevar a cabo las correspondientes funciones bsicas de recepcin, almacenaje, toma de decisiones y ejecucin de tareas que exige cada puesto.


1.6.2. La Psicologa Diferencial, la Estadstica y la Psicometra

La aparicin, a finales del siglo pasado, de la Psicologa Diferencial y de la aplicacin de la medida a las diferencias individuales, por medio de la Psicometra y de la Estadstica, permiti identificar y evaluar las aptitudes y capacidades de los individuos, con que predecir sus niveles de rendimiento frente al trabajo y su idoneidad o cualificacin para llevar a cabo las distintos oficios y puestos de trabajo, formulndose por Galton el modelo de adecuacin hombre y puestos, base de la teora de los rasgos y factores, que, desde primeros de siglo, sirvi de base para formular los diagnsticos en Psicotecnia, Orientacin y Seleccin Profesional.

La trgica desaparicin del suntuoso Titanio" hundido en pleno Atlntico en 1911, determin la creacin de la Psicotecnia Objetiva a cargo del dans Munsterberg, al serIe encomendadas las investigaciones acerca de las posibles causas del accidente, y descubrir que la prctica totalidad de los empleados, exceptuados los marineros y mandos, carecan de capacitacin suficiente y de formacin especfica para el puesto que desempeaban, especialmente, los radiotelegrafistas que fracasaron en sus tareas de S.O.S. Los grandes intereses econmicos que estaban en juego por parte de armadores y compaas aseguradoras, impulsaron el desarrollo de la Psicotecnia o Seleccin Profesional de los aspirantes a sus diversos puestos, con el fin de evitar nuevas prdidas.

Muy pronto, las prcticas psicotcnicas se introdujeron en la empresa y hacan efectivo el slogan de F. W. Taylor: Para cada puesto y tarea, el mejor operario; el ms capacitado)"

Pero, a nuestro juicio, las tres grandes aportaciones de la Psicotecnia al estudio de los puestos de trabajo fueron:

1. En primer lugar, permitir seleccionar de forma objetiva al operario o empleado en general ms adecuado e idneo para cada puesto, midiendo y evaluando aquellas aptitudes, capacidades y dems exigencias que demanda el adecuado y eficaz desempeo de cada tarea, de modo que, partiendo del estudio previo de cada puesto, analizando las distintas operaciones, actividades, cometidos y condiciones en que se realizan todas las tareas (lo que forma parte del job-analysis), el psicotcnico deduce las capacidades, aptitudes y dems condiciones de edad, formacin y experiencia que los aspirantes a un determinado trabajo deben reunir para desempearlo con xito (extremo, ste, que forma parte del job-specification).

2. En segundo lugar, disponer de instrumentos y tcnicas objetivas y standardizadJls de medida de las capacidades y aptitudes exigidas para el desempeo adecuado e idneo de cada puesto de trabajo, dado que dichas pruebas psicotcnicas someten al sujeto a la realizacin de las mismas operaciones, actividades, tareas y cometidos que implican el desempeo real del puesto. En consecuencia, al someterse el aspirante o candidato a la realizacin de cada una de estas pruebas, se encuentra ante la necesidad de tener que realizar con xito las mismas tareas y operaciones que se llevan a cabo in situ, en el propio pues-


to de trabajo, poniendo, con ello, de manifiesto el grado e intensidad de cualificacin con que posee dichas aptitudes para desempear cada uno de los puestos.

3. y en tercer lugar, impulsar el desarrollo de los mtodos y tcnicas de estudio de los puestos de trabajo, como punto de partida para identificar y describir las tareas, cometidos y funciones propias de cada puesto, a efectos de seleccionar al aspirante ms idneo, comenzando por la introduccin de las diferentes tcnicas de observacin, del cronometraje y M.T.M, del cuestionario, de la entrevista y del profesiograma, siguiendo con la posterior incorporacin de la tcnica de registro y anlisis de errores, de las tcnicas de simulacin por medio de modelos o maquetas, hasta la reciente introduccin de los mtodos de anlisis funcional de puestos, basndose en la Teora General de Sistemas (T.G.S.).

A partir de 1920, con la creacin por CS. Myers del Instituto Nacional de Psicologa Industrial, en Inglaterra, seguido de la aparicin, en Pars, del Instituto Nacional de Orientacin Profesional, en 1928, el estudio de los puestos de trabajo y la correspondiente confeccin de profesiogramas, a travs de los cuales se expresaban los cometidos, funciones y exigencias propias de cada puesto (Job-Analysis), con el fin de poder determinar las capacidades, cualidades, formacin y otros tipos de exigencias requeridas por el aspirante (Job-Specification) a cada puesto de trabajo, constituy unos de los temas bsicos de investigacin.

Finalmente, la Planificacin Estratgica de los Recursos Humanos, para llevar a cabo la correspondiente previsin de plantillas y provisin de puestos, conjuntamente con las tcnicas del Marketing Interno, estn ganando posiciones y muestras de gran credibilidad entre los profesionales al revelarse ambas tcnicas como medios eficaces para incrementar la productividad y la calidad total.

1.6.3. La Psicosociologa de Empresa

Si los fisilogos fueron los primeros en incidir sobre la mejora de las condiciones fisiolgicas del trabajo, a fin de contribuir al aumento de la productividad a travs de la plena adaptacin del operario a su puesto; y si la ergonoma ampli y sistematiz dichas mejoras a partir del estudio del organismo humano y de la identificacin de las variables-criterio, tanto del medio, de la mquina, como del propio operario, que contribuyen a evitar riesgos, accidentes, fatiga, stress, deficiente captacin de seales o consignas, etc., y, todo ello, con objeto de crear el mayor bienestar psicofisiolgico y ambiental del empleado en su puesto de trabajo, sern los psicosocilogos quienes, a partir de finales del siglo pasado y primeros del actual siglo xx, con Elton Mayo en primera posicin, iniciarn las investigaciones que contribuirn ms tarde al importante y decisivo conocimiento de las estructuras informales que surgen en el seno de las organizaciones y empresas, determinando unas formas de comportamiento frente al trabajo que influyen, no slo en el rendimiento la


boral de cada equipo de trabajo, sino tambin en las motivaciones de los individuos que los integran frente a los grupos y status formales.

De 1927 a 1932, Elton Mayo, con sus estudios llevados a cabo en el taller de montaje de rels, en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, de Chicago, descubre la importancia que cobra el grupo dentro del trabajo, y de la motivacin humana frente a ste. Pudo constatar la importancia de las dinmicas socio afectivas y laborales que se producen en el seno de los grupos informales o naturales y la trascendencia del tipo de relaciones humanas y laborales que presiden todo el trabajo en el mbito de la empresa, lo que le condujo a la creacin del Servicio de Relaciones Humanas dentro de sta.

Todos estos estudios se reforzarn, despus, con las aportaciones de la Psicopatologia de Grupo, surgida a finales del siglo XIX, de manos de Freud, de Ragnar Vogt y Sommer, de J.H. Pratt, Wender y Slavson, y con la creacin de la Sociometra, en 1913, a cargo de Jacob Lvy Moreno, de la que derivarn el sociodrama, el psicograma, el rol-play, el T-Group y, sobre todo, Group, la dinmica de grupo, gracias a los estudios y trabajos de Kurt Lewin realizados en 1945.

Los estudios e investigaciones contemporneos de Agrys, McGregor y Herzberg sobre las motivaciones humanas ante el trabajo, conjuntamente con la aceleracin de las innovaciones tecnolgicas y las nuevas formas de competencia industrial, estn introduciendo, actualmente, en las empresas nuevas tcnicas para la gestin de los recursos humanos. A saber: a) la gestin de calidad por medio del marketing interno y de los crculos de calidad; b) la implantacin de nuevas formas de organizacin triangular y participativa, que conduce a la descentralizacin y subsidiariedad de las empresas: e) la introduccin de sistemas de direccin participativa, y d) el establecimiento de nuevos modelos o sistemas de relaciones laborales y contractuales, que conducen a la flexibilizacin del mercado de trabajo y a la implantacin de puestos poJifuncionales o polivalentes, que implican programas de entrenamiento y de reciclaje, denominados multiskilling.

1.7. Ohno y el Hespritu Toyota

Japn, tras su derrota blica frente a Jos aliados en 1945, tuvo que replantearse su reconstruccin nacional, empezando por recuperar todo su tejido industrial y reactivar su maltrecha economa. La empresa Toyota, comandada por Ohno, represent el afn de creatividad y de laboriosidad del pueblo nipn, de modo que sus profundas y drsticas innovaciones fueron las que inspiraron el espritu Toyota.

A comienzos de 1949 una grave crisis financiera de la empresa textil Toyota, en plena fase de reconversin, y una huelga interminable obligaban a la direccin a despedir a unos 1.600 obreros, provocando la dimisin de su pre-


sidente fundador, Kiichiro Toyoda, a la vez que, paradjicamente, con el desencadenamiento de la Guerra de Corea, en 1950, se le encargaban masivos pedidos de unidades mecanizadas Toyota, vindose forzada la empresa a buscar soluciones originales y drsticas, a partir de la nueva forma de organizacin industrial que denomin empresa mnima o de efectivos mnimos (de funciones, equipos y personal), con los que deba reducir costos de fabricacin, incrementar la produccin y conseguir una alta calidad, sin tener que recurrir a nuevas contrataciones de personallaborah>.

Para ello, Ohno introdujo las siguientes innovaciones en el sistema tradicional tayloriano-fordiano de organizacin del trabajo, y en el modelo de estructura fayoliana de empresa:

1. En primer lugar, implanta la autonomizacin y autoactivacin a travs de la lnea o cadena de produccin continua mediante la introduccin de mecanismos de control de las mquinas (los dispositivos de tipo Poka Y0k) Yautomatismos alertadores del operario (sistema Andon), a fin de evitar y prevenir fallos de funcionamiento, errores de produccin y defectos de calidad, interrumpiendo el flujo de produccin para conseguir cero defectos. Responda esta innovacin al modelo de direccin que l denomin direccin por los ojos.

2. En segundo lugar, reconstruy la lineacin de produccin mediante la reconversin e implantacin de puestos de trabajo polivalentes, sustituyendo los enclaves de Iay-outs en forma de jaulas de pjaros, en islotes y en lnea (principio del Sojinka), por Iay-outs en forma de U, con los que se reducan los tiempos de transferencia, se permita a los operarios de puestos contiguos poder compartir tiempos y funciones (acto del pase de la estafeta), a modo de relevos, rotaciones y apoyos a lo largo del proceso, y desespecializan> a los profesionales de oficio y tcnicos (skilled workers), a los que no transform en operarios parcelarios (unskilled), sino en operarios plurioperadores, multiprofesionales o polivalentes, asestndoles a dichos tcnicos y personal profesionalizado un duro golpe contra su tradicional poder de negociacin, a semejanza de lo que hizo Taylor en su tiempo.

3. En tercer lugar, la polivalencia funcionah>, que implicaba, frente a Taylor, remembran> o reintegrar de nuevo en un solo gestor las funciones de concepcin del modo de operar en cada caso, de ejecucin, reparacin, mantenimiento y control, oblig a Ohno a intensificar los programas multiskill de formacin, tanto en el propio puesto de trabajo (On-the-job-training), mediante el sistema de rotacin y de alternancia a travs de puestos con el 80% de tareas comunes; y de formacin fuera de la planta (On-the-job-training), pero impartidos por la propia empresa.

4. En cuarto lugar, respondiendo a uno de sus ms apremiantes retos y exigencias, producir justo a tiempo (just-in-time), implant el sistema de produccin al revs, basado en el modelo de aprovisionamiento del supermercado, lo que se concret a travs de la tcnica del Kan-Ban, segn el cual las necesidades de produccin no las imponen las previsiones y programaciones anticipadas formuladas por la direccin, sino las demandas que, en cada

T EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 2322 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

momento, formulan los clientes, de modo que el trabajador del puesto co I rriente abajo reclama al puesto de trabajo corriente arriba las unidades que le hacen falta, cundo y en la medida en que las necesita; y as, sucesivamente, por lo que el flujo de produccin slo se pone en marcha cuando lo exige el cliente. Paralelamente a los flujos reales de produccin, que van en direccin descendente, de arriba-abajo, se dan los flujos de informacin o de peticin-demanda de las unidades de produccin necesarias por cada uno de los puestos en el sentido de abajo-arriba, a travs de los Kan-Ban (caja de pedidos).

Con el sistema Kan-Ban se descentralizan las tareas de planificacin de la produccin, se departamentalizan los centros de toma de decisin, en virtud del principio de subsidiariedad, y se desplaza la responsabilidad del control de calidad desde el departamento central de control de calidad a cada una de las plantas, secciones y puestos, implantndose el modelo de empresa transfuncional, frente al sistema Fayol, con lo que se consigue uno de los objetivos fundamentales de la empresa, que es la produccin cero existencias.

5. En quinto lugar, la exigencia del just-in-time y la creacin de puestos de trabajo polivalentes demandaban la implantacin de una metodologa politcnica o muItifuncional, que se plasmara en el cambio rpido de herramientas, cuando cambiaba la clase de pedido y, por tanto, de tipo de produccin o de fabricacin, para hacer frente a la diversidad de modelos de unidades que se deban fabricar. A tal fin, Ohno concibi unos sistemas de herramientas modulares y fcilmente transformables con las que hacer frente a la diversidad de procesos productivos.

6. Y, en ultimo lugar, Ohno adopt el sistema japons de contratacin laboral de por vida, de sindicalismo de empresa y de retribucin salaria]", compuesta por: a) el Nenko, parte fija, negociada y modulable, que se establece en funcin de la valoracin del puesto, del trabajador que lo desempea y de su antigedad en la empresa; y b) el Shunto, parte variable que, en forma de complementos (fringe and employee benefits), se nutre de los beneficios empresariales habidos a finales del ao fiscal.

1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo

Tres tipos o clases de problemas fundamentales nos plantea actualmente el estudio del trabajo y su organizacin:

I. Problemas illlrinsecos o inherentes al propio puesto

1.1. El anlisis de la estructura y funcionamiento de los puestos de trabajo por medio de la Tecnopsicologia, Profesiologa y Profesiografa.

1.2. La adaptacin del hombre al trabajo por medio de la Psicotecnia y Orientacin Profesional.

1.3. La adaptacin del trabajo (de la mquina) al operario por medio de la Ergonoma o Engineering Psychology.

1.4. Y la integracin y participacin del operario en su organizacin laboral o empresa mediante las tcnicas de Marketing Interno y la Gestin de Recursos Humanos.

n. Problemas extrinsecos al puesto de trabajo

2.1. Los referentes a la interaccin empresa-sociedad, que dan origen a los conflictos y tensiones de ndole social, econmica y sindical.

2.2. Los inherentes a la interaccin empresa-estado, que surgen, bsicamente, a raz de las controvertidas negociaciones de los convenios colectivos laborales, provocando tensiones sociopolticas.

2.3. Y los inherentes a las leyes de oferta-demanda de los mercados laborales, de los que se ocupan la poltica econmica y el marketing.

IJI. Y problemas genricos del trabajo

3.1. Los que se refieren a las necesidades de reestructuracin de los diversos sectores de la economa y los relacionados con la reconversin, el paro o desempleo, la recualificacin profesional, etc.

3.2. Los que son inherentes a la gestin empresarial comercial o financiera, participativa y de redistribucin de beneficios.

3.3. Y los relativos a la formacin profesional del aprendiz para el acceso al primer trabajo, que afectan a todo el sistema educativo.

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Cmo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo

2.1. Una cuestin previa: el problema de la terminologa

Si para cualquier disciplina cientfica y tecnolgica constituye, con frecuencia, un grave inconveniente y una gran dificultad el poder adoptar una terminologa unvoca, precisa y sin ambigedades semnticas que nos facilite la comprensin de sus conceptos bsicos, de forma clara, exacta e inequvoca, dicha dificultad e inconveniente se agrava, en nuestro caso, al tener que traducir previamente a nuestro lxico -y a las lenguas propias de los pases ms avanzados en el desarrollo y aplicacin de estas tcnicas-, con la mxima propiedad y precisin de conceptos, los significados de los trminos bsicos de origen ingls que determinan el contenido de nuestro estudio, a saber, del Anlisis y Valoracin de Tareas y del Personal.

Dicha terminologa bsica es la que afecta, fundamentalmente, a la definicin de los vocablos o expresiones siguientes: Job Analysis, Job Evaluatiom>, Job Rating, Efficiency Rating, Merit-Rating, Employee Evaluation, Personnel Appraisah y Appraisah>

Todava sufrimos la carencia o, cuando menos, la falta de unanimidad suficiente acerca de una terminologa o vocabulario comunes entre los distintos especialistas, nacionales y extranjeros, -aunque, felizmente, al menos, en la prctica, se d una casi total unanimidad en cuanto a la frmula, mtodos y procedimientos o tcnicas que se utilizan para llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo,

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! EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

bo para conseguir una aproximacin semntica y conceptual entre trminos supuestamente sinnimos, como el realizado en 1956, por la Agencia Europea de Productividad (la A.E.P.), publicando bajo el ttulo L'analyse des taches, instrument de productivit, el resumen de los trabajos auspiciados por dicha conferencia, conteniendo un glosario en ingls, francs, alemn e italiano acerca de los principales trminos y conceptos consensuados por los representantes de los diversos pases, sin que, desgraciadamente, se lograran eliminar los equvocos y confusiones surgidos en tomo a la mencionada terminologa.

O el realizado con ocasin de las Jornadas de Estudio para el Anlisis y Valoracin de Tareas, organizadas por la S.l.O.R. en Turn, en noviembre de 1963, donde se propuso y discuti por una comisin especial la unificacin de toda esta tenninologa, reconocindose que dicho intento de unificacin de la terminologa bsica, relativa al job-analysis y job-evaluation, todava presentaba muchas dificultades, no slo por la lgica diferencia de los vocablos empleados en cada lengua para denominar y definir cada uno de dichos trminos, lo que ya de por s es causa de distintas interpretaciones conceptuales, sino por el contenido que se otorgaba a cada vocablo.

2.1.1. Principales acepciones segn pases y autores

Veamos cmo la carencia de una terminologa bsica comn afecta a todos los pases que han importado dichas tcnicas del mundo ingls, donde estos trminos tienen un significado preciso y unvoco, scgn Fertonani:

Sentidos y acepciones en francs

Empezando por el francs, constatamos cmo el trmino

T !

28 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 29

4. Finalmente, traduce indistintamente el trmino Job-Evaluation por evaluation des emplois, evaluation des taches y evaluation des postes de travaiL

Sentidos yacepciones en italiano

No es mucho menor la ambigedad y equivocidad que de dichos trminos JobAnalysis y Job-Evaluation se produce en italiano, sobre todo a partir de la Conferencia celebrada en Ginebra, en 1956, ya que, mientras autores como R. Riccardi y Luigi Pereg optaron por traducir el sentido y cometido del trmino ingls:

- Job-analysis como concepto equivalente al de anlisis del trabajo efectuado por un sujeto en el mbito de un puesto.

- Job-evaluation indistintamente como mloracin del trabajo, valoracin de los puestos de trabajo y valoracin de tareas.

Otros prestigiosos autores, como Fertonani y Actis, han optado por las denominaciones ms simples de Anlisis y Valoracin de Tareas para referirse, respectivamente, al Job-analysis y al Job-evaluation. En tanto que otros adoptaron las expresiones de Anlisis y Valoracin de los Puestos de Trabajo.

No obstante, segn Fertonani y Actis, a partir de las Jornadas de Estudio para el Anlisis y Valoracin de Tareas celebradas en Turn, en noviembre de 1963, se puso de manifiesto la necesidad de no utilizar los trminos de anlisis del trabajo y valoracin del trabajo, por los equvocos y confusiones que origina esta terminologa, reconocindose, generalmente, como ms adecuados y conformes con el lxico psicolgico, jurdico y tcnico las expresiones de anlisis de tareas y mloracin de los puestos de trabajo.

A nivel de autores italianos podemos constatar como:

1. Fertonani y Actis distinguen entre anlisL~ del trabajo como descripcin general, mediante procedimientos idneos, de las operaciones de carcter manual o mental que constituyen un trabajo, prescindiendo de su distribucin entre varios puestos; y anlisis de tareas, como equivalente de Job-analysis, definido como determinacin del contenido de las tareas o, lo que es igual, de sus elementos constitutivos mediante procedimientos idneos. En tanto que traducen el trmino de Job-evaluation por la expresin valoracin de tareas, que definen como la determinacin del valor relativo de cada tarea en relacin con las dems existentes en la empresa.

2. Por su parte, R. Riccardi y Luigi Pereg traducen el trmino de Jobanalysis como sinnimo de anlisis del trabajo, pero con sentido equivalente al de anlisis de tareas, por cuanto que constituye el proceso de determinacin de los factores componentes esenciales de un trabajo y de las calidades exigidas al trabajador para cumplir con su deber; o determinacin del trabajo efectuado y que debe ser efectuado por una sola persona, segn Riccardi. En tanto que el trmino Job-evaluation lo traducen indistintamente por el de calificacin de los puestos de trabajo o valoracin de los puestos de trabajo, definindolos, de modo idntico a Fertonani y Actis, como proceso de determinacin del valor de un trabajo. dentro de una organizacin, en relacin con los dems trabajos existentes en ella.

Sentidos y acepciones en espaol

Resulta fcil constatar cmo dicha ambigedad terminolgica y conceptual se mantiene tambin en espaol, a falta de un consenso bsico a nivel de tericos, especialistas y ejecutivos, a pesar de las mltiples disposiciones legales establecidas para la clasificacin jurdico-laboral de los puestos de trabajo, pues sigue traducindose indistintamente el trmino ingls de Job-analysis por las expresiones:

Anlisis del trabajo. Anlisis de tareas. Estudio de los puestos de trabajo.

En tanto que para el trmino Job-evaluation se dan las expresiones siguientes:

Calificacin del trabajo. - Valoracin de los puestos de trabajo. - Valoracin de tareas.

No obstante, va en aumento el nmero de tratadistas que utilizan los trminos de anlisis y valoracin de tareas como equivalentes de Job-analysis y de Job-evaluation.

1. Lucas Ortueta, por su parte, mantiene el trmino anlisis de tareas como proceso de determinacin de las operaciones, tareas, deberes responsabilidades y condiciones de trabajo de las ocupaciones, as como de las habilidades y conocimientos que se exigen al operario o empleado. Y define la valoracin de lareas como mtodo sistemtico que se emplea para valorar comparativamente las dificultades y complejidad que presenta una tarea con respecto a las de otras actividades de la misma organizacin.

2. Mientras que Grau Dosaiges insiste en que ambas expresiones pueden utilizarse indistintamente como definiciones del trmino estudio de los puestos de trabajo y anlisis de tareas, ya que con las dos denominaciones determinamos que lo esencial, al aplicar ambos vocablos, es considerar, analizar y tratar de describir los cometidos, deberes y responsabilidades que cada puesto de trabajo exige a quien sea que lo ocupe o desempee: lo esencial es precisar qu tipo de tareas y cometidos se llevan a cabo en un determinado puesto de trabajo, por lo que puesto de trabajo y tareas a ejecutar son expresiones que bien pueden tomarse una por la otra, al margen de la persona que lo desempee.

Asimismo, el trmino calificacin de los puestos de trabajo lo toma como sinnimo del de calificacin de tareas y de calificacin del trabajo, como expresiones derivadas de Job-emluation

3. Por nuestra parte, somos ms proclives a utilizar la expresin estudio de los puestos de trabajo en lugar de anlisis de tareas, por cuanto que, sensu stricto. el anlisis de tareas es un concepto algo ms restrictivo del de Jobanalysis, ya que se refiere explcitamente a la determinacin de los cometidos, deberes y responsabilidades propios de un puesto, sin incluir, de forma expresa, el estudio de las condiciones fsicas, psicolgicas, psicofisiolgicas, psi

30 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 31

cosociales y ambientales del puesto, ni las exigencias o cualificaciones que el tenedor del mismo debe reunir, en atencin al medio en que ha de ejecutar sus cometidos.

Por las mismas razones, preferimos emplear o utilizar el trmino valoracin de puestos de

el estudio de los puestos de trabajo josé roig-libro

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