El control de gestin

El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin.

Segn Amat Joan Ma. (1992), el Control de Gestin es: "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta".

Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin.

Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml#ixzz3SVZLvjvH

Definicin de sistemas Desde el punto de vista clsico un sistema se define como un conjunto de elementos relacionados entre scon un fin comn. Bajoel enfoque de la TGSse distinguen los siguientes aspectos:

Sistema: el propio sistema en s

Suprasistema: todo lo que rodea al sistema

Sub-sistemas: los diferentes sistemas que forman el sistema en s, cuyos objetivos se encuentran alineados dentro del sistema comn que forman.

En funcin a la relacin que tiene el sistema con su entorno un sistema se considera cerrado (si no tiene ningn tipo de contacto con su entorno) abierto, en cuyo casoexiste interaccin del sistema con el medio que le rodea producindose intercambio de energa e informacin. Como puede observarse, en la mayor parte de los casos, y especialmente en las ciencias sociales, es este segundo tipo de sistemas el que seacerca ms a la realidad, por tanto en adelante cuando se hable de sistemas nos referiremos a sistemasabiertos.Propiedades de lossistemas

Existen unaserie de propiedades que definen a los sistemas y por tanto definen las bases para su anlisis y modelado:

Atributo: Caractersticas y propiedades estructurales o funcionales que caracterizan las partes o

1

La UML Unified Modeling Language, es la metodologa utilizada para el desarrollo de los ms recienteslenguajes de programacin y entorno Web. La UML se basa en la clasificacin de los diferentes elementos de unproceso informtico en clases, mtodos y atributos. A partir de ellos se definen las relaciones y la programacin seorienta hacia los mtodos y atributos decada clase e instancia.

2

La Calidad Total TQM ha sido por muchos aos el estndar dentro de los procesos de calidad en el rea demanufactura. Tras comprender procesos y sistemas de produccin se establecen controles y sistemas para mejorar laeficiencia y calidad. A partir del desarrollo de la TQM se han desarrollado otras metodologas como es el caso delSix-Sigma.

11componentes de un sistema.

Complejidad: medida por medio del nmero de elementos, el grado de interrelacin y los posiblesestados por los que puedepasar (Ashby, 1984)

Entropa: grado de desorden interno de un sistema, en funcin a su tendencia de evolucin haciaestados futuros. Sistemas cerrados tienden a aumentar su entropa, mientras que los sistemasabiertos generan un proceso de interaccin quemodifica el patrn.

Equifinalidad: A partir de condiciones iniciales diferentes un sistema puede alcanzar el mismoestado final. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la misma meta, partiendo de diferentescondiciones iniciales y siguiendo distintos itinerarios en los procesos" (von Bertalanffy.1976:137).

Multifinalidad, es el proceso inverso a la equifinalidad,"condiciones iniciales similares puedenllevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).

Informacin: La informacin de un sistema "la cantidad de informacin que permanece en elsistema (...) es igual a la informacin que existe ms la que entra, es decir, hay una agregacinneta en laentrada y la salida noelimina la informacin del sistema" (Johannsen. 1975:78)

Input/Output:El input se refiere al proceso del sistema por medio del cual incorpora recursos(energa, materia e informacin) para utilizarlo en sus procesos internos y generar a su vez outputs(recursos para otrossistemas, funciones y retroalimentacin)

Retroalimentacin: proceso mediante el cual el sistema recoge del ambiente recursos que elmismo ha generado por medio de susprocesos de output. Se nutre desu entorno.

Sinergia y totalidad: Un sistema no puede ser concebido sin su entorno y sin su interrelacininterna. Segn el principio de Aristteles, El todo no es igual a la suma de las partesentendiendo que el hecho de quese relacionan entre s genera unimpacto sobre el proceso.Caractersticas de lossistemasA pesar de las muchas caractersticas que se observan en un sistema existen ciertos principios bsicos quedeben contemplarse al realizar un anlisis de sistemas (Yourdon, 1993):

Cuanto ms especializado sea el sistema, menos capaz es de adaptarse a circunstanciasdiferentes

Cuanto mayor sea el sistema mayor es el nmero de sus recursos que deben dedicarse a sufuncionamiento

12

Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre pueden dividirse en sistemasmenores: este aspecto es clave en el anlisis de sistemas,permite analizar un sistema a partir desus subsistemas y por otro lado, muestra la importancia de la definicin del alcance del sistemaen s en relacin a su entorno.

Los sistemas crecenEntendiendo un sistema dentro de su entorno, sus elementos, su objetivo, la unidad de intercambio ascomo los ciclos de retroalimentacin e interrelacin, puede realizarse un anlisis estructurado sobremultitud de procesos observables en la naturaleza y engeneral, las ciencias sociales.

2.3

La cadena de valor como un sistema

La definicin de la actividadbajo el esquema de modelo de valor, se adapta tambin a la visin sistmicay de la TGS. A continuacin se adjunta un breve anlisis para poner en evidencia dicha analoga:

Ilustracin 3La cadena devalor como sistema.

Fuente: Elaboracin propia

Adicionalmente los principios aplicables a los sistemas son tambin aplicables ala cadena devalor:

Sistema

Cadena de Valor

Suprasistema

Entorno de la empresa. Sistema de Valor

Subsistemas

Actividades primarias y secundarias

Tipo de sistema

Sistema abierto pues por propia definicin se encuentra relacionado con su entorno.

Elementos

Actividades

Equifinalidad

No existen estrategias nicas para alcanzar una ventaja competitiva. Puedenalcanzarsede diferentes maneras

Funcin

El objetivo dela cadena de valor es la creacin de valor: creando valor aadido yreduciendo costes.

Input

Material: Materia prima.Dinero.No Material: Informacin

Output

Material: Producto finalNo Material: Informacin, Activos intangibles.

Retroalimentacin

Intercambio de la cadena de valor en relacin al sistema de valor y reincorporacin delpropio resultado nuevamente en sus procesos. Aplicable tanto a nivel material enprocesos productivos (p.e. maquilas) nivel intangible (p.e. informacin, conceptomarca)

Sinerga yTotalidad

La cadena de valor se entiende como valor agregado por medio de las actividades que lecomponen. Actividades vistas de forma individual tienen menos valor que en elconjunto de la cadena de valor.

DefinicinPropiedadesLa cadena de valor como sistema (I)

Organizacin de la Empresa

La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la

organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin

efectiva de las mismas (Henry Mintzberg, 1991). A travs del diseo de la estructura de la

organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno

adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen

al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el

logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de

costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

La empresa posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen definidas por

escrito las descripciones de las diferentes funciones con su correspondiente asignacin de responsabilidades para todas las unidades estructurales de la organizacin. Las personas

asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones, cuentan con el apoyo

necesario de la direccin de la organizacin y tienen la suficiente autoridad y autonoma para el

cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas. La empresa cuenta con una

estructura tcnica administrativa para la recoleccin, depuracin, almacenamiento, procedimiento

y distribucin de la informacin que el sistema productivo requiere. (Norma COVENIN 2500

93).43

Elementos de una Estructura Organizacional

a. Especificacin de las tareas a realizar en cada posicin de trabajo y agrupamiento de las

tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez sern agrupados en unidades

mayores que los contengan, de acuerdo a su especializacin, similitud o vinculacin de procesos

y funciones.

b. Fijacin de los mecanismos de coordinacin de las personas entre s, por un lado y de las

unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de coordinacin:

- Adaptacin mutua, o comunicacin informal. Se logra a travs del conocimiento de lo que

cada uno debe hacer dentro de una lgica de decisiones programadas;

- Supervisin directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecer y

controlar qu, quin, cmo, cundo y dnde debe hacerse algo;

- Formalizacin o normalizacin: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de

un proceso, producto o resultado. Se plasma a travs de instrumentos como los manuales, los

circuitos administrativos y otros.

c. Determinacin del sistema de autoridad. A travs de ste se consolidarn:

Los niveles jerrquicos;|

Los procesos de toma de decisiones;

Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y

Los alcances de las responsabilidades.

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.

En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnolgicos, los econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.

Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.

En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningn gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista.

As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que apuestan por mejorar las condiciones laborales, el medioambiente, la participacin ciudadana y la investigacin cientfica. Sin olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin de la infancia o la tercera edad.

En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.

No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localizacin (local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su tamao (pequea, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin nimo de lucro).

Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin.

La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de una empresa.

Lee todo en: Definicin de organizacin - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/organizacion/#ixzz3SV4ZnTjl

podemos definir como Organizacin a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo determinado a travs de losRecursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar unaMetodologade Trabajo para lograr un fn especfico, tomando un punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y desarrollaremos las actividades.desde Importanciahttp://www.importancia.org/organizacion.php#ixzz3SV4z2KEi

estructura de la organizacin

La Estructura Organizacional

Representa lapercepcinque tienen los miembros dela organizacinacerca de la cantidad de reglas,procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en eldesarrollode su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en laburocracia, versus el nfasis puesto en unambientede trabajo libre, informal e inestructurado.

Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen 6 elementos claves a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su organizacin estos son:

Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formacin.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistema-organizacional2.shtml#ixzz3SVNggqn7

Sistema Organizacional

Es un sistema compuesto de seres humanos,dinero,materiales, equipo, etc.; relacionado con el logro de algn objetivo u objetivos.

Los componentes bsicos del sistema organizacional son:

1)Estructura Organizacional.

2)Especializacin delTrabajo.

3)Cadena de mando.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistema-organizacional.shtml#ixzz3SVODcWmC

4)Tramo decontrolo tramo administrativo.

5)Departamentalizacin.

6)CentralizacinoDescentralizacinen latoma de decisiones.

Estos componentes definen la forma que tendr laorganizacin. La forma es sumamente importante por lo que influye sobreel trabajode los individuos. Por ejemplo, unaestructuramuy vertical, con una larga cadena de mandos y tramos de control corto no va a favorecer eltrabajo en equipopor el contrario si queremos incentivar eltrabajoen equipo necesitamos una estructura mas horizontal. Por qu? Pues pregntese lo siguiente Dnde se sentir mas libre de dar sus opiniones en una reunin de trabajo: Con compaeros de jerarqua similar a las suya, o con su jefe o con el jefe de su jefe?

La Estructura Organizacional

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistema-organizacional2.shtml#ixzz3SVOJdiN7

ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc.

La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin. La toma de decisiones sobre el diseo de la estructura organizacional es el punto, que se debe tomar en cuenta.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin,

los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.18

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas , en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin de trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleadosy tareas se suele conocer como la departamentalizacin.

3. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los deparatamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin.

Los tipos de organizacin ms usuales son:

Organizacin Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.

Ventajas:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

c) Es claro y sencillo

d) til en pequeas empresas.

e) A disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

a) Es rgida e inflexible.

b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

c) No fomenta la especializacin

d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, cede el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.

Ventajas:

a) Mayor especializacin.

b) Se obtiene la ms alta eficiencia d cada persona.

c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental

d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

Desventajas:

a) Dificultad d localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.

b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.

c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Organizacin Lineo-Funcional

En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:

a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y su responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada uncin en especial. (cadena de mando).

b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.

Organizacin Staff

La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina l necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalle, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lineal o poder para imponer sus decisiones.

Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin.

b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del estaf.

Desventajas:

a) Si los deberes y responsabilidades de asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin.

b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por Comits

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomienda. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Clasificacin

Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.

2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.

3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.

4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.

b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.

c) Permite que las ideas se fundamente y se critiquen.

d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.

c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que e haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial

Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto.

Consiste en combinar la departa mentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.

La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que e requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.. Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes.

Este tipo de organizacin puede adoptarse en un rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad dela organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos.

Ventajas:

a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en genera a toda la empresa.

c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario

d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

Desventajas:

a) Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo.

d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

Sistema de informacin

Elementos de un sistema de informacin.

Unsistema de informacines un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin dedatoseinformacin, organizados y listos para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad o un objetivo. Dichos elementos formarn parte de alguna de las siguientes categoras:

Personas;

Datos;

Actividadeso tcnicas de trabajo;

Recursos materiales en general (generalmenterecursos informticos y de comunicacin, aunque no necesariamente).

Todos estos elementos interactan para procesar los datos (incluidos los procesos manuales y automticos) y dan lugar ainformacinms elaborada, que se distribuye de la manera ms adecuada posible en una determinada organizacin, en funcin de sus objetivos. Si bien la existencia de la mayor parte de sistemas de informacin son de conocimiento pblico, recientemente se ha revelado que desde finales del siglo XX diversos gobiernos han instauradosistemas de informacin para el espionajede carcter secreto.

Habitualmente el trmino se usa de manera errnea como sinnimo desistema de informacin informtico, en parte porque en la mayora de los casos los recursos materiales de un sistema de informacin estn constituidos casi en su totalidad por sistemas informticos. Estrictamente hablando, un sistema de informacin no tiene por qu disponer de dichos recursos (aunque en la prctica esto no suela ocurrir). Se podra decir entonces que los sistemas de informacin informticos son una subclase o un subconjunto de los sistemas de informacin en general.

Aplicacin de los sistemas de informacin[editar]

Los sistemas de informacin tratan el desarrollo, uso y administracin de la infraestructura de la tecnologa de la informacin en una organizacin.

En la era post-industrial, laera de la informacin, el enfoque de las compaas ha cambiado de la orientacin hacia el producto a la orientacin hacia el conocimiento, en este sentido el mercado compite hoy en da en trminos del proceso y la innovacin, en lugar del producto. El nfasis ha cambiado de la calidad y cantidad de produccin hacia el proceso de produccin en s mismo, y los servicios que acompaan este proceso.

El mayor de los activos de una compaa hoy en da es su informacin, representada en su personal, experiencia, conocimiento, innovaciones (patentes, derechos de autor, secreto comercial). Para poder competir, las organizaciones deben poseer una fuerte infraestructura de informacin, en cuyo corazn se sita la infraestructura de latecnologa de informacin. De tal manera que el sistema de informacin se centre en estudiar las formas para mejorar el uso de la tecnologa que soporta el flujo de informacin dentro de la organizacin. Un sistema de informacin debe brindar la totalidad de los elementos que conforman los datos, en una estructura robusta, flexible ante los futuros cambios y homognea.

Tipos de sistemas de informacin[editar]

Debido a que el principal uso que se da a los SI es el de optimizar el desarrollo de las actividades de una organizacin con el fin de ser ms productivos y obtener ventajas competitivas, en primer trmino, se puede clasificar a los sistemas de informacin en:

Sistemas Competitivos

Sistemas Cooperativos

Sistemas que modifican el estilo de operacin del negocio

Esta clasificacin es muy genrica, y en la prctica no obedece a una diferenciacin real de sistemas de informacin reales, ya que en la prctica podramos encontrar alguno que cumpla varias (dos o las tres) de las caractersticas anteriores. En los subapartados siguientes se hacen unas clasificaciones ms concretas (y reales) de sistemas de informacin.

Actividades de un Sistema de Informacin[editar]

Hay tres actividades en un sistema de informacin que producen la informacin que esas organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son:

Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del interior de la organizacin como de su entorno externo.

Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una forma ms significativa.

Salida: transfiere la informacin procesada a la gente que la usar o a las actividades para las que se utilizar.

Los sistemas de informacin tambin requieren retroalimentacin, que es la salida que se devuelve al personal adecuado de la organizacin para ayudarle a evaluar o corregir la etapa de entrada.

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Los Sistemas de Informacin se construyen para mejorar la Organizacin y habitan en la estructura de las mismas. La mejora de la organizacin receptora de los SI son el fin ltimo que justifica su puesta en marcha. El objetivo de aprendizaje de esta Unidad es obtener los conceptos tericos bsicos que nos permitan orientar la funcin de los sistemas de informacin en las Organizaciones.

POR QU LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN? Las organizaciones son sistemas vivientes que actan y reaccionan ante problemas propios y ajenos en forma constante. Aquellas empresas que no tienen actitud de cambio y reaccin, es decir aquellas que estn: ciegas a sus problemas de comportamiento, ignoran al mercado que la sustenta, o ignoran las verdaderas necesidades de la gente, pierden rpidamente competitividad donde lo nico permanente es el cambio en nuestra poca. Los problemas que mencionamos son los siguientes: Problema negativo: La situacin actual no satisface el objetivo. Problema potencial: La situacin proyectada no satisface el objetivo Problema de implementacin: Cmo se va a concretar el objetivo? Aprovechamiento de oportunidades: Generacin de un nuevo objetivo

Los avances tecnolgicos en general y la tecnologa de la informacin en particular son un actor en estas acciones de cambio. Enfrentar estos problemas trae aparejado previamente conocer acabadamente la situacin por medio de informacin para resolver los problemas. Los sistemas de informacin habilitan a la organizacin a resolver los problemas y/o son parte de la solucin de los mismos. Si bien los sistemas de informacin inicialmente se consolidaron en la empresa para solucionar los problemas administrativos y contables, el desarrollo de la tecnologa se ha insertado a todo nivel en la organizacin y constituye un servicio horizontal integrado a la empresa.CURSO ADMINISTRACION SIG JOSE M. CIAMPAGNA 7 S

Lineamientos estratgicos

Los lineamientos estratgicos constituyen los elementos bsicos para desarrollar las concepciones estratgicas acerca de una empresa u organizacin de acuerdo con las actividades que este realiza. El conjunto de fines, misin, valores, visin, polticas, objetivos, metas y estrategias nos ayudan a cmo lograrlo. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de validez

Los Lineamientos Estratgicos tienen como objetivo general, normar y establecer una serie de Polticas para el Desarrollo Empresarial a fin de convertir nuestra Empresa en una de las mejores

Los procesos de planificacin, as como los sistemas de gestin, han tenido que modificarse para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han adaptado, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar control de gestin, sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha reforzado una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones y establecer una planificacin estratgica, para ello se deben considerar, lo siguiente:

A .Factores clave para definir la estrategia

1. El reconocimiento de la importancia de la planificacin estratgica consiste en considerar este proceso como uno de los ms valiosos para la organizacin. De esta manera, la planificacin es vista como una forma de vida, un ejercicio intelectual y creativo, ms que una serie de procedimientos.

Las organizaciones emplean diversas prcticas para reconocer la relevancia de la planificacin estratgica. Una de ellas es posicionar al departamento de Planificacin Estratgica como una direccin corporativa que reporta directamente al presidente de la compaa.

El nivel jerrquico fortalece el poder de convocatoria del responsable de esta funcin para obtener la colaboracin requerida del resto de la organizacin, y para institucionalizar el proceso y sus resultados. Otra prctica utilizada por las organizaciones es contar con la participacin activa de la Alta Direccin en los puntos clave del proceso.

El grado de intervencin vara desde participar en la aprobacin del Plan Estratgico, hasta realizar reuniones peridicas, semanales o quincenales, para tratar los temas estratgicos relevantes a mayor profundidad.

2. La distribucin de responsabilidades del proceso, consiste en garantizar que las actividades de definicin y ejecucin de los planes recaigan sobre un mismo responsable; mientras que la de aprobacin y seguimiento lo hacen sobre una persona diferente.

Cuando no se realiza una separacin adecuada de responsabilidades, las empresas enfrentan serias dificultades para establecer planes ambiciosos y factibles.Por ejemplo, los gerentes que definen y aprueban sus planes sin la intervencin de la Alta Direccin, tienden a establecer metas holgadas y fcilmente alcanzables. Por el contrario, cuando la Alta Direccin define los planes de manera unilateral, se genera un bajo nivel de compromiso por el logro de los objetivos por parte del equipo gerencial.

3. La adopcin y estandarizacin del proceso consiste en establecer claramente los objetivos, alcance, responsables, actividades, tiempos de realizacin y productos esperados de la planificacin. El proceso vara de una empresa a otra, pero se pueden destacar las siguientes caractersticas generales:

- La planificacin es un proceso que se realiza internamente ya que es considerada una funcin esencial del negocio.- El alcance del proceso comprende todos los aspectos sustantivos del negocio. Lo relacionado con reas de soporte puede o no incluirse en funcin de su importancia para el logro de los objetivos de largo plazo.- Las principales actividades del proceso incluyen: diagnstico del entorno y anlisis de escenarios, identificacin de alternativas estratgicas, seleccin de la estrategia, consolidacin y aprobacin del Plan Estratgico, difusin de la estrategia, evaluacin y seguimiento de la estrategia.- La duracin del proceso depende de la complejidad de la organizacin, en general, se realiza de manera anual y comprende un periodo de entre tres y seis meses. Cabe destacar que las mejores empresas conceptualizan la planificacin como un continuo y son capaces de replantear su Plan Estratgico rpidamente, aproximadamente en 1 mes, en caso de que sea necesario.

4. Una adecuada seleccin del equipo de planificacin estratgicapermite contar con el conocimiento y habilidades requeridos para generar estrategias robustas, y aporta credibilidad a los resultados del proceso.

Como mejores prcticas, encontramos que el responsable por la planificacin cuenta con amplio reconocimiento de la organizacin por sus conocimientos de planificacin y de negocio, y participa en las instancias de toma de decisiones. Idealmente, el equipo que acompaa a este responsable cuenta con un slido perfil analtico, financiero y con amplia experiencia en la industria.

B. Factores clave para garantizar que la estrategia sea ejecutable

5.La comunicacin de la estrategia es una actividad encabezada por la Alta Direccin hacia todos los individuos y grupos, internos y externos, que deben contribuir a su logro. El 72% de las mejores empresas cuentan con prcticas de comunicacin institucionalizadas que incluyen comunicados de prensa y reuniones con inversionistas, as como plticas con gerentes, sesiones de formacin, distribucin de material impreso, entre otros.

6. El establecimiento de compromisos y responsables implica reflejar los planes en un esquema de rendicin de cuentas individual con consecuencias, tanto positivas como negativas, claramente asociadas a los resultados. Algunas organizaciones complementan esta prctica fomentando una cultura de lealtad hacia la empresa, que deriva en un alto compromiso por el logro de sus objetivos.

7. La realizacin de un seguimiento / evaluacin estratgicocomprende el monitoreo del avance en la consecucin de la estrategia a travs de la conformacin de foros institucionales de seguimiento, basados en informacin, indicadores y mtricas relevantes y confiables.

Las mejores empresas han realizado inversiones significativas en herramientas de informacin que les permiten estandarizar y agilizar el proceso de seguimiento. En particular, las empresas consideran que un buen comienzo para robustecer el proceso de seguimiento es estipular con claridad las fuentes de informacin vlidas para el clculo de indicadores.

8. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados, logrando de esta manera:

- Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.- Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados.

Puede hablarse, entonces, de un sistema de control como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado, y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control (Menguzzato y Rena, 2005) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: 1. Ser entendibles; 2. Seguir la forma de organizacin; 3. Rpidos; 4. Flexibles; 5. Econmicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos, y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar y reajustar, si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y, tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar.

El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos.

Un sistema de control con un enfoque estratgico debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Misin

Propsito de una organizacin. Segn David (1994), dice que"es un propsito duradero, incorpora la filosofa de los estrategas de la organizacin, identifica el alcance de lasoperaciones, los aspectos del producto o servicio, y las necesidades principales de los clientes, describelos valoresy prioridades de la organizacin".

Es una declaracin escrita en la que se concentra la razn de ser o propsito de una organizacin. Responde a la pregunta por que existimos?

Utilidades y ventajas que tiene la misin:Transformar la organizacin para alinear su cultura corporativa el propsito ltimo, visin, valores, filosofa empresarial y estrategia corporativa. En otras palabras: Alinear la organizacin a la estrategia y convertirla en el trabajo cotidiano de todos los das, movilizando el cambio mediante el liderazgo. Transformar el entorno o, si es imposible, adecuar la imagen corporativa a nuestra identidad corporativa mediante la pertinente estrategia de posicionamiento.

Visin

Segn David (1994), dice que"es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la empresa, que distingue de otras similares y describe losvaloresy las prioridades de una organizacin; la Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa granfamiliaempresarial".

VALORES Los valores son las ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia) o un grupo de individuos (la solidaridad, en el grupo MCC, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores, en la sociedad norteamericana). Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Responde a la pregunta: en que creemos?Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben ser las cosas en la empresa, dado que los valores definen el carcter de una empresa y que describen aquello que la empresa representa, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen su identidad corporativa.Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.Normalmente, empresas con las mismas culturas corporativas comparten una escala de valores dominantes y muy similares. As, enlas organizaciones occidentales modernas, suelen predominar valores como la orientacin del cliente, la importancia de la calidad, la innovacin o la internacionalizacin, la importancia de la proteccin del medio ambiente, etc.El consejo de administracin actual de la Real Sociedad de Ftbol S.A.D ha adoptado en su cdigo tico y de conductas los siguientes valores corporativos: honradez, profesionalidad, cumplimiento de palabra, confidencialidad, ambicin, anticipacin, tradicin y deportividad. (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml#ixzz3SVZaKA9l

Estrategia:David (1994) define que estrategia es"describir elprocedimientoy el mtodo con el que se va a lograrla meta. Y Estrategias es un conjunto de decisiones y criterios por lo cual una organizacin se orienta la obtencin de determinados objetivos".ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: La estrategia es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organizacin, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta tambin las variaciones externas tecnolgicas, econmicas y sociales. Consiste por tanto en el conjunto de decisiones, movimientos y enfoques que disea la direccin de una empresa para obtener los resultados marcados como objetivos. (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)PRINCIPIOS ESTRATGICOS: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)- Explotar los puntos fuertes y evitar los puntos dbiles, Aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno y el mercado- La innovacin oportuna, la concentracin de fuerzas, El aprovechamiento de potenciales sinergticos- La armonizacin de los objetivos con los medios, La simplicidad, PerseveranciaTipos de estrategias:- Estrategias competitivas: Ventajas competitivas bsicas de Porter: (Porter, Michael E. 2006) liderazgo en costos: Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.- La diferenciacin: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.- El Enfoque: La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendoostos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.- Estrategias de crecimiento: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003) La empresa tiene dos grandes opciones para materializar su estrategia de crecimiento: el desarrollo interno u orgnico y el desarrollo externo- Estrategias funcionales: Las estrategias funcionales no forman parte de la estrategia corporativa, no obstante deben ser esbozadas en el plan estratgico, mxime si la empresa no va a contar a corto plazo con planes funcionales que las desarrollen.Medios para llevar a cabo las estrategias: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)- Alianzas estratgicas y asociacin: Una alianza estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando dos o ms empresas integran una asociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia, las dos o ms empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del capital de la nueva empresa.- Fusiones y adquisiciones: La adquisicin y la fusin son dos formas usadas comnmente para seguir estrategias. Una adquisicin ocurre cuando una empresa grande compra (adquiere) una empresa ms pequea o viceversa. Una fusin se presenta cuando dos empresas del mismo tamao se unen para formar otra empresa. Cuando una adquisicin o fusin no es deseado por ambas partes, se denominan toma de control o toma de control hostil.

Los lineamientos estratgicos son aquellos que ayudan a desarrollar las ideas de adonde queremos llegar, que somos, cual es nuestro fin y el compromiso que tiene la empresa con el producto o servicio que ofrecer, basando esto a polticas y valores; lo que ocasionara y darn paso a lo llamado pensamientos estratgicos.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml#ixzz3SVZyqJCz

Objetivos:Fred R. David (1994), dice que los objetivos"se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica". Los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones, pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, creansinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas. Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables, claros, coherentes estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la organizacin en general como para cada divisin.

Otro aspecto reseable es que los objetivos estn sustentados sobre supuestos o hiptesis de partida o escenarios que quizs se hayan contemplado en el anlisis de la situacin. Aqu reside, en buena medida, la dificultad que la elaboracin de todo plan estratgico conlleva, ya que no es fcil analizar la realidad del pasado, resulta complicado analizar la situacin presente, y constituye todo un reto prever situaciones de futuro. Esta capacidad de visin del futuro puede distinguir a las empresas triunfadoras de las que no lo son.

Metas:Fred R. David (1994), define la palabra meta (de un ao o menos)"como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Las metas representan la base para la asignacin de recursos".

David (1994), define la meta"como la forma por medio de la cual las metas fijas van a lograrse, o las pautas establecidas para lograr las metas ya definidas.

1.Son guas para la toma de decisiones;

2.Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia".

Formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una organizacin. ener un conjunto especfico de metas es lo que proporciona identidad propia a una organizacin. De hecho, incluso aquellas empresas que operan en el mismo sector poseen metas distintas y, en consecuencia, actan de manera distinta. Generalmente, las metas u objetivos de la organizacin cumplen tres funciones principales:- Establecen el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, por lo que constituyen principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la organizacin.- Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin, lo que se denomina legitimidad.- Proporcionan un conjunto de estndares con los que contrastar el rendimiento organizativo.Metas a corto y largo plazo: Las metas de corto plazo son aquellas que la organizaciones espera alcanzar aproximadamente en un ao o en un periodo contable.Las metas a largo plazo son aquellas que la organizacin espera alcanzar en un periodo superior a un ao (a veces puede ser en un plazo de diez a veinte aos), aunque debido a los cambios rpidos del entorno a veces es difcil planificar por encima de periodos de tres a cinco aos. No obstante sea cual sea el lapso de tiempo definido, las metas a largo plazo proporcionan la direccin general de la organizacin en plazos superiores a un ao o los llamados periodos contables.Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml#ixzz3SVa6Hxu3

conducirla exitosamente, segn el contexto en el que se encuentra, a travs de la consecucin sistemtica de propsitos y objetivos claramente definidos.Dicho proceso abarca el nivel ms amplio del proceso de planificacin, puesto que su alcance comprende toda la organizacin; establece los objetivos a nivel organizacional, su proyeccin de tiempo es a largo plazo y su definicin est a manos de la alta gerencia; convirtindose en el plan maestro en el cual emergen y convergen todos los dems planes.