A la contra. ¿Se necesit un   ot vo
emprendedora emprendedor 18
• Identificar los elementos
Herramientas del emprendedor.
4 La dirección
de negocio 27
características y habilidades
En el DVD ~
ct ividades finales
Ley 15/2007, de 3 de julio, de Defensa
humanos.
en España 2008
Vídeos de emprendedorestv.com
y sociedad 2 El entorno
46 influyen sobre tu actividad
Herramientas del emprendedor.
3 La cultura
empresarial
Revista   mprendedores
empresarial.
Más allá de lo verde y de la acción social 66
social corporativa 53
73
Cultura, políticas y prácticas
dellBEX 35
operaciones
3 La producción 87
98
Vídeos de emprendedorestv.com
U N I D A D
 
 
 
C O N T E N ID O S A P R E N D IZ A J E S
  M A TE R IA L D E A P O Y O
Concepto
de marketing.
sobre la marcha empresarial.
de marketing.
• Conocer las características y claves
de la venta personal.
 
para las grandes empresas? 113
Herramientas del emprendedor.
del producto o negocio 136
Revista
 mprendedores
Proyecto de empresa.
Enel DVD ~
en organizaciones de transportes
En el libro  
2 El Impuesto
A la contra. ¿Hay que pagar impuestos? 149
sobre la Renta
La estimación objetiva EO dellRPF
172
Sociedades IS 160
• Calcular los rendimientos
con tus obligaciones fiscales
En el DVD ~
en ellS 164
• Calcular los rendimientos
Método de estimación objetiva dellRPF
sobre el Valor entidades jurídicas.
y régimen especial simplificado dellVA
Añadido IVA  168
Texto refundido de la Ley del Impuesto
Test de evaluación 185 • Realizar las liquidaciones del IVA.
sobre Sociedades
Empresas sin
Herramientas del emprendedor.
Buenas razones para actuar en sociedad 216
individuales
mercantil.
y similares 192
poner en marcha tu empresa? 218
Empresas con
personalidad
jurídica:
EnelDVD ~
• Elegir la empresa que mejor
  Plan
SLNE. Guía para emprendedores
Creación y puesta en marcha de una empresa
Actividades finales 222
con su naturaleza.
Test de evaluación
 
U N I D A D C O N T E N I D O S
 
M A E R IA L D E A P O Y O
1  
En el l ibro 
2 2 9
Herramientas del emprendedor.
y ganancias 2 4 1
documentos económicos financieros
4. Análisis contable 2 4 4
más importantes, de acuerdo
2 6 3
5. El plan
Actividades finales 2 6
• Interpretar la información contable
Test de evaluación 2 6 7
para mejorar la toma de decisiones.
de tu plan de empresa 
• Sincronizar cobros y pagos para
Plan General de Contabilidad   PGCde PYMES
evitar situaciones comprometidas
de liquidez.
Mercantil de las cuentas anuales
•
Financiación
2 6 9
Herramientas del emprendedor.
Relaciones con los bancos
Actividades finales
Proyecto de empresa.
de financiación.
en función de su ámbito geográfico
Cuad o de amortización de préstamo
o empresarial.
Los business angels
El plan
de empresa
que no se puede prever? 3 3
del entorno
3   5
Da alas a tu creat iv idad
3 1
4. Plan de
5.
a partir de cuestiones que se deberán
• Realizar actividades de gestión
jurídico-formal 3 7
7. Plan económico- identificando las principales
alumno; incluye hojas de cálculo para
financiero
8. Financiación
3 9
Actividad final 3 9
En  l li ro  
• Alta de un autónomo en la Seguridad Social 3 1 5
• Indicadores para el balance social
de la empresa 3 1 6
• Albarán y factura 3 2
• El marketing digital
3 2 1
• Modelos oficiales del PGC de PYMES ... 3 2 6
• Un cheque, una letra de cambio
y un pagaré 3 3
7
emprendedo ra
~ ¿Se necesita un motivo
tivo para emprender con la moti-
vación. Un motivo sería «estar en el
paro», «querer ganar más dinero»,
«estar mal en la empresa» o «que-
rer demostrarle algo al entorno». Es
el detonador que convenc al em-
prendedor a trabajar por su cuenta y
no depender de nadie. Hay una lista
casi infinita d motivos. Para el em-
prendedor el motivo suel ser lo más
importante, pero se ha demostrado
que es bastante irrelevante y que no
guarda relación directa con lasproba-
bilidades de éxito.
sona triunfe y otra no? ¿Cómo sabe
si tenemos suficiente iniciativa em-
prendedora? La respuesta es que lo
fundamental no es el mot vo (en rea-
lidad, es algo anecdótico), sino la mo-
tivación, entendida como ilusión. Ha-
gamos una analogía con una bomba.
El detonador es lo que produce la
chispa (motivo), pero sin dinamita
(motivación), nada explota. La chis-
pa activa el mecanismo (nos empuja a
tomar la decisión de emprender),
pero la clave es que haya dinamita
(una ilusión enorme).
que emprender es un camino difícil.
Que nadie sedesanime. Un reto difícil
estambién una fuente de satisfacción
inmensa. Cuando un emprendedor
te profundamente realizado. La ilu-
sión es el motor que permitirá que,
ante las eventualidades y dificultades
que aparezcan, uno no se derrumbe.
Tampoco conviene obsesionarse con
en llamar «madera de emprendedor».
¿Tengo madera de emprendedor?, se
pregunta la persona que va a empren-
der un negocio. Paraemprender, ade-
más de la ilusión, se precisa una cierta
preferencia por la incertidumbre y el
riesgo. El riesgo no gusta a todo
el mundo. Perola incertidumbre esel
ingrediente fundamental del empren-
sentido emprender.
hemos descrito, pero también poseer
un gran espíritu de lucha y de sacri-
ficio. Esfácil reconocer desde jóvenes
a las personas competitivas y con afán
ganador. Son gente luchadora, que
no se rinde fácilmente. Son los que en
un partido de fútbol, perdiendo dos
cero falta de diez minutos, animan
a los compañeros porque creen que
todavía hay tiempo de empatar. No se
amilanan, no tiran la toalla.
En eso consiste tener iniciativa em-
prendedora. Con ilusión y espíritu
positivo las dificultades s superan
mucho mejor.
servicios que la sociedad
hablaremos
D L a em p re s a
En cualquier sociedad humana es indispensable organizarse para poder disponer de ropa,
alimentos, educación o vivienda, por citar solamente los bienes y servicios más básicos. La
disponibilidad de esosbienes y servicios depende, a su vez, de los recursos existentes para su
fabricación y posterior distribución.
Tal como su nombre indica, los recursos productivos son los utilizados en la
producción y distribución de bienes y servicios.
Los recursos productivos se pueden clasificar en cuatro grupos:
• Recursos naturales (tierra, mar y fuentes energéticas).
• Trabajo (mano d obra).
• Capital (dinero y equipos).
• Iniciativa empresarial.
En un principio, las sociedades primitivas producían por sí mismas todo aquello que necesi-
taban. Pero conforme esas sociedades se fueron desarrollando, las necesidades crecieron y
se diversificar n, hasta tal punto que fue necesaria la creación de entidades especializadas
en la producción de los nuevos bienes: las empresas.
1 1 Fu n c io n e s y o b je t iv o s d e la em p r e s a
Cualquier empresa, desde el quiosco de la esquina hasta la que fabrica ordenadores a escala
mundial, realiza dos funciones básicas: comprar y vender.
Previa producción, las empresas venden los bienes y servicios que las familias demandan
aunque, a su vez, necesitan comprar los recursos productivos que poseen las familias, prin-
cipalmente mano de obra y dinero.
Por su parte, las familias consumen y pagan los bienes o servicios de las empresas con los
salarios e intereses que reciben de ellas. Así, mediante el consumo y la producción de bienes
y servicios, las sociedades resuelven sus necesidades.
La función básica de la empresa es la producción de los bienes y servicios que
l a
sociedad demanda.
En cualquier caso, debes tener en cuenta que la inmensa mayoría de esas empresas son pri-
vadas, y que todo gira en torno a ellas en la medida en que si no hay producción de bienes
y de servicios difícilmente puede haber consumo. En las empresas lo determinante es la exis-
tencia de un beneficio que compense a los propietarios po el riesgo que asumen al desem-
peñar la actividad empresarial.
Puede parecer una motivación egoísta, pero la búsqueda del beneficio privado fomenta en
parte el de la sociedad, ya que se producen los bienes y servicios que la sociedad demanda
al tiempo que se crean puestos de trabajo y riqueza.
Pero la otra cara de la moneda es que el beneficio privado y l de la sociedad no siempre
confluyen. Entre otros, los efectos no deseados más destacables de la actividad empresarial
son la contaminación, los abusos laborales, la avidez de beneficios o la falta de competencia
entre empresas.
s utilizado para dinamizar
suelen estar ejecutadas
por empresas privadas,
las cuales subcontratan
de tal forma que se crea
empleo, las familias tienen
más dinero para consumir ..
Para que no se produzcan esos efectos no deseados, la Administración pública, revestida de
los poderes que le conferimos los ciudadanos, actúa en dos frentes:
1.° Como empresa pública, la Administración pública ha de intervenir suministrando los bie-
nes y servicios que no producen las empresas privadas. En este sentido, se puede decir
que la función básica de las empresas públicas s servir a los intereses de lassociedades
en las que nacen.
Ejemplo ~ Educación, seguridad, justicia, defensa, sanidad ...  
La promoción del benef ic io soc ial es el fin último de las empresas públicas.
2.° Como entidad con capacidad para dictar y hacer cumplir las leyes, la Administración
pública ha de intervenir asimismo regulando los aspectos sensibles de la actividad em-
presarial (la protección del medio ambiente, las condiciones laborales, la protección de
los consumidores y la defensa de la libre competencia) mediante la creación y supervi-
sión de las correspondientes normativas, las cu les han de concretarse en eyes de obli-
gado cumplimiento.
Ejemplo ~ La Ley de Defensa de la Competencia trata de garantizar la competitividad
entre las empresas por muchas razones, como estimular la innovación, permitir el acceso
del público a más productos gracias a l reducción de los precios o facilitar la creación de
nuevas empresas y, por tanto, la de puestos de trabajo.e
S EC T O R PÚ BL IC O
Bienes y servicios
normativas fiscales
(impuestos) y
mercantiles (actividad
respectivamente.
Unidad.
16
l
1 2 Ele m e n to s e m p r es a ria le s
Toda empresa debe contar con una serie de elementos básicos para funcionar correctamen-
te. Podemos identificar cuatro grandes grupos: el equipo humano, los bienes de capital, la
organización y el entorno.
A El e q u ip o h um a n o
Elequipo humano está compuesto por todas las personas que tienen una vinculación direc ta
con la empresa.
Son los propietarios, los trabajadores, los directivos, los administrativos, etc.
Volveremos sobre esta cuestión en la presente Unidad, una vez que hayamos descrito las
características de los emprendedores, cuando tratemos el plan de recursos humanos.
B L o s b ien es d e c ap it a l
Llamamos bienes de capital a los bienes que posee la empresa. Podemos diferenciar entre los
que forman el capital no corr iente y los que integran el capital corriente:
• Capital no corriente. Formado por los bienes o equi os destinados a contribuir en la
actividad productiva de forma duradera.
Ejemplo ~ Máquinas, mobiliario de oficina, ordenadores, camiones, aplicaciones informá-
ticas, etc.~
• Capital corriente. Son los bienes que se renuevan cada cierto tiempo o que están en
constante circulación.
Ejemplo ~ Eldinero, las mercancías, el material de oficina, como bolígrafos o folios, etc.e
C   L a o r g an i za c ió n
La organización no es otra cosa que el conjunto de relaciones de autoridad, coordinación y
comunicación establecidas por el empresario para ordenar y organizar la actividad empresa-
rial. En lo que se refiere a la organización interna lo habitual es dividir la empresa en una
serie de áreas con funciones especializadas, tales como las siguientes:
• Aprovisionamiento. Con rola la compra de materiales, asícomo su almacenaje.
• Producción. Elabora el producto que constituye el objeto de la actividad empresarial me-
diante la transformación de materias primas y otros bienes
• Recursos humanos. Organiza y gestiona el equipo humano .
• Marketing. Se encarga de todo lo relacionado con la comercialización y distribución del
producto.
• Financiación e inversión. Capta los fondos necesarios para la adquisición y mantenimien-
to de las inversiones e infraestructuras necesarias.
• Dirección. Organiza y coordina las restantes áreas para alcanzar los objetivos fijados.
Este reparto de funciones es el típico de una empresa industr ial.
En las empresas comerciales o de servicios el área de producción no existe, ya que no trans-
forman productos, sino que los distribuyen, en el primer caso, o prestan un servicio, n el
segundo.
Dirección
F ig 1 3 Organ igram a d e una em p re sa p o r d e pa rta m en to s. E l o rg a n ig ram a e s la r ep re se n ta c ión g ráfi c a d e la o rga n iz a c ión
emp r e s a r ia l d e fo rm a sin tét ic a y sim p lif ic a d a , que d a a c on o c e r la s c a ra c te rí st ic a s p r in c ip ale s d e d ic ha e str uctura .
D El e n t o r n o
Un cuarto elemento empresarial es el entorno o marco externo en el que la empresa desa-
rrolla su actividad. Distinguimos dos tipos de entornos con relación a su grado de influencia:
por un lado, el entorno general, que afecta de la misma manera a todas las empresas de
determinado ámbito geográfico; y, por otro, el entorno específico, que únicamente ejerce su
influencia sobre un grupo determinado de empresas. Dada la importancia de este concepto
volveremos sobre él con más detalle en la siguiente Unidad.
Caso práctico
 Los elementos de la empresa
Tu ins ti tu to es una empresa que sumin is tra un servic io : la enseñanza.
• Identi fi ca los elementos que la configuran con forme a los cuatro c riter ios
establecidos: a. Equ ipo humano ; b . Bienes de cap ital; c. Organización;
d. Entorno.
El em en to s que hay
qu e te n e r e n c ue n ta a la ho ra
d e em p r en d e r un a a c tiv id a d
emp r e s a r i a l.
Solución:
de la cafetería.
b Bienes de capital. Capital no corriente: edificio, pupitres, encerados, ordenadores,
patio, fotocopiadoras. Capital corriente: folios, tizas, bolígrafos, disquetes.
c. Organización. Horario de clasesy autobuses, actividades extraescolares, reuniones
de profesores, distribución de las clases por cursos y apellidos.
d Entorno. General: nuevas leyes educativas, huelga nacional, más horas de ciertos
módulos o supresión o implantación de otros. Específico: huelga local, enfermedad
de un profesor, compañeros de clase.
Comprueba tus conoc imientos
1 ¿Hasta q é punto es cierta la afirmación de que el beneficio privado promueve
el beneficio de la sociedad?
2  ¿Por qué se dice que empresas y familias forman una simbiosis?
3  ¿Cómo se concreta la actuación de la Administración pública en lo que
a la actividad empresarial se refiere?
4 En una empresa moderna, ¿cuál es el principal criterio para organizarla?
¿Por qué crees que es así?
17
de crear una actividad
la creatividad y la
11
El es p ír i t u e m p r e n d e d o r
Hemos definido al emprendedor como un pionero de la empresa moderna pero, ¿qué signi-
fica realmente emprender? Hoy día y en un contexto amplio, emprender es sinónimo de in-
novación y actualización, una forma de pensar y de vivir acorde con unos t iempos marcados
por el cambio continuo y la incertidumbre, y es que un emprendedor no solo innova sobre lo
establecido, sino que además se recicla constantemente para adaptarse a los cambios.
Ejemplo  Sepueden calificar como iniciativas emprendedoras tanto el descubrimiento de
América por parte de Cristóbal Colón como la puesta en marcha de una rifa en el centro
educativo por parte de los alumnos con el que recaudar fondos para un proyecto be néfi c o .e
La iniciativa emprendedora es un proceso dinámico en el que las personas iden-
tifican oportunidades para innovar y las llevan a la práctica.
En un contexto empresarial, las iniciativas emprendedoras seasocian a la creación de empre-
sas y su posterior gestión. Este concepto de iniciativa emprendedora empresarial es más
amplio que el de empresario (el cual únicamente gestiona la empresa), puesto que añade dos
nuevas dimensiones a la figura citada: la creación de su propia empresa y la utilización de la
creatividad e innovación.
No obstante, la creatividad no siempre es necesaria si se suple con suficiente espír itu de
lucha.
Ejemplo  Leopoldo Fernández Pujals, un ex ejecutivo de Johnson   Johnson, inició su aven-
tura empresarial abriendo una pequeña pizzería en Madrid. Creaba las recetas de sus pizzas
a base de darlas a probar una y otra vez a los niños de su barrio y conocer sus opiniones. En
sus inicios se encargó de todas las tareas del negocio: desde preparar la masa hasta servir un
pedido o barrer el suelo. En la actualidad, Telepizza factura 486,52 millones de euros y da
trabajo a 24.000 personas-e
Fig. 1.4. Son muy diversas las motivaciones que llevan a crear una empresa pero son dos las que aparecen
con mayor frecuencia en las estadísticas: las ansias de independizarse y el deseo de mejorar la situación
económica personal. Consuelo Castilla fue la primera mujer que puso en marcha una empresa de e lección
de recursos humanos, tras abandonar otra en la que realizaba funciones similares.
(Foto cortesía de emprendedorestv com Fundación Banesto.)
 
2 1 L a s m o t i v a c io n e s
Elinterés del emprendedor por crear una empresa puede responder a motivaciones persona-
les o materiales. Veámoslas.
A M o tiv ac io n es p e r s o na le s
Tienen su origen en la forma de entender la vida y en la jerarquía de valores de cada uno:
• Autorrealización. Entendida como lasatisfacción que supone trabajar en una actividad que
le gusta a uno.
• Reconocimiento social. El h mbre es un ser social y como tal necesita la aceptación de los
demás.
• Tradición. Esprobable que abuelos, padres o algún familiar cercano nos hayan transmitido
su pasión por la empresa.
• Personalidad.
Independencia, autonomía o capacidad para el mando son algunos de los
rasgos que impulsan a crear una empresa.
B M o tiv ac io n es m a te ria le s
Serelacionan con las neCesidadesde dinero por parte de las personas:
• Oportunidad. Detectar una oportunidad' de negocio con buenas perspectivas económicas
puede Ilevarnos a emprender un negocio.  
• Autoempleo. La creación de un puesto de trabajo y ser tu propio jefe es una alternativa
muy razonable si las cosas están difíciles en el mercado laboral por cuenta ajena.
• Renta. Incrementar o mantener los ingresos también suele ser un motivo decisivo para
crear una empresa.
Aparte de la motivación, hay una serie de características personales y habilidades personales,
algunas innatas, otras aprendidas, que caracterizan el llamado perfil emprendedor.
El perfil emprendedor es el conjunto de motivaciones, características y habili-
dades personales que se asocian a una persona emprendedora.
Per fil del emprendedor po sexos
• Hombres
• Mujeres
español.
39 9
y
formación universitaria en la mayoría de los casos. España ocupa
la primera posición de los países de la Unión Europea (UE) en lo que a actividad emprendedora femenina
se refiere. Generalmente, las mujeres son más prudentes y tienen más aversión al riesgo que los hombres.
Fuente: Informe GEM España de 2008.
Son muchos los motivos
cantidad de cursos
posible) e infórmate
entidad que lo imparte.
2
2 2 L a s c a r ac te r ís t i c a s d e l e m p r e n d e d o r
Podemos dis inguir dos bloques de características, uno biográfico y otro personal.
A C a r a c t e r ís t i c as b io g r á f i c as
Son las circunstancias que pueden ayudar en el proceso emprendedor, relacionadas con la
experiencia o la formación.
• Experiencia especialista. Laexperiencia en una o varias áreas concret s puede ser relevante
para optimizar un producto o proceso.
• Experiencia empresarial previa. Haber vivido una experiencia empresarial e n carne propia
o en la de amigos o familiares es muy aleccionador sobre todo cuando ha fracasado. Se
aprende más de los errores que de los éxitos.
• Formación. Lasacciones formativas no solo potencian y refuerzan conocimientos técnicos
sino también habilidades personales, tales como la creatividad, el talante negociador o la
capacidad de organización, sobre las cua les hablamos a continuación.
B   C a r a c t e r ís t i c a s p e r s o n a l e s
Sin actitud en la vida no hay nada. Losconocimientos técnicos de nada valen sin una actitud
adecuada, la cual, a su vez, t iene su origen en la personalidad de cada uno. En este sentido,
las actitudes más relevantes son:
• Iniciativa. Seentiende como la capacidad para adelantarse a las personas o a los aconteci-
mientos. Elemprendedor es una persona de acción a la que le gusta ocuparse, no preocu-
parse.
• Capacidad de trabajo. «El que la sigue, la consigue», dice el refrán. Dedicación y constan-
cia suelen ser fundamentales para consolidar el proyecto empresarial.
• Creatividad. Productos y soluciones originales suelen ser decisivos para introducirse en un
mercado nuevo o adaptarse a las circunstancias.
• Talante negociador. Esimportante entender a los demás y hacerse entender para sacar el
máximo partido a las relaciones personales .
• Flexibilidad.
Adaptar el proyecto empresarial a la cambiante realidad es imprescindible en
la era del cambio continuo.
• Capacidad organizativa. Organizar tareas, recursos y tiempos o es fácil. La empresa es
como un puzle en el que todas las piezas deben encajar a la perfección.
• Espíritu positivo. La persona emprendedora confía en sí misma y es optimista.
• Liderazgo. Como emprendedor, el líder debe ser capaz de orienta r a su equipo para lograr
los objetivos fijados. El estilo de dirección varía en función de las circunstancias pero, en
general, el emprendedor tratará de motivar y pot nciar al equipo, asícom delegar cuan-
do sea posible.
2 3 L a s h a b i l i d ad es s o c ia l e s
Cualquier actividad empresarial requiere relacionarse con otras personas. Para tratar con
miembros de la organizac ión, suministradores, clientes y con la sociedad en general se ne-
cesitan ciertas habilidades sociales, entre las cuales destacan las tres que desarrollamos a
continuación.
 
A   Tr a b ajo e n e q u i p o
Trabajar en equipo es más que reunirse con otras personas para desarrollar una tarea. Esuna
fórmula de trabajo muy exigente que requiere confianza, comunicación, coordinación y com-
promiso con el grupo, así como con el objetivo perseguido, el cual es asumido por todos.
Ejemplo ~ Un reputado director de empresa afirmaba que es mejor tener un equipo de talen-
to medio que colabore, que individuos de mucho talento que no sepan trabajar en equipo ..••
B C o o p e r a c i ó n
La unión hace la fuerza y compartir intereses, asícomo establecer los canales de interacción,
es el primer paso para lograr los objetivos fijados.
Ejemplo ~ La cooperación entre empresarios de un sector para lograr objetivos comunes a
todos, como pueden ser una campaña publicitaria conjunta, una reivindicación frente a la
Administración pública o una alianza para acceder a un nuevo mercado ..••
C   C o m u n i c a c i ó n
Paraser efectiva, toda comunicación precisa de interactividad, esto es, necesita verificar que
la información transmitida ha sido comprendida por el receptor. Quien no es capaz de comu-
nicar con éxito no es capaz de generar valor.
mejores campañas navideñas de los últimos años Para anunciar llamadas gratis, un niño
repetía todo el tiempo del
spot
publicitario el mismo mensaje: «Hola, soy Edu,feliz Navidad».
El anuncio era tan bueno que la gente recordaba «Edu, feliz Navidad» pero no el nombr de
Airtel. El mensaje se convirtió en la coletilla de la Navidad pero el anuncio no favoreció las
ventas de Airtel sino las de Movistar, el principal rival de la compañía en cuestión ..••
2 L as r e d e s s o c ia le s : e l n tworkin
Las relaciones con otras personas acaban por configurar redes de contactos. La gestión e -
presarial de los contactos ha funcionado por medio del uso d e las agendas, la asistencia a los
congresos y gracias a los encuentros informales. Hoy día, el «cara a cara» ha perdido peso
en favor de las redes sociales virtuales, el también denominado
networking on line  
El networking on li ne es una red social orientada al mundo de l s negocios que
utiliza Internet como soporte.
cualificado en uestos directivos,
Por sectores, en España el más numeroso
es el de asesorías y servicios, seguido por
el de nuevas tecnologías. El país más activo
en ne tworking es Alemania, seguido
del Reino Unido, Francia y Estados Unidos.
En España se trata de una práctica
emergente
y
hablan español. Fuente: Emprendedores
www  xing  com  
www  ejecut ivason/in e com  
www  mujer esd enegocios com  
y
conjunto de contactos
amigos son mis
Apo rt a (n )
Emprendedo r / e s
c a p ita l y
p a r t ic ipa (n )
e n la ge s ti ón .
Geren t e
ge s tio n a .
No a p o r ta n
c a p ita l n i
ge s ti o n a n .
T raba j ado res
Tabla 1.2. Figura s d el e qu ip o
hum a n o e n fun c ió n d e la s
a p o r ta c io n e s d e c a p ita l y d e
la g e st ión e m pre sa ria l (v á l i das
e n la in m e n sa m ayo rí a d e
lo s c a so s ). L a s figura s d e l
p ro p i e t a r io y e m p re n d e d o r
su e le n c o in c id ir c ua nto m ás
p equeña e s un a em p re sa .
Enel DVD: modelos
 
J El p la n d e r ec u r s o s h u m an o s
El emprendedor puede iniciar su actividad emprendedora en solitario pero es muy habitual
que lo haga on amigos o compañero s. Todos los expertos coinciden en afirmar que el ele-
mento umano constituye la base fundamental de la creación de valor en las empresas
porque esel elemento diferenciador entre una y otra, máxime cuando la empresa se halla en
su fase naciente. La importancia del equipo humano es tal que incluso puede condicionar el
acceso a la financiació : muchos directores de banco o inversores prefieren apostar por un
equipo «de primera» con una idea «de segunda» que por un equipo menos cualificado con
una idea genial.
Fig. 1.7. L a im p o r ta n c ia
d e lo s re c u rs o s hum a n o s
e s ta l qu e m ucho s a ut o re s ha b la n
d e c a p it a l hum a n o a l r e f e r irs e
a lo s re c ur so s hum a n o s .
L o m ás imp o r ta n te e s que
la p e rso n a s s v e a n in te gr a d a s
e n la e m p re sa a l p u n t o
d e se n t irs e un a p a r te fun d a m e n ta l
d e e lla .  Yo so y Sa n t i/la n a »
o Yo so y Ci tr o én » e xp re sa n
a la p e rfe c c ión la in te gra c ión
d e un em p le a d o c o n su em p re sa .
Si el equipo de emprendedores es fundamental, no lo es menos seleccionar a quienes nos
acompañarán en nuestro proyecto emp esarial. La función empresarial que se encarga de
contratar, formar y gestionar a los colaboradores de la organización se denomina recursos
humanos.
 
Los promotores o
emprendedores de un determinado proyecto empresarial no tienen por qué trabajar en el
mismo o, de hacerlo, quizá no sean suficientes para cubrir las necesidades detectadas.
2
por departamentos pero también es posible representar los niveles de responsabilidad y
subordinación de las personas. En este tipo de organigrama se incluyen tantas casillas
como puestos de trabajo y tantos niveles como escalones de autoridad.
3 Descripción de las funciones  tareas y responsabilidades de cada puesto.
Por cada puesto
 
  ~
Aitor Zabala es el propietario de un taller mecánico con nueve empleados que siempre
han recibido las órdenes directamente de él. on la idea de aumentar la productividad
y no tener que estar él pendiente de todo, Aitor cree que ha llegado el momento de
delegar ciertas funciones en los tres empleados más antiguos, que le reportarían (le
informarían directamente) a él. Su intención es dividir el trabajo en tres secciones (cha-
pa, electricidad y pintura, y motor) al frente de lascuales colocaría a los empleados más
antiguos, repartiéndose los demás mecánicos como sigue: dos en chapa, uno en elec-
tricidad y pintura y los dos restantes en motor.
• Representa el organigrama que se ajuste al nuevo esquema organizativo
del taller de Aitor.
Jefe de taller
Fig. 1.8. Organigrama de un taller de automóviles. Nueve puestos de trabajo se reparten en tres
escalones de autoridad: dirección, mandos intermedios y empleados.
4. Descripc ón de los perfiles de los puestos. Esuna persona la que encaja en un puesto y no
al revés.
Para lograr una adaptación perfecta entre cada persona y cada puesto esconveniente que
cada puesto tenga su propio profesiograma (se puede ver un modelo en la figura 1.9).
El profesiograma es el conjunto de actitudes, e periencia y conocimientos que
debe reunir una persona para desempeñar con éxito las funciones, tareas y
responsabilidades de su puesto.
5. Reclutamiento y selección. Si precisamos contratar personal, tendremos que plantearnos
dónde lo vamos a reclutar (servicios públicos de empleo, bolsas de trabajo de universida-
des o escuelas, personas conocidas, etc.) y cuál será el proceso de selección.
6. Cálculo de los costes salariales.
En términos económicos, todas las personas que trabajan
en la empresa representan un coste. Los costes salariales se calculan teniendo en cuenta
dos conceptos básicos, el salario bruto y el coste de la Seguridad Social a cargo de la em-
presa. Con relación al salario de las personas, es necesario conocer el convenio colectivo
al que se adscribe la actividad empresarial, ya que en él se establecen los mínimos que
pagar por categoría. Encuanto al coste de Seguridad Sociala cargo de la empresa, existen
unas tablas para su cálculo en función de la categoría y actividad, aunque una estimación
bastante aproximada esel 35% del salario anual. También habrá que conocer la tipología
de contratos que permite la legislación española para concertar aquellos que resulten más
adecuados a las necesidades empresariales.
Paracumplir su
obligaciones en
Tan importante como seleccionar al personal adecuado
es su integración y participación en el proyecto empresarial. La política de retribuciones,
ascensos o incentivos jugará un papel importante a la hora de desarrollar, optimizar y
retener a los miembros valiosos de la organización.
Caso práctico
 El profesiograma
siguiendo el modelo de la figura 1.9.
Una empresa farmacéutica busca un comercial para su zona de Castilla-La Mancha . Se
requieren estudios universitarios o una titulación de ciclos relacionada con el ámbito
sanitario. No es necesaria experiencia ni idiomas pero sí una personalidad sociable,
expresiva y activa. Sevalorará disponibilidad geográfica y de horario .
Solución:
PROFESIOGRAMA
2   Regular (media) 3   Favorable (buena)
4 = Muy b ena= Poca dotación
 
E l L a d i r ec c ió n d e r ec u r s o s h u m an o s
Bajo un enfoque moderno, la gestión o dirección de recursos humanos de la empresa se basa
no solo en el control, sino también en la disciplina que deriva delliderazgo del emprendedor
y no de su autoridad.
Ejemplo ~ Losobjetivos laborales de los subordinados son los mismos que los de sus supe-
riores, y admiten el control así como la disciplina impuesta, no po que sean sus jefes sino
porque los consideran llderes.e
Para que ese control y autoridad deriv dos del liderazgo sean efectivos es
preciso definir los siguientes elementos clave: organización formación moti
vación y autoridad.
• Organización.
Toda organización precisa de un propósito común y del desarrollo de distintas acciones
para lograrlo.
Esoes lo que configura la estrategia empresarial, y para su éxito es necesaria la coope-
ración de laspersonas implicadas asícomo que los líderes comuniquen con eficacia lo que
seespera de ellos.
prendedores.
Enlo que se refiere a la cooperación entre directivos y subordinados, se logra cuando tan-
to la organización como el personal (los recursos humanos) perciben que se benefician de
la relación aunque dicha percepción sea diferente. Mientras que la de la empresa se suele
centrar exclusivamente en los aspectos monetarios (beneficios, ventas, cuota de merca-
do ...) , la de sus empleados incluye también aspectos no monetarios como satisfacciones
o reconocimiento (gratificaciones, ascensos, prestigio profesional ... ). Eslo que sedenomi-
na economía de incentivos.
Ejemplo ~ Laempresa entiende que sebeneficia cuando los resultados que obtiene de su
personal son superiores a lo que gasta en remuneración, mientras que el personal entien-
de que la remuneración y las satisfacciones recibidas son superiores al esfuerzo exigido
para su loqro.e
E S T R A T E G I A
E M P R E S A R I A L
ORGANIZACiÓN
COOPERACIÓN COMUNICACIÓN
F ig . 1 .1 0. F ac to r es b ás ic o s d e la o rg a n iza c ió n em p resar ia l .
Elliderazgo es
 
La actualización y ampliación de los conocimientos empresariales es una herramienta de
primer orden en el entorno actual, más cambiante y tecnológico que nunca.
• Motivación.
No nos referimos en este caso a la motivación del propio emprendedor sino a la de su
personal. Existen muchos enfoques pero nosotros vamos a centrarnos en la comprensión
de la escala de las necesidades de Maslow, muy útil para entender las motivaciones de
directivos y empleados, tal y como muestra la figura 1.11.
Fig. 1.11. Los cinco niveles de la pirámide de Maslow. Lasnecesidades de nivel inferior tienen prioridad
sobre las superiores pero una vez logradas pasan a segundo plano. La verdadera mo ivación del personal
de una empresa requiere la satisfacción de todos los niveles.
• Autoridad.
Desde siempre, y debido a su posición jerárquica, los directivos han tenido derecho a deci-
dir, mandar o sancionar. Peroen las organizaciones modernas esta autoridad formal no es
suficiente para lograr la implicación del trabajador, sino que requiere además de la llamada
autoridad personal que es que la que tiene su rigen en las capacidades personales del
directivo.
  JEFE
Respeto
Fig. 1.12. Dimensione de la autoridad. La autoridad verdadera, entendida como la capacidad y poder para
 
m L a id e a d e n e g o c io
Las ideas son el embrión de cualquier proyecto empresarial, pero ¿cómo surgen las ideas? No
te estrujes, no hace falta inventar nada. Cierto que Bill Gates inventó un sistema operativo
para ordenadores en un garaje y hoyes uno de los hombres más ricos del planeta, pero en
la mayoría de los casos asta con mirar alrededor y detectar una necesidad no cubierta u otra
manera de sati facer las ya exist ntes.
y es que, aunque el producto o el servicio ya existan, quizá sea posible ofrecerlo de otra
manera.
Ejemplo ~ El mercado de las golosinas perdía ingresos cada año hasta que a alguien se le
ocurrió venderlas al peso en vez de hacerlo en bolsitas individualizadas. Por su parte, la ma-
yoría de los quioscos de prensa han aumentado la amplitud y luminosidad de sus estableci-
mientos para que los cli ntes puedan hojear periódicos, revistas y libros con comodidad antes
de adquirirlos.e
=n todo caso, una vez que des con la idea, debes definirla con claridad y concreción (no más
de 25 palabras)a través de las características más re evantes o con aquellas que la diferencian
de otras similares.
Si te fijas, en ocasiones es muy sencillo asociar ciertas marcas comerciales a una idea de ne-
gocio, no en vano algunas suelen ser claras referencias dentro de los mercados en los que se
ueven.
Ejemplo ~ McDonald's (comida rápida para toda la familia), Ferrari (coches exclusivos y rápi-
os), Coca-Cola (refrescos clásicos y divertidos), Zara (ropa a la última a precio asequible),
- enti (red de contactos para veinteañeros) ... ~
E m p r e s a
La idea de negocio es
el producto o servicio
que se quiere ofrecer
946 Modelo 630 TS RCA
Primera televisión en blanco y negro
1953
1979
TPS-L2
Sony
Motorola Móvil ligero para lo que era la media
Tabla 1.3. Ideas de negocio que cambiaron el mundo. Fuente: Revista Wired. Schumpeter, prestigioso economista
del siglo x x   definía al empresar io como aquel que detecta a potencialidad económica de un invento, sea nuestro
o no.
La definición de la idea de negocio es seguramente mucho más amplia de lo que pudieras
pensar en principio.
Una forma estructurada y ordenada de definir una idea de negocio se realiza conforme a los
siguientes cuatro conceptos:
• Producto central. Definición o epígrafe bajo el que se engloba la idea de negocio.
• Producto aumentado. Cada bien o servicio asociado a la idea de negocio.
• Valor añadido. Cada elemento diferenciador que confiere ventaja a un negocio sobre otro.
 
 La idea de negocio
Lorena AIIE;mdeacaba de finalizar los estudios de su ciclo formativo y quiere poner en
marcha un parque de ocio infantil, aunque no tiene clara la idea.
• Define cuál podría ser la idea de un negocio (confor e a los conceptos de
producto central, producto aumentado, valor añadido y utilidad).
Solución:
Seguridad
Tranquilidad
D   Utilidad
Comodidad Profesionalidad
Fig. 1.13. Definición de l idea de negocio de un parque de ocio infantil en un barrio periférico de una gran
ciudad, habitado por parejas de más de t reinta años de edad.
La mayor parte de las ideas de negocio tiene su origen en cambios (tecnológicos, legales,
sociales, demográficos ... ) que trascienden a todos los ámbitos de la vida y se producen a un
ritmo vertiginoso. Poreso mismo hay que darse cuenta de que lo que hoyes una buena idea
quizá mañana no lo sea.
Ejemplo ~ Los videoclubes tuvieron su auge a finales de la década de 1980, cuando se ge-
neralizó el uso del vídeo en la sociedad española, pero, al tratarse de un negocio sin barreras
de entrada, la competencia fue feroz y el negocio dejó de ser rentable. Muchas empresas
abandonaron y las que aguantaron volvieron a la senda de la rentabilidad mediante las má-
quinas expendedoras de películas. Hoy día, también esta última opción parece que ya no es
rentable ante la descarga de películas por Internet. 
Turismo
Comercio
Seguridad
Comercios
Gestión
electrónico
especialistas
colectivos de personal
Tabla 1.4. Negocios emergentes. La mayor parte de las ideas de negocio procede de las oportunidades que
generan los cambios. Cataluña y Madrid concentran la mitad del empleo temporal. Los más contratados son
 
En todo caso, para encontrar tu idea son buenas sugerencias:
• Observar el entorno. No hay idea genial que sobreviva si no hay mercado para ella. Qui-
zá puedas in entar un producto o un servicio sin el cual no podamos vivir dentro de dos
años pero si no es el caso, observa, escucha o pregunta.
Ejemplo ~ Los establecimientos de 24 horas no son sino una espuesta a las necesidades
de la sociedad que demandaba poder comprar ciertos artículos a cualquier hora. 
• Importar ideas. Las ideas y fórmulas de éxito desarrolladas en otros países pueden ser
muy inspiradoras.
Ejemplo ~ Lastiendas de telefonía móvil triunfaron en España diez años de pués que en
otros paíseseuropeos. 
Pero hay que tener cuidado, todos los mercados tienen sus peculiaridades y habrá que
realizar las adaptaciones necesarias.
Ejemplo ~ En España, la filosofía del fast-food anglosajón adoptó la forma d bocaterías
y de otros establecimientos especializados en comidas más acordes con la dieta española,
tales como Pans& Company, Pollo & Paella, lboo, Bocatta o Sr. Patata. 
• Informarse. Existen numerosas revistas y publicaciones que apuntan ideas o tendencias
en sus reportajes. Lasferias tecnológicas o de franquicias también suelen ser un buen lugar
para saber hacia dónde se dirige el mercado, por no hablar de las asociaciones empresa-
riales o de los organismos públicos.
Ejemplo ~ En el terreno de las publicaciones son destacables Emprendedores  Nuestros
negocios Profesionales liberales Ideas y negocios  Capital etc. e
Fig. 1.14. Losservicios de lavida diaria (servicios a domicilio, cuidado de niños o de la tercera edad, nuevas
tecnologías .. .), de mejora del marco de la vida (vivienda, seguridad, espacios públicos ... ), culturales y de ocio
(turismo, audiovisuales, patrimonio ... ) y de medio ambiente (gestión de residuos, agua, control de residuos ... )
Sé
fiel a tu espíritu cuando elijas. No hay mejor idea de negocio que aquella que hace disfrutar a sus promotores.
Pasamos un tercio de la vida durmiendo y otro tercio trabajando. Esmejor trabajar en algo que nos gusta
.  
3
La idea de negocio es la semilla imprescindible para que germine cualquier plan de empresa,
pero no hay planta que crezcasin agua y una parte de esaagua es la formación del emprende-
dor. En lassiguientes unidades vamos a hablar de los elementos básicos (véasetabla 1.5) que
debes conocer para triunfar con tu plan de empresa, incluyendo laredacción del mismo. Entodo
casodebes recordar que, a diferencia de antaño, lo que aprendes hoy puede no ser válido ma-
ñana: la formación personal es un proceso permanente y continuo que abarca toda la vida.
2
3
4
5
6
7
8
9
Esprimordial conocer el medio en el que la empresa va a desa-
rrollar su actividad empresarial. El mercado, el emplazamiento
del local o las cuestiones sociales y medioambientales son ana-
lizados al detalle.
cancías para su normal funcionamiento e incluso muchas pro-
ducen sus propios productos.
ventas, pero antes habrá que comunicar al mercado la existen-
cia del producto asícomo las ventajas que reporta.
Una de las principales preocupaciones de cualquier empresario
es optimizar su fiscalidad para cumplir con las obligaciones tri-
butarias al tiempo que ahorra en el pago de impuestos.
Lasempresas son como un coche: unas corren más, otras son
todo terreno y otras sencillamente son todo un clásico. Los im-
puestos, la responsabilidad o la actividad empresarial condicio-
nan la elección de uno u otro tipo de empresa.
La contabilidad no es solo una obligación legal sino también
una poderosa herramienta de análisis que te ayudará a tomar
decisiones estratégicas de largo alcance.
Elegir un buen préstamo bancario o acceder a las ayudas públi-
cas puede ser decisivo para sobrevivir al período crítico de los
dos primeros años de vida.
El plan de empresa es la tarjeta e presentación de un empren-
dedor. Bancos, inversores, organismos públicos ... juzgarán
nuestro plan de empresa al milímetro para saber si es merece-
dor de su confianza o a uda.
T a b l a 1.5. Esquema de trabajo del resto del módulo.
Comprueba tus conocimientos
¿Enqué se diferencian empresario y emprendedor?
6 ¿Por qué la experiencia puede ser un factor relevante a la hora de afrontar
una iniciativa emprendedora?
7. ¿Qué papel juega la comunicación a la hora de organizar los recursos humanos?
8 Cita hasta tres ideas de negocio que te hay n llamado la atención y comenta
  _.- -
 
 
- Descripción funcione ,
In v e rs ió n in ic ia l
M uy a l t os
O Alto s
10
15
Man t n im ie n to Muy a lto s
O
10
15
P ub lic id a d y s im i la re s
Muy a l t os
O
O Alto s
10
-
 
Ev o luc ión d e l e n to rn o Ad v e rsa
O
5
10
15
N i nguno
10
15
P r o v e e d o r e s
N i nguno
10
15
Núm e ro Dem a si a d o s
O
Muchos
5
15
Mucha
5
10
Ninguna
15
Tab la 1.6. Te stsob re la id e a d e n e go c i o . (1) Un p ro d uc to d ife re n c ia d o e s a que l e n e l c ua l la s d i fe re n c ia se n c a l id a d ,
d is e ñ o o fu n c ión s o n t a n s ig n ifi c a ti v a sque c o n s igue n la fid e li d a d d e l c o n sum id o r. (2) Co n su lt a la ta b la 1.4 p a ra
sa be rs i tu id e a d e n e g o ci o se e nm a r c a d e n tro d e un se c to r d e a ct iv id a d em e rge n te . (3) Ce rc a n íaf ís ic a .
E l te st d e la ta b la 1.6 se c e n tra e n e l a sp e c to téc n ic o de la id e a de n e go c io y quizá lo ha ya s
sup era d o, p e ro ha y m ucho s o tro s fa cto res que p ue d e n ha c e r zozo b ra r un bue n ba rc o . E l s i-
gu ie nte te st c om p le m en ta a la p er fe cc ión e l a nte rio r . T ra ta d e se r lo m ás s in c e ro p os ib le y
 
H er r am ien t s d el em p r en ded or
• ¿ Es v iab le m i id ea d e n eg o c io ?
Cua nd o a ca be s e ste lib ro se rás c a p a z d e re a liza r un p la n d e e m pre sa , p e ro c o m o p a so p re v io
te n d rás que d e te rm in a r s i la id e a d e n e go c io tie n e p osib i l i dades. L a ta b la 1.6 p ue d e se r te d e
u tilid ad p a ra d ete cta r lo s p un to s fue rte s y débi le s d e tu id e a . L a sum a d e la s d is t in tas o p c i o n e s
d e be r ía a lc a n za r un m ín im o d e 135 p un to s. l m ism o tie m po , e l n o a lc a n za r un a m ed ia d e
10 p un to s e n a lgun o d e lo s b lo que s (p ro d uc to , c lie n tes, in v e rs io n es y ga stos, c o ntro l, c o mp e-
t i d o r e s) re ve la ría u n exce s iv o ri e sgo o c a re n c ia e n e sa á re a. Po r ú lt im o , s i ha s p un tua d o c o n
c e ro a lgun a o p c ión , p ie n sa d e te n id a m en te s i e llo n o c o ns tituye un im p e d im en to in sa lv a ble
p a ra e l éxito d e la id e a . En c ua lquie r c aso y c o n in d e p e n d e n c ia d e l re su lta d o , n o e sc o n d a s tu
id e a y re vísa la c o n a m igo s, fa m ilia re s o expe r t os. O tr a s p e rsp e ct iv as y o p in io n es e n riqu ec erá n
e l p ro ye c to a l t ie m po que te a yud a rán a d e te c t r sus c a r e n c i a s . De se cha la id e a d e que te la
 
-
1. ¿Tienesnotas escritas donde explicas y detallas tu proyecto empresarial?
2. Iniciar la actividad y generar beneficios no es lo mismo. ¿Estásde acuerdo?
3. Cada negocio tiene un tiempo y un lugar oportuno. ¿Has tenido en cuenta estos
factores?
· ¿Estásrealmente convencido de que ha llegado el momento oportuno para
l levar
a cabo tu idea de negocio?
5. ¿Dispones de suficientes medios económicos para cubrir la etapa de arranque de tu
proyecto (los seis primeros mesesde vida)?
· ¿Hasrealizado algún tipo de presupuesto de inversión para el inicio de tu negocio, así
como el cálculo de los beneficios posibles previstos con la puesta en marcha de este?
· ¿Hasestablecido algún contacto, solicitado alguna opinión, que te haya reafirmado
en tu convencimiento en cuanto al futuro de tu proyecto?
· Si una persona allegada te propusiera participar en un pr yecto idéntico al que se
está planteando, ¿invertirías decididamente?
· ¿Conoces perfectamente el producto o servicio que va a ser la base de tu nego io?
Tramo de 9 a 20
:>areceque no tienes muy clara la idea de negocio que quieres emprender ni has reflexionado con
cetalle en los aspectos c lave que la articulan. Aprovecha la realización y análisis de tu plan de empre-
sa para
l levar
a cabo estas tareas y, de esta manera, podrás fijar mucho más claramente la dea de
egocio y los aspectos fundamentales que
con l leva  
5
5
5
5
~ base de tu negocio es la reflexión sobre una idea de partida que poco a poco se va perfilando como
ganadora. No olvides que en el proceso de crear una empresa es
vital
tener claros y presentes concep-
tos relativos a cómo se va a l l evar a cabo la idea de negocio y qué esfuerzos van a ser necesarios.
'-lacer un plan de empresa es un buen ejercicio para poner en práctica todos estos consejos.
Tramo de 33 a 45
Tienes muy clara tu idea de negocio y has reflexionado con detenimiento acerca de tus posibil idades.
El plan de empresa te ayudará a poner estas reflexiones por escrito y de esta manera obtendrás mucha
más seguridad en tus planteamientos de futuro.
5
5
5
5
a b l a 1.7. Infraestructura de la idea de negocio. Fuente: www ca ma ramadr id  es
A c t i v i d a d e s
1
Describe las utilidades que le reportan a un cliente cualquiera los bienes o servicios que
producen las empresas asociadas a tus estudios de ciclo fo rmat ivo
2. ¿Porqué lasempresas tratan de diferenciar sus productos?
3. Centrándote en la observación del entorno y en los negocios que han funcionado en otros
lugares, asícomo en la información que hayas podido recabar, ¿qué ideas de negocio crees
que puede ser interesante lle va r a cabo en relación con tus estudios de ciclo? Expón a un
Procedede igual forma con su idea de negocio.
4. Elprofesor o un tercer alumno que haya actuado como observador corregirá al alza o a la
baja las puntuaciones adjudicadas en el ejercicio anterior. Debate con toda la clase sobre
aquellas ideas de negocio que hayan obtenido mayor puntuación.
Unidad 1 33
 
R ev is ta Em p r e nd ed o re s
Bus ine ss Know le dge (FBK),
c on sulto ra de ge st ión de
em p re sa s fa m ilia re s. «De bem o s
d is tingu ir e n t re la s c om pe ten c ia s
p rofesio n a les que la em p resa
n e ce sita d e a que lla s qu e la
fami l ia tie n e . S i se lle ga a la
c onc lusión de que la fa m ilia n o
p ue de p ro ve e r to d s o a lg un a s
d e la s c o mpe te n c ia s que la
. em p re sa p re cisa , d eb en se r lo s
p rofesio n a le s e xte rno s qui e n es
la fa m ilia d ebe lim it a r e l n úrne ro
d e fa m ilia re s que se in c o rpo r an
e n la e m p re sa . U exceso
p ro v oc a la hu ida de lo s b ue no s
e jecu t iv os e xte rno s p o r fa lta
de p ro mo ción in te rn a»,
a se gur a Coma s -C r o s.
T O D O S L O S PR O B L EM A S Q U E T E PU ED ES EVIT A R SI S IG UES L O S C O NSEJ O S D E EST E R EPO R T A J E
C ó m o d i r ig i r fam i l i a r e s
NO ABUSES
DEL NEPOTISMO
de capacidad para crear
una familia bien avenida?
As ign a r pue sto s a de do e s tá b ien
p o rque , ge n e r a lmen te , lo s
famil i a re s se imp l ic a n m ás e n la
emp r e sa y, s i son c om pe ten te s,
e l e sp ír itu d e equi po de la
em p re sa fa m ilia r s e fo rt a le ce . El
p ro ble m a es q ue e sta p rác ti c a
tie n d e a crea r re se n tim ie n to s
en tre lo s em ple ados , sobre to d o
cua n do lo s e le gid o s no están
c a p a cit a dos p a ra e l p uesto .
«Imag ine m os que e n un a
e m pre sa fa m ilia r han e ntra do
m ie m bro s d e la sigu ie nte
g en e ra c ió n p o rq ue así lo ha
de c id id o e l p re sid en te . Si
e xis tie ra un a reg la e xp líc it a (p a ra
e ntra r e s n ec esa rio un tí u lo
un ive rs itar io , e xp e r ie n c ia d e tre s
a ño s e n o tra s e mp resas ...) , esta
p ue de d isc u tirse y c am b ia rse . S in
em ba rgo , la regla n o e xp líc ita
d e que e l p res ide n te a p li c a su
c ri te ri o so lo pue d e c am b ia rse
c on un a c ri si s», asegur a [o a n
Com as-Cr o s, so c io de Fam ily
TRABAJA
Pue de o curri r que a lgun os
fa m il ia res n o se im p liquen tan to
com o e l em p re n d e do r.
«Es un gra n tra um a te ne r
qu e de sp ed ir a un m iemb ro
  n e x c e s o d e f m i l i r e s p r o v o c
 
H ay q u e d e ja r c la r o q u e la em p res a
n o es u n a o f ic in a d e c o lo cac ió n
p ar a fam i l ia r es y q u e n o to d o s h an
d e p ar t i c ip ar en la g es tió n d ia r ia
::e la fam ilia . Es una decisión
__ n o se sue le a sum ir p a ra
_. r c on flic to s. E l p e nsam i en t o
«Si desp id o a m i p r im o , m i t ía
+e
re ti ra e l sa lud o ». L a f am ili n o
  o se r un e sc ud o tra s e l c ua l
o ro te ja a fam ilia re s
m pe te n te s», e xp lic a Natal ia
r ist e n se n , d irec to ra de
- a c ió n d e l a Fundac ión
e xla ,
lllo externo
m e jo r e s e n c auza r
ob le m a c on re un io n e s,
:;a ba jos, c omun i cac ión en la
~ ilia p a ra e xp lic ar qué se
espe ra de lo s q ue p a rtic ipan
e l tra bajo . E sm uy ú til b uscar
e rc e ro , exte rno , qu e busq ue
m e d ia c ión , que a yude
_ e re nc ia r e n tr e em p resa
.., ili a . S i h a y qu e d espe d ir
_ fam ilia r , ha y qu e exp lica r
b ie n que se e stá m i rando
p a tr im on io c om ún
e a fam il ia », e xp li c a Christe n se n .
- fu n d am en ta l d e ja r c la ro
_ ~ la em p re sa no e s una o fic in a
-; co lo cac ión . No to d o s tie nen
e n tra r . Y qu e e l hec ho d e se r
_ p ie ta r ios, n o d a de re c ho a
ki pa r
e n la gest ión d e l d ía
  -a», a ña d e este e xp er to .
FOMENTA LA
COMUNICACiÓN
El em p re n de d o r a m enud o n o
exp lic a bie n a la fa m ili a lo s
cam bi o s o la d i re c c ión hac ia la
que va la e m p r es a. Su e le a busa r
d e l «po rque yo lo d ig o». Est a
a c ti tu d ge ne ra c onf l ic to s c on las
p e rs on as qu e están d e n tro d e la
em p re sa , p e ro e sp ec ia lm e n t e
co n los fam ilia re s que pueda n
tene r pa rt i c ipac ión en e l n egoc io
y no están a l ta n to d to do s los
m o v im ien tos . «L a f alta d e un a
bue na c om un ic a c ión in te rna es
e l o ri ge n d e un gran núm e ro d e
prob lem a s», se ña la Com as-Cros.
«La com un ic a ción de be de fin i r
e l ro l qu e tie n e que cum p lir la
fami l ia en re la c ión c o n la
em p re sa . B usc ar e l c on se nso ,
hace r que to do s lo s m ie m bros
te n ga n un ro l re sponsable y que
en t ienda n qu e d e b n se r par te
d e la s d e c isi o n e s que se t o m e n . A
m ed id a que se v a n in c o rpo ra n d o
fa m ilia re s, hay qu e d ir ig ir sus
c a rr e ra s p ro fesio na le s, sus
fun c io n es de n tr o d e la em p resa ,
p a c ta r la s remu n e ra c io n e s, e tc .,
y que to do s esto s co o c im ie n tos
se d ifun d an pa ra p re ve n ir
p robl e m a s», com en t a
Chr is te n se n .
EVITA MEZCLAR
LOS CONFLICTOS
EN LA EMPRESA
L o s c e los y las e n v id ia s se
ges t iona n m a l e n la s fa m ilias . Se
mezc l a lo p erso n a l c o n lo
p ro fes iona l, espe c ia lm en t e
cua nd o se t ra ta d e famil i a re s que
t iene n e l m ism o n ive l d e po de r.
«L o s e qui p os d e he rm an os a
m enud o n o fu nc io n an c ua n d o la
p rop i e dad y la s responsab ilid a d es
e stán a l 50%. Estas r iv al ida d es
acaba n sa lp ic a n d o a l re sto de la
fam il ia . Y to d o se c om pl ica . L o
m e jo r p a ra e v ita r e s to e s p re ve n ir .
Si e s p re v isi ble que e n e l f u tur o
la em p re sa va a te n e r un a gestió n
c omp a r tid a de he rm an os, lo
m e jo r e s p r epa r a r le s pa ra lo qu e
ve nd rá, y d e fin ir c o n c la ri d a d
quié n va a l ider a r e l p royec to »,
e xp lica Ch riste n se n .
Nimejores ni peores
La c la v e está e n «d e ja r p a te n te
qu e n o ha y fami l i a res m ejo re s o
peo r es , sin o d ist in to s. C ad a c ua l
ti e n e u na s c o m pe te n cia s
pe rson a le s y p ro fes iona les . To d a s
la s c o mp ete nc ia s so n bu e na s
pe ro a lgu na s so n a de cua da s p ara
la emp r e sa y o tra s n o. Cuan do e l
d iá logo no e s p o sib le y pers is ten
lo s c e los o r iv a lid ad es c rón icas ,
c on vie ne bu sc ar e l a seso r am i en t o
e xte rno », d ic e Comas -C ros.
POTENCIA
,
Estas em p re sas se c a ra c te r iza n
m ás que n in gun a o tra p o r e l
a pe go a la tr a d ic ió n . Y se o ye
c on fre cue n c ia aque llo de :
«A qu í s ie m p re se ha he cho así».
El r e su lta d o e s la resis te n c ia a l
c am bio d e los e m p rendedo r es
que d iri ge n em p re sa s fa m ilia re s.
E l s e n t im ie n to d e qu e « la
em p resa e s m ía » im p id e d is eñ ar
c a rn b io s e st ra té g icos
conse nsua do s po r to d o s.
«La m ejo r fo rm a d e p re ven rlo e s
qu e lo s m ie m bros de la f am ilia
(p rop ie ta r io s a c t ua le s o fu tu ro s)
com i e n c en a c rea r e l háb ito d e
re un irse d e fo rm a p e rió dic a ,
semes t ra l o a n ua l, p a ra tr a ba ja r
e n un v isi ón compa r t i d a d e
futuro . En un a em p resa gra n de ,
es ta la bo r la ha c e e l c on se jo d e
adm inis tr ac ión . En la p ym e , un
c om ité de r eun io ne s e st ra tégic as.
Aunque e n lo s p rim e ro s a ño s n o
si rv a p ara tom ar d ec is io n e s
im po rta nte s, e n la s sigu ien t es
gene r a c io n es a yud ará a sa be r
ha cia d ón de se quie re ir . Es
una p rác tic a p a ra p ro fe si on a li za r
e l n e go c io », e xp lic a Na ta lia
Ch ristense n .
EL CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO
A m ed id a que e l n egoc io c re c e ,
ha y qu e d ef in i r b ie n la s f un c i o nes
d e ca da fa m ilia r p ara e vita r
c o n flic to s e n lo s c a so s e n qu e n o
ha ya c on se nso . E l em p resar io
d ebe p rep a ra rse p a ra m a n eja r la
c om p le jid ad d e un ne go cio q ue
c re c e . «y un o d e lo s p rin cip ale s
c o nse jo s q ue se le pued e ha ce r
e s la c o n ve n ie n c ia d e in fo rm a r a
t ie mp o a la sigu ie n te ge ne ra ió n
d e l p ro ye cto d e suc esió n y lle va r
a c abo a cc io n e s q ue d e sp ie rte n
la c ap ac id ad d e e m pre nd im ien to
d e lo s s uceso r es», p un tua liza
[oan Co m as-C ros .
Pensando en el futuro
¿Cóm o ga ra n ti za r que e l suc esor
s ea c om p e te n te ? «No se p ue d e ,
pe ro sí s e pued e ha c e r d o s c osa s
impo r tan te s d e l a s que se hab la
po co . L a p r im era : la s em p resas
fa mil iar e s d eben est imu la r e l
e sp ír itu e mp re nd ed o r. Re c o rd a r
y v alo ra r lo s e m p re n d im ie n tos
d e las ge n e ra c io n es a n te r io res.
Rec on oc e r e l m éri to d e la s
in ic iat ivas. Fom en ta r la a su n c ió n
d e r ie sgo s c on tro la d o s.
Cons ide ra r lo s fr ac a so s c o m o
un subp ro duc to de l
em p ren d im ie n to », e xp lic a
e l s oc io d e Fam ily B u si ne ss
Know l edge.
«La s e gu n d a: cuan do e l suce so r
ges tio ne la c o m pa ñía de be te ne r
po r e n c im a un órgan o
d e go bie rn o (c onse jo d e
admin is t rac ió n ) co n p len a
a ut o ri d ad , p ro fes io n a l m en te m uy
c omp e t en te y e n e l que
in te rve nga n p ro fe sio n a les
e xte rn o s. El lo m in o ra lo s ri esgos
po r in comp e te n c ia de l ges to r». G I
Un id ad 1 35
 
A c t iv id ad es f in a le s
• B á s i c o
1 ¿Cuáles so n lo s r ec ur so s p r oduc t i v o s? ¿Ha y a lgun o que m ere zc a e sp e c ia l m e n c i ó n ?
2
Re a liza e l o rga n igra m a d e un c e n tro e sc o la r que c o n te nga lo s siguie n te s órga n os , pe r sonas
y c o le c tiv o s: p r o f e so r es , c la ust ro , c o n se jo e sc o la r, p e rso n al a dm in is t ra t iv o , a lu m n o s, d ire c t o r ,
je fe d e e stud ios, subd ire c to r , se c r e t a r i o.
3
Cla s ifi c a lo s s igu ien te s e le m e n to s e n c a p ita l n o co r r ie n te o co r r i e n te : un o rd e n a d o r , fo l ios, d in e r o
e n e fec t iv o   m a te r ia s p r im a s, un p ro g ram a in fo rm á ti c o , un c am ión , ga so lin a .
4 R ep re se nta e l o rgan ig ram a d e un sup e rm erc a d o c o n fo rm e a lo s tip o s d e p ro d uc to s que p ue de s
c om pra r e n él, a sí c om o e l d e un a gua rd e r ía se gún e l c r ite r io que c re a s m ás o p o r tun o .
S ¿E re s e m p r en d e do r? Pun túa la s s igu ie n te s fra se s d e l 1 a l 5 se gú n la re sp ue sta se a m e n o s o m ás
p o s it iva .
¿Te e s tim u la e n fre n ta rt e a n ue v o s re to s?
2.
¿Tie n e s p red i sp o si c ión p a ra a su m ir r ie sgo s?
3.
E re s un a pe r sona a la que le gusta tom ar la in ic ia ti v a e n s i tuac ion e s c omp l e j a s o de l i c a das .
4.
Gen e r a lm e n t e, d e d ic a s la s ho ra s n ec esa ria s p a ra ha c e r b ie n un a ta re a o lle a r a c a bo un
p roye c t o .
5 .
Aunque se tra te d e p e rso n a s que n o c o n o zc a s, te c o n sid e ra s un a p e rso n a que se re la cio na
fácilm e n te c o n lo s d em ás.
6.
¿Co n si d e ra s im p or ta n te p o se e r a uto n om ía e n e l tra ba jo 7
7.
E n e l c a so d e qu e tus d e cis io ne s n o se a n c o r r e c ta s, ¿ te im p o r ta a sum ir la re sp o n sa b ili d a d ?
8.
Sin d ud a , te p ue d e s d e fin i r c om o un a p e rs o n a in d e p e n d ie n t e y e n érgic a .
9.
No rma lm e n te e re s c a p a z d e p re v e r y a n tic ip a r te a lo s he cho s.
10. An te s d e in ic ia r un p ro ye c to , e sta ble c es p o r e sc rit o lo s o b je tiv os c on c re to s qu e q uie re s a lc anza r .
11 .
¿T ie n es fo rm a c ión o e pe r i e n c ia e n e l se c to r d o n d e qu ie re s in ic ia r tu n ego c o ?
12.
¿E re s un a p er so n a a c o s tumb ra d a a tra ba ja r e n e qu ip o y c o o r d in a r grup o s d e t ra ba jo ?
Tabla 1.8. Test sobre el perfil emprendedor. Fuente:
www   c ama r amad r i d  e s
6 ¿Po r qu se a soc i a n la in n o v a c ión y la
c r e a tiv ida d
c o n e l e sp ír itu e m pre d e d o r?
7.
¿Po r qué e s im po r ta n te sa be r d e le ga r fun c io n e s e n lo s subo r d i n ados?
8 ¿Es lo m ism o un gru p o d e tra ba jo que tra ba ja r e n grup o ? Ra zo n a la re sp ue st a .
9
¿Cóm o c re e s que p od em o s lo gra r im p lic a r a lo s t ra ba ja d o re s e n n ue stro p ro ye cto
em p r e sa r i a l?
1 ¿Po r qu la c om un ic a c ión e s d e c s iv a e n c ua lquie r o rga n iza c ión ?
11
¿Po r qué d ec im o s que la a u to r id a d fo rm a l e s c o n d ic ió n n e ce sa ria p e ro n o sufic ie n te p a ra im p lic a r
a l p erso n a l d e un a em p re sa ?
36
= ~ero es un bien de capital.
~ =Gfffiación personal es un proceso continuo en la vida de los trabajadores.
:: es lo mismo un trabajo en equipo que un equipo de trabajo.
 _ :: c. comunicación requiere verificar que la información ha sido comprendida por el emisor.
_ convenio colectivo es el acuerdo que fija exclusivamente las condiciones e tipo salarial para
: : :: : : :: a sector.
Avanzado
3
¿Por qué el plan de recursos humanos debe incluir la gestión de personal posterior
a su contratación?
4 Tu compañero es el reclutador de vendedores de una empresa de visitadores médicos.
Pídeleque cumplimente tu profesiograma de comercial (ver figura 1.9) puntuando del uno
al cuatro las distintas opciones. Después, invierte los papeles.
5 Conforme a los conceptos de producto aumentado, valor añadido y util idad, define la idea
de negocio de las siguientes actividades/productos centrales: una tintorería, una peluquería
de mujeres y una empresa de jardinería.
16 Rubén Monzón y Felipe Díaz, amigos desde la infancia, trabajan en empresas distintas como
electricista y fontanero, respectivamente. Desde hace tiempo se plantean asociarse para
emprender una empresa que ofrezca servicios integrados tanto a hogares como a otras empresas:
desde cerrajería a electricidad, pasando por fontanería, sistemas de seguridad o rehabilitación
de edificios.
En este sentido, y gracias a los datos que manejan en sus respectivas empresas, han detectado
un crecimiento significativo del volumen de negocio en viviendas (rehabilitación) y, sobre todo,
en hostelería (modernización de bares, hoteles y restaurantes). Por eso piensan centrar
su negocio en una oferta dirigida a las empresas aunque sin descuidar los trabajos en domicilios
particulares y las reparaciones de urgencias de 24 horas, por ser este un servicio bien pagado
y que puede darles a conocer en el mercado. Como claves del éxito, Rubén y Felipe apuntan
l profesionalidad y la seriedad y, aparte de pretender prestar un buen servicio, rápido eficaz,
piensan contratar los seguros oportunos así como dar garantía por las reparaciones realizadas.
Identifica el producto central, el producto aumentado, el valor añadido y la utilidad del negocio
que plantean emprender Rubén y Felipe.
17 Lee este texto y contesta a las preguntas:
Los cinco errores más comunes de los emprendedores
Elcamino del emprendedor no es fácil y es muy frecuente cometer errores. Son habituales
los siguientes:
• Equipo humano inadecuado.
Es más importante el equipo que la idea. Hay muchas ideas pero son pocos los que son capaces
de lIevarlas a la práctica con éxito.
Unid d 1 37
• ca r e ce r d e planificación.
Muchos se centran tanto en la idea que olvidan investigar con detalle el mercado al que dirigen
su producto.
• Fal ta de informac ión del sec tor.
Muchos emprendedores se encuentran con una idea que pertenece a un determinado sector
desconocido por completo. Esfundamental para evitar errores o inconvenientes buscar el
asesoramiento de especialistas en la materia.
• Fal ta de control .
Al principio hay po os ingresos y muchos gastos. Espreciso llevar un estricto control de gastos
que posibilite ahorrar la mayor cantidad posible de dinero. Hay que ser conscientes de qué
gastos son superfluos y cuáles son imprescindibles. Debido a una mala gestión del dinero son
muchas lasempresas que fracasan justamente cuando empiezan a hacerse un hueco en el
mercado.
• Falta de paciencia.
Si la idea es buena, hay que darle la oportunidad de madurar. Bancos o inversores lo saben y
por eso solicitan previsiones de 12 meses o más a los emprendedores que necesitan recursos
para ponerse en marcha. La elaboración de un plan de negocio o empresa evi ta precisamente
pensar a corto plazo y ve r el negocio como algo más estable o permanente en el tiempo.
a ¿Por qué el mercado es importante a la hora de anzar un producto o servicio?
b. Cita las fuentes de información que utilizarías a la hora de poner en marcha un negocio
dentro de un determinado sector.
c ¿Qué razón explica que los planesde negocio o empresa incluyan previsionesa 12 meses
e incluso más?
d. ¿Cómo influyen los impuestos en un plan de negocio?
• En relac ión con tu c ic lo format ivo
18
¿Cuáles son los recursos productivos típicos de tu sector empresarial?
19 ¿Cuáles son los mot i vos que te han l levado a elegir tus estudios de ciclo? Elige dos mot i vos
de los citados en el apartado 2.1, a propósito de las motivaciones personales materiales del
emprendedor.
2 Diseña el plan de recursos humanos (organigrama incluido) que creas que mejor representa
a una empresa típica de tu sector.
21 ¿Cuáles son los elementos típicos a la hora de dirigir los recursos humanos (organización,
formación, motivación y autoridad) en el sector?
22 Recopila artículos de prensa económica y revistas especializadas para su lectura y análisis
y selecciona/crea una idea de negocio.
23 Define los conceptos de producto central, producto aumentado, va lo r añadido y utilidad
de la idea de negocio elegida.
24 Haz una puesta en común con tu equipo de trabajo y se ecciona las ideas de negocio más
interesantes.
25 Consensúa con los otros equipos de trabajo una propuesta común.
38
 
Id e n t i f i c a a la p e r f e c c ió n t u i d e a d e n e g o c io
Julián Puig cree que el out sourcing o subcontratación externa de tareas tiene mucho futuro.
Su apreciación se basa en un factor que considera fundamental y que no es otro que la reducción
de costes: para las empresas es mucho más flexible y barato subcontratar puntualmente ciertos
ser icios a lo largo del año que disponer de ellos de forma permanente. Por la información
sobre este tipo de empresas identificando y desarrollando los siguientes aspectos de las empresas
de outsourcing
d. Ideasy claves para el éxito.
e. Idea de negocio: producto central, aumentado, valor añadido y utilidad .
• Solución:
outsourcing
Hoy día, los servicios pueden agruparse en dos categorías, los tradicionales y los emergentes
° en auge.
Servicios de Internet, g stión de morosos,
contratación de personal, consultaría
emergentes. La administración es uno de los servicios más
socorridos. Abarca desde la fiscalidad a la contabilidad pasando por las nóminas o los trámites administrativos.
b. Plan d recursos humanos de una empresa de
ou tsou rcing  
Para la prestación de determinados servicios (administración, informática ... ) es preciso contar
con personal cualificado con titulación específica. Encambio para otros (seguridad limpieza ... )
no será necesario. En cualquier caso, Julián debe recordar que los profesionales que contrate
son la tarjeta de visita de la empresa. Si quiere que la imagen de la empresa se as cie
a estabilidad y confianza, no es conveniente un alto índice de rotación en su personal.
Un organigrama lógico sería organizar la empresa en atención a los servicios que se prestan.
Por ejemplo, si Julián decidiera especializarse en el out sourcing de servicios administrativos,
el esquema organizativo p dría ser el que puedes ver en la figura 1.15.
Dirección
 
c. Organización (reuniones diarias al comienzo de la jornada), formación (por lo menos un curso
de actualización pagado al año), motivación (sueldo fijo más participación en beneficios ),
autoridad (Julián confía en que su carisma y don de gentes involucren a sus empleados).
d. Ideas y cla ve s del éxito de una empresa de out sourcing :
• Mimar al c lien te. Eltrato personalizado esfundamental. Elcliente debe valorar que compensa
ser un gran cliente en la empresa de Julián antes que un cliente más de entre los muchos
que son atendidos por las grandes empresas.
• Estar al día. El entorno empresarial es muy cambiante. Los servicios y conocimientos
de quienes prestan sus servicios en otras empresas tienen que actualizarse constantemente.
• Aprovechar las nuevas tendencias. No solo hay que actualizar sino también ampliar:
las nuevas áreas de ou tsourcing suelen ser las más rentables.
• Selección de
los
profesionales.
De su capacidad y valía dependerá que la empresa de Julián
renueve contrato y de que sea recomendada a otras empresas. Esimportante tratar
de fomentar la estabilidad e integración del equipo humano.
e. Idea de n gocio de una empresa de outsourcing
Con relación a los cuatro conceptos que hemos visto a lo largo de la unidad podemos distinguir:
• Producto central. La idea central está clara: prestación de servicios a otras empresas.
• Producto aumentado. En ciertos casos, la prestación de ser icios puede orientarse
a particulares o a la Administración pública. También es posible utilizar el personal cualificado
para impartir cursos.
• Valor añadido. La atención personalizada es el elemento clave de las pequeñas empresas.
Cobrar en varios plazos u ofrecer descuentos por contrat ar más de un servicio son políticas
habituales.
• Utilidad. Lassoluciones o beneficios que una empresa espera de una empresa subcontratada
son calidad (buen servicio y rapidez en su ejecución), profesionalidad (seriedad y claridad),
confidencialidad (la discreción es importante si se trabaja con los datos de varias empresas)
y disponibilidad (cuando el cliente llama hay que responder de forma inmediata).
Confidencialidad
alidad
Fig. 1.16. Definición de la idea de negocio de un
ou tsourcing 
a. Laobtención de beneficios.
c. La realización de los trabajadores.
d. Son ciertas a) y b).
2 ¿Qué crees que justifica la división organizati-
va de las empresas en funciones concretas?
a. Mayor creatividad.
b. Mayor productividad.
c. Mayor especialización.
d. Mayor jerarquía.
se diferencian en:
b. Su renovabilidad.
d. Ninguna es cierta.
de emprender:
positivo.
la personalidad.
nicación.
a. Tener nacionalidad española.
c. Tener libre disposición de bienes.
d. Son ciertas a) y b).
6 Iniciativa emprendedora y espíritu emprende-
dor tienen en común:
micas.
c. Suelen requerir innovación.
7 En lo que se refiere a las redes sociales:
a. Lofundamental es tener contactos.
b. Se relacionan con una baja cualificación.
c. Es cierto a), siempre que se utilice Internet
como soporte.
8 Para una empresa el coste salarial depende:
a. Del salario que paga.
b. De las cuotas abonadas a la Seguridad Social.
c. De la cuota del trabajador.
d. Son ciertas a) y b).
9 El profesiograma nos ayuda a:
a. Identificar las características técnicas y perso-
nales de un candidato.
c. Elegir una profesión de acuerdo con unas ca-
racterísticas concretas.
d. Optimizar la dirección de recursos humanos.
1 En lo que se refiere a la cotización a la Segu-
ridad Social, los costes laborales de tener un
asalariado rondan el:
la hora de:
c. Implicar al personal de la empresa.
d. Todasson ciertas.
12 A la hora de dirigir la empresa es relevante:
a. Laautoridad formal.
b. Laautoridad personal.
13 La idea de negocio:
a. Es la idea en torno a la que se estruct ra el
negocio.
lógica.
gales, sociales...).
14 El valor añadido de un nego io:
a. Esel servicio o producto principal.
b. Son los servicios secundarios.
c. Es la utilidad que reporta el negocio a los
clientes.
Unidad 1 41
y s o c i e d a d
 
nos, lo volviste a intentar.
De oportunidades y necesidades
la forma en la que queremos vivir y
trabajar. Y muchas veces nos senti-
mos mejor Q peor dependiendo de la
percepción que los demás tienen de
lo que somos o hacemos. De hecho,
todavía hacemos caso al dicho «dime
con quién andas y te diré quién eres».
Si nos comparamos con otros países
europeos y, especialmente, si lo hace-
mos con Estados Unidos, observamos
que el fracaso o el éxito se ven de
un modo diferente. Y eso influye en
la c pacidad emprendedora de sus
habitantes.
y la prosperidad de un país, y está
muy condicionada por la cultura del
mismo. Así, los españoles, tenemos
en general más miedo al fracaso que
otros vecinos europeos, y sobre todo
norteamericanos, de forma que tradi-
cionalmente eso ha generado que se
valore másel trabajo fijo y estable por
cuenta ajena que el trabajo por cuen-
ta propia. En los paísesanglosajones,
y sobre todo en la cultura norteame-
ricana, el fracaso es simplemente
una oportunidad de aprender, y
un paso en el camino hacia el éxito.
Es raro además que en los currículos
y entrevistas de trabajo no aparezca
como un dato positivo decir que aun-
. ~ , ¡, ..,
~~ f,~~W- 1 \ { ) ~ ~ t ,t 0~ ~ ~r o
  ; : < i , , ¡ /
cunstancias personales y familiares,
tunidad, o como una ocasión de
utoempleo, de trabajar por cuenta
ropia y ser autónomo, o bien por
necesidad, especialmente cuando se
la falta de empleo. En 2008, según el
Informe GEM (Global Entrepreneurs-
del mundo, e España el 14,8   de
lo emprendedores lo fue por necesi-
dad. Ahora bien, aunque en muchas
ocasiones esta aventura puede tener
éxito, emprender sin recursos, sin for-
mación o sin apoyo puede generar
una situación de r iesgo aún menos
deseable que la que nos impulsó a
iniciar nuestra empresa.
una opción ideal para
 
D L lo ca l izac ió n em p res ar ia l
Una idea de negocio puede ser genial, pero una buena parte de su éxito o
fracaso se fundamentará en dónde decidas ubicarla físicamente. La elección del
lugar idóneo dependerá de las características de la actividad empresarial en
cuestión.
A este respecto, podemos distinguir cinco categorías de negocios:
• Negocios de proximidad. Restaurantes, bancos o comercios minoristas son tipos de
negocios cuyo número de clientes suele depender de lo concurridas que sean las calles
donde se ubican. Para decidir la ubicación de este tipo de negocios suelen ser criterios
muy importantes la facilidad de aparcamiento, las buenas comunicaciones (tránsito
fluido, ransporte público, enlaces a otras vías... ), las características del local (visibili-
dad del escaparate, acceso a una calle peatonal y céntrica ... ) o la afinidad comercial
con otros productos.
• Despachos profesionales. Si la actividad profesional requiere recibir visitas frecuentes,
será necesario un despacho o consulta donde recibir a los clientes y, sobre todo, estar en
una zona en la cual se es