eg infraestructura

19-05-2014

MEXICO, DISTRITO FEDERAL.

El empeo de hacer bien las cosas

La seguridad de que todo ir bien

La satisfaccin de un trabajo bien hecho.

ED JESUS VILLAVERDE GUTIERREZ GUILLERMO MUOZ FLORES INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ASESOR: PROF: OSCAR HERNANDEZ GALINDO

EG INFRAESTRUCTURA

Av. Insurgentes 324 Roma Norte Cuauhtmoc, DF. [email protected] Pgina 1 55 78 98 74

INDICE

EG INFRAESTRUCTURA


CAPTULO I

MARCO HISTORICO DE LA CONSTRUCCION

Y DEL SECTOR DE INFRAESTRUCTURA DE

MEXICO

EG INFRAESTRUCTURA


El sector de la construccin en Mxico

EG INFRAESTRUCTURA


La Industria de la construccin en Mxico es un sector relevante de la economa.

Las obras se construyen a lo largo del pas y frecuentemente han sido utilizadas

como motor de la produccin. La construccin siempre ha estado vinculada con el

desarrollo del pas y ha sido palanca fundamental para lograrlo. La infraestructura

carretera, las obras pesadas de irrigacin, la trasmisin de energa, las obras de

edificacin entre las que sobresale la vivienda de inters social, la construccin de

obras de equipamiento urbano y muchas ms son parte de los activos del pas.

Mientras ms obras se construyen, ms riqueza se crea, y no solamente eso,

tambin se genera mayor empleo. Por lo anterior, la construccin es una industria

que tiene una importante funcin social. Es el sector de la economa que absorbe

la mayor cantidad de mano de obra no calificada del pas. A mayor cantidad de

obras que se construyen, mayor cantidad de personal empleado. Aunado a la

mayor permanencia de los obreros en las empresas, aumentan los ndices de

calificacin del personal. Sin embargo, el sector presenta un gran problema al

respecto que es la falta de estabilidad en el empleo. Sistemticamente los

implica que la duracin del trabajo est ligado a la duracin de la construccin.

El sector ha vivido la historia del pas y ha estado vinculado con su trnsito hacia

la modernidad. Ya el Ing. Bernardo Quintana, primer presidente de ICA la empresa

constructora ms grande del pas deca cuando fund la empresa a mediados del

pero todava mucho est por construirse. La construccin fue el instrumento para

la creacin de ciudades como polos de desarrollo (Cancn, Huatulco, las ciudades

fronterizas, las portuarias, etc.), el sistema carretero que tenemos actualmente es

producto del esfuerzo de muchos constructores del pas, ayud de manera

creciente a la urbanizacin de las ciudades y ha dotado de vivienda a la poblacin

mexicana en varios niveles, as como de servicios municipales, entre muchas

otras acciones.

Sin embargo, los altibajos del pas, los cambios drsticos financieros y las

transformaciones polticas, econmicas y sociales no han hecho fcil el camino de

las empresas que en l se desenvuelven. Esta complejidad presenta un reto: el

anlisis del sector y de las circunstancias del pas que han condicionado su

desarrollo.

Por el inters en lo anterior, en este artculo se presenta a la construccin dentro

del marco de los dems sectores de la economa, se hace un recuento de su

desenvolvimiento histrico y se enumeran y estudian los retos y riesgos que

presenta el sector para los aos por venir.

EG INFRAESTRUCTURA


Tradicionalmente, las obras de construccin han sido generadas por dos fuentes:

pblicas y privadas. La obra pblica fue el sostn de la industria de la construccin

durante muchos sexenios; el desarrollo econmico y social del pas implic la

generacin de obras de infraestructura para el transporte carretero, areo,

martimo y fluvial, cuya calidad haba sido un indicador crtico del nivel de progreso

del pas y de su viabilidad econmica; de construcciones de plantas hidroelctricas

para la generacin de energa y de instalaciones para su transmisin; as como de

presas, obras de riego y de tratamiento de aguas; la industria petrolera demand

la construccin de obras industriales para la explotacin, refinacin,

almacenamiento y distribucin de productos petroleros y de gas; tambin las

telecomunicaciones requirieron las obras respectivas; las ciudades precisaron de

obras de urbanizacin y la construccin de redes de infraestructura para dotarlas

de agua, servicios sanitarios, electricidad, telefona, telecomunicaciones; la

creciente urbanizacin y el aumento poblacional trajeron aparejado un importante

crecimiento en el mercado de vivienda en todos sus niveles y los correspondientes

servicios educativos, de salud, de infraestructura urbana y otros. Estas obras

implicaron la construccin de muchos servicios complementarios, la preparacin

de terrenos para la construccin, obras de instalaciones hidrulicas, sanitarias,

elctricas y de otros tipos para las edificaciones, as como de empresas de alquiler

de maquinaria y trabajos de supervisin y administracin de las obras.

Durante la ltima dcada del siglo XX, la obra pblica se distribuy en Transporte

25%, Petrleo y petroqumica 23%, Edificacin 21%, Electricidad y

comunicaciones 21%, Agua, riego y saneamiento 11% y otras construcciones 1%.

Si se descuenta del PIB total de la construccin lo destinado a vivienda, se tiene

que la obra pblica continuaba representando una proporcin significativa de la

inversin destinada a infraestructura productiva (energa, transporte y

comunicaciones), que formaron el 63% de la obra total de este perodo.

En cuanto a la obra privada, la dinmica sistemticamente se ha sustentado en la

construccin habitacional, tanto residencial como de otros niveles, especialmente

de inters social; tambin de plantas industriales, proyectos inmobiliarios,

desarrollos tursticos y recreativos, edificacin de tiendas departamentales y

centros comerciales, adems de edificios de otros tipos para servicios educativos,

para la salud, etc. Las entidades privadas tambin han participado intensamente

en las actividades profesionales, cientficas y tcnicas que necesitaba el sector: El

medio profesional brinda servicios de consultora y diseo en arquitectura,

arquitectura del paisaje y diseo urbano, ingeniera y diseo especializado, as

como de elaboracin de mapas e informacin geogrfica y territorial y de

laboratorios de pruebas. En la dcada de los 90s, la obra privada increment su

EG INFRAESTRUCTURA


porcentaje de participacin anual del total de la obra generada, lo cual indicaba

que paulatinamente se reverta la proporcin respecto de la sostenida en las

dcadas anteriores, que se disminua la dependencia de la obra pblica y que

tambin aumentaba su contribucin al PIB de la construccin. Durante este

perodo, el sector privado prcticamente haba concentrado su actividad en la

edificacin de vivienda y nicamente el 25% de su trabajo haba sido en proyectos

no habitacionales.

Sistemticamente tanto el Gobierno Federal como los estatales haban utilizado a

la obra pblica como herramienta para la activacin de la economa, para el

desarrollo regional mediante la inyeccin de recursos en polos de desarrollo

tursticos, industriales y urbanos y para la generacin de fuentes de empleo. El

efecto multiplicador del sector ha sido importante, de cada 100 pesos que se

destinan a la construccin, 56 pesos se utilizan en la compra de servicios y

materiales que ofrecen 37 de las 72 ramas econmicas del pas; esto implica que

cuando la construccin crece contribuye al dinamismo de la mitad de las dems

actividades productivas.

El comportamiento de la industria de la construccin siempre ha mostrado una

relacin directa con el desempeo de la economa, es decir, cuando la economa

crece, la construccin aumenta ms que proporcionalmente y viceversa, cuando la

economa disminuye, la construccin lo hace en mayor medida. La contribucin

del sector al PIB ha sido relevante; durante los 70s y principios de los 80s lleg al

5%, en 1981 ascendi a poco ms del 6%; sin embargo, durante los ltimos 20

aos estaba por abajo del 5%, nivel de pocas anteriores. En los ltimos aos de

la dcada de los 90s, el impacto en el sector fue en sentido opuesto, en la

construccin las repercusiones de las crisis haban sido ms agudas y los

perodos de recuperacin posteriores, ms prolongados, a pesar de que las

polticas econmicas implementadas en el pas haban originado una trayectoria

constantemente ascendente del PIB, aunque con fuertes altibajos. De esta forma,

slo hasta 1999 el sector alcanz el nivel de produccin, en trminos constantes,

que tena en 1994 y en 1981.

La industria de la construccin siempre ha tenido una funcin social relevante.

Esta actividad ha sido factor de desarrollo regional y local, as como de integracin

y progreso de las comunidades las que han demandado vivienda de manera

creciente, servicios de salud, educativos, etc. as como servicios municipales de

energa, agua, alcantarillado, drenaje, obras viales y mantenimiento, entre otras.

La industria ha estado vinculada con la proteccin al medio ambiente por medio de

varias acciones: creacin de infraestructura dirigida a la sustentabilidad ambiental

EG INFRAESTRUCTURA


(tratamiento de aguas residuales, reuso de aguas tratadas, manejo y tratamiento

de residuos slidos municipales, industriales y hospitalarios, y reciclado de

materiales), as como al cambio tecnolgico y el ahorro energtico (arquitectura

bioclimtica, edificios inteligentes, sistemas pasivos de generacin de energa,

etc.) y a medidas ambientales aplicadas al ordenamiento urbano y territorial.

DESARROLLO SECTORIAL.

Durante la poca del Desarrollo Estabilizador (1952-1970), el Estado se convirti

en un importante promotor del desarrollo del pas y utiliz a la obra pblica como

motor de la economa y del desarrollo regional. En 1933 cre el Banco

Hipotecario, Urbano y de Obras Pblicas (BANHOUP) que se convertira en el

Banco Nacional de Obras y Servicios (BANOBRAS) dirigido a manejar los

aspectos financieros y bancarios de la obra pblica.

Para entonces, el sector de la construccin en Mxico haba estado dominado por

empresas extranjeras, pero las necesidades de desarrollo del pas propiciaron la

creacin de las actuales constructoras gigantes; a mediados del siglo pasado se

fundaron Ingenieros Civiles Asociados, (ICA), Bufete Industrial, Gutirrez Cortina y

Asociados (GUTSA). Posteriormente, Triturados Baslticos (TRIBASA, en 1960),

Constructora Ballesteros (que se convertira en Grupo Mexicano de Desarrollo,

GMD, en 1975), entre otras, que tenan como clientes principales al Gobierno

Federal y a las empresas descentralizadas como PEMEX, Comisin Federal de

Electricidad, etc. En 1953 se estableci la Cmara Mexicana de la Industria de la

Construccin (CMIC).

A finales de los 50s se intent una de las primeras acciones para responder a la

progresiva demanda de vivienda originada por el aumento poblacional y el

crecimiento urbano. Se fundaron el Fondo Nacional de Habitaciones Populares

(FONHAPO) y el Instituto de la Vivienda que posteriormente se convertira en el

INFONAVIT; entre las primeras acciones gubernamentales fue la construccin de

los multifamiliares Miguel Alemn y el Jurez, en el DF. En 1960, se llev a cabo

la remodelacin del barrio de Nonoalco-Tlaltelolco y la edificacin de la Unidad

Independencia.

Durante este perodo, una de las prioridades del pas fue la construccin de

caminos y carreteras. En la dcada de los 60s este rubro absorbi ms del 70%

de los recursos destinados a infraestructura. Dichas polticas fueron tambin

impulsadas por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El banco aport al

pas 98.5 millones de dlares que contribuyeron a construir y mejorar 9,300 Km.

de caminos alimentadores y 4,700 Km. de carreteras estatales y federales. Con

EG INFRAESTRUCTURA


otros fondos, el pas construy 85 presas, 14 de ellas de gran irrigacin, y en aos

posteriores, 35 ms. Durante los 60s se inici la internacionalizacin de las

principales empresas constructoras mexicanas, encabezadas por ICA y Bufete

Industrial.

Durante los aos 70s etapa del Desarrollo Compartido, durante la presidencia del

Lic. Luis Echeverra lvarez, se llev a cabo una importante concentracin de los

medios productivos en manos del Estado. Fue la poca en la que tuvo el mayor

auge la obra pblica propiciada de manera oficial, a travs de la obtencin de

numerosos patrocinios de la banca mundial de desarrollo; en ese lapso de tiempo,

el BID aport 175 millones de dlares para este tipo de obras.

En 1971 se cre el Instituto Nacional para la Comunidad Rural y la Vivienda

Popular (INDECO), al ao siguiente el Fondo de la Vivienda del Instituto de

Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (FOVISSSTE) y el

Fondo de Vivienda de Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de las Fuerzas

Armadas Mexicanas. (FOVISSSFAM). Pero las instituciones oficiales no se daban

abasto para satisfacer la demanda de vivienda y se comenzaron a generar

asentamientos irregulares, principalmente en la periferia de la Ciudad de Mxico.

A fines de los aos setenta, durante la gestin presidencial del Lic. Jos Lpez

Portillo (Alianza para la Produccin, de 1976-1982) alrededor de 2 millones de los

habitantes de la Ciudad de Mxico carecan de conexiones domiciliarias de agua

potable; el BID financi con 170 millones de dlares un importante proyecto, el

Sistema Cutzamala con obras de captacin, tratamiento y conduccin de agua, as

como la ampliacin de los sistemas de desage y tratamiento de aguas tanto en la

capital como en Tijuana, Monterrey y Guadalajara.

comenzaron a gestarse las empresas desarrolladoras de Vivienda como

Consorcio ARA.

Durante la poca de la Planeacin Institucional y con el gobierno del Presidente

Miguel de La Madrid Hurtado (1982-1988), el 55% de la poblacin contaba con

servicios telefnicos. Sin embargo, nicamente el 6% de las comunidades rurales

tena acceso a ellos. En 1985, un prstamo del BID por 25.9 millones de dlares

ayud a financiar un programa de telefona rural en beneficio de 1,200

comunidades, el que comprendi 58 subsistemas con centrales de radio y la

instalacin de 3,500 aparatos de telfonos y radiotelfonos, 100 lneas fsicas y

1,200 cabinas. Tambin el banco otorg un prstamo de emergencia para atender

EG INFRAESTRUCTURA


los daos del terremoto en la Ciudad de Mxico que se destin a rehabilitar la red

urbana y las comunicaciones a larga distancia. A raz del sismo tambin se

implement la Reconstruccin de Vivienda del Programa de Renovacin

Habitacional Popular integrado por el gobierno del DF y diversas instituciones

tanto oficiales como privadas y posteriormente el Programa Emergente de

Vivienda, fase II.

Este perodo fue de profunda crisis de la que no se escaparon las empresas

constructoras. El Gobierno implement fuertes recortes presupuestales en todos

los rubros, muchos de los cuales impactaron a la obra pblica. Para las firmas del

sector, fueron pocas de trabajar para nicamente sobrevivir. Ante el panorama

que presentaban los inicios de la apertura econmica con el GATT, las empresas

comenzaron a buscar otros campos que brindaran oportunidades diferentes a las

ya conocidas, el trabajo internacional las ofreca y las compaas empezaron a

establecer alanzas estratgicas con socios extranjeros para fortalecer tanto su

trabajo interno como su internacionalizacin. En 1983 se promulg el

a la Contratacin y

Consultora.

La etapa de Modernizacin y Apertura, durante la gestin del Lic. Carlos Salinas

de Gortari (1988- as

cual se involucr a las empresas del sector no

nicamente en la construccin de dichas vas de comunicacin, sino tambin en

programa tuvo numerosas deficiencias tanto en su planeacin como en la

El mercado inmobiliario tuvo un importante auge propiciado por el crecimiento de

la economa y por la llegada de inversin privada directa en desarrollos de

edificios corporativos, centros comerciales y de vivienda media y de lujo, lo

anterior derivado de las expectativas que presentaba el TLC. Se construyeron

importantes desarrollos de vivienda de todos niveles, vivienda media y residencial

financiada por abundantes crditos de la banca y conjuntos de inters social con

fondos gubernamentales.

En este perodo se dio un fuerte impulso a la modernizacin financiera del pas, lo

cual repercutira en aos posteriores en beneficio del sector. En 1993 se crearon

las Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOLES) como respuesta al

TLC, las cuales vendran a fortalecer el financiamiento inmobiliario, especialmente

EG INFRAESTRUCTURA


el de la vivienda. Tambin hubo importantes modificaciones a la Ley: se permiti la

transferencia de la propiedad agraria (ejidos) a fin de ampliar la disponibilidad de

tierra para desarrollos urbanos de vivienda y tursticos, as como en lo relativo a la

propiedad de la tierra para extranjeros y la inversin extranjera, favoreciendo la

directa. En trminos generales, el sexenio fue de desarrollo agresivo para el

sector, especialmente 1994, cuyo nivel no pudo ser alcanzado nuevamente en

todo el sexenio siguiente.

Los problemas financieros del pas en 1995 repercutieron profundamente en el

sector de la construccin; despus de la fuerte recuperacin de la industria en el

sexenio anterior, a principios de la gestin del Dr. Ernesto Zedillo (Transicin

Democrtica, 1994-2000) se esperaba un crecimiento del sector de la construccin

del 11% para 1995, pero en realidad se present una cada del 60% en su

actividad. El monto de la obra pblica, parte de ella financiada por el BID, que en

1994 aport un prstamo de 500 millones de dlares para el Programa de

Desarrollo Municipal, con obras de desarrollo urbano en municipios de 10

entidades, electrificacin y construccin de escuelas, fue de $5,811 millones de

pesos, 5.27 % menos que el ao anterior; no hubo obra concesionada, la obra

privada cay 1.06% y el empleo 2.2%. Para 1997, el sector formal de la

construccin escasamente tena el nivel de 1990, equivalentes en trminos reales

al 53% del registrado en 94, con un empleo menor en un 54%.

1994 fue el ao de ms altas ventas de vivienda (poco ms de 30 mil UDIS), 54%

de inters social y el 46% a residencial, debido en buena parte a que las tasas de

inters eran las ms bajas de la ltima dcada; el 70% de las ventas de vivienda

residencial se hacan con crditos hipotecarios. A raz de la crisis del 95 y de la

consecuente devaluacin del peso y del aumento vertiginoso de las tasas de

inters, muchos de estos prstamos se volvieron impagables, lo que en parte

origin el problema bancario y los posteriores programas de ayuda a los deudores;

para evitar la quiebra del sistema financiero nacional, los pasivos tuvieron que ser

absorbidos por el FOBAPROA. Por esta razn, en el resto del sexenio, la vivienda

popular lleg a ser hasta el 95% de este total porque eran el tipo de construccin

que tenan crditos oficiales, el financiamiento bancario se volvi inexistente.

limitarla nicamente al financiamiento de la vivienda popular; esta medida sera

fundamental para el progreso de las desarrolladoras de vivienda de inters social,

las que eran las nicas del sector de contar con crditos y que ellos fueran

estipulados a tasas bajas de inters. Con objeto de precisar el anlisis de la

edificacin habitacional, en ese ao se inici la elaboracin de un ndice sectorial

EG INFRAESTRUCTURA


independiente para las constructoras de vivienda que cotizaban en la BMV.

Tambin en ese ao, el mercado se vea atractivo para la competencia

internacional; la empresa constructora alemana Bilfinger-Berger anunci sus

intenciones de participar en Mxico en obras principalmente de infraestructura,

aeropuertos (especialmente el de la Ciudad de Mxico), termoelctricas, puentes,

proyectos petroqumicos y obras urbanas, de manera individual o por medio de

alianzas estratgicas con socios mexicanos, ya que dicha empresa tena un

importante respaldo financiero.

En 1999 varias empresas mexicanas dejaron de cotizar en la BMV, entre ellas

SIDEK en sus series A, B y L, su filial SITUR series A y B, y Bufete Industrial, en

su Certificados de Participacin Ordinaria (CPO). A fines del sexenio, las grandes

constructoras, ICA, Bufete Industrial, PROTEXA, TRIBASA y GMD se encontraban

sin liquidez, prcticamente enfrentando la quiebra tcnica; la crisis afect

proyectos contratados con PEMEX, la CFE y otras instituciones.

Para el sexenio del Presidente Vicente Fox (Transicin Poltica 2000-2006) , los

propsitos incluan el Plan Puebla Panam en el que se pensaba invertir entre 15

y 20 millones de dlares al ao; su objeto era unir la infraestructura,

principalmente de carreteras y puentes, con los pases centroamericanos para

propiciar el desarrollo macroeconmico regional. En la frontera norte, las

intenciones eran de invertir 8 mil millones de dlares, financiados por el Gobierno

Federal y por los estados fronterizos, tambin para la construccin de

infraestructura. En Veracruz la iniciativa privada pensaba invertir 1,500 millones de

dlares para crear zonas industriales que generaran 18 mil empleos. Un

importante proyecto era un nuevo aeropuerto para la Capital de la Repblica en

Texcoco, cuyas licitaciones de construccin y operacin se pretenda que fuesen

financiadas por inversionistas privados, tanto nacionales como extranjeros. La

mayor parte de esos proyectos se vinieron abajo por falta de condiciones polticas.

La construccin de vivienda haba demostrado ser un mercado benvolo para las

empresas constructoras. Dentro de las polticas gubernamentales de fomento se

pens utilizarla para estimular la economa, apoyada en el impulso dado a las

instituciones oficiales del ramo por medio del Plan de Vivienda. Ante este

panorama, las expectativas en el desempeo de las empresas desarrolladoras de

vivienda, Consorcio ARA, GEO, Consorcio Hogar, as como de otras de menor

tamao, era promisorio.

Respecto de la Ciudad de Mxico, el Gobierno local anunci el inicio de un

ambicioso programa dirigido al rescate del Centro Histrico, en el cual se

integraran los sectores poltico, tcnico, intelectual, financiero e industrial; estos

EG INFRAESTRUCTURA


ltimos destinaran importantes inversiones para apuntalar el proyecto. Estaban

pendientes ms proyectos, la construccin del tren elevado, la ampliacin del

Metro, entre otros. An ms, el gobierno local haba anunciado la construccin de

un segundo piso en el Viaducto Miguel Alemn y en el Anillo Perifrico, para

contribuir a la solucin del problema vehicular citadino, aunque a la fecha

nicamente se ha construido el Distribuidor Vial de la Av. San Antonio.

Sin embargo, las constructoras gigantes continuaban con un desempeo

problemtico. Bufete Industrial haba sido desenlistada en la BMV y en la Bolsa

Valores de Nueva York, NYSE y sus fundadores y dueos originales perdieron el

control accionario; una buena parte de las acciones de TRIBASA estaban en

manos de ENRON, empresa americana cuya espectacular quiebra vena a darle el

golpe de gracia a la constructora mexicana y Bufete Industrial podra declararse en

quiebra. A fines del 2001 90s, ICA haba sufrido una nueva reestructuracin y

todava enfrentaba fuertes pasivos; sin embargo para el 2003, la constructora ms

grande de Mxico gan la licitacin de la

Presa El Cajn, el proyecto de obra pesada ms grande del sexenio, lo que le vino

a dar nueva vida a la empresa.

RETOS Y RIESGOS DEL SECTOR.

La construccin, por sus caractersticas propias, ha sido una industria orientada al

mercado interno. Por esta razn cuando la demanda nacional pierde su

dinamismo, las oportunidades de negocios se ven reducidas para las actividades

de las empresas constructoras. Especialmente, durante los perodos de alta

inflacin, el desempeo de esta industria se vio profundamente afectado. Sin

embargo existen empresas que han incursionado fuera de nuestras fronteras de

manera exitosa, desde hace varias dcadas, principalmente las constructoras

gigantes, las que han tenido acceso a contratos internacionales de grandes obras

de infraestructura, obviamente estipulados en divisas extranjeras.

El sector ha sido altamente vulnerable al comportamiento de la economa en

general. Las variaciones macroeconmicas han tenido un fuerte impacto en la

industria de la construccin. Las alteraciones cambiarias la han afectado de

manera sustancial; la variabilidad abrupta de la paridad del peso en el 83, 87 y 95

provoc bruscas disminuciones en la actividad sectorial. Tambin ha sufrido los

impactos de los precios de muchos de los principales insumos de las obras debido

a que se cotizan internacionalmente: el cemento sistemticamente haba sido ms

barato en el exterior que en nuestro pas; el acero, el cobre y el aluminio tienen

precios internacionales, as como todos los productos importados como algunos

EG INFRAESTRUCTURA


materiales, la maquinaria y el equipo, etc. Para el mejor desenvolvimiento del

sector, se requiere un entorno econmico ms estable, que de certidumbre a los

empresarios y que permita la planeacin multianual y transexenal de proyectos, de

manera independiente a las condicionantes polticas del pas para que estos

conserven su viabilidad, tanto para las empresas constructoras como para los

sectores pblico y privado que generan las obras.

Los problemas de desempeo del sector se han agudizado ante los conflictos

financieros peridicamente presentados. Las fuentes de financiamiento internas

han sido escasas y la elevacin de las tasas de inters ha corrido pareja con la

inflacin, lo que durante mucho tiempo las haba hecho inaccesibles e inviables

desde el punto de vista de los negocios; las empresas con obligaciones en

moneda extranjera han multiplicado el monto de sus pasivos; aquellas que los han

podido solventar fincan su solidez financiera en que sus ingresos o parte de ellos

son tambin en dlares, pero cuando las ventas se cobran en pesos mexicanos,

las deudas se elevaban sustancialmente y, en algunos casos, se volvieron

impagables, lo que produjo importantes quebrantos financieros en las entidades

productivas del sector. Asimismo, el costo del financiamiento implic un freno para

el desarrollo de las obras as como una importante desventaja ante la competencia

internacional, la que cada vez tena mayor presencia en el mercado interno ya que

tenan acceso a fondos de sus propios pases con tasas de inters bajas y

frecuentemente subsidiadas por sus gobiernos.

Durante muchos aos, las oportunidades para las empresas del sector derivaron

de la obra pblica del Gobierno y esta fue la nica fuente de trabajo de muchas de

ellas lo que propici una relacin de riesgosa dependencia para las firmas. Los

esquemas de concesiones, primero carreteros y de infraestructura, y despus de

dotacin de servicios pblicos, tratamiento de aguas, recoleccin de basura, etc.

abrieron nuevas oportunidades para romper el sistema anterior, en el cual estas

obras eran financiadas nicamente con fondos pblicos. El reto sera afinarlos y

perfeccionarlos para que hacerlas ms eficientes y redituables tanto para las

empresas, como para el gobierno y para el pas.

La carencia de un sistema integral y eficiente de obras de infraestructura a

principios del sexenio del Presidente Fox, todava ofreca una importante

oportunidad para el sector. Sin embargo, exista la necesidad de recursos

econmicos, siempre muy alta en las construcciones de obra pesada. En los aos

recientes, el pas no ha tenido la disponibilidad de medios que hubiera sido

conveniente, ni se han presentado las condiciones polticas apropiadas, por lo que

el Gobierno no ha generado suficiente obra pblica; esto significa que muchas

EG INFRAESTRUCTURA


empresas constructoras que en pocas anteriores haban dedicado sus esfuerzos

a satisfacer la demanda de este tipo de obra, han visto seriamente restringidas sus

oportunidades de trabajo. Las limitaciones presupuestarias pblicas y la falta de

agilidad en las reformas que permitan la participacin del sector privado en la

generacin de infraestructura han contribuido a la desaceleracin de la industria.

Al respecto, un importante reto ha sido fomentar la inversin productiva mediante

un sistema legal, fiscal y financiero que diese a las empresas facilidades para

operar y desarrollar actividades que requieren de la inversin privada para la

generacin de obras tanto de generacin de energa, construccin pesada como

urbanas, de vivienda y servicios. Dicho marco tendra que contemplar el

ofrecimiento de oportunidades de intervencin privada, con la experiencia de los

aciertos y errores de sistemas anteriores como las obras carreteras

concesionadas.

Desde el punto de vista gremial, el sector visualiza a las organizaciones

empresariales ms competitivas respecto de su respuesta profesional a cambios

en la oferta de trabajo en cuanto a magnitud, extensin y calidad; desempeo

tcnico ms focalizado y altamente productivo; seleccin y uso de tecnologas

aptas y de vanguardia; alta especializacin para tener acceso a nichos de

mercado selectos de alta tecnologa; acceso a fuentes de financiamiento

adecuadas a los nuevos esquemas de coinversin pblica y privada y capacidad

de desarrollo de proyectos integrales en edificacin de vivienda, construccin de

infraestructura y otros. Tambin desea modificar el modelo de licitacin de obras

pblicas para evitar la discrecionalidad en su adjudicacin y que haya mayor

equidad para las empresas frente a la competencia de las transnacionales

extranjeras.

EG INFRAESTRUCTURA


Marco Histrico de las Carreteras

EG INFRAESTRUCTURA


Se cree que los primeros caminos fueron creados a partir del paso de los animales, aunque esto est puesto en duda ya que los animales no suelen recorrer los mismos caminos. El Camino de Icknield es un ejemplo de este tipo de origen donde humanos y animales seguan el mismo camino. A estos caminos se los denomina caminos del deseo.

Una de las grandes impulsoras de la evolucin vial fue la civilizacin romana, dejando hasta hoy (y an en buenas condiciones) una vasta red de carreteras.

Historia de las carreteras

Calles pavimentadas han sido encontradas en Ur que datan de 4000 aos antes de la era comn

En India se empiezan a usar ladrillos para pavimentar las calles 3000 aos antes de la era comn

En el 500 a. C. Daro I ordena ejecutar la primera red de caminos que incluir el Camino Real Persa que ser tambin usado durante el Imperio romano.

A partir del ao 312 antes de Cristo el Imperio romano comenzar a construir una gran red de calzadas que unir Europa y el Norte de frica mediante 29 grandes arterias en una red que cubrir 78.000 kilmetros.

A partir del 700 despus de Cristo, el Imperio islmico construir una red de caminos propia. Las ms sofisticadas aparecen en Bagdad donde se usa alquitrn. El alquitrn se extrajo de los pozos petrolferos de la regin mediante una destilacin destructiva.[

En el siglo XVII, las construccin y el mantenimiento de los caminos britnicos dependa de las administraciones locales. Esta situacin provoc un irregular estado de las mismas. Para remediar esto se crearon las primeras vas de peaje en el ao 1706 con el fin de sufragar los costes de mantenimiento de la va mediante el cobro de tarifas. Sin embargo en 1844 unos disturbios provocaron la desaparicin de este sistema.

En Espaa fue en el siglo XVIII, concretamente en 1759 y durante el reinado de Fernando VI, cuando se cre la figura del "pen caminero". Situado a pie de camino, era el encargado de cuidar del estado de la carretera en cada legua, unidad de distancia equivalente a unos cinco kilmetros y medio.
http://es.wikipedia.org/wiki/Dar%C3%ADo_Ihttp://es.wikipedia.org/wiki/Camino_Real_Persahttp://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_romanohttp://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_romanohttp://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_romanohttp://es.wikipedia.org/wiki/Calzada_romanahttp://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_isl%C3%A1micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Bagdadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Alquitr%C3%A1nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Autopista_de_peajehttp://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XVIIIhttp://es.wikipedia.org/wiki/Fernando_VI_de_Espa%C3%B1ahttp://es.wikipedia.org/wiki/Pe%C3%B3n_caminerohttp://es.wikipedia.org/wiki/Leguahttp://es.wikipedia.org/wiki/Kil%C3%B3metro

EG INFRAESTRUCTURA


Sera en los aos 30 del siglo XX cuando en Alemania se empieza a desarrollar un nuevo tipo de carretera de alta capacidad para vehculos conocida como autobahn que seran las primeras autopistas de la historia.

EN MEXICO:

La historia de los caminos en Mxico, es la historia del esfuerzo del hombre que aplicando su ingenio sobre la naturaleza, cambi el entorno de la tierra de acuerdo a sus necesidades.

COMUNICACIN DE LA GRAN TENOCHTITLN CON OTROS PUEBLOS

En relativamente poco tiempo, se iba consolidando el suelo y reduciendo las aguas del lago, formandose asi la enorme isla para caminar grandes distancias mas all del Imperio Azteca. Todos los sistemas de transporte son buenos, y para eso el hombre siempre ha tratado de movilizarse en la forma ms cmoda empleando su ingenio e imaginacin.

PRIMERAS VEREDAS

Por necesidad los primeros caminos fueron de tipo peatonal que las tribus formaban en las regiones al caminar en busca de alimentos, posteriormente cuando estos grupos se volvieron sedentarios los caminos tuvieron distintas finalidades, comerciales, religiosas y de conquista. Por las calzadas, que eran hermosas y anchas, hechas de tierra dura como enladrillado, circulaban miles de paseantes, recordemos que Tenochtitln, era una de las ciudades con mayor poblacin en el mundo, -traficantes comerciantes o tamemes,- estos eran los cargadores de las mercancas que llevaban sobre la espalda, sostenida con una banda de ixtle llamada Mecapal y que se apoyaba en la frente. Ningn medio de transporte los ayudaria, pues ni mulas, burros caballos u otras bestias de carga eran conocidos, todo iba a lomo de indio.
http://es.wikipedia.org/wiki/Autobahn_(Alemania)http://www.artdecomexico.com/wp-content/uploads/2012/08/Carreteras1.jpg

EG INFRAESTRUCTURA


LLEGA EL CABALLO

Con la conquista en 1519 Hernn Corts trae consigo diecisis caballos y algunas mulas, adems de su tripulacin y artillera. La introduccin de caballos y mulas para el transporte de mercancas, impuls el trazo de nuevos caminos.

LA RUEDA

Con el invento de la rueda aparecieron las carretas jaladas por personas o bestias y fu necesario acondicionar los caminos para que el trnsito se desarrollara ms rpido.

CAMINOS VIRREINALES

Los caminos se revestan de tal forma para que las ruedas no se incrustaran en el terreno, para construir estos revestimientos se utilizaron piedra machacada o bien empedrados. Al triunfo de los Liberales en 1867 los caminos que existan en Mxico se originaban en su mayora, en el trazo prehispnico y cuando mucho en el camino real de los virreyes.

DE LOS CAMINOS DE HERRADURA A LOS DE FIERRO

El Porfirato, en este perodo se construyen mas de 19 mil kms los indios y los pocos caminos reales, de carreteras en este perido se trazaron nicamente los tramos de Oaxaca, Tehuacn y Puerto Angel y el de Tula cd. Victoria. La creacin de tantas vas frreas eran para servir exclusivamente a la exportacin de los productos mineros, agrcolas y ganaderos que producia el pas, para llevarlo al vecino pais norte. S.C.O.P. En 1898, con esta secretara se hace el primer intento de controlar las anrquicas concesiones ferrocarrileras y ponerle atencin a los
http://www.artdecomexico.com/wp-content/uploads/2012/08/Carreteras2.jpg

EG INFRAESTRUCTURA


caminos. Adems se dicta una ley que encargaba a los estados la reparacin y conservacin de los caminos, no nos debe extraar, que algunos tramos de las carreteras modernas, repliquen el trazo de las antguas rutas que se recorrian a pie.

DE LAS BRECHAS LAS CARRETERAS

Las antiguas brechas, labradas por los pies desnudos de nuestros antepasados indgenas, fueron sustituidas por los caminos reales, hasta llegar a las modernas carreteras de asfalto. Para comprender el avance que ha tenido Mxico, basta imaginar que en 1850 el viaje de Veracruz a Mxico tomaba tres dias y algo ms. Bien cabe ahora, lo que por esas fechas predicaba Don Guillermo Prieto en su ctedra de jurisprudencia ( los agentes mas poderosos del cambio son la moneda, el crdito y la facilidad de las comunicaciones).

LLEGADA DEL AUTOMVIL

A principio de este siglo llegan a Mxico los primeros automviles y con esto la necesidad de caminos y carreteras donde circulen, los automviles unicamente podian ir a Xochimilco o cuando mucho a Texcoco, porque realizar un viaje a Puebla, Cuernavaca o Toluca en esos arterfactos era una hazaa peligrosa y atrevida.

VENUSTIANO CARRANZA

El 25 de Diciembre de 1917, expide una ley para comunicaciones y obras pblicas que obligaba a la construccin de los caminos carreteros y la inspeccin de los privados. El 2 de Noviembre de 1924, es inaugurada la calzada que une la Ciudad de Mxico con el poblado de San Angel, hoy Av. de los Insurgentes.

LOS IMPUESTOS A LA GASOLINA

El 30 de Noviembre de 1924, asume la Presidencia de la Repblica, Plutarco Elias

la ley 30 = 03 = 25, por lo que se fija un impuesto de tres centavos por litro de gasolina para ser aplicado a construccin de nuevos caminos, asi se crea la nueva Comisin de Caminos, integrada por los Ingenieros. Len Salinas, Guillermo Beltrn y Puga, y Pascual Luna Parra.

PRESUPUESTOS MILLONARIOS

Esta comisin no se queda atrs de las de hoy en dia, con un presupuesto de un milln de pesos mensuales se inicia la magna tara de construir en un plazo corto las carreteras Mxico Puebla y Mxico Pachuca.

EG INFRAESTRUCTURA


EMBOTELLAMIENTOS CARRETEROS

En Septiembre de 1926 el Presidente Carranza inagura la Carretera Mxico Puebla, el propio Presidente Calles encabez la caravana ese da se produjo en nuestro pas, el primer embotellamiento a consecuencia de la colosal avalancha de 2000 automviles que se lanzaron a la carretera para estrenarla.

SE INAUGURAN MS CARRETRAS

A principios de Marzo de 1927, se inaugura la Carretera Mxico Pachuca. Se continu con la construccin de carreteras tan importantes como la Mxico Acapulco y la Mxico Guadalajara, la primera inaugurada el 20 de Noviembre de 1927 y la segunda hasta Junio de 1929. Entre 1925 y 1945 se ampli la Calzada de Tllpan, tambin la Calzada Zaragoza, se prolong al poniente el Paseo de la Reforma conectndose con la carretera a Toluca, sobre la Av. Insurgentes Norte

LA CARRETERA PANAMERICANA

Como dato curioso, en esos aos se inicia la contruccin de la Carretera Panamericana, de Toluca a la poblacin de Atlacomulco, Mex. Y no es hasta el 5 de mayo de 1950 cuando el Presidente Miguel Alemn Valds, inaugura la carretera de Ciudad Jurez a Ocotal, Chis. Con un trazo de 3446 kilmetros lo que la convierte en una de las mas largas del mundo.

CARRERAS DE AUTOS DE PUNTA A PUNTA

En la inauguracin de esta carretera realizada por el Sr. Lic. Miguel Alemn V. quien al frente de mas de 70 automviles diera el banderazo de salida a una de las carreras ms importantes del mundo (La Carrera Panamericana) las palabras del Sr. Presidente en la unin de la Carretera Transsmica en Tehuantepec, fueron

naugurada la Carretera Panamericana Cristbal

del progreso, la solaridad de Amrica en la paz, la Patria y la Justicia para que cada pas siga cumpliendo su misin histrica. Con el propsito de que esta carretera fuera realmente internacional, se organiza una carrera de automviles, la que se celebrara anualmente con competidores de todo el mundo, esta carrera es la Carrera Panamericana (en el proximo nmero, les contaremos su historia).

LAS PRIMERAS AUTOPISTAS

El 14 de Octubre de 1949 se creo la Compaa Constructora del Sur S.A de C.V., empresa subsidiada por Nacional Financiera, su objetivo era el crear carreteras de altas especificaciones. En 1952 se inauguran las primeras autopistas en Mxico, la Mxico Cuernavaca con una longitud de 62 km. y la Amacza Iguala con 51

EG INFRAESTRUCTURA


km. su administracin y operacin se otorgaron inicialmente a la empresa que las construy, en 1956 la empresa cambio de nombre a Caminos Federales de Ingresos S.A. de C.V.

INFLACIN Y DEVALUACIN

En 1952 el costo de la Mxico Cuernavaca era de $4.00, si hoy viajas a Cuernavaca con un costo de $95.00, tenemos un incremento del 2,375% en 60

a moneda y los nuevos pesos.

EG INFRAESTRUCTURA


CAPTULO II

FUNDAMENTACION DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

EG INFRAESTRUCTURA


JUSTIFICACIN.

La industria de la construccin es un sector rentable y competitivo. La estrategia

para tener xito y mantenerse consiste en lograr operar dentro de estndares

modernos de productividad, empleando con eficiencia, eficacia y efectividad los

recursos y logrando la satisfaccin de los clientes.

La empresa debe desarrollar herramientas dentro de un pensamiento estratgico

que les permitan sustentabilidad, considerando que la apertura econmica

provoca que el mundo de los negocios, sea cada vez, ms competitivo.

Necesitamos satisfacer las necesidades de demanda, identificar y evaluar los

factores crticos locales y regionales que afecten al entorno, vindose reflejados

en operaciones y resultados.

Nuestra especialidad son los caminos, en los cuales nosotros ofrecemos los

mejores conocimientos y su aplicacin para dar solucin a todo tipo de problemas.
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=a98UfofTmsBjsM&tbnid=CWW4jt-W4wGMfM:&ved=0CAUQjRw&url=http://allans-perspective.blogspot.com/2010/02/they-paved-paradise.html&ei=R6NtU7PMIM60yAT8ooDgCw&bvm=bv.66330100,d.aWw&psig=AFQjCNE805DD7jmQqsfl0ZrV0WvURvlPZg&ust=1399780542039920

EG INFRAESTRUCTURA


MISION.

Ofrecer soluciones a problemas relacionados con los caminos en general, con

carcter de profesionalismo, sustentabilidad e innovacin, para poder as afrontar

los desafos constantes en el ramo de la construccin e infraestructura nacional e

Internacional. Nos mueve la pacin, el compromiso, la integridad con la que

queremos participar en Mxico.
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=SlO37YsIQl016M&tbnid=cacxeLuedKSO5M:&ved=0CAUQjRw&url=http://malantial.wordpress.com/&ei=hKNtU_j0Bo6pyASb0oKwBA&psig=AFQjCNE805DD7jmQqsfl0ZrV0WvURvlPZg&ust=1399780542039920

EG INFRAESTRUCTURA


VISION.

Ser los encargados de ofrecerle a Mxico nuestro profesionalismo para consolidar

su futuro prospero bienestar para las nuevas generaciones, ser nuestro desafo

hasta lograrlo. El hacer caminos conectara a Mxico hacia un excelente futuro.
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=cA8RyQLNxx-lFM&tbnid=5T_Lc6DDMXC-_M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.planetamexico.com.mx/mapas-de-mexico-F1A0EC20E1CD8&ei=6aNtU9ueHcihyAS7vYDYDw&psig=AFQjCNGSrs2fJrSj7EG95orY4MgQoUHwnw&ust=1399780696432293

EG INFRAESTRUCTURA


ANALISIS FODA

EG INFRAESTRUCTURA


Fortalezas Un buen contratista poseer las siguientes fortalezas: tcnicas avanzadas de gestin de proyectos, buen conocimiento y relaciones con los subcontratistas y proveedores de materiales, uso de tecnologa y maquinaria modernas y de empleados calificados. Por otro lado, un fuerte inversionista habr establecido relaciones con los contratistas y subcontratistas, y se habrn encargado de los permisos de construccin y de la documentacin del proyecto. El inversor va a entender la demanda del mercado en relacin con el proyecto de construccin y tendr el capital financiero necesario para el proyecto. Si ambas partes del proyecto de construccin muestran los puntos fuertes de la lista, las posibilidades de xito del proyecto son mejores.

Debilidades Por otro lado, algunos puntos dbiles pueden compensar los puntos fuertes. Las debilidades tpicas de contratistas incluyen la resistencia a los nuevos mtodos, la falta de coordinacin y organizacin, personal sin experiencia y malas relaciones con los subcontratistas y con los proveedores de materiales. En un proyecto de construccin, el contratista no es la nica persona que puede tener posibles debilidades. Un inversor que no tiene posibles compradores, que no tiene la proteccin o el apoyo de un consejo de vigilancia, que no quiere utilizar los recursos asignados y que ha contratado a un contratista inflexible es muy probable que haga fracasar el proyecto. Sin embargo, no se debe a que el anlisis FODA de un proyecto de construccin muestre debilidades que indiquen que el proyecto est condenado al fracaso. Es simplemente un indicador de las reas de preocupacin que necesitarn atencin adicional una vez que se inici el proyecto.

EG INFRAESTRUCTURA


Oportunidades Un proyecto de construccin exitosa les dar a los contratistas y los inversores una amplia gama de oportunidades para los contratos de futuros, ya que han entendido cmo trabajar juntos y han desarrollado un equipo de proyecto bien coordinado. Los emprendimientos de construccin tambin prueban ofrecer oportunidades a los ciudadanos mediante la creacin de puestos de trabajo, mejorando los servicios municipales y fomentando el desarrollo econmico, as como promocionando el desarrollo de la vivienda y la comunidad.

Amenazas Por ltimo, las amenazas son los desafos que a veces pueden ser superados o evitados, pero otras veces van a afectar seriamente el proyecto de construccin. Desde el punto de vista de un contratista, algunos ejemplos de amenazas incluyen la mala ubicacin geogrfica para construir, la falta de espacio para el almacenamiento de los materiales y el cambio constante de direccin desde el inversor o gestor de proyectos. Un inversor puede encontrar retardo en la programacin y la reduccin en la calidad de los materiales de construccin como graves amenazas para la finalizacin de los proyectos. Los ciudadanos tambin pueden verse amenazados por un nuevo proyecto de construccin debido a la perturbacin creada por la construccin y por una posible prdida de los espacios verdes.

EG INFRAESTRUCTURA


LOGOTIPO

ESLOGAN

El empeo de hacer bien las cosas La seguridad de que todo ir bien La satisfaccin de un trabajo bien hecho.

EG INFRAESTRUCTURA


Valores

Inters por el bienestar y desarrollo de los trabajadores. Consideramos a las personas como la clave del xito. Por ello, destinamos todos los recursos materiales y econmicos necesarios para desarrollar a nuestros empleados y generar un excelente clima laboral.

Innovacin. Perseguimos permanentemente la incorporacin de nuevas modalidades de trabajo, la utilizacin de nuevos materiales y la incorporacin de tecnologa en todas las reas de nuestra empresa, ya que es condicin indispensable para alcanzar el liderazgo.

Calidad. Creemos que la calidad es el camino para alcanzar la excelencia. Por ello, extendemos los controles a todas las actividades que se desarrollan en la organizacin.

Trabajo en equipo. Promovemos el trabajo en equipo en toda la organizacin con el fin de optimizar la comunicacin entre las diferentes reas y favorecer el aprendizaje.

Orientacin al cliente. Consideramos al cliente como el centro de nuestra actividad. Su satisfaccin es un objetivo constante que no concluye con la entrega de nuestros productos.

tica e integridad Nuestros colaboradores reflejan altos valores morales en todas sus acciones, lo cual brinda seguridad y confianza al cliente.

Lealtad La lealtad se da hacia el cliente, hacia el trabajo, hacia la empresa y hacia la familia. Hablamos con la verdad y damos siempre lo mejor.

Orientacin al cliente La opinin y referencias que nuestros clientes dan de nosotros son nuestra mayor fuente de proyectos; nos debemos a ellos.

Disciplina El orden y la disciplina permiten llevar proyectos ms ordenados, lo cual nos facilitar el trabajo y mejorar los resultados.

Entusiasmo Es el valor ms importante; mientras ste exista, cualquier cosa, por ms difcil que parezca, es posible.

EG INFRAESTRUCTURA


Seguridad Porque pensamos y queremos a nuestra gente, la seguridad es un valor intrnseco en cada una de nuestras operaciones

CAPTULO III

ASPECTO TEORICO, ADMINISTRACION Y PROCESO ADMINISTRATIVO

EG INFRAESTRUCTURA


PROCESO ADMINISTRATIVO

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es:

1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.

2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-

para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el

trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
http://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.

- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


a. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el

trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y

las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.

La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo.

PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.
http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse.

3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

4. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1. Proporcionar varios productos y servicios. 2. Estar delante de la competencia. 3. Crecer. 4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. 8. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:

1. Rentabilidad (grado de utilidad) 2. Posicin en el mercado 3. Productividad
http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


4. Liderazgo del producto 5. Desarrollo del personal 6. Actividades de los empleados 7. Responsabilidad publica 8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.

2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.

3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.

2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes.

4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad.

"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional"

y el siguiente para un fabricante:

"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin"

A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos.

1. proporcionar oportunidades, estudio profesional 2. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS

Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas
http://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos34/contaminacion-ambiental/contaminacion-ambiental.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/ortografia/ortografia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-ensenanza/metodos-ensenanza.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/aire/aire.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital

Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.

En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general.

Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.

La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.
http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.

2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.

3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida.

5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn..

6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin.

7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar
http://www.monografias.com/trabajos7/impu/impu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEEShttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia.

8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad.

1. Poltica 2. Procedimientos 3. Mtodo 4. Estndar 5. Presupuesto 6. Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."
http://www.monografias.com/trabajos33/naturaleza-humana/naturaleza-humana.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/la-libertad/la-libertad.shtml

EG INFRAESTRUCTURA


EG INFRAESTRUCTURA


CAPITULO IV

ASPECTO LEGAL

ASPECTO LEGAL

ACTA CONSTITUTIVA

Un acta constitutiva es el documento necesario y obligatorio para la formacin legal de una organizacin o sociedad, que debe estar redactada y contener datos fundamentales segn algunos parmetros comunes, y debidamente firmada por quienes sern integrantes de la sociedad. Desde organizaciones deportivas, de actividad sin fines de lucro, no gubernamentales, organizaciones empresariales y comerciales, de trabajo cooperativo, cualquiera sea el tipo y finalidad de la organizacin es necesaria un acta constitutiva.
http://definicion.mx/trabajo/

EG INFRAESTRUCTURA


Como decamos, un acta constitutiva debe tener datos bsicos, necesarios y fundamentales para que legalmente acte como fundadora de toda organizacin. Para actividades mercantiles o empresariales, existen pautas fijadas de cmo redactar este tipo de documento. Antes de todo, tres datos de todas las personas que constituyen la sociedad: nombre, domicilio y nacionalidad de cada una de ellas. Luego, el objeto de la asociacin, que se

persona est autorizada a realizar dentro de la organizacin.

Un dato importante es la razn social, que es, nada ms ni nada menos, que el nombre de la sociedad que se est gestando, y que incluye el nombre de todos sus socios, aunque en el caso de que esto no sea posible, puede nombrarse slo

caracterstico de las sociedades de responsabilidad limitada (s.r.l). Por ejemplo, en sociedades annimas (s.a) se utiliza la denominacin social, que no debe llevar el nombre de ninguno de sus socios.

A continuacin, deben especificarse la duracin de la sociedad, que la tradicin ha

determinarse la cantidad de tiempo (en aos) que los socios convengan. Adems, se debe especificar el domicilio social que, es el l

eg infraestructura

Documents