effektivitet nr 4 2011

Facing Up to a Changing World - snapshots fra ny international business bog om megatrends

Servicedesign - toget er kørt fra perronen med få danske passagerer

Vækst - kunne det være en vej frem?

Normativ Lean - hvad var meningen egentlig med Lean

December 2011 nr. 04

store og små

megatrenDs

Bestyrelse

Formand supply Chain Dev. managertine Bjørn-andersen, Danisco a/s

næstformand Partner Jan lythcke-Jørgensen, Implement Consulting group

KassererKaare tersbøl

Head of opr. excellence Ida B. Præstegaard,topdanmark

afdelingschef, operations Udvikling thomas Bøhm Christiansen,Danske Bank a/s

general manager of technical Integration David engle, Flsmidth

Corporate supply Chain managersøren Jepsen,solar a/s

Uddannelseschef rickart lindquist,VIa University College

CPIm & UnderviserChr. obbekær Hansen

executive Director lars Villads Krogh, aBC softwork

operational excellence directorthomas thorsted,nnIt

netVærKsgrUPPer

lean service & administrationProgram manager elisa andreasen,Dong energy

lean Production ØstCPIm & Underviser Chr. obbekær Hansen

sCm VestDPP navigator Kurt Hansen, Danfoss Heating solutions

sCm Øst executive Director lars Villads Krogh, aBC softwork

lean Production Vestlean manager martin laursen,

logistik ØstKonsulent ole m. svendsen,linebytes aps

KUrser

Formand operational excellence director thomas thorsted, nnIt

logistikkonsulent Jens Foldagerlean og logitikkonsulenten

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

Planning manager Daniel langbo Friis, Dako Denmark a/s

CPIm & Underviser Chr. obbekær Hansen

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Produktionskrisen – den næste krise

Først kom finanskrisen, så kom gældskrisen.

mit bud er, at den næste krise i Danmark

bliver produktionskrisen.

Jeg aner nemlig kimen til en ny fremtid for

produktion i Danmark. Vi har fundet ud af,

at de globale supply Chains måske inde-

holder en for stor risiko, vi har fundet ud af,

at man vist også kan outsource for meget,

og vi har endelig fundet ud af, at ingen rigtig

forskning og innovation kan finde sted uden

en produktion tæt derpå. Jeg tror derfor, at vi

over den kommende periode vil se, at mere

produktion kommer tilbage til Danmark igen.

Det fører følgende spørgsmål med sig: Har vi

kompetencerne til for alvor at konkurrere på

”ren” produktion? er vi som ledere og medar-

bejdere kompetente nok?

Jeg frygter at vi ikke har kompetencerne til

det, og heraf produktionskrisen. argumen-

terne synes jeg står lige for:

1. Hvilken dansk produktionsvirksomhed

er det, der virkelig viser den ypperligste

”manufacturing excellence”, og som

man ville give sin venstre lillefinger

for at besøge? Vi mangler de rigtige

produktionsfyrtårne i Danmark.

2. Hvor kan man i dag få et kursus i total

Quality management? Hvor kan man

lære metoder til skabelse af fleksibliti-

tet/agilitet, og hvor kan man lære mere

end begynderniveauet af produktionssty-

ring? Ja, disse emner kan man desværre

læse om i glemmebogen.

3. lean implementeringerne som har

været foretaget de seneste mange år

har ikke været en entydig succes.”lean

toolhead” er sådan cirka det værste man

kan blive kaldt nu om dage. Det basale

lean håndværk er blevet glemt.

For mig at se, så vil en kommende produk-

tionskrise alene kunne imødekommes, hvis

vi sørger for at få højnet vores kompetencer

inden for produktion og produktionsledelse.

så hvornår er du sidst blevet (efter)uddannet

inden for operations management?

god læselyst.

thomas Bøhm Christiansen

redaktør

leder

SerViCedeSigN - “From SketChbook to SpreadSheet”

Forfatterne fortæller om nyt fra den årlige “service Design network” konference. Konklusionen er klar - servicedesign er noget, som de førende er gået i gang med, og også her er mcDonalds førende.

hVorFor VirkSomheder heLe tideN Søger eFter Nyt

artiklen causerer over det interessante spørgsmål, hvorfor vi hele tiden søger efter nyt i stedet for at sikre, at det vi har virker. læs og overvej om du kan svare for dig selv.

megatreNdS og dereS iNdFLydeLSe på VirkSomhederS Strategi

Hvilke trends ser Instituttet for Fremtidsforskning for sig, og hvad kan vi læse om i dette nummer af effektivitet? De temaansvarlige giver svaret.

det adaptiVe prodUktioNSSyStem

artiklen forholder sig til, hvad de trends, som ses i dag kan betyde for produktionsvirksomheder. svaret er, at produktionsopgaven ændrer sig. Derfor skal det adaptive produktionssystem etableres.

deN VirkeLige, LeVeNde ForSyNiNgSkæde

artiklen fremfører, at produktionsvirksomheder i billiglande, bliver nød til at tænke og agere som nomadestammer. Det skal være muligt at hive teltpælene op og hurtigt flytte til en grønnere græsmark.

VækSt er det oVerhoVedet på taLe?

artiklen argumenterer for, at vækst er vejen ud af den nuværende mathed. Det skal ske ved at skabe værdiinnovation ved at have serviceorientering og have fokus på kommerciel effektivitet.

4 8 10 1215 18 2224 283034

FaCiNg Up to a ChaNgiNg WorLd

læs om hvilke 12 trends, som Usas national Intelligence services er bekymrede for. adrian Done fra den førende Business school Iese fra Barcelona giver os en indføring.

reDaKtIonsUDValg

redaktør afdelingschef, operations Udvikling thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank a/s [email protected]

Projektchef Jacob austad,nestlé[email protected]

senior management ConsultantJan erik Dahl,Implement Consulting [email protected]

lektor Peter Jacobsen, [email protected]

Konsulent Finn Jørgensen, redacto [email protected]

Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting [email protected]

Konsulent Peter list,Pa [email protected]

Centerchef merete nørby,teknologisk [email protected]

Konsulent Kurt ottesen, Kso [email protected]

Konsulent tais Petersen, Implement Consulting [email protected]

associatte Professor, Ph. D. niels gorm rytter, aalborg [email protected]

manager Peter sylvest, sylvest [email protected]

operational excellence director thomas thorsted, [email protected]

UDgIVet aF eFFeKtIVItet.DK

sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkHamborgskovvej 14800 nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 [email protected]

årligt kontingent:Firma: Kr. 4.500,- ex. momsPerson: Kr. 785,- ex. momsstuderende: gratis

Issn 0903-2266

tryk: lF trykteam

NormatiV LeaN - Fra LeaN thiNkiNg tiL LeaN doiNg

to af Danmarks mest lean-erfarne skærer ind til benet omkring lean i fremtiden. Der skal en langt mere normativ tilgang til. læs, hvad denne tilgang indbefatter.

på Vej mod StrategiSk riSikoStyriNg

Des mere globale supply chains, des flere risici. artiklen beskriver med udgangspunkt i et forskningsprojekt nogle af de nyeste perspektiver omkring strategisk risikostyring.

LageraNaLySer - eNdNU eN gaNg

trends kan spottes på mange måder. Én kan være at se på temaerne for de seneste afgangsprojekter på produktionsinstituttet på DtU. Her viser det sig, at der igen er mange projekter om lagre.

bæredygtighed er gratiS. det er eFFektiVt at gøre de rigtige tiNg.

Bæredygtighed som en del af forretningskonceptet, og ikke bare som en del af Corporate social responsibility. Bæredygtighed kan betale sig fortæller denne artikel. Bl.a. er maersk hoppet ombord.

4

Facing Up to a Changing World

4 eFFeKtIVItet nr. 4 2011

FaCIng UP to a CHangIng WorlD

adrian Done

adrian Done is associate Professor at

the Iese Business school in spain and

research associate with the advanced

Institute of management research in

the UK.

“global trends: Facing Up to a Chang-

ing World” (Forthcoming with Palgrave-

macmillan 2011)

www.facinguptoachangingworld.com

adrian Done, associate Professor at the Iese Business school in spain, [email protected]

1876 was not a very good year for the samurai. after hundreds of years

of considerable success in ruling over Japan, several events conspired to

bring their powers to an abrupt and unseemly finale. you may well have

seen the Hollywood epic drama blockbuster “the last samurai”, starring

tom Cruise, and depicting the westernization of Japanese society to-

wards the end of the 1800’s. and, as the title strongly hints the samurai

didn’t come off too well. a whole way of life that had emerged during

the 7th century and been dominant in the region for many centuries

came to an end.

as we sit in our relative 21st century comfort contemplating several

worrying clouds on horizon, the question for us is how on earth did the

curtain fall on such an apparently solid political, social, economic and

advanced culture? While the Hollywood scriptwriters made much of

love, courage, honour and so on, my mBa and executive education clas-

ses usually respond to this question with: “guns of course!” yet the sa-

murai had access to bomb and gunpowder since the first mongol invasi-

ons in the 13th century, and experience in firearms since the Portuguese

had arrived in 1543. In fact, the story is more complex and underlines

some important human characteristics when facing a changing world.

there are countless similar examples of human societies meeting

their end- and these should serve as a sombre lesson to us now. the

samurai (just as the egyptians, the easter Islanders, the romans, the

aztecs had been) were undoubtedly tough, well educated, close knit

society that had survived many challenges that, frankly, modern orga-

nizations would struggle to overcome. they had very lean operations.

they were technologically advanced. they collaborated up and down

their supply chains. BUt they took their eye off the BIg PICtUre!

And guess what. The same thing happens at a company level: Less than 1 in 5 of the top 100 companies in the 1960s survived unscathed to the 21st century!

So, when will hollywood be releasing the film of the demise of yoUr company? apparently, every now and then something happens to bring an end to

an established order. some refer to such unpredictable and yet highly

destructive somethings as ‘Black swan’ events and clearly history is

littered with such catastrophes that demolish the old and open the way

for the new. this poses two problems:

1. HOW TO SPOT those darned black swans and,

eFFeKtIVItet nr. 4 2011


5

The Global Trends ClockTM

CLIMATE CHANGE

ECOSYSTEMS & BIODIVERSITY

ENERGY SUPPLY

NATURAL DISASTERS

WAR & TERRORISM

DEMOGRAPHIC CHANGES

HEALTH

WATER & FOOD

THE CRISISGEO-POLITICAL POWERSHIFTS

EDUCATION

TECHNOLOGICAL CHALLENGES

2. WHAT TO DO when faced with such potential cataclysms.

after all, the world always was a pretty complicated place and we have

spent centuries making it more complex still. the current subprime

mortgage induced financial crisis may not rank as ultimately calamitous

as that meteorite was for the dinosaurs, but it has been rather devasta-

ting in many respects nonetheless. What’s more, as we have seen due

to the interconnected nature of the modern globalised world, a ripple

somewhere in the pond can cause a tidal wave somewhere else.

to spot black swans requires vision. yet, with the way that things cur-

rently are, acquiring vision, foresight, or perspective on important issues

seems to be left to chance. after all:

“How much time do YOU dedicate to thinking about the REALLY BIG issues that are likely to affect your personal and professional life in the next 20 years?”

For a whole host of reasons, the overwhelming response to this que-

stion from the current and future captains of industry is “…frankly not

much. Certainly not enough.”

and this is somewhat concerning given the challenges that are facing

us as we move into the 21st century. several global trends will change

our personal and professional lives, the way societies and businesses do

things and the character of the world we all live in. the 21st century will

be different to the 20th. From the economic crisis, through geopolitical

power shifts, technological challenges, climate change, water and food,

education, demographic changes, war, terrorism and social unrest,

energy, ecosystems and biodiversity, health, to natural disasters, there

are plenty of reasons to expect change.

the Clock is tickingto encourage holistic thinking (as opposed to the last samurai’s tunnel

vision) I represent these interconnected big picture issues on a gloBal

trenDs CloCK. a clock that is ticking away, and- unless we take

timely and appropriate action- is likely to ring “tIme’s UP” for many

businesses and organizations.

essentially, the twelve global trends of the clock are what worry the

Us national Intelligence services and are what keep the world’s movers

and shakers (present at the World economic Forum) awake at night. ,

While some of these issues may well be obvious- even to the extent

that you may well be bored of hearing about them- make no mistake

these 12 global trends are changing our world. they will shape the 21st

century: How we live, how societies are shaped and how business is

carried-out will be determined by the evolution of these megatrends in

the coming years. Have not doubt, each one of these issues has the

power to turn your life and/or business upside down if you are not aware

of the underlying forces and fail to take appropriate action.

plan for the UnplannableIn the wake of the recent economic crisis, disease outbreaks, natural

disasters, online security breaches and so on, political and business lea-

ders have come up with phrases such as: “you can’t plan for the unplan-

nable.” such comments may give those who say them some comfort

and allow them off the hook when something bad happens, but the truth

is that we can plan for such things since we actually know a lot about

them. What is more, faced with the possibility of a high impact event,

any sane human being carries out some form of scenario and action plan-

ning. For example, faced with the fairly low likelihood, but high impact

potential repercussions of a car crash, conscious adults wear a seatbelt.

In other words, any sensible person proceeds with caution knowing that

the consequences could be grave. When confronted with an even higher

likelihood of a serious car accident, any sensible human being will either

stop, or make sure that they were well prepared for the likely crash.

Beyond wearing a seatbelt, they would also take out high risk insurance,

modify driving habits accordingly and proceed with considerable caution.

my contention is that similarly pragmatic scenario and action plan-

ning is necessary for the global trends from policy makers to business

leaders. the most concerning things about these global trends are not

the threats themselves, but the combination of a significantly negative

impact along with the high likelihood of them actually happening within

the next decade. as the World economic Forum global risk landscape

indicates, the threats posed by the twelve global trends are mostly in

the high probability and high impact quadrant of the two-by-two matrix

below.

given the great deal of rigorous, high level scientific, economic and

historical data that exists about these global trends, we cannot claim we

exeCUtIVe InterVIeW

proceed. No problem

proceed with Caution

Stop... orproceed with

extreme Caution

proceed with Caution

high

Low

Low high

impa

ct

Likelihood

6 eFFeKtIVItet nr. 4 20116 eFFeKtIVItet nr. 4 2011


haven’t seen these particular black swans. so, with awareness, we pass

to the second part of the problem…

What to do? It wasn’t solely that the samurai couldn’t see what was coming, or that

we didn’t realise the economic bubble was on the verge of bursting back

in 2008. It was more that, in both of these very different cases, there

was an unhealthy dose of denial- for a whole host of reasons. the sta-

tus quo is a very absorbing state, with a whole host of factors (inertia,

comfort, vested interests, outdated bonus schemes, legacy systems,

lack of conviction etcetera) conspiring to prevent change. But, as with

that bunny in the middle of the road staring blankly into the oncoming

vehicle headlights, the laws of nature often conspire to treat such lack

of action in harsh ways.

this means that if you are not sufficiently aware or not prepared to

face up to these issues, you are exposing yourself to the same possible

fate as the last samurai, or- to take a more recent Japanese example-

to those companies that didn’t have their eyes open to the possibility

of an earthquake induced tsunami (which was by no means an unkown

event in the area.) there are plenty of examples of companies and

organizations that have died as a direct result of failure to act in a timely

fashion.

thankfully, in business there are a number of tools and frameworks

that take such strategic issues down to the operational level of imple-

menting appropriate actions to reduce risks and costs and increase the

benefits and profits. the objective is the same when managing busines-

ses or organizations to minimize threats and maximize opportunities.

In my particular area of real-world experience and business school

expertise there has always been a clear mantra:

“do more with less”In other words, take actions to minimize the downsides whilst accen-

tuating the upsides. this usually takes the form of managing operations

to provide better quality of product and service outputs with reduced

inputs. the same can be applied to the management of threats and op-

portunities, and most of the successful approaches are simple ones that

can be easily understood and communicated. Just one such common

sense approach that I have found works in the implementation of strate-

gic goals in complex environments is that of the ‘Pareto analysis’. many

know of this as the ‘80:20 rule’. the underlying principle is that roughly

80% of the effects come from 20% of the causes. Because of the way

things are, about 80% of the threats can be mitigated by intelligently

and rigorously working on 20% of the underlying problems. similarly

around 80% of the opportunities can be exploited by intelligently focus-

sing upon the 20% priority actions that will reap most dividends.

While being no ‘magic wand’, such common sense approaches work

and can be successfully implemented across all manner of organiza-

tional and business scenarios. I have been actively involved in many

different business and organizational contexts since the mid-1980’s and

simple approaches such as these are the ones that genuinely solve pro-

blems rather than adding to them. so, why not apply them to provide

some framework for maximizing opportunities whilst minimizing risks

associated with the twelve global trends?

looking backwards, it is easy to see that societies have come and

gone with some regularity throughout history. and, looking towards the

future, change will continue its forward march. With so many pressures

so early in the 21st century, it should be no surprise that many things

that we take for granted are likely to change. Paradigms will change

whether we like it or not. In other words:

‘Shift happens’. get used to it.Clear threats emerge from each of the above megatrends, but so too

do improved possibilities. times of change always open up new op-

portunities for those prepared to grasp them. my book aims to serve as

guide to charting the turbulent waters of the years to come: mitigating

the risks whilst maximizing opportunities. this is what facing-up to a

changing world is all about. It is not about pessimism or optimism, but

about realism. not worrying about the future, but instead getting ready

for it. It is about using an increased awareness of the big picture to take

better decisions and improved actions in the years to come. the end is

not nigh, but we are entering a new era. those people and organizati-

ons with their eyes open and most flexible to change are most likely to

prosper. I urge you to broaden your vision with a view to taking better

personal, professional and leadership decisions and timely actions. after

all, you do not want to be a last samurai.

I wish you all the best in avoiding the pitfalls and exploiting the

tremendous opportunities that are heading your way… and to facing up

to a changing world.

So, what will you DO now?

1 the national Intelligence Council, 2008. global trends 2025: a transformed World. Wa-shington DC:Us government Printing office. http://www.dni.gov/nic/PDF_2025/2025_glo-bal_trends_Final_report.pdf.` accessed march 2011.

2 World economic Forum, 2011. global risks 2011 6th edition: an Initiative of the risk response network. http://riskreport.weforum.org/. accessed February 2011.

eFFeKtIVItet nr. 4 2011 7


megatrends styrer udviklingen i hele samfundet, på global basis eller regionalt. analyse af mega-trends bør derfor være en vigtig del af en virk-somheds strategiplanlægning for at være afklaret om både forretningsmuligheder og om trusler fra omgivelserne. Det er svært at spå – især om fremtiden. sandt, men en sandhed med

modifikationer. en lang række af udviklinger kan fremskrives med stor

sandsynlighed, og netop analysen af disse udviklinger indgår derfor

som en vigtig del af alle større virksomheders strategiplanlægning.

aldersfordelingen af landets eller hele verdens befolkning vil påvirke

den fremtidige indkøbsadfærd hos forbrugerne, computere vil være 200

gange hurtigere om 10 år, den generelle velstand vil stige markant i

visse regioner af verden, så middelklassen vokser fra nogle få procent af

befolkningen i dag til tæt på 50%, for blot at nævne nogle enkelte ek-

sempler på udviklinger, som vil påvirke samfundsudviklingen og dermed

også virksomhedernes salgs- og produktmuligheder. Disse udviklinger,

eller megatrends, repræsenterer hvad fremtidsforskerne regner blandt

dem, der er så sandsynlige, at det giver mening for en virksomhed

at indregne dem i sine fremtidsplaner, også selv om man har mange

eksempler på at begivenheder kan ændre eller forsinke udviklingen. 11.

september 2001 er et kendt eksempel på en begivenhed, som for en tid

stoppede den globale vækst, uden dog at ændre megatrenden på den

lange sigt.

I virksomhedernes strategiplanlægning indgår vurderingen af mega-

trends i planlægning af innovation og udvikling af fremtidige produkter,

alternative strategier vurderes på baggrund af mulige scenarier og

”early warnings” besluttes som signaler, der skal initiere revurdering af

strategien. Inddragelse af megatrends i strategiarbejdet erstatter ikke

den helt centrale disciplin, som er virksomhedens dybe forståelse af nu-

værende, og potentielle kunders behov, hvor virksomhedens succes vil

være afhængig af, om den er i stand til at kortlægge disse behov, og vel

at mærke kortlægge dem bedre end kunderne selv er bevidste om dem.

men vurdering af megatrends kan give et værdifuldt supplement til for-

udsigelse af netop udvikling og ændring af kundebehovene og dermed

købernes adfærd, lige som de kan bidrage til udvikling af strategier på

andre områder, såsom rekruttering og fastholdelse af medarbejdere og

håndtering af virksomhedens relationer til omgivelserne, det være sig

til myndigheder eller til den offentlige mening. sidstnævnte har især de

senere år været højt prioriteret i de større virksomheders direktioner og

bestyrelser med udvikling af Corporate social responsibility strategier.

Forskere fra Instituttet for Fremtidsforskning har udvalgt og beskre-

vet et antal megatrends, som de anser for specielt vigtige at tage i

betragtning ved vurdering af udviklingen i verden de næste 10 år frem

til år 2020. I det følgende skal et udpluk af disse megatrends beskrives

kort som en illustration af, hvordan megatrends i høj grad kan påvirke

virksomhedernes udvikling.

gennemsnitsalderen vil vokse i hele verden, og især i oeCD

landene. Kvinderne får færre børn og lægevidenskaben hjælper til at

befolkningen lever længere. Det får indflydelse på folks købsadfærd, det

forøger kravene til sundhedssektoren, og det reducerer antallet af folk i

den arbejdsduelige alder. Det medfører derfor, at der bliver konkurrence

om arbejdskraften og øget pres på lønudgifterne i virksomhederne.

outsourcing og offshoring har allerede i mange år været et af svarene

på denne udvikling, og den udvikling forventes at blive forstærket.

globalisering vil fortsat øges, hjulpet af udviklingen af mere effek-

tive transportløsninger, også hjulpet af tV og Internettet, som bringer

viden om begivenheder i verden ud til en stigende del af befolkningen

og endeligt af pengestrømme, der flyder let mellem landene. Det vil

føre til fortsat stigning i arbejdsdelingen mellem lande og regioner.

Forskerne ved Fremtidsforsknings Instituttet mener desuden at kunne

forudse en tendens, der i nogen grad går imod globaliseringen, ved at

man, når det gælder en dybere integration, begynder at identificere sig

med regioner med kulturelt fællesskab, snarere end en dyrkning af det

globale fællesskab.

accelereret teknologisk udvikling. Der er her et utal af eksempler

på en udvikling, som følger en eksponentiel kurve. Computeres ydeevne

forøges i en stejlt stigende hastighed, og de tekniske muligheder inden

for lægevidenskaben med kikkertoperationer, som knapt efterlader sig

synlig spor og medicin tilpasset præcist til den enkelte patients behov,

er blot nogle eksempler på teknologiområder, hvor det er gået stærkt.

en af udfordringerne fremover vil, som det i øvrigt har været tidligere

også, være fremskaffelse af energi og råstoffer til denne accelererede

udvikling. romklubbens forudsigelser i analysen ”grænser for vækst” i

1960’erne skabte en udbredt frygt for, at råvaremangel inden for en kort

årrække ville begrænse verdens vækst afgørende, men den teknologi-

ske udvikling har hidtil gjort forudsigelserne til skamme. Her er stadig

et område, der indebærer både muligheder for nye produkter men også

et område, hvor mangelsituationer vil komme til at påvirke virksomhe-

derne.

megatrends og deres indflydelse på virksomhedens strategi – introduktion til temanummeretKurt ottesen, Valcon management Consultants a/s, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank a/s, [email protected], redaktør effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk


megatrenDs og Deres InDFlyDelse På VIrKsomHeDers strategI

Velfærden vil øges, især i mange af udviklingslandene, herunder

BrIK landene. Den positive udvikling for virksomhederne vil være, at

der bliver en langt større middelklasse, som vil efterspørge alle de vel-

færdsprodukter, som den vestlige verden har haft til rådighed i mange

år. Den måske mindre gode udvikling – i hvert fald for de vestlige lande

– vil være øget priskonkurrence og øget belastning af naturen for blot at

nævne et par oplagte trends på dette område.

Fokus på den enkelte frem for kundegrupper eller kundesegmen-

ter. megatrenden er, at den enkelte i stadig højere grad vil fokusere på

sig selv og sin egen udvikling. Det kommer som en naturlig følge af,

at man i stadig flere kulturer har fået mulighed for at påvirke sin egen

situation uden at være låst fast i et bestemt samfundslag eller bundet

af historiske traditioner. man har fået muligheder for at være ”sin egen

lykkes smed”. Det vil påvirke købernes krav til kundetilpasning af pro-

dukter, så de passer lige netop til den enkeltes behov og smag, og det

vil afspejle sig i de fremtidige medarbejderes krav til arbejdsgiveren om

større fokus på individuelle krav til arbejdsforhold og karrieremuligheder.

artiklerne i dette nummerI dette nummer af effektivitet bliver en række megatrends beskrevet

nærmere. Vi har valgt titlen på bladet ”store og små megatrenDs” i

en erkendelse af, at ikke alle de beskrevne trends er lige mega. På den

anden side kan man måske også sige, at des mere ”mega”, des sværere

at forholde sig til i dagligdagen. Derved kan det meget vel tænkes, at

de ”små” megatrends er dem, som læseren har lettest ved at forholde

sig til.

megatrend-artiklerne i dette blad kan inddeles i fire grupperinger,

som går fra meget generelle megatrends til trends meget tæt på pro-

duktionen.

megatrends baseret på hændelser i omgivelserne

De første tre artikler adresserer forhold i omgivelserne. ”Facing Up for a

Changing World” tager udgangspunkt i ”the global trends Clock”, som

beskriver 12 universelle trends. Her er perspektivet og målgruppen de

store multinationale virksomheder, der har en størrelse, hvor selv den

største megatrend i samfundet skal tages i betragtning. lidt tættere

på den danske virksomhed er tidligere i denne artikel beskrevet nogle

af de trends, som Instituttet for Fremtidsforskning har peget på. Disse

indikerer endnu mere af, hvad vi allerede oplever, og som allerede i dag

udfordrer virksomheder. endelig tager den sidste artikel et helt andet

udgangspunkt og spørger, hvorfor skomageren egentlig ikke kan blive

ved sin læst, frem for hele tiden at ville noget nyt. et ganske interes-

sant spørgsmål, når man taler om trends. For hvordan er det egentlig,

at de skabes?

megatrends i kundetilgangen

med argumenter rodfæstet i finans- og gældskriser, så er den typiske

måde at opnå en tilfredsstillende bundlinie en løbende omkostningsre-

duktion i virksomhederne. Der er ikke mange virksomheder, der åbent

går ud med et vækstfokus. artiklen ”Vækst -er det overhovedet på

tale?” går imod dette og foreslår, at man forsøger at skabe vækst via et

øget servicefokus (frem for produktfokus) kombineret med et fokus på

kommerciel effektivitet. Den anden artikel ”servicedesign – Fra sketch-

book til spreadsheet” fortæller om, hvordan de fremmeste virksomheder

allerede i dag meget bevidst arbejder med servicedesign ud fra erken-

delsen af, at de gode kundeoplevelser designes, de opstår ikke bare.

Her er stadig masser af muligheder for at blive first mover.

megatrends i værdikæderne

siden begrebet supply chain management kom frem i 1980’erne er der

sket mange udviklinger af virksomheders samarbejder i udvikling og

levering af produkter og services. artiklerne byder på beskrivelse af

forskellige trends inden for dette område. ”På vej mod strategisk risiko-

styring” tager fat på den udfordring, at efterhånden som en værdikæde

bliver stadigt mere forgrenet, og hvor deltagernes afhængighed af hin-

andens kompetencer stiger, så øges også risici. Det skal håndteres, og

bl.a. tsunamien i Japan har accentueret behovet herfor. ”Den virkelige,

levende værdikæde” giver et bud på, hvordan fremtidige produktions-

virksomheder bør indrette sig: Fleksibelt og med mulighed for at flytte

til andre og billigere steder. Dette skal tænkes ind i hele designet af

produktionssystemet. endelig har den sidste artikel ”Bæredygtighed er

gratis” det budskab, at rigtigt tænkt, så er det ikke en omkostning, men

en konkurrencemæssig gevinst at tænke bæredygtighed ind fra start.

Her beskrives et begreb ”From Cradle to Cradle” som et eksempel på en

af de nyeste trends inden for produktudvikling.

megatrends i produktionen

Inden for effektivitets kerneområde, produktionen, er der også spæn-

dende trends. ”Det adaptive produktionssystem” tager udgangspunkt

i den produktionsopgave, som man ud fra diverse omgivelsestrends

kan forudse opstå i den vestlige verden. Hvad betyder den for designet

af produktionssystemerne? svaret er et mere adaptivt produktionssy-

stem. rigtig mange virksomheder har indført lean i produktionen, og

sidenhen er lean i administration, lean i udvikling, lean projektledelse,

mv. kommet til, fordi man mener at have ”vinget” lean i produktionen

af. artiklen ”normativ lean” fortæller om den trend, som de førende

lean virksomheder deltager i, nemlig en slags ”no nonsense” lean med

fokus på produktionen, hvor læring og resultatskabelse går hånd i hånd.

afslutningsvis fortælles i artiklen ”lageranalyser – endnu en gang”, at

behovet for gode lagermodeller og –analyser ser ud til at genopstå.

goD læselyst og glædelig jul og godt nytår.

referenceWhy megatrends matter. artikel i Futureorientation 5/2000 ved gitte

larsen, Fremtidsforsknings Instuttet.


megatrenDs og Deres InDFlyDelse På VIrKsomHeDers strategI

Jacob austad, nestlé, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Hvorfor virksomheder hele tiden søger efter nyt

Begrebet mega-trend kan belyses fra mange vinkler, lige fra en detaljeret beskrivelse af en speciel mega-trend til en mere overordnet gennemgang af tidens hotte tendenser. Denne artikel vil causere over emnet under overskriften – hvorfor virksomheder hele tiden søger efter nyt istedet for at sikre, at det vi har virker?

løsningen på den nuværende verdensomspændende økonomiske krise

synes at skulle findes i at øge væksten, og selvom vækst beregnes på

makroøkonomiske premisser, så er den konstante stæben efter mere og

mere, et indgroet fundament i opbygningen af det moderne samfund.

sjældent er nok, nok – bortset fra visse politiske sammenhænge, som

ikke skal berøres i denne artikel.

selvom der måske ikke er en direkte sammenhæng mellem maslow’s

behovspyramide og en Zapper-kultur, så er den underliggende udvikling

fra dækning af de fysiske behov til selvrealisering (se figur) også histo-

rien om den konstante stræben efter vækst og udvikling.

listen af forskellige virksomhedskoncepter er enorm og gennem tiden

har vi blandt meget andet fået Total Quality, Total Quality Management,

ISO9000, Six Sigma, Lean og TRIZ, etc. Fælles for alle koncepterne

er, at de ”påstår” at være den rigtige (endegyldige?) løsning, og da de

fleste (alle) virksomheder målrettet går efter at øge indtjeningen, søger

de gerne efter den konkurrencemæssige fordel, som ligger skjult i at

komme først eller udnytte koncepterne på en ny måde.

som følge deraf jagtes enhver mulighed for at positionere virksomhe-

den overfor aktionærer, banker, medarbejdere og kunder – og ofte i den

rækkefølge.

Fra tid til anden sker der uventede ting – ting som ikke var en del

af budgettet, og som resulterer i at de opnåede resultater mistes og

ultimativt truer virksomhedens eksistens. Der refereres ofte til sådanne

situationer, som den brændende platform som virksomhederne, sjovt

nok ofte selv fremprovokerer.

Det sker gerne, når virksomheden er blevet sig selv nok, og der-

med glemmer det fundamentale princip om at levere til og servicere

kunderne samt designe virksomhedens processer efter kundernes behov

– og ikke omvendt.

I en opbygningsfase fokuseres på virksomhedens overlevelse, og

derfor ses det som naturligt at tage udgangspunkt i kunderne. ty-

piske spørgsmål i denne fase handler om, hvad der skal til for at gøre

kunderne glade og loyale? Høj kvalitet (rigtigt første gang), til tiden og

til den rigtige pris er parametre, der har et betydende nærværd, og som

direkte afspejles, i den måde virksomheden arbejder på.

Virksomhedsejeren kender enhver krog af sin virksomhed, og har ikke

brug for store forkromede virksomhedskoncepter – der er med andre

ord, kort vej fra tanke til handling og dermed fokus på læring. Hertil

kommer et naturligt engagement som ikke kan ”ejes” af en Hr-afde-

k b•Skabe•Udvikle•Føle et ansvar•Udfordring

Selvrealisering

•Hævde sig•Hævde sig•Status•Modtage ros•Selvtillid

Egobehov

•AcceptAccept•Gruppetilbehør•Kontakt til andre•Kærlighed

Sociale behov

•Foretrækker det kendte•Sikkerhed•Tryghed i jobbet•Kender fremtidsplaner

Tryghed

•Madk•Væske

•Tøj•Søvn

Fysiske behov


HVorFor VIrKsomHeDer Hele tIDen sØger eFter nyt

ling. resultatet af indsatsen er, at omkostningerne er lave og indtjenin-

gen stigende.

når virksomhederne har en vis størrelse vender billedet, og kunderne

skal praktisk talt føle det som et privilegium at få lov til at købe virk-

somhedens produkter og service. (okay, det er karikeret, men alligevel).

Den financielle sektor i Danmark er i øvrigt et glimrende eksempel.

topledelsen forsøger at fastholde magten og søger derfor efter ”smarte”

koncepter, der kan hjælpe med at styrke profilen og vise alle interessen-

ter, at bedre tider er på vej. måske kommer der også et nyt logo og en

marketingkampagne?

nu bliver fokus rettet på de interne omkostninger – og som John

Darlington, John seddon og simon Caulkin m.fl. har påvist, så stiger

omkostningerne, når virksomhederne glemmer at omkostninger (og

indtjening) er en konsekvens af virksomhedens processer.

Virksomhedslederne zapper rundt blandt koncepter og modeller og de

mest beundrede og profilerede etablerer deres egen udgave af kendte

koncepter, kaldet ”.... ”The Company Way.

Det nye koncept eller den nye strategi skaber en form for engagement,

og tro på at fremtiden bringer bedre tider. De (få?) eksempler på at

det ikke lykkedes, bliver som regel forklaret med at omverdenen ikke

forstod os, eller at forudsætningerne er ændret, og det var noget vi ikke

kunne forudse – i bund og grund en samling af meget dårlige undskyld-

ninger for egen utilstrækkelighed.

selvom det ikke umiddelbart kan videnskabeligt påvises, kunne noget

tyde på, at det konstante koncept- & strategi zapperi måske i virkelighe-

den er et forsøg på at vise handlekraft?

Kigges der lidt nærmere på, hvorfor virksomhedskoncepterne ikke

altid virker, er der et gennemgående fællestræk, som handler om at

effekten ofte er svær at påvise. antallet af konceptimplementeringer

er voldsomt stort, men det er som om, at roI i bedste fald viser et

neutralt resultat.

årsagen er mangfoldig, og gennemgående handler det om, at virk-

somhederne måler effekten i relation til omkostninger – hvilket er en

klar fejl. De fleste koncepter påstår at tage udgangspunkt i kundernes

krav men fejler i at synkronisere virksomhedernes processer til efter-

spørgslen. når processerne passer med kundernes forventninger, bliver

defekter og rework elimineret, og den frigjorte tid kan (læs: Bør) bruges

på en bedre kundeservice – at gøre tingene rigtigt første gang. De ofte

sete forsøg på at kapitalisere på forbedringerne ved at spare lønkroner

får omkostningerne til at stige – også selvom det ikke umiddelbart ser

sådan ud (se John Darlingtons artikel om lean accounting i blad nr. 4 -

2010).

Det (u)smarte ved koncepterne er, at de ”medfølgende” værktøjer

virker temmelig simple og umiddelbart nemme at kopiere. Udfordringen

er, at success starter med at forstå, hvilket problem vi forsøger at løse,

og på den basis finde den rigtige løsning. alt for ofte anses det valgte

koncept for at være det rigtige uanset problem.

Implementering af muda-hunting, konfidensintervaller, målstyringsmø-

der, sPC, Quality audits, soP, projektmodeller, etc. fejler big-time, når

man ikke forstår hvilket problem disse værktøjer er designet til at løse.

når så resultatet af indsatsen mislykkedes, er det naturligt at skylde

skylden på konceptet og zappe videre til andre værktøjer.

når tingene fejler, pensionsalderen nærmer sig, eller når en direktør

ikke bliver Ceo hurtigt nok, bliver zapperiet endny tydeligere, og tager

gerne form som ”ikke opfundet her” syndromet. I jagten på kortsigtet

succes ændres metoder og koncepter – alt sammen for at vise hand-

lekraft og lægge afstand til forgængeren. se bare på ge, motorola,

nortel, mfl.

Virksomheder som følger den samme overordnede strategi, og som

tilpasser sig efter ændringerne i kundernes krav viser – alt andet lige –

bedre resultater år efter år, og det er nærliggende at konkludere, at zap-

peri medfører forvirring og utilsigtet bølgegang til ugunst for kunderne.

en klog mand sagde engang at ”ting tager tid” og enhver gartner ved,

at der går noget tid fra man planter et frø, til træet bærer frugt. Hvis der

hurtigt kommer noget op af jorden, er det mest sandsynligt, at det er

ukrudt.

Fordi verden styres af økonomiske interesser, er der et krav om

levering af hurtige financielle resultater, og det medfører at strategier og

koncepter, ikke har tid til at vise deres værd.

Hvis ledelsens opmærksomhed skal fastholdes, nytter det ikke noget

at servere koncepter, der bygger på stabilitet og langsigtede benefits,

heller ikke selvom de gør virksomheder i stand til at tilpasse sig de

omskiftelige globale forhold.

siden 2. verdenskrig har den vestlige verden været specielt ”privil-

ligeret” af en hurtig opstigning i maslow’s behovspyramide – og det er

gået ufatteligt stærkt. så stærkt at vi måske har ramt loftet og som

ludobrikken i filmen ”Den eneste ene” er slået hjem og således må

begynde forfra.

Det må i øvrigt indtil videre henstå i det uvisse, om den økonomi-

ske krise kan løses ved at kick-starte væksten, al den stund at alene

Frankrig skal bruge en vækst på ca. 5% alene til at betale renterne af

den offentlige gæld....hvornår har der sidst været en vækst af denne

størrelsesorden?

måske skulle virksomheder og politikerne søge at forstå de mere

strukturelle problemer først. Winston Churchill sagde engang:

You can trust the companies to do things right – after all, they tried everything else

...og det er som om at vi zapper rundt for at finde løsninger på proble-

mer, vi tydeligvis ikke helt forstår.

1Frit efter Winston Churchill (oprindeligt citat: you can trust the americans to do things

right – after all, they tried everything else)


HVorFor VIrKsomHeDer Hele tIDen sØger eFter nyt

Jan erik Dahl, seniorforsker Implement Consulting group, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Jakob støvring sørensen, seniorforsker Implement Consulting group, [email protected]

servicedesign – ”From sketchbook to spreadsheet”

Den 20. og 21. oktober 2011 afholdt service Design network (sDn) sin

årlige globale konference, som denne gang foregik på Palace Hotel i

san Francisco. De godt 400 deltagere repræsenterede et bredt felt lige

fra førende servicedesign- forskere til en lang række store internationale

virksomheder. temaet for dette års konference var ”From sketchbook

to spreadsheet” – eller på jævnt jysk – servicedesigns rejse fra de skøre

idéer (sketchbook) til de profitable projekter baseret på solide business

cases (spreadsheet).

Den første indlægsholder, Kerry Bodine fra Forrester research, gav

med udgangspunkt i nedenstående figur konferencen en rigtig god kick-

start [1]. Hun fremhævede, at vi netop nu står på tærsklen til ”kunde-

alderen”, hvor de virksomheder, som er i stand til på en styret måde at

leve op til kundernes forventninger og skabe de gode tætte relationer til

kunderne, vil øge deres markedsandel.

Der vil selvfølgelig fortsat være virksomheder, som dominerer i speci-

fikke markeder, enten fordi de kan producere billigt, fordi de sidder på

distributionskanalerne, eller fordi de styrer informationsflowet. men vi

vil se en markant vækst i antallet af virksomheder, som bliver domi-

nerende på markedet, fordi de er i stand til at levere den gode service,

som kunden oplever som både brugbar og lettilgængelig, og som be-

gejstrer kunden. Kerry Bodine afrundede sit indlæg med at vise nogle

af Forresters seneste markedsundersøgelser, som underbyggede, at der,

ikke uventet [3], er en klar kobling fra den gode service, kundeloyalitet

og øget omsætning til den gode forretningsmæssige bundlinje. Kerry

Bodines indlæg gav således konferencen en stærk start, hvor vigtig-

heden af service som makrotrend blev gjort tydelig, hvilket understre-

gede servicedesign og dermed konferencens relevans for fremtidens

virksomheder.

de første er allerede godt i gang…Undervejs på konferencen var der indlæg fra en række virksomheder

og offentlige organisationer, såsom orange, Volvo, novo, Phillips, City

of new york samt mcDonald’s. en del af indlæggene var af en noget

varierende kvalitet, men det fremgik dog alligevel tydeligt, at en række

virksomheder og organisationer allerede er nået langt på deres service-

designrejse.

et eksempel kom fra mcDonald’s, der i de seneste år har oplevet

udfordringer med, at udviklingsarbejdet ikke har givet de ønskede resul-

tater i forhold til kundernes oplevelse og dermed forretningsmæssigt.

man har groft sagt fokuseret for meget på layoutmæssige ændringer –

fx. i form af udstyr, it eller bygningernes indretning og udseende – uden

at dette har givet anledning til en markant bedre kundeoplevelse. en af

hovedårsagerne er, at man reelt ikke har ændret måden, hvorpå man

møder kunden. Derfor har mcDonald’s valgt at indgå i et lidt ”skørt”

udviklingssamarbejde, hvor man sammen med en teatergruppe har

skabt et udviklingsmiljø, hvor udvalgte ledere, medarbejdere og til tider

kunder involveres i at udvikle den gode kundeoplevelse. et af hoved-

We Have Entered The Age Of The CustomerOctober 2011 “Why Customer Experience? Why Now?”

© 2011, Forrester Research, Inc. Reproduction Prohibited


serVICeDesIgn - “From sKetCHBooK to sPreaDsHeet”

elementerne i tilgangen er et rollespilsbaseret fleksibelt pilottestmiljø,

som gør det muligt hurtigt og med enkle midler at opbygge og teste nye

kundeoplevelser i forbindelse med forskellige serviceløsninger. testene

hos mcDonald’s viser allerede nu, at man gennem test og videreudvikling

i rollespilsmiljøet hurtigt kan synliggøre markante forbedringspotentialer

samt med enkle midler skabe markante forbedringer i kundeoplevelsen.

et eksempel på dette er ”magic moments”, hvor man i medarbejdernes

travle hverdag skaber plads til de små ”ekstra” kundeoplevelser, såsom at

man bærer maden ud i restauranten for den voksne, der står alene med

tre børn eller holder døren for den gangbesværede eller ældre kunde.

en anden læring for udviklingsfolkene i mcDonald’s-projektet er, at

de involverede ledere og medarbejdere – efter en noget skeptisk opstart

– undervejs i processen oplever en markant stigning i motivationen.

Denne stigning i motivationen bidrager, ikke overraskende, til en endnu

bedre kundeoplevelse, hvilket igen har ført til, at udviklingsfolkene nu

er begyndt at tale med andre divisioner i mcDonald’s-koncernen såsom

træningsdivisionen om, hvordan man kan indarbejde ikke bare specifikke

løsninger, men også forskellige rollespilselementer og opvarmningsøvel-

ser fra udviklingsarbejdet mere bredt i træningsprogrammer og sågar i

udviklingen af selve lederrollen.

endelig blev det klart for udviklingsteamet hos mcDonald’s, at måle-

og performance management-systemet skal gøres mere kundevendt.

man er derfor bl.a. begyndt at pilotteste forskellige måder at synliggøre

ikke bare ventetider, men også ”real-time”-kundetilfredshed i restau-

ranten. De første resultater er lovende, men der er dog fortsat et godt

stykke vej, før man har fundet den helt rette løsning og de målepunkter,

som samtidig fremmer kundeoplevelsen, uden at det går ud over de

andre skrappe krav i deres stærke leverancemodel.

På konferencen blev mcDonald’s-casen fulgt af en lang række

andre indlæg, som i løbet af konferencens to dage illustrerede en

række forskellige servicedesignværktøjers praktiske anvendelse

og potentiale. Der var også et par danske indslag på konferencen,

hvoraf et kom fra novo, der i samarbejde med en hollandsk forsker

Hvad er servicedesign?

Der findes ikke en anerkendt definition af begre-

bet servicedesign, men Birgit mager fra service

Design network og til daglig professor ved uni-

versitetet i Köln definerede det i 2006 som:

”service design addresses the functionality and

form of services from the perspective of clients.

It aims to ensure that service interfaces are use-

ful, useable and desirable from the client’s point

of view and effective, efficient and distinctive

from the supplier’s point of view.”

Dette har søren Bechmann i sin udmærkede

bog servicedesign fra 2010 omsat til, at:

”servicedesign drejer sig om at udvikle ser-

viceydelser, der er attraktive for kunderne og

effektive for virksomhederne.”[2]

I den bagvedliggende servicedesign-værktøjs-

kasse finder man en lang række operationelle

værktøjer, såsom personas, customer journey

mapping, service evidencing, role playing,

mystery shopping samt genkender en række

værktøjer fra lean-værktøjskassen for bare at

nævne nogle få.



havde brugt storytelling i form af videoindslag til at skabe personas for

specifikke kundegrupper. Videoklippene bruges på tværs af novos mange

udviklingsprojekter til at skabe en fælles forståelse af specifikke kunde-

gruppers behov. Det spændende ved novo-projektet er, at man ikke fo-

kuserer servicedesignindsatsen på udvikling af et specifikt produkt, men i

stedet bruger servicedesign til at styrke selve udviklingsprocesserne bag

produktudviklingen på tværs af udviklingsprojekterne.

endelig bød konferencen også på en række workshops omkring

anvendelsen af specifikke servicedesignværktøjer, hvilket tydeliggjorde,

hvor langt servicedesign er kommet de senere år. Der er efterhånden

udviklet en lang række praktisk anvendelige værktøjer til udvikling af nye

services, hvoraf velkendte værktøjer som customer journey mapping og

role playing i dag kun udgør et par af efterhånden mange eksempler på

modne servicedesignværktøjer.

kræver dog mere end bare en god business case…opsummerende kan man sige, at konferencen bød på en lang række

indslag fra forskellige organisationer samt workshops omkring specifikke

servicedesignværktøjer. Disse gav samlet en række gode både offentlige

og private eksempler på, hvorledes servicedesign kan give anledning

til bedre kundeoplevelser og en solid business case. så på trods af

indslagenes noget svingende kvalitet sad man tilbage med en oplevelse

af, at servicedesignværktøjskassen er ved at blive moden samt åbner op

for et meget stort og hidtidigt uudnyttet potentiale. man fornemmede

på stemningen på konferencen, at der kommer til at ske rigtig meget på

servicefronten de kommende fem til ti år, hvilket også betyder, at de virk-

somheder, som ikke får styr på deres kundeoplevelser, risikerer at blive

overhalet indenom af deres konkurrenter.

Konferencen afdækkede dog også, at servicedesign ikke kan stå alene,

hvilket mcDonald’s-casen klart tydeliggjorde på den positive måde, og

som en række af især langhårede forskerindlæg tydeliggjorde på den

mere verdensfjerne måde. Hvis ikke man har et professionelt servicele-

verancesystem, som er i stand til at implementere og konsistent levere

den ønskede service, ender man med en god business case, som ikke

bliver til noget.

eller som Che guevara udtrykte det:

”Ord uden handling er uden betydning.”

I praksis betyder dette, at succesfulde serviceorganisationer i højere grad

skal formå at integrere og etablere et frugtbart kundeorienteret samar-

bejde mellem servicedesign- og serviceleverance (service operations)

-specialisterne. På denne måde skabes nemlig den direkte kobling mel-

lem udvikling og implementering af de nye serviceløsninger, hvorved

man kommer hele vejen i mål fra den spændende idé over den solide

business case og til den succesfulde implementering.

samspillet mellem servicedesign- og implementeringsaspektet blev

i høj grad understøttet af professor richard Buchanan, som stod for

konferencens afsluttende indlæg. Han lagde i den forbindelse især vægt

på ledelsens betydning og forudså bl.a. et skifte fra et direkte topledel-

sesfokus på design af nye serviceprodukter til et fokus på design af de

bagvedliggende udviklingsprocesser og videre til et fokus på design af

selve den organisation, som udvikler processer og produkterne. Dette

sidste topledelsesfokus kaldte professor richard Buchanan for ”4th or-

der Design”, hvor ikke mindst udviklingen af kompetente, selvstændige

mellemledere ude i fronten bliver et centralt succeskriterium i fremti-

dens succesfulde serviceorganisation.

alt i alt en yderst spændende konference, som klart tydeliggjorde, at

service er en central megatrend for alle typer af organisationer, private

som offentlige, i produktions- og servicesektoren. Vi leverer alle en eller

anden form for service, hvilket i dag repræsenterer et stort uudnyttet

potentiale for rigtig mange organisationer.

så velkommen til ”kundealderen” med alle de mange profitable

muligheder, som den og servicedesignværktøjskassen åbner op for os i

de kommende år.

For de særligt interesserede er det planen at gå lidt mere i dybden

omkring servicebegrebet og de specifikke metoder bag serviceleverance

og servicedesign i en række artikler i de kommende numre af effektivi-

tet – formentlig hen over sommeren 2012.

Litteraturliste1. Why Customer experience? Why now?

– the strategic Imperative your Company Can’t afford to

Ignore

Bodine, Kerry og Dorsey, mora

artikel, 2011

www.Forrester.com

2. servicedesign

Bechmann, søren

academica, 2010

IsBn 978-87-7675-776-2

3. service operations management

Johnston, robert og Clark, graham

Pearson, 2008

IsBn 978-1-4-0584732-2



den økonomiske krises paradoksoplever du, at din virksomhed er træt og har svært ved at komme ud af

den økonomiske krise? Producerer du masser af tilbud uden at vinde?

Hvis ja, har du sikkert en udfordring som mange andre.

Danske virksomheder har siden 2008 haft fokus på omkostningsredu-

cerende aktiviteter for at kompensere for de negative virkninger af den

økonomiske krise. og dette med god grund. Der har været behov for

at tilpasse sig den økonomiske situation, som hele verden står over for.

men mange virksomheder erkender nu, at omkostningsbesparelser i sig

selv ikke vil være nok til at sikre langsigtet overlevelse. Da økonomien

viser tegn på langsom bedring, og da mange virksomheder allerede har

gjort meget på omkostningssiden trods risikoen for endnu et dyk, er

vækst nu et fokus for mange aktionærer og virksomhedsledere, hvilket

driver fokus i retning af omsætningsvækst.

’Væksten skal ud over grænserne’, lyder det fortrinsvist blandt

økonomer, politikere og meningsdannere. Kendetegnende for mange

virksomheder i dag er dog mathed efter en krise med megen usikkerhed.

Dette kombineret med et håb om, at omsætningsvækst kan finde sted

ved, at man skaber et behov hos nye kunder ved at levere de produkter

og services, man altid har leveret til eksisterende kunder, herunder på

hjemmemarkedet på samme måde, som man altid har gjort. endvidere

er der også en tendens i retning af, at de produkter, der solgte godt, er

dem, virksomhederne optimerer og skubber ud til kunderne i regelmæs-

sig, nærmest militæragtig takt.

Vækstfokus er vejen ud af mathedenI hele denne traditionelle salgs- og udviklingsproces risikerer virksomhe-

derne at miste fokus på, hvilken situation de nu står i, og i hvilken ret-

ning kunderne bevæger sig. er det gennem omkostningsreduktioner og

lave priser, at de skal tiltrække kunderne? Vi står jo midt i en krise, ville

nogen sige, så ja er det åbenbare svar. eller er der behov for at skabe

løsninger, hvor kunderne er villige til at betale noget mere, når værdien

af løsningen kan retfærdiggøre det? Virkeligheden er, at danske forbruge-

re holder igen på privatforbruget, og at alle virksomheder må tilpasse sig

den situation, hvad enten de er inden for erhverv eller privat.

Formålet med denne artikel er at fremhæve argumenterne for, at

vækst med fokus på øget omsætning gennem højere grad af innovation

og serviceudvikling er en farbar vej ud af krisen. Det kan synes som et

paradoks i en tid, hvor styringen af den enkelte forbrugers eller virksom-

heds driftsøkonomi er i fokus.

Påstanden med artiklen er, at behov har ændret sig, og at vækst kan

opnås, når det gøres til en struktureret og ledelsesfokuseret service-

udviklingsproces, og når virksomheden erkender, at udgangspunktet er

med eksisterende kunder i centrum.

to imperativer er bestemmende for succesfuld overle-velseto imperativer er bestemmende for, hvordan virksomheder vil lykkes i

den nye dagsorden:

1. at forstå og omsætte nye kundebehov til nye løsninger; produk-

ter, tjenester og oplevelser, der går ud over at sælge et produkt,

hvilket har betydning for kundens oplevede værdi og mulighed for

at realisere en højere værdi. Dette kaldes for produkt til service-

kontinuum.

2. graden af kommerciel effektivitet, der afgør, hvor godt et produkt

eller en service er, der leveres til kunden via segmenter, kanaler,

geografi, organisation, teknologi, processer og andre kapabiliteter

– udtrykt i den værdi, der skabes for kunden. Der er her tale om

virksomhedens gennemslagskraft; hvor godt den formår at sælge

og levere produkter og services. Dette kaldes kommercielt effekti-

vitetskontinuum.

De to imperativer skaber samlet set en åbning for værdiinnovation2 , der

til forskel fra traditionel opfattelse af positionering ikke er en afvejning

af værdi og omkostninger – premium eller lav pris. Værdiinnovation

giver virksomheden mulighed for at skabe sit eget univers. et univers,

hvor kundens behov omsættes til produkter og services med en højt

opfattet værdi, og hvor det også lykkes virksomheden at levere produk-

tet eller servicen på en effektiv måde, så det bidrager til den samlede

oplevede værdi.

Denne værdiinnovation opstår alene gennem strategiske træk og

handlinger, hvormed virksomheden vælger sin positionering – hvad,

hvor samt hvordan. Dermed er det virksomheden selv, der gennem sin

adfærd vælger sin positionering og dermed sin performance i markedet.

Det er i høj grad rekonstruktivistisk.

Vækst er det overhovedet på tale?thomas leonhardt nielsen, Pa Consulting group, [email protected]


VæKst er Det oVerHoVeDet På tale?

Ligevægt og løbende dialog er kunstenat skabe innovative løsninger og drive udviklingen i retning af en højere

grad af service er naturligvis en proces. en proces, der fordrer, at virk-

somheden løbende konsulterer markedet og inddrager sine kunder i en

kreativ, dog struktureret udviklingsproces. resultatet er ikke nødvendig-

vis ’den fulde pakke’, også selvom konkurrenterne gør det – her er det

essentielt, at virksomheden stiller sig selv og sine kunder spørgsmålet:

Hvad skaber samtidig nytteværdi for kunden og for virksomheden?

Værdiinnovation opnås ikke alene gennem en omkostningstilpasning

eller innovation af produktionsapparatet, men handler om en mere

holistisk tilgang til hele systemet af en virksomheds aktiviteter. Dens

operation, kerneprocesser, ledelsessystemer og -strukturer, teknologian-

vendelse, kultur og adfærd.

når visionen og målbilledet er udviklet for det, virksomheden ønsker

at levere i markedet, og en vedvarende forretningsmodel er skabt, er

det tid til at se på, hvilke tilpasninger der er behov for inden for virksom-

hedens rammer. Hvordan skal virksomheden designes og konfigureres

for at kunne understøtte forretningsmodellen?

den attraktive leasing-serviceleasing har udviklet sig fra at være en alternativ finansieringsmulighed

i forbindelse med at købe et fjernsyn til at være et servicekoncept, der

strækker sig ind i store dele af forbrugsgodeverdenen. leasing af biler er

en forretningsmodel, der har udviklet sig med succes . Biler blev købt,

dernæst købt med en serviceaftale, så leaset med service, og seneste

skud på stammen er flex-leasing og leasing, hvor der er mulighed for at

konfigurere din bil online.

successen bag denne forretningsmodel er, at den løbende har fulgt

med markedets udvikling, herunder at ejerskab og risiko flyttes væk fra

kunden i en tid, hvor finansiering er en mangelvare, fast månedlig pris

attraktivt, nye energiformer udvikles, og værdien af et salg er svær at

spå om.

Denne udvikling kræver omstilling i måden at levere og gå til mar-

kedet på hos verdens bilfabrikanter i kapløbet om at levere den bedste

service – med produktet som en essentiel, men langt fra den eneste

bestanddel.

den attraktive self-serviceet andet eksempel på, at produktfokus kan udvikles til en højere grad af

servicefokus kombineret med højere grad af kommerciel effektivitet, er

tendensen i den finansielle sektor til at flytte en højere grad af frihed og

ansvar over på kunden og samtidig omkostningerne væk fra begge.

Drivkraften er en kombination af en høj grad af self-service og flytning

af manuelt arbejde til elektroniske kanaler – den kommercielle effekti-

vitet – samt udviklingen af nye services, hvor kunder i højere grad selv

kan konfigurere og designe deres produkter til deres behov – produkt til

service.

I denne skabelsesproces er det nødvendigt med en transformation af

organisationen ud fra de nye måder at distribuere produkter og services

på. som det kan ses af nedenstående model, er produkt til service-

udviklingen en rejse, hvilket kræver grundig genovervejelse af hele

forretningsystemet.

den attraktive informationsserviceenergisektoren har i mange år sat forbrugsmålere op til manuel aflæs-

ning. Det sker stadigvæk, men der er en tendens i retning af, at ener-

gisektoren inviterer sine kunder inden for i et samarbejde om serviceud-

vikling. Denne co-creation er med til at skabe helt nye muligheder for

energiselskaberne i forhold til partnerskaber med eksisterende kunder.

Ud af det kommer services, hvor selskaberne afdækker kundernes

behov, rådgiver kunderne og leverer informationsservices, der kan være

med til at nedbringe kundernes samlede forbrug.

Service- Medium – høj vækst Høj vækst Tre eksempler:

centreret

erin

g

Energi

‘Den attraktive informationsservice’

Først produkt- og transaktionsorienteret

Dernæst etablering af effektiv salgsorganisation

Endelig serviceudvikling med kundeinvolveringBank

Medium vækst

dukt

/ser

vice

orie

nte

Ingen – lav vækst

Produktion

‘Den attraktive leasing-service’

Først produkt- og transaktions-orienteret

Dernæst service- og salgsudvikling (finansiering)

Endelig kundeinvolvering og ‘customisation’E i

Produkt-

Prod Endelig kundeinvolvering og customisation

Bank

‘Den attraktive self-service’

Først produkt- og transaktionsorienteret

Dernæst øget fokus på serviceudvikling

Energi

Produktion

centreret

Lav grad Høj gradKommerciel effektivitet

Bemærkninger

Endelig intelligent kundeinvolvering og afdækning

Produkt til service-kontinuum: Handler om graden af kunde- og serviceorientering samt om evnen til at omsætte nye kundebehov til nye løsninger, produkter og serviceydelser, udtrykt i kundens opfattede værdi og mulighed for at skabe og opsnappe en højere værdi

Kommercielt effektivitetskontinuum: Handler om, hvor godt et produkt eller en service leveres til kunden via segmenter, kanaler, geografi, organisation, teknologi,

© PA Knowledge Limited 2011 Page 1

g , , g g , g , g ,processer og kompetencer – udtrykt i værdi skabt for kunden

Kilde: PA-analyse © PA Knowledge Limited 2011



Dette skifte i mindset kræver en ændring i organisationens processer

og adfærd i retning af en højere grad af kommercialisering. Det kræver,

at alle fra gulv til loft engageres og ser fornuften i at ændre adfærd.

ovenstående model skitserer rejsen fra produkt til service-fokus samt

nogle karakteristika, der er kendetegnende for trin, som virksomheden

befinder sig på eller bevæger sig igennem over tid.

Fem bud på et vedvarende fokus på øget vækstDanske virksomheder og organisationer med ønske om vækst kan med

fordel blive inspireret af nogle få bud på handlinger:

1. Din værste kunde er din bedste ven – din bedste kunde er din

partner

Vend ikke ryggen til en besværlig kunde – hun fortæller dig højst sandsynligt

sandheden. Prøv at forstå, hvad det underliggende behov er, og omsæt det

hurtigt til handling. adfærd og behov ændrer sig, når mennesker udsættes

for voldsomme forandringer og utryghed. Din kunde kan fortælle dig præcist,

hvilke parametre der er afgørende for valg af netop dit produkt og service, og

kan være ambassadør over for andre kunder. Væksten ligger måske lige for5

2. gentænk din forretningsmodel

Virksomheden blev grundlagt på en god ide og en forretningsmodel, der på

tidspunktet sikkert var en succes. I denne nye og usikre tid er det et godt ud-

gangspunkt for at dykke ned i og undersøge forskellige mysterier og afprøve

og teste hypoteser om, hvad kundernes behov har udviklet sig til. skab dit

eget univers – og revurdér løbende. tag et kig på roger martins bog: ’the

Design of Business’

3. revurdér designet af den operative model for salg og leverance af

produkter og services

Har virksomheden en effektiv salgsproces og organisering? er der en effektiv

distribution af produkter og services, og udnyttes ressourcerne optimalt i

organisationen evt. understøttet af teknologi? er der sammenhæng mellem

Karakteristika

Produkt til Service strategikoncepter

• Koncern-, forretnings- og servicestrategi integration

• Sociale medier/co-creation til afdækning af kundebehov

• Nye forretnings(service)modeller (Google)

Services model

innovation

etvæ

rdi)

Service

• Integration af produktdesign i serviceplanlægning

• Services med integrerede produkter

• Produkt til Service strategikoncepter

• Kapitalisering af kundehåndterede processer-

• Ny serviceudvikling og markedstest (iteration)

Produkt

Services vækst

ProductProduct

Product

Service

ServiceProduct

Product

ProductProduct

Service

Service

Product

orienteret

ntia

le (o

plev

e

• Services designes ind i produktet

• Høj grad af integration mellem produkt og service

• Garantier integreret i produktet

• Services med integrerede produkter

• Outsourcing af produktudviklingi

service

Services i

produkt

Service

ProductProduct

Product

Product

Product

Product

ServiceService

Service

ServiceService

Service

Service

Service

Væks

tpot

en

• Service vedhæftet et produkt

• Services tilbydes i løbet af produktlivscyklus

• After-sales services

• Garantier integreret i produktet

Produkt med

services

St d d å

Produkt-orienteret

p

ServiceService

Service

ServiceService

Service

Service

Service

Product

Transformationsindsats

Produkt

• Standardvarer og råvarer

• Services ikke-eksisterende eller rudimentære

• Produkt-centreret funktionalitet

Produkt

© PA Knowledge Limited 2011 Page 2

Kilde: PA analyse og Fit for the Future: ‘Engagement through social media’’ © PA Knowledge Limited 2011

salg og leverance, og føler alle for at servicere kunderne og dele viden og

information? Det kræver et design, den rette kultur og indstilling til at møde

kunden i øjenhøjde

4. gør innovation til en naturlig del af virksomhedens organisme

google har et krav om, at hver enkel medarbejder bruger 20% af sin tid til at

tænke på, hvordan google kan udvikle sig yderligere – på produkt- og service-

siden og som organisation. eksempelvis er en stor del af det, google stiller til

rådighed gratis (de tjener penge!). gør brug af sociale medier til idéskabelse,

innovation og udvikling af services og nye måder at operere på.

5. skab en forandringsdygtig organisation

evnen til at skabe forandringer er helt essentiel. Din organisation har det

rette ledelsesfokus og mål, de rette kompetencer og den rette kapacitet til at

kunne drive forandringen. Projekt- og resultatkultur kan skabe de rette ram-

mer for forandringer.

1 CePos-notater: ’Danskerne har et lavt privatforbrug – ni procent lavere end eU15-gen-nemsnittet’ samt ’Danmark har udsigt til næstlaveste økonomiske vækst i oeCD frem til 2025’, mads lundbye Hansen2 Blue ocean strategy, de nye vinderstrategier, Kim & mauborgne, 20053 Dette bryder med sCP-paradigmet, der er et økonomisk paradigme, der antager, at (s) strukturen på et marked påvirker (C) adfærden og dermed (P) performance. Værdiinnova-tion starter med (C) adfærden.4 nye tal fra Danmarks statistik har vist, at vi leaser biler som aldrig før. Hele 8.700 privatleasede biler er blevet parkeret i danskernes garager i 2010. Det er en stigning på

hele 61 procent i forhold til 2009.5 Find inspiration i Jeff Jarvis: ‘What would google Do?’ samt erich Joachimsthaler: ’Hidden in Plain sight – How to Find and execute your Company’s next Big growth strategy’6 https://www.collaborationjam.com; IBm Innovation Jam havde over 150.000 deltagere på tværs af medarbejdere og partnere i 104 lande.



træning i samarbejde og hurtige beslutninger

Intens læring og tættere kontakt til kollegaer, det var for Kenneth Holdt andreasen og hans tre spilmakkere på Coloplast gevinsterne ved at deltage i sidste udgave af det virtuelle sCm-spil Fresh Connection.

For Process Improvement manager Kenneth Holdt andreasen på Colop-

last lå det lige til højrebenet at melde sig til dette år udgave af sCm-

spillet Fresh Connection, og han anser udbyttet af spillet for at være

enormt både for ham selv personligt og i samspillet med de tre kollegaer

på virksomheden, han spillede sammen med

- Jeg arbejder til dagligt professionelt med supply chain management

som ansvarlig for optimering af forsyningskæden fra Coloplasts distribu-

tionscentre rundt om i verden og ud til kunderne. at deltage i spillet lå

derfor lige for, og det har givet stor læring på mange fronter at deltage.

Coloplast deltog for første gang i spillet og stillede med to hold af fire

personer. nogle af spillerne var forinden meget fortrolige med de roller

som VP for henholdsvis Purchasing, operations, supply and sales, som

hvert hold under spillet skulle udfylde. For andre var deres spilopgaver

ukendt land. men det gjorde ingenting. Faktisk blev medarbejderne på

Coloplast opfordret til at melde sig, selvom de ikke have forudsætnin-

gerne. Formålet var nemlig at lære, fortæller Kenneth Holdt andreasen,

der selv deltog for første gang.

- Vi deltog for at lære og det gør man blandt andet ved at blive kastet ud

i nye opgaver frem for at overlade det til eksperterne, hvilket gjorde at

den erhvervsfaglige læring af at deltage har været kæmpestor, siger han.

øvelse i kommunikationgevinsterne ved at deltage viste sig hurtigt at være mindst lige så stor

på et andet vigtigt punkt end den rent faglige ballast, som deltagelsen i

spillet gav. For spillerne fik i dén grad trænet og stimuleret deres samar-

bejdsevner.

- Det var socialt mindst lige så lærerigt. at samarbejde på tværs af or-

ganisationen gav en masse værdifulde erfaringer. Det var realistisk som

i den virkelige verden, hvor beslutninger ét sted i organisationen influerer

på de øvrige. spillet demonstrerede, at kommunikation og samarbejde

mellem afdelinger er helt afgørende, og det er ikke så sært, det tit halter

i store organisationer, for vi sad bare fire mand og havde tit vores hyr.

Hans hold havde aftalt at afsætte to timer hver uge under spillet, hvor

spillerne havde reserveret plads i kalenderen og fysisk sad i samme

lokale og diskuterede strategier og konsekvenser.

De havde på forhånd aftalt, at bruge de to timer om ugen på spillet, som

spilarrangørerne anbefaler. mere tid hverken kunne eller ville spillerne

Kenneth Holdt andreasen og hans holdkammerater afsætte, og de vur-

derer, at det var passende.

- Det tvang os nemlig også til at øve os i at tage beslutninger under

tidspres, og det er jo dagligt en udfordring i hverdagen.

De i alt seks spillerunder var opdelt i tre kategorier: kriseledelse, at lede

forandringer og ændringer i forsyningskæden. spillerne fik udfordringer til

hvert niveauer, og sværhedsgraden steg løbende igennem spillet.

Den overordnede opgave i årets udgave af Fresh Connection-spillet var at

drive en virksomhed, der producerer juice af tre slags frisk frugt. spillerne

skulle definere virksomhedens strategi. Ville de være offensive og gå

efter nye kunder, produkter og nye markeder – og i givet fald hvilke?

ingen ananas – hvad gør i?Hver uge opstod nye udfordringer. I én uge fik spillerne besked fra leve-

randøren af ananas, at høsten var slået fejl, og de skulle derfor beslutte

et passende modtræk. skulle de finde en ny leverandør eller opsætte et

sikkerhedslager? Imod at øge lagerbeholdningen talte blandt andet, at

frugt hurtigt fordærver, og at det generelt er skidt for business at binde

Kenneth Holdt andreasen

sCe-Process Improvement

manager at Coloplast


flere råvarer end højst nødvendigt.

Kenneth Holdt andreasens hold havde fra starten lagt den strategi at

prioritere leveringssikkerhed frem for alt andet, selvom det i nogle situa-

tioner betød, at kontrakterne med leverandører blev lidt dyrere. og den

strategi fungerede godt. Holdet holdt sig uge for uge i toppen og foran

kollegaerne på det andet Coloplast-hold – og det var en ikke uvæsentlig

detalje, indrømmer han:

- Konkurrenceelementet er klart også med til at gøre spillet sjovt. Vi

skulle da lige rundt på virksomheden og besøge hinanden hver uge, når

status i spillet kom. og hvis vi var foran, var der naturligvis håneret,

siger Kenneth Holdt andreasen med et grin.

Han vil varmt anbefale spillet til andre virksomheder – både store og

mindre.

effektivitet.dk som udbyder the Fresh Connection i Danmark, er det

største simulerings-spil for professionelle om supply Chain manage-

ment.

Fakta om ”the Fresh Connection”

Danmarks største simulerings-spil om sup-

ply Chain management. en spiloplevelse for

professionelle, der vil lære mere om supply

Chain management. man tilmelder sig i hold på

fire-fem personer fra sin virksomhed. spillet er

virtuelt, så team-medlemmer behøver ikke sidde

sammen fysisk.

spillet simulerer producentens hverdag og hold-

ene træffer strategiske og taktiske beslutninger

som VP for hhv. Purchasing, operations, supply

Chain og sales. Holdets præsenteres for resul-

taterne af egne og de konkurrerende teams valg.

spillet består af en uges prøvespil og fem spil-

lerunder der hver varer to uger:

Uge 1 og 2 handler udfordringerne om crisis

management

Uge 3 og 4 er udfordringen ”change manage-

ment”

Uge 5 har fokus på ”chain management”

sværhedsgraden stiger løbende.

Deltagerne skal afsætte cirka to timer per uge.

Fresh Connection arrangeres af effektivitet.dk i

samarbejde med Implement Consulting group.

Konkurrencen starter den 5. marts.

Pris: DKK 6.700 (€900)

the Fresh Connection arrangeres i samarbejde med

implement Consultning group

Læs mere på www.effektivitet.dk under the Fresh Connection

Produktion 360 skriver om og til produktionsvirksomheder i Danmark. Vi

tager ledelsesmæssige og It-strategiske emner op, ser på tendenser og

afdækker holdninger hos dem der har fingeren på pulsen.



lean inspiration visitthe jaguar/Land rover factory in Liverpool has successfully created a Lean culture in only 4 years. that means:• employees know their job in detail and recognise their accounta-

bility for the processes, and that leaders support, coach, challenge

and drive the business

• Deviations in business performance are clearly being understood,

root cause is being identified and problems are being eliminated

• all employees and leaders learn from their mistakes and continu-

ously improve business performance

• all business processes are being standardised and stably executed

and the outcome is precisely predictable

agenda• 08.30 – 09.30 Intro to Jaguar/land rover lean approach by the

lean manager

• 09.30 – 11.30 line walk, meet and see:

Body Shop Group leader:

Work standards, process confirmation, performance

data

Foreman Body: Versatility management,

process confirmation, escalation of performance

data

Body Shop Manager: resource management,

long-term business management, lean structure

to follow up business, performance data

escalation

Assembly Plant: Pull material system,

andon boards, visual factory, stop-the-line-quality

system, yamazumi

• 11.30 – 13.00 meet the operation Director and hear about: Daily

business board to manage the factory, performance

data escalation, process confirmation, waste walks,

long-term business management (incl. sandwich

from 12.30)

• 13.00 – 14.45 Internal discussions, facilitated by consultants. lean

teaching will be provided during the discussions:

-What have we seen?

-How does it apply to you?

-What can be taken as beneficial?

-How can it been tailored to our needs?

-next steps

• 14.45 – 15.30 land rover experience: Drive through off-road track

• 16.00 Departure to airport

For more information www.effektivitet.dk

the demonstrated results in the factory are:• more than 15% increase in performance and efficiency yearly

• more than 5000 kaizen ideas are created and implemented yearly

• Improvement of quality with several 100% since 1997 has been

acknowledged by the industry: In 2001 with the “Best european

Vehicle line Warranty” and in 2005 with the “JD Powers european

gold Plant award”

• successful development of highly flexible equipment and workforce

to cope with a diverse product line setup

We offer you to see this Lean culture in action :• Visit the Jaguar/land rover factory in liverpool, UK

• Walk the shop floor and talk to operators and leaders

• see performance escalation, problem-solving, continuous improve-

ment, process confirmation, andon, yamazumi and much more

• talk with the operation director and lean manager to learn how

they transformed and sustain the lean culture

peter knorstPeter has an ma in economics from University saarbrücken. Peter has 22 years of management experience with

lean Production and lean leadership in Ford motor Company where he also teaches at the Ford lean learning

academy. since 2006, he has acted as a management consultant and assisted in both development and imple-

mentation of lean leadership in novo nordisk as well as coaching leaders at the mercedes Benz truck group

factories in executing lean leadership.

Dato, pris & tilmelding 20. marts eller 31. maj (der er afgang fra kbh. dagen før)

pris (ekskl. fly og hotel): kr. 8.800 ekskl. moms

tilmelding: www.effektivitet.dk



real lean at Jaguar/land roverthe jaguar/Land rover factory in Liverpool has success-fully created a Lean culture in only 4 years. that means:• employees know their job in detail and recognise their accounta-

bility for the processes, and that leaders support, coach, challenge

and drive the business

• Deviations in business performance are clearly being understood,

root cause is being identified and problems are being eliminated

• all employees and leaders learn from their mistakes and continu-

ously improve business performance

• all business processes are being standardised and stably executed

and the outcome is precisely predictable

We offer you to see this Lean culture in action :• Visit the Jaguar/land rover factory in liverpool, UK

• Walk the shop floor and talk to operators and leaders

• see performance escalation, problem-solving, continuous improve-

ment, process confirmation, andon, yamazumi and much more

• talk with the operation director and lean manager to learn how

they transformed and sustain the lean culture

overall Lean Learning academy Concept• Present participants a complete overview of the Production system

and provide knowledge in all the Production systems elements

• Utilize total training Within Industri (hear-see-do) to train and de-

velop leaders who can implement, teach and follow up

• Develop a critical mass of knowledgeable leaders to accelerate the

Production system implementation

• Provide resources in training to drive continuous improvements

Lean Learning academy Course process• shop floor application areas

• two weeks work days program

Lean Learning academy Course Contentshop floor activities

• Vsm (application area)

• shadowing peers & hands on

• accident prevention exercise

• material flow exercise

• Fsm (application area)

• Work assignment as team member

leadership

• lean leadership Behaviour

• Process confirmation

• open Forum with site leaders (from Pilot/Initial application)

tools

• team work concept

• Vsm, VF, 5s

• master schedule

• IsPC, FtPm, QPs, Wes, yamazumi

• Problem solving, Change management

Communication

• Course physicals, reflections, wrap up

• site tour (Pilot/Initial application area)

• lean Communication concept

• Board review process

• executive talk

Lean Learning academy Course deliverables• Understand the full scope of the Production system principles and

leadership responsibility

• experience implementation roadblocks and identify alternatives

• Understand the importance of effective strategy and planning

• Understand the benefits of quick and simple improvement actions

• acknowledge the difference between tool application and leadership

responsibility

• Develop a six-sigma-mindset

• Have fun and dynamic learning

For more information www.effektivitet.dk

30%20%

20%

10%

20%

20%

Class room presentations Class room activitiesShop floor observations Shop floor activitiesp pWork assignments

Dato, pris & tilmelding 14.-25. maj eller 3.-14. september

pris (ekskl. fly, hotel og fortæring): kr. 35.000 ekskl. moms


senest henholdsvis 23. marts og 13. juli


KUrsUs

Distinguish yourself as a supply Chain expertWith the aPICs Certified supply Chain Professional (CsCP) program, you

can take your career and organization in a new and exciting direction.

shape your future, align your goals, and distinguish yourself from the

competition. In this challenging global marketplace, only the most well-

trained, well-educated professionals will be sought after by employers

and valued by organizations. Join their ranks today by earning the aPICs

CsCP designation.

apiCS CSCp program benefits• the aPICs CsCP certification encompasses the entire global supply

chain.

• the aPICs CsCP sets the standard for certification. It is administe-

red in 72 countries and preferred by leading companies worldwide

• employers and recruiters seek aPICs CsCP designees.

• the aPICs CsCP increases your professional value and secures your

future.

• By earning the aPICs CsCP designation, you will demonstrate sig-

nificant commitment to your profession and your career, distinguish

yourself as an industry expert, and excel with your newly acquired

specialized knowledge.

enhanced for 2012the aPICs Certified supply Chain Professional (CsCP) program is more

relevant than ever to the challenges and performance improvement op-

portunities faced by today’s supply chain professionals. the aPICs CsCP

learning system modules were restructured with deeper integration of

• best practices in the day-to-day functions of supply chain profes-

sionals.

• technologies that drive improvement in planning and operations.

how you benefitthe aPICs CsCP program will give you more credibility and recognition

in your workplace. you can distinguish yourself by committing to

continued education that will help you sharpen your skills. this program

gives you the opportunity to master supply chain management and

all its facets—all on the cutting edge of new developments and concepts.

how your organization benefitsFrom day one, you can apply your aPICs CsCP program knowledge to

solve everyday work issues. your knowledge and expertise will make

you more valuable in your organization. Companies that sponsor all or

part of their employees’ tuition will gain a return on investment

in the form of long-term loyalty and more productive employees.

With aPICs CsCP, your employees will have

• the proven knowledge and organizational skills to strategically

streamline operations.

• the tools to effectively manage global supply chain activities that

involve suppliers, plants, distributors, and customers located around

the world.

• the skills to create consistency and foster collaboration through best

practices, common terminology, and corporatewide communication.

• an understanding of the valuable technologies that drive planning

and management of successful operations.

kursusstart23.-24. januar + 8.-9. februar + 28.29. februar eksamen 17. marts.

læs mere på www.effektivitet.dk under Kurser

deltagerne udtaler sigCarsten kjær petersen, Systemansvarlig for aSpeCt4 Logistik, eg a/SCsCP uddannelsen har givet et godt overblik over begreber og generelle processer indenfor sCm. som systemansvarlig for

logistikdelene af asPeCt4 har CsCP givet mig et bredere fundament. asPeCt4 er i forvejen stærk på sCm, men med

CsCP kan jeg i højere grad medvirke til at sikre, at fremtidige udvidelser er i tråd med gængse teorier og terminologier. Det

medvirker til at smidiggøre brugervirksomhedernes sCm integrationer.

Det intensive uddannelsesforløb er professionelt, og man mærker tydeligt, at det er et velafprøvet koncept. Inddragelse

af cases sammen med diskussioner i gruppen er med til at perspektivere teorien. at det afsluttes med en eksamen er for

så vidt ikke for mig det vigtigste, men den forberedelse man laver før eksamen gør, at man får sat det teoretiske stof på

plads. De web baserede testmuligheder er en stor hjælp i denne forberedelse. testene gør, at man præcist finder ud af,

hvor man har nogle svage sider, og derfor kan målrette sin repetition og til sidst have det forkromede overblik.


Lene Charlotte kveiborg, Supply Chain Specialist, dako denmark a/S”gennem aPICs CsCP uddannelsen har jeg fået tunet min værkstøjskasse til at stille skarpt på de problemstillinger jeg

stilles overfor dagligt. gennem teori og cases blev modeller og metoder til løsning af disse introduceret. Jeg føler mig bedre

klædt på til at bringe supply chain tænkning ind i tværfaglige projekter og til at arbejde mere målrettet mod forbedring af

forsyningskæden i min virksomhed. Uddannelsen giver en god ballast selv for medarbejdere der har arbejdet med sCm

gennem mange år, da teori, begrebsapparat og best practices er under konstant udvikling, og man selv som erfaren medar-

bejder har glæde af at se forsyningskæden med opdaterede briller.”

Susanne marie philipsen dietrich, global Supply Coordinator, Novozymes a/Sefter at have gennemført CsCP kursusforløbet har jeg fået et bredt indblik i supply Chain management begreber og sam-

menhænge. mine nærmeste kollegaer har ligeledes gennemført uddannelsen, og vi taler nu det samme sprog og forstår og

tyder begreberne ens.

CsCP kurset indeholder er en god blanding af teori og cases, der viser at teorien kan bruges i det daglige arbejde

Kurset har givet mig inspiration til at lave analyser på flere af vores volatile varer, så vi lagre bedre kan afstemmes i forhold

til fluktueren i salget.

aPICs BasICs aftenkursus i Jylland & dagskursus i KøbenhavnBasICs of supply Chain management kan tages som et fritstående

kursus, men er samtidig det første modul i aPICs / CPIm (Certified in

Production and Inventory management).

Det nye, udvidede BasICs kursus version 2009 beskriver de grund-

læggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem

forsyningskæden. sammenhængen mellem de væsentligste aktiviteter,

der foregår fra leverandør til kunde, gennemgås. endvidere beskrives

forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lager-

styring, distribution, kvalitet, lean og flaskehalsstyring.

med dette kursus opnås en god platform for supply Chain manage-

ment samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne

kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen

virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder.

Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra aPICs.

aftenkursus27. marts + 3. april + 10.april + 17. april + 24. april + 1. maj + 8. maj +

15. maj + 29. maj + 12. juni. eksamen 17. marts.

dagskursus1.-2. februar + 28.-29. februar.læs mere om kurset på www.effektivitet.dk

deltagerne udtaler sig

ellen Nielsen, production manager, Sun ChemicalFor mig har det været godt at blive bekræftet i, at det ikke var urimeligheder jeg forventede/forlangte af mine sælgerkollegaer, men derimod helt i tråd

med teorien. Jeg har deltaget med en kollega, og det har været en fornøjelse at konstatere, som kurset skred fremad, at vi har fået et fælles udgangs-

punkt i det daglige arbejde. Der har ikke været lange diskussioner om ordrer de sidste uger, hvilket har betydet at konflikterne imellem afdelingerne er

blevet betydelig mindre, og de konflikter der er opstået er mere begrundet i fakta end følelser.

Narcisa Svendsen, product Coordinator, Ferrosan Undervisning er relevant,og kan forbindes med min dagligdag i en supply Chain. Jeg arbejder med master Data i en medicinal virksomhed, og har ind-

blik over varer i bevægelse fra idé til en nylanceret færdigvare. Kurset giver mig fuld forståelse for enkelte dele af sCm, og jeg kan nu stille de kritiske

spørgsmål til f.eks forecasting og dens betydning gennem mrP osv.

jørgen ebbesen, manufacturing manager, Cook medicalJeg kan løbende se ligheder i min egen dagligdag, med de metoder og termer som vi bruger, og jeg er blevet opmærksom på nogle ting, som vil gavne

min virksomhed at bruge i forbindelse med planlægningen af vores produktion.

På vej mod strategisk risikostyringHvad holder dig vågen om natten, og hvor ligger de fremtidige muligheder?

Det globale marked betyder ikke blot nye mulig-heder, men også nye risici. Hvor traditionel risi-kostyring ikke længere er tilstrækkelig. Det bliver således stadig mere centralt at kunne håndtere nye risici både på det operationelle og på det strategiske niveau. Virksomheder skal i fremti-den kunne agere bedre i uforudsete situationer og effektivt håndtere uforudsigelige hændelser. Innovationskonsortiet risk mee giver bud på hvordan. standarder, systemer og værktøjer kan give struktur på risk indsatsen, men for at opnå afgørende resultater kræves samtidig at risk management er en integreret del af den overord-nede strategi og generelle forretningsudvikling og at det indarbejdes som en del af kulturen.

Flere og flere virksomheder bevæger sig ud på internationale markeder

for at søge forretningsmuligheder og økonomiske fordele. Imens bliver

det internationale erhvervsmiljø mere og mere turbulent. nye tekno-

logier og innovationer ændrer markedsregler fra den ene dag til den

anden. samtidig betyder trusler fra naturkatastrofer og terrorhandlinger,

at globale virksomheder står over for situationer, som er uden for deres

ledelsesmæssige kontrol. effektiv risikostyring nødvendiggøres i denne

kontekst betydeligt af en stigende spænding mellem at tage risiko og

styre risici.

omdrejningspunktet for effektiv risikostyring er at udvide virksomhe-

dens eksponering i retning af ’upside risk’ (altså muligheder) og samti-

dig fjerne risikoen for ’downside risks’. effektiv risikostyring udmøntes

gennem en række af kombinerede processer, der dækker funktionelt

forskellige og geografisk forskellige forretningsområder på tværs af

hele virksomhedshierarkiet. mens masser af eksisterende modeller og

forskning giver indsigt i, hvorfor virksomheder bør styre risiko, er der

store huller i forskningen omkring, hvordan virksomheder transformerer

behovet for at styre risikoen til konkrete beslutninger vedrørende de

underliggende mekanismer og processer i risikostyring, og hvordan

disse strategier udvikler sig over tid.

risikostyring betaler sigFør vi bliver alt for engagerede i at fokusere på risikostyring og

implementering af basale processer til at identificere og håndtere

virksomhedens større eksponeringer, kan det være interessant at se

på, om empiriske dataundersøgelser kan fortælle noget om effekten

af at styre risici. Ideen med et risikostyringsfokus er at man derved kan

undgå de mest ekstreme tab og måske samtidig bedre kan udnytte de

muligheder man observerer i et omskiftende marked. I så fald skulle

risikostyring resultere i en indtjeningsudvikling (eller underliggende

pengestrøm) der er relativ stabil i forhold til andre virksomheder i den

samme industri. Hvis det tages som målestok for effektiv risikostyring,

så finder vi faktisk en positiv sammenhæng mellem risikostyring og

virksomhedens gennemsnitlige afkastningsgrad, som dokumenteret og

illustreret af Professor torben Juul andersen (se figur 1). Dette fortæller

os til gengæld ikke noget præcist om, hvordan man skal styre sine

risici mere effektivt, blot at det tilsyneladende kan betale sig.

anders Juncker, Konsulent teknologisk Institut, [email protected]

merete nørby, Centerchef teknologisk Institut, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet


På VeJ moD strategIsK rIsIKostyrIng

Strategiske og operationelle risikoprocesser spiller sam-menI risk mee Innovationskonsortiet undersøges virksomhedernes evne til

at styre deres operationelle og strategiske risici, fordi de repræsenterer

nogle af de største økonomiske eksponeringer og kan have afgørende be-

tydning for succes og i nogle tilfælde overlevelse. Disse risici er samtidig

meget vanskelige at afgrænse og forudse og har derfor behov for særlige

styringsmekanismer, hvilket generelt er et underudforsket område.

når styringen af strategiske risici relateres til virksomhedens strategi-

proces, udgør almindelige sWot analyser faktisk en form for risikoidenti-

fikation, der leder til en diskussion af alternative måder at håndtere risici

og muligheder på, set fra et overordnet virksomhedssynspunkt. Denne

tilgang er baseret på en forventning om, at man kan forudse en hel del af

de risici, der kan dukke op fremover. Planlægningen kan så i vist omfang

hjælpe de operationelle enheder nede i organisationen med at håndtere

disse risici. Planlægningscyklen følger som regel en lang tids rytme på

et eller flere år, og naturligvis kan der ske ting og sager i mellemtiden,

som vi ikke kunne forudse, men som ikke desto mindre skal håndteres.

De uforudsete hændelser dukker ofte op på det operationelle niveau og

skal derfor kunne håndteres indenfor relativ kort tid (kort tids rytme) og

rapporteres til højere ledelsesniveauer i det omfang, det er påkrævet. På

den måde kan man se en livlig interaktion mellem strategisk planlæg-

ning, operationelle aktiviteter og de løbende kontrolprocesser i organisa-

tionen, jf. figur 2.

Når organisationen er både kompleks og dynamiskHvornår skal man så fokusere på den centrale planlægning, og hvornår

skal man læne sig mere mod de operationelle aktiviteter i virksomhe-

den? svaret er hele tiden – og det til begge spørgsmål. når der er en

tæt sammenhæng mellem de forskellige risici, taler man om høj grad

af kompleksitet, hvor en aktivitet afhænger af en anden, og hvor en

ændring i markedet kan have mange ofte uforudsete effekter. I disse

situationer har man brug for central koordinering og håndtering af risici,

så man kan forsøge at tage hånd om disse komplekse sammenhænge.

når der er en stor grad af usikkerhed omkring, hvad der kan ske, hvor-

når og hvordan, taler vi om, at de eksterne påvirkninger er dynamiske.

I disse situationer er der behov for, at de decentrale operationelle

enheder, som først opdager de risikable forandringer, kan reagere på

disse hændelser. Der er ikke tid til at gå den langsommelige vej til ho-

vedkvarteret og holde et par bestyrelsesmøder, førend der (måske) sker

noget. langt de fleste brancher i dag er både komplekse og dynamiske

på samme tid. ergo er nøglen til effektiv risikostyring at finde evnen til

at samordne de centrale og de decentrale risikoprocesser på en effektiv

måde, se figur 3. også i forhold til denne sammenhæng finder torben

Juul andersen, at der synes at være empirisk belæg, idet virksomheder

der kan styre begge processer samtidig har højere afkast og mindre

udsving i resultaterne over tid.

Figur 1: effektiv risikostyring = evnen til at håndtere eksterne markedsud-

sving og generere jævne likviditets- og indtjeningsstrømme over tid.

Figur 2: samspil mellem strategiske og operationelle risikoprocesser

Figur 3: Central koordination og decentral evne til at reagere

hvordan kan organisationer arbejde med både central og decentral håndtering af risici?at se mulighederne og få strategiske resultater i form konkurrenceforde-

le igennem risk management kræver ikke blot en velfunderet proces og

en solid værktøjskasse, men langt mere at få hele organisationen med -

at få risk management ind i kulturen. Forskellige undersøgelser, af bl.a.

alex Hinderson, påpeger i forsøg på at arbejde med risk management

på strategisk niveau vigtigheden af, at:

• risk management ikke køres isoleret i forhold til den generelle

forretningsudvikling

• Der er kohærens mellem risk management og den overordnede

strategi

• risk management indarbejdes som en del af kulturen

Der findes systemer og standarder, som f.eks. Iso 31000, der angiver

principper og vejledning mht. risk management og som kort nævner

organisationens rolle og ansvar, men dog slet ikke giver anbefalinger til

arbejdet med kulturen i denne sammenhæng. For at komme skridtet

videre og drage konkurrencefordele igennem de muligheder, der kan

komme op til overfladen igennem arbejdet med risici, er det nødvendigt

at gøre mere end, hvad der kræves for at være i compliance. systemer

og værktøjer giver i sig selv nok en struktur for arbejdet med risk ma-

nagement, men for at få de afgørende resultater og succeser i hus kræ

Gennemsnitlig Virksomheder med effektiv risikostyring kan håndtere alle former for risici

Risikostyringseffekter?

Gennemsnitligafkastningsgrad

Virksomheder med effektiv risikostyring kan håndtere alle former for risici inklusive skader, finansielle, operationelle og strategiske risici

Analyse af virksomhedsdata viser enVirksomheder med dårlig Analyse af virksomhedsdata viser en positiv sammenhæng mellem ’effektiv risikostyring’ og ’gennemsnitligt afkast’ (også efter at have kontrolleret for

Virksomheder med dårlig risikostyring er ofte ikke i stand til at håndtere almindelige risici

(også efter at have kontrolleret for industri og størrelseseffekter)

Effektiv riskostyring1

[1Effektiv risikostyring = evnen til at håndtere externe markedsudsving og generere jævne likviditets‐ og indtjeningsstrømme over tid]

Kilde: Andersen TJ. (2008). The Performance Relationship of Effective Risk Management:Exploring the Firm‐Specific Investment Rationale, Long Range Planning 41: 155‐176.

S il ll t t i k ti ll i ik

St t i k ihøjt niveau

Samspil mellem strategiske og operationelle risikoprocesser

Strategisk niveauhøjt niveau(lang tidsrytme) RETNING

Operationelle niveau Operationelle niveau

Opfølgning og kontrol

Løbende aktiviteterLøbende aktiviteter REAKTIONER

Flerårig strategisk plan

Time

Flerårig strategisk planLavt niveau

(kort tidsrytme)

Kilde: Andersen TJ, Schrøder PW. (2010). Strategic Risk Management Practice, Cambridge University Press.

Central koordination og decentral evne til at reagere

høj

Central koordination og decentral evne til at reagere

sici

I

Centralhåndtering

af

IV

Centralhåndtering

&d l

mellem

ris af

risici decentralreaktionsevne

men

hæng

II

CentralIII

l

sam

Centralhåndtering

ellerdecentralisering

Decentralreaktionsevne

graden af usikkerhed højlav

lav

Kilde: Andersen TJ. (2010). Combining Central Planning and Decentralization to Enhance Effective Risk Management Outcomes, Risk Management Journal 12(2): 101‐115.



Dansk Ph.d.-projekt i risk managementPh.D. projektet tilknyttet risk mee konsortet vil undersøge følgende to spørgsmål:

1. Hvad er strategisk risk management? Hvad er betydningen af denne opfattelse af risikostyring set i forhold til konventionelle risikostyring meto-

der?

2. Hvad er de interne determinanter for effektiv strategisk risikostyringssystemer og processer?

Formålet med afhandlingen er at foreslå en teoretisk ramme og terminologi for at studere strategisk risikostyring. Ph.d.-projektet vil også empirisk

undersøge de underliggende organisatoriske forhold og processer, der understøtter en effektiv risikostyring i virksomheder, der opererer i komplekse

og specialiserede forretningsområder. svarene på den foreslåede forskning spørgsmål vil rejse nye indsigter, der kan bidrage til udviklingen af hurtigt

reagerende metoder og procedurer til virksomheder med aktiviteter i den dynamiske globale markedsplads. Ph.d.-projektet vil bestå af fire akademi-

ske papers. Det første vil forsøge at udvikle en begrebsramme for strategisk risikostyring og etablere et målesystem til risikoeffektivitet og dermed et

fundament for de øvrige artikler. Den anden artikel vil udforske karakteristika ved formelle og uformelle risikostyringssystemer, og afprøve forholdet

mellem effektiv risikostyring og forskellige risikostyrings tilgange. Den tredje og fjerde artikel forsøger at identificere interne fortilfælde for effektiv

risikostyring ved hjælp af kvantitative og kvalitative data.


ves meget mere. at skabe integritet i en organisation handler ikke om

at skelne mellem rigtigt og forkert, men meget mere om at sikre hel-

hed, komplethed og den røde tråd. I risk management sammenhæng

betyder det, at alle statiske analyser og sandsynlighedsberegninger i og

af en organisation er absolut intet værd, hvis de ikke anvendes med en

god rød tråd igennem hele organisationen. risk management skal være

en del af kulturen og være med til at skabe organisationens integritet.

risk management skal op på det niveau, hvor man tænker på andet og

mere end sig selv og dagen i dag, og i stedet tænker langsigtet for alle

implicerede parter. Det er dér, der opnås strategiske resultater i form

af konkurrencefordele, fordi man tør mere, når man har været proaktiv

i risk-arbejdet. og skal risk management op på det niveau, så skal

risk management indarbejdes som en del af organisationens kultur. og

hvordan gør man så lige det?

som med alle andre forandringer man udsætter en organisations

kultur for, så koster det hårdt arbejde, tid og tålmodighed. Først og

fremmest skal ledelsen gøre op med sig selv om man gerne vil risk

management eller om man vil risk management. Hvor den første

tilgang savner prioritering af risk management, så sættes risk ma-

nagement for alvor på dagsordenen med den anden tilgang. skal man

arbejde med kulturen og derigennem opnå de strategiske resultater

af risk management, så er det selvsagt den sidstnævnte tilgang, der

kræves fra ledelsen. Dette sikrer, at risk management ikke isoleres i

et tilfældigt projektkontor, men derimod udvikles i kohærens med den

overordnede strategi.

robusthed en nødvendig dimension i risikostyringet sted at starte er at få kortlagt organisationens robusthed eller

resilience, som det måske snart vil hedde på management-dansk. at

kortlægge robustheden kan gøres ved at kigge på tre faktorer: Kritikali-

tet, tid og tilpasningsevner.

• kritikalitet: Hvor kritisk er forskellige emner for organisationen?

• tid: Hvor længe kan man klare sig med forskellige emner sat ud

af funktion?

• tilpasningsevner: Hvilke erstatninger er man klar til at sætte ind

med i stedet?

modellen i figur 4 illustrerer en organisation, der over tid udvikler sig

til at kendetegnes ved en højere grad af robusthed.

I situation B er der samme mængde kritiske emner, men da der er flere

overlappende tilpasningsevner, så står organisationen nu bedre stillet

ifht. hvor længe de kan klare sig i kritiske perioder.

Hvor traditionel risk management har lagt vægt på en analytisk

tilgang med kvantitative risikovurdering og modeller, kræves der på det

strategiske niveau meget mere end det. en risk manager på dette felt

er ikke blot analytiker eller administrator af risici, men meget mere en

forandringsagent og koordinator af forbedringstiltag. og det er han eller

hun med ledelsens fulde opbakning. Bløde værdier som kommunika-

tion, motivation og empati bliver vigtige elementer at få på banen, hvis

de strategiske resultater af risk management skal høstes. og jo mere

robust en organisation er, desto bedre vil risk managers kunne agere i

en positiv smittende ånd igennem forandringerne, som strategisk risk

management byder på. robusthed kunne også defineres som organi-

sationens bundniveau, og det siger sig selv desto højere bundniveau, jo

bedre performance sikres i kritiske situationer, og jo mere risk appetit vil

der være ikke blot hos den enkelte risk manager eller ledelsen, men i

hele organisationen. man vil sammen tro på mulighederne i udfordrin-

ger trods de risici, de også byder på. en robust organisation tør fejle, og

vil bedre kunne sprænge ud på det kreative og innovative dybe vand;

man tør miste fodfæste for en stund. Hos den robuste organisation er

risk management ikke blot et projekt og en værktøjskasse, men meget

mere en værdi, der gennemsyrer organisationens kultur, hvor ledelsen

går forrest og viser at det handler om ’os’ og ikke ’mig’.

Forskellige roller men samme forståelse gør handling til det naturlige valgI en organisation er kendskabet til kritikalitet uhyre vigtigt. I de centrale

funktioner skal forståelsen af, hvad der er kritisk for forretningen være

så dyb og detaljeret, at der kan opbygges systemer og beskrives meka-

nismer, der gør, at man på forskellige niveauer i organisationen er klar

til at agere.

artiklen er skrevet med stor inspiration og mange input fra:

torben Juul andersen, Professor på CBs, primær forskningsleverandør i risk mee og internationalt efterspurgt for sin viden

omkring strategi og risikostyring. Hertil kommer en række forskere og eksperter, som risk mee konsortiet har mødt i eng-

land, heriblandt Charles Clayton og alex Hinderson, og i forbindelse med den nyligt gennemførte research mission til Usa

heriblandt Jeff gaynor, Phil Bromiley og Paul shulman.



risk management i exten-

ded enterprises (risk mee)

I 2010 etableredes risk mee, et

innovationskonsortium støttet af

rådet for teknologi og Innovation

under Videnskabsministeriet. Kon-

sortiets formål er at udvikle risiko-

styringsværktøjer og processer, der

giver mulighed for at agere bedre i

uforudsete situationer og effektivt

håndtere uforudsigelige hændelser.

risk mee konsortiets hovedformål

er at skabe overblik over såvel

akademiske som erhvervsmæssige

erfaringer med risikostyring på det

operationelle og strategiske niveau,

og at udvikle og afprøve forskellige

risikostyringsmetoder som led i en

overordnet ledelsesproces. Herunder

at udvikle risikostyringsværktøjer,

der er anvendelige i smV’er og som

kan understøtte en mere sikker

ageren på de globale markeder. De

aktuelle temaer der arbejdes med

i konsortiet er risk i forbindelse

med projektstyring og porteføljer,

rammesystemer og virksomhedens

eksterne relationer.

Konsortiets deltagere er: alfa laval

Copenhagen a/s, elos medtech

Pinol a/s, goapplicate a/s, lego

system a/s, nordea Bank a/s,

raaco international a/s, Copenha-

gen Business school, Institut for

strategi & globalisering, syddansk

Universitet, Institut for marketing &

management, sektion for strategisk

organisationsdesign og teknologisk

Institut, Produktion.

Figur 4: mulig udvikling af en organisations robusthed over tid

samtidig skal forståelsen af, hvad der er kritisk, og hvordan det er indbygget i

systemerne formidles ud decentralt i organisationen på en måde, så der opnås

forståelse af kritikalitet, forståelse af tidsaspektet samt forståelse af tilpas-

ningsmuligheder og nødvendigheden af alternativer. Hvis en sådan forståelse er

udbredt, kan man sige at organisationen er kendetegnet ved værdien robusthed.

Det betyder, at den enkelte medarbejder forstår, hvornår det er alvor, hvornår der

skal handles og rent faktisk handler, når der er behov for det. Det bliver da et ek-

sempel på en effektiv risikostyring kendetegnet ved central håndtering kombineret

med decentral reaktionsevne, jf. figur 3.

I forlængelse af ovenstående diskussion om hvordan værdier som en del af

virksomhedskulturen kan fremme effektiv risikostyring, vil det være interessant

senere at undersøge i hvilken grad og hvordan nationalkultur har en indflydelse

på, hvordan virksomheder griber risikostyring an, hvordan risikoaspekterne er

integreret i hhv. forretningsstrategier, operationel praksis og virksomhedskultur.

Kulturer hvor man har lav autoritetstro og høj individuel dominans kan antages at

have mange risikostyringseksempler med høj deltagerinteraktion også decen-

tralt i organisationen, mens kulturer med høj autoritetstro og høj gruppeidentitet

kan antages at lægge større vægt på udformningen af formelle systemer og

anvisninger. Hvorvidt disse og andre antagelser omkring kulturpåvirkning holder

og kan udbygges, er et yderst spændende undersøgelsesfelt. risk mee konsortiet

har planer om at inddrage sådanne kulturaspekter og bl.a. at se risikostyring i et

japansk perspektiv.

SammenfatningI artiklen har vi søgt at argumentere for risk management som et tema, der både

teoretisk og praktisk er interessant ved dels at inddrage nogle af de udfordrin-

ger som er aktuelle, dels bud på tilgange og metoder der kan bidrage til svar på

nogle af udfordringerne. Det peger i retning af den trend, at risk management i

stigende grad bliver integreret med virksomhedernes overordnede strategi og for-

retningsudvikling, og at der er påviselig effekt og gevinst ved at arbejde med risk

management. Det tyder også på, at der er endnu større potentialer, når der sikres

integration mellem det strategiske og operationelle niveau, og at der kan hentes

endnu mere, når forståelsen af sammenhæng med ledelse og kultur udbygges og

praktiseres.



Den økonomiske krise raser stadigvæk, og virksomhederne verden over

har over de sidste år skåret hårdt og dybt ind i organisationerne for at

spare omkostninger. grundet krisen er ledigheden siden 2008 vokset

fra 2,5% til over 6% alene i Danmark. Virksomhederne giver krisen

skylden for fyringer, nedskæringer og øvrige tilpasninger gennem hele

forsyningskæden for på den helt korte bane at opnå en resultatforbed-

ring. og de har delvist ret i den antagelse, for der er masser af udefra-

kommende faktorer, som gør det svært at overleve, når de finansielle

markeder er så ustabile, som de er. men virksomhederne er ikke uden

skyld i den vanskelige situation, som de står i. mange siger, at vi ”ved

at skære i organisationen har tilpasset os markedet og efterspørgslen,”

men problemet er bare, at det desværre ikke er virkeligheden. Den form

for tilpasning som vi har set de sidste år, er i mange tilfælde en handling

i panik, fordi virksomhederne pludselig indser, at fedtet omkring hjertet

er ved at tage livet af dem, og at de kun med et kirurgisk indgreb kan

øge chancen for at overleve. men ligesom en patient ville have fået det,

burde virksomhederne også få udstedt en recept på motion og en radikal

ændring af kosten, så problemet ikke bare opstår igen senere i form af

nyt fedt eller andre følgesygdomme.

men ligesom det er svært for patienten, så er det også yderst van-

skeligt for rigtig mange virksomheder, der ikke formår at virkeliggøre

denne kostændring, og derfor er det kun et spørgsmål om tid, før de får

problemer igen, og systemet stopper til. men det betyder ikke, at virk-

somhederne ikke gør noget for at få tilstanden forbedret. siden starten

af 2000 har en bølge af lean-projekter skyllet ind over landet og resten

af den vestlige verden for bl.a. at øge produktiviteten og trimme proces-

serne for derved at frigøre kapital. lean-projekterne er gode, sunde og

nødvendige for virksomhederne, men de giver os ikke hele svaret på den

absolutte tilpasningsevne, hvilket gør, at patienten reelt set overlever på

den lange bane.

mobilitet og modularisering er en af nøglerne til virkelig skalering af forsyningskædenDet har i generationer været alment kendt, at man som virksomhed

byggede produktionssites rundt om i verden, og at valget for belig-

genheden baserede sig på et trade-off mellem at udnytte de lavere

driftsomkostninger i lavtlønsområder og i det hele taget være tættere

på kunderne for at give en god service. Det er stadigvæk sund fornuft,

men de seneste års økonomiske turbulens har jo netop vist, at kunderne

flytter sig, at de ikke er loyale, og at de i virkeligheden hele tiden har en

konkurrent i kikkerten for at kunne købe til en billigere pris og en bedre

performance.

en anden væsentlig faktor er, at det, der engang var et lavlønsland,

viser sig at være et mindre gunstigt sted, da efterspørgslen ændrer sig,

og det generelle lønindeks for området hurtigere udligner med andre

lande til fordel for nye lavtlønslande. Derfor er den nuværende opfat-

telse af, hvordan man opbygger den fysiske forsyningskæde, forældet.

at forestille sig en forsyningskæde, der med en strategisk agilitet kan

hive teltpælene op på ”produktionssiten” eller produktionsmodulet for at

udnytte nye variable, såsom tilgængelighed for kunderne, nye lavtløns-

områder, demografi osv., må være en drøm for enhver virksomhedsle-

der. men drømmen er blevet til virkelighed for en gruppe virksomheder,

som formår at tænke mobilitet ind som en del af hele forsyningskæde-

designet. men det forudsætter, at den fysiske mobilitet defineres for

den enkelte virksomhed, og at den bliver et bærende element i udvik-

lingen af nye produkter. at tænke mobilitet ind i den tidligste fase af

produkt- og produktionsudviklingen koster kun en brøkdel af, hvad det

koster at nedlægge eller ”tilpasse” en site for at flytte aktiviteter til et

andet gunstigt sted – for det koster virkelig kassen! og det er begræn-

set, hvor mange gange en virksomhed kan klare den transformation.

tais Petersen, Implement Consulting group, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Den virkelige, levende forsyningskæde-De nye nomadestammer vinder globaliseringskampen


Den VIrKelIge, leVenDe ForsynIngsKæDe

tema: stamData

Fleksibilitetsbegrebet skal gøres endnu mere fleksibeltområder som omkostninger, kvalitet, pålidelighed og fleksibilitet har

gennem de sidste to årtier været nogen af de vigtigste performanceindi-

katorer inden for operationelle forsyningssystemer. elementet mobilitet

er ikke et ukendt arbejdsområde, hvis vi dykker ned i værktøjskassen for

forsyningskædefleksibilitet. Det kendte arbejdsområde, der her er tale

om, er mobiliteten/fleksibiliteten inden for de allerede givne rammer og

strukturer.

men når vi taler om den virkelige fysiske mobilitet, så går det uden

for de givne rammer – dvs. evnen til at adoptere ændringer i de ydre

faktorer og løbende udnytte en række nye performanceelementer ved

fysisk at tilpasse sig. Virksomheder, som evner at udnytte den dimen-

sion, er de absolutte vindere i kampen om globaliseringen og evnen til

at vinde kunderne på pris, kvalitet og performance.

men hvordan opnår man fysisk mobilitet, uden det signifikant påvirker

reaktionsevnen, omfanget af indsatsen for flytningen, omkostningsba-

sen og den øvrige performance?

modellen er design for Supply Chainligesom Design for manufacturing and assembly (DFma) søger mod at

modularisere produkterne, genbrug af samme typer af råvarer og kom-

ponenter samt simplificering af processer, så skal det udviklingskoncept

mappes ned over hele forsyningskæden.

med udgangspunkt i kundens adfærd og købsmønster indeholder

Design for supply Chain (DFsC) som koncept følgende områder (eksem-

pler):

• Kundebehovselementer

styringsbehov pr. kanal

Kultur og kapabilitet

Kundesegmenttyper

• Flowelementer

Fuldt fleksibelt flow

lean-flow

agilt flow

”replenishment” flow

• Fysiske operationelle styringselementer

Produktionsceller

Produktionslinjer

Bygninger og udstyr

lagre

Den fysiske mobilitet rammer primært området for de fysiske opera-

tionelle styringselementer, men en ændring i det nederste fysiske lag

grundet ændrede markedsbetingelser eller ændrede kundebehov vil

også ændre på vores flowelement, eftersom kvantiteter og afstande

også bliver ændret. og derfor skal fysisk mobilitet også tænkes ind i

forsyningskædens styringsmæssige flowkoncepter, så man opnår fuld

skalerbarhed.

en case fra en medical device-virksomhed – en af virke-lighedens nomadestammerselv om man som en virksomhed placeret i vesten kan slå på kvalitets-

parameteren i kampen med kinesiske producenter, så er pris stadigvæk

en afgørende faktor, når kunderne vælger sourcing-kilde. Hvis produktet

i sin grundfunktionalitet er den samme, som kineserne tilbyder, så skal

der mere agilitet til for at kunne gå ud af fx en tender og stadigvæk

tjene penge.

I 2010 blev en af virksomhedens højvolumenprodukter udviklet og

designet efter DFma og DFsC. resultatet blev en serie af semiautoma-

tiserede produktionsceller, som i moduler kan skilles ad og samles igen

på dage i stedet for måneder.

Interaktionen mellem produktionsfolk og produktionscelle var standar-

diseret i en sådan grad, at oplæring og træning af nyt personale også

kunne gøres på dage.

I 2011 betyder det, at de nu er i stand til at flytte fysisk efter kun-

derne, udnytte de markedsmæssige konjunkturer og derved opnå bedre

service, logistik og mindre lagre, som er ret væsentlige faktorer, når der

er tale om højvolumenvarer.

Produktionscellerne er udviklet efter en plug-and-play tankegang og

kan derfor rykkes efter behov, hvilket i dag er i Polen. næste holde-

plads er Kina, så malaysia, så Indien osv. Det er den virkelige, levende

forsyningskæde i aktion.

at indse behovet for nytænkning om sin Supply Chain er startskuddetat indse at man har behov for at ændre sig på baggrund af, at virksom-

hedens tilpasningsevne er lav, vil nok være den største udfordring. men

hvis man ikke ønsker at blive overhalet af mindre og mere agile virk-

somheder, så kan man lige så godt indse, at den traditionelle opfattelse

af, hvordan man opbygger sin forsyningskæde, er forældet – der skal

derfor nye elementer i spil for at adoptere tilpasningsevnen.

reaktionstiden er altafgørende, når virksomheden indser den globale

trussel og deres lave eksekveringsevne. når vi taler om, at forsynings-

kæden skal respondere på ændret kundeadfærd ved fysisk at tilpasse

sig hurtigt, så vil det ofte være sådan, at et års manglende reaktions-

tid vil kræve et års løsning og gevinsthjemtagelse. Derimod vil to års

manglede reaktionstid som udgangspunkt kræve fire års løsning og

hjemtagelse af en væsentligt forbedret tilpasningsevne. Derfor skal der

reageres nu!


Den VIrKelIge, leVenDe ForsynIngsKæDe

30

tema: stamDatalass manUFaCtUrng

BæreDygtIgHeD – er gratis. Det er effektivt at gøre de rigtige ting.rené grøn, Konsulent teknologisk Institut, [email protected]

Hvad er bæredygtighed? er det noget for min virksomhed? Hvordan kan jeg

indarbejde bæredygtighed i min virksomhed? og kan jeg samtidig blive mere

effektiv? Denne artikel giver bud på svar.

”evnen til at praktisere bæredygtig ledelse kan de kommende år blive

udslagsgivende for, hvem der får succes på det globale marked. Verden står

foran et fundamentalt paradigmeskifte, der tvinger virksomheder til at revidere

gamle etablerede ledelsesprincipper og finde et nyt og mere solidt fundament

for at drive forretning”. Dette skriver mandag morgen i deres udgivelse ”Bære-

dygtig ledelse - et navigationsværktøj”. Ja! Bæredygtighed er stadig en trend,

og det er ikke en døgnflue.

hvad betyder bæredygtighed for en virksomhed? en del danske virksomheder arbejder med bæredygtighed. trenden er, at

større internationale virksomheder gør det af sig selv uafhængig af myndig-

hedskrav. Virksomhederne erstatter de gamle pærer med flere lavenergipærer,

de laver tiltag så energiforbruget formindskes og minimerer deres forbrug af

vand. regeringen indarbejder bæredygtighed i deres nye regeringsgrundlag

og laver fremstød for Danmarks kunnen indenfor forskellige områder indenfor

bæredygtighed – herunder energioptimering og biogasanlæg. men – hvorfor

er der ikke flere danske virksomheder, der starter med at indarbejde bæredyg-

tighed i deres organisation og virksomhed?

Denne artikel argumenterer for at bæredygtighed har et stort indtje-

ningspotentiale, såfremt man indarbejder det rationelt og samtidig ind-

arbejder det i hele virksomhedens forsyningskæde. Bliver aktiviteter

indenfor bl.a. miljø og bæredygtighed planlagt ud fra et helhedsori-

enteret og holistisk perspektiv, så vil de positive resultater kunne

ses på den tredobbelte bundlinje, der dækker miljømæssige,

sociale og økonomiske forhold.

en virksomhed skal gøre sig klart, på hvilke områder den

med fordel kan indarbejde bæredygtighed. F.eks. indenfor frem-

stillingsprocessen, hvor energiforbruget formindskes; i design af

selve produktet, hvor materialeforbruget reduceres – men også via

effektivisering kan virksomhederne få resultater, der bidrager til bedre

bæredygtighed. eksempler herpå er:

• Forbedring af interne arbejdsprocesser, så personalet undgår at ud-

skrive unødvendige papirer.

• Forbedring af kvalitetskontrollen, så færre produkter returneres fra

kunden.

• Behovsafklaring til ens leverandører, således at de ved hvordan deres

delprodukter indgår i det endelige produkt – og ikke overforædler dem.


BæreDygtIgHeD er gratIs. Det er eFFeKtIVt at gØre De rIgtIge tIng


Bæredygtighed kan betragtes som det samlede resultat af forbedrin-

ger indenfor områderne: energi (elektricitet, varme, trykluft), vand,

materialeforbrug, emballage, affald, transport; emissioner, sundhed og

ansvarlighed. De virksomheder, der starter med f.eks. energioptimering

eller økologi, skal blot fortsætte deres igangsatte aktiviteter og inddrage

flere områder for at fortsætte deres færd mod en bæredygtig udvikling.

I mange år har livscyklusanalyser været anvendt, for at virksomheder

har mulighed for at få overblik over forbrug af såvel råvareressourcer

som energi – både i fremstillingen af materialerne, i det endelige pro-

dukt, og i hvordan dette anvendes hos forbrugeren og endelig slutter sin

levetid som affald. Populært sagt blev denne tilgang også benævnt ”Fra

Vugge til grav”.

senere forsøgte man at indarbejde mere recirkulation og genbrug, da

ønsket var at minimere materialeforbruget. Den amerikanske fritidstøj-

producent Patagonia startede i 2005 en indsamlingsordning, hvor deres

fleecetrøjer indgik i produktionen af nye fleecetrøjer. Dog har processen

sine begrænsninger, da nyt materiale skal erstatte det udtjente poly-

estermateriale for at muliggøre fremstillingen af nye fleecetrøjer.

I dag har michael Braungart og William mcDonough skabt Cradle

to Cradle design- og forretningskonceptet, hvor fokus er at fremstille

produkter, der kan indgå som nye råvarer i nye produkter, efter de har

udstået deres ”levetid”. Ifølge konceptet findes der ikke affald, men

kun næringsstoffer og materialer, som man søger at anvende igen. en

tanke som mange synes om, men som volder problemer, når man skal

til at virkeliggøre sin returlogistik samt i produktdesignfasen, hvor man

virkelig skal tænke i nye retninger.

hvordan ser virksomhederne emnet bæredygtighed? De fleste virksomheder er meget pragmatiske og vurderer tilbagebe-

talingstid samt hvilket bundlinjeresultat en bæredygtighedsindsats vil

medføre. Det er forståeligt, da virksomhedens overlevelse i allerhøjeste

grad også må siges at høre ind under ”bæredygtighed”. andre virksom-

hedsledere, har ikke overvejet bæredygtighed som noget der kunne

være relevant for dem, eller de er ikke blevet opmærksomme på, at der

Det kommer vi til at høre mere om: green solution House på Bornholm

Business Center Bornholm planlægger at opføre et ekstremt bæredygtigt kongrescenter med plads til 400

gæster i rønne. green solution House bliver det første kongres- og hotelbyggeri i verden, der gennemføres

i fuld overensstemmelse med de såkaldte ’Cradle to Cradle’-principper for fuldkommen bæredygtighed. Kon-

grescenteret forventes at koste 150 millioner, og skal være klar i 2012.

Her er et udpluk af tiltag, der skal gøre green solution House ekstremt bæredygtigt:

• Centret skal være selvforsynende med energi fra eget solcelleanlæg, egne vindmøller og eget jord-

varmeanlæg.

• green solution House skal være i harmoni med de naturlige omgivelser – og får for eksempel beplantning

på store dele af taget.

• Det skal have sit eget system for affaldshåndtering, som sikrer at intet går til spilde, men genbruges eller

komposteres.

• I et tilknyttet drivhus skal produceres øko-grøntsager og frugt til gæsterne.

• Vand skal genanvendes og regnvand skal opsamles.

• green solution House skal kunne benyttes som testområde for nye grønne teknologier.

faktisk ligger et uudnyttet potentiale, som en indsats indenfor bæredyg-

tighed ville samle op og kunne udnytte.

starter en virksomhed med at arbejde med bæredygtighed, så begyn-

der den ofte med en indsats for at reducere energi- og vandforbruget.

Denne indsats i fremstillingsprocessen er let at gå til og giver hurtige

resultater. men mange virksomheder indser ikke at de, i et langsigtet

perspektiv, vil kunne opnå større gevinst, såfremt de indarbejder bæ-

redygtighedstankegangen i virksomhedens ledelse og strategi, og når

arbejdsgange skal gøres mere effektive.

hvordan arbejder virksomheder med bæredygtighed i danmark? når virksomheder arbejder med energioptimering, miljøledelse, arbejds-

miljø og Csr, er alle områderne et delområde af bæredygtighed. så

mange virksomheder arbejder i større eller mindre grad med delelemen-

ter fra bæredygtighedsbegrebet.

ser man på virksomheder i Danmark der aktivt arbejder med miljø,

har nogle virksomheder valgt at lade deres miljøarbejde og miljøle-

delsessystem certificere efter standarden Iso 14001 eller emas. men

mange vælger også blot at implementere miljøledelsessystemet uden

at lade sig certificere. Derved undgår de udgiften til certificeringen og

får intet certifikat. De får opbygget systemet, og skal selv checke at

systemet fungerer hensigtsmæssigt.

andre igen vælger at få deres produkter miljømærket. Det betyder, at

de skal fremstille deres produkt efter fastlagte kriterier for den enkelte

produktgruppe. Kriterierne er de miljø- og sundhedskrav et produkt skal

opfylde for at kunne miljømærkes. et produkt eller en serviceydelse

kan mærkes med den nordiske miljøsvane eller eU Blomsten (www.

ecolabel.dk). Virksomhederne dokumenterer derved overfor kunderne, at

de tager hensyn til miljøet. Det giver dem fordele både i markedsføring,

besparelser i produktionen og teknologimæssige fremskridt.

en undersøgelse foretaget blandt Dansk erhvervs medlemmer viser,

at knap 60% af virksomhederne ruster sig til at blive mere miljø- og

samfundsansvarlige, og tre ud af fire forventer, at bæredygtighed frem-


BæreDygtIgHeD er gratIs. Det er eFFeKtIVt at gØre De rIgtIge tIng.

tema: stamData

over vil være en betingelse, for at kunne klare sig på det internationale

marked. af de virksomheder, der allerede arbejder med bæredygtighed,

angiver 59%, at formålet er at sikre virksomheden et godt image. Deraf

kan man se, at ansvarlighed over for samfundet som helhed, bliver

anset som en af fremtidens konkurrenceparametre.

maersk line har valgt at bygge deres nye tripple-e containerskibe

efter Cradle to Cradle konceptet. Det betyder, at hver enkelt materia-

ledel af skibet bliver identificeret og kategoriseret. Derved muliggøres

forbedret recycling af materialer f.eks. stål og kobber, således at de igen

kan bruges til at bygge nye skibe. Det bliver energieffektive skibe, hvor

skroget bliver specifikt designet til lavere hastighed, således at Co2

udledningen reduceres. skibene får desuden 16% forøgelse af antal con-

tainers i forhold til verdens hidtil største containerskib emma maersk,

hvilket samlet reducerer Co2 udledningen med 20% pr. transporteret

container. Bygningen af tripple-e containerskibene giver maersk line

mulighed for at efterleve kundeefterspørgselen på transport med lavere

Co2 udledning, skabe større kundetilfredshed, og samtidig gøre det

muligt i selve driften at mindske miljøpåvirkningerne.

gabriel, der er producent af møbelstoffer, er som den første danske

virksomhed blevet Cradle to Cradle (C2C) certificeret. tidligere miljøcer-

tificeringer har alle været baseret på, at virksomheden skulle reducere

ressourcer, udledning og indhold af giftige stoffer, for at gøre mindre

skade. men i C2C er det ikke nok at minimere skadevirkningerne. ga-

briel har designet sine produkter, så de gør gavn i stedet for at belaste.

et af hovedprincipperne i C2C er, at begrebet affald elimineres. I stedet

for at ophobe affald, gør gabriel det til føde for enten naturen eller for

næste generation af produkter. Dette er opnået ved samarbejde med

leverandørerne, så stof-indholdet i de enkelte produkter kan dokumen-

teres. gabriels C2C mærkede tekstiler kan således indgå i et biologisk

kredsløb, hvor de komposteres eller genbruges i nye produktioner. ga-

briels C2C certificerede stoffer har betydet, at de bliver mere eftertrag-

tede blandt virksomheder der arbejder med bæredygtighed og C2C.

Ja, smV’erne er kommet på banen. tvedemose Champignon er en

anden smV virksomhed, der har indarbejdet miljøhensyn og bæredyg-

tighed. siden 2006 hvor virksomheden oplevede den økonomiske krise,

har tvedemose arbejdet sig ud af krisen. tvedemose har gennemgået

sin produktion med henblik på at effektivisere fremstillingsprocessen

med fokus på bæredygtighed. resultatet er at virksomheden har fået

energioptimering og får opsamlet alt sit spildevand, der efterfølgende

renses og genbruges i kompostafdelingen. I 2009 fik tvedemose instal-

leret en varmepumpe, der reducerede olieforbruget med 30%. Varme-

pumpen genbruger overskudsvarme fra dyrkningsrum og cirkulerer varm

luft ind i koldere dyrkningsrum. tilbagebetalingstiden for varmepumpen

var 3 år. Vandhanerne har automatisk tænd og sluk, og virksomheden

er hele tiden på udkig efter nye tiltag, der kan gavne virksomheden og

samtidig miljøet.

hvad er potentialet for danske virksomheder, der ønsker at arbejde bæredygtigt?når virksomheder vælger proaktivt at arbejde med bæredygtighed, er

nogle af fordelene følgende:

• effektivisere produktionen

• Bedre udnyttelse af råvarer og hjælpestoffer

• reducere mængden af spildevand og affaldsstoffer

• Øge produktiviteten gennem reduktion af fejl og bedre arbejdstil-

rettelæggelse

• Have et bedre arbejdsmiljø med større medarbejdertilfredshed og

produktivitet

hvordan skal virksomhederne så gøre?Baseret på arbejdet med bæredygtighedsprojektet sPIn, er der to

områder, der er særlig relevante at starte med, inden man får indarbej-

det bæredygtighed i virksomheden: 1) en grundlæggende introduktion

til bæredygtighed – herunder hvad miljø, sundhed og samfundssvar

er, og 2) en afklaring af, hvad indførelsen af bæredygtighedsprincipper

kan bidrage med hos virksomheden, hvis virksomheden engagerer sig

proaktivt med bæredygtighed.

For at indarbejde bæredygtighed i virksomheden bør virksomheden i

hvert fald fastlægge følgende:

a. Hvor er virksomheden i dag, og hvad er virksomhedens mål om-

kring bæredygtighed?

B. Hvordan måles bæredygtighed i virksomheden?

C. Hvilke leverandører/partnere bør inddrages i arbejdet?

De tre vigtigste indsatsområder for handling er:

1. Processerne både i virksomheden og i forsyningskæden, herunder

inddragelse af virksomhedens leverandører og samarbejdspartnere

2. Holdningen omhandlende både de nødvendige ændringer i hold-

ninger internt, men også de potentielle forbedringer.

3. Virksomhedens produkter og produktdesign.

effektivitet – din lige vej til en grØn bundlinje.


BæreDygtIgHeD er gratIs. Det er eFFeKtIVt at gØre De rIgtIge tIng

33

tema: stamData

33

sPIn – BæreDygtIg ProDUKtIon

gennem InnoVatIon I smV’er

(sustainable Production through Innovation

in smes)

Hvem støtter bæredygtighed?

Udtalelser fra pioner og en garvet

virksomhed.Beklædningsdesigner gitte Husbond, ejer af virksom-

heden Husbond.dk der producerer og sælger tøj til

kvinder, der ønsker tøj i rene naturlige materialer og

bæredygtigt design udtaler: ”at ville have bæredygtig-

hed tænkt ind i virksomheden er for mig, en naturlig

udvikling i en verden, hvor ressourcerne er knappe.

Her tænker jeg både på produktion af selve materia-

lerne og selve fremstillingen af de forskellige produk-

ter, nemlig at der bliver tænkt hele vejen rundt. Vi vil

jo alle gerne have smukt design, der klæder os – men

det er endnu bedre, når det smukke design også er

bæredygtigt. Jeg har det rigtig godt med at gøre, hvad

jeg kan for en grønnere verden i fremtiden, samtidig

med at det også er en mulighed for vækst. Bæredyg-

tighed er bestemt med til at gøre noget for den tre

dobbelte bundlinje.”

Birgitte mogensen, leder af PwC’s Csr & Bæredyg-

tighedsservices udtaler: For 10 år siden var bæredyg-

tighed noget virksomhederne arbejdede med på det

operationelle og taktiske plan. I dag er arbejdet rykket

et niveau opad til det strategiske niveau – der inddra-

ger topledelsen og langsigtet planlægning. ser man

ud i fremtiden bliver bæredygtighed en naturlig del af

virksomheden. arbejder virksomheden ikke proaktivt

med bæredygtighed, kan den risikere at få svært ved

f.eks. at optage lån, have svært ved at sælge sine

produkter og ikke kunne få nye medarbejdere. Virk-

somheder vil i fremtiden være meget opmærksomme

på deres samarbejdspartnere, og de vil ofte fravælge

at samarbejde med virksomheder der agerer uanstæn-

digt. om 10 år er det uanstændigt ikke at have implementeret bæredygtighed i alle virksom-hedens forretningsaktiviteter og processer.

For især smV virksomheder, kræver denne opgave nye værktøjer, nye

måder at tænke på samt tid og arbejde. Der findes muligheder for hjælp

og støtte.

en mulighed for smVer er at anvende emas easy, som miljøstyrel-

sen anbefaler. emas easy er en enkel metode, udviklet til at hjælpe

små og mellemstore virksomheder med at implementere et fuldt funk-

tionsdygtigt miljøledelsessystem, der lever op til kravene i emas syste-

met. Hvis behovet eksisterer, kan virksomheden efterfølgende vælge at

blive certificeret efter Iso 14001 eller emas miljøledelses standarden.

en anden mulighed virksomheder kan anvende, er deltagelse i større

bæredygtighedsprojekter. sPIn (www.teknologisk.dk/sPIn) er et pro-

jekt, der hjælper smVer til at arbejde med bæredygtighed. Indsatsen

tilpasses til behovet hos den enkelte virksomhed, ofte med effektivise-

ring af arbejdsgange som resultat. Det nytter jo ikke at lave en bære-

dygtighedsindsats, hvis der foretages dobbeltarbejde eller virksomheden

har mange returprodukter. resultatet bliver en virksomhed, der tager

hensyn til miljøet og arbejder mere effektivt.

profit til de visionære Denne artikel har argumenteret for, at det er effektivt at gøre de rigtige

ting, hvorfor bæredygtighed er gratis. På den baggrund kan virksom-

heden fastlægge mål samt en strategi for, hvordan den har tænkt sig

at opnå de fastlagte mål. Virksomheden skal være forandringsvillig og

nytænkende – ikke fordi der skal laves enorme nye fancy løsninger –

men fordi vi alle er vant til at arbejde på bestemte måder. For at opnå

det fulde potentiale fra bæredygtighedsindsatsen, er det nødvendigt at

angribe udfordringerne fra nye vinkler og på nye måder.


BæreDygtIgHeD er gratIs. Det er eFFeKtIVt at gØre De rIgtIge tIng.

Figur 1: mcKinsey’s 7s model, frit oversat af forfatteren

Peter sylvest, sylvest Consulting, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Det adaptive produktionssystem

Verden ændrer sig hele tiden. Vi kender alle mange af de trends, som

bidrager til dette. Vi diskuterer dem dagligt i kantinen, på produktions-

mødet, i ledergruppen og derhjemme. Demografien ændres: Vi er lige

blevet 7 milliarder mennesker. 7 milliarder der skal have noget at spise,

og som vil forbruge og forurene. og vi bliver bedre uddannede, ældre

og flytter mere rundt i verden. Klimaet ændrer sig. Der bliver kamp om

ressourcer, den teknologiske udvikling fortsætter med at accelerere, og

vi får nye økonomiske magtcentre.

nogle af disse trends er usikre, mens andre helt sikkert vil komme el-

ler allerede er her. en ting er helt sikkert: Hastigheden af forandringerne

i og uden for vores virksomheder accelererer. Vi skal reagere hurtigere

og hurtigere. Virksomheder, som udvikler en høj forandringsparathed og

omstillingsevne, har en vedvarende konkurrencefordel. Det hersker der

ikke nogen tvivl om. Ved at opbygge forandrings- og omstillingskom-

petence i vores produktions- og leverancesystemer, kan vi fleksibelt og

hurtigt tilpasse os fremtidige udfordringer.

Denne artikel skal ikke handle om, hvorledes man leder forandring.

Det er der skrevet mange, lange og dybe bøger om. Det, jeg gerne vil

bidrage med, er nogle ideer og noget inspiration til, hvordan fremtidens

produktionssystem designes, så det er mere robust og omstillingsparat

og dermed bedre rustet til at imødegå og udnytte de globale trends, vi

kender og dem, som vi ikke kender endnu.

Det adaptive produktionssystem, som jeg vil præsentere skitsen til

i denne artikel, er stadig i sin vorden, hvor ideer og tanker genereres,

testes, forkastes eller accepteres. Dermed har jeg vist også sagt, at der

er huller og inkonsistens i teorien, så bær over og bidrag med ideer og

forslag til forbedringer.

produktionsopgaven ændrer sig markanttillad mig at komme med nogle forudsigelser om, hvad mange af disse

trends vil betyde for vores fremtidige produktionsopgave:

• Virksomheder, som i dag primært har kunder i Danmark og nord-

europa, vil om få år have kunder i hele verden. Kunder, der alle

forventer, at netop deres krav og ønsker bliver opfyldt. Kunder, der

forventer at de bliver opfyldt på netop den måde og med den ser-

vice, de er vant til. Distributionsopgaven bliver global og individuel

og således uhyre kompleks i forhold til i dag.

• Virksomheder, der lancerer 10 produkter om året i dag, vil i fremti-

den skulle lancere 10 om måneden og i et utal af regionale, natio-

nale og individuelle varianter. Hurtig, effektiv og sikker introduktion

af nye produkter i produktionen vil blive en kernekompetence i

fremtiden.

• antallet af varenumre vil eksplodere. Virksomheder, som i dag har

1.000 færdigvarenumre vil inden for nogle få årtier - måske kun få

år - have 10.000. andre, som har 10.000 i dag, vil have 100.000.

Højvolumenproduktion, som vi kender det, vil forsvinde. evnen

til at omstille produktionen og lageret til stadig flere produkter og

mindre serier bliver en vigtig kernekompetence.

• mange nye produkter stiller helt andre krav til fleksibiliteten og

kvaliteten af vores virksomheds leverandørnetværk. leverandø-

rerne skal være lige så hurtige til at omstille sig og introducere nye

komponenter, som vores egen virksomhed. og det skal vi hjælpe

dem med.

• reduktion af variation bliver det nye mantra. I fremtiden skal vi ikke

bare ramme plet i gennemsnit. I fremtiden skal vi ramme plet hver

gang. Zero bliver den nye sort: nul fejl i produkterne, nul forsinkede

leverancer, nul missede produktlanceringer, nul missede leverancer

fra leverandører, nul fejl i dokumentationen etc. Kvalitetsstyring

kommer igen og med fornyet styrke efter de mange år i Iso xxxxx

mørket.

• reduktion af spild i alle afskygninger kommer på dagsordnen. res-

sourcer bliver knappe og dermed dyre og vanskeligt tilgængelige.

Udledning, forurening og affald bliver reguleret. spild af sjældne

metaller, specielle kompetencer, farlige stoffer og menneskelige

ressourcer skal minimeres over en bred kam.

ovenstående svarer til at jage fra en båd i oprørt hav efter et bevægeligt

mål. står man i sin jolle, er der ikke mange chancer for at ramme noget.

Vi skal altså finde en løsning, der gør, at vi har en stabil platform at stå

på, en sikker skytte med en god støtte og et godt våben, der er tilpasset

det, vi jager efter.

det adaptive produktionssystemPlatformen er vores produktionssystem, skytten er vores medarbejdere

og våbnet er vores udstyr og ressourcer. Vores fremtidige produktions-

systemer vil selvfølgelig alle være forskellige, da de skal løse forskellige

opgaver. men der vil være behov for, at de alle finder gode svar på de

ovenstående udfordringer.

Hvilke karakteristika skal et sådant tilpasningsorienteret eller adaptivt

produktionssystem så have? Jeg tillader mig at benytte mckinsey’s 7s

model til at illustrere det adaptive produktionssystem.


Det aDaPtIVe ProDUKtIonssystem

35

strategier:

• lav volumen, stort produktmiks. Der er nok ikke mange virksom-

heder i Danmark, der i fremtiden vil overleve ved at konkurrere på

lønniveau, ”economics of scale” eller finansiel styrke.

• Korte leveringstider. Kunder skal kunne bestille produkterne, når de

har brug for dem og ikke på baggrund af deres egne usikre progno-

ser. Det giver nemlig hasteordrer, afbestillinger, re-planlægninger

m.m.

• standardisering af produkter, processer og værktøjer, som vi

kender det fra lean, men med tilpasning som tema: Hvordan

standardiserer vi vores processer og værktøjer, så vi kan revidere

dem hurtigt?

• rigtig første gang i alle processer. Kvalitet skal være et absolut.

Fejl skal elimineres, og variationen være minimal. Ikke kun fordi

vi skal holde os inden for tolerancegrænserne, men fordi vi skal

forstå vores processer og det, som påvirker dem. magi - udtrykt

som mange års erfaring – skal fjernes. Det må ikke være i orden at

basere sin produktion på enkeltpersoners ubevidste viden

struktur:

• Hurtig introduktion af nye produkter. nye produkter skal kunne

introduceres på få dage eller uger i stedet for måneder. Parallel

udvikling og modning af produkt og proces er nødvendig.

• meget fleksible maskiner og udstyr. Vi skal tænke fleksibilitet og

skalerbarhed, når vi fastlægger vores udstyrsspecifikationer. Hel-

lere to små, generelt anvendelige maskiner der kan meget, end et

stort specialiseret produktionsanlæg der kan meget lidt.

• meget fleksible og kapable processer. Vi skal tænke fleksibilitet

og kapabilitet ind allerede fra begyndelsen, når vi designer vores

processer. It systemer og stamdata strukturer må ikke være hæm-

mende for, hvordan vi udvikler de rette processer, og hvor ofte vi

laver dem om.

• Fleksibelt layout. ”alt skal på hjul” kunne man fristes til at sige.

layoutet skal være dynamisk og kunne ændres, så vi kan tilpasse

os forskellige volumen- og mikssituationer.

• Udvikling af ”virtuelle” og midlertidige grupper med individuelle og/

eller kundespecifikke mål. grupper, der opstår, når vi har et behov

og som opløses, når behovet forsvinder.

• opløsning af juridiske, etiske og fortrolighedsrelaterede spørgsmål

i forbindelse med leverandørsamarbejde, således at samarbejdet

kan fungere smidigt og gnidningsløst.

systemer:

• Korte gennemløbstider. tiden fra ordren rammer produktionsgulvet

til produktet er færdigt og klar til forsendelse, skal være så kort

som muligt. Det er en af de grundlæggende erfaringer fra lean.

• Kort ordrebehandlingstid. Den korte gennemløbstid i produktionen

må ikke forsvinde i en lang planlægnings- og ekspeditionstid på

kontoret.

• regelmæssig evaluering af virksomhedens processer. arbejder vi,

som vi tror, vi gør? alle relevante processer skal konfirmeres dvs.

vi skal verificere, at vi stadig følger standarderne, og at standar-

derne stadig er relevante og opdaterede.

• selektiv, fleksibel brug af performance management dvs. tavlemø-

destrukturerne ændrer sig hele tiden alt efter behov.

• træk-systemer. tilpasningsevnen i materialestyring sikres gennem

udnyttelsen af lean teknikker som Kanban, Polca, Base stock og

Conwip, som vi kender. men nu skal de designes, så de kan laves

om time for time og ikke afvente den månedlige evaluering.

• nytænkning af økonomistyringssystemer, så de er relevante, men

ikke nødvendigvis præcise.

• tæt og hyppigt samarbejde med leverandører. Dette er en logisk

forlængelse af lean leverandør relationer. Forskellen her er, at

produktets og dermed komponenternes og materialernes livscyklus

er kortere

Bemanding:

• multi-kompetente, mobile og selvstændige medarbejdere på alle

poster og niveauer i organisationen. Vi skal dyrke og belønne de

medarbejdere, der kan og er villige til at lære nye discipliner, og

som ikke er bange for at flytte arbejdsplads ofte.

• muligheden for at udlicitere eller leje midlertidig arbejdskraft hur-

tigt til f.eks. mindre krævende jobs.

Kompetencer:

• effektiv oplæring. Vi skal opbygge en evne til at oplære og kompe-

tenceudvikle folk hurtigt og effektivt. Det skal ikke tage måneder

at få medarbejdere oplært i nye funktioner.

ledelsesstil:

• tid til ledelse. Vores ledere skal bruge tiden på at lede, tilpasse

organisationen og produktionen i stedet for akut problemløsning og

administrative trivielle opgaver.

• Innovation og fornyelse. Vi skal skabe et miljø, der anerkender in-

novation og nye ideer.

• lean ledelse. Vi skal holde fast i de dyder, vi har fra lean.

Vi skal altså designe og bygge et produktionssystem, hvis systemer,

organisation og strukturer kan tilpasse sig ændringer i omverden og

adaptere nye produkter, teknologier og procedurer hurtigt og effektivt.

men hvad er det for konkrete ting, vi skal ind og arbejde med?

min påstand er, at fundamentet i et adaptivt produktionssystem

er lean og alt hvad dertil hører af systemer og virkemidler. men alle

systemer skal designes med henblik på at kunne tilpasse sig væsentlig

hurtigere.

Det er en monstrøs opgave at gennemgå alle relevante systemer,

processer og infrastrukturer, og det kræver vel at mærke, at vi har fun-

damentet på plads, nemlig et lean produktionssystem. Hvis ikke det er

tilfældet, er det her vi skal starte: opbygningen af et lean produktions-

system med adaption som en væsentlig design parameter.

er adaptiv ikke det samme som Lean eller agile produc-tion? er det ikke bare en agil produktionsfilosofi (agile production) jeg ad-

vokerer for og bare har kaldt det ”adaptivt” i stedet? eller er det ikke

bare lean, som vi kender allerede? Ja og nej! Fundamentet er helt klart

toyota lean, men med et tvist, som sætter tilpasningsevne i fokus i de-

signet af virksomhedens produktionssystem, hvilket ofte vil give nogle

radikalt anderledes løsninger.

Helt overordnet er forskellen, at jeg med et adaptivt produktions-

system forsøger at opbygge ét produktionssystem, der tilpasser sig

hurtigt, mens ”agile” mere handler om at kunne bygge nye forretnings-

modeller, og lean mere handler om at foretage ændringer fra et kendt

niveau til et nyt - roligt og velovervejet (I husker nok historien om haren

og skildpadden). man kan udtrykke det næsten Darwinistisk: De virk-

somheder, som formår at tilpasse sine produktionssystemer løbende, er

fremtidens virksomheder.

Jeg har i denne artikel forsøgt at dele nogle af de tanker, jeg har om

fremtidens produktionssystemer. Den foranderlige verden vi lever i kræ-

ver et andet eller i hvert fald revideret svar på spørgsmålet om, hvorle-

des fremtidens produktionssystemer skal se ud. Jeg har ikke givet det

fulde eller endelige svar i denne artikel, men håber at det kan bidrage til

nogle gode og værdifulde diskussioner ude i virksomhederne.


Det aDaPtIVe ProDUKtIonssystem

normativ lean- Fra lean thinking til lean Doing

I virksomheder, hvor lean har vundet indpas og skabt markante resulta-

ter ser man en tydelig ændret adfærd blandt virksomhedens ledere. Vi

ser nu en trend mod at denne adfærd – eller måske bedre – de gøremål

som en lean-leder bør have, i stigende grad dikteres ovenfra fra virk-

somhedens ledelse.

trenden er tydeligvis en reaktion på manglende resultater fra lean,

koblet med ledelsens fortsatte tro på at lean bør give resultater, hvis

det gribes rigtigt an. yderligere giver ”tiderne” ikke meget tålmodighed

og rum til træne-forstå-acceptere-fortolke-indpasse-handle mønsteret,

der ellers blev introduceret som det fornemste ved lean.

lederne i virksomheder, der følger denne trend, vil blive bedt om at

udføre konkrete ledelsesaktiviteter på linje med dem man allerede i

dag som leder ”skal” udføre, eksempelvis budgettering, rapportering,

medarbejdersamtaler mv.

I midt-nullerne var lean jævnligt på forsiden i dagspressen og alle

moderne virksomheder havde prøvet Value stream mapping og ændret

udvalgte processer som følge heraf. Der blev dannet lean-afdelinger,

som skulle hjælpe ledelsen og for ledelsen gennemføre de mange

Kaizen events.

Vi ser i dag, 7-9 år efter, at meget få virksomheder (heldigvis med

gode undtagelser) har høstet markante gevinster af den tidlige eufori

og i nogle virksomheder er lean blevet et fy-ord. Produktivitetsarbejdet

og arbejdet mod bedre kundeservice kører på vågeblus og er måske

helt standset. midlet er i stedet strukturændringer udløst af den første

finanskrise samt løbende nedskæringer.

Produktivitetsøgning og kundefokusering bør gå hånd i hånd med

fortsatte strukturrationaliseringer (udflytning og nedlægning/sammen-

lægning af opgaver, fabrikker og kontorer) og fortsatte nedskæringer og

øvrige tilpasninger. For får man ikke øget kundernes præferance for virk-

somheden og sænket produkternes pris fortsat, er der på et tidspunkt

ikke mere at skære af og omkostningerne ved strukturforandring vil på

et tidspunkt overstige gevinsterne, der kan indhentes på dette alene.

Virksomhederne skal således på effektiv vis have gang i evnen til at

forandre og forbedre på de indre linjer, hvis de på sigt vil overleve i en

fortsat accelererende konkurrence.

Lederne er nøglen til forandringVirksomhedens ledelse og den enkelte leder på alle niveauer er nøglen

til at få et lean-system til at virke. og hvad er så et lean system?

I stærkt forenklet form er det en organisatorisk proces, der benytter

nogle få veldefinerede værktøjer til løbende at tilpasse virksomheden

til de ydre vilkår, de vilkår som jo betinger virksomhedens eksistens.

Dette betyder at aktørerne i et lean system hele tiden ser på kundens

(på alle niveauer) behov og hele tiden justerer performance til at møde

dette behov. Behovene omhandler typisk pris, responsetid, rettidig-

hed og kvalitet, men kan også være løbende udvikling af teknologier,

produkter og service. en enkel definition på lean er populært at ”gøre

mere med mindre”

accepterer man denne enkle definition er der basalt i virksomhedens

lean system brug for tre grundelementer:

1. en metode til løbende at overvåge kundernes behov, ønsker og

den faktisk leverede service. en fortolkning af kundernes krav

over i vedkommende målesystemer og mål og et tilhørende

værktøj og en ledelsesproces til at monitorere udviklingen i de

valgte målinger og hvor hurtigt man bevæger sig mod de opsatte

mål.

2. et værktøj og en proces til time-for-time eller dagligt/ugentligt at

måle på om de konkrete arbejdsopgaver og processer leverer det

output og den kvalitet de skal, for ikke at skuffe kunden

3. et værktøj og en proces, der opsamler forandringsbehov og gode

ideer og styrer et forløb, hvor hver forbedring realiseres hurtigt.

Forandringsbehovene genereres i overflod fra målesystemerne i punkt

1 og fra de mange årsager til svigt i leverancer og kvalitet, der kommer

op til overfladen via værktøjet i punkt 2.

Kort fortalt har en effektiv lean-virksomhed således brug for mål-

Finn Jørgensen, redacto Consulting aps, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Kurt ottesen, Valcon management Consultants a/s, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet


normatIV lean - Fra lean tHInKIng tIl lean DoIng


styret ledelse, højfrekvent outputmåling (læs: reduktion af variation) og

et løbende forbedringssystem. og selvfølgelig ledere og medarbejdere,

der er motiverede og kvalificerede til at anvende systemerne i sammen-

hæng og i fællesskab.

ovennævnte proces er reaktiv og skaber ikke de store tigerspring

for virksomheden – det er den løbende, men vigtige, tilpasning. Koblet

til 1) bør derfor være et velindført system, der sikrer at topledelsens

prioriteringer og ønsker om retning klart kommunikeres og fortolkes på

alle niveauer, samt et system der regelmæssigt også følger op på om

tingene er blevet gjort. Det kaldes typisk et Policy Deployment system

og er af pladshensyn ikke nærmere beskrevet her. systemet kobler på

effektiv vis det strategiske med det taktiske og sikrer sammenhæng i

organisationens gøremål på alle niveauer.

intet nyt under solenman skal ikke være særlig lean-kyndig læser for på dette tidspunkt at

udbryde: ”Jamen hvad nyt er der i det? – det har vi da vidst i mange år!”.

spørger man efterfølgende: ”er I gode til det?” og ”skaber det resulta-

ter?” så vil den største del svare: ”nej, det er vi ikke” og ”vi ser for små

eller ingen resultater på bundlinjen og hos vores kunder”.

Hvorfor virker det så ikke? masaaki Imai, der i sin tid skrev bogen om

Kaizen udtalte i münchen i 2008, at vi ikke har kulturbaggrund i ledelsen

for at tale om værditilvækst og løbende forbedringer. Heldigvis har flere

europæiske virksomheder vist, at han ikke har helt ret, men der er ingen

tvivl om at årsagerne til de manglende resultater ligger i at vores kultur

er meget anderledes end den Japanske.

Fra viden og holdninger til adfærd og gøremålIsær i skandinavisk ledelse har vi lagt meget vægt på kollektivisme og

den enkeltes ret til at få tid til at forstå og acceptere, før man afkræ-

vede handling og resultater – hvis kravet endog nogensinde kom.

ledelsesstilen og respekten for den enkelte behøver vi ikke at bryde

med, hvis vi vil skabe effektive forandringskulturer, men vi bør ændre

fokus og metode, når vi skal have det til at fungere. og vi er i virkelig-

heden ikke så langt fra i skandinavien. I dag afkræves ledere i stigende

grad skrappe mål og konsekvenserne af manglende målopnåelse ses

tydeligere og tydeligere. Vi mangler blot at sikre at lederen har værktø-

jerne og viden om, hvordan han/hun når sine mål. Populært sagt er der

behov for at man indsnævrer metodefriheden og herved stiller krav om

at lederen benytter udvalgte værktøjer og udviser en bestemt adfærd.

en adfærd, der på ingen måde konflikter med lederens øvrige opgaver,

færdigheder og personlige lederstil i øvrigt. lederen skal stadig være

anerkendende, nærværende og skabe trivsel på arbejdspladsen. Han/

hun skal stadig til fulde anvende og udvikle sit talent til at lede men-

nesker.

en spændende udmelding fra en af tidens ledestjerner inden for

ledelse bekræfter trenden. Irma’s direktør alfred Josefsen, udtaler i

Berlingske tidende d. 7. august 2011 om Irma’s ledelsesgrundlag: ”Vi

har valgt at fokusere på adfærd og ikke på holdninger. Adfærd er konkret

og målbar, hvorimod de holdningsmæssige tilgange nemt løber ud i

komplicerede og forvirrende sammenhænge. Hvad kommer der konkret

ud af ledelsesprocessen? Det er nemmere at iagttage og vurdere.” Ingen

tvivl om alfred Josefsen ikke snævert her tænker på lean, men han eks-

ponerer en ny trend inden for ledelse, hvor vi som ledere må acceptere

at blive pålignet en bestemt måde at gøre flere og flere ting på i vores

ledergerning.

På en konference d. 6. oktober 2011 udtalte alfred Josefsen, at der i

Irma fremover vil være stor personlig frihed for den enkelte leder, der

frit skal udvikle sit ledertalent, men der vil også være ting, der ikke står

til diskussion. Irma er klart en succes, og med det fremtidige ledelses-

grundlag kan det blive en endnu større succes.

andre virksomheder har med succes indført en meget normativ tilgang

til, hvordan lederne skal agere i virksomheden. et eksempel er Danaher,

der i 2004 købte radiometer. Danaher har igennem godt 25 år haft en

bemærkelsesværdig økonomisk succes med opkøb af virksomheder

inden for meget forskellige forretningsområder, og årsagen til denne suc-

ces kan for en stor del tilskrives, at de har udviklet en række ledelses-

værktøjer, som de indfører konsekvent i samtlige de opkøbte virksomhe-

der. to af de væsentligste værktøjer er målstyring ved Policy Deployment

og lean. Budskabet til topledelsen hos radiometer fra Danahers

topledelse var fra starten en øjeblikkelig igangsætning af målstyring og

en omfattende lean omlægning med overskriften ”this is mandatory –

not an option”, og inden for det første år var ledelsen blevet undervist i

de nye værktøjer, og de nye ledelsesmetoder var allerede blevet en del af

de flestes hverdag.

radiometer havde igennem mange år leveret særdeles gode økono-

miske resultater, og ledelsen i radiometer havde nok som udgangspunkt

den opfattelse, at virksomhedens ledelsesprocesser fungerede godt, med

høj grad af frihed for den enkelte leder til at udvikle sin egen ledelses-

stil. Det var derfor et kulturchok med Danaher at skulle gennemføre

nye ledelsesmetoder, som var fastlagt i detaljer. som et eksempel kan

nævnes omlægningen til lean og daglig lean ledelse i alle niveauer

i organisationen, med standardiserede tavler, standard procedure for

omlægning af processer til lean og spilleregler for, hvordan forbedrings-

aktiviteter gennem kaizen events skulle gennemføres.

man kan naturligt spørge ind til, hvordan denne top-down fastlæg-

gelse af mål og et stykke ad vejen også anvisning af de processer, der

skal give resultaterne, passer ind i dansk ledelse, hvor der i høj grad er

tradition for at skabe enighed og buy-in inden man går til eksekvering.

Hvis man som i radiometers tilfælde skal hæve overliggeren med nye,

ambitiøse mål langt ud over hvad organisationen hidtil har opereret med,

så kan det kun ske som en top-down proces, hvor topledelsen sætter de

ambitiøse mål og også i vid udstrækning anviser de ændrede ledelses-

processer og ledelsesværktøjer, der skal sikre målopfyldelse. nu efter

7 år med Danaher som ejer er der en udbredt holdning i radiometers

organisation, at en standardisering af ledelsesprocesserne har været kraf-

tigt medvirkende til at give virksomheden et yderligere løft i de økonomi-

ske resultater. erfaringen er ligeledes, at på trods af standardiseringerne,



Kundeværdi Policy Deployment

Fortolkning tilKaizen proces

Målstyring

Fortolkning tillokale mål

Idé eller

Indførte ideerAktivePrioritetIdeer

Løbende forbedringerAfdelingsplan

problem

Tag forbedringenghjem påbundlinien

(Output og kvalitetstavlen er ikke vist på figuren)

så er der fortsat rigelig plads til at den enkelte leder kan bidrage med

sine personlige kompetencer i sit daglige ledelsesarbejde, og dermed

stadig udøve ledelse efter ”den danske model”.

Professor steen Hildebrandt skriver bla. i sin artikel ”lean 2.0” i Bør-

sens lean ledelseshåndbog at lederen i fremtiden skal gøre lean til sit

projekt og forberede organisationen til at arbejde med aktiviteter og pro-

cesser i detaljen. lederen skal tænke forandringsledelse, lederudvikling,

Hr og lean sammen. og han/hun skal selv involvere sig. ledelsen skal

således have hjertet med i sit valg af måden man skal bedrive ledelse

på, så det ses som en livsstil mere end en kur, der afløses af en anden,

når andre typer af problemer melder sig.

hvad er det så lederen skal gøre?I det efterfølgende skriver vi udelukkende om de aktiviteter, som vi

foreslår, at topledelsen stiller krav om at alle ledere på alle niveauer gør

(sammen med de øvrige ting en leder også skal gøre).

Det er tre ting:

1. Klarlægge, hvem der er kunderne til funktionens/afdelingens

ydelser og hvad kunderne tillægger værdi. efterfølgende fortolke

kundernes præferancer ind i vedkommende måleparametre og

sætte mål. ligeledes skal topledelsens ønsker, som kommer

fra Policy Deployment tolkes og konkretiseres i vedkommende

målesystemer og lokale mål. målesystemet skal vises på en tavle,

og der skal køres en regelmæssig proces, f.eks. ugentligt, med alle

berørte medarbejdere, hvor succeser og manglende målopfyldelse

diskuteres. manglende målopfyldelse eller forkert trend skal give

anledning til oprettelse af velafgrænsede udviklingsopgaver for

afdelingen.

2. opgaverne der opstår løbende, skal sammen med de ideer

medarbejderne og lederen har oplistet, vurderes og prioriteres på

en tavle til formålet. opgaverne skal rubriceres i just-do-it’s, det

vil sige mindre opgaver, der kan løses på en halv dag, opgaver

der kan løses på 1-3 dage samt deciderede projekter. omkring

tavlen skal løbende, eksempelvis ugentligt holdes korte stand-up

møder, hvor opgavestatus diskuteres, og lederen skaffer hjælp til

at få løst opgaverne. lederen skal ligeledes sikre, at gevinsterne

tages hjem, når opgaverne er løst. lederen skal også sikre, at op-

gaverne er små og overskuelige, så der er ”trafik” hen over tavlen.

Ingen tavler virker, hvis der ikke er forandringer fra gang til gang.

3. For at sikre regularitet og forudsigelighed skal hvert afsnit i

produktionen eller kontoret have en tavle eller en reol, hvor

timens, dagens eller ugens resulterende output og kvalitet klart

kan ses. lederen skal sammen med medarbejderne påføre målet

for eksempelvis skiftet og nedbryde det til et time for-time-mål

(i administrationen eksempelvis et dagsmål). Ideen med ”time

for time” er at man skal kunne nå at reagere ved problemer og

beslutte, hvad man skal gøre for at nå skiftets eller ugens mål.

lederen skal således kunne reagere prompte, hvis output en time

eller en arbejdsdag dropper. Ved arbejdsdagens slutning eller

næste gang medarbejderne er på skift, skal problemstillingerne,

man har mødt gennem dagen, oplistes og overføres løbende til

forbedringstavlen.

mellem tavlemøderne skal lederen være tilgængelig og hjælpe til at

medarbejderne får løst problemerne til næste gang man mødes. lede-



ren skal således også stille tid til rådighed i form af time-slots til kaizen

events i forskellig længde, hvor løsningerne kan blive fundet og indført.

sammenhængen mellem tavlerne 1) og 2) er søgt forklaret ved figu-

ren, der begynder i øverste venstre hjørne, hvor de lokale mål fortolkes

ud fra kundeværdi og Policy Deployment-initiativerne. Pilenes forløb bør

være selvforklarende. Vigtigt er det, at der er en kobling mellem opga-

vernes størrelse, og det man faktisk har tid til i afdelingens kalender.

tiden afgøres af, hvilken løsning på problemet man er kommet frem til i

P-fasen i PDCa-hjulet.

sideløbende med dette formaliserede system, skal medarbejderne

opfordres til i mindre skala at udføre eksperimenter med egne arbejds-

processer for at forbedre dem løbende.

Virksomheden skal således oprette tre systemer:

1. målstyringstavle med ledsagende dataopdaterings- og ledelses-

proces.

2. løbende forbedringstavle med tilhørende dataopdaterings- og

ledelsesproces

3. output- og kvalitetstavle med tilhørende dataopdaterings- og

ledelsesproces

I tråd med alfred Josefsens ønske om at kunne iagttage og vurdere

ledelsesprocessens resultat, så har vi her et meget konkret system, hvor

man kan vurdere om lederen gør eller ikke gør tingene. auditering af

ledelsessystemet (på den front) er ganske let.

hvordan får vi det til at virke?Igen – der er jo intet nyt under solen her!. Vi har vidst i mange år at

dette er de synlige hovedbestanddele i et lean system på ”driftssiden”.

men som nævnt ovenfor, så har for få virksomheder i dag fået det

indført tilfredsstillende.

ledere er mennesker og de vægrer sig naturligt ved at skulle træde

frem og muligvis fejle og ”blive til grin” iblandt dem, der måske før var

sideordnede kolleger.

Der er derfor brug for følgende:

1. Klar udmelding fra topledelsen til alle om at dette er et ufravigeligt

krav på alle niveauer – også i topledelsen.

2. synlig deltagelse fra topledelsens markante personligheder så ofte

som muligt på både tavlemøder og i dagligdagen, hvor proble-

merne løses, herunder også på kaizen events.

3. grundig forberedelse af lederne, herunder ikke ”uddannelse”, men

konkret træning og klare instrukser om, hvordan ledelsesprocessen

omkring tavlerne kører.

4. ordentlig kvalitet i tavlerne. Pæn lige opstribning og klar tekst, så

de modsvarer de gode produkter og services man leverer. Det giver

tillid til systemet.

5. accept af at selv den mindste forbedring har ret. mange små

opgaver skaber trafik på tavlen og gør den spændende.

6. tid skal afsættes til at få løst problemerne – faste time-slots skal

afsættes. Dagsordenen på hver event er givet af de aktuelle pro-

blemer, eller ideer man har.

7. løbende auditering af om processerne kører efter hensigten og

klar konsekvens, hvis de ikke gør det. Konsekvensen vil naturligvis

være forskellig fra virksomhed til virksomhed og branche til branche.

Udsigten til en konsekvens skal have den ønskede indvirkning på

adfærden.

8. løbende kvalificering af ledere og medarbejdere i problemløsnings-

værktøjer, oee-måling samt de øvrige ca. 40 lean værktøjer man

har til rådighed.

9. Indarbejdelse af lean-fagligheden for hver leder gennem uddan-

nelse med eksamen og en klar konsekvens ved et utilfredsstillende

resultat.

som virksomhed kan man hurtigt inddele sine ledere i 3 kategorier: Dem

der ikke vil, ikke tør eller ikke kan. Den første kategori er dyr for virk-

somheden og bør håndteres konsekvent og hurtigt. De øvrige kan man

relativt nemt hjælpe til succes som overordnet leder med ovennævnte

fremgangsmåde.

De fleste medarbejderne elsker systemer som de ovennævnte, da

de meget tydeligt forpligter lederne til at få løst de mange irriterende

problemer, som medarbejderne slås med i hverdagen, såsom udstyr, der

ikke virker eller manglende koordinering og information mellem afdelin-

ger eller mellem medarbejdere og ledelse.

toyota’s fabrikker havde allerede i midt 80’erne nået over en million

forbedringsforslag og et imponerende antal på 95% var blevet indført.

Det kan ikke undgå at bære frugt, og har naturligvis været med til at

gøre virksomheden til det den er i dag.

Ulemper?I virksomheder med et svagt værdigrundlag og en topledelse, der ikke

går forrest, er der bestemt mange farer ved blindt at diktere normativ

lean ledelse fordi virksomheden står med ryggen mod muren. en intro-

duktion vil føre til spil for galleriet, fusk med resultater, himmelvendte

øjne og skuldertræk blandt lederne, når de står ved tavlerne eller møder

medarbejderne i supermarkedet om lørdagen. samtlige medarbej-

dere i vores del af verden er velkvalificerede og læser det øjeblikkeligt.

gevinsterne ved ledelsesformen skal være tydelige for alle og gavne

alle. Det skal indarbejdes i ledelsessystemet på alle niveauer – helt uden

undtagelser. og det skal ses som et element (ikke det altomfattende

hele) i virksomhedens ledelsessystem, der også rummer den personlige

lederstil og stærke interesse for individet og dets udvikling som vi har

tradition for.

afslutningVi har kendt til lean i mange år i Danmark nu. Det kan ikke alene redde

erhverslivet, men kommer man ikke i gang på den mere normative,

hurtige og effektive måde, som nævnt her, kan man risikere at blive

overhalet, af en konkurrent der gør. Det er vanskeligt at finde argumen-

ter for ikke at gå i gang. også selv om lean er blevet et fy-ord. man

kan finde et andet ord for det, men de nævnte ting bør gøres i enhver

moderne virksomhed i dag. Prøv selv at gøre tankeeksperimentet i din

virksomhed – hvordan ville den se ud i dag, hvis den havde fået løst

eksempelvis 3-4 problemer eller indført 3-4 ideer i hver afdeling hver uge

i de seneste 10 år?



lageranalyse – endnu en gangPeter Jacobsen, DtU*management, [email protected], redaktionsudvalget effektivitet

Den evige jagt på minimering af omkostningerne kører ligesom i ring

og vender ofte tilbage til tidligere aktiviteter for at undersøge, om nye

muligheder og ideer er udviklet i den mellemliggende periode. en af

disse tilbagevendende aktiviteter/stationer er lageranalyse. reduktion af

lagre har tidligere været undersøgt og et utal af artikler publiceret, men

en fornyet interesse har vist sig. Baggrunden for denne tese er en stig-

ning af antallet af eksamensprojekter i samarbejde med virksomheder,

der i den sidste tid har vist sig med netop dette tema. I det følgende vil

forskellige trends baseret på indholdet i eksamensprojekterne omkring

en lageranalyse blive belyst.

interessentanalyseHvor mange tidligere lageranalyser blot omfattede et forsøg på at redu-

cere antallet af varer på lageret, indledes en analyse nu med en interes-

sentanalyse. Her undersøges hvilke interessenter, som lageret har, og

hvorledes disse enkelte interessenter belaster lageret – er det i positiv

eller negativ retning. Interessenter kan for eksempel være kunder eller

interne afdelinger i virksomheden. For nogle virksomheder vil denne

analyse være en øjenåbner, som Value stream mappingen (Vsm dia-

grammet) var ved første bekendtskab med lean. samtidig vil analysen

også give et væsentlig bidrag til forståelse af lageret og dets funktioner.

Virksomheden får således en oversigt over, hvem der benytter lageret,

og kan benytte denne viden i en senere cost-activated analyse.

resultatet af en lageranalyse bliver ikke blot en reduktion af lager-

bindingen, men også en reduktion af leveringstiden, idet der er en tæt

sammenhæng mellem lagerstørrelsen og leveringstiden. Denne sam-

menhæng kommer tydeligere frem i det følgende.

Samkøring af lagrePå det globale marked bliver virksomheder opkøbt, eller der sker

fusioner. Herved kommer mange virksomheder i den situation, at de

har ens produkter, men med forskellige varenumre liggende på lager.

situationen forværres yderligere af, at de to virksomheder har forskel-

ligt lagersystem, der ikke kan kommunikere med hinanden. Dette

kan for nogle virksomheder være en uoverskuelig opgave at samkøre

lagerne, og få foretaget den endelige reduktion. men det er desværre

en nødvendighed, hvis man vil være lean og have en effektiv markeds-

føring. genbestilling af vare, der allerede ligger på et andet lager, samt

levering af varer til en kunde fra et forkert og fjerneliggende lager kan

være dyre omkostninger.

Logistisk placering af centrale lagre. globale markeder har længe været en almen betegnelse og de fleste

virksomheder opererer da også i dag på globale markeder. med et

globalt marked følger også at afstanden fra produktionssted til forbrugs-

sted ofte bliver lang, og dermed et problem at kunne levere til kunden

just-in-time. en løsning kunne være at placere et mindre lager omkring

forbrugsstederne, men en leanberegning vil hurtig kunne vise, at det

ikke er den mest hensigtsmæssige beslutning. Forbrugsmønstrene

ændrer sig hurtigt og virksomheden komme til at ligge med lagre af

forkerte varer. På et globalt marked kan dette medføre tab af kunder.

en anden løsning kunne være at placere et centralt lager til dækning af

et markedsområde. et eksempel kunne være et lager til dækning af

markeder i fx australien, Japan og singapore. Beregninger til bestem-

melse af den mest optimale logistiske placering af et centrallager

kan være indviklede og tidskrævende. til verificering af den endelige

og mest optimale placering kan forskellige matematiske modeller og

simulering anvendes.

også i sundhedssektoren undersøges muligheder for centralisering

af lagre. For eksempel undersøger regionerne fordele og ulemper ved

at oprette centrale apoteklagre, der kan forsyne en række hospitaler

med medicin. Der er fordele ved at indkøbe medicinen centralt, da der

kan indkøbes i større mængder. samtidig spares der hyldemeter på de

enkelte hospitalsapoteker.

Lagerbeholdning og decouplingspunktnår undersøgelsen går i gang, bliver spørgsmålet hurtigt, ”hvilke

varenumre skal ligge på lageret?”. spørgsmålet bør sammenholdes

med decouplingspunktet for de enkelte produkter. For at undgå den

situation, at en virksomhed har de forkerte varianter af produktet på

lager, vil det være optimalt at have et ”semi” produkt på lager, som

ved en given ordre kan kundetilpasses. Dette kræver naturligvis, at

en del af produktionen er placeret ved centrallageret. et eksempel

kunne være farven på et givet produkt. Virksomeden tilbyder produk-

tet i flere forskellige varianter anhængig af farven. skal alle varianter

ligge på centrallageret i en tilpas mængde, for at kunne leveres hurtigt

til kunden, kan dette blive en dyr løsning. murphy vil altid være til

stede, således at det er de forkerte varianter, som virksomheden har

liggende. løsningen kunne være, at produktet fremstilles ”farveløst”

på virksomheden og sendes til centrallageret. Ved en given ordre fore-

tages den endelige kundetilpasning.

et andet eksempel kunne være produkter, hvor variationen består i

indpakningen. Der er her ofte tale om produkter indenfor medicinal- og

fødevareindustrien.

oprydning af lagernumre.selv om det kan lyde banalt, og det kan lyde som en gammel kending,

så er der stadig behov for oprydning af varenumre på de forskellige

lagre. analyser har vist, at man nogle steder sågar har automatiske

lagersystemer, som automatisk indkøber varer med udgåede numre!

selv om det er en gammel traver, der trækkes ud af stalden, er der

stadig penge at hente. For virksomheder, der har garanti på varer, der

ikke længere produceres, er det specielt vigtigt, at kontrollere lagerbe-

holdningen.

konklusionovenstående er et kort oprids af de eksamensprojekter, der pt. kører i

samarbejde med industrien. temaet lagre er altså ikke udtømt helt, og

der er stadig frugter at høste, om end de ikke hænger lavt.

en interessant ting at bemærke, at sundhedssektoren også er be-

gyndt at følge industrien på lagerområdet.


lageranalyser - enDnU en gang

nyt Fra ForsKnIngsVerDenen


Den Danske logistikpris 2011 blev 5. oktober af tidl. Indenrigsminister Bertel Haarder uddelt til regions Hovedstadens Blodbank, rigshospitalet

Det er første gang siden prisen blev indstiftet i 1994, at prisen er gået til

en offentlig virksomhed i konkurrence med gn netcom, sanistål, tulip

og Vestas.

Blodbanken har på få år reduceret de samlede omkostninger med

hele 30 pct. Det er sket uden fyringer, fordi en centralisering er gennem-

ført med naturlige afskedigelser og omstrukturering af arbejdskraften.

Blodbanken har formået at nytænke, udvikle og forandre blodfor-

syningen i hele regionen ved at sætte supply Chain management på

dagsordenen i et miljø, hvor logistik ikke er den naturlige kernekompe-

tence - og vel at mærke på en måde, hvor det bruges som løftestang

for innovation.

Blandt andet følger det nye system blodets sammensætning ned til

mindste detalje og kan matche patientens behovsprofil i transfusions-

øjeblikket, og foreløbige tal fra opgørelser af patienter med livstruende

blødning viser overlevelsesrater, der er steget med op til 50%, efter at

de nye tiltag med blodforsyningen og sammensætningen af blodkompo-

nenterne ved transfusion er indført.

”ledelse og medarbejdere på rigshospitalets Blodbank har i proces-

sen været forudseende, innovative og ambitiøse omkring udviklingen

af konceptet. De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer i

den offentlige sektor, de har skabt imponerende resultater langs hele

værdikæden fra indsamling af donorblod, produktion og lagring af

blodkomponenter og blodprodukter med kort holdbarhed ved at udvikle

kundetilpassede leverancemodeller”, lyder det blandt andet fra dommer-

komitéen, der udtrykker stor anerkendelse for det store entreprenørskab

og evnen til at sætte Danmark på verdenskortet inden for et område,

hvor logistik ikke er den naturlige kernekompetence.

men historien om den flotte blodlogistik er langt fra slut. med udsigt

til et væsentligt øget behov for blod til behandlinger, og færre donorer,

arbejdes der på et blood-management-program, som skal sikre, at der

udover styring af kapaciteten af blodforsyningen også er mulighed for at

styre efterspørgslen eksempelvis ved hjælp af forebyggende behandling

inden indlæggelse.

Desuden er web-baseret, interaktivt donor-bookingsystem på vej.

Her skal den enkelte donor selv kunne følge behovet for blod i forhold

til den aktuelle blodsituation i Blodbanken - herunder lagerbeholdning,

blodtypemangel, donorstatistik og helbredsdata.

læs dommerkomiteens begrundelse for valget af regions Hoved-

stadens Blodbank, som årets vinder af Den Danske logistikpris 2011 på

www.logistikkonferencen.dk

årets logistikpris gik til region Hovedstadens Blodbank, rigshospitalet


Den DansKe logIstIKPrIs

lean Production Vestnæste møde afholdes den 26. januar kl 8.30 - 13.00 på Carslberg i Fredercia

tema: motivation af produktionschefer og mellemledere.

agenda:

08.30-09.00 Velkomst, networking, kaffe/rundstykker og netværksnyt v. martin laursen

09.00-10.30 Introduktion til Carlsberg og rundvisning v. lars

10.45-11.30 Introduktion til dagens tema: motivation v. nn

11.30-12.30 Diskussion af dagens tema v. martin laursen og nn

12.30-13.00 afsluttende frokost

lean service og administrationnæste møde afholdes den 31. januar kl. 8.30-12 hos Dong energy i gentofte.

tema: Formålet med dette møde er følgende;

• at få nogle praktiske eksempler på hvordan six sigma kan anvendes

• at få et indblik i, hvad der kræves for at arbejde med dette selv

• at få en drøftelse med netværkskolleger om six sigma og lean/procesoptimering på et

”oplyst” grundlag

en vaskeægte statistik ”nørd” Jens Folke vil deltage på dette møde med det faglige input om six

sigma. så er du på nogen måder interesseret i, hvad six sigma kan og hvordan det spiller sammen

med lean/procesoptimering, så deltag i denne seance.

Netværksleder: elisa Wandall andreasen, Dong energy, [email protected], mobil 9955 9484.

sCm Østnæste møde afholdes den 24. januar kl. 14.30-17.00 hos emerson Process management i næstved

tema:

Netværksleder: lars Villads Krogh, aBC softwork aps, [email protected], mobil 2614 4545.

sCm Vestnæste møde afholdes den 19. januar kl. 14-17 hos lemvigh-müller a/s i Kolding

tema: 50% effektivitetsforøgelse på 2 år ved overgang fra funktionsorganisering til medbestemmende

teams - uden at investere en krone!

• organisering og udvikling af medbestemmende teams

• Fleksibel bemanding

• Bonusordninger

• ... og koblingen til lean?

Vært: michael Bjerre, Underdirektør logistik

Netværksleder: Kurt Hansen, Danfoss Heating solutions, [email protected], mobil 3115 7528.

logistik Østnæste møde afholdes den 1. marts hos Carlsberg i København.

tema: sCm-projekter.

Netværksleder: ole m. svendsen, linebytes aps, [email protected], mobil 3963 6778.

lean Production Østnæste møde afholdes den 12. januar hos leo Pharma i Ballerup.

tema: Vi kommer rundt og ser basisproduktionen, og hovedemnet bliver (gen)opstart af et leanpro-

jekt. erfaringsudveksling om forskellige måder at organisere dette arbejde på. Derudover arbejdes der

på et ”surprise-indlæg”.

Dagen afsluttes med en (forsinket) ”julefrokost”.

Netværksleder: Chr. obbekær, [email protected], mobil 4044 9245.

Netværksleder: martin lindgaard laursen, [email protected], mobil 2156 4182.


Visual Identity SystemVersion 1.0, July 2010






Vi gentager succesen: get introduced to the next level of leanmødet afholdes den 16. januar kl. 15-18 hos nnIt, Buddingevej 197, søborg. gratis deltagelse.

With exclusivity for Denmark, effektivitet.dk can offer a unique lean training program:

2 weeks (with the week end off)

hands-on, shop floor Lean training program

at the jaguar / Land rover factory in Liverpool

the training is of a mix of classroom training and hands-on experience on the shop floor. you will de-

velop your lean skills while working at the assembly lines - along with workers and lean leaders from

the factory and other industries in europe.

the presentation of the program will be given by: Peter Knorst, 35 years as manager, lean leader

and trainer in european car industry and stine mørch, novo nordisk, former participant in the training

program

some key points:

• the invisible power of lean mindset and behavior

• how to sustain lean improvements

• how to become a real learning lean organisation

• what makes the difference between problem solving and the real continuous improvement

• how you can get your lean skills sharpened in practice

Besøg sanistål a/s som var blandt de nominerede til årets Danske logistikprismødet afholdes den 31. januar kl. 14-16.30 hos sanistål i Billund

sanistål er totalleverandør inden for VVs og Va, Carl F produkter, elteknik, værktøj, maskiner,

teknik, stål og metal samt bilindretning. sanistål-koncernen er endvidere repræsenteret over

det meste af verden, som leverandør af løsninger til byggeriet og med salg af arkitekttegnede

mærkevarer.

Baggrunden for ansøgningen af Den Danske logistikpris er at Billund Centrallager sanistål har

opnået produktivitetsforbedringer på mere end 135%, med en ny medarbejderstab og etablering af

en lean kultur. endvidere har en halvering af medarbejderstab, lagerværdi samt en reduktion til

1/5 kvalitetsafvigelser, haft en væsentlig indflydelse på saniståls bundlinje.

På mødet får du indblik i, hvordan en lean kultur implementeres fra en burning platform til

stabil drift, og indsigt det vigtigste fokusområde i de forskellige led af rejsen samt hvordan PDCs

blev implementeret på alle niveauer af organisationen.

Hør fabrikschef Claus Hjerrild og supply Chain manager stephan schuler fortælle, om hvilke

rolle medarbejderne har spillet for lagerets forbedringsindsatser – når afvigelser er en ”gave” med

konstruktivt feed-back, og hvordan de fik forbedret sikkerheden med lean som redskab og meget

mere.

Ved besøget vil sanistål Billund´s simple vision bygget i lego være udgangspunkt for visualisering

af mission og strategi som kommunikeres til alle medarbejdere på lageret, samt hvordan KPI

systemet er opbygget, helt ned på timemåling pr. medarbejder.

Vurdering af lean implementering i danske virksomhedermødet afholdes den 28. februar kl. 14-17 hos DtU i lyngby

tre civilingeniørstuderende med praktik- og erhvervserfaring undersøger i fire virksomheder - Foss,

novo, radiometer og schneider, som de kender godt, hvilke principper, metoder og værktøjer, man

har benyttet med gode resultater og hvilke med dårlige, ligesom de vil finde ud af nogle begrundel-

ser for valg og fravalg. med den baggrund udarbejder de forslag til ’Best Practices’. De fortsætter

undersøgelsen ved at spørge om virksomhederne ville have nået bedre resultater hurtigere ved at

følge ’Best Practices’. med den baggrund spørger de i et antal andre virksomheder, om de ville have

haft nytte af at følge rådene. Det er håbet at de derved kan udstikke rammer, der sikrer bedre og

hurtigere resultater ved implementeringen.

resultatet præsenterer de for effektivitets medlemmer på DtU den 28. februar 2012, ligesom de

skriver en artikel til effektivitet.Pris & tilmelding

medlemsmøderne er gratis for

medlemmer

For ikke-medlemmer er prisen

kr. 850,- ex moms



agenda: • Velkomst

• Kort præsentation af burning platform,

vision og mission

• rundgang med fokus på performance sy-

stem, adfærd og teamkoordineringsmøde

• lean rejsen, step by step og hvad er

næste mål

• afslutning

Dato emne sted

12. januar netværksmøde lean Production Øst leo Pharma, Ballerup

16. januar get introduced to the next level of lean nnIt, søborg

19. januar netværksmøde sCm Vest lemvigh-müller a/s, Kolding

24. januar netværksmøde sCm Øst emerson Process management, næstved

26. januar netværksmøde lean Production Vest Carslberg, Fredercia

31. januar netværksmøde lean service og adm. Dong energy, gentofte

31. januar medlemsmøde sanistål a/s sanistål, Billund

28. februar medlemsmøde - Vurdering af lean-implement DtU, lyngby

1. marts netværksmøde logistik Øst Carlsberg, København

5. marts the Fresh Connection - spilopstart

20. marts lean inspiration visit liverpool

29. marts generalforsamling Danisco, København

14.-25. maj real lean at Jaguar/land rover liverpoolKal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

arbejder med innovation gennem udvikling af

produktion, organisation, teknologi, produk-

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

udveksler ny viden om udvikling og drift af

forretningssystemer på kurser, i netværks-

grupper og ved mange andre spændende

arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

værdi for vores medlemmer.

magasinet effektivitet er foreningens ta-

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

arrangementer og spændende artikler fra

erhvervsliv og institutioner inden for forskning

og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

og konferencer, herunder den årlige Danske

logistikkonference, hvor den eftertragtede

Danske logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

tionale uddannelser om styring af forsyning-

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

lean principper og metoder. mange af dine

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig

og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

lige udvalg.

effektivitet nr 4 2011

Documents