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大手製造業における

SCORモデルを活用したSCM改革の実践

SCMビジネスモデル研究会

2005年5月28日 SCC日本支部事務局小野耕司


自己紹介1975年ヤマハ入社

インドネシア工場サポート担当

1981年インドネシア駐在電子楽器・ピアノ工場長ギター・ドラム工場設立国内生産工場から輸出拠点

1995年帰国電子楽器新工場、管楽器工場、AV工場設立

1999年 SCM改革プロジェクト担当全社SCM改革推進SAP導入プロジェクト事務局SCC日本支部ボード、チェアマン

2005年ヤマハ退社SCC日本支部事務局

インドネシア語・英語翻訳サービス


本日のお話全体の趣旨

SCM改革の実践は、プロセス、IT、組織の三つを変えることである。そのためには、社員教育、成功事例の実現、そして実践手法の整備が不可欠である。ビジネスプロセスモデルであるSCORは、将にこれらを実現するのに有用である。

第一部:SCORモデルの概要解説Plan, Source, Make, Deliver, Return, Enableから成るプロセスで、サプライチェーンを漏れも無く、ダブリも無く捉える。サプライチェーン全体を、戦略的レベルからトップダウンで展開した、階層構造である。プロセスの記述だけでなく、性能評価、改革施策も提供する、唯一のモデルである。

第二部:SCORモデルに基づくプロセス、IT、組織革新SCM改革とは個別業務が対象ではなく、プロセスを対象とすべきであるが、そのためには現状のプロセスを可視化するが必要である。ERPを始めとするITの活用がSCM改革の決め手になるが、システムありきに陥らないためにはSCORモデルのトップダウン思考が有用である。SCORモデルのプロセス構造が、サプライチェーンに最適な組織形態を現している。

第三部:SCORモデルを活用した社員教育、成功事例の活用、実践ガイドの作成SCORモデルを勉強することが、真のSCMを理解するための遠くて近い道である。SCORモデルは社内外の成功事例を理解し、活用するための共通言語として使える。SCORモデルはSCM改革の実践ガイドではないが、それを作成するためのフレームワークを提供する。

第四部:SCC日本支部の活動紹介SCORモデルの実用方法を開発し、メンバー企業に提供する。SCORモデルの有用性を普及し、メンバーを拡大する。SCORモデルユーザーのネットワークを構築し、メンバー相互が支援し合う。


第一部

SCORモデルの概要解説


SCORモデルのプロセス構成

MAKE DELIVERSOURCE

RETURN RETURN

MAKE DELIVERSOURCE

RETURN RETURN

MAKE DELIVERSOURCE

RETURN RETURN

DELIVER

RETURN

SOURCE

RETURN

PLAN

自社サプライヤーサプライヤーのサプライヤー

カスタマーカスタマーのカスタ

マー

ENABLE

PLAN PLAN

ENABLE ENABLE


ＳＣＭ改革

ＥＲＰ導入

４タスクプロセスエレメントを分解する

ＳＣＯＲとＥＲＰとの架け橋

５アクティビティＥＲＰプロセス

６トランザクションＥＲＰトランザクション

７トランザクション各機能

ＥＲＰトランザクション機能

ＥＲＰの範囲

３プロセスエレメント

各プロセスカテゴリーを構成する下位のプロセス

D1.1：引合と見積

D1.2：オーダ受領と入力

D1.3：在庫引当と納入日設定

２プロセスカテゴリー

見込生産品、受注生産品、受注設計生産品に関するプロセス

Plan1-4、Source1-3、Make1-3、Deliver1-4、Return1-4

P1,P2,P3,P4

S1

S2

S3

M1

M2

M3

D1

D2

D3

1プロセスタイプ

プロセスのタイプを指定する。Plan

Source Make Deliver

Return

ＳＣＯＲの範囲

プロセスの階層プロセス構成要素内容

SCORの構造と位置付け


P1.1需要計画

P1.1需要計画

P1.2供給計画

P1.3需給調整

P1.3需給調整

P1.4需給計画

P1.4需給計画

製品ごとの需要要件

全体の供給リソース&リソース能力計画

(P1.3)需要とリソースのギャップ・アンバランスを特定、測定

(P2.3,P3.3,P4.3)需要にリソースを割り当てるための期間ごとの行動を設定

(P1.4)計画期間における製品需要に対するリソースへの割当て計画

P2.1調達所要量計画

P2.1調達所要量計画

P2.2調達能力計画

P2.3調達調整

P2.3調達調整

P2.4調達計画

P2.4調達計画

P3.1生産所要量計画

P3.1生産所要量計画

P3.2生産能力計画

P3.3生産調整

P3.3生産調整

P3.4生産計画

P3.4生産計画

P4.4納入計画

P4.4納入計画

P4.1出荷所要量計画

P4.1出荷所要量計画

P4.2出荷能力計画

P4.3出荷調整

P4.3出荷調整

製造要件調達要件

SX.1調達日程計画

SX.1調達日程計画

正味所要量

発注シグナル

MX.1生産日程計画

MX.1生産日程計画 DX.3

納期確認

DX.3納期確認

納入スケジュール

製造リソース納入リソース

部品要求

部品要求

調達計画

輸送調達生産計画納入計画

納入計画調達リソース

調達計画

生産計画

生産計画納入計画

調達計画

調達計画

利用可能在庫サプライヤ能力調達計画

製造スケジュール

生産計画輸送調達

計画決定方針SC改善計画

EP.2SC実績評価

EP.1計画ルール

複数案

納入要件

ＭＲＰ

計画決定方針計画

決定方針

計画決定方針

ＭＰＳ+ＲＣＣＰ

(暫定ＭＰＳ）（商品仕入）

（確定ＭＰＳ）

(P2.4,P3.4,P4.4)計画の要件に合わせて、リソース割当てを確定

ＣＲＰ

ＳＦＣ

計画期間例

週

月

四半期

ＤＲＰ

時間軸から見たPLANの構造


ビジネスルールパフォーマンス実績評価

データ管理在庫管理設備管理輸送管理サプライチェー

ン構成管理規制管理その他

プロセスをコントロールする

パフォーマンス基準を維持・管理

プロセス改善のための

パフォーマンス測定

サプライチェーンのための

データの収集と分析・管理

在庫を確定するため、実在庫を反映した在庫情報

サプライチェーンを運営する設備の管理

輸送情報と輸送業者の管理

製品、サプライヤなどのネットワーク管理

従うべき規制要件を特定・遵守するプロセス

サプライチェーンと全体（財務）戦略との整合性

Ｅ

Ｄ

:

販

売

ED.1

出荷ルール受注数、配送方法、与信などに関するオーダの管理ルール

ED.2

出荷実績評価顧客要件に関する納入パフォーマンス測定

ED.3

出荷データオーダ別に受注から出荷までの全ての情報を統合管理

ED.4

製品在庫製品・商品の構成計画と在庫計画、在庫管理と棚卸

ED.5

出荷設備オーダ管理、倉庫・輸送で使用する設備の取得・保全・修繕・交換・除却

ED.6

製品輸送製品に関する設備、コンテナ、車両、輸送経路、料金などの郵送管理

ED.7

販売ネットワーク製品ラインに関する流通経路・ネットワーク

ED. 8

輸出要件輸出制約となる規制の記録、輸出レートと保守

EP.9財務計画整合

事業計画やS&OPと整合性がとれたサプライチェーン計画

ES.9

調達契約調達オーダ管理、サプライヤとの契約管理

EP.8

計画規制従うべき規制要件を特定・遵守するプロセス

ES.8

輸入要件輸入規制の特定と遵守、関連書類の作成

EM.8

製造規制製造規制の特定と遵守

EP.7

製品編成製品ライフサイクルと構成部品や製造方法、プロモーションに関する管理

ES.7 サプライヤネットワーク

サプライヤとのの関係管理（含む、新規サプライヤの開拓や購買条件の確定）

EM.7 製造ネットワーク半製品・製品を製造・配送するまでの製造ユニットネットワーク

EP.6

統合輸送サプライチェーンの輸送能力計画、および輸送要件と輸送業者の管理

ES.6

資材受入調達品に関する受入情報、輸送業者の選定と管理

EM.6

仕掛品輸送仕掛品の搬送・輸送管理

EP.5

統合設備サプライチェーン能力計画、および設備の取得・保全

ES.5

調達設備調達用設備の取得・維持（含むサプライヤ所有分）

EM.5

製造設備製造用設備の取得・保全・修繕・交換・除却

E

Ｐ

:

計

画

EP.1

計画ルールパフォーマンス基準を維持・管理

EP.2

SC実績評価パフォーマンス測定

EP.3

計画データ各レベルの計画データの収集と管理

EP.4

統合在庫原材料、仕掛、製品などの在庫計画

Ｅ

Ｓ

:

調

達

ES.1

調達ルールサプライヤの選定プロセスと調達パフォーマンス基準を決定し維持管理

ES.2

サプライヤ実績評価サプライヤパォーマンス測定（納期、価格、品質等）

ES.3

調達データサプライヤ情報、調達・支出データ、パフォーマンス測定結果

ES.4

調達在庫調達品・預託品

の在庫計画、在庫情報の管理と棚卸処理

Ｅ

M

:

生

産

EM.1

製造ルール製品マスタ、部品表、製造手順、工程、設備・金型・治工具など

EM.2

製造実績評価製造パフォーマンス測定

EM.3

製造データ製造計画と実績に関するデータ

EM.4

仕掛品在庫仕掛品の在庫計画、在庫管理と棚卸

ENABLE

ＳＣＯＲイネーブル


SCORモデルの三機能

共通のプラットフォーム共通のプラットフォーム

共通の言語と定義共通の言語と定義

プロセス記述プロセスの現状を把握し、あるべき姿を提示する

メトリクス類似他社の中からベストの事例を選択しその機能を定量化し自社の目標とする

ベストプラクティスベスト企業の経営方法とシステムの特徴を分析する

6σ：品質向上

BPR ：業務改革

ISO：管理標準化

TQM：品質管理

ERP：システム統合

BSC：経営指標

CRM：顧客情報管理

PLM：製品情報管理


SCORモデルのメトリクスP1.1

サプライチェーン全体の要件の特定、優先順

位付け、及び集約

パフォーマンス属性メトリクス

信頼性予測精度

応答性／柔軟性予測サイクルタイム

再計画サイクルタイム

社内製造再計画サイクルタイム

コストサプライチェーン関連財務および計画コスト

予測と需要のMISコスト

資産特定不可


SCORモデルのベストプラクテスP1.1

サプライチェーン全体の要件の特定、優先順

位付け、及び集約

ベストプラクティス機能特性

サプライチェーンを構成する顧客まで含めたサプライチェーンパートナ間の協働計画

再計画

ビジネスルール

PLAN変更

特定不可

協業オペレーションに関する戦略チームサプライチェーン計画システム（APS）

サプライチェーン統合システム

サプライチェーン計画系とERP実行系システムの統合

サプライチェーン能力計画システム

サプライチェーン構成メンバ間のデジタルリンク（インターネット、EDI、等）

サプライチェーン構成メンバ間の、サプライチェーンに関するリアルタイムな情報交換

協働計画システム、インターネット・トレード・エクスチェンジ

サービスレベル協定（JSA）協働計画システム

「プッシュベース」の予測は、「プルベース」の顧客補充要求シグナルに置き換えられている。

特定不可

全体の需要要件と優先順位を、オンラインで正確に見せるシステム。

APSシステム


レベル3プロセス記述事例


第二部

SCORモデルに基づくプロセス、IT、

組織革新


SCORモデルを機軸としたSCM体制構築の中期計画構想

第1期第4期以降第2期第3期

SCORSCORモデルの啓蒙とブレークスルー実現モデルの啓蒙とブレークスルー実現部門主体モデル活用部門主体モデル活用

SCORモデ

ルベースのSCM組織構

築

SCORモデ

ルベースのSCM組織構

築

SCORモデル

ベースのプロセス改革

SCORモデル

ベースのプロセス改革

SCORモデル

ベースのシステム活用

SCORモデル

ベースのシステム活用

SCORモデ

ルベースのSCM改革

企画

SCORモデ

ルベースのSCM改革

企画

運用企画

運用仕様①

運用仕様②

運用仕様③

第2上期&通期計画

上期運用①

上期運用②

上期運用③

第2下期見直

下期運用①

下期運用②

下期運用③

上期運用①

上期運用②

上期運用③

第3下期見直

下期運用①

下期運用②

下期運用③

第3上期&通期計画

実践ガイド

研修会

広報

研修

支援

新ガイド

研修会

実践ガイド計画

研修会企画

SCM PM

プロセス強化企画

プロセス記述

プロセス分析・設計

SCM PM

SAP活用

プロセス記述

プロセス分析・設計

思考基盤

SCM PM PMBOK

SAP基礎

SCOR解説

IN/OUT評価

TOBE上位設計

SCM PM WBS

SAP活用

プロセス記述

ベストプラクテス評価

思考基盤

プロセス評価

メトリクス評価

研修会仕様企画

実装

企画

実装実装

企画実装

企画

実装

企画

実装

企画

実装

企画

実装

企画

実装

企画

実装

企画

実装

企画

実装

企画

実装

企画実装

企画

実装

企画

SCMコストASIS分析

TOBE設計

○○プロセス改革

××プロセス改革

□□事業プロセス改革

支援まとめ

先行事業部支援

見直

途上事業部支援

見直

先行事業部支援



見直


見直

新規テーマ

新ガイドのしくみの構築フェーズ新しいしくみへの移行フェーズ

① 経営レベル向け

② 推進スタッフ向け

③ 運営スタッフ向け

講演会講演会講演会講演会


SCプロセスレベル-1

S M DS M DS M D

S D S DP P P

P P

A製品製造販売

ABC社（自社）

東海地区

部材サプライヤー

x社:部材α東京

Y社:部材β大阪

原材料サプライヤー

東南アジア

南アメリカ

販売会社

S社：札幌

K社：京都

F社：福岡

小売店

国内20ヶ所

米国2ヶ所

S M D

P

S M D

P S D

P

S D

P S D

P

S D

P

S D

P

S D

P

S D

P

S D

P

S D

P

サプライチェーンプロセスサプライチェーンプロセス全体を俯瞰し、改革のス全体を俯瞰し、改革のスコープを明確に定義するコープを明確に定義するで、関係者の意識ベクトで、関係者の意識ベクトルを統一するルを統一する



サプライヤサプライヤＡＢＣ社ＡＢＣ社販売会社販売会社

P4

D1

D2

P2SOURCE計画

P3MAKE計画

P4DELIVER計画

S1見込生産品の調達

S2受注生産品の調達

M2受注生産

D2受注生産品の受注納入

S2

S2

S2

P2

P4

P2

P2

P1SC全体計画

○○システム

□□システム

△△システムプロセスを機軸にシステプロセスを機軸にシステムをマッピングすることムをマッピングすることで、ツールとしてのシスで、ツールとしてのシステムの全体像が見えるテムの全体像が見える



管理部

P1.1

P1.2

P1.3

P1.4

生産部

P3.1

営業部

P4.1

資材部

P2.1

P2.2

P2.3

P2.4

P4.2

P3.2

P3.3

P3.4

P4.4

P4.3

EP.4 EP.9

S1.2

S1.3

S1.4

S1.5

M2.1

M2.2

M2.3

M2.4

M2.5

M2.6

D2.1

D2.2

D2.3

D2.4

D2.5

D2.6

D2.7

D2.8

D2.9

D2.10

D2.11

D2.12

S2.1

S2.2

S2.3

S2.4

S2.5

物の流れ

物の流れ

S1.1

受注

納入

Sc全体計画

SOURCE計画

MAKE計画

DELIVER計画

見込

生産

品の

調達

受注

生産

品の

調達

見込

生産

受注

生産

品の

受注

納入

サプライチェーンに関わる組織サプライチェーンに関わる組織とプロセスを一致させることで、とプロセスを一致させることで、部門業績とプロセス性能がリン部門業績とプロセス性能がリンクされるクされる


第三部

SCORモデルを活用した社員教育、

成功事例の活用、実践ガイドの作成


検証検証実践実践

SCORはビジネスプロセスモデルSCM改革プロジェクトSCMSCM改革プロジェクト改革プロジェクト

TOBE設計TOBE設計GAP分析GAP分析ASIS記述ASIS記述要件定義

要件定義

SCORSCORモデルモデル

サプライチェーンプロセスの

あるべき姿を提示するモデル

SCORモデルの理解＝SCMの正しい理解

SCORSCORモデルの理解モデルの理解＝＝SCMSCMの正しい理解の正しい理解

共通の言語、

共通の言語、

フレームワークによる

フレームワークによる

横展開の実現

横展開の実現


SCORでSCM改革の壁を除去

現状の業績評価は部門単位がベースであり、プロセスベースではない！！

プロセスの全体最適は自分の仕事を不要とする！！

今までの個別業務形態に合わせた情報システムが最高！！

個別の作業改善の積み上げが全体最適に繋がる！！

殆どは関係者の意識の問題

その理由の一つはSCMを正しく理解

していないこと

SCORがSCMの

あるべき姿を提示している


準備ＡｓＩｓ分析ＴｏＢｅ設計

ＳＣＭ改革要件の階層化

ＡｓＩｓプロセス記述

ＡｓＩｓレベル２ＰＬＡＮ分析①Ｐ１評価②Ｐ２～Ｐ４（Ｐ５）評価③バランス修正

現状調査

ＡｓＩｓレベル２ＧＡＰ分析④ＳＣＯＲとのＧＡＰ明確化⑤ＡｓＩｓレベル２問題仮説⑥問題仮説の現行との検証

ＳＣＯＲとの

カテゴリー特定

問題

重要メトリクス

重要カテゴリー

ＡｓＩｓレベル３ＳＣＯＲ分析⑦メトリクス分析⑧INPUTデータ要件分析

⑨分析結果まとめと検証

レベル２

レベル３

問題エレメント特定

問題

ＳＣＯＲＴｏＢｅ設計⑩設計範囲の決定

ＳＣＯＲＴｏＢｅ設計⑪レベル３ＴｏＢｅ設計

ＳＣＯＲＴｏＢｅ設計⑫レベル４ＴｏＢｅ設計検証

レベル４

ＳＣＭ改革要件の整理

解決すべき問題点（結果系、原因系）

SCORによるAsIs分析・ToBe設計の流れ例


プロセスモデルとのFitGap分析によって、各プロセスを評価し、問題プロセス（レベル２）を特定する。

評価のポイント□ プレーヤをまたがる部分（より上流）で問題が発生しやすい。□ プレーヤ内ではより上位プロセスに問題の原因がある。□ 一般マネジメントプロセスとしても、計画系が弱い。□ ＳＣＯＲとのギャップが大きいほど、問題と特定（仮説設定）される。

（ＳＣＯＲ例） ①問題プロセスカテゴリー（レベル２）の特定（仮説設定）→仮説検証②問題プロセスエレメント（レベル３）の特定③問題タスクの特定

Ｐ１

Ｐ３

ＤｎＭｎＳｎ

Ｐ２Ｐ４

サプライヤー（製造子会社）

Ｐ１

Ｐ３

ＤｎＭｎＳｎ

Ｐ２Ｐ４

メーカー（本社）

Ｐ１

Ｐ３

ＤｎＭｎＳｎ

Ｐ２Ｐ４

顧客（現地販売会社）

評価Ｘ

評価Ｚ評価Ｙ

ＳＣＯＲとのFitGap評価


プロセスモデルとのFitGap分析によって、各プロセスを評価し、問題プロセス（レベル３）を特定する。

P4.1 納入要件の特定、優先順位付け、及び集約

P4.2 納入リソースの特定、評価、及び集約

P4.3納入要件と納入リソースのバランス度合いの把握

P4.4納入計画の確立

Order Sheet

配船スケジュール

(P1.4) サプライチェーン計画

(EP.3) 計画データ

(EP.9) サービスレベル

(EP.7) 品目マスタ

(EP.7) ルーティング

(D1.3, D2.3, D3.3) 受注残

(顧客) 顧客要件

商品カテゴリ／層別

品／カテゴリライフサイクル

(D4.6) POSデータ(日次)

店内棚在庫カウント

配送センター／ベンダーリードタイム

配送センター／ベンダー輸送時間

年毎のSKU/サブクラス

品切れ履歴

販売促進/イベント計画

値下げ計画

実質目減り

EOQ/ESQ's

船Booking情報

（D1.3）船積計画調整

(P2.4) 調達計画

(P3.4) 生産計画

(EP.3) 計画データ

(D1.3, D2.3) 引当可能在庫／納入データ

(D3.3) 入手可能リソース

(EP.1) 計画決定方針

月別船積日程計画

納入計画(P1.2, P2.1, P3.1, D1.3, D2.3, D3.3)

在庫要求(D4.1)

○

○

○

○

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

×

○

×

×

×

○

P4.1に対する要件情報と、P4.2に対するリソース情報、及びD1.3に対する

フィードバック情報がほとんど無いため、タイムリーで精度の高い納入計画（納期回答）を提示出来ない。

INPUTデータの欠落、精度の問題

ビジネスルールの問題

ＳＣＯＲとのFitGap評価


１．ＳＣORを論理モデルとして使用しているため□ 表記法が単純で分かりやすいので、検討メンバの共通理解が得られやすい。□ SCORとのFitGap分析（ベンチマーキング）によって、現状プロセス評価と問題プロセスの

特定が短い期間で正確にできる。□ ＳＣＯＲではプロセス間の相互関係やデータの流れが明確に関連付けられているため、

問題の根本原因となっているプロセスを特定しやすい。

２．問題となるAs-Isレベル２プロセスを特定してから分析□ レベル２プロセス全体から解決すべきレベル２を特定するというトップダウン分析を行うので、

プロセス改善効果の高いものから着手し、かつ全体プロセス改善との整合性も確保できる。□ まず優先順位の高いレベル２プロセスの詳細としてレベル３－４を検討するので、最小範囲

のAs-Is調査によって問題プロセスを特定できる。（通常、全体の詳細調査には相当の時間を要してしまう）

□ 解決すべきレベル３プロセスに対してインプットデータとビジネスルールについて、問題解決の方向性付けや段階的改善策などTo-Be設計を最小の時間で作成できる。

３．様々な部門からの合意形成がしやすい□ 問題プロセスの特定は検討メンバからの主観的意見によるものではなく、単にSCORとの

FitGap分析による「仮説設定」および事実による「仮説検証」の客観的結果に過ぎないので、「問題特定」についての合意形成がしやすい。

□ プロセスの物理モデルでなく論理モデルを使うので、問題や改善案の検討に際してメンバの心理的な抵抗感（部門代表者として）がなく、ブレーンストーミングで議論ができる。

□ 目標メトリクスからも問題プロセスを特定できるので、サプライチェーン改革の全体的視点から部門間の合意形成がしやすい。

フォーカスしたプロセス分析・設計の特長


第四部

SCC日本支部の活動紹介


SCC日本支部のSCOR普及活動

SCOR Work Shop

SCOR Working Group

SCCJメンバーズミーティング

SCORアドバイザー制度

活用事例紹介モデルの理解会員拡大

活用方法開発活用支援

本部への提案

SCMセミナー


2005年度SCOR-WG活動• 活動方針：SCORのバリューを高めるガイド類を生み出す活動

– SCORがわかるための技術ガイド• SCORモデル日本語版• SCOR技術ガイド

– メトリクス構造体系化– ベストプラクテス体系化– プロセス記述

– SCORが使えるための実践ガイド• SCORプロジェクト実践ガイド

– プロセス記述ガイド– プロセス分析ガイド– TOBEプロセス設計ガイド

• SCORプロジェクト運営ガイド– SCOR勧誘ガイド– スタートアップガイド– 適用検討ガイド– 定着ガイド

• SCOR応用ガイド– SCOR拡張ガイド（経営者に対するSCORマネジメントガイド）– 実行型外部連携ガイド（ERP導入SCORモデル）– インキュベート型外部連携ガイド（BSC、PMBOK、6σ、他）– 適用拡張ガイド（新工事SCOR、営業SCOR）

– 事例集


SCORワークショップ日時：2005年6月23日（木）～24日（金） 2日間 10:00～17:00

場所：品川インターシティホール棟地下1階会議室１

講師：SCC公認SCORインストラクター大石高至（NEC），三枝利彰（日本ビジネスクリエイト）

参加費：SCC会員 US$995.00 ，非会員 US$1,990.00 （支払：海外送金またはクレジットカード）

募集人員：20名（申し込みはSCC日本支部WEBサイトから）

申込締切：2005年6月17日（金）

《１日目》

SCOR Overview SCORの構成、使用方法、効果の紹介

サプライチェーンのプロセス性能を測定する指標であるMetricsの内容とその体系

SCORを使ったSCM改革プロジェクトの進め方

質疑応答

《２日目》

ケーススタディを実践し、SCORのプロセス記述方法を習得（グループワークによるトレーニング）

MetricsのSCOR Cardを使った、ベンチマーキングとサプライチェーン戦略の考え方

モデルを使ってサプライチェーンのあるべき姿をデザインする際のポイント

SCM改革が経営へ与えるインパクト

質疑応答


SCOR入門 Eラーニング

デモ


SCCに関するお問い合わせは

[email protected]://www.supply-chain.gr.jp

ご清聴ありがとうございました。

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