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ECONOMIA SOCIAL, compendio cronológico

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Aportar valor con la palabra

Este libro se ha escrito ha visto la luz en la primavera del año 2.018. Está ubicado en la página Web de Joan Aragonés Signes http://joanaragones.es/ El autor pretende retornar a la sociedad los conocimientos y experiencias que un buen número de directivos, profesores y empleados le han transmitido de forma desinteresada a lo largo de su desarrollo profesional. Por tanto, los textos son divulgativos y de uso libre, para todo aquel que desee contrastar opiniones, experiencias y datos. Motivo por el que se presentan en un formato que sea fácilmente copiable con el fin de aportar valor con la palabra.

http://joanaragones.es/


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INDICE 1.- Situar al lector-página 4

2.- Mi vida, obra y gracia de un espíritu inquieto-página 8

3.- El organigrama cooperativo- página 15

4.- La Función Social de la cooperativa-página 19

5.- Reflexiones en torno a la Moda del Management-página 24

6.- La Función Directiva en Organizaciones Cooperativas-página 29

7.- Participación y Personas-página 33

8.-La aceptación de los roles directivos en las Cooperativa de Trabajo Asociado-página 43

9.-Las aportaciones de las SAL en el proceso de avance social-página 47

10.-Panorámica de la participación en otras instituciones no Cooperativas-página 55

11.- La problemática del Modelo de Organización de la Cooperativa de Trabajo Asociado-página 62

12.- La relativa utilidad de la participación-página 87

13.- Participación y gestión democrática-página 93

14.- El control democrático de la gestión en la Cooperativa de Trabajo Asociado-página 96

15.- La gestión de las empresas públicas-página 101

16.- Los problemas del modelo de organización de la CTA-página 106

17.- La difícil gestión de las empresas públicas-página 108

18.- Las Cajas de Ahorro la fusión es una exigencia para cumplir la función social-página 114


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1.- SITUAR AL LECTOR

El cooperativismo ha ocupado buena parte de mi vida. Entré a formar parte de su universo en el año 1.976 y lo abandoné en 1.995. Sin embargo, sus influjos han formado parte de mis afectos y han guiado buena parte de mis acciones, porque transformaron mi alma. El mundo cooperativo aporta bonhomía, honradez, integridad y, sobre todo, esperanza, amén de una buena dosis de solidaridad. Desde hace algún tiempo me siento comprometido con mis ancestros, con un buen número de personas que de forma desinteresada me transmitieron mensajes y experiencias que me han sido de gran utilidad para desarrollarme personal y profesionalmente. A ellos, deseo dedicar buena parte de lo que escribo, con la finalidad de retornar a la sociedad mis experiencias, conocimientos y afectos.

1.1.- Manifestación de la Transición

La Transición le aportó al cooperativismo de trabajo asociado (CTA) influjos positivos y negativos. Entre los positivos, debo destacar dos relevantes, (a) empresas en crisis que se reconvirtieron hacia la Economía Social y (b) buenos profesionales con inquietudes sociales que encontraron en el cooperativismo una oferta diferente de las empresas convencionales de la época. Fueron años de grandes condicionamientos ideológicos, que impactaban en profesionales con sensibilidad social, que no querían trabajar en una empresa tradicional, porque arrastraban el estigma de la dictadura. Las cooperativas de trabajo asociado crecieron por las empresas en crisis y por los nuevos proyectos sociales que durante muchos años se pusieron en marcha, de forma muy especial en sectores como la enseñanza. Y, además, tuvieron la suerte de disponer de un elenco de buenos profesionales que no se sentían cómodos operando en la empresa tradicional.


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Sin embargo, la Transición, también aporto influjos negativos que impactaron en su cohesión y desarrollo. Destaco algunos: I.- Una excesiva ideologización partidista en las cooperativas y en sus estructuras gremiales. En la Comunidad Valenciana fue menos impactante que en otras regiones, gracias al buen hacer del grupo de Caixa Popular, así como a la imparcialidad partidista de las cooperativas agrícolas. II.- Un modelo con mucha carga ideológica en sus formas de gestión, lo que degeneró en identificar la Función Social con la gestión de las operaciones. Fueron años de combatir el igualitarismo, el asambleísmo y otras formas inadecuadas de gestión que dificultaron el desarrollo de las cooperativas. En ese proceso, debo destacar dos grandes Organizaciones que aportaron luz en la referencia de un Modelo de Gestión adecuado para desarrollar una empresa con alma social: (A) el Grupo de Mondragón que diseñó un modelo operativo y tuvo la sensibilidad de comunicarlo a todo aquel que se acercara a conocer su experiencia; (B) y el Grupo de Caixa Popular-Consum-La Florida que todos ellos surgieron de la Cooperativa de Viviendas Populares-Coinser, que hizo lo mismo en nuestro entorno más inmediato.

2.1.- Los Pactos de la Moncloa

En aquellos años dedicábamos buena parte del tiempo a explicar y justificar nuestras señas de identidad. Fueron tiempos de jornadas agotadores e interminables, en las que en un marco de militancia, intentábamos combinar la gestión del día a día, con la necesaria formación continuada para aprender cómo gestionar eficazmente una empresa y, además, teníamos que dedicar tiempo a explicar lo que éramos y lo que no éramos (un club de amiguetes o una empresa convencional). No resultó una tarea fácil, ni grata, ir en contra del pensamiento mayoritario del sector cooperativo. Pero lo hicimos, dedicamos una buena parte de nuestro tiempo a explicar los fundamentos de un modelo de gestión que permitía compatibilizar lo social con lo empresarial, hasta el extremo de fundir ambas facetas al considerar que la Función Social sólo se alcanzaba cuando la cooperativa era capaz de ganar dinero y repartirlo de forma solidaria. Esa era la


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clave del impacto social, repartir los beneficios de una forma más justa y equilibrada. Sin embargo, en el camino nos acusaron de actuar como cualquier empresario de la época, explotando a los trabajadores cooperativos, porque no lo olvidemos, el modelo comportaba trabajar, como en cualquier empresa. En su día vislumbre la necesidad de facilitar la inserción de un modelo de gestión, que pudiera ayudar a poner en evidencia lo que tenía que hacer una cooperativa de trabajo asociado para ser eficiente, alcanzar sus objetivos empresariales y cumplir la Función Social. El modelo estaba muy influenciado por el lema: no hay empresa más antisocial que una cooperativa anti rentable. Ese proceso me hizo participar en conferencias, coloquios y dedicar una buena parte de mi tiempo a escribir lo que pensaba. En su día fui prolijo en la escritura porque me ayudaba a tranquilizar mi acalorado espíritu. Fruto de estos escritos son buena parte de los que se adjuntan en esta publicación y en el libro Cooperativismo, Participación y Poder que vio la luz en el año 1.985.

3.1.- La unión

En la actualidad el cooperativismo de trabajo asociado está en una fase de atonía, en un momento de impasse, que me temo derivará hacia una lenta desaparición si no incorpora cambios en su modelo para adecuarlo al siglo XXI. Algunos impactos en los resultados del sector nos deben hacer pensar en su imperiosa necesidad: I.- Por una parte, la silenciosa desaparición de las primas hermanas de las Cooperativas, las Cajas de Ahorro. Estas instituciones que fueron creadas por los mismos pioneros que forjaron las cooperativas, ya no están en el mercado, desaparecieron. Y lo hicieron con nocturnidad y alevosía, porque se han ido sin pena ni gloria. Ninguno de los partidos progresistas se preocuparon de su desarrollo, ni tampoco han tenido la gallardía de explicar el porqué ya no están en el mercado… II.- Ha ocurrido algo parecido con las Mutuas, que también forma parte de la Economía Social porque tienen el mismo origen y finalidades similares. Quedan algunas, pero la mayoría se han transformado en sociedades anónimas y el resto han modificado sustancialmente el modelo para adecuarlo a las nuevas realidades del mundo.


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III.-La desaparición de la principal cooperativa de trabajo asociado de Europa, Ulgor S.Coop., propietaria de la marca Fagor. El cierre de esta gran empresa debería comportar otro eje para reflexionar porque aporta materia para ello. IV.- La desaparición de La Mediterránea que era una de las cooperativas de trabajo referentes del sector, con un volumen importante, con financiación, instalaciones y tradición.

4.1.- Paisaje

V.- Por último, la tendencia a no crear cooperativas de trabajo asociado de tamaño, nos debe hacer pensar que algo está fallando en su modelo de gestión para que el mismo no impacte en el mercado, atrayendo a proyectos empresariales con directivos que pretenden conformar empresas con un marco profesional y social diferente. La necesidad se consta, existe en el mercado, pero el instrumento de la cooperativa de trabajo asociado no atrae a estos nuevos promotores de proyectos empresariales con alma social. Debemos constatar que no se han creado cooperativas de trabajo asociado de tamaño que no estén vinculados a los modelos mixtos (Consum y Caixa Popular) o al mundo de la enseñanza. Sin embargo, existe la necesidad insatisfecha que podría impactar mucho más que en la Transición, porque los postulados que propugna la cooperativa de trabajo asociado conectan con las formas de pensar de las nuevas generaciones, que persiguen la eficiencia, el buen ambiente y resultados que impacten en el entorno en el que operan. Creo que el sector del cooperativismo en general y en de trabajo asociado en particular, deben abordar su futuro partiendo de los cambios que deben incorporar en su modelo de gestión, para hacerlo asequible al mundo en el que vivimos, que no es el siglo XIX en el que nacieron. En caso contrario, me temo que la Globalización hará mella en sus postulados y les deparara una lenta e inexorable agonía. Nada más lejos de mi deseo. Esperemos que no llegue.

http://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=2ahUKEwiv5LSk7YfaAhVJORQKHfg5BFoQjRx6BAgAEAU&url=http://www.paisajesybodegones.com/2016/02/lindos-paisajes-con-nubes-y-cielos.html&psig=AOvVaw2zzqBlGfDo-iAfRsxGfpTC&ust=1522080321851996


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2.-MI VIDA, OBRA Y GRACIA DE UN ESPIRITU INQUIETO La forma de ser marca el camino y nosotros somos el resultado de lo que hacemos durante la travesía… 29.12.16

8.- Ausias March

Como vamos entrando en edad, a veces es bueno poner en valor lo que uno ha hecho. Tengo necesidad vital de hacerlo. Deseo relatar cuanto de bueno y de malo anida en mis adentros, pero dejando al lector (que no es más que una prolongación de mi espíritu) la interpretación del aporte de valor que he podido hacer en el mundo que me ha tocado vivir.

Nací en el año 1.955, en el seno de una familia de labradores de una localidad de menos de 1.000 habitantes: Potríes que está al lado de Gandía, mi segunda ciudad. Me crie y forme en un ambiente rural. A los 14 años me inicié en la actividad laboral, compaginando estudios y trabajo. Me contrataron profesionalmente en el año 1.976 y desde entonces solo he trabajado en dos empresas, en la primera y en la mía. Vengo de un largo camino. Durante la travesía profesional he llenado mi vida de experiencias, buenas y malas, con muchas alegrías y algunas tristezas. Todas ellas anidan en mi alma. Así es la vida, así transcurren los años y así vamos forjando poco a poco nuestro espíritu.

Comencé a estudiar la carrera en el año 1.976, en la Universidad de Valencia. Luego pasé a un centro de la Universidad de Alcalá de Henares y completé mi formación empresarial en multitud de centros de especialización: IESE, Instituto Empresa, Cesea, Fundesem, Esade, Idese, Esic, Luis Vives... En el IESE durante el año 1.978 hice el Programa de Dirección General-Pdg y


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en el año 2.000, el Programa de Alta Dirección-Pade, amén de multitud de seminarios, jornadas y congresos. ¡Los que tenemos edad, vamos acumulando títulos y al igual que los nobles y militares, morimos llenos de medallas…!

Mi vida profesional se inició en el año 1.976. Comencé de peón de la construcción, en una empresa que se llamaba Coinco, ubicada en la localidad de Beniparrell. Me lo pasé muy bien, entraba a trabajar muy temprano y a partir de las seis de la tarde, me ocupaba de estudiar en la Universidad o donde podía... El asunto duro pocos meses, porque desde el mismo grupo empresarial al que estaba vinculada la empresa, me contrataron para poner en marcha una asesoría laboral. Lo asumí con gusto. Alternando con lo anterior, me encargue de poner en marcha una correduría de Seguros, Assecoop, que llegó a tener un volumen de primas notable. Como es de suponer, no entendía nada de seguros pero aprendí de la mano de la Cooperativa de Viviendas Populares, que promocionaba cerca de 1.000 viviendas cada año. En el asunto de los seguros, comencé la actividad solo y llegamos a tener varios empleados. El Grupo Empresarial tenía interés en crear un Seguro Social complementario del que otorgaba el Régimen de Autónomos. Se pretendía otorgar una cobertura adicional a sus cerca de 2.000 empleados-socios. Me encargaron el proyecto para el estudio y puesta en marcha de una Mutualidad de Previsión Social de Carácter Voluntario. La estudiamos y pusimos en marcha, se llamaba Mutua Popular, de la que fui su presidente. Fue un trabajo interesante, que comportó muchos esfuerzos para convencer a los más de 1.500 mutualistas con los que arrancamos. En el mismo año 1.976 entré a formar parte del Consejo Rector de Consum del que salí en el año 1.994 cuando abandoné el Grupo. En los primeros años fui consejero , vicepresidente durante unos 8 años y presidente en el último tramo de mi mandato. Aprendí mucho de Consum y de la notable destreza de su Director General y alma mater, el difunto Francisco Pons Alcoi, con quien estuve cerca de 20 años. El Grupo Empresarial pivotaba alrededor de Caixa Popular, en la que me incorporé con la apertura de la primera oficina, estuve entre sus primeros diez empleados. En el último tramo de esta etapa, asumí la puesta en marcha y la gerencia del Grupo Empresarial Cooperativo Valenciano-GECV, que aglutinaba y prestaba servicios a Consum, Caixa Popular, Grupo Coop, Assecoop, La Florida,


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La Mediterranea y En Canya. Durante muchos años estuve vinculado con la puesta en marcha del Centro de Formación La Florida, amén de ser el promotor y primer directivo del Instituto de Estudios Empresariales, Idese, que se ocupaba de impartir formación empresarial. Profesionalmente estaba ubicado dentro de una unidad que prestaba servicios al Grupo. Primero se llamaba la División Empresarial que operaba como un consultor interno y luego se transformó en la empresa Grupo Coop, consultoría pluridisciplinar con cuatro Divisiones (Grupo Coop, Grupo Consultor, Creación & Co y Grupo Audit) que llego a tener cerca de 90 empleados en plantilla. Tenía varias despachos y delegaciones fuera de Valencia. Fui uno de los promotores, su presidente y el director de la División de Consultoría. Esta fue una etapa decisiva de mi vida, porque tuve la suerte de estar dirigido y orientado por buenos profesionales que se ocuparon de ayudarme a entrar con buen pie en el mundo de la empresa y a transferirme valores que me han acompañado a lo largo de mi vida. Mi formación básica se la debo a este grupo. Entre ellos, destaco a Josep Maria Soriano Bessó, de cuyo ejemplo me nutrí durante muchos años.

Inicié mis andares en el mundo de la empresa familiar, allá por el año 1.988. Como en otras cosas de mi vida, me anticipé al futuro: fui de los primeros que comenzaron a gestionar el delicado asunto de la empresa familiar. Operé en un ámbito en el que las grandes empresas de consultoría no deseaban actuar, las Empresas Familiares y las Pymes Valencianas, porque decían que eran poco rentables y conflictivas…Creo que fui uno de los primeros en desarrollar con seriedad ese mercado… Debo reconocer que tuve éxito, al menos si se entiende por tal: * la aceptación del producto-servicio, * la aportación de valor al cliente, * la vinculación profesional sostenida y * la permanencia en el mercado de empresa cliente. Son dimensiones todas ellas que pude alcanzar con una cierta dosis de armonía.

Como siempre he creído en la socialización del conocimiento y al tiempo, he sentido una necesidad vital de expresar mis afectos, muy pronto comencé una intensa labor de relatar mis experiencias sobre la Empresa Familiar. Dedique


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mucho esfuerzo y tiempo a divulgar mi particular visión sobre la delicada gestión de una empresa, desde la singularidad familiar. Lo hice por escrito, con multitud de artículos publicados en la prensa regional y nacional, así como disertando conferencias y seminarios relativos al mismo asunto. En esas fechas, escribí dos libros (uno muy largo con más de 500 páginas y el otro muy breve, porque no alcanza las 100 páginas) y una tesis que presente en la Universidad de Valencia.

Desde el año 1.988 hasta bien entrado el año 1.994 estuve aportando valor a muchas empresas familiares, en los delicados procesos de formalizar pactos para alcanzar un adecuado equilibrio entre las necesidades del negocio y las de las familias propietarias de sus acciones. En todas las empresas en las que participé, deje huella con mi actuación, de la que se han obtenido buenos rendimientos con el paso del tiempo. Y como es natural en estos casos, en los que a veces juegas con dinamita, también, coseché algún fracaso profesional. Como no podía ser menos.

En el año 1.994 abandoné la actividad de consultoría y fui el promotor principal de la Red Naturhotel. Pequeña cadena hotelera que operaba en el interior de la Comunidad Valenciana, en el incipiente concepto de Hoteles con Encanto. Una vez más, fui pionero en la puesta en valor de un nuevo concepto muy en boga ahora, pero incipiente en aquellas fechas. Fui el primero que creó una Red de Hoteles de Naturaleza. Fueron años intensos donde me llené de experiencias de gestión directa del negocio. Con el fin de estar cerca de las operaciones, instalé mi vivienda en uno de los hoteles (en el Xorret del Catí) y de esta forma viví de cerca el día a día de un negocio hotelero. Abrimos un hotel y acabamos con cuatro, dos de ellos nuevos que fueron lanzados por nosotros al mercado.

En el último tramo de mi experiencia hotelera, no quise cerrar dos operaciones importantes, que nos hubieran permitido alcanzar el objetivo umbral del número de hoteles. La grave dolencia de mi padre y la exigencia inherente de dedicar tiempo a mi familia, me forzaron a descartar dos operaciones relevantes. Ambas negociadas y con contratos a punto de firmar. Una con la Red de Paradores Nacionales, para quedarnos con el Parador Nacional de Ayamonte y con el Parador Nacional de Puerto Lumbreras, con sendos contratos de cesión del negocio para 15 años. Y la otra operación, con una empresa francesa de la que dependían tres hoteles en España: el Balneario de Chulilla y dos hoteles en Morella, con financiación concedida por Bancaja, cuya transacción tuvimos que desistir en el último momento.

En el año 2.000 vendí mi participación en el negocio de los hoteles, y continué aportando valor retomando la actividad de consultoría. Colaboré con


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un buen número de empresas en la ejecución de programas tendentes a compatibilizar la gestión empresarial con la singularidad familiar de sus propietarios e intentar hacer compatible negocio y familia.

Durante esta época, participe activamente en planes de desarrollo estratégico y en programas de internacionalización, que me dieron otra perspectiva, enriqueciendo mis experiencias en temas de distribución comercial, estrategia y finanzas. Buena cuenta de mis aportaciones las pueden dar algunas empresas en las que he tenido el privilegio de participar como consultor externo: Pinturas Monto SA, Pavasal SA, Aznar Textil SA, Cárnicas Serrano SA, Marmolspain SA, Mármoles Visemar SA, Textil Villa de Pego SL…

En el año 2.005 abandoné la actividad de consultoría y de nuevo me anticipe a los tiempos, poniendo en marcha un operador de alquiler de viviendas en propiedad, Arrendia y Solo Alquilo. Dos marcas que aglutinaban las 62 sociedades que conformaban el Grupo. Comenzamos con una vivienda y acabamos con casi 2.000 inmuebles en propiedad puestos en valor a través del alquiler, con una deuda bancaria cercana a los 200 millones de euros. Fuimos pioneros en la actividad, siendo la primera empresa de la Comunidad Valenciana y entre las diez primeras de España. Iniciamos el negocio con un empleado y acabamos con 50 empleados ubicados en unas instalaciones de más de 1.500 metros en la ciudad de Xátiva, con la ISO… En el año 2.014 me desvincule de la actividad, transfiriendo el negocio a un grupo inversor de Madrid.

Soy una persona inquieta, más preocupado por el aporte de valor, que por el dinero o la fama. He soñado con proyectos innovadores. Me he marcado muchos retos profesionales para que mi contribución impactara en el día a día de las diferentes empresas en las que he participado, mías o de clientes. Nunca he sentido interés en hacerme rico o por tener notoriedad pública. Publique cuando tuve algo que comunicar, nunca para alcanzar gloria… De hecho no he dejado de escribir, lo hago todos los días, tengo centenares de escritos, pero he estado muchos años sin publicar, sin dar a conocer mis aportaciones, porque entendí que es esos momentos, no me aportaban valor, ni contribución significativa al mercado.


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Mis relaciones se han circunscrito al trabajo, no a la fama. He dado clases porque el guión de mi actividad me lo exigía, no para vanagloriarme de formar parte de un claustro de profesores de una escuela de negocios de prestigio. Lo hubiera podido ser, de ello dan buena prueba aquellas personas que han asistido a mis conferencias, que siempre han sido amenas, rompedoras y diferentes.

9.-Ausias March

En este largo transcurrir de mi vida profesional, me ha tocado estar cerca de experiencias desgarradoras que han impactado en mi alma y me han ayudado a forjar el espíritu. Los conflictos familiares impactan en todos los que participan en el proceso (miembros de la unidad familiar y consejeros externos), sobre todo, a los que se comprometen con el aporte de valor de su trabajo. Estas cosas nunca se llegan a superar. El tiempo las va mitigando, va endureciendo el espíritu y amortigua sus penas, pero el dolor nos suele acompañar mientras vivimos; porque el amor, la estima y la entrega de los afectos no los borra más que la muerte. Algunos psicólogos dicen que cada día muere una parte de nuestra alma, para dar paso a una nueva vida, la del ser adulto; porque serlo implica hacer muchas renuncias y sobre todo, aceptar nuestras limitaciones y realidades, las más intimas, las más dolorosas: aceptarnos a nosotros mismos. Estoy a medio camino entre el mundo de la empresa del que provengo, con el mundo académico cuyos valores se han instalado en mi alma, porque siempre me han apasionado algunas de sus dimensiones: * la transmisión de conocimientos a través de la palabra, * la investigación por medio de las experiencias vividas y relatadas en documentos operativos, * una actitud vital hacia el aporte de valor como orientación suprema de la obra. Por esta razón, he sentido la necesidad de alternar estos dos ámbitos que han llenado mi vida. En uno he cargado las pilas y en el otro las he vaciado a través de la praxis. Un enfoque recomendable para no anidar obsolescencia en el espíritu. Desde hace unos meses, estoy pensando en volver a ejercer mi actividad profesional como consultor y, al tiempo, relatar mis experiencias empresariales. Aportar valor con la peculiar forma de abordar ciertos temas en los que me considero un experto.


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Creo que para aportar valor como consultor debe existir: * capacidad, * saber hacer, * sintonía entre el profesional y su cliente y * una buena dosis de confianza. Consultores que hagan informes los hay, muchos; consejeros de gestión que impacten cambios en las empresas y en los corazones de sus actores también los hay, pero no tantos.


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3.-EL ORGANIGRAMA COOPERATIVO . Publicado en la Revista Vida Cooperativa el 01/06/1.982

1.- Manos agrupadas en el aire

Con el presente artículo iniciamos una serie de trabajos sobre temas básicos del cooperativismo, con el objetivo de ir generando una filosofía común y unos principios básicos que configuren la relación cooperativa. La cooperativa como entidad socio-económica, debe dotarse de unos órganos que asumiendo cada uno de ellos su función característica, configuren el organigrama. El organigrama suele representarse de una forma gráfica, a modo de plano, en donde se distinguen claramente cada uno de los órganos y sus interrelaciones. EL NACIMIENTO DEL ORGANIGRAMA La asamblea general de socios, órgano supremo de la cooperativa, dotado del máximo poder, se ve en la necesidad de delegar un serie de funciones y poderes a otros órganos, con el fin de garantizar la eficacia y responsabilidad cooperativa. Es a partir de este planteamiento cuando surge el Consejo Rector, del cual emana la Gerencia y de ésta, los distintos órganos de dirección. Es interesante remarcar dos aspectos importantes: en primer lugar que como consecuencia del cúmulo de limitaciones existentes (la dualidad empresa/sociedad, el mercado, la competitividad, las limitaciones humanas, la especialización-profesionalización, las reglas de juego, etc), la cooperativa se ve en la necesidad de dotarse de un modelo de democracia representativa, no asamblearia o autoritaria.


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En segundo lugar, que la representatividad y el poder emanan de la asamblea general, es decir, ésta los delega a otros órganos para que ejerzan y ejecuten la voluntad de la mayoría, pero al mismo tiempo los dota de poder y autoridad para que la ejerzan en beneficio de la colectividad, lo cual lleva implícito que se puede arrebatar en el supuesto de mala utilidad.

2.- Una agrupación natural

TIPOS DE ORGANOS COOPERATIVOS Dentro del organigrama cooperativo existen dos grandes tipos de órganos. I.-Los órganos políticos-representativos-sociales, cuya misión básica es la de decidir el modelo entidad socio-empresarial que debemos configurar y controlar a las personas responsables de su puesta en funcionamiento. Los órganos son la Asamblea general de socios, el Consejo Social. II.-Los órganos ejecutivos-directivos, cuya misión básica es la de ejecutar o llevar a buen término la voluntad de la mayoría expresada por la asamblea general y sistematizada o "pulida" por el Consejo Rector. Los órganos ejecutivos son la gerencia, el equipo de dirección y el equipo de trabajo. La distinción entre estos dos tipos de órganos viene dada por la dualidad existente en el socio cooperativo: propietario-trabajador al mismo tiempo. EL EQUILIBRIO DE LOS ORGANOS Los órganos sociales y ejecutivos deben buscar el equilibrio, y esto es lo realmente difícil de conseguir, es decir, la asamblea general debe responsabilizarse en el elección/revocación de los Consejeros, en el control y en las decisiones que les competen; a su vez el Consejo Rector debe asumir la responsabilidad de tomar decisiones, de elegir/revocar al gerente, de controlar su gestión y de asumir el nada fácil papel de responder frente a la asamblea general del funcionamiento de la cooperativa. Los órganos ejecutivos deben asumir la responsabilidad de configurar un equipo de trabajo, dirigirlo, informarlo, definir objetivos de política, planificar, etc. En consecuencia, para que todo esto pueda llevarse a término, y para que todos controlemos a todos (cada uno desde su órgano), se necesita equilibrio, puesto que si falla un órgano se rompe la cadena y aparecen las frustraciones.


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QUE OCURRE EN NUESTRAS COOPERATIVAS En nuestras cooperativas, por una serie de causas (el nacimiento mismo de las cooperativas, la falta de planteamientos serios, la falta de modelos cooperativos, la difícil eficacia de los directivos, los fallos humanos, la insatisfacción del modelo capitalista, etc), hemos ido evolucionando y solucionando una serie de problemas relacionadas directamente con el organigrama o la configuración de las reglas del juego. Algunas cooperativas han solucionado estas deficiencias en su funcionamiento, y otras están en vías de hacerlo y otras están estancadas en los problemas, que a modo de resumen ofrecemos:

3.-Algunos se separan

1.-El problema de Chupachup, que consiste en delegar en la medida en que el Consejo Rector/Gerente, no tome decisiones. 2.-La no aceptación del Principio de Autoridad, debido tal vez a reminiscencias de las experiencias sufridas en las empresas capitalistas. 3.-Desequilibrio del control, algunas cooperativas llegan al punto de que nadie controla a nadie, para no complicar nuestras existencias... 4.-*El problema de la Asambleitis, va muy relacionado con los anteriores, y consiste en que todas las decisiones deben ser tomadas por la asamblea general (en pequeñas y medianas cooperativas mayores) o de una forma mixta. Con lo cual el esquema básico de las decisiones no se aplica. La consecuencia de estos problemas anteriores generalmente suele ser una situación básica de conflicto: grupos enfrentados, ambientes tensos, dedicar más tiempo a analizar lo que piensan o dicen, que en producir, vender o cobrar... Desde mi punto de vista, la gran suerte que hemos tenido las cooperativas del estado español, es el contar con la rica experiencia organizativa de las cooperativas de Mondragón, que nos está permitiendo enmendar los errores


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del pasado y solucionar los problemas anteriores, amén de demostrar que el cooperativismo de trabajo asociado es de aplicación no sólo a actividades marginales y de pequeñas dimensiones, sino también a sectores competitivos y de mayor dimensión.

4.-Antigua fábrica de Ulgor


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4.-LA FUNCION SOCIAL DE LA COOPERATIVA . Publicado en la Revista Vida Cooperativa en los meses de marzo y abril del año 1.983

5.- La dirección humana

Históricamente las cooperativas nacen para asumir un papel social y económico. Parece ser que faltan definir y asumir los conceptos, aparentemente contradictorios, de esta doble finalidad intrínseca en cualquier organización de trabajo comunitario. Algunas personas consideran que si la Cooperativa no es social no es Cooperativa; otros, sin embargo, manifiestan que si falla lo económico, lo social es imposible de conseguir. Afirman los unos y los otros que la Cooperativa debe definir PRIORIDADES en función de sus necesidades: primero lo económico, después lo social, o viceversa. Da la impresión, en primer lugar, de que son o pueden ser términos contradictorios. Y en segundo lugar de que falta definir los conceptos. ¿Qué entendemos por social y económico?. ¿Y LOS OBJETIVOS SOCIALES? Cada cooperativa, por lo general, nace de una forma y posición diferente. Algunas por la necesidad de mantener y/o crear unos puestos de trabajo pura y simplemente; otras por tener mejoras en sus condiciones socio-laborales; otras por escaparse de las condiciones ingratas de la empresa llamada capitalista, y todas por conseguir mejoras sociales. Podemos afirmar que muy pocas personas se plantean crear una cooperativa para maximizar beneficios y fer-se rics. Sin embargo la Cooperativa en su andadura necesita de unos medios o herramientas, IMPRESCINDIBLES PARA


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SU PERMANENCIA EN EL MERCADO, que necesariamente son económicos y empresariales. Es decir, las Cooperativa nace para cubrir un FIN SOCIAL, pero necesita para conseguirlo unos medios ECONOMICOS. Esta es una diferencia fundamental con la empresa tradicional, lo que para ella es un objetivo para la cooperativa es un medio, y viceversa (y si no que se lo pregunten a los empresarios que cierran sus fábricas cuando no les son rentables). Esto en un plano ideal está muy bien, pero el socio necesita ver, palpar, que ese objetivo o fin social se esté cumpliendo, y en ocasiones queda frustrado al no ver cumplidas a corto plazo (ya!!!) sus aspiraciones o expectativas sociales.

6.-La asamblea de Mafalda

¿Cuáles son esas expectativas?. Cada persona tiene unas distintas: para unos, desde una óptima filosófica, debe ser una empresa tan social que no tenga jefes, que no haya agobios de productividad, todos cobren lo mismo, todos sean iguales y muy amigos... considerando que es la única forma de transformar la sociedad: para otros, la cosa es más simple “com tots tenim el mateix risc, tots devem cobrar i manar igual"... pero la mayoría acepta las reglas de juego como un mal menor, aunque todos esperan que lo social se materialice algún día (es como el maná de los judíos). LO SOCIAL A TRAVES DEL FUNCIONAMIENTO COTIDIANO En opinión del que suscribe, la función social debe ser el fin mismo de la entidad y la forma que utilizamos día a día, los medios económicos a nuestro alcance o el uso que le damos a la Dirección Participativa, la transmisión de informaciones, la solidaridad intercooperativa y con el resto de la sociedad, la creación de puestos de trabajo, el reparto de los excedentes o beneficios, la utilización al máximo de los recursos humanos, la búsqueda permanente de nuevas fórmulas de participación por parte del colectivo, la utilización responsable de la democracia cooperativa, etc. etc. Todo esto es lo social y el resto folklorismo, debiendo comprobar nuestro nivel a través del trabajo cotidiano. Desde esta óptica es indudable que lo social no sólo no es contradictorio con lo económico, sino COMPLEMENTERIO. Alguien dijo que NO HAY COOPERATIVA MAS ANTISOCIAL, QUE UNA EMPRESA ANTIRRENTABLE. El problema en ocasiones radica en el choque de las expectativas individuales con la realidad; y en la falta de asunción de las


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LIMITACIONES que la Cooperativa tiene implícitas; en la mala utilización de los instrumentos a nuestro alcance, y sobre todo en la falta de un modelo común que sirva como patrón o medida de comprobación (hay personas que se atreven a decir: "En la cooperativa, solo hacemos que ganar beneficios, pero no somos sociables, porque tengo un amigo que trabaja en una cooperativa en donde todas las noches se reunen, cobran todos igual, y allí mandan todos igual al ser todos responsables, etc...”).

7.- La unión

Una vez analizado el concepto del fin social habría que preguntarse de quien es responsabilidad su ejecución. Hay cooperativas que creen que la Dirección está para llevar los asuntos económicos y los órganos políticos (Consejo Rector, Comité Social Asamblea General) para asumir la función social. ¿PARA QUE EL CONSEJO RECTOR? Esto es un grave error puesto que se parte de un análisis incorrecto y en muchas ocasiones se le asignan al Consejo rector funciones inconcretas y confusas: 1.- Creyendo que la empresa la podemos dividir por la mitad esto es social y esto es económico, olvidando que CUALQUIER DECISION tiene una repercusión en lo social y en lo económico SIMULTANEMENTE, y esto es inseparable, puesto que la cooperativa es SOCIAL y ECONOMICA al mismo tiempo. Por tanto debemos afirmar que todos y cada uno de los órganos es responsable de la función social y de la función económica al mismo tiempo. Y en consecuencia tanto el gerente como el Consejo Rector son responsables de las líneas socio-económicas, puesto que de lo contrario tendríamos directivos máquinas de generar o administrar recursos, y Consejos Rectores muy sociales, que se podrían convertir en los MALOS y los BUENOS... 2.-Dejando entrever que el Consejo Rector es un órgano inoperante, algunos gerentes espabilados para dotarle de contenido, le entregan algunos huesos para que vaya royendo...(sanciones, paellas, programación de actividades, etc.). Y a esto hay que decir, no. El Consejo Rector debe asumir, de pleno, EL PAPEL ECONOMICO DE LA EMPRESA, CONTROLANDO A LA GERENCIA A TRAVES DE "LOS NUMEROS", Y DE SU ACTUACION TANTO EN LO SOCIAL COMO EN LO ECONOMICO.


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¿Y EL CONSEJO SOCIAL? Por último cabe analizar la funcionalidad y objetivos del Consejo Social. En las cooperativas, generalmente, el Consejo Social suele nacer de algunas de las siguientes razones: I.- Por complementar el organigrama. Suele ocurrir bastante en aquellas cooperativas que visitan la experiencia de Mondragón y que el viaje de regreso no les sirve para aterrizar en nuestra comunidad valenciana. Con lo cual este órgano se convierte en un muerto inoperante, con la consabida frustración de sus miembros.

8.-Fiesta popular

II.- Para asumir la función social, es el órgano social de la Cooperativa, y por tanto sustituye a la Dirección y al Jefe de Personal en los aspectos sociales. Las consecuencias suelen ser más nefastas que en el caso anterior, puesto que los directivos se convierten en los malos, siendo ellos los buenos (el papel del Comité de Empresa dentro de una Cooperativa). Ocurriendo que todos los proyectos se abortan antes de nacer por falta de ejecución, o se tienen interferencias con la línea directiva. III.- Hay otra situación que en mi opinión, es la única que justifica la creación y es en aquellas cooperativas que bien por su dimensión (grandes organizaciones, en Valencia existen muy pocas) o por el tipo de actividad (dispersión en distintos centros de trabajo como el caso de la construcción) la estructura directiva resulta INEFICAZ para asumir sola, la ejecución de la función social, en cuyo caso aparece el Consejo Social como el órgano complementario, de la estructura, para entre ambos asumir mejor la función social. El Comité Social a nivel de grandes líneas debe asumir los siguientes objetivos: A.- Complementar la estructura directiva en temas referentes a la información, participación, motivación e integración de los socios de la Cooperativa. B.- Órgano asesor del Consejo Rector y la Gerencia.

C.- Asumir funciones sociales "folkloricas" que en ocasiones son necesarias


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para mejorar el ambiente social de la Cooperativa, (paellas, campeonatos, excursiones, etc.). Es necesario, por último, que las Cooperativas que deseen crear un Comité Social, o las que lo tengan, reflexionen sobre el mismo, puesto que las consecuencias pueden ser graves pensando en un largo plazo.

9.- Asamblea de socios


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5.-REFLEXIONES EN TORNO A . LAS MODAS DEL MANAGEMENT. El artículo se publicó en la Revista Vida Cooperativa del mes de Julio 1.985

10.- Modelos

En los últimos años, hemos asistido al surgimiento, y en la mayoría de los casos a la desaparición, de toda una serie de prescripciones organizacionales en el mundo de la empresa, que propugnaban la verdad más absoluta. Cada novedad, previo análisis de la realidad, se nos presenta como alternativa a la vieja novedad anterior, que en ese mismo momento deroga. La moda se define como el uso, modo o costumbre de que está en boga durante cierto tiempo o en determinado país, los efectos sobre el consumo son de sobra conocidos. Lo mismo afecta a la cosmética, al cine, al sector del automóvil, al vestir y también al mundo de la empresa, a través de la aplicación indiscriminada de teorías o experiencias novedosas. En los últimos años, hemos visto surgir, y en la mayoría de los casos desaparecer toda una serie de prescripciones universales, que propugnaban a modo de evangelio, la verdad más absoluta. Cada novedad, previo análisis de la realidad, se nos presenta como alternativa a la vieja novedad anterior, que en ese mismo acto se deroga...(disposición transitoria final…). El directivo de a pié se pregunta de forma perpleja ¿qué está ocurriendo?, ¿que


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ha ocurrido con: el movimiento de las Relaciones Humanas; la teoría X y la teoría Y ; las teorías de Frederick Herzberg; los sistemas de información Directiva; el Desarrollo Organizacional...? Alguien le podría contestar pues que ya no se llevan... ahora lo que mola es: la teoría Z; los Círculos de Calidad, Sistemas informales; las estructuras sencillas, dinámicas y descentralizadas; los grupos de trabajos adhoc... (capítulo V, versículo VI, apartado II del tomo IV, de los Principios Evangélicos del Management..).

11.- Modelos masculinos

Creemos necesario indicar que toda teoría basada en la investigación y con el adecuado proceso de experimentación, ha aportado enfoques genuinos y concepciones reveladoras de los cambios que se han ido produciendo en la empresa y su entorno. Sin los cuales, el desarrollo organizacional se hubiese presentado inviable, condenando a la empresa al inmovilismo y cuanto menos a su desaparición. La investigación es necesaria, así como la aparición de teorías, que vayan generando su cuerpo de doctrina. En este artículo pretendemos abordar o cuanto menos resaltar, los efectos negativos que aporta para la Organización, su aplicación indiscriminada, sin previo diagnóstico de su coyuntura interna, lectura del mensaje, análisis de la realidad de donde proviene y de las dificultades que implica su implantación. LA LECTURA E INTERPRETACION DEL MENSAJE Cada nueva teoría nos aporta unos principios filosóficos o valores éticos, en los que fundamenta su razón de ser, y conjuntamente nos ofrece unas técnicas novedosas para su implantación, a nivel de metodologías e instrumentos. Un adecuado análisis nos tiene que hacer ver que el sustrato filosófico es inseparable de la técnica acompañada. El éxito de su aplicación estriba en considerar el paquete en su conjunto y esto necesariamente requiere interiorizar


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los valores éticos desde la óptica de ser o no ser... pero para ello se necesita valentía y sentido de la responsabilidad. Nuestra experiencia nos demuestra, que en muchas ocasiones, se asumen las técnicas y no los principios (es decir se cambia en las formas, pero no en los contenidos), con lo que probablemente la iniciativa de cambio se frustre y la teoría se invalide. La Organización entonces, se presta a buscar en el mercado de la moda otra innovación, que ayude a subsanar el fracaso anterior, con lo cual se entra en círculo vicioso. Algunos ejemplos, ilustrarán la exposición: 1.-Pensemos en la implantación de los Círculos de Calidad en una empresa, en donde el gerente no sea capaz de mantener relaciones de colaboración con su equipo directivo. 2.-O en la implantación de la Organización Participativa en una cooperativa, cuyo equipo directivo tenga un concepto negativo de la naturaleza humana.

12.- Círculos de Calidad 13.- La teoría X y la Teoría Y 14.- La teoría Z

EL ANALISIS DE LA REALIDAD EN QUE SE CIRCUNSCRIBE LA NUEVA TEORIA Cada nueva teoría, se circunscribe en una realidad concreta, de donde procede, cuyo análisis es causa y justificación de su existencia. El éxito de su implicación en otros ámbitos, estribará en "el factor de adaptabilidad". La nueva teoría debe adecuarse a la realidad donde se pretende aplicar puesto que la misma resulta apropiada para algunas organizaciones, pero no para todas. Observamos cómo se desarrollan cambios en los modelos (o se adoptan otros nuevos), en organizaciones en donde un mínimo de análisis de su realidad aconseja no cambiar o cuanto menos hacerlo en otro sentido. Podemos ejemplificarlo en base a los siguientes comentarios: A.-En alguna ocasión hemos escuchado a personas que interpretando las del best-seller En Busca de la Excelencia afirman que las cooperativas deben funcionar con poca organización y poniendo mayor énfasis en las relaciones informales (de liderazgo de información de participación, etc). Desde nuestro juicio esto no es acertado: las cooperativas no tienen, por lo general, el mínimo de organización necesario, sus relaciones son fundamentalmente de carácter informal, etc. THOMAS J, PETERS Y ROBERT H. WATERMEN, autores del libro , están en lo cierto al afirmar lo anterior, pero la cuestión estriba en ellos analizar multinacionales como IBM (con 369.545 empleados), con altos componentes de organización y relaciones muy formalizadas. Las cooperativas en la mayoría de los casos necesitan lo contrario.


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B.-En la prensa especializada, en ocasiones tenemos la oportunidad de leer que las estructuras adecuadas para la coyuntura actual, son las orgánicas, con poca formalización de los comportamientos. Esto es cierto para organizaciones con entornos dinámicos, ahora bien para aquellos que actúan en entornos estables, la estructura más efectiva probablemente sea la burocrática. Los clásicos se equivocaron, no en la definición de la burocracia, sino en su universalización, pudiendo ser adecuada la misma para algunas organizaciones. LAS DIFICULTADES DE SU IMPLANTACION El poner en práctica una teoría, implica también, asumir las dificultades que comportará para la organización el proceso de su implantación: por las resistencias al cambio que ello implica y en muchas ocasiones "por no hacer lo que hacen los demás", es decir, sufrir las consecuencias de ser pioneros en algo no experimentado. En estos tiempos difíciles que pasamos, se observa en algunos dirigentes cooperativos, cierto escepticismo en todo lo que hace referencia al modelo del cooperativismo del grupo. Se argumenta que el mismo no da lugar en nuestro ámbito de actuación de la Comunidad Valenciana.

15.-Rodamientos

Desde nuestro punto de vista consideramos, que ha transcurrido poco tiempo para evaluar los resultados, e inclusive los mismos están ahí, para poder ser revisados. Creemos que no ha fallado tanto el modelo, sino el proceso seguido, en relación con las expectativas de su implantación. A veces, aun verbalizando lo contrario, pensamos o percibimos, que consolidar una experiencia de este tipo es cuestión de poco tiempo. EL DIAGNOSTICO DE LA COYUNTURA INTERNA Toda novedad comporta cierta expectativa de mejora y esto en ocasiones implica una cierta universalización de su eficacia. Lo mismo que en medicina no hay enfermedades sino enfermos, en la empresa no hay prescripciones universales, aplicables como remedio a los "males" de la organización. Cada


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empresa presenta características diferenciadoras, que aconsejan una actuación concreta. Es necesario contemplar la situación o contingencia de cada empresa, desde una óptica organizacional. Para lo cual es necesario Diagnosticar la misma de acuerdo con los elementos que la conforman, (el entorno, la estrategia, la estructura, los sistemas, las personas, la cultura, los procesos), analizar su consistencia interna y la coherencia en la relación con la nueva teoría a implantar. Por último indicar que desafortunadamente "la moda" continúa siendo un buen negocio. La causa cabría buscarla en la existencia de una fuerte demanda, por parte de un grupo humano que en forma de ejecutivos, buscan en el "evangelio" la verdad absoluta y el remedio de todos los males... (WHISTLER 1975).


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6.-LA FUNCION DIRECTIVA EN . ORGANIZACIONES COOPERATIVAS El artículo fue publicado por la Revista Vida Cooperativa y fue escrito en colaboración con Carles Moscad Fumado en el mes de Octubre de 1.986

16.- Personas con Dirección

Por el título de este artículo podría pensarse que se va a tratar sobre profesionales que ocupan cargos directivos en cooperativas, los cuales poco tienen en común con personas que ocupan funciones similares en otro tipo de organizaciones. Sería como pensar que un director general de una empresa pública nunca podrá dirigir una sociedad anónima, pongamos por caso. Por contra, y siguiendo este razonamiento de lo anterior podría interpretarse que la función directiva se rige por unas variables idénticas y de igual intensidad en cualquier tipo de organización. Para conocer las características del trabajo directivo habría que estudiar fundamentalmente qué es lo que hace un directivo y cómo lo hace. En cuanto a las funciones que realiza un directivo, existen una serie de aspectos comunes a todas las tareas de gestión, y otros que son particulares para cada tipo de actividad directiva. De todas formas van a constituir un bloque más o menos compacto de actividades que el directivo debe realizar a lo largo de su jornada (planificar, reunirse, informar, decidir, etc). Desde nuestro punto de vista, las características diferenciadoras de la función directiva en las cooperativas no las determina aquello que hace un directivo. Es más, poco nos aporta saber qué tareas lleva a cabo sin atender a otra serie de cuestiones. ESTILOS DE DIRECCION


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La forma en que realiza las tareas un directivo (lo que sería en definitiva el estilo de dirección), pensamos que es el aspecto fundamental y diferenciador de la función directiva realizada en cualquier tipo de organización. El estilo de dirección viene determinado por los principios, creencias y valores, esto es, por las actitudes que el directivo como persona aporta a su actividad profesional, estando estas actividades moduladas por el medio ambiente en el que se desenvuelve. Los psicólogos sociales de tendencia empírica han estudiado la efectividad de los líderes en función de la situación en que se encuentren inmersos. El único hecho de que una organización se configure como cooperativa no obliga a adoptar uno u otro estilo de dirección. Tradicionalmente se ha pensado que el directivo de una cooperativa tenía que promover una mayor participación, debía ser menos rígido, etc. Esto es erróneo, ya que, como hemos indicado, en función del grupo humano y de la situación deberá adaptarse el estilo de dirección intentando conseguir una mayor efectividad en el desempeño directivo. Evidentemente puede haber grupos cuya formación sea la misma, tanto en una cooperativa como en cualquier otro tipo de organización.

17.- Hombres y mujeres

Un factor que determina en gran medida las actitudes de los directivos en una cooperativa es la no aceptación por parte del colectivo de la organización de la función directiva en si. Hemos observado que si en alguna cooperativa se acepta el hecho de dirigir no es por lo que de necesario tiene para el buen funcionamiento de la organización, sino por lo que representa la persona que la lleva a cabo. No se acepta la función directiva, se acepta el carisma de la persona que la desarrolla. Esto es peligroso para la supervivencia de la organización, ya que la actividad de dirigir no está integrada en la misma y en el momento en que se introduzca va a suponer un cambio, el cual provocará la lógica resistencia al mismo. Así mismo, esto impide la total aceptación por parte del directivo de su rol. Por otra parte, hay que apresurarse a indicar que incluso dentro del mundo cooperativo existen diferencias bastante acusadas referentes a este tipo de actitudes. Es por esto por lo que podemos encontrarnos con estilos de dirección


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bien distintos. De ahí que no se pueda abogar por un estilo de dirección válido universalmente para todas las cooperativas. En los últimos años, numerosos estudiosos en temas sociopolíticos están intentando averiguar cuáles son los límites reales del entorno que influye sobre una organización. Tiene mucho más sentido hablar de cooperativas valencianas que de cooperativas españolas. El admitir, por ejemplo, que la participación debe, promoverse en las organizaciones cooperativas (y pensamos que en todas las demás) no debe llevarnos a concluir que la Dirección Participativa por Objetivos, la teoría Z o cualquier otra técnica es la adecuada para nuestras organizaciones. Una cosa es el modelo por el cual aboguemos; otra muy distinta son las diferentes técnicas que en él vayamos a aplicar. MOTIVACIONES Y COMPORTAMIENTOS Es necesario comprender el comportamiento interpersonal de los líderes. Hay que intentar descubrir aquello que hace diferente a un directivo cooperativista al de cualquier otra organización, Algo evidente es que conocemos mejor las motivaciones, actitudes y medio ambiente que rodea a un directivo americano, francés o incluso japonés que las de cualquier directivo de cooperativas valenciano. Seguramente las conoceremos intuitivamente. La consecuencia de esto es que actuaremos con falta de sistemática a la hora de aplicar innovaciones en este terreno.

18.- Personas caminando en la misma direccion

No sabemos si un directivo de cooperativas debe ser significativamente más o menos empático con sus colaboradores, si debe dar mas o menos información, si el colectivo tiene las mismas expectativas que las de cualquier otro, etc. Todo esto requiere sistemáticamente en su estudio y posterior análisis. Pensamos que el modelo de estudio adecuado de la función directiva en las cooperativas debe basarse en primer lugar en averiguar las características diferenciadoras del colectivo humano; en segundo lugar, en la situación determinada en que se desarrolla el trabajo directivo; en tercer lugar, en las


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actitudes y motivaciones que deben desarrollarse por parte del directivo. El directivo en general debe asumir una función de continua autocrítica; el directivo cooperativista posiblemente deba asumir con más intensidad esta función. Así mismo, dada la especial necesidad que las cooperativas tienen de adaptarse a un entorno extremadamente variable, los directivos de estas organizaciones deben asumir en grado extremo su papel de agentes de cambio. Estamos convencidos de que si las diferencias existen éstas son por el grado de intensidad más que por la forma. Todo ello, y como hipótesis de partida, nos debe llevar a concluir que la función directiva en las cooperativas tiene aspectos que la diferencian de otro tipo de organizaciones, pero que son muchos menos de lo que tradicionalmente se ha venido sosteniendo, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.


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7.-PARTICIPACION Y PERSONAS El artículo fue publicado por la Revista Vida Cooperativa en los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre de 1.987

19.-Socios votando

La acción de instrumentalizar la participación demanda considerar el Factor Humano; y con ello, la realidad de las personas que van a ser objeto de participación. Pues como afirma Arizmendiarrieta (142) "la fórmula cooperativa no es aplicable en cualquier circunstancia, sino que exige comunidades humanas un tanto evolucionadas y concienciadas". Por tanto, deberemos analizar cuál es el estado del elemento más preciado y valioso del cooperativismo: el hombre y sus motivaciones, valores, actitudes, expectativas, madurez, equilibrio personal, etc. Si la participación demanda un colectivo con ciertas características humanas, se nos plantea la duda de ¿cómo se deben determinar las cualidades mínimas de les vamos a demandar a los socios? y, sobre todo, ¿quién debe decidir el grado de validez del colectivo, que nos va a permitir alcanzar el nivel de participación deseado?. Las preguntas son obvias, y las respuestas son difíciles y necesarias. A lo largo del presente artículo intentaremos desarrollar algunas aproximaciones a la problemática planteada, que nos ayuden a encontrar respuestas suficientes, y a ser posible adecuadas. La participación también guarda una íntima relación con la Autoridad. En ocasiones, se utiliza el término autoridad para contraponerlo al de participación; jugando un papel importante el rol desempeñado por quienes, tradicionalmente, han ostentado la autoridad en las distintas instituciones Públicas y Privadas. Los cuales, por lo general, han abusado de sus prerrogativas; o por el contrario, han quedado revestidos de una autoridad de naturaleza ilegítima, al no haber sido elegidos de un modo democrático.


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La cuestión que aquí deseamos resaltar es que, en ciertos casos, se mantienen actitudes negativas hacia la palabra autoridad, incluso -pero en menor grado- hacia quienes la simbolizan. También deseamos reflexionar en éste artículo en torno a la relación existente entre la participación y la autoridad.

20.- Los socios y la luz

PARTICIPACION Y REALIDAD HUMANA Utilizamos el término realidad para diferenciarlo del que se deriva del deseo o expectativa. La experiencia nos señala que muchos colectivos confunden ambos términos y desarrollan, en consecuencia, un Sistema de Participación pensado y orientado para las personas que les gustaría ser y no son. Y de esta forma, el fracaso está casi garantizado, y la experiencia participativa tiene grandes posibilidades de truncarse porque presentará deficiencias en el proceso de ejecución. A las personas no nos resulta fácil aceptarnos tal y como somos realmente; aceptar que somos seres portadores de unos valores concretos y de unas vivencias específicas, íntimas e irrepetibles. Es decir, solemos tener dificultades para: * asumir nuestras limitaciones humanas, probablemente consecuencia de las experiencias vivenciales que hemos tenido o sentido; * reconocer al ser egoísta que -a modo del otro yo- ameniza nuestra existencia, y que, con mayor o menor intensidad, todos albergamos en nuestro seno; * ser conscientes de nuestras inseguridades, miedos o debilidades; * aceptar que no somos todo lo responsables que desearíamos, o que el amor al prójimo, que tantas veces predicamos, en algunas ocasiones es el reflejo de nuestro propio hedonismo; etc. Existe un gran cúmulo de miedos e inseguridades que dificultan el proceso de aceptación de nuestra propia personalidad; la cual como bien sabemos se desarrolla a lo largo de toda una vida. Por estas y otras razones, no resulta fácil reconocer la realidad individual y colectiva; y en consecuencia, determinar los límites o la extensión de la participación que somos capaces de asumir responsablemente. Si la participación se estructura en función de un análisis del grupo humano, basado -erróneamente- en el deseo y no en su realidad, probablemente tendrá un


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valor de compensación para algunos de los sujetos cooperantes. Sin embargo, no satisfará los deseos - expectativas- de otros miembros de la Gran Coalición de Grupos con que se constituye la empresa cooperativa, porque para ellos no tendrá valor de compensación alguno. Piénsese que los socios pueden vivir bien con un sistema irresponsable de participación (que les aporta una relativa felicidad y que al mismo tiempo suele producir: retrasos en los pagos, deficiencias en los productos, precios más elevados que la competencia, problemas en las expediciones, etc), pero que para otros grupos presentes en la cooperación - como los proveedores y los clientes, por ejemplo-, no signifiquen una contraprestación suficiente para equilibrar sus aportaciones; por lo que, ineludiblemente, reducirán su nivel de contribución (dejarán de suministrar productos o modificarán las condiciones de compras; reducirán o eliminarán la adquisición de los productos y, por tanto, disminuirá nuestra cuota de mercado y la rentabilidad de la cooperativa). Y esta situación puede llevar, igualmente, a que la cooperación posterior (mucha participación e ineficiencia organizacional) pierda valor de compensación, incluso para una parte importante del colectivo de socios que la motivaron.

21.- Socios

Pensamos que las expectativas de participación, en ocasiones demasiado elevadas, deben acomodarse a la realidad del grupo humano y del entorno; debiendo establecerse un Sistema de Participación que sea un valor de compensación para todos los miembros que integran la coalición. En suma, se trata de que la participación sea una respuesta contingencial a la realidad del grupo humano que integra la cooperativa. Es decir, el colectivo de una comunidad cooperativa debe determinar, con sus actuaciones y coyuntura, el nivel de participación que son capaces de absorber de forma eficiente y responsable. Como afirma Arizmendiarrieta "la democracia cooperativa exige un alto grado de madurez. Y si la madurez reclama elevados componentes de participación, una participación responsable demanda, a su vez, un buen nivel de madurez". El mismo autor, y cooperativista, señala que "un orden social humano requiere también una madurez institucional de base... Una institución madura será, por tanto, aquella que es eficiente, se desarrolla en un clima armónico y de responsabilidad entre rectores y regidos, busca el equilibrio de exigencias y servicios. No puede considerarse madura la institución que practica una


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sistemática agitación y relevo, "quemando" a sus hombres en holocaustos improvisados, en modalidades sin perspectivas y opciones para poder seguir aprovechando la experiencia, el espíritu de servicio y la buena voluntad de las gentes. Comunidades o empresas cooperativas en los que brillen por su ausencia cierta estabilidad y clima de colaboración espontánea acusan la presencia de cuerpos sociales no maduros. Y concluye indicando que "nada precisan tanto, como opciones de participación un pueblo y unos hombres maduros y conscientes ... La participación es una exigencia y un imperativo de la madurez". Si aceptamos estos presupuestos de carácter básico, así como la dificultad de alcanzar un buen nivel de madurez, individual o colectiva, deberemos reconocer, al mismo tiempo, la dificultad de implantar sistemas avanzados de participación.

22.- Socios votando

No necesitamos considerar en el análisis otros factores condicionantes de la participación, tan solo con la observación del grupo humano, y de su realidad, creemos que ya son suficientes para concluir que los modelos de democracia cooperativa presentarán enormes dificultades de ejecución, porque descansan en las personas. La situación ideal de madurez, o de felicidad, podríamos simbolizarla como estados utópicos, cuya adecuada "gestión nos permitirá alcanzar niveles superiores de perfección. La madurez es un concepto evolutivo, y por tanto una persona nunca es suficientemente madura -o totalmente inmadura-; pueden existir grados que simbolizan diversos estados coyunturales del individuo. A modo de conclusión, afirmamos que el modelo participativo perfecto será relativo, inalcanzable y se acomodará a las características cambiantes del entorno, de la empresa, del grupo humano y de las personas. En suma, la participación evolucionará progresivamente hacia formas más comprometedoras y responsables, en la medida en que el colectivo humano alcance, simultáneamente, mayores grados de madurez y de equilibrio personal. PARTICIPACION Y AUTORIDAD Una de las características de la Democracia es que la autoridad emerge de la misma colectividad sobre la que hipotéticamente se pretende aplicar. En un Estado Democrático, el poder nace del pueblo, de la misma forma que en una cooperativa emerge de la asamblea general de socios. Y en ambos casos, el poder


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se delega en una serie de órganos que representan, al menos teóricamente, los intereses de la colectividad. Parece ser que la pureza de la democracia disminuye a medida en que se incrementa el tamaño de la Organización. En una pequeña cooperativa, se puede llegar a utilizar un Sistema de Participación basado en la Democracia Directa. Y en la medida en que ésta empresa crece, suele acceder a formas menos vivas -o directas- de participación; emergiendo, entonces, la Democracia Representativa. Por tanto, constatamos que en el País Valencia, las cooperativas tienen unas dimensiones adecuadas para desarrollar con mayor pureza la participación organizacional. En toda la cooperativa, la autoridad nace de la Asamblea General de Socios y se delega al resto de los órganos de la empresa. Constituyéndose de esta forma, la línea de autoridad, por delegación expresa de la voluntad del colectivo de trabajo; siendo esta una de las diferencias fundamentales con respecto a la Empresa de Capitales. En estas últimas, la autoridad emerge de quien ostenta la propiedad del negocio; en cuyo caso, la autoridad tiene una menor legitimidad, porque, en el fondo, se ampara en el derecho de propiedad, y no en las características personales de quien la ostenta.

23.-Asamblea cooperativa

Por estas razones, muchos autores hablan de que en el Cooperativismo de Trabajo -por su propia naturaleza- se da una verdadera Democracia Económica; a lo que nosotros añadimos que también se da un auténtico Control Democrático de aquellos que detentan la autoridad: los directivos. La autoridad simboliza el poder de la cooperativa. Y éste, determina el modus operandi de la sociedad y, por ende, el Sistema y los límites de la participación; debiendo velar por la pureza de su desarrollo. En la cooperativa, el directivo actúa en función de la autoridad que le otorga la Asamblea General, por delegación expresa de los socios. Su poder es de naturaleza legítima, pues representa al conjunto de la colectividad. En las cooperativas de Trabajo Asociado, la autoridad la podemos definir como un ente abstracto, que simbolizan determinadas personas; pero cuya utilización -o aplicación coercitiva- dependerá de las conductas que manifiesten los socios.


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O sea, la autoridad será ejercida, en mayor o menor grado, en función de la coherencia que, con respecto al Modelo de Funcionamiento Organizacional, manifiesten el conjunto de los socios que integran la cooperativa. En el cooperativismo en general, y en el de Trabajo en particular, hablar de abusos de autoridad -o de limitaciones injustas al ejercicio de la participación- por parte de los directivos, es una falacia que no se mantiene por su propio peso. Porque existe un Sistema Democrático de Control de aquellos que detentan el poder, que podrán utilizar los socios; teniendo prerrogativas suficientes para hacerlo... Ahora bien, la existencia de un Sistema Democrático no garantiza el hecho de que la participación se desarrolle con toda la pureza necesaria; a causa de que no todas las personas están en condiciones -o en predisposición actitudinal adecuada- para asumir las responsabilidades inherentes a la participación. ¡Por eso precisamente, en muchas ocasiones fracasa!", amén de no funcionar, siquiera, ese mismo Sistema de Control Democrático. En el cooperativismo de Trabajo existen abusos de autoridad, no nos cabe la menor duda. Pero a diferencia de otras Instituciones, se trata de abusos consentidos. Y de esta forma, el colectivo se hace cómplice de quien abusa ilegalmente del poder -que constitucionalmente le han otorgado-, desde el momento en que no existe una revocación expresa de las prerrogativas delegadas; porque ese mismo colectivo, dispone del suficiente poder y legitimidad democrática para hacerlo, si no lo hace es por algo...

24.- Director y dirigidos

Pensamos que en el cooperativismo -y en la vida- no hay angelitos pobres y desarropados... que caen bajo las garras de los desalmados directivos... La experiencia nos indica todo lo contrario; que en muchas ocasiones, son precisamente los colectivos de socios los que abusan de su poder y dificultan el trabajo e inclusive la continuidad del equipo directivo. Ejercer la autoridad en un contexto cooperativo es extremadamente difícil. Debido a que: (*) por una parte, el directivo se encuentra ante la incomprensión de un colectivo que no siempre entiende aquello que hace y por qué lo hace...; (*) por otra parte, se trata de dirigir a un colectivo que dispone de poder para condicionar la gestión empresarial, ya que con sus decisiones modela el futuro


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de la Organización; y por último (*) suelen existir mayores lazos afectivos, y una relativa "proximidad" con los socios, que dificultarán el Proceso de Dirección. De la misma forma en que no hay libertad sin responsabilidad, creemos que no puede haber verdadera participación sin una autoridad que legítimamente garantice la pureza de los procesos de ejecución. En esta misma línea se manifiesta Veziana, al afirmar que "por paradógico que parezca, cuanto mayor es el grado de descentralización y delegación en una empresa, más completo y eficaz debe ser el control". En el fondo, se trata de que alguien pueda garantizar, en nombre de la Comunidad Cooperativa, que el proceso se desarrolla un función del interés común.

25.- Asamblea

En nuestra opinión, uno de los grandes problemas por los que atraviesa el cooperativismo de Trabajo Asociado, es, precisamente, la falta de personas que deseen asumir las responsabilidades inherentes al ejercicio de la autoridad. Pues son cuestiones que tradicionalmente han sido poco valoradas por la Cultura Cooperativa, y que, en la actualidad sintonizan con determinadas concepciones que abogan por una convivencia social liberada del yugo de la Autoridad. Rodríguez Porras del IESE reafirma los planteamientos expuestos, al indicar que: "hoy día, se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad. Vivimos un tiempo de crisis y esta crisis afecta a todos los aspectos de la vida social, incluido el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearia". En las cooperativas de Trabajo, el ejercicio de la autoridad presenta la particularidad de que su éxito, en gran medida, estará en función de la calidad humana de sus miembros; porque como señala Arizmendiarrieta (144) "es evidente que cada comunidad tiende a tener los gobernantes que se merece; esto, referido a las empresas cooperativas en las que los métodos democráticos son efectivos, no tiene dudas". Por tanto, cuando ocurren circunstancias como las descritas en el punto anterior, no podemos más que pensar que, posiblemente, estos directivos calificados de autoritarios estén haciendo un favor al colectivo cooperante, al


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asumir las responsabilidades que por dejadez los socios han abandonado. En caso contrario, la experiencia nos demuestra que el colectivo de socios no admitiría abusos en el ejercicio de la autoridad, y que utilizaría -de forma automática- sus resortes de poder para sustituir a estas personas o modificar sus actuaciones. Como dice un refrán popular ¡quien calla otorga!... LA ADECUACION PERSONAL DE LA PARTICIPACION Anteriormente, nos formulábamos una serie de preguntas que aún no han tenido respuestas satisfactorias, como son: 1.- ¿Cómo determinar los mínimos de madurez necesarios para la participación?. 2.- ¿Quién debe hacerlo?

3.- ¿Cómo avanzar hacia nuevas formas de participación, que demandan mayores exigencias de responsabilidad, sin que el colectivo alcanza mayores niveles de madurez?. 4.- Etc...

26.-Votando

La primera cuestión estará en función del análisis de una amplia gama de factores, entre los que destacamos: (*) En primer lugar, las expectativas organizacionales que tienen los socios hacia la participación, que configuran, en parte, el Modelo de Funcionamiento; y (*) en segundo lugar las características del entorno, de la actividad y de la empresa, que condicionarán la amplitud del marco participativo. Estas informaciones determinarán la naturaleza y extensión de la participación, estando en mejores condiciones para poder determinar el nivel de madurez necesario que deben aportar los miembros cooperantes. La segunda cuestión es, aparentemente, más compleja. Pues ¿quién determina el nivel de madurez que debe tener otra persona? o ¿quién es lo suficientemente ecuánime para hacerlo?... o inclusive ¿quién garantiza la imparcialidad del análisis?. Porque, no debemos olvidar, que uno de los principios en los que, tradicionalmente, se ha sustentado la tiranía es que el pueblo es inmaduro -o inculto- para decidir quién debe mandar. En cuyo caso, el tirano se legitima a sí mismo, en base a la supuesta ilegitimidad de toda una comunidad de personas...


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En la cooperativa, si no establecemos algunos parámetros de control, podría ocurrir lo mismo. si el gerente tuviese que determinar el grado de madurez de los socios -y de esta forma otorgarles un sistema participativo adecuado-, quizás ocurriría que muy pocos colectivos estaría maduros... teniendo grandes probabilidades de que estos directivos se perpetuasen a sí mismos en el poder. Precisamente, este es uno de los puntos más conflictivos de las Teorías Situacionales de Dirección; pues siempre se suscita la duda de que si el directivo debe determinar la madurez del colectivo, nadie puede garantizar la imparcialidad del análisis. En un contexto cooperativo, entendemos que es el propio colectivo quien debe determinar como con sus actuaciones y comportamientos coherentes, su nivel de madurez. Y en consecuencia, su predisposición y preparación para soportar nuevas exigencias de responsabilidad que les otorgarán los Sistemas de Participación. Porque son precisamente los socios -que detentan el poder- quienes tienen capacidad para legitimar sus comportamientos, a través de las actuaciones y decisiones que se derivan de la estructura cooperativa.

27.- Asamblea

La tercera cuestión en gran medida está contestada. La Comunidad Cooperativa avanzará hacia nuevas cuotas de participación, en la medida en que los socios sean capaces de generar comportamientos adecuados con el Modelo de Funcionamiento; no con palabras altisonantes o con frases que suenen bien... Este enfoque, creemos que lo tuvieron siempre muy presente las cooperativas de Mondragón, ya que como afirma Arizmendiarrieta "no podemos alardear de ser pueblo moderno y progresista sin actuar cada uno por su parte con reflexión y peso. Las grandes obras se levantan de piedra, con constancia y tesón. Seamos capaces de edificar. Edifiquemos con nuestras obras más que con la lengua". Algunas personas vinculadas al cooperativismo -a la vista de un modelo de participación acomodaticio a la realidad del grupo humano- nos han indicado ¿cuándo llegaremos a obtener altas cotas de participación?... Nuestra respuesta es obvia, cuando los sujetos cooperantes sean capaces de asimilarla, sin romper la coalición de grupos con intereses divergentes. Es decir, cuando sean capaces de combinarla con exigencias de la eficacia organizacional.


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Algunas cooperativas, basándose en sus expectativas y deseos, pretenden eliminar la cadena de mandos intermedios, argumentando que la tendencia en Europa - y en el management de los países de la OCDE- es la de su desaparición o reconversión hacia otras funciones menos directivistas... Esto es cierto, pero precisa de algunas matizaciones. Los miembros de las sociedades europeas en donde se pretenden implementar éstos sistemas, tienen tan asumida la necesidad de la función directiva, que su ejecución en las formas tradicionales se hace menos necesaria, porque los trabajadores, con sus comportamientos coherentes, la inutilizan... Dicho en otras palabras, si el trabajador se responsabiliza de su trabajo, precisa de un mando intermedio menos controlador, que deberá reconvertir su rol hacia otro tipo de funciones. Sin embargo, las cooperativas que se plantean este argumento, lo suelen hacer para no asumir la necesidad que tienen de la función directiva porque sus comportamientos no presentan coherencia organizacional (irresponsabilidad, retrasos, poca productividad, etc).

28.-El necesario control

En una Empresa de Capitales, el esquema debe ser el mismo. No obstante, puede cabernos la duda, razonable, que genera el hecho de que el modelo descansa en la voluntariedad de aquellas personas que detentan el poder (directivos y accionistas). Por último, indicar que, como se ha podido vislumbrar a lo largo de la exposición, el análisis de la realidad del grupo humano, es un factor determinante de todos los procesos de instrumentalización de los Sistemas de Gestión (en donde la participación es uno más) y de la Estructura Organizativa de la Empresa Cooperativa de Trabajo Asociado.


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8.-LA ACEPTACION DE LOS . ROLES DIRECTIVOS EN LAS . COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO . El artículo se publicó en las revistas Vida Cooperativa y Andalucía Cooperativa en el mes de Julio 1.988

29.-Jose Maria Arizmendiarrieta con su familia

La Cultura igualitaria que, erróneamente, ha generado el cooperativismo, dificulta el proceso de aceptación de los roles directivos. Por ésta razón, los socios de un gran número de cooperativas de Trabajo Asociado se resisten a aceptar la existencia misma de la autoridad y, por tanto, su instrumentalización a través de la función directiva. En la problemática descrita, desempeña un papel importante las actitudes negativas que tienen los socios de éstas cooperativas hacia la empresa de Capitales y hacia los sistemas de gestión y de autoridad que han sido utilizados tradicionalmente por la misma. No obstante, la dinámica de la gestión empresarial, evidencia la necesidad que tiene la cooperativa de dotarse de directivos competentes. Y por eso los socios se sienten obligados a aceptar algunos roles directivos y permiten que los directivos dispongan de ciertas prerrogativas especiales inherentes a su función, como son: los horarios diferentes; la vestimenta clásica del directivo; disponer de mayores gastos en sus desplazamientos; sueldos más elevados; etc. Sin embargo, los roles que otorgan status diferencial al directivo suelen ser rechazados de un modo radical. Y así, no se aceptan: los despachos suntuosos; los tratamientos de cortesía que impliquen jerarquía; utilizar las recepciones y


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salas de espera; el hacer uso de las secretarias personales; etc. Entre otras razones, porque éstos roles representan los atributos del poder que han sido utilizados tradicionalmente por la empresa capitalista y por otro tipo de Organizaciones, públicas o privadas. El cooperativismo, por su historia y tradición mantiene una Cultura igualitaria a nivel de roles, y suelen rechazar por lo general, las parafernalias que acompañan al Poder. Hasta aquí, tal vez estaremos de acuerdo en que esta situación no presenta, al menos aparentemente, problemática alguna. Y podríamos afirmar, que la cooperación ha eliminado esas cosas innecesarias con las que se revisten algunos directivos de las empresas de Capitales. Es decir, en el análisis, una vez más se trasladaría el problema, exclusivamente, al otro (al qué está fuera, al capitalista), al que descalificamos con todo tipo de paliativos...

30.- Jose Maria Ormaechea. Uno de los fundadores del Grupo de Mndragon

Sin embargo, debemos reconocer que, frecuentemente, estas parafernalias del poder, también, se justifican por las actuaciones o necesidades -llamemos poco coherentes- que tienen los empleados de estas empresas capitalistas; pues, es bastante usual encontrarnos con una adecuada simbiosis entre las necesidades de las personas y las respuestas organizativas de las empresas: 1º.- Por una parte, están las necesidades del directivo, que a través de éstas "parafernalias" del poder se puede sentir más seguro, al esquivar el "contacto" con los trabajadores, y evitándose la posible contaminación (acercarse lo suficiente a un sujeto, puede ser inquietante para algunos porque implica percibir sus sentimientos...) que, quizás, le haga dudar de algunos de sus planteamientos directivos o vivenciales (sus propios sentimientos de inseguridad hacia lo justo o injusto de sus actuaciones)... 2º.- Y por otra, están las necesidades del empleado, cuyas parafernalias, en ocasiones, le ayudan a comportarse adecuada y responsablemente, por el miedo que siente hacia la reacción de aquel, a quién, por esos mismos atributos, percibe como un ser todopoderoso... En las cooperativas, afortunadamente para todos no es usual que se den éstas actuaciones, porque los socios rechazan las parafernalias del poder. Aunque, deberemos reconocer y aceptar las consecuencias empresariales que tiene su necesaria ausencia; como es el hecho, de que las inseguridades que tienen


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algunos directivos cooperativos, como resultado de su cercanía con los socios, se perciben y trasladan con mayor facilidad a los colectivos. Provocando dentro de la cooperativa: resquebrajamientos en el necesario sentido de la autoridad; sentimientos de inseguridad colectiva; falta de credibilidad en el proyecto empresarial; que otros grupos, o colectivos, accedan a mayores cotas de poder de las que les correspondería por la naturaleza de su gestión; y, en sus, problemática organizacional. Alguien podía afirmar, que es justo y necesario que el directivo se gane la autoridad, a través de su liderazgo. El planteamiento es relativamente cierto, y puede tener validez para aplicar entre los directivos maduros y equilibrados. Sin embargo, el directivo, como cualquier ser humano, tiene ciertas dosis de inseguridad que, en ocasiones, esconde bajo esas mismas parafernalias de poder. Y esto le permite ser adecuado situacionalmente y poder operar con una relativa eficacia. En las cooperativas, en cambio, el directivo debe ganarse la autoridad a pulso; pues; el colectivo que debe dirigir es al mismo tiempo quien le otorga el poder, que necesita para ejercer su función, cuya existencia discuten. Y esta situación es difícil de combinar adecuadamente.

31.- Antonio Cancelo, de Eroski y el Grupo de Mondragón

Como es obvio, no estoy abogando por incorporar las parafernalias del poder en el ámbito de la cooperación. Ta sólo deseo generar comprensión empática con la problemática que genera el hecho de no hacerlo. Y en consecuencia, que se acepten los resultados y las repercusiones empresariales que tiene estas actuaciones. Como el caso de varios directivos conocidos, que procediendo de la Empresa de Capitales (con un cierto prestigio en el sector), accedieron a la cooperación, y su gestión fracasó precisamente por no saber actuar sin las "parafernalias" del poder a las que estaban acostumbradas... ¡Y son buenos profesionales!... el problema que tienen es que presentan un nivel aceptable de inseguridad...

http://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=0ahUKEwjO7pzF-6nVAhWJYlAKHc9QAj4QjRwIBw&url=http://www.ifuturo.org/conferencia-con-antonio-cancelo-fundador-de-mondragon-corporacion-cooperativa-mcc-0&psig=AFQjCNFrhnu0iiXl346zHAQOdV-aH060pw&ust=1501262098497911


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Estos mismos colectivos, situados en una Empresa de Capitales y, esencialmente, revestidos por las parafernalias del poder, pueden funcionar mejor que en una cooperativa de Trabajo. En donde, deberán actuar a pecho descubierto con un colectivo de socios que rechaza esas mismas parafernalias del poder en las que está acostumbrado a resguardarse para compensar su inseguridad.

32.-Alfonso Gorroñogoitia y JM Ormaechea, fundadores del Grupo Mondragón

Como es lógico, lo ideal sería tener un directivo que reúna las siguientes características: 1) que sea cooperativo y que comparta los valores de los socios; 2) que sea un buen profesional de la gestión; 3) que tenga conocimiento del sector y una experiencia generalista; 4) que sepa hacer equipo y crear la ilusión necesaria entre el colectivo humano; 5) que sea seguro y sea capaz de generar tranquilidad y futuro; y por último, 6) que sea íntegro como persona. El problema es ¿dónde está ese directivo? ¿es un hombre o un Dios?... Deberemos reflexionar sobre éstos temas porque los directivos son un bien que escasea en las Cooperativas de Trabajo Asociado.

32.- Jesus Larrañaga 33.- Javier Retegui 34.-Jesus Gatania


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9.-LAS APORTACIONES DE LAS SALs EN EL PROCESO . DE AVANCE SOCIAL . El artículo fue publicado por la Revista Vida Cooperativa en el mes de Febrero 1.989

35.- Los fundadores de Saltuv de Valencia

A lo largo del presente artículo deseo esbozar, algunas reflexiones respecto de las Sociedades Anónimas Laborales (SSAALL) y su relación con las cooperativas de Trabajo Asociado. En los últimos años hemos observado, con incertidumbre, el gran desarrollo que ha tenido una nueva forma jurídica, que aglutina Organizaciones Capitalistas, integradas por personas que tienen inquietudes sociales: las Sociedades Anónimas Laborales. Su origen debe remontarse a la tan valenciana, como franquista, SALTUV. La Administrativa Pública, estatal y autonómica, otorga el mismo tratamiento a las SSAALL que a las cooperativas de trabajo. Se piensa, que ambas son empresas sociales que la administración debe proteger y promocionar. Algunos dirigentes del Movimiento Cooperativo, buscan nexos de unión entre las cooperativas de trabajo y las sociedades anónimas laborales. Pretendiendo uniformar sus relaciones e integrarlas en un mismo Movimiento Social; pues, constatan que se trata de realidades sociológicas similares. Por esta razón, entre otras, desde hace un tiempo se utiliza el término Economía Social.


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DIFERENCIAS Y SIMILITUDES CON LA COOPERATIVA DE TRABAJO Una diferencia fundamental entre Cooperativa de Trabajo y la Sociedad Anónima Laboral se deriva de su forma JURIDICA: las cooperativas son sociedades de trabajo, mientras que las sociedades anónimas laborales son empresas de capitales. En las SSAALL el nexo de unión es, paradójicamente, el capital; el cual, determina el grado de participación y la cuantía de los retornos sociales. Si bien, la ley establece unas limitaciones que se deben respetar, para que una sociedad anónima tenga la consideración de laboral. En estas sociedades, los que trabajan (sean socios, o no) tienen una vinculación de tipo laboral con la empresa, son trabajadores por cuenta ajena. Pueden existir personas que no sean socios, la legislación permite que hasta un 49% del capital social, sea propiedad de socios capitalistas y un sólo socio puede tener hasta un 25% del capital. No obstante, debemos reconocer que desde el plano SOCIOLOGICO la realidad organizacional suele ser la misma; pues, no se observan diferencias significativas entre una cooperativa de Trabajo y una Sociedad Anónima Laboral. Porque en la mayoría de la SSAALL, el capital está en poder de los socios que trabajan. Por eso, los socios de alguna SAL denominan cooperativa a su Organización. Esta es una de las razones, que argumentan los que defienden la integración, o el acercamiento, de las SSAALL con el movimiento Cooperativo.

36.-Autobus de Saltuv de Valencia

PERSPECTIVA POLÍTICA Sin embargo, si hacemos el análisis desde la perspectiva POLITICA, constatamos que las Sociedades Anónimas Laborales simbolizan una incoherencia de los partidos políticos y sindicatos progresistas que las propugnan. Porque están defendiendo, la utilización de la forma jurídica menos solidaria de nuestro ordenamiento mercantil, la Sociedad Anónima; que, además, es el símbolo más vigoroso del sistema Capitalista que pretenden transformar, al menos.


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REGULACIÓN JURÍDICA Las formas jurídicas son instrumentos que utiliza el Legislador para regular realidades organizativas estables; imponiendo a priori, determinados principios de comportamiento. Por esta razón, nuestros precursores en la cooperación, intentaron por todos los medios que el Legislador regulase la realidad asociativa de la cooperación, otorgándole una Ley específica que impusiese a todas las Organizaciones reguladas por la misma, ciertas obligaciones sociales: * democracia económica, * democracia social, * carácter instrumental del capital, * límites a las aportaciones y al interés, * etc. Consecuentemente podemos afirmar que todas las sociedades que tienen la forma cooperativa, han adoptado los comportamientos sociales que garantiza que esto mismo ocurra en las SSAALL.

37.- Anagrama de Confesal

POCA AGILIDAD COOPERATIVA Algunos precursores de las SSAALL argumentan que la forma jurídica cooperativa constriñe" en exceso a la Organización. Y tienen razón. La cooperativa, tiene una forma jurídica socialmente avanzada, que pretende evitar -y por tanto constreñir- ciertos comportamientos egoístas. Todos sabemos que la cooperativa es menos ágil que la Sociedad Anónima, entre otras razones porque: 1.- No permite la existencia de capitales ajenos y a muchas cooperativas les vendría bien una inyección de capital del exterior, pero renuncian al mismo por sus principios y, también, por las exigencias que les impone la Ley, y se encuentran soluciones inteligentes que permiten a la cooperativa operar con "éxito"; 2.- Porque, la toma de decisiones suele ser más lenta, al estar el poder económico igualitariamente distribuido entre los socios. Y esto hace, que en ocasiones algún directivo quisiera tener una mayoría cualificada de votos, para evitarse el trago de llevar sus decisiones ante una Asamblea General de socios. Sin embargo, la continuará llevando, porque cree que el hombre es el eje principal de la cooperación, y por eso se esfuerza en conseguir decisiones aceptadas por la mayoría, preocupándose de la formación de los socios. Y también, porque aunque quisieran actuar de otra forma, no podrían por los condicionantes legislativos; etc. ¡Por esto la Ley es importante!. Es una forma de garantizar la autenticidad social.


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En cambio, en una Sociedad Anónima Laboral nadie puede garantizar que se cumplan los comportamientos sociales que dimanan de los Principios de la Cooperación, porque la Legislación no lo impone y su ejecución dependerá del grado de benevolencia que tengan sus dirigentes. Y si alguien pretende incorporar nuevos condicionantes legislativos a la SAL, para garantizar el cumplimiento de ciertos comportamientos sociales, tiene el peligro de inventar lo que ya está inventado: la cooperativa.

38.-Hombres y mujeres caminando

Existen cooperativas que tienen una vocación más social que otras, e incluso algunas son catalogadas de progresistas y otras de conservadoras. Pero, a diferencia de las SSAAL (que también presentan estas situaciones), todas adoptan los comportamientos progresistas que les impone la Legislación. EL MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE LA SAL Las Sociedades Anónimas Laborales, también, andan buscando un Modelo de Funcionamiento. En dos Jornadas que sobre las Sociedades Anónimas Laborales, se han celebrado en el País Vasco -durante los años 1984 y 1986-, diversos ponentes abogan por la necesidad de encontrar un Modelo de Funcionamiento operativo (Azpeitia, Iturrata, Iriondo, Muñecos, etc.). En la misma línea, se manifiestan periódicamente algunos directivos y sindicalistas vinculados a las SSAALL por medio del boletín de la Agrupación de Sociedades Anónimas Laborales de Euskadi GATZA. El Gerente de la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi (ASLE), Sr. Hernández Duñabeita, es una ponencia presentada en el seno de las IV Jornadas Cooperativas de Euskadi, afirma que "como empresas específicas que somos, estamos desarrollando nuestro propio modelo de funcionamiento, diferente de la S.A y de la Cooperativa, y que pretende regular las relaciones entre los distintos estamentos que componen nuestras empresas: JUNTA GENERAL, CONSEJO DE ADMINISTRACION, GERENCIA, CONSEJO DE DIRECCION, COMITE DE EMPRESA. Definiremos las funciones de cada parte desde nuestra óptica, vertebrando el modelo con un Reglamento de Régimen Interior como soporte...".


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Y en una reciente Asamblea General de ASLE, su presidente manifestaba la necesidad de afrontar nuevos retos y definir políticas de acción para las SAL, y entre ellos destaca la necesidad de "definir para la Sociedad Anónima Laboral un modelo específico de funcionamiento. A través de este modelo deberíamos conseguir que no se cuestione permanentemente el papel y la estructuras de la Sociedad Anónima Laboral en base a que la propiedad pertenece al colectivo" (la negrita es nuestra). Hasta aquí, todo parece ser aparentemente normal. Sin embargo, nos tememos que bajo estos planteamientos se pretenda, consciente o inconscientemente, escapar de la dura realidad de tener que aceptar, desde una perspectiva filosófico-sindical, el Modelo cooperativo de Mondragón; hacia el que se pueden mantener actitudes negativas por su carácter y orientación empresarial.

39.- Hombre y mujeres

Si el hecho hubiese ocurrido en cualquier otra región sería lógico, porque las SSAALL tienen una problemática muy similar a las de las cooperativas de Trabajo, en todo lo referente a la necesidad de disponer de un Modelo de Funcionamiento (que pensamos debe ser el mismo). ¡Pero, ocurre en Euskadi!, que es la cuna mundial del cooperativismo de Trabajo Asociado, en donde el Modelo está insertado y validado por la sociedad vasca. Pensamos que, quizás, el problema estribe en que la aceptación del mismo puede resultar difícil, por las actitudes negativas que hacia la empresa y sus sistemas de gestión deben tener la mayor parte de las personas que constituyen las SSAALL; y, muy especialmente, los sindicalistas que las promueven. Con estos planteamientos secesionistas se pretende desfigurar la cruda realidad de tener que aceptar un Modelo de Funcionamiento que no comparten... NO HAY REGLA SIN EXCEPCIÓN En el planteamiento que hemos hecho hasta aquí, respecto de las SSAALL, cabrían varias excepcionales que justificarían la relativa necesidad de su existencia:


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A.- La PRIMERA EXCEPCION se refiere a aquellas Sociedades Anónimas Laborales que tengan socios exclusivamente capitalistas (todos los socios de las SAL son capitalistas, pero en este caso nos referimos a aquellos que no trabajan en su seno). Considero que la SAL puede tener su justificación existencial, para ser utilizada como un instrumento que permita acceder al Mercado de Capitales para refinanciar la empresa y alcanzar los objetivos programáticos. Fórmula que personalmente no comparto, pero me parece lógica. Aunque, paradójicamente, pocas SSAALL utilizan esta posibilidad, pues en la mayoría el capital está en manos de los que trabajan. B.- La SEGUNDA EXCEPCION, se refiere a la utilización de la SAL como forma jurídica puente, entre la Sociedad Anónima y la cooperativa, que agilice el proceso de transmisión de la titularidad del negocio, desde el anterior empresario a los trabajadores; para después convertirla en cooperativa. C.- La TERCERA EXCEPCION, se refiere a la utilización de la SAL como fórmula sustitutoria de la Sociedad Anónima, para aquellos proyectos cooperativos que por condicionantes legislativos no pueden acceder a la forma jurídica cooperativa. Se opta por la SAL, porque es la forma jurídica menos capitalista.

40.- Acuerdos

PASAR POR LA IZQUIERDA Resulta paradójico y llamativo, el hecho de que las Sociedades Anónimas Laborales sean, aparentemente, una escisión del cooperativismo por su izquierda (porque propugnan un mayor puritanismo en la gestión; son defensoras a ultranza de la necesidad de que el Sindicato tenga un papel activo en su Organización; y son propugnadas por los mismos sindicalistas), y en cambio, utilizan el mecanismo jurídico menos solidario, o sea, el de la empresa de capitales. ¡Las SAL son sociedades capitalistas, no empresas de trabajo!; aunque, popularmente se haga un mayor énfasis en lo laboral, y se obvie su carácter de sociedad anónima...


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En algunos casos el lenguaje puede ser muy perverso y puede desfigurar la realidad organizativa si se la califica en términos de SAL, empresas de Trabajo, empresas laborales, empresas de la economía social, o sociedades anónimas LABORALES. Así se entiende, que un gran número de socios de las SSAALL, desconozcan que la Organización en la que operan no es una cooperativa, sino una empresa capitalista con avances sociales.

41.- El esfuerzo

En mi opinión existe una pregunta crucial que debemos contestar: ¿las SSAALL simbolizan un avance social o un retroceso? La respuesta será relativa, porque dependerá de la perspectiva del análisis. Si comparamos la SAL con la S.A. es obvio que significan un avance social, porque la cooperativa es una forma jurídica más progresista. Si las SSAALL las hubiesen propugnado las Organizaciones Empresariales consideraría que significarían un avance social respecto de las S.A. Ahora bien, como las propugnan los sindicatos y los partidos de izquierda debo reconocer que son un retroceso social. Los dirigentes y sindicalistas que propugnan las SSAALL deberán encontrar respuestas éticas que intenten explicar a la comunidad: porqué existen las SSAALL, su relación con el Movimiento Cooperativo Internacional y los avances sociales que aportan. Y si no hay respuestas satisfactorias, quizás, algunos pensemos que las SSAALL nacen de unas motivaciones más perversas: A.- Como una forma de mantener el status quo capitalista y reproducir en su seno la "necesaria" lucha sindical. B.- Como un instrumento para albergar otro Movimiento Social paralelo al del cooperativismo que no pueden controlar (es decir, montarse su paradita ). C.- Para legitimar lo que no debe ser legitimable: que el beneficio se distribuya en función del capital y no del trabajo. D.- Para poner en marcha empresas sociales par aún grupo de notables, en donde se practique un cooperativismo ilustrado. E.- Etc.


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Sería deseable para el Movimiento Obrero abrir un debate en torno a estos temas, canalizándolo a través de órganos de expresión como esta revista, o por medio de discusiones en otros foros creados exprofeso. Pienso que la importancia del tema lo demanda y, además, estamos obligados a entendernos. Sin embargo, el entendimiento será más difícil si no existe, como ahora, clarificación previa de quién es cada cual. Y si todos somos lo mismo, todos debemos utilizar una forma jurídica, que garantice el cumplimiento de ciertos comportamientos sociales básicos.


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10.-PANORAMICA DE LA . PARTICIPACION EN OTRAS .

INSTITUCIONES NO COOPERATIVAS El artículo fue publicado en las revistas Vida Cooperativa y Andalucía Cooperativa del mes de Julio 1.989

42.-La guía

Hace unos años, el periódico EL PAIS publicaba un artículo de J. L. B. en torno al Grupo Cooperativo de Mondragón. Su autor comentaba que "los recelos hacia el cooperativismo por parte de la izquierda han estado motivados sobre todo por una supuesta falta de participación real de los trabajadores en la gestión de las empresas, cuyo control quedaría en manos de los equipos dirigentes...". La simple lectura de frases tópicas como ésta, muy repartidas tanto por la Izquierda como por la Derecha (una pregunta de este tipo, con una orientación capciosa se la formuló el Sr. Ibarra a Iñaki Gorroño, de Caja Laboral Popular, durante un debate televisivo), nos hace pensar que algo o no encaja en el planteamiento. ¿Cómo es posible que se hagan estas afirmaciones, cuando todos sabemos que la Sociedad está como está y funciona a pesar de nuestras mediocridades...?. Nos da la sensación que una parte de los ciudadanos demanda, que las cooperativas hagan lo que no son capaces de hacer ellos mismos para mejorar el funcionamiento de otras Instituciones Públicas o Privadas en las que participan. En estos planteamientos, subyace la necesidad de lanzar contra el cooperativismo, algunas de las vivencias frustrantes que tienen estas personas con las formas en que se manifiesta la convivencia democrática. Se pretende romantizar con la vida de los demás y son el resultado de unas expectativas poco acordes con la realidad. Expectativas que también han sido favorecidas por


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algunas posiciones culturales e ideológicas que ha mantenido el cooperativismo de Trabajo a lo largo de su historia. En el trasfondo de la cuestión observamos que existe una exigencia de participación cooperativa de carácter purista, poco acorde con la realidad, y que no guarda consonancia con el funcionamiento que tienen otras Instituciones que operan en nuestro Entorno inmediato (escuelas, ayuntamientos, sindicatos, asociaciones diversas, partidos políticos, administración autonómica, etc.), de la que esos mismos individuos forman parte sin grandes asombros aparentes. Es como si, pretendiese que el cooperativismo escapara de la cruda realidad, y se creara su Mundo aparte...Una especie de jardín del edén o apartado dentro de la Sociedad en donde poder desarrollar todas las potencialidades inherentes al ser humano... EL FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE REPRESENTACION DEMOCRATICA En ocasiones, la prensa nos presenta, de forma un tanto dramática, los problemas que tienen los ciudadanos para convivir en el marco de libertad que otorga el Sistema Democrático. Observaremos que algunos individuos abusan de las prerrogativas que les otorga la colectividad, y otros, en cambio, son atrapados, injustamente, por las mismas reglas de juego democrático. El proceso de participación democrática no es nada fácil, hasta el extremo de que en los Círculos Políticos se concibe a la Democracia como el menos malo de los Sistemas Políticos, cuya disfuncionalidad, se cataloga como un mal menos. Digamos que como una especie de canon que hay que pagar para convivir en un Régimen de Libertad.

43.- Cartel sobre la democracia

Hace relativamente pocos años, esta problemática y disfuncionalidad, aparentemente, tan sólo se daba entre aquellos partidos políticos que gozaban del poder Institucional y de los Recursos del Estado Franquista; en definitiva, en las Organizaciones populares catalogadas como oficialistas. En los sectores progresistas existía una cierta esperanza de que la situación cambiaría, radicalmente, cuando ellos, o sus colegas cercanos (otros demócratas), llegasen al poder; o cuando existiese una verdadera Democracia después de que se hiciese la Ruptura con el franquismo. La Democracia era un


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objetivo a alcanzar por la mayoría de los ciudadanos, y simbolizaba un mundo nuevo y mejor... Posteriormente, vinieron las primeras elecciones democráticas, que ganó la UCD, y el cambio fue menor que el esperado. La prensa, como medio de expresión popular, continuó denunciando irregularidades del Sistema Democrático: los abusos del poder; las corruptelas en la utilización o asignación de los recursos económicos del Estado; los enchufismos; o las actuaciones institucionales para favorecer una determinada opción política próxima; etc. A pesar de esto, algunos ciudadanos albergaban la esperanza de que cuando desapareciesen los alcaldes franquistas, la cosa realmente empezaría a cambiar; pues se pensaba que los Ayuntamientos eran Instituciones en donde la Democracia se vivía de un modo más directo y sus avances sociales se percibirían de un modo inmediato. En 1979 se desarrollaron las primeras elecciones municipales y accedieron al poder local los concejales y alcaldes elegidos democráticamente. Cambian las cosas, pero una vez más en muchos círculos políticos se considera que el cambio fue menor del esperado... Estas deficiencias del Sistema Democrático continuaron en los ayuntamientos regidos por estos nuevos ediles elegidos con el voto popular. En último extremo, cabía la esperanza de que un cambio de signo político en el Gobierno del Estado pondría orden a esta situación; se pensaba que la derecha había gobernado este país durante 40 años y que ya era hora de que existiera un cambio real en el funcionamiento de las Instituciones del Estado que, por su peso específico, influenciaban al resto de Instituciones Locales y Autonómicas... Este cambio llegó en el año 1982, hecho inaudito, y en gran medida impensable, ya que se produce a sólo siete años de la muerte del Dictador; y, además, se realiza por una amplia mayoría de ciudadanos que apoyan con su voto a un Gobierno Socialista. Sin embargo, a pesar de las promesas de cambio, la problemática continúa...

44.- Grupo de Ciudadanos

Unos afirman que se ha mejorado los niveles de funcionamiento del Sistema y que la Democracia está más consolidada; otros, por el contrario, piensan que la situación se ha deteriorado mucho y que en la actualidad existen niveles de corruptela Institucional impensable hace unos años. No obstante, todos coinciden en señalar que algunos de los problemas inherentes a la Democracia continúan, porque son consustanciales con el Sistema Político optado. ¿Por qué ocurre esto? ¿Por qué hay tantos desencantos y personas políticamente frustradas?. Existen muchas claves para interpretar esta situación, y una de ellas se relaciona con el tema de las expectativas. En función


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de ella, se considera que la problemática o irregularidad del Sistema Democrático se percibirá con mayor intensidad en aquellas personas que se formulen (o que otros contribuyan a crear) expectativas de cambio poco acordes con la realidad. O sea, según esta concepción, el problema no sólo se deriva de los logros alcanzados por las Instituciones Públicas, sino que también se relaciona con las desmedidas expectativas de cambio, que esos mismos políticos generaron en las mentes de los electores, para ganar su voto y/o que se autogeneraron esos mismos ciudadanos por la necesidad de cambio que tienen; que esperan la llamada -o interpretación a su forma del mensaje- del político, para que les ayude a buscar una nueva vida o un mundo nuevo que les aporte mayores cotas de felicidad...

45.- Asamblea

Esta interpretación nos señala que la expectativa se genera porque tenemos una conjunción, en el tiempo, de alguien que desea vender esperanza (el político) y otro que tiene la necesidad de comprar ilusiones (el ciudadano). Y así vemos como: (*) el PSOE habla de la creación de 800.000 puestos de trabajo y los votantes se lo creen...; (*) en 1975 se hablaba de la Ruptura Democrática como si de un Sistema Nuevo y Revolucionario se tratara, que provocaba que algunas personas formulasen frases tópicas como esta ahora cuando venga la democracia esto se arreglará y muchos ciudadanos estaban convencidos de que iba a ocurrir; (*) el PSOE, que estaba criticando la política de la UCD frente a Sagunto, cuando llega al poder cierra los Altos Hornos del Mediterráneo, y después, en la misma localidad, consigue mayoría absoluta... etc. Tal vez sea necesario que el PSOE prometa la creación de estos miles de puestos de trabajo; o inclusive, que durante los años antifranquista los partidos políticos democráticos tuviesen que hacer proselitismo, y algo de demagogia, para movilizar a los ciudadanos en contra de un Régimen Dictatorial. Sin embargo, no debemos olvidar que ambas situaciones ayudaron a generar, en el ciudadano, unas expectativas de cambio político poco acordes con la realidad... que facilitaron el desencanto político posterior... Probablemente, el error haya estado más en los planteamientos que en las realizaciones. No obstante esta problemática continua y continuará con independencia del partido político que gobierne; pues en gran medida, todos


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somos cómplices de este juego, en ocasiones perverso, de la compra-venta de expectativas. Nadie duda de los grandes avances sociales y políticos que han tenido lugar en nuestro País durante la última década; ahora bien, quizás debamos preguntarnos por qué existen índices tan elevados de absentismo, aunque los mismos sean inferiores a los que tienen otras Democracias más consolidadas (es decir, con mayores corruptelas consentidas por los ciudadanos) como la de EE.UU. EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PARTIDOS POLITICOS En los últimos años hemos visto nacer, y desaparecer, muchas formaciones políticas por causas diversas. También hemos podido observar las grandes crisis que han padecido la mayor parte de los partidos Políticos con representación parlamentaria: 1.- El PSOE, en 1979 tuvo la crisis de la denominación marxista, que obligó a su secretario general, Felipe Gonzalez, a dimitir estratégicamente de su cargo, hasta que el partido -simbolizado por la mayoría de delegados- reconsiderase su decisión. En este pulso político, ganó, y la mayoría cambió de opinión durante un Congreso Extraordinario celebrado con posterioridad. 2.- El PCE, después de resistir la feroz embestida del franquismo, durante el periodo democrático tuvo varias crisis con: expulsiones de destacados dirigentes; dimisiones en el bloque de Organizaciones del Partido; suspensiones de funciones a Agrupaciones locales y regionales enteras; la dimisión de su Secretario General y lider histórico Santiago Carrillo; etc... Hasta el extremo de dividirse en las tres formaciones comunistas actuales. 3.- La UCD, entra en varias crisis que dividen el partido en función de los "notables" más pudientes. Y así, aparece la escisión del grupo de Fernández Ordoñez, que con posterioridad se incorpora al PSOE; la escisión de Suarez y la de Oscar Alzaga, que le costó al partido, durante 1982 una gran pérdida electoral al pasar de 160 a 10 diputados aproximadamente.

46.- Mapa mundial

4.- A.P., Partido que estando en la oposición ha vivido -de un modo insólito- su propia crisis durante el año 1986 y parte de 1987. El partido de algunos notables venidos de la UCD, expulsa a su Secretario General Sr. Vestringe -que funda su propia organización-, fuerza la dimisión de su Presidente Fraga y permite, durante la moción de censura que se estrelle en el Congreso su nueva estrella, el


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Sr. Hernandez Mancha. Y en Galicia, el Vicepresidente Barreiros intenta cesar al Presidente de la Xunta Sr. Fernández Albor, y como no lo consigue le cuesta el puesto. Después vuelve el Sr. Fraga y retiran al Sr. Hernández Mancha... La conclusión es obvia, algo falla en el funcionamiento de nuestras Instituciones y Partidos Políticos. Como es obvio, no deseamos descalificar a las Instituciones que forman el Sistema Democrático, entre otras razones, porque sería una forma de recusarnos a nosotros mismos, ya que las personas que las conforman son las mismas con independencia de donde se desarrolla sus manifestaciones participativas. No obstante, hemos pretendido remarcar algunas de las dificultades que tienen la Instituciones Públicas y los Partidos Políticos para funcionar democráticamente, para que se puedan comprender mejor los problemas que tienen nuestras cooperativas para operar de un modo participativo. REFLEXIONES FINALES La evaluación que hacen los socios del funcionamiento de las cooperativas es relativa, dependerá, en gran medida, de las expectativas que tengan los mismos hacia la cooperación, las cuales condicionaran la percepción organizacional. Es decir, la calificación que le damos a nivel de pureza alcanzado por un Proceso, así como el grado de satisfacción que nos produce, dependerá de aspectos objetivamente observables (como son sus realizaciones) y de aspectos subjetivos (como la forma en que estos sujetos perciben la realidad). Por esta razón creemos que es sumamente importante que se generen sólo aquellas expectativas que la cooperativa, o el Sistema Democrático, sea capaz de satisfacer.

47.- El voto

Cuando afirmamos que una cooperativa funciona bien o mal, es porque tenemos un concepto teórico de cómo debe funcionar una Organización de esta índole, que a modo de patrón nos facilita el proceso de evaluación. Y como estos patrones son distintos para cada persona, ante un mismo hecho objetivamente observable, caben multitud de interpretaciones y de calificaciones positivas, negativas o neutras. Por tanto, la percepción organizacional del funcionamiento democrático o participativo, dependerá también de factores inmensurables, que como tales podrán ser objeto de manipulación. Creemos que un grave problema que continuamos teniendo, es que los procesos educativos continúan transmitiendo patrones de conducta poco acordes con el Mundo y con la complejidad que tienen las diversas interacciones que se producen entre los


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hombres y su Medio. Si en la familia, cuyo nexo de unión es el amor, hay problemas de relación, de comunicación y de economía, ¿Cómo no vamos a tener problemas en las cooperativas...?. Siendo que las Cooperativas están formadas por las mismas personas que se organizan para alcanzar una finalidad de carácter más egoista: trabajo, seguridad, salario, profesión, dinero, poder, etc. Así mismo, si en los partidos políticos hay problemas, escisiones, discusiones y tensiones, cómo no los va a tener el cooperativismo de Trabajo Asociado en donde además del poder, también existen finalidades económicas y sociales; y que para conseguirlas deben sobrevivir en un Entorno que, en ocasiones, es Hostil. Nos da la sensación de que ciertos sectores de opinión consideran al cooperativismo como si estuviese aislado del mundo que le rodea, y pretenden, que el mismo haga una revolución que sus miembros son incapaces de hacer (o de actuar coherentemente) en otros ámbitos, Organizaciones o circunstancias de la vida ciudadana. Es como si se le pidiese al cooperativismo que haga lo que nadie es capaz de hacer en otros procesos que tienen menos necesidades de supervivencia. La utopía es buena, saludable y necesaria; pero como una tendencia hacia la perfección, no como una forma de eludir la realidad.


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11.-LA PROBLEMATICA DEL MODELO . DE ORGANIZACION DE LA EMPRESA . COOPERATIVA DE TRABAJO ASOCIADO Publicado por la Revista FUCA en el mes Diciembre 1.989

48.- Hombres y mujeres en sombras

INDICE GENERAL I.- INTRODUCCION II.- PARTE 1ª: ELEMENTOS QUE DISTORSIONAN LA GENERACION DE MODELOS DE FUNCIONAMIENTO ADECUADOS 1.- Los orígenes del cooperativismo.

2.- El crecimiento del sector cooperativo.

3.- La interacción con el entorno.

4.- La anticultura empresarial. III.- PARTE 2ª: LOS PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DEL MODELO 5.- La adopción de un Modelo inadecuado. IV.- PARTE 3ª: OTROS ELEMENTOS QUE DIFICULTAN EL PROCESO 6.- La gestión de poder.

7.- La responsabilidad.

8.- CONCLUSIONES.


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I.-INTRODUCCION La mayor parte de los fracasos cooperativos tienen su raíz en una falta de entendimiento básico entre los socios, motivados, la mayoría de las veces, por la inexperiencia de un Modelo de funcionamiento Organizacional coherente con los fines de la cooperación, o por las resistencias actitudinales que tienen los socios hacia el mismo, que dificulta su aceptación. Por esta razón, pienso que en las cooperativas existe una importante problemática humana que resolver y que resulta paradójico observar la relativa despreocupación que manifiestan los socios, y los dirigentes cooperativos, hacia los temas del comportamiento humano. Y así, se puede constatar como muy pocos Foros o Congresos Cooperativos abordan éstas problemáticas. No lo hacen por la falta de sensibilidad que tienen los cooperativistas hacia estos temas.

49.- Plan industrial de Fagor

Voy a intentar aproximarme al análisis de la PROBLEMATICA QUE SE DERIVA DEL MODELO DE FUNCIONAMIENTO en la Cooperativa de Trabajo Asociado. Comenzaré por hacer un inventario de los elementos adecuados y a continuación, analizaré algunos de los problemas que comportan. Concluyendo con algunas reflexiones de interés. Debe tenerse presente que nuestro contexto de referencia es la realidad cooperativa valenciana, y toda mi exposición va a estar determinada por dicha circunstancia. Toda Organización dispone de un Modelo de Funcionamiento. El problema es determinar si el mismo es adecuado para la cooperativa, en función:(1) de sus características organizacionales; (2) del entorno en el que opera; (3) de las personas que la integran; (4) y de las finalidades que se pretenden alcanzar. Si aceptamos que el Modelo de funcionamiento debe guardar correlación con las características de la cooperativa, podemos concluir que un grupo de cooperativas


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con finalidades similares, ubicadas en un mismo entorno y con personas semejantes, deberían tener un modelo similar. Sin embargo, la simple observación de la realidad cooperativa nos demuestra que esto no es así, que las diferencias en los modelos no se suelen corresponder con las características de la cooperativa; sino con otras cuestiones aparentemente irrelevantes.

50.- Vasos de La Mediterránea de l`Olleria (Valencia)

Es obvio, que cada cooperativa, deberá, en función de una serie de variables internas y externas, determinar su Modelo de Funcionamiento. Pero no es menos cierto que debería existir un Macromodelo, o Modelo de Bases, que sirva para determinar globalmente algunas de las cuestiones básicas de la cooperación empresarial, tales como: A.- LOS ROLES. La definición de los roles básicos: ¿cuál es la función del socio?, ¿Para qué está la Asamblea General o el Consejo Rector? etc. B.- LA AUTORIDAD. Si es necesaria la autoridad, que alguien mande y decida en la cooperación. Las funciones de un gerente, si debe ser interno o externo, si debe ser socio o no. C.- LAS COMPENSACIONES. La valoración de puestos de trabajo. D.- LOS SINDICATOS. El papel de los sindicatos en la cooperativa. E.- *Etc. ¡Si éstas definiciones básicas no existen es por algo!, y éste va a ser uno de los objetivos inmediatos de mi análisis. El Modelo de Funcionamiento hace referencia a todos los elementos, filosóficos y organizativos, que son necesarios para que una cooperativa funcione adecuadamente. Abarca desde las concepciones fundamentales (cómo son: las formas de concebir la cooperación empresarial) los contenidos filosóficos de la cooperación, las definiciones básicas a organización (como son: la definición de roles y su asignación, la valoración de puestos de trabajo, las formas de relación, los sistemas de control, de planificación, de coordinación, etc.), pasando por la cultura organizativa de sus miembros. El modelo, pues, incide en todos los aspectos de la cooperativa y es importante porque establece los patrones referenciales de la cultura social.


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Por concluir ésta introducción, debo señalar que mis planteamientos parten de una posición crítica hacia la doctrina tradicional del cooperativismo, así como hacia la mayor parte de los ensayos explicativos de la teoría general del cooperati-vismo aplicado a las Organizaciones de Trabajo Asociado; pues, la mayoría de ellos, parten de proporciones idílicas, confunden metas sociales con formas de estructurar la cooperación y pretenden analizar el cooperativismo de Trabajo, con los esquemas organizativos de la cooperativa de Consumo de Servicio cuyo Modelo es más conocido. Tampoco comparto las tesis, de los que pretenden hacer un diagnóstico del cooperativismo de Trabajo, aplicando los moldes de la Empresa Capitalista. El análisis del cooperativismo de Trabajo, debe contemplar las especiales características que reviste su Organización.

51.- Balanza de Mobba S.Coop.

II.- PARTE 1ª: ELEMENTOS QUE DISTORSIONAN LA GENERACION DE MODELOS DE FUNCIONAMIENTO ADECUADOS 1.- LOS ORIGENES DEL COOPERATIVISMO El cooperativismo, desde un punto de vista histórico, es un movimiento de la clase trabajadora. Nace de la mano del incipiente movimiento obrero con el que se entremezcla y confunde. No nace al azar, ni de golpe, es fruto de la necesidad de una clase obrera que va tomando conciencia de su situación y destino. Muchos autores coinciden en afirmar que las cooperativas son el resultado de los abusos de la empresa capitalista, sin los cuales, tal vez el obrero no se hubiese planteado de un modo tan fervoroso, la idea de su emancipación. El cooperativismo, viene a ser una de las tres formas de reacción del movimiento obrero frente a la injusta situación socio-laboral de la Revolución Industrial, junto con el Sindicalismo y es Socialismo Político. La cooperativa es hija de la necesidad (A. Antoni). Esta es una de las claves, cuyo estudio, nos permitirá comprender los problemas que las cooperativas tienen para generar Modelos de Funcionamiento adecuados; pues, sus orígenes y la mayor parte de su existencia actual están justificados por


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deficiencias del empresario (cierres de empresa, relaciones inadecuadas, etc.) Y esta circunstancia, sitúa a las cooperativas en una posición delicada y difícil: su existencia no está justificada por causas empresariales positivas, sino por motivaciones negativas hacia la empresa. El cooperativismo no mantendría los actuales ritmos de crecimientos, si tuviera motivaciones empresariales positivas, como son: la creación de riqueza social; la vocación industrial hacia un producto o servicio; el deseo de autogobernar sus actuaciones profesionales; el desarrollo económico de una comarca; la transformación de la sociedad; etc. En general, los móviles empresariales que inciden en el nacimiento de las cooperativas suelen ser de carácter negativo; como es, el deseo de conservar el puesto de trabajo, que por culpa del otro (el empresario) puede perder o ya perdió antes...En mí opinión faltan móviles empresariales claros y, sobre todo, positivos, que generen la fuerza necesaria para construir Organizaciones cooperativas eficientes, que puedan competir con éxito en un Entorno regido por las leyes del mercado capitalista.

52.-Planta de fabricación de Coim SCoop en Mogente (Valencia)

2.- EL CRECIMIENTO COOPERATIVO Una segunda clave de interpretación de la problemática del Modelo de Funcionamiento radica, en su mismo desarrollo. Desde el año 1975, el Movimiento Cooperativo, y particularmente el de Trabajo, se encuentra inmerso en un proceso de crecimiento espectacular. El fenómeno se explica, por la confluencia en el tiempo de una serie de circunstancias que motivan su expansión: 2.1.- EL CAMBIO DEL SISTEMA POLITICO CREA LAS BASES DE LIBERTAD NECESARIAS, PARA GENERAR UN CLIMA PROPICIO PARA QUE SURJAN EMPRESAS DE TIPO COMUNITARIO. 2.2.- EN NUESTRA SOCIEDAD, SE OBSERVA UNA TENDENCIA QUE EMPUJA HACIA EL DESARROLLO NATURAL DEL COOPERATIVISMO. Que es


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consonante con los cambios que se vislumbran en la sociedad, en el hombre y en la empresa. 2.3.- LA CRISIS EMPRESARIAL POSICIONA A UN GRAN NUMERO DE TRABAJADORES FRENTE AL DILEMA DE OPTAR ENTRE CONSTITUIRSE EN COOPERATIVA O ENGROSAR LAS CIFRAS DE DESEMPLEADOS, como respuesta a las crisis empresariales de las Organizaciones de donde procedían.

53.-Una cooperativa de Trabajo Asociado

No sería exagerado afirmar que, durante la última década, ha existido un verdadero boom Cooperativo. No es para menos, porque: entre 1975 y 1984 se crearon 9.573 cooperativas, de las que el 64% fueron de Trabajo Asociado (6.126) que representan el 90% de las cooperativas existentes de este estilo. O sea, que el 90% de las cooperativas de Trabajo que existen, nacieron durante la última década. Este boom cooperativo es otra de las claves que nos permite comprender la problemática actual del cooperativismo de trabajo. Entre otras razones porque: 1ª.- El Colectivo de trabajadores que constituyen estas cooperativas, por lo general, no han manifestado de un modo racional su voluntad de ser empresarios. En muchos casos se han visto obligados a serlo para mantener sus puestos de trabajo. Sus motivaciones, no guardarán consonancia con el papel que con posterioridad les otorgará la cooperación. 2ª.- Las cooperativas se constituyen con actividades y tecnologías heredadas de la anterior empresa u orientadas por la misma. 3ª.- Las cooperativas se crean por personas que disponen, estructuralmente, de escasos recursos económicos; y coyunturalmente de menos, porque en muchos casos la crisis vacía las arcas familiares. Esta situación hace que la nueva empresa se cree con un capital más intangible que real, constituido por una expectativa de financiación. 4ª.- La imagen que muchas empresas dejaron en el mercado durante su proceso de crisis, condicionará a la incipiente cooperativa frente a su entorno empresarial inmediato.


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3.-LA INTERACCION CON EL ENTORNO: UN MODELO INADECUADO DE FUNCIONAMIENTO El cooperativismo de Trabajo no ha sabido, querido o podido insertar en el Entorno en el que opera, un Modelo de Funcionamiento adecuado para la consecución de sus objetivos programáticos. Las cooperativas han funcionado sin un Modelo claro y apropiado para la esencia, configuración estructural y objetivos. Y cuanto menos, lo han hecho con un Modelo romántico, poco operativo y auspiciado por teóricos poco conocedores de la realidad socio-empresarial.

54.- Tirando de la cuerda

En una primera aproximación a la temática expuesta, podríamos concluir que, si la cooperativa de Trabajo adolece de un Modelo de Funcionamiento, y su ausencia comporta problemática, nuestra primera tarea debería ser buscarlo, discutirlo en cada cooperativa, y, a continuación, ponerlo en marcha. Sin embargo, observaremos que el tema no es tan sencillo, porque el proceso para insertar un Modelo de funcionamiento en una cooperativa, no depende sólo de la voluntad de sus miembros; sino que, también, depende la voluntad del resto de la colectividad, con la que se interacciona la cooperativa a través del entorno. Toda Organización dispone de un Modelo de Funcionamiento, el problema radica en determinar si el mismo es adecuado para la cooperativa, en función; de sus características organizacionales; del entorno; de las personas que la componen; y de los objetivos; que pretenda alcanzar. Los Modelos de Funcionamiento son patrones referenciales para las conductas de los seres humanos. Por esta razón, es importante que el cooperativismo se dote de un Macro Modelo o Modelo de Bases que sirva para que cada comunidad cooperativa pueda dar respuestas globales a las cuestiones esenciales del funcionamiento socio-empresarial. Salvo algunas excepciones honrosas, en el cooperativismo no existen Modelos de Funcionamiento adecuados. En algunos casos, se utilizan Modelos sobrecargados de ideología en abstracto, que se encuentran muy alejados de la misma realidad social que pretenden regular. Y en otros, se intentan aplicar Modelos trasplantados miméticamente de la Empresa de capitales.


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Y así, desde una perspectiva de Modelo observamos casi todo cabe dentro de Trabajo: (1) cooperativas con salarios igualitarios; (2) otras con diferencias limitadas y otras que retribuyen con sueldos de mercado; (3) cooperativas que tienen una gestión profesionalizada y otras en donde la dirección se comparte democráticamente entre los socios; etc. La importancia de ésta coyuntura no estriba tanto la existencia de estas diferencias que también se dan en la Empresa de Capitales, sino en que las mismas se aceptan como un hecho normal. Es decir, son coherentes con su Modelo de referencia, aunque no sean adecuados para operar en una economía de mercado. No resulta fácil definir, e insertar, un Modelo de Bases que contribuya a desarrollar, y optimizar, el Modelo particular que cada Organización cooperativa debe adoptar para garantizar su adecuado funcionamiento. Se trata de un proceso cultural, que debe incidir, al mismo tiempo, sobre dos colectivos diferentes: la comunidad cooperativa y el resto de la Sociedad.

55.- Manifestación

De ahí, la importancia que puede tener el hecho de ejercer algún, tipo de influencia sobre el entorno, a través de procesos de información, que dificultan el Modelo de Bases cooperativo. Y en la medida en que este proceso resulta difícil deberemos aceptar un cierto nivel de problemática sostenida. 4.- LAS COOPERATIVAS SUELEN TENER UNA ANTICULTURA EMPRESARIAL 4.1.- LAS ACTITUDES NEGATIVAS DE LOS MIEMBROS COOPERANTES Otras de las claves que nos permite comprender la problemática inherente con el Modelo de Funcionamiento de las Cooperativas de Trabajo, estriba en el hecho, que los socios de las mismas suelen tener unas actitudes negativas hacia la Empresa de Capitales. Y más concretamente, hacia sus manifestaciones externas, como son: los sistemas de gestión y las formas de organización. Esta situación, genera una anticultura empresarial, poco adecuada para el desarrollo de cooperativismo, porque los socias rechazando a la empresa deberán


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hacer necesariamente de empresarios. Estas actitudes no se producen al azar, ni son fruto de una actuación voluntaria. Existen una serie de circunstancias que favorecen su aparición y que voy a intentar analizar. EN PRIMER LUGAR. Debemos reconocer que LA POBLACION QUE CREA LAS COOPERATIVAS PROCEDE DE LA CLASE TRABAJADORA. Su origen es popular y obrero.

56.- Viñeta

EN SEGUNDO LUGAR. Constatamos que esos mismos TRABAJADORES, POR LO GENERAL, HAN VIVENCIADO NEGATIVAMENTE SU INTERACCION CON LA EMPRESA DE CAPITALES. El análisis histórico de la interacción entre la Empresa de Capitales y sus trabajadores, se salda, por lo general, con un panorama desolador para las clases menos favorecidas. Entre otras razones que: A.- El empresario, tradicionalmente, ha estado vinculado con los grupos más poderosos de la sociedad (político, religioso, sindical, judicial, etc.) Y esta vinculación, se ha mantenido de igual forma, cuando el poder se ostentaba legítima o ilegítimamente. Cómo es natural, éste hecho favorece la identificación del empresario, con los que han abusado ilegítimamente de las prerrogativas que les otorga su posición de poder: la dictadura franquista; el sindicato vertical; los poderes fácticos a nivel local; los caciques; etc. B.- El obrero, lamentablemente, no ha tenido acceso a la suficiente información no manipulada", como para comprender la vida organizacional. Y para mantener una interacción positiva con el empresario. C.- Los trabajadores han percibido, o tenido, liderazgos, inadecuados, basados en autoritarismos desmedidos. Situación, que se agrava en nuestro Estado, como consecuencia de que el obrero ha padecido, durante las últimas décadas, una gran indefensión, al no disponer de sindicatos libres que le pudiesen defender. D.- No se ha propiciado la participación del empleado, tendente a su integración con la problemática de la empresa. Y de ésta forma, se han implantado Sistemas de Gestión (primas, incentivos, valoraciones, nuevas tecnologías, etc) sin consultar con los afectados; los cuales, tan sólo han conocido sus efectos. Piense que éstos cambios -aún estando previamente negociados- suelen generar ansiedad, desasosiego y resistencias al cambio, que se manifiestan por medio de rechazos hacia el nuevo Sistema implantado.


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E.- Se han tomado decisiones importantes sin consultarle o tenerle en consideración. Y cuando se ha hecho ha sido por excepción. En muchas ocasiones, el trabajador se ha encontrado con un expediente de crisis o con la fábrica cerrada después de las vacaciones.

57.-Cooperativa

F.- Los comportamientos sindicales tampoco han favorecido esta relación. Los sindicatos, motivados por la clandestinidad, durante muchos años se vieron forzados a criticar en exceso a todos los empresarios, grandes y pequeños, "buenos y malos". TODAS ESTAS SITUACIONES, HAN CONTRIBUIDO A QUE LOS TRABAJADORES INTERIORIZEN ACTIVIDADES NEGATIVAS HACIA LA EMPRESA CONOCIDA, O SEA LA DE CAPITALES. Y MAS ESPECIFICAMENTE HACIA SUS MANIFESTACIONES EXTERNAS, COMO SON: LAS FORMAS ESTRUCTUREALES, LOS SISTEMAS DE GESTION Y LA CULTURA EMPRESARIAL DOMINANTE, POR ESTA RAZON: I.- Algunos niegan el carácter empresarial de la cooperativa y otros se resisten a aceptar el término empresa para definir a la cooperativa. Y otros, recuerdan de un modo, insistente y machacón, lo que parece una evidencia: que la cooperativa es una empresa. II.-Ha existido un rechazo histórico al principio del lucro o de beneficio, porque es el símbolo más vigoroso del sistema capitalista que se pretende rechazar. III.- Los socios rechazan los sistemas de Gestión conocidos, los de la empresa de Capitales, como son: la autoridad, la productividad, el control, las diferencias salariales, los directivos, etc. Porque en términos de percepción, simbolizan al demonio personificado. Esta será una de las claves, que nos permitirá comprender porque los roles inherentes a la función directiva, suelen ser rechazados por los socios de la cooperativas de Trabajo.


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4.2.- CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES La creación de cooperativas de Trabajo, por parte de una población con actitudes negativas hacia la empresa, comportará para la nueva sociedad algún tipo de problemática organizacional. Porque los socios rechazando (racional o emotivamente) a la empresa, tienen que hacer, voluntaria o involuntariamente, de empresarios. Y esto hace, que en la mayoría de las cooperativas de Trabajo, se genere una anticultura empresarial. La mayor parte de los socios que constituyen cooperativas de Trabajo, acceden a la actividad empresarial con motivaciones de carácter negativo (o en el mejor de los casos de tipo neutras), en contra de... en ausencia de... o por deficiencias de..

58.-Cooperativa de trabajadores

Entre la colectividad cooperante suelen existir pocas vocaciones empresariales. A los socios les motivan aspectos de carácter social, pretendiendo por tanto alcanzar metas o finalidades de carácter social. Y, lamentablemente, la eficiencia, empresarial suele quedar postergada a un segundo plano, otorgándole la categoría de medio o instrumento necesario para alcanzar los objetivos de la cooperativa.

59.- Cooperativa

Ahora bien, si aceptamos, como nuestras experiencias nos indica -así como las investigaciones- que éstos suelen ser factores determinantes de la eficiencia, debemos preguntarnos ¿cómo ser eficaces empresarialmente sin que los socios tengan motivaciones hacia la empresa o los socios?. La respuesta es difícil. Del mismo modo que en una empresa de Capitales, no suele ser adecuado que el directivo manipule sus valores adaptándolos a ciertas modas, tendencias o circunstancias (ya que una persona no puede cambiar de forma de ser, o no puede


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creer en otras cosas que las que siente), tampoco será apropiado que los socios de una cooperativa cambien sus valores por otros que no tienen. Por esta razón, será difícil que asuman, por ellos mismos planteamientos empresariales avanzados. Sobre todo, si pensamos que el colectivo de socios tiene un gran peso específico, y que su contribución es fundamentalmente para la consecuencia de las finalidades cooperativas. Por todo lo cual, deberemos concluir que, una cooperativa será muy difícil que pueda funcionar eficientemente, si los socios aportan una anticultura empresarial, porque los socios representan la fuente de donde emana el poder y tiene facultad para determinar el futuro organizacional. Pensar, que la falta de vocación empresarial de los socios, puede ser sustituida por la dedicación esmerada y una Dirección muy motivada es una falacia, que no se demuestra; las situaciones de este tipo, suelen ser propensas para generar una coyuntura favorable para la aparición de crisis empresariales espectaculares. En donde, en poco tiempo, una experiencia cooperativa eficiente desaparece o queda profundamente truncada. Por su origen, los socios están motivados por cuestiones de carácter social: un puesto de trabajo; mejores condiciones ambientales y de seguridad en el desempeño de la tarea; un salario digno; hacia los sistemas de gestión de la empresa capitalista. Que eficiencia suficiente para sobrevivir en un entorno competitivo!.

60.- Cooperativa de trabajo asociado

Pocos socios tienen actitudes favorables, o están motivados, hacia temas de carácter empresarial, tales como: la calidad del producto, la innovación; la reducción de costes; los instrumentos de productividad: la expansión y el crecimiento empresarial; etc. Son cosas que normalmente se dejan (relativamente, como veremos) para la Dirección de la Cooperativa. De esta forma, la cooperativa se encuentra con una Cultura que condicionará su desarrollo empresarial, al faltarle motivaciones empresariales de carácter positivo. Con ésta información podemos llegar a la conclusión, de que esta problemática también se da en la mayor parte de las Empresas de Capitales. Es cierto, porque hay que aceptar la homogeneidad de los colectivos; pues, sus componentes son ciudadanos que viven en una misma Sociedad, y sería una falsa presunción pensar que los socios de las cooperativas están en mejores condiciones humanas que los trabajadores de las Empresas de Capitales. Si aceptamos la homogeneidad de los colectivos, y vemos que estas mismas personas funcionan en las Empresas de Capitales, entonces debemos


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preguntarnos ¿cuál es la diferencia? ¿por qué en las cooperativas aportan problemas que no suelen trasladar a las empresas de Capital?... Las respuestas a estas preguntas creemos que están en EL PODER, pues estos mismos individuos tienen mucho más poder en las cooperativas que en las empresas tradicionales. El trabajador de la empresa de Capitales, no dispone del suficiente poder como para determinar el futuro empresarial de la Organización en donde opera, ni es éste su rol programático. Mientras que el socio de una cooperativa de Trabajo asume, colectivamente, el rol del empresario, que podrá ser delegado circunstancialmente en los órganos, o personas que consideras adecuados. Si bien nunca lo hará -por principio constitucional-de un modo definitivo. Y de este rasgo surge la diferencia fundamental con la empresa de Capitales; y por ende, la exigencia de contribuir con una Cultura que facilite el desarrollo organizacional de la cooperativa. La empresa de Capitales, también debe exigir que su colectivo humano tenga una misma configuración Cultural. La diferencia con una cooperativa estriba, en que, si no lo hace, el hecho es menos grave, porque el empresario dispone del suficiente poder para implantar los cambios necesarios, aunque sea utilizando medios que generen miedos o inseguridad entre los trabajadores. Las actitudes negativas se presentan también en la aceptación o no, de determinados instrumentos de gestión, característicos de la Empresa de Capitales, que la cooperativa pretende utilizar para el desarrollo de la gestión empresarial. Tales como: las diferencias salariales; los sistemas de medición de la productividad; los sistemas de primas e incentivos; los despachos suntuosos y la ornamentación adecuada de las oficinas y la fábrica; el control y su instrumentalización operativa a través de personas; etc. Muchas Organizaciones Cooperativas tienen limitado su crecimiento, e incluso su desarrollo como empresa, al no poder implantar sistemas de gestión que permitan dotar a la Organización del dinamismo adecuado para alcanzar la eficiencia deseada o necesaria.

61.-Cooperativa

Un ejemplo característico es el rechazo hacia las diferencias salariales, que condena a ciertas cooperativas a algunas de las siguientes alternativas; 1) al ostracismo en la gestión distribuida entre un determinado número de personas poco aptas, 2) a limitar el crecimiento de la cooperativa; 3) dificultar su proceso de supervivencia o supeditar la misma la grado de voluntariedad o mesianismo de las personas que asumen la responsabilidad de dirigir la cooperativa y percibir los mismos salarios que el resto del colectivo de socios operarios; etc- He participado, como consultor, en multitud de procesos de cambio de Sistemas de Dirección o de Valoración de Puestos de Trabajo desde posiciones igualitarias


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hasta el establecimiento de diferencias salariales. Y puedo constatar la gran dificultad que existe para aceptar estos nuevos Sistemas; de tal forma, que en el proceso, me he visto obligado a poner mayor énfasis en el cambio cultural (actitudes) que comporta el nuevo Sistema (valorativo), que en los aspectos técnicos que pueda aportar. III.- PARTE 2ª: LOS PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DEL MODELO 5.- LOS PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DE LA INEXISTENCIA DE UN MODELO DE BASES: ADOPTAR EN CADA COOPERATIVA UN MODELO INADECUADO Hasta ahora, he intentado demostrar que la población que constituye cooperativas suele presentar actitudes negativas hacia la empresa conocida -la de capitales- y hacia sus instrumentos de gestión. También he pretendido demostrar que no existe un Modelo de Bases suficientemente insertado en la Sociedad con la que se interacciona la cooperación; y que esta carencia de Modelo, dificulta el proceso de clarificación que toda cooperativa debe llevar a cabo, para adoptar las "reglas de juego" de su funcionamiento interno. La inexistencia de un Modelo de Bases y las actitudes negativas de los socios hacia la empresa, condicionan la elección del modelo de funcionamiento. Y, en la mayoría de los casos, las cooperativas adoptan un Modelo inadecuado de funcionamiento organizacional.

62.-Cooperativa

En la decisión, amén de los factores indicados, ejercerán una notable influencia las expectativas que tenga el colectivo de socios, entre las que destacamos las siguientes: 1.- El deseo de constituir una Organización nueva, distinta. No tanto por los objetivos a alcanzar, sino por el factor diferenciación con la Empresa de Capitales. En donde la distinción básica radique en los sistemas de gestión y en su estructura (roles, control, productividad, autoridad formal, retribuciones, etc.). 2.- El grupo humano que va a constituir la cooperación, en ocasiones, no acepta sus propias limitaciones, y pretende crear modelos utópicos en donde estén las personas que no son y les gustaría ser. Desde esta perspectiva, y partiendo de falsas premisas, se genera un Modelo inadecuado; que pretendiendo alcanzar metas elevadas de carácter social, consigue a la larga, precisamente, lo contrario:


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des rentabilidad, conflictos tensiones, etc. Esta inadecuada elección comporta, necesariamente, problemática organizacional, que se manifestará con mayor fuerza a medio y largo plazo. Como ejemplo significativo, tenemos el caso de algunos procesos de transmisión de la titularidad del negocio, que pasa de ser una Empresa de Capitales a convertirse en una cooperación de Trabajo. En ciertos casos, la transmisión se hace por actos inter vivos y sin mediar crisis económica alguna. La nueva Organización, en estos supuestos, suele mantener: el mismo equipo directivo; la totalidad de la plantilla anterior; los estilos de relación y de comunicación existente; y por ende, la misma Cultura organizacional. Así como utilizan las instalaciones, el producto y las estrategias comerciales de la empresa anterior. La sociedad resultante no es tan nueva, subsiste sobre los parámetros de la empresa anterior, tan sólo ha modificado su forma jurídica. Y sin embargo, el cambio comporta, por lo general, profundas modificaciones en la Estructura y en los Sistemas de Gestión, que se revisten de un elevado grado de democratización y de participación.

63.-Manifestacion

Lo curioso del caso es que el origen del cambio, no está tanto en la inadecuación anterior, como en la necesidad de diferenciarse de la Empresa de Capitales precedente. O dicho en otras palabras, en intentar cooperativizar la Organización existente anterior; que suele ser un grave error, porque posiciona a la nueva cooperativa en una situación organizacional caótica. Los cambios en la titularidad de los negocios no deben comportar, per se, modificaciones en la Estructura en los Sistemas de Gestión, de no ser que los mismos fuesen inadecuados, también, para la empresa anterior. Dicho en otras palabras, la Estructura y los Sistemas de Gestión adecuados para una Empresa de Capitales, son igualmente idóneos para la nueva cooperativa surgida del cambio de su titularidad. Pues, la configuración estructural de la


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Organización, no guarda una relación directa con la forma jurídica adaptable; sino que dependerá de las características organizacionales de la cooperativa: objetivos, personas, cultura organizativa existente, misioneros, etc. Como hemos señalado; la adopción de un Modelo inadecuado de Funcionamiento comportará problemática para la cooperativa, que se agravará en función de las características y necesidad del cambio posterior. A saber, que exista cambio en el modelo inicial, o que el mismo no se modifique. 5.1.- CAMBIO EN EL MODELO INICIAL Muchas cooperativas descubren con el tiempo, que el Modelo de Funcionamiento que escogieron al principio, ha dejado de tener validez o no la tuvo nunca; pues, constatan que resulta ineficaz para el logro de las finalidades de la cooperativa, al no adecuarse con la coyuntura del entorno o con la realidad interna de la empresa. En algunos casos, a partir de estos brotes de insatisfacción de dirección y un cierto número de socios se plantean seriamente la posibilidad de modificar las bases y la concepción del Modelo de funcionamiento cooperativo, y lo proponen al resto del colectividad.

64.-La colaboración humana

Este cambio propuesto -o vislumbrado-, si se pretende llevar a cabo, producirá en la cooperativa diversas situaciones, que van desde las resistencias, en el mejor de los casos (pues es cambio se asimila), hasta los abonados (en cuyo extremo el cambio no es asimilado por una parte de la colectividad, que se aparta o es forzada a alejarse del proyecto), pasando por frustraciones (que son situaciones de no cambio, porque existe una aceptación forzada del mismo, o simboliza una forma de sobrevivir en un ambiente que le resulta hostil o rechazable). Debemos pensar que las personas, cuando se incorporan a la cooperativa, formulan unas expectativas organizacionales de carácter individual. Es decir, se plantea aquello que desean alcanzar por medio de la cooperación, y que justifica el nexo de unión de cada individuo con su cooperativa. Estas expectativas se concretan en lo que los especialistas denominan el contrato psicológico: que es un compendio de ilusiones y deseos sobre los objetos, las formas de organización y las metas que debe alcanzar la cooperativa.


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El cambio de modelo rompe, o puede romper, este contrato psicológico, que justifica el nexo de unión del socio con la cooperativa. Y estas situaciones suelen ser muy dolorosas, porque el cambio puede ser vivenciado como una traición que hacen los socios que formulan o apoyan con su voto, la propuesta que en su día quizá defendieron de un modo vehemente. Con frecuencia suele ocurrir, que algunos de los socios que apoyan el cambio propuesto, fueron en su día, defensores a ultranza del Modelo de Funcionamiento establecido que se pretende remodelar. Como ilustración de lo indicado, presentamos a continuación un cuadro que sistematiza una secuencia completa de un proceso de cambio del Modelo inicial. El Modelo de Funcionamiento se suele adoptar en virtud de las expectativas de los socios: que son la resultante de los valores y actitudes que tienen hacia la Organización, los negocios y el mundo en que vivimos. Una vez discutido y aceptados sus contenidos, se produce una cierta sacralización del Modelo, que pasa a formar parte de la Cultura de la nueva cooperativa. El cambio rompe esta concepción y supone modificar la Cultura de la cooperativa. Cambiar la Cultura organizacional en cualquier empresa es un proceso sumamente difícil, que en algunos de los casos raya lo imponible si comporta modificaciones en el esquema de valores de individuos más poderosos.

65.- Sesión de la Onu

En el caso que nos atañe -el cooperativismo valenciano-, estamos ante un cambio con una doble intensidad; por una parte, se demanda modelar la cultura organizacional y adecuarla a las circunstancias del entorno o de la empresa; y por otra, cambiar, al mismo tiempo, los Sistemas de Gestión y la Estructura. Si cambiar lo primero resulta difícil, no lo es menos modificar los sistemas de gestión, porque el nuevo Modelo generará entre el colectivo humano inseguridad, ansiedad y desasosiego; cuya intensidad estará en función de los sistemas a modificar, y de la necesidad del cambio. No es lo mismo, por poner un ejemplo, que el cambio sea propuesto a voluntad propia para mejorar, que si se produce por exigencias inmediatas del mercado.


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En procesos de cambio de esta índole -en los que he tenido la oportunidad de participar en calidad de consultor- se constatan las grandes dificultades que tiene la Organización para adecuarse, en el mejor de los casos, al cambio propuesto. Algunas, cooperativas saneadas con una rentabilidad excelente y con un gran potencial de desarrollo, no han sabido -querido o podido-desarrollar el cambio en su modelo de funcionamiento, y han entrado en un proceso de degeneración (económica y organizacional) que, en ciertos casos, ha significado su desaparición del mercado. 5.2.- NO HAY CAMBIO EN EL MODELO INICIAL Como antes he señalado, hay ocasiones en las que no es posible desarrollar un cambio en el Modelo inicial, porque el mismo está excesivamente arraigado a la cultura de la empresa; a la cooperativa, por exigencias del mercado, no pueden disponer del tiempo o de los recursos necesarios para llevar a cabo un cambio de estas características.

66.- Cooperativa

Estas son las peores situaciones en las que se puede encontrar una cooperativa; porque suelen generar elevadas cotas de ineficiencia, como: 1.-Escasa rentabilidad y condiciones de trabajo inadecuadas con el entorno: pérdidas; salarios reducidos; extensas jornadas de trabajo; Seguridad Social en inferioridad de condiciones -Régimen de Autónomos en bases mínimas o Régimen General con bases de cotización escasas, etc... 2.- Que la cooperativa desaparezca del mercado, con graves repercusiones de caracter personal, familiar y social. 3.-Conflictos y tensiones entre los socios, creando desmotivación, abandonos y frustraciones. 4.-Deficiencias organizativas de carácter grave que merman la eficiencia empresarial; asambleismo; poca agilidad en la gestión y en forma de decisiones; no asunción de las responsabilidades inherentes a la cooperación, etc... Nuestra experiencia nos indica que estas situaciones, a la larga, tampoco satisfacen a los colectivos que las defienden; pues condicionan el futuro organizacional de estos socios, y en el fondo, ellos lo saben...


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IV.- PARTE 3ª: OTROS ELEMENTOS QUE DIFICULTAN EL PROCESO 6.- LA DIFICIL GESTION DE UNA ORGANIZACION EN DONDE SUS MIEMBROS DISPONEN DE ELEVADOS COMPONENTES DE PODER Muchos dirigentes empresariales afirman que las cooperativas de trabajo son empresas conflictivas, porque sus componentes mantienen elevadas dosis de insatisfacción y de frustración personal. Y que llegan a generar abandonos o situaciones de tensión que ponen en peligro el futuro de las cooperativas. A mi juicio, creo que estos dirigentes tienen razón en lo que dicen, pero no en la intencionalidad de sus palabras. Si partimos de la concepción tradicional de las relaciones entre el trabajador, la empresa y la dirección, deberemos reconocer que las cooperativas son empresas más conflictivas que la mayoría de las sociedades anónimas; pues, si el trabajador dispone de poco poder (como ha sido la tónica en las últimas décadas), y se considera que dentro de la empresa deben obedecer ciegamente las órdenes de sus superiores, toda Organización que no encaje en este marco y que otorgue una cierta participación al empleado, tenderá a ser conflictiva...

67.-Abejas

Las empresas de Capitales, hasta hace unos años, no han sido conflictivas. Entre otras razones, porque el trabajador disponía de poco poder para hacer valer sus reivindicaciones o hacerse escuchar por el empresario. Sin embargo, en la medida en que los trabajadores alcanzan mayores cotas de poder (por medio de reconocimiento de sus derechos básicos: libertad sindical, derecho de huelga, información, etc...) el nivel gobernabilidad de las empresas disminuye, apareciendo conflictos que hace unos años eran impensables. Por esta razón, los empresarios que no han sabido, o querido, adecuarse a estos cambios han desaparecido o tienen graves problemas para funcionar. En otras razones, porque su empresa está en conflicto permanente.... Debemos pensar que la cooperativa tiene un Modelo de Organización avanzado, en donde los socios por la naturaleza de la empresa disponen de elevadas cotas de poder, al combinar en el tiempo su cualidad de accionistas con la de trabajadores. Esto hace que la gestión de los recursos humanos sea más completa.


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Sin embargo, debemos reconocer que esta no es una característica inherente a la cooperativa de Trabajo, sino cualquier tipo de Organización -sea capitalista o no- en donde el empleado disponga de elevadas cotas de poder. Porque cuanto más poder tengan los trabajadores, provenga el mismo de donde provenga (de ser propietario del tipo de actividad, o de los conocimientos), más dificultosa resultará la gestión de sus recursos humanos, ya que el grado conductividad de las personas será menor, mucho más si aplicamos los cánones clásicos de management. Existen muchas empresas de Capitales, que tienen dificultades similares a las que se observan en las cooperativas para dirigir a sus colectivos. Entre estas empresas destacamos a: (1) las empresas familiares; (2) las empresas de consultoría; (3) las empresas de artistas y artesanos, (4) las empresas de profesionales en general. En este tipo de empresas se adoptan formas de gestión, con elevados componentes de participación. Y en muchas de ellas, se distribuye la propiedad entre sus miembros, para salvaguardar la permanencia de la empresa en el mercado; que es como decir, para asegurar la cohesión del equipo de profesionales. Es lo que ocurre: con las empresas de consultoría cuyos miembros suelen tener participaciones del negocio; y con el sector de vidrio, que está cooperativizado.

68.- Cooperativa

Para concluir, afirmo que las cooperativas de Trabajo son empresas más difíciles de gobernar que las empresas de Capitales, porque están dotadas de un Modelo de Funcionamiento avanzado, que otorga a los socios elevados componentes de protagonismo y de poder. Sin embargo, debemos reconocer que el grado de dificultad para gobernar las empresas de Capitales se incrementará con el tiempo, paralelamente al protagonismo que la sociedad occidental, le está otorgando día a día a todas y cada una de las manifestaciones del ser humano en la tierra. 7.- LA RESPONSABILIDAD COOPERATIVA Para comprender mejor la problemática que comporta el Modelo Cooperativa, debemos analizar uno de los pilares, en los que se fundamentan las formas cooperantes de Organización: la responsabilidad que contraen sus miembros, desde el momento en que deciden constituir una empresa de Trabajo Comunitario.


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Parto del supuesto de que, lamentablemente, la responsabilidad es uno de los conceptos olvidados por una gran parte de los ciudadanos que mantiene algún tipo de relación con la cooperativa de Trabajo. Existe muy poca bibliografía sobre la responsabilidad y esta no ha sido objeto de estudio por parte de los investigadores del cooperativismo o de la Economía Social.

69.- Comedor de una cooperativa

Sin embargo, resulta paradójico observar, como este tema es, al mismo tiempo, uno de los conceptos más verbalizados por los individuos en los procesos en los que está presente la interacción humana. Hay personas que lo utilizan como arma arrojadiza en contra de los "otros" ciudadanos, que son catalogados por éstos de irresponsables. Otras personas emplean el concepto de la responsabilidad para justificar lo injustificable. Y muy pocos profundizan en torno a su significado y extensión.

70.- Cooperativa

Popularmente, está extendida la fábula de que el cooperativismo es sinónimo de participación. Y en consecuencia, se afirman cosas como estas: que es necesario transmitir más información a los socios..., que hay que depurar las técnicas de comunicación y agilizar canales de participación, con el fin de hacer más atractivo para el socio "el producto cooperativo, ... etc.. En estos casos se suele presuponer, que el socio dispone de pocas prerrogativas... Sin embargo, los que tenemos el privilegio de ser de algún modo observadores


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sociales, vemos que algo no encaja en este cuadro tópico: (*) porque los socios no siempre responden en consonancia con el rol que la Organización les confiere, y, en consecuencia, suelen asumir menos responsabilidades de las que debieran; y (*) porque mucho de los problemas que se observan en el cooperativismo, y más específicamente en la convivencia organizacional, tienen su raíz, precisamente, en el miedo a asumir responsabilidades. En otro tipo de Organizaciones cooperativas, como las de Consumo, o en Grandes Cooperativas de Trabajo, es probable que el socio esté más apartado de la vida socio-empresarial, y, sobre todo, más alejado de los centros de decisión; y puede ser aceptable que se otorguen mayores prerrogativas. Pero no es este caso de las cooperativas de Trabajo Asociado de la Comunidad Valenciana, en donde observo que, en general, el socio suele tener más prerrogativas de las que debería poseer, en función del grado de responsabilidad que asumen durante el proceso cooperativo del que forma parte. Las formas cooperantes de Organización están basadas en tres conceptos que a mi juicio son relevantes: la libertad, la responsabilidad, y la madurez del individuo cooperante. La conjunción de estos conceptos nos lleva a tener en cuenta que: (*) sin libertad no hay responsabilidad y sin responsabilidad no hay auténtica libertad; y (*) que la madurez es un estado personal a través del cual, el individuo es capaz de tomar decisiones y adoptar posiciones ante la vida, con libertad, asumiendo las responsabilidades inherentes al proceso. Si afirmamos que sin libertad no hay responsabilidad, y que sin ambos conceptos no hay cooperativismo posible, deberemos reconocer que sin madurez no puede haber libertad responsable, y que sin esta la cooperación tendrá mayores dificultades de implementación. Por estas razones llegamos al convencimiento de que el cooperativismo es un sinónimo de la responsabilidad. En esta misma línea se manifiestan diversos autores: Rolf. Eschenburg nos habla de organizar la cooperación en la responsabilidad y D. Jose María Arizmendiarrieta concluye afirmado que en la cooperación todos somos responsables de todo.

71.- Anagrama del sector cooperativo

Para el socio cooperativista esto suele significar hacer suyas las Prerrogativas (o derechos) y las Responsabilidades (u obligaciones) inherentes a la actividad socio-económica, que tiene toda empresa de carácter comunitario, porque sabemos que


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sin responsabilidad no hay libertad, del mismo modo que sin libertad no hay responsabilidad. Desde la perspectiva expuesta, la responsabilidad afecta a todas las actuaciones del conjunto de actores directos que integren la cooperación. El cooperativismo está directamente relacionado -e impregnado- con la responsabilidad; nadie puede ser ajeno a la misma, unos tienen responsabilidad de acción, otros de control, y todos de omisión. Lamentablemente, nuestra experiencia nos indica que los socios de un gran número de cooperativas no lo entienden así; pues se paran conceptual y operativamente, la responsabilidad con las diversas formas de participación social, como si de cosas distintas se tratara. El desarrollo de un proyecto cooperativo es una responsabilidad que afecta a la totalidad de sus componentes. La eficiencia de sus relaciones, y avances sociales, tendrá relación directa con el grado de compromiso alcanzado por sus miembros cooperantes. Y siguiendo a D. José María Arizmendiarreta, este nos señala de un modo brillante que "la sociedad autogestionada será la que todos, con nuestra preparación y ganas de participar, seamos capaces de realizar". En contextos cooperativos en donde la responsabilidad afecta a todos los miembros cooperantes, y en la totalidad de las acciones de la vida organizacional, puede ser adecuado hablar de corresponsabilidad. Por todo lo cual, deberemos afirmar que la adopción de un Modelo de Funcionamiento y, sobre todo, su pureza de su ejecución, dependerán en gran medida de la responsabilidad cooperativa. Porque, el Modelo Cooperativo descansa en las respuestas coherentes y responsables de los socios. Si nuestras cooperativas no funcionan es porque los socios no las hacemos funcionar...

72.-Cooperar

8.- ALGUNAS CONCLUSIONES DE INTERES 8.1.- La principal problemática que se deriva del Modelo de Funcionamiento cooperativo, radica en su misma existencia. Porque, como he indicado antes el cooperativismo de Trabajo no ha sabido, querido o podido introducir un Modelo de Funcionamiento coherente con sus postulados filosóficos y adecuados para operar en una economía de mercado. 8.2.- Existen tres grupos de factores que ha distorsionado el proceso de incorporación del Modelo de Funcionamiento Cooperativo:


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8.2.1.-El primero se relaciona con EL ENTORNO, con aquello que es más ajeno y por tanto menos cambiable. El cooperativismo nace y se desarrolla con una serie de circunstancias del entorno, que condicionaran su funcionamiento posterior. Y, además debe intentar incorporar en la sociedad un Modelo que rompe con los valores que la sustentan. 8.2.2.-El segundo se relaciona con LA VOLUNTAD del cooperativismo pues ésta aporta una anticultura empresarial poco favorable para la inserción de Modelos coherentes. 8.2.3.- El tercero se relaciona con LAS CARACTERISTICAS DE LA COOPERATIVA, y más específicamente con el poder, pues, la cooperativa de Trabajo es una forma de organización avanzada, que le otorga un elevado poder a sus componentes. Por tanto, su funcionamiento dependerá, en gran medida, del grado de responsabilidad que sean capaces de asumir sus miembros. 8.3.- La adopción de Modelos de Funcionamiento inadecuados, hace que la experiencia cooperativa se trunque, que se derrumben sus realizaciones, y que la comunidad se resista. Y he aquí algunas de sus consecuencias:(*) abusos de las prerrogativas inherentes a la participación; (*) rechazo de la función directiva que trae consigo el desorden la falta de rentabilidad y la inviabilidad de la cooperativa; (*) rechazo hacia los sistemas de gestión conocidos, valoración de puestos, incentivos, productividad, control, etc. 8.4.- La problemática que se deriva de la participación de los socios NO ES INHERENTE AL COOPERATIVISMO sino a todas las formas de conviviencia social que estén basadas en la cesión de voluntades de los que participan. ¿Es que en el sistema Democrático no ocurre lo mismo? ¿Qué partido político, sindicato o institución está inmune a los desajustes en las conductas de sus colectivos?

73.- Manos unidas

8.5.- Es necesario reconocer la necesidad de utilizar las técnicas y sistemas de gestión conocidos, los de la Empresa de Capitales. Si bien, tenemos la responsabilidad de utilizarlos mejor que lo han hecho los empresarios. Estoy convencido que la especifidad cooperativa en las formas de Organización, no funciona.


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Es probable que no sepamos, de un modo absoluta, si funcionará la uniformidad organizativa con las Empresas de Capitales, pero lo que si sabemos -porque es una evidencia observable- es que no funciona la especifidad. 8.6.- el cooperativismo necesita incidir en la sociedad para que su Modelo de Bases sea conocido y aceptado. Y esta es una de las funciones prioritarias que deben asumir los representantes del movimiento cooperativo. En este proceso los Grupos cooperativos también pueden ser importantes, para proteger a las cooperativas asociadas de las influencias nocivas de un entorno cultural hostil.

74.- Cooperantes


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12.-LA RELATIVA UTILIDAD DE LA PARTICIPACION . Este articulo se publico en las revistas Andalucía Cooperativa y Vida Cooperativa del mes de Enero 1.990

75.- Manos

En muchas ocasiones, me he preguntado hasta qué punto la participación de los socios, facilita o dificulta la consecución de la eficiencia, que las cooperativas de Trabajo demandan para sobrevivir. Y, de acuerdo con las tendencias pro participativas observadas en mi entorno inmediato, tengo la tentación de contestar, de forma automática, que la participación es útil y necesaria. Entre otras razones, porque las respuestas negativas o condicionantes suelen ser difíciles de mantener, porque inducen a pensar que quien las formula, está defendiendo las posiciones autoritarias que todo el mundo intenta desterrar de todos los ámbitos de la convivencia social. Por esta razón, pienso que cuando se reflexiona sobre el ejercicio de la participación, es necesario contextualizar la realidad social que estamos analizando. En esa línea, podemos constatar que para una Empresa de Capitales, de corte tradicional, la participación puede consistir en: permitir que los operarios tuteen al Jefe; o que todos los empleados dispongan del mismo comedor; o que se puedan hacer sugerencias a la dirección, y que esta se comprometa a escuchar y responder, etc... En cambio, para una Empresa de Capitales socialmente más avanzada, la participación puede significar aspectos más enriquecedores del contenido, tales como: el desarrollo de los círculos de calidad; la rotación de los puestos de trabajo; etc... En el primer caso, se parte de una situación de no participación, y se accede a otra en donde al empleado se le otorgan algunas prerrogativas. En el segundo caso, la


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participación surge a partir de los techos anteriores, y se accede a nuevas y más avanzadas formas de colaboración en la Gestión; cuyos contenidos pueden ser revolucionarios para algunas Empresas de Capitales. Sin embargo, si los analizamos comparativamente con las formas de participación que se suelen observar en las Cooperativas de Trabajo (CTA), podemos concluir que difícilmente son comparables, porque en las empresas de Capitales la participación se queda en la periferia...

76.- Identidades

Pensemos que la pequeña dimensión y las características de las CTA, favorecen el hecho de otorgar elevados niveles de participación a los socios, en aspectos fundamentales de la gestión empresarial, como son: la elección y revocación de sus directivos; la distribución de los beneficios; el acceso a toda la información de la empresa; el desarrollo de una cultura igualitaria que no suele distinguir, a nivel de status, la condición del operario con la del directivo; el hecho de tomar la mayor parte de las decisiones importantes de la gestión empresarial, sobre todo, las que afectan al futuro de la empresa. E incluso, en el hecho de mediatizar la gestión de los encargados, que en algunos casos hacen lo que les mandan los socios-operarios, que son a la vez sus subordinados... No obstante, en el cooperativismo de Trabajo se observa que los socios tienen un cierto resquemor por las prácticas de participación. Muchos socios piensan que la gestión de sus cooperativas se desarrolla de un modo autoritario, y suelen demandar muchas y desmedidas peticiones para que se incrementen los niveles de participación social. Y al mismo tiempo, se observa que esos mismos socios participan de un modo poco responsable. La participación, en contextos cooperativos, tiene una posición de partida muchísimo más elevado que la que se presenta en la mayor parte de las empresas de Capitales de nuestro entorno. Creo, que este hecho debe ser un elemento importante a considerar en nuestras reflexiones. Por eso -y a fuerza de intentar mantener una línea argumental consecuente- debo afirmar, que la utilidad de las participaciones es relativa, porque dependerá, de una serie de circunstancias que deberemos conocer y analizar. Pues, la cooperativa no puede ser ajena a lo que está ocurriendo en su entorno inmediato, y, esencialmente, a lo que hacen sus empresas competidoras: a las formas en que conciben la participación; a las prácticas de relación -y colaboración- que establecen con sus empleados; etc...


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En un informe del Consejo de Europa (1979) sobre la participación de los trabajadores en la vida de la empresa, se concluye que "la instalación de un sistema participativo plantea, generalmente, problemas de coste y de pérdida de horas de trabajo. Se acepta generalmente, sin embargo, que es rentable a medio plazo. Además, el sistema participativo es considerado hoy como una necesidad social que hay que tratar de satisfacer incluso aunque cree dificultades". Y a continuación, en el mismo informe, se indican algunas de las formas en que se debe concebir la participación, que presento para que podamos compararlas con las que se manifiestan en las empresas cooperativas. En el citado documento se hace referencia: a las reuniones, a los grupos de trabajo, al acceso a la promoción profesional y a la información, etc; como las formas de participación en la empresa, y manifiesta seguidamente que "si en algunas ocasiones resulta difícil poner en funcionamiento las formas de trabajo en grupo, es generalmente más fácil otorgar un amplio margen de libertad a los trabajadores en lo relativo a la gestión de su vida cotidiana y a la utilización de las facilidades socioculturales que la empresa les ofrece".

77.- Un seminario de formación

Si este planteamiento tan aparentemente participativo se les propone a los socios de cualquier Cooperativa de Trabajo como su techo participativo, creemos que, cuanto menos se pondrían a reír por lo inaudito que les podría parecer la propuesta. Sin embargo, el Consejo de Europa, pretende establecer con este estudio, un marco participativo que sea útil para gestionar las empresas... La utilidad de la participación es incuestionable. El problema surge cuando no se contextualiza y se establecen formas extremas de participación (en defecto o en exceso). La bibliografía está repleta de referencias que muestran, de forma contundente LAS VENTAJAS de la participación. Y así, podemos observar como: I.- Incide de forma clara en las actitudes y motivaciones de los empleados, mejorando la calidad de vida laboral y el ambiente organizacional (Argyle, 1958) (Likert, 1961) (Smith y Tonnenbaum, 1968) (Ritchie & Miles, 1970) (Schuler, 1976) (Veziona, 1985), etc. (135). II.- Incrementa la eficacia económica de la empresa: se ha demostrado que las nuevas formas de participación en temas tales como círculos de calidad, aportan


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importantes ahorros en los costes y reducciones en el absentismo laboral. III.- Algunos autores defienden en sus investigaciones, que la participación tiene efectos positivos para incrementar la productividad (Katz y Khal, 1953; Argyle, 1958; Likert, 1961; Pachen, 1962). Otros, sin embargo, demostraron en sus investigaciones que la participación no siempre tiene efectos positivos, y que en algunos casos los tiene negativos (East, Trauss y Rosenstein, 1970) (Bergamn, 1975) (Crozier, 1964) (Mintzberg, 1979). IV.- Según Veziana (136), la dirección participativa aporta los siguientes efectos: (1) fomenta el desarrollo de iniciativas y la creatividad; (2) el colaborador se siente una persona capaz de realizarse; (3) produce motivación e identificación con la tarea y, por tanto, satisfacción; (4) fomenta el sentido de la responsabilidad; (5) se reduce el sentimiento de distancia entre el jefe y el colaborador; (6) la objetivación de las relaciones jefe-colaborador reduce los puntos de fricción; (7) permite decisiones más rápidas y mejores; (8) se fomenta el espíritu de equipo sin anular la posibilidad de desarrollo y realización personal; (9) se da menos tensión intragrupal y más espíritu de equipo; (10) menos rotación de personal y agresividad; (11) mayor productividad individual y del departamento; mejor calidad de trabajo y mayor interés por los costes...

78.- Todo está relacionado

No obstante, debemos resaltar que estas aportaciones e investigaciones, tienen el inconveniente de haber estado desarrollados en grandes Empresas de Capitales, por lo general, extranjeras; y en contextos donde la gestión ha sido poco propensa a la participación. En estas circunstancias, se estudia la incorporación de nuevas formas de relación, y se pone especialmente énfasis en la participación que tradicionalmente no han tenido los trabajadores. Existen pocos trabajos de investigación que estudien con detalle las circunstancias de la gestión en una CTA, cuyos socios -de un gran número de ellas- suelen abusar de las prerrogativas y del poder que les otorga la cooperación; pues estos procesos de participación son, en ocasiones, desmedidos, incontrolados y poco responsables. La pregunta que debo formularme es la siguiente, ¿en estos contextos, la participación también produce eficacia organizacional?. La respuesta creemos


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que es evidente. Pero ¿cómo plantearla en un entorno que valora positivamente la participación?. Hablar de que en el cooperativismo de Trabajo, tal vez, exista un exceso de participación mal entendida y asumida, producirá un cierto resquemos en más de un atónico lector; que quizás se pregunte: ¿Cómo es posible decir estas cosas, cuando sabemos que en las Empresas de Capitales y en la misma sociedad se participa tan poco?..., si ¡todo el mundo está de acuerdo en que hay que promover la participación! en los barrios, en las asociaciones de padres, en las Iglesias, en la política, etc. Incluso cabe en lo posible que alguien pretenda acusarme de que me estoy desviando de los principios doctrinales de la cooperación, pues uno de esos fundamentos es la participación... En las Empresas de Capitales -y en otras Organizaciones de la convivencia social- en donde la participación es como un pozo seco, es lógico y necesario, que se la promocione, así como que le asignen esfuerzos y recursos. Pero en el cooperativismo de Trabajo, la realidad es diferente; pues, se parte de elevados componentes de participación, que hay que saber medir, evaluar y, sobre todo, reconocer y apreciar. Es decir, siguiendo el símil del pozo ¡en el cooperativismo de Trabajo, en general, tenemos el pozo lleno y, en algunos casos, estamos empachados de agua!..

79.- La participación

Pienso que no se pueden trasladar Modelos de participación -o de gestión- desde la Empresa de Capitales hacia la Cooperativa de Trabajo. En el supuesto que tengamos que acercarnos a la cooperación, desde el ámbito de la Empresa de Capitales para analizar la participación, creo que se debe hacer un doble ejercicio de aproximación: Primero cambiar de planes, o de contexto organizativo; y a continuación analizar la situación. Un error en el que caen, lamentablemente, algunos investigadores poco conocedores de la realidad cooperativa, consiste en aproximarse a la cooperación trasladando miméticamente Modelos de Funcionamiento válidos para otros contextos organizativos diferentes. En ocasiones leemos en algún informe sobre las cooperativas, las mismas frases tópicas que se utilizan para analizar la realidad de la Empresa de Capitales, a saber: falta de participación; excesivo autoritarismo en la gestión; falta de información; etc. En cambio, nuestra experiencia nos indica que la realidad de la cooperación es muy diferente... Por poner un simple ejemplo, hablar de abusos de autoridad en pequeñas comunidades cooperativas es una falacia que no se sostiene por su propio pie; pues, se tratará de abusos consentidos desde el momento en que el socio dispone


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de prerrogativas para modificar esta coyuntura si no las utiliza será porque no le interesa o porque no está tan mal como verbaliza... La participación será útil en la medida en que aporte la eficacia necesaria para garantizar la supervivencia de la cooperativa y/o su desarrollo como empresa.

80.- Una reunión de directivos


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13.-PARTICIPACION Y . GESTION DEMOCRATICA Este articulo se publico en las revistas Vida Cooperativa, Andalucía Cooperativa, Treball Cooperatiu (nº 29) y La Veu del Grup durante el primer trimestre de 1.990

81.- Personas

La gestión democrática guarda una íntima relación con el poder, con su naturaleza y con la forma en que esté distribuido dentro de la cooperativa. El poder tiene un origen diverso. Puede dimanar de diversas fuentes, entre otras: (1) de los conocimientos necesarios para desarrollar la actividad; (2) de la propiedad de la empresa; (3) de la misma función de dirigir; y (4) de la mera pertenencia a la organización, es decir, del mismo hecho de ser empleados. Si el poder dimana de la actividad, la Organización estará controlada por el grupo de profesionales que reúnan los conocimientos y/o las habilidades necesarias para realizar las tareas que se han de llevar a cabo en la empresa. En este caso, no podremos hablar de verdadera democracia mientras los conocimientos o habilidades no estén uniformemente distribuidos; pues, tampoco será ecuánime la distribución del poder. Los sujetos que reúnan estas características tendrán actuaciones altamente participativas, sin embargo, la Democracia será imperfecta, ya que el derecho a participar lo otorgará la posesión de unos conocimientos o de ciertas habilidades. Mintzberg refiriéndose a este tipo de empresa, la denomina Organizaciones Meritocráticas. Cuando el poder es de naturaleza accionarial, o se deriva de la propiedad, se suelen formar Organizaciones que no podemos catalogar de democráticas, porque la propiedad no suele estar uniformemente distribuida. De este enfoque debemos exceptuar a las cooperativas de Trabajo Asociado; en las cuales -por su naturaleza- el poder derivado de la propiedad no se otorga al capital, sino al trabajo. Presentando, en consecuencia, una justa y uniforme distribución de este tipo de poder.


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El poder que dimana de la función directiva no genera estructuras democráticas, porque es obvio que el mismo no estará igualitaria -ni proporcionalmente- distribuido: cada miembro dispondrá de una cuota de poder diferente, en función de la posición formal que ocupe en el organigrama; así como del grado de poder informal que pueda alcanzar por las características de su personalidad. Por tanto, aún admitiendo que las cooperativas democratizan en mayor medida sus estructuras, deberemos reconocer que en las Cooperativas de Trabajo se alcanzan sólo algunos niveles de Democracia. Tienen una verdadera Democracia Económica y un Sistema de Control Directivo y de Gestión basado en principios democráticos. Sin embargo la Gestión no puede ser calificada de democrática, porque su misma existencia se basa en una posición de poder...

82.- Un discurso

La democratización de la empresa será total, cuando el poder no se fundamente en la actividad que se desarrolla, ni en la característica propietaria de sus miembros, ni tampoco en la posición que se ocupa en el Organigrama o en las cualidades personales de los socios, sino en el simple hecho de pertenecer a la Sociedad. En este supuesto, los sujetos por estar o formar parte de la cooperativa, participarían en un plano de igualdad en la toma de decisiones. Se trataría de una Organización cuasi perfecta, en donde la Democracia se pudiese manifestar con toda su intensidad. Como es obvio esta empresa no existe, la misma, simboliza desde hace siglos el Modelo referente que algunos pretenden alcanzar. No obstante, la Organización que tiene una mayor aproximación (o menor lejanía) de este Modelo de Democracia Empresarial, es la Cooperativa de Trabajo Asociado. Existe un cierto grado de confusión entre la gestión participativa y la gestión democrática, que es necesario clarificar. Bajo el esquema de la Gestión Participativa, el poder que la organización necesita para funcionar, se delega en otros, a los que se les otorgan sus atributos y prerrogativas, mientras sus resultados continúen siendo útiles para la cooperativa. Sin embargo, en la Gestión Democrática el poder se posee por carta de naturaleza, y no por la benevolencia que tenga el directivo -o la Asamblea de Socios- para otorgarlo. El individuo dispone de poder por el mero hecho de ser y de pertenecer.


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La gestión sería democrática si todos los integrantes de la empresa dispusieran de la misma cota de poder; en este caso, se podría hablar de autogestión. Situación que, como es natural, no se da en la mayor parte de las cooperativas de Trabajo Asociado; porque, como hemos dicho en reiteradas ocasiones, no pueden ser calificadas de democráticas, o de autogestionarias, las formas de participación irresponsables que atentan contra las bases de la cooperación y hacen peligrar la permanencia de la cooperativa en el mercado. Es decir, no existe Democracia en la utilización irresponsable que hacen los socios, de las prerrogativas inherentes al poder, que les otorga la cooperación.

83.- La comunicación

Las formas autogestionarias responsables, es probable que funcionen en pequeñas Organizaciones integradas por personas con unas características fuera de lo común y ubicadas en entornos poco competitivos; y aún así, tendrán enormes dificultades para operar con los niveles de eficiencia que les demanda el mercado. A lo largo de mi trayectoria profesional, no he tenido la oportunidad de conocer -ni creo que existan- experiencias cooperativas eficientes, cuyo Modelo de funcionamiento esté basado en la autogestión. La autogestión vendría a ser como el techo participativo al que aspira, al menos teóricamente, todo cooperativista coherente con la historia, con los valores de la persona y con los principios de la cooperación. La autogestión simboliza la forma más avanzada de participación en la Gestión organizacional, porque no se participa en la gestión de "otro poder", sino que todos los miembros tienen el "derecho constitucional" de Gestionar la Organización.

84.- Las pizarras del futuro


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14.-EL CONTROL DEMOCRATICO DE LA GESTION EN LA COOPERATIVA . DE TRABAJO ASOCIADO . Este artículo se publicó en la revista Vida Cooperativa del mes de junio 1.990

85.- Fabrica

Es bien sabido que en una Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA), una prerrogativa anhelada por el socio es el acceder, a través de la cooperación, a niveles de participación más altos de los que se manifiestan en la empresa de capitales. Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas y, más concretamente, desde que se empieza a comprender a la empresa como un sistema abierto a su entorno próximo, y en continua interacción con él, no hemos dejado de ver una progresión constante en los esfuerzos que han realizado las empresas en modificar y adaptar sus filosofías, principios, estructuras, tecnologías, etc.. a las demandas que este entorno ha impuesto a las mismas. Este mecanismo de actualización, que resulta imprescindible para la supervivencia de cualquier organización sometida a la presión de su entorno, no ha sido aplicado sobre el conjunto de principios cooperativos. Desde muchos años atrás, en coyunturas globales bastante diferenciadas de las actuales, y hasta nuestros días, en nuestra actual coyuntura plena de expectativas y de nuevas formas de interacción, tanto socio-económicas como políticas, los mismos principios están actuando como patrón adoctrinador de la forma de entender los Modelos Organizativos de Funcionamiento de las Sociedades.


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COOPERATIVAS DE NUESTROS DÍAS Desde nuestro punto de vista, se impone la necesidad de realizar una profunda revisión de estos principios, demasiado centrados en un tipo de estas sociedades: Consumidores, para validarlos y dotarles de la potencialidad de responder a los problemas más acuciantes que afectan a las Cooperativas de Trabajo Asociado (en adelante C.T.A.) ante el reto del Mercado Único Europeo.

86.-Operarios trabajando

Pensemos que este tipo de sociedades (las C.T.A.) presentan formas genuinas y diferenciadoras del Cooperativismo de Consumo y, aún hoy, continúan siendo minoritarias en el contexto mundial de la cooperación (se calcula que más del 10% del total). Además, existe el agravante de que la mayoría de C.T.A., han sido creadas en los últimos quince años y, en España, se calcula que más del 80% tiene menos de 10 años. Las líneas sucesivas intentarán plantear y dar criterios para la reflexión sobre uno de los principios básicos del cooperativismo: el control democrático de la gestión. ALGUNAS PRECISIONES CONCEPTUALES Antes de empezar a reflexionar, y con la pretensión de llegar a un acuerdo terminológico y conceptual, indispensable para que el discurso dialéctico tenga sentido, vamos a definir y, por ende, diferenciar lo que entendemos por Control Democrático de la Gestión o Gestión Participativa, del concepto de Gestión Democrática o Autogestión. De todos es bien sabido que, en una C.T.A., una prerrogativa anhelada por el socio es el acceder, a través de la cooperación, a niveles de participación más altos de los que se manifiestan en la empresa de capitales. Pero, es necesario, llegados a este punto, el diferenciar los dos grandes bloques de asuntos sobre los que puede versar la Participación Cooperativa: el ámbito societario y el de la gestión.


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Estructuralmente, la C.T.A., diferencia estos ámbitos de participación mediante la instrumentalización de los órganos de representación societaria (Asamblea General y Consejo Rector), por una parte, y el diseño de la estructura organizativa de gestión, de acuerdo con la actividad y coyuntura de la empresa, por otra. Pero, es en la doble cualidad del socio-trabajador en donde se centra la falta de clarificación de la participación diferenciada en cada uno de estos ámbitos: por el hecho de ser socio, se asume la prerrogativa de participar en la gestión de la Cooperativa de un modo activo, canalizándola, normalmente, a través de los órganos de representación.

87.- Operarios conversando

Esta situación da como resultado el que, tradicionalmente, los miembros del Consejo Rector hayan dirigido las C.T.A., y el que pensara que el ámbito societario era el medio adecuado, y exclusivo, de canalizar la participación de los socios. Entendemos que la participación y la democracia, en el contexto Cooperativo, guarda una estrecha relación con los detentadores del poder y con la forma de distribución del mismo. En este sentido, en la C.T.A., existe una verdadera democracia a nivel económico, ya que, por su propia naturaleza, el poder no le es conferido al capital sino al trabajo, operativizado con la frase un hombre, un voto. De esta perspectiva, se ha confundido, en algunos momentos y tergiversado, en otros, el significado de los dos términos citados al inicio de este apartado. Nos referimos al concepto de Gestión Democrática como aquella forma de gestión en donde todos los miembros de la Sociedad, por el mero hecho de ser socios, disponen de la misma cota de poder para gestionar la empresa. Sería, de esta forma, la Autogestión, la meta de implicación participativa a la que se aspiraría como integrante de una Cooperativa. Otro concepto diferente es el del Control Democrático de la Gestión o Gestión Participativa, en donde, el poder que se necesita para hacer funcionar la Cooperativa, es el delegado democráticamente en otras personas, a las que se les otorga los atributos y prerrogativas necesarios para el uso del mismo, siempre y cuando sus resultados sean positivos para la organización. Este modelo implica un control periódico y sistemático sobre las personas a las cuales se les ha delegado el poder de gestionar la empresa.


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LA PRÁCTICA COOPERATIVA Después del breve análisis realizado sobre la idiosincrasia de la C.T.A., en lo que atañe a los aspectos relacionados con la participación y el poder, podemos concluir que existe una relación directamente proporcional entre el nivel de poder del colectivo y los niveles de participación, y que, ésta especial configuración tiene una influencia decisiva en el desarrollo de un proyecto organizacional.

88.- Operarios reunidos

Es necesario precisar que la adopción de diferentes niveles de participación condiciona la adopción de diversos Modelos de Funcionamiento Organizativo de la C.T.A., y que, la adecuación de éstos a la realidad de la Cooperativa, condicionará la eficiencia del proyecto empresarial y el futuro del mismo. Aquí, resulta relevante comentar cual es la viabilidad operativa de los diferentes modos de instrumentalizar la participación en la gestión y sus dificultades de implantación. Desde nuestro punto de vista, y situando a la C.T.A., en su contexto actual, inmersa en una economía de mercado, en donde debe ser eficiente y competitiva para sobrevivir, pensamos que el modelo de Gestión Democrática, o Autogestión, es inviable para funcionar en entornos hostiles y cambiantes, y en nuestra experiencia profesional no hemos tenido la oportunidad de conocer experiencias de cooperativas eficientes que hubieran adoptado este modelo de funcionamiento organizativo. Debemos hacer referencia a aquellas Cooperativas en donde la responsabilidad de la gestión se ha traspasado al colectivo, en general, generando situaciones de asambleismo que diluyen la responsabilidad del socio y ralentizan el proceso de la toma de decisiones, tan necesario para el funcionamiento cotidiano de las C.T.A., o bien otras, en donde los Consejos Rectores han constreñido las atribuciones y prerrogativas de los gestores responsables de la marcha de la empresa, provocando situaciones de conflicto que bloquean la dinámica organizacional.


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La C.T.A., es una forma avanzada de organización, con diversos niveles de democratización: por una parte, tiene una democracia económica plena, como hemos visto en líneas anteriores y, por otra parte ha de disponer de un sistema de Control Democrático de la Gestión, que regule los componentes del funcionamiento grupal y organizacional. Ahora bien, en lo que al sistema de control se refiere, lo usual es canalizarlo a través del nombramiento del Consejo Rector, y es necesario que el colectivo asuma que un voto puede variar no sólo la composición humana del Consejo Rector, sino también la naturaleza de sus decisiones, pero dejando la gestión en manos de profesionales, que puedan asumir el reto de dar respuesta al entorno y de asegurar el funcionamiento eficiente de la Cooperativa.

89.-Vias de tren

Esta dinámica específica provoca, en la realidad actual, una distribución y diferenciación de las responsabilidades que, necesariamente, hay que asumir en una C.T.A., asegurando el equilibrio entre el poder societario y el de gestión, a través de un marco de entendimiento y negociación. Hemos podido constatar que las C.T.A., que adoptan este modelo de funcionamiento desarrollan proyectos socio-empresariales más sólidos y eficientes, abren nuevas vías para la participación en la sociedad, siempre coherentes con la propia realidad de la misma, y modulan el rol del socio-trabajador en su dualidad organizacional, separando sus ámbitos y dando coherencia a los mismos.


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15.-LA GESTION EN LAS EMPRESAS PUBLICAS . Este articulo se publico en la Revista Vida Cooperativa en los meses de enero y febrero de 1.992

90.- Parador Nacional

Diversos trabajos de investigación han puesto de manifiesto que las empresas e Instituciones de titularidad Pública suelen presentar Estructuras con mayores componentes de formalización, que aquellas que resultan de las empresas similares de Capital Privado. Henry Mintzberg, afirma que "cuanto mayor es el control externo de la Organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura". Las Empresas Públicas son Organizaciones de propiedad del Estado y, por tanto, controladas (en el mejor sentido de la expresión) por políticos que, cada cierto período de tiempo, deben dar cuenta de su gestión a los ciudadanos, los cuales son sus votantes potenciales a los que se deben y que les otorgan el poder que tienen a través de la confianza que les merezcan su actuación al frente del cargo público que ostenta. La Empresa Pública es, hipotéticamente, una Organización regida por los cánones del management convencional, y al tiempo está evaluada por los electores, a través de sus representantes políticos. Es decir, por su naturaleza,


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funcionalidad y coyuntura es una organización condicionada por la titularidad de sus acciones públicas y por las repercusiones públicas que tienen sus gestiones. Pensamos que en la medida en que el político tiene que dar cuenta de sus actos a los electores, procurará que la Organización por él controlada tenga sumo cuidado respecto del cumplimiento de todas las normativas y reglamentos que garanticen que sus acciones y decisiones buscan el interés común. Para conseguirlo: (1) por una parte, intentará establecer muchos procedimientos y normativas que garanticen -al menos teórica o legalmente- la imparcialidad de la gestión: y (2) por otra parte, pretenderá responsabilizar a alguien de lo que ocurra en la empresa. En el primer supuesto, se estará formalizando la estructura hasta llegar, tal vez, a burocratizarla en exceso, y en el segundo caso, se estará centralizando la toma de decisiones en la figura de un único responsable, el director general, en quien se delega el máximo poder, para que actúe y pueda "responder" personalmente de todo lo que ocurra en la Empresa Pública.

91.-Camión de Correos

El Consejo de Administración no deseará alentar formas participativas de gestión, que puedan significar una mayor delegación de responsabilidades desde el Director General hacia el resto de la Estructura directiva o de gestión. Pues este proceso dificultará la búsqueda del responsable que, en ocasiones, la opinión pública suele demandar. Por la misma razón, el Director General -en la medida en que responsable último de las acciones- tampoco será partidario de una delegación de responsabilidades a ultranza, característico de la gestión con una orientación más participativa. Se nos podría argumentar que estas situaciones también se pueden dar en la Empresa Privada, hecho cierto, no cabe la menor duda. Sin embargo, una diferencia fundamental estriba en el contenido de los parámetros que evalúan la eficiencia; los cuales, lamentablemente, no suelen ser los mismos para la Empresa Pública que para la Privada. En las Empresa Privadas, por lo general, los parámetros de la eficiencia giran en torno a factores de supervivencia, rentabilidad y desarrollo organizacional.


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Mientras que en las Empresas Públicas, los parámetros de eficiencia reales se adecuarán a lo que los políticos perciben que desean sus electores; ya que estas Organizaciones disponen de recursos suficientes para no preocuparse por su supervivencia, rentabilidad o desarrollo. Y así podemos constatar cómo, en más ocasiones de las necesarias, los criterios de eficiencia responden a las llamadas del último -y principal- evaluador: los votantes, o sea, la comunidad en general. En EEUU los electores valoran mucho la eficiencia y la rentabilidad; por eso muchas empresas e Instituciones Públicas desarrollan programas de gestión más avanzados que los que se implantan en las Empresas Privadas. En España, en cambio, los electores valoran otras cosas, como son: * la igualdad en el trato social; * la inexistencia de conflictos y problemas de orden social; * la buena imagen; etc. El ciudadano español, por lo general, no valora aspectos relacionados con la rentabilidad, control del gasto público, eficiencia de los recursos invertidos, etc. Entre otras razones, porque no existe conciencia ciudadana suficiente de que todos forman parte del Estado (o como dice el lema publicitario todos somos Hacienda...) Situación que creemos es comprensible, pues hasta hace unos años estas Instituciones Públicas no estaban bajo el control, indirecto, del ciudadano. Constituían un poder al que, en gran medida, se le tenía respeto o temor; y los ciudadanos no acaban de ver que las inversiones mal desarrolladas, o el excesivo gasto público, o las pérdidas acumuladas de algunas Empresas Públicas, las pagan "ellos" de un modo directo.

92.- Coro

En nuestro entorno socio económico los políticos determinan el marco operativo de la eficiencia, que puede ser el siguiente: rentabilidad, racionalidad en la gestión y desarrollo, pero sin problemas... Sin embargo, las metas de rentabilidad y de racionalidad de la gestión, se subordinan en beneficio de aquéllas que tienen interés, porque las compran, sus electores: * claridad en la gestión; * inexistencia de conflictos; buen servicio público; * calidad del contenido del producto a cualquier precio o coste; etc. El carácter público de la empresa hace que la participación del colectivo humano se restringa hacia el cumplimiento de la normativa previamente


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establecida. A nivel directivo existirán mayores dificultades para implantar Sistemas coherentes de Gestión Participativa; consecuentemente, el grado de participación de los trabajadores en la gestión tenderá a ser menor que el que se manifiesta en otro tipo de empresa similar de carácter privado. La Empresa Pública, como Organización, tiende a adecuarse a su entorno particular, que, como hemos visto, determinan en gran medida su modus operandi; forzando a la sociedad a establecer más reglas y procedimientos de los necesarios, y a centralizar la toma de decisiones en la persona de su director general. Por tanto es difícil que puedan desarrollarse Empresas Públicas con los parámetros clásicos de eficiencia que utilizan las Empresas de Capitales, mientras no se realice un cambio simultáneo en una parte importante de su Entorno, operante; a saber, en los ciudadanos y, a través de ellos, en los políticos que los gobiernan.

93.-Edificio de la Televisión Andaluza

En unas Jornadas de Formación en Barcelona coincido con el Director General de una Empresa Pública que estaba intentando salirse del marco Público de su empresa. Y para conseguirlo, defendía a ultranza el modelo de eficiencia que usualmente utiliza la Empresa de Capitales; pretendiendo, al mismo tiempo, desarrollar un ambicioso programa de participación entre el colectivo de empleados. En las diversas conversaciones informales que tuvimos a lo largo del congreso, pudimos comprobar que se trataba de un programa serio, y que el Director General estaba muy comprometido con el mismo. También nos transmitía las grandes dificultades de funcionamiento que el Proyecto estaba teniendo; pues, de una forma permanente, recibía ingratitudes de los miembros del Consejo, de algunos colaboradores inmediatos y de los trabajadores. Estos últimos no entendían bien que estaba ocurriendo en la empresa.... Pensaban que la empresa, hasta la fecha, había funcionado bien y sin problemas, con independencia de que cada año perdieran muchos millones de pesetas; hecho que ellos no percibían tan grave, ya que no afectaba ni a sus salarios, ni a su futuro organización... ¡Y además todas las Empresas Públicas (su Entorno) funcionaban igual!...


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¿Qué hacer en una situación como la descrita?. El Cambio es muy difícil de ejecutar, porque el mismo debe acomodarse a los cambios que se produzcan en la Sociedad, y más concretamente a la evolución que se origina en la Administración Pública; y este proceso resulta ser extremadamente lento... En caso contrario, un cambio fuera de tiempo en una Empresa Pública, tendrá enormes "presiones" por parte de la diversidad de colectivos que la integran: los empleados; los directivos; los ciudadanos; las estructuras de poder de la clase política; etc. En el fondo, hacer funcionar con eficiencia a una Empresa Pública, supone una forma de "descalificar" al resto de la Administración Pública y, en suma, a los políticos que la controlan; y esto, evidentemente, no sentará bien y será difícil de mantener...

94.- Industria antigua

Implementar Sistemas de Participación en la Empresa Pública más allá de los tradicionalmente conocidos, demanda un Proceso de Cambio muy difícil de llevar a cabo en la actualidad; el cual, deberá acompasarse con la evolución gradual que tenga su Entorno particular, y muy especialmente con los cambios que se produzcan, de un modo lento y evolutivo, en las mentes y sentimientos de los ciudadanos que los condicionan. Por eso es necesario diseñar programas de gestión a largo plazo, el tiempo es factor relevante de la gestión en ese tipo de empresas. NOTAS (1) Samuel y Monnheim (1970); Bleu y Scott (1962); Heydebrand (1973); Holdanay (1975). (2) Mintzberg, op, est. pág. 330


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16.- LOS PROBLEMAS DEL . MODELO DE ORGANIZACIÓN . DE LA EMPRESA COOPERATIVA . DE TRABAJO ASOCIADO . El artículo se publico en la Revista Vida Cooperativa del mes de mayo de 1.990

95.- Las primeras locomotoras de la Revolución Industrial

El principal problema que de deriva del Modelo de Funcionamiento cooperativo radica en su misma existencia. Porque el cooperativismo de Trabajo no ha sabido, querido o podido introducir un Modelo de Funcionamiento coherente con sus postulados filosóficos y adecuado para operar en una economía de mercado. Existen tres grupos de factores que han distorsionado el proceso de incorporación del Modelo de Funcionamiento Cooperativo: I.-El primero se relaciona con EL ENTORNO, con aquello que es más ajeno y por tanto, menos cambiable. El cooperativismo nace y se desarrolla con una serie de circunstancia del entorno, que condicionan su funcionamiento posterior. II.- El segundo se relaciona con LA VOLUNTAD del cooperativismo pues esta aporta una anticultura empresarial poco favorable para la inserción de Modelos coherentes. III.- El tercero se relaciona con las CARACTERISTICA DE LA COOPERATIVA, y, más específicamente con el poder, pues, la cooperativa de Trabajo es una forma de organización avanzada, que le otorga un elevado poder a sus componentes. Por tanto, su funcionamiento dependerá, en gran medida, del grado de responsabilidad que sean capaces de asumir sus miembros. La adopción de Modelos de Funcionamiento inadecuados, hace que la experiencia cooperativa se trunque, que se derrumben sus realizaciones, y que la


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comunidad se resista. Y he aquí algunas de sus consecuencias: A.- Abusos de las prerrogativas inherentes a la participación. B.- Rechazo de la función directiva que trae consigo el desorden, la falta de rentabilidad y la inviabilidad de la cooperativa. C.- Rechazo hacia los sistemas de gestión conocidos, valoración de puestos, incentivos, productividad, control, etc. La problemática que se deriva de las participación de los socios NO ES INHERENTE AL COOPERATIVISMO si no a todas las formas de convivencia social que estén basadas en la cesión de voluntades de los que participan. ¿Es que en el sistema Democrático no ocurre lo mismo?¿Que partido político, sindicato o institución está inmune a los desajustes en las conductas de sus colectivos?

96.-La Revolución Industrial

Es necesario reconocer la necesidad de utilizar las técnicas y sistemas de gestión conocidos, los de la Empresa de Capitales. Si bien, tenemos la responsabilidad de utilizarlos mejor que lo han hecho los empresarios. Estoy convencido que la especifidad cooperativa en las formas de Organización, no funciona. Es probable que no sepamos, de un modo absoluto,. Si funcionará la uniformidad cooperativa con las Empresas de Capitales, pero lo que si sabemos-porque es una evidencia observable-es que no funciona la especifidad. El cooperativismo necesita incidir en la sociedad para que su Modelo de Bases sea conocido y aceptado. Y esta es una de las funciones prioritarias que deben asumir los representantes del movimiento cooperativo. En este proceso, los Grupos Cooperativos también pueden ser importantes, para proteger a las cooperativas asociadas de las influencias nocivas de un entorno cultural hostil.


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17.-LA DIFICIL GESTION DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS . El articulo se publico en el periódico Levante-El Mercantil Valenciano el 17 de mayo de 1.992

97.-Sede de Canal 9

La gestión de las Empresas e Instituciones Públicas está caracterizada por la insatisfacción. Todos los actores que participan en su desarrollo están insatisfechos: I.- Los gestores quemados al constatar las grandes dificultades con que tropiezan para hacer avanzar/cambiar estas grandes y, en ocasiones maniqueas corporaciones públicas. II.- Los políticos, porque constatan la dificultad que tienen para adecuar sus mensajes de progreso social, con las instituciones que lo deben gestionar. III.-Los usuarios de los servicios públicos porque constatan que son públicos pero no servicios. IV.-Los contribuyentes porque comienzan a evaluar la rentabilidad de sus impuestos. V.-Los directivos, empresarios e incluso empleados de las empresas privadas porque se sienten discriminados al constatar que continua habiendo un abismo entre los dos mundos, el Público y el Privado. VI.- Los empleados y funcionarios públicos se sienten frustrados porque trabajan en un ambiente enrarecido, donde prima la reivindicación, donde es difícil la promoción profesional y donde ocurren cosas que no acaban de entender... Desde este panorama nada halagüeño y sobre todo, por los resultados que obtienen en todos los ámbitos, es fácil criticar a las Empresas e Instituciones Públicas, a sus gestores y a sus empleados o funcionarios. Sin embargo, comienza a ser un tópico la crítica mordaz que no profundiza en sus causas y que sólo constata los comportamientos o resultados sin considerar, la posición los recursos y las dificultades para desarrollar una gestión eficaz. En estos casos,


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se suele hacer una inadecuada traslación de los esquemas de análisis y de comparación desde el mundo de la empresa privada al de las Instituciones Públicas. En el presente artículo, deseo hacer unas aportaciones en el proceso de reflexión que en mi opinión debería abrirse para clarificar mejor la posición de la empresa pública, establecer parámetros que permitan evaluar sus acciones y, sobre todo, clarificar mejor las responsabilidades de todos los que participan en su gestión y desarrollo. Diversos trabajos de investigación han puesto de manifiesto que las Empresas e Instituciones de titularidad Pública suelen presentar Estructuras con mayores componentes de formalización, que aquellas que resultan de las empresas similares de Capital Privado. Entre ellos, cabe destacar la aportación de Henry Mintzberg, quién afirma que "cuanto mayor es el control externo de la Organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura".

98.-Sede de Telemadrid

Las Empresas Públicas son sociedades propiedad del Estado y, como tales, controladas (en el mejor sentido de la expresión) por políticos que, cada cierto período de tiempo, deben dar cuenta de su gestión a los ciudadanos, los cuales son sus votantes potenciales a los que se deben y que les otorgan el poder que tienen a través de la confianza que les merezcan sus actuaciones al frente del cargo público que ostentan. La Empresa Pública es, hipotéticamente, una Organización regida por los cánones del management convencional, y al tiempo está evaluada por los electores, a través de sus representantes políticos. Es decir, por su naturaleza, funcionalidad y coyuntura es una organización condicionada por la titularidad pública de sus acciones y por las repercusiones públicas de sus actos.

El político en la medida en que tiene que dar cuenta de sus actos a los electores, procurará que la Organización por él controlada tenga sumo cuidado respecto del cumplimiento de todas las normativas y reglamentos que garanticen que sus acciones y decisiones buscan el interés común. Para conseguirlo: (1) por una parte, intentará establecer muchos procedimientos y normativas que garanticen


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-al menos teórica o legalmente- la imparcialidad de la gestión: y (2) por otra parte, pretenderá responsabilizar a alguien de lo que ocurra en la empresa. En el primer supuesto, se estará formalizando la Estructura de la Empresa hasta llegar, tal vez, a burocratizarla en exceso, y en el segundo caso, se estará centralizando la toma de decisiones en la figura de un único responsable, el director general, en quien se delega el máximo poder, para que actúe y pueda responder personalmente de todo lo que ocurra en la Empresa o Institución Pública. El Consejo de Administración no deseará alentar formas participativas de gestión, que puedan significar una mayor delegación de responsabilidades desde el Director General hacia el resto de la Estructura directiva o de gestión. Pues este proceso dificultará la búsqueda del responsable que, en ocasiones, la opinión pública suele demandar. Por la misma razón, el Director General -en la medida en que responsable último de las acciones- tampoco será partidario de una delegación de responsabilidades a ultranza, característico de la gestión con una orientación más participativa.

99.- Sede de la Televisión Andaluza

Se nos podría argumentar que estas situaciones también se pueden dar en la Empresa Privada, hecho cierto, no cabe la menor duda. Sin embargo, una diferencia fundamental estriba en que el contenido de los parámetros que evalúan la eficiencia, lamentablemente, no suelen ser los mismos para la Empresa Pública que para la Privada. En las Empresa Privadas, por lo general, los parámetros de la eficiencia giran en torno a factores de supervivencia, rentabilidad y desarrollo. Mientras que en las Empresas Públicas, los parámetros de eficiencia reales se adecuarán a lo que los políticos perciben que desean realmente sus electores; ya que estas Organizaciones disponen de recursos suficientes para no preocuparse por su supervivencia, rentabilidad o desarrollo. Y así podemos constatar cómo, en más ocasiones de las necesarias, los criterios de eficiencia responden a las llamadas del último -y principal- evaluador: los votantes, o sea, la comunidad en general. En EEUU los electores valoran mucho la eficiencia y la rentabilidad; por eso muchas empresas e Instituciones Públicas desarrollan programas de gestión


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más avanzados que los que se implantan en las Empresas Privadas. En España, en cambio, los electores valoran otras cosas, como son: la igualdad en el trato social; la inexistencia de conflictos y problemas de orden social; la buena imagen; etc. El ciudadano español, por lo general, no valora con fuerza suficiente aspectos relacionados con la rentabilidad, control del gasto público, eficiencia de los recursos invertidos, etc. Entre otras razones, porque no existe conciencia ciudadana suficiente de que todos forman parte del Estado (o como dice el lema publicitario que todos somos Hacienda...). Situación comprensible, pues hasta hace unos años estas Instituciones Públicas no estaban bajo el control del ciudadano. Constituían una de las fuentes del poder franquista al que, se le tenía respeto y temor. Por estas y otras razones, los ciudadanos no acaban de ver que las inversiones mal desarrolladas, o el excesivo gasto público, o las pérdidas acumuladas de algunas Empresas Públicas, las pagan ellos de un modo directo; y en consecuencia no tiran del político para que controle el gasto público y la actuación de las Empresas e Instituciones Públicas.

100.-Planta de Hunosa

En nuestro entorno económico actual son los políticos quienes determinan en base a sus criterios exclusivos el marco operativo de la eficiencia, que deben tener las Empresas Públicas. No se sienten presionados por los electores. Y en consecuencia definen objetivos de rentabilidad, racionalidad en la gestión y desarrollo, pero sin problemas... de esta forma, ante cualquier situación anómala sacrificarán las metas de rentabilidad en beneficio de aquéllas que tienen interés y compran realmente sus electores: claridad en la gestión; inexistencia de conflictos; buen servicio público; calidad del contenido del producto a cualquier precio o coste; etc. El carácter público de la empresa hace que la participación del colectivo humano se restrinja hacia el cumplimiento de la normativa previamente establecida. A nivel directivo existirán mayores dificultades para implantar Sistemas coherentes de Gestión Participativa; consecuentemente, el grado de participación de los trabajadores en la gestión tenderá a ser menor que el que se manifiesta en otro tipo de empresa "similar" de carácter privado. La Empresa Pública, como Organización, tiende a adecuarse a su entorno particular, que, como hemos visto, determinan en gran


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medida su modus operandi; forzando a la sociedad a establecer más reglas y procedimientos de los necesarios, y a centralizar la toma de decisiones en la persona de su director general. Por tanto es difícil que puedan desarrollarse Empresas Públicas con los parámetros clásicos de eficiencia que utilizan las Empresas de Capitales, mientras no se realice un cambio simultáneo en una parte importante de su Entorno, operante; a saber, en los ciudadanos y, a través de ellos, en los políticos que los gobiernan. En unas Jornadas de Formación en Barcelona coincido con el Director General de una Empresa Pública que estaba intentando salirse del marco Público de su empresa. Y para conseguirlo, defendía a ultranza el modelo de eficiencia que usualmente utiliza la Empresa de Capitales; pretendiendo, al mismo tiempo, desarrollar un ambicioso programa de participación entre el colectivo de empleados. En las diversas conversaciones informales que tuvimos a lo largo del congreso, pudimos comprobar que se trataba de un programa serio, y que el Director General estaba muy comprometido con el mismo. También nos transmitía las grandes dificultades de funcionamiento que el Proyecto estaba teniendo; pues, de una forma permanente, recibía ingratitudes de los miembros del Consejo, de algunos colaboradores inmediatos y de los trabajadores. Estos últimos no entendían bien lo que estaba ocurriendo en la empresa.... Pensaban que la empresa, hasta la fecha, había funcionado bien y sin problemas, con independencia de que cada año perdieran muchos millones de pesetas; hecho que ellos no percibían tan grave, ya que no afectaba ni a sus salarios, ni a su futuro como organización... ¡Y además todas las Empresas Públicas (su Entorno) funcionaban igual!...

101.- Estación de Renfe

¿Qué hacer en una situación como la descrita?. El Cambio es muy difícil de ejecutar, porque el mismo debe acomodarse a los cambios que se produzcan en la Sociedad, y más concretamente a la evolución que se origina en la Administración Pública; y este proceso resulta ser extremadamente lento... En caso contrario, un cambio fuera de tiempo en una Empresa Pública, tendrá enormes "presiones" por parte de la diversidad de colectivos que la integran: los empleados; los directivos; los ciudadanos; las estructuras de poder de la clase política; etc. En el fondo, hacer funcionar con eficiencia a una Empresa Pública, supone una forma indirecta de descalificar al resto de la


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Administración Pública y, en suma, a los políticos que la controlan; y esto, evidentemente, no sentará bien y será difícil de mantener... Implementar Sistemas de Participación en la Empresa Pública más allá de los tradicionalmente conocidos, demanda un Proceso de Cambio muy difícil de llevar a cabo en la actualidad; el cual, deberá acompasarse con la evolución gradual que tenga su Entorno particular, y muy especialmente con los cambios que se produzcan, de un modo lento y evolutivo, en las mentes y sentimientos de los ciudadanos que los condicionan. Por eso es necesario diseñar programas de gestión a largo plazo. El tiempo es factor relevante de la gestión en ese tipo de empresas.

102.-Edificio de Aena


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18.-CAJAS DE AHORRO, LA . FUSIÓN ES UNA EXIGENCIA . PARA CUMPLIR LA FUNCIÓN . SOCIAL . El periódico Levante-El Mercantil Valenciano publicó este artículo el 13.06.10

103.- Sede Central de la Caixa

Las Cajas de Ahorro, las cooperativas y las mutuas, conforman el último bastión del Legado de la reacción popular ante la Revolución Industrial. ¿Qué nos queda del Legado? ¿Cuál es el aporte de valor o la Función Social de las Cajas de Ahorro en los tiempos que corren?. Partimos de la tesis de que no hay empresa mas antisocial que una empresa de la Economía Social antirrentable….Desde ésta perspectiva, las Cajas aportan valor a la sociedad en la medida en la que son capaces de ganar dinero y repartirlo de una forma más justa y solidaria. Salvando los fines iniciales que se derivaban de la necesidad del servicio (que hoy no existe), las Cajas aportan valor a la sociedad sólo si ganan dinero, porque del reparto se ocupa la Ley que las regula. Las Cajas son propiedad de los usuarios de sus servicios. Esta circunstancia generó en el pasado nepotismo como consecuencia de su desarrollo: las sociedades de muchos pequeños propietarios son complejas de gobernar, sobre todo cuando sus dueños no han puesto dinero y no son conscientes de su condición. Por ésta razón, la aparente ingerencia de los políticos en las Cajas se deben interpretar como un mal menor que debemos pagar para que las Cajas tengan una representación popular en sus Órganos de Gobierno. Este llamado mal menor forma parte de la esencia de las Cajas, consecuencia directa de su naturaleza… Decir, como muchos afirman, que las


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Cajas no se deben politizar es invitar al nepotismo y al descontrol, o desconocer los mecanismos que regulan las sociedades gremialistas. Cada sociedad es lo que es y en ese marco, se debe definir su estructura de gobierno. El resto es frivolizar o desconocer la realidad que las sustancia.

104.- Sede de Bancaja

Las Cajas de Ahorro nacieron para prestar un servicio que no existía en el mercado de la época. Hoy en cambio, el mercado ha creado mecanismos para que este servicio lo otorguen otras instituciones privadas, los bancos, con eficiencia y sin exclusión por la condición social del usuario. Por tanto, el aporte de valor o la Función Social no puede ser el hecho de prestar el servicio, porque los bancos lo aportan en unas condiciones muy similares. Por ésta razón, la diferenciación se debe sustentar en otros aportes de valor que no sean la existencia del servicio: repartir los resultados de una forma más justa y solidaria. Este es el autentico aporte de valor de la Función Social de las Cajas de Ahorro. Los sectores sociales más sensibles a éstos postulados, (sindicatos, entidades de la Economía Social, partidos políticos con inquietudes sociales…) deberían ocuparse de que las Cajas adopten las medidas necesarias para que adapten sus tamaños a las exigencias del mercado, con el fin de que puedan continuar haciendo lo mismo, en coyunturas sustancialmente distintas. En caso contrario, muchas Cajas desaparecerán. Y si lo hacen, sus aportes de valor morirán con ellas…¿Quién está motivando la fusión de las Cajas de Ahorro?, aparentemente el Regulador y, en menor medida, los políticos que se debaten entre el deber y el poder… La sociedad civil debería opinar sobre el futuro de las entidades que en su día crearon, pero no lo hace, esta callada…La crisis también afecta a los ciudadanos que tienen la responsabilidad y el derecho de opinar sobre éstas Instituciones Privadas con Orientación Pública que en su día fundaron sus antepasados y cuyo legado hemos sabido mantener hasta el día de hoy…En su defecto, el debate se sustenta entre el Regulador que defiende los intereses


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de todos y el político que dice defender los mismos intereses pero por otros caminos un poco mas tortuosos… La sociedad civil está callada, ante un debate que aparenta ser técnico. Sin embargo, no lo es: está en juego la existencia de las Cajas de Ahorro como entidades sociales. Es muy probable que las Cajas si no hacen los deberes desaparezcan, pasen a formar parte de un movimiento marginal o se privaticen.

105.-Sede de la Cam

Dicen que las crisis se superan cuando se reconoce su existencia… Las Cajas buscan fusiones un tanto esotéricas…se fusionan cajas de regiones diferentes con la finalidad de no reducir plantilla… Es algo que no acabo de entender. Las fusiones se hacen para incrementar el negocio o reducir los costes. En ciertas coyunturas de mercado o de empresas, la fusión incrementa las ventas (porque se potencian productos, se abordan nuevos mercados o se obtienen recursos para desarrollarse…).No es el caso que nos atañe. Pero en los tiempos que corren, las fusiones deben aportar economías de coste, y esto supone reducir de forma directa los costes, si no se incrementan las ventas. Las fusiones de las Cajas deben hacer sangre en lo inmediato, sobre todo, cuando se plantean en tiempos de guerra… Decir lo contrario es engañarse y no ver lo que han hecho otras entidades que se han fusionado en tiempos de economías de bonanza (la fusión del Banco de Santander, la fusión del Banco Atlántico con el Banco de Sabadell, etc). Si las Cajas de Ahorro desean continuar aportando valor a la sociedad deben adecuar sus estructuras de gestión a los tiempos que corren, como lo hace cualquier empresa. En caso contrario, tenderán a desaparecer, como lo está haciendo el Sector Público y una parte de la Economía Social. El inmovilismo moviliza el cambio en sentido contrario al deseado: quien desee un Sector Financiero con predominio de las Cajas debe luchar para que evolucionen sus estructuras y dimensiones a las exigencias de los nuevos tiempos que nos toca vivir. Quienes deseen que el sector desaparezca o sea marginal, deben ocuparse de que no evolucione… Si el debate de las Cajas lo realizan sus gestores, los políticos y el Regulador, es probable que el resultado sea una componenda que oriente las cajas hacia una


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lenta y progresiva desaparición, porque en el mundo en el que vivimos todo cambia hasta lo que no cambia… La sociedad civil tiene la palabra. Debemos aportar valores sociales que motiven la necesidad de cambiar y, sobre todo, de fusionarse.

106.-Anagrama de la Caixa de Catalunya


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economia social, compendio cronológico · economia social, compendio cronológico 7 iii.-la...

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