1

www.hajarian.com

عنوان پروژه :

) باز آفرینی استراتژی کسب و کار ( ترجمه کتاب مدل دلتا

. هکسآرنولدو سی :لیفتا

Dr.Masoud Hajarianاستاد راهنما : دکتر مسعود حجاریان

Parsa Pahlavan دانشجو : پارسا پهلوان

31411942129شماره دانشجویی :

39پاییز

2

www.hajarian.com

اولفصل

3

www.hajarian.com

استراتژی به مثابه رقابت آسیب های تعریف استراتژی:1 -1

دست یابی به مزیت رقابتی پایدار در رقابت با رقبا بوده است. هدف استراتژی معموالً

ار می دهد.این دیدگاه رقبا را در کانون فرآیند مدیریتی ما قر نکته اول:

ما را به سمتی سوق می دهد که از رقبا چنین رویکردی برای دست یابی به مزیت رقابتی، نکته دوم:

به عنوان تعیین کنندگان فعالیت های خود استفاده کنیم.

ما را به سمت تقلید و آگاهانه باشد یا ناآگاهانه، حساسیت بیش از اندازه نسبت به رقبا، نکته سوم:

ها سوق می دهد. تارهای آنپیروی از رف

دست یابی به پیوندی عمیق با مشتری است. جوهره استراتژی، مقابله با همرنگی: 1-2

بنابراین واقع بینانه نیست که انتظار داشته همرنگی با دیگران یعنی معمولی و نامتمایز بودن، طبیعتاً

چه برسد به این که به برتر ایجاد کند، بتواند عملکردی باشیم یک کسب و کار بی رونق و همسان با دیگران،

فکر تداوم و پایداریش باشیم.

بنگاه گسترده و مشتری منفرد شده مدیریت در اندازه بزرگ و کوچک: 1-3

مدیریت در اندازه بزرگ یعنی شما نمی توانید به تنهایی بازی کنید و بنگاه گسترده شامل خودتان،

ندگان شما می باشد.تامین کنندگان و تکمیل کن مشتریانتان،

مدیریت در اندازه کوچک یعنی باید با هر مشتری به طور مخصوص رفتار کنیم و برای رفع نیاز هر

مشتری راه حلی منحصر به فرد فراهم کنیم.

نمایی از مدل دلتا انتخاب استراتژی و قابلیت های الزم: 1-4

: سه گزینه استراتژیک مدل دلتا

4

www.hajarian.com

ل دلتاوظایف استراتژیک مد 1-5

در عین کارآیی باید فرآیند برنامه ریزی را تا حد امکان ساده نگه داریم و عملیات را چالش برانگیز و

استراتژیک مدل دلتا را وظیفه، 5برای انجام عملیات به صورت هیجان انگیز باید هیجان انگیز انجام دهیم.

.قرار دهیم هکه در شکل به نمایش می گذاریم مورد توج

5

www.hajarian.com

اصول هکسی 6 -1

این اصول پایه هایی برای فلسفه مدیریت بنا می کند که می تواند خواننده را نسبت به بسیاری از

مبانی نظری مدل دلتا آگاه کند،که شامل موارد زیر می باشد:

.مشتری عنصر محوری استراتژی است

پیوند با مشتری پیروز می شوید. با موفقیت در رقابت پیروز نمی شوید،در اثر

.استراتژی جنگ نیست،عشق است

.ذهنیت محصول محور،محدود کننده است

.تالش کنید مشتری خود را عمیقا درک کنید

.هم رنگ شدن تنها در ذهن یک نادان وجود دارد

دو مفهوم مهم در استراتژی

بخش بندی مشتریان و پیشنهاد ارزشی آنها -4

عه ای از قابلیت هاشرکت به مثابه مجمو -1

کنار گذاشتن دو جمله بدیهی

همیشه حق با مشتری است -4

من نیازهای مشتری و چگونگی پاسخ به آنها را می دانم. -1

.فرآیند برنامه ریزی استراتژی در واقع گفتگویی میان مدیران اصلی سازمان است

.شاخص های ضروری،آزمودن حیاتی است

6

www.hajarian.com

ایجاد منابع جدید رشد و سودآوری در اقتصاد شبکه ای مدل دلتا،

دومفصل

7

www.hajarian.com

؛ سه گزینه استراتژیک اصلی در مدل دلتا چگونه به پیوند عمیق با مشتری دست پیدا کنیم 1-2

( ترکیب جدیدی از گزینه استراتژیک1-4نماگر

گزینه سه با مرتبط استراتژیک های ( موقعیت1-1نماگر

8

www.hajarian.com

بهترین محصول 1-1-2

هم چنین در این گزینه معیار موفقیت )سهم محصول( این گزینه بیانگر نوع کالسیک رقابت است.

این گزینه دارای دو محدودیت از جمله نگرانی افراطی نسبت به عملکرد رقبا و دیگری برقراری پیوند است.

حداقلی با مشتری است.

ک گزینه بهترین محصول موقعیت های استراتژی 1-1-1-2

هزینه پایینالف:

و در موقعیت هزینه پایین مبتنی است بر دست یابی به زیرساختی که از نظر هزینه کارآمد باشد

نتیجه امکان ارائه جذاب ترین قیمت در بازار را فراهم کند.

ب: تمایز

رقبا عرضه می کنند، وارد کردن برخی مشخصه ها یا کارکردها در محصول که آن را از آنچه دیگر

ز می سازد.ایمتم

بهترین محصول: یک گزینه محدود 2-1-1-2

کوتاه مدت هستند. منافع حاصل از این گزینه ذاتاً

به سوی پیوند قوی تر با مشتری 3-1-1-2

اول: داشتن زیر ساختی کارآمد در هزینه

رانه ارائه جریانی از تولید نوآو توسعه، دوم: توانایی به منظور ایجاد،

از ملزومات مسلم هر بنگاهی است که هوای موفقیت در دنیای کسب و کار را در سر این دو عامل،

دارد.

راه حل جامع مشتریان 2-1-2

این امر نشان دهنده ی چرخشی در این گزینه محور تمرکز از محصول به مشتری تغییر می کند.

هترین محصول است.درجه نسبت به گزینه ب 422

9

www.hajarian.com

موقعیت های استراتژیک گزینه راه حل جامع مشتریان 1-2-1-2

الف ( بازتعریف تجربه مشتری از ارتباط با ما

خودمان را به ما فرصت می دهد تا با درس گرفتن از رفتارهای کم ارزش رقبا و کنار گذاشتن آنها،

متمایز سازیم.

ب ( یکپارچگی با مشتری

ما برای او در غالب بسته ای یکجا آماده می تری خود به صورت جز انجام می داد؛کارهایی را که مش

سازیم.

ج ( گستردگی افقی

منظور از گستردگی افقی فراتر از دسته بندی هایی است که به طور ساده گروهی از محصوالت را در

یک بسته قرار داده و اغلب قیمت کل بسته را کاهش می دهند.

پایبندسازی به سیستمبه سوی 1-4-1-1

ما به خاطر سودهای مشترک میان ما و مشتریانمان بسیار زیاد و پایدار هستند؛ در شرایط مطلوب،

به خاطر دریافت خدماتی و مشتریان هم، رابطه محکم و پایداری که با مشتری برقرار کرده ایم سود می کنیم

منتفع می گردند. ن می شود،که به شدت به آن نیاز دارند و سود زیادی از آن نصیبشا

پایبند سازی به سیستم : 1-4-9

با استفاده از گزینه دارای گسترده ترین قلمرو است. گزینه استراتژیک پایبندسازی به سیستم،

سیستم اقتصادی کاملی که کل شرکت را در بر گرفته بر بنگاه گسترده استراتژیک پایبندسازی به سیستم،

احاطه می یابد.

سه راه برای دست یابی به موقعیت پایبندسازی به نمایش داده شده، 1-1که در نماگر همانطور

سیستم وجود دارد: استاندارد اختصاصی ، واسط مسلط و دسترسی انحصاری. هر کدام از این سه موقعیت به

دنبال یک نتیجه هستند که همان تسلط بر بازار است.

یبندسازی به سیستمموقعیت های استراتژیک گزینه پا 4-9-4-1

11

www.hajarian.com

الف: استاندارد اختصاصی

باالترین سهم بازار و بیشترین ماندگاری می گردد. استاندارد اختصاصی منجر به بیشترین سود،

ب: واسط مسلط

بین خریداران و فروشندگان یا طرفینی که کسب و کاری که در جایگاه واسط مسلط قرار می گیرد،

اگر این سبک از واسطه گری جا بیافتد، ارتباط برقرار می کند. ا مبادله کنند،تمایل دارند اطالعات و کاالها ر

خریداران و فروشندگان دیگر به این راحتی ها نمی توانند جایگزینی برای آن پیدا کنند.

ج: دسترسی انحصاری

ه ای زیرا کانال توزیع ظرفیت به گون رقبا از دسترسی به مشتریان محروم می شوند؛ در این وضعیت،

محدود کرده است که مانع از حضور فروشندگان دیگر می شود.

پایبند سازی به سیستم : گزینه ای استراتژیک و بسیار مطلوب 2-3-1-2

توضیحات تعریف موقعیت استراتژیک

استاندارد اختصاصی

مشتری به سوی کاالی شما

کشیده می شود و این به خاطر

شبکه گسترده ای از تکمیل

است که با کاالی شما کنندگان

سروکار دارند.

این گزینه در بیشتر صنایع موجود

نیست. اگر به دست بیاید مزایای

فراوانی دارد.

واسط مسلط

شرکت رابطه ای میان خریداران و

فروشندگان فراهم می کندکه

وقتی ایجاد شود و تثبیت گردد به

سختی می توان آن را تغییر داد.

است که مزیت متعلق به کسی

اولین قدم را بردارد.

دسترسی انحصاری

کار گذاشتن موانعی اساسی برای

رقبا، که حتی رقابت برای جذب

مشتریان را سخت می کند.

کسب این موقعیت و حفظ آن

بسیار سخت است.وضع مقررات

تالشی است برای جلوگیری از

ایجاد این وضعیت. بنابراین باید

تک به تک به سراغ مشتریان

برویم.

11

www.hajarian.com

اما اغلب اوقات به هرچند پایبندسازی به سیستم مطلوب ترین گزینه استراتژیک به حساب می آید،

زیرا: قابل استفاده نیست، عنوان راه حلی عملی برای ایجاد یک استراتژیک،

ها بیشتر صنایع به استانداردها اجازه توسعه یافتن نمی دهند و اگر هم این امکان را فراهم کنند تن

در زمینه هایی است که فقط یک بازیگر دارد.

،تعداد معدودی از صنایع جواز تثبیت انحصاری موقعیت واسط مسلط در دستان یک بازیگر در عمل

را صادر می کنند.

زیرا تثبیت آن موجب نگرانی های دسترسی انحصاری با دقت بسیار بیشتری محافظت می شود؛

مقرراتی و امنیتی نیز می شود.

پایبند سازی به سیستم موجب مسئولیت اخالقی می شود 3-3-1-2

از انحصار یا چیزی نزدیک به آن عمالً کسانی که به موقیت پایبندسازی به سیستم دست می یابند،

انحصارها جلوه خوبی ندارند و با دیده تردید به آنها نگریسته اما در دنیای توسعه یافته، برخوردار می شوند؛

ا احتماال صاحبان انحصار از قدرتی که دارند سوء استفاده خواهند کرد، و به همین علت شکل زیر می شود،

گیری انحصارها با مخالفت مصرف کننده همراه است.

ابعاد مختلف سه وجهی: به طور خالصه 1-1

نماگر زیر نمایی از مشخصات سه گزینه استراتژیک سه وجهی را نمایش می دهد.

12

www.hajarian.com

پایبندسازی به سیستم راه حل جامع مشتریان بهترین محصول توصیفی ابعادخود کسب و کار، صنعت تمرکز استراتژیک

آن و رقبایش

شبکه ای از شرکت ها بنگاه گسترده

تکمیل کنندگان مشتریان رقبا نیروی محرک

اقتصاد -تمرکز بر محصول پیشنهاد ارزشی

محصول

اقتصاد -تمرکز بر مشتری

مشتری

اقتصاد -ز بر سیستمتمرک

سیستم

عرضه محصول

محصوالت استاندارد شده

مجموعه ای از محصوالت و

خدمات

سبدی از محصوالت و

خدمات گسترده به خاطر

همکاری با تکمیل

کنندگان

زنجیره تامین سیستمی زنجیره تامین یکپارچه زنجیره تامین داخلی زنجیره تامین مربوطه

کانال های عمومی توزیع کانال های توزیع مربوطه

انبوه

کانال های مستقبم هدف

گیری شده

کانال های مستقیم

گسترده

برندهای هماهنگ شده محصول گرایی تأثیر بر برند

پیرامون مشتری

برندهای هماهنگ شده

پیرامون سیستم

تمرکز بر نوآوری

توسعه داخلی محصول

همکاری نوآوری محصول با

مشتری

معماری باز،تکمیل

کنندگان به مثابه نوآوران

کلیدی

نقش فناوری اطالعات

پشتیبانی از شبکه داخلی

پشتیبانی از مشتری،

تأمین کنندگان و تکمیل

کنندگان

پشتیبانی از کل شبکه

بالقوه باالترین بالقوه باال بسیار کوچک میزان پیوند با مشتری

13

www.hajarian.com

سومفصل

14

www.hajarian.com

بخش بندی مشتریان و پیشنهاد ارزشی آنان : اولین وظیفه حیاتی استراتژی 1-3

اگر احساس می کنیم که بخش بندی مشتری است. نقطه شروع استراتژی خالق، بر اساس مدل دلتا،

ورده ایم که درباره در حقیقت این فرصت را به دست آ باید تغییری اساسی در استراتژی خود صورت دهیم،

ی آنچه هم اکنون انجام می دهیم و همچنین رهنمون کردن سازمان به سمت آینده ای سازنده تر دوباره

و بسنجیم که می توانیم توانمندی های نوآورانه خویش را به بوته آزمایش نهاده، در این مرحله؛ بیاندیشیم.

خروجی نهایی این فرآیند روشن می سازد نوآور بود. چه مقدار می توان در پاسخ دهی به نیازهای مشتریان

و به راستی راهی بدیع فراتر از فعالیت های گذشته مان عمل کنیم، که آیا می خواهیم از ایستایی جدا شویم،

در جهت نوسازی کسب و کار پیش بگیریم یا خیر.

و رند را انتخاب کرده،فرآیند بخش بندی مدل دلتا به این شرح است: مشتریانی که صفات مشترک دا

به روندهای مجزایی از خدمت رسانی وارد سازیم.

ما نمی توانیم از همان ابتدا با هر مشتری به گونه ای انفرادی و منحصر به فرد تعامل در بیشتر موارد،

کنیم و نیازمند یافتن یک حد میانه هستیم.

مشتری کیست ؟ 1-1-3

پرداخت کننده پول است.همان

د به دو دلیل با این گروه ارتباط داشته باشیم:ما بای

بهتری برای مشتریان فراهم به این خاطر که ما مشتاقیم به مشتریان خویش کمک کرده تا خدمت -4

کنند.

چرا که اگر می توانند مهم ترین عنصر در زنجیره اقتصاد محسوب گردند؛ مصرف کنندگان نهایی، -1

شود.خرید را متوقف کنند همه چیز متوقف می

مالک تفاوت مشتریان چیست ؟ 2-1-3

هم معیار بخش بندی را مشخص خواهد کرد و هم ما چرا که پاسخ به آن، این سوال بسیار مهم است؛

را در جهت ایجاد پیشنهاد ارزشی هدایت می نماید.

15

www.hajarian.com

و... پیروی می کند. سطح درآمد از مشخصه های آماری مثل سن، روش مرسوم بخش بندی مشتری،

بازارهای مشتریان را برطبق برخی از مشخصه های عمومی کسب وکار مانند: اندازه، های دیگر نیز، روش

این مالک ها و اما باید بگوییم به جز چند استثناء؛ سطوح سودآوری و... طبقه بندی می کنند. عمودی،

ک ها در بخش هرچند این مال معیارها مناسب ترین شاخص برای توصیف تفاوت میان مشتریان نیستند.

چرا که بخش بندی مشتری وظیفه بندی بازارها مفیدند ولی برای بخش بندی )مشتریان( این گونه نیستند؛

ای متفاوت محسوب می گردد.

معیارهای عمومی و کلی بخش بندی 2-3

مورد کاوی شرکت کاسترولگرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب و کار با ما؛

کاوی شرکت مدیریت زبالهش افزوده؛ مورد درجه های مختلف ارز

وچکمورد کاوی شرکت سرمایه گذاری ک چرخه عمر مشتری؛

گاپورمورد کاوی شرکت هواپیمایی سن الگوی متنوع خرید؛

مورد کاوی خدمات غذایی یونیلور هماهنگی با کانال های توزیع؛

کار با مابخش بندی براساس گرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب و 1-2-3

مورد کاوی شرکت کاسترول 1-1-2-3

چرا که کسب شرکت کاسترول دریافت که اجرای استراتژی )بهترین محصول( راه به جایی نمی برد؛

م رنگ شده بود و تمایز میان محصوالت به سرعت از بین می رفت و مزیت رقابتی پایدار را به همراه وکار ک

نمی داشت.

16

www.hajarian.com

شتریان تعریف سطوح م :الف

. بخش بندی شرکت کاسترول براساس گرایش های مشتریان9-4نماگر

تبادل اولیه اطالعت

مستمر بهبود

ارزیابی توسط مدیریت

و اجرا پیاده سازی

طرح پیشنهادی

. فرآیند متعهد کردن مشتری در شرکت کاسترول9-1نماگر

مستند سازی

17

www.hajarian.com

تأمالتی در باب بخش بندی براساس گرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب وکار با ما 2-1-2-3

فقط از طریق سه سطح متمایز این معیار تالش می کند تا دگرگونی بازاری که پوشش می دهیم را

. )حساس به قیمت( به تصور می کشد و معامله )حساس به هزینه( پشتیبانی )حساس به بهره وری(، ارتباط

(.9-1نماگر)

معامله پشتیبانی ارتباط

گرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب وکار با ما .بخش بندی براساس9-1نماگر

بخش بندی براساس درجه های مختلف ارزش افزوده 2-2-3

مورد کاوی شرکت مدیریت زباله 1-2-2-3

هر دو شرکت به ( با شرکت کاسترول قرابت دارد.WMCاز جهات زیادی شرکت مدیریت زباله )

ا رقبا هستند و از مدل دلتا به عنوان روشی برای بازسازی شدت متکی به مجموعه ای از محصوالت مشابه ب

خود جهت خروج از این وضعیت نامطلوب استفاده می کنند.

تعریف سطوح مشتریان (الف

ارزش افزوده کاهش می یابد. هرچه شماره سطوح باالتر رود، ،9-9با توجه به نماگر

توانمند شده از طریق

استفاده اثربخش از

تکنولوژی

18

www.hajarian.com

شخصه های اصلی آنو مWMC . بخش بندی مشتریان 9-9نماگر

اگر از نامطلوب ترین سطوح شروع کنیم؛خواهیم داشت:

جست و جوکنندگان قیمت پایین :6سطح

دربردارنده ی هزاران شرکت کوچکی است که خدمات به نسبت استاندارد شده دفع زائدات و زباله را

حاشیه سود بسیار پایین است. مطالبه کنند.

الجست وجوکنندگان قیمت با :5سطح

یکWMC برای این ارباب رجوعان کمی پرتوقع هستند اما از سوی دیگر داشتن چنین مشتریانی

شایستگی و اعتبار کافی برای چنین رقم های منزلت،WMC موفقیت محسوب می شود و نشان می دهدکه

کالنی دارد.

جست وجوکنندگان راه حل مناقصه :1سطح

ست که هنوز نیازمند فرآیند مناقصه ای هستند.این سطح مربوط به شرکت های ارزشمندی ا

جست وجوکنندگان راه حل توافقی :9سطح

19

www.hajarian.com

یکی تمایلشان به گشودن حساب و کتاب دو ویژگی بسیار مهم دارند؛ مخاطبان موجود در این سطح،

و دیگری آمادگی آنان جهت پذیرش نوآوری هایی که می توانند یاریشان کند تا در ؛استWMC ها برای

سته اصلی کسب وکارشان موفق تر ظاهر شوند.ه

جست وجوکنندگان راه حل جامع :1سطح

بسیار راحت هستند و برای بهره مندی WMC این سطح شامل مشتریانی است که در ارتباطشان با

به این شرکت وابسته می باشند. از خدمات فنی و تجاری عمیقاً

کلید پادشاهی :4سطح

هماهنگ هستند و بنیان همکاری WMCکیل شده که به طور کامل با این سطح از مشتریانی تش

مدتی را بنا نهاده اند. بلند

21

www.hajarian.com

راه حل هایی که برای مشتری

.فراهم میکنیم

چگونه مجموعه ای از سیستم های ارائه ارزش را برای خدمات

به کار می گیریم؟

مطابقت با قوانین

بیمه شخص ثالث -

یند تایید تأمین کنندهفرآ -

آموزش کارکنان -

بازبینی مستمر مقررات -

کاهش هزینه کل مدیریت

محصوالت جانبی و خدمات

رسانی بهتر به مشتریان

ارتباطات و قدرت چانه زنی با -

فروشندگان خرد

فرهنگ سازمانی با محوریت -

خدمت رسانی به مشتری

حذف فرآیند بازرسی -

فروشندگان داخلی

سیستم های انگیزشی هماهنگ -

با سیستم

کاهش هزینه های اجرایی و

سرانه

خرید یکباره -

فاکتور واحد -

نقاط تماس منفرد -

اطالعات دقیق WMC سیستم -

ارائه می دهد.

بهبود بهره وری به شرکت فرصت

می دهد تا برهسته ی اصلی

کسب وکار توجه و تمرکز کنیم.

و توانایی های تخصصی -

تحقیقاتی در تدارکات و

پشتیبانی، بازیافت، آزمایشگاه ها

و...

به کارگیری دائم بهترین روش -

ها

استفاده از توانایی های گروهی -

دانش زنجیره ارزش -

مدیریت جامع امکانات

دستیابی به شبکه ای از بهترین -

شرکاء

خدمات مشترک با شرکاء -

ز سیستم ارزیابی برای اطمینان ا -

وجود بهترین خدمات در پایین

ترین هزینه

WMC. ماهیت راه حل ها و سازوکارهای عرضه 9-1نماگر

تعریف پیشنهاد ارزشی مشتریانج(

ماهیت متمایز پیشنهادهای ارزشی را برای سطح و همچنین چگونگی انتقال بخشی از 9-6نماگر

را نشان می دهد. WMC مزایای حاصله به مشتری و نگهداری بخشی از آن برای

21

www.hajarian.com

راه حل هایی که ما ارائه سطح

می دهیم

WMCمنافع منافع مشتریان

جست وجوکنندگان قیمت

پایین

مطابقت با قوانین -

پایین ترین هزینه در -

مدیریت محصوالت جانبی

ثبت فعالیت ها -

درصورت سودآور بودن، به -

دنبال توسعه وگسترش

باشیم

ت موجود در پایین ترین قیم

بازار

به دست آوردن حاشی -

سود کم در فعالیت های

مناقصه ای

رویدادهای بسیار نادر ولی -

سودآور

جست وجوکنندگان قیمت

باال

مدیریت زباله های مختلف

خدمت رسانی بهتر به -

مشتری

تخصص -

مناسب برای رزومه شرکت -

فرصتی جهت یادگیری -

ی بهترین شیوه ها و فرآیندها

جدید

جست وجوکنندگان راه حل

مناقصه

کاهش هزینه های اجرایی -

و سرانه

خدمات بیشتر و توسعه -

پروژه ها در صورت بهبود

روابط

باال بردن سطح مشتری در -

صورتی که قادر به گسترش

رابطه باشد.

جست وجوکنندگان راه حل

مذاکره ای

توسعه بهره وری،به شرکت -

روی فرصت می دهد تا بر

هسته اصلی کسب و کار

تمرکز کند.

صرفه جویی بیشتر در -

هزینه ها از طریق فرآیندهای

غیر مرتبط با زباله

ارتباط بلند مدت -

حاشیه سود باالتر -

جست وجوکنندگان راه حل

جامع

مدیریت جامع امکانات -

- WMC به عنوان یک

شریک حاضر در محل

تمرکز بر روی هسته اصلی -

وکارکسب

پایبندسازی مشتری -

راه حل یکباره )یک راه - مدیریت جامع امکانات - کلید پادشاهی

حل برای چند مشکل(

پایبندسازی به سیستم -

و منافع اختصاصی هر گروهWMC . پیشنهاد ارزشی9-5نماگر

تأمالتی در باب بخش بندی براساس درجه های مختلف ارزش افزوده 2-2-2-3

هنگامی که شرایط کسب وکار اجازه استفاده از آن را به ما بدهد؛ براساس ارزش افزوده،بخش بندی

شاید مؤثرترین راه برای بخش بندی مشتری باشد.

22

www.hajarian.com

اگرچه معیار ارزش افزوده از منظر تعداد سطوح دارای انعطاف پذیری است ولی حواسمان باشد که

تباطات، میزان منافع اختصاص یافته، و همچنین میزان ارزش انتقال داده شده به مشتری، پیچیدگی ار سطح؛

پیوندی که بین مشتری و خودمان ایجاد می کنیم را افزایش دهیم.

بخش بندی براساس چرخه عمر مشتریان 3-2-3

مورد کاوی شرکت های سرمایه گذاری کوچک 1-3-2-3

ا ایده آل ساخته است، اوالًصنعت خدمات مالی مشخصه هایی دارد که آن را برای بکارگیری مدل دلت

با تعداد زیادی از مشتریانی مواجه است که به هر مؤسسه ای که جزئی از صنعت خدمات مالی خرد است

ثانیأ در این صنعت به ویژه در پایان چرخه عمرشان. دنبال خدماتی هستندکه برای رفاهشان ضروری است؛

مشتری کامأل منحصر به فرد به حساب می آید.هر معامله ای که انجام می شود ثبت می گردد و هر

مشکل این بخش بندی این است که ما را در آن یک تصویر لحظه ای را ثبت کرده ایم و از تحول

مشتریان غافل شده ایم.

تعریف سطوح مشتریان( الف

برای حل این مشکل می توان از معیار بخش بندی براساس مراحل چرخه حیات مشتری استفاده

این روش به ما فرصت می دهد نیازهای متغیر افراد را بشناسیم. کرد.

سطوح مشتریان هدف، به ترتیب اولویت این چنین هستند:

:کسب و کار خانوادگی 4سطح

: افراد ثروتمند 1سطح

: سرمایه گذاری ثروتمند 9سطح

: سرمایه گذاری میانی 1سطح

: سرمایه گذار تازه کار 5سطح

23

www.hajarian.com

سازوکارهای ارائه ارزش و پیشنهاد ارزشی مشتریان خت راه حل های نهایی،شنا (ب

راه حل هایی که شرکت های

سرمایه گذار برای مشتریان

فراهم می کنند.

شرکت های سرمایه گذاری چگونه سیستم های ارائه

ارزش را فراهم می کنند؟

خدمات مخصوص مدیران ارشد مالی

مدیریت ت،تثبی ساختاردهی، شامل

انحصاری به ترسی دس ریسک،

محصوالت شرکت و رقبا

آگاهی از دورنمای محصول و رقابت از طریق شبکه روابط -

سازمانی

تجربه گسترده در مدیریت ریسک کسب وکارهای جایگزین -

و فرعی مربوط به محصول

دسترسی انحصاری به بهترین محصول رقبا از طریق -

سیاست معماری باز

کلی وضعیت در شفافیت و اماستحک

مالی

استفاده از تکنولوژی برای استخراج اطالعات از عرضه -

کنندگان متنوع در جهت ترجمه یکپارچه سازی

تمایل به سرمایه گذاری در عالیق بلندمدت مشتری -

های حل راه مدیریت و ساختاردهی

مالی پیچیده

یه گذاری همگامی شرکت با طیف کاملی از بانک های سرما -

و توانمندی های مدیریت سرمایه

محصول آینده وضعیت برنامه و نمایه

ریسک

ابزارهای طراحی و نمودار سازی اختصاصی -

تأکید بر مدیریت ریسک از طریق فرهنگ شرکتی -

حرکت تدریجی در سیستم تشویقی از معامله محوری تا -

اطی محوریت ارزش سرمایه مشتری و همچنین از کامال احتی

تا محوریت ارزش سرمایه مشتری

محصوالت، به دسترسی محصوالت،

مبادالت پشتیبانی

پژوهش های عمیق و منصفانه -

مدیران آموزش دیده برای ارتباط با مشتری -

راهنمای الکترونیکی محصول -

سیاست معماری باز -

. پیشنهاد ارزشی شرکت های سرمایه گذار9-6نماگر

تی در باب بخش بندی براساس چرخه عمر مشتریتأمال 2-3-2-3

شناخت این از آن جا که نیازهای مشتریان در طول چرخه عمرشان تغییر و تحول پیدا می کند؛

این شناخت، نه تنها برای خدمت به مشتری بلکه به منظور اطمینان از دگرگونی ها بسیار حیاتی می شود.

رسد. اینکه پیشرفت می کنیم، ضروری به نظر می

24

www.hajarian.com

نمایش داده می شود: 9-7در نماگر مالکیت خودرو به عنوان مثالی از این واقعیت

در صنعت خودرو . بخش بندی مصرف کننده براساس چرخه عمر مالکیت؛9-7نماگر

بخش بندی براساس الگوهای متنوع خرید 4-2-3

مورد کاوی شرکت هواپیمایی سنگاپور 1-4-2-3

کشور دنیا کشیده 12مسیر و 32اپور به بیش از اپیمایی سنگخطوط شرکت هودر حال حاضر، شبکه

شده است.

تعریف سطوح مشتریان و پیشنهاد ارزشی مشتری (الف

بررسی روشی که طبق آن مشتریان بخش بندی می شوند و همچنین برای درک این مطلب،

رسد.چگونگی آماده سازی پیشنهاد ارزشی برای هر سطح، مفید به نظر می

ما با توصیف چهار سطح به نسبت ساده شروع می کنیم:

تجار حرفه ای و رهبران افکار : 4سطح

شرکت ها، موسسات و دولت ها : 1سطح

جوانان با استعداد : 9سطح

بازار انبوه : 1سطح

25

www.hajarian.com

دارای پتانسیل بالقوه ای برای آینده می باشد 9 سطح گران ترین گروه های سفر هستند. 1و4سطح

از مسافران حساس به قیمت تشکیل شده است. 1و سطح

تأمالتی در باب بخش بندی براساس الگوهای متنوع خرید 2-4-2-3

ساده ترین راه برای انجام این وظیفه، اندیشیدن برحسب میزان توانایی اقتصادی مشتریان است.

اگر بر دو مبنای توقعی که از کیفیت محصوالت و خدمات دارند و میزان استطاعت مالی این نم( 9-2)نماگر

ای که دارند، مشتریان را به چهار سطح تقسیم می کنند.

برمبنای توانایی اقتصادی مشتری . بخش بندی بر اساس الگوهای متنوع خرید؛9-2نماگر

بخش بندی براساس انطباق با کانال توزیع 5-2-3

مورد کاوی خدمات غذایی یونیلور 1-5-2-3

ها برای ایجاد یک استراتژی مناسب ضروری هستند. آن کانال های توزیع حیاتی هستند،

قلمرو صنعت خدمات غذایی را ترسیم می کند: 9-3نماگر

26

www.hajarian.com

توزیع صنعت غذایی .سیستم9-3نماگر

تعریف سطوح مشتریان و پیشنهادهای ارزشی آنان (الف

خدمات غذایی یونیلور سه سطح از مشتریان را با مجموعه اولویت های زیر انتخاب کرده:

ملی سطح باال رستوران های زنجیره ای و :4مشتری سطح

رستوران های زنجیره ای محلی و ناحیه ای :1مشتری سطح

هزاران رستوران مستقل :9مشتری سطح

بخش بندی توزیع کنندگان خدمات غذایی یونیلور (ب

توزیع کنندگان گستره ی وسیعی از محصوالت :4توزیع کنندگان سطح

توزیع کنندگان تخصصی :1توزیع کنندگان سطح

بندی کرد: توزیع :9توزیع کنندگان سطح

عرصه ای که گستره ای بی عیب و نقص در جهت فراهم کردن : )همکار استراتژیک منحصر به فرد(:4سطح

یک راه حل کامل برای نیازهای مشتریان در اختیارمان می گذارد.

27

www.hajarian.com

اندکی همکاری و پشتیبانی خدمات به همراه دارد. )تأمین کننده خدمات(: 1سطح

عرضه را هم رنگ می سازد و هیچ ارزش برجسته ای برای مشتریان مهیا نمی کنند. )دالل صرف(: 9سطح

آفات بخش بندی مرسوم مشتریان 3-3

در این بخش مثالی را مطرح می کنیم که کمک می کنند تا برخی از آفاتی که ممکن است به آن ها

زیم را بشناسیم.دچار شویم و آنچه می توانیم از این دام ها بیامو

مثالی در راستای آسیب شناسی بخش بندی مرسوم 1-3-3

مورد کاوی شرکت ترنیوم تجارت فوالد؛ -

ند، این شرکت مجموعه گسترده ای از محصوالت را از طریق فرآیندهای یکپارچه شده تولید می ک

که حتی شامل استخراج سنگ آهن از معادن خودشان نیز می شود.

مشتریان به دو گروه بزرگ : بازارهای داخلی و بازارهای صادراتی تقسیم می شدند.

اگر به انیم پیشنهادهای ارزشی خالق ارائه کنیم باید نیازهای مشتریان را درک کنیم.برای اینکه بتو

مشتریان تنها از دریچه محصول نگاه کنیم ما به سمت هم رنگ شدن در عرضه، پیش خواهیم رفت.

مواد خام

فوالدهای نیمه کامل

محصوالت تخت شوه و لوله شده

محصوالت بلند

لوله های جوشکاری شده

ه هامیل

محصوالت لوله ای شده

. بخش بندی اولیه شرکت ترنیوم براساس محصول9-42نماگر

28

www.hajarian.com

. بخش بندی اولیه شرکت ترنیوم براساس صنعت استفاده کنندگان9-44نماگر

. بخش بندی ثانویه ترنیوم بر اساس ارزش افزوده9-41نماگر

گان خویش ایجاد کرده اند. شرکای استراتژیک مطلوب : مشتریانی که رابطه پایبندساز با تأمین کنند

راه حل جامع مطلوب : مشتریانی که جهت حل مشکالت مربوط به پردازش فلزات ضعف ساختاری دارند.

کیفیتی باالوقیمتی مناسب دست کیفیت : مشتریان محصوالت را امتحان می کنند تا به محصولی با -قیمت

یابند.

خرند.معموال آن نقاط فروش مطلوب : مشتریان ترجیح می دهند محصوالتی با قیمت ارزان و کیفیتی نسبی ب

ها در گوشه وکنار جهان پخش می شوند و نقاط خرید را ایجاد می کنند. . تشریح سطوح مشتریان9-49نماگر

سازندگان فوالد

مکانیک فلزات

صنعت ساختمانی

صنایع خودروسازی

صنعت بسته بندی و کنسروکنندگان غذا

جوشکاری

استفاده کنندگان محصوالت لوله ای شبکه

29

www.hajarian.com

ارزیابی کیفیت پیشنهاد ارزشی مشتریان 4-3

در صورت داشتن بخش بندی کامل مشتریان و پیشنهاد ارزشی متناظر برای هر سطح، به جا است

یت این پیشنهادهای ارزشی سوال هایی در چها آزمون بپرسیم.که از قدرتمندی و کیف

آزمون های سنجش کیفیت پیشنهاد ارزشی مشتریان 1-4-3

: میزان تمایز آن از مدرن ترین عرضه رقبا چه مقدار است؟ درجه تمایز

ی رقبا دشوار سختی تقلید : به شرط یکتایی کامل پیشنهاد ارزشی، تقلیدیا الگوبرداری از آن چقدر برا

است؟

چه مقدار ارزش افزوده در پیشنهاد ارزشی مشتری جای داده شده است؟ میزان ارزش افزوده:

میزان پیوند : درجه پیوند حاصل میان ما و مشتری چقدر است؟

31

www.hajarian.com

خودمان شرکت به مثابه مجموعه ای از قابلیت ها : شناخت عمق و گستره توانمندی های

فصل چهارم

31

www.hajarian.com

در این فصل بر آنیم تا از موقعیت های استراتژیک هشت گانه مدل دلتا که در فصل دوم معرفی

کردیم به منظور ایجاد فهرستی از توانایی های موجود و مطلوب شرکت بهره گیریم.

بهترین محصول

زیت های مهم و قابل توجهی هزینه پایین : شناخت توانمندی هایی که برای ما فرصت به دست آوردن م

نسبت به رقبایمان در زیر ساخت هزینه فراهم می آورد.

تمایز : بررسی ویژگی های برتری که دارا هستیم و به ما فرصت می دهد تا جریانی از محصوالت با مشخصه

های متمایز از دیگران، ایجاد کرده و عرضه نماییم.

راه حل جامع مشتریان

ی از ارتباط با ما : تحلیل منفعت هایی که از درک عمیق مشتریان و روش های جذب، بازتعریف تجربه مشتر

پاسخ گویی و حفظ آن ها به دست می آوریم.

: تعیین و تشخیص ماهیت دانش منحصر به فرد و ارتقاء درک شرکت از این که این یکپارچگی با مشتری

ها منتقل گردد و در نتیجه موجب افزایش دانش چگونه می تواند به منظور غنی سازی راه حل ها به آن

سودآوریشان شود.

: بازبینی و فهرست کردن تمامی محصوالت و خدماتی که به تنهایی یا به کمک بنگاه گستردگی افقی

گسترده خود قادر به عرضه آن ها هستیم.

پایبندسازی به سیستم

تریانمان گردد و همین طور ایجاد موانعی : توجه به موانعی که مانع دست یابی رقبا به مشترسی انحصاریدس

برای خروج مشتریانمان که باعث می شود مشتریان در کنار ما بمانند.

الزم به : بررسی ظرفیت های خود در جهت انتقال این ظرفیت ها به سیستم های مشتریانمان؛واسط مسلط

ذکر است که این ظرفیت ها برای کسب و کار مشتریان ضروری است.

: کشف ظرفیت ها به منظور تولید مالکیت های معنوی مهم و تأثیرگذاری که تکمیل دارد اختصاصیاستان

کنندگان را جذب می کند و شبکه ای قوی با گستره ای عظیم می آفریند که می توانیم آن را کنترل کنیم.

32

www.hajarian.com

شناسایی مجموعه قابلیت ها در عمل 1-4

در همین راستا خودمان را با رقبای ی شرکت بپردازیم.ما باید فراتر رفته و به تحلیل شایستگی ها

تا بتوانیم بلکه برای سنجش قابلیت های خویش، البته نه برای تقلید از آن ها، پیشرو مقایسه می کنیم؛

پیشنهادهای ارزشی بی نظیر و یگانه ای عرضه کنیم.

لیت هابه مثابه مجموعه ای از قاب (IRC. شرکت های سرمایه گذاری کوچک)1-1-4

مبادالت غالب

ایجاد محیطی اختصاصی برای برقراری ارتباط پایبند سازی به سیستم

میان کاربران یا محصوالت و اطالعات از طریق

سیاست معماری باز

دسترسی انحصاری استاندارد اختصاصی ارتباط عمیق با مشتری که اگر درست به علت ماهیت بسیار سفارشی استاندارد

د جدا شدن را برای مشتریان مدیریت شو صنعت دشوار و واقعا غیرممکن تصور می شود.

سازد.دشوار می

هزینه پایین

گستردگی افقی هزینه پایین معامالت - طیف وسیعی از محصوالت سترس بودن محصوالت خانگیدر د -

دسترسی کامل به محصوالت رقبا ری برای آغاز ارتباط با مشت

خدمات اینترنتی با هدف -

خودمدیریتی سبد سهام

مشتریان جامع حل راه محصول بهترین

یکپارچگی با مشتری بازتعریف تجربه مشتری از ارتباط با ما تمایز ارزیابی مشخصات مشتریان و ریسک پذیری آنان، -ان واستخراج آنها به منظور جامعیت هرچه بیشتر اطالعات کاربر - عمق منشا تمایز سطح، -

و تحلیل اطالعات روشی کلیدی برای جمع آوری از هر منبع ممکن و کیفیت خدمات

کاربران است.راشکل می دهد. اطالعات اساسی راه حل های سفارشی شده - بندی فردبه فرد مشتریان بخش -

تحلیل مجموعه قابلیت ها (؛IRC) . شرکت های سرمایه گذاری کوچک1-4نماگر

شرکت هواپیمایی سنگاپور به مثابه مجموعه ای از قابلیت ها 2-1-4

ادی شرکت هواپیمایی سنگاپور عبارتند از :قابلیت بنیپنج

ارائه خدمات کامل و برتر

نوآوری در خدمات و محصوالت

33

www.hajarian.com

نشان تجاری قدرتمند

آموزش

شیوه ی مدیریتی بی عیب و نقص

: رویکردی نوین به تجزیه و تحلیل رقیبمدل دلتا و رقابت 2-4

اکنون برای نشان دادن چگونگی تجزیه وتحلیل رقیب، توانمندی هایی که سونی و پولیکام برای

تسخیر بازار ویدئو کنفرانس به کار گرفتند را مقایسه می کنیم.

تحلیلی از قابلیت های آن ویدئو کنفرانس سونی؛ 1-2-4

دارای صفی گسترده از تجهیزات و سیستم های خاص محیط های اداری است، که شامل سونی

پروژکتورهای ال سی دی، صفحه نمایش های پالسما، انواع پلیرها و دیگر (،VCمحصوالت ویدئو کنفرانس)

می گردد.محصوالت

های کامالً یک بررسی کوچک ما را به این نتیجه می رساند که این شرکت، مجموعه ای از قابلیت

شرکت سونی تنها رتبه سوم این که تمامی موقعیت های سه وجهی را پوشش می دهد. برجسته را دارا است

بازار را از آن خود کرده است.

: تضاد قابلیت هافرانس در دو شرکت سونی و پولیکاممقایسه ای در حوزه ویدئو کن 2-2-4

تر از آن را در راه حل جامع مشتریان، و قابلیت سونی قابلیت عظیمی در بهترین محصول، اندکی کم

هم در بهترین اما پولیکام بازیگری اثربخش، های توسعه نیافته ای هم در پایبندسازی به سیستم دارد.

محصول و هم در راه حل جامع مشتریان است و البته داعیه دار صالحیت های قدرتمندی در پایبندسازی به

م با دقت بیشتری تحلیل کنیم، شرکت سونی در موقعیت هزینه پایین مزیت اگر بخواهی سیستم نیز هست.

اما در عوض وقتی به موقعیت تمایز می بیشتری نسبت به پولیکام است اما تفاوت ها چندان عمده نیست.

و... پردازیم پولیکام قابلیت چشم گیر بیشتری نسبت به سونی دارد.

34

www.hajarian.com

بی مزیت ادغام ها و خریدهااستفاده از مدل دلتا برای ارزیا 3-4

IBMمورد کاوی شرکت های کوگنوس و 1-3-4

واسط مسلط پایبندسازی به سیستم استاندارد اختصاصی موقعیت از آنجایی حاصل شده است که یک مدل شبکه گزارش در نوع خوی یک انقالب این

لیدکننده تجهیزات اصلی،کوگنوس را جزو اما نتوانست از ایجاد مدل های مشابه تو بود،

نرم افزارهای کاربردیش در نظر گرفته. توسط رقبا جلوگیری کند.

دسترسی انحصاری هزینه پایین های انحصاری تنها راه حل های هوش VAR بیشتر مشتریان آینده از این معیار در فرآیند ارزیابیشان

تجاری کوگنوس را عرضه می کنند. استفاده می کنند.

گستردگی افقی

VAR های انحصاری تنها راه حل های هوش

تجاری کوگنوس را عرضه می کنند.

راه حل جامع مشتریان بهترین محصول

رییکپارچگی با مشت تمایز بازتعریف تجربه مشتری از ارتباط با ما

کمترین حجم خدمات و راه حل های معمول اما رقیب مراکز دارای هوش تجاری راه اندازی شدند برخی تمایزات وجود دارد،

می تواند نگاهی تظاهری داشته باشد.

IBM. قابلیت های کوگنوس پیش از خریده شدن توسط 7-1نماگر

35

www.hajarian.com

پایبندسازی به سیستم

واسط مسلط استاندارد اختصاصی ن موقعیت وقتی به وجود می آید که یک هیچ استاندارد اختصاصی ای وجود ندارد،اما دسترسی ای

را جزو نرم موقعیت کوگنوس را در صنعت تولیدکننده تجهیزات اصلی،کوگنوس ،IBMسراسری و جهانی به

افزارهای کاربردی اش در نظر گرفته باشد. ارتقا خواهد داد.

دسترسی انحصاری هزینه پایین تنها راه حل های هوش های انحصاری،VAR بیشتر مشتریان آینده این معیار را در خالل فرآیند ارزیابیشان

تجاری کوگنوس را عرضه می کنند. به کار می گیرند.

گستردگی افقی ، خود کوگنوس عرضه گسترهIBMدر سبد

وسیعی از محصوالت را به عهده دارد.

بهترین محصول راه حل جامع مشتریان

پارچگی با مشتری تمایز باز تعریف تجربه مشتریاز ارتباط با ما یک

های پیش و پس از خرید را شامل تمایز به وسیله برند تثبیت شده دسترسی بیشتر به مدیران ارشد اجرایی و فرصتی عظیم برای تخصص

IBM .می شوند. غنی سازی تجربه مشتریانمان به دست می آید

IBMتوسط . قابلیت کوگنوس پس از خریده شدن7-9نماگر

درس هایی از مدل دلتا 4-4

.سازمانتان را مجموعه ای از قابلیت ها بدانید

.نیازهای مشتریانتان را عمیقا درک کنید

کلید بهره برداری از فرصت ها در جهت رشد و سودآوری، منطبق سازی قابلیت های خود با نیازهای

.مشتریانتان است

سه وجهی فعالیت می کنند.شرکت های بزرگ هم زمان در سه رأس

بهترین محصوالت: همه شرکت های بزرگ از اثربخشی عملیاتی، بهره می برند که زیرساختی کم

جریانی متمایز از محصوالت با کیفیت را موجب می شود. هزینه و

36

www.hajarian.com

راه حل جامع مشتریان: شرکت های بزرگ از مشتریان خودشان شناختی عمیق دارند که باعث می

دهای ارزشی خالقانه و منحصر به فرد به آنان ارائه کنند.پیشنها شود

پایبندسازی به سیستم : همه شرکت های بزرگ برای دستیابی به بخشی از موقعیت پایبندسازی به

سیستم روشی را برمی گزینند. این امر معموالً از طریق خالقیت های ستودنی و استفاده ی اثربخش

.فناوری اطالعات محقق می شود از

37

www.hajarian.com

مأموریت کسب و کار : دستیابی به تحول استراتژی

فصل پنجم

38

www.hajarian.com

در واقع یک آنچه در این مرحله قصد تولید آن را داریم، بازتعریفی از استراتژی کسب و کارمان است.

های پیش روی سازمان، شناخت و پذیرش چالش ارزیابی عینی که کجا هستیم و به کجا می خواهیم برسیم.

در جهت توسعه و گسترش )دستورالعمل استراتژیک( ضروری است.

استراتژی یعنی تغییر 1-5

استراتژی به معنی تغییر دادن مسیر است، و مأموریت سازوکاری است که به ما فرصت می دهد تا

بیرون سازمان پیوسته و مرتبط ماهیت این تغییر و تحول را به نحو معناداری تعریف کرده و آن را در درون و

نماییم.

مأموریت کسب وکار 2-5

سه عنصر یا عامل نیاز است تا تعریف کاملی از مأموریت کسب وکار ارائه شود.این عوامل عبارتند از :

افق برنامه ریزی

توصیف تغییرات در قلمرو کسب وکار

بیانیه مأموریت

افق برنامه ریزی 1-2-5

ب باید آینده ای که می خواهیم به آن دست یابیم را مشخص کنیم، تا از این طریق تغییرات مطلو

خود را معلوم نماییم. برای تغییرات در محیط متالطم امروزی، افق برنامه ریزی سه تا پنج ساله مطلوب و

بهینه است.

شرح تغییرات در قلمرو کسب وکار 2-2-5

فعالیتی است که باید وضعیت های موجود، آینده و دیگر وضعیت های مطلوب از کسب وکاری که به

در این تبیین بایستی واقع گرا، بی طرف و دقیق باشید. برای ارائه کامل بکشد.دنبالش هستید را به تصویر

: ابعاد هشت گانه عبارتند از ترین و مختصرترین تبیین، ابعاد هشت گانه ای را به کار می گیریم.

قلمرو محصوالت -4

قلمرو خدمات -1

39

www.hajarian.com

قلمرو مشتری -9

قلمرو مصرف کنندگان نهایی -1

قلمرو کانال های توزیع -5

ندگان قلمرو تکمیل کن -6

قلمرو جغرافیایی -7

قلمرو قابلیت های منحصربه فرد -2

بیانیه مأموریت 3-2-5

ت یابد.بیانه مأموریت اظهارنامه ای کوتاه، از وضعیتی است که می خواهیم کسب و کارمان به آن دس

تحول استراتژیک؛ آنچه دیگران انجام داده اند 3-5

مورد کاوی شرکت هواپیمایی سنگاپور 1-3-5

بیانیه مأموریت 1-2-3-5

: ری و مرکزی زیر پایه ریزی می شوداین مأموریت با ارزش های محو

در جست وجوی برتری -

ایمنی -

اول مشتری -

ویژه به کارکنان توجه -

عدالت و انصاف -

کار تیمی -

بیانیه قلمرو محصول

از : عرضه تجربه سفری کامل با استانداردهای جهانی

مختلفبه : تجربه کامل مسافرت با استانداردهای جهانی. شفارش سازی پروازها متناسب بابخش های

مشتریان. طراحی داخلی متناسب با پروازها تغییر کند.

41

www.hajarian.com

بیانیه قلمرو خدمات

از: عرضه تجربه سفری کامل با استانداردهای جهانی

فارش سازی پروازها متناسب بابخش های مختلف س : تجربه کامل مسافرت با استانداردهای جهانی.به

طراحی داخلی متناسب با پروازها تغییر کند. تریان.مش

بیانیه قلمرو مشتریان

ه نیازهای حیطه وسیعی از مشتریان بازار انبوه و همچنین مشتریان خاص. از : جهانی.پاسخ گویی ب

بخش بندی مضاعف مشتریان به گروه های مشخص. به : جهانی.

بیانیه قلمرو تکمیل کنندگان

: هتل ها، شرکت های مسافرتی، شرکت های ارائه کننده کارت اعتباری، و دیگر شرکت های از

نند. هواپیمایی که ارتباطات میان شبکه را تأمین می ک

: گسترش بیشتر شبکه هتل ها، شرکت های مسافرتی، شرکت های ارائه کننده کارت اعتباری و به

ده ارتباطات.دیگر شرکت های هواپیمایی برقرارکنن

بیانیه قلمرو جغرافیایی

.: جهانی، اما با دسترسی انحصاری به کشورهای معین و خاصاز

: جهانی، با روابط گسترده با پویا ترین مناطق در سرتاسر جهان.به

بیانیه قلمرو قابلیت های منحصربه فرد

: دختر سنگاپوری برای برند سازی جهانی. از

: دختر سنگاپوری به عنوان سمبل کلیدی برای برند جهانی باقی می ماند.به

قلمرو محصوالت و خدمات

پیمایی است، اما تأکید ویژه ای برایجاد به دنبال حفظ باالترین کیفیت در سفرهای جهانی شرکت هوا

مزایا برای مسفران دارد.

41

www.hajarian.com

قلمرو مشتریان

تأکیدکننده بر بخش بندی مناسب مشتریان و تعامل متناسب با هر سطح از آنان.

قلمرو تکمیل کنندگان

این تصور را تقویت می کند که شرکت هواپیمایی سنگاپور، اولویت باالیی به تکمیل کنندگان این

حوزه می دهد.

قلمرو جغرافیایی

بر لزوم توجه به مناطق دارای رشد روزافزون در جهان تأکید می ورزد.

قلمرو قابلیت های منحصر به فرد

تالش شرکت هواپیمایی سنگاپور را برای پیشگامی در قلمرو خدمات، نه فقط در شرکت هواپیمایی

بلکه در صنایع مربوطه را نیز نشان می دهد.

42

www.hajarian.com

ایجاد دستورالعمل استراتژیک : فراخوانی برای عمل

فصل ششم

43

www.hajarian.com

دستورالعمل استراتژیک بستری فراهم می آورد که مدیر عالی سازمان از طریق آن بتواند میزان

پیشرفت هیئت مدیران ارشد اجرایی را رصد کند و همچنین نقش این افراد را در مدیریت تغییری که اجرای

ن را برعهده داشته اند، مورد سنجش قرار می دهد.آ

مؤلفه های دستورالعمل استراتژیک 1-6

ما چارچوبی ساده را در ایجاد دستورالعمل استراتژیک مطرح می کنیم، مؤلفه های اولیه این چارچوب

می کند: این چارچوب مارا به انجام رساندن سه هدف عمده راهنمایی نشان داده شده است. 6-4در نماگر

اصله میان ساختار سازمانی چگونگی شکل گیری دستورالعمل، چگونگی تنظیم و توزیع مسئولیت های ح

و چگونگی طراحی شاخص های مدیریتی عملکرد در راستای نظارت هرچه بهتر بر اجرای موجود،

دستورالعمل.

. مؤلفه های دستورالعمل استراتژی6-4نماگر

ژی، ساختار، فرآیند، عملکرد به عنوان یکپارچه سازی استرات ژیک. دستورالعمل استرات1-6

. شناسایی اولویت پیشرانه استراتژیک 9-6

. آزمون کیفیت دستورالعمل استراتژیک1-6

جامعیت -4

کشش -1

سهولت سازی -9

44

www.hajarian.com

کیفیت محیط کار -1

آسیب پذیری -5

مورد کاوی شرکت هواپیمایی سنگاپور

رکت هواپیمایی به خاطر روشی که در بخش بندی بازار اتخاذ نموده و همچنین تمرکزش بر این ش

سطوح مشتریان پرسود، به موفقیت دست یافته است.

این شرکت همچنین مزیت های استراتژیک و قابلیت های محوری متعددی با خود به همراه دارد که

زیادی در عرصه وجود دارند، بایستی عالوه بر حفظ در پی حفظ آن بوده است. از آن جا که رقبای جدید و

قابلیت های محوری، قابلیت های جدید را نیز بپروراند.

45

www.hajarian.com

ردگیری اجرای استراتژیک

فصل هفتم

46

www.hajarian.com

ابتدا باید مزیت اقتصادی استراتژی خود را محاسبه کرده و الزامات استراتژیک و عملیاتی خود را به

ی مالی تبدیل کنیم؛ که این گام را از طریق طراحی یک )بودجه هوشمند( اجرایی خواهیم نمود.صورت ها

در قدم دوم باید یک سری شاخص های مدیریتی طراحی کنیم که به ما امکان دهند به اهدافمان در

نمودن این گام تمام ابعاد مرتبط با کسب وکار دست بیابیم.کارت امتیازی متوازن ابزاری مناسب برای اجرایی

به حساب می آید.

بودجه هوشمند؛ الزمه اجرای مناسب استراتژیک 1-7

یک یا چند سال را پوشش می بودجه ها پیش بینی درآمدها و هزینه ها را نمایش می دهند و معموالً

اوضاع الزامات استراتژیک ایجاد فرصت های جدیدی را دنبال می کنند که بیانگر تغییرات عمده ای در دهند.

کسب وکار هستند؛ اما الزامات عملیاتی بر حفظ اثربخشی کسب وکار موجود تمرکز می کنند.

یک روش مناسب برای شکستن این دوگانگی بودجه ای، و همچنین متمایز ساختن نقشی که این

وه سرمایه های مالی خواهند داشت، تفکیک کردن وجوه عملیاتی و وجوه استراتژیک از یک دیگر است. وج

استراتژیک تأمین گر مخارج مورد نیاز برای پیاده سازی برنامه های استراتژیکی هستند که انتظار می رود در

بلند مدت منفعت آفرین باشند؛ درحالی که وجوه عملیاتی مربوط به هزینه های مورد نیاز برای حفظ کسب و

کار در وضعیت کنونی اش است.

بر می گیرند : وجوه استراتژیک سه بخش اصلی را در

سرمایه گذاری در دارایی های مشهود -4

افزایش یا کاهش سرمایه در گردش ناشی از الزامات استراتژیک -1

هزینه های مربوط به توسعه که اضافه بر نیاز های کسب وکار فعلی هستند. -9

کارت امتیاز متوازن 2-7

ین ایده در درجه اول از سه عنصر موفقیت عظیم ا کارت امتیازی متوازن یک ایده عالی و زیرکانه بود.

هرچند شاخص های مالی مهم هستند اما باید با سه سادگی، کاربردی بودن و متناسب بودن ناشی می شد.

مهم دیگر عملکرد که به شرح زیر هستند تکمیل شوند:

47

www.hajarian.com

بعد مشتریان؛ چگونه به مشتریانمان نگاه می کنیم ؟

ارزش آفرین هستند ؟ بعد کسب وکار؛ کدام فرآیندهای کسب وکار

بعد یادگیری سازمانی؛ آیا می توانیم نوآوری، تغییر و بهبود را تثبیت کنیم ؟

( که تصویری موزون از اگر بعد مالی را به این سه بعد اضافه کنیم ترکیبی از این چهار بعد است )

عملکرد کلی کسب وکار فراهم می آورد و این مفهوم جذاب را بیشتر برای ما تشریح می کند.

استراتژی در مرکز کارت امتیازی متوازن 1-2-7

استراتژی باید در مرکز کارت امتیازی متوازن باشد، این بدان معنی است که، پس از تعیین سمت

وسوی مورد نظر خود برای استراتژی کسب وکار و تنظیم دستورالعمل استراتژیک متناظر با آن، باید فرآیند

به ما امکان می دهد بر تشریح استراتژی منتخب، نظارت و ارزیابی انتخاب شاخص هلی مدیریتی ای که

داشته باشیم را، آغاز نماییم. به عبارت ساده تر، ابتدا باید استراتژی را به انجام برسانیم و سپس کارت

امتیاری متوازن را طراحی کنیم.

مدل دلتا و کارت امتیازی متوازن 2-2-7

ه، در حقیقت آن هایی هستند که به عملکرد مالی مربوط می شوند راحت ترین معیارها برای برگزید

خالصه ای از شاخص های معنادار 7-4نماگر چرا که این معیارها به طور کامل تجزیه و تحلیل شده داند.

مالی را برای بکارگیری در دسته های مختلف نشان می دهد.

رکت در ارتباط با رقیبان کلیدی و از بر بیان ارزیابی خارجی از عملکرد اقتصادی ش

شاخص هایی چون: نسبت قیمت به هستند.اتی گسترده، معطوف ریق شاخص های مشاهدط ط

و شاخص های متعدد دیگر. نسبت سود تقسیمی، سود هر سهم، بازاری به دفتری، رآمد،. د

بازدهی سرمایه، پرکاربردترین شاخص ها به حساب می آیند: بازدهی دارایی، بازدهی سهام،

شرکت برای به دست آوردن سود بیش از هزینه سرمایه ود ناخالص فروش. باید به ظرفیت. س

واند با رقبای شرکت مقایسه شود تا نسبت به عملکرد وجه داشته باشیم. این شاخص ها می تت ت

شرکت در صنعت قضاوت شود.

شاخص های

بازار سرمایه

شاخص های

سودآوری

48

www.hajarian.com

سب اهرم بتا یا برای مثال از طریق بازدهی اوراق قرضه اندازه گیری می شود.برح

هم برای بدهی، هم برای دارایی و هم برای دیگر ترکیب های میانگین موزون معنی دار از میان

آن ها.

شرکت به رشد دارایی ها، درآمدها، فروش، فرصت های سرمایه گذاری و هم آنچه که مرتبط با

.نظر می رسد

. سنجه های عملکرد مرتبط با استراتژی مالی7-4نماگر

آنچه ما را نگران کرده چگونگی انتخاب شاخص ها برای سه بعد دیگر کارت امتیازی متوازن است، به

گونه ای که به خوبی با استراتژی کسب وکار هماهنگ شوند.

مدل دلتا و فرآیندهای انطباقی 3-2-7

ش می کند تا به تعادلی مشابه در مسیری که استراتژی کسب وکار تعریف شده است، مدل دلتا تال

دست یابد. بنابراین باید مطمئن شویم که کارت امتیازی متوازن بیانگر ملزوماتی است که، گستره ی کامل

استراتژی ای که همه ی موقعیت های مرتبط را پوشش می دهد، در بر می گیرند.

هدف، سه فرآیند برای کسب وکار تعریف می کنیم، فرآیندهایی که معتقدیم به منظور تحقق این

: اثربخشی عملیاتی، آماج یابی تژی مرتبط هستند را شامل می شوندهسته فعالیت هایی که با اجرای استرا

مشتریان و نوآوری.

اثربخشی عملیاتی 1-3-2-7

را برعهده دارد و براساس یک دیدگاه سنتی این فرآیند مسئولیت تحویل کاالها و خدمات به مشتریان

شامل تمامی عناصر زنجیره عرضه داخلی است. اثربخشی عملیاتی بر تولید مؤثرترین زیرساخت هزینه ای و

سرمایه ای در جهت حمایت از موقعیت استراتژیک و مطلوب کسب و کار تمرکز دارد.

ریسک

هزینه سرمایه

رشد

49

www.hajarian.com

آماج یابی مشتری 2-3-2-7

ل سازمان با مشتری است، هدف نهایی این فرآیند نیز ایجاد بهترین این فرآیند مربوط به تعام

زیرساخت درآمدی برای کسب وکار است.

نوآوری 3-3-2-7

این فرآیند در پی تضمین و تثبیت جریان پیوسته ای از محصوالت و خدمات با هدف تحکیم آینده

کسب وکار است.

فرآیندهای انطباقی و معیارهای تجمعی 4-2-7

فرآیندهای انطباقی هستند، چرا که این فرآیندها ،ی تجمعی محصوالت فرعی و مستقیماارهمعی

ابزارهایی برای اجرای هر گزینه استراتژیک هستند و همچنین به عنوان راهنما و دستورالعملی برای تعریف

عملکرد استراتژی ایفای نقش می کنند.

استراتژیک : شواهد تجربیخلق ارزش به وسیله هرکدام از گزینه های 5-2-7

استراتژی راه حل جامع مشتریان از استراتژی بهترین محصول برتر است و در عوض استراتژی

پایبندسازی به سیستم نیز بهتر از استراتژی راه حل جامع مشتریان است.

ن منافع اقتصادی تحت تأثیر موقعیت استراتژیک تغییر می کند و ارزش افزوده بازاری، تفاوت میا

ارزش بازاری کل سرمایه و بدهی شرکت را با ارزش دفتری آن ها مشخص می کند. ارزش دفتری، کل

سرمایه و بدهی ای است که سرمایه گذاران در شرکت سرمایه گذاری کرده اند.

آخرین آزمون برای محاسبه مزیت هریک از گزینه ها، سنجش ارزش اقتصادی ای است که شرکت ها

امداران خود ایجاد کنند.می توانند برای سه

51

www.hajarian.com

چالش های مدیریت در سازمان غیر انتفاعی

فصل هشتم

51

www.hajarian.com

سازمان های غیرانتفاعی بخش عمده و مهمی از سازمان ها را شامل می شوند، که هدف آن ها خلق

داشت. اولین ثروت اقتصادی نیست بلکه پیگیری فعالیت هایی است که اثر مثبتی بر کلیت جامعه خواهند

مشکلی که هنگام ایجاد یک استراتژی جامع در سازمان های غیرانتفاعی با آن مواجه می شویم گوناگونی

بسیار زیاد آن هاست.

مشتری کیست ؟ 1-8

گاهی اوقات کلمه مشتری مخالف افرادی که در محیط های غیرانتفاعی مشغول به کار هستند را بر

ی تجاری به نظر می رسد و به نوعی برای اهداف اصیل برخی سازمان ها بی می انگیزد. چرا که این لغت کم

معنی است.اما دیگر باید مشخص شده باشد که منظور ما از مشتری، کسی است که محور تمرکز سازمان را

به خود مشغول کرده، کسی که وظیفه ما خدمت رسانی هرچه اثربخش تر به او است.

ویت شود تا نه تنها دریافت کننده محصول نهایی، بلکه آن هایی که در مفهوم مشتری باید به نوعی تق

تأمین مالی سازمان همکاری می کنند را نیز در بر می گیرد.

تعدیل قابلیت ها متناسب با سازمان های غیرانتفاعی 2-8

های نسخه ای از هشت موقعیت استراتژیک مربوط به سازمان های غیرانتفاعی، که قابلیت 2-4نماگر

این سازمان ها را تعیین می کنند و همچنین توضیح مختصری از هشت موقعیت را نشان می دهد.

52

www.hajarian.com

. نام گذاری مجدد موقعیت های استراتژیک برای سازمان های غیرتجاری 2-4نماگر

تأمالتی در باب چالش های استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی 3-8

هدایت اندیشه های خود در مواجهه با چالش های مرتبط با در این قسمت مدل دلتا را به منظور

مدیریت سازمان های غیرانتفاعی، استفاده خواهیم کرد.

استراتژی بهترین محصول 1-3-8

برای دست یابی به استراتژی بهترین محصول، سازمان های غیرانتفاعی باید بر دو نوع موقعیت

د: کارآیی اجرایی و تمایزاستراتژیک مرتبط با این گزینه تمرکز نماین

کارآیی اجرایی 1-1-3-8

فشارهای رقابتی مربوط به سازمان انتفاعی بسیار سنگین است، و مدیران باید توجه و تمرکز زیادی

صرف رقابتی بودن از لحاظ قیمت نمایند.اما در یک محیط غیرانتفاعی این فشار چندان قوی نیست.

53

www.hajarian.com

های مناسبی را برای سنجش عملکرد ایجاد کنند و هوشیاری قیمتی را بنابراین ضروریست که مدیران معیار

در سراسر سازمان ارتقاء دهند.

تمایز 2-1-3-8

در کسب وکارهای انتفاعی هم رنگی زمانی اتفاق می افتد که هیچ تمایزی در عرضه محصوالت وجود

که در محیط های غیرانتفاعی، نداشته باشد، اتفاقی که اغلب منجر به جنگ قیمت نیز می شود. از آن جا

احتمال عرضه محصوالت یا خدمات مشابه اندک است، بنابراین یافتن دام هم رنگی به روشنی کسب و

کارهای انتفاعی نیست. در این محیط، هم رنگی در اصل به معنای نقص و کمبود ابتکار است. در این شرایط،

فرد برای مشتری فراهم کند.مسأله اصلی، عرضه چیزی است که جذابیتی منحصربه

استراتژی راه حل جامع مشتریان 2-3-8

شناخت صحیح و آماج یابی مشتریان در سازمان های غیرانتفاعی به مراتب مهم تر از سازمان های

انتفاعی است. مفهوم مشتری نیز باید گسترش یابد تا نه تنها دریافت کننده عرضه نهایی سازمان را در بر

شامل کسانی که در تأمین سرمایه همکاری می کنند نیز بشود. پیشنهادهای ارزشی نوآورانه باید گیرد، بلکه

برای افراد صاحب رأی مرتبط ساخته شوند.

برای فهم بهتر درباره ی این که سازمان های غیرانتفاعی چگونه می توانند استراتژی راه حل جامع

تبط با آن را بازخوانی خواهیم کرد: جذب و توسعه مشتریان را اتخاذ کنند موقعیت های سه گانه مر

مشتریان، انتقال دانش، گستردگی کامل عرضه.

جذب و توسعه مشتریان 1-2-3-8

در این موقعیت استراتژیک توجه به دو نکته ضرورت دارد:

. تعریف صحیح از مشتری 4

. تشخیص بخش های مختلفی که ما را در ارائه پیشنهاد ارزشی متمایز، کمک می کنند.1

54

www.hajarian.com

انتقال دانش 2-2-3-8

در بسیاری از سازمان های غیرانتفاعی انتقال دانش امری بسیار مهم و حیاتی است.برای مثال دانشگاه

هارا در نظر بگیرید که انتقال دانش در آن ها،اساسی ترین چیزی است که می توانند برای حوزه کاری خود

فراهم کنند.

گستردگی کامل عرضه 3-2-3-8

ع تشخیص خالقانه آن دسته از نیازهای مشتریان است که می توانیم به طور مؤثر در این جا، موضو

آن ها را تأمین نماییم.

استراتژی پایبند سازی به سیستم 3-3-8

پایبندسازی به سیستم موقعی است که در اغلب موارد، برای کسب وکارهای انتفاعی در دسترس و یا

به چنان جایگاه رقابتی قدرتمندی است که بر بازار تحت پوشش، عملی نیست.این موقعیت نیازمند دستیابی

تسلط کامل ایجاد کند.

برای کمک به درک خود درباره ی این که سازمان های غیرانتفاعی چگونه می توانند استراتژی

ل پایبندسازی به سیستم را اتخاذ کنند؛ سه موقعیت مربوط به این اثر را مورد مالحظه قرار می دهیم: کانا

های عرضه، پشتیبانی سیستم و ارزشمندی اندیشه.

کانال های عرضه 1-3-3-8

بسیاری از مؤسسات دولتی و برخی از سازمان های غیرانتفاعی برای انجام فعالیت های ویژه خود

دارای حقوق و مجوزهای خاصی هستند، و از این طریق کانال های اختصاصی را برای خود فراهم می کنند

از خدمات آن ها بهره مند شوند. تا خودشان

اگرچه تمامی سازمان های غیرانتفاعی از انحصاری همه جانبه برخوردار نیستند، اما باز هم در زمینه

های مربوط به خودشان از موقعیتی خاص بهره می برند، که تبعاً حضور آن ها را برجسته می سازد.

55

www.hajarian.com

پشتیبانی سیستم 2-3-3-8

ی، مبتنی بر قرارگیری منظم سیستم های انحصاری است. به گونه ای که شبکه این نوع از پایبندساز

ای را ایجاد می کنندکه تمامی بخش هایی که عهده دار عرضه خدمات هستند را، یکپارچه می سازند.

ارزشمندی اندیشه 3-3-3-8

فرد تمرکز دارد، این موقعیت از گزینه پایبندسازی به سیستم، برایجاد ارزش ها و ایده های منحصربه

ارزش ها و اندیشه هایی که تمایز فکری و غیرمادی را برای سازمان به ارمغان می آورند.

پویایی غیرمعمول در تحول سازمان های غیرانتفاعی 4-8

پیشنهادی که از مدل دلتا به منظور اطمینان حاصل کردن از تحول بی عیب و نقص سازمان ها ی

، کامالً با تحوالت مرسومی که در کسب و کارهای انتفاعی رخ می دهد، متفاوت غیرانتفاعی بیرون می آید

است.

. تکامل مرسوم موقعیت های استراتژیک در سازمان های انتفاعی2-1نماگر

56

www.hajarian.com

. تحول غیرعادی موقعیت های استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی42-9نماگر

مورد کاوی کار گروه توسعه اقتصادی سنگاپور؛ کاربرد مدل دلتا برای یک سازمان غیرانتفاعی 5-8

کارگروه توسعه اقتصادی به عنوان هیئتی قانونی و تحت نظر وزارت صنایع و معادن شکل گرفت و

ت یافت.برای ایجاد رشد پایدار و فراهم آوردن فرصت های کسب و کار برای مردم سنگاپور مأموری

. وظایف استراتژیک مدل دلتا2-1نماگر

شایستگی های موجود و

مطلوب شرکتبخش بندی و پیشنهاد

ارزشی مشتریان

مأموریت کسب و کار

دستورالعمل استراتژیک

ردگیری اجرای استراتژی

57

www.hajarian.com

بخش بندی مشتریان 1-5-8

سطح پنجم: سرمایه گذاران حساس به هزینه -

سطح چهارم: کسب و کارهای تازه تاسیس و خوش آتیه -

سطح سوم: سرمایه گذاران بلند مدت -

سطح دوم: سرمایه گذاران سطح سیستم -

: سرمایه گذاران استراتژیکسطح اول -

قابلیت های موجود و مطلوب کارگروه توسعه اقتصادی سنگاپور 2-5-8

قابلیت های کارگروه توسعه اقتصادی سنگاپور را براساس موقعیت های استراتژیک هشت گانه سه

وجهی دسته بندی می کنیم.

58

www.hajarian.com

سنگاپور. شایستگی های موجود و مطلوب کارگروه توسعه اقتصادی 2-5نماگر

مأموریت کارگروه توسعه اقتصادی سنگاپور 3-5-8

أموریت کارگروه توسعه اقتصادی سنگاپور ایجاد رشد پایدار و همچنین فراهم کردن فرصت های م

کسب وکار برای مردم این کشور است.

مهم است که کارگروه توسعه ی اقتصادی سنگاپور خود را در موقعیت یک سازمان آینده نگر قرار

دهد، و بر آنچه مشتریان نه تنها امروز بلکه در آینده نیز به دنبال آن هستند تمرکز کند. اهمیت این مطلب

59

www.hajarian.com

به این خاطر است که برخی سیاست ها، برنامه ها و زیرساخت ها سال ها طول می کشد تا ایجاد گردند و

توسعه یابند.

گاپوردستورالعمل استراتژیک کارگروه توسعه اقتصادی سن 4-5-8

نشان داده شده است، در 2-6دستورالعمل استراتژیک کارگروه توسعه ی اقتصادی سنگاپور در نماگر

این نمودار پیشرانه های استراتژیک نیز براساس اولویت لیست شده اند.

61

www.hajarian.com

پیشرانه های استراتژیک

واحدهای سازمانی

فرآیندها

ی کسب

وکار

سنجه های

عملکردرئیس

هیئت

مدیره

مدیر

عامل

هیئت

مدیره

مدیر

گروه

منابع

انسانی

بخش

مدیریت

ارشد

اطالعاتی

مدیریت

مالی

گسترش

منابع

فعالیت

جهانی

کسب

وکارهای

جدید

برنامه

ریزی

مدیریت

اجرایی

ایجاد پیشنهاد ارزشی و

سازگار عرضه به سرمایه

گذاران

4

4

1

4

1

1

CT تکمیل و نجاما

وظایف

توسعه گستره ی دانش در

بخش های خاص صنعت

4 4 1 4 1 1

I پیشرفت گزارش

جذب استراتژیک سرمایه

گذاران کلیدی

4

4

4

1

1

CT کارت و ابزارها

امتیازی های

مشتری جذب

هماهنگی ساختارهای

سازمانی، فرآیندها، سنجه

ها و پاداش ها

4

4

4

1

1

4

1

1

OE

پیشرفت گزارش

هماهنگ در

ها فعالیت سازی

همچنین و

بازسازی تکمیل

ها

گسترش هنجارها و ارزش

های شرکت

4

4

4

4

1

4

OE

ارائه ارزش های

شرکتی و رویه

های استاندارد

عملکرد

ایجاد بازارهای جدید

1

4

1

4

4

CT فعالیت سطح

های سرمایه

گذاری در هر

منطقه

برنامه های نوآوری در

راستای خلق صنایع جدید

و تمرکز کسب وکار

4

4

1

1

4

4

1

E/B

تعداد بخش های

جذب شده

سطح جدید،

فعالیت های

تجاری در هر

صنعت جدید

تفویت جذب مشتری به

وسیله اقداماتی در سطح

جهانی

4

4

1

4

CT گزارش پیشرفت

تعداد مشتریان

جذب شده در

پیامدهای بالقوه

تقویت پشتیبانی فناوری

اطالعات برای فعالیت

های تجاری در کل جهان

4

1

4

1

1

1

OE گزارش پیشرفت

مدت توقف

سیستم و میزان

استفاده

جذب استعدادها در

جهت باال بردن ظرفیت

های داخلی

4

4

4

1

1

OE سطح استعداد

پرسنل عملیاتی و

نرخ گردش

معامالت

خانه های سایه دار: سرگروه، نقش پیشرو در اجرای پیشرانه استراتژیک نقش مهم در پشتیبانی و هماهنگی -1 ر تنطیم و اجرا نقش کلیدی د -4B مدل کسب وکار : CTآماج یابی مشتریان : OE اثربخشی عملیاتی :

. پیشرانه های استراتژیک شرکت2-6نماگر

61

www.hajarian.com

ردگیری اجرای استراتژیک 5-5-8

بودجه ریزی هوشمند -

کارت امتیاز متوازن -

فرهنگ کارگروه توسعه اقتصادی سنگاپور 6-5-8

این کارگروه به عنوان یکی از مهم ترین هیئت های قانونی دولت که عهده دار رشد اقتصاد است،

براین نه تنها قادر به جذب استعدادها و توانمندی ها برای پیوستن به کارگروه بود؛ بلکه شناخته شده بود. بنا

از سوی رهبرانی توانمند و بانفوذ نیز رهبری می شد. فرهنگی قدرتمند در این سازمان گسترش یافت، که به

.گونه ای روشمند، ارزش و اخالق کاری کارمندان داخلی و بین المللی را هدایت می کرد

62

www.hajarian.com

مقایسه میان سه چارچوب استراتژیک : پورتر، نگاه مبتنی بر منابع به شرکت و مدل دلتا

فصل نهم

63

www.hajarian.com

پورتر هم صایع خوب و هم صنایع بد را مورد دقت قرار می دهد. نتیجه منطقی نگاه پورتر این است

ن یا تمایز محصول. که تنها دو راه برای رقابت وجود دارد: یا هزینه پایی

از سوی دیگر، نگاه مبتنی بر منابع، به جای آن که به صنعت به عنوان منبع سودآوری بنگرد، بر این

ت معطوف گردند. تأیید دارد که توجهات باید به خود شرک

برخالف این دو دیدگاه، مدل دلتا مشتری را در مرکز استراتژی قرار می دهد و ماهیت استراتژی را

با مشتری تعریف می کند.دست یابی به پیوند عمیق

چارچوب موقعیت رقابتی پورتر 1-9

براساس مدل پورتر، دو عامل بنیادین در سودآوری یک کسب وکار نقش دارد: ساختار صنعتی که

کسب وکار در آن فعالیت می کند و موقعیت رقابتی کسب وکار در درون آن صنعت.

این دو مؤلفه همان ورودی هایی هستند که دستورالعمل استراتژیک یک کسب وکار را مشخص می

اساس این 3-4کنند و همچنین به شکل گیری و اجرای استراتژی آن کسب وکار منتهی می گردند. نماگر

چارچوب را به تصویر می کشد.

. چارچوب کلی برای تشریح سودآوری یک کسب و کار3-4اگرنم

تثبیت موقعیت رقابتی

دستیابی به مزیت رقابتی

پایدار

ساختار صنعت

عواملی که سودآوری

تحت تأثیر قرار صنعت را

می دهد

طراحی و اجرای استراتژی

تعریف و اجرای وظایف

مدیریتی

64

www.hajarian.com

مؤلفه های ساختار صنعت: نیروهای پنج گانه ی پورتر عبارتند از :

یگزین ها، تأمین کنندگان، موانع ورودرت خریداران، دسترسی به جارقابت میان رقبا، قد

اردهزینه پایین یا تمایز: مدل پورتر تنها دو گزینه استراتژیک د 1-1-9

دو راه برای رقابت وجود دارد: هزینه پایین یا تمایز

دگان هزینه ی پایین، قیمت گذاری پایین تر از قیمت رقبای کارآیی ساختار هزینه ای عرضه کنن

متوسط را ممکن می سازد، که در نهایت ممکن است رقبای متوسط را از گردونه کسب وکار خارج کند.

ین باید تمایز باشد، یعنی ارائه ویژگی های به همین دلیل است که جایگزین و بدیل هزینه پای

منحصربه فرد که مشتری ارزشش را می داند و بهای بیشتری برای آن می پردازد.

بهترین محصول

دالر بر واحد

بازیگر معمولی بازیگر هزینه پایین ازیگر تمایزب

. هزینه پایین یا تمایز3-1نماگر

به هر حال موقعیت راه حل جامع مشتریان با ایجاد صرفه جویی قابل توجه در هزینه ها و یا افزایش

دهد. درآمد بدیل و جایگزین احتمالی مطلوبی به مشتریان ارائه می

صرفه جویی های مشتری های مورد بحث را نشان می دهد. 3-9نمودار

هزینه

هزینه

هزینه

حاشیه سود

حاشیه سود

حاشیه سود

65

www.hajarian.com

. راه حل جامع مشتریان؛ گزینه مطلوب احتمالی3-9نماگر

فرمول موفقیت پورتر 2-1-9

بر اساس نظر پورتر؛ استراتژی جنگ است.

توضیحاتی در باب چارچوب های پورتر 3-1-9

پورتر متدولوژی محکمی ارائه کرده که امکان بازنگری سیستماتیک ساختار صنعت و موقعیت رقابتی

را فراهم می آورد.

زنجیره ارزش، روشی برای تبیین فعالیت های اصلی یک کسب وکار است و همچنین شیوه ای است

که شرکت از آن طریق می تواند در برابر رقبای خویش به مزیت رقابتی دست یابد.

مدل پورتر نقش مشتری را کم رنگ و حاشیه ای می سازد.

ورترهشدارهایی در باب چارچوب های پ 4-1-9

از نظر مدل دلتا، اگر دقت نکنید، چارچوب پورتر احتماالً شما را به سمت نتیجه گیری اشتباه سوق

می دهد.

رقبا را نیروی محرکه قرار دادن.

66

www.hajarian.com

به سمت تقلید، تجانس و در نهایت هم رنگی در کسب نگرانی و توجه بیش از حد به رقبایتان شما را

وکار پیش می برد.

یز؛ بنیانی متزلزل به نظر می رسد.محدودسازی گزینه های استراتژیک به دو مؤلفه هزینه پایین و تما

نگاه مبتنی بر منابع به شرکت 2-9

مسیری متفاوت با رویکرد پورتر می باشد و بر توجه به عوامل محرک بازار تکیه دارد. پورتر بر این باور

بود که ساختار صنعت نقشی محوری برای ایجاد فرصت های سودآوری برتر ایفا می کند. اما نگاه مبتنی بر

منابع نیروهای اصلی مزیت رقابتی را، عوامل محرک می داند. به این معنی که، این نیروها به توسعه منابع و

توانمندی ها بستگی دارد.

مؤلفه های کلیدی نگاه مبتنی بر منابع به شرکت

ماهیت نگاه مبتنی بر منابع به شرکت که چهار مؤلفه کلیدی دارد را به تصویر می کشد. 3-1نماگر

. نگاه مبتنی بر منابع شرکت؛ مؤلفه های مزیت رقابتی3-1نماگر

عدم توانایی رقبا در

تقلید و جایگزینی

پایداری

حمایت شده از سوی

منابع و توانمندی هایی

که شرکت دارا می

باشد.

قابلیت های

منحصربه فرد

مزیت رقابتی

نگهداری ارزش خلق

شده در درون شرکت

قابلیت تصاحب

جبران کردن هزینه

های بدست آوردن

نمندی هامنابع و توا

مانبندیرصت یابی/زف

67

www.hajarian.com

فرمول کامیابی نگاه مبتنی بر منابع

گسترش منابع و توانمندی های بی نظیر، ارزشمند و غیر قابل خرید و فروش هستند و شایستگی

های منحصر به فرد شرکت را تشکیل می دهند.

پایدارسازی مزیت های حاصل شده از طریق جلوگیری از تقلید یا جایگزینی توسط رقبا.

تصاحب رانت های اقتصادی حاصله به وسیله جلوگیری از توقف ها و رکودهای منفی.

بوط بر مزایای حاصله غلبه کند.تضمین این که فرآیند اجرایی به نحوی انجام گیرد که هزینه های مر

چارچوبی عملی از کاربردهای نگاه مبتنی بر منابع به شرکت 4-2-9

. رویکرد مبتنی بر منابع به تحلیل استراتژیک : چارچوبی عملی3-5نماگر

68

www.hajarian.com

به شرکت و مدل دلتا مقایسه میان الگوی پورتر، نگاه مبتنی بر منابع 3-9

نگاه مبتنی بر مدل دلتا

منابع

پورتر

تمرکز استراتژی

بنگاه

گسترده)شرکت،مشتری،تأمین

کننده،تکمیل کننده(

شرکت

صنعت و کسب و کار

انواع مزیت های رقابتی

راه حل جامع بهترین محصول،

پایبندسازی به سیستم مشتریان،

توانمندی های منابع،

ی محوریشایستگی ها

تمایز هزینه پایین،

رقابت امالک و مستغالت پیوند عمیق با مشتری استراتژی به مثابه

. مقایسه ای میان چارچوب های استراتژی3-6نماگر

مدل پورتر نگاه مبتنی بر منابع مدل دلتا

بخش بندی مشتریان و پوشش محیطی

پیشنهاد ارزشی مشتری

مدل پنج نیرو ندارد

شرکت به عنوان مجموعه ونیواکاوی در

ای از قابلیت ها؛موقعیت

های هشت گانه

استراتژیک

منابع،توانمندی

ها،قابلیت های محوری و

اصلی

زنجیره ارزش

. چگونگی ساختار استراتژی با پویش محیطی و واکاوی درونی تعامل می کند.3-7نماگر

دلتا: تفکر فارغ از پیش فرض ها باز تفسیر مدل نیروهای پنج گانه پورتر به کمک مدل 4-9

1) تازه واردها)موانع ورود

9 تکمیل کنندگان

بدیل ها و جایگزین ها 4

. باز تفسیر نیروهای پنج گانه پورتر از طریق مدل دلتا3-2نماگر

تأمین کنندگان خریداران

4 5 رقبای 3

صنعت شدت و سختی

رقابت

69

www.hajarian.com

در جست و جوی نیروی دگرگون ساز ده برابر 1-4-9

نیرویی که مسبب تغییرات بزرگی است که قواعد و عرصه رقابت را دگرگون می سازد. چرا که مرتبه

ی بزرگی آنان بسیار بیشتر از نیروها و عوامل موجود در صنعت است.

ایجاد موانع در پیرامون مشتریان 2-4-9

روهایی که از ورود دیگران به داخل صنعت جلوگیری می کنند، در نظر موانع ورود را به عنوان نی

بلکه به ساخت موانعی پیرامون فردفرد مشتریان کلیدی خود بیاندیشید که موجب پایبندی آنان می نگیرید.

این روش، نتیجه یک دیدگاه رفتاری ناپسند نیست، بلکه برعکس برارتباطی بسیار قوی و دوطرفه بنا گردد.

که هیچ یک از دو طرف آن را نخواهند شکست.شده

رقبا معیار عملکرد شما به حساب نمی آیند 3-4-9

ما نمی گوییم که باید از رقبایتان چشم پوشی کنید، بلکه برعکس پیشنهاد می کنیم که به دقت آن

ام دهید و چه کاری را ها را مورد مطالعه قرار دهید، زیرا از این طریق می توانید بیاموزید که چه کاری را انج

انجام ندهید.

ایجاد و پرورش زنجیره ارزش 4-4-9

مشتریان و تأمین کنندگان همکاران طبیعی شما هستند، که بایستی با همکاری آنان و به طور

مشترک، پیشنهادهای ارزشی را برای مشتریانتان فراهم نمایید. استفاده از تکنولوژی تجارت الکترونیک نیز

به گسترش ارتباط با آن ها کمک کند.می تواند

یک بازیگر جدید اضافه کنید؛ تکمیل کنندگان 5-4-9

از طریق یک پیشنهاد ارزشی دو طرفه و جذاب، تکمیل کنندگان را تبدیل به همکاران وفادار خود

کنید و مجبورشان کنید در کسب وکار شما سرمایه گذاری کنند.

71

www.hajarian.com

، در بر دارنده فرصت های بزرگصنایع متفرقه و پراکنده 6-4-9

اگر مشتریان، تأمین کنندگان و تکمیل کنندگان شما فراوان، متفرق و یا توسط بازیگران اصلی

صنعت نادیده گرفته شده اند؛ می توانید در یک فرصت طالیی مانند چسبی قوی عمل کرده، موجب پیوند

در این میان معرفی شوید.اجزای صنعت شوید و شما نیز به عنوان یک پیشرو قدرتمند